3.6. Proceso OP/SM Repsol YPF

3.6. Proceso OP/SM
Repsol YPF
Repsol YPF es una empresa internacional integrada de petróleo y gas, con actividades en más de 30 países que desarrolla principalmente su actividad en nuestra
península e Iberoamérica, con un foco importante de expansión en el Norte de África; también es líder en España y Argentina. Es una de las diez petroleras privadas
más importantes del mundo y la mayor compañía privada energética en Iberoamérica en término de activos. Sus actividades principales incluyen la exploración y
producción de yacimientos de petróleo y gas natural, transporte y distribución de
estos productos, refino de petróleo para producir un amplio rango de combustibles, que van desde gases licuados, gasolinas y gasóleos a otros productos, como lubricantes, asfaltos, coque y parafinas. Asimismo posee plantas químicas para la producción de diversas poliolefinas, que le permiten disponer de una alta variedad de productos plásticos para muy diversas aplicaciones; su actividad química
incluye plantas de producción de óxido de propileno y estireno, cauchos sintéticos,
fertilizantes y alquil derivados; en términos de activos, la actividad química representa, aproximadamente, el 8% de los activos totales del Grupo Repsol YPF.
Figura 40.
Actividad química de
Repsol YPF
Capacidad total:
Olefinas:
Poliolefinas:
OP/SM and Derivados:
Fertilizantes:
8,7 M Tm
27% (Et, Pr)
15% (PE, PP)
13%
21%
Introducción al caso
El caso que se expone se enmarca en las etapas iniciales de operación de la segunda planta de producción de óxido de propileno (OP) y estireno (SM) del Grupo
Repsol YPF, que se ha construido en Tarragona; habitualmente, en las puestas en
marcha de plantas de producción aparecen problemas de funcionamiento de unidades de origen muy diverso, en mayor número si es el caso de procesos en con107
tinuo y cuando la complejidad y la cantidad de unidades independientes que tienen que funcionar de forma coordinada es elevada.
Figura 41.
Planta industrial
OP/SM
La disminución del rendimiento
A mediados del año 2001 Pepe Font, Jefe de Producción de la Planta de OP/SM
de Tarragona, no tenía dudas de que la caldera de la Unidad de Cogeneración no
estaba funcionando bien; las Tm/hora de vapor producido habían estado cayendo
a una velocidad superior a la esperada a pesar de haberse cumplido los protocolos de limpieza teóricos establecidos. Es cierto que el último año, con la puesta en
marcha de esta Planta OP/SM, no había sido un año de operación normal, pero
esto no tenía por qué haber influido en el rendimiento de la caldera. Decidió llamar
al Director del Programa de Química, Paco Fernández Sibón, esa misma mañana.
El Grupo Repsol YPF estaba en el año 2001 organizado por áreas de negocio de
ámbito mundial y, dentro de ellas, en unidades de negocio que podían tener ámbito regional; la Dirección de Tecnología alineaba, y sigue alineando, su organización
a la del Grupo, lo que facilita de forma definitiva la interlocución entre ambas responsabilidades: Negocio-Tecnología / I+D; Paco Fernández Sibón era el responsable del servicio prestado desde la Dirección de Tecnología al Negocio de Química.
Elementos clave en la relación Negocio-Tecnología / I+D son los planes tecnológicos por negocio, que establecen un marco de objetivos y recursos a medio plazo,
y los acuerdos de servicio, en los que se acuerdan los recursos, origen de fondos
y objetivos de los diferentes proyectos que hay que desarrollar en la Dirección de
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Tecnología durante el año. Este modelo de relación (interlocución, servicio y coste
acordados) estaba implantado desde hacía varios años y va mejorando en el marco del modelo EFQM que se aplica en la Dirección de Tecnología.
Mediante la llamada a Paco Fernández Sibón, Pepe Font buscaba la implicación
en el asunto de personas de la empresa al mayor nivel; la responsabilidad de gestionar las demandas de la Unidad de Negocios de Intermedios, en la que se encuadra la Planta de OP/SM, recaía de forma más directa en Paco Domingo, Coordinador de Negocio.
Figura 42.
Organigrama
Dirección de
Tecnología.
Grupo Repsol YPF
Dirección Corporativa
Medios
Dirección
Tecnológica
Planificación
y Servicios
Programa
Química
Programa
Refino Marketing
Programa
Upstream y Gas
Investigadores y Técnicos
• Economía de recursos:
• Alineamiento con negocios:
Una sola Unidad con ámbito mundial
Equipos multidisciplinares
Gestión de Programas por Líneas de Negocio
Planif. Proyectos
Líneas Negocio
Planes estratégicos
Unidades Negocio
Plan Estratégico
de Tecnología
Vigilancia
tecnológica
Ciclo contemplado 5 años
• Análisis de situación
• Líneas de trabajo
• Recursos humanos y económicos
Ejecución de los
Proyectos
Figura 43.
Esquema básico de
planificación.
Dirección de
Tecnología. Grupo
Repsol YPF
Planif. Proyectos
Corporativos
Ciclo anual
• Para cada proyecto:
hitos y plazos
• Presupuestos
• Acuerdos de
Servicio
• Seguimiento de
hitos/plazos
• Control
presupuestario
• Transferencia de
resultados
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Las plantas del proceso OP/SM
El responsable de los negocios de química del entonces Grupo Repsol YPF, Enrique Locutora, había impulsado una estrategia de crecimiento con el objetivo de
ganar tamaño que le permitiera al Grupo seguir siendo un compañía de tamaño
medio en relación a sus competidores; una vez acometidas las inversiones en el
área de poliolefinas, llegaba la ocasión para el área de OP/SM y sus derivados,
que además coincidía con un incremento de la demanda de poliuretanos, producto que utiliza como materia prima el OP (óxido de propileno), lo que hacía
particularmente oportuno el momento. La situación era, sin embargo, muy diferente en ambas áreas de negocio, ya que la disponibilidad para la compra de tecnología de proceso en poliolefinas no se daba en óxido de propileno, negocio en
el que el número de competidores era muy reducido pero de gran tamaño (ARCO, DOW).
La Planta OP/SM de Tarragona supone la mayor inversión del Negocio de Química del Grupo Repsol YPF de toda su historia —150.000 Tm/año de OP y 340.000
Tm/año de SM (estireno monómero) de capacidad, con una inversión de 500 millones de euros—. El OP sirve para la obtención de polioles y glicoles, cuyas aplicaciones más conocidas son en espumas flexibles y rígidas, adhesivos, recubrimientos superficiales, sellantes y otros; el SM es un producto de negocio muy volátil y se utiliza para la fabricación de cauchos sintéticos, poliestirenos (aislantes
térmicos, electrodomésticos) y otros productos.
El Grupo posee otra Planta en Puertollano, construida en 1968 en colaboración
(joint-venture) con ARCO (Atlantic Richfield Company), que aportaba la tecnología
de proceso, de capacidad inferior (30.000 Tm/año de OP y 70.000 Tm/año de SM
de diseño, que mejoras posteriores y revampings de algunas unidades permitieron
duplicar). ARCO es una compañía de larga tradición en el negocio de refino y petroquímica; se fundó en 1865, año en el que construyó su primera refinería en Pensilvania; fue adquirida por Standard Oil en 1874, pero volvió a ser independiente en
1911; en 1966 inició su negocio petroquímico y en 1969 construyó su primera
planta de óxido de propileno.
La Planta de Puertollano operó con el soporte técnico de ARCO hasta el año 1986,
en el que ARCO vendió su participación y dejó de aportar el soporte técnico; la experiencia adquirida en la operación del proceso, desde ese momento en solitario,
y las mejoras que a lo largo de los años se fueron introduciendo, dieron la capacidad tecnológica suficiente para el diseño y construcción del complejo de Tarragona. La oposición de ARCO a este proyecto que defendía que se estaba violando la
propiedad de la tecnología, no fructificó, alcanzándose un acuerdo sin contraprestación económica.
La construcción de la Planta de Tarragona duró dos años y finalizó en el verano del
año 2000; a diferencia del resto de las grandes inversiones industriales en plantas
de proceso del Grupo Repsol YPF, no había existido ningún apoyo por parte de
ningún licenciatario. En inversiones industriales previas, el Grupo estaba acostum110
brado a comprar la tecnología disponible y, estar así, más protegido de los riesgos
de las aventuras en solitario.
Figura 44.
Planta industrial
OP/SM
La Planta OP/SM es de alta complejidad: implica cinco diferentes procesos de síntesis química, con unos 10 reactores, 25 columnas de separación y más de 150
intercambiadores de calor; en cada proceso de síntesis entran en competencia reacciones secundarias no deseadas, de tal manera que los productos obtenidos y
sus cantidades son diferentes según las condiciones de operación empleadas; se
escogen condiciones que conducen a un proceso óptimo desde el punto de vista
global, pero no es así si consideramos los procesos de síntesis tomados individualmente; esto obliga a numerosas recirculaciones de corrientes y recuperaciones de
productos y disolventes, todo en un proceso continuo que exige una alta coordinación en la operación de todas las unidades de la planta.
La puesta en marcha había durado todo el resto del año 2000 y en ella había participado de forma directa personal de la Planta de Puertollano; en 2001 se había
comenzado la operación industrial, completándose durante este año algunas tareas de ingeniería correctiva.
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Director de Programa / Coordinador de Negocio
Desde finales de 1995 Paco Fernández Sibón era Director del Programa de Química. Tenía una amplia experiencia técnica y conocía todo el proceso de la toma de
decisiones sobre la Planta de Tarragona; había colaborado y apoyado desde el
punto de vista técnico tanto la decisión de inversión, realmente excepcional dentro
del Grupo Repsol YPF, como la postura ante las amenazas de demanda de ARCO;
estaba viviendo todo el proceso de puesta en marcha y sintiendo las dificultades
de las inversiones con tecnología de proceso propias; ya había pasado por una experiencia similar de inversión industrial basada en tecnología propia (Planta de Cauchos Hidrogenados), que también en esos momentos, ya terminada la puesta en
marcha, estaba atravesando las dificultades propias del desarrollo del negocio en
base a tecnología propia.
En 1999 Paco Domingo asumió la responsabilidad de gestionar las demandas y llevar la relación con la Unidad de Negocio de Intermedios, sustituyendo a Juan Antonio Delgado, que se jubiló después de más de cuarenta años de trabajo; de Juan
Antonio eran las mayores contribuciones técnicas que permitieron sostener la posición de Repsol Química ante las amenazas de ARCO. Paco Domingo es, a diferencia de Juan Antonio, más ingeniero que químico, y supervisó, bajo la dirección
de éste, al equipo encargado del diseño de las unidades de la nueva Planta de Tarragona; tenía, por tanto, un gran conocimiento del proceso.
Además, dado el carácter estratégico que tenía esta inversión para el Negocio de
Química, se había creado el llamado «Grupo Tecnológico de OP/SM y sus Derivados», que, bajo la gestión de Paco Domingo, incluía a las personas de la Dirección
de Tecnología, Línea de Negocio de Intermedios y Dirección de Ingeniería que estaban directamente involucradas en la construcción y puesta en marcha de la planta.
La corriente de fueloil de proceso (FOP)
y la caldera de cogeneración
Después de hablar con Pepe Font, Paco Fernández Sibón llamó a Paco Domingo.
Aunque era de esperar que todo desarrollo tecnológico propio que se implanta industrialmente por primera vez ocasione reingenierías en algunas de las instalaciones, en el caso del complejo de Tarragona éstas habían sido mínimas hasta ese
momento, aunque la pérdida de producción de vapor de la caldera se percibía como relevante. Paco Domingo no alcanzaba a encontrar razones que explicasen el
mal funcionamiento; los equipos habían sido inspeccionados antes de su montaje
y no veía ningún error en el diseño.
Es cierto que la Planta de Tarragona era en este punto diferente a la de Puertollano; en los diferentes pasos de síntesis que permiten obtener OP con coproducción
de SM, compiten multitud de reacciones y equilibrios químicos, que dan lugar a
una elevada cantidad de subproductos que se concentran en corrientes sin salida
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comercial, y cuya única vía posible de revalorización es la de generar electricidad
por combustión; una de ellas es la llamada FOP, que en Puertollano se incinera como forma de eliminación, pero que en Tarragona, al tratarse de una planta de nueva creación, está sometida a una normativa que no permite su eliminación por incineración; las especificaciones de las alimentaciones de ambas calderas son diferentes.
Paco Domingo llamó a Pepe Font y acordó que en el próximo viaje (en esa misma
semana), tratarían este asunto inspeccionando de forma directa la caldera.
La situación de la caldera
Paco Domingo y Carlos Vicente Peña, que había asumido mayor responsabilidad
técnica al haber sido nombrado Paco Coordinador de Negocio, llegaron a Tarragona dos días después.
Pepe Font les comunicó que la caldera continuaba perdiendo rendimiento y que
habían decidido aprovechar la parada de la planta del día siguiente para inspeccionar el interior de la caldera.
A mediodía pudieron abrir la caldera; en el fondo y en las paredes aparecía una incrustación, que no se desprendía fácilmente con la mano. Todos estaban sorprendidos; el primero en hablar fue Carlos Vicente: no sabía qué podía ser; el segundo
fue Pepe Font: había que desincrustar esa piedra y volver a operar y ver el tiempo
que tardaba en volver a aparecer la incrustación para evaluar el coste operativo que
podía suponer; su responsabilidad en la operación le hacía tener una aproximación
al problema absolutamente inmediata; no podía imaginar una solución que no implicara operar la planta industrial lo antes posible.
Figura 45.
Centro de Tecnología
de Repsol YPF en
Móstoles
Tomaron una muestra y se la llevaron a uno de los anteriores centros de I+D del
entonces ya Grupo Repsol YPF, situado en la calle Embajadores de Madrid. En la
actualidad el Grupo Repsol YPF posee dos centros tecnológicos: uno en La Plata,
en Argentina, y otro de reciente inauguración (2002) ubicado en Móstoles (Madrid),
en el que se han concentrado los anteriores centros de I+D que antes estaban dispersos; estas instalaciones son, en este momento, punto de referencia en el sec113
tor. Pepe Font se quedó preocupado e inquieto; aunque no manifestó su pensamiento, no podía dejar de pensar que la solución de un problema en manos de I+D
significaba empleo de recursos y tiempo y aproximaciones basadas más en la excelencia técnica que en conseguir una operación eficiente.
Figura 46.
Instalaciones del
centro de tecnología
Las causas
114
Lo primero que hizo Carlos al llegar a Madrid fue pedirle ayuda a Pilar de Frutos para realizar un análisis de la muestra. En ese momento, Pilar era líder de un proyecto cuyo objetivo es desarrollar un proceso propio de producción de OP sin coproducción de SM. Este era un objetivo perseguido por las principales compañías (pocas) que en el mundo tenían plantas de OP/SM, y por otras que no las tenían. El
interés se debe a que es un negocio atractivo, aunque cuenta de entrada con una
elevada barrera tecnológica, pues hay que desarrollar la tecnología necesaria, que
es la causa de que haya muy pocos jugadores. El éxito del proyecto que en ese
momento lideraba Pilar podía aportar una ventaja tecnológica muy importante; no
obstante, en ese momento fue llamada para que colaborara en solucionar un problema de un proceso industrial que se pretendía sustituir por el que ella estaba desarrollando.
Pilar, al igual que Juan Antonio, es química de formación y, a diferencia de Paco
Domingo y Carlos, no tendía a formular los problemas en función de los procesos,
sino que lo hacía basándose en las reacciones y los productos derivados de éstas.
Ya se sabe que se tiende a formular los problemas desde el punto de vista de la
solución que se puede aportar. El enfoque de Pilar contribuyó a descubrir que la
incrustación era una sal de sodio y la pregunta inmediata fue de dónde venía. Todos lo sabían, ya que la corriente de la que proviene el FOP se lava con una solución de hidróxido sódico para reducir su acidez antes de proceder a su destilación,
para recuperar productos de valor y generar la corriente de FOP propiamente dicha. Esta corriente arrastraba el sodio de los lavados.
Estrategias de solución
La solución era eliminar el sodio de la corriente de FOP. En química, cuando se dice eliminar algo, se quiere decir hasta qué concentración es admisible que esté
presente o que no sea detectado por un procedimiento analítico concreto.
Las primeras tareas eran averiguar:
■ qué máxima concentración es admisible en la caldera de cogeneración y
■ qué antecedentes hay de una situación similar, con solución a nivel de planta industrial o como método con posibilidad de escalado industrial.
La concentración máxima admisible de sodio fue fácil de establecer, al venir determinada por el diseño de la caldera. Por otro lado, se realizó una búsqueda de antecedentes con la ayuda del Departamento de Documentación y no se encontró
experiencia previa de solución industrial o con potencial de aplicación industrial.
Únicamente existía un antecedente de un estudio realizado con fondos FOP procedente de Puertollano, que consistía en que, tratando estos fondos con ácidos
minerales fuertes se conseguía recuperar estireno. Esta posibilidad se abandonó,
ya que el uso de ácidos minerales fuertes, exigía una inversión en equipamiento
muy elevada para minimizar los problemas de corrosión y, por otra parte, eran necesarias etapas de aislamiento y purificación que, finalmente, hacían que la rentabilidad de la recuperación fuese muy baja.
La situación, por tanto, era que había que desarrollar una «nueva» solución desde
su concepción hasta la implantación industrial, es decir, había que iniciar un proyecto de I+D. Como siempre ocurre cuando se trata de descubrir algo nuevo, no
se sabía el momento en que se iba a poder aportar una solución y, menos, una solución con posible potencial industrial.
Dentro de toda esta incertidumbre, había una cosa cierta: el proyecto en el que Pilar estaba trabajando iba a verse afectado: en primer lugar, porque se trataba de
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un proyecto de largo plazo cuyo retraso no iba a constituir un perjuicio para el negocio a corto plazo; en segundo lugar, porque disponer para otros objetivos de los
recursos humanos y materiales bajo su responsabilidad le ahorraba litigar con otros
líderes de proyecto, aun estando segura de que podría disponer de los recursos
que considerase convenientes. Lo que sí suponía un ahorro de esfuerzo y energía
era que no tendría que justificar este nuevo trabajo ante el negocio, al afectar este
problema de forma importante a la mayor inversión industrial del grupo, y no iba a
ser necesario convencer a nadie de su necesidad y prioridad.
Pilar comentó con Paco Domingo estos primeros pasos y, aunque sólo habían pasado dos semanas desde su viaje a Tarragona, Paco confirmó a Pepe Font que no
había una solución a corto plazo, incluso aunque no fuera del todo óptima desde
el punto de vista económico y de operación industrial.
Finalmente se decidió crear un equipo específico con todos los actores y personal
implicado en la resolución de esta incidencia, responsables de la planta industrial,
tanto de producción como de procesos, y de la Dirección de Tecnología, cubriendo experiencia en síntesis química, análisis de productos y desarrollo de procesos,
específicamente del proceso OP/SM.
La aproximación concreta
Pilar intentó profundizar en el antecedente anteriormente detallado por el que se
conocía que el tratamiento con ácido mineral fuerte daba lugar a la formación de
estireno adicional y a la precipitación de las sales sódicas en forma de sulfatos que
se podían filtrar con facilidad para su eliminación. Sin embargo, al intentar aplicar
este tratamiento al fondo de Tarragona (sin separar el estireno formado), se produjo la aparición de productos de consistencia semisólida (gomas) que afectaban de
forma importante a la operación. Este estudio se llevó a cabo entre los meses de
junio y octubre de 2001 y, con el fin de evitar la formación de lodos, se estudiaron
modificaciones del tratamiento sin éxito. Todas las modificaciones posibles condujeron a la formación de polímero en forma de gomas.
Una vez transcurridas las navidades de 2001, Pilar reunió a su equipo de proyecto formado por dos técnicos superiores y tres técnicos medios, y les informó sobre el problema y la estrategia de solución en que había pensado: dado que el uso
de un ácido fuerte era inviable, el siguiente paso consistía en la extracción con ácidos suficientemente fuertes para llevarse el sodio a una fase acuosa y lo suficientemente débiles para no producir reacciones secundarias. Los ácidos orgánicos se
revelaron como los más prometedores candidatos.
José Antonio Carazo, técnico medio de laboratorio, contaba con experiencia previa en distintas técnicas analíticas y recordó que, con el fin de analizar el sodio presente en determinadas muestras orgánicas, se utilizaba una disolución de un ácido orgánico que es lo suficientemente fuerte como para extraer cuantitativamente
el sodio y, además, la sal que se forma es muy soluble en agua, por lo que el uso
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de este ácido en disolución acuosa da lugar a la formación de dos fases claramente definidas, orgánica y acuosa, sin la presencia de fenómenos de precipitación.
Aunque el fundamento técnico de la solución planteada era perfectamente viable,
no deja de ser cierto que el enfoque de la actividad analítica es muy diferente que
el de la producción; la actividad analítica controla la calidad de los productos y establece el «pasa/no pasa», lo que ocasiona no pocas tensiones; sin embargo, nos
podríamos encontrar en una situación en la que la experiencia en analítica podría
venir la solución para producción.
José Antonio llevaba trabajando en la organización desde el año 1995, y hasta
1997, año de fuertes cambios organizativos originados por un cambio en la Dirección de Tecnología, había trabajado como ayudante en el área analítica, que proporcionaba internamente este servicio. En el año 1997 se unió al proyecto de Pilar.
Cuando José Antonio comentó la solución, Pilar percibió el potencial de la propuesta. Los procedimientos analíticos, en general, conducen a la separación casi
total de componentes para su cuantificación. Sin saber más detalles y sin ni siquiera poder vislumbrar la posibilidad de implantación en la Planta de Tarragona, todo
parecía de repente más fácil. Ya tenía alguna información para poder anticipar, si
todo iba bien, las fases y duración de este trabajo.
Durante todo este tiempo en Tarragona seguía siendo necesario introducir el FOP
en la caldera, lo que hacía necesario parar la caldera y eliminar el mineral depositado con ayuda de todos los útiles disponibles, incluidos martillos neumáticos, cada tres meses aproximadamente. Esta limpieza seguía siendo posible, aunque el
sufrimiento de la caldera cada vez era mayor y estaba más cerca la posibilidad de
que ésta ya no admitiese ninguna otra limpieza agresiva. Es decir, empezaba a
plantearse la urgencia para encontrar o desarrollar una solución.
Figura 47.
Plantas piloto
del proceso OP/SM
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Manos a la obra
El trabajo a escala de laboratorio se inició inmediatamente. Pilar no quiso disponer de
una sola alternativa y probó diferentes ácidos semejantes al sugerido por José Antonio. Ya tenía experiencia de sorpresas (positivas y negativas) ocultas detrás de lo que
parece evidente. Además, a sugerencia de los responsables de la Planta de Tarragona, el ácido inicial era más difícil de manejar en planta que otras alternativas.
El trabajo a esta escala ocupó tres meses antes de iniciar las pruebas piloto. En
realidad, el trabajo en laboratorio raramente acaba, ya que siempre existen condiciones y límites que comprobar. Se probaron varios ácidos, dos de los cuales dieron mejores resultados. Por otra parte, se comprobó que el uso de temperaturas
superiores a la ambiental daba lugar a una mejor separación y que la centrifugación conducía a una mejora apreciable en la calidad de la fase orgánica tratada; se
estudió la influencia de variables tan importantes como la agitación y el tiempo de
contacto necesario para lograr buenos resultados.
En condiciones estándar, cualquier escalado probablemente conlleva una instalación ad hoc, lo que explica la habitual mayor duración en el tiempo de esta escala
frente a la fase de laboratorio. Sin embargo, es cada vez más frecuente encontrar
centros tecnológicos que dispongan de equipamiento estándar para poder escalar más allá de la capacidad del laboratorio.
Repsol YPF se ha ocupado en los últimos años de fomentar y usar el equipamiento y competencias disponibles en universidades y otros centros tecnológicos mediante acuerdos a largo plazo. Dedica recursos internos a gestionar las actividades
realizadas en colaboración y valora de forma sistemática las tareas y resultados.
La colaboración previa con LGAI (actualmente APP PLUS) había sido frecuente y
positiva, por lo que se realizaron en sus instalaciones las pruebas piloto. En este
centro se habían estudiado con anterioridad temas tan importantes para Repsol
YPF como el escalado del catalizador utilizado para la hidrogenación del caucho.
Las colaboraciones siempre están basadas en una definición detallada de los objetivos técnicos y un plan técnico consensuado con especificación de recursos y
actividades que asegure su consecución. En este caso la presión de tiempo en la
obtención de resultados obligaba a una cierta precipitación que, sin embargo, no
afectó a la eficacia y calidad del trabajo.
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A principios de abril de 2002, ya había datos que permitían empezar a trabajar con
las pruebas piloto. Se usaron con los dos ácidos que habían mostrado los mejores comportamientos. Las muestras procedentes de planta se habían obtenido de
pruebas de máxima capacidad realizadas para comprobar el comportamiento de
la planta industrial en estas condiciones; el contenido en sodio era muy elevado.
Existía una incógnita que resultaba necesario aclarar, que, en parte, era independiente de la concentración de sodio de los fondos: ¿sería posible separar las dos
fases de forma eficaz mediante el uso de una centrífuga en continuo? Si el resultado era negativo, todo el esfuerzo habría resultado inútil, dado que ya se había comprobado que una separación gravitatoria no resultaba viable.
Los resultados fueron positivos con ambos ácidos, lo que y fue suficiente para poder empezar a
trabajar en el diseño de proceso, sin olvidar los
ensayos en laboratorio, enfocados a mejorar en lo
posible las condiciones de operación. Estos ensayos se centraron fundamentalmente en dos puntos que de cara a un proceso industrial resultaron
muy importantes: óptima relación entre la fase orgánica-fase acuosa y los materiales más adecuados, tanto para el reactor donde se produce el tratamiento, como para todo el sistema aguas abajo.
Había que seguir ensayando para conocer estos
datos, pero se podía seguir trabajando en paralelo para ir adelantando las tareas de diseño.
Figura 48.
Plantas piloto
del proceso OP/SM
Los estudios sobre el diseño del proceso los
realizó Eva M.ª García Biosca, quien ya había estado trabajando en el proyecto durante la etapa
de laboratorio y planta piloto, cuyos resultados
condujeron a la conclusión de que era conveniente que la fase acuosa fuera la más pesada. Por este motivo, se estudió en laboratorio qué condiciones aseguraban los mejores resultados, considerando las posibles situaciones en las que podría operar la planta industrial.
A partir de los resultados arrojados por las pruebas en laboratorio y en la planta piloto, Eva elaboró una primera versión del Libro de Procesos en junio de 2002, que
contenía la información básica de la modificación que era necesario acometer en
la Planta Industrial OP/SM: balances de materia y energía, equipos principales,
consumos, bases de diseño, servicios auxiliares, especificaciones de materias primas y productos, entre otras.
Hasta el mes de noviembre de 2002 se fueron realizando los estudios de laboratorio y diseño en paralelo, y se llegó a la elección de los materiales más adecuados para minimizar la corrosión, y a la optimización de la relación fase orgánicafase acuosa, eligiéndose la relación óptima con los fondos de que se disponía en
el momento. Además se hizo un análisis exhaustivo de todas las muestras generadas en las pruebas de LGAI, que aseguraron que el tratamiento era viable y, sobre todo, que el proceso estaba produciendo resultados adecuados de forma
consistente.
La comprobación final de las condiciones concretas de proceso y operación se
realizaron nuevamente en LGAI en diciembre de 2002. En estas pruebas, se trabajó en un espacio experimental más amplio y con varios fondos con menor
contenido en sodio, más similares al habitual obtenido en la planta, para asegurar que las condiciones finales fueran adecuadas en todas las situaciones posibles. De esta forma, se obtuvieron definitivamente las mejores condiciones de
operación.
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En estas pruebas se confirmó el posible ataque que sufría el material en contacto
con los fondos y, finalmente, con la colaboración de INASMET, se determinó la necesidad de emplear aceros especiales en determinados equipos.
Implantación industrial
A partir del Libro de Procesos, se elaboró un Libro de Ingeniería Básica. Santiago Palau Altarriba (perteneciente a la Dirección de Tecnología) y José Antonio Botello (que trabajaba en la Unidad Industrial de Tarragona), ambos expertos en
procesos, diseñaron la nueva instalación, y el Libro de Ingeniería Básica se finalizó en julio de 2003.
En este punto, se inició el trámite para la aprobación de la inversión. De acuerdo con el Libro de Ingeniería Básica, se realizó la estimación económica de la
inversión y quedó aprobada. Se pudo así comenzar a pedir ofertas a los suministradores de equipos, seleccionando las mejores, y a recibir los equipos e instalarlos.
La responsabilidad pasó al personal de la Planta Industrial; revisaron algunas especificaciones buscando ajustar costes, lo que no fue bien recibido por el personal de
la Dirección de Tecnología; algunos cambios fueron acertados, mientras que con
otros no fue así, causando ciertos retrasos al tener que volver a las soluciones inicialmente propuestas.
Finalizada la construcción de la modificación diseñada de la Planta Industrial, se
realizaron las pruebas de funcionamiento para comprobar el correcto diseño de
equipos y su adecuada instalación. Desde el fin de la etapa de diseño hasta su
construcción e instalación se emplearon algo más de quince meses, llegando así a
octubre de 2004, cuando la planta estuvo lista para entrar en operación.
Alberto Cerezo sustituyó a Eva, de baja en aquellas fechas, y prestó apoyo a
la puesta en marcha. Durante la primera quincena de diciembre de 2004, la
Unidad estuvo funcionando sólo con agua para ratificar el correcto funcionamiento de las modificaciones y equipos introducidos. A partir de la segunda semana de diciembre se alimentó con FOP. Sin embargo, se observó que no se
producía la separación entre la fase acuosa, cargada con sales de sodio, y la
fase orgánica, con bajo contenido en sodio, aun modificando todas las variables que podían influir.
Esta incidencia se debía a una variable de diseño del equipo de separación, que
sólo conseguía separar las fases cuando su diferencia de densidad era un 20% superior a la establecida. Una vez solucionado este problema, se comprobó que la
operación se desarrollaba óptimamente.
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Mejoras generadas
1. Dada la novedad del tema y la eficaz solución hallada que, por otra parte, puede aplicarse a otros procesos en los que sea necesario eliminar metales de fases orgánicas, se ha solicitado patente europea para proteger los resultados de
este trabajo, que está actualmente en fase de análisis y se ha ampliado la protección a los siguientes países: Estados Unidos, Brasil, Japón, Argentina y México.
2. En el inicio del problema, cada mes se observaba una disminución en la producción de vapor de alta presión en la caldera de la planta. Esto es debido a
que el sodio que llegaba con el combustible quemado en la caldera se acumulaba en las distintas partes de la misma y dificultaba la transmisión de calor para generar vapor. Una vez que la Unidad de Tratamiento de Fondos entró en
funcionamiento, los períodos de limpieza de la caldera se han distanciado y en
las inspecciones no se ha encontrado apenas suciedad dentro de ella.
3. El FOP quemado en la caldera, además de llevar sodio, incluye también otros
metales que forman parte de los catalizadores usados en la planta de OP/SM.
La solución implantada permite reducir el contenido de los metales en las cenizas provocadas en la combustión del FOP en un 90%, contribuyendo de esta
manera a una disminución de residuos.
La Planta OP/SM de Tarragona en la actualidad
La Planta OP/SM de Tarragona no solamente produce OP y SM; también transforma OP en polioles y glicoles. Los esfuerzos dedicados desde la puesta en marcha
han permitido que la planta haya estado operando al 120% de su diseño inicial, fruto del trabajo de desarrollo tecnológico y de inversiones sugeridas a partir de estos esfuerzos. Recientemente se ha acometido la ampliación de 150.000 Tm/año
de OP a 200.000 Tm/año.
Figura 49.
Planta industrial
OP/SM
121
Lecciones aprendidas y buenas prácticas
Algunas enseñanzas son más bien la confirmación de algunos principios del modelo de gestión de la actividad de I+D:
■ El principio de alineamiento organizativo con la estructura de los clientes y su visibilidad asegura una interlocución y responsabilidad clara y directa en la resolución de problemas y en el aprovechamiento de oportunidades de negocio.
■ El esfuerzo continuado en el tiempo y la dedicación consistente de recursos
a I+D, aporta un conocimiento tecnológico que permite no sólo acometer desarrollos propios, sino responder con eficacia y eficiencia a situaciones imprevistas.
■ Repsol YPF considera que el proyecto como unidad básica de gestión definido
en torno a un objetivo —alcance técnico y recursos, competencias diversas (necesarias para la consecución del objetivo)—, además de gestionar la actividad
de I+D de forma enfocada hacia la obtención de resultados, permite disponer
de información valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccionar ante ellas con conocimiento.
■ La disponibilidad de diversos tipos de competencias (y su empleo como herramienta de gestión en los proyectos) contribuye a una más rápida consecución
de resultados; además la rotación interna permite aportar mayor diversidad de
visiones y contribuciones, más improbables si no existiera tal rotación.
■ El conocimiento y gestión estratégica de la oferta disponible en el entorno tecnológico permite no sólo flexibilizar costes, sino también acelerar la consecución
de resultados.
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3.7. Imagenio
El Grupo Telefónica
Telefónica es una empresa de telecomunicaciones líder mundial, presente en Europa, África e Iberoamérica. Es uno de los operadores integrados con mayor cuota de negocio fuera de su mercado de origen y el operador de referencia en el
mercado de habla hispano-portuguesa. Por todo esto se está convirtiendo en el
líder de los proveedores multiservicio y multidoméstico. Dentro de su sector ocupa la quinta posición mundial en capitalización bursátil y la quinta en el ranking Eurostoxx 50 (30 de septiembre de 2005). El Grupo cuenta con más de un millón y
medio de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y extranjeras.
En septiembre de 2006, el número de clientes de Telefónica era de 195,9 millones
y tenía 201.000 empleados, el 30% de los cuales se encontraba en España y el
62% en Iberoamérica.
En España el Grupo dispone de más de ochenta años de experiencia y, a septiembre de 2006, cuenta con más de 43 millones de clientes, incluyendo servicios de
acceso fijo, datos e Internet y telefonía móvil.
Desde su creación el Grupo Telefónica se ha destacado por su apuesta clara por
la innovación tecnológica como un factor clave en el camino hacia la excelencia, la
mejora de sus servicios y la diferenciación frente a la competencia. Un ejemplo de
esta vocación es la misma existencia de la compañía Telefónica Investigación y Desarrollo, dedicada por completo a estas tareas.
Telefónica I+D es la filial del grupo encargada de la innovación, compuesta por más
de 1200 empleados, y que por término medio realiza cada año más de 1500 proyectos.
Introducción
a) El servicio Imagenio objeto de este caso
Imagenio es un servicio desarrollado por Telefónica, cuyo objetivo es proporcionar
a los usuarios residenciales un completo abanico de servicios que cubren las necesidades de comunicaciones y entretenimiento en un único paquete comercial,
utilizando una infraestructura de comunicaciones común. Además del acceso telefónico básico y acceso a Internet de banda ancha desde el PC, la principal novedad de Imagenio fue la incorporación de una serie de servicios orientados al televisor:
■ Distribución de canales de TV, incluyendo servicios de pago por visión (PPV) y
la posibilidad de contratar distintos paquetes de canales.
123
■ Servicio de vídeo bajo demanda. Este servicio permite disponer de un videoclub
virtual, en el que el usuario puede alquilar una película dentro de un amplio catálogo; los contenidos alquilados permanecen disponibles para su visionado durante veinticuatro horas, con las mismas funcionalidades que proporciona un reproductor de DVD doméstico: parada, retroceso, avance rápido, cambio de
idioma... La plataforma de vídeo bajo demanda también permite proporcionar
otros servicios, como la grabación de informativos y secciones de videoclips y
documentales.
■ Otros servicios de comunicaciones adaptados al televisor, incluyendo acceso a
Internet, y servicios específicamente diseñados para la plataforma Imagenio, como callejero, telebanca, tienda on-line, horóscopos...
Figura 50.
Aspecto del servicio
Imagenio
Las principales ventajas de este servicio para el usuario son:
■ Todos los servicios se proporcionan mediante un único contrato y con una única factura.
■ Se utiliza una infraestructura común (el par telefónico), reduciendo al mínimo las
necesidades de cableado y de instalación de equipamiento en el domicilio del
usuario.
■ Se ofrecen múltiples opciones, permitiendo adaptar el paquete de servicios a las
necesidades de cada usuario.
Imagenio es un producto extraordinariamente innovador que combina elementos
punteros en diversos campos de las tecnologías de la información, entre los que
podemos citar el tratamiento y codificación de señales audiovisuales, la conmutación IP de altas prestaciones y la arquitectura software de sistemas complejos.
124
b) Las organizaciones de Telefónica involucradas
en el proyecto Imagenio
Telefónica de España
Telefónica de España es la creadora y propietaria del servicio Imagenio. Son varios
los departamentos que ocupan diferentes roles en el proyecto.
■ Área de Marketing. Las principales funciones que realiza son:
• Identificar los servicios y funcionalidades que se han de desarrollar, en base
a estudios de mercado.
• Definir y llevar a la práctica las políticas de comercialización del servicio. Negociar con los proveedores los contenidos ofrecidos por la plataforma, desde los proveedores de canales de TV, hasta los grandes estudios de Hollywood para las películas del servicio de vídeo bajo demanda.
■ Área de Desarrollo de Red. Dentro de sus responsabilidades se pueden destacar las siguientes:
• Prospección y selección de los equipos y sistemas que integran la plataforma Imagenio.
• Definición de las soluciones técnicas (Red, Sistemas y Midleware) que permiten ofrecer los servicios que define el Área de Marketing, para lo cual se desarrollan y despliegan sistemas que facilitan las funciones de provisión, tanto
de red como de usuarios, y la operación y mantenimiento de la plataforma y
la red.
• Certificar, mediante pruebas en laboratorio, los desarrollos realizados tanto
por Telefónica I+D como por terceros suministradores, así como asegurar la
integración con los sistemas corporativos de Telefónica de España.
• Realizar los planes técnicos de despliegue de red, que posteriormente son
desarrollados por el Área de Creación de Red.
■ Área de Creación de Red
Se responsabiliza del despliegue de red sobre el que se sustenta la prestación
de los servicios a los usuarios finales.
■ Área de Operaciones. Sus principales funciones son operar y mantener la red
con un alto nivel de calidad en el servicio ofrecido al usuario final.
Telefónica Investigación y Desarrollo
Desde Telefónica Investigación y Desarrollo se acometieron las tareas de desarrollo e integración global de la solución Imagenio.
125
En Telefónica I+D ya se poseía experiencia en el desarrollo de este tipo de servicios, pues había desempeñado anteriormente el papel de integrador global en el
cancelado proyecto de vídeo sobre ATM que se desarrolló en 1998 y 1999, así como en el desarrollo de las redes Infovía e Infovía+. El grupo de trabajo de Imagenio
provenía básicamente de la fusión de dos grupos internos: un grupo multimedia,
de gran capacidad tecnológica pero poco habituado al despliegue comercial de
proyectos grandes, complementado después por otro grupo de profesionales procedentes de otras áreas de la compañía, con menos conocimientos de multimedia, pero con mayor experiencia en el desarrollo de proyectos comerciales de gran
tamaño. La fusión de ambos grupos permitió conseguir una gran orientación hacia
un proyecto comercial, sin disminuir la capacidad tecnológica conseguida a lo largo de muchos años.
El grupo de proyecto ha estado compuesto por un conjunto heterogéneo de titulados superiores, la mayor parte de ellos ingenieros de telecomunicación, con diversos niveles de experiencia y procedentes de distintas universidades españolas;
todos ellos con una gran ilusión y capacidad de trabajo para conseguir el objetivo planteado y resolver los numerosos problemas que aparecen en un proyecto
de esta envergadura. El equipo de trabajo ha ido variando de tamaño a lo largo
de los casi seis años que se ha mantenido la evolución del proyecto, desde las
40-50 personas que desarrollaron el piloto de Alicante, hasta llegar aproximadamente a 130 cuando se realizó la transferencia del proyecto a Alcatel-Lucent a
mediados del año 2006.
En este proyecto se ha podido comprobar la importancia de la estrecha colaboración entre empresas tecnológicamente innovadoras para conseguir integrar productos de última generación a la vez que rentables económicamente. En el arranque del proyecto se realizó una detallada prospección del estado del arte de los
distintos elementos necesarios para construir un sistema de televisión sobre IP.
Tras esta prospección se seleccionaron los suministradores de los distintos elementos y, en aquellos sistemas donde no se encontró solución comercial, se definieron los desarrollos necesarios para que fueran abordados por el propio equipo
del proyecto. Tras la selección de los suministradores, se estableció un estrecho
contacto con ellos para conseguir que sus productos se integraran lo mejor y más
eficientemente posible con el resto de sistemas y conseguir el funcionamiento del
sistema completo. Aunque el equipo de proyecto estaba formado por profesionales españoles, la mayor parte de los suministradores tecnológicos procedían de
otros países: Israel, Inglaterra, Suecia, USA.
De esta manera, en algunos momentos los laboratorios se han convertido en centros de trabajo multiculturales, con personas de distintas empresas pero con un
objetivo común que los unía, pues el éxito del proyecto Imagenio no sólo era un reto para Telefónica, sino también para todos los socios seleccionados para participar en el mismo.
126
c) Las sucesivas etapas de desarrollo que condujeron
a la disponibilidad del servicio Imagenio
El desarrollo e implantación de Imagenio se apoyó en el conocimiento adquirido y
los desarrollos realizados por Telefónica a lo largo de la década de los años noventa en diversas actividades en el entorno de TV por cable y la realización de un primer piloto de TV sobre VDSL. Este bagaje tecnológico facilitó la realización de un
primer demostrador a finales de 2000, cuyo objetivo era verificar la viabilidad de un
servicio de TV sobre ADSL, proporcionando un entorno donde probar las diferentes alternativas tecnológicas y elaborar los distintos escenarios de servicio.
Posteriormente se realizó un piloto para unos cientos de usuarios sobre la planta
real. El objetivo de este piloto era, por un lado, evaluar las prestaciones de la tecnología en un entorno real y, por otro, comprobar la respuesta de los usuarios a un
servicio de esta naturaleza. Este piloto se desplegó en la ciudad de Alicante y empezó a proporcionar servicio en los primeros meses de 2002.
En el año 2003 se realizó un despliegue en Madrid y Barcelona, dirigido únicamente a usuarios amigables, ya que por razones regulatorias aún no era posible comercializar el servicio. A lo largo de este año se completó la integración con los sistemas comerciales de Telefonica y se realizaron otras mejoras en los servicios.
El 21 de enero de 2004 se publica la resolución de la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones que da luz verde a la comercialización de Imagenio; a partir de
esa fecha siguen nuevas negociaciones con el regulador para aprobar el formato
del contrato.
El 6 de enero de 2005 se retransmite el primer partido de fútbol en PPV. A lo largo
de 2005 se completa el despliegue en el ámbito nacional, hasta alcanzar más de
370.000 abonados en España a finales de 2006.
Por otro lado, el éxito del servició propició el despliegue en otros mercados de Telefónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para introducirse en la
República Checa y, a mediados de 2006, los despliegues en Brasil y Chile. La madurez del producto y la necesidad de realizar su industrialización para permitir su
comercialización masiva y el despliegue en más mercados de Telefónica llevó a tomar la decisión de transferir la industrialización del producto a Lucent Technologies (hoy Alcatel-Lucent), organización con una estructura más adecuada a la industrialización, comercialización y soporte masivo de un producto, permitiendo así
que Telefónica I+D se focalice en las actividades más orientadas a la innovación
tecnológica, más acordes con la estructura de su organización y su vocación
innovadora.
127
Los antecedentes del proyecto Imagenio
a) Las primeras experiencias de Telefónica en la
exploración y el desarrollo de servicios de vídeo
(década de 1990)
La idea de desplegar servicios de vídeo sobre redes telefónicas no es nueva y fue
la primera aplicación que impulsó el desarrollo de la tecnología xDSL. En efecto,
el despliegue de servicios de vídeo bajo demanda, en el cual los usuarios pudieran acceder al contenido que quisieran de manera exclusiva, fue considerada la
killer application, que protegería el futuro de las operadoras de telefonía frente a la
competencia creciente de las operadoras de televisión por cable. Así, las primeras experiencias de Telefónica en este campo datan de los primeros años de la
década de los noventa, con pequeñas experiencias orientadas tanto al sector residencial como al de empresas. Estas experiencias adolecían de una evidente inmadurez tecnológica.
A partir del año 1995 se produce un avance simultáneo entre dos tecnologías en
principio rivales:
■ Por un lado se produce la explosión de Internet y de todo lo relacionado con el
protocolo IP. La red, que en principio se diseñó para interconectar las universidades y los centros de investigación, se convierte en el principal medio de comunicación de la sociedad y se crean conceptos como la «sociedad conectada» o la «sociedad de la información». Se propone el uso de IP para sustituir a
todas las otras tecnologías existentes, desde la red telefónica a las de distribución de televisión.
■ Por otro lado, la televisión digital introduce importantes mejoras en el entretenimiento favorito del mundo. Las técnicas de compresión digital de vídeo permiten la distribución de muchos más canales de televisión en los mismos medios
físicos, la obtención de mejor calidad de imagen y la posibilidad de enriquecer
la emisión con servicios interactivos.
Como se ha comentado, estas tecnologías se aprecian en principio como rivales.
Desde el sector de Internet se apunta que su uso disminuirá el tiempo dedicado a
ver televisión y que el vídeo sobre Internet reemplazará a la difusión por broadcast
que envía el mismo programa a todos los usuarios. Por otro lado, los expertos de
televisión digital señalan que IP, al no estar orientado a calidad de servicio, nunca
va a poder ser usado para emisión de vídeo, servicio del que el usuario está acostumbrado a demandar una calidad sin errores. Para este tipo de servicios parecía
mucho más apropiado el uso de tecnologías diferentes como ATM, protocolo diseñado por la ITU para los servicios multimedia sobre redes fijas.
Así, cuando en el año 1998 Telefónica decidió desarrollar varias experiencias de
servicios de vídeo sobre ADSL, utilizó técnicas de vídeo sobre ATM. El desarrollo
128
de estas experiencias se produjo en varias ciudades de Castilla-La Mancha y Extremadura, en lo que se llamó Fase Promocional de Servicios de Banda Ancha
(FPSBA). Estas experiencias trajeron una consecuencia muy clara: la tecnología no
estaba madura y su precio la hacía inabordable para un despliegue comercial. Por
ello este despliegue fue cancelado en el año 1999.
b) El camino hacia Imagenio (año 2000)
En el año 2000 Telefónica volvió a buscar una solución, pero con una modificación
tecnológica importante. En el panorama tecnológico había aparecido la idea de que
era posible el despliegue de servicios de vídeo de alta calidad utilizando tecnologías IP. El uso de esta tecnología proporcionaba ventajas innegables, como el poder aprovechar el gran número de fabricantes de equipamiento IP y la posible convergencia con todos los servicios que se desplegaban en este tipo de tecnologías.
Esta modificación resultaba complicada de abordar, puesto que suponía una ruptura con el diseño del protocolo ATM, que había sido realizado específicamente para realizar tal función y en cuyo diseño y evolución Telefónica había desempeñado
un rol importante. Para conseguir una total unanimidad en el diseño de la solución
que se pretendía abordar, se realizó un detallado estudio de las experiencias existentes en aquellos momentos, especialmente YesTV en Hull (Reino Unido) y Aliant
en Saint Johns (Cánada).
Las consecuencias de este análisis fueron que, si bien la transmisión de vídeo sobre IP era posible, existían todavía muchos problemas derivados de la inmadurez
de la tecnología:
■ Los productos comerciales disponibles estaban en un estado embrionario y sus
fabricantes no estaban dispuestos a invertir, a no ser que obtuvieran un gran
contrato que financiase el desarrollo.
■ Había una total carencia de interoperabilidad. Cada solución de plataforma de
servicios estaba ligada a un fabricante de equipos de conmutación, de forma
que la adopción de cualquier producto ligaba el futuro de la compañía a la adquisición de un equipamiento de acceso, que en la mayor parte de los casos no
era estable ni tenía un precio competitivo.
En paralelo a este proceso, Telefónica I+D desarrolló un demostrador de servicios
de vídeo sobre ADSL, mezclando diferentes productos comerciales, con un doble
objetivo:
■ Demostrar, por un lado, la viabilidad de la tecnología, en un momento en el que
la cancelación de la FPSBA había generado una corriente de pesimismo sobre
este tipo de iniciativas.
■ Demostrar, por otro, la viabilidad de un desarrollo interno y sencillo que permitiera realizar una experiencia de servicios de vídeo sobre IP/ADSL en un breve
plazo.
129
Con objeto de aclarar cualquier duda al respecto, Telefonica de España realizó una
petición a siete de los más importantes fabricantes de equipos y sistemas de
telecomunicaciones, para que presentaran ofertas de sistemas de televisión
sobre ADSL.
Solamente después de un detallado análisis de las respuestas presentadas, se decidió acometer un esfuerzo de innovación interno para el desarrollo de un piloto de
servicios de vídeo sobre ADSL en la ciudad de Alicante.
Inicios de Imagenio: el piloto de Alicante
(años 2000-2002)
a) La aprobación del proyecto
La realización de un proyecto tan complejo como el piloto de servicios Imagenio en
Alicante imponía múltiples condicionantes a la operadora. Para ello es necesario
examinar cuáles eran los condicionantes sociológicos en el año 2000.
Entre 1995 y 1999 el sector de las telecomunicaciones estaba eufórico. La expansión de Internet parecía adivinar un futuro en el cual la variedad de redes de telecomunicaciones existentes iba a verse reemplazada por el único uso de la tecnología IP sobre Internet, que iba a servir para desplegar todos los servicios imaginables, absorbiendo la mayor parte de la actividad económica. La financiación para
crear nuevas empresas tecnológicas era inmediata y generosa, sin importar el grado de sensatez de la iniciativa.
En el año 2000, la situación cambió súbitamente. Compañías enormes perdieron
el 99% de su cotización en pocas semanas y muchísimos inversores que habían
confiado su dinero en las nuevas tecnologías perdieron sumas muy importantes. La
nueva idea dominante planteó la escasa relevancia de la búsqueda de avances tecnológicos y la máxima importancia de reducir las inversiones, garantizando su rentabilidad, para sobrevivir en el mercado.
Por otro lado, tradicionalmente las operadoras de telecomunicaciones estaban divididas en dos grupos:
■ Los operadores tradicionales de servicios telefónicos, centrados en proporcionar servicios de voz y, en menor medida, datos. A partir de la década de los noventa, se empieza a proporcionar servicio de acceso a Internet, siendo este el
primer servicio de datos dirigido a abonado residencial. Este tipo de operadores no tenía en general experiencia en proporcionar servicios de televisión, y se
apreciaban notables resistencias en su estructura organizativa al afrontar el
cambio de planteamientos que suponían estas prestaciones que no formaban
parte de su núcleo tradicional de servicios.
■ Los operadores de servicios de televisión. Este grupo estaba compuesto inicialmente por los operadores de cable, a los que gradualmente se añadieron los
130
operadores de satélite. Los operadores de cable, con objeto de rentabilizar sus
inversiones en red de acceso, comenzaron a proporcionar servicios de telefonía, convirtiéndose en una amenaza para los operadores tradicionales de servicios de voz.
En este contexto, la aprobación de un proyecto ambicioso tecnológicamente y cuya viabilidad no estaba garantizada resultaba complicada. A estos factores tenemos que unir el hecho de que los costes iniciales del servicio eran muy elevados y
no resultaba rentable económicamente, lo que proporcionaba más argumentos a
los detractores del proyecto. Sin embargo, la presión que los operadores de cable
estaban ejerciendo sobre los operadores tradicionales de servicios de voz hacía
aconsejable abordar un desarrollo de este tipo.
En estas condiciones, para conseguir la aprobación del proyecto fueron necesarias, además de una importante tarea de divulgación y argumentación, la optimización de los recursos consumibles en el proyecto. Es muy probable que, si el desarrollo del proyecto hubiera sido realizado dos o tres años antes, hubiera contado
con un presupuesto dos o tres veces superior.
En esta tarea de convencimiento resultó extraordinariamente útil la existencia del
demostrador de Imagenio, que fue utilizado para divulgar la viabilidad de la tecnología y sus posibilidades en los diferentes departamentos de la compañía.
b) El desarrollo del proyecto piloto
La realización de un proyecto como Imagenio implicaba una serie de retos tecnológicos; hay que tener en cuenta que las tecnologías implicadas se encontraban en
pleno proceso de desarrollo, y los productos comerciales que empezaban a aparecer presentaban muchas deficiencias. El diseño de una solución técnica para
ofrecer servicios de televisión de alta calidad sobre líneas ADSL convencionales suponía desafíos que ponían en riesgo no ya el cumplimiento de los plazos establecidos, sino la propia viabilidad técnica del proyecto.
En vista de la magnitud del desafío, y siempre sin perder de vista el objetivo final,
que era el despliegue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, se estableció una
primera fase, cuyo fin era verificar la viabilidad técnica y comercial del servicio. Esta primera fase se articuló a su vez en dos etapas:
■ La creación de una prueba de concepto en el laboratorio de Tecnología de Telefónica de España. Esta prueba tenía como objetivo la disponibilidad de una
prueba tecnológica del servicio, en condiciones similares a la requerida para el
proyecto final, con el fin de verificar el correcto funcionamiento de los sistemas
y garantizar que el servicio desplegado en la siguiente etapa se proporcionase
con los niveles de calidad adecuados. Esta prueba de concepto se entregó a finales del mes de agosto de 2001 en los laboratorios de Tecnología de Telefónica de España donde fue analizada.
131
■ Despliegue de un piloto comercial en la ciudad de Alicante, dimensionado para mil usuarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo de este piloto
no se limitaba a comprobar la viabilidad técnica del servicio en condiciones de
planta real, sino que también había que verificar su viabilidad comercial y obtener información respecto al comportamiento de los usuarios ante un servicio de este tipo, por lo que, a diferencia de la práctica habitual en otros pilotos de nuevos servicios, se optó por conectar a usuarios a los que ya se facturaba el servicio. Para conseguir este objetivo, se obtuvo una autorización
provisional del regulador para la realización del piloto, se realizó en Alicante el
despliegue de la plataforma de televisión, incluyendo la infraestructura de acceso necesaria y los medios para permitir el cobro de los servicios, y se inició
la comercialización del servicio mediante una campaña restringida a Alicante
con usuarios reales.
Los aspectos más innovadores de Imagenio son aquellos que se refieren a las tecnologías utilizadas para proporcionar los servicios de televisión, tanto de difusión
como de vídeo bajo demanda:
■ Canales de televisión. Un aspecto fundamental es la utilización de tecnologías multicast con el fin de garantizar la escalabilidad prácticamente ilimitada
del servicio de televisión digital, y la utilización de protocolos estándar (IGMP)
para facilitar el cambio de canal de TV que están recibiendo los usuarios. Las
tecnologías multicast consisten en la transmisión de un flujo de información
(en este caso, canales de TV) desde un emisor hacia múltiples receptores. En
las tecnologías unicast utilizadas tradicionalmente en Internet, el envío de información se realiza mediante un flujo emisor-receptor y, si el mismo contenido se envía a otro receptor, se establece un flujo separado entre el emisor y
el segundo receptor. Con esta aproximación se consumen muchos recursos
de transmisión; por ejemplo, un canal de TV que están viendo 10.000 usuarios se envía 10.000 veces desde el receptor, lo que claramente no es práctico para proporcionar un servicio masivo. Por el contrario, con tecnologías
multicast el canal de TV se envía una sola vez desde el receptor y se replica
tantas veces como es necesario en el equipamiento de red en los puntos donde hay que utilizar caminos diferentes para llegar a dos usuarios que están
viendo este canal. Los usuarios se suscriben a los canales utilizando un protocolo de control denominado IGMP. Las tecnologías de multicast no eran una
novedad en los tiempos en los que se realizó el despliegue, pero no se habían utilizado nunca de manera masiva, por lo que fue necesario realizar una
tarea de selección de equipamiento, de ajuste con los fabricantes de las prestaciones de este equipamiento, y de optimización de la arquitectura de red
para conseguir las características de funcionamiento necesarias para proporcionar un servicio de calidad.
132
Figura 51.
Ficha de película en
el servicio de vídeo
bajo demanda de
Imagenio
■ Vídeo bajo demanda. En este caso, fue necesario realizar un diseño de red que
garantizase la calidad del servicio que se proporciona en unicast, ya que el
usuario tiene control completo sobre la reproducción del contenido (parada,
avance rápido, retroceso), junto con la integración de servidores de vídeo bajo
demanda y descodificadores comerciales. En cuanto a los sistemas de gestión
de contenidos, para la correcta agregación de servicios en la plataforma ha sido necesario el desarrollo de un complejo conjunto de sistemas fuertemente interrelacionados que permiten gestionar todos los aspectos del servicio global,
incluyendo la definición de servicios y modelos de negocio (subscripciones, pagos por visión, bonos, paquetes de canales, etc.); la agregación de contenidos
(distribución, DRM, información, EPG); la operación de alto nivel (localización
geográfica, control de fraude, medición de audiencias) y su adaptación a la interfaz de usuario final.
■ Como en cualquier otro servicio de telecomunicaciones, los descodificadores
de TV jugaron un papel fundamental en Imagenio; este es un equipo muy crítico desde el punto de vista tecnológico, ya que, por un lado, la calidad del servicio, está siempre condicionada por las prestaciones del terminal y, por otro,
está sometida a una fuerte presión desde el punto de vista económico, ya que
cualquier incremento de coste se ve multiplicado por el número de usuarios del
servicio.
El desarrollo del proyecto se estructuró, de acuerdo con la metodología de Telefónica I+D y las prácticas habituales en proyectos de I+D de gran tamaño, en una serie de áreas de trabajo, que facilitaban el progreso en paralelo y el control y gestión
del avance del proyecto. De manera resumida estas áreas se pueden describir así:
■ Diseño de infraestructura de red: Los servicios de telecomunicaciones se apoyan siempre en una red que proporciona la interconexión sobre la que, a su vez,
133
se apoya el servicio; ejemplos de estas redes son la red telefónica básica o la
red de servicios móviles. Estas redes constituyen el activo básico de los operadores de telecomunicaciones. Con el fin de proteger las inversiones en estas redes, se maneja con frecuencia el paradigma de «servicios independientes de la
red» o «transparentes a la red». Sin embargo, esta independencia servicio-red
no es posible cuando alguna característica fundamental del servicio está ligada
a una determinada capacidad del servicio. Para entender esto, es fácil pensar
que el servicio de telefonía móvil nunca se hubiese podido proporcionar utilizando la red de telefonía fija; fue necesario desplegar una nueva red basada en radio, que proporcionase las características necesarias de movilidad y ubicuidad.
Resulta un poco más difícil entender por qué el servicio Imagenio no se podía
basar en Internet, una red que en el año 2000 ya estaba desplegada de manera profusa y que, a primera vista, podía proporcionar los servicios de interconexión digital necesarios para Imagenio. En este sentido, las razones que llevaron
a descartar el uso de Internet o de las redes de acceso disponibles en Telefónica para interconexión con Internet, fueron las siguientes:
■
Internet (y las redes de acceso disponibles en Telefónica para interconexión
con Internet) no soporta multicast, tecnología que, como ya se ha visto, es
esencial para proporcionar servicios de TV digital.
■
Internet es una red best effort, es decir, no proporciona ninguna garantía respecto a la calidad del servicio de interconexión. Los datos que se envían por
Internet se dividen en «paquetes», que pueden perderse o llegar desordenados. Tampoco existe ninguna garantía respecto al retardo en la comunicación
o el ancho de banda ofrecido en la comunicación «extremo a extremo». Todos estos efectos son de alguna manera compensados por las aplicaciones
que utiliza Internet, de modo que el que los paquetes se desordenen o la pérdida de uno de cada mil paquetes no produce ningún efecto apreciable para el usuario que está navegando por Internet o utilizando el correo electrónico, pero en cambio produciría una degradación totalmente inaceptable en
un servicio de TV digital.
Así, desde el comienzo del proyecto quedó clara la necesidad de diseñar una nueva red de acceso que soportase el servicio. Esto implicaba el diseño de una arquitectura de red adecuada al servicio, la selección de equipamiento de comunicaciones adecuado para las nuevas tecnologías (sobre todo, multicast), que deberían
funcionar sobre esta nueva red, y un complejo proceso de diseño detallado y ajustes progresivos, hasta conseguir el funcionamiento deseado. En este sentido, fue
necesario probar los mejores equipos de numerosos fabricantes, desarrollando
nuevos métodos de prueba que permitían, por ejemplo, probar las prestaciones de
un equipo bajo uso masivo de multicast. Una vez seleccionado el equipamiento
que se iba a utilizar, fue necesario realizar un nuevo proceso de pruebas exhaustivas y depuración de los productos comerciales con los fabricantes, ya que se iba
a someter sus productos a una carga de multicast para la que no estaban inicialmente concebidos, y que nunca se había ensayado en ningún entorno.
134
Figura 52.
Distribución multicast
■ Desarrollo de la solución. En este caso la fase de desarrollo implicaba, además
del grupo de infraestructura de red ya mencionado, el trabajo de al menos otros
cinco grupos (Sistemas de Gestión, Terminales, Aplicaciones de usuario, Cabecera de TV, Contenidos bajo demanda). A la vista de la amplitud de funciones y
tecnologías que abarcaba el proyecto, desde el primer momento se tomó la decisión de limitar los desarrollos propios a aquellos elementos en los que no existiera un alternativa comercial adecuada, utilizando e integrando desarrollos externos ya existentes siempre que esto fuera posible. Así, estos grupos de desarrollo se encontraron con una doble tarea:
■
El desarrollo puro de sistemas en los casos necesarios (aplicaciones de
usuario, gestión de contenidos).
■
Integración de productos de suministradores comerciales, lo que con frecuencia requirió colaborar con los fabricantes para ayudarlos a depurar productos muy novedosos y que aún no habían sido utilizados de manera masiva o incluso se encontraban en fase precomercial, y un control estricto de
la calidad de los productos finalmente integrados. Hay que destacar en este
sentido la tarea realizada con los codificadores de TV, los servidores de vídeo
y los terminales de usuario.
■ Integración. La tarea de agrupar los diferentes elementos que formaban el sistema y crear un conjunto completo es crítica en este tipo de proyectos. Esta labor implicaba además poner de acuerdo a los diferentes suministradores para
garantizar la interoperabilidad entre ellos. En esta tarea es imprescindible una
profunda formación tecnológica, pues solamente con un elevado conocimiento
del protocolo MPEG2 es posible diferenciar si los errores de vídeo son debidos
a la fuente (servidor de vídeo ) o al destino (el descodificador).
135
■ Pruebas de sistema. Esta tarea consiste en la realización de pruebas detalladas
del sistema extremo a extremo, de manera que resulte un servicio sin errores
para los usuarios del servicio y los operadores de los sistemas. Son especialmente importantes en este caso las pruebas de usabilidad que garanticen una
experiencia de usuario óptima.
■ Instalación y soporte. Una vez desarrollados y certificados los diferentes elementos, se procede a la instalación y pruebas de aceptación correspondientes
para verificar el funcionamiento de servicios y sistemas.
El desarrollo del servicio comercial (años 2003-2004)
Durante el año 2002, Telefónica lanzó un servicio piloto de ADSL en la ciudad de
Alicante. El despliegue de este piloto supuso un considerable esfuerzo tecnológico, pero el resultado fue muy bien recibido por el público y causó un impacto nada desdeñable en los medios de comunicación.
Con gran sorpresa para muchos, la televisión sobre IP/ADSL era posible. Este hecho no significa que el camino al despliegue masivo estuviera abierto, sino que podía considerarse un paso hacia la construcción de un producto que no solamente
aportara prestigio a la compañía, sino que además resultara atractivo para los
usuarios y rentable comercialmente. Eran varios los obstáculos que se presentaban para la consecución de este objetivo:
1. Imagenio era caro. El uso masivo de nuevas tecnologías, que no habían llegado a su madurez, se reflejaba en unos costes de implantación elevados.
2. Imagenio no estaba integrado con los sistemas comerciales de la operadora. La
necesidad de un piloto rápido y barato había generado una pequeña “isla” de
sistemas independientes, separados de los grandes sistemas que Telefónica de
España usaba para el resto de sus servicios comerciales.
3. Los proveedores de contenidos eran muy reticentes a prestar sus servicios a
Imagenio. Lejos aún de la amenaza de la piratería, los proveedores de contenidos de vídeo eran muy reacios a innovar sobre sus modelos de distribución tradicionales, que les reportaban beneficios extraordinarios.
4. Incertidumbre regulatoria. En un entorno fuertemente regulado como las telecomunicaciones en España, la aparición de un nuevo servicio, que mezclaba características de diferentes planos regulatorios, generaba cierta incertidumbre
sobre el modelo que debería ser establecido para su desarrollo.
5. La falta de referencias internacionales de servicios similares, por un lado, impedía que se dispusiera de referentes y ejemplos imitables en los diversos aspectos (comerciales, tecnológicos, regulatorios) necesarios para un despliegue comercial masivo y, por otro, acentuaba los riesgos del proyecto.
136
Como complemento a estos retos debe reseñarse la aparición de informes que,
basados en los datos de coste del momento, apuntaban a los servicios IPTV como iniciativas inviables desde el punto de vista económico y de escalabilidad. Como alternativas al uso de distribución de televisión se citaban el empleo de modelos híbridos (distribución de televisión por satélite/TDT + acceso a Internet por
ADSL) o el uso de portales de vídeo y ordenadores personales para el acceso a
contenidos audiovisuales. Estos informes venían corroborados por los fracasos comerciales de las primeras iniciativas desplegadas (YesTV en el Reino Unido, ImagicTV en Canadá, HKT en Hong Kong).
Así pues, era necesario un gran impulso por parte de Telefónica de España para
continuar invirtiendo en el desarrollo de Imagenio. Afortunadamente este impulso
llegó y se pudieron afrontar los trabajos necesario para convertir aquel piloto en una
solución comercial viable y un producto atractivo a los usuarios.
a) El camino hacia la viabilidad económica
Resulta claro que la consecución de soluciones viables económicamente está entre las misiones clásicas de cualquier ingeniero que trabaje para una operadora.
Desde este punto de vista, de poco valía la espectacularidad tecnológica de Imagenio si no venía acompañada por una eficiencia económica que permitiera un
despliegue masivo. Para conseguirla, era necesario atacar de manera simultánea
los costes de los distintos elementos que formaban la plataforma tecnológica.
Las razones del elevado coste de la plataforma venían motivadas por dos efectos
diferentes:
■ Uso de elementos para funciones distintas a las diseñadas. Algunos elementos de conmutación IP tenían precios orientados a su uso por decenas de
miles de usuarios, escenario en el que su coste quedaba diluido. Al aplicar
los altos anchos de banda requeridos por la conmutación de vídeo de gran
calidad, estos elementos solamente servían para decenas o cientos de usuarios con un coste por usuario muy elevado. La aparición de equipamiento de
red expresamente diseñado para proporcionar servicios de IPTV no se produce hasta el año 2004.
■ Escasas economías de escala de los elementos específicos. Al no existir un
mercado masivo de equipamiento de vídeo sobre IP, los productos comerciales
existentes debían repercutir elevados costes de investigación en su pequeño
mercado. Este hecho generaba a su vez altos costes y grandes riesgos de obsolescencia, con un efecto especialmente acusado en los descodificadores, ya
que este es un elemento cuyo coste se multiplica por el número de usuarios y
cuyo reemplazo en caso de obsolescencia es difícil de asumir por cualquier
operador.
137
Figura 54.
El hogar Imagenio
Las acciones necesarias para afrontar estas dificultades fueron:
■ Diseño de soluciones de red más eficientes: Se hizo necesaria la optimización
de las arquitecturas de red para la consecución de modelos más orientados a
la prestación de servicios de vídeo. En este sentido, podemos citar la introducción de equipamiento de conmutación IP en la red de acceso del cliente como
una de las decisiones fundamentales en la optimización de la arquitectura de
red. Fue de crucial importancia en este sentido la experiencia acumulada tanto
en Telefónica de España como en Telefónica I+D en el proyecto piloto de Alicante y los despliegues de servicios anteriores sobre redes IP, y la colaboración de
varios fabricantes que se brindaron a trabajar conjuntamente con los expertos
del Grupo Telefónica para adecuar el desarrollo de algunos de sus productos
aún en fase de desarrollo a los requisitos identificados para lanzar un servicio
masivo de televisión sobre IP. Hay que destacar la importancia de este esfuerzo tanto por la magnitud de los retos tecnológicos como por la celeridad, nada
habitual en proyectos de esta naturaleza, con la que se llevó a cabo.
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■ Prospección de nuevos suministradores de equipamiento. Cualquier innovación
tecnológica no puede ser realizada por una única compañía. Es necesaria la
existencia de un conjunto de socios innovadores y dinámicos que crean en las
posibilidades de las nuevas tecnologías y sean capaces de invertir en ellas, incluso antes de que su éxito resulte evidente. En esta tarea las compañías consolidadas no suelen representar el papel principal, pues tienen grandes estructuras y procesos que las hacen ineficientes y demasiado conservadoras. Así, es
necesaria una tarea complicada de búsqueda e identificación de los socios capaces de aportar productos tecnológicamente avanzados al mejor precio posible. Ha sido especialmente importante en este sentido la aportación de compa-
ñías de tamaño mediano muy especializadas en tecnologías como los descodificadores o los servidores de vídeo bajo demanda, cuya agilidad y capacidad
para asumir riesgos y retos les hacía socios óptimos en esta tarea. Varias de estas compañías se han ido integrando en empresas de mayor tamaño a lo largo
del proceso de implantación de Imagenio.
b) La integración en sistemas
Observados desde fuera, resulta difícil imaginar la extraordinaria complejidad que
se exige de los sistemas de información de una operadora. La necesidad de atender a millones de usuarios, con complejas políticas de productos, y los requisitos
asociados de calidad de servicio, gestionabilidad y robustez convierten tareas en
principio sencillas en largos procesos de flujo de datos, diseñados de forma muy
eficiente para poder ser viables.
Un efecto añadido a esta complejidad es la necesidad de planificar las modificaciones
de estos sistemas con la suficiente antelación para que puedan diseñarse con la debida organización. Esta planificación en ocasiones se mide incluso por años, por lo
que la introducción de nuevas funcionalidades de manera rápida queda penalizada.
En estas condiciones, no debe resultar extraño que durante la realización del proyecto piloto de Alicante se desarrollasen pequeños sistemas de información para
poder prestar un servicio piloto comercial sin afectar a las planificaciones de los
grandes sistemas, aun con el conocimiento generalizado de que éstos se verían
sometidos a un rápido proceso de obsolescencia.
Sin embargo, en el planteamiento de un servicio comercial y aunque el desarrollo de estos sistemas pueda considerarse un logro, los departamentos operacionales de Telefónica de España exigían una gestión integrada en los sistemas existentes, más preparados para una gestión masiva e integrados con los procedimientos de la operadora.
Aunque tecnológicamente esta integración pudiera parecer sencilla, diversos aspectos añadían complejidad a la operación más desde el punto de vista organizativo que técnico.
■ Los sistemas no fueron diseñados para servicios de valor añadido, sino para
servicios de conectividad. Hacen falta nuevos campos, nuevos flujos y, sobre
todo, la aceptación de la idea de que un servicio de televisión sobre ADSL no
resulta comparable a un nuevo servicio de conectividad.
■ Asignar prioridad a un servicio de 400 usuarios no resulta fácil. Tanto desde el
punto de vista económico como de plazos de entrega, la adaptación al servicio
Imagenio debía competir con numerosas funcionalidades cuya importancia era
medida en decenas de millones de euros.
■ Por otro lado, la implantación de un servicio de este tipo requiere un conocimiento detallado de los procesos realizados por los diversos departamentos de
la operadora y las interrelaciones entre ellos, tarea nada sencilla en una organi-
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zación de gran tamaño, que proporciona servicios de muy diversa naturaleza a
un número muy elevado de clientes.
La resolución de estos retos exigió no solamente un esfuerzo tecnológico orientado esta vez fundamentalmente a desarrollos propios, sino un extraordinario esfuerzo de coordinación entre muchos departamentos, comprendiendo las necesidades
y condicionantes de cada uno, y un importante esfuerzo de planificación para coordinar desarrollos en muchos sistemas dispares, que además se entremezclaban
con las necesidades de mejora de otros servicios.
En este contexto, la implantación de sistemas nuevos resulta inevitable en algunos
casos, aunque su justificación no resulte sencilla. Esta aparición de nuevos elementos, como por ejemplo la gestión de contenidos audiovisuales, debe venir acompañada por los correspondientes cambios organizativos, pues de poco sirve un
sistema que carece de operadores. En este aspecto resulta fundamental que el
grupo dispusiera de personal experto en el tratamiento de contenidos multimedia,
procedente del grupo Telefónica Media.
Figura 54.
Servicios adicionales
de Imagenio
140
c) Nuevos modelos de negocio sustituyen
a los antiguos
En el año 2002, entre el 50% y el 70% de los enormes ingresos de los distribuidores de películas provienen del mercado de alquiler de cintas de vídeo y de los DVD.
En este escenario la aparición del vídeo bajo demanda no es recibida con excesivo entusiasmo por parte de los proveedores de contenidos. El nuevo servicio no
parece ser un generador claro de ingresos y existe un miedo creciente a la piratería. A todo ello se une el hecho de que la ventana de explotación que se creó para los contenidos de vídeo bajo demanda está al mismo nivel que la de alquiler y
muy por detrás de la de explotación de contenidos PPV (los utilizados por las plataformas de TV digital de pago).
Imagenio, a pesar de su novedad tecnológica, solamente tiene el atractivo que
ofrezcan sus contenidos. Además del esfuerzo comercial y de negociación que se
realiza para conseguir una oferta interesante para los usuarios, debe realizarse una
importante tarea de divulgación del servicio, con numerosas demostraciones a todos los agentes interesados. Estas demostraciones sirven tanto para convencer a
los proveedores de contenidos tradicionales como para interesar a terceras empresas, que puedan aportar aplicaciones audiovisuales de interés para el público en
general o sectores específicos.
Una importante ventaja que la tecnología concede a Imagenio sobre otros sistemas
de distribución de televisión es la capacidad de ofrecer una mayor seguridad en el
acceso indebido a los contenidos. Dado que el envío de las señales de vídeo se
realiza a través de las redes de la operadora de manera exclusiva para el usuario,
los sistemas pueden decidir enviarlos sólo si éste está autorizado para recibirlo. De
esta manera se garantiza una nula incidencia de la piratería, al contrario de lo que
sucede en los sistemas de satélite o cable.
Las nuevas tecnologías suponen el inicio de un nuevo paradigma de comercialización de contenidos, llamado a sustituir a los modelos considerados tradicionales,
como los paseos al videoclub de la esquina. A través de estos nuevos estilos comerciales, la obsoleta separación en «ventanas» de comercialización (primero en
los cines, luego venta de DVD, más tarde alquiler y luego PPV) está llamada a desaparecer y, en un futuro muy cercano, se podrá acceder a un contenido en vídeo
bajo demanda de manera simultánea a su emisión en cines.
Para llegar a estos nuevos modelos de comercialización, es necesario que exista
una masa crítica de usuarios de IPTV que ofrezcan a los proveedores de contenidos unas perspectivas de negocio de entidad suficiente. Estas perspectivas, el
cambio de hábito del consumidor y la necesidad de combatir una creciente piratería son las palancas que van a abrir el mercado de una manera inevitable.
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d) El complicado entorno regulatorio
Los mercados europeos de telecomunicaciones, y el español entre ellos, están fuertemente regulados. Esta regulación, orientada en principio al fomento de la competencia, está muy ligada a la tecnología, de forma que encontramos en disposiciones ministeriales conceptos como el SCR de una línea ATM o la máxima tasa de error que
puede estar asociada a una línea ADSL. Esta excesiva ligazón acarrea el riesgo de la
obsolescencia de la reglamentación existente, puesto que la tecnología progresa de
manera mucho más rápida que la capacidad reguladora de la Administración.
Como se ha explicado, la regulación tiene como objetivo declarado favorecer la
competencia en el mercado, evitando un excesivo dominio por parte de la operadora proveniente del antiguo monopolio estatal. Así puede darse el sorprendente
caso de que el desarrollo de un servicio novedoso, pionero incluso a nivel mundial,
pudiera no ser lanzado al constituir un elemento demasiado diferenciador o ventajoso respecto a la competencia.
En este contexto, el desarrollo de cualquier servicio de telecomunicaciones debe
considerar los aspectos regulatorios y adaptarse a ellos. En el caso de Imagenio,
el servicio contempla interfaces regulados para la introducción de paquetes de canales de televisión de otras compañías.
e) Servicios, sistemas y redes
De esta manera, durante los años 2003 y 2004 Imagenio afronta una triple modificación:
■ Nuevos servicios como el pago por visión, revista interactiva, series o documentales en paralelo a un nuevo rediseño de la interfaz de usuario más ágil e
intuitivo. Ello implicaba modificaciones en los sistemas ya existentes, especialmente en la parte mas próxima a la interfaz de usuario, junto con la incorporación progresiva de nuevos sistemas, a medida que los nuevos servicios demandaban capacidades que no estaban cubiertas en la plataforma existente.
Este conjunto de novedades incrementa el atractivo de Imagenio y prepara el
servicio para un despliegue masivo. Hay que destacar que en esta etapa se
va progresivamente diluyendo el componente de innovación tecnológica, aumentando cada vez más los aspectos de lo que se puede considerar pura
evolución del producto, aunque las componentes innovadoras nunca llegan a
desaparecer totalmente, ya que algunos de los nuevos servicios planteados
siguen siendo retadores desde un punto de vista tecnológico.
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■ Integración con los sistemas comerciales de Telefónica de España con objeto
de estar en disposición de afrontar un despliegue comercial. Durante este tiempo se afrontan las modificaciones necesarias en los sistemas comerciales y de
red para responder al reto de ofrecer servicios de vídeo en alta calidad y se preparan procesos y actuaciones para la correcta operación del servicio.
■ Adaptación a una nueva arquitectura de acceso basada en elementos de conmutación IP. La introducción de elementos de acceso ADSL (DSLAM) con capacidad de trabajar directamente en protocolo IP supuso una mejora evidente
en la eficiencia y el coste de la red de Imagenio. Si bien este diseño se ha generalizado en el transcurso de los años, Telefónica fue de nuevo pionera en el
uso innovador de últimas tecnologías, en estrecha colaboración con el suministrador del equipamiento en el diseño de redes y protocolos, que han servido de
modelo en numerosos despliegues comerciales a lo largo del mundo.
Como resultado, a finales de 2004, Telefónica de España dispone de un potente
instrumento comercial con el que enriquecer su oferta de productos y servicios. Si
bien pudiera pensarse que el plazo entre el lanzamiento del proyecto piloto y la
campaña comercial fue un tiempo perdido en la incertidumbre sobre la viabilidad
del servicio, lo cierto es que resultó fundamental para establecer las bases de un
despliegue rápido y eficiente.
Resultados
Imagenio ha resultado ser un generador de ingresos claro para Telefónica de España y forma parte de los productos estrella de la compañía como elemento valorizador de la oferta de banda ancha de Telefónica.
Los resultados del proyecto Imagenio han excedido las previsiones. En muchos
momentos se planteó que el desarrollo del proyecto se limitaría a un servicio piloto, pero su estado de desarrollo y la falta de alternativas comparables han motivado que se mantenga para el despliegue comercial del servicio, despliegue que ha
sido masivo generando variaciones significativas en la estrategia comercial por parte de otros servicios competidores.
A cinco años de su lanzamiento, el éxito del proyecto Imagenio resulta innegable
desde el punto de vista técnico y comercial. Desde el punto de vista tecnológico y
de despliegue, Imagenio supuso el primer servicio de IPTV del mundo de una gran
operadora y ha resistido el paso del tiempo hasta convertirse en un servicio comercial con las siguientes características:
■ Permite la distribución de más de cien canales de televisión digital a los usuarios.
■ Tiene más de dos mil horas de contenidos accesibles mediante vídeo bajo demanda.
■ Está totalmente integrado con los sistemas comerciales de Telefónica.
■ Dispone de distintos servicios de información adaptados al televisor.
Imagenio ha recibido el premio Tecnet 2003 a la innovación empresarial. Además
la Unión de Consumidores de España (UCE) lo ha considerado como la mejor opción en televisión de pago durante el año 2005.
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Desde el punto de vista del despliegue son muchos los resultados conseguidos:
■ Servicio comercial que funciona en todas las ciudades españolas de más de
100.000 habitantes. En enero de 2005 se disponía de un despliegue de red de
cinco Áreas de Servicio Local en tres ciudades (Madrid, Barcelona y Alicante).
En junio de 2005 el despliegue de Imagenio alcanzaba 24 Áreas de Servicio Local cubriendo todo el territorio nacional.
■ Durante el año 2005, Imagenio ha conseguido aumentar el número de
usuarios más que todo el resto de los operadores de televisión de pago de
España. De enero a diciembre de 2005, se pasó de 3.000 usuarios a más
de 250.000. De esta manera Imagenio, en diciembre de 2005, se posiciona como el segundo servicio IPTV del mundo en número de usuarios, solamente por detrás del despliegue de PCCW en Hong Kong y el primero del
mundo, si solamente consideramos aquellos que incluyen el servicio de vídeo bajo demanda. A finales de 2006 se alcanzaron 350.000 abonados en
España.
El éxito del servicio en España propició el despliegue en otros mercados de Telefónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para realizar un despliegue
en la República Checa y, a mediados de 2006, en Brasil y Chile.
En un momento en el que Europa se plantea la innovación como la única posibilidad de mantener el liderazgo económico frente a los países emergentes que se posicionan como los nuevos líderes industriales, Imagenio representa un claro ejemplo de lo que se puede conseguir dentro de un entorno I+D+i y de lo que es capaz
la ingeniería española. Este hecho se refuerza si se tiene en cuenta que España es
un país con una población pequeña comparada con otros países como EEUU, Rusia, Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Canadá, y que 200.000 hogares españoles
representan una gran tasa de penetración.
Desde el punto de vista comercial, el crecimiento de Imagenio ha demostrado que
la inclusión de servicios de IPTV en la oferta de la operadora la enriquece de manera importante y supone un valor añadido para el usuario. La existencia de Imagenio ha demostrado la viabilidad técnica de la prestación de servicios de valor
añadido de interés para los usuarios sobre las redes de banda ancha de Telefónica. En estas condiciones, la posibilidad de prestar estos servicios implica la necesidad de una transformación de la compañía de un proveedor de conectividad a un
proveedor de contenidos y servicios de entretenimiento.
Conclusiones
Solamente un alto grado de conocimiento de estas tecnologías y de su efecto de
fusión han permitido desarrollar un producto como Imagenio. Pero, además de todo ello, ha supuesto un reto por haber sido realizado en el entorno inmediatamen144
te posterior a la gran crisis de Internet, en el que la desconfianza en la tecnología
y el temor a desviaciones financieras imponían una orientación no solamente innovadora, sino además extremadamente eficiente en organización y resultados.
La tecnología actual destaca por su enorme competitividad. La rapidez en el uso comercial de los avances tecnológicos es crucial para dar productividad a la inversión
en investigación, pues descubrimientos revolucionarios pasan a ser tecnologías
consolidadas en el plazo de pocos años. En este panorama el desarrollo de proyectos como el servicio Imagenio no solo suponen un reto tecnológico, sino sobre todo organizativo.
De esta manera, para llevar a cabo un proyecto de esta magnitud en un mercado
tan complicado y competitivo como las telecomunicaciones, es fundamental favorecer un espíritu de colaboración entre los distintos grupos implicados y multidisciplinares, puesto que son las personas, y más específicamente las que tienen ilusión, las que hacen útil y valiosa la tecnología.
Asimismo, el desarrollo de Imagenio demuestra los beneficios de la innovación como herramienta capaz de producir resultados tangibles en cuanto a productos y
servicios para el mercado. De esta forma, la innovación supone la mejor arma para diferenciarse frente a la competencia en un mercado en el que la rapidez en el
despliegue y la originalidad en la oferta son factores clave para conseguir el éxito
empresarial.
Se demuestra de nuevo que la audacia en los planteamientos y la confianza en las
propias posibilidades son herramientas poderosas como generadores de valor en
la economía del siglo XXI, hasta el punto de que un desarrollo pionero de una compañía española despierte el interés de una empresa multinacional de primera fila en
su sector, asumiendo el reto posterior de su industrialización global.
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