1. CIRCULO DE CALIDAD DEFINICION Es un pequeño

1.
CIRCULO DE CALIDAD
DEFINICION
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección
cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad
total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver
los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las
soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual
el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra
Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus
productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de
forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de
investigación y trabajo:
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como
parte de un proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad
en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A
el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de
1978.
La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad
se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos
para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de
fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los
supuestos de la técnica.
Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la
organización basándose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la
dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una
organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar
una solución a sus problemas, mientras que la organización que
funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los
esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.
Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo
armoniosos facilitarán el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las
fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las presiones
ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los círculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos;
los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un
mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea
una preocupación central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la
empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del
conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos
los recursos están bien dirigidos y administrados.
La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el
despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de
calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes
de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir
motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles
oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de
sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el
trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el
tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta
reorganización.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
2. 14 PUNTOS DE DEMING
EXPLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS
Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria
americana. No es suficiente con resolver los problemas grandes o
pequeños. La adopción de los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apuntar a
proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formo
la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japón
1950 y en los años siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas
organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una
compañía
1.-CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL
SERVICIO.
Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los
problemas del mañana, para la compañía que espera permanecer en el
negocio. Los problemas de hoy abercan el mantenimiento de la calidad
del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción para
que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo,
beneficios, ventas servicio, relaciones publicas, previsiones, etc.
Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el
propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para
mantener viva la compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus
empleados. El dividendo del próximo trimestre no es tan importante
como la existencia de la compañía dentro de 10, 20 ó 30 años. El
establecimiento de la constancia en el propósito supone la aceptación
de obligaciones como las siguientes:
Innovar. Asignar recursos para la planificación a largo plazo.Un
requisito para la innovación es tener fe en que abra un futuro.
Destinar recursos para:
Investigación.
Educación.
Mejorar constantemente el diseño del producto y servicio.
La alta dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie
perderá su trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad.
2.-ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.
No podemos tolerar mas los niveles corrientemente aceptados de
errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que
no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por
manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo,
supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la
compañía, directores que van de un lado a otro, autobuses y trenes con
retraso o hasta cancelados porque el conductor no apareció.
El estilo de gestión americano paso indiscutido entre 1950 y 1968,
cuando los productos fabricados en América dominaban el mercado.
Cualquier persona de cualquier parte del mundo se consideraba dichosa
de tener el privilegio de comprar un producto americano. En 1968, la
competencia ya no se podía ignorar más. Lo que había ocurrido en Japón
podía haber ocurrido en América, pero no fue así. Todavía subsiste el
pensamiento de: "Algo hemos tenido que estar haciendo bien".
El costo de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y
servicios que una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los
retrasos y las equivocaciones incrementan el costo. Los planes
alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es obvia la
economía que se logra con un solo plan que funcione bien.
3.-DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA.
La inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a
planificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene
capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspección para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz,
costosa. Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es
demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no se hace
con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La
inspección, los desechos, la degradación, y el reproceso no son
acciones correctoras del proceso.
El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El
montón de artículos dejados aparte para su reproceso crece y crece, y
con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de
las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como
están.
4.-ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL
PRECIO.
No podemos dejar mas tiempo la calidad, el servicio y el precio en
manos de la competitividad por el precio solo.
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra.
Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia
el licitador mas bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y
un costo elevado.
La política de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier
cosa que se compra, sin importar la calidad y el servicio, pude llevar
a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.
El departamento de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el
costo inicial mas bajo del material adquirido a pensar en el costo
total mas bajo , esto significa que hay que educar para comprar.
Ventajas de la relación con un solo proveedor y a largo plazo. Para
una mejor economía es necesaria una buena relación entre el comprador
y el vendedor. ¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos
de producción un proveedor si solo puede esperar una relación a corto
plazo con un comprador?
Mercancías y servicios. La adquisición de mercancías y servicios
también debería desplazarse en el sentido de depender de un solo
proveedor. En los casos en que los materiales son difíciles de
manejar, un buen mayorista debe de enviar a una persono para que ayude
a descargar y guardar los bienes adquiridos. Por tanto, la elección de
un solo proveedor para una mercancía determinada puede ser una
determinación inteligente. Igualmente, también puede ser inteligente
la elección de un solo transportista para los envíos que se realizan
desde un lugar especifico.
¿Cómo se califica a un proveedor? Casi todas las compañías tienen un
manual para calificar a los proveedores. Un plan mejor consistiría en
dejar que los proveedores compitan por ser los elegidos, no por el
precio, sino sobre el escenario adecuado, basándose en calificaciones
que tengan sentido.
Necesidad de la confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el
proveedor. Lo que una compañía compra a otra no es solo el material;
compra algo mucho más importante, es decir ingeniería y capacidad.
Estos requisitos que tiene que cumplir un proveedor se deben
establecer mucho antes de que este fabrique algún material.
5.-MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y
SERVICIO.
La calidad se debe incorporar en la fase de diseño. Una vez que los
planes se están ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada producto
debería de ser considerado como si fuese único; solo hay una
oportunidad para lograr el éxito optimo. Es fundamental trabajar en
equipo en el diseño, y un entendimiento cada vez mejor de lo que
necesita el cliente y de la forma en que este usa y mal usa el
producto.
6.-IMPULSAR LA FORMACIÓN.
La formación debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita
formación para atender todo lo relacionado con la compañía, desde los
materiales en recepción hasta el cliente.
La dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan
al trabajador de producción de la posibilidad de realizar su trabajo
con satisfacción.
Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas
sobre los directores americanos. Un director japonés comienza su
internado (de 4 a 12 años) en planta y en otras tareas dentro de la
compañía. Conoce los problemas de producción, trabaja en compras,
contabilidad, distribución, ventas.
Las personas aprenden de diferente manera. Algunas tienen dificultad
para aprender por instrucciones escritas (dislexia). Otras tienen
dificultad de aprender por medio de la palabra hablada (disfasia).Unas
persona aprenden mejor con dibujos.
7.- ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.
La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en el
liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la
idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción
desde la idea al diseño y al producto real. La necesaria
transformación del estilo de gestión occidental requiere que los
directores sean lideres.
8.-DESECHAR EL MIEDO.
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro
procede del latín, de se, sin, y curo, preocuparse, tener miedo.
Seguro significa sin miedo, no tener mido de expresar las ideas, no
tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma varias formas. El
denominador común del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar,
es el daño ocasionado debido a un comportamiento deteriorado y a unas
cifras hinchadas.
Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al
interés de la compañía por tener que satisfacer reglas especificas, o
por la necesidad de satisfacer a cualquier coste, el cupo de
producción.
9.-DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.
El personal de investigación, diseño, compras, ventas y recepción de
materiales debe de conocer los problemas surgidos con los diversos
materiales y especificaciones de producción y montaje. De otro modo,
habrá perdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar,
causada por haber intentado utilizar materiales inadecuados.
El personal de diseño trabaja con el personal de ventas y con los
ingenieros para diseñar un nuevo modelo. Los vendedores enseñan los
prototipos a los mayoristas y acumulan los pedidos.
A menudo la dirección complica el trabajo del personal de diseño
haciendo cambios a ultima hora en el modelo y en la ingeniería,
después de que los planes han sido propuestos y la fabricación esta a
punto, dejando a los ingenieros de diseño y de producción tan solo
unas pocas semanas para hacer el trabajo de un año.
El costo de garantía se puede cargar en gran parte al diseño de
ingeniería, la prisa por fabricar, la reducción de los ensayos,
ensayos mal interpretados. Sin embargo, en la practica se suele culpar
al personal de fabricación, siendo la cuestión si se hizo según la
especificación.
Los equipos formados por personal de diseño, ingeniería, producción, y
ventas podrían cooperar en los diseños futuros, y podrían lograr
importantes mejoras en el producto, servicio, y calidad actual, si
pudieran trabajar sin miedo de arriesgarse. Tales equipos podrían
llamarse Círculos de Control de Calidad CC de dirección.
El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compañía. El trabajo
en equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de
otra, y que todo mundo utilice su ingenio para resolver las
cuestiones. Desgraciadamente, la calificación anual hace fracasar al
trabajo de equipo. El trabajo en equipo es arriesgado. Aquel que
trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta
producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese
trabajado solo.
10.-ELIMINAR LOS ESLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE
OBRA.
Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la
gente que aumente la productividad.
¿Que tienen de malo los carteles y las exhortaciones? Que no están
dirigidos a las personas adecuadas. Que surgen de la suposición por
parte de la dirección de que los operarios de producción podrían, si
arrimaran el hombro, lograr los cero defectos, mejorar la calidad,
mejorar la productividad, y cualquier otra cosa que fuera conveniente.
Los gráficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor
parte de los problemas vienen del sistema.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento.
Les advierten a los trabajadores que la dirección no es consciente de
las barreras que hay para que estén orgullosos de su trabajo.
11. ELIMINAR LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA.
A veces se conoce a los cupos numéricos para los trabajadores por
horas como la medida del trabajo diario; también se les conoce como
índices, o como estándares de trabajo.
En producción, los índices se establecen a menudo según el trabajador
medio. Naturalmente que la mitad de ellos están por encima del
promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante
presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las
personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice. Los
resultados son perdidas, caos, insatisfacción y rotación de personal.
El cupo es una fortaleza que la mejora de la calidad y la
productividad . Todavía no he visto un cupo que incluya una mínima
señal de que se trata de un sistema que ayuda a todo el mundo a que
haga mejor el trabajo. El cupo es totalmente incompatible con la
mejora continua.
11. ELIMINAR LOS OBJETIVOS NUMERICOS PARA LOS DIRECTIVOS.
Los objetivos internos establecidos en la dirección de una compañía,
sin un método, son burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de
garantía en un 10 % el año que viene; aumentar las ventas en un 10 %;
(3) mejorar la productividad en un 3 % el año próximo. Una fluctuación
natural en la dirección correcta se interpreta como un éxito. Una
fluctuación en el sentido opuesto hace que todo mundo corra en busca
de explicaciones y se meta en audaces correrías que solo consiguen mas
frustración y más problemas.
12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A
ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO.
Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo
es el de dirección o personas con salario fijo. La barrera es la
calificación anual de su actuación, o calificación por meritos. El
otro grupo es el de los trabajadores por horas.
En América, el operario esta sometido a unas limitaciones que se están
cobrando a un precio terrible de calidad, productividad y
competitividad. Estas barreras y limitaciones le privan al trabajador
por horas de su derecho de nacimiento, el derecho de estar orgulloso
de su trabajo.
¿Cómo puede alguien en planta sentirse orgulloso de su trabajo si no
esta seguro de lo que es un trabajo aceptable y lo que no lo es, y no
puede enterarse? Ayer esta bien; y hoy esta mal. ¿Cuál es mi trabajo?
Los directivos están habituados a pasar largas horas enfrentados a
unas ventas decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes,
a incrementos de los costos de casi todo. Tienen muchas cosas de que
preocuparse, Pero no pueden hacer nada para hacer frente a los
problemas de las personas.
13. ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO.
Lo que necesita una organización es no solo gente buena; necesita
gente que este mejorando su educación.
Uno no debería de esperar a que se le prometa la devolución de los
gastos para hacer un curso.
Las personas necesitan en su carrera, mas que el dinero, oportunidades
cada vez mayores para añadir algo, material o de otro tipo, a la
sociedad.
PLAN DE ACCION
14. ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN.
1. Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos
anteriores, las enfermedades mortales, los obstáculos. Estos estarán
de acuerdo en su significado y en la dirección a seguir. Ellos estarán
de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía.
2. Los directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva
filosofía y de sus nuevas responsabilidades. Tendrán el valor de
romper con la tradición, incluso hasta el extremo de quedar aislados
de sus iguales.
3. Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario
otras medidas, a una masa de gente critica dentro de la compañía,
porque es necesario el cambio, y que el cambio involucra a todo mundo.
4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El
diagrama de flujo de cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas.
Las etapas como un todo constituyen el proceso. El diagrama de flujo,
sencillo o complicado, es un ejemplo de una teoría ---una idea.
El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la
etapa siguiente. En cualquier etapa hay un cliente, la etapa
siguiente. La etapa final enviara el producto o el servicio al cliente
final, aquel que compra el producto o el servicio.
5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez
deliberada, una organización que guié la mejora continua de la
calidad.
El ciclo de Shewhart.
El ciclo de Shewhart es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir
la mejora en cualquier etapa; también es un procedimiento para
descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal
estadística.
6. Todo el mundo puede formar parte de un equipo. El objetivo del
equipo consiste en mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa.
Un equipo podría estar constituido por personas de diferentes áreas
del staff. El equipo tiene un cliente. Todas las personas integrantes
del tienen la oportunidad de aportar ideas,planes,cifras.
7. Embarcarse en el establecimiento de una organización para la
calidad, el grupo, el equipo, deberá tener un fin, un trabajo, un
objetivo.Si se trabaja de este modo, todo el mundo vera lo que puede
hacer y lo que solo la dirección puede hacer.
ENFERMEDADS MORTALES
1.- Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y
servicio que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y
que proporcione puestos de trabajo.
2.- Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo
alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa sea
absorbida en términos poco amistosos, y por la presión de banqueros y
propietarios para obtener dividendos.
3.- Evaluación del comportamiento, calificación por el merito, o revisión anual.
4.-Movilidad de la dirección; se salta de un lugar a otro.
5.- Se dirige utilizando solo las cifras visibles, teniendo tan poco
en cuenta, o nada las cifras que son desconocidas o incognoscibles.
6.- Demasiados costes médicos.
7.- Costos excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados
que trabajan por minuta.
OBSTACULOS
Buscar resultados inmediatos
La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización
aparatos y nueva maquinaria, transformara la industria.
Búsqueda de ejemplos
Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria.
Nuestro departamento de control de calidad se ocupa de todos los
problemas de calidad
Nuestros problemas residen completamente en la mano de obra.
Falsos comienzos.
La suposición de que solo es necesario cumplir las especificaciones.
Ensayos inadecuados de los prototipos.
VARIAS FACETAS DE LA CALIDAD.
1.- Decisión de la dirección sobre las especificaciones de las
características de calidad de las piezas, del producto final, del
comportamiento, y que servicio ofrecer ahora.
2.- Decisión de la dirección de la dirección sobre si hay que
planificar por adelantado el producto o servicios futuros.
3.- Opinión del consumidor sobre su producto o servicio.
¿Que es la calidad?
La calidad solo puede definirse en función del sujeto que juzga la calidad.
En la mente del operario, el fabrica calidad si puede estar orgulloso
de su trabajo. Para el la mala calidad supone perdida del negocio, y
quizás de su trabajo. La buena calidad, piensa el hará que la compañía
siga en el negocio. Todo esto es cierto tanto en las empresas de
servicio como en las de fabricación.
Para el gerente de planta, la calidad significa sacar los números y
cumplr las especificaciones. Su trabajo también consiste en mejorar
continuamente los procesos y en mejorar continuamente el liderazgo.
El consumidor, la pieza mas importante en la línea de producción.
El cliente es la pieza mas importante en la línea de producción. Si no
hay nadie que compre nuestro producto, mas valía que cerráramos toda
la planta. Pero ¿qué necesita el cliente? ¿Cómo podemos serle útiles?
¿Qué piensa el que necesita? ¿Puede pagarlo? Nadie tiene todas las
respuestas. Afortunadamente no es necesario tener todas las respuestas
para dirigir bien.
Una de las principales doctrinas de la calidad enseñada a los
directivos japoneses en 1950 y en años sucesivos fue la necesidad de
estudiar las necesidades del consumidor.
Podría suponerse que la persona que paga la factura es el cliente,
aquel a quien se tiene que satisfacer, o que la persona o compañía que
ba ha usar el producto es a quien se tiene que satisfacer.
Mejora la
Calidad.
Decrecen los costos porque hay
menos procesos, menos equivocaciones,menos retrasos y pagas; se
utiliza mejor el tiempo -maquina y los materiales.
Mejora la
productividad
Se conquista el
mercado con la
mejor calidad y el
precio mas bajo
Se permanece en
el negocio
Hay mas y mas
trabajo
Proveedores
de materiales y equipos
Recepción y ensayo de materiales
Producción, montaje, inspección
Distribución
Consumidores
Investigación de consumidores
Diseño
y
rediseño
Ensayos de procesos maquinas, métodos, costos
A
B
C
D
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
1.¿Cuáles podrían ser los logros mas importantes de este equipo? ¿Qué
cambios seran convenientes? ¿De que datos se dispone? ¿Se necesitan
nuevas observaciones? Si es que si, planificar un cambio o un ensayo.
Decidir como usar las observaciones.
2. Llevar a cabo el cambio o el ensayo decidido anteriormente,
preferiblemente a pequeña escala.
1.
2
3.
4.
3. Observar los efectos del cambio o ensayo.
4. Estudiar los resultados ¿Qué aprendimos? ¿Qué podemos predecir?
Paso 5. Repetir el paso 1,con los conocimientos acumulados
Paso 6. Repetir el paso 2 y siguientes
3. LEASING
Definición: Consiste en aquel contrato de alquiler de bienes donde el
arrendador (sociedad de Leasing) adquiere un bien para arrendar su uso
y disfrute, durante un plazo de tiempo determinado contractualmente
(normalmente coincide con la vida útil del bien). El arrendatario a
cambio está obligado a pagar una cantidad periódica (constante o
variable, y lo suficiente para cubrir el valor de adquisición del bien
y los gastos aplicables).
Una vez finalizado el contrato, el arrendatario tiene tres opciones;
ejercer la opción de compra del bien por el valor residual (diferencia
entre, el precio de adquisicón inicial que tuvo el arrendador más los
gastos e intereses, y las cantidades abonadas por el arrendatario).
no ejercer la opción de compra y por tanto devolver el bien.
prorrogar el contrato de arrendamiento, con el pago de cantidades
periódicas menores.
Respecto a este contrato podemos hacer algunas puntualizaciones importantes :
Como más arriba se ha dicho, al finalizar el contrato, el arrendador
financiero está obligado a ofrecer a su cliente (arrendatario
financiero) la posibilidad de adquirir el bien. Esta nota no se
compadece con el contrato de renting , aunque pueda tener
características similares al leasing.
En opinión de los doctores Uría (ya fallecido), Menéndez, Sanchez
Calero y otros, no puede calificarse como un contrato de arrendamiento
o una variedad del arrendamiento, ya que la función del contrato
mercantil de leasing no es tanto ceder el uso de un bien (mueble o
inmueble), cuanto financiar la posibilidad de explotarlo o
disfrutarlo, como una alternativa al préstamo de dinero o a otros
contratos de financiación.
Durante toda la vida del contrato, la entidad de leasing (arrendador
financiero) mantiene la titularidad sobre el bien objeto del contrato,
tampoco responde de los vicios que pueda aquejar al bien, pero el
arrendatario financiero (el cliente) corre con los deterioros y la
perdida de la cosa.
El leasing no es un préstamo de uso (contrato que se denomina
comodato), aunque también se asemeje a él. En el préstamo de uso no se
da la percepción de emolumento alguno, según el art. 1741 del Código
civil español.
En el Derecho español, el contrato de leasing no es desconocido, pero
no existe una regulación sustantiva sobre él y su regulación se
encuentra fraccionada en varios cuerpos legales. Por ejemplo, la
Disposición Adicional Séptima de la Ley de Disciplina e Intervención
de la entidad de Crédito, la Disposición Adicional Primera de la Ley
de Venta a Plazos de Bienes Muebles , Ley 28/1998 de 13 de Julio, o el
art. 128 de la Ley 43/1995, de 27 de diciembre, del Impuesto de
Socidades.
Como norma general, este contrato lleva aparejada una cláusula por la
cual el cliente está obligado a soportar las inspecciones que sobre el
bien desee hacer el propietario del mismo, e igualmente, el cliente
está obligado a pagar a su costa un seguro al que le obliga la entidad
de leasing.
Frente al incumplimiento del cliente, la entidad de leasing podrá
ejercer acciones declarativas o ejecutivas (si cuenta con un título de
esta naturaleza para ejercitar su derecho). Además puede resolver el
contrato e instar al Juez, a través de un corto procedimiento
procesal, para recuperar el bien objeto del contrato. Todo ello , sin
perjuicio de que el cliente haga valer otras pretensiones relativas al
contrato de leasing en el procedimiento declarativo que corresponda.
Si el cliente (arrendatario financiero) fuere declarado suspenso de
pagos o quebrado, el propietario del bien puede interponer su
"tercería de dominio". Si el usuario fuere declarado "suspenso", el
art. 22 de la Ley de Suspensión de Pagos concede al propietario del
bien un derecho de abstención y así ejercer su derecho sobre el bien
de forma separada. Este derecho, que como decimos lo concede la Ley de
Suspensión de Pagos, no es privativo del contrato de leasing, sino que
lo concede la citada Ley a los titulares de bienes que no hayan cedido
la propiedad de los mismos al suspenso.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS
• Se puede financiar el 100% de la inversión.
• Se mantiene libre la capacidad de endeudamiento del cliente, aunque
estas operaciones también forman parte del riesgo comercial
financiero, a efectos bancarios.
• Flexible en plazos, cantidades y acceso a bienes.
• Permite conservar las condiciones de compra al contado.
• La cuota de amortización es gasto tributario, por lo cual el valor
total del equipo salvo la cantidad de la opción de compra se rebaja
como gasto, en un plazo que puede ser menor al de la depreciación
acelerada. La empresa así, puede obtener importantes ahorros
tributarios.
• Máxima conservación del capital de trabajo.
• Oportunidad de renovación tecnológica.
• Rapidez en la operación.
• El leasing permite el mantenimiento de la propiedad de la empresa.
En caso contrario (sin leasing), si en una actividad comercial se
requiere una fuente de inversión para nuevos equipos, es frecuente que
se haga el financiamiento del proyecto con aumentos de capital o
emisión de acciones de pago, lo que implica, en muchos casos, dividir
la propiedad de la empresa entre nuevos socios reduciéndose el grado
de control sobre la compañía.
DESVENTAJAS
• Mayor costo financiero de la deuda con relación al crédito bancario,
ya que el cliente debe cancelar un seguro por el bien, el cual no
tendría que pagar si el bien se financiara con un préstamo bancario
tradicional.
• Se accede a la propiedad del bien, al final del contrato, al ejercer
la opción de compra.