1 propuesta de un sistema de gestion de recursos humanos por

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS PARA LA DIRECCION PROVINCIAL DE EDUCACION DEL
CAÑAR
1. INTRODUCCION
Uno de los modelos que emplean actualmente las empresas exitosas a nivel
mundial para alcanzar sus objetivos, es el de Gestión por Competencias. La
utilización de este modelo ha demostrado agregar valor a la estrategia de la
organización, entregándole una condición diferenciadora en el mercado.
La Gestión por Competencias organiza el recurso humano en una empresa o
institución, identificando y desarrollando el valor que aportan las personas desde su
posición de trabajo a los resultados de la organización.
Pero, ¿qué se entiende por competencias?, las definen como “un conjunto de
habilidades
que
están
fundamentalmente referidas a
las
características
del
comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo”1; por tanto, Competencia es
la capacidad que tiene una persona de actuar en el contexto combinando y
movilizando sus recursos personales, es decir sus conocimientos, habilidades,
destrezas, valores, etc., con el fin de lograr el resultado esperado en el cargo que
ocupa. Llevado al contexto laboral la definición de las competencias implica la
priorización de los resultados esperados y a partir de éstos, las actividades o acciones
claves necesarias para obtenerlas, es decir, las características que la persona debe
tener para lograr los resultados esperados. Para poner en práctica estas competencias
personales se necesitan tres elementos claves: el saber actuar, el querer actuar y el
poder actuar.
Las organizaciones requieren de recursos para lograr sus objetivos. La
racionalidad económica obliga
a optimizar el empleo de éstos ya sean recursos
materiales, tecnológicos, financieros o humanos.
1
Lanuque Alejandro, Lcdo. Portal RRPPnet.-
1
Desde la época de la revolución industrial al factor humano se le ha catalogado
de “recurso”, entendiéndose como un elemento necesario para alcanzar los logros
organizacionales. Esto no tendría nada de malo si es que
algunos no hubiesen
olvidado que detrás de ese “recurso” habían personas. Personas con valores,
sentimientos, intereses y competencias distintas unas de otras.
Ya nadie discute en la teoría que las personas constituyen el más importante
activo de las organizaciones. Que lo que hoy permite diferenciar una empresa de otra
no son los niveles de tecnología utilizados, el mercado al cual acceden ni las técnicas
de producción o distribución pues todo ello es fácilmente replicable.
El único
elemento que puede hacer la real diferencia en el desempeño entre organizaciones,
está relacionado con las competencias, capacidades y habilidades de sus empleados y
directivos.
Las organizaciones o instituciones, aún sufren las consecuencias del
paradigma del pensamiento tradicional que impone la concepción de la
Administración del Recurso Humano. Esta considera "lo humano" como un mal
necesario y no como el factor crítico y estratégico que es y que determina además la
calidad del desempeño organizacional.
Sin embargo, las presiones del cambio obligan a reorientar la gestión humana
y facilitan el que las organizaciones acepten el desarrollo de sistemas de Gestión del
Capital Humano con base en Competencias. Los efectos positivos alcanzados en la
práctica han convertido a esta gestión un camino que permite la introducción de los
conceptos y prácticas más integrales y abarcadores de la Gestión del Conocimiento.
Un proceso evolutivo y gradual que gana adeptos por vía de la percepción de valor y
que aleja temores y preocupaciones.
Sin duda considerar los paradigmas culturales de las organizaciones y los
modelos mentales de los líderes, es un factor crítico de éxito en la cruzada por
impulsar la Gestión del Conocimiento. La experiencia nos dice que la comprensión
cabal y el compromiso consecuente, han determinado el éxito o el fracaso de muchas
propuestas de cambio en la historia del desarrollo organizacional.
2
Es una realidad además –sobre todo en países donde la economía presenta
mucha inestabilidad–, que los gerentes o administradores sufren de una gran presión
por la productividad y por resultados rápidos que tranquilicen a los accionistas, eso
desde el punto empresarial, en tanto que a los “buenos” administradores de empresas
de servicio público, lo que les interesa es brindar un servicio acorde a las exigencias
de la sociedad, esto los hace proclives a embarcarse en programas de cambio
temporales o coyunturales sin considerar incluso que éstos vayan en desmedro del
capital que representa el conocimiento.
Es necesario destacar el valor que representa la Gestión del Capital Intelectual
Humano, como una manera de generar en las instituciones una percepción del valor
que favorezca una actitud positiva de cambio más profundo hacia la cultura de la
Gestión del Conocimiento. Esto partiendo de la comprensión y aceptación en el
mundo organizacional contemporáneo de que los activos intangibles constituyen el
valor fundamental de la organización y que dentro de estos activos los más valiosos
son las competencias que posean las personas.
3
CAPITULO II
2. SITUACION ACTUAL
2.1.
DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Un diagnóstico constituye un proceso sistemático y racional que posibilita el
análisis de la realidad, desde un enfoque múltiple y globalizador, permitiendo la
contrastación, verificación y evaluación de un hecho o fenómeno, en nuestro caso a la
situación correspondiente a una institución gubernamental.
Debemos partir anotando que la Dirección Provincial de Educación del Cañar,
inicia su actividad administrativa a partir del año 1914, incipientemente y bajo la
dependencia del Colegio “Juan Bautista Vàzquez” de la ciudad de Azogues, pues su
titular (Rector) cumplía también las funciones de Director Provincial de Educación
del Cañar.
La
institución
depende
tanto
administrativa,
organizativa,
funcional
y
presupuestaria del Ministerio de Educación, el mismo que determina las polìticas que
deben ser aplicadas a nivel nacional y con responsabilidad en cada uno de los niveles
de la estructura organizativa.
Los antecedentes del Ministerio de Educación y Cultura se remontan a la época de
formación de la República, cuando se constituye el Ecuador en 1830, la entidad
estatal encargada de la organización del sistema educativo era la Dirección General
de Estudios, institución de origen Bolivariano que se adaptó a las necesidades del
nuevo Estado, en 1836, a través de dos decretos de crucial importancia, Rocafuerte
crea la Dirección General de Instrucción
e Inspección de Estudios para cada
provincia y el Decreto reglamentario de Instrucción Pública.
En 1863 la Legislatura, que durante el siglo XIX tenía la atribución de crear
establecimientos educativos, logra transferir la organización de la instrucción pública
a manos de un Consejo General con extensiones provinciales, integrado por un
“ministro” del ramo y representantes de la Iglesia, de la Universidad y de las
Academias científicas y literarias.
4
En 1884, bajo el régimen “progresista” del presidente José María Plácido
Caamaño (1883-1888), se crea el Ministerio de Instrucción Pública; el verdadero
impulso para su ampliación y fortalecimiento es consecuencia de la Revolución
Liberal de 1895, encabezada por Eloy Alfaro, y del proceso de consolidación del
Estado laico en las décadas subsiguientes.
El laicismo deja de ser el espíritu de las políticas educativas con la Constitución de
1946 que, bajo la influencia del presidente José María Velasco Ibarra, favorece de
manera importante a la educación privada, otorgándole una subvención estatal del
20% del presupuesto en educación2.
En la década de 1960 el Ministerio de Educación inicia un proceso de
modernización institucional con la creación del departamento de Planeamiento
Integral de la Educación. Entre los años sesenta y ochenta, el Ministerio se amplía y
consolida su rectoría con la creación de las 21 Direcciones Nacionales que tiene en la
actualidad. Su estructura y sus funciones están sujetas hasta el presente a lo que
dispone la última Ley Orgánica de Educación expedida en 1983.
La Misiòn del Ministerio de Educaciòn es la de formar integral e integradamente
seres humanos con competencias para la acción, solidarios y éticos, respetuosos del
entorno, desde el nivel inicial al bachillerato, en el marco de una propuesta
pedagógica inclusiva e intercultural, acorde a las necesidades de la sociedad del
conocimiento e información, que responda a estándares nacionales e internacionales
de calidad, y permita el exitoso desenvolvimiento de los ciudadanos y ciudadanas de
todas las nacionalidades y pueblos del país.
La Visión: Ser un Sistema Educativo de calidad y calidez que funcione en el
marco de la unidad nacional, descentralizadamente bajo un marco jurídico adecuado
que responda a la realidad multiétnica y pluricultural, a las necesidades de desarrollo
del país, sobre la base de sus principios, con énfasis en participación y distribución
2
www.educacion.gov.ec/institucion/baselegal.
5
equitativa de recursos; que lidere los cambios sociales y el desarrollo cultural y
socioeconómico nacional.
Su objetivo: Brindar servicios educativos de calidad a ciudadanos y ciudadanas de
todas las nacionalidades y pueblos del país, a través de la formulación de un proyecto
educativo nacional, que fomente la unidad en la diversidad, y el desarrollo de
competencias generales, básicas y específicas en los estudiantes, acorde con
estándares nacionales internacionales, para potenciar el desarrollo cultural y
socioeconómico del país.3
Principios4:
Jurídico.- Respeto y aplicación de las normas vigentes, a nivel nacional y local; la
garantía de que su formulación responda al carácter pluricultural y multiétnico del
país.
Equidad.- Creación de condiciones adecuadas para que los ciudadanos y
ciudadanas de todos los pueblos y nacionalidades del país, sin discriminación alguna,
tengan acceso a servicios educativos de calidad, ofertados por el Sistema Educativo
Nacional, a través del funcionamiento de centros escolares en todos los niveles y
modalidades.
Calidad.- Creación de condiciones adecuadas en las instituciones educativas del
Sistema Educativo Nacional, con el objetivo de que los ciudadanos y ciudadanas de
todos los pueblos y nacionalidades del país desarrollen las competencias necesarias
para su desenvolvimiento exitoso en la vida.
Pertinencia.- Necesidad de que el Sistema Educativo Nacional, cuente con un
Proyecto Educativo que garantice la formación integral e integrada de los
estudiantes, para su inserción creativa, reflexiva y propositiva en la sociedad del
conocimiento y la información, considerando y respetando la diversidad y
promoviendo la interculturalidad.
Eficiencia.- Establecimiento de un modelo que garantice la utilización óptima de
los recursos - humanos, materiales y financieros nacionales y de cooperación
internacional, en beneficio de los ciudadanos y ciudadanas de todos los pueblos y
nacionalidades del país.
3
4
http://www.educacion.gov.ec/institucion/planestrategico.php
Ibd.
6
Participación.- Gestión escolar compartida entre los distintos miembros de la
comunidad educativa: directivos, maestros, estudiantes, padres de familia y demás
actores sociales, para fortalecer el desenvolvimiento de las instituciones con la
intervención activa y positiva de quienes son los beneficiarios de la educación.
Rendición de cuentas.- Necesidad de que todos los miembros de la comunidad
educativa del Sistema Educativo nacional, así como el Ministerio de Educación y sus
funcionarios, rindan cuentas a la sociedad sobre su gestión, y la calidad de educación
que imparten los centros educativos del país, y garantizar el acceso a la información a
través de la implementación de mecanismos idóneos para su efecto.
En materia educativa el Ministerio de Educación es el organismo rector de la
educación fiscal, fiscomisional, particular y municipal, sea hispana o bilingüe
intercultural; su responsabilidad mayor es con los 29.244 establecimientos fiscales
preprimarios, primarios y secundarios, a donde acuden cerca de 4 millones de
estudiantes5.
Conforme lo determinado en el Acuerdo Ministerial Nro. 3322 de fecha 23 de junio
de 1995 y publicado en el Registro Oficial Nro. 731 del 5 de Julio de 1995,
la
Dirección Provincial de Educación del Cañar, està considerada como Dirección
Provincial de Educación Mediana, tipologìa dada bajo los paràmetros de capacidad de
gestión tècnico administrativa, población, volúmen de recursos que administra,
infraestructura y equipamiento escolar y número de alumnos y maestros.
La estructura orgànica de las Direcciones Provinciales de Educación Medianas,
(Anexo 1), està determinada en los artìculos 7 al 10 del referido acuerdo ministerial;
y, establece los siguientes niveles:
NIVEL EJECUTIVO: responsable de establecer las políticas, ejercer la dirección
general y el control del sistema educativo y cultural, constituìdo por el Director
Provincial.
5
www.educacion.gov.ec
7
NIVEL ASESOR: le corresponde la planificación operativa del sistema educativo
y cultural, asesora, formula sugerencias y recomendaciones del Nivel Ejecutivo para
la toma de decisiones; està constituído por las Divisiones de:
Planeamiento, con sus departamentos de: a) Investigación, Estadìstica y
Evaluación; b) Planificación Tècnica y Financiera; y, c) Proyectos Especìficos.
División de Asesorìa Jurìdica.
NIVEL DE APOYO: le corresponde la administración y provisión de los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnológicos, proporciona los servicios necesarios
para el cumplimiento de las actividades; està constituìdo por la División
Administrativa; y, División Financiera.
NIVEL OPERATIVO: responsable del desarrollo educativo y cultural, dirige,
controla, supervisa y ejecuta actividades para el cumplimiento de la finalidad y
objetivos, de conformidad con los lineamientos institucionales, està constituído por la
Subdirección de Educación, que a su vez està conformada por la División de
Supervisión Educativa, el Departamento de Règimen Escolar, la División de
Educación Tècnica, la División e Educación Rural, la División de Mejoramiento
Profesional (DIPROMEP), la División de Currículo y los Establecimientos Educativos
en la provincia.
En el presente trabajo de investigación, se considera necesario destacar
determinadas funciones de la División Administrativa, que estàn establecidas en los
literales a) al d) del Art. 44 del Acuerdo Ministerial 3322, referentes a la
administración de los Recursos Humanos, se transcriben los literales:
a) “Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias
relacionadas
co
la
administración
de
Recursos
Humano,
Servicios
Administrativos e informàticos”;
b) “Cumplir con las polìticas, lineamientos y procedimientos para la
administración de los Recursos Humanos establecidos por la Dirección de
Recursos Humanos de la planta central” (Ministerio de Educación).
8
c) “Asesorar en materia de recursos humanos, servicios administrativos e
informàtica al Director y a las dependencias de la Dirección Provincial,
d) Programar, organizar, dirigir coordinar, ejecutar y supervisar las actividades
relacionadas con: Selección, Clasificación, Evaluación, Capacitación, Bienestar
Social para el personal de la Dirección Provincial de conformidad a los
lineamientos institucionales.
La actual estructura administrativa y funcional se halla bajo estudio para su
modificación y actualización, conforme a los requerimientos y exigencias del sistema
educativo vigente, pues se han detectado enormes vacios, lineas de autoridad confusas
y diversas, objetivos no tan claramente definidos y lo que es màs las resposabilidades
del cumplimiento de las obligaciones y deberes, institucionalmente se vienen
diluyendo, sobreponiendose o al amparo de la coyunta polìtica; amplio seria el detalle
de còmo esta estructura administrativa “en vigencia” ha empezado en la pràctica a no
tener importancia, pues no se refleja plenamente el servicio que brinda o deben
brindar las Direcciones Provinciales de Educación “Medianas”.
Mientras no exista una “aprobación” de las autoridades del Ministerio de
Educación, así como del organismo nacional regidor de los Recursos Humanos del
Sector Público –SENRES- Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos
Humanos y Remuneraciones del Sector Pùblico, necesariamente tendremos que
remitirnos al Acuerdo Ministerial Nro. 3322 de fecha 23 de junio de 1995 y publicado
en el Registro Oficial Nro. 731 del miércoles 5 de Julio de 1995.
Cabe señalar que, con la creación del Ministerio de Cultura, mediante Decreto
Ejecutivo Nº 5 del 15 de enero del 2007, las funciones que se venìan cumpliendo, asì
como los programas y proyectos culturales asignados tanto a la Subsecretarìa
General de Cultura del Ministerio de Educación, asì como a las Direcciones y
Subdirecciones de Cultura en las diferentes provincias del paìs, pasan a ser funciones
y de responsabilidad de este nuevo Ministerio y que estàn orientadas a promover y
estimular la cultura, la creación y la formación artística y la investigación científica.
Portafolio creado con su propia estructura funcional y orgànica, asì como su propio
recurso humano.
9
2.2.
EL RECURSO HUMANO EN LA DIRECCION PROVINCIAL DE
EDUCACION DEL CAÑAR
Al hablar de los recursos humanos de la Dirección Provincial de Educación del
Cañar, tenemos que inicialmente partir de una clasificación determinada por las leyes
y reglamentos por las cuales su personal se halla regido.
El personal denominado “TECNICO-DOCENTE” està amparado en la Ley de
Carrera Docente y Escalafòn del Magisterio Nacional, la misma que en su
Reglamento, en el numeral 2 del art. 3, determina que Tècnico Docente, es el
profesional de la educación que desarrolla actividades en el campo de la
investigación, planificación, ejecución evaluación y asesoramiento en el àmbito de la
educación, dentro del Ministerio de Educación, Direcciones Provinciales y otras
dependencias del Estado.6
En el Reglamento de la Ley de Carrera Docente, en su Art. 39 determina que
la designación de personal TECNICO-DOCENTE de las Direcciones Provinciales de
Educación, los interesados deberàn someterse a concurso de títulos, méritos y
oposición, en cuya convocatoria se señalarà la especialidad y caracterìstica de la
vacante. En el Art. 43 del mismo reglamento, se establece la escala de calificación del
currìculo del participante, la forma y calificación de las pruebas de oposiciòn y del
proceso de apelación del concurso. Se debe resaltar como requisito indispensable la
experiencia mínima de 8 años como profesor y estar ubicado como mìnimo en octava
categorìa escalafonaria7.
El personal de la SUPERVISION PROVINCIAL cuyas funciones estàn
establecidas en el art. 47 del Acuerdo Ministerial Nro. 3322 de fecha 23 de junio de
1995 y publicado en el Registro Oficial Nro. Nro. 731 del
5 de Julio de 1995,
constituye personal amparado en la Ley de Carrera Docente y Escalafòn del
Magisterio Nacional cumple un papel intemedio entre los establecimientos educativos
provinciales, en sus tres niveles y la Dirección Provincial de Educación, tiene su
propio Reglamento, producto de diferentes Acuerdos Ministeriales y que fueran
publicados en el Registro Oficial Nro. 234 de fecha 17 de diciembre del 2003, su
6
7
Publicdo en el RO/ Sup 640 de 12 de Marzo de 1991.
Art. 42 Reglamento Ley Carrera Docente, numerales 3 y 4
10
función principal es la de evaluar el desempeño del personal docente y administrativo
de los planteles educativos y sugerir alternativas de mejoramiento, asì como la de
orientar la aplicación de los procesos pedagògicos y administrtivos, dirigidos al
mejoramiento de la calidad y eficiencia del sistema educativo y cultural. En nuestros
caso, en la Provincia del Cañar, està constituìdo por 30 Supervisores Provinciales de
Educación, 3 para el nivel pre-primario, 19 para el nivel primario; 4 para el nivel
secundario, 2 para Educación Física; y, 1 para Educación Popular Permanente.
El segundo bloque –por así llamarlo- està constituído por el personal
amparado en la LOSCCA8, cuyo proceso de administración se halla explicado en
pàrrafos posteriores.
En el Anexo 2, se detalla el personal de la Dirección Provincial de Educación
del Cañar, en el mismo que se determina que existen 38 servidores amparados en la
LOSCCA ( de los cuales 7 corresponden al personal de servicio y de choferes, cuyo
requisito mínimo en el tiempo de ingreso al Servicio Civil era de instrucción
primaria; en la actualidad conforme a las normas técnicas establecidas por SENRES,
es requisito mínimo para el ingreso el tener el ciclo bàsico aprobado); y, 15 en la Ley
de Carrera Docente y Escalafòn Nacional.
Del anàlisis del cuadro en referencia, podrìamos resaltar los siguientes aspectos:
NIVEL DE INSTRUCCIÓN
Personal amparado en la LOSCCA:
PRIMARIO; 6
BACHILLER;
16
SUPERIOR; 11
POST -BACH;
5
8
Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologacion de las
Remuneraciones del Sector Púbico
11
Personal amparado en la Ley de Escalafòn:
BACHILLER;
5
SUPERIOR; 11
Se considera un perfil profesional mayoritariamente elevado, especialmente dentro del personal
amparado en la Ley de Escalafòn.
TIEMPO DE SERVICIO INSTITUCIONAL:
0-5 años; 2
6-10 años; 5
21-30 años; 24
11-20 años; 22
De esta información procesada podemos indicar que sòlo dos funcionarios en los ùltimos 5
años han ingresado al personal de la Dirección de Educación, siendo uno aparado en la
LOSCCA y uno en la Ley de Carrera Docente (por reingreso), lo que significa que no se han
incrementado el personal y únicamene han existido dos vacantes. Igualmente podemos decir que
la gran mayorìa de los funcionarios tienen experiencia superior a los once años (46
funcionarios), aspecto que denota un gran práctica de las obligaciones y deberes, atribuciones y
prohibiciones; leyes y reglamentos que rigen el àmbito de la administración educativa en la
Provincia del Cañar.
Conforme a la estructura de las Direcciones de Educación Medianas de las cuales
es integrante la Direcciòn Provincial de Educación del Cañar, el personal tanto
administrativo como tècnico – docente, se hallan distribuidos en los siguientes niveles:
12
UBICACIÓN DEL RECURSO HUMANO POR NIVELES
DIRECT IVO;
1
ASESOR; 8
OPERAT IVO;
21
AP OYO; 23
2.3.
PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
El enfoque de la Administración del Sector Público en la actualidad se
fundamenta en la filosofía de Gestión por Procesos, en sustitución del enfoque
tradicional basado en el modelo funcional. Las necesidades del cliente son satisfechas
a travès de los procesos de gestiòn interna, es decir con una clara orientación hacia el
cliente (sociedad),
Esta Administración de los Recursos Humanos por procesos se basan en los
principios de Mejora Continua, que considera que siempre existe una mejor forma de
hacer las cosas y que se debe encontrarla; consolidar los resultados del presente y
avanzar al futuro, definiendo y eliminando problemas de los procesos y siendo el
objetivo permanente el mejoramiento profesional.
Otro de sus principios es la participación del recurso humano, que considera al
personal en todos sus niveles como la escencia de su organización y su compromiso
posibilitarà obtener un mayor beneficio en la entidad en base de una cooperación
permanente.
La Secretarìa Nacional Tècnica de Recursos Humanos –SENRES- se halla
empeñada en la trasformación de la prestación de los servicios instituciones hacia la
sociedad y se pregunta si el cambio institucional es una imposición o un reto?,
Definitivamente se responderìa que es un reto, pues asì son las exigencias del mundo
13
actual, de la sociedad ecuatoriana y particularmente de los sectores más vulnerables
de la sociedad, que en nuestro caso lo constituye la niñez y juventud que exige una
educación cimentada en conceptos y valores que procuren la transformaciòn social.
Lamentablemente nos encontramos en una disfuncionalidad administrativa en las
organizaciones educativas, debido escencialmente a la corrupción administrativa, a la
rigidez de las estructuras tècnico administrativas, a la falta de presupuesto, a la
carencia de normatividad y procedimientos, al paralelismo institucional, a la carencia
de sistemas de comunicaciòn, a la gerarquización y la falta de control.
SENRES establece un mapa de procesos y productos de gestión de Recursos
Humanos, determinando que existen: Procesos Gobernantes, Procesos Institucionales,
Procesos Habilitantes; y, Desconcentrados. Asì mismo establece categorìas de gestión
de recursos humanos, entre los cuales resaltaremos los siguientes:
SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos del sector público responde a un
sistema integrado que se sustenta en polìticas, normas y procedimientos sobre la
planificación de los recursos humanos, descripción, valoraciòn y clasificación de
puestos, reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo profesional, evaluación
del desempño y protección laboral; siendo su objetivo garantizar a las instituciones
del sector público, un equipo humano competente, comprometido, adaptable, que
asume retos y logre los objetivos institucionales. Lamentablemente la administración
integrada del sistema es centralizada (a cargo de la SENRES) en cuanto a la
definición de polìticas, normas y procedimientos de caraceres general; las UARHS9, a
niveles provinciales, se limitan a la aplicación del sistema establecido.
Cada uno de los componentes de este sistema integrado de desarrollo de
Recursos Humanos, son descritos y analizados a continuación.
9
Unidades de Administración de Recursos Humanos
14
2.3.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:
“El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos
potencialmente cualificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir”10
El subsistema de Selección de Personal es el proceso tècnico mediante el cual se
define y se selecciona al aspirante idòneo que cumpla con los requisitos establecidos
para el desempeño de un puesto a través del respectivo concurso de méritos y
oposición; este subsisema està basado en los principios de legalidad, establecido en la
Constitución Política (Art. 124, inciso 2do); principio de neutralidad, la selección se
ejecutarà en base de un tratamiento equitativo de los aspirantes; principio de
credibilidad, en la observación de normas y procedimientos que den confianza y
seguridad de su aplicación; principio de igualdad, aplicación del proceso en
condiciones de igualdad para los opositores; principio de transparencia, difusión del
proceso y objetividad en las normas del concurso.
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de
atención, dando a conocer de la existencia de un puesto e interesando a los posibles
candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación; en cambio la
selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de
filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir
entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para
ocupar los puestos existentes en la institución, por ello el objetivo principal del
reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los
requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización.
Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado,
una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e
incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la institución u
10
B. Schneider y N. Schmit Empleoyer Recuitment Practice, Prince Hill, 1996
15
organización de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes
puestos de trabajo.
Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y
perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr; por ello, es
conveniente establecer programas de planificación de personal para prever
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraìdos por la
organizaciòn, proceder a una evaluación y selección para su futura incorporación a la
institución.
En los artìculos 154, 155 y 156 del Reglamento a la LOSCCA, determinan las
etapas y la convocatoria y su procedimiento, para la ejecución del concurso de
mèritos y oposición.
Dentro del sistema de selección de recursos humanos para el sector público
ecuatoriano, el único mecanismo legalmente establecido para el ingreso o ascenso a
un puesto serà mediante concurso de méritos y oposición en los tèrminos establecidos
en los artículos 72, 73 y 74 de la LOSCCA. (triunfador del concurso). Capítulo aparte
constituíria un análisis con respecto del cumplimiento efectivo de estas disposiciones,
lamentablemente, considero que aún se mantiene el sistema del “palanqueo”.
Es necesario identificar lo que constituye el concurso de méritos y el concurso
de oposición; el concurso de méritos consiste el análisis y la asignación de una
calificación a los documentos presentados por los aspirantes, conforme a los
requisitos establecidos en la convocatoria, en tanto que el de oposición mide
objetivamente los niveles de competencia disponibles que ostentan los aspirantes a
través de las pruebas.
Con el propósito de garantizar una eficiente administración de los Recursos
Humanos, SENRES ha elaborado la “Norma Tècnica para concursos de Merecimientos y
Oposición”, que contiene los procedimientos bàsicos que en materia de selección de
personal se observaràn, este documentos està dirigido al sector educativo del país,
16
instrumento que permite medir las potencialidades y conjugar las diferencias
individuales y los requisitos de capacidad de las personas aspirantes.
Existe igualmente el “Manual de Clasificación de Puestos para el Sector
Educativo”, instructivo tècnico elaborado y aprobado por SENRES y que es de
aplicabilidad obligatoria a nivel nacional, en dicho instrumento tècnico se establecen
para cada uno de los cargos, la naturaleza del trabajo, las tareas tìpicas, la
característica de la clase asì como los requsitos mínimos para el desempeño de los
puestos, requisitos tanto de instrucción formal como de experiencia en cargos
similares.
Otra clasificación de los concursos es: concurso abierto, que es un proceso
externo de convocatoria a todos los aspirantes que reunan los requisitos en la
convocatoria; y, concurso cerrado, proceso interno de convocatoria únicamente a los
servidores públicos de la institución, igualmente que cumplan con los requisitos
establecidos.
El segundo inciso del art. 162 del Reglamento de la LOSCCA, establece que los
puestos de carrera de máximo grado de la escala de remuneraciones mensuales
unificadas, de conformidad con la estructura ocupacional de cada institución, serán
sujetos únicamente a concurso cerrado, para reinvindicar la experiencia profesional y
la cultura organizacional al interior de cada institución.
Es necesario explicar lo que constituye un ascenso dentro del sistema
administrativo ecuatoriano, es por tanto la promoción del servidor público para que
ocupen puestos vacantes o de creación, superiores al que lo mantiene
Los artìculos 163, 164 y 165 del Reglamento de la LOSCCA, establecen la
ejecución de las etapas del proceso de selección, la conformación de los tribunales
para calificación de los concursos y la declaratoria del triunfador, asì como el art. 171
del mismo reglamento determina los responsables de la ejecución del proceso de
ascenso.
17
Considero
necesario
incorporar
dentro
del
presente
subsistema
de
administración de personal, la norma técnica referente al Inventario de Recursos
Humanos.
El Inventario de Recursos Humanos, es el registro o catalogación
pormenorizada de la información sobre el personal de la organización en cuanto a sus
datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria
en la institución, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral.
Constituye una base general manual o informática, que concentra todos los datos e
información sobre los funcionarios, a partir de la cual será posible determinar el
potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos
más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de futuras vacantes; se
organizará clasificando la información del personal de acuerdo a los siguientes
rubros: datos generales, aspectos curriculares, desempeño laboral, antecedentes
laborales, carrera administrativa y evaluaciòn del desempeño. Anexo 3. (Formulario
Inventario Recursos Humanos, Sector Público)
2.3.2. CAPACITACION.“Toda educación pretende el pleno desarrollo psicobiológico, afectivo y noral del
sujeto y su activa participación en el medio natural, económico, social y cultural para
mejorarlo”11
La capacitación comprende la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento
de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades y
destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y excelencia en
la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades.
El ingrediente escencial para alcanzar el éxito institucional es la capacitación
del personal, ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de
compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy
donde los retos de competitividad y eficacia en el ofrecimiento de los servicios, obligan
11
Marín Ibañes, Administración de Recursos Humanos, Herrmientas Informáticas, p.96, 2004
18
a las instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus
colaboradores.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen
que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de
una fuerza de trabajo eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas
de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus
integrantes.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en
términos de aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso
humano, el verdadero desarrollo humano es aquel que se dirige a alcanzar y defender
la equidad, aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de las personas,
pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.
La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o
de la organización; aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización
a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden ayudar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
Los planes y programas de capacitación de los servidores públicos del
Ecuador, seràn diseñados y ejecutados por las UARHS de cada una de las
instituciones, acorde con las políticas, normas e instrumentos de la SENRES,
tomando en consideración las necesidades institucionales (Art. 174 del Reglamento
dela LOSCCA), igualmente seràn responsables de la elaboración del plan de
capacitación y de su ejecución.
El art. 177 del Reglamento, determina que las UARHS, en base al recurso
humano capacitado, diseñara los programas internos de capacitación, siendo
19
obligación del servidor capacitado acogerse a dicho programa y convertirse en
elemento multiplicador de su aprendizaje recibido.
El Programa Nacional de Capacitación es administrado por SENRES, en casos
de capacitación no programada, establecerà las normas de procedimiento a seguirse.
La capacitación en el exterior de los servidores públicos, serà concedida por la
màxima autoridad, previo informe de las UARHS, siempre y cuando el evento sea
afìn a la misión institucional y cuente con el financiamiento económico expresamente
destinado para este fin. El servidor que ha recibido esta capacitación, suscribirà un
contrato de devengación en el cual se obliga a prestar sus servicios por el doble de
tiempo que dure los eventos o estudios.
Aparte de los aspectos legales establecidos en la LOSCCA, se debe considerar
que un factor de gran importancia es que la institución u organismo no debe
considerar al proceso de capacitacion, como un hecho que se da una sola vez para
cumplir con un requisito; la mejor forma de capacitación es la que se obtiene de un
proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al dia
con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia.
La capacitación continua significa que los empleados se deben encontrar
preparados para avanzar hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la
institución en la que prestan sus servicios.
Este proceso se compone de 5 pasos que continuacion mencionaremos12:
1.- Analizar las necesidades de capacitación, en donde se identifican las habilidades y
necesidades de los conocimientos y desempeño.
2.- Diseñar la forma de enseñanza: Aquí se elabora el contenido del programa, a
travès de folletos, libros, actividades, etc.
3.- Validación: Aquí se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos
cuantos, pero que sean representativos.
4.- Aplicación: Aquí se utiliza el programa de capacitación.
12
SENRES, Seminario Nacional, Capacitación , Quito, 2004.
20
5.- Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.
En el futuro muy próximo las exigencias de capacitación van a ser todavía
superiores debido al vertiginoso avance de la tecnología, por lo cual debemos estar
preparados para hacer algunas pausas en nuestras acividades cotidianas y destinar
un porcentaje importante de nuestro tiempo y recursos económicos para nuestra
capacitación si deseamos seguir siendo productivos para nuestras instituciones.
2.3.3. COMPENSACIONES ECONOMICAS:
La remuneración es la compensación económica que recibe un colaborador
por los servicios prestados a una determinada empresa o institución, y esta destinada
a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las
recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas
que les asigno la organización; la compensación puede ser directa e indirecta, la
compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos,
salarios, primas y comisiones; la compensación indirecta, llamada también beneficios,
son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las
vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc.
“La remuneración mensual unificada de los dignatarios, autoridades,
funcionarios, servidores y trabajadores de las instituciones del sector público, será
equivalente a la suma de todos los ingresos anuales dividida para doce que la autoridad
o servidor tenga derecho y se encuentre debidamente presupuestado, excluyéndose
únicamente: a) Décimo tercer sueldo o remuneración; b) Décimo cuarto sueldo o
remuneración; c) Viáticos, subsistencias, dietas, horas suplementarias, extraordinarias,
encargos o subrrogaciones; d) El aporte patronal al Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS); y, El aporte al Fondo de Reserva”13
El art. 113 de la LOSCCA, determina que el Sistema de Remuneraciones del
Sector Público, es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos
13
Art. 205 Seccion I, Capítulo II Reglamento a la LOSCCA
21
orientados a racionalizar, armonizar y determinar las remuneraciones de los
servidores de las entidades y organismos del Estado, en base de los principios de
eficiencia y responsabilidad y considerando que a igual trabajo corresponde igual
remuneración.
La remuneración tiene caracterìsticas especiales siendo necesarias describirlas
de la siguiente manera:
a) Es una contraprestación.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios
prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este
elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la
existencia o no del vínculo laboral.
b) Debe ser de libre disposición.- Las asignaciones económicas pagadas al
servidor, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario,
sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
c) Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede
pagar en especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad,
previa aceptación del colaborador.
d) Es intangible.- La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni
siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el
colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta
poder firmada legalmente.
e) Es inembargable.- las deudas contraídas con terceros por el servidor, no
pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla
es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
f) Tiene carácter preferencial o prevalencia.- En el caso de empresas del
sector privado, ante quiebra o liquidación de la empresa, las
remuneraciones, así como los beneficios sociales del trabajador, tienen
preferencia frente a otras deudas del empleador.
El Libro II de la LOSCCA habla de la “Unificación y Homologación de
Remuneraciones e Indemnizaciones del Sector Público y Entidades de Derecho
22
Privado en las cuales las Instituciones del Estado tenga participación mayoritaria
de Recursos Públicos”, en tal razón creo necesario especificar lo que constituye
una Unificación y una Homologación.
Homologar. (De homólogo). tr. Equiparar, poner en relación de igualdad dos
cosas. Unificar. (del lat. unus, uno, y -ficar). tr. Hacer de muchas cosas una o un
todo, uniéndolas, mezclándolas o reduciéndolas a una misma especie14
Debemos empezar separando lo que es la unificación de la homologación
salarial. Lo primero significa la unión en un solo rubro de los diversos
componentes de la remuneración de los servidores público, obteniendo la
remuneración unificada.
Según el ex Ministro de Trabajo, Raúl Izurieta, la homologación salarial en
cambio, no significa fragmentar los sueldos sino igualarlos de acuerdo a lo que
dicta la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. "Hay un poco de
confusión, homologar no significa aumentar sueldos, significa mejorar los sueldos
de los que menos ganan hasta que en un periodo de cinco años se igualen a los que
más ganan", explicó.
El Secretario Técnico del Observatorio de la Política Fiscal (OPF), Eco. Jaime
Carrera, respecto a la homologación, manifiesta que, “la Ley dice que homologar
es igualar los sueldos hacia arriba con las entidades en donde los funcionarios
ganan más. Por ejemplo, un técnico ubicado en la categoría A, en la Secretaría del
Deporte gana como remuneración unificada mensual $375. En la empresa de
Correos, este mismo técnico gana $463. En el Ministerio de Economía tiene un
ingreso unificado de $737. Homologar sería entonces el que todos los técnicos
considerados dentro de esta categoría pasen a ganar lo que gana el técnico del
Ministerio de Economía, por ejemplo; e igualmente expresa que homologar
representaría en algunos casos duplicar los sueldos”.
14
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
23
La homologación salarial, consiste en una equiparación de los salarios en las
entidades estatales.
En el artículo 103 de la LOSCCA, establece que el objeto de la misma es unificar y
homologar los ingresos o remuneraciones que perciben los servidores públicos con el
propósito de racionalizar y transparentar su sistema de pago, para lograr mejores
niveles de eficiencia, eficacia, productiva y competitividad en la prestación de
servicios. Disposición legal que ha sido y seguirá siendo cuestionada a nivel de
gobierno y ha provocado constantes reclamaciones y paralización de actividades de
los servidores públicos, incluyendo al personal de la Dirección de Educación del
Cañar, que en varias ocasiones se ha declarado en “Comisión Permanente” en
procura de que sus aspiraciones económicas sea satisfechas.
En el Decreto Ejecutivo Nro., 1621, publicado en el Registro Oficial Nro. 328 de
fecha 5 de mayo del 2004, referentes a las Normas de Restricción del Gasto Público, el
artículo 3, referente a la homologación y unificación salarial, dice expresamente: “En
aplicación a lo dispuesto en el artículo 19 de la Ley de Regulación Económica y Control
del Gasto Público, en concordancia con lo previsto en el segundo inciso de la disposición
general primera de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de
Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público, ningún
funcionario, servidor o trabajador de las entidades u organismos previstos en el artículo
102 de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y
Homologación de las Remuneraciones del Sector Público, así como ninguna persona
que preste sus servicios a dichas entidades bajo cualquier concepto, podrá percibir una
remuneración mensual superior o igual a la del Presidente de la República…”
Desde hace años los gobiernos han venido hablando sobre la necesidad de unificar
los sueldos en el sector público, sin embargo hasta ahora no han podido concretar
esta aspiración. El Congreso Nacional aprobó reformas a la Ley de Carrera Civil y
Servicio Administrativo, habiendo introducido la figura de la homologación. Este
esquema debería aplicarse desde enero del 2005 y terminaría en el año 2010. Sin
embargo, los analistas tienen dudas de que la homologación pueda llegar a su fin. El
problema es que existen diferencias enormes en los sueldos de los empleados públicos.
24
La SENRES mediante Resolución Nro. 2007-00048-15 resuelve sustituir las
valores de la remuneración mensual unificada establecidas para el año 2007 y que
fuera publicadas en el Registro Oficial Nro. 463 de fecha 17 de noviembre del
2004, por la siguiente que rige desde el 1 de enero del 2007.
GRUPO
GRADO RMU
(usd)
OCUPACIONAL
Auxiliar de Servicios
1
395
Asistente Administrativo A
2
415
Asistente Administrativo B
3
439
Asistente Administrativo C
4
468
Técnico A
5
500
Técnico B
6
545
Profesional
7
595
Profesional 1
8
660
Profesional 2
9
725
Profesional 3
10
800
Profesional 4
11
895
Profesional 5
12
1022
Profesional 6
13
1215
Director Técnico de Área
14
1340
El personal “TECNICO DOCENTE”, como se indicó anteriormente está
regido por la Ley de Carrera Docente y Escalafón Nacional, la misma que
determina la remuneración económica mensual a través de las categorías
escalafonarias, asignando un sueldo básico y un “funcional” de conformidad a las
responsabilidades, esto es jefe de departamento, de división, etc.
El tratamiento de la remuneración mensual del Magisterio Nacional, está
establecida en los acuerdos mantenidos entre los organismos del Estado, tanto
Ministerio de Educación y de Economía Finanzas como de los entes de defensa de
dicho sector como es la Unión Nacional de Educadores.
A través del Decreto Ejecutivo 2151 publicado en el Registro Oficial Nro. 425
de fecha diciembre 27 del 2006, incrementa el monto de funcional para los
docentes y técnicos docentes, en base de las actividades que desempeña, así:
Técnicos Docentes que laboran como Jefes de Departamento Provincial,
15
Publicada en el Registro Oficial Nro. 122 del 9 de Julio del 2007,
25
Coordinadores, etc., el 100%; Técnicos Docentes Jefes de Secciones, Asesores
Provinciales, etc., el 90%; y, Técnico Docente de la Administración Provincial el
80%. Nuevos funcionales que rigen a partir de Octubre del 2006.
2.3.4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO:
Si bien la mayoría de organizaciones e instituciones son conscientes de que la
productividad está en función de los recursos tecnológicos, organizativos y
humanos, son pocas las que tratan de aumentarla a través de la mejora del
rendimiento de sus recursos humanos.
A pesar de que los empleados pueden saber en qué medida están rindiendo
adecuadamente a través de medios informales (comentarios de los compañeros de
trabajo o de sus superiores), la evaluación del desempeño se define como un
procedimiento estructural y sistemático para medir, valorar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, a fin de
descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su
rendimiento futuro.
El sistema de evaluación engloba un conjunto de factores16, los mismos que
pueden afectar a la estructura y procedimiento de la medición y evaluación del
desempeño, estos factores son:
a)
Las formas o métodos empleados para recabar los datos de la
evaluación.
b)
El análisis del puesto de trabajo realizado para determinar cuáles son
criterios adecuados que se utilizarán para estudiar los datos del
rendimiento.
c)
Validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir el
comportamiento y rendimiento del empleado en su puesto de trabajo.
16
d)
Las características del evaluador y del sujeto evaluado.
e)
Si la evaluación está en relación a las políticas y objetivos institucionales.
SENRES, Seminario Nacional, Evauación del Desempeño , Quito, 2004.
26
El Art. 84 de la LOSCCA, establece que el Subsistema de Evaluación del
Desempeño es un conjunto de normas, técnicas, métodos y procedimientos que se
orientan a evaluar a través de indicadores cuantificados y objetivos el desempeño
de los servidores públicos mediante indicadores cuantificados en función de los
fines institucionales, identificando sus niveles y resultados; y,
determinar los
procesos de mejoramiento continuo.
En el proceso de evaluación el servidor deberá conocer los objetivos de la
evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña. Los
instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño deberán ser suscritos
por el jefe inmediato o el funcionario evaluador, Art. 86, inciso 2do.
Si bien es cierto, existen normas técnicas que regular el proceso de evaluación
de los servidores públicos, no es menos cierto que la ejecución de un sistema de
evaluación del desempeño acarrea una serie de problemas y obstáculos que se
deben superar a fin de lograr los objetivos propuestos, y es así que el primer
obstáculo que encontramos en la organización, tiene relación con los conflictos
que surgen entre los diferentes fines que sirven la evaluación del desempeño, lo
que a menudo da lugar a que algunos empleados queden descontentos con ella,
por ejemplo al elaborar una lista de puntos débiles de los empleados puede ser
decisivo para determinar las necesidades de formación, pero al mismo tiempo
puede limitar las oportunidades de ascenso del empleado. Así pues es difícil
decidir qué información se incluye o se descarta. La evaluación no puede
satisfacer todas las necesidades de la institución, ni a todos los integrantes de ella.
Un segundo problema son las relaciones entre superiores y empleados, es
posible que el superior no sepa qué es lo que él hace, o que no entienda
suficientemente su trabajo de forma que pueda evaluarlo imparcialmente, esto se
debe a que el superior tiene un alcance de control grande o cuando las actividades
del empleado subordinado son variadas, complejas o cambiantes. Puede darse
también que el jefe comprende y sabe todo lo que trabaja el dependiente pero no
dispone de medidas o instrumentos para evaluarlo debido a la variabilidad de
27
medidas y calificaciones, esta situación es evidente cuando trabaja para diferentes
superiores.
En este punto encontramos los que se denomina el efecto halo y los de lenidad,
a los superiores no les gustan y cuando pueden se resisten a hacer evaluaciones,
especialmente aquellas que tienen que defenderse o justificarse por escrito e
incluso consideran que la evaluación del desempeño requiere demasiado tiempo.
El error más habitual que cometen los evaluadores se produce cuando los
superiores tienen que calificar a un empleado en varias dimensiones de
rendimiento, con frecuencia el superior evalúa en función de la evaluación
recibida en una de ellas, que la considera más importante, este es el efecto halo; lo
opuesto es el efecto eco, que se produce cuando una mala calificación en un área
afecta indebidamente a las calificaciones en las otras áreas del rendimiento, lo que
naturalmente da lugar a una evaluación general deficiente.
El error de lenidad o de indulgencia, es aquel en que el evaluador a fin de
evitar posibles conflictos con el personal evaluado, asigna una calificación por
encima de aquella que debiera haber recibido objetivamente, sucede esto cuando
no existen sanciones dentro de la institución por dar calificaciones altas.
Existen otros errores que se presentan al aplicar un sistema de evaluación, que
no son menos importantes que los detallados en párrafos anteriores, así
encontramos el
error de severidad, según el cual los evaluados reciben
calificaciones desfavorables con independencia de su nivel de rendimiento, esto
debido a la inexperiencia de los evaluadores, superiores nuevos que quiere
impresionar o quienes utilizar la evaluación del desempeño para “liquidar
cuentas”; el efecto de contraste se produce cuando la evaluación de un funcionario
queda afectada en forma indebida por la evaluación previa de otra persona que se
evalúa; el efecto de contagio, cuando las evaluaciones pasadas, sean buenas o
malas influyen indebidamente la evaluación presente; y, error de semejanza,
cuando el evaluador califica de forma más positiva a quienes percibe que se
parecen más a él.
28
La solución a este tipo de errores, consiste en tener establecidos antes del
período de evaluación los criterios concretos con los que se van a actuar, los
objetivos y medidas de rendimiento plenamente identificados.
El art. 86 de la LOSCCA, establece la Escala de Calificaciones., que es el
resultado de la evaluación del desempeño y que se sujeta a la siguiente escala:
a) Excelente;
b) Muy Bueno;
c) Satisfactorio;
d) Deficiente, e,
e) Inaceptable
El servidor público que mereciere la calificación de deficiente, volverá en el
lapso de tres meses a ser calificado en caso de merecer igual calificación, será
considerado como inaceptable, así también el servidor publico que mereciere la
calificación de inaceptable será destituido de su puesto, Art. 88 de la LOSCCA.
Dentro del sector público ecuatoriano, la implantación del sistema de
evaluación del desempeño, servirá de base para Ingreso a la Carrera
Administrativa; para ascensos y cesación; y, concesión de otros estímulos que
contemplen esta Ley o los reglamentos, tales como menciones honoríficas,
licencias para estudio, becas y cursos de adiestramiento.
Uno de los beneficios básicos para el personal amparado en la LOSCCA, lo
constituye el haberse incorporado a la Carrera Administrativa, lo que le permite
mantener la estabilidad en su puesto de trabajo, solo será destituido por las causas
determinadas por esta misma ley y luego del correspondiente sumario
administrativo; y, el derecho preferente, a que en caso de supresión de su actual
puesto, sea trasladado a puestos vacantes de naturaleza similar.
La SENRES ha emitido normas técnicas para la aplicación de plantillas de
evaluación para la calificación anual de servicios, determinando los factores y
subfactores susceptibles de calificación.
29
FACTOR
Desempeño en el Trabajo
Competencia en el Trabajo
Aptitud para el Trabajo
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
SUBFACTOR
Aplicación de Conocimientos
Calidad de Trabajo
Responsabilidad
Actitud Personal
Interés
Colaboración
Perseverancia
Destreza y precisión
Adaptabilidad
Criterio e iniciativa
Cada uno de estos subfactores tiene una calificación cualitativa que va desde
deficiente a excelente, las mismas que a través de una plantilla se convierte en una
calificación cuantitativa, con una calificación máxima de 100 puntos. Se debe
indicar que existen diferentes plantillas de calificación dependiendo del nivel que
ocupa el servidor público dentro de la organización administrativa, es así que
tenemos para el nivel de servicios, administrativo técnico, Pre-profesional y
profesional y Jefatura. Anexo 4 (plantilla de evaluación para Profesional).
2.3.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION – BASE DE DATOS
Dentro de este acàpite se estable que el objetivo que se desea alacanzar es la
utilización de herramientas informàticas, que con seguridad se encuentan al alcance
de los profesionales y son utilizadas en la mayorìa de los casos como herramientas
especìficas; pero al mismo tiempo estas herramientas suelen ser empleadas
parcialmente debido talvèz a la falta de capacitación, el medio al cambio o al simple
motivo de desconocer las funcionalidades que se encuentran en ellas.
Se presentan diversas soluciones desarrolladas por grandes empresas,
especialmente Microsoft, que permiten facilitar la gestión de las organizaciones e
instituciones en general, incluída obviamente la Dirección de Educación del Cañar,
las mismas que han desarrollado diferentes aplicaciones que incluyen manuales de
uso que permiten que cualquier usuario experimentado o no pueda utilizarlos.
30
Para nadie es un secreto el enorme crecimiento de la tecnología, especialmente
de la Internet en todos los ámbitos y actividades en nuestros días y más aún lo que se
vislumbra en un futuro cercano; y por supuesto el área de Recursos Humanos no
podía quedar al margen de ello.
El desarrollo tecnológico ha alcanzado niveles sorprendentes, tal vez más allá
de lo que hace unos cuantos años nos podríamos haber imaginado, y que decir de la
optimización, automatización y agilización de los medios empleados en Recursos
Humanos.
Una de las áreas más beneficiadas en este sentido es precisamente el
Reclutamiento y Selección. El “Boom” que en fechas recientes se ha observado, ofrece
a los responsables de reclutamiento respuestas prácticamente inmediatas a sus
necesidades de personal con candidatos calificados para los requerimientos de las
empresas, prácticamente a cualquier nivel.
Cada vez son mayormente conocidas herramientas como Java, Visual Basic,
HTML, ASCII, CGI, SQL Oracle,17 y no se diga el mundialmente popular paquete
Microsoft Office, de tal manera que forman ya parte de nuestro entorno y por
supuesto de nuestro léxico cotidiano.
En este ámbito, no es posible sustraerse de esta presurosa carrera informática
al grado de que los ejecutivos de Recursos Humanos debemos mantenernos casi tan
actualizados (al menos en lo que a terminología se refiere) como los propios
consultores en informática para atender los requerimientos de capital humano en las
organizaciones en general
Por otra parte la necesidad de mantenerse actualizado también nos obliga a
voltear nuestra atención hacia los programas y aplicaciones propias de nuestra área
17
HTML HyperText Markup Language.. Lenguaje para elaborar paginas Web
ASCII American Standard Code for Information Interchange. Estándar Americano para Intercambio de
Información.
CGI Common Gateway Interface. Interface de Acceso Común. Programas usados para hacer llamadas a
rutinas o controlar otros programas o bases de datos desde una página Web
SQL Structured Query Language. Lenguaje de Petición Estructurada. Lenguaje para base de datos relacional
31
como las “baterías psicométricas automatizadas”, que son herramientas que nos
permiten la medición de la mente y el comportamiento; una visión profunda de los
empleados a través de herramientas cuantitativas y matemáticas que miden procesos
visibles e invisibles para explicar y predecir el comportamiento y después modificarlo,
se cuentan una extensa gama de pruebas psicométricas automatizadas: herramientas
para la detección de necesidades de capacitación, administradores de tiempos y
tareas, comunicación, y medios para efectuar entrevistas virtuales entre otras cosas,
para complementar en muy buena medida el entorno de la administración de los
recursos humanos.
Particularmente, al interior de la institución materia de estudio, muy aparte de
los sistemas informáticos conocidos, por la naturaleza misma de su función, esto es la
administración del sistema educativo provincial, se han desarrollado sistemas
informáticos propios, tal el caso de SINEC, Sistema Nacional de Estadística
Escolares, que constituye una gran base de datos, relacionados con los
establecimientos educativos, en donde se puede obtener información sobre el quintil
de pobreza (mediante este método se puede definir "una línea de pobreza" que
representa el ingreso necesario para que un individuo, o una familia o un hogar,
alcance un nivel aceptable de nutrición y logre satisfacer otras necesidades básicas,
las que pueden variar según la cultura de cada país o región); el règimen (costa –
sierra, oriente), la zona (urbano – rural), el sostenimiento (fiscal, fiscomisional,
municipal, particular religioso y particular laico); en sus tres niveles (pre-primario,
primario y medio) y tipo (hispano – bilingüe).
El SIGEF, que es el Sistema de Administración Financiera del Sector Pùblico
No Financiero, establecido por el Ministerio de Economía y Finanzas, cuya misión es
apoyar técnicamente la obtención, procesamiento y difusión de la información de la
gestión financiera del sector público, utilizando tecnologías de informática y
comunicación que impulsen la estandarización de procesos bajo un marco legal y
normativo. en donde se desarrollan aspectos técnicos relacionados con el proceso de
formulación presupuestaria y la administración de los recursos financieros
institucionales.
32
Se debe tener muy en cuenta que, el uso del ‘software’ libre en Ecuador es ya
una decisión
gubernamental, el actual gobierno ha expresado que impulsará la
adopción de esta herramienta en las instituciones que dependen directamente del
Ejecutivo: ministerios e instituciones adscritas a la Presidencia de la República, con
esta decisión, el Gobierno da el primer paso por el ‘software’ libre, que otorga a los
usuarios de computadoras la posibilidad de ejecutar, copiar, distribuir, estudiar,
modificar y mejorar los programas, para lo cual se conformará una Secretaría de
Informática, de la que dependerán una subsecretaría de estandarización y ‘software’
libre y otra especializada en proyectos informáticos.
Entre los objetivos de esta institución estarán la racionalización de los recursos
informáticos del Estado y, además, la adopción de plataformas de código abierto. Se
dice, para que este programa gubernamental tenga éxito, debe ser respaldado
también por las universidades para que capaciten a los estudiantes en esta línea.
Sin embargo, con todo y lo impresionante y poderoso que es y pudiera llegar a
ser el avance informático, existe un factor que nunca será ni deberá ser sustituido por
la tecnología y es precisamente el “Elemento Humano”.
Este es el factor fundamental en el crecimiento de toda empresa, tal vez por
ello se ha iniciado un cambio en el concepto propio de Recursos Humanos por el de
Capital Humano o Capital Intelectual.
Por muy avanzada o sistematizada que se encuentre nuestra empresa y/o
departamento, el elemento humano es más que imprescindible, ya que las empresas
las hacen las personas y no las oficinas de lujo o la tecnología de punta.
El manejo de los valores, el sentido común, los diferentes puntos de vista y
perspectivas sobre un tema o problema, las opciones de solución, los comentarios, las
sugerencias, las lluvias de ideas, las discusiones, la planeación, los cambios de planes,
las investigaciones, las deducciones, la perspicacia, las suspicacias, el trato, el tacto,
las críticas, un sencillo saludo y muchos otros aspectos más, son parte insustituible de
las vitales actividades que desempeñamos diariamente, ya que tratamos con personas
33
que tienen rostro y nombres propios, que se desempeñan colectivamente dentro de la
empresa pero empleando su propia individualidad; esto es realmente lo que le da
valor y sentido a nuestras funciones dentro de las organizaciones.
No se puede concebir una empresa “robotizada y mecanizada” exitosa, sino
más bien se conciben empresas más humanas con un exacto equilibrio en lo
tecnológico para alcanzar el éxito.
2.3.6. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS:
La Administración de los Recuros Humanos se basa en la normativa existente,
disposiciones legales y reglamentarias que regulan los actos administrativos de las
entidades del sector público, su aplicación se hace necesaria para el normal desarrollo
de las actividades de los funcionarios y empleados del Estado.
La LOSCCA, aprobada por el Congreso Nacional el 23 de Septiembre del
200318 en su Art. 3, establece su ámbito de aplicación obligatoria en todas las
instituciones, entidades y organismos del Estado, aplicable también a las
corporaciones, fundaciones, empresas, compañías y en general sociedades en las
cuales las instituciones del Estado tenga mayoría de acciones o un aporte total o
parcial de capital o bienes de su propiedad al menos en un cincuenta por ciento.
En el Anexo 5 del presente trabajo, se detallan las principales aspectos que
contempla la Administración de los Recursos Humanos del Sector Público
ecuatoriano.
18
Publicada en el Registro Oficial Nro. 184 de fecha 6 de octubre del 2003,
34
CAPITULO III
3.1.
EL ENFOQUE DE COMPETENCIA LABORAL
El concepto de “competencia” empezó a ser utilizado como resultado de las
investigaciones en los años 70, del profesor de Psicología de la Universidad de
Harvard, David McClelland, las cuales se enfocaron a identificar las variables que
permitieran explicar el desempeño en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo
constituyó la demostración de la insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para
predecir el éxito en el desempeño laboral.
McClelland logró confeccionar un marco de características que diferenciaban los
distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de
entrevistas y observaciones. La forma en que describió tales factores se centró más en
las características y comportamientos de las personas que desempeñaban los empleos
que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo.
En una óptica más centrada en la evolución del trabajo y las condiciones
productivas actuales, se puede fijar la aplicación del concepto de competencia en los
mercados de trabajo a partir de las transformaciones económicas que se precipitaron
en la década de los años 80. Países como Inglaterra, precursores en la aplicación del
enfoque de competencia, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las
condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación.
A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas explicaciones a la
compleja realidad del desempeño actual en el trabajo, se diversifican los conceptos
sobre competencia laboral. Sin embargo, las variadas definiciones comportan una
buena cantidad de elementos comunes.
A continuación se recogen varias de las más recientes acepciones del concepto de
competencia laboral: Anne Marelli define: “La competencia es una capacidad laboral,
medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que
35
la organizaciónalcance sus metas y objetivos”.
Y agrega que son: “capacidades
humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los
niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”.19
El mexicano Agustín Ibarra Almada, Licenciado en Relaciones Industriales y
Maestro en Administración del Trabajo, la define como “la capacidad productiva de
un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado
contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en
abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el
saber ser”20.
Lyne Desaulniers la conceptualiza así: “la capacidad para resolver un problema en
una situación dada, lo que significa decir que la medida de ese proceso se basa
fundamentalmente en resultados....”21.
Teniendo en mente que la competencia es una capacidad laboral, medible y
demostrable, es necesario observar las diferentes perspectivas con las que usualmente
se aborda el concepto.
Al efecto seguiremos a Andrew Gonzci, quien plantea tres grandes tendencias en
la tipificación de las competencias: la primera, las concibe como una lista de tareas
desempeñadas; la segunda, como conjunto de atributos personales y la tercera es un
enfoque integrado u “holístico”.
La competencia a través de las tareas desempeñadas, vertiente que concibe el
desempeño competente como aquel que se ajusta a un trabajo descrito a partir de una
lista de tareas claramente especificadas. Usualmente las tareas describen acciones
concretas y significativas que son desarrolladas por el trabajador.
La definición de competencias en el enfoque de la competencia como lista de
tareas, se expresa como la descripción de las grandes tareas independientes que
19
Anne Marelli, Modelos de Competencias, México 2004.
Competencia laboral: Sistema, surgimiento y modelos.- Uruguay 2000.
21
Ibid.
20
36
realiza un trabajador en su puesto de trabajo. Es, a la vez, la suma de pequeñas
tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias es la descripción
total de las tareas de un puesto de trabajo.
Una de las críticas más usuales a este enfoque esta fundamentada en que, al fijar
su atención en las tareas una a una, se pierde de vista la concepción global de la
ocupación, las relaciones y la interacción necesarias entre las tareas para lograr el
objetivo de la ocupación; sin embargo, es un enfoque ampliamente utilizado por la
facilida que representa para la elaboración de currículos de formación. De hecho se
asocia el currículo con cada una de las tareas definidas las cuales se convierten en
objetivos de aprendizaje, pero claramente es un abordaje reduccionista que no
permite considerar los efectos del trabajo en equipo o los desempeños que la
interacción con los demás, y tampoco contempla los efectos de la toma de decisiones o
el juicio aplicado en la solución de problemas.
La competencia en términos de atributos personales, se centra en aspectos más
característicos de las personas y de carácter más amplio en cuanto a su aplicación en
el trabajo. Los atributos son definidos usualmente en forma genérica, de modo que
permiten su aplicación en diversos contextos.
Normalmente se trata de la definición de atributos subyacentes que ocasionan un
desempeño laboral exitoso. Como ejemplo pueden citarse competencias como
“comunicación efectiva” o “pensamiento crítico” que pueden aplicarse en una amplia
gama de contextos de trabajo.
Estas características generales o atributos poseídos por las personas, serían
capaces de explicar su desempeño superior en el trabajo. Bajo esta perspectiva, la
competencia laboral está definida no solo en el ámbito de lo que la persona sabe hacer
y puede hacer, sino también en el campo de lo que quiere hacer.
Algunos ejemplos de las competencias laborales como atributos
37
Liderazgo: Motiva guía y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando compromiso para
el logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros,
adaptando sus propios puntos de vista y conducta cuando es necesario.
Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información, oportunidades y
problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma oportuna y en
diferentes contextos.
Orientación al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente esté en el
corazón de la identificación y provisión del servicio
El enfoque integrado (holístico) de competencia, resulta de la visión combinada de
las dos anteriores. En efecto, combinar el enfoque de tareas con el enfoque de
atributos personales permite una visión más amplia y “holística” de la competencia;
considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y
destrezas que entran en juego en el desempeño.
Este enfoque pone en común tanto las tareas desempeñadas como los atributos del
individuo que le permiten un desempeño exitoso, considera también el contexto en el
cual se lleva a cabo el trabajo y permite integrar la ética y los valores como parte del
concepto de competencia laboral.
En este sentido, la competencia laboral implica la capacidad de movilizar una
serie de atributos para trabajar exitosamente en diferentes contextos y bajo
diferentes situaciones emergentes; los conocimientos se combinan con las habilidades
y con la percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente, con la
capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas y clientes, la
habilidad para negociar e intercambiar informaciones, etc.
La competencia, así concebida, valora la capacidad del trabajador para poner en
juego su saber adquirido en la experiencia, de esta forma, se entiende como una
interacción dinámica entre distintos acervos de conocimientos, habilidades, destrezas,
38
actitudes y aptitudes movilizados según las características del contexto y desempeño
en que se encuentre el individuo.
Concebida de esta forma, la descripción y evaluación de una competencia revisten
un mayor grado de complejidad y del mismo modo en relación con su evaluación, es
una de las más fuertes críticas que se hacen al enfoque “holístico”.
Es un modelo diseñado para un sistema nacional español de certificación de
competencias más que para el diseño de programas de formación, lo cual facilita la
evaluación con base en las competencias definidas.
3.2. LA GESTION POR COMPETENCIAS
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función
22
Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los
diarios y revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a
valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas
están: El capital intelectual, El capital humano, Talentos humanos
Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los
nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias, se trata de una manera de lidiar
con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de
una empresa o institución.
Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando
sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto
actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación"23
22
23
Marìa Rita Gramigna. La Gestión de los Recursos Humanos, Simón L. Dolan y Otros, España, Mayo 2003
Levy Leboyer.- Gestión de las Competencias, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1997.
39
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o
con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos, una persona presenta un perfil de
competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo
determinadas misiones o tareas.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y
exista acceso a los recursos necesarios.
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario
adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales, estas
`premisas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos:
a) Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
b) Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
c) Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
Sensibilización, para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas
clave que gerencian los puestos de trabajo. Igualmente para nuestro caso la
sensibilización del personal de la Dirección de Educación del Cañar, es la primera
etapa del proceso.
40
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas
como: reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias; Focus de discusión que tendrán como finalidad
detectar las falencias del modelo vigente,
Participación en charlas o seminarios
específicos que traten el tema.
Análisis de los puestos de trabajo, verificando si las misiones o planes
estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la
organización.; y, realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
Definición del perfil de competencias requeridas, esta tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles, el proceso de evaluación y
redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, la plana gerencial
será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los
puntos de excelencia y los de insuficiencia; los colaboradores que demuestren un
desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán
estimulados a desarrollar nuevas competencias, a su vez los que presenten un
desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de
programas de capacitación y desarrollo.
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de
sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias
sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la
importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta
innumerables ventajas como:
-
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
41
-
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
-
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garantizan los resultados.
-
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observación directa.
-
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
-
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en
que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la organización empresa o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.
3.3. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE RR.HH. EN LA
DIRECCION DE EDUCACION DEL CAÑAR.
La implantación de un sistema de gestión, es eminentemente tècnico, en este
apartado se procurarà sintetizar a travès de plantillas especìficas, los diversos pasos
para su implementación; comenzaremos indentificando los componentes de las
competencias para luego describir las competencias que deben ser tomadas en
consideraciòn al interior de la Direcciòn Provincial de Educaciòn del Cañar.
Componentes:
Saber.-
Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los
comportamientos incluidos.
Saber Hacer.- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee en la
solución de los problemas que se plantea en su trabajo (habilidad y destrezas)
Saber Estar.- Comportamientos que se ajustan a las normas y reglas de la
organización y de su grupo de trabajo.
42
Querer Hacer.- Predisposición para llevar a cabo los comportamientos que componen
la competencia (Aspectos motivacionales).
Poder Hacer.- Constituyen las características de la organización (medios y recursos
necesarios)
Cada comportamiento incluido en una competencia se produce por efecto conjunto de los
cinco componentes Anexo 6.- (Gràfico de Competencias)
CUADRO DE COMPETENCIAS BASICAS EN LA INSTITUCION24
NIVEL
Directivo
GRUPO
OCUPACIONAL
Director
Provincial
de Educaciòn
COMPETENCIAS
Evaluaciòn de ideas
Evaluaciòn de soluciones
Planificaciòn
Negociaciòn
Acertividad – Firmeza
Orientaciòn – Asesoramiento
Formular una visiòn
Percepciòn de sistemas y entorno
Identificaciòn de causas fundamentales
Juicio y toma de decisiones
Evaluación de sistemas
Monitoreo y control
Manejo de recursos finncieros
Director Tècnico
de Area
Evaluaciòn de ideas
Evaluaciòn de soluciones
Planificaciòn
Negociaciòn
Acertividad – Firmeza
Orientaciòn – Asesoramiento
Formular una visiòn
Percepciòn de sistemas y entorno
Identificaciòn de causas fundamentales
Profesional
24
Especialista en
Gestión Pública
Juicio y toma de decisiones
Evaluación de sistemas
Monitoreo y control
Manejo de recursos finncieros
Pensamiento crìtico
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
RELEVAN
CIA
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Media
Media
Alta
Media
Media
Media
Media
Alta
Media
Alta
Media
Alta
Media
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Matriz elaborada por el autor de la Tesis, en base plantiillas propuestas SENRES.
43
Profesional 6
Profesional 5
Profesional 4
Profesional 3
Organizciòn de sistemas
Manejo del tiempo
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Manejo de recursos humanos
Pensamiento crìtico
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
Organizciòn de sistemas
Manejo del tiempo
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Manejo de recursos humanos
Pensamiento crìtico
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
Organizciòn de sistemas
Manejo del tiempo
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Manejo de recursos humanos
Pensamiento crìtico
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
Organizciòn de sistemas
Manejo del tiempo
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Manejo de recursos humanos
Pensamiento crìtico
Alta
Alta
Media
Media
Alta
Alta
Media
Alta
Media
Alta
Media
Media
Media
Alta
Alta
Media
Media
Media
Media
Media
Alta
Alta
Media
Media
Media
Alta
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
44
Profesional 2
Profesional 1
Tècnico
Tècnico B
Tècnico A
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
Organizciòn de sistemas
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Pensamiento crìtico
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
Organizciòn de sistemas
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Pensamiento crìtico
Identificaciòn de problemas
Generación de ideas
Pensamiento conceptual
Trabajo en equipo
Percepciòn social
Persuaciòn
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Orientación – Asesoramiento
Organizciòn de sistemas
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Identificaciòn de problemas
Síntesis – Reorganización
Pensamiento analítico
Trabajo en grupo
Aprendizaje activo
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Dstreza matemàtica
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Recopilación de informaciòn
Identificaciòn de problemas
Baja
Media
Baja
Media
Baja
Media
Media
Baja
Baja
Baja
Baja
Media
Media
Baja
Baja
Media
Baja
Media
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Media
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Media
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Media
Baja
45
Administrati
Asistente
Administrativo C
Asistente
Administrativo B
Asistente
Administrativo A
Servicio
Auxiliar de
Servicios
Síntesis – Reorganización
Pensamiento analítico
Trabajo en grupo
Aprendizaje activo
Instrucciòn
Construcción de relaciones
Destreza científica
Dstreza matemàtica
Manejo de recursos financieros
Manejo de recursos materiales
Recopilación de informaciòn
Orientación de servicio
Recopilación de información
Organización de la informaciòn
Comprensión – lectura
Destreza matemática
Escucha activa
Escritura
Hablado
Orientación de servicio
Recopilación de información
Organización de la informaciòn
Comprensión – lectura
Destreza matemática
Escucha activa
Escritura
Hablado
Orientación de servicio
Recopilación de información
Organización de la informaciòn
Comprensión – lectura
Destreza matemática
Escucha activa
Escritura
Hablado
Orientación de servicio
Recopilación de información
Organización de la informaciòn
Comprensión – lectura
Destreza matemática
Escucha activa
Escritura
Hablado
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Baja
Media
Media
Media
Mdia
Baja
Baja
Media
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
A fin de continuar con la aplicación del Modelo por Competencias,
procederemos a la Descripción y Perfil del Puesto, que para el presente caso y fines
didàcticos se ha tomado como ejemplo los puestos de “Asistente de Recursos
Humanos” y “Asistente de Educaciòn”, Grupo Profesional , Nivel de Apoyo
46
INDICE DE CONTENIDOS DE LA MATRIZ
DE DESCRIPCION Y PERFIL DEL PUESTO
1.- Datos de Identificación
2.- Misión del Puesto
3.- Analisis escenciales de la Posición
4.- Interfaz del Puesto
5.- Instrucción Formal requerida
6.- Experiencia Laboral requerida
7.- Conocimientos Informativos requeridos
8.- Destrezas Específicas requeridas
9.- Destrezas / Habilidades Generales
10.- Requerimientos de Selección y Capacitación
11.- Valoración del Puesto
DESCRIPCION Y PERFIL DEL PUESTO
1. Datos de Identificaciòn
Puesto: Asistente de Recursos Humanos
Còdigo: 1.04.05.3.1.01.1
Unidad: Recursos Humanos
Lugar de Trabajo: Azogues
Nivel: Profesional
Puntos: 528
Grupo Ocupacional: Profesional 1
RMU: 660 (usd)
Rol del Puesto: Ejecución de procesos de apoyo y tecnologico
Fecha de elaboraciòn: Julio del 2007
2.- Misión del Puesto:
Conducir las tareas de evaluación con todos los candidatos que participan en procesos de concursos para
la provisión de docentes en en nivel medio de la provincia, asì como del personal administrativo des la
Instituciòn.
3.- Actividades Escenciales de la Posición (ordenadas descendentemente por importancia)
Actividades de la Posiciòn
F
CO
CM Total Perm
Elabora reportes de evaluación de pruebas
3
3
5
18
A
Aplica las pruebas de evaluaciòn a candidatos
4
4
3
16
A
Entrevista a los candidatos en la fase preliminar
4
3
4
16
A
Indaga referencias de trabajo
3
4
3
15
A
Colabora en la selecciòn de mètodos de evaluaciòn
3
3
3
12
A
Recibe la hoja de vida de los aspirantes
5
3
2
11
A
Solicita datos faltantes en la hoja de vida
3
4
2
11
A
Llama a agencias de empleos o consultoras
3
3
2
9
A
Informa sobre la indagaciòn de referencias
3
3
2
9
A
Atiende las solicitudes de contrataciòn de personal
2
3
2
8
A
Difunde anuncios de reclutamiento (convocatorias)
2
3
2
8
A
Convoca a los candidatos a las pruebas
3
4
1
7
A
Entrega a su superior las exigencias de personal
2
2
1
4
A
Donde: F: Frecuencia de la actividad, CO: Consecuencias por omisión de la actividad; CM:
Complejidad de la actividad ;. Total: F + (CO x CM), Perm A: Permanencia temporal superior a dos
años
47
4.- Interfaz del Puesto
Actividades Escenciales
Interfaz
Aplica las pruebas de evaluaciòn a los candidatos
Entrevista a los candidatos en la fase preliminar
Elabora reportes de evaluación de pruebas
Nombres de los cargos, áreas, clientes, usuarios
Candidatos – Jefe de Recursos Humanos
Candidatos – Jefe de Recursos Humanos
Jefe Recursos Humanos – Màxima Autoridad
5.- Instrucción formal requerida:
Nivel de Instrucción Formal
Educaciòn Superior
Profesional
Años de estudio/ Diplomas /
Tìtulo
Ingenieria Comercial
5 años
Area de conocimientos
formales
Psicologia
Industrial
Organizacional
-
6.- Experiencia Laboral Requerida:
Dimensiones de Experiencia
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Contenido de la expereincia
Detalle
Dos años
En puestos y actividades similares
En evaluaciòn, en entrevista, elaborciòn de
informes, manejo paquete Office.
7.- Conocimientos Informativos Requeridos
Conocimientos Informativos
Nivel Estratègico
Tendencias, Pràcticas, Enfoques
Productos y Servicios
Leyes y regulaciones
Proveedores / Contratistas
Descripciòn
Conocimiento de unidades y procesos en general, la estructura
de la organizaciòn
Conocer pràcticas, tendencias o enfoques de una carrera o
àrea profesional en particular
Conocimiento general de los productos y servicios de la
instituciòn
Estàndares para la aplicaciòn de pruebas psicológicas en
Educaciòn.
Principios para procedimientos de selecciòn de personal
Conocimiento de fuentes de reclutamiento local y consultores
en recursos humanos
8.- Destrezas Especìficas Requeridas:
Destrezas Especìficas
Programas informàticos
Idiomas
Equipos
Otras
Detalle
Microsoft Office
Comprensiòn lectora
Operar PC`s
Manejo de entrevistas
9.- Destrezas /Habilidades Generales
Destrezas Generales
Definiciòn
Alta
Hablado
Hablar con los demàs de manera clara y
comprensible
Recolecciònde
Conocer como localizar e identificar
Destrezas Generales
Informaciòn
informaciòn escencial
Sìntesis /
Reorganizar la informaciòn para logar una
Hablado
Hablar con los demàs de manera clara
Reorganizaciòn
mejor aproximaciòn a los problemas y
y compensible
actividades
Pensamiento
Analizar o descomponer informaciòn y
Analitico
detectar tendencias, patrones, relaciones,
causas, efectos, etc.
Instrucciòn
Enseñar a otros como realizar tareas
Orientaciòn de
servicio
Buscar activamente la manera de ayudar a
los demàs
Relevancia
Media Baja
x
Relevancia
x
x
x
x
x
48
10.- Requerimientos de Selecciòn y Capacitaciòn.
Conocimientos / Destrezas
CONOCIMIENTOS FORMALES
Psicologìa Organizacional
CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
Nivel estratègico
Tendencias, Pràcticas, enfoques
Productos y Servicios
Leyes y Regulaciones
Proveedores
DESTREZAS ESPECIFICAS
Micosoft Office
Inglès leìdo
Operar computador
Manejo de entrevistas
DESTREZAS GENERALES
Hablado
Recolección de Informaciòn
Sìntesis / Reorganizaciòn
Pensamiento Analítico
Instrucción
Orientaciòn de Servicio
Selección
Capacitaciòn
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11.- Valoraciòn del Puesto
COMPETENCIAS
Habilidades
Complejidad del puesto
Condiciones Toma de
Responsabilidad
Rol del Control de
Inst.
Formal
Experiencia
Gestiòn
Comunicaciòn
de Trabajo
Decisiones
Puesto
Resultados
Tecnología
150
2 años
38
Nivel 3
60
Nivel 3
60
Nivel 2
40
Nivel 1
40
Apoyo
100
Nivel 2
40
Puntos
Elaborado
Profesional de RR - HH
Fecha:
Revisado
Director de la UARHS
Fecha:
528*
Aprobado
Màxima Autoridad
Fecha:
* Asignaciòn de puntos, en base de la plantilla pre establecida, Anexo 7.La valoraciòn del puesto sobre una base 1000 puntos.
49
DESCRIPCION Y PERFIL DEL PUESTO
1. Datos de Identificación
Puesto: Asistente de Educación
Código: 1.04.05.3.1.01.6
Unidad: Supervisión Educativa
Lugar de Trabajo: Azogues
Nivel: Profesional
Puntos: 590*
Grupo Ocupacional: Profesional 2
RMU: 725 (usd)
Rol del Puesto: Ejecución de procesos de apoyo y tecnológico
Fecha de elaboración: Julio del 2007
2. Misión del Puesto:
Proporciona apoyo técnico administrativo acorde a los requerimientos de los procesos con sujeción a
normas y procedimientos educativos bajo el control de los responsables de los procesos.
3.
Actividades Escenciales de la Posición (ordenadas descendentemente por importancia)
Actividades de la Posición
1.- Recepta información basica que permita la realización de estudios
técnicos en educación
2.- Presenta informes técnicos del avance y desarrollo de proyectos y
programas.
3.- Efectúa el seguimiento de las acciones de educación con la gestión
local.
4.- Formula alternativas para la ejecución de los programas y
procesos educativos.
5.- Identifica las necesidades educativas especiales.
6.- Ejecuta programas especificos de educaciòn (salud, vial, etc.)
7.- Analiza programas educativos.
8.- Colabora en la selección de métodos de evaluación.
9.- Colabora en la ejecución para la programación de la unidad
administrativa donde labora.
10.- Procesa la información estadística.
11.- Ejecuta acciones para el mejoramiento de los sistemas del nivel.
12.- Efectúa estudios de investigación en educación y cultura.
13.- Colabora en la elaboración del plan operativo anual del nivel.
F
CO
CM
Total
Perm.
4
5
3
19
A
2
3
4
14
A
1
5
4
21
A
2
4
3
14
A
2
4
4
1
4
1
4
4
3
3
3
2
18
13
16
7
A
A
A
A
1
4
3
13
A
4
5
1
1
4
3
3
4
4
4
3
3
20
17
10
13
A
A
A
A
Donde: F: Frecuencia de la actividad, CO: Consecuencias por omisión de la actividad; CM:
Complejidad de la actividad ;. Total: F + (CO x CM), Perm A: Permanencia temporal superior a dos
años
4. Interfaz del Puesto
Actividades Escenciales
Procesa la información estadística.
Recepta información basica que permita la
realización de estudios técnicos en
educación
Efectúa el seguimiento de las acciones de
educación con la gestión local.
Interfaz
Nombres de los cargos, áreas, clientes, usuarios o
beneficiarios directos de la actividad.
Autoridades de los planteles educativos
Jefe de Supervisión
Autoridades de los planteles educativos
Jefe de Supervisión
Jefes de las diferentes Divisiones
Autoridades de los planteles educativos
Jefe de Supervisión
50
5.
Instrucción Formal Requerida:
Nivel de Instrucción Formal
Especifique el número de
años de estudio o los
diplomas / títulos requeridos
Indique el área de
conocimientos formales
(ejemplo, administración,
economía, etc.).
PROFESIONAL EDUC. SUPERIOR
4
Lcdo. En administración
educativa, Ciencias de la
Educación.
Experiencia Laboral Requerida:
6.
Dimensiones de Experiencia
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
Contenido de la experiencia
Detalle
Dos años.
En puestos y actividades similares.
Experiencia en el campo educativo y cultural en la
ejecución y evaluación de proyectos educativos y
culturales.
Conocimientos Informativos Requeridos:
7.
Conocimientos Informativos
Tendencias, prácticas / enfoques.
Mercado / entorno.
Personas y áreas.
Leyes y regulaciones.
Clientes.
8.
Descripción
Conocer las prácticas o enfoques de una carrera o área profesional en
particular.
Conocimiento del mercado o entorno donde se desenvuelve la
actividad.
Conocer personal, áreas / unidades de la institución.
Conocer leyes, reglamentos, regulaciones internas o externas
relevantes para el trabajo.
Conocimiento de los clientes de la institución.
Destrezas Específicas Requeridas
Destrezas Específicas
Programas informáticos.
Idiomas.
Equipos.
Otras.
9.
Detalle
Microsoft Office.
Comprensión lectora.
Manejo de computadores en general
Manejo de grupos de trabajo.
Destrezas / Habilidades Generales
Destrezas Generales
Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras
personas..
Escritura.
Recopilación
información.
Definición
de
la Conocer como localizar e identificar la información
escencial.
Alta
Relevancia
Media Baja
X
X
51
Generación de ideas.
Generar varias formas o alternativas para solucionar
problemas.
Evaluación de ideas.
Evaluar el probable existo de una idea con relación a
las demandas de la situación.
Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución
de problemas e identificar las lecciones aprendidas o
redirigir esfuerzos.
Evaluación de soluciones.
Trabajo en equipo.
10.
x
x
X
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
X
Requerimientos de Selección y Capacitación
Conocimientos / Destrezas
Requerimiento de
Selección
Conocimientos Formales
Lic. en Adm. Educ. y CC. de la Educ.
Conocimientos Informativos
Requerimiento de
Capacitación
X
X
Tendencias, prácticas / enfoques.
Mercado / entorno.
Personas y áreas.
Leyes y regulaciones.
Clientes.
X
X
X
X
Destrezas Específicas
Programas informáticos.
Idiomas.
Equipos.
Otras.
Destrezas Generales
X
X
X
X
X
X
Escritura.
Recopilación de la información.
Generación de ideas.
Evaluación de ideas.
Evaluación de soluciones.
Trabajo en equipo.
11.
X
X
X
X
X
X
Valoración del Puesto
COMPETENCIAS
Instrucción
formal
Profesional
140
Experiencia
2 años
50
Gestión
Nivel 3
60
COMPLEJIDAD DEL PUESTO
Habilidades
Comunicación
Nivel 3
60
Condiciones de
trabajo
Nivel 3
60
Toma de
decisiones
Nivel 3
60
RESPONSABILIDAD
Rol del
puesto
Apoyo
100
Puntos
Elaborado
Profesional de RR - HH
Fecha:
Revisado
Director de la UARHS
Fecha:
Control de
resultados
Nivel 3
60
590*
Aprobado
Màxima Autoridad
Fecha:
* Asignación de puntos, en base de la plantilla pre establecida, Anexo 7.La valoración del puesto sobre una base 1000 puntos.
52
CAPITULO IV
4 - LA GESTION DE COMPETENCIAS EN LA DIRECCION PROVINCIAL DE
EDUCACION DEL CAÑAR.
Una vez que se han aplicado las matrices de descripición y perfiles de puestos y
determinado la valoración de los distintos puestos de trabajo al interior de la
Dirección de Educación, en este capítulo mostraremos los efectos que la implantación
del Modelo de Competencias ha producido en dicha dependencia pública.
La resistencia al cambio, es inherente al ser humano; ante cada situación de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que difiere en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente.
Sin embargo, en el mundo organizacional lo normal es el cambio que, seguirá
teniendo una gran influencia en las estructuras sociales, trayendo como consecuencia
una redefinición de los estilos de actuación por parte de todos los miembros de la
estructura, en su diferentes niveles, tanto Directivo, de Apoyo y Operativo debe
proceder un cambio de estilo con la finalidad de implantar un proceso de
sensibilización permanente para estimular una conciencia de flexibilidad de los
empleados, orientado a reducir el efecto de los cambios que en algunos casos son
traumatizantes.
4.1. ALCANCE.-
El Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias puede ser de
aplicación inmediata al interior de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, a
sus 38 funcionarios amparados en la LOSCCA, sin descartar que el personal técnico –
docente pueda acceder a una clasificación de puestos dentro de la escala de los catorce
grados que al momento rige al personal administrativo del sector público
ecuatoriano, pues existe ya jurisprudencia y en algunas normas técnicas para
procesos administrativos, emitidas por la SENRES, especialmente los referentes a
remuneración, en donde establecen que los servidores o trabajadores amparados en
el Código de Trabajo u otros regímenes laborales (como la Ley de Carrera Docente y
Escalafón) que por requerimientos organizacionales han venido ejecutando
53
actividades de servicio, administrativas, técnicas o profesionales, a petición voluntaria
de los mismos y aprobación de la máxima autoridad institucional, podrán cambiar de
régimen laboral a la LOSCCA,
siempre y cuando cumplan con los perfiles de
exigencia de los puestos, previa calificación emitida por SENRES, además que los
cambios a las denominaciones de puestos establecidas en los Manuales de
Clasificación
de
Puestos
Institucionales,
no
invalidarán
las
actuaciones
administrativas legalmente realizadas.
Pero la proyección es de mayor alcance. La implantación del modelo por
competencias, en la Dirección Provincial de Educación del Cañar, podría servir como
plan
piloto
para
que
otras
Direcciones
del
país,
con
las
adaptaciones
correspondientes, puedan iniciar procesos de implantación del modelo, así como
también podría servir en las Subsecretarías Regionales de Educación (del Norte,
Litoral y Austro) y Ministerio de Educación, planta central.
4.2. REQUERIMIENTOS.
Todo cambio que se propone establecer dentro de las organizaciones y en
nuestro caso de la Institución regidora de la administración educativa provincial,
requiere fundamentalmente de cambios normativos básicos para su aplicación. Uno
de ellos y quizá el más importante es el lograr la aprobación de los sectores
responsables de la administración del servicio público nacional, específicamente de
SENRES, quien debe necesariamente comprobar y avalar el proceso de clasificación
de puestos en base al enfoque de competencias.
Contar con el personal técnico en la División de Recursos Humanos
institucional debidamente capacitado para la aplicación correcta de la nueva norma
técnica de clasificación de puestos, con experiencia y conocimientos de la realidad de
la organización.
Requerimientos tecnológicos de última generación que permitan a los
responsables de la instauración del nuevo modelo, ejecutar el trabajo de manera
eficiente y eficaz.
54
Planificar y ejecutar los procesos de adquisición de un nuevo sistema integrado
de informática que permita automatizar procesos administrativos, consecuentemente
prever la financiación para la capacitación del personal.
Contar con los recursos económicos necesarios para cubrir los costos de
implantación, así como presupuestar y gestionar las asignaciones económicas que por
efectos de una nueva valoración de puestos incrementarían la remuneración mensual
unificada del personal administrativo y de servicio a los cuales se aplicaría el nuevo
modelo.
4.3. BENEFICIOS
El Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencia presenta una
herramienta de gran utilidad para el cambio dentro de una organización y como tal
aporta múltiples beneficios tanto para el empleado como para la institución misma,
pudiéndose traducirse en los siguientes:
Para el personal:
Los empleados actuales y futuros, contarán con un mecanismo para certificar
los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida
laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o
entre distintos sectores productivos y dispondrán de información sobre los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus
funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y
profesional, dentro de la institución.
Los funcionarios de la División de Recursos Humanos por ejemplo,
dispondrán de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes sus
procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de evaluación del
desempeño con las normas y estándares definidos y, en general, para orientar su
inversión en desarrollos de recursos humanos.
55
Igualmente el personal tendrá expectativas de desempeño claras, identificarán
su aporte en los objetivos institucionales, así como los “factores claves de éxito” en su
propio puesto de trabajo.
Sabrán qué conductas y resultados serán recompensados por la organización,
pues el modelo por competencias, constituirá un incentivo decisivo para que la oferta
de educación formal se ordene con los requerimientos actuales del trabajo en general.
Otro de los beneficios y quizá el más importante para los servidores públicos,
es que necesariamente la calificación de sus habilidades serán revertidas en la
determinación de su real ubicación dentro de la estructura organizacional y si
cuantificamos sus competencias, llegaremos a la determinación de un nuevo puesto,
quizá nuevas responsabilidades, consecuentemente nueva remuneración.
Cada persona conocerá las competencias requeridas por la organización para
cada posición o cargo, conocerá asimismo las competencias que ha alcanzado a través
de procesos formativos o de su trayectoria laboral, y conocerá transparentemente las
brechas que debe superar para alcanzar las competencias requeridas.
Para la Institución:
Los beneficios de la implantación del Modelo de Competencias para la
Institución, estarán reflejados en los siguientes:
Posibilita la certificación de los recursos humanos.- identifica y valoriza al
personal institucional, dándole su verdadera categorización, es un reconocimiento de
conocimientos y habilidades.
Disminuye los conflictos laborales.- Al darle uso a este modelo innovador, los
empleados actúan basados en sus auténticas emociones y de racionalidad, para tratar
de optimizar la productividad, evitando de esta forma el rechazo y por supuesto
mejorando substancialmente el clima laboral de la organización.
56
El diseño de programas de capacitación será más flexible y menos ceñido a las
estructuras de diseños académicos tradicionales. Estará centrado en planificaciones
de acción y de procesos de aprendizajes proactivos y dinámicos, y sobre todo
referidos a la realidad concreta de la organización.
El tema del aprendizaje de competencias laborales reemplazará al de enseñar
contenidos técnicos sólo informativos, al incluirse en el diseño de la capacitación el
desarrollo de habilidades y actitudes. Los mayores logros de un curso de capacitación
serán aquellos centrados en la construcción de una corriente de desarrollo donde el
saber ser y el saber hacer le da sentido al conocimiento y a su aplicación concreta en
el puesto de trabajo.
Mayor motivación de los trabajadores; el personal amparado en la LOSCCA,
como consecuencia de la aplicación del modelo, estará en un puesto revalorizado,
implicando esto que necesariamente se le asignará una nueva remuneración,
consecuentemente estará estimulado para ejecutar de mejor manera el trabajo y
ofrecer a la colectividad en general y al docente de los establecimientos educativos en
particular un mejor servicio.
La institución como tal se constituiría en una organización de aprendizaje
permanente, pues se fomentaría la capacitación y formación continua de su personal.
El administrador de la institución, Director Provincial de Educación y los
responsables de las diferentes Divisiones o Departamentos podrán conocer las
actividades claves de sus subordinados y los resultados que se lograrán de una
acertada ejecución de las mismas; por tanto pueden enfocar sus actividades de
control y asesoramiento en lo más relevante para la organización.
4.4. INDICADORES DE GESTION.
El Sistema de Indicadores y de control de gestión, es un sistema que permite
monitorear de forma continua, las variables que son factores críticos de éxito, así
57
como las variables que exigen control, en búsqueda del mejoramiento de las
decisiones que sobre el presente y futuro de una empresa se tomen.25
Los indicadores deben ser capaces de reflejar los logros y el cumplimiento de
la misión y objetivos de un determinado proceso; los indicadores de gestión sirven
como una herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que sobre el
propio proceso se tomen.
Con estos
nos permitimos proponer algunos indicadores que con las
adaptaciones correspondietnes, pueden ser utilizados en la Dirección Provincial de
Educación del Cañar.
Indicadores de Productividad
Productividad del personal de servicio al cliente (escala 0 mín, 100 máx):
Indica cuántas horas de servicio al cliente puede prever cada miembro del personal
cada trimestre. Las personas más productivas trabajan más "inteligentemente" y
hacen más trabajo cada trimestre. La productividad depende del nivel de habilidad
de la persona. A más habilidad, más productividad.
Porcentaje de utilización de consultores (%): Esta medida representa cuánto
trabajaron realmente los consultores el último trimestre, en relación a su capacidad, a
los niveles actuales de productividad.
Porcentaje de utilización del personal de servicio al cliente (%): Esta medida
representa cuánto trabajó realmente el personal de servicio al cliente el último
trimestre, en relación a su capacidad, a los niveles actuales de productividad.
Porcentaje de utilización de los programadores (%): Esta medida representa
cuánto trabajaron realmente los programadores el último trimestre, en relación a su
capacidad, a los niveles actuales de productividad.
Indicadores de satisfacción al cliente
Pendiente de servicio al cliente (horas): Representa la demanda que aún no ha
sido satisfecha.
25
Alejandra E. Falco, Ing.- Indicadores.- . Maestría Gestión y Dirección Empresas, Universidad de Cuenca
2006.
58
Incremento de la cantidad de trabajo, adicional a lo establecido (horas) Indica
la cantidad de nuevos trabajos que solicitaron los clientes, medidos en horas. El
volumen de este requerimiento está en relación directa al volumen de ventas y a los
defectos del servicio.
Provisión de servicio al cliente: Indica el volumen de trabajo que el personal
ha entregado este trimestre. Depende de la cantidad de empleados de soporte al
cliente que haya y de su productividad.
Tiempo para completar los trabajos pendientes.- Es el tiempo estimado en
trimestres que les llevará al personal de servicio al cliente ponerse al día con el
trabajo pendiente, dada la cantidad actual de personal de servicio al cliente que tiene
la empresa y su productividad.
Clientes por personal de servicio al cliente, Es la cantidad total de clientes
dividida por la cantidad de personal de servicio al cliente.
Indicadores para Imagen y Prestigio:
Habilidades promedio servicio al cliente (escala 0 mín., 100 máx.): representa
la habilidad promedio del equipo de servicio al cliente.
Relaciones con la Comunidad; Son tres los aspectos básicos o factores críticos
de éxito y sus respectivos indicadores, los cuales podemos citar :
Relaciones con la administración pública:
• Externa (proyectos de ayuda a la comunidad y % de financiación)
. Cumplimiento fiscal (% de impuestos pagados a tiempo)
• Líneas de crédito con Administración Pública (Valor créditos/Total créditos)
Concretándonos a la Imagen institucional tenemos:
• Relaciones públicas (H/H relaciones públicas/Totales)
• Reputación (solicitudes de empleo por cargo)
• Benchmarking26.
26
Técnica de descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para
después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia organización
59
EJEMPLOS:
DOCENTES DE LA PROVINCIA POR CANTONES
SUSCAL; 77
LA TRONCAL;
571
AZOGUES; 1355
EL TAMBO; 137
DELEG; 86
CAÑAR; 893
BIBLIAN; 277
Fuente: Estadísticas del Ministerio de Educación, lectivo 2004 – 2005
Relación atención docentes por funcionarios. 53/3395 = 1,56% Por cada 100 docentes, existe
1,56 funcionarios en la dependencia.
GASTO EN LA ADMINISTRACION EDUCATIVA PROVINCIAL
MENSUAL
INVERSION; 4.600
GT OS
FUNCIONAMIEN
T O; 18005
SUELDOS; 32200
Fuente: División Financiera Direccion de Educación, mes de Julio del 2007.
Relación gastos / empleados : 54805/53 = 1034
Cada funcionario de la Dirección de Educación representa un gasto gubernamental
mensual de 1034,oo dólares.
60
CAPITULO V
5.
EVALUACION DEL PROCESO.5.1. LOGROS ALCANZADOS
El desarrollo del presente trabajo, me ha permitido al igual que al personal
que labora en la División de Recursos Humanos de la Dirección Provincial de
Educación del Cañar, recordar las normas técnicas de administración de personal,
iniciándose con una actualización del Inventario de Recursos Humanos de la
Institución, especialmente en lo relacionado a la capacitación recibida por los
funcionarios, así como identificar plenamente la ubicación de cada uno de ellos en la
estructura organizacional.
Ha permitido también, por el diálogo que ha surgido a consecuencia del
enfoque práctico y aplicado que se ha querido dar a este trabajo, involucrar al
personal de la Dirección Provincial de Educación en el conocimiento del enfoque y
modelos de competencias, la aplicabilidad del mismo y fundamentalmente los
beneficios que para cada uno ellos se lograrían a futuro.
Se ha podido identificar las falencias y debilidades, así como las
potencialidades que posee cada uno de los funcionarios; se ha logrado que cada uno
de ellos identifique y descubra por sí mismos sus habilidades y destrezas.
Ha logrado interactuar y establecer una mayor comunicación entre los
diferentes niveles, Directivo, Profesional y de Apoyo.
Se han recopilado y actualizado el archivo de Leyes, Reglamentos, Instructivos
y Normas Técnicas de administración pública.
Se han elaborado matrices de clasificación y valoración de puestos
61
5.2. MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR
Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario
identificaar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a competir en
un sector en particular como las define Michael Porter en la llamada Cadena de
Valor.
“Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la producción,
comercialización, entrega y servicio de posventa del producto dentro del plano cotidiano o
llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que proporcionan recursos
humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para
apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos
humanos, alguna combinación de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa
como la dirección general y la financiera”27
27
Michael Porter, La Cadena de Valor, 12Manage, 2006
62
Cada uno de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final,
objeto de la organización. La dirección estratégica le da dinamismo a la Cadena de
Valor. En la organización, la cadena de valor está conformada por categorías, cada
una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final.
Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario
recordar que las actividades de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, están
encaminadas a la administración educativa provincial, al servicio al Magisterio y al
cumplimiento de los objetivos, políticas y metas establecidas por el Ministerio de
Educación; igualmene es necesario partir de la consideracíón que luego de establecido
del Modelo por Competencias, el recurso humano institucional ha obtenido un
considerable mejoramiento, tanto en instrucción formal, atención en el servicio,
capacitación, etc.
Si bien es cierto como institución pública que brinda un servicio, no todos los
eslabones
de
la
cadena
de
valor
pueden
ser
identificados
claramente,
consecuentemente su valoración estarà sujeta a la apreciación que como conocedores
de la realidad institucional le podríamos asignar.
Utilizaremos un indicador que marque lo mejor de cada uno de los elementos
de la cadena de valor, en una escala de l a 10. Damos una valoración en relación a su
funcionalidad así se le pone 10 = “perfecta o excelente”, 9-8 = muy buena,7-6 buena,
5-3 = Regular, 2-1= Deficiente
La media en la cadena de valor de las mejores empresas del mundo alcanza a
niveles de 75 puntos. Ninguna empresa en el mundo tiene un 10, siempre hay algo
más que se puede hacer por cada estamento. En el caso del máximo nivel tendríamos
de 80 a 90 puntos. Las que están por arriba de 75 puntos son las consideradas
empresas líderes.
ESLABONES
COMPONENTE BASICO
Infraestructura
Recursos Humanos
Tecnología
Abastecimiento
Valoración
8
9
7
7
63
COMPONENTE DE ACCIONES
Logística In-Put
Operaciones
Logística Out-Put
Marketing
Servicio al Cliente
TOTAL
CV DPECr = 71/90 = 0,78 ----
7
9
7
8
9
71
78%
Interpretación:
En base a lo planteado, se establece que la Dirección Provincial de Educación
del Cañar, es 78% competitiva; si consideramos que la Cadena de Valor permite
determinar las debilidades y fortalezas de las empresas, así como la comparación
entre ellas, podemos deducir que en este caso las fortalezas de la institución están
dadas por los Recursos Humanos, las Operaciones y Servicio al Cliente.
Sellaremos manifestado que la Gestión Humana, como elemento integrante de
la Cadena de Valor, constituye el eje fundamental de la gestión empresarial al
trabajar arduamente en procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una
conciencia y un compromiso con su trabajo; teniendo como resultado, el
mejoramiento de los servicios ofrecidos por la institución, permitiendo así detectar
en un alto porcentaje el mejoramiento de la organización en un mayor Valor
Económico Agregado que, finalmente será percibido por el docente, por las
autoridades de los establecimientos educativos, autoridades del Ministerio de
Educación y sociedad en general.
64
CONCLUSIONES
-
No existe una única forma de gestionar los recursos humanos en base a
competencias. La organización debe establecer un modelo a aplicar según su
particular realidad.
-
Gestionar los recursos humanos por competencias requiere que el foco de
atención sea la organización, estableciendo a partir de la definición de su
misión, los estándares de desempeño requeridos de las personas, y el cómo se
hace la gestión de personas para lograr esos desempeños.
-
Una buena administración debe reconocer la importancia del factor humano y
estar dispuesta a aplicarse en el desarrollo de las condiciones necesarias para
que ambas partes, organización y empleados, se relacionen de una forma que
permita una solución en que ambos salgan beneficiados.
-
La administración de los Recursos Humanos, está relacionada con medios y no
con fines, maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables,
las personas. Se preocupa de la eficiencia y la eficacia pero no puede controlar
los hechos.
-
El compromiso debe ser a todo nivel organizacional para el éxito en la
implantación del sistema, partiendo obviamente desde el nivel estratégico,
pues todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta –
institución y empleados-, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso.
-
La incorporación del conocimiento como una variable en los procesos de
gestión a través de aporte humano, asegura un incremento creciente en la
capacidad de aprendizaje organizacional y en consecuencia a la calidad de las
respuestas a las exigencias del entorno.
-
El sistema de gestión por competencias debe adaptarse a la cultura
organizacional, al igual que la cultura deberá responder al sistema.
65
-
Se ha comprobado la hipótesis planteada en la presentación del Diseño de
Tesis, es aplicable el modelo de competencias al interior de la Dirección
Provincial de Educación del Cañar.
-
El modelo como se halla planteado, con las adaptaciones a cada estructura
organizacional, puede ser emulado por similares de las diferentes provincias y
de aplicación nacional.
-
El análisis de la Cadena de Valor, nos ha permitido descubrir procesos
administrativos ineficientes, convirtiéndose en cuellos de botella y por tanto
negativos para la institución.
RECOMENDACIONES:
Al concluir el trabajo sobre la implantación de un modelo de competencias al
interior de la Dirección Provincial de Educación del Cañar, me permito sugerir las
siguientes recomendaciones:
-
Su aplicación en lo posible de manera inmediata en la Dependencia,
incorporando paulatinamente el modelo y según la evaluación de resultados
hacer las correcciones necesarias, tendientes a su aplicación a nivel nacional.
-
Invertir los recursos necesarios para el éxito de su implantación, superando las
limitaciones financieras que al momento se tienen.
-
Orientar la implementación del sistema al fortalecimiento de los subsistemas
de administración de personal, con especial atención al de Capacitación
(capacitación continua).
-
Vigorizar el apoyo de los directivos institucionales en la decisión de trabajar
con el modelo por competencias.
66