125309 - Inicio - Universidad de La Sabana

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
PROYECTO DE GRADO
DIAGNOSTICO LINEA DE ENVASE CEMENTOS DE CONTACTO.
MARIA ALEJANDRA GOMEZ MORALES
MARTHA JANETH SUAREZ. SUAREZ
BOGOTA D.C
25 DE JULIO DE 2003
AGRADECIMIENTOS
El mensaje de agradecimiento lo queremos expresar a todas aquellas personas
que nos apoyaron y colaboraron a lo largo de la realización de la especialización y
muy especialmente de este proyecto.
Al Gerente General de Pegatex por permitirnos hacer el trabajo, a los operarios y
empacadoras de cementos de contacto por su colaboración en la recolección de
la información.
Al profesor Luis Alejandro Rodríguez nuestro asesor por su tiempo y sus valiosos
aportes en la orientación.
Muy especialmente a nuestras familias por su comprensión y apoyo.
2
TABLA DE CONTENIDO
1. DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
4. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 . Marco Conceptual
5.1.1. Diseño del proceso.
5.1.2. Estudio de métodos
5.1.3. Definición de Diagrama de Proceso
5.1.4. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN
5.1.5. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
5.1.6. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
5.1.7. ESTUDIO DE TIEMPOS.
5.1.8. LA ESTRATEGIA DE LA 5S
5.1.9. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
6. TIPO DE ESTUDIO:
7. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL ESTUDIO
8. DESARROLLO DEL PROYECTO
3
8.1. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
8.1.1. DEMANDA.
8.1.2. ANÁLISIS DE LOS DATOS.
8.2.
IDENTIFICACIÓN
DE
LAS
OPERACIONES,
INSPECCIONES,
ALMACENAMIENTOS, TRANSPORTES Y RETRASOS DEL PROCESO.
8.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO
8.2.1.1. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE DESCARGUE Y ENTREGA DE
PLANTA 1 A PLANTA 2.
8.2.1.2. DIAGRAMA DE FLUJO CEMENTO 285
8.2.1.3. CEMENTO 285 NEGRO, 687 HV e IMPERIAL
8.2.2. DIAGRAMA DE OPERACIONES
PROCESO DE DESCARGUE Y
ENTREGA DE PLANTA 1 A PLANTA 2, ENVASE CEMENTO 285, 285
NEGRO, 687 HV e IMPERIAL
8.3 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL.
9.
ALTERNATIVAS DE MEJORA Y CONCLUSIONES.
10.
IMPACTO DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORA.
11.
RECOMENDACIONES
12.
BIBLIOGRAFÍA.
4
1. DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
Tema de investigación: Desarrollo de métodos estándares y diseño de trabajo
para una línea de producción.
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La empresa Pegatex Ltda. Dedicada a la fabricación de adhesivos industriales y
de consumo, cuenta con una planta de elaboración de adhesivos planta 1 y una
de envase de los mismos planta 2.
El proceso para la planta de envase inicia en la entrega del producto elaborado de
la planta 1 y finaliza en la entrega de las presentaciones solicitadas por el almacén
de producto terminado.
El problema consiste en la ausencia de estándares de proceso y métodos de
trabajo, lo que se refleja en la variabilidad de la duración de los procesos, los
tiempos de entrega, la utilización de recursos y en general la falta de
retroalimentación de la productividad de la línea, lo cual no permite una planeación
adecuada y basada en datos reales.
Etapas actuales del proceso de envase de cementos de contacto:
1. Toma de muestra para envío al laboratorio
2. Ingreso de la muestra al sistema
3. Recepción de la muestra
4. Análisis de la muestra
5. Concepto del resultado
6. Aprobación en el sistema
7. Confirmación en el sistema de la disponibilidad de producto para envasar
8. Generación de orden de traslado del producto de la planta 1 a la planta 2
9. Traslado de producto
10. Recepción del producto en la planta 2
11. Generación de la orden de trabajo con las especificaciones de empaque
12. Ubicación de producto en puesto de trasvaso
13. Traer materiales de empaque
14. Colocar numero de lote y fecha a la etiqueta
15. Envasar el producto en la lata y tapar
5
16. Pegar etiqueta a la lata
17. Armar caja
18. Diligenciar etiqueta de la caja
19. Pegar etiqueta a caja
20. Introducir latas en caja
21. Cerrar caja
22. Estibar
23. Entrega de la orden de trabajo diligenciada junto con el producto al almacén
de materia prima.
24. Confirmación de materiales utilizados en el trasvaso
25. transferencia del producto envasado a almacén de producto terminado.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
•
•
•
•
Conocer el origen y los fundamentos de la ingeniería de métodos,
logrando con ello una adecuada aplicación de criterios de
simplificación del trabajo.
Determinar dentro de la organización la estrategia de fabricación, si
es por el tipo de flujo de productos ó por el tipo de pedido del
cliente.
Aplicar los conocimientos dados durante la especialización en el
desarrollo de herramientas como el diagrama de operaciones, de
flujo, de recorrido, de precedencia y de estudios de movimientos y
tiempos para la determinación de la situación actual de un proceso.
De igual formal como herramientas de medición del impacto de las
mejoras propuestas.
Realizar un análisis de operaciones haciendo uso de las siguientes
técnicas:
La actitud interrogante
La lista de comprobación de análisis
• Determinar mediante el diagnostico las operaciones de mayor
impacto en las que se va ha centralizar el mejoramiento.
• Proponer alternativas de mejora con base a teorías como:
Diseño de herramientas
6
Diseño de puesto de trabajo
Economía de movimientos
Distribución de planta
Estrategia de las 5 S
4. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN
La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la
evolución de los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de
los métodos de productividad de las empresas.
La industria, los negocios y el gobierno están de acuerdo en que la reserva
potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para
manejar la inflación y la competencia. El aspecto más importante para aumentar la
productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, estándares y
diseño del trabajo. Sólo de esta manera podrá obtenerse mayor producción de las
personas y las máquinas.
ALCANCE
Medición de la situación actual en función de tiempos y costos
Lograr una reducción de costos
Establecer una cultura de medición y control de los procesos.
7
5.
MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
5.2 . Marco Conceptual
5.1.1. Diseño del proceso.
Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de
productos y por el tipo de pedido del cliente.
Características del flujo del proceso.
Existen tres tipos de flujo:
1. Flujo lineal.
Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para
fabricar el producto o dar el servicio.
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de
producción: masiva y continua. Producción Masiva o en Masa es una operación,
como la que se utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz.
Producción continúa, se refiere a las que se denominan industrias de proceso
como la industria química, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se
caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar más
automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en
línea tradicionales son estrechamente eficientes, pero también muy inflexibles.
La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la
estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarización y
a la organización secuencial de las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso
modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto,
estas operaciones resultan relativamente inflexibles.
En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las líneas de
ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control
8
computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el cambio de
equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.
Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de
situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia
de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con
cuidado la decisión de usar operaciones en línea. Esta selección no debe basarse
simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de
la obsolescencia del producto, la posible insatisfacción en el trabajo debida al
aburrimiento.
2. Flujo intermitente.
Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes. En estos
casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo.
Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de trabajo
que les sean necesarios y no utilizará los demás.
Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra
altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles
para cambiar el producto o el volumen.
Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos
similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se
denomina distribución por productos debido a que los distintos procesos, el equipo
y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera
en que se fabrica el producto.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta
estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la operación
intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.
3. Proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos únicos
tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se
elabora como un solo artículo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del
producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En
este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una
secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.
9
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad
de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar los proyectos
puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede
utilizar equipo para propósito general con el objeto de reducir las necesidades de
mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difíciles
de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es
difícil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto
grado de cambio e innovación.
Las características de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente
cuadro, el cual permite una comparación directa entre los tipos de proceso.
Clasificación por tipo de pedido:
Otro aspecto importante que afecta la selección del proceso es ver si el producto
se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente.
Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y desventajas.
Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio
rápido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de
productos que el proceso de fabricación por pedido.
Proceso de fabricación para inventarios.
En los procesos de fabricación para inventarios:
No se asignan pedidos individuales.
Se cuenta con una línea de producción estandarizada.
La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo tanto, los
pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se
vuelven esenciales.
Proceso de fabricación por pedido.
En los procesos de fabricación por pedido:
Se responde a los requerimientos del cliente
Se realizan pedidos individuales
10
Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por
pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega
deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y
operaciones.
En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos
de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para
satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación para inventarios se
relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones;
el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.
5.1.2. Estudio de métodos:
La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica en los
estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de tiempo en sí.
No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control
administrativo, los estándares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran
cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicación de
métodos.
Un estudio común de método debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.
6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.
•
Los objetivos del estudio de métodos podrían mejorar la productividad en
un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas
11
•
•
•
•
actuales. La administración debe definir claramente los objetivos del
estudio, dado que existen muchas posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría consistir en un estudio
muy elaborado de movimiento; el enfoque podría incluir la responsabilidad
del trabajador para el estudio. El enfoque podría utilizar cualquier número
de técnicas diferentes de medición del trabajo.
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de
métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en
una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se
informe a los trabajadores, la administración debe de exponer los objetivos
y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad
del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el análisis
debido a que cada elemento requería un método específico. Cada elemento
del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de
gráficas. El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea
eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y
psicológicas de los trabajadores.
Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada
elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el
trabajador o el gerente.
Se puede utilizar varias gráficas diferentes para estudiar los métodos de
trabajo. El primer tipo de gráficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el
cual describe el proceso completo y su interrelación entre trabajos y actividades.
Después de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone
atención en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del
trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de gráficas en el nivel micro
del análisis: la gráfica de actividades, la gráfica de operaciones y la gráfica Simo
(movimiento simultáneo).
5.1.3. Definición de Diagrama de Proceso
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye,
además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como
distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines
analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente
clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
12
clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
5.1.4. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN
Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los
puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación
de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se
considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación
de cada paso.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen
clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases
del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el manejo
de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos
métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo.
Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras
dentro de un mismo proceso.
Utilización del diagrama de operaciones de proceso
Una vez terminado el diagrama de operaciones se debe revisar cada operación
y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis
de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudia el diagrama de operaciones:
1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricación.
6. Preparación y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
13
8. Manejo de materiales.
9. Distribución en la planta.
10. Principios de la economía de movimientos.
La cuestión más importante que se debe plantear cuando se estudian los eventos
del diagrama de operaciones es el "Por qué?" Las preguntas típicas que se deben
hacer son:
"¿Por qué es necesaria esta operación?"
"¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?"
"¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?"
"¿Por qué se ha especificado este material?"
"¿Por qué se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en
todos sus detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores
procedimientos.
5.1.5. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable
para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para
las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etc.
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del
proceso. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales.
También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras
actividades en su relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar
el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado
Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de
operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto
14
ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o
sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos
aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este
diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos
como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos
además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de
operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el
movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del
curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D
mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una
pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un
triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando
una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo.
Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que
tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo
muestra los detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.
5.1.6.ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio
de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice
de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los
movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos
que se consideran fundamentales todavía. A ellos se debe también la técnica
cinematográfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por
"estudios de micromovimientos", que han demostrada su gran utilidad en el
análisis de operaciones manuales repetidas.
El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de
refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de
los movimientos y el estudio de micromovimientos.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud, porque
la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar
15
económicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observación
cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de proceso del
operario, con el consiguiente análisis del diagrama considerando las leyes
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
El concepto de las divisiones básicas de la realización del trabajó, desarrollado
por Fránk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo
ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth denominó "therblig" (su apellido
deletreado al revés) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó
que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas.
1.- BUSCAR. Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la
parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto.
Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de
localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
Buscar es un therblig que el análisis debe tratar dé eliminar siempre. Las
estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este
elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el
modo práctico de eliminar el elemento de busca en una estación de trabajo.
Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar
operaciones de busca periódicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y
acierto.
El analista de movimientos experto se planteará las siguientes preguntas, tratando
de reducir o eliminar el tiempo de buscar:
1. ¿Están perfectamente identificados todos los artículos? Tal vez podrían
utilizarse rótulos o colores.
2. ¿Es posible emplear recipientes transparentes?
3. ¿Una mejor distribución en la estación de trabajo podría eliminar las
búsquedas?
4. ¿Se emplea el alumbrado correcto?
5. ¿Puede disponerse previamente la colocación de las herramientas y las
piezas?
16
2.- SELECCIONAR. Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene
que escoger una pieza de entre dos o mas semejantes este therblig sigue
generalmente al de buscar y es difícil determinar exactamente un mediante el
método detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y empieza la
selección a veces la selección puede existir sin la búsqueda sobre todo cuando se
trata de un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspección de
la selección puede clasificarse también entre los therblig indeficientes y debe ser
eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y
un mejor control de las piezas.
Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:
1. ¿Son intercambiables las piezas más comunes?
2. ¿Pueden estandarizarse las herramientas?
3. ¿Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja?
4. ¿Seria posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para facilitar la
colocación de las partes?
3.-TOMAR (O ASIR). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar
los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El "tomar" es
un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos
casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos
empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en
el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de
"alcanzar" y seguido de "mover". Estudios detallados han demostrado que existen
varias formas de asir, algunas de las cuales requieren tres veces más tiempo que
otras. Debe tratarse de reducir al mínimo el número de operaciones de asimiento
durante el ciclo de trabajo, y las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de
manera que pueda emplearse el tiempo más simple de asir. Esto se logra
haciendo que el objeto asuma por si solo una localización fija, y quede en posición
tal que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los
alrededores.
4.- ALCANZAR. El therblig "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano
vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica
"alcanzar" se denominaba "transporte en vacío" en la lista original de Gilbreth. Sin
embargo, la mayor parte de los especialistas en métodos aceptan, en la
actualidad, el término más breve. "Alcanzar" principia en el instante en que la
mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el
17
movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre
del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para
alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende
también, en cierto grado, del tipo de alcance. Como tomar, alcanzar puede
clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del
ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias
requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos. Teniendo presente
este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea
mínimo el tiempo de alcanzar.
5.- MOVER. Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con
carga. Esta última puede ser en forma de presión. "Mover" se denominó en un
principio "transporte con carga". Este therblig comienza en cuanto la mano con
carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que
el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover está precedido casi siempre
de asir y seguido de soltar o de colocar en posición.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y
del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo
de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las
distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de
canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento,
de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe
trasladarse a un sitio especifico. La experiencia ha comprobado que las
operaciones de mover o trasladar a una localización general se efectúan más
rápidamente que las de mover a un sitio exacto.
6.- SOSTENER. Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta
trabajo útil. "Sostener" es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general,
del ciclo de trabajo, diseñando una plantilla o dispositivo de sujeción que sostenga
la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Además, difícilmente
es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de
métodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una
asignación de trabajo.
El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el
objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el
mismo. Un ejemplo típico de sostener ocurrirá cuando la mano izquierda sostiene
un perno o un espárrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el
montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el therblig
"sostener".
18
7.- SOLTAR. Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario
abandona el control del objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el más
breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que
se realiza este tnerblig objetivo.
El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la
pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de
ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posición y
seguido por alcanzar.
8.- COLOCAR EN POSICIÓN. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o
colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio
específico.
El therblig "colocar en posición" tiene efecto como duda o vacilación mientras la
mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo
puede ejecutarse con más facilidad, de hecho, colocar en posición puede ser la
combinación de varios movimientos muy rápidos. El situar una pieza en un dado o
matriz seria un ejemplo típico de colocar en posición. Por lo general, este therblig
va precedido de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las
manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la
pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano empiece a
alejarse del objeto.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN. Este es un elemento de trabajo que consiste
en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y
ser llevado ala posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
La precolocación en posición ocurre frecuentemente junto con otros therbligs, uno
de los cuales suele ser mover. Es la división básica que dispone una pieza de
manera que quede en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo
necesario para este elemento, ya que es un therblig que difícilmente puede ser
aislado. La precolocación se efectúa al alinear un destornillador mientras se
mueve hasta el tornillo que se va a accionar.
10.- INSPECCIONAR. Este therblig es un elemento incluido en la operación para
asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el
trabajador que efectúa la operación.
Se lleva a cabo una inspección cuando el fin principal es comparar un objeto dado
con un patrón o estándar. Generalmente no es difícil distinguir cuando se tiene ese
elemento de trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una dilación
19
entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en
cuestión. El tiempo necesario para la inspección depende primariamente de la
rigurosidad de la comparación con el estándar, y de lo que la pieza en cuestión se
aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que
hubiese en una caja, perdería muy poco tiempo en decidir lo que tendría que
hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica púrpura
habría una vacilación más larga en decidirse a aceptarla o rechazarla.
11.- ENSAMBLAR. El elemento "ensamblar" es la división básica que ocurre
cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser
más fácil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en
posición o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante
en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la
unión.
12.- DESENSAMBLAR. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar.
Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta división básica
generalmente va precedida de asir y suele estar seguida por mover o soltar. El
desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son
más probables que la eliminación del therblig. El desensamble comienza en el
momento en que una o ambas manos tienen control del objeto después de
cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo
evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- USAR. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las
dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo
productivo. Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda
de esmeril, "usar" será el therblig que indique la acción de ambas manos. Después
de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo,
el elemento "usar" comenzará en el instante en oque el tornillo comience a
moverse en su alojamiento. La duración de este therblig depende de la operación,
así como de la destreza del operario. El usar se detecta fácilmente, ya que este
therblig hace progresar la operación hacia su objetivo final.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE. La dilación inevitable es una
interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo.
Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o
ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario
aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para
la mano izquierda se presentaría un retraso inevitable. Puesto que el operario no
puede controlar las demoras inevitables, su eliminación del ciclo requiere que el
proceso se cambie en alguna forma.
20
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE. Todo tiempo muerto que ocurre durante
el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable. De
este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de trabajo,
esta suspensión se clasifica como evitable porque normalmente no aparecería en
el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados
por el operario sin cambiar el proceso o el método de hacer el trabajo.
16.- PLANEAR. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el
operario se detiene para determinar la acción a seguir. Planear puede aparecer en
cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fácilmente en forma de una vacilación
o duda, después de haber localizado todos los componentes. Este therblig es
característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina
del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO). Esta clase de retraso
aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como
necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duración del
descanso para sobrellevar la fatiga variará, como es natural, según la clase de
trabajo y según las características del operario que lo ejecuta.
Las diecisiete divisiones básicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o
efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que
contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con
frecuencia pueden reducirse, pero es difícil eliminarlos por completo. Los therbligs
de la segunda categoría no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados
aplicando los principios del análisis de la operación y del estudio de movimientos.
Una clasificación adicional divide a los elementos de trabajo en físicos,
semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo
debe contener sólo therbligs físicos y objetivos.
A. Eficientes o efectivos.
1. Divisiones básicas de naturaleza física o muscular.
a. Alcanzar
b. Mover
c. Tomar
21
d. Soltar
e. Precolocar en posición
2. Divisiones básicas de naturaleza objetiva o concreta.
a. Usar
b. Ensamblar
c. Desensamblar
B. Ineficientes o inefectivos.
1. Elementos mentales o semimentales.
a. Buscar
b. Seleccionar
c. Colocar en posición
d. Inspeccionar
e. Planear
2. Demoras o dilaciones.
a. Retraso inevitable
b. Retraso evitable
c. Descansar (para contrarrestar la fatiga)
d. Sostener
Actividades que se incluyen en la definición de trabajo:
1.Micromovimiento.
Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan
elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc.
22
2.Elemento.
Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se considera
un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un
artículo.
3. Tarea.
Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa, como
el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol
4. Trabajo.
El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo
puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado
o puede estar formado por una sola tarea.
5.1.7.Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un
cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido
para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el
trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el
estudio se está llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un método para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estándar.
Tiempos predeterminados.
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se
puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden
determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de
un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el
23
banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo
que involucre los movimientos básicos.
Tiempos estándar.
El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos,
pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos
predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener
datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en
ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de
perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con
tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de
perforación, se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de
perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para
realizar aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos
predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular
para la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar
un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.
Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número de
operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de
muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble
posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un
grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta,
podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para
los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para
establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos
predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden
utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar
mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.
24
5.1.8. LA ESTRATEGIA DE LA 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
•
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación
de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc.
•
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
•
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
•
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
•
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo
•
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de
las 5S
•
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía
SEIRI - CLASIFICAR
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
25
SEITON - ORDENAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de
las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es
el caso de la herramienta).
SEISO - LIMPIAR
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica.Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o
problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de rai para su eliminación, de lo contrario,
sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.
SEIKETSU - ESTANDARIZAR
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM
por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar
acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares
26
para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formación previo.
SHITSUKE - DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
5.1.9. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
PRINCIPIOS BASICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan
a continuación:
‰
Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra
las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, do modo que resulte
el compromiso mejor entre todas las partes.
‰
Principio de la mínima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre
mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material
entre operaciones sea más corta.
‰
Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es
mejor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia
en que se transforma, tratan o montan los materiales.
‰
Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
27
‰
Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será
siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y
seguro para los productores.
‰
Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la
distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Fundamentalmente existen siete sistemas de distribución en planta, estos se dan
a conocer a continuación:
‰
Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a
otro, de una operación a la siguiente.
‰
Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al
siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de
material.
‰
Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o
maquinas dentro de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande.
‰
Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia
los hombres que llevan a cabo la operación.
‰
Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las
herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija.
‰
Movimiento
de
Materiales,
Hombres
y
Maquinaria.
Generalmente
es
demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
Los tipos de distribución son tres.
‰
Distribución por posición fija
28
Se trata de una distribución en la que el material o el componente permanecen en
lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material
concurren a ella.
‰
Distribución por proceso o por Fusión
En ella todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas
‰
Distribución por producción en cadena, en línea o por producto. En esta,
producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la
distribución fija. El material está en movimiento.
6. TIPO DE ESTUDIO:
CORRELACIONAL: Esta orientado a medir el efecto de una variable o rasgo
sobre otro u otros rasgos o variables de una situación objeto de estudio.
7. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL ESTUDIO
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Descomponer el trabajo en elementos o subprocesos.
4. Realizar el diagnostico y la recolección de datos del proceso con las siguientes
Herramientas:
Diagramas: Operaciones, flujo, flujo de proceso, precedencia.
Estudios de tiempos y movimientos.
5. Realizar una campaña de concientizacion del personal involucrado.
6. Desarrollar grupos de trabajo para la búsqueda de alternativas de
mejoramiento.
7. Decidir un método de trabajo para cada elemento de trabajo analizando el
Resultado de algunas de las herramientas anteriores.
8. Realizar una capacitación al personal.
9. Evaluar la viabilidad económica de las alternativas de mejoramiento.
29
10. Realizar una simulación para medir beneficios de las propuestas, haciendo uso
de los mismos métodos de recolección de datos.
11. Implantar las soluciones.
12. Medir la situación propuesta y sus logros.
13. Realizar un programa de seguimiento y mejoramiento.
8. DESARROLLO DEL PROYECTO
8.1. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
12.1.1.
DEMANDA.
Se determinó cual ha sido la demanda de la familia de cementos de contacto por
cada una de las presentaciones de venta, con el objetivo de establecer los
volúmenes de producción, para realizar la programación y la medición de los
recursos asignados con respecto a la demanda actual.
Con los datos de las ventas se realizó el pronóstico para el segundo semestre del
año 2003. La técnica para pronosticar fue la de promedio móvil dado que en los
datos no se encontró estacionalidad ni ciclicidad.
8.1.2. ANÁLISIS DE LOS DATOS.
Al realizar la clasificación de las ventas por referencia y presentación, se
determinó mediante un análisis de Pareto que de las 16 referencias que maneja la
planta en 73 presentaciones, llevadas a una unidad igual para comparación (en
este caso kilogramos) 4 referencias (cemento 285, cemento 687 HV, cemento
imperial y cemento 285 negro) representados en 35 presentaciones, el 86 % del
total de las ventas.
Con este resultado se tomó la decisión de enfocar las oportunidades de
mejoramiento para los procesos de envase para estas referencias.
30
CEMENTO
285
CEMENTO
687 HV
1 GALON
3.5 GLN
4.5 GLN
5 GLN
53 GLN
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
1 GALON
3.5 GLN
4.5 GLN
5 GLN
53 GLN
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
PL 285
NEGRO
1 GALON
3.5 GLN
4.5 GLN
5 GLN
53 GLN
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
1 GALON
4.5 GLN
5 GLN
CEMENTO 53 GLN
IMPERIAL y 3000 ML
SP
2000 ML
700 ML
350 ML
31
UNIDADES TOTALES VENDIDAS CEMENTOS DE CAUCHO AÑO 2003
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
1 GALON
2021
2179
3032
2188
1533
2355 2233 2277
2077
2100
2236
2172
26402
84486
11.85%
3.5 GLN
18
14
30
10
3
18
14
15
11
13
15
13
175
1954
0.27%
CEMENTO
4.5 GLN
447
554
520
471
410
498
489
475
467
468
482
475
5755
82872
11.63%
285
5 GLN
440
548
817
580
555
596
625
637
589
603
612
614
7216
115459
16.20%
53 GLN
10
19
21
14
9
16
16
15
14
14
15
15
177
30032
4.21%
3000 ML
625
599
720
723
660
638
630
685
663
653
654
658
7908
13286
1.86%
2000 ML
678
936
1182
936
850
933
976
975
924
934
952
952
11228
28294
3.97%
2544
3324
4356
3456
4812
3420 3987 4011
3919
4058
3834
3994
45714
26880
3.77%
700 ML
1296
1680
2712
1512
2352
1800 2064 2094
1932
2078
1973
2042
23534
6919
0.97%
350 ML
TOTAL
128108
390182
54.75%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
18
2
36
8
12
16
15
18
13
15
15
15
183
584
0.08%
285
1 GALON
3
1
3
11
2
5
5
6
6
5
6
53
851
0.12%
BLANCO
5 GLN
TOTAL
236
1435
0.20%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
524
402
706
420
228
513
439
467
400
412
455
429
5394
17262
2.42%
1 GALON
2
2
1
1
1
1
1
1
1
9
102
0.01%
3.5 GLN
117
190
158
100
169
141
154
142
141
152
145
147
1756
25290
3.55%
4.5 GLN
66
177
170
89
102
126
135
122
113
121
124
122
1465
23445
3.29%
PL 285
5 GLN
2
5
2
1
3
2
1
1
1
2
2
22
3746
0.53%
NEGRO
53 GLN
120
96
156
270
84
161
152
168
167
141
162
157
1831
4615
0.65%
3000 ML
144
210
210
240
90
201
188
185
180
166
188
180
2181
3664
0.51%
2000 ML
306
450
390
474
318
405
408
397
401
382
403
397
4731
2782
0.39%
700 ML
312
336
552
216
264
354
342
347
294
327
334
327
4005
1177
0.17%
350 ML
TOTAL
21395
82084
11.52%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
110
0.0155%
285P
5 GALON
TOTAL
7
110
0.0155%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
16
8
22
9
15
14
14
15
13
14
14
14
167
2671
0.37%
PL 285P
5 GLN
1
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
16
2709
0.38%
ROJO
53 GLN
TOTAL
183
5380
0.75%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
12
12
1
6
6
5
3
4
5
5
60
192
0.03%
CEMENTO
1 GLN
17
20
13
13
46
16
23
22
24
27
21
24
266
4257
0.60%
500
5 GALON
TOTAL
326
4449
0.62%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
196
374
378
168
186
279
277
253
227
249
259
251
3096
9754
0.43%
1 GALON
5
6
66
3
18
19
22
26
15
21
201
2215
0.31%
3.5 GLN
109
108
135
133
219
121
149
152
156
160
144
154
1740
24670
3.46%
CEMENTO
4.5 GLN
122
115
174
130
70
135
122
127
114
114
125
119
1468
23123
3.24%
687 HV
5 GLN
5
8
3
4
9
5
6
5
6
6
6
6
69
11522
1.62%
53 GLN
30
198
318
48
222
149
197
184
154
188
171
181
2038
5013
0.70%
3000 ML
66
168
234
114
138
146
164
158
140
151
152
153
1783
2925
0.41%
2000 ML
144
120
468
84
228
204
225
246
185
226
215
221
2566
1473
0.21%
700 ML
168
24
600
120
48
228
198
249
149
181
206
194
2364
679
0.10%
350 ML
TOTAL
15326
81373
11.42%
32
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
18
5
5
1
2
3
3
3
39
122
0.02%
1 GALON
9
7
4
2
1
1
2
2
1
29
417
0.06%
CEMENTO
4.5 GLN
9
3
3
4
2
2
2
2
2
2
31
490
0.07%
687 HV
5 GLN
18
48
6
17
14
18
9
13
14
13
170
278
0.04%
NEGRO
2000 ML
12
24
48
21
21
23
23
16
22
21
231
132
0.02%
700 ML
TOTAL
499
1438
0.20%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
2
4
5
3
4
3
3
2
2
3
3
34
530
0.07%
687P INC
5 GALON
TOTAL
34
530
0.07%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
1
3
8
0.0012%
CEMENTO
1 GLN
19
26
35
23
32
26
29
29
27
29
28
29
331
5220
0.73%
687 P ROJO
5 GALON
TOTAL
334
5228
0.73%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
78
48
120
30
62
69
65
70
56
66
65
729
2297
0.32%
1 GALON
2
6
3
1
3
3
2
2
2
2
2
27
296
0.04%
3.5 GLN
4
5
4
9
5
6
6
6
6
6
6
6
68
960
0.13%
4.5 GLN
1
16
10
9
7
9
10
9
9
9
9
98
1538
0.22%
5 GLN
1
1
1
1
1
1
5
882
0.12%
CEMENTO
53 GLN
24
6
48
36
20
23
26
20
26
22
23
273
671
0.09%
CARPINFLEX
3000 ML
30
24
66
78
30
42
44
38
48
38
43
480
788
0.11%
2000 ML
48
60
84
84
72
69
75
77
75
73
74
75
867
498
0.07%
700 ML
TOTAL
2547
7929
1.11%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
48
126
204
168
150
137
162
165
154
153
154
159
1779
5694
0.80%
1 GALON
85
74
165
78
127
101
111
118
104
114
108
112
1296
18667
2.62%
4.5 GLN
46
45
49
43
93
46
58
58
60
63
55
60
675
10801
1.52%
5 GLN
6
5
11
5
9
7
8
8
7
8
7
8
88
14914
2.09%
CEMENTO
53 GLN
48
108
114
96
102
92
105
101
99
100
99
101
1164
2933
0.41%
IMPERIAL y
3000 ML
54
102
102
102
84
90
98
95
93
92
94
94
1099
1846
0.26%
SP
2000 ML
204
264
276
660
204
351
351
373
392
320
367
359
4119
2422
0.34%
700 ML
480
432
1272
888
792
768
846
930
824
834
842
858
9766
2871
0.40%
350 ML
TOTAL
19986
60147
8.44%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
108
78
132
210
72
132
123
137
134
116
131
127
1500
4726
0.66%
CEMENTO
1 GALON
138
28
72
121
83
90
76
91
92
85
87
86
1050
16542
2.32%
PT 2000
5 GLN
48
24
36
12
78
30
38
39
39
46
36
41
467
766
0.11%
2000 ML
TOTAL
3018
22035
3.09%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
30
51
10
24
25
29
28
22
26
26
26
25
322
5149
0.72%
CAUCHOFLEX
5 GLN
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
10
1725
0.24%
220P Y R
53 GLN
TOTAL
332
6874
0.96%
33
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
1
30
54
19
43
26
37
36
31
35
32
35
378
1173
0.16%
1 GALON
1
3
32
0.00%
CAUCHOPREN
3.5 GLN
20
31
24
30
40
26
31
30
32
32
30
31
357
4987
0.70%
440 Y A
4.5 GLN
70
121
126
70
84
97
100
94
88
94
95
94
1132
17553
2.46%
5 GLN
2
2
4
6
6
4
5
5
5
5
4
5
52
8517
1.19%
53 GLN
12
54
3
17
14
18
22
13
18
171
418
0.06%
3000 ML
12
6
48
5
17
15
17
21
13
17
170
278
0.04%
2000 ML
TOTAL
2264
32957
4.62%
REFERENCIA PRESENTACION Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
840
360
546
438
553
546
474
521
503
524
511
505
6321
1803
0.25%
350 ML
5076 10164 6201
5352
4118
6698 6459 5592
5657
5717
6102
5856
72992
7139
1.00%
SUPERCRYL
120 ML
4033
2099
1883
3192
2991
2802 2541 2717
2882
2763
2735
2726
33363
1631
0.23%
60 ML
TOTAL
112675
10573
1.48%
TOTAL
Total EN UNIDADES TOTAL EN KILOS PARTICIPACION
100%
307270
712724
34
8.2.
IDENTIFICACIÓN
DE
LAS
OPERACIONES,
INSPECCIONES,
ALMACENAMIENTOS, TRANSPORTES Y RETRASOS DEL PROCESO.
Se realizó la identificación de los componentes del proceso (operaciones,
transportes, almacenamientos, inspecciones y retrasos) mediante la observación,
tomando como inicio el envío de planta 1 a aseguramiento de calidad de la
muestra; hasta la entrega de producto terminado al almacén de despacho.
8.2.1 DIAGRAMA DE RECORRIDO
Como parte inicial del análisis se identificó como está organizada físicamente la
planta, cuántas estaciones de trabajo se tienen, con qué recursos y qué
referencias se producen en cada una de ellas. De acuerdo al análisis de pareto de
la demanda se enfocó el diagrama para las 4 referencias que representan el 86 %
de las ventas (cemento 285, cemento 687 HV, cemento imperial y cemento 285
negro). En los siguientes cuadros se muestra las estaciones que se identificaron y
las referencias que se producen en cada una de ellas. Igualmente se identifican
los recorridos que se llevan a cabo dentro de la planta. ( Ver diagrama No 1)
CEMENTO
285
CEMENTO
687 HV
1 GALON
3.5 GLN
ESTACION A, 3
4.5 GLN
5 GLN EMPACADORAS, 1
PL 285
53 GLN
NEGRO
MAQUINA
3000 ML
2000 ML
ESTACION C, 3
700 ML
EMPACADORAS
350 ML
1 GALON
3.5 GLN
4.5 GLN
ESTACION B, 3
5 GLN
CEMENTO
EMPACADORAS
53 GLN
IMPERIAL y
3000 ML
SP
2000 ML
ESTACION C, 3
700 ML
EMPACADORAS
350 ML
1 GALON
3.5 GLN
4.5 GLN
5 GLN
53 GLN
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
1 GALON
4.5 GLN
5 GLN
53 GLN
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
ESTACION B, 3
EMPACADORAS
ESTACION B, 3
EMPACADORAS
ESTACION C, 3
EMPACADORAS
RECORRIDO LLEVAR MUENTRA A CALIDAD 190 m
RECORRIDO LLEVAR DOCUMENTOS CONFIRMACIÓN
INVENTARIOS DISPONIBLES PARA ENVASE 97m
RECORRIDO LLEVAR PRODUCTO EN TAMBORES 25 m
RECORRIDO PRODUCTO TERMINADO 100m
RECORRIDO DOCUMENTOS PARA CONFIRMACIÓN DE
PRODUCTO TERMINADO
80m
35
8.2.1. DIAGRAMAS DE FLUJO
8.2.1.1. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE DESCARGUE Y ENTREGA DE
PLANTA 1 A PLANTA 2.
Para que planta 2 pueda iniciar las labores de envase, es necesario que en planta
1 se fabrique el producto y este listo en el lugar acordado (tanque o tambores)
dependiendo la referencia a envasar.
Este proceso sigue la misma secuencia para todas las referencias, lo único que
varía es el tiempo y la cantidad en la operación de descarga que es la No 17.
Se tiene como constante para cada referencia la cantidad a descargar (2000 kg,
3780 Kg. y 510 Kg.), dado que se fabrica siempre la capacidad total de la maquina
REFERENCIA
CEMENTO
285
CEMENTO
687 HV
PL 285
NEGRO
CEMENTO
IMPERIAL
TIEMPO TOTAL PROCESO DE
DESCARGUE Y ENTREGA
(minutos)
KG
340
3780
460
2000
310
510
460
2000
36
DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE DESCARGUE Y ENTREGA DE PLANTA 1 A PLANTA 2
No
ACTIVIDAD
Toma de muestra para envío al
1 laboratorio
2 Llevar muestra al laboratorio
3 Recepción de la muestra
4 Análisis de la muestra
5 Concepto del resultado
Hacer ajustes y tomar muestra
6 para envío al laboratorio
7 Llevar muestra al laboratorio
8 Recepción de la muestra
9 Análisis de la muestra
10 Concepto del resultado
Hacer ajustes y tomar muestra
11 para envío al laboratorio
12 Llevar muestra al laboratorio
13 Recepción de la muestra
14 Análisis de la muestra
15 Concepto del resultado
16 Aprobación en el sistema
17 Descargue de la maquina
Confirmación en el sistema de la
disponibilidad de producto para
18 envasar
Generación de orden de traslado
del producto de la planta 1 a la
19 planta 2
T en minutos
DESCRIPCIÓN
Se toma el recipiente toma muestra y se
introduce en el tanque de mezclado y se
retira. Se limpia el recipiente, se tapa y
se identifica.
10
Se desplaza desde planta 1 hasta
laboratorio 190 m aproximadamente
5
El encargado de laboratorio recibe
muestra con hoja de control de
producto.
5
Se realiza las pruebas de viscosidad, %
de sólidos y tiempo abierto.
30
Se compara los resultados con las
especificaciones técnicas y se da visto
bueno en la hoja de control del
producto.
5
Se adiciona a la maquina las materias
primas necesarias para el ajuste del
producto, se deja mezclar y se repite el
paso 1.
30
Se desplaza desde planta 1 hasta
laboratorio 190 m
5
El encargado de laboratorio recibe
muestra con hoja de control de
producto.
5
Se realiza las pruebas de viscosidad, %
de sólidos y tiempo abierto.
30
Se compara los resultados con las
especificaciones técnicas y se da visto
bueno en la hoja de control del
producto.
5
Se adiciona a la maquina las materias
primas necesarias para el ajuste del
producto, se deja mezclar y se repite el
paso 1.
30
Se desplaza desde planta 1 hasta
laboratorio 190 m
5
El encargado de laboratorio recibe
muestra con hoja de control de
producto.
5
Se realiza las pruebas de viscosidad, %
de sólidos y tiempo abierto.
30
El encargado de laboratorio recibe
muestra con hoja de control de
producto.
5
El encargado de laboratorio introduce
los datos del producto y los resultados al
sistema
5
Colocar bomba y filtro a la maquina 9.
Accionar la bomba y pasar el producto
al tanque de envase (3780KG) para el
285 y (2000 kg) para el 687 hv y el
imperial. Para el 285 negro se
descargan 510 kg( estas ultimas tres
referencias se descargan en tambores
de 53 gl). Desconectar y lavar filtro.
Avisar empacadoras planta 2 la
referencia y el No de lote que quedo en
Cemento 285: 90
687 hv y el imperial : el tanque en el caso del 285, para las
otras referencias se rotulan los
210
tambores.
285 negro: 60
30
El almacenista de planta 1 introduce la
información de los materiales usados
para cada lote según información de la
hoja de control de producto.
10
El almacenista de planta 1 genera un
documento para el traslado de producto
de planta 1 a planta 2.
OBSERVACIÓN
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
De acuerdo alo
observado se determino
que en promedio se
repite la operacion desde
la toma de la muestra
hasta ser aprobado por
calidad 3 veces mientras
se hacen los ajustes por
viscosidad de la muestra,
porcentaje de sólidos y
tiempo abierto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
37
8.2.1.2. DIAGRAMA DE FLUJO CEMENTO 285
Mediante la observación del proceso de empaque del producto 285, se
determinaron cuáles son los componentes en términos de operaciones y
transportes del proceso para las siguientes presentaciones, que representan el 50
% de las ventas.
El proceso esta compuesto por 14 actividades entre procesos y demoras. Este
proceso inicia con la generación de la orden de producción y finaliza en la entrega
del producto terminado al almacén.
PRESENTACIÓN
CEMENTO
285
1 GALON
3.5 GALONES
4.5 GALONES
5 GALONES
53 GALONES
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
TIEMPO PROCESO / UND
(minutos)
4.3
5.4
5.8
6.0
29.6
4.1
4.0
3.7
3.4
38
DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO ENVASE CEMENTO 285
No
ACTIVIDAD
T en minutos
1
Espera confirmacion de producto
de planta 11
340
Generación de la orden de
trabajo con las especificaciones
2 de empaque
3 Traer materiales de empaque
4
Colocar numero de lote y fecha a
la etiqueta
Envasar el producto en la
5 recipiente y tapar
6 Pegar etiqueta a la lata
7
10
Armar caja
15
10
0,5
1galon: 0.2
3.5 gl: 0.6
4.5 gl: 0.75
5 gl:0.8
53gl: 10.6
3000ml:0.16
2000ml :0.11
700 ml: 0,10
350 ml : 0,9
0,5
1
8 Diligenciar etiqueta de la caja
0,5
9 Pegar etiqueta a caja
0,5
Introducir latas en caja , cerrar y
estibar
Entrega de la orden de trabajo
diligenciada junto con el producto
11 al almacén de materia prima.
1
5
Confirmación de materiales
12 utilizados en el trasvaso
13
20
elaborar documento de
transferencia
5
transferencia del producto
envasado a almacén de
14 producto terminado.
15
DESCRIPCIÓN
Al inicio de la jornada planta 2 debe
esperar que planta 1 realice el proceso
de descargue y entrega, para iniciar el
proceso de envase
De acuerdo a lo especificado por
logística se definen las presentaciones
finales, la cantidad, el personal que lo
va a realizar y los materiales a utilizar y
se hace entrega a las empacadoras
Las operarias de empaque seleccionan
de la estantería los materiales como
etiquetas , latas y cajas y los ubican
cerca al puesto de trabajo
Se toma la etiqueta y se coloca con el
sello el numero de lote y se marca la
referencia
Para 285 en el tanque se gradúa la
maquina de acuerdo al volumen a
envasar se coloca en la boquilla en
recipiente y se acciona. Después de
llenado se tapa.
Se toma dispensador de pegante se
aplica sobre la etiqueta y se coloca en el
recipiente.
Se arma la caja , Se toma dispensador
de pegante se aplica sobre los pliegues
y se hace presión.
Se toma la etiqueta y se coloca con el
sello el numero de lote y se marca la
referencia
Se toma dispensador de pegante se
aplica sobre la etiqueta y se coloca en el
recipiente.
Se toma el recipiente de envase se
introduce en la caja, se cierra la caja y
se estiba.
OBSERVACIÓN
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Diligencia los documentos respectivos,
notifica al almacenista de planta 2,
X
quien le recibe el producto y los
documentos.
El asistente de producción recibe los
documentos de la orden de trabajo y
X
confirma en el sistema los materiales
utilizados.
El almacenista de planta dos elabora el
documento de transferencia de producto
X
para el almacén de producto terminado
y lo imprime.
El auxiliar de almacén de producto
terminado recibe el documento, revisa
el producto entregado y traslada el
material al almacén de producto
terminado
X
39
8.2.1.3. CEMENTO 285 NEGRO, 687 HV e IMPERIAL
El proceso para estos productos sigue las mismas actividades que para el
producto 285, la única diferencia esta en el momento del envase que se realiza de
un tambor al empaque final y de manera manual sin ayuda de maquina
dosificadora.
PRESENTACIÓN
CEMENTO
285 NEGRO
1 GALON
3.5 GALONES
4.5 GALONES
5 GALONES
53 GALONES
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
PRESENTACIÓN
CEMENTO
IMPERIAL Y
687 HV
1 GALON
3.5 GALONES
4.5 GALONES
5 GALONES
53 GALONES
3000 ML
2000 ML
700 ML
350 ML
TIEMPO PROCESO / UND
(minutos)
5.7
10.4
12.3
13.3
104.9
5.3
4.8
4.6
4.3
TIEMPO PROCESO / UND
(minutos)
4.8
7.5
7.9
8.3
58.7
4.6
4.4
4.3
4.0
40
DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO ENVASE CEMENTO 285 NEGRO, IMPERIAL Y 687 HV
No
ACTIVIDAD
1
Espera confirmacion de producto
de planta 11
Generación de la orden de
trabajo con las especificaciones
2 de empaque
3 Traer materiales de empaque
4
Colocar numero de lote y fecha a
la etiqueta
Envasar el producto en la
5 recipiente y tapar
6 Pegar etiqueta a la lata
7
10
Armar caja
T en minutos
15
10
0,5
1galon: 0.5
3.5 gl: 0.83
4.5 gl: 0.8
5 gl:0.9
53gl: 26.5
3000ml:1
2000ml :1.6,
700 ml: 1.12 ,
350 ml : 2
0,5
1
0,5
9 Pegar etiqueta a caja
0,5
Entrega de la orden de trabajo
diligenciada junto con el producto
11 al almacén de materia prima.
1
5
Confirmación de materiales
12 utilizados en el trasvaso
13
OBSERVACIÓN
Al inicio de la jornada planta 2 debe
Imperial y 687 hv :
esperar que planta 1 realice el proceso
460
285 negro:
de descargue y entrega, para iniciar el
310
proceso de envase
8 Diligenciar etiqueta de la caja
Introducir latas en caja , cerrar y
estibar
DESCRIPCIÓN
20
elaborar documento de
transferencia
5
transferencia del producto
envasado a almacén de
14 producto terminado.
15
De acuerdo a lo especificado por
logística se definen las presentaciones
finales, la cantidad, el personal que lo
va a realizar y los materiales a utilizar y
se hace entrega a las empacadoras
Las operarias de empaque seleccionan
de la estantería los materiales como
etiquetas , latas y cajas y los ubican
cerca al puesto de trabajo
Se toma la etiqueta y se coloca con el
sello el numero de lote y se marca la
referencia
Se coloca el tambor horizontalmente ,
se destapa y manualmente se envasa
con ayuda de un embudo, se coloca
tapon y se enrosca la tapa.
Se toma dispensador de pegante se
aplica sobre la etiqueta y se coloca en el
recipiente.
Se arma la caja , Se toma dispensador
de pegante se aplica sobre los pliegues
y se hace presión.
se toma la etiqueta y se coloca con el
sello el numero de lote y se marca la
referencia
Se toma dispensador de pegante se
aplica sobre la etiqueta y se coloca en el
recipiente.
Se toma el recipiente de envase se
introduce en la caja, se cierra la caja y
se estiba.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Diligencia los documentos respectivos,
notifica al almacenista de planta 2,
X
quien le recibe el producto y los
documentos.
El asistente de producción recibe los
documentos de la orden de trabajo y
X
confirma en el sistema los materiales
utilizados.
El almacenista de planta dos elabora el
documento de transferencia de producto
X
para el almacén de producto terminado
y lo imprime.
El auxiliar de almacén de producto
terminado recibe el documento, revisa
el producto entregado y traslada el
material al almacén de producto
terminado
X
41
8.2.2. DIAGRAMA DE OPERACIONES
PROCESO DE DESCARGUE Y
ENTREGA DE PLANTA 1 A PLANTA 2, ENVASE CEMENTO 285, 285 NEGRO,
687 HV e IMPERIAL
Con la información recolectada mediante el diagrama de flujo, se realizó el
diagrama de operaciones, con el cual se identifica que cargos y personas realizan
cada parte del proceso y que precedencia en cuanto a operaciones sigue el
proceso.
42
8.3 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL.
Haciendo uso de las herramientas de análisis de procesos utilizadas
anteriormente: diagrama de recorrido, diagrama de flujo y diagrama de
operaciones, se concluye que:
8.3.1 Como punto de partida para el estudio de mejoramiento y desarrollar el
proyecto, se debe iniciar a analizar la parte más representativa en volúmenes de
producción y por ende en dinero para la empresa. En este caso el proceso de
envase de cemento de contacto 285 en 7 presentaciones, 285 NEGRO, 687 HV e
IMPERIAL.
Por esta razón los diagramas de diagnóstico se realizaron para estos procesos.
8.3.2.En el diagrama de recorrido se puede observar, que el proceso como tal de
envase, esta localizado en una sola área dependiendo la referencia a procesar
que se llamaron estación A, estación B y estación C. En estos lugares las
empacadoras no tiene que recorrer distancias superiores a 1.5 metro para efectuar
sus labores.
8.3.3. En el diagrama de recorrido se puede observar que la distancia que se
debe pasar para llevar la muestra del producto de planta 1 a laboratorio, es
significativa en términos de tiempo y distancia (200 m aproximadamente y 5
minutos), lo cual se evidenció en el diagrama de flujo, ya que en promedio el
operario de planta 1 debe realizar este recorrido para cada lote 3 veces dado que
el producto no cumple con las especificaciones de viscosidad. Además de realizar
el recorrido 3 veces (cada vez 5 minutos en promedio), por esta misma causa se
repite igual número de veces las siguientes actividades:
No
ACTIVIDAD
TIEMPO
( minutos)
1
Toma de muestra para
envío al laboratorio
10
2
Llevar muestra al
laboratorio
5
3
Recepciòn de la muestra
5
4
Análisis de la muestra
30
44
Con esta situación se tiene que para que las tres empacadores de cemento 285,
Imperial, 687 HV y 285 negro asignadas para envasar, deben esperar para iniciar
su proceso 340 minutos, 460 minutos, 460 minutos y 310 minutos en promedio
respectivamente. Que representa el 70%, 95% y el 65% de un turno diario de
trabajo.
8.3.4. Analizando los diagramas se encuentra que la operación No 17 Descargue
de la máquina y la No 18 Confirmación en el sistema de la disponibilidad de
producto para envasar, llevan un tiempo de 90, 210 y 60 (285, imperial-687 HV y
285 negro) y 30 minutos respectivamente y la precedencia actual es que se
descarga la máquina y luego el operario lleva la hoja de control de producto para
que el almacenista de planta 1 haga la confirmación de las materias primas.
Tiempo en el cual planta 2 no puede actualmente disponer del producto.
9. ALTERNATIVAS DE MEJORA Y CONCLUSIONES.
9.1.
Respecto a la problemática del numeral 8.2.3 se propone:
Analizando la situación de la irregularidad presentada en lo lotes de producto de
planta 1 lo cual genera varias tomas de muestra y análisis de laboratorio,
causando retrasos en el proceso. Se evidencia que hay ausencia de estándares
en la formulación del producto, lo cual se da por desconocimiento de los operarios
y falta de control de calidad del proceso.
Proponemos que con la evidencia de este estudio se realice un plan de acción
integrado entre producción, aseguramiento de calidad e investigación y desarrollo,
para establecer un plan de control de calidad al proceso.
Como complemento a la anterior propuesta y solución inmediata se puede
Trasladar uno de los viscosímetros mecánicos a planta 1 y capacitar al operario
para que realicé la toma de viscosidad antes de enviar la muestra a laboratorio y
realizar los ajustes pertinentes al producto.
Con estas medidas se estima que el tiempo de la primera fase del proceso (de la
operación 1 a la 21) se disminuirá en 140 minutos para los cuatro productos.
9.2.
Respecto a la problemática del numeral 8.2.4 se propone:
Mediante un acuerdo entre planta 1 y planta 2, las empacadoras puedan iniciar el
proceso de envase sin que sea necesario esperar la descarga total del lote al
tanque o a los tambores. Igualmente se propone para el proceso de 285 que el
45
operario de planta 1 entregue la hoja de control de producto al almacenista antes
de inicial la descarga y no al final de esta para así iniciar el proceso de envase 30
minutos después de iniciado el descargue estando la disponibilidad de producto en
el sistema; lo que generaría un ahorro en tiempo de 90 minutos.
Para garantizar que siempre haya flujo de producto de planta 1 a planta 2 se
propone establecer una señal KANBAN que asegure que el proceso de
fabricación de producto inicie cuando el nivel de inventario del tanque o tambores
en planta 2 sea proporcional al tiempo promedio de fabricación del producto en
planta 1. Actualmente se esta probando un nivel de 10 tambores para las
referencias Imperial y 687 HV, 3 tambores para 285 negro y medio tanque de 285.
10. IMPACTO DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORA
•
Para el proceso de 285 teniendo como guía el pronostico de la demanda
se tiene que por mes se debe producir 29472 Kg. para cumplir con las
ventas de las diferentes presentaciones; lo cual significa que planta 1 debe
hacer el proceso de descargue y entrega de planta 1 a planta 2 por lo
menos 8 veces, que con la situación actual evidenciada en el diagnostico
realizado, se traduce en una demora por espera de producto de 5.6 turnos
diarios de trabajo al mes de tres empacadoras.
En términos de costos equivale a $ 278.800 que representa el salario más
la carga prestacional equivalente a 5.6 días de 3 empacadoras.
•
Para el proceso de 285 negro teniendo por mes se debe producir 6854 Kg;
lo cual significa que planta 1 debe hacer el proceso de descargue y entrega
de planta 1 a planta 2 por lo menos 13 veces, que se traduce en una
demora por espera de producto de 8.5 turnos diarios de trabajo al mes de
tres empacadoras.
En términos de costos equivale a $ 423.000 que representa el salario más
la carga prestacional equivalente de 8.5 días de 3 empacadoras.
•
Para el proceso de 687 HV teniendo por mes se debe producir 6902 Kg; lo
cual significa que planta 1 debe hacer el proceso de descargue y entrega
de planta 1 a planta 2 por lo menos 3 veces, que se traduce en una demora
por espera de producto de 3.3 turnos diarios de trabajo al mes de tres
empacadoras.
46
•
En términos de costos equivale a $ 164.705 que representa el salario más
la carga prestacional equivalente de 3.3 días de 3 empacadoras
•
Para el proceso de Imperial teniendo por mes se debe producir 5012 Kg; lo
cual significa que planta 1 debe hacer el proceso de descargue y entrega
de planta 1 a planta 2 por lo menos 2.5 veces, que se traduce en una
demora por espera de producto de 3 turnos diarios de trabajo al mes de tres
empacadoras.
En términos de costos equivale a $ 149.732 que representa el salario más
la carga prestacional equivalente de 3 días de 3 empacadoras.
47
11. RECOMENDACIONES
A la empresa Pegatex Ltda. Sugerimos tomar a acción sobre las alternativas de
mejora propuestas, también seguir aplicando las herramientas utilizadas para
obtener la información y mejorar otros procesos en las diferentes líneas de
producción que tiene la compañía incluyendo el movimiento de los documentos
para trasladar la mercancía del área de fabricación a envase y posteriormente a
producto terminado.
A las empresas Colombianas recomendamos hacer estudios sobre sus procesos
por que la gran mayoría a iniciado de forma artesanal y con el transcurrir de los
años queda de lado el estudio de los procesos donde se puede estar perdiendo
dinero.
48
12. BIBLIOGRAFÍA.
NIEBEL, Benjamín FREIVALDS, Andris (2001) Ingeniería industrial: métodos,
estándares y diseño del trabajo. México : Editorial McGraw-Hill Alfaomega
Schoeder Administración de operaciones Editorial McGraw-Hill
Richard Hoperman Administración de la producción Editorial Cecsa
Riggs Sistema de producción: Planeación, análsis y control. Editorial Limusa
49
DIAGRAMA DE RECORRIDO
M9
ESTACION
A
M3
M5
M8
PLANTA 2
TRAVASO MANUAL
PLANTA 1
ALMACEN PRODUCTO
TERMINADO
CEMENTOS DE
CONTACTO
ESTACION
B
ALMACENAMIENTO
TAMBORES
ESTACION
PLANTA 1
ACUOSOS
C
PLANTA 2
UBIX
RECORRIDO LLEVAR MUENTRA A CALIDAD 190 m
RECORRIDO LLEVAR DOCUMENTOS CONFIRMACIÓN
INVENTARIOS DISPONIBLES PARA ENVASE 97m
RECORRIDO LLEVAR PRODUCTO EN TAMBORES 25 m
RECORRIDO PRODUCTO TERMINADO 100m
RECORRIDO DOCUMENTOS PARA CONFIRMACIÓN DE
PRODUCTO TERMINADO
80m
OFICINA
PLANTA 2
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD