Subcontratación

INTRODUCCION
En un mundo globalizado el Outsourcing y las Tecnologías de la información adquieren gran importancia para
ser competitivos.
Cuando se desarma una computadora Marca Compaq, vemos que una pieza es hecha en Tailandia, otra en
Singapur, el diseño es hecho en Canadá, se fabrica en México y la compramos en Perú. Este ejemplo ilustra
que en este nuevo milenio, uno no piensa en hacer todo sino que se busca al especialista para cada área de la
organización, para así mejorar el producto o servicio final. De tal manera que la forma de plantear una
empresa esta cambiando rápidamente empujado por la alta competitividad global que exige altos niveles de
calidad a bajos costos.
Esta misma competitividad hace que las tecnologías de la información se tengan que replantear hacia nuevas
estrategias y procesos de acuerdo a nuestros tiempos. Parte de estas estrategias actuales es el Outsourcing que
se da cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a
un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos,
razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas y preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir efectivamente los
costos directos de una empresa.
1. ¿Qué es el Outsourcing?
Es incrementar el valor o servicio de la misión de la empresa a través del uso de estrategias, procesos,
recursos y tecnologías de terceros especializados.
2. Historia del Outsourcing
El uso de recursos de terceros especializados ha sido una opción de toda organización social y empresarial
humana desde los primeros tiempos de la civilización. Algunas personas más estratégicas que otras
aprovecharon mejor su uso. Puede citarse el caso de los guerreros mercenarios que eran especializados en
luchas y peleas, que eran contratados a sueldo para las guerras en lejanos tiempos.
En el ámbito empresarial, las franquicias son el primer modelo precursor del Outsourcing, y significa el uso
de marcas, procesos, recursos y estrategias de terceros franquiciantes. La franquicia o franchising tal como la
conocemos en la actualidad nació en Estados Unidos con la empresa Singer (de máquinas de coser). Singer
Sewing Machine Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableció una red de concesionarios que debían
abonar un pago a cambio de obtener el derecho de distribuir las máquinas de coser producidas por Singer en
una determinada región. En realidad, la empresa se vio obligada a funcionar así debido a la dificultad
financiera que implicaba el distribuir sus productos en todas las regiones del país, por lo que se hizo necesario
realizar un cambio en su sistema de distribución comercial, con recursos de terceros especializados en la zona,
y creó lo que hoy podríamos denominar como el primer esquema de concesionario en Estados Unidos.
Sin embargo, el desarrollo de las mismas no comenzaría hasta la segunda mitad del siglo XX , con especial
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fuerza en la última década de dicho siglo. Su crecimiento es enorme y así, en concordancia con el desarrollo
de la economía global, el sistema de franquicias conforma una parte central de la economía mundial. En
EEUU, se calcula que para el año 2005 la mitad de las ventas minoristas se realizará a través de este sistema.
Debido a la misma globalización, la competencia al extremo hace que todas las empresas busquen para
sobrevivir nuevas formas de aumentar la calidad y bajar los costos y ser de esta manera más competitivos. El
Internet a partir de la década de los 90 mejoró sustancialmente las comunicaciones entre empresas, lo que
impulsó a que las empresas hagan vínculos más estrechos de colaboración trabajando en varias formas de
Outsourcing, haciendo que cada vez existan empresas más especializadas en nichos significativos de mercado.
Es entonces como aparece formalmente el Outsourcing.
A comienzos de los 90 la compañía Eastman−Kodak firma un contrato por US$50 millones con la Compañía
IBM para que esta última se encargue de sus tecnologías de la información. El Outsourcing de IT
(Tecnologías de la información) tuvo el mas fuerte impulso por esos años. Anteriormente las grandes
empresas tenían sus propias áreas de sistemas y hacían sus propias soluciones, lo que les significaba un costo
de aprendizaje alto. Al encargar a un tercero las tecnologías de información, estas empresas adquirían
softwares, procesos y otras tecnologías con empresas especializadas que hacían el trabajo para muchas
empresas más. Esto trajo resultados muy favorables, tal es así que una década después son muy pocas las
compañías que tienen áreas de sistemas propias. Según Yankee Group de Estados Unidos "Nunca en la
historia de los negocios un concepto se ha convertido en plenamente aceptado en tan corto tiempo"
El éxito obtenido en el área de tecnologías de la información fue propagándose a otras áreas, especialmente al
área de logística (almacenamiento y distribución). Luego fueron tomando el nombre de Outsourcing los
servicios convencionales a cargo de terceros que venían de muchos años atrás. Hablamos de los servicios de
contabilidad, vigilancia, limpieza, mensajería y legal.
A su vez aparecen nuevos servicios de Outsourcing, como son: Outsourcing de cobranzas, de oficinas, de call
center, de financiamiento, de ventas (yo vendo y una financiera especialista se encarga del financiamiento), de
procesos en general (BPO ó Business Process Outsourcing) que incluye gestión de ventas, compras y procesos
específicos de cada tipo de negocio o servicio.
Del mismo modo aparecen nuevas formas especializadas de compartir costos y recursos para generar mayor
valor como:
Los Co−Brandings o "compartir marcas" (Por ejemplo : Blockbuster− BIF, Rosatel− DHL, Saga Falabella −
Multicines Planet) a fin de que cada una de ellas salga ganando.
Las Alianzas Estratégicas y Join Ventures o convenios entre empresas, en las que se busca sinergias al
compartir inversiones y recursos.
Los Food Courts, donde varios restaurantes comparten las mismas mesas, estacionamientos, marketing, baños,
shows, etc
3. 22 Motivos para hacer Outsourcing
Outsourcing es transferir actividades internas y toma de decisiones a proveedores externos por que resulta o
mas conveniente en el largo plazo que así sea.
Ese es el motivo principal del Outsourcing que es el resultado de algunas de las siguientes ventajas que hacen
que realmente sea conveniente utilizar un Outsourcing.
Motivos Organizacionales
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1. Obtener experiencias, skills (Habilidades) y tecnología que de otra manera no es posible conseguir por que
solo nos especializamos en determinadas actividades. Por ejemplo podemos desarrollar nuestro propio ERP
(Software integrado) o encargarlo a un tercero especialista que lo
hace y lo implementa para mas de 100 empresas.
2. Incrementar la flexibilidad al encontrar cambios en las condiciones del negocio como incremento
inesperado de la demanda o necesidad de tecnologías especificas. Por ejemplo cuando hay demanda
estacionaria de servicios podemos apoyarnos en terceros.
3. Mejora el Manejo y Control: Puedo comparar mis costos por actividades con el que ofrece el mercado de
Outsourcings. Si mi costo es mucho mayor que el Outsourcing, en el sector y en la industria en que me ubico,
debo de considerar este motivo para implementar un Outsourcing.
4. Transformación y reingeniería de la organización. Adaptarla a nuestros tiempos. Podemos tener una
organización muy sobredimensionada y por lo tanto lenta para los cambios.
5. Reducir los riesgos del Negocio al trasladar actividades con sus riesgos a terceros. El Outsourcing asume
sus errores y riesgos. En empresas grandes se debe especificar correctamente en los contratos estas
responsabilidades. Puede suceder hasta la desaparición de un Outsourcing por asumir los riesgos de su trabajo.
Motivos de Mejora de Valor Final al Cliente
6. Mejorar la performance operativa en una actividad en la que no somos competitivos y existen en el
mercado otros que son competitivos en dicha actividad. Por ejemplo traslado el despacho de la mercadería a
un Outsourcing que lo hace mejor.
7. Incrementar el Valor del Producto o Servicio, buscando la satisfacción del cliente e incrementar el valor y
ganancia de los accionistas.
8. Mejorar la Credibilidad e Imagen asociándonos con reconocidos proveedores. Compartimos marcas
(Co−Branding).
9. Adquirir ideas innovadoras, que se aplican en otros lados. Incorporamos procesos de clase mundial que ya
están probados y resultan en varias organizaciones similares a la nuestra.
Motivos de Costo
10. Reducir costos a través de una mejor performance de nuestro proveedor de Outsourcing o mejor estructura
de costos o porque el proveedor comparte sus costos con varios clientes.
11. Podemos también, reducir costos haciendo un Co−Branding, es decir compartiendo costos con otras
marcas. Por ejemplo El Super comparte costos de seguridad, aire acondicionado, estacionamiento, etc. con
Saga Falabella
12. Convertir los Costos Fijos a Costos Variables. Por ejemplo no necesito un almacén, comprar maquinas,
estantes, etc... Solo pago almacenaje a una tarifa variable de acuerdo al volumen.
13. Rapidez para cambiar los costos Variables con otro proveedor especializado que lo haga mejor.
14. Facilidad para identificar los costos por actividad. A la vez reducir los costos escondidos, ya que se
maneja por lo general una sola factura.
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15. Reducimos los costos financieros porque no tenemos que financiar la compra de activos.
Motivos Financieros
16. Reducción de Inversión en activos, liberando recursos para otros propósitos. Por ejemplo no tengo que
invertir en un almacén o en una oficina.
17. Generar caja al transferir activos al proveedor.
Motivos de Fuerza de Ventas
18. Ganar mercado, acceso y oportunidades de negocio a través de la Network del Proveedor. Ejemplos:
(i) Un Outsourcing de consultoría financiera trata con Bancos y es conocido en ese ambiente por haber visto
muchos proyectos de muchas empresas, por lo tanto se conoce como trabaja y tiene relaciones más fluidas con
el Banco.
(ii)Podemos vender nuestros productos financiando la venta no directamente, sino con un tercero especialista
el cual ya tiene una cartera de clientes y vendedores con relaciones.
(iii) Podemos utilizar una franquicia, es decir un distribuidor en una región determinada en lugar de invertir en
propios representantes.
19. Expandir las ventas y capacidad de producción durante periodos cuando la expansión no puede ser
financiada.
Motivos Humanos
20. Se desarrolla mejor labor porque el personal de toda la empresa se especializa en lo que mejor sabe hacer.
21. En Grandes Multinacionales las labores directivas se centralizan para varios países, lo cual incrementa la
responsabilidad y enriquecimiento del puesto. Por ejemplo desde Venezuela veo las finanzas de 5 países mas
de la región con lo cual comparto costos de management y hago un puesto de trabajo de mayor
responsabilidad y especialización.
22. Requerir menores niveles de inversión para iniciar un negocio. Esto permite que los proyectos de
inversión tengan un costo inicial menor y alienten mas las inversiones en personas que tienen las ideas mas no
los recursos.
4. Ventajas del Outsourcing
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en
términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la
mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de
su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo
de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
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• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
• Ayuda a construir un valor compartido.
• Ayuda a redefinir la empresa.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance
de la organización
• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de
entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas.
• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
5. Desventajas del Outsourcing
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no
queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los
productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad
de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
• Reducción de beneficios
• Pérdida de control sobre la producción.
6. Outsourcing o Subcontratación
La mayoría de las empresas están utilizando externalizar servicios en terceros. Actividades como la seguridad,
la alimentación, servicios computacionales, son las más conocidas. Este procedimiento se conoce con el
nombre de Sub−contratación y que se confunde con otra técnica parecida, el Outsourcing.
El Outsourcing se origina en los Estados Unidos por vuelta de 1940 y llega, masivamente a nuestro
continente, a inicios de los 90. Se define, como la externalización de los medios para concentrarse en los fines
estratégicos. Pudiendo ser los medios, los servicios, la producción y el área comercial.
En la subcontratación comparecen tres partes, la empresa contratante, la empresa de servicios y los
trabajadores y la relación es solamente de carácter comercial, donde la organización transforma costos fijos en
variables. En síntesis se buscan costos y riesgos menores al subcontratar.
Mientras que en el Outsourcing existen solo dos partes, la empresa contratante y la solución al problema,
constituido por una empresa asesora que entrega valor, y desde ahí participar en los beneficios. Las relaciones
con la empresa cliente se establecen en términos de alianza estratégica. Se enfoca la gestión en el resultado
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comprometido. La relación contractual con los colaboradores es formalizada en términos de trabajo
profesional y la definición del modus−operandis y el control administrativo lo realiza la empresa de
Outsourcing.
En síntesis, se externaliza el problema, dejando la solución de éste, en manos de la empresa de Outsourcing, y
los colaboradores proyectan su desarrollo laboral−profesional dentro de la empresa asesora.
Finalmente los colaboradores participan de un plan de incentivos acorde a resultados, que es generado por la
empresa de Outsourcing.
En Chile, el 80% de las empresas hacen Sub−contratación de servicios y no Outsourcing
Mientras para muchos el Outsourcing y la Sub−contratación constituyen técnicas de administración, para un
puñado de emprendedores es una fuente inagotable de oportunidades para crear nuevos negocios. Según datos
del SII, se han creado más de 600 empresas dedicadas al rubro, durante los últimos 10 años.
A través de estos sistemas se incentiva el surgimiento de nuevos emprendimientos y el trabajo autónomo,
posibilitando la creación de empleo más flexible, ganancias en la micro−especialización, calidad y eficiencia
Algunas diferencias comparativas entre:
El OUTSOURCING real y la "Sub−contratación" de personal
Outsourcing
La rentabilidad del servicio está basada en el excedente
económico que produce eficientar un proceso.
El negocio es la entrega de valor, y desde ahí participar en
los beneficios.
Las relaciones con la empresa cliente se establecen en
términos de Alianza estratégica.
Se enfoca la gestión en el resultado comprometido.
La relación contractual con los colaboradores es
formalizada en términos de trabajo profesional.
La definición del modus−operandis y el control
administrativo lo realiza la empresa de Outsourcing.
Se externaliza el problema, dejando la solución de éste en
manos de la empresa de Outsourcing.
Los colaboradores proyectan su desarrollo
laboral−profesional dentro de la empresa de Outsourcing.
Los colaboradores participan de un plan de incentivos
acorde a resultados, que es generado por la empresa de
outsourcing.
Sub−Contratación
La rentabilidad del servicio está basada en la
diferencia cuantitativa de las remuneraciones
del personal.
El negocio es un margen por una acción de
intermediación.
Las relaciones con la empresa−cliente se
establecen en términos Cliente−Proveedor.
Se enfoca la operación en la prestación de un
servicio.
La relación contractual con los colaboradores
es de empleado−empleador.
El modus−operandis y el control administrativo
está previamente pautado y lo define la
empresa cliente.
Se externaliza "personas" (mano de obra) para
que implementen una solución definida de un
problema.
Los colaboradores están permanentemente
aspirando a ser contratados por la
empresa−cliente.
Los colaboradores externos generalmente son
mal remunerados, comparativamente ganan
"menos" que el personal interno en funciones
similares.
7. Descripción de procedimiento para un incorporar un Outsourcing
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El siguiente es un esquema tentativo de procedimientos para incorporar un Outsourcing en una organización
de manera que mejore el valor del negocio.
1. Identificar la Misión externa del Negocio
2. Identificar la Definición de los Negocios de la Organización
3. Identificar los principales procesos.
4. Identificar los costos y el valor que aportan cada uno de los procesos.
5. Comparar esos costos con la Industria, el sector y los servicios que ofrecen Outsourcings. Hacer a la vez un
análisis cualitativo y estratégico de la conveniencia de un Outsourcing.
6. Evaluar los errores y magnitudes de estos en los que pueda dañar el valor de una empresa : Una empresa de
Outsourcing se incorpora muchas veces a la cadena de valor de nuestro negocio o al Backoffice que la
soporta. El Outsourcing puede aportar mucho valor pero naturalmente puede cometer errores y debe estar
especificado en los contratos como se asumen ellos.
7. Generar un Requerimiento de Propuesta de Outsourcing con todas las especificaciones del servicio de
Outsourcing, expectativas de performance y solicitar el background de cada proveedor donde mencione sus
fortalezas y la fecha en la que deben ser enviadas como máximo todas las propuestas. Lo mas importante es
que en este documento quede claro, que es lo que el proveedor debe hacer y los alcances de lo que debe hacer.
7.1. Las características especificas del servicio.
7.2. La situación actual: Volúmenes actuales de transacciones y otros parámetros.
7.3. Analizar las repercusiones de los cambios en el entorno y de los parámetros actuales.
7.4. Información Financiera de los proveedores y lista de referencias.
8. Identificar en el mercado los principales Outsourcings en dicha actividad.
9. Circularizar el Requerimiento de Propuesta de Outsourcing
10. Evaluar los puntos a favor de cada Outsourcing.
11. Evaluar riesgos de cada Outsourcing:
11.1. Que cambie la situación del Proveedor de Outsourcing causando problemas a la relación. por ejemplo
que el proveedor tenga dificultades financieras.
11.2. Que la información disponible sobre la trayectoria del Outsourcing este sesgada en favor de solamente
las experiencias exitosas.
11.3. Que la empresa terciarice actividades que son críticas para su funcionamiento. El riesgo puede ser
mitigado con una cuidadosa selección del proveedor adecuado y el continuo monitoreo de las actividades del
Outsourcing.
11.4. Que información confidencial de nuestra empresa trascienda indebidamente.
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8. Areas de las empresas que pueden pasar a Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer − maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
• Outsourcing de los sistemas financieros.
• Outsourcing de los sistemas contables.
• Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
• Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
• Outsourcing de los sistemas administrativos.
• Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la
limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias,
la administración de comedores, entre otras.
• Outsourcing de la producción.
• Outsourcing del sistema de transporte.
• Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
• Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
8.1 Ejemplos de Outsourcing
En este parte trataremos de describir como es un proceso tradicional y todos los costos que este implica frente
al mismo proceso trasladado a un Outsourcing. También mencionaremos algunos ejemplos de la realidad
peruana.
Outsourcing de Cobranzas:
Un proceso tradicional de cobranzas consiste en lo siguiente:
1. El vendedor llama al comprador por teléfono para solicitar el pago de una factura. En un país donde las
llamadas por teléfono son caras, las empresas de telefonía se llevan una parte interesante de la cobranza de
dicha factura.
2. Luego de varias llamadas le dicen al vendedor que puede pasar a recoger su cheque un viernes por la tarde.
3. Se coordina y se envía un mensajero para recoger dicho cheque.
4. El mensajero gasta movilidad para llegar al lugar donde tiene que recoger el cheque ida y vuelta. Muchas
veces tiene que esperar a que le entreguen el cheque.
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5. El mensajero entrega el cheque a tesorería. Tesorería espera que se junten varios cheques y luego envía un
mensajero al banco.
6. En el Banco el segundo mensajero espera una larga cola a que le toque su turno.
7. Con el voucher de depósito el mensajero segundo regresa a la empresa y se lo entrega al tesorero o
encargado de cobranzas.
8. El tesorero o encargado de cobranzas digita dicha cobranza en el software respectivo.
Un proceso de Outsourcing de cobranzas a través de Bancos tendría la siguiente forma:
1. Cuando emito las facturas mi software esta conectado directamente con el Banco y recibe el número de
factura y su monto. El cliente puede pagar en cualquier sucursal dando su Número Tributario (RUC) o
Documento Nacional de Identificación (como si se pagara un recibo telefónico).
2. El Banco consistencia RUC, DNI, Nombre, Nro. De Documento y Monto hace el cobro e inmediatamente
actualiza el software de cuentas por cobrar vía Internet.
De ocho pasos costosos se reduce a dos, también los riesgos de error de digitación son bastante reducidos y
nos permite tener información completamente en línea. Esto debido a que los Bancos tienen todos sus activos
especializados en Outsourcing de cobranzas. Desde cajeros terminalistas, bóvedas, alarmas, contadores de
billetes y monedas, traslado de dinero de un lugar a otro con camiones especiales, software, Internet, etc.
Es por ello que en un futuro próximo cuando el dinero y las transacciones sean mayoritariamente electrónicos,
los bancos se dedicarán al service o a la tercearización de servicios como este de cobranzas.
Este servicio de cobranzas se puede enriquecer con una base de datos de información de cumplimiento de
pagos. Así por ejemplo, si un cliente no paga al vencimiento una factura quedará grabado en su record, los
cuales podrán ser consultados públicamente o a través de otros servicios, por lo tanto el Banco puede utilizar
su fuerza de cobranzas para empujar a que las facturas se paguen a su vencimiento.
En el año 1,999 Tupperware del Perú (empresa que se dedica a la venta de productos plásticos a través de
catálogos y reuniones) empezó a utilizar este servicio para sus ventas a nivel nacional como uno de los
primeros usuarios con el Banco de Crédito del Perú, lo que le permitió tener en línea sus cuentas por cobrar.
Outsourcing de Sistemas:
El caso de Outsourcing de sistemas es mucho más antiguo que el Outsourcing de cobranzas y comienza
cuando la IBM toma por Outsourcing el manejo de los departamentos de sistemas de la E. Kodak a principios
de la década de los noventa del siglo XX. A partir de ese entonces se produce una creciente tendencia a
tercearizar los sistemas de información.
En los años 70, 80 y parte de los 90 se tenían los siguientes procesos en el área de sistemas:
1. Se contaba con un departamento de Sistemas encabezado por un Gerente que tenía a su cargo un jefe y
varios programadores.
2. Este equipo desarrollaba las aplicaciones necesarias para cubrir los procesos de las empresas. Usualmente
se desarrollaban aplicaciones específicas para cada área, sin un manejo integrado de la información.
Posteriormente con la tendencia a tercearizar, se comienzan a implementar soluciones pre−programadas en las
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que ya no se requiere programar − salvo algunas adaptaciones− y más bien se requiere manejar proyectos de
implementación los cuales también son encargados a terceros
La ventaja de esta modalidad consiste en lo siguiente:
1. No se desarrolla software propio, sino que se tomas soluciones y procesos estándares ya probados en
centenares de compañías y que garantizan un manejo adecuado de los negocios.
2. La implementación también se encarga a empresas especializadas que ya han implementado las mismas
soluciones en diferentes compañías.
3. Se considera a la implementación de tecnología como una buena oportunidad para hacer reingeniería y
replantearse las estrategias, unidades de negocios y procesos, lo cual también requiere de consultores terceros
especialistas.
4. Para comienzos del siglo XXI la tecnología de la información comienza a ser factor importante para
competir. Las empresas deben centrarse en su mercado y dejar la tecnología de la información a los
especialistas, los cuales fabrican soluciones estándares para muchas empresas y están en constante
actualización tecnológica y van haciendo recomendaciones constantes para la mejora de procesos y
tecnologías. Por lo tanto se hace interesante hacer alianzas con compañías de tecnología para que hagan
Outsourcing en el área de Desarrollo, e−marketing, e−security, soporte de hardware, hosting, housing, etc.
En el Mundo y también en el Perú es muy común terciarizar la tecnología informática debido a que requieren
bastante especialización. Alicorp por ejemplo ha firmado en el año 2,001 un contrato de Outsourcing de sus
sistemas con la empresa peruana GMD.
Outsourcing de Oficinas:
El caso de Outsourcing de oficinas comienza en 1,992 cuando un emprendedor de origen Belga se le ocurre
hacer un hotel especializado de oficinas donde trabajen varias compañías y se compartan algunos costos.
Empezó con un hotel, con una calidad equiparable a uno de 5 estrellas en Bélgica. Para el 2,003 se cuenta con
mas de 300 de estos Centros Empresariales en mas de 80 países. Según manifiestan ellos es la empresa de
mayor crecimiento en el mundo.
Los procesos anteriores a un Outsourcing de oficinas comparados con la nueva modalidad los podemos
observar en el siguiente cuadro comparativo:
Outsourcing de Oficinas
Facturas de teléfono, luz, agua, mantenimiento, limpieza,
Internet, tributos municipales, mantenimiento de edificio,
personal de mantenimiento y seguridad, secretaria, etc.
Inversión en sala de reuniones, recepción, y directorio,
equipos de seguridad, equipos multimedia, línea dedicada,
periódicos y revistas especializadas, fotocopiadora, servicio
de cafetería, baños, escritorios, sillas, mesas, armarios y
cualquier mueble.
Gasto en diseño y decoración de oficina.
Disposición de ambientes fijas.
Oficinas Tradicionales
Una sola factura al mes. Ahorra gastos de
BackOffice.
No se invierte, se comparte la infraestructura
como costos variables, en la medida que se
usen.
Diseño de alta calidad realizado por
especialistas en varios países. Se cuenta hasta
con estudios sobre la luminosidad ideal en
lumens para trabajar de noche.
Disposición flexible. Si mañana quiero 5
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Es costoso invertir en una zona de renombre empresarial.
escritorios más y 4 teléfonos por medio día,
solo tengo que solicitarlos.
Tengo acceso gratuito a 3 días de oficinas en
cualquier otro país donde halla dicho centro
empresarial.
Esta ubicado en una zona de renombre
empresarial.
De esta manera para hacer empresas ya no se tendrá escritorios ni sillas propias. No interesa la propiedad, solo
el acceso y uso. Por lo tanto todo esto se vuelve costo variable y solo pago lo que consumo.
En el Perú este Outsourcing de oficinas se instaló en el año 1,999 en la Torre Real 6 del Centro Empresarial
Real de Camino Real.
Outsourcing de Logística:
Al hacer una empresa que maneja stocks, ya no requiero hacer una inversión en local, muebles y maquinarias
de almacenaje, sino que puedo contratar una empresa de servicios logísticos integrales que se encargan de la
importación o compra, etiquetado, almacenaje y despacho de nuestros stocks. Todo esto hace que mi costo de
almacenaje y distribución sea totalmente variable.
Existen los siguientes ahorros debido a sus procesos a escala:
1. Se han especializado en ubicar una zona especializada en almacenes por su ubicación geográfica y su costo
de alquiler por metro cuadrado.
2. Tiene procesos modernos de almacenaje que incluye el uso de maquinaria especializada que carga los
stocks y los coloca en un casillero que esta a 8 metros de altura. El costo de los racks de almacenamiento y de
toda la maquinaria en general se distribuye entre varias empresas y no lo asume solo una. También se cuenta
con softwares especializados que de acuerdo a rotación y peso indican en que casillero colocar el stock. (los
de mayor rotación se colocan en la parte baja de los andamios de almacenaje).
3. Cuentan con maquinas y vehículos especializados para el manejo de los containers.
4. Algunos cuentan con almacenes refrigerados y congelados.
5. Ofrecen también la distribución con una flota de camiones que también pueden ser unidades refrigeradas o
congeladas.
En el Perú existen varios Outsourcings de logística, los que más destacan son Ransa y Dinet.
Outsourcing Agrario en el Perú:
Este tema lo vemos específicamente en el Perú, porque el Outsourcing nos permite crear formas de trabajo
más productivas que dan verdadera solución al problema agrario. El concepto de Outsourcing significa dejar a
un tercero lo que nos resulta más rentable de que así sea. Pues en el problema agrario.
El problema agrario como tradicionalmente se le define es de financiamiento y otro tipo de ayudas. Por ello se
discute mayormente sobre temas como Banco Agrario, Cajas Rurales, propiedad de la tierra, etc. Pero en la
práctica estas soluciones nunca han funcionado. Esto porque no se tiene bien definido el problema. El
problema agrario no es un Misterio de Capital, sino más bien un Misterio de Conocimiento.
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Cualquier persona conocedora de nuestro campo sabe que un campesino promedio no cuenta con suficiente
educación para hacer management o administrar sus empresas agrícolas, es más, la cruda realidad es que la
muchos de ellos, duele decirlo pero tenemos que definir el verdadero problema, no sabe ni siquiera la regla de
tres. Por ello son generalmente engañados por los comercializadores y otros tipos de intermediarios (Los
llamados Rey de la Papa, etc.) quienes le pagan 20 centavos por el kilo de su cosecha y lo venden a un sol o
más. Como no saben administrar también tienen fallas en el saber que sembrar y en la tecnología que utilizan.
Esto hace que generalmente los créditos agrarios no se pueden cobrar habiendo una alta morosidad. Por tal
motivo la Banca Privada no presta a dicho sector. Los agricultores son por lo general dueños de pequeñas
parcelas y no tienen forma de llegar a conocer el mercado y sus necesidades.
En Cañete, al sur del Perú se inició hace un 4 años un Outsourcing de management agrario, es decir, en lugar
de dinero se les entrega semillas para sembrar (del producto previamente estudiado estratégicamente y ya
pre−vendido a una fabrica local o extranjera), luego se les da asistencia técnica, alquiler de maquinaria de alta
tecnología, dinero para la cosecha y al final se coloca la cosecha y el fruto de la venta cubre el préstamo y lo
que sobra se paga una parte al Outsourcing agrario y el saldo queda como utilidad al campesino.
Los resultados son espectaculares, la recuperación es casi 100% y esta modalidad se viene extendiéndose
progresivamente y esta orientándose al mercado exportador.
9. Areas de la Empresa que no deben pasar a Outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
♦ La Administración de la planeación estratégica.
♦ La tesorería
♦ El control de proveedores
♦ Administración de calidad
♦ Servicio al cliente
♦ Distribución y Ventas
10. Puntos Básicos para lograr un Outsourcing exitoso
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La
revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades de outsourcing y la selección
de los proveedores.
a. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
• Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los
consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
• Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar
cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,
menores costos, etc.
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• Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compañía.
• Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente
con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
b. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o
no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las
rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se
subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
• Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su
eficiencia y reducir los costo.
• Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo
de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
• Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es
observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as
compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica,
la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente
y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pública.
c. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
• Analizar la relación costo / beneficio.
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Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o
mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma
parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
♦ La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
♦ La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para
ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
♦ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que
ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
♦ Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se
están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los
intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos
necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe
establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
11. Metodología para la evaluación de Outsourcing de una Empresa
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones
gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la
organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento
especializado.
Pasos de la Metodología:
♦ Fase O: Inicio
♦ Fase 1: Evaluación.
♦ Fase 2: Planeación.
♦ Fase 3: Contratación.
♦ Fase 4: Transición.
♦ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
− ¿Qué hace la Fase?
− ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
− ¿Quién participa?
− ¿Qué se entrega?
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− ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE 0 − INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas
importantes, iniciales y los factores adelante/alto para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
poner las semillas del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de
factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE 1 − EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el
proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de
finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no
proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE DICE?
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Decisión acerca de proceder o no.
FASE 2 − PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del
departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios,
borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE 3 − CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de
respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus
socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de
transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
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FASE 4 − TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad
formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y
personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la
responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE 5 − ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las
negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario,
responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.
12. Algunas Empresas que ofrecen Outsourcing en el Perú
• Unisva Perú
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Es una empresa especializada en dar asesoramiento y servicios a empresas nacionales y extranjeras, que
quieran establecerse en Perú.
Ofrece los servicios de:
Outsourcing para empresas.
Maneja parcial o totalmente la planilla de la empresa, colocando el personal especializado de acuerdo a los
requerimientos de cada una.
Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:
CIA. Peruana de Radiodifusión S.A. (América TV)
Colegio de Ingenieros.
Colegio Villa María.
Consorcio Peruano Pacífico S.A.
Corporación Peruana de Aeropuerto y Aviación.
HASBRO PERÚ S.A.
Marina de Guerra del Perú.
Ministerio del Interior.
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• Telefónica Data
«En el caso de los servicios de outsourcing de comunicaciones y tecnología de información de Telefónica
Data, la mayor productividad al tercerizar determinadas funciones se logra porque nosotros empleamos
infraestructura y recursos especializados en forma compartida, optimizando costos, conocimientos y
utilización», señala Ernesto Yep, gerente de outsourcing de Telefónica Data.
• COLCHADO, RIVERA & ASOCIADOS
Es una firma de auditoría, asesoría y consultoría con más de nueve años de experiencia en el mercado,
conformada por contadores públicos y abogados de amplia experiencia en firmas internacionales de auditoria
y consultoria. Cuya filosofía es velar permanentemente por la adecuada y oportuna solución de los problemas
de sus clientes, creando valor agregado en las siguientes especialidades:
Auditoría financiera, outsourcing de auditoría interna, outsourcing de contabilidad, asesoría tributaria,
consultoría laboral, consultoría gerencial, asesoría a organismos gubernamentales y asesoría legal −
empresarial.
Entre las empresas a las cuales ofrece servicio se encuentran:
Colgate Palmolive Perú S.A.
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Grupo Lanificio (conformado por 12 empresas industriales y comerciales)
Instituto Nacional de Bienestar Familiar−INABIF
Superitendencia Nacional de Aduanas −SUNAD
Transamerica Agencia de Aduanas S.A.
13. Encuesta tipo para el estudio de campo sobre el Outsourcing para una empresa
Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un método efectivo para describir con exactitud
los valores económicos, políticos, sociales, psicológicos, biológicos y físicos, y sirve como herramienta para
relacionar, describir y analizar datos.
Una vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas características sobre el comportamiento del
suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da
la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como realizar proyecciones del comportamiento
del suceso.
Por tal razón, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para confeccionar una encuesta sobre
el comportamiento en algunos aspectos de las empresas arequipeñas en el uso estratégico del outsourcing.
ENCUESTA
1.− ¿En qué áreas implementa el outsourcing?
• Asesoría.
• Mantenimiento.
• Manufactura.
• Transporte.
• Recursos humanos.
• Informática.
• Capacitación.
• Vigilancia y seguridad.
• Diseño y Construcción.
2.− Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada:
• Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.
• Amonestación.
• Rescindir el contrato.
• Demanda legal por incumplimiento de contrato.
• Ignorar lo sucedido.
• Negociación entre las partes.
3.− Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s):
• Alto.
• Medio.
• Bajo.
• Ocasional.
• Ninguno.
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4.− ¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?
5.− ¿Qué porcentaje de reducción ha representado para la empresa la subcontratación?
6.− Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del outsourcing:
• Alto.
• Medio.
• Bajo.
• Ninguno.
7.− ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa?
• Mejorar las condiciones frente a los competidores.
• Aumento de los costos de operación.
• Política económica del gobierno.
• Falta de infraestructura.
• Reducción de personal.
• Avances tecnológicos.
• Satisfacer las exigencias del mercado.
• Simplificar la administración de la empresa.
8.− ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación?
• Terminación del contrato laboral.
• Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
• Utilizar su experiencia y capacidad en áreas más productivas de la empresa.
9.− Indicar las razones del rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa.
14. Otros Temas relacionados con el Outsourcing
La naturaleza humana y el gobierno de personas frente al outsourcing
Un tema interesante para tratar es el de las relaciones interpersonales y los temas humanos en una
organización planteada en red. Cuando decimos una organización planteada en red, nos referimos a una
empresa que tiene muchos procesos por Outsourcing y donde las relaciones humanas no se dan tanto con
trabajadores de nuestra misma empresa sino con terceros que tratan con nosotros no de manera personal, sino
a través de un software, Internet o un teléfono y que quizás en algunos de los casos no los conocemos
físicamente. La realidad del Internet y el Outsourcing traerán muchas modificaciones e influencias al
planteamiento y diseño organizacional generando a su vez un impacto en el comportamiento organizacional.
En este capítulo trataremos de explicar las implicancias en la naturaleza humana y su actuar en una
organización cuando esta se encuentra planteada en red a diferencia de una "Gran organización tradicional".
Existen, no pocos puntos de vista contrarios al Outsourcing considerando en contra factores relacionados con
el hombre y su actuar. La problemática parte de la consideración de muchas interrogantes: ¿La naturaleza
humana se adapta a dicha forma de trabajo? ¿Qué tan humana es una organización en red?, ¿Estaremos
deshumanizando las empresas? ¿Las personas estarán mas o menos motivadas?. En los siguientes 6 puntos
trataremos de analizar y explicar como la mayoría de problemas humanos mayormente considerados, son
problemas mas de planteamiento que problemas reales. Todo lo contrario, llevada correctamente, como toda
virtud en su justo medio, la organización en red es un progreso para el hombre en el aspecto humano y es
además una tecnología superior trabajar de dicha manera, lo que hace a la organización más competitiva en el
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largo plazo.
1. Desconfianza en "soltar" información a un tercero
Muchas organizaciones rechazan el Outsourcing por temor de poner al alcance de terceros información
importante y que esta pueda ser mal usada en contra de dichas organizaciones. Por ejemplo un tercero que
haga el hosting (1) de nuestras aplicaciones de software, crea la desconfianza por parte de los directivos de
que los datos se puedan filtrar a la competencia o hacer mal uso de ellos.
Este temor deja en evidencia lo importante que son los valores y la confianza en el tema profesional y
empresarial. Si no hay lealtad, honestidad u otros valores, entonces no puede haber un servicio de hosting que
otorgue valor al cliente. Por lo tanto si otro proveedor ofrece el mismo servicio pero con esos valores que
garanticen confianza, será mejor hosting de las aplicaciones del cliente.
Donde no hay confianza no puede haber economía de ningún tipo. Esto lo escuchamos cotidianamente en el
tema de las inversiones que se concretan preferencialmente en un país con valores frente a otro donde no hay
estabilidad ni garantía de justicia u otros valores.
Una organización en Red permite trabajar virtudes humanas de mas alto nivel por lo tanto es una situación de
cultural que exige más a la capacidad de la naturaleza del hombre. Por lo tanto sé esta aprovechando mejor la
naturaleza humana. En cambio una compañía que trata a sus trabajadores y/o proveedores como seres
incapaces de ganarse la confianza, no esta tratando a sus colaboradores como seres humanos en toda su
potencialidad.
Por lo tanto el trabajo en red es una forma de trabajar que amerita mayor desarrollo humano. En una sociedad
donde no haya confianza no pueden surgir "las organizaciones en red" ni "la tercearización" como tampoco
surge la economía ni se desarrolla la inversión en una sociedad o país que no tienen los fundamentos humanos
para ello (por ejemplo un país donde hay terrorismo o guerras, o donde no haya un poder judicial que otorgue
garantías a nuestra inversión o trabajo).
También existen ciertos reparos por falta de conocimiento del tema, como es el caso de un consultor de un
ERP extranjero que lo estaba implementando en una compañía nacional, que defendía que en el hosting de
aplicaciones hay riesgo de que la información se filtre a la competencia. Pero sin embargo existe tanto riesgo
como lo hay cuando las consultoras implementadoras de software manejan información confidencial de varias
empresas, contando con la confianza de todas ellas.
En un mundo globalizado, este problema se reduce a un asunto de confianza más que uno de Outsourcing.
2. El tema del desempleo generado por el Outsourcing
Una empresa en red puede tercearizar todos sus procesos y quedarse con pocos trabajadores. Por ejemplo,
puedo facturar US $10 millones con 100 trabajadores o con solo 10 trabajadores. Entonces se habla del lado
inhumano de la tercearización. En este caso sucede como en la tecnología (aplicar Outsourcing es aplicar
tecnología o nuevos conocimientos sobre el funcionamiento de las organizaciones).
Se dice que la tecnología es inhumana o mala porque quita puestos de trabajo. Pero esa no es la correcta
definición del problema − El 80% de la solución de un problema está en su correcto planteamiento, es decir
cual es el verdadero problema−. El verdadero problema para la falta de empleo es la falta de educación y la
falta de los valores de justicia, ya que el ser humano por naturaleza tiene infinitas necesidades que nunca están
plenamente satisfechas y siempre habrá necesidades que satisfacer de una mejor manera y por otro lado el ser
humano tiende a la solidaridad y a la justicia, como detallaremos a continuación:
21
a. El ser humano siempre tendrá necesidades: Una necesidad satisfecha hace que la siguiente superior se
vuelva prioritaria para su satisfacción. De esta manera el ser humano debe desarrollar la creatividad y el
espíritu innovador. Si no hubiera necesidades insatisfechas, los creativos, emprendedores y estrategas no
tendrían el impulso que los llevaría a crear nuevos negocios. Las necesidades son el motor del actuar humano
(necesidades extrínsecas, intrínsecas y trascendentes según Pérez López) y especialmente de la creatividad
para solucionar problemas. Siempre se descubrirá alguna necesidad humana que satisfacer.
b. La solidaridad y la justicia: Son necesarias para buscar que la mayor cantidad de gente posible tenga un
trabajo digno que es necesario para todo ser humano. Los hombres están hechos para trabajar como las águilas
para volar, un hombre sin trabajo se degrada.
Por tales motivos la solución se debe plantear reforzando la educación integral en especial de las personas que
sobresalen porque son especialmente creativas o líderes con vocación de servicio. Dichas personas son las que
denominamos generalmente empresarios y los que debemos esforzarnos en formar correctamente para que
creen empresas y desarrollen puestos de trabajo para los demás.
3. La disminución del número de personas en una organización en red.
Por otro lado, la reducción de personal hace que se trabaje con grupos más reducidos donde las relaciones
humanas se hacen menos complejas. El número de relaciones posibles en un grupo de 2 personas es de 1 en 3
personas 3, en 4 personas 6 y así progresivamente. Una organización con un grupo humano reducido es más
dinámico y ágil ante el entorno. Por lo tanto es más rápido a los cambios. Un cambio en una organización
grande (un elefante) es mas lento y costoso (capacitación, etc). En un mundo globalizado y altamente
competitivo, los cambios son fundamentales para diferenciarse de la competencia (marketing). Una
organización liviana es más ágil para adaptarse al entorno rápidamente.
Por otro lado, dicen los expertos, que un grupo humano de hasta 9 personas es ideal para el trabajo en equipo
y además los costos de integración y comunicación son mucho menores. Así 2 empresas que facturan US $ 20
millones, pero una tiene 100 trabajadores y otra sólo 9, esta última usará un software bastante simple y no
muy costoso de implementar. La empresa más grande asumirá costos más altos principalmente de
capacitación.
Además en una organización donde un trabajador participa y aprende una mayor cantidad de procesos y tiene
una visión mas de conjunto de la organización (como ocurre en una organización de 9 personas), el puesto de
trabajo se enriquece mas frente a una persona entre 100 con labores repetitivas y sin visión global de los
procesos.
Por último, en un extremo, el lado humano de la organización si se reciente si la organización es de una sola
persona, porque no existirá una socialización personal que enriquece al hombre.
4. Papel del líder y del Directivo frente al Outsourcing.
En una organización en red que cuenta con un grupo de personas el líder influye en el comportamiento de los
demás. Sin embargo, si la organización fuese de una sola persona, no puede ejercer el liderazgo directamente,
por ello no es humanamente recomendable. En cambio si es un grupo de 3 a 9 las relaciones interpersonales
son más fuertes que en una organización de 100 empleados. Por lo tanto el líder puede influir más
directamente.
El líder o directivo debe hacer labor de dirección hacia personas que pertenecen a un Outsourcing, es decir,
que pertenecen a otra empresa. Por ejemplo cuando se da Outsourcing de soporte de sistemas el servicio
incluye atender a los requerimientos de los usuarios, y en cierta manera se recibe ordenes de las jerarquías de
la organización para hacer las laboras propias del contrato de Outsourcing.
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Puede haber 2 variantes o situaciones:
1. Que la persona que brinda el servicio puede ser reemplazada por otra, y
2. Que una persona en Outsourcing puede estar indefinidamente debido a los aprendizajes y experiencias
particulares del puesto que hacen poco atractivo para el cliente que se cambie a la persona.
Por lo tanto, la firma de Outsourcing deberá prestar algún valor de diferenciación que haga conveniente
contratar los servicios bajo la modalidad de Outsourcing que contratar directamente a dicho empleado.
De una u otra manera, el directivo tiene que dar opiniones y quejas de estos subordinados a través de algún
Directivo perteneciente a la empresa de Outsourcing mas que hacerlo directamente con el empleado del
Outsourcing.
5. La identificación del Personal de un Outsourcing.
Se considera que en el caso de terceros que realicen labores para nuestra empresa, estos, no están identificados
con nuestra organización en el mismo nivel que los empleados que son contratados directamente por la
empresa. En este tema se debe profundizar sobre la teoría de las motivaciones y evaluar el tipo de motivación
con la que se trabaja.
La motivación extrínseca − trabajar por que recibiré algo del exterior − se da necesariamente, puesto que la
empresa de Outsourcing me va a pagar por dar servicios a una empresa cualquiera.
La motivación Intrínseca se da en un mayor grado en las empresas de Outsourcing, sobre todo de consultoría,
sistemas y otras que abarcan varios procesos generales. Esto porque una persona, si cambia o atiende varios
clientes en cierto lapso de tiempo, puede conocer mas realidades (procesos, estrategias y desde luego
personas) que si estuviese trabajando en una sola empresa durante el mismo lapso de tiempo. El aprendizaje
motiva mas.
La motivación trascendente se da en la medida de la calidad motivacional de los miembros del Outsourcing, a
quienes se requiere con un gran espíritu de servicio. En el Outsourcing se ve más claro el servicio que en un
trabajador dependiente. Por legislaciones laborales con influencia socialista y otras doctrinas con influencia
marxista, el trabajador dependiente tiene derechos que muchas veces llegan a ser absolutos quitando eficacia a
la organización − por ejemplo el derecho a la estabilidad laboral absoluta, por el que un trabajador no puede
ser despedido de una empresa más que por una falta grave demostrable. De esta manera un trabajador
dependiente no se preocupa mucho de su estabilidad, en cambio un trabajador de Outsourcing sabe que si no
sirve (en el sentido de colaborar con algún valor a la organización) puede ser cambiado, o hace daño no solo a
la organización a la que presta servicio, sino también al Outsourcing al que representa.
Por último, los fundamentos del Outsourcing llevan a una mayor motivación considerando lo siguiente:
a. En un mundo globalizado donde la competencia esta al extremo, la especialización trae la calidad a menor
costo − competitividad− lo que hace que las personas se dediquen a especializarse y conocer cada vez más,
por lo tanto desarrollarán mas su motivación intrínseca y trascendente porque en el conocimiento y servicio
estará su propio valor.
b. La especialización empuja a que las organizaciones tengan dimensiones menores y trabajen bastante con
relaciones y accesos a terceros. Una organización más pequeña hace que los propietarios estén más próximos,
por lo que la motivación en todas sus dimensiones se dan en grado más fuerte, porque aparecen como reto
personal para los propietarios.
c. Por último, el trabajar en orden y en red con terceros es una mayor muestra de civilización, entendimiento y
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confianza. Esto último hará que las relaciones en red sean a largo plazo en la medida en que se dé un
crecimiento conjunto de las organizaciones relacionadas. Por ejemplo en un Outsourcing de oficinas el orden
en mayor grado permite que una sala de directorio pueda ser compartida por diferentes empresas en un mismo
día, respetando ciertas reglas y costumbres. En general, el compartir activos (maquinas, muebles, ambientes,
marcas, etc...) hace que la propiedad pase a un segundo plano y entre en juego la civilización y el orden para
hacer un uso productivo de recursos escasos que permita que todos ganen y bajen sus costos. Plantear las
organizaciones con un mayor nivel de cultura es aprovechar al hombre y a la tecnología de una mejor manera
para ser competitivos. Al hacer una organización más humana, las personas que las integran estarán más
motivadas y servirán mejor.
6. El Capital no es imprescindible para ser empresario sino el conocimiento
Entramos a la era del conocimiento y pasa a un segundo plano el capital. Esto es muy importante y motiva a
los jóvenes emprendedores en busca de desarrollarse en una propia empresa. Ya no es tan imprescindible el
capital porque los costos fijos se pueden convertir en costos variables. Por ejemplo, ya no tengo que invertir
en unos almacenes, ni en flota repartidora porque los puedo subcontratar. Del mismo modo ya no es necesario
que invierta en oficinas, escritorios, sillas, etc. Lo importante es el conocimiento y muy especialmente el
conocimiento estratégico que nos permite ver en el entorno objetivos reales ( necesidades reales) en los que
podremos ser competitivos. Por lo tanto entramos a un mundo más humano donde el Misterio de qué resolver,
no es del Capital sino del conocimiento:
1. Es más democrático: Por lo general los recursos materiales son hereditarios y no llegan o se distribuyen
necesariamente a los más capaces. En cambio no hay que tener muchos recursos materiales para nacer más
inteligente o más estratega. Decimos por lo general porque si bien el conocimiento no necesariamente es
hereditario, ni fisiológico sin embargo se tiene que aceptar que tiene alguna relación con lo material por la
naturaleza íntegra del hombre como un ser material−espiritual. Por ejemplo que dependa nuestro aprendizaje e
inteligencia de la alimentación de los padres y de nosotros mismos.
2. El conocimiento se comparte mejor, es difusivo, ya que las ideas no se agotan como si sucede con el
capital. Las cosas materiales cuando se comparten o entregan disminuyen o desaparecen. Las cosas
inmateriales cuando se comparten crecen (además de haber un bien inmanente a la persona que enseña como
un bien transeúnte en la persona que recibe, la persona que entrega no pierde lo que entrega sino que lo
comparte).
CONCLUSIONES
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel
mundial.
Cada día las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los
estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
En todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación,
organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear
y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe
todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque
más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el
uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son
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el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir
costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... y el Outsourcing es la herramienta
óptima para ello.
BIBLIOGRAFÍA
• El Outsourcing y las tecnologías de Información
Autor: Cesar Daza Novoa
• Rothery, Brian y Ian Robertson, OUTSOURCING. La subcontratación. Editora Limusa, 2da edición, 1997.
• http://www.outsourcing.com.pe
• http://www.unisvaperu.com/outsourcing.htm
• http://www.telefonica.com.pe/empresas/datoseinternet/outsourcing/outsourcin
• http://barrioperu.terra.com.pe/cra1/
• http://www.outsourcing−faq.com/html
• http://www.todolaburo.com
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