373.24-C355f-Capitulo II

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN,
PRODUCCIÓN, OPTIMIZAR, PRODUCTIVIDAD, JUSTO A TIEMPO,
COMPETITIVIDAD
A. GENERALIDADES
El capítulo II nos presenta la información teórica sobre las variables a utilizar para el
modelo de Producción Justo a Tiempo. Dichas variables permiten documentar y
enriquecer la propuesta presentada en el capítulo IV.
Inicia con información del Modelo, tipos de modelos e Importancia; Administración:
desarrollo histórico, las diferentes escuelas del pensamiento administrativo, el
proceso administrativo e importancia; Producción: Las fuerzas productivas, los tipos
de producción, elementos del proceso productivo en la Industria Láctea, etapas del
proceso productivo; Optimiza y Productividad; El Sistema de Producción Justo a
Tiempo, Elementos, Beneficios o Ventajas, los 7 pilares del Justo a Tiempo,
administración del sistema, rediseño de la distribución en planta, incremento de la
calidad, la herramienta del Kanban, implementación de un sistema: Competitividad:
Competir, competitividad y competencia, ventajas competitivas mediante la creación
de valor, mejoramiento continuo de la calidad , el manejo del factor tiempo,
elementos claves para la competitividad en la organización.
B. MODELO
1. Definiciones
Todo modelo puede considerarse como un conjunto organizado de ideas concebidas
de tal manera que conformen una estructura conceptual física, química o
matemática, con la cual sea posible explicar satisfactoriamente el comportamiento,
las características o la naturaleza del fenómeno que se investiga. En forma sencilla,
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un modelo es una representación de la realidad, puede ser gráfica, física o
matemática >30
Es una representación simple de las propiedades centrales de un objeto,
circunstancia o una relación del mundo real, que puede ser oral, material, o
matemática y que estas relaciones complejas se muestren en términos fáciles de
entender e identificando las relaciones básicas de cada una de ellas. >31
Quien hace ciencia, relaciona hipótesis, leyes, teorías y hechos a través de los
modelos científicos; estos pueden conceptualizarse suponiendo que con ellos es
posible representar la suposición, indicar las condiciones ideales en las que se
comprueban hipótesis, leyes o teorías y considerar un caso particular de la conjetura
general correspondiente.
El modelo científico
podría definirse como un instrumento ideal utilizado para
demostrar de una manera lógica y simplificada la solidez y veracidad de cualquier
teoría. Lo anterior induce a dar por cierto que una teoría científica es consistente si
está fundamentada en un modelo.
Entre las características del quehacer diario científico de nuestra era, es de mucha
relevancia el uso del concepto de modelo en las ciencias actuales y formales así
como también en las modernas ciencias del hombre en las cuales ,los investigadores
trabajan, sean estas modelos de sociedades, enseñanza, comportamiento,
inteligencia, personalidad o relaciones laborales.
________________________________
>30 BARRY RENDER; JAY HEIZER. Principios de Administración de Operaciones. México. Editorial Prentice
Hispanoamericana, 1ª edición. 1996.
>31 JAMES A. F. STONER, Administración. México. Editorial Prentice, 6ª edición. 1996.
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2. Tipos de Modelos
a) Modelo del sistema
Cuando se interactúa con un sistema, se necesita de conceptos sobre como se
relacionan sus variables entre sí. En una definición amplia, se llama modelo
del
sistema a esa relación que se asume entre las señales observadas. Obviamente, los
modelos pueden tener distintas formas y ser presentados con distintos grados de
formalismo matemático, el uso para el que se diseñe el modelo determinará el grado
de sofisticación que se requiera para convertirlo en un modelo apropiado.
b) Modelos mentales
En la vida diaria muchos sistemas se asocian con modelos mentales que no
involucran ningún tipo de formalización matemática, pero que son muy útiles para el
desarrollo de las actividades que el ser humano realiza. Para manejar un carro, por
ejemplo, se necesita el conocimiento según el cual, al girar el timón a la izquierda se
logra que el carro gire a la izquierda, junto con cierta información subyacente en la
memoria muscular, que no debe ser subestimada.
c) Modelos gráficos
Para algunos sistemas resulta adecuado describir sus propiedades usando tablas
numéricas y/o graficas, Se llamaran a tales descripciones modelos gráficos, dentro
de ellos se encuentran sistemas lineales, que pueden ser descritos de forma
particular por sus respuestas al impulso o por sus respuestas de frecuencia.
d) Modelo de Software
El modelo de un sistema usado en una simulación de computador es un programa
para
sistemas complejos, este programa puede ser constituido por muchas
subrutinas y
tablas interconectadas, puede ser posible resumirlo analíticamente
como un modelo matemático. El modelo de software se emplea para simulación y
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predicción, que son dos aplicaciones ampliamente usadas en otros campos
incluyendo áreas no técnicas como la economía, la ecología y biología.
e) Modelo Matemático
El modelo matemático también se presenta idealizado, quiere decir en parte integral
de la
vida diaria, pero expresado en términos de símbolos y expresiones
matemáticas. Las leyes de la física como: F = ma y E = mv2 son ejemplos y
expresiones matemáticas.
En forma parecida, el modelo matemático de un problema industrial es el sistema de
ecuaciones y expresiones matemáticas relacionadas que describen la esencia del
problema. Se emplea cuando la función objetivo y las restricciones del modelo se
pueden expresar en forma cuantitativa o matemática como funciones de las variables
de decisión.
f) Modelos de simulación
Un modelo de simulación divide el sistema representado en módulos básico o
elementos que después se enlazan entre sí por medio de relaciones lógicas bien
definidas, por lo tanto, las operaciones de cálculos pasarán de un modulo a otro
hasta que se obtenga un resultado de salida. Los modelos de simulación cuando se
comparan con modelos matemáticos ofrecen mayor flexibilidad al representar
sistemas complejos, pero esta flexibilidad no está libre de inconvenientes. La
elaboración de este modelo suele ser costoso en tiempo y recursos.
3. Importancia
Ayuda a obtener una solución óptima para el modelo original puede ser mucho
menos que ideal para el problema real, se consideran también como una guía de
manera que es necesario hacer un análisis adicional. El análisis anticipado,
constituye una parte muy importante, éste determina qué parámetros del modelo son
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los más críticos, los parámetros críticos del modelo son aquellos cuyos valores no se
pueden cambiar sin que la solución óptima cambie.
4. Construcción de modelos
La primera actividad que se debe realizar es el estudio del sistema relevante, esto
incluye determinar los objetivos, las restricciones sobre lo que se puede hacer, los
diferentes cursos de acción posibles las interrelaciones del área bajo estudio con
otras áreas de la organización, los límites de tiempo para tomar una decisión . Este
proceso de definir el problema es muy importante ya que afectará en forma
significativa las conclusiones en estudio, lo cual hace imposible extraer una
respuesta correcta de un problema equivocado.
Una vez definido el problema la siguiente etapa consiste en reformularlo para su
análisis, mediante la construcción de un modelo que represente la esencia del
problema. Los modelos son representaciones idealizadas de la realidad. Los
modelos tienen muchas ventajas sobre una descripción verbal del problema, una
ventaja obvia es que el modelo describe un problema en forma mucho más concisa.
Al desarrollar el modelo, se recomienda empezar con una versión muy sencilla y
moverse, en forma evolutiva, hacia modelos más elaborados que reflejen mejor la
complejidad del problema real. Los modelos siempre deben ser menos complejos
que el sistema real, de otra manera, no tiene sentido trabajar con modelos si se
puede trabajar con el sistema real en sí.
Sin duda que la primera versión de un modelo grande tenga muchas fallas, por lo
tanto antes de usar el modelo debe probarse para identificar y corregir todas las
fallas que se pueda, este proceso de prueba y mejoramiento se conoce como
validación del modelo.
Un modelo es válido si, independientemente de sus
inexactitudes, puede dar una predicción confiable del funcionamiento del sistema.
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Un método común para probar la validez de un modelo es comparar su
funcionamiento con algunos datos pasados disponibles del sistema actual. Debe
notarse que tal método de validación no es apropiado para sistemas que no existen,
ya que no habrá datos disponibles para poder comparar. Otro método podría ser
incluir a una persona que no haya participado en la formulación del modelo, para
poder encontrar errores que el equipo de trabajo no encontró.
Una vez desarrollado el sistema para aplicar el modelo, la última etapa consiste en la
implantación de los resultados probados del modelo. Esto básicamente implicaría la
traducción de estos resultados en instrucciones de operación detallada, emitidas en
una forma comprensible a los individuos que administrará y operarán el sistema.
C. ADMINISTRACIÓN
1. Definiciones
Es un conjunto de principios, técnicas y prácticas que permiten dirigir cualquier
organización social, estableciendo modelos racionales de trabajo que posibiliten
alcanzar objetivos comunes mediante la división del esfuerzo en tareas funcionales
controladas por un poder central. Dada la organización como una estructura y un
contenido, la administración es la fuerza operante que imprime a la empresa la
dirección a seguir para conseguir sus objetivos. >32
Para George Terry, la administración es un proceso distintivo que consiste en la
planeación, organización, ejecución y control, ejecutados para determinar los
objetivos, mediante el uso de gentes y recursos >33
La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante a las
organizaciones. Todas ellas cuentan con personas que tienen el compromiso de
________________________________
>32 JOSE SILVESTRE MENDEZ MORALES. Economía y la Empresa. México. Editorial Mc Graw-Hill, 2ª edición.2002.
>33 GEORGE TERRY. Principios de la Administración. México. Editorial CECSA, 6ª edición. 1975.
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servirles para alcanzar sus metas, por lo tanto, una organización no es más que la
agrupación de una manera estructurada de dos o más personas, para alcanzar un fin
que se pretende solventar llamado meta o una serie de metas especificas que son
elementos fundamentales de la organización.
La administración es una especialidad que trata de los argumentos referentes al
tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones>34
La buena actuación de los gerentes y el desempeño gerencial es tema de muchos
debates, análisis y confusiones en todas partes del mundo. Ocurre lo mismo con el
desempeño organizacional, es decir, el grado en que las organizaciones cumplen
con su tiempo. La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos
presentados por Peter Druker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la
administración: la eficiencia y la eficacia. Druker dice: eficiencia significa “hacer
correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”.
2. Desarrollo Histórico de la Administración
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración.
Algunos escritores remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos
organizativos de la iglesia y las milicias antiguas. Las innovaciones tales como la
extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la
contabilidad de la partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de las organizaciones y de esta forma el nacimiento formal
de la administración. Sin embargo, es en el siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer
_________________________________
>34 CORINA SCHEMELKES. Manual para la Presentación de Anteproyectos e Informes de Investigación Tesis. México.
Editorial Oxford, 2ª edición. 1998.
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acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la
revolución industrial.
En el Siglo XIX algunos piensan en la administración moderna como una disciplina
que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas
clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a
la asignación de los recursos, a la producción y a la fijación de precios. Al mismo
tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron
herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos
de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Leon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la
Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre
Administración en 1881.
Luego durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que
las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la
ingeniería la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.
La administración como actividad práctica existió desde que dos o más personas
unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. Así surgieron las
organizaciones.
El
estudio
de
la
administración
surge
como
movimiento
denominando Comercialismo y continua con el derecho Administrativo a partir de la
Revolución Francesa, para luego constituir un campo de atención política y
administración pública que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los
asuntos del gobierno cambiando la improvisación por la previsión y basando su
acción en sólidos principios elaborados utilizando la metodología científica.
La Administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos
individuales desde que el hombre comenzó a formar grupos para alcanzar metas que
no habría podido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre toma
conciencia de su existencia y comienza a intentar controlar una serie de variables
para hacer de su vida algo más seguro y confortable.
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En efecto, la administración como preocupación es casi tan antigua como la
Humanidad misma. Existen escritos y otros datos relacionados con la administración
que datan desde la antigüedad; se puede citar preocupaciones de los antiguos
pueblos, como los egipcios, griegos y romanos, de la iglesia católica, de las
organizaciones militares, de economistas, políticos y mercantilistas. Todas estas
preocupaciones podrían calificarse como intentos empíricos, filosóficos o precientíficos para mejorar la administración.
3. Escuelas del Pensamiento Administrativo
a) Escuela de Administración Científica
Alrededor de la década de 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus
teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of Management" de
Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor
(1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En
1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer
consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de
Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad
japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas
de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Lilian y Frank y Frank Gilbreth.
Frank Gilbreth considerado como el iniciador de la eficiencia, fue un Estadista de la
Administración Científica que influyó en el pensamiento industrial, enmarcando en su
obra: “Ciencia de la Administración”; como colaboradora más cercana, su esposa
Lilian, Psicóloga Industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo y en
conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores.
Introdujo a los
estudios administrativos en la industrial en análisis motivacional que contribuyó en
gran medida a desarrollar el estudio de tiempos y movimientos.
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b)Escuela de Administración General e Industrial
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de
1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro
“Administración Industrial y General”:
Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de
un superior.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción,
coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de ésta.
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de
los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicación un correcto comportamiento.
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
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Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como
si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
c) Escuela Burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho
control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias
que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo
detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía
gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente
fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que
sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto
valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al
pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó,
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claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
d) Escuela de Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque
clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de
reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la
psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros
colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca
de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el
centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
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representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosos de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.
e) Escuela Psicológica
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de
vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas
tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base
de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la
persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y
su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y.
Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan,
desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que
todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse,
lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la
organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán
desmotivar.
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f) Administración Moderna
Henry Fayol
Conocido como “padre de la teoría administrativa moderna”. Dividió las actividades
industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración,
como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena
escalar (jerarquía) y el espíritu de cuerpo. >35
El primero en estudiar el comportamiento gerencial, Fayol pensaba que las prácticas
administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina
congruente de la Administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza
hasta la fecha.
Frederick W. Taylor
Conocido como “padre de la administración científica”. Su principal interés fue la
elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y
salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico.
Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y
cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y y el desarrollo de los
trabajadores. >36
Sus aportaciones principales como uno de los primeros exponentes de la
Administración Científica son: Los Principios administrativos, los mecanismos de
administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de
los trabajos humanos, fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
_________________________________
>35 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHCH. Administración Una Perspectiva Global. México. Editorial Mc. Graw-Hill, 11ª. Edición,
1998. Pág. 17.
>36 HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHCH. Ob. Cit., P.17
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El desarrollo de una verdadera ciencia de la Administración, de tal manera que
se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
era responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total de la
mentalidad de los obreros y patrones, en lugar de contender por las utilidades, las
dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y en su opinión, al
hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que ambas partes se beneficiarían
de los resultados interesándose mutuamente por elevar la productividad.
4. Proceso Administrativo
La administración puede plantearse en términos de cuatro funciones generales:
Planificación, Organización, Dirección y Control
Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio en términos generales sigue
siendo el de mayor aceptación.
Planificar: implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto
es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
Organizar: Es el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas en forma conjunta en función de la entidad a la cual
pertenecen. Implica el cómo y en qué forma se deben hacer las cosas dentro de
la organización.
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Dirigir: implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales, las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de
la dirección.
Controlar: implica realizar una serie de actividades bajo las cuales se garantice el
desarrollo de las operaciones tal como planeadas y aplicar las medidas
correctivas en los puntos críticos del proceso administrativo.
5. Importancia de la Administración
La administración es importarte porque se vale de muchas variables para ser más
efectiva en las organizaciones con la maximización de los recursos, que están a
su alcance, siendo estas variables como:
Sociales: que consisten en la vida y los valores de la sociedad.
Económicas: que representa la base para el éxito de la organización, los precios
en los productos y políticas fiscales de los gobiernos.
Políticas de las organizaciones: es cuando tratan de imponer metas e intereses
para cumplir sus metas y objetivos.
Tecnología: es cuando incluyen adelantos de las ciencias en los equipos y
maquinarias.
Los recursos: es cuando se toma en cuenta los recursos naturales (tierra, agua,
aire, minerales y bosques) el humano con mano de obra calificada y no calificada
y por último el recurso del capital que es la base de los inversionistas en donde
se busca obtener ganancias.
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D. PRODUCCIÓN
1. Definición
Producción es el resultado de la combinación de factores productivos en las
unidades económicas, con el objeto de procesar o transformar materias primas e
insumos en bienes intermedios o mercancías para el consumo, siendo ésta la
actividad inicial del proceso económico que permite transformar la naturaleza por
medio del trabajo con el fin de satisfacer necesidades humanas>37
La producción es un proceso sumamente estructurado y a menudo mecánico,
mediante el cual se transforma la materia prima en bienes terminados. Los
economistas hacen actividades que normalmente no se consideran como tales.
Según ellos, la producción es la actividad que crea utilidad actual o futura, también
puede describirse como un proceso que transforma los factores de producción en
producto ya sea de uso final o intermedio. >38
Producción, es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la
utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos.
Las materias primas utilizadas en nuestros días siguen siendo las mismas utilizadas
antiguamente,
pero
hay
una
importante
investigación
para
conseguir
el
abaratamiento de las materias primas, y que éstas sean más ligeras y resistentes.
Algunos ejemplos son: la fibra óptica, la fibra de vidrio, nuevas cerámicas, aluminio,
acero, cobre, mercurio, entre otros. Se siguen usando las mismas que en la
Revolución industrial pero se le añade la energía natural, y la energía atómica.
Aparte de todas estas energías tradicionales, surgen las energías alternativas, cómo
__________________________________
>37 ROBERT H. FRANK. Microeconomía y Conducta. México. Editorial Mc Graw-Hill, 1ª. Edición. 1992. P. 290
>38 ROBERT H. FRANK. Ob. cit., P. 292-293
70
son la eólica, la solar, la hidráulica, entre otras. Todas estas energías tienen en
común que son naturales, inagotables y limpias.
2. ¿Qué son las Fuerzas Productivas?
El marxismo afirma que las fuerzas productivas, constituidas por los medios de
producción (máquinas y herramientas) y los hombres, entran en contradicción con las
relaciones de producción agudizando la contradicción entre las clases, y dando por lo
tanto origen a que este conflicto tarde o temprano se resuelva por la vía
revolucionaria.
En resumidas cuentas, las fuerzas de producción que son verdaderamente las que
transforman al mundo son frenadas en su progresivo desarrollo por el efecto
retardante del aparato social (relaciones de producción y supra estructura
ideológica). Marx afirma que los sistemas sociales evolucionan por la contradicción
entre las fuerzas productivas y las relaciones de producción, que estas últimas se
convierten en freno de las fuerzas productivas y que la revolución y el cambio social
es quien pone a tono a ambas.
3. Tipos de Producción
Transformación: empresas que transforman la materia prima ya industrializada en un
producto terminado es decir en un bien útil.
Comercio: empresas que comercializan bienes o servicios, es decir compran
productos para después venderlos.
4. Principios básicos de Producción
a) Mecanización
Por las características de la producción, la mecanización ha sido esencial desde su
inicio. Con el fin de llevar a cabo la producción con menos trabajadores, ahorrando
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tiempo y dando una mejor precisión así como incrementando su producción no así su
costo.
b) División del Trabajo
La división del trabajo es una característica primordial de la industria ya que se
realizan producciones en masa y en este tipo de operación ningún hombre o grupo
hace un producto completo ni siquiera una buena parte de él, lo que nos lleva a crear
la: ESPECIALIZACIÓN.
c) Especialización
Son personas encargadas de la captura del contenido de una actividad que no
dejaran de realizar dentro del ciclo de producción acarreando con ello especialización
y ahorro de tiempo pero también puede convertir su actividad en algo monótono y
rutinario.
d) Estandarización
Avalan la experiencia en la presentación, diseño, integración de proyectos, ya que
se someten a patrones y modelos referentes a características como las medidas y
procedimientos para la producción, lo que nos ahorra tiempo y permite
comparaciones sobre una misma base.
e) Automatización
Permite ir a la vanguardia con los adelantos tecnológicos del mercado, optimizando
así la calidad del producto y la eficiencia en la producción. La evolución de la
tecnología ha permitido sustituir estas máquinas antiguas por equipo de punta.
5. Elementos de la Producción
a) Capital
El capital: son todos los recursos con que cuenta la empresa. Se encuentra
representado de la siguiente forma:
72
•
Inventarios
•
Producción en proceso
•
Productos terminados
•
Construcciones
•
Maquinaria y equipo
•
Equipo de transporte
•
Mobiliario y equipo de oficina
•
Menos – Depreciación acumulada
b) Mano de obra
Es el esfuerzo humano requerido para fines de la producción. no es muy numeroso
puesto que la tecnología a sustituido a un considerable número de personas, pero el
factor humano es de primordial importancia ya que se cuenta con personas con
temperamento peculiar que han alcanzado su máxima eficiencia y de esta forma
conllevar a una alta calidad productiva.
c) Materiales
Es bien sabido que los cambios tecnológicos han hecho que la estructura industrial,
esté integrada de tal modo que la materia prima, así como los materiales usados en
sus procesos son productos acabados por otros.
6. Proceso de Producción
Un proceso es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un
grupo de rendimientos de mayor valor.
Un proceso transforma los insumos en un conjunto de rendimientos de mucho valor,
los rendimientos pueden ser: la producción de un artículo, proporcionar un servicio,
concluir una tarea.
73
Los insumos incluyen muchas cosas:
Personas, materiales, equipos, información, procedimientos, políticas, tiempo, dinero.
FIGURA No. 7
MODELO DE UN PROCESO
Insumos
Rendimientos
PROCESO
Proveedores
Clientes
Fuente: Jerry L. Harbour, Manual de Trabajos de Reingeniería de Procesos, Pag. 34
Para el desarrollo del proceso productivo es necesario que la materia prima sea de
óptima calidad, para garantizar productos de mayor duración.
Se debe mantener una buena comunicación con los proveedores tanto de la materia
prima principal que es la leche como de otros insumos. Dándole más importancia a
los proveedores que tengan una cadena de productos que puedan ofrecer a buenos
precios, excelente calidad y en el tiempo justo que se necesita.
El proceso de compras debe manejarse ordenadamente para cumplir con el objetivo
de tener el producto elaborado justo a tiempo.
Por otra parte al diseñar un proceso implica más que instalar un equipo, se necesita
las personas para operar estos equipos, estos cumplen con un papel fundamental en
lograr y sostener el éxito de la empresa.
El elemento humano es el bien más preciado para toda empresa, y para su buen
desenvolvimiento en el proceso productivo debe motivarse para que desarrolle sus
capacidades y cumpla sus funciones con eficiencia y buena voluntad.
74
El recurso humano permite a la empresa obtener la mano de obra, para la fase de
transformación de la materia prima en productos, sin la mano de obra, no tendría los
resultados esperados.
La capacitación técnica es esencial para que todos los trabajadores que están
directamente relacionados con el proceso de producción deban recibir
una
instrucción continua en manipulación, proceso e higiene de la leche y sus derivados.
7. Elementos del Proceso Productivo en la Industria Láctea
En todo proceso productivo por simple o sencillo que parezca, participan tres
elementos básicos para que sea completo y óptimo: materia prima, mano de obra y
maquinaria y equipo.
a) Materia Prima
La leche es la principal materia prima utilizada en la elaboración de los productos
lácteos, la cual sufre una serie de transformaciones a lo largo del proceso productivo
y se describe como una secreción entera y fresca, obtenida mediante el ordeño de
una o más vacas sanas, es rica en calorías, proteínas, grasas, minerales y vitaminas,
se identifica por su color blanco mate ligeramente amarillento, es un liquido graso,
opaco y luido, un poco más pesado que el agua, su sabor es ligeramente azucarado,
untuoso
y
ligeramente
aromático,
sus
características
cuantitativas
están
representadas por un porcentaje de ácido láctico máximo del 0.15%, un promedio de
grasa del 3.0%, un nivel de proteínas del 3.0%, lactosa 5.0%, cenizas 0.65 %, y un
recuento total bacteriano de 100,000 bacterias por mililitro con una temperatura no
mayor de 50º F ó 10º C.
Los componentes de la leche están combinados por una mezcla de sustancias como
la lactosa, carbohidratos, lípidos, proteínas, sales minerales y vitaminas que
coexisten en suspensión, emulsión y solución, la materia grasa forma pequeños
75
glóbulos suspendidos cuyo peso forma la nata cuando la leche está en reposo, la
cual es digerible casi en su totalidad y suele considerarse de alto valor nutritivo por
contener disueltas las vitaminas y constituir una elevada fuente de energía, las
proteínas se encuentran formadas por la caseína y la lacto-albúmina cuya función es
la de proporcionar los aminoácidos que el organismo necesita para desarrollar los
tejidos, la lactosa es un hidrato de carbono que además de suministrar energía,
ayuda a la fermentación ácida en el intestino disminuyendo el desarrollo de las
toxinas derivadas de la materia prima en descomposición.
Además de la leche, para la elaboración de los diferentes tipos de productos lácteos
las empresas utilizan otros insumos entre los cuales podemos mencionar:
estabilizadores, cuajo, diferentes tipos de grasas, entre otros.
b) Mano de Obra
La participación de la mano de obra en la fase de transformación de la materia prima
es fundamental, aunque la mayoría de procesos son hechos por la maquinaria, la
intervención del recursos humano es vital, debido a que este factor ejerce influencia
hacia el resto de factores productivos que intervienen en la concretización del bien
final. Por lo tanto la preparación y el conocimiento tecnológico son esenciales para
garantizar un adecuado desarrollo del producto.
La capacitación técnica es fundamental para los trabajadores que están directamente
relacionados con el proceso de producción, éstos deben recibir una instrucción
continua en la manipulación, proceso e higiene de la leche y sus derivados; todo
esto, a fin de ser aplicados al momento de realizar la producción y adoptar las
medidas correctivas necesarias para evitar la elevación de los costos del producto
que baje la competitividad de las empresas.
c) Maquinaria y Equipo
Al hablar de maquinaria y equipos en la industria lechera, se hace referencia a una
parte importante en la fase de transformación de la materia prima en productos de
76
consumo final. La maquinaria y equipos utilizados para la transformación de le leche
fluida fresca, son el medio por el cual se obtendrán productos terminados tales como:
leche pasteurizada, quesos, crema, mantequilla, entre otros, que deben reunir
condiciones optimas de operación, tanto en su estructura como en su rendimiento de
trabajo, esto implica que al equipo debe dársele atención relacionada con su
mantenimiento principalmente de tipo preventivo.
Dentro del proceso de elaboración de productos lácteos se identifican operaciones
bajo las cuales es necesario la utilización de equipo idóneo para cada función, entre
los cuales se puede mencionar:
Filtros: Herramienta utilizada con el propósito de colar la leche, se puede usar
mantas de tejido fino o zarandas metálicas, el propósito de esta operación es
eliminar las partículas macroscópicas extrañas a la leche, las cuales pueden
interrumpir el funcionamiento de los equipos cuyo efecto se ve reflejado en el
producto final.
Centrífuga de estandarización: maquina de acción centrífuga para regular el
contenido de materia grasa en la leche según el tipo de producto que se va a a
elaborar, se usa con el propósito de estandarizar u homogenizar el contenido de
grasa en la leche.
Descremadora: Separador centrífugo similar a la maquina estandarizadora de la
leche excepto que tiene dos boquillas de descarga, una para la crema y la otra para
la leche descremada.
Centrífuga de clarificación: Máquina clarificadora centrífuga la cual elimina el
sedimento, las células de la ubre de la vaca y algunas bacterias.
Tinas industriales o piletas caseras: Es un tanque completamente fabricado de
acero inoxidable o de cemento con azulejos y es utilizado para cuajar la leche, se
77
calienta hasta unos 30º C, y se le añade el cuajo sea en pastilla o líquido es utilizado
además para separar la cuajada del suero.
Cuchillas de corte: Son cortadores especiales fabricados de alambres o láminas
metálicas montadas en un marco de acero inoxidable.
Calderas de cocimiento: Son recipientes de acero inoxidable utilizados para
calentar los cubos de cuajada por medio de vapor para aumentar su temperatura y
que este sea convertido en quesillo, son utilizadas además para derretir el suero que
posteriormente se convertirá en requesón.
8. Etapas del Proceso de Producción en la Industria Láctea
a) Recepción de materia prima
Es la primera etapa en donde se inicia el proceso, haciendo uso balanzas o básculas
para asegurarse de las cantidades de leche que ingresa como materia prima y el cual
debe ser muy fresca para recuperar el mayor número de sólidos.
b) Tanques de recepción de materia prima
Son los depósitos en donde es almacenada la materia prima que ha ingresado para
el proceso de producción.
c) Enfriador de placas
Eliminador de sedimentos e impurezas que puedan encontrarse en la materia prima,
sufriendo choques térmicos enfriando a 4º C para su conservación, generado por un
banco de hielo capaz de producir 200 mil libras de agua fría en 24 horas.
e) Tanques de almacenamiento
Depósitos que son utilizados en el proceso como almacenamiento en espera de los
diferentes procesos de la leche, después de haber separado todas las impurezas.
78
f) Descremadora
La descremadora consiste en la separación de la materia grasa de la leche.
g) Homogenización
Proceso por medio del cual los glóbulos grasos contenidos en la leche sufren una
presión de hasta más 2000 pulgadas por centímetro cúbico, convirtiéndose en
fragmentos suspendidos en todo el volumen de la leche, separándose residuos
llamadas pastas.
h) Pasteurizadoras
Tratamiento aplicado a la leche con el propósito de eliminar microorganismos
patógenos en un 100% y microorganismos no patógenos casi en su totalidad
autorizados por el Dirección General de Salud. En este proceso queda lista para el
empaque de leches y cremas.
i) Cuajado
El cuajado se realiza de modo homogéneo y lento para evitar pérdidas por efectos de
ruptura de granos.
j) Desuerado
Proceso mediante el cual se extrae el suero en su totalidad hasta dejar solamente los
granos y es, en este proceso en donde se comienzan a preparar los demás
derivados lácteos como por ejemplo: quesillos, queso capita, requesón y quesos
moldeados.
k) Empaques
Es preparado en sus diferentes envasados de acuerdo al producto que saldrá a la
venta, listo para poder ser consumido por la población.
l) Cámaras frías
El producto terminado es depositado en cuartos o cámaras frías para que logre su
punto final de textura y presentación.
79
m) Despacho
Es la etapa final en donde el producto sale a la venta, el cual puede ser en vehículos
ruteros, salas de ventas y en tiendas.
9. Cadena agro productiva de productos lácteos
a. Concepto
Antes de referirse a la cadena de agro productiva es conveniente analizar el
concepto, en tal sentido, conviene definir primero el concepto de cadena agro
productiva, el cual se refiere a toda cadena vertical de actividades, desde el
aprovisionamiento y la producción en el establecimiento agropecuario, pasando por
la etapa de procesamiento y por la distribución mayorista y minorista, en otras
palabras, es el espectro completo desde el potrero hasta la mesa, sin importar cómo
se organiza o funciona la cadena.
Es una red estratégica de organizaciones o empresas independientes productores,
procesadores, distribuidor mayorista y minorista quienes reconocen la necesidad
mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuestos a
compartir los riesgos y beneficios que estos conlleva, e invertir tiempo, energía y
recursos para realizar el trabajo articulado.
Hay que tomar en cuenta que las cadenas existen naturalmente y se ordenan
eficiente o ineficientemente por las condiciones de mercado, de acceso a
información, poder de negociación, tradición, etc.
El estudio de las cadenas cobra importancia al permitir reconocer y ordenar de forma
sistemática la manera en que se conforman los agro negocios con el objetivo de
intervenir en aquellos puntos donde ajustes precisos son necesarios para aprovechar
o crear mayor valor en beneficio de los productores y de la cadena en su totalidad.
80
Se reconocen muchas ventajas del estudio del subsector lácteo con el enfoque de
cadena productiva, entre las que resaltan:
a) Combinar el concepto de sistema con cadena agro productiva concibiendo
interrelaciones que afectan positiva y negativamente a la totalidad.
b) Facilita la identificación de puntos críticos que limitan el desarrollo de la cadena
c) Identifica los actores claves y roles
d) Identifica puntos de intervención, con el objetivo de generar procesos de
negociación entre actores y diseñar estrategias de redistribución de los beneficios
entre los actores de la cadena o de mejoramiento en la competitividad del sistema.
b. Descripción de los componentes de una cadena agro productiva
1. Actores
Se definen como actores a todos los participantes dentro de una cadena, que
realizan una o varias actividades (funciones) dentro de la misma, enfrentando
diversas alternativas de acción generadas por sí misma, por su entorno, y por los
demás actores, y tomando decisiones que influyan de una u otra manera en los
resultados y las actividades de los participantes y de la totalidad de la cadena.
Ejemplos de actores son los proveedores de insumos, de información, de
capacitación y asesoría; productores, intermediarios, transportistas, agroindustriales,
comercializadores, consumidores, gobierno, organismos reguladores, asociaciones,
entre otros.
81
2. Funciones
Una función en una cadena se define como el grupo de actividades específicas que
ejecuta un actor en una posición determinada dentro del esquema de una cadena.
Las funciones más comunes encontradas en el sector agropecuario incluyen
aprovisionamiento
de
insumos
y
servicios,
intermediación,
producción,
transformación, transporte, comercialización, distribución, consumo, etc.
Como ejemplo se puede mencionar que un actor puede funcionar como
transformador de materia prima, como comercializador y también como proveedor de
otro actor.
3. Relaciones e interacciones
Estos componentes se definen como las acciones que se ejercen recíprocamente
entre dos o más actores de la cadena. Estas pueden ser: compras, ventas, apoyo,
conflictos, competencia, regulación, capacitación, financiamiento, etc.
c. Análisis de las funciones de la cadena agro productiva
Son 7 las funciones principales de la cadena agro productiva de lácteos:
1. Aprovisionamiento
En esta función se encuentran todos los encargados de proveer insumos, servicios,
maquinaria, financiamiento, asistencia técnica y equipos a los diferentes eslabones
de la cadena tanto al sector productor, como al procesador y comercializador. Acá se
encuentran los proveedores de alimentos para ganado, productos veterinarios,
servicios de asistencia técnica, etc.
82
2. Producción lechera
La función de producción abarca específicamente las actividades e interrelaciones
necesarias para poder obtener leche a partir de la explotación de vacas. El objetivo
principal que realizan los productores es convertir la provisión de insumos, el manejo
técnico del hato, la mano de obra, los servicios financieros y el capital de trabajo en
la obtención de leche; la cual es la principal materia prima de la cadena del sector
lácteo.
3. Intermediación
La función de intermediarios consiste en la compra de leche a los productores y la
venta de la misma a los
procesadores. Los
intermediarios además
de
comercializarla, también transportan la leche de un lugar a otro, a cambio de esto
obtienen un margen del precio por la comercialización de esta.
4. Procesamiento
Consiste en la transformación de la leche fresca a productos lácteos como quesos,
leches fluidas, yogurt, cremas, sorbetes, etc. Dicha transformación es realizada
sometiendo la leche fresca a procesos térmicos, de refrigeración, congelación, entre
otros.
5. Comercialización
La función de comercialización si bien se da en varias etapas de la cadena (al
comercializar
leche
fluida,
al
comprar
insumos
y
en
la
intermediación),
denominaremos comercializadores a los que cumple esta función con los productos
lácteos elaborados y los venden directa o indirectamente al consumidor final.
6. Regulación
Consiste en los entes que se encargan del cumplimiento de las legislaciones
nacionales que rigen esta actividad y su interacción con los diferentes actores de la
cadena agro productiva de lácteos.
83
7. Apoyo
Es una función que concentra los esfuerzos de instituciones que ofrecen ayuda sin
fines de lucro al sector o a actores en específico. Como por ejemplo: ONG,
programas de cooperación internacional con el Ministerio de Agricultura, programas
de apoyo a los sectores impulsados por el gobierno y organizaciones o gremiales
involucradas directamente con el sector lácteo.
d. Proveedores de la cadena agro productiva
1. Proveedores de Insumos
Según datos de la Investigación de Mercado para Identificar la Demanda de Insumos
de los Socios de La Asociación de Productores de Leche de El Salvador, realizado
por MACH Consultores (2003), recopilados de un análisis de los ganaderos
asociados a PROLECHE, los principales insumos utilizados por los productores de
leche.
2. Proveedores de servicios de maquinaria
Son dos grandes empresas las que proveen de maquinaria agrícola en el país,
MAQSA (Maquinaria Salvadoreña, S.A.)con la marca Massey Ferguson y GEVESA
(General de vehículos, S.A. de C.V.) con John Deere.
En cuanto a equipo de ordeño, tanto Alfa Laval como DeLaval no tienen una
representación directa identificada pero se sabe que existen diversos importadores
que ofrecen servicios de venta y mantenimiento de equipos.
Son muchos los importadores de molinos y equipo para fabricación de concentrados
desde ferreterías hasta almacenes especializados.
3. Productores
Se define como productores a todos aquellos que se dedican con fines comerciales a
la explotación de leche de vaca. El Plan de Desarrollo Ganadero, reporta que en El
84
Salvador, existen más de 65 mil productores de ganado, la gran mayoría
considerados como tradicionales y muchos de ellos de subsistencia.
Otros se agrupan en un estrato de ganaderías de mayor tamaño, la gran mayoría son
consideradas de doble propósito, ya que los ingresos provienen de la venta de leche,
terneros destetados, vacas y novillas de descarte. Gran parte de ellos reflejan algún
nivel tecnológico, por lo que son considerados como semi tecnificados.
De igual manera se identifica un grupo que no sobrepasa las 200 ganaderías, los
cuales son considerados como lecherías especializadas, y presentan niveles que van
desde medio hasta alto grado de tecnificación, a los cuales se les clasifica como
productores tecnificados. Al analizar en mayor detalle cada uno de estos segmentos
de ganaderías del país, puede establecerse una caracterización que tipifique a cada
segmento.
FIGURA No. 8
CADENA DE PRODUCTOS LACTEOS
Fuente: Grupo de Tesis
85
10. Tipos de Modelos de Producción
a) Modelos de Producción Modernos
Los seguidores de Taylor, Frank y Lilian Gilbreth, se concentraron en el estudio de
métodos de trabajo por medio del estudio de tiempos y movimientos que emplearon
para mejorar los procesos ahorrando esfuerzos estableciendo estándares de trabajo
razonables y sostenibles. >39
Cuando la capacidad de producción comenzaba a sobrepasar la demanda del
consumidor, el ambiente competitivo, social y económico después de la Segunda
Guerra Mundial no era propicio para continuar con el modelo de producción en serie,
bajo esta circunstancia la Economía Japonesa desarrolló una alternativa que
implicaba el empleo de equipos de varios trabajadores calificados provistos con
herramientas automáticas para fabricar pequeños volúmenes de una gran variedad
de productos.
El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una alta
calidad de precios razonables, replantear y cambiar de modo radical la manera de
organizar los procesos de negocios, conduce a lograr mejoramientos sustanciales en
la productividad,
la situación anterior llamada reingeniería de los procesos implica
rediseñar los procesos desde el principio, eliminando las actividades que no agregan
valor, cada trabajador desempeña una gran variedad de tareas y las áreas
funcionales trabajan más unidas entre sí. >40
En la actualidad los clientes son más exigentes y la competencia es mucho más
compleja, la aceptación del consumidor de productos estandarizados y la producción
en masa provocan que la introducción masiva de nuevos productos al mercado,
______________________________________
>39 ADAM SMITH. La Riqueza de las Naciones.1776.
>40 JAMES A. F. STONER, Administración. México. Editorial Prentice, 6ª edición. 1996. P. 38.
86
nuevos materiales, nuevas formas de producción disminuya la vida mayor parte de
ellos.
Los costos de producción están
reduciéndose
mediante
simplificación
de
procesos y diseños de productos fáciles de fabricar y ensamblar, operar con
efectividad requiere procesos de operación en instalaciones más pequeñas para
poder generar diversos volúmenes de varios productos a fin de cubrir pedidos
aleatorios,
ésta
flexibilidad
permite
que
las
empresas
puedan
responder
eficientemente frente a las exigencias de los consumidores.
b) Modelos productivos de flujo continuo
Los modelos productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones
se uniformar en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son
homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de
procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen
grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para
producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es
característica de estos modelos. >41
c) Modelos Intermitentes
Los modelos de producción intermitentes son aquellos en que las instituciones deben
ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y
tamaños. Las instalaciones de trasporte entre las operaciones deben ser también
flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a
la gran variedad de rutas que pueden requerir estos. La producción intermitente será
inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
______________________________________
>41 NOORY HAMID, RADFORD RUSSELL. Administración de Operación y Producción. Colombia. Editorial Mc Graw-Hill, 1ª.
Edición. 1997. P. 44.
87
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de modelo la empresa
generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos,
volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en
relación con la producción total. El costo total de la mano de obra especializada es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son más altos a los de
un modelo continuo.
d) Modelos Modulares
Este tipo de modelo hace posible contar con una variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes.
La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes esenciales de los
productos, los cuales pueden ensamblarse de tal forma que pueden producirse un
gran número de productos distintos.
e) Modelos por Proyectos
El modelo de producción por proyectos se refleja a través de una serie de fases: en
este tipo de modelos no existe un flujo de producto, pero sí existe una secuencia de
operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto.
E. OPTIMIZAR
1. DEFINICION
Desde el punto de vista productivo, optimizar es buscar la mejor manera de realizar
una actividad, es la búsqueda y el hecho de mejorar el rendimiento, a partir de
diferentes cambios lógicos o físicos.
88
2. IMPORTANCIA
Controlar los procesos de una planta permite obtener diversas ventajas sobre las
líneas de producción y las tareas realizadas en la misma. De esta forma es posible
optimizar los niveles de producción, realizar estimaciones de materia prima utilizada
y producción, regular la velocidad de operación de las máquinas para ecualizar y
balancear el funcionamiento de la planta, planificar paradas de mantenimiento en
función del tiempo de operación de cada máquina, etc.
Automatizar una máquina o un proceso es una tarea que involucra tanto el diseño
como la creación de equipos electromecánicos y la misma debe ser pautada y
planificada teniendo en cuenta diversos factores como el tipo de proceso a realizar,
velocidad de operación, robustez, tamaño de la máquina, costo y seguridad.
También es indispensable que el uso de la máquina sea sencillo, seguro para el
operario, la planta y la materia prima utilizada, y que tenga la cantidad suficiente de
sensores e indicadores necesarios para localizar fallas en forma rápida y eficiente.
Para lograr este objetivo se requiere la realización de un estudio previo
del
proceso
o
electromecánicos
También
y
de
la
es
y
las
indispensable
lógica
operación
máquina
operación
y
a
automatizar,
limitaciones
conociendo
en
cada
conocer
la
de
máquina
producción,
la
ergonomía
conservando
la
tipo
del
para
los
materiales
de
aplicación.
cuerpo
humano
optimizar
tiempos
integridad
de
personas
y materias primas contra operaciones indebidas sobre el equipo.
Automatizar un proceso repercute favorablemente, en términos productivos, a toda la
línea de elaboración de un producto. De esta manera, no conforma
89
un
proceso
individual sino que debe interactuar adecuadamente dentro de la línea de
producción. En toda planta de trabajo es necesario observar en forma macroscópica
la interconexión entre los diversos procesos, la administración de la materia prima,
los tiempos muertos de cada máquina y el desenvolvimiento del grupo de trabajo.
E. PRODUCTIVIDAD
1. Importancia de la Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
2. Definición
La productividad es un indicador cuantitativo del uso de los recursos en la creación
de procesos o productos terminados. Específicamente mide la relación entre
productos y uno o más de los insumos.
También la productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se
obtiene el máximo de productos.
Existe una medición se refiere a un factor total de productividad. Esta medición
incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía.
90
Productividad = Producción / Insumos = Productos Generados / Recursos
Empleados La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:
•
Aumentando los productos sin aumentar los insumos.
•
Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos.
•
Aumentando los productos y disminuyendo los insumos.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en las empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar
y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los
conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del
trabajo.
91
LAS SIETE EMES DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS RECURSOS PRODUCTIVOS
Materiales: Directos (Insumo) e indirectos (apoyo)
Mano de obra: Personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinarias: Activos productivos
Métodos: Procedimientos y sistemas
Medio ambiente: Clima organizacional y ambiente laboral
Mentalidad: Cultura organizacional y paradigmas
Moneda: Dinero
3. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos:
·
Terrenos y edificios
·
Materiales
·
Energía
·
Máquinas y equipo
·
Recurso humano
Factores Externos:
·
Disponibilidad de materiales o materias primas.
·
Mano de obra calificada
·
Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
·
Infraestructura existente
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede
92
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere
esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes
aplicando nuevas teorías y métodos.
4. La Productividad aplicada al servicio
Con una planta ocupada al cien por ciento, el servicio cae en barrera por convertir los
inventarios en acordeones excedentes y que puede salir demasiado caro. Cuando
se habla de calidad por los caminos tradicionales se vive aquella obsesión por la
planta enfocada a una calidad, especificaciones y requerimientos a un proceso en
todos sus puntos.
Este planteamiento no supone en modo alguno una renuncia a la rentabilidad, lo que
ocurre es que cambia la mira o se persigue la productividad de la estricta operación
productiva, sino del conjunto de capital de trabajo. La planta flexible simplifica el
proceso y a la larga el costo total del servicio ofrecido.
Se ha comprobado que en una inversión en máquinas puede cambiar radicalmente el
ciclo de producción y bajar los inventarios. Estas son direcciones de tipo
revolucionarias que están haciendo época en muchos ámbitos a nivel mundial. Stalk
cita a este proceso la batalla de Honda que le ganó a Yamaha, cuando esta segunda
intentó pelearle en precios y la primera respondió bajando también precios y además
aumentando la gama de productos siendo más competitivo.
La labor es delicada, en unos casos, se trata de revisar las políticas de precios de tal
forma que impacten en contra de quienes no nos interesan.
93
G. JUSTO A TIEMPO
1. Definición
El enfoque de justo a tiempo es una
filosofía aplicable a las operaciones cuyo
objetivo es el mejoramiento continuo y la eliminación de pérdidas en todas las áreas
de la empresa. >42
Este sistema descarta las sobreproducciones o inventarios de seguridad, cada día
debe producirse la cantidad justa, necesaria para satisfacer los requerimientos de
los centros subsiguientes y la demanda de los clientes. Trata de combatir los
despilfarros, transporte, esperas, movimientos improductivos, fabricación de
productos defectuosos.
La meta de esta filosofía es producir sólo lo necesario en la cantidad requerida y el
tiempo necesario. Si esto se logra, la empresa puede aumentar de modo radical la
capacidad de respuesta frente a los requerimientos de los clientes y perfeccionar la
capacidad para competir en costos, calidad, credibilidad, flexibilidad y tiempo.
Cada responsable solicita los insumos que necesita mediante tarjetas kanban
(sistema de halar u operaciones eslabonadas) sólo en el momento y en la cantidad
en que efectivamente lo necesita.
2. Antecedentes
El concepto de que partes y materias primas deben fluir hacia el proceso de
producción a medida que se requieran no es nuevo. Cuando Henry Ford diseño su
línea de ensamblaje en la década de 1920, pensaba en ese concepto; asímismo, es
lo que se intenta implementar en los sistemas de planeamiento de los requerimiento
de materiales (MRP). No obstante, el enfoque de justo a tiempo va mas allá de la
____________________________________
>42 NOORY HAMID, RADFORD RUSSELL. Administración de Operación y Producción. Colombia. Editorial Mc Graw-Hill, Junio
2000 P. 500
94
oportunidad en el flujo de materiales.
Toyota Motor Company es pionera en la aplicación de este enfoque, que constituye
uno de los fundamentos del sistema de producción de Toyota. Este sistema atrajo la
atención en Japón a comienzos de la década de 1960, cuando la empresa generó
grandes utilidades, mientras que las otras empresas que también enfrentaban las
mismas alzas en los combustibles y
los mismos costos presentaban pérdidas
sustanciales.
Las grandes empresas mundiales han tenido que adoptar desde entonces las ideas
de Toyota. Toyota comenzó a poner en práctica el sistema justo a tiempo al reducir
de modo radical el tiempo necesario para cambiar de la fabricación de un producto a
otro. Al analizar la cantidad económica del pedido o el tamaño del lote se estableció
que la cantidad económica del pedido equilibra el costo de organizar el proceso de
producción. Cuanto menores sean los costos de organización, menor será la
cantidad económica del pedido.
En Toyota, los tiempos de organización de producción constituyen una pequeña
fracción de los tradicionales en las empresas automovilísticas de Estados Unidos y
Europa.
La meta de Toyota era lograr los tiempos de organización de un sólo dígito, o tiempo
menor a diez minutos, los tiempos de organización se pueden lograr de muchas
maneras:
1. Se pueden hacer modificaciones en con el fin de reducir la necesidad de hacer
ajustes en una máquina y su montaje, que requieran mucho tiempo.
2. Se pueden hacer modificaciones que permitan adelantar la organización mientras
la máquina procesa el lote previo.
3. Se puede registrar la rutina de organización más rápida y publicarse en una
cartelera.
4. Se puede dar oportunidad para que los trabajadores practiquen y mejoren la
organización de producción.
95
Otra empresa que implementó el sistema justo a tiempo es Harley-Davidson un
fabricante de motocicletas reconocidas por su calidad y durabilidad. Harley controló
el mercado de motos a
nivel mundial, sin embargo como muchas empresas
norteamericanas no reaccionó frente a los cambios económicos y sociales, a pesar
de que construyó una nueva moderna planta de Nueva York,Pennsylvania, la
empresa siguió perdiendo participación de mercado frente a los competidores
japoneses que encontraron la manera de suministrar motocicletas de alta calidad a
precios competitivos. A tal grado que en 1982 registraba cuantiosas pérdidas que
estaban al borde de la quiebra, el control deficiente sobre las partes indicaba que la
producción se basaba en la disponibilidad de las partes en el programa maestro.
Menos del 70% de las motocicletas producidas en la línea de ensamblaje salían
completas, las horas extras era un modo de vida. Harley se vió obligado a analizar el
sistema justo a tiempo en Toyota y decidió implementar su propia versión, materiales
a medida que se necesiten (MAN). La primera meta fue la calidad, ayudado por
técnicas avanzadas de manufactura como control estadístico del proceso y fuerte
énfasis en el involucramiento de los empleados, el programa MAN de Harley le dió
un rotundo cambio a la empresa. Los inventarios se redujeron a las dos terceras
partes, la productividad se incremento en 50% y disminuyó de modo considerable la
cantidad de errores de manufactura y los defectos en el producto.
La reducción de tiempos de organización y costos permite que la empresa reduzca
los tamaños del lote sin incurrir en costos elevados, lo cual reduce el ciclo de
inventario e incrementa el rendimiento del sistema. Los tiempos de entrega cortos
posibilitan que la empresa utilice la demanda real y no el pronóstico de demanda
para la programación detallada de la producción. Este incremento de la certidumbre
produce menores inventarios de bienes elaborados. Así mismo, el mantenimiento de
exceso de capacidad permite satisfacer aumentos inesperados en la demanda sin
mantener inventarios considerables de reservas.
Además de reducir el ciclo de inventario, el sistema Justo a Tiempo pregona
continuamente la reducción paulatina de inventarios de reserva, lo cual ayuda a
96
descubrir los problemas que luego se combaten y eliminan. De este modo se
incrementa la calidad del producto y disminuye la inversión en inventarios, a medida
que la empresa reduce la necesidad de mantener inventario, mejora su capacidad
para competir y satisfacer a los clientes. Si embargo, el objetivo final no es llevar a
cero los niveles de inventario. Pues en muchos casos es necesario y beneficioso
mantener cantidades pequeñas.
La manufactura de Justo a Tiempo es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura,
además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel
de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de
arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de
administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la
calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
3. El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:
•
Atacar los problemas fundamentales.
•
Eliminar despilfarros.
•
Buscar la simplicidad.
•
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la
analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
97
existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una
planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más
fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina
no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JAT indica que cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse
del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así
sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JAT nos
indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara,
comprando una máquina más fiable.
PROBLEMAS (ROCAS)
SOLUCION JAT
Máquina poco fiable
Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes
Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente
Mejorar los procesos y/o proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las
respectivas soluciones Justo a Tiempo. Así el enfoque JAT ante una máquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de
preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.
Un directivo JAT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una
programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que
hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como
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cortar metal, soldar, insertar componentes
electrónicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la
Preparación entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas
y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy caras.
En el enfoque Justo a Tiempo (JAT) se orienta a eliminar la necesidad de una fase
de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a
cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el
método JAT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites,
el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque Justo a Tiempo es
reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal. Además, el JAT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que
lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado
99
de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa.
Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que
cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofía JAT en la cual se pone un especial énfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos
utilizar
plenamente
las
experiencias
y
pericias
de
los
empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante
la década de los años setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de
que la complejidad era inevitable. El JAT pone énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia
una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
zonas:
•
Flujo de material.
•
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las
plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos
denominar una disposición por procesos.
La filosofía de la simplicidad del Justo a Tiempo (JAT) examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fábrica compleja.
100
En vez de ello, el JAT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de
La fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
La filosofía de simplicidad del Justo a Tiempo (JAT), además de aplicarse al flujo de
artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un
control complejo como en las líneas del MRP, el JAT pone más énfasis en un control
simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que
puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Justo a Tiempo
(JAT) que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de
flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual.
Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación
anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se
queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este
proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de
la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las
operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con
respecto a otros enfoques
de control de materiales. Si disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artículos.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JAT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.
Los sistemas diseñados con la aplicación del JAT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
101
Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven
los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de
La empresa.
4. Los objetivos del Justo a Tiempo suelen resumirse en la denominada “Teoría
de los Cinco Ceros”, siendo Cero tiempo al mercado.
Cero defectos
Cero averías
Cero plazos
Cero papel
Cero stock
A los que suele agregarse un sexto “Cero”:
Cero accidentes.
5. ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT
1. ELEMENTOS INTERNOS
a) El JAT en sí mismo:
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de
compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de
manufactura utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de
los empleados.
La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad
mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales
para la producción.
Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación
realmente eficiente.
Algunos ejemplos serían los siguientes:
Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.
102
Nada de existencias de seguridad.
Ningún tipo de producción en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Las actividades que agregan valor producen una transformación física de producto.
Por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor, el enchape y
tratamiento térmico, el ensamblaje.
En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son procesos
que agregan valor.
b) Calidad en la fuente:
El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito sí
se fabrican artículos de calidad.
En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapié en la
necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de buscar
calidad ( evaluación a posteriori ) consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya
suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan
salvar.
En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención
a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y
en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor, la maquina del
proveedor o el proceso del proveedor.
Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención, a priori hay que seguir 3
pasos:
1.- Definir los requisitos.
Para asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es necesario que
existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes y así entre empleados
y productores y lo que es igualmente importante entre empleados y empleados.
103
2.- Controlar el proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la participación del operario, que
comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la
recopilación de datos para identificar problemas; el segundo elemento es la solución
de problemas que comienza con la recopilación de datos a fin de conocer la
verdadera magnitud del problema. La manera correcta para resolver problemas es
utilizar todos los medios de diagnósticos que sean necesarios para hallar la causa o
causas fundamentales del problema.
3.- Mantener el proceso bajo control
El JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que reduce
el índice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente más propicio
para la solución permanente de problemas, estos son:
Retroinformación inmediata que permite detectar los problemas de calidad en una
línea de ensamble, por ejemplo en cuestión de minutos y de esta manera llega más
fácil a la causa fundamental del mismo y hallan soluciones permanentes con las
cuales no volverá a ser necesario resolver los mismos problemas. Con esto se
eliminará no solamente el costo de las actividades que no agregan valor, sino que se
logra una revisión de calidad más completa
c) Carga Fabril Uniforme:
La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el
equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces
surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta
está en el concepto de carga fabril uniforme.
"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo"
,que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la "carga nivelada" , que se refiere
a la frecuencia de producción".
El tiempo de ciclo: es el tiempo necesario para que una máquina cumpla su trabajo,
mientras que en el JAT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces
104
se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de
producción debe ser igual al índice de la demanda.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice
de la demanda en lo última operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad
solicitada por los clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo sostenido
produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de
proceso.
Carga nivelada:
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la
rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene que
ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga
nivelada dice que el cliente los pida. Si por algún motivo, el artículo se vende todos
los días debe fabricarse todos los días . la meta es producir lotes cada vez más
pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar las máquinas con mayor frecuencia
sin incurrir en costos adicionales por concepto de alistamiento o perdida de
capacidad en los equipos.
d) Determinación del ritmo de producción:
La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo
las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la
demanda varíe.
Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la línea esté ordenada de cierta
manera que le permita acomodar cuadrillas de tamaño variable de acuerdo con la
demanda, de modo que el costo laboral por unidad permanezca constante.
Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripción de cargos, una clase
y una escala salarial para todos los empleados, algo así como una fuerza laboral
equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad y la participación individual;
así como también el personal debe tener la capacidad de cumplir físicamente las
faenas sin ocasionar problemas de calidad, y sin dañar herramientas, máquinas o
equipos ni aumentar el costo real del producto.
105
La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las máquinas
sigue igual; pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer un cambio ahora
pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo de alistamiento, se
puede hasta cuadruplicar la frecuencia de cambios de línea.
No importa que una fábrica demore un año en pasar poco a poco de producir cada
mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria
para un día.
e) Operaciones coincidentes:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización
de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una
instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos
especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las máquinas de
tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en otro, el presado de
hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado
de un taller de fabricación de metales, pero la misma situación existe en empresas u
organizaciones diversas).
Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa
siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse
para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es decir el articulo pasa
de una operación a la siguiente en lotes. Esto se contrapone a la manera como el
JAT afirma que deben producirse los artículos. Ante todo en LA PRODUCCION JAT
es necesario que la fabrica se organice físicamente no por funciones sino por
productos, la maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de
productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones
para esta familia de productos, de esta manera se da lugar a un flujo de un articulo
cada vez (OPERACIONES COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la
operación 2 comienza tan pronto sale la primera pieza de la operación 1. En realidad,
el "lote" se reduce a una pieza.
106
Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, también según filosofía JAT, la
flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean
ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente
que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los
cuales destacan:
Un operario, múltiples máquinas: en una celda de trabajo JAT un operario maneja
dos, tres o cuatro máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza de una
operación a otra en secuencia de una cada vez.
El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una
operación a la siguiente, necesariamente él tiene que estarse moviendo. El concepto
del operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y
la mente se conserva más despierta.
Ordenamiento de línea en “ U “(Ordenamiento flexible): el ordenamiento más usado
en la industria hay, bien sea en una línea de ensamble o en una celda tradicional de
maquinaria, es una larga línea recta con los operarios distanciados. El
distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre y dispersa el
trabajo se divide en cierto numero fijo de áreas separadas y tiene que haber una
persona en cada área para que la línea o la celda funcione. Esto no es flexible
puesto que si se necesita un volumen de producción disminuido no se puede eliminar
a ese trabajador. La filosofía JAT aplica el principio del ordenamiento flexible o en U.
aquí los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda contra espalda
(sin obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un
área central delimitada, así el número de operarios que se necesitan para cumplir
ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la producción
equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en la
demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma línea para que
hagan trabajo, porque todo está disponible en un área central. La idea es que cada
persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el máximo de trabajo posible.
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f) Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:
Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el
alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de
JAT.
A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de
índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un
proceso especifico:
"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de
maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede
ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su
tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o
12 minutos. El reto y la garantía se sostienen".
Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienza con un conjunto de reglas
básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos
específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de
preguntas. La primera es ¿ Qué sé esta haciendo? la segunda es ¿Por qué se está
haciendo? la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de
acuerdo con estas reglas básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son
fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por
motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar
algunas de estas reglas.
2. ELEMENTOS EXTERNOS:
a) El sistema de compra justo a tiempo:
Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera
importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda
de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores
que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría
mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El
sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando
la misma meta, eliminar desperdicios.
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Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa
que desee aplicar debidamente la producción JAT:
Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos,
almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas
defectuosas.
Segundo: Hay desperdicios en el proceso de compras en las relaciones y en los
mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa.
Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma.
Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro
de una empresa tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor y sin
embargo forman parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con
menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo
para resolver los problemas.
6. Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
• Reduce el tiempo de producción.
• Aumenta la productividad.
• Reduce el costo de calidad.
• Reduce los precios de material comprado.
• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
• Reduce tiempo de alistamiento.
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• Reducción de espacios.
• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
• Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
• Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
7. Los 7 pilares del Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a
cero.
2. El peor enemigo, el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor
al producto o servicio.
3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir
sólo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario.
4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas.
5. Es primero el ser humano, ya que éste es el activo más importante. El JAT
considera que el hombre es la persona que está con los equipos entonces son claves
en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
6. La SOBREPRODUCCIÓN = INEFICIENCIA. Aquí existen otros principios como
son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo,
simplificar comunicaciones, entre otros.
110
7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, entre otros. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a
Tiempo, el cual consiste en un sistema pentagonal en el cual cada una de las aristas
representa un elemento del sistema:
Distribución física
Formado por celdas y tecnologías de grupos, nos dice como manejar y distribuir los
recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas
máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo
Se requiere de alta calidad para evitar los
paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipos.
Operación Lineal
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los
tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con
todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios de ocultarían en el inventario
del bulto.
111
Demanda y Suministro de Confiables
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie
sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque todo el mundo cambia a cada rato
de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y
confianza mutua.
8. Administración del sistema de producción Justo a Tiempo
Un sistema de producción es el proceso por medio del cual los elementos se
transforman en productos útiles. Está caracterizado por la secuencia insumosresultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanos.
El diseño de un sistema de producción es algo esencial en la empresa, ya que
maneja todos los departamentos de ésta, llevando así un control de costos, de
inventarios, de la producción, de procesos y de la calidad.
El sistema de producción Justo a Tiempo (JAT), su filosofía de trabajo consiste en:
“Las materias primas y en que los productos llegan a tiempo, bien para la fabricación
o para el servicio al cliente”.
El sistema Justo a Tiempo abarca el proceso productivo, el personal, la forma de
trabajo, los proveedores. Se basa en dos expresiones que resumen sus objetivos: “el
hábito de ir mejorando y la eliminación de prácticas desperdiciadoras”.
Este proceso está enfocado principalmente al desarrollo de un proceso continuo, sin
interrumpirse la producción; considerando una reducción en el tiempo total, hasta la
fabricación del producto. Este sistema permite minimizar de una manera
considerable los costos que se asignan dentro de un sistema tradicional de
112
producción, y existe un alto grado de mejorar la visión a los administradores al
momento de tomar una decisión.
9. Administración de costos de inventarios
Los inventarios son las existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una
organización, en el sector lácteo, se refiere a los insumos que contribuyen o que se
vuelven parte de la fabricación de productos, los cuales se pueden clasificar en
materias primas, productos en proceso y en productos terminados, cuya
administración implica una serie de aspectos que son vitales en los controles de
inventarios, estos pueden ser:
a.
Ajustes en los inventarios de productos terminados de acuerdo a la
demanda.
b. Flexibilidad en la programación de producción en la planta.
c. Tiempos de entrega de las materias primas por parte de los proveedores.
d. Tiempos de entrega del producto terminado a los clientes.
e. Rotación de productos terminados en las bodegas.
Los aspectos anteriores muestran que es necesario saber que los inventarios son
costosos y que las grandes cantidades, al igual que los tiempos son indeseables en
las empresas.
Debe considerarse los costos de inventarios en las bodegas y tomar cualquier
decisión que afecte a:
1. Costo de mantenimiento
Esta categoría incluye los costos de las instalaciones, el manejo, los seguros, el
hurto, la obsolescencia, los impuestos, la seguridad y costo de oportunidad del
capital.
113
2. Costo de preparación
La fabricación de cada producto diferente implica obtener los materiales necesarios,
preparar el quipo necesario adecuado, elaborar los documentos de control, distribuir
de manera apropiada el tiempo de los materiales.
3. Costo de las órdenes
Representar todos los costos administrativos relacionados con la elaboración de
órdenes de compra y de producción los incluyen el conteo de los artículos y cálculo
de las cantidades de ordenes necesarias y los costos de mantenimiento del control
de inventarios.
4. Costo de los faltantes
Si las existencias de un producto se agota, los pedidos de nuevos materiales deben
esperar hasta que el proveedor los despache o se pague el valor del material
anterior, esto provoca una pérdida de oportunidad de ventas y el castigo por parte del
consumidor de no adquirir los productos en su oportunidad, esto se traduce en costo
de pérdida de utilidades.
10. Rediseño de la distribución de planta e incremento de la
flexibilidad del proceso
Rediseñar la distribución de la planta por producto o por grupo de tecnología también
contribuye a lograr menores niveles de inventario y mejorar el rendimiento del
sistema. Las semejanzas entren los productos de la misma familia hace que sólo se
requieran cambios de herramienta y disposiciones parciales de los equipos entre
turnos de producción. Después del comienzo del trabajo sobre un producto, éste
pasa lentamente de una máquina a la siguiente en la célula (Puesto de trabajo), con
la cual se acumula muy poco inventario de productos en proceso entre las maquinas.
114
Requiere de trabajadores poli funcionales, brindar entrenamiento ínter funcional a la
mano de obra y establecer células en “U” aumenta la flexibilidad del sistema, el nivel
de producción puede variar con facilidad para enfrentar los cambios en la demanda
mediante el aumento o la disminución de la cantidad de trabajadores asignada a
cada combinación de células de trabajo. Las máquinas pequeñas y sencillas
permiten que la empresa incremente o disminuya su capacidad en cantidades muy
pequeñas.
11. Sistema de empuje versus sistema de tracción
Es importante comprender en qué consiste el sistema de tracción y por consiguiente,
el sistema de empuje de control de planta. En un proceso de producción controlado
por un sistema de empuje, los artículos se producen en tiempos especificados en un
programa elaborado con anticipación.
Los sistemas de empuje se dirigen mediante la puesta en marcha de instrucciones
necesarias para fabricar los componentes de un producto y luego ensamblarlos hasta
completar el producto. A medida que el centro de trabajo termina la tarea que realiza
en una pieza, esta es empujada hacia el próximo centro de trabajo que operara en
ella. Con frecuencia los sistemas de empuje se equiparan con los sistemas de MRP;
también se emplean con los sistemas de operaciones sincronizados y en las
operaciones de flujo intermitente programadas de modo manual.
En un proceso de producción controlado por un sistema de tracción, sólo se fabrica
un artículo cuando se recibe una señal del usuario. Los sistemas de tracción son
equiparados a menudo con las operaciones justo a tiempo, el cual difieren por
completo de los sistemas de empuje. En la práctica un programa de montaje final
basado en los pedidos de los clientes lleva las partes y los productos hacia el
proceso de producción. Sólo el último centro de trabajo recibe una copia del
programa de montaje final, este centro indica sus requerimientos al centro que lo
precede y así sucesivamente hasta el comienzo del proceso mediante tarjetas.
115
A diferencia de un sistema de empuje, no se dan a conocer los programas de
producción para cada centro de trabajo; tampoco se necesitan informes diarios que
comparen el desempeño real con el desempeño planeado.
El hecho de que se necesiten menos programas e informes de producción es una de
las ventajas de un sistema de tracción, ya que las empresas que han cambiado de
un sistema de empuje a uno de tracción presentan reducciones importantes en
costos de inventario, costos de producción y tiempos de entrega de la producción.
Así mismo, se mejora la calidad del producto y la capacidad de respuesta frente a los
clientes.
Aunque los beneficios potenciales de un sistema de tracción son muy atractivos, hay
empresas que no lo emplean. En Norteamérica, algunas empresas ponen en práctica
el sistema de tracción, no obstante que se requieren varios
años para crear el
ambiente adecuado; en algunos casos, es imposible cumplir los requisitos para
establecer un sistema de tracción, los cuales son:
a) El riesgo de fallas en el equipo debe ser mínimo
b) La calidad de las partes y componentes producidos por el sistema debe ser
muy alta.
c) Para producir lotes muy pequeños a bajos costos, el tiempo de instalación del
equipo debe ser muy corto.
d) La calidad de las materias primas y las partes compradas tienen que ser muy
altas. Los proveedores deben enviar sus artículos en pequeñas cantidades
justo antes de que se necesiten. Esto significa
mantener buenas relaciones
comerciales con los proveedores.
12. Incremento de la calidad y la credibilidad del proceso productivo
El sistema JAT esta tan integrado que si surge un problema en uno de los centros de
trabajo, afecta los subsiguientes centros con gran rapidez. Este peligro se minimiza
cuando la empresa descubre y resuelve los problemas tan pronto como sea posible y
116
en primer lugar se previene para que no se presenten o surjan. Para lograrlo puede
emplear las herramientas y estrategias siguientes:
a) Mecanismos a toda prueba (poka-yoke) el cual hacen que sea imposible
desarrollar una operación de modo incorrecto.
b) Mecanismos manuales y automáticos que impidan la producción continuada
de artículos defectuosos. Una máquina automática posee un mecanismo de
detención incorporado que impide la producción de un programa de defectos y
examina los desperfectos de las máquinas. Con los sistemas manuales los
trabajadores presionan un botón para pedir ayuda o incluso detener la línea.
c) Prácticas de mantenimiento, estas pueden ayudar a identificar y prevenir los
problemas con continuidad. Por ejemplo, la limpieza de los pisos y las
superficies de las máquinas permite detectar con rapidez algunos problemas,
como la fuga de aceite y las grietas, reduce también los riesgos de lesiones.
d) Trasladar la responsabilidad primaria de mantener los equipos a los
operadores y emplear otros elementos para
ejecutar un programa de
mantenimiento preventivo total.
Puesto que los defectos son detectados casi de inmediato y pueden rastrearse con
facilidad hasta su origen, las consecuencias de un trabajo de calidad deficiente saltan
a la vista en operaciones estrechamente integradas. Por lo tanto, en un ambiente
justo a tiempo los trabajadores son más conscientes de la importancia de su labor y
se sienten motivados para evitar errores y mejorar su desempeño. Esta actitud de
mayor compromiso condujo a que los trabajadores de empresas japonesas
conformaran círculos de calidad.
13. Mejoramiento de las relaciones con los proveedores
Además de un proceso de producción confiable en el enfoque justo a tiempo requiere
desarrollar una relación fiable con los proveedores. Una relación buena y a largo
117
plazo entre la organización y los proveedores ayuda a manejar un proceso más
eficaz en planificación del inventario, planificación del material y sistemas de entrega,
también asegurará que el suministro sea estable y disponible cuando se necesite.
Las pequeñas entregas y tamaños de lotes pequeños exigen cambios en el modo
como operan los proveedores y en ocasiones el proveedor necesita el apoyo
administrativo de la empresa. El proveedor puede hasta cambiar la localización con
el fin de estar más cerca de la empresa.
14. Kanban
El Kanban es una herramienta para conseguir la producción Justo a Tiempo (JAT).
Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El
primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior,
mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso
anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
Es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing (Manufactura esbelta, la
cual es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de 7 tipos de desperdicios en
productos manufacturados: Sobreproducción, tiempos de espera, transporte, exceso
de procesado, inventario, movimientos y defectos.) y el más ampliamente usado
como sistema “pull”. Es un término japonés que se podría traducir como “señal”. El
Kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de
materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda. >47
Reglas del Kanban
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes
normas:
Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
118
Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas
fluctuaciones de la demanda.
1. Otros tipos de Kanban
El Kanban es un medio para conseguir el Justo a Tiempo (JAT), es esencialmente el
nervio autónomo de la línea de producción. Los trabajadores empiezan a trabajar por
sí solos y toman sus propias decisiones. El sistema Kanban también clarifica lo que
deben hacer los directores y supervisores, facilitando la mejora en el trabajo y el
equipo. Los otros tipos de Kanban utilizados son:
1. Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque
tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de producción se orientan a resolver
este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente,
que debe recogerse inmediatamente después de su uso.
2. Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia
cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades
defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especial
en operaciones de fin de semana.
3. Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados
resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban
orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con
ocasión de cada orden de trabajo.
4. Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados
con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se
119
requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza
una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina
Kanban único y es semejante al "billete único" válido para dos ferrocarriles
adyacentes.
5. Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también
como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y
ambos tienen el mismo supervisor.
6. Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy
efectivo si se utiliza en combinación con una caretilla, contenedor, o camión. La
carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal
encargado de colocar componentes o insumos en las carretillas llevará el carro vacío
hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los
mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro
carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla
general, las piezas deberías llevar adherido un Kanban, en este caso el número de
carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.
8. Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con
frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en
suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una
etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben
suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de
Kanban.
120
FIGURA No. 9
ENTRELAZAMIENTO DE LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO
Tiempos de
Entrega Cortos
Administración de la
Teconología
Administración de
Recursos Humanos
Líneas de Flujo Repetitivo
Estrechamiento integrado
Respeto por la Persona
Metas visibles
Tamaños de lotes pequeños
Tiempos de instalación cortos
JUSTO
A
TIEMPO
Niveles Mínimos de inventario
Involucramiento total
de los empleados
calidad en la
fuente
Administración de los sistemas
Calidad
Total
Relaciones estrechas con los proveedores
Nivelación de la producción
Mantenimiento Preventivo
Sistema de tracción
Mejoramiento
Continuo
Fuente: Administración de Operaciones y Producción, Hamid Noori Russell Radford, junio 2000 pàg 508.
15. SISTEMA DE PRODUCCION TOYOYA (TPS)
El Sistema de Producción Toyota (TPS) permite a los miembros del equipo de
producción optimizar la calidad gracias a la mejora constante de los procesos de
trabajo y a la eliminación de gastos innecesarios de recursos naturales, humanos y
empresariales.
El Sistema de Producción Toyota influye en todos los aspectos de la organización e
incluye un conjunto común de conocimientos, valores y procesos de trabajo. El
sistema otorga a los empleados responsabilidades claramente definidas en cada fase
de la producción y motiva a cada miembro de la plantilla a esforzarse por la mejora
del conjunto.
121
En la actualidad, el Sistema de Producción Toyota es una referencia ampliamente
reconocida entre todos los fabricantes de automoción y sectores asociados. Además
sirve de ejemplo a numerosas empresas de otros sectores que imitan este sistema.
Este método de producción permite a las empresas obtener mejoras constantes de la
productividad al mismo tiempo que satisfacen las expectativas de los clientes en
relación con la calidad y la rapidez de la entrega.
122
CUADRO No. 9
EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ADOPTADO POR TOYOTA
Meta: Desarrollar un sistema que pueda producir volumenes de diversos tipos de automoviles y sea eficaz
relación con los costos
PASO
RESULTADO
Reducción del costo de cambiar de la fabricación
de un producto a otro.
Reducción drástica de los tiempos de instalación
de los equipos.
Disminución del tamaño del lote necesario para
compensar los costos del cambio requerido para
fabricar otros productos.
Reducción del tamaño de los inventarios de
productos en proceso y de la inversión en estos.
Reducción del tiempo requerido para que los
productos fluyan hacia el sistema.
Debido a la semejanza entre los productos de la
misma familia solo se requieren cambios rápidos
de herramientas y disposiciones parciales de los
equipos entre turnos de producción.
Nueva distribución de la planta según patrones
de flujo, tecnología de grupo y células. Cada
proceso fabrica una familia de productos.
Cambio a operación de multiples máquinas.
Instalación de máquinas mas pequeñas y
simplificadas.
Producción diaria de la misma mezcla fija de
productos partiendo del supuesto de que el
programa es estable para determinado período.
Incremento en la eficiencia del trabajador.
Aumento en la capacidad de respuesta frente a
los cambios de los requerimientos de capacidad.
Eliminación de la demanda desproporcionada de
componentes.
Reducción del tamaño de los inventarios de
productos en proceso y bienes elaborados.
Implementación del sistema kanban (tarjetas). El
programa de ensamblaje final solo "arrastra" los
componentes hacia el sistema cuando es
necesario
Disminución de los niveles de inventario.
La ausencia de reservas de inventario y el
estrecho acoplamiento del sistema aumentando
los efectos del producto y la descomposición de
los equipos.
Implementación del calidad en los sistemas de
fuente, entrenamiento interfuncional de la fuerza
loboral, empleo regular de mantenimiento
preventivo y equipo mantenido por operador.
Incremento de la calidad del producto y
reducción de desperdicios y de trabajo.
Reducción en la frecuencia y duración de los
daños de los equipos.
Fuente: Administración de Operaciones y Producción, Hamid Noori Russell Radford, junio 2000, pàg 501.
123
16. Implementación de un sistema de producción Justo a Tiempo
Para su implementación el Justo a Tiempo exige muy poca inversión de capital. Lo
que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la
aplicación del JAT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que
subyace el JAT y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el
coste de una aplicación JAT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas, la
reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JAT.
También el JAT no se debe considerar a corto plazo; es decir no se debe utilizar el
JAT durante seis meses y luego parar; ya que es una campaña progresiva que
busca el perfeccionamiento continuo. Además se debe tener en cuenta que el JAT no
sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la
moral general de la empresa.
La implementación de un sistema Justo a Tiempo exige mejoramiento continuo del
proceso y la manera como interaccionan los administradores y trabajadores entre si
y con el proceso de operaciones de las empresas.
Al establecer mecanismos para identificar los problemas en la búsqueda de la
calidad y eficiencia en los procesos se logra realmente aplicar el JAT, mejorando
considerablemente el funcionamiento de la empresa.
124
H. COMPETITIVIDAD
1. Definición
Según Michael Porter, la competitividad se entiende como la capacidad que tiene
una empresa para desenvolverse con éxito y en forma sostenida en los mercados
nacionales e internacionales, a partir de un conjunto de situaciones completas que se
dan al interior de las empresas y en el entorno que la rodea. >43
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979 describe el análisis de las 5 fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras
cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel
de competencia en una industria.
FIGURA No. 10
Fuente : Wikipedia.org/Wiki
Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter,
__________________________________________________________
>43 CHASE AQUILANO JACOBS. Administración, Producción y Operación. Editorial Mc Graw-Hill 8ª edición
125
existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o
de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
126
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu
posición en ella.
Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que te hagan mejorarla.
2. Competir, Competitividad y Competencia
La globalización de la economía, de los mercados y de los negocios en general, ha
propiciado
fuerte
competencia
entre
países
y
entre
empresas.
Competir,
Competitividad, financieros y de negocios, porque en la toma de decisiones y
formulación de estrategias siempre se tomará en cuenta el efecto competitivo.
El impacto a nivel mundial afecto a muchas compañías norteamericanas,
principalmente de las industrias automotriz, eléctrica, máquinas herramienta, micro
eléctrico, acero y textil, entre otras. Las compañías participantes en esos sectores
económicos algunas todavía lo son líderes en innovación y desarrollo de nuevos
productos. Esta fue la razón por la cual, a partir de la globalización, muchas de ellas
canalizaron mayores cantidades de dinero en investigación y desarrollo, buscando
una siguiente generación de productos, para tratar de contener la competencia
extranjera, principalmente de Japón. Sin embargo los gerentes de esas empresas no
tomaron en cuenta que una nueva tecnología o un producto, sólo daba ventajas
competitivas temporales, porque los competidores extranjeros desarrollaban
versiones mejoradas de esos productos.
127
Los funcionarios deben reconocer que ha entrado en un periodo de competencia que
exige una estrategia impulsada por la tecnología, supremacía en producción
eficiente y una capacidad sin precedente para administrar al personal. No hay
soluciones seguras ni estrategias que aseguren el éxito, pero la naturaleza del reto
es clara.
3. Ventajas competitivas mediante la creación de valor
La nueva competencia obliga a que una empresa vaya al campo de batalla con
fuerza, para lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles este concepto de
ventaja competitiva está en la mente de los hombres de la alta gerencia y para su
logro participan enfoques y decisiones de mercadotecnia, producción,
finanzas,
personal y muchos otros departamentos hasta crear estrategias frecuentemente más
difíciles de implementar que de formular para aventajar a la competencia. >44
La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o beneficio
constante que recibe el cliente, creado y proporcionado por una empresa en forma
superior a como lo hace la competencia .Es un concepto valido en cualquier sector
económico y para empresas de todos los tamaños el principio es que a mayor
competencia, mayor necesidad existe por desarrollar ventajas competitivas entre las
empresas que compiten.
Esto implica dar un paso más allá de los tradicionales enfoques mercadológicos,
como lo comenta ampliamente Richard W Brookers en su obra La Nueva
Mercadotecnia, quien finalmente cita :” Debemos ir más allá del concepto tradicional
de mercadotecnia.- La respuesta no sólo consiste en satisfacer las necesidades del
cliente, si no en proporcionar el mercado un producto de valor superior.- El concepto
de agregar valor es una orientación de negocios que reconoce que allí está la calve
_____________________________________________________
>44 CHASE AQUILANO JACOBS. Administración, Producción y Operación. Editorial Mc Graw-Hill 8ª edición
128
de las utilidades. Recalca la competencia basada en la satisfacción de las
necesidades del cliente con productos superiores de alto valor”.
Debemos tomar nota de que para lograr ventajas competitivas, el concepto de valor
agregado tiene que aplicarse en sus justas dimensiones en virtud de que
frecuentemente se le utiliza mas como ingrediente de un slogan, que como una
realidad.- Valor agregado significa ampliar el uso funcional del producto y que así lo
perciba el cliente.
4. Desarrollo de Productos
En la actualidad para que una empresa se considere realmente competente dentro
del mercado alrededor de una tercera parte de sus ingresos deben provenir de
nuevos productos para ser competentes.- Si esto se cumple se puede tener la
confianza que los productos de la empresa satisfacen al consumidor y a sus
necesidades cambiante.
5. ¿Que es la Calidad?
Calidad significa algo diferente, la definición de calidad debe incluir varios elementos.
Además, la definición será útil en la medida que haya consenso al respecto, las
compañías en la actualidad comienzan los programas de reingeniería y de calidad
sin una comprensión clara de lo que esta última significa dentro de su industria o
actividades particulares.
Cualquier equipo de personas de una compañía, sus clientes y sus competidores
son el mejor grupo para definir la calidad .En la realidad ninguno
de sus tres
componentes puede realizar en forma individual el trabajo.
Al igual que la mayor parte de acciones en el paradigma cambiante, la definición de
calidad debe ser un objetivo y movimiento, variará de manera constante según la
perspectiva que incluya este cambio
129
6. Mejoramiento continuo de la calidad
El mejoramiento continuo de la calidad es un proceso mediante el cual la calidad
mejora constantemente se considera que para lograr un buen desempeño en un
programa de calidad total, los gerentes y los trabajadores deben entender la
operación a un nivel muy detallado. Cuando el movimiento hace una operación se
basa en un mejoramiento continuo de la calidad, se utiliza una serie de pequeños
enfoques para aumentarla. Los procesos cambian a través del tiempo y no como
resultado de una acción única, el mejoramiento continuo de la calidad es entonces un
compromiso para cambiar en una forma controlada directamente desde el punto de
vista que se adopte.
Calidad, cultura, organización, infraestructura y quizás los procesos de negocios
contienen elementos inconscientes de los paradigmas y de una gran influencia.
Para avanzar hacia una posición más competitiva es elemental contar con la
habilidad para examinar, entender y cambiar los más profundos pensamientos
empresariales.
La apertura comercial, las negociaciones y eventual firma de los tratados de libre
comercio ofrecen a los países un sin número de oportunidades: acceso al mercado
de exportación más grande, tecnologías más avanzadas, nuevos y mejores
productos, inversión extranjera, alianzas estratégicas, así como la posibilidad de un
crecimiento mucho más rápido y mejores oportunidades de empleo. Sin embargo, la
transición hacia una mayor apertura de la economía requiere de un proceso de
preparación interna para consolidar una economía de empresas más fuertes y
competitivas, de tal forma que la inserción a la economía mundial se logre con la
mayor solidez posible. Las experiencias resientes de algunos países en materia de
apertura comercial, acuerdos de libre comercio e inserción a la economía mundial,
proporcionan algunos lineamientos en relación a la anticipación y capacitación
interna que tales procesos requieren.
130
Los elementos que pueden ser de utilidad para la inserción más competitiva de El
Salvador a la economía mundial y en la negociación de acuerdos comerciales con
otros países. Para fines de referencia se considera el caso Mexicano y su resiente
experiencia de apertura y firma del tratado de libre comercio con Estados Unidos.
El Salvador es miembro de la OMC (Organización Mundial del Comercio), integrada
por 140 miembros, que representan más del 97% del comercio mundial. Asimismo el
país cuenta con tratados de libres comercio con E.E.U.U., México, República
Dominicana, Panamá, Chile.
La Unión Europea es un importante mercado de destino para muchos productos de
exportación centroamericanos y un socio clave en los esfuerzos de la diversificación
de la producción. Canadá es también socio comercial de El Salvador, el mercado
canadiense cuenta con 32.4 millones de consumidores, con un ingreso per cápita a
los US$32,500.
7. Calidad para ser competitivo
Las empresas de negocios están para negocios, para hacer dinero, para eso
satisfacen apetencias del mercado y han de lograr clientes satisfechos. Es común
que a los clientes se les trata con un mal servicio. Mal servicio que puede venir de
mala actitud del empleado, en los procesos o de erróneas políticas comerciales y
operativas.
La clave para descubrir las dificultades es comprender el servicio es no percatarse
de que la gente compra funciones y no productos, las funciones las quiere la gente a
su medida. En realidad hay grupos de compradores que buscan características como
un buen producto y bajo costo.
La calidad son procesos en donde se puede afirmar que la calidad se hace, lo cual
es una de las grandes aportaciones japonesas, la calidad se hace, no se controla es
una cuestión del hombre contra el proceso, no del hombre contra el hombre. Por ello
131
se puede hablar como regla de dedo del famoso 40-30-30 lo cual significa 40 por
ciento del diseño, 30 por ciento de los insumos y 30 por ciento de los procesos. Esto
justifica la amplia preocupación actual por la formación en estadística para que ser
posible la validación de los procesos, aunque sentimos que en ocasiones se ha
abusado del aparato estadístico de hecho solo tiene aplicación destacada para
procesos operativos y muy repetitivos.
En cualquier caso, esa nueva actitud de hacer y no de controlar cambia los modos de
dirigir, hacer calidad supone partir de la percepción y de ahí ir hacia atrás revisando
procesos aunque esto repercuta desmontar todo el servicio.
Hacer calidad esto es lo más difícil, entender que la calidad no la inventan los
ingenieros sino que son un mismo y único proceso. Y que el único criterio de calidad
lo da el cliente en las organizaciones deben cambiar sus rumbos de dirección en el
futuro para poder competitivos.
8. El manejo del factor competencia
El conocimiento de la competencia es de vital importancia para una empresa, este
deber de aprender cómo es que funciona su competencia en los diferentes aspectos
y cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlos.
Una organización está en mejores condiciones que su competencia cuando:
a) conoce mejor a sus consumidores: Este aspecto es de vital importancia dado que
del éxito depende el grado de aceptación que se tenga dentro del mercado.
Por lo tanto el conocer y analizar las preferencias de los consumidores permite
enfocar las estrategias en función de los consumidores.
132
b) Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios: La calidad en su
conjunto determina las preferencias del consumidor para ello las empresas es
esencial ejecutar mejoras en sus procesos de producción para la obtención de
productos de alta calidad.
c) Posee mejor tecnología en procesos productivos:- La posesión de tecnología en
una empresa constituye un elemento indispensable para poder ser líder dentro del
mercado.
d) Posee más información más actualizada y veras:- La recolección de datos con
respecto a sus competidores es de vital importancia dado a que da a conocer la
posición que estas tengan dentro del mercado, las empresas deben de visualizarse
no solo en función de los productores nacionales sino tomar en cuenta las regiones
internacionales, ya que las nuevas corrientes determinan la liberación de
los
mercados.
e) Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor. Del
conocimiento que se tenga de los consumidores permitirá que las empresas
respondan de una manera más ágil a los deseos y expectativas del consumidor y
como resultado ser libre dentro del mercado.
f) Esta más avanzada en el camino hacia la calidad total, significa que las empresas
no sólo deben de producir sino a la vez preocuparse por vender productos de calidad
que le permitan ser competitivos dentro del mercado.
9. La promoción de una sana y libre competencia
La existencia de reglas claras y transparentes que proporcionan la orientación
correcta a las empresas sobre su actuación es de la mayor relevancia, así como la
definición de un marco jurídico que propicie una libre competencia.
133
Una ley de libre competencia busca eliminar barreras artificiales a la participación de
las empresas, en los distintos campos de la actividad económica, elimina ventajas
exclusivas a empresas, evita concentraciones que traten de monopolizar mercados,
sanciona las conductas anticompetitivas de los agentes económicos y en general
crea las condiciones para que prevalezcan en el mercado las empresas que
produzcan con la mayor eficiencia.
10.
Fomento y promoción de una cultura de calidad
En los procesos competitivos la normalización es de suma importancia y ella está
presente desde las negociaciones comerciales, en las que se incluye como un
apartado relevante. El proceso de apertura la hace exigible en la práctica, pues no es
posible exportar si no se cumplen las reglamentaciones relativas a normas técnicas.
La calidad por su parte en un requisito fundamental para permanecer en el mercado
de apertura comercial y de mayor globalización de las economías. Es importante la
normalización y la certificación de productos y procesos, como herramientas de
competitividad. Ellas son fundamentales para el manejo del mercado interno, así
como también para entrar en los mercados del exterior.
11.
El manejo del factor tiempo
El rápido avance de la tecnología y la industrialización en los países desarrollados y
las oportunidades y amenazas que conlleven las integraciones regionales y la
apertura de fronteras permiten afirmar que las empresas de América Latina, pierden
tiempo para introducirse en las nuevas corrientes económicas.
Las empresas que adquieren una tecnología superior antes que su competencia
innovan sus productos y servicios antes y tienen una respuesta más rápida al
mercado que la competencia, poseen una clara ventaja. La organización que se
encuentra practicando la gestión es aquella que normalmente tiene las respuestas
antes que su competencia.
134
Las empresas deben reaccionar más rápidamente a las situaciones cambiantes las
cuales son causadas por un consumidor más exigente y un mercado más
competitivo. Para lograr esto, las empresas deben conocer su situación en tiempo
real, introducir mejoras, modificaciones y prácticas gerenciales oportunamente, por lo
tanto las decisiones tardías pueden representar catástrofes para las empresas.
14. Factores que han incidido en el cambio de la estructura
competitiva
•
Globalización de la economía
•
Avances Tecnológicos.
•
Desarrollo de las comunicaciones.
•
Nivel de demanda de productos de alta calidad.
La globalización de la economía plantea el gran desafío de la competitividad,
cambiando la estructura de nivel local a nivel mundial, presionando a las
organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del
entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y
procedimientos que involucra el aprendizaje continuo, el desarrollo y mantenimiento
de un alto rendimiento y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales, lo
anterior ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que
los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus
expectativas por el servicio; por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es
elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir
costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su subsistencia.
135
15. Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización, es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por
ello, es importante tanto en la organización como en cada uno de los empleados,
desarrollar los factores siguientes:
•
Flexibilidad y adaptación a los cambios
•
Cambio e innovación
•
Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, modelos.
•
Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.
•
Capacidad de aprendizaje.
•
Orientación a resultados.
•
Comunicación abierta y fluida
•
Intercambio de información.
•
Visión global.
•
Trabajo en equipo.
•
Liderazgo efectivo.
16. Principios de la Competitividad
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el
nivel en que se encuentre:
•
Mantenerse en la cima de las tendencias: Mantener a la empresa sobre el
pulso del cambio.
•
Llegar
a
ser
un
campeón
del
cambio:
Prepararse
físicamente
y
psicológicamente para la realidad del cambio: la perspectiva sobre el cambio
136
tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores los
experimenten.
•
Contratar, gratificar
y promocionar a los mejores
y más brillantes
trabajadores: Los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro: se
deber desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite,
promocione y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa
como dentro del mercado laboral.
•
Pensar globalmente, actual localmente: La tecnología de la información está
reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo;
pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en
otra parte.
•
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y
más rápido; si no se está preparado para innovar, entonces hay que estar
preparado para perder la acción del mercado.
•
Inversión en tecnología gente y capacitación: el dinero gastado en tecnología,
gente y en capacitación no es un costo, es una inversión.
•
Luchar contra la complacencia del éxito: El éxito es una barrera para cambiar;
si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación
para mejorar; cuando uno es líder en su mercado no debe sentirse satisfecho
ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre en su empresa y en la
empresa del segundo plano.
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CUADRO No. 10
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Etapa I
Incipiente
Muy bajo nivel de
competitividad
Etapa II
Aceptable
Regular nivel de
competitividad
Etapa III
Superior
Buen nivel de
competitividad
Etapa IV
Sobresaliente
Muy alto nivel de
competitividad
Fuente: Estrategia Competitiva, Michael E. Porter.
Etapa I Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente, como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad, es prácticamente nula, y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente>53
Etapa II Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos de público consumidor
y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente y
aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
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fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y
dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene representando esto
una gran ventaja para la empresa.
Etapa III Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada hace mayor énfasis al
principio de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,
sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto
de la industria, debido a que ella es la que genera los cambios y las demás se
adaptan a ellos. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual, el principal punto de referencia de la
empresa en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la
misión y la visión del negocio; es decir, quienes son y hasta donde quieren llegar.
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