Estudio del sector Comercio y sus perspectivas de futuro

 I N F O R M E D E R ES U LTA D O S 1
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ÍNDICE DEL R ES U LTA D O S : INFORME DE A. RESUMEN DE RESULTADOS...................................................................................................... 5
A1. OBJETIVO 1: Descripción de las distintas actividades bajo el punto de vista del empleo: . 6
A2. OBJETIVO 2: Evolución en los próximos 5 años tanto económicamente como en los aspectos relacionados con los recursos humanos: ................................................................... 6
A3. OBJETIVO 3: Perspectivas de futuro: .................................................................................. 7
A4. OBJETIVO 4: Líneas de formación necesarias según los nuevos requerimientos:.............. 8
B. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA .................................................................................................... 9
B1. OBJETIVO GENERAL:.......................................................................................................... 10
B2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:................................................................................................... 10
B3. ESQUEMA METODOLÓGICO: ............................................................................................ 11
C. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN............................................................................................... 14
C.1. FASE I: DESCRIPCIÓN DE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES DEL SECTOR COMERCIO. ANÁLISIS DE FUENTES SECUNDARIAS..................................................................................................... 15
1. EL SECTOR COMERCIO......................................................................................................... 15
2. DAFO DEL SECTOR COMERCIO .......................................................................................... 100
3. PRINCIPALES FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS....................................................... 115
4. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA................................................................................... 171
C.2. FASE II: CONSTRUCCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y DESCRIPCIÓN DE LA EVOLUCIÓN PREVISTA. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD (I) ................................................ 181
1. LOS CAMBIOS QUE MÁS ESTÁN AFECTANDO Y SU EVOLUCIÓN PREVISTA. RESULTADOS POR CNAES. ........................................................................................................................... 182
2. VENTAJAS COMPETITIVAS ................................................................................................. 190
3. ¿Y QUÉ PUEDE HACER LA ADMINISTRACIÓN? .................................................................. 253
4. OTROS COMENTARIOS DE LOS ENTREVISTADOS: FORMACIÓN ....................................... 261
C.3. FASE III: DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. TÉCNICA DELPHI............................ 263
1. OBJETIVOS DEL DELPHI Y EXPERTOS PARTICIPANTES ....................................................... 264
2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS............................................................................................ 281
C.4. FASE IV: CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO MÁXIMO DE LAS ESTRATEGIAS EN LA COMPETITIVIDAD. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD (II) Y HERRAMIENTA EFQM................ 295
1. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD II. PARÁMETROS........................................................... 296
2. ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE COMPETITIVIDAD. .................................................... 302
3. HERRAMIENTA EFQM. AUTOEVALUACIÓN ....................................................................... 306
C.5. FASE V: LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN ............................................................. 310
1. LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN ............................................................................. 310
D. CONCLUSIONES OBTENIDAS ................................................................................................. 328
3
D.1. CONCLUSIONES FASE I: Descripción de las distintas Actividades del Sector Comercio 328
D2. CONCLUSIONES FASE II: Construcción de Ventajas Competitivas y Descripción de la Evolución Prevista ................................................................................................................. 331
D3. CONCLUSIONES FASE III: Diseño de estrategias competitivas........................................ 336
D.4. CONCLUSIONES FASE IV: CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO MÁXIMO DE LAS ESTRATEGIAS EN LA COMPETITIVIDAD........................................................................................................ 337
D.5. CONCLUSIONES FASE V: LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN PARA DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS DISEÑADAS ..................................................................................................... 338
E. ASPECTOS PROPOSITIVOS, ORIENTACIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA............................ 339
E.1. ¿QUÉ ESTRATEGIAS SE HAN CONSIDERADO EN EL ESTUDIO? ....................................... 341
E.2. ¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE COMPETITIVIDAD?................... 343
E.3. ¿Y CUÁL ES EL SIGUIENTE PASO? ................................................................................... 345
E.4. ¿QUÉ PIENSAN LOS EMPRESARIOS RESPECTO A LA FORMACIÓN QUE NECESITAN? .... 346
E.5. Y ADEMÁS DE FORMACIÓN, ¿QUÉ PUEDE HACER LA ADMINISTRACIÓN POR EL SECTOR COMERCIO?........................................................................................................................... 348
F. FUENTES DE INFORMACIÓN.................................................................................................. 350
F.1. FUENTES RELACIONADAS CON ECONOMÍA Y EMPLEO .................................................. 350
F.2. FUENTES RELACIONADAS CON OCUPACIONES .............................................................. 354
F.3. FUENTES RELACIONADAS CON FORMACIÓN Y CNCP..................................................... 355
F.4. FUENTES RELACIONADAS CON DAFO............................................................................. 362
F.5. FUENTES RELACIONADAS CON VENTAJAS COMPETITIVAS ............................................ 369
F.6. FUENTES RELACIONADAS CON EFQM ............................................................................ 376
G. AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. 379
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A. RESUMEN DE
RESULTADOS
5
A . R ES U M E N D E R ES U LTA D O S El presente informe final recoge los resultados del trabajo realizado por el equipo de investigación y los expertos participantes a lo largo del desarrollo del proyecto. Los pasos que se han dado para llegar a los resultados expuestos en este apartado han sido largamente meditados y están directamente relacionados con los objetivos operativos de los que el INAEM propuso obtener información. Los resultados expuestos en este apartado A se relacionan con los mencionados objetivos. A1. OBJETIVO 1: Descripción de las distintas actividades bajo
el punto de vista del empleo:
En Aragón el sector comercio agrupa a 94.864 trabajadores. El paro registrado en Aragón del total del sector comercio supone un 12.5%. En especial el comercio al por menor es el que más empleos ha perdido (7.4% del paro total) correspondiendo el mayor porcentaje al de las mujeres frente a los hombres. La tasa de paro en el sector comercio se ha duplicado en el primer trimestre del 2010 respecto al primer trimestre de 2008. La tasa de paro por rama de actividad ha aumentado del 2008 al 2010 en los tres subsectores. Esta tendencia de aumento continúa en el comercio al por mayor, pero ya se nota un leve descenso de la tasa de paro, respecto al primer trimestre del año anterior, en el comercio al por menor y el comercio de vehículos. El número de ocupados en el sector minorista por cada 1.000 habitantes está alcanzando cifras de hace 10 años. Según datos de afiliación a la Seguridad Social se está produciendo una destrucción de empleo tanto en el régimen general como en el régimen especial de autónomos1. A2. OBJETIVO 2: Evolución en los próximos 5 años tanto
económicamente como en los aspectos relacionados con los
recursos humanos:
Se ha investigado la evolución a uno y a cinco años del sector comercio atendiendo a la evolución de los principales cambios acontecidos. En los resultados se observa que los aspectos que más van a influir en los próximos cinco años están relacionados con: La importancia social y empresarial de Internet no sólo como medio de venta on line sino como un medio de comunicación y aproximación al cliente tanto habitual como potencial (uso de redes sociales, sms, etc), la necesidad de incorporar más servicios al cliente, la oportunidad que supone la agrupación empresarial para adoptar medidas de actuación conjunta a un coste 1
Se puede consultar el informe completo del estudio de fuentes secundarias en 4. “Conclusiones obtenidas/Conclusiones fase I: Descripción de las distintas actividades del sector”. 6
asumible. Cambios en los hábitos del consumidor como por ejemplo el aumento del uso de bicicletas, las tecnologías en el ocio, importancia de la cultura y el turismo asociado al comercio, etc. Por otro lado, algunos de los aspectos negativos que van a seguir influyendo de aquí a cinco años son: la insuficiente formación empresarial, dificultad de atraer talento directivo, las diferencias entre “grandes y pequeños” en el sector distribución y minorista, los problemas de aparcamiento en zonas céntricas, la proliferación de negocios asiáticos y de otras nacionalidades y el incumplimiento de la normativa por parte de algunos comercios. Los cambios apuntados condicionarán las estrategias y tareas que deban afrontar los recursos humanos de las empresas del sector para poder aprovechar la oportunidades que ofrece el entorno así como saber evitar sus amenazas para, de esta manera, mejorar la competitividad de tales empresas, la empleabilidad de los trabajadores y poder así afrontar con éxito situaciones de crisis2. A3. OBJETIVO 3: Perspectivas de futuro:
Las perspectivas de futuro del sector comercio se han obtenido a través de la investigación y análisis del DAFO sectorial, las ventajas competitivas que de su análisis se desprenden y las estrategias diseñadas para el aprovechamiento de dichas ventajas competitivas. Las perspectivas de futuro se relacionan con los siguientes aspectos estratégicos: Los empresarios deberán negociar acuerdos comerciales más ventajosos con proveedores, incorporar nuevos servicios comerciales con el apoyo de nuevas tecnologías, las cuales deberán ser también utilizadas para realizar campañas de fidelización, promoción y publicidad, haciendo especial uso de las herramientas Web 2.0. Además es posible que tengan que adoptar acuerdos comerciales entre empresas de manera que puedan ofrecer un amplio mix comercial y unos adecuados servicios al cliente, pero para eso será necesario un cambio de mentalidad de muchos de los empresarios, muy escépticos respecto a la cooperación. Igualmente, los software de gestión de todos los niveles (desde sencillas hojas Excel, hasta CRM, etc.) serán vitales. Los empresarios deberán mejorar su gestión y su formación, analizarán qué tareas son susceptibles de ser externalizadas, estudiarán las posibilidades de expansión territorial y negociarán de forma agrupada con entidades bancarias para obtener mejores condiciones. De la misma manera, las zonas comerciales céntricas y con tradición histórico‐cultural, o zonas muy transitadas, deberán gestionarse de forma centralizada en cuanto a acciones de marketing, con el objetivo de atraer un mayor flujo de clientes. 2
Se pueden consultar los cambios estudiados, DAFO, ventajas competitivas y otras informaciones en el apartado 4. “Conclusiones obtenidas/Conclusiones fase II: construcción de ventajas competitivas”. 7
Los mayoristas mejorarán la logística y los servicios a los minoristas. Los recursos humanos serán seleccionados de manera más eficiente y se buscará el aumento de la competitividad y la productividad. De cada estrategia se ha diseñado una FICHA ESTRATÉGICA3 que incluye las tareas clave que hay que realizar para su puesta en marcha y ejecución, además se indica el subsector o subsectores para los que es aplicable la estrategia, así como los perfiles ocupacionales que están involucrados en el diseño y en la ejecución de cada una de las estrategias. Por lo general el diseño de las estrategias corresponde a la Dirección y Mandos Intermedios, mientras que la ejecución suele corresponder a cada departamento al que afecta la estrategia. A4. OBJETIVO 4: Líneas de formación necesarias según los
nuevos requerimientos:
De la información obtenida en fuentes secundarias y de las entrevistas en profundidad realizadas, se obtiene información general relacionada con formación: un 17.6% de las empresas formadoras son del sector comercio y el crédito dispuesto para formación bonificada es del 74.7% del asignado. Las materias más impartidas son las relacionadas con atención al cliente, calidad, gestión, seguridad alimentaria y PRL, pero van a necesitar formación en otros aspectos además de los mencionados, por ejemplo: Programas de gestión sencillos, CRM, técnicas de ventas diferentes y adaptadas al producto concreto a vender, conocimiento de los cambios acontecidos en el sector, hábitos del consumidor y otros resultados de los estudios de investigación que se realizan (difusión), marketing general y marketing 2.0, internet y uso del ordenador (alfabetización básica), estudios de mercado “low cost”, nuevos servicios comerciales con apoyo de nuevas tecnologías, empaquetado y reparto, logística, técnicas de agrupación empresarial, conocimiento del mercado exterior, etc. Del desarrollo de este proyecto, según la metodología propuesta, se han detectado los principales cambios acontecidos en el sector, se ha estudiado su evolución, diseñado un DAFO sectorial y, mediante técnicas de marketing estratégico, se han diseñado estrategias basadas en ventajas competitivas que aprovechan las fortalezas del sector o minimizan las debilidades mediante el aprovechamiento de oportunidades. El sistema utilizado se explica ampliamente a lo largo de este informe. Según este método, se ha relacionado la formación necesaria para la puesta en marcha y ejecución de las estrategias (de las tareas de las áreas de máximo potencial de competitividad) con el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y se exponen los Módulos Formativos4 relacionados con dichas tareas. 3 Las Fichas Estratégicas pueden consultarse en el apartado 4. “Conclusiones obtenidas/Conclusiones fase III: Diseño de estrategias competitivas”. 4
Se pueden consultar las Cualificaciones Profesionales, Unidades de Competencia y Módulos Formativos relacionados con las áreas de máximo potencial de competitividad en el apartado 4. “Conclusiones obtenidas/Conclusiones fase V: Líneas prioritarias de formación para desarrollar las estrategias diseñadas”. 8
B.
OBJETIVOS Y
METODOLOGÍA
9
B . O B J E T I V O S Y M E TO D O L O G Í A En el presente apartado B. Objetivos y Metodología se describe brevemente el objetivo general del estudio realizado, así como los objetivos específicos y la metodología aplicada. Los objetivos planificados en la investigación, que aquí se mencionan, se relacionan con los objetivos planificados con el INAEM en cuanto a información obtenida, tras la aplicación de cada técnica. B1. OBJETIVO GENERAL:
Diseñar estrategias específicas para el comercio que contribuyan a que las empresas de este sector incrementen su competitividad y superen la actual situación de crisis económica. B2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Describir las actividades del sector, para lo cual se han analizado los principales indicadores económicos y de empleo, se han identificado las oportunidades y amenazas del sector, así como sus puntos fuertes y débiles y se han detallado las fuentes de ventajas competitivas observadas. 2. Construir ventajas competitivas y describir la evolución prevista para lo cual se han analizado cuáles son las innovaciones en los productos, en los procesos, en los enfoques de marketing, en las formas de distribución o en nuevos conceptos que pueden ayudar a las empresas a competir mejor. 3. Diseñar estrategias competitivas se han analizado cuáles son las actuaciones que, basadas en las ventajas competitivas diseñadas, deben realizar las empresas del sector para mejorar sus RESULTADOS. 4. Cuantificar el impacto máximo de la aplicación de las estrategias de competitividad, para lo cual se han identificado los RRHH y las tareas clave que más impactan en los resultados de las empresas del sector y el peso o importancia de tales recursos y tareas en dichos resultados, así mismo se ha determinado la contribución máxima a la competitividad de cada tarea clave y se ha desarrollado una herramienta web de autoevaluación de tal competitividad. 5. Proponer líneas prioritarias de formación para desarrollar estrategias de éxito, para lo cual se han analizado las similitudes entre las realizaciones profesionales del CNCP con las citadas tareas clave y se han identificado los módulos formativos en los que se enmarcan. 10 T
É
C
N
I
C
A DELPHI ENTREVISTAS EN PROFUNDIDA
D II PROGRAMA
CIÓN ANÁLISIS DE CONTENIDO Búsqueda en el CNCP de la formación requerida para la puesta en marcha y ejecución de las estrategias (tareas clave de las áreas de máximo potencial de competitividad. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD I Elaboración de una herramienta web de autoevaluación que recoge indicadores del desempeño de las tareas clave y su impacto en los criterios resultado. FASE II: CONSTRUCCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y DESCRIPCIÓN DE LA EVOLUCIÓN PREVISTA Contribución a resultados de las estrategias planteadas. EFQM (200 resultados en clientes, 150 clave, 90 en personas, 60 en sociedad) FASE I: DESCRIPCIÓN DE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES DEL SECTOR COMERCIO Diseño de estrategias competitivas: actuaciones que, basadas en las ventajas competitivas, deben emprender las empresas del sector para obtener mejores resultados. ANÁLISIS DE FUENTES SECUNDARIAS Evolución prevista de los cambios acontecidos. Detección de ventajas competitivas. F
A
S
E
S Indicadores económicos y de empleo. Análisis DAFO. Descripción de las fuentes de ventajas competitivas. B3. ESQUEMA METODOLÓGICO:
Gráfico 1: Esquema metodológico Fuente: elaboración propia. Tabla 1: Resumen metodológico ESTUDIO DEL SECTOR COMERCIO Y SUS PERSPECTIVAS DE FUTURO. Resumen metodológico FASE III: DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS FASE IV: CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO MÁXIMO DE LAS ESTRATEGIAS EN LA COMPETITIVIDAD FASE V: LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN Fuente: elaboración propia. 11
12 C.
ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN
13
C . A N Á L I S I S D E L A I N FO R M AC I Ó N En este bloque C. Análisis de la información se recoge toda la información que se ha recopilado a lo largo de la investigación, tanto de fuentes primarias como secundarias. Para una exposición más ordenada se ha planteado en este bloque llevar el mismo orden cronológico en el que se ha desarrollado la investigación, por Fases. De esta manera, se ha dividido el bloque C en los siguientes subapartados: C.1. Fase I: descripción de las distintas actividades del sector comercio. Análisis de fuentes secundarias. C.2. Fase II: construcción de ventajas competitivas y descripción de la evolución prevista. Entrevistas en profundidad (I) C.3. Fase III: diseño de estrategias competitivas. Técnica Delphi C.4. Fase IV: cuantificación del impacto máximo de las estrategias en la competitividad. Entrevistas en profundidad (II) y herramienta EFQM C.5. Fase V: líneas prioritarias de formación 14 C.1. FASE I: DESCRIPCIÓN DE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES
DEL
SECTOR
COMERCIO.
ANÁLISIS
DE
FUENTES
SECUNDARIAS.
Este apartado recoge la información recopilada en el estudio de fuentes secundarias, desde datos económicos y de empleo hasta tendencias del mercado, modelo de excelencia EFQM y análisis DAFO. A continuación puede leer la información con la que se ha trabajado al inicio de la investigación y en el bloque E puede consultar las fuentes que se han consultado. 1. EL SECTOR COMERCIO
1.1. CNAES IMPLICADOS EN LA INVESTIGACIÓN Y SU DESCRIPCIÓN En el Instituto Nacional de Estadística, en el apartado de Clasificaciones, se puede consultar la Clasificación Nacional de Actividades Económicas CNAE 93. El sector comercio pertenece al código G Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y artículos personales y de uso doméstico. Tabla 2: CNAE 93 Rev.1 CNAE ‐ 93 Rev.1: Clasificación Nacional de Actividades Económicas. 1993 Rev.1 Código Título A Agricultura, ganadería, caza y selvicultura B Pesca C Industrias extractivas D Industria manufacturera E Producción y distribución de energía eléctrica, gas y agua F Construcción G H I J K L M N Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y artículos personales y de uso doméstico Hostelería Transporte, almacenamiento y comunicaciones Intermediación financiera Actividades inmobiliarias y de alquiler; servicios empresariales Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria Educación Actividades sanitarias y veterinarias, servicio social Otras actividades sociales y de servicios prestados a la comunidad; servicios O personales P Actividades de los hogares Q Organismos extraterritoriales 15
Fuente: INE El código G de Comercio, si consideramos la desagregación a dos dígitos, está formado por los subsectores 50, 51 y 52: Tabla3: CNAE 93 Rev.1 a dos dígitos Código a dos dígitos Título Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y G artículos personales y de uso doméstico Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y GG artículos personales y de uso doméstico Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y 50 ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de 51 motor y motocicletas Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y 52 ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos Fuente: INE Y si cada uno de los subsectores se desagregan al detalle de tres y cuatro dígitos, los CNAE’s implicados son los que siguen: Tabla4: CNAE 93 Rev.1 a tres dígitos Código a tres dígitos Título Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y G artículos personales y de uso doméstico Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y GG artículos personales y de uso doméstico 50 501 502 503 Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor Venta de vehículos de motor Mantenimiento y reparación de vehículos de motor Venta de repuestos y accesorios de vehículos de motor Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y ciclomotores y de sus 504 repuestos y accesorios 505 Venta al por menor de carburantes para la automoción 51 511 512 513 16 Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas Intermediarios del comercio Comercio al por mayor de materias primas agrarias y de animales vivos Comercio al por mayor de productos alimenticios, bebidas y tabaco 514 Comercio al por mayor de productos de consumo, distinto de los alimenticios Comercio al por mayor de productos no agrarios semielaborados, chatarra y 515 productos de desecho 516 Comercio al por mayor de maquinaria y equipo 517 Otro comercio al por mayor Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y 52 ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos 521 Comercio al por menor en establecimientos no especializados Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos 522 especializados Comercio al por menor de productos farmacéuticos, artículos médicos, belleza e 523 higiene 524 525 526 527 Otro comercio al por menor de artículos nuevos en establecimientos especializados Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos Comercio al por menor no realizado en establecimientos Reparación de efectos personales y enseres domésticos Fuente: INE Tabla 5: CNAE 93 Rev.1 a cuatro dígitos Código a cuatro dígitos Título Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y G artículos personales y de uso doméstico Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y GG artículos personales y de uso doméstico Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y 50 ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor 501 Venta de vehículos de motor 5010 Venta de vehículos de motor 50101 Venta de vehículos automóviles 50102 Venta de camiones, autobuses y similares 50103 Venta de caravanas 502 Mantenimiento y reparación de vehículos de motor 5020 Mantenimiento y reparación de vehículos de motor 50200 Mantenimiento y reparación de vehículos de motor 503 Venta de repuestos y accesorios de vehículos de motor 5030 Venta de repuestos y accesorios de vehículos de motor 50301 Comercio al por mayor de repuestos y accesorios de vehículos de motor 50302 Comercio al por menor de repuestos y accesorios de vehículos de motor 17
Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y ciclomotores y de sus 504 repuestos y accesorios 5040 Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y ciclomotores y de sus repuestos y accesorios 50400 Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y ciclomotores y de sus repuestos y accesorios 505 Venta al por menor de carburantes para la automoción 5050 Venta al por menor de carburantes para la automoción 50500 Venta al por menor de carburantes para la automoción Código a cuatro dígitos Título Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y G artículos personales y de uso doméstico Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y GG artículos personales y de uso doméstico Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de 51 motor y motocicletas 511 Intermediarios del comercio Intermediarios del comercio de materias primas agrarias, animales vivos, materias primas textiles y 5111 productos semielaborados Intermediarios del comercio de materias primas agrarias, animales vivos, materias primas textiles y 51110 productos semielaborados 5112 Intermediarios del comercio de combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales 51120 Intermediarios del comercio de combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales 5113 Intermediarios del comercio de la madera y materiales de construcción 51130 Intermediarios del comercio de la madera y materiales de construcción 5114 Intermediarios del comercio de maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves 51140 Intermediarios del comercio de maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves 5115 Intermediarios del comercio de muebles, artículos para el hogar y ferretería 51150 Intermediarios del comercio de muebles, artículos para el hogar y ferretería 5116 Intermediarios del comercio de textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero 51160 Intermediarios del comercio de textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero 5117 Intermediarios del comercio de productos alimenticios, bebidas y tabaco 51170 Intermediarios del comercio de productos alimenticios, bebidas y tabaco Intermediarios del comercio especializados en la venta de productos específicos o grupos de 5118 productos no mencionados anteriormente Intermediarios del comercio especializados en la venta de productos específicos o grupos de 51180 productos no mencionados anteriormente 5119 Intermediarios del comercio de productos diversos 51190 Intermediarios del comercio de productos diversos 512 Comercio al por mayor de materias primas agrarias y de animales vivos 5121 Comercio al por mayor de cereales, simientes y alimentos para el ganado 18 51210 Comercio al por mayor de cereales, simientes y alimentos para el ganado 5122 Comercio al por mayor de flores y plantas 51220 Comercio al por mayor de flores y plantas 5123 Comercio al por mayor de animales vivos 51230 Comercio al por mayor de animales vivos 5124 Comercio al por mayor de cueros y pieles 51240 Comercio al por mayor de cueros y pieles 5125 Comercio al por mayor de tabaco en rama 51250 Comercio al por mayor de tabaco en rama 513 Comercio al por mayor de productos alimenticios, bebidas y tabaco 5131 Comercio al por mayor de frutas, patatas y verduras 51310 Comercio al por mayor de frutas, patatas y verduras 5132 Comercio al por mayor de carne y productos cárnicos 51321 Comercio al por mayor de carne 51322 Comercio al por mayor de productos cárnicos 51323 Comercio al por mayor de volatería y otros animales de granja y caza 5133 Comercio al por mayor de productos lácteos, huevos, aceites y grasas comestibles 51330 Comercio al por mayor de productos lácteos, huevos, aceites y grasas comestibles 5134 Comercio al por mayor de bebidas 51340 Comercio al por mayor de bebidas 5135 Comercio al por mayor de productos del tabaco 51350 Comercio al por mayor de productos del tabaco 5136 Comercio al por mayor de azúcar, chocolate y confitería 51360 Comercio al por mayor de azúcar, chocolate y confitería 5137 Comercio al por mayor de café, té, cacao y especias 51370 Comercio al por mayor de café, té, cacao y especias 5138 Comercio al por mayor de pescados y mariscos y otros productos alimenticios 51381 Comercio al por mayor de pescados y mariscos 51382 Comercio al por mayor de otros productos alimenticios 5139 Comercio al por mayor, no especializado, de productos alimenticios, bebidas y tabaco 51391 Comercio al por mayor de productos alimenticios congelados 51392 Comercio al por mayor no especializado, de otros productos alimenticios, bebidas y tabaco 514 Comercio al por mayor de productos de consumo, distinto de los alimenticios 5141 Comercio al por mayor de textiles 51410 Comercio al por mayor de textiles 5142 Comercio al por mayor de prendas de vestir y calzado 51421 Comercio al por mayor de prendas de vestir (incluidas las prendas de cuero y peletería) 51422 Comercio al por mayor de calzado 51423 Comercio al por mayor de accesorios 5143 Comercio al por mayor de aparatos electrodomésticos y de aparatos de radio y televisión 51430 Comercio al por mayor de aparatos electrodomésticos y de aparatos de radio y televisión 5144 Comercio al por mayor de porcelana y cristalería, papeles pintados y artículos de limpieza 19
51441 Comercio al por mayor de porcelana y cristalería 51442 Comercio al por mayor de papeles pintados y artículos de limpieza 5145 Comercio al por mayor de perfumería y productos de belleza 51450 Comercio al por mayor de perfumería y productos de belleza 5146 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos 51460 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos 5147 Comercio al por mayor de otros bienes de consumo distinto de los alimenticios 51471 Comercio al por mayor de artículos de papelería, libros y similares 51472 Comercio al por mayor de juegos y juguetes 51473 Comercio al por mayor de relojes, joyería, platería 51474 Comercio al por mayor de artículos de marroquinería y viaje y otros artículos de cuero 51475 Comercio al por mayor de otros artículos de uso doméstico Comercio al por mayor de productos no agrarios semielaborados, chatarra y 515 productos de desecho 5151 Comercio al por mayor de combustibles sólidos, líquidos y gaseosos y productos similares 51510 Comercio al por mayor de combustibles sólidos, líquidos y gaseosos y productos similares 5152 Comercio al por mayor de metales y minerales metálicos 51521 Comercio al por mayor de minerales metálicos 51522 Comercio al por mayor de hierro y acero 51523 Comercio al por mayor de metales preciosos 51524 Comercio al por mayor de metales no férreos 5153 Comercio al por mayor de madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios 51531 Comercio al por mayor de madera 51532 Comercio al por mayor de pinturas y barnices 51533 Comercio al por mayor de materiales básicos de construcción 51534 Comercio al por mayor de otros materiales de construcción para instalaciones de edificios 5154 Comercio al por mayor de ferretería, fontanería y calefacción 51541 Comercio al por mayor de ferretería 51542 Comercio al por mayor de materiales de fontanería y calefacción 5155 Comercio al por mayor de productos químicos 51551 Comercio al por mayor de fertilizantes y productos químicos para la agricultura 51552 Comercio al por mayor de caucho y materias plásticas en formas primarias 51553 Comercio al por mayor de productos químicos industriales 5156 Comercio al por mayor de otros productos semielaborados 51560 Comercio al por mayor de otros productos semielaborados 5157 Comercio al por mayor de chatarra y productos de desecho 51571 Comercio al por mayor de chatarra 51572 Comercio al por mayor de otros productos de desecho 516 Comercio al por mayor de maquinaria y equipo 5160 Comercio al por mayor de otros componentes y equipos electrónicos 51600 Comercio al por mayor de otros componentes y equipos electrónicos 20 5161 Comercio al por mayor de máquinas‐herramienta 51611 Comercio al por mayor de maquinaria para trabajar la madera y el corcho 51612 Comercio al por mayor de máquinas‐herramienta para trabajar los metales 5162 Comercio al por mayor de maquinaria para la minería, la construcción y la ingeniería civil 51620 Comercio al por mayor de maquinaria para la minería, la construcción y la ingeniería civil 5163 Comercio al por mayor de maquinaria para la industria textil, máquinas de coser y hacer punto 51630 Comercio al por mayor de maquinaria para la industria textil, máquinas de coser y hacer punto 5166 Comercio al por mayor de máquinas, accesorios y útiles agrícolas, incluidos los tractores 51660 Comercio al por mayor de máquinas, accesorios y útiles agrícolas, incluidos los tractores 5167 Comercio al por mayor de ordenadores, periféricos y programas informáticos 51670 Comercio al por mayor de ordenadores, periféricos y programas informáticos 5168 Comercio al por mayor de otras máquinas y equipos de oficina 51680 Comercio al por mayor de otras máquinas y equipos de oficina 5169 Comercio al por mayor de otra maquinaria para la industria, el comercio y la navegación 51691 Comercio al por mayor de otra maquinaria para la industria 51692 Comercio al por mayor de otra maquinaria para el comercio y la navegación 517 Otro comercio al por mayor 5170 Otro comercio al por mayor 51700 Otro comercio al por mayor Código a cuatro dígitos Título Comercio; reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y G artículos personales y de uso doméstico Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores y GG artículos personales y de uso doméstico Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y 52 ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos 521 Comercio al por menor en establecimientos no especializados Comercio al por menor, con predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no 5211 especializados 52111 Hipermercados (más de 2.500 m2) 52112 Supermercados (entre 2.499 y 400 m2) 52113 Superservicios (entre 399 y 120 m2) 52114 Autoservicios (entre 119 y 40 m2) 52115 Otros establecimientos no especializados 5212 Comercio al por menor de otros productos en establecimientos no especializados 52121 Grandes almacenes 52122 Otro comercio al por menor en establecimientos no especializados Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos 522 especializados 21
5221 Comercio al por menor de frutas y verduras 52210 Comercio al por menor de frutas y verduras 5222 Comercio al por menor de carne y productos cárnicos 52220 Comercio al por menor de carne y productos cárnicos 5223 Comercio al por menor de pescados y mariscos 52230 Comercio al por menor de pescados y mariscos 5224 Comercio al por menor de pan y productos de panadería, confitería y pastelería 52240 Comercio al por menor de pan y productos de panadería, confitería y pastelería 5225 Comercio al por menor de bebidas 52250 Comercio al por menor de bebidas 5226 Comercio al por menor de productos de tabaco 52260 Comercio al por menor de productos de tabaco 5227 Otro comercio al por menor en establecimientos especializados en alimentación 52271 Comercio al por menor de productos lácteos 52272 Otro comercio al por menor en establecimientos especializados en alimentación Comercio al por menor de productos farmacéuticos, artículos médicos, belleza e 523 higiene 5231 Comercio al por menor de productos farmacéuticos 52310 Comercio al por menor de productos farmacéuticos 5232 Comercio al por menor de artículos médicos y ortopédicos 52320 Comercio al por menor de artículos médicos y ortopédicos 5233 Comercio al por menor de cosméticos y artículos de tocador 52330 Comercio al por menor de cosméticos y artículos de tocador Otro comercio al por menor de artículos nuevos en establecimientos 524 especializados 5241 Comercio al por menor de textiles 52410 Comercio al por menor de textiles 5242 Comercio al por menor de prendas de vestir 52420 Comercio al por menor de prendas de vestir 5243 Comercio al por menor de calzado y artículos de cuero 52430 Comercio al por menor de calzado y artículos de cuero 5244 Comercio al por menor de muebles; aparatos de iluminación y otros artículos para el hogar 52440 Comercio al por menor de muebles; aparatos de iluminación y otros artículos para el hogar 5245 Comercio al por menor de electrodomésticos, aparatos de radio, televisión y sonido 52450 Comercio al por menor de electrodomésticos, aparatos de radio, televisión y sonido 5246 Comercio al por menor de ferretería, pinturas y vidrio 52461 Comercio al por menor de ferretería y vidrio plano 52462 Comercio al por menor de materiales de bricolaje Comercio al por menor de materiales de construcción, pinturas y barnices, y material de 52463 saneamiento 5247 Comercio al por menor de libros, periódicos y papelería 52470 Comercio al por menor de libros, periódicos y papelería 22 5248 Otro comercio al por menor en establecimientos especializados 52481 Comercio al por menor de óptica, fotografía y precisión 52482 Comercio al por menor artículos de relojería, joyería y platería 52483 Comercio al por menor de juguetes y artículos de deporte 52484 Comercio al por menor de artículos de droguería, papeles pintados y revestimientos de suelos 52485 Comercio al por menor de semillas, flores, plantas y animales de compañía 52486 Comercio al por menor de combustibles (excepto para vehículos automóviles) 52487 Galerías de arte comerciales 52488 Otro comercio al por menor 525 Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos 5250 Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos 52501 Anticuarios 52502 Otro comercio al por menor de objetos de segunda mano 526 Comercio al por menor no realizado en establecimientos 5261 Comercio al por menor por correspondencia y por Internet 52610 Comercio al por menor por correspondencia y por Internet 5262 Comercio al por menor en puestos de venta y mercadillos 52620 Comercio al por menor en puestos de venta y mercadillos 5263 Otro comercio al por menor no realizado en establecimientos 52631 Venta domiciliaria 52632 Otro tipo de comercio al por menor no realizado en establecimientos 527 Reparación de efectos personales y enseres domésticos 5271 Reparación de calzado y otros artículos de cuero 52710 Reparación de calzado y otros artículos de cuero 5272 Reparación de aparatos domésticos eléctricos 52720 Reparación de aparatos domésticos eléctricos 5273 Reparación de relojes y joyería 52730 Reparación de relojes y joyería 5274 Otra reparación 52740 Otra reparación Fuente: INE Como ha podido apreciarse en las tablas precedentes, el sector comercio incluye una gran variedad de actividades. A lo largo del presente informe nos referiremos habitualmente a los tres subsectores como Venta, mantenimiento y reparación de vehículos (50), Comercio mayorista (51) y Comercio minorista (52). 1.2. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR COMERCIO EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y DE EMPLEO Empezaremos describiendo el sector mediante los datos ofrecidos por el INE en la Encuesta Anual de Comercio. En las tablas que siguen se pueden ver datos acerca de: a. Número total de locales. 23
b.
c.
d.
e.
Personal ocupado. Volumen de negocio. Sueldos y salarios Inversión bruta en bienes materiales. En todas las variables anteriores se ofrecen datos por Comunidades Autónomas y globales. Está señalado en color azul los datos de Aragón, los cuales serán comparados respecto al total nacional para analizar la aportación de Aragón al sector en su conjunto. En primer lugar se exponen las tablas de datos y posteriormente se obtienen porcentajes de análisis y se extraen conclusiones: Tabla 6: Número de locales, sector comercio, por CNAE y CCAA a. Número de locales Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) TOTAL 976.419
92.039
247.656
636.724 Andalucía, Ceuta y Melilla 172.021
15.913
36.260
119.848 Aragón 25.463
2.416
7.253
15.795 Asturias (Principado de) 22.816
2.037
5.057
15.722 Balears (Illes) 23.713
2.186
5.164
16.363 Canarias 44.845
4.854
10.164
29.827 Cantabria 11.000
1.109
2.395
7.496 Castilla y León 53.111
5.086
12.639
35.386 Castilla‐La Mancha 40.565
4.876
9.319
26.370 Cataluña 167.480
14.997
48.809
103.673 Comunitat Valenciana 110.534
9.678
29.559
71.297 Extremadura 23.627
2.725
5.129
15.774 Galicia 65.479
6.760
15.848
42.870 Madrid (Comunidad de) 120.809
10.497
35.069
75.243 Murcia (Región de) 29.879
3.249
7.697
18.932 Navarra (Comunidad Foral de) 11.965
1.261
2.852
7.853 País Vasco 46.156
3.733
12.432
29.991 Rioja (La) 6.956
662
2.010
4.284 Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. Como era de esperar, el comercio al por menor tiene un número de locales mucho mayor que el resto de subsectores y la CCAA que más locales tiene es Andalucía, Ceuta y Melilla (119.848 locales). Tabla 7: Personal ocupado, sector comercio, por CNAES y CCAA b. Personal ocupado TOTAL Andalucía, Ceuta y Melilla Aragón Asturias (Principado de) Balears (Illes) Canarias Cantabria Castilla y León Castilla‐La Mancha Cataluña Comunitat Valenciana 24 Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) 3.464.506
421.538
1.179.854
1.863.114 554.462
69.364
162.440
322.658 94.864
11.414
33.447
50.004 73.426
8.457
18.897
46.072 85.441
9.654
24.430
51.356 165.688
20.266
47.710
97.713 36.223
5.188
8.561
22.474 156.811
23.262
43.729
89.820 123.573
19.422
40.336
63.815 636.834
68.770
248.095
319.969 414.464
47.245
156.889
210.331 Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Murcia (Región de) 65.768
203.292
523.653
118.288
9.779
28.962
59.034
14.829
20.194
62.478
195.359
49.726
35.796 111.851 269.260 53.732 Navarra (Comunidad Foral de) 39.710
5.992
País Vasco 150.961
17.051
Rioja (La) 21.046
2.849
Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. 11.135
49.501
6.926
22.583 84.409 11.271 Con el personal ocupado sucede lo mismo que con el número de locales: los mayores valores se encuentran en el sector minorista de Andalucía (322.658 trabajadores). Tabla 8: Volumen de negocio, sector comercio, por CNAES y CCAA c. Volumen de negocio Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) TOTAL 772.150.887 129.789.778
423.095.634 219.265.476
Andalucía, Ceuta y Melilla 98.302.319 15.518.851
46.836.766 35.946.703
Aragón 20.801.882
2.703.056
11.417.166 6.681.660
Asturias (Principado de) 12.683.039
1.798.510
5.644.518 5.240.010
Balears (Illes) 13.848.650
1.770.177
5.560.080 6.518.393
Canarias 29.935.896
4.608.105
13.731.878 11.595.913
Cantabria 6.324.523
1.152.280
2.509.507 2.662.737
Castilla y León 30.077.526
5.184.894
14.683.675 10.208.956
Castilla‐La Mancha 25.422.434
4.647.093
13.729.917 7.045.423
Cataluña 152.675.337 26.905.519
87.792.881 37.976.937
Comunitat Valenciana 75.661.639 10.697.763
41.275.588 23.688.288
Extremadura 11.428.845
1.855.145
5.597.666 3.976.033
Galicia 41.735.361
5.519.413
23.783.199 12.432.750
Madrid (Comunidad de) 182.680.218 37.402.753
111.556.357 33.721.108
Murcia (Región de) 23.470.936
3.385.044
13.783.019 6.302.872
Navarra (Comunidad Foral de) 8.272.434
1.612.195
3.827.596 2.832.643
País Vasco 34.784.054
4.317.685
19.468.351 10.998.018
Rioja (La) 4.045.795
711.295
1.897.469 1.437.031
Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. Cuando se habla de Volumen de negocio cambia el patrón general, el subsector que tiene un mayor volumen de negocio es el comercio al por mayor, con una cifra total nacional de 423.095.634 €. La CCAA que tiene un mayor volumen es la Comunidad de Madrid (111.556.357€). Tabla 9: Sueldos y salarios, sector comercio, por CNAES y CCAA d. Sueldos y salarios TOTAL Andalucía, Ceuta y Melilla Aragón Asturias (Principado de) Balears (Illes) Canarias Cantabria Castilla y León Castilla‐La Mancha Cataluña Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) 51.341.315
7.408.977
23.990.714
19.941.624 6.854.398
1.071.016
2.630.097
3.153.284 1.366.464
210.646
618.708
537.111 934.346
140.246
322.302
471.798 1.151.360
155.611
423.784
571.965 2.113.909
301.081
784.357
1.028.471 447.549
85.342
143.410
218.797 1.915.211
378.491
678.552
858.168 1.509.061
296.773
627.706
584.582 11.118.465
1.394.067
5.996.522
3.727.876 25
Comunitat Valenciana Extremadura Galicia Madrid (Comunidad de) Murcia (Región de) 5.843.056
674.415
2.512.129
10.100.477
1.511.911
828.228
126.559
424.789
1.267.886
226.534
2.883.030
255.475
995.756
5.402.757
765.402
2.131.799 292.381 1.091.584 3.429.834 519.975 Navarra (Comunidad Foral de) 600.998
121.804
País Vasco 2.401.325
329.432
Rioja (La) 286.239
50.472
Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. 238.117
1.108.810
115.929
241.077 963.083 119.838 Respecto a los sueldos y salarios, el subsector que más gasta en este concepto es el del comercio al por mayor, en cifras nacionales (23.990.714) y por CCAA Cataluña, con 5.996.522€. Tabla 10: Inversión bruta en bienes materiales, sector comercio, por CNAES y CCAA e. Inversión bruta en bienes materiales Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) TOTAL 16.673.727
2.740.741
7.176.970 6.756.016
Andalucía, Ceuta y Melilla 2.073.004
401.721
900.792 770.491
Aragón 517.709
64.650
271.744 181.314
Asturias (Principado de) 245.297
58.315
96.288 90.694
Balears (Illes) 263.481
53.230
107.510 102.741
Canarias 1.117.723
203.772
406.253 507.698
Cantabria 110.462
15.839
51.999 42.624
Castilla y León 605.676
152.837
259.379 193.459
Castilla‐La Mancha 482.236
101.073
264.360 116.803
Cataluña 2.800.998
403.685
1.318.400 1.078.913
Comunitat Valenciana 2.250.059
266.963
894.898 1.088.198
Extremadura 204.097
41.231
122.126 40.740
Galicia 728.680
110.171
305.497 313.012
Madrid (Comunidad de) 3.705.125
603.331
1.380.637 1.721.157
Murcia (Región de) 534.286
101.089
301.513 131.683
Navarra (Comunidad Foral de) 261.962
54.587
96.142 111.233
País Vasco 691.088
91.106
345.358 254.623
Rioja (La) 81.846
17.141
54.074 10.632
Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. El subsector más inversor en términos absolutos y nacionales es el sector del comercio al por mayor (7.176.970€). Es el comercio al por menor de Madrid el que ha realizado una mayor inversión bruta en bienes materiales, 1.721.157€. En las siguientes tablas se recogen porcentajes respecto al total del sector comercio, respecto al comercio en Aragón y la participación que Aragón tiene en cada subsector: Tabla 11: Aportación de cada subsector al comercio total, ámbito nacional. % de cada subsector (50‐51‐52) respecto al total del comercio nacional Variables Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) a. Número de locales 100,00%
9,43%
25,36%
65,21% b. Personal ocupado 100,00%
12,17%
34,06%
53,78% c. Volumen de negocio 100,00%
16,81%
54,79%
28,40% d. Sueldos y salarios 100,00%
14,43%
46,73%
38,84% 26 e. Inversión bruta en bienes materiales 43,04%
40,52% 100,00%
16,44%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. Como mencionábamos con el análisis de las anteriores tablas, respecto al total del sector comercio, el subsector que agrupa un mayor número de locales y personal ocupado es el comercio al por menor, agrupando a un 65.21% de los locales y el 53.78% del personal ocupado del sector. En cambio, es el sector de comercio al por mayor el que obtiene un porcentaje mayor en cuanto a volumen de negocio (54.79%), sueldos y salarios (46.73%) e inversión bruta en bienes materiales (43.04%). Tabla 12: Aportación de cada subsector al comercio total. Aragón % de cada subsector (50‐51‐52) respecto al total del comercio en Aragón Variables Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) a. Número de locales 100,00%
9,49%
28,48%
62,03% b. Personal ocupado 100,00%
12,03%
35,26%
52,71% c. Volumen de negocio 100,00%
12,99%
54,89%
32,12% d. Sueldos y salarios 100,00%
15,42%
45,28%
39,31% e. Inversión bruta en bienes materiales 52,49%
35,02% 100,00%
12,49%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. Como puede observarse en la tabla anterior, Aragón muestra un comportamiento similar al nacional en cuanto a qué subsectores agrupan un mayor número de locales y personal ocupado (comercio al por menor), así como mayor volumen de negocio, sueldos y salarios e inversión bruta en bienes materiales (comercio al por mayor). Tabla 13: Porcentaje de participación de Aragón sobre el total nacional, en el sector comercio y subsectores Variables Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) a. Número de locales 2,61%
2,62%
2,93%
2,48% b. Personal ocupado 2,74%
2,71%
2,83%
2,68% c. Volumen de negocio 2,69%
2,08%
2,70%
3,05% d. Sueldos y salarios 2,66%
2,84%
2,58%
2,69% Promedio e. Inversión bruta en bienes materiales 3,79%
2,68% total 2,74%
3,10%
2,36%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. El promedio total de participación del comercio aragonés respecto al comercio nacional es del 2,74%. Si estudiamos posibles diferencias en las variables analizadas en la tabla anterior y en los diferentes subsectores, se observa que: - El porcentaje de participación de Aragón en el total del comercio a nivel nacional es, en todos los casos, cercano a la media mencionada del 2,74%. - Los valores más altos de cada una de las variables estudiadas muestran que, respecto al total nacional, es el comercio al por mayor el que tiene una mayor participación en cuanto al número de locales (2.93% de locales, respecto al total nacional), un 2.83% del personal ocupado y destaca un 3.79% de la inversión bruta en bienes materiales respecto a la inversión bruta nacional. 27
Tabla 14: Inversión bruta en bienes materiales y volumen de negocio del sector comercio y subsectores, por local Variables Inversión bruta en bienes materiales por cada local. NACIONAL Inversión bruta en bienes materiales por cada local. ARAGÓN Total 50 (vehic.) 51 (x mayor) 52 (x menor) 17,08
29,78
28,98 10,61
20,33
26,76
37,47 10,61
Volumen de negocio por cada local. NACIONAL 790,80
1410,16
1708,40 Volumen de negocio por cada local. ARAGÓN 816,95
1118,81
1574,13 Volumen de negocio por empleado. NACIONAL 222,87
307,90
358,60 Volumen de negocio por empleado. ARAGÓN 219,28
236,82
341,35 Unidades: Datos económicos en miles de euros Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. 344,37
423,02
117,69
133,62
Los datos anteriores han sido calculados dividiendo la inversión bruta en bienes materiales entre el número total de locales y el volumen de negocio entre el número total de locales. El cálculo se ha hecho respecto al total nacional y al parcial aragonés con el fin de comparar ambas cifras (ambas unitarias respecto a cada local). También se ha calculado el volumen de negocio por empleado, obtenido de dividir el volumen de negocio entre el personal ocupado, tanto a nivel nacional como aragonés. De la interpretación de los datos de la tabla anterior se desprenden las siguientes conclusiones: -
-
La inversión bruta en bienes materiales por cada local es similar a nivel nacional y en Aragón, siendo incluso mayor en Aragón en el comercio al por mayor. El volumen de negocio por cada local en Aragón es inferior en el CNAE 50 y 51 y superior en el 52, comercio al por menor. En cuanto al volumen de negocio por empleado, sucede lo mismo que en el caso anterior, en Aragón este ratio es inferior en el subsector 50 y en el 51 y es superior al nacional en el 52. También en la Encuesta Anual de Comercio elaborada por el INE, datos 2007, se habla de las siguientes variables económicas: -
28 Valor de la producción Valor añadido a precios de mercado Valor añadido al coste de los factores Compras y gastos en bienes y servicios Compras de bienes y servicios para la reventa Personal ocupado el 30‐09 Personal remunerado el 30‐09 Las magnitudes que se muestran a continuación informan de las variables económicas mencionadas a nivel nacional y para Aragón. Además, las mismas variables están divididas en datos totales del sector comercio y por subsectores (50, 51 y 52). Los datos están contabilizados según la sede central de la empresa. Los datos económicos están expresados en miles de Euros. Tabla 15: Variables económicas, total sector comercio y subsectores. VARIABLES TOTAL COMERCIO 50 (vehic.) T. NACIONAL 197.701.001 31.977.248 Valor de la producción Aragón 4.806.353
697.800 T. NACIONAL 115.045.158 16.196.618 Valor añadido a precios de mercado Aragón 2.737.946
360.931 T. NACIONAL 113.352.694 15.970.602 Valor añadido al coste de los factores Aragón 2.742.455
357.531 Compras y gastos en bienes y T. NACIONAL 674.265.115 118.293.750 servicios Aragón 17.744.402
2.125.855 Compras de bienes y servicios para la T. NACIONAL 593.423.313 102.627.783 reventa Aragón 15.710.657
1.789.986 T. NACIONAL 3.464.506
421.538 Personal ocupado el 30‐09 Aragón 87.449
10.177 T. NACIONAL 2.726.670
360.777 Personal remunerado el 30‐09 Aragón 67.932
8.596 Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. 51 (x mayor) 97.677.529 2.513.094 54.021.999 1.366.272 52.996.611 1.377.694 376.844.946 10.961.146 334.284.580 9.835.036 1.179.854 33.125 1.027.066 28.568 52 (x menor) 68.046.225
1.595.458
44.826.541
1.010.744
44.385.480
1.007.230
179.126.419
4.657.401
156.510.951
4.085.635
1.863.114
44.147
1.338.827
30.768
Todas las magnitudes tienen valores absolutos mayores en el sector comercio al por mayor, respecto al resto de subsectores, excepto el personal ocupado y remunerado que es mayor en el comercio minorista. 1.2.1. El Observatorio de la Distribución Comercial. Tasa de Paro El Observatorio de la Distribución Comercial fue creado, siguiendo las previsiones del Plan Marco de Modernización del Comercio Interior, por Orden de 14 de febrero de 1996, del entonces Ministerio de Comercio y Turismo. Posteriormente, la Orden de 22 de octubre de 1996 del Ministerio de Economía y Hacienda estableció una reforma del Observatorio, integrando en el mismo una mayor representación de los agentes que intervienen en la actividad comercial. El Observatorio agrupa al conjunto de Administraciones competentes, central, autonómica y local, a expertos en el ámbito del comercio interior y la distribución comercial y a representantes de entidades e instituciones de todo el sector, desde la producción hasta el consumo. En el Observatorio de la Distribución Comercial se recoge abundante información acerca del sector, actualizada –en ocasiones‐ incluso al primer trimestre de 2010, la Tasa de Paro es una de las cifras más actualizada: Gráfico 2: Tasa de paro del sector comercio en comparación con el conjunto de la economía: 29
Tasa de paro (%). Primer trimestre 2008‐2010
25,00
17,36
20,00
15,00
9,63
10,00
5,00
20,05
10,35
10,33
5,88
0,00
T1
T1
T1
2008
2009
2010
Total economía
Total comercio
Fuente: INE. La tasa de paro en el sector comercio (10.35%) se ha duplicado en el primer trimestre del 2010 respecto al primer trimestre de 2008, a pesar de ello es notablemente inferior al del total de la economía, que se ha situado en el primer trimestre de 2010 en el 20.05%. Gráfico 3: Tasa de paro del sector comercio por sexo: Tasa de paro por sexo (%). Primer trimestre 2008‐2010
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
11,92
9,40
11,23
8,75
4,79
6,98
T1
T1
T1
2008
2009
2010
Varones
Fuente: INE. Mujeres
La tasa de paro femenina es más alta que la masculina los tres años estudiados, aumentando la diferencia entre ambos en el primer trimestre de 2010. Gráfico 4: Tasa de paro por ramas de actividad: 30 Tasa de paro por rama de actividad (%)
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
10,58
6,46
12,09
10,22
10,63
7,12
8,20
5,55
3,61
T1
T1
T1
2008
2009
2010
COMERCIO VEHÍCULOS
COMERCIO MAYORISTA
COMERCIO MINORISTA
Fuente: INE. La tasa de paro por rama de actividad ha aumentado del 2008 al 2010 en los tres subsectores. Esta tendencia de aumento continúa en el comercio al por mayor, pero ya se nota un leve descenso de la tasa de paro, respecto al primer trimestre del año anterior, en el comercio al por menor y el comercio de vehículos. En el apartado de Estadísticas e Informes de la página Web de la Seguridad Social, ofrecen datos acerca de la afiliación media por sectores de actividad, tanto en régimen general como en régimen especial de trabajadores autónomos. Para el sector que nos ocupa los datos son: Tabla 16: Afiliación media a la Seguridad Social, por sectores de actividad SECTOR ACTIVIDAD Media mayo 2010 Variación mensual Comercio, reparación de vehículos 2.250.967 motor y motocicletas. Régimen general. Comercio, reparación de vehículos motor y motocicletas. 784.404 Régimen Especial de Trabajadores Autónomos. Fuente: Seguridad Social. Datos mayo 2010. Variación interanual Absoluta % Absoluta % 7.450 0.33% ‐45.673 ‐1.99% 1.857 0.24% ‐9.032 ‐1.14% Según los datos de la Seguridad Social en cuanto a la afiliación media de trabajadores en el sector, en el mes de mayo de 2010, el sector ha dejado de destruir empleo si se observa la tasa de variación mensual. Pero este valor puede estar afectado por la estacionalidad del sector en meses estivales. Para evitar ese efecto podemos observar la tasa de variación interanual, las cuales son negativas (destrucción de empleo) tanto en el régimen general (‐1.99%) como en el régimen especial de autónomos (‐1.14). Estas variaciones interanuales, si las comparamos con el total de la economía, muestran una destrucción de empleo de trabajadores autónomos del sector inferior que el total de la economía (‐1.14% en comercio, frente al ‐2.96% en el total). La destrucción de empleo de 31
trabajadores en régimen general es similar la del sector comercio respecto al total de la economía. En los siguientes apartados se estudian algunas características del sector. 1.2.2. Microempresas en el sector comercio El sector comercio está formado por microempresas casi en su totalidad. Veamos los datos de número de empresas por sectores de actividad y tamaño de la empresa: Tabla 17: Número de empresas distribuidas por sectores de actividad y tamaño de la empresa. SECTORES Y SUBSECTORES TOTAL SECTORES TOTAL CNAE 50 (vehic.) Venta de vehículos de motor (CNAE 501)
Mantenimiento y reparación de vehículos de motor (CNAE 502)
Menos TOTAL de 2 817.589 412.104
78.068 28.643 De 2 a 4 287.361
30.295 De 5 a 9 72.688 11.549 De 10 a 19 28.230 4.484 De 20 a 49 12.928
2.305 Más de 49
4.278
791 13.673
6.267
3.268
1.286 971 1.294
587
45.852
16.054
20.780
6.765 1.817 394
42
Venta de repuestos y accesorios de vehículos de motor (CNAE 503)
Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus repuestos y accesorios (CNAE 504)
8.346
3.610
2.580
1.143 608 295
110
4.269
1.987
1.721
362 136 58
4
Venta al por menor de carburantes para la automoción (CNAE 505)
5.928
725
1.946
1.993 952 264
48
TOTAL CNAE 51 (x mayor) Intermediarios del comercio (CNAE 511)
Comercio al por mayor de materias primas agrarias y animales vivos (CNAE 512)
Comercio al por mayor de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 513)
Comercio al por mayor de productos de consumo, distintos de alimenticios (CNAE 514)
Comercio al por mayor de productos no agrarios semielaborados, chatarra y desecho (CNAE 515)
Comercio al por mayor de maquinaria y equipo (CNAE 516)
Otro comercio al por mayor (CNAE 517)
TOTAL CNAE 52 (x menor) Comercio al por menor en establecimientos no especializados (CNAE 521)
Comercio al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos especializ. (CNAE 522)
Comercio al por menor de productos farmacéuticos, médicos, belleza e higiene (CNAE 523)
Otro comercio al por menor de artículos nuevos en establecimientos especializados (CNAE 524)
Comercio al por menor de bienes de segunda mano en establecimientos (CNAE 525)
Comercio al por menor no realizado en establecimientos (CNAE 526)
Reparación de efectos personales y enseres domésticos. (CNAE 527)
212.749 103.189 60.486 25.845 13.970 6.822 2.439
55.814
47.624
6.964
785 237 133
71
9.981
5.101
3.280
1.056 349 162
34
42.602
16.995
13.127
6.037 3.580 1.935
929
42.339
15.728
15.419
6.257 2.977 1.423
535
33.305
8.689
11.956
6.300 4.040 1.888
432
27.362
1.346
8.360
692
9.276
464
5.269 141 2.748 39 1.271
10
438
0
526.772 280.273 196.579 35.296 9.776 33.925
17.251
12.889
2.143 964 419
258
117.138
62.767
46.014
6.283 1.507 478
88
31.938
8.869
16.332
5.705 772 210
50
278.616
139.977
109.617
19.771 6.143 2.536
572
1.390
973
349
41 13 13
1
50.344
41.229
8.102
661 181 105
67
13.421
9.207
3.276
692 196 39
11
Unidades: Número de empresas Fuente: INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. 32 3.800 1.047
Para facilitar el análisis de los datos de la tabla anterior, se han reagrupado de la siguiente manera: los CNAE a tres dígitos se han agrupado en dos dígitos (CNAE 50, 51 y 52). Los tamaños de empresa, según número de trabajadores, se han agrupado según el siguiente criterio: -
Microempresa: hasta 9 empleados. Empresa mediana: de 10 a 49 empleados. Gran empresa, más de 49 trabajadores. Finalmente se han calculado los porcentajes que se muestran a continuación: Tabla 18: Número de empresas distribuidas por sectores de actividad y tamaño de la empresa (reagrupado) Gran empresa Microempresa (hasta 9 E. mediana (más de TOTAL trabajadores) (de 10 a 49) 49) nº nº % nº % nº % 817.589 772.153 94,4% 41.158 5,0% 4.278 0,5%
78.068 70.487 90,3% 6.789 8,7% 791 1,0%
212.749 189.520 89,1% 20.792 9,8% 2.439 1,1%
526.772 512.148 97,2% 13.576 2,6% 1.047 0,2%
SECTORES Total sectores TOTAL CNAE 50 (vehic.) TOTAL CNAE 51 (x mayor) TOTAL CNAE 52(x menor) Unidades: Número de empresas Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. El sector comercio es un sector formado por empresas con muy pocos trabajadores, el 94,4% del sector está formado por empresas de hasta 9 trabajadores, son microempresas. Si sumamos las microempresas y las empresas medianas (5,0% de empresas entre 10 y 49 trabajadores) obtenemos que un 99,4% de empresas de menos de 50 trabajadores, casi la totalidad. Tan solo el 0,5% de las empresas tienen más de 49 trabajadores. Si analizamos los datos por subsectores se observa la misma tendencia, destaca en el CNAE 52 (comercio al por menor) que el 97,2% son microempresas. El sector que más empresas medianas agrupa es el CNAE 51 (comercio al por mayor), con un 9,8% de empresas entre 10 y 49 trabajadores. 1.2.3. Características de los contratos laborales en el sector comercio El sector comercio al por menor es el que más trabajadores agrupa y 1 de cada 5 trabajadores es personal eventual. Los datos más detallados se muestran en la siguiente tabla cuya fuente es el INE a través de la Encuesta Anual de Comercio. Los datos son del año 2007 y muestran el número de trabajadores (personal ocupado) a 30 de septiembre por régimen de trabajo, subsectores y sexo. En las tablas se puede ver el término “Personal no remunerado”, a pie de la siguiente página puede consultar la definición de este colectivo. Tabla 19: Personal ocupado a 30 de septiembre por régimen de trabajo, subsectores y sexo Total 50 51 52 33
nº % nº % nº % nº % 0.TOTAL OCUPADOS 3.464.506 100,00% 421.538 12,17% 1.179.854 34,06% 1.863.114 53,78%
1.REMUNERADOS 2.726.670
78,70% 360.777
1.1 Fijos 2.196.282
80,55% 302.298 83,79%
835.713 81,37% 1.058.270 79,04%
1.1.1 Hombres 1.206.496
54,93% 247.176 81,77%
569.743 68,17%
389.577 36,81%
989.786
45,07% 55.122 18,23%
265.970 31,83%
668.694 63,19%
530.388
19,45% 58.479 16,21%
191.353 18,63%
280.556 20,96%
1.2.1 Hombres
245.713
46,33% 45.617 78,01%
114.530 59,85%
85.567 30,50%
1.2.2 Mujeres
284.675
53,67% 12.862 21,99%
76.823 40,15%
194.989 69,50%
737.837
21,30% 60.761
2.1 Hombres
440.611
59,72% 54.687 90,00%
2.2 Mujeres
297.226
40,28%
1.1.2 Mujeres
1.2 Eventuales 2.NO REMUNERADOS 1.027.066
152.788
6.073 9,99%
Unidades: personas 1.338.827
524.288
262.210 50,01%
29.074 19,03%
262.078 49,99%
Para analizar en profundidad estos datos debemos reagruparlos y analizarlos de una manera más individual, por ejemplo, si observamos al personal ocupado del sector comercio y su distribución por subsectores, se observa que: 12,17%
CNAE 50
34,06%
53,78%
CNAE 51
Más de la mitad del personal ocupado del sector comercio (53,78%) trabajan en el comercio al por menor, le sigue el CNAE 51 que ocupa al 34,06% de los trabajadores y el 50 al 12,17% del total de ocupados. CNAE 52
El personal ocupado se divide en personal remunerado y personal no remunerado5 (ver definición al pie de página), considerando la totalidad del sector comercio el 78,70% es personal remunerado y el 21,3% es personal no remunerado. Por tanto, la quinta parte del personal ocupado del sector es personal no remunerado. 5
Personal no remunerado: comprende a las personas que dirigen o participan activamente en los trabajos de la empresa sin percibir una remuneración fija o salario y que, al menos, trabajan un tercio de la jornada laboral normal. Se incluyen los propietarios, socios activos, trabajadores autónomos y ayudas familiares. No se incluyen los socios exclusivamente capitalistas ni los miembros de la familia del propietario que no participen en la actividad de la empresa. Se consideran ayudas familiares a todas las personas que conviven con el propietario de la unidad y trabajan en ella regularmente pero no tienen un contrato de servicio y no reciben una cantidad fija por el trabajo realizado. Se limita a las personas que no están en nómina de otra unidad como su ocupación principal. 34 123.714 80,97%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. Personal ocupado sector comercio.
El personal remunerado se clasifica en personal 83,79%
81,37%
90,00%
80,55%
79,04%
remunerado fijo y personal 80,00%
remunerado eventual, el 70,00%
80,55% del sector comercio es 60,00%
Fijo
50,00%
fijo y el 19,45% es eventual. Eventual
40,00%
Estas cifras son muy similares 30,00%
por subsectores, 19,45%
20,96%
16,21%
18,63%
20,00%
manteniéndose la misma 10,00%
tendencia en los tres 0,00%
subsectores de comercio, la Total
50
51
52
principal diferencia es que en el CNAE 50 hay un mayor porcentaje de personal fijo (83,79%) y en el CNAE 52 este porcentaje se reduce al 79,04%. En el sector de comercio al por menor 1 de cada 5 trabajadores es personal eventual. 100,00%
Si agrupamos y analizamos estos datos según el sexo de los trabajadores, se detectan algunas conclusiones interesantes: Tabla 20: Total ocupados (remunerados y no remunerados), en función del sexo Total 50 51 52 % % % % Hombres 54,63% 82,43% 68,48% 39,58% Mujeres 45,37% 17,57% 31,52% 60,42% Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. Si se agrupa el total de ocupados, remunerados y no remunerados, de todo el sector comercio se obtiene que la distribución por sexo está bastante equilibrado, un 54,63% de hombres y un 45,37% de mujeres. En cambio si se analiza la misma información por subsectores, las diferencias en función del sexo son evidentes: - El 82,43% de los trabajadores ocupados totales del sector 50 son hombres, tan sólo un 17,57% son mujeres. - En el sector del comercio al por mayor también hay una gran mayoría de hombres (68,48%), siendo las mujeres un 31,52%. - La gran diferencia se observa en el sector de comercio al por menor, en el que un 60,42% del personal ocupado son mujeres y un 39,58% hombres, cambiando la tendencia de los sectores anteriores. Tabla 21: Personal ocupado a 30 de septiembre por régimen de trabajo, subsectores y sexo Total ocupados remunerados, en función del sexo Total 50 51 52 % % % % Hombres 53,26% 81,16% 66,62% 35,49% Mujeres 46,74% 18,84% 33,38% 64,51% Los mismos datos calculados sólo con el personal ocupado remunerado, son similares a las anteriores conclusiones. Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta Anual de Comercio, datos 2007. 35
Sí que se observan diferencias (aumentan los hombres en todos los casos) si se tiene en cuenta exclusivamente el personal no remunerado (datos del gráfico siguiente): 100,00%
Se observa un claro aumento de los hombres en el personal no 80,00%
remunerado en todos los 70,00%
59,72%
subsectores. La diferencia es 60,00%
50,01% 49,99%
Hombres
50,00%
muy extrema en el sector 50 40,28%
Mujeres
40,00%
(vehíc), donde el 90% del 30,00%
personal no remunerado es 19,03%
20,00%
hombre; y en el sector 51 (x 10,00%
10,00%
mayor) en el que el 80,97% del 0,00%
personal no remunerado, son Total
50
51
52
hombres. En el comercio al por menor los hombres y las mujeres se reparten al 50% aproximadamente, dentro del personal no remunerado. 90,00%
90,00%
80,97%
El personal no remunerado comprende a las personas que dirigen o participan activamente en los trabajos de la empresa sin percibir una remuneración fija o salario, incluyen a los propietarios, socios activos, trabajadores autónomos y ayudas familiares. Teniendo en cuenta esta definición del INE, se puede afirmar que la dirección de las empresas de los sectores 50 y 51 (propietarios, socios activos, trabajadores autónomos y ayudas familiares) son principalmente puestos masculinos. En el sector comercio al por menor se rompe esta tendencia, estando los puestos de responsabilidad muy igualados respecto al sexo. 1.2.4. La temporalidad en el sector comercio En la literatura habitual del sector comercio se habla a menudo de la temporalidad en el sector comercio. Hemos querido comprobar numéricamente que esta temporalidad se sustenta en la realidad. Para ello se ha consultado en el Anuario de Estadísticas del Ministerio de Trabajo en Inmigración los contratos registrados por modalidad, periodo y sector de actividad entre el 2004 y el 2008. El sector objeto del estudio es el sector comercio, el cual está englobado en el sector servicios. Los datos obtenidos se recogen en las tablas siguientes: Tabla 22: Contratos registrados por modalidad y sector de actividad 2008. Total TOTAL 16.601.237
1.797.282
1.075.978
1.902.605
52.848
223.984
178.746 1.447.027
100,0%
2,8%
11,8%
9,4% 76,1%
Ordinario 876.094
33.443
80.795
75.407 686.449
Fomento de la contratación indefinida 1.026.511
19.405
143.189
103.339 760.578
_Contratos iniciales 246.811
4.008
24.436
16.202 202.165
_Conversión en indefinidos 779.700
15.397
118.753
87.137 558.413
14.698.632
1.744.434
851.994
100,0%
11,9%
5,8%
DURACIÓN INDEFINIDA % indefinidos sobre el total, por sectores DURACIÓN TEMPORAL % temporales sobre el total, por 36 Agrario Industria Construcción Servicios 2.119.767 11.608.210
1.941.021 10.161.183
13,2% 69,1%
sectores Obra o servicio Eventuales por circunstancias de la producción 6.197.272
805.711
299.849
1.574.773 3.516.939
6.639.433
914.232
446.889
333.222 4.945.090
Interinidad 1.535.263
5.529
51.409
5.625 1.472.700
Prácticas 62.793
207
8.747
5.895 47.944
Formación 78.986
505
7.860
14.222 56.399
Minusválidos Sustitución por jubilación a los 64 años 15.327
260
1.590
949 12.528
2.045
16
329
177 1.523
Temporal de inserción ..
..
..
.. ..
Relevo 40.646
277
16.463
2.305 21.601
Jubilación parcial 36.884
249
15.025
2.096 19.514
Otros 89.983
17.448
3.833
1.757 66.945
Unidades: número de contratos registrados Fuente: Anuario de Estadísticas. Ministerio de Trabajo e Inmigración. El 69.1% de los contratos de duración temporal del total de sectores económicos, en el año 2008, son del sector servicios, sector caracterizado por una alta temporalidad, tal y como muestra la siguiente tabla: Tabla 23: Contratos registrados por modalidad, sector Servicios del 2004 al 2008. Servicios DURACIÓN DURACIÓN INDEFINIDA TEMPORAL TOTAL 10.744.248 1.053.833
9.690.415
n 2004 % n 2005 90,2%
1.149.777
10.296.829
10,0%
90,0%
1.590.247
10.917.050
12,7%
87,3%
1.659.036
11.099.307
13,0%
87,0%
11.608.210 1.447.027
10.161.183
12,5%
87,5%
11.446.606 % n 2006 12.507.297 % n 2007 12.758.343 % n 2008 9,8%
% Unidades: número de contratos registrados Fuente: Elaboración propia en base al Anuario de Estadísticas. Ministerio de Trabajo e Inmigración. Si se estudia la distribución porcentual entre los años 2004 y 2008, de los contratos indefinidos y temporales del sector servicios, se observa que cerca del 90% de los contratos son temporales. Esa tendencia ha ido disminuyendo levemente a lo largo de los años, pasando de ser el 90,2% en 2004 al 87,5% en 2008. La previsión es que esa tendencia decreciente se rompa por efecto de la crisis, ruptura que ya empezó a presentirse en el año 2007 al 2008 en cuyo periodo aumentó la temporalidad en medio punto. 37
1.3. INDICADORES DE COMERCIO INTERIOR Y EXTERIOR Ya hemos estudiado algunos de los principales indicadores del sector, en este apartado se amplía la información expuesta en lo que concierne a: -
Indicadores de densidad en el comercio Índice de tendencia de la competitividad Indicador de Tendencia de los Márgenes Comerciales de los Productos de Alimentación en Fresco. Primer trimestre 2010 1.3.1. Indicadores de densidad en el comercio Tabla 24: Densidad comercial por Comunidades Autónomas. Número de locales de comercio al por menor por cada 1000 habitantes (Ordenado por el valor de 2009) 2000 2006 2007 2008 2009 Ceuta y Melilla 19,37 18,08 17,58 17,18 16,92 Galicia 14,99 15,39 15,56 15,35 15,09 Extremadura 12,81 15,08 15,22 15,01 14,80 Canarias 16,36 15,34 15,43 15,10 14,72 Baleares 18,51 16,66 16,08 15,18 14,70 Andalucía 14,87 15,07 15,13 14,81 14,50 País Vasco 14,55 14,01 13,84 14,37 14,03 La Rioja 17,14 14,66 14,68 14,37 13,88 Comunidad Valenciana 15,99 14,69 14,68 14,23 13,83 Castilla y León 15,11 14,27 14,24 13,98 13,76 Cataluña 17,29 14,14 14,16 13,77 13,71 Total/media 15,24 14,31 14,31 13,98 13,68 Asturias 15,85 14,36 14,24 13,91 13,49 Castilla‐La Mancha 15,18 14,07 13,99 13,58 13,14 Cantabria 15,03 13,81 13,78 13,44 13,08 Murcia 14,69 13,40 13,61 13,37 13,03 Navarra 13,19 13,41 13,39 12,90 12,68 Aragón 13,78 13,05 12,96 12,63 12,42 Madrid 13,16 12,57 12,50 12,06 11,69 Fuente: Observatorio de la distribución comercial 38 Gráfico 5: Comercio minorista. Número de establecimientos 2007 Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Nº de locales de comercio al por menor por cada 1.000 habitantes
El número de locales de comercio minorista por cada 1.000 habitantes ha seguido una tendencia descendiente desde el año 2.000. En Aragón se sigue esta tendencia y además el numero es inferior a la media nacional, todos los años consultados. 20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
2000
2006
2007
Media nacional
2008
Aragón
2009
39
Tabla 25: Ocupados en el comercio minorista por cada 1.000 habitantes Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla‐La Mancha Castilla y León Cataluña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco Rioja Ceuta/Melilla Total 2000 35,21 37,61 36,43 56,47 48,42 32,97 33,31 33,04 44,95 37,29 37,51 36,71 39,21 34,03 33,63 35,88 34,30 49,72 38,49 2006 40,63 38,09 44,09 57,53 57,06 44,07 36,18 36,51 43,00 40,54 36,48 41,57 41,10 34,80 38,84 39,96 42,52 41,37 41,54 2007 40,13 39,67 48,54 57,28 54,00 46,04 39,52 38,41 44,30 44,59 36,00 43,65 44,95 37,00 33,72 39,38 36,00 35,76 42,93 2008 42,23 39,90 45,09 57,07 49,59 47,96 35,74 40,57 44,51 46,15 32,81 41,50 42,25 39,66 30,24 39,46 44,05 42,98 42,77 2009 41,26 37,59 39,92 49,06 49,31 44,75 31,20 39,72 39,18 41,59 31,38 43,19 41,73 37,39 33,55 36,25 45,73 35,59 40,39 Fuente: Observatorio de la distribución comercial Ocupados en el comercio minorista por cada 1.000 habitantes
50,00
48,00
46,00
44,00
42,00
40,00
38,00
El número de ocupados en el sector minorista por cada 1.000 habitantes está alcanzando cifras de hace 10 años. En Aragón incluso la cifra del 2010 es inferior a la del año 2.000. 36,00
34,00
32,00
30,00
1
2
3
Media nacional
40 4
Aragón
5
Gráfico 6: Empleo comercial minorista 2007. Personal ocupado Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Tabla 26: Afiliados autónomos en el comercio minorista por cada 1.000 habitantes Andalucía Aragón Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla‐La Mancha Castilla y León Cataluña Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra País Vasco Rioja Ceuta/Melilla Total 2000 14,19 15,68 14,54 19,95 13,88 15,06 15,60 16,06 17,39 16,82 14,78 15,24 12,58 15,51 16,31 18,14 18,47 16,49 15,49 2006 14,32 13,89 13,40 16,93 12,62 14,33 14,45 15,26 14,78 14,83 15,39 15,19 10,76 14,50 14,94 17,75 16,01 17,55 14,26 2007 14,34 13,55 13,22 16,42 12,51 14,33 14,21 15,09 14,49 14,61 15,55 15,01 10,56 14,45 14,65 17,51 15,78 17,59 14,09 2008 14,10 13,67 12,85 15,49 12,16 13,87 13,65 14,64 13,90 14,01 15,52 14,63 10,12 13,97 13,69 17,26 14,90 17,78 13,65 2009 12,32 10,58 10,92 12,22 10,01 11,57 11,67 12,31 11,16 11,80 13,63 12,56 8,26 11,90 11,28 14,78 12,20 17,25 11,44 Fuente: Observatorio de la distribución comercial 41
Siguiendo con la tendencia anterior de descenso de empleo, los afiliados autónomos sufren un declive 16,00
muy acusado en el sector 15,00
comercio minorista. En Aragón, 14,00
en el año 2009 el número de 13,00
afiliados autónomos por cada 12,00
1.000 habitantes era superior 11,00
al nivel nacional (15.68 de 10,00
Aragón frente a 15.49 del nivel 1
2
3
4
5
nacional), en cambio si se Media nacional
Aragón
observan los datos de 2009, todos ellos han descendido y Aragón incluso ha pasado a estar por debajo de la cifra nacional (10.58 en Aragón y 11.44 nacional). Afiliados autónomos en el comercio minorista por cada 1.000 habitantes
1.3.2. Índice de tendencia de la competitividad (ITC) El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio realiza el Informe Trimestral de Competitividad. Los Índices de Tendencia de la Competitividad miden la competitividad‐precio de las exportaciones españolas. La Subdirección General de Análisis, estrategia y Evaluación elabora dos tipos de indicadores de competitividad y los refiere a dos zonas geográficas. En este apartado hablaremos de los resultados del primer trimestre de 2010, se expondrá de una manera muy gráfica y explicando las conclusiones, puesto que no se pretende profundizar en la elaboración estadística de los índices sino más bien en su significado. 42 Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo El índice de competitividad “ITC calculado con IPC” viene influenciado por las subidas o bajadas del índice del tipo de cambio en España y el Índice de Precios al Consumo. Se estudian dos zonas: UE 27 es la zona de la Unión Europea y la zona OCDE correspondiente a los 31 estados que forman la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Lo que los gráficos anteriores expresan es una ganancia en competitividad en el primer trimestre del 2010 (frente al primer trimestre de 2009) debida al descenso en el índice del tipo de cambio y al retroceso del índice de precios relativos de consumo. Si se estudia el índice en los países de la zona euro se observa un aumento debida al incremento del IPC español frente a la media de la eurozona. Respecto a la zona OCDE también se registra una ganancia de competitividad tanto vía tipo de cambio (descenso) como vía precios relativos de consumo (descenso) 43
Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Estos gráficos muestran una disminución del ITC (ganancia en competitividad) como consecuencia del retroceso del índice de precios relativos a la exportación. Cuota de las exportaciones españolas en el comercio mundial en 2009: El análisis de la competitividad exterior de una economía se realiza a partir de los denominados indicadores de competitividad. Estos indicadores pueden ser agrupados en dos grandes categorías: a) los indicadores ex‐ante (o factores determinantes) y b) los indicadores ex‐post (o indicadores de comportamiento). Los tipos de cambio efectivos reales (entre ellos, los ITCs publicados por la Secretaría de Estado de Comercio) son los indicadores ex‐ante más conocidos. En cuanto a los indicadores ex‐post, uno de los más utilizados es la cuota de exportación en los mercados externos. Este indicador mide la presencia de los productos de una economía en dichos mercados. A continuación, analizamos el comportamiento de la cuota de las exportaciones españolas de mercancías y de servicios en el comercio mundial en 2009. Para ello, utilizamos los primeros datos preeliminares referidos a ese año y que han sido publicados por la Organización Mundial del Comercio (OMC) en abril de 2010. 44 Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Estos datos indican que, a pesar del importante retroceso observado en el comercio mundial en 2009, la cuota de las exportaciones españolas de mercancías en el comercio mundial ha permanecido estable en 2009. En este sentido, dicha cuota ha sido del 1,75%, igual porcentaje que en 2008. De esta manera, España ha ocupado en 2009 el 16º lugar en el ranking mundial de exportadores de mercancías, un puesto por encima respecto al año anterior. China ha pasado ya a ser el primer exportador mundial de mercancías, con una cuota del 9,64% en 2009 y una ganancia de 0,75 puntos porcentuales respecto a 2008. Alemania ha perdido su primacía en el comercio mundial, si bien su cuota prácticamente no ha variado: 9,00% (8,98% en 2008). Por su parte, Estados Unidos se mantiene como tercer exportador mundial de mercancías, con una cuota del 8,48% en 2009 (8,00% en 2008). Por lo que se refiere al comercio mundial de servicios, las exportaciones españolas prácticamente han mantenido sus posiciones en 2009: cuota del 3,69% (frente a 3,75% en 2008). Como resultado, España continúa siendo el séptimo exportador mundial de servicios, únicamente superado por Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, China y Japón. 45
Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo En 2009, no han variado las posiciones en cuanto a los tres principales exportadores mundiales de servicios. Así, Estados Unidos lidera el ranking con una cuota del 14,20% (0,57 puntos más que en 2008). El segundo exportador ha sido Reino Unido con una cuota del 7,24% (7,50% en 2008). Finalmente, Alemania ocupa el tercer lugar de exportadores mundiales de servicios, con una cuota del 6,49% (6,35% en 2008). 46 Gráfico 7: Exportaciones 2008. Principales países compradores (millones de euros) Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo 47
1.3.3. Indicador de Tendencia de los Márgenes Comerciales de los Productos de Alimentación en Fresco. Primer trimestre 2010 Con objeto de la puesta en marcha del Plan de Actuación en Comercio Interior 2005 y en concreto, de las medidas para la mejora de la productividad en la distribución comercial a través de la transparencia en los mercados, se elabora y publica un Índice Trimestral de Tendencia en los Márgenes de productos de alimentación fresca. Este índice permite seguir la evolución de los márgenes de la distribución, tanto a nivel total como desagregado en mayorista y minorista, así como su desglose por tipos de productos: frutas y hortalizas, carnes y pescados. El análisis y la publicación de esta información es un valioso instrumento para la evaluación de los intermediarios en los procesos de formación de precios, constituyendo un importante elemento de apoyo en la toma de decisiones. El Indicador de Tendencia de los Márgenes Comerciales de los Productos de Alimentación en Fresco (ITMC), es un indicador, con base 100 igual a la media de los márgenes comerciales en 2004, de la evolución del valor añadido por las actividades de distribución a los productos de alimentación en fresco (carnes y huevos, pescados y mariscos, y frutas y hortalizas), medido como margen bruto de comercialización, obtenido por diferencia entre los precios de compra y de venta, de los productos de alimentación en fresco La información expuesta es: •
•
•
•
48 Margen Total del Canal de Distribución, igual a la diferencia entre precios en origen y precios finales o de venta al público (en relación al precio de venta al público). Margen Mayorista de Distribución, igual a la diferencia entre el precio en origen y el de venta mayorista (en relación al precio de venta mayorista). Margen Minorista de Distribución, igual a la diferencia entre el precio de venta mayorista y el precio final de venta al público (en relación al precio de venta al público). El Indicador de Tendencia de los Márgenes Comerciales de los Productos de Alimentación Fresco, está formado por los números índice de las series de los márgenes comerciales brutos obtenidos. Gráfico 8: Comercio mayorista. Número de establecimientos 2007 Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Los principales resultados son: •
•
•
El margen total del canal del conjunto de todos los productos muestra un descenso de ‐0,31% respecto al trimestre anterior y un aumento de +1,67% respecto al mismo trimestre del año anterior. El margen total del canal aumenta en carnes y huevos (+3,41%), pescados y mariscos (+0,23%) y frutas y hortalizas (+1,06%) respecto al mismo trimestre del año anterior. El margen mayorista del conjunto de todos los productos aumenta +6,99% y el minorista disminuye ‐1,65% respecto al mismo trimestre del año anterior. Gráficamente: Del análisis de las tasas de variación interanual del primer trimestre desde el año 2005 (gráfico de abajo), se observa que las tasas de variación en 2010 son similares a las del año precedente a excepción del margen mayorista, que ha experimentado una tasa de crecimiento menor. El margen del total del canal muestra una ligera desaceleración en sus tasas de crecimiento interanual del primer trimestre desde el año 2008. 49
Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo 1.4. LOS SUBSECTORES DEL SECTOR COMERCIO EN CIFRAS En el siguiente apartado se analizan los principales coeficientes por clase de variable y subsectores de los datos de la Encuesta Anual de Comercio 2007. Las variables estudiadas son: •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ocupados por empresa Productividad (euros) Salario medio (euros) Tasa de valor añadido Tasa de gastos de personal Tasa de asalariados Tasa de estabilidad en el empleo Tasa de participación femenina Tasa de empleo femenino asalariado Tasa de externalidad en el empleo Los valores de las variables están divididas por subsectores con una desagregación del CNAE a cuatro dígitos. Con esta información se han estudiado los diez datos más altos y los diez más bajos de cada variable, el fin último de este análisis es, respecto a los datos más bajos detectar subsectores prioritarios en cuanto a la necesidad de establecer medidas correctivas o estrategias de apoyo para mejorar su economía o su empleabilidad. Los valores más altos indican aquellos subsectores que serán menos prioritarios, puesto que sus resultados o su empleabilidad son mejores. Antes de entrar en el análisis de los datos se debería definir qué indica un valor alto o bajo en cada una de las variables estudiadas, de esa interpretación se pueden obtener criterios de 50 detección de fortalezas y amenazas en determinados subsectores, por ejemplo: se podrá decir que un determinado subsector es competitivo si obtiene una alta productividad. No todas las variables se podrán clasificar de antemano como fortaleza o como amenaza, por ejemplo: ¿qué es mejor o qué es más competitivo, un subsector con salarios medios altos o con salarios medios bajos?. El siguiente cuadro sirve de guía a la hora de interpretar los resultados numéricos posteriores, están destacados en letra azul aquellas conclusiones que pueden indicar una ventaja competitiva, una fortaleza o una debilidad: Tabla 27: Coeficientes por clase de variable. Interpretación Un valor BAJO indica Un valor ALTO indica que…. que…. ¿Posible medida de mejora? El subsector ocupa a El subsector ocupa a un % alto de la población Ocupados por un % escaso de la Hacer más fuerza en potenciar empresa población ocupada ocupada sectores con un valor alto Intentar mejorar la productividad de los sectores con menor productividad y potenciar las actividades que ya tienen una alta Productividad El subsector tiene una El subsector tiene una productividad (ventaja competitiva)
(euros) baja productividad alta productividad Salario medio El subsector tiene un El subsector tiene un ¿Qué hay que potenciar, salario (euros) salario medio bajo salario medio alto bajo o alto? Intentar mejorar el valor añadido de los sectores con menores El valor añadido de las El valor añadido de las valores y potenciar las actividades Tasa de valor empresas de este empresas de este que ya tienen un valor añadido alto subsector es bajo subsector es alto (ventaja competitiva) añadido Los gastos de personal Tasa de gastos del subsector son Los gastos de personal ¿Qué hay que potenciar, gastos de de personal bajos del subsector son altos personal bajo o alto? El subsector tiene una tasa baja de Tasa de El subsector tiene una Potenciar los subsectores con una asalariados asalariados tasa alta de asalariados tasa de asalariados más alta Tasa de La estabilidad en el La estabilidad en el estabilidad en el empleo de este empleo de este Potenciar los subsectores con una empleo subsector es baja subsector es alta alta estabilidad en el empleo Potenciar los sectores donde la participación femenina es baja y Tasa de La participación La participación mantener el impulso de los que la participación femenina en el femenina en el participación ya es alta (ventaja femenina subsector es baja subsector es alta competitiva) Potenciar los sectores donde la participación femenina es baja y mantener el impulso de los que la Tasa de empleo femenino participación ya es alta (ventaja El empleo femenino El empleo femenino asalariado competitiva) asalariado es bajo asalariado es alto Tasa de externalidad en La externalidad en el La externalidad en el ¿Qué hay que potenciar, el empleo empleo es baja empleo es alta externalidad baja o alta? Fuente: Elaboración propia La tabla de datos que interviene en este análisis es muy extensa, ha sido necesario dividirla para poder mostrar los datos con cierta claridad, por este motivo se muestra dividida por 51
subsectores (CNAE a cuatro dígitos) y en vez de mostrar las 10 variables estudiadas se hacen dos grupos de 5 variables. Además, con el objetivo de facilitar la lectura de los datos, se ha sombreado en color verde aquellas casillas que tienen los diez valores más altos (respecto a la totalidad del sector comercio) y en color rosado los diez valores más bajos. Del análisis de estas casillas sombreadas se pueden obtener las conclusiones mencionadas en la tabla anterior y se comentan debajo de las tablas de cada CNAE 50, 51 y 52 1.4.1. CNAE 50 en cifras Tabla 28: Coeficientes(I) por clase de variable. CNAE 50 Salario Ocupados Productividad medio SUBSECTORES por empresa (euros) (euros) TOTAL 50+51+52 4,2 33.210,2 19.156,3 CNAE 50 1.Venta de vehículos de motor 9,9 56.811,8 24.405,2 (CNAE 5010) 2.Mantenimiento y reparación de vehículos de motor (CNAE 5020) 3,4 25.340,3 3.Venta de repuestos y accesorios 6,4 36.625,3 de vehículos de motor (CNAE 5030) 4 Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus repuestos y accesorios (CNAE 5040) 3,0 23.774,7 5.Venta al por menor de carburantes para la automoción (CNAE 5050) 9,8 36.650,3 Fuente: Elaboración propia Tabla 29: Coeficientes(II) por clase de variable. CNAE 50 Tasa de SUBSECTORES asalariados TOTAL 50+51+52 78,7 CNAE 50 1.Venta de vehículos de motor 93,6 (CNAE 5010) 2.Mantenimiento y reparación de vehículos de motor (CNAE 5020) 75,0 3.Venta de repuestos y accesorios de vehículos de motor (CNAE 5030) 88,8 52 Tasa de valor añadido 57,3 Tasa de gastos de personal 57,8 56,1 52,1 18.866,2 35,6 70,1 21.269,3 61,8 65,9 17.612,5 51,7 65,4 17.670,0 60,5 59,3 Tasa de Tasa de Tasa de empleo estabilidad en participación femenino el empleo femenina asalariado 80,5 45,4 46,7 Tasa de externalidad en el empleo 1,7 86,3 16,4 16,5 1,1 83,7 12,2 14,0 0,7 84,8 17,2 17,6 1,6 4 Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus repuestos y accesorios (CNAE 5040) 5.Venta al por menor de carburantes para la automoción (CNAE 5050) Fuente: Elaboración propia 70,7 83,1 17,2 18,6 0,8 95,6 77,6 35,0 35,3 1,6 CONCLUSIÓN: -
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Los subsectores del CNAE 50 que tienen un mayor número de ocupados por empresa y ocupan a un mayor número de asalariados son: CNAE 5010: venta de vehículos de motor y CNAE 5050: Venta al por menor de carburantes para la automoción. La productividad más alta es la del sector CNAE 5010: venta de vehículos de motor La Tasa de valor añadido ocupa los últimos lugares en el CNAE 5020: Mantenimiento y reparación de vehículos de motor. Y además es el que muestra una alta Tasa de gastos de personal. De los 5 subsectores del CNAE 50, cuatro tienen las menores tasas de participación y empleo femenino. Una medida a considerar sería aumentar la tasa de mujeres trabajadoras en estos subsectores: CNAE 5010, CNAE 5020, CNAE 5030 y CNAE 5040. 1.4.2. CNAE 51 en cifras Tabla 30: Coeficientes(I) por clase de variable. CNAE 51 Salario Ocupados Productividad medio por empresa (euros) (euros) SUBSECTORES TOTAL 50+51+52 4,2 33.210,2 19.156,3 CNAE 51 6.Materias primas agrarias, animales vivos, materias primas textiles y prod. semielab. (CNAE 5111) 1,7 40.812,7 28.061,5 7.Combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales 1,6 43.278,4 31.614,8 (CNAE 5112) 8 Madera y materiales de construcción (CNAE 5113) 1,3 39.828,8 28.210,3 9.Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves 1,5 52.712,1 45.106,3 (CNAE5114) 10.Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115) 1,3 34.310,8 28.755,4 Tasa de valor añadido 57,3 Tasa de gastos de personal 57,8 66,8 43,4 70,2 43,3 67,5 30,5 66,4 45,1 68,1 27,4 53
11.Textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (CNAE 5116) 12.Productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5117) 13.Comercio especializado en venta de productos específ. (farmacia, cosmética, bicicl.) (CNAE 5118) 1,3 32.044,6 24.169,0 62,3 30,8 1,9 37.017,5 26.920,1 65,5 52,5 1,7 45.834,1 38.147,3 54,8 54,6 14.Productos diversos (CNAE 5119) 1,6 33.948,9 23.473,4 63,5 42,5 15.Cereales, simientes y alimentos para el ganado (CNAE 5121) 3,5 42.890,4 20.776,2 46,7 47,3 5,5 24.364,7 15.644,7 49,8 68,6 2,1 26.635,0 19.046,5 46,7 53,9 14,7 24.589,6 14.769,2 47,8 70,1 4,7 32.031,1 18.758,3 52,3 62,9 4,7 5,3 34.804,0 34.414,4 19.513,2 21.323,6 47,0 48,5 59,3 68,1 84,7 145.327,8 35.350,6 57,4 35,4 4,3 30.366,0 20.335,2 47,2 69,3 3,7 31.709,9 21.440,8 52,1 70,9 5,8 35.336,0 21.030,4 50,1 62,2 11,3 4,8 31.121,0 33.976,0 19.136,8 20.461,6 58,3 52,9 73,4 67,3 5,7 49.881,8 21.081,3 46,0 48,1 5,7 46.494,5 26.418,6 50,8 65,7 5,8 35.083,8 20.994,8 59,8 67,9 6,7 44.083,1 22.201,8 41,9 58,5 13,7 82.676,7 40.262,1 55,2 61,2 16.Flores y plantas (CNAE 5122) 17.Animales vivos. Cueros y pieles y tabaco en rama(CNAE 5123,5124,5125) 18.Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131) 19.Carne y productos cárnicos (CNAE 5132) 20.Productos lácteos, huevos, aceites y grasas comestibles (CNAE 5133) 21.Bebidas (CNAE 5134) 22.Productos del tabaco (CNAE 5135) 23.Azúcar, chocolate y confitería (CNAE 5136) 24.Café, té, cacao y especias (CNAE 5137) 25.Pescados, mariscos y otros productos alimenticios (CNAE 5138) 26.No especializado de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5139) 27.Textiles (CNAE 5141) 28.Prendas de vestir y calzado (CNAE 5142) 29.Aparatos electrodomésticos, radio y televisión (CNAE 5143) 30.Porcelana, cristalería, papeles pintados y artículos de limpieza (CNAE 5144) 31.Perfumería y belleza (CNAE 5145) 32.Productos farmacéuticos (CNAE 5146) 54 33.Otros bienes de consumo distintos de los alimenticios (CNAE 5147) 34.Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151) 35.Metales y minerales metálicos (CNAE 5152) 36.Madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios (CNAE 5153) 37.Ferretería, fontanería y calefacción (CNAE 5154) 38.Productos químicos (CNAE 5155) 39.Productos semielaborados (CNAE 5156) 40.Chatarra y productos de desecho (CNAE 5157) 41.Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160) 42.Máquinas‐herramientas (CNAE 5161) 43.Maquinaria para la construcción (CNAE 5162) 44.Maquinaria para la industria textil, máquinas de coser y hacer punto (CNAE 5163) 45.Máquinas, accesorios y útiles agrícolas, incluidos tractores (CNAE 5166) 46.Ordenadores, perífericos y programas informáticos (CNAE 5167) 47.Otras máquinas y equipos de oficina (CNAE 5168) 48.Otra maquinaria para la industria, el comercio y la navegación (CNAE 5169) 49.Otro comercio al por mayor (CNAE 5170) Fuente: Elaboración propia 5,3 37.160,1 21.598,4 50,2 64,8 9,3 295.223,0 34.145,2 40,1 14,7 12,2 63.944,7 24.881,0 65,1 47,4 7,1 40.702,2 20.937,6 59,6 59,2 9,3 44.372,1 23.687,1 64,3 63,9 5,7 58.114,1 29.454,4 55,8 59,4 5,3 37.964,1 25.709,7 51,5 74,2 5,0 43.339,0 19.517,4 60,2 47,0 12,8 60.533,8 29.066,1 64,6 59,6 5,9 50.124,4 27.728,1 64,0 62,7 12,8 73.859,1 31.056,1 67,2 52,4 4,0 35.640,8 25.411,6 55,0 76,5 6,0 38.551,6 21.701,8 62,6 65,0 8,2 48.559,5 31.161,9 58,8 77,0 7,0 41.948,8 26.683,5 61,1 74,2 6,5 53.602,7 28.057,4 63,4 59,9 2,6 38.664,9 18.979,2 45,1 45,4 Tabla 31: Coeficientes(II) por clase de variable. CNAE 51 Tasa de asalariados SUBSECTORES TOTAL 50+51+52 78,7 CNAE 51 Tasa de Tasa de Tasa de empleo estabilidad en participación femenino el empleo femenina asalariado 80,5 45,4 46,7 Tasa de externalidad en el empleo 1,7 55
6.Materias primas agrarias, animales vivos, materias primas textiles y prod. semielab. (CNAE 5111) 7.Combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales (CNAE 5112) 8 Madera y materiales de construcción (CNAE 5113) 9.Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE5114) 10.Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115) 11.Textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (CNAE 5116) 12.Productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5117) 13.Comercio especializado en venta de productos específ. (farmacia, cosmética, bicicl.) (CNAE 5118) 14.Productos diversos (CNAE 5119) 15.Cereales, simientes y alimentos para el ganado (CNAE 5121) 16.Flores y plantas (CNAE 5122) 17.Animales vivos. Cueros y pieles y tabaco en rama(CNAE 5123,5124,5125) 18.Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131) 19.Carne y productos cárnicos (CNAE 5132) 20.Productos lácteos, huevos, aceites y grasas comestibles (CNAE 5133) 21.Bebidas (CNAE 5134) 22.Productos del tabaco (CNAE 5135) 23.Azúcar, chocolate y confitería (CNAE 5136) 24.Café, té, cacao y especias (CNAE 5137) 25.Pescados, mariscos y otros productos alimenticios (CNAE 5138) 26.No especializado de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5139) 27.Textiles (CNAE 5141) 56 52,0 89,5 32,2 50,4 1,1 48,1 85,9 22,3 34,9 3,8 34,4 92,4 20,6 38,4 0,9 44,0 94,4 26,5 34,8 2,2 27,9 91,4 21,7 41,6 0,3 35,4 85,4 31,5 52,6 1,0 56,3 85,4 21,2 25,8 0,8 50,8 90,0 33,4 45,4 2,1 50,8 81,8 30,9 45,1 0,8 78,1 81,0 26,0 27,4 1,6 86,8 73,5 35,8 37,8 3,7 61,9 87,8 19,5 23,5 1,1 93,9 58,8 48,7 50,7 4,7 85,6 81,5 25,2 26,7 3,6 83,5 87,1 82,8 80,8 26,6 19,0 26,3 19,5 3,0 2,8 99,2 87,4 38,7 39,1 1,6 82,0 84,3 22,9 25,9 2,1 84,1 81,7 25,6 28,4 1,2 83,0 82,0 27,1 29,5 3,6 93,2 87,9 80,9 86,4 32,1 43,2 32,6 44,5 2,7 4,6 28.Prendas de vestir y calzado (CNAE 5142) 29.Aparatos electrodomésticos, radio y televisión (CNAE 5143) 30.Porcelana, cristalería, papeles pintados y artículos de limpieza (CNAE 5144) 31.Perfumería y belleza (CNAE 5145) 32.Productos farmacéuticos (CNAE 5146) 33.Otros bienes de consumo distintos de los alimenticios (CNAE 5147) 34.Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151) 35.Metales y minerales metálicos (CNAE 5152) 36.Madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios (CNAE 5153) 37.Ferretería, fontanería y calefacción (CNAE 5154) 38.Productos químicos (CNAE 5155) 39.Productos semielaborados (CNAE 5156) 40.Chatarra y productos de desecho (CNAE 5157) 41.Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160) 42.Máquinas‐herramientas (CNAE 5161) 43.Maquinaria para la construcción (CNAE 5162) 44.Maquinaria para la industria textil, máquinas de coser y hacer punto (CNAE 5163) 45.Máquinas, accesorios y útiles agrícolas, incluidos tractores (CNAE 5166) 46.Ordenadores, perífericos y programas informáticos (CNAE 5167) 47.Otras máquinas y equipos de oficina (CNAE 5168) 48.Otra maquinaria para la industria, el comercio y la navegación (CNAE 5169) 88,6 79,3 55,8 58,5 3,0 91,5 86,2 28,4 29,8 4,3 89,5 86,8 32,4 34,0 3,0 88,5 80,4 57,8 61,0 3,3 97,1 93,7 40,1 40,2 4,6 88,0 83,5 40,4 42,2 5,1 94,4 92,2 26,6 27,1 1,9 95,7 82,4 19,2 19,4 3,1 90,7 81,0 22,1 22,0 2,5 94,8 82,0 23,5 23,9 3,2 91,9 89,0 29,3 30,5 3,6 86,3 87,6 27,4 30,2 4,7 82,8 79,4 14,1 14,4 2,1 96,6 87,4 29,6 30,2 2,5 91,4 88,1 23,5 24,9 1,7 96,9 84,1 18,4 18,8 2,3 84,8 79,4 32,3 33,5 3,1 91,6 87,5 17,6 17,8 2,4 92,9 86,2 29,5 30,4 9,7 91,6 85,7 30,4 31,5 8,9 92,2 87,9 24,5 25,3 2,7 57
49.Otro comercio al por mayor (CNAE 5170) Fuente: Elaboración propia 73,7 82,3 35,1 39,1 6,3 CONCLUSIÓN: -
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58 Menor número de ocupados por empresa: Combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales (CNAE 5112); Madera y materiales de construcción (CNAE 5113); Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE5114); Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115); Textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (CNAE 5116); Comercio especializado en venta de productos específ. (farmacia, cosmética, bicicl.) (CNAE 5118); Productos diversos (CNAE 5119) Mayor número de ocupados por empresa: Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131); Productos del tabaco (CNAE 5135); No especializado de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5139); Productos farmacéuticos (CNAE 5146); Metales y minerales metálicos (CNAE 5152); Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160); Maquinaria para la construcción (CNAE 5162). Mayor productividad: Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE5114); Productos del tabaco (CNAE 5135); Productos farmacéuticos (CNAE 5146); Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151); Metales y minerales metálicos (CNAE 5152); Productos químicos (CNAE 5155); Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160); Maquinaria para la construcción (CNAE 5162); Otra maquinaria para la industria, el comercio y la navegación (CNAE 5169). Ninguno de los subsectores del CNAE 51 ocupa los últimos puestos en cuanto a productividad del sector comercio. Tampoco se detecta ningún subsector con los diez salarios medios más bajos. En cambio si tiene los 10 salarios más altos de todo el sector, en los subsectores siguientes: Combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales (CNAE 5112); Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE5114); Comercio especializado en venta de productos específ. (farmacia, cosmética, bicicl.) (CNAE 5118); Productos del tabaco (CNAE 5135); Productos farmacéuticos (CNAE 5146); Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151); Productos químicos (CNAE 5155); Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160); Maquinaria para la construcción (CNAE 5162); Ordenadores, periféricos y programas informáticos (CNAE 5167). En el sector de comercio al por mayor no destaca la tasa de valor añadido, ocho de los diez últimos lugares son ocupados por este sector: Cereales, simientes y alimentos para el ganado (CNAE 5121); Animales vivos. Cueros y pieles y tabaco en rama(CNAE 5123,5124,5125); Productos lácteos, huevos, aceites y grasas comestibles (CNAE 5133); Azúcar, chocolate y confitería (CNAE 5136); Prendas de vestir y calzado (CNAE 5142); Perfumería y belleza (CNAE 5145); Perfumería y belleza (CNAE 5145); Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151); Otro comercio al por mayor (CNAE 5170) El único subsector que tiene una tasa de valor añadido de las más altas es: Combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales (CNAE 5112) La tasa de gastos de personal ocupa los últimos puestos en los subsectores: Madera y materiales de construcción (CNAE 5113); Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115); Textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (CNAE 5116); Productos del tabaco (CNAE 5135); Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151); Y los primeros puestos en cuanto a la tasa de gastos de personal en los subsectores: Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131); Café, té, cacao y especias -
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(CNAE 5137): No especializado de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5139); Productos semielaborados (CNAE 5156); Maquinaria para la industria textil, máquinas de coser y hacer punto (CNAE 5163); Ordenadores, periféricos y programas informáticos (CNAE 5167); Otras máquinas y equipos de oficina (CNAE 5168); Respecto a la tasa de asalariados 8 subsectores del CNAE 51 ocupan los primeros lugares: Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131); Productos del tabaco (CNAE 5135); Productos farmacéuticos (CNAE 5146); Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151); Metales y minerales metálicos (CNAE 5152); Ferretería, fontanería y calefacción (CNAE 5154); Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160); Maquinaria para la construcción (CNAE 5162). Y cuatro de los subsectores tienen la tasa de asalariados más baja: Madera y materiales de construcción (CNAE 5113); Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE5114); Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115); Textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (CNAE 5116). De las diez tasas de estabilidad en el empleo más altas del sector comercio, nueve subsectores pertenecen al CNAE 51: Materias primas agrarias, animales vivos, materias primas textiles y prod. semielab. (CNAE 5111); Madera y materiales de construcción (CNAE 5113); Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE5114); Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115); Comercio especializado en venta de productos específ. (farmacia, cosmética, bicicl.) (CNAE 5118); Productos farmacéuticos (CNAE 5146); Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151); Productos químicos (CNAE 5155); Máquinas‐herramientas (CNAE 5161). La estabilidad en el empleo más baja del CNAE 51 está en los subsectores: Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131) y Flores y plantas (CNAE 5122). Los subsectores con una tasa inferior de participación femenina y tasa de empleo femenino asalariado son: Bebidas (CNAE 5134); Metales y minerales metálicos (CNAE 5152); Chatarra y productos de desecho (CNAE 5157); Maquinaria para la construcción (CNAE 5162); Máquinas, accesorios y útiles agrícolas, incluidos tractores (CNAE 5166); Madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios (CNAE 5153). -
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El CNAE 51 es el que más externaliza el empleo, en especial los subsectores: Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131); Textiles (CNAE 5141); Aparatos electrodomésticos, radio y televisión (CNAE 5143); Productos farmacéuticos (CNAE 5146); Otros bienes de consumo distintos de los alimenticios (CNAE 5147); Productos semielaborados (CNAE 5156); Ordenadores, perífericos y programas informáticos (CNAE 5167); Otras máquinas y equipos de oficina (CNAE 5168); Otro comercio al por mayor (CNAE 5170). Del comercio al por mayor el subsector que menos externaliza es: Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115). 59
1.4.3. CNAE 52 en cifras Tabla 32: Coeficientes(I) por clase de variable. CNAE 52 Salario Ocupados Productividad medio por empresa (euros) SUBSECTORES (euros) TOTAL 50+51+52 4,2 33.210,2 19.156,3 CNAE 52 50.Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp.(CNAE 14,2 29.392,8 16.211,2 5211,5212) Tasa de valor añadido 57,3 Tasa de gastos de personal 57,8 65,7 66,3 51.Frutas y verduras(CNAE 5221) 52.Carne y productos cárnicos(CNAE 5222) 2,0 16.662,2 12.684,8 73,6 44,4 2,3 17.598,4 12.358,4 68,9 45,1 53.Pescado y marisco (CNAE 5223) 2,0 16.592,6 11.854,6 74,7 40,0 3,0 1,8 16.563,4 20.009,5 12.536,5 13.648,9 64,8 71,4 61,4 41,0 1,8 33.513,1 14.109,9 82,6 25,7 1,8 16.595,5 12.098,6 72,0 40,8 3,8 44.264,7 17.679,2 81,4 36,8 2,5 21.890,1 16.232,7 65,2 57,6 4,4 2,0 24.374,2 16.219,7 14.661,5 13.216,5 58,9 64,7 61,9 49,5 3,4 24.499,4 14.388,9 60,9 53,7 3,1 19.586,8 13.182,0 62,8 60,7 3,5 22.611,7 15.540,6 59,0 63,7 4,4 25.754,0 17.239,5 59,9 69,6 3,5 26.948,1 17.251,5 67,5 58,7 1,8 16.701,0 13.596,5 71,0 45,9 3,0 21.464,7 15.072,5 63,2 61,2 54.Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224) 55.Bebidas (CNAE 5225) 56.Productos de tabaco (CNAE 5226) 57.Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227) 58.Productos farmacéuticos (CNAE 5231) 59.Artículos médicos y ortopédicos (CNAE 5232) 60.Cosméticos y artículos de tocador (CNAE 5233) 61.Textiles (CNAE 5241) 62.Prendas de vestir (CNAE 5242) 63.Calzado y artículos de cuero (CNAE 5243) 64.Muebles, aparatos de iluminación y otros artículos para el hogar (CNAE 5244) 65.Electrodomésticos, aparatos de radio, televisión y sonido (CNAE 5245) 66.Ferretería, pinturas y vidrio (CNAE 5246) 67.Libros, periódicos y papelería (CNAE 5247) 68.Otro comercio al por menor en establecimientos especializados (CNAE 5248) 60 69 Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos (CNAE 5250) 70 Por correspondencia (televisión, radio, teléfono) (CNAE 5261) 71.En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262) 72.Otro comercio al por menor no realizado en establecimientos (CNAE 5263) 73.Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271) 74.Reparación de aparatos domésticos eléctricos (CNAE 5272) 75.Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273) 1,9 14.431,7 13.416,8 57,0 64,2 5,1 31.334,6 18.468,8 39,8 65,3 1,3 12.445,4 7.732,3 70,5 16,6 2,5 25.910,4 17.821,0 62,5 56,4 1,4 13.257,5 12.453,7 57,1 36,2 2,0 19.344,5 17.920,3 47,7 61,6 1,6 14.936,7 12.946,4 54,3 41,4 13.742,2 53,3 84,3 76.Otra repar(bicicl., prendas vestir, deportes, ópticos y fotogr., 13.904,0 copias de llaves) (CNAE 5274) 2,6 Fuente: Elaboración propia Tabla 33: Coeficientes(II) por clase de variable. CNAE 52 Tasa de SUBSECTORES asalariados TOTAL 50+51+52 78,7 CNAE 52 50.Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp.(CNAE 5211,5212) 92,7 51.Frutas y verduras(CNAE 5221) 47,2 52.Carne y productos cárnicos(CNAE 5222) 51,4 53.Pescado y marisco (CNAE 45,0 5223) 54.Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224) 64,9 55.Bebidas (CNAE 5225) 49,7 56.Productos de tabaco (CNAE 5226) 49,3 57.Establecimientos especializados en alimentación 45,8 (CNAE 5227) Tasa de Tasa de Tasa de empleo estabilidad en participación femenino el empleo femenina asalariado 80,5 45,4 46,7 Tasa de externalidad en el empleo 1,7 80,4 67,8 68,5 0,6 75,3 50,1 60,4 0,1 81,9 47,2 57,2 0,3 81,6 50,9 58,1 0,9 74,9 77,8 65,6 46,6 69,9 47,0 0,7 0,4 84,1 62,9 68,5 0,0 69,8 62,8 70,3 0,7 61
58.Productos farmacéuticos (CNAE 5231) 59.Artículos médicos y ortopédicos (CNAE 5232) 60.Cosméticos y artículos de tocador (CNAE 5233) 61.Textiles (CNAE 5241) 62.Prendas de vestir (CNAE 5242) 63.Calzado y artículos de cuero (CNAE 5243) 64.Muebles, aparatos de iluminación y otros artículos para el hogar (CNAE 5244) 65.Electrodomésticos, aparatos de radio, televisión y sonido (CNAE 5245) 66.Ferretería, pinturas y vidrio (CNAE 5246) 67.Libros, periódicos y papelería (CNAE 5247) 68.Otro comercio al por menor en establecimientos especializados (CNAE 5248) 69 Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos (CNAE 5250) 70 Por correspondencia (televisión, radio, teléfono) (CNAE 5261) 71.En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262) 72.Otro comercio al por menor no realizado en establecimientos (CNAE 5263) 73.Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271) 74.Reparación de aparatos domésticos eléctricos (CNAE 5272) 75.Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273) 76.Otra repar(bicicl., prendas vestir, deportes, ópticos y fotogr., copias de llaves) (CNAE 5274) Fuente: Elaboración propia 62 71,7 87,4 71,7 75,4 0,3 63,1 79,9 80,7 81,4 1,4 80,4 48,8 76,2 82,3 85,5 71,8 88,6 75,1 0,8 0,3 71,4 74,3 81,5 84,9 1,1 71,4 69,4 77,1 83,9 0,3 74,1 82,7 46,8 47,7 0,9 82,8 77,8 36,2 38,7 1,0 73,9 82,3 33,3 33,5 1,1 45,7 78,4 60,1 64,3 0,2 69,2 77,6 54,6 58,5 0,9 53,9 86,0 44,2 44,3 0,6 85,2 72,7 59,1 62,2 4,4 22,5 73,3 33,2 49,4 0,0 65,1 77,3 29,5 29,3 2,2 28,9 81,5 25,1 27,6 0,0 53,7 88,8 15,1 22,2 1,4 40,2 64,2 31,2 30,1 0,0 67,7 74,7 60,1 58,5 0,8 El CNAE 52, comercio al por menor, agrupa los menores valores de muchas de las variables estudiadas, los valores más altos son los que se refieren al empleo femenino y al valor añadido, aunque no exclusivamente. Las conclusiones principales son: -
El personal ocupado por empresa alcanza uno de los 10 valores máximos en el CNAE 5211,5212: Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp. Y los menores valores en: En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262); Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271) y Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273). -
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Los diez menores valores en cuanto a productividad se recogen en subsectores del comercio al por menor: Frutas y verduras(CNAE 5221); Pescado y marisco (CNAE 5223); Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224); Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227); Textiles (CNAE 5241); Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos (CNAE 5250); En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262); Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271); Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273) y Otra repar(bicicl., prendas vestir, deportes, ópticos y fotogr., copias de llaves) (CNAE 5274). También incluye el comercio al por menor los diez salarios medios más bajos del sector comercio, en especial en los subsectores siguientes: Frutas y verduras(CNAE 5221); Carne y productos cárnicos(CNAE 5222); Pescado y marisco (CNAE 5223); Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224); Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227); Textiles (CNAE 5241); Calzado y artículos de cuero (CNAE 5243); En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262); Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271) y Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273). Las tasas de valor añadido son en general altas respecto a los demás sectores, ocho de los diez valores más altos se encuentran en este CNAE 52: Frutas y verduras(CNAE 5221), Carne y productos cárnicos(CNAE 5222); Pescado y marisco (CNAE 5223); Bebidas (CNAE 5225); Productos de tabaco (CNAE 5226); Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227); Productos farmacéuticos (CNAE 5231); Libros, periódicos y papelería (CNAE 5247) y En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262). La venta por correspondencia (televisión, radio, teléfono) (CNAE 5261) obtiene uno de los diez valores más bajos en cuanto a tasa de valor añadido. La tasa de gastos de personal es especialmente alta en Electrodomésticos, aparatos de radio, televisión y sonido (CNAE 5245) y Otra repar(bicicl., prendas vestir, deportes, ópticos y fotogr., copias de llaves) (CNAE 5274). Y la mitad de las tasas más bajas de gastos de personal se encuentran en los subsectores: Pescado y marisco (CNAE 5223); Productos de tabaco (CNAE 5226); Productos farmacéuticos (CNAE 5231); En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262) y Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271). La tasa de asalariados es por lo general baja, sobre todo en los subsectores siguientes: Pescado y marisco (CNAE 5223); Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227); Libros, periódicos y papelería (CNAE 5247); En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262); Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271); Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273). La estabilidad en el empleo es de las diez más altas en Reparación de aparatos domésticos eléctricos (CNAE 5272), pero este CNAE 52 agrupa los 8 valores de 10 más bajos en cuanto a estabilidad en el empleo: Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224); Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227); Prendas de vestir (CNAE 5242); Calzado y artículos de cuero (CNAE 5243); Por correspondencia (televisión, radio, teléfono) (CNAE 5261); En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262); Reparación de relojes y joyería 63
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(CNAE 5273) y Otra repar(bicicl., prendas vestir, deportes, ópticos y fotogr., copias de llaves) (CNAE 5274). El sector del Comercio al por menor tiene las diez mayores tasas de participación femenina y de empleo femenino asalariado, esas tasas máximas se obtienen en los subsectores: Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp.(CNAE 5211,5212); Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224); Productos de tabaco (CNAE 5226); Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227); Productos farmacéuticos (CNAE 5231); Artículos médicos y ortopédicos (CNAE 5232); Cosméticos y artículos de tocador (CNAE 5233); Textiles (CNAE 5241); Prendas de vestir (CNAE 5242); Calzado y artículos de cuero (CNAE 5243) y Reparación de aparatos domésticos eléctricos (CNAE 5272). En cuanto a la externalidad en el empleo sólo un subsector está entre los diez más externalizados: Por correspondencia (televisión, radio, teléfono) (CNAE 5261), en cambio nueve de los diez menos externalizados pertenecen a este CNAE 52: Frutas y verduras(CNAE 5221); Carne y productos cárnicos(CNAE 5222); Productos de tabaco (CNAE 5226); Productos farmacéuticos (CNAE 5231); Textiles (CNAE 5241); Libros, periódicos y papelería (CNAE 5247); En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262); Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271) y Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273) 1.4.4. Observatorio de la Distribución Comercial: Nº de empresas, volumen de negocio y personal ocupado por CNAE desagregado a 4 dígitos Del Observatorio se han extraído el número de empresas, volumen de negocio y personal ocupado a 30 de septiembre con una desagregación del CNAE a 4 dígitos. Como conclusiones se indican, para cada subsector 50, 51 y 52 las dos cifras más altas de cada variable: Tabla 34: Observatorio de la Distribución Comercial. CNAE 50 VENTA Y REPARACIÓN DE VEHÍCULOS (CNAE 50) Nº empresas (Datos económicos en miles de euros) 2.Mantenimiento y reparación de vehículos de motor (CNAE 5020) 45.852 Personal Volumen ocupado de negocio el 30‐09 11.818.358 158.638 1.Venta de vehículos de motor (CNAE 5010) 13.673 81.655.317 136.460 5.Venta al por menor de carburantes y lubricantes para la automoción (CNAE 5050) 3.Venta de repuestos y accesorios de vehículos de motor (CNAE 5030) 4 Venta, mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus repuestos y accesorios (CNAE 5040) 5.928 22.096.958 59.342 8.346 11.508.219 54.190 4.269 2.710.927 12.908 Fuente: Observatorio de la Distribución Comercial Tabla 35: Observatorio de la Distribución Comercial. CNAE 51 COMERCIO AL POR MAYOR E INTERMEDIARIOS DEL COMERCIO (CNAE 51) (Datos económicos en miles de euros) 18.Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131) Nº empresas 9.513 Personal Volumen ocupado de negocio el 30‐09 26.263.633 123.439 36.Madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios 14.832 27.334.130 107.997 64 (CNAE 5153) 33.Otros bienes de consumo distintos de los alimenticios (CNAE 5147) 48.Otra maquinaria para la industria, el comercio y la navegación (CNAE 5169) 16.151 22.310.421 89.413 12.921 24.108.050 84.774 4.715 17.391.394 54.674 25.Pescados, mariscos y otros productos alimenticios (CNAE 5138) 9.015 18.732.170 53.690 37.Ferretería, fontanería y calefacción (CNAE 5154) 5.244 12.275.080 49.370 32.Productos farmacéuticos (CNAE 5146) 3.480 32.181.240 47.965 21.Bebidas (CNAE 5134) 7.798 12.681.439 42.641 28.Prendas de vestir y calzado (CNAE 5142) 7.289 13.098.321 42.222 29.Aparatos electrodomésticos, radio y televisión (CNAE 5143) 6.479 15.705.762 38.045 41.Otros componentes y equipos electrónicos (CNAE 5160) 2.669 14.489.504 34.683 46.Ordenadores, perífericos y programas informáticos (CNAE 5167) 38.Productos químicos (CNAE 5155) 3.358 12.094.132 28.021 4.690 12.886.907 27.079 19.Carne y productos cárnicos (CNAE 5132) 5.354 8.292.653 35.Metales y minerales metálicos (CNAE 5152) 2.056 16.647.635 25.450 31.Perfumería y belleza (CNAE 5145) 3.497 5.023.984 23.949 40.Chatarra y productos de desecho (CNAE 5157) 4.527 5.608.580 23.074 13.Comercio especializado en venta de productos específ. (farmacia, cosmética, bicicl.) (CNAE 5118) 10.508 1.372.526 18.474 15.Cereales, simientes y alimentos para el ganado (CNAE 5121) 5.092 12.389.121 18.125 27.Textiles (CNAE 5141) 3.263 3.362.479 15.674 47.Otras máquinas y equipos de oficina (CNAE 5168) 2.160 4.142.503 15.456 43.Maquinaria para la construcción (CNAE 5162) 1.167 6.253.024 15.361 11.Textiles, prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (CNAE 5116) 42.Máquinas‐herramientas (CNAE 5161) 10.180 716.561 13.992 2.365 3.703.133 13.985 45.Máquinas, accesorios y útiles agrícolas, incluidos tractores (CNAE 5166) 20.Productos lácteos, huevos, aceites y grasas comestibles (CNAE 5133) 30.Porcelana, cristalería, papeles pintados y artículos de limpieza (CNAE 5144) 12.Productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5117) 2.232 3.328.036 13.561 2.793 6.267.964 13.173 2.181 2.395.564 12.930 6.473 711.751 12.495 14.Productos diversos (CNAE 5119) 7.515 737.183 12.153 10.Muebles, artículos del hogar y ferretería (CNAE 5115) 9.072 587.003 11.655 23.Azúcar, chocolate y confitería (CNAE 5136) 2.522 2.691.883 11.042 34.Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151) 1.194 63.482.472 10.989 17.Animales vivos. Cueros y pieles y tabaco en rama(CNAE 5123,5124,5125) 16.Flores y plantas (CNAE 5122) 3.604 3.809.515 7.792 1.285 938.245 6.955 9.Maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves (CNAE 3.935 501.459 5.948 26.No especializado de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 5139) 25.673 65
5114) 8 Madera y materiales de construcción (CNAE 5113) 4.110 340.133 5.464 7.Combustibles, minerales, metales y productos químicos industriales (CNAE 5112) 39.Productos semielaborados (CNAE 5156) 2.615 276.957 4.314 761 1.610.348 4.104 49.Otro comercio al por mayor (CNAE 5170) 1.346 915.217 3.507 24.Café, té, cacao y especias (CNAE 5137) 858 724.362 3.166 22.Productos del tabaco (CNAE 5135) 34 4.117.016 2.944 6.Materias primas agrarias, animales vivos, materias primas textiles y prod. Semielab. (CNAE 5111) 1.406 155.254 2.373 44.Maquinaria para la industria textil, máquinas de coser y hacer punto (CNAE 5163) 491 440.889 2.063 Fuente: Observatorio de la Distribución Comercial Tabla 36: Observatorio de la Distribución Comercial. CNAE 52 COMERCIO AL POR MENOR Y REPARACIONES (CNAE 52) Nº empresas 33.925 (Datos económicos en miles de euros) 50.Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp.(CNAE 5211,5212) 68.Otro comercio al por menor en establecimientos especializados 91.893 (CNAE 5248) Personal Volumen ocupado de negocio el 30‐09 82.755.589 491.024 26.765.839 278.347 62.Prendas de vestir (CNAE 5242) 58.199 18.206.463 202.436 64.Muebles, aparatos de iluminación y otros artículos para el hogar (CNAE 5244) 35.692 12.175.601 126.071 66.Ferretería, pinturas y vidrio (CNAE 5246) 23.620 10.066.841 86.308 58.Productos farmacéuticos (CNAE 5231) 20.627 15.852.060 80.951 54.Pan y productos de panadería, confitería y pastelería (CNAE 5224) 52.Carne y productos cárnicos(CNAE 5222) 23.816 3.088.352 73.126 31.298 5.494.064 72.870 71.En puestos de venta y mercadillos (CNAE 5262) 41.702 2.283.780 55.629 65.Electrodomésticos, aparatos de radio, televisión y sonido (CNAE 11.349 5245) 63.Calzado y artículos de cuero (CNAE 5243) 14.542 8.226.685 49.691 3.484.066 46.735 67.Libros, periódicos y papelería (CNAE 5247) 24.104 3.984.135 44.861 61.Textiles (CNAE 5241) 19.216 2.212.638 38.279 57.Establecimientos especializados en alimentación (CNAE 5227) 20.506 3.067.714 37.716 51.Frutas y verduras(CNAE 5221) 15.632 2.332.480 32.227 60.Cosméticos y artículos de tocador (CNAE 5233) 5.790 2.856.039 26.290 53.Pescado y marisco (CNAE 5223) 12.632 2.184.948 26.237 56.Productos de tabaco (CNAE 5226) 10.925 8.911.805 20.567 72.Otro comercio al por menor no realizado en establecimientos (CNAE 5263) 59.Artículos médicos y ortopédicos (CNAE 5232) 7.294 1.497.182 18.448 5.521 1.087.104 14.368 66 74.Reparación de aparatos domésticos eléctricos (CNAE 5272) 6.976 626.666 14.349 70 Por correspondencia (televisión, radio, teléfono) (CNAE 5261) 1.349 1.159.416 7.242 76.Otra repar(bicicl., prendas vestir, deportes, ópticos y fotogr., copias de llaves) (CNAE 5274) 73.Reparación de calzado y otros artículos de cuero (CNAE 5271) 2.677 190.024 6.920 3.161 106.175 4.451 55.Bebidas (CNAE 5225) 2.330 488.904 4.254 69 Comercio al por menor de bienes de segunda mano, en establecimientos (CNAE 5250) 1.390 131.565 2.711 75.Reparación de relojes y joyería (CNAE 5273) 607 29.339 1009 Fuente: Observatorio de la Distribución Comercial Conclusiones de las tablas anteriores: La tabla siguiente muestra los dos subsectores que alcanzan mayores cifras en cada una de las variables por cada grupo a dos dígitos: 50, 51 y 52. En su conjunto conforman los subsectores más dinámicos de la economía del sector comercio. Tabla 37: Subsectores más dinámicos del sector comercio Nº empresas Volumen de negocio Personal ocupado el 30‐09 CNAE 50 2.Mantenimiento y reparación de 1.Venta de vehículos de motor 2.Mantenimiento y reparación de vehículos de motor (CNAE 5020) (CNAE 5010) vehículos de motor (CNAE 5020) 1.Venta de vehículos de motor (CNAE 5010) 1.Venta de vehículos de motor 5.Venta al por menor de carburantes y lubricantes para (CNAE 5010) la automoción (CNAE 5050) CNAE 51 34.Comb. sólidos, líquidos, 33.Otros bienes de consumo distintos de los alimenticios (CNAE gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) 5147) (CNAE 5151) 36.Madera, materiales de 32.Productos farmacéuticos construcción y aparatos sanitarios (CNAE 5146) (CNAE 5153) CNAE 52 68.Otro comercio al por menor en 50.Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco establecimientos especializados en establecimientos no (CNAE 5248) esp.(CNAE 5211,5212) 62.Prendas de vestir (CNAE 5242) 68.Otro comercio al por menor en establecimientos especializados (CNAE 5248) 18.Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131) 36.Madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios (CNAE 5153) 50.Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp.(CNAE 5211,5212) 68.Otro comercio al por menor en establecimientos especializados (CNAE 5248) Fuente: Elaboración propia en base a datos del Observatorio de la Distribución Comercial. Datos 2007 Los subsectores más dinámicos son: •
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Mantenimiento y reparación de vehículos de motor (CNAE 5020) Venta de vehículos de motor (CNAE 5010) 67
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Venta al por menor de carburantes y lubricantes para la automoción (CNAE 5050) Otros bienes de consumo distintos de los alimenticios (CNAE 5147) Comb. sólidos, líquidos, gaseosos (comb., grasas, lubricantes, aceites, butano,..) (CNAE 5151) Frutas, patatas y verduras (CNAE 5131) Madera, materiales de construcción y aparatos sanitarios (CNAE 5153) Productos farmacéuticos (CNAE 5146) Otro comercio al por menor en establecimientos especializados (CNAE 5248) Prendas de vestir (CNAE 5242) Con y sin predominio de alimentos, bebidas y tabaco en establecimientos no esp.(CNAE 5211,5212) 1.5. ASOCIACIONISMO La importancia del asociacionismo en el sector comercio viene determinado por la descentralización producida en los últimos años, que ha derivado en una competencia entre centro urbano y periferia, lo cual ha perjudicado principalmente al comercio urbano tradicional. Actualmente los poderes públicos de las ciudades europeas están tratando de facilitar el desarrollo del comercio tradicional, como forma explícita de defensa del centro urbano, potenciando principalmente la “compra lúdica” (Zorrilla, P. y Elizagarate, V., 2004). En este proceso, las instituciones públicas no pueden actuar de forma unilateral, sino que requieren de la colaboración de los propios implicados. Por todo ello, en los últimos años se tiene muy clara la necesidad de la colaboración público‐privada para el desarrollo de todas las iniciativas necesarias para el impulso de la ciudad y su comercio6, tal y como se recoge tanto en la declaración de Málaga (1999) (1), como en las medidas planteadas tras el diagnóstico efectuado por la Comisión de Urbanismo Comercial del Observatorio de la Distribución Comercial. Por tanto, se evidencia la necesidad de propiciar lugares de encuentro para el trabajo en común, en el que el propio sector sea partícipe activo. Su labor no puede ser individual sino que deben actuar conjuntamente, dado que sólo así es posible alcanzar los objetivos que les son comunes y sobre todo, convertirse en interlocutores válidos con la Administración. Por todo ello, se hace imprescindible la existencia de una representación fuerte por parte de los comerciantes, que se puede materializar a través de las asociaciones zonales. Sin embargo según datos obtenidos en el estudio “Asociacionismo comercial espacial y revitalización urbana”, “el modelo de asociación existente en la actualidad no parece que sea valorado suficientemente por el sector, lo que hace que pierda representatividad. Las razones para justificar este hecho pueden ser muy variadas, pero al margen de ellas, también es posible que parte del problema radique en la propia configuración de estas organizaciones; es decir, en la estructura interna de las asociaciones, en las costumbres adquiridas a través de los años, e incluso en la propia mentalidad de sus miembros. Por ello, es preciso no sólo ahondar en las causas que explican los niveles de asociacionismo existentes, sino cuestionarse el propio modelo y apelar a la creatividad para buscar soluciones efectivas“. 6
Asociacionismo comercial espacial y revitalización urbana. Lucía Mediano, Unai Tamayo y Susana Tejada. Universidad del País Vasco. 68 “A pesar de todo, el hecho de que las asociaciones no hayan rentabilizado al máximo la fuerza de su unidad no significa que en los tiempos que corren haya dejado de ser necesaria su actuación. El entorno actual hace, si cabe, más necesaria la actuación de este tipo de organizaciones, siempre y cuando evolucionen hacia unas estructuras modernas y eficientes que favorezcan su agilidad a la hora de aprovechar las oportunidades existentes. El consumidor es ecléctico y en muchos casos busca una oferta diferente frente a la oferta casi clónica de las grandes superficies y centros comerciales periféricos. Esto se ve favorecido, a su vez, por la tendencia natural de la sociedad a apoyar al débil, defendiendo al comercio tradicional como parte de nuestra cultura, habiéndose extendido en los últimos tiempos un cierto rechazo e imagen negativa de las grandes superficies en la opinión general y entre determinados colectivos en particular (García Escalona, E., 1997, p. 12; Sainz de Vicuña, J.M., 1996, p. 232; Warnaby, G. y Davies, B.J., 1997). Por todo ello, el asociacionismo comercial hoy en día debe resolver problemas diferentes a los de hace unos años. Es necesario que las asociaciones no se limiten a reaccionar, sino que deben buscar indicios que les permitan identificar los cambios en el entorno y, de esa forma, ser capaces de desarrollar vías para aprovecharse de los mismos. Se trataría, incluso, de ser ellas mismas las que inicien esos cambios. Por tanto, y para que realmente sean representativas del sector, las asociaciones comerciales espaciales deben ser capaces de atraer, de nuevo, al mayor número de comercios. Para ello, es imprescindible que al minorista le sean tangibles las ventajas de asociarse”. En el mencionado estudio realizado en el País Vasco proponen medidas a adoptar para incentivar el asociacionismo comercial espacial, se recogen todas las propuestas mencionadas en el estudio ya que han sido consideradas como muy adecuadas y como fuente de fortalezas y oportunidades que, en capítulos posteriores, se recogerán: Propuestas organizativas: • Se hace imprescindible apostar por asociaciones profesionales, dando ya el salto definitivo con la contratación de gerentes profesionales no implicados directamente en la propiedad de un comercio, pero conocedores de la actividad comercial. El desarrollo de una gestión profesionalizada será de vital importancia para la consecución de la dinamización de una zona comercial. • También sería aconsejable una gestión participativa entre comerciantes y gerente profesional contratado, de tal forma que los comerciantes analizaran las propuestas de la gerencia, las complementaran o las modificaran, enriqueciendo el resultado final con los diferentes puntos de vista. Para ello, la gerencia deberá contar con la suficiente habilidad para motivar a estas personas e incentivar su participación. • Algunas de las tareas que la gerencia debe desarrollar deben dirigirse, en primer lugar, hacia la realización de un plan de marketing capaz de trazar las líneas a desarrollar en una zona comercial, que recoja voluntades de los distintos comerciantes, que sea capaz de involucrar a la Administración, que piense en planes de acción concretos, etc., tal y como sucede en cualquier empresa. Gestión de los sistemas de Información: • La primera de las actuaciones, básica para el desarrollo de cualquier acción posterior, se centra en la actualización y gestión de las bases de datos que recojan y registren los comercios, tanto asociados como no asociados. No se puede plantear llevar a cabo ningún tipo de actividad si no se conoce perfectamente el público objetivo. 69
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Para mantener las bases de datos actualizadas permanentemente, sería deseable establecer un canal directo de comunicación entre el Ayuntamiento, la Cámara de Comercio y las asociaciones, con el objeto de proporcionar información acerca de las nuevas aperturas de comercios y de las bajas que se vayan produciendo. Además de esta base de datos, consideramos imprescindible que cada asociación posea un listado pormenorizado y por escrito de todas las actividades y servicios que desarrollan y prestan. Parece una labor básica, pero en muchas ocasiones la labor del día a día hace que no se mantenga un registro de las mismas y sea imposible el control de la eficacia de cada una de ellas. Campañas de comunicación: • No es factible incrementar el nivel de asociados tratando de presentar ventajas ambiguas que no son percibidas de forma clara por los comerciantes. Hay que trabajar los beneficios de la asociación como beneficios zonales que derivan en ventajas para cada comercio en concreto y comunicarlos convenientemente. Para ello es muy importante trabajar la variable comunicación. Es preciso hacer saber lo que la asociación hace en beneficio de la zona, cómo consigue atraer gente mediante actividades de animación y su grado de interlocución con la Administración. • Creemos que seguir trabajando con argumentos como la prestación de servicios de formación o la posibilidad de acceder a servicios a precios más competitivos ha quedado obsoleto. Ahora lo importante es hacer tangibles las ventajas de pertenecer a un grupo con capacidad para tomar decisiones que afectan a la zona comercial en su propio beneficio, de incentivar el deseo de pertenencia a la asociación generando el sentimiento entre los comerciantes no asociados de que, de no asociarse, están perdiendo la oportunidad de participar en las propuestas de dinamización de la zona. • Para ello es necesario establecer las medidas de control oportunas (indicadores tales como número de visitantes o incremento de consumidores ante actividades de animación de calle, incremento de ventas tras la puesta en marcha de acciones comunicacionales, etc.) que permitan poner de manifiesto, es decir hacer tangibles, los beneficios de estar asociado. • La asociación debe favorecer la actividad en todas las zonas del área comercial y no discriminar a ninguno de los comercios, facilitando el desarrollo de actividades en todas ellas. • Igualmente, conviene impulsar una comunicación constante entre asociación y asociados para recoger el sentir de estos últimos en cada momento. Una posibilidad podría encontrarse en la comunicación directa. A tal efecto, y a pesar de que en este momento pueda ser un medio poco utilizado por los asociados, otra posibilidad que se podría aprovechar son las páginas web de cada una de las asociaciones. • Para que esta aportación de sugerencias sea efectiva, es necesario que desde la asociación se gestione de tal forma que el asociado se percate de que realmente funciona. Es decir, no sirve de nada que se aporten sugerencias si las personas que las han realizado no detectan que han sido tenidas en cuenta. Por ello, se propone que con la convocatoria de las reuniones periódicas de la asociación, se incluya un listado con todas aquellas sugerencias que hayan sido realizadas por parte de los asociados, con el objeto de que puedan ser discutidas en las asambleas. • El planteamiento anterior nos sirve para enlazar, precisamente, con un aspecto que es necesario revitalizar en las asociaciones, cual es la convocatoria de reuniones. Está claro que la asistencia a las mismas es muy reducida, por lo que las asociaciones deberían hacer un esfuerzo para fomentar la asistencia y la participación visitando, por ejemplo, a los comerciantes que no vuelven a acudir, para interesarse por sus motivos. 70 •
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Es oportuno gestionar a los asociados como si de clientes se tratara (en realidad son clientes internos); es decir, realizar una labor de fidelización de los miembros de la asociación y que se sintieran a gusto, potenciando de esta forma la labor de prescriptor de cada asociado frente a los no asociados. Gran parte de los asociados demanda un mayor esfuerzo comunicacional por parte de la asociación, para dar a conocer tanto las acciones que realiza como los comercios que la componen. En este sentido, sería interesante plantear un plan de comunicación a desarrollar a lo largo de todo el año y no únicamente cuando se llevan a cabo acciones puntuales, o en fechas concretas. Habría que fijar objetivos, seleccionar al público destinatario de cada campaña (consumidores finales, asociados, no asociados, Administraciones Públicas...), determinar las herramientas comunicacionales más adecuadas a cada caso, fijar el presupuesto y es para ver en qué medida se han alcanzado los objetivos iniciales. Las campañas de comunicación propuestas no deberían tener como único destinatario los comercios asociados, sino que deberían dirigirse de igual manera hacia los consumidores finales. El objetivo principal sería conseguir una vinculación del consumidor con los comercios asociados, de tal forma que sus compras se realizaran en estos establecimientos. Si se logra, los comercios no asociados apreciarían la necesidad de asociarse en mayor medida. Entendemos que esta cuestión no es fácil de alcanzar, toda vez que existen comercios no asociados con una oferta atractiva que ya de por sí es fundamental en la decisión del consumidor final. Sin embargo, es importante tratar de establecer estos vínculos, aunque sea lentamente. Las propuestas de comunicación relacionadas con la captación de nuevos socios comparten con las campañas dirigidas a los asociados la importancia del contacto directo. Así, la gerencia debería planificar cuidadosamente un calendario de visitas, y los argumentos que se expondrán para convencer al no socio. La entrevista debe ser minuciosamente preparada, de tal forma que al comerciante no asociado, primero, se le presente la asociación; segundo se le informe de sus funciones y servicios y cómo éstos pueden ser de utilidad para el comercio de la zona, y, tercero, se le transmita el deseo de la asociación de que pase a formar parte de ella, ya que se entiende que su colaboración (con nuevas ideas, propuestas, etc.) sería fundamental. En definitiva, se trata de que el comerciante no asociado considere que su participación es apreciada no como un ingreso más, sino como alguien que colabora y que a la vez se beneficia de ello. También puede ser interesante que este trabajo de captación lo realice un comercial con experiencia contratado a tal efecto. Debe ser alguien habituado al trato directo, que transmita confianza, que se implique con el comercio y que considere los mismos pasos que se han señalado anteriormente. Propuesta de nuevos servicios a prestar por las asociaciones: • A pesar de las restricciones presupuestarias de las asociaciones, éstas deberían ser capaces de innovar a través de la creación de nuevos servicios. Estos nuevos servicios no tienen por qué dirigirse en exclusiva a los asociados, sino que pueden ser servicios dirigidos hacia el consumidor final desde los comercios asociados, de tal manera que éste discrimine positivamente a éstos a la hora de realizar las compras en este tipo de establecimientos. • Teniendo en cuenta la necesidad de fidelización de los clientes, se puede proponer la implantación de una tarjeta de cliente, que pueda ser empleada en todos los comercios asociados y que permita acumular puntos canjeables a final de año. Podría elaborarse un catálogo con regalos provenientes de los distintos comercios de la asociación. 71
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Otro servicio que se puede dirigir a los consumidores, y que puede resultar novedoso y positivamente valorado entre los mismos, consistiría en la creación de un servicio de consigna. Se trataría de centralizar físicamente las compras de los clientes en un área comercial concreta, para su recogida posterior en un horario elegido por él o bien para su envío a domicilio. De este modo, el cliente no requiere la utilización de automóvil y puede disfrutar de forma cómoda de las actividades de ocio en la zona tras el cierre de los comercios sin la incomodidad de cargar con las compras realizadas. Vinculación de las asociaciones con el entorno que les rodea: una propuesta a medio y largo plazo: • Las propuestas a desarrollar por parte de las asociaciones no deberían centrarse de manera exclusiva en el momento inmediato. Es decir, se hace necesaria una visión a largo plazo y una vez configuradas como organizaciones profesionalizadas, potenciar sus relaciones con el entorno que les rodea. • La dinamización de las zonas comerciales requiere actuaciones por parte de todos aquellos grupos que forman parte del entorno (vecinos, hostelería, etc.). No se trata de que las asociaciones de comerciantes soliciten una cuota a estos grupos, sino de que actúen como elemento catalizador de la cooperación entre todos ellos, desarrollando actividades de colaboración de forma continua. • Por un lado, las propias asociaciones deberían realizar un inventario de todos aquellos temas comunes para potenciar la unión. Por otro, deberían informar a estos colectivos de cuáles son los comercios que pertenecen a la asociación, detallando al mismo tiempo aquellas actividades desarrolladas por la misma y que hayan incidido más claramente en la mejora de la vitalidad de la zona. A partir de tal información, las asociaciones podrían desarrollar campañas de comunicación incidiendo en los beneficios de realizar la compra en los comercios de la zona. • Por último, se deberían establecer vínculos de colaboración de forma estable, en forma de reuniones periódicas, con estas agrupaciones, con el objetivo de poner en práctica actuaciones conjuntas que beneficien tanto a vecinos como a hosteleros o comerciantes. Un ejemplo de la importancia y la capacidad de negociación que pueden llegar a tener las Asociaciones del sector comercial, es el acuerdo al que se llegó en 2005 con las entidades de crédito, respecto a la reducción de tasas de intercambio en los pagos realizados con tarjetas de crédito7. Se muestra a continuación un extracto del acuerdo, se han subrayado algunas frases que muestran la capacidad de mejora mediante el compromiso conjunto que se desprende del acuerdo: “ACUERDO ENTRE LAS ASOCIACIONES DEL SECTOR COMERCIAL Y LAS ENTIDADES DE CRÉDITO PARA LA REDUCCIÓN DE LAS TASAS MULTILATERALES DE INTERCAMBIO EN LOS PAGOS REALIZADOS CON TARJETA : El Ministro de Industria, Turismo y Comercio, José Montilla, presidió el día dos de diciembre de 2005 la firma del Acuerdo entre las asociaciones comerciales y los sistemas gestores sobre la fijación de las tasas multilaterales de intercambio en los pagos por tarjeta. Los firmantes del Acuerdo, impulsado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, han sido SERVIRED, Sistema 4B y EURO 6000, que agrupan a los bancos, cajas de ahorro y otras entidades 7
http://www.comercio.mityc.es 72 financieras. Por otra parte, las entidades representativas del sector comercial han sido ANGED (grandes superficies), CEC (comercio minorista), AVAD (venta a distancia), CEHAT (hoteles), CAAVE (agencias de viaje) y FEHR (hostelería). ANTECEDENTES. Acuerdo 1999: A instancias del Congreso, en abril de 1999, la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo creó una Comisión para el estudio de problemas derivados de la utilización de tarjetas como medio de pago. En esta Comisión estaban representadas las asociaciones de comerciantes, los sistemas gestores de tarjetas y expertos independientes. Ante la dificultad de actuar sobre las tasas de descuento, se llegó a un acuerdo de disminución de las tasas de intercambio máximas, de la siguiente forma: 3,5 por 100 a partir de julio de 1999; reducción anual de la tasa máxima en un 0,25 por 100, hasta alcanzar el 2,75 por 100 a partir del 1 de julio de 2002. Este acuerdo fue autorizado por el Tribunal de Defensa de la Competencia con fecha 26 de abril de 2000. A partir del seguimiento que hace el Banco de España de las tasas de intercambio, puede decirse que el acuerdo se ha cumplido. …/… Búsqueda del acuerdo. Ante la conflictividad en el sector, y teniendo como referente el mandato de la Resolución del Congreso de mayo de 2005, la Secretaría de Estado de Comercio y Turismo ha instado a las entidades financieras y a las asociaciones comerciales afectadas a la consecución de un acuerdo, que fuese beneficioso para ambas partes y que pusiera fin a la batalla legal y la inseguridad jurídica en el que se encuentraba el sistema de pagos con tarjeta. TÉRMINOS DEL ACUERDO El acuerdo contempla un nuevo sistema multilateral de fijación de tasas de intercambio para los próximos cinco años, que sin duda tendrá efectos positivos para el sector de la actividad comercial, y del que se destacan los siguientes aspectos: • El nuevo sistema será sometido al Servicio de Defensa de la Competencia. La seguridad jurídica del acuerdo permitirá al sector financiero acometer las inversiones tecnológicas necesarias para la expansión del sistema de pagos con tarjetas en su convergencia con otros países comunitarios y a una mejora de la eficiencia del mismo. • El acuerdo supone para el sector comercial una sustancial rebaja en las tasas máximas hasta ahora vigentes, que va a beneficiar especialmente a los operadores comerciales que en la actualidad soportan mayores tasas. • …/… • Las entidades procesadoras de pagos con tarjeta se comprometen a dotar un fondo de tres millones de euros durante el periodo 2006‐2008, destinado a realizar acciones de difusión e impulso de la utilización de las tarjetas como medio de pago, especialmente en el pequeño comercio”. A continuación mostramos un cuadro con algunas de las Asociaciones de comercio de ámbito nacional: Tabla 38: Algunas asociaciones sectoriales Nombre Siglas ASOCIACIÓN DE CADENAS ESPAÑOLAS DE SUPERMERCADOS ACES Nombre CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESARIOS DE COMERCIO MINORISTA DE ALIMENTACIÓN Siglas CECOMA 73
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL DEL COMERCIO TEXTIL Y ACOTEX COMPLEMENTOS ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DETALLISTAS DE PESCADOS Y PROD. ADEPESCA CONGELADOS ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ANUNCIANTES AEA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CENTROS COMERCIALES AECC ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE COMERCIO ELECTRÓNICO AECE ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE COMERCIO ELECTRÓNICO Y MARKETING RELACIONAL ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CENTROS DE JARDINERÍA AECEM‐
FECEMD AECJ ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CODIFICACIÓN COMERCIAL AECOC ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA EL DESARROLLO Y LA DEFENSA DEL FRANQUICIADO AEDEF ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FRANQUICIADORES AEF ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FABRICANTES DE CUBERTERÍA Y MENAJE ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FLORISTAS INTERFLORA AEFCYM AEFI ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE AENOR NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESAS CASH & CARRY AESECC ASOCIACIÓN NACIONAL DE CENTRALES DE COMPRA ANCECO ASOCIACIÓN NACIONAL DE DISTRIBUIDORES DEL RECAMBIO LIBRE ASOCIACIÓN NACIONAL DE DISTRIBUIDORES DE CERÁMICA Y MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN 74 ANCERA CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE DETALLISTAS DE LA CARNE CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESARIOS DE ESTACIONES DE SERVICIO ASOCIACIÓN CATALANA DE LA EMPRESA FAMILIAR DEL COMERCIO CONFEDERACIÓN GENERAL DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES DE CONCESIONARIOS DE AUTOMOCIÓN CEDECARNE CEEES COMERTIA COPYME FACONAUTO FEDERACIÓN DE FABRICANTES DE FAPE PEQUEÑOS ELECTRODOMÉSTICOS FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE BEBIDAS ESPERITUOSAS FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE COMERCIANTES DE ELECTRODOMÉSTICOS FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE COMERCIO ELECTRÓNICO Y MARKETING DIRECTO FEDERACIÓN NACIONAL DE ASOCIACIONES PROVINCIALES DE EMPRESARIOS DETALLISTAS DE PESCADO DE ESPAÑA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESARIOS E INDUSTRIALES DEL MUEBLE FEDERACIÓN EMPRESARIAL DE FARMACEÚTICOS ESPAÑOLES FEDERACIÓN NACIONAL DE ASOCIACIONES DETALLISTAS DE ALIMENTACIÓN FEDERACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIAS LÁCTEAS FEDERACIÓN NACIONAL DE PERFUMISTAS Y DROGUEROS DE ESPAÑA FEDERACIÓN ESPAÑOLA EXPORTACIÓN DE FRUTAS FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE ANDIMAC INDUSTRIAS DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS FEBE FECE FECEMD FEDEPESCA FEDER MUEBLE FEFE FENADA FENIL FENPID FEPEX FIAB ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DISTRIBUIDORES AUTOMÁTICOS ASOCIACIÓN NACIONAL DE FABRICANTES DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA ASOCIACIÓN NACIONAL DE MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN ASOCIACIÓN DE CUCHILLERIA Y AFINES ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DISTRIBUIDORES AUTOSERVICIOS Y SUPERMERCADOS ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE VENTA A DISTANCIA CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE COMERCIO ANEDA ASOCIACIÓN NACIONAL DE VENDEDORES DE VEHÍCULOS A MOTOR, REPARACIÓN Y RECAMBIOS GANVAM ANFEL ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESAS DE PRODUCTOS DE MARCA PROMARCA ANGED APRECU ASOCIACIÓN EMPRESARIAL DE FABRICANTES Y COMERCIANTES MAYORISTAS DE ARTÍCULOS DE REGALO ASOCIACIÓN NACIONAL DE PERFUMERÍA Y COSMÉTICA REGALO FAMA STANPA ASEDAS PETITA I MITJANA EMPRESA DE CATALUNYA AVAD‐
FECEMD CONFEDERACIÓN VALENCIANA DE COVACO COMERCIO CEC PIMEC 1.6. USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL SECTOR COMERCIO El INE elabora la Encuesta de uso de TIC y comercio electrónico en las empresas del sector servicios, industria y construcción. El sector comercio, objetivo de este estudio, se encuadra en el sector servicios. El objetivo del INE es analizar la implantación y el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación y del comercio electrónico en el sector empresarial. En la siguiente tabla se muestran los valores de algunas de las magnitudes estudiadas por el INE y, en los casos en los que hay información, se aportan los mismos datos en empresas de menos de 10 trabajadores. Esta comparativa de datos con las empresas de menos de 10 trabajadores se realiza porque en el sector comercio este tipo de empresas suponen el 94.4% del tejido empresarial. Hay que tener en cuenta que no serán datos del todo comparables, puesto que los datos primeros son del sector servicios exclusivamente y los últimos (de empresas de menos de 10 trabajadores) son del total de sectores. No obstante, aunque no sean del todo comparables, hemos considerado que sí pueden darnos una idea de la situación en empresas de menos de 10 trabajadores. Todos los datos anteriores (total nacional) son comparados con los valores en Aragón. Tabla 39: Variables de uso de TIC y Comercio Electrónico (CE), a enero de 2009. Sector Servicios y empresas de menos de 10 trabajadores de todos los sectores. Datos total nacional y Aragón. Variables estudiadas Sector servicios (incluye sector comercio) Empresas (de todos los sectores) de menos de 10 trabajadores 75
Las empresas: % de empresas que disponían de ordenadores % de empresas que disponían de Red de Área Local (LAN) % de empresas que disponían de conexión a Internet % de empresas que disponían de correo electrónico % de empresas con acceso a Internet: mediante Banda ancha(1) % de empresas con conexión a Internet y sitio/página web(Porcentaje sobre el total de empresas con conexión a Internet) % de empresas con acceso a Internet: mediante telefonía móvil (GSM, GPRS, UMTS,...) (Porcentaje sobre el total de empresas con conexión a Internet) Los trabajadores: % de empresas que en 2008 interactuaron con las AAPP mediante Internet(Porcentaje sobre el total de empresas con conexión a Internet) % de empresas que realizaron intercambio automatizado de datos % Personal que utiliza ordenadores al menos una vez por semana % Personal que utiliza ordenadores conectados a Internet al menos una vez por semana La formación: Formación en TIC en 2008: % de empresas que proporcionaron actividades formativas en TIC de sus empleados Formación en TIC en 2008: % de empleados que recibieron formación en TIC (Porcentaje sobre el personal de empresas que realizaron formación en TIC) Unidades: porcentajes Total nacional Total Aragón nacional Aragón 99 99,2 66,29 65,3 88,5 87,4 19,96 18,2 97,7 99,2 55,9 55,7 96,7 98,6 51,71 51,2 98,1 97,2 93,27 96,2 65 64,4 21,87 25,3 39,2 39,6 ‐‐ ‐‐ 69,2 78,7 ‐‐ ‐‐ 43,2 43,3 ‐‐ ‐‐ 60,6 50,4 ‐‐ ‐‐ 49,5 41,6 ‐‐ ‐‐ 17,6 15,8 ‐‐ ‐‐ 30,1 26,7 ‐‐ ‐‐ Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE. Encuesta de uso de TIC y Comercio Electrónico en las empresas del sector servicios, industria y construcción. 2008‐2009 Las empresas del sector servicios tienen un grado tecnológico alto en cuanto a la disposición de ordenadores, uso de redes, Internet, etc. Los datos que permiten realizar esta afirmación son el alto porcentaje de disposición de ordenadores (99%), red LAN (88,5%), conexión a Internet (97,7), correo electrónico 96.7%, banda ancha (98,1%), conexión a internet y página web (65%) e incluso el 39,2% de las empresas con conexión a internet del sector servicios dispone de acceso a Internet mediante telefonía móvil. Las empresas están bien preparadas tecnológicamente y sus trabajadores están bastante acostumbrados a utilizarlas de forma cotidiana ya que el 69,2% de las empresas del sector 76 servicios interactuaron en el 2008 con las AAPP y el 43.2% realizaron intercambio electrónico de datos. El 60.6% de los trabajadores usan el ordenador al menos una vez a la semana y un 49.5% usan el ordenador conectado a Internet, al menos una vez a la semana. Puesto que el uso de tecnologías es alto, sus trabajadores deben recibir formación en TIC, un 17.6% de las empresas del sector servicios han proporcionado acciones de formación a sus trabajadores acerca de las TIC, en concreto la han recibido el 30.1% de los trabajadores de las empresas que han realizado dicha formación. Es decir: las empresas que han realizado formación en TIC lo han hecho porque uno de cada tres trabajadores (aproximadamente) necesitaban dicha formación. Si se observan estos mismos datos en las empresas (de todos los sectores) de menos de diez trabajadores, vemos que descienden considerablemente todos ellos, excepto que el 93.27% de las empresas con conexión a Internet lo hacen mediante conexiones de banda ancha. Están menos preparadas a nivel tecnológico, pero las que están tienen una buena conexión. Por tanto se llega a la conclusión de que las empresas de menos de 10 trabajadores (casi el 95% del tejido empresarial del sector comercio) necesita un mayor grado de equipamientos y uso de tecnologías. Respecto a Aragón, analizando los datos de la anterior tabla y comparando con los valores nacionales, podemos concluir que: •
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La disposición y uso de TIC por parte de las empresas aragonesas es similar al nivel nacional, el nivel es alto. Los trabajadores aragoneses del sector servicios usan más las relaciones con las AAPP a través de Internet que el resto de empresas nacionales. Se comportan similar en cuanto al intercambio electrónico de datos El uso de ordenadores y de ordenadores conectados a internet es inferior al porcentaje nacional. En cuanto a la formación en TIC de las empresas y trabajadores es ligeramente inferior respecto al ámbito nacional, pero se mantiene en valores muy cercanos. Las empresas aragonesas de menos de 10 trabajadores cuentan con la misma problemática que las nacionales. 1.7. EL SECTOR COMERCIO ANTE LA CRISIS ACTUAL El sector comercio parece ser uno de los sectores más “castigados” por la crisis económica, en este apartado (como siempre) se intenta ser lo más riguroso posible y se busca la objetividad. Las cifras nos aportan dicha objetividad. Comenzaremos analizando a través del INE y el DIRCE (Directorio Central de Empresas), los datos de bajas de empresas y altas en 2009. El DIRCE clasifica los subsectores económicos según la clasificación CNAE 2009, cuya equivalencia con la clasificación CNAE 93 es la siguiente: Tabla 40: Equivalencia CNAE 2009 y CNAE 93 CNAE 93. SECTOR COMERCIO Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de 50 CNAE 2009. SECTOR COMERCIO 45 Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas 77
combustible para vehículos de motor Comercio al por mayor e intermediarios 46 del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas 51 Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, 52 motocicletas y ciclomotores; reparación 47 de efectos personales y enseres domésticos Fuente: DIRCE Comercio al por mayor e intermediarios de comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas En este análisis se han realizado tres Ranking: •
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Ranking de los 20 sectores (del total de 81) que más empresas han causado baja Ranking de los 20 sectores (del total de 81) que más empresas han causado alta Ranking de los 20 sectores (del total de 81) cuya diferencia entre altas y bajas es mayor (cuanto más negativa es la diferencia, más empresas se han destruido en un cómputo global: altas menos bajas) Los resultados son los siguientes: 1.7.1. Ranking de los 20 sectores (del total de 81) que más empresas han causado baja Tabla 41: Ranking de los 20 sectores (del total de 81) que más empresas han causado baja Bajas por actividad principal (CNAE 2009 2 dígitos) 2.009 Unidades: Número de empresas Total Ranking
Total divisiones actividad (CNAE 2009) 398.229 41 Construcción de edificios 68.272 1º 47 Comercio al por menor, excepto de vehículos de motor y motocicletas 58.126 2º 43 Actividades de construcción especializada 48.706 3º 56 Servicios de comidas y bebidas 36.842 4º 46 Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas 20.840 5º 49 Transporte terrestre y por tubería 15.808 6º 68 Actividades inmobiliarias 14.640 7º 71 Servicios técnicos de arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos 12.202 8º 96 Otros servicios personales 9.292 9º 69 Actividades jurídicas y de contabilidad 9.199 10º 82 Actividades administrativas de oficina y otras actividades auxiliares a las empresas 8.667 11º 86 Actividades sanitarias 8.659 12º 85 Educación 7.128 13º 66 Actividades auxiliares a los servicios financieros y a los seguros 6.537 14º 45 Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas 5.945 15º 74 Otras actividades profesionales, científicas y técnicas 5.298 16º 25 Fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y equipo 4.253 17º 78 73 Publicidad y estudios de mercado 93 Actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento 81 Servicios a edificios y actividades de jardinería 3.951 18º 3.732 19º 3.393 20º Fuente: Elaboración propia en base a la información del INE: Directorio Central de empresas 2009 Si se tiene en cuenta los 20 sectores (de un total de 81) que más empresas han causado baja en el año 2009, los subsectores de comercio ocupan los lugares 2º (comercio al por menor), 5º (comercio al por mayor) y 15º (venta y reparación vehículos). Para ser objetivos, no se puede analizar sólo la baja de empresas, debe tenerse en cuenta también las altas: 1.7.2. Ranking de los 20 sectores (del total de 81) que más empresas han causado alta Tabla 42: Ranking de los 20 sectores (del total de 81) que más empresas han causado alta Altas por actividad principal (CNAE‐2009 2 dígitos) 2.009 Unidades: Número de empresas Total Ranking
Total divisiones actividad (CNAE 2009) 334.072 47 Comercio al por menor, excepto de vehículos de motor y motocicletas 49.592 1º 56 Servicios de comidas y bebidas 38.031 2º 41 Construcción de edificios 30.109 3º 43 Actividades de construcción especializada 24.277 4º 46 Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas 20.417 5º 68 Actividades inmobiliarias 12.801 6º 49 Transporte terrestre y por tubería 11.915 7º 96 Otros servicios personales 11.634 8º 86 Actividades sanitarias 11.055 9º 85 Educación 10.302 10º 82 Actividades administrativas de oficina y otras actividades auxiliares a las empresas 9.861 11º 71 Servicios técnicos de arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos 9.094 12º 66 Actividades auxiliares a los servicios financieros y a los seguros 7.786 13º 69 Actividades jurídicas y de contabilidad 6.864 14º 45 Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas 5.480 15º 35 Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado 5.449 16º 74 Otras actividades profesionales, científicas y técnicas 5.020 17º 73 Publicidad y estudios de mercado 4.647 18º 93 Actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento 4.644 19º 90 Actividades de creación, artísticas y espectáculos 4.531 20º Fuente: Elaboración propia en base a la información del INE: Directorio Central de empresas 2009 Si se tiene en cuenta los 20 sectores (de un total de 81) que más empresas se han dado de alta en el año 2009, los subsectores de comercio ocupan los lugares 1º (comercio al por menor), 5º (comercio al por mayor) y 15º (venta y reparación vehículos). 79
Para un cálculo objetivo es necesario restar las empresas creadas (altas) menos las empresas destruidas (bajas), los datos los recoge la siguiente tabla: 1.7.3. Ranking de los 20 sectores (del total de 81) cuya diferencia entre altas y bajas es mayor (cuanto más negativa es la diferencia, más empresas se han destruido en un cómputo global: altas menos bajas): Tabla 43: Ranking de los 20 sectores (del total de 81) cuya diferencia entre altas y bajas es mayor (cuanto más negativa es la diferencia, más empresas se han destruido en un cómputo global: altas menos bajas): Altas menos Bajas por actividad principal (CNAE‐2009 2 dígitos) Unidades: Número de empresas Total divisiones actividad (CNAE 2009) 41 Construcción de edificios 43 Actividades de construcción especializada 47 Comercio al por menor, excepto de vehículos de motor y motocicletas 49 Transporte terrestre y por tubería 71 Servicios técnicos de arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos 69 Actividades jurídicas y de contabilidad 68 Actividades inmobiliarias 25 Fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y equipo 31 Fabricación de muebles 14 Confección de prendas de vestir 16 Industria de la madera y del corcho, excepto muebles; cestería y espartería 77 Actividades de alquiler 45 Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas 46 Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas 23 Fabricación de otros productos minerales no metálicos 10 Industria de la alimentación 15 Industria del cuero y del calzado 13 Industria textil 74 Otras actividades profesionales, científicas y técnicas 32 Otras industrias manufactureras 2.009 ‐64.157 ‐38.163 ‐24.429 ‐8.534 ‐3.893 ‐3.108 ‐2.335 ‐1.839 ‐1.269 ‐1.080 ‐887 ‐773 ‐638 ‐465 ‐423 ‐401 ‐355 ‐344 ‐313 ‐278 ‐232 Ranking
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º 19º 20º Fuente: Elaboración propia en base a la información del INE: Directorio Central de empresas 2009 Si se tiene en cuenta los 20 sectores (de un total de 81) en los que más empresas se han destruido (altas menos bajas), los subsectores de comercio vuelven a ocupar los primeros lugares: 3º (comercio al por menor), 13º (venta y reparación vehículos) y 14º (comercio al por mayor). Si además de esta conclusión seguimos profundizando en la información y calculamos los porcentajes de cierre y altas de empresas del sector comercio, respecto a la totalidad de empresas de todos los sectores, todavía cobra más peso la hipótesis inicial respecto a la importancia de la crisis en este sector: 80 Tabla 44: Porcentaje de cierre y altas de empresas respecto a la totalidad de empresas de todos los sectores. Total bajas de empresas (todos los sectores) Bajas empresas comercio al por menor Bajas empresas comercio al por mayor Bajas empresas venta y reparación de vehículos Total bajas sector comercio
Total altas de empresas (todos los sectores) Altas empresas comercio al por menor Altas empresas comercio al por mayor Altas empresas venta y reparación de vehículos Total altas sector comercio
Total altas ‐ bajas de empresas (todos los sectores) Altas ‐ bajas empresas comercio al por menor Altas ‐ bajas empresas comercio al por mayor Altas ‐ bajas empresas venta y reparación de vehículos Total alta ‐ baja sector comercio
n 398.229
58.126
20.840
5.945
n 334.072
49.592
20.417
5.480
n ‐64.157
‐8.534
‐423
‐465
% 14,6%
5,2%
1,5%
21,3%
% 14,8%
6,1%
1,6%
22,6%
% 13,3%
0,7%
0,7%
14,7%
Fuente: Elaboración propia en base a la información del INE: Directorio Central de empresas 2009 El 21.3% de las empresas que han causado baja en el 2009 pertenecen al sector comercio, una de cada cinco empresas que han causado baja son del sector. También es cierto que han sido altas en un 22,6%, lo que demuestra el dinamismo de los empresarios del sector. Si observamos el cómputo total de las altas menos las bajas producidas se concluye que el 14,7% de las “pérdidas” de empresas se han producido en el sector comercio, en especial en el sector del comercio al por menor (13.3%). 1.7.4. Pérdida de empleo en el sector comercio Otro indicador que nos puede informar acerca de la influencia de la crisis en el sector comercio es la pérdida de empleo producida en los últimos años. En el siguiente gráfico, elaborado por el Ministerio de Trabajo e Inmigración, queda patente la evolución del paro registrado en el sector servicios en abril de 2009 (2.086.939 trabajadores) y abril de 2010 (2.385.001 trabajadores). 81
Fuente: Ministerio de Trabajo e Inmigración. Se han obtenido los promedios anuales, desde enero de 2002 a abril de 2010, para observar la evolución del paro en el sector servicios. Tanto el gráfico de arriba (2009 y 2010) como la serie de la tabla y gráfico de abajo (2002‐2010) deja patente la tendencia creciente del paro en el sector servicios. El paro en el sector servicios se ha duplicado del 2002 al 2010. Tabla 45: Evolución del paro registrado en el sector servicios. Promedios anueales 2002‐2010 (hasta abril) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Sector servicios 1.192.528 1.231.521 1.264.493 1.254.848 1.242.365 1.242.067 1.492.171 2.096.585 2.378.888 Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio de Trabajo e Inmigración 82 Evolución del paro registrado en el sector Servicios. Promedios anuales 2002‐2010 (abril)
2.500.000
2.300.000
2.100.000
1.900.000
1.700.000
1.500.000
1.300.000
1.100.000
900.000
700.000
500.000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Paro sector servicios
Según datos del INAEM del paro registrado en Aragón según la actividad económica de la última empresa en la que los trabajadores han prestado sus servicios, las principales actividades económicas en las que los desempleados han trabajado con anterioridad y donde han tenido su último contrato son, por orden de importancia: Construcción de edificios (9,65%), Actividades de construcción especializadas (8,52%) y Comercio al por menor (7,44%). Una vez más destaca el negativo efecto de la crisis en el sector comercio. En cifras, la siguiente tabla muestra datos de los subsectores del sector comercio, en Aragón: Tabla 46: Paro registrado en Aragón según la actividad económica de la última empresa en la que los trabajadores han prestado sus servicios Subsector Comercio Venta y reparación de vehículos de motor y motocicletas Comercio al por mayor e intermediarios del comercio,excepto de vehículos de motor y motocicletas
Comercio al por menor, excepto de vehículos de motor y motocicletas Total sectores hombres mujeres total % s/ total sectores 836 180 1.016 1,2% 1.724 1.711 3.435 3,9% 1.486 5.037 6.523 7,4% 47.407 40.216 87.623 100,0% 12,5% Fuente: Elaboración propia en base a datos del INAEM El paro registrado en Aragón del total del sector comercio supone un 12.5%. En especial el comercio al por menor es el que más empleos ha perdido (7.4% del paro total) y en especial las mujeres frente a los hombres. Como conclusión final, tanto en pérdidas de empresas, como en pérdida de empleo, el sector comercio es uno de los sectores económicos que más han sufrido la crisis actual. 83
1.8. INFORME DINÁMICO DE LA COYUNTURA ESPAÑOLA Y ARAGONESA En las investigaciones sectoriales suele incorporarse a los informes un apartado de coyuntura económica, en este caso y en este apartado no se trata de un informe estático, elaborado con los datos disponibles a la fecha en la que se inicia la investigación de fuentes secundarias, junio de 2010, sino que se ha elaborado un “informe dinámico” que se ha ido completando mes a mes conforme se ha ido actualizando la información. El objetivo de hacer este apartado dinámico es la delicada e importante situación coyuntural por la que atraviesa España en los últimos años. La crisis económica actual está siendo un importante lastre económico que afecta de manera muy importante al sector comercio. Por tanto, este apartado no es un apartado más de la memoria de esta investigación, sino que es el reflejo de la evolución de la situación coyuntural durante el periodo de ejecución del proyecto. Este informe dinámico aporta la evolución de los indicadores económicos recogidos en la tabla siguiente: Tabla 47: Evolución de indicadores económicos Algunos indicadores económicos IBEX 35 Índice general de comercio minorista Consumo de los hogares Demanda nacional Producto Interior Bruto Exportación de bienes y servicios Importación de bienes y servicios $/Euro Indicador de confianza en la industria Indicador de confianza en la construcción Índice de confianza de los consumidores Ventas comercio minorista Paro registrado Tasa de paro Índice de precios de consumo (anual) 2.008 2.009 2.010 2.010 Trim I Trim II Trim III Trim IV 9.185,80 11.354,00 10.901,00 11.091,20 10.219,60 9.936,60 10.255,37 108,90 101,06 99,97 97,46 100,17 101,28 102,92 ‐0,60 ‐0,50 0,90 ‐1,10 ‐5,30 1,48 ‐4,30 ‐6,40 ‐3,70 ‐11,60 ‐17,80 1,39 1,20 ‐1,10 ‐0,20 10,10 5,50 1,33 ‐0,30 ‐2,90 ‐1,40 9,10 2,30 1,38 2,20 ‐0,30 0,00 11,60 9,30 1,27 1,40 ‐0,80 0,20 8,70 3,90 1,29 1,30 ‐0,50 0,50 10,90 6,20 1,38 ‐18,00 ‐31,20 ‐14,55 ‐20,10 ‐14,40 ‐13,70 ‐10,00 ‐22,60 ‐30,60 ‐27,30 ‐24,90 ‐24,30 ‐28,00 ‐32,00 ‐33,80 ‐28,30 ‐20,70 ‐18,20 ‐22,90 ‐21,70 ‐20,00 ‐6,00 2.989,30 13,90 ‐5,40 3.868,90 18,00 ‐1,13 4.110,00 20,00 ‐0,70 4.166,60 20,00 0,80 ‐0,30 1,70 1,10 ‐0,20 ‐2,50 3.982,00 4.018,00 4.110,00 20,10 19,80 20,10 1,60 1,90 2,30 Fuente: elaboración propia basada en información del INE 2008‐2009 y 2010 De la lectura de los datos anteriores se observa que el Ibex 35 sufre continuas oscilaciones, en el año 2010 la diferencia entre el máximo y el mínimo valor medio trimestral es de más de 1.150 puntos. El consumo de los hogares españoles se va recuperando en el 2010, pasando al fin a tasas positivas. Se detecta un importante incremento en el comercio exterior, tanto de importaciones como de exportaciones y mejora la paridad $/€uro. 84 Las ventas del comercio minorista se recuperan levemente en el 2010, aunque siguen siendo negativas y los índices de confianza siguen siendo muy bajos, observándose una recuperación en el índice de confianza de los consumidores. El índice que sigue bajando es el índice de confianza en la construcción. El resto de Indicadores muestran que la recuperación económica aún está lejos. Coyuntura española (Diciembre 2010): El último Informe Mensual de Coyuntura Española publicado por el departamento de Estudios y Análisis Económico de La Caixa (Diciembre 2010) destaca la siguiente información: “Después de un primer semestre de una cierta aceleración del ritmo de actividad económica, en el tercer trimestre el producto interior bruto (PIB) se estancó. Esta ralentización se explica sobre todo por el aumento de los tipos de gravamen del impuesto sobre el valor añadido (IVA) en julio, por el agotamiento de las ayudas directas para la compra de automóviles y por medidas presupuestarias restrictivas como el recorte del sueldo de los funcionarios. Sin embargo, en términos interanuales el PIB anotó una tasa de crecimiento del 0,2%, la primera positiva después de siete trimestres de caídas. Esta mejora fue debida al sector exterior, que elevó su aportación en 7 décimas hasta un punto. Por el contrario, la demanda interna intensificó su detracción en medio punto hasta 0,8 puntos. Desde el punto de vista de la demanda, el consumo de las familias retrocedió el 1,1% respecto al segundo trimestre, afectado por la reversión del adelanto de las compras en el segundo trimestre ante el alza del IVA, el fin de algunos estímulos fiscales, unas menores rentas y el descenso de los precios inmobiliarios. Los escasos datos disponibles del cuarto trimestre muestran un consumo renqueante, al debilitarse ligeramente la confianza de los consumidores y proseguir el desplome de las ventas de automóviles. La lenta recuperación de la actividad económica no augura un cambio de tendencia en la creación de empleo en el corto plazo. El empleo asalariado total disminuyó un 1,2% interanual. Por su parte, los no asalariados se ven todavía más afectados por la crisis económica y experimentaron un retroceso del 3,9% de los puestos de trabajo en los últimos doce meses. Así, el número de empleadores cayó el 5,1% interanual, tasa superior al descenso del 2,0% anotado por el colectivo de autónomos. El número total de parados en el tercer trimestre disminuyó en 70.800 personas hasta alcanzar un total de 4.574.700. Esta evolución de la oferta y la demanda de trabajo contribuyeron a que la tasa de paro se redujera en tres décimas hasta el 19,8%. Asimismo, las expectativas alcistas de la población activa apuntan a que la tasa de paro será el próximo trimestre algo más elevada que lo previsto y rebase de nuevo la cifra del 20%. “ Coyuntura aragonesa: Las últimas “Hojas informativas” de Fundear respecto a la coyuntura aragonesa (Diciembre 2010) habla de lo siguiente: 85
“En el tercer trimestre del año se produjo un debilitamiento de la actividad respecto al primer semestre. De modo que el crecimiento del PIB intertrimestral fue del 0% tanto en Aragón como en España. El Índice Fundear anticipa para los últimos meses del año un mantenimiento de la producción regional en niveles similares a los actuales. La desaceleración del consumo y la inversión, tras el impulso del segundo trimestre ante la subida de los tipos del IVA, junto a la progresiva retirada de los estímulos económicos, explicarían estos resultados.
El empleo atenúa su descenso en términos intertrimestrales, con una disminución de 700 personas, frente a las 2.300 del trimestre anterior o las 11.000 del primer trimestre. Sin embargo, fue la fuerte reducción del número de activos lo que permitió que la tasa de paro se redujera hasta el 13.6%.” 1.9. LA FORMACIÓN PARA EL EMPLEO EN EL SECTOR COMERCIO. Hablando de formación de demanda, un 17.6% de las empresas formadoras son del sector comercio. Tienen una Tasa de Cobertura del 10% (porcentaje de empresas formadoras respecto a las inscritas en la Tesorería General de la Seguridad Social ‐excepto sector público‐. 2008). La memoria de la FTFE “2008, Formación de las empresas” indica que “la inversión en formación por parte de las empresas ha crecido progresivamente en los últimos años, convirtiéndose en un recurso competitivo y en uno de los elementos de sus políticas estratégicas”. En el sector comercio un 74.7% del crédito asignado a las empresas para formación bonificada (71.970.777) ha sido crédito dispuesto por parte de ellas (53.748.770). En el sector objeto de estudio los contenidos formativos relacionados con “Atención al cliente/calidad de servicio/calidad servicio” son las que ocupan el primer lugar en cuanto a participantes formados, un total en 2008 de 34.248 participantes, que suponen un 17,4% del total de participantes formados del sector. Le sigue en importancia acciones formativas relacionadas con: Gestión de RRHH, Seguridad Alimentaria: manipulación y control, Prevención 86 de Riesgos Laborales y Gestión Comercial, todos ellos con un porcentaje de participación superior al 10%. Tabla 48: Principales contenidos del sector comercio Atención al cliente/ calidad servicio Gestión de RRHH Seg. Alimentaria: manipulación y control Prevención de Riesgos Laborales Gestión Comercial Idiomas Informática de ususario/ ofimática Conocimiento del producto Técnicas de venta y formación de vendedores Almacenaje, Stock y envíos Total Fuente: FTFE Participantes formados 34.248 29.485 24.616 24.167 20.924 15.882 15.639 13.750 10.822 6.760 196.293 % 17,4% 15,0% 12,5% 12,3% 10,7% 8,1% 8,0% 7,0% 5,5% 3,4% 100,0% Respecto a la modalidad de impartición un 65% se han desarrollado en modalidad presencial, aunque las clases tradicionales sigue siendo un recurso fundamental en la formación de los trabajadores, la formación a distancia va ganando terreno: Tabla 49: Modalidad de impartición Configuración de la formación según modalidad de impartición 2008 Modalidad de impartición % sobre el total Presencial 65.0% A distancia 20.9% Mixta 6.6% Teleformación 7.5% Total 100% Fuente: FTFE Según el estudio realizado por la FTFE “Evaluación de la formación continua en el sector comercio”, un 27% de los trabajadores encuestados quisieron en alguna ocasión realizar un curso de formación para el empleo, pero no pudieron realizarlo por falta de tiempo, dados los horarios con los que trabajan y el pequeño tamaño de las empresas del sector, una de las soluciones que plantearon los expertos participantes en la investigación fue fomentar la utilización del e‐learning como método de enseñanza. Otra de las dificultades de acceso a la formación detectadas era la dificultad de conciliar vida familiar y horario de los cursos. Nuevamente los horarios de los cursos fueron un impedimento para el sector y nuevamente el e‐learning puede dar solución a esta dificultad de acceso a la formación, ya que es flexible en cuanto a horarios. En el estudio de “Estructuración de la formación en el sector comercio” realizado por la FTFE se elaboró un “Catálogo Modular de Formación continua del Sector Comercio Minorista”, en el Catálogo se establece el “peso de la acción” (alto, medio o bajo), entendido como la 87
importancia de la acción en el conjunto de la oferta y demanda de la Formación continua en el sector. Es una valoración de tipo cualitativo, expresada en una escala de gradación de tres elementos (alto, medio y bajo), para su determinación, se tomó como referencia la tendencia de participación–incremento o reducción– en los tres años anteriores a la realización del mencionado estudio. El Catálogo se describió mediante Fichas de Acciones Formativas Tipificadas, siguiendo la siguiente estructura: Tabla 50: Peso de las acciones área Informática e idiomas ÁREA INFORMÁTICA E IDIOMAS Ficha 1. Introducción a la Informática en el comercio Ficha 2. Terminal punto de venta Ficha 3. Inglés: atención al público. Nivel básico Ficha 4. Inglés: atención al público. Nivel medio Peso de la acción Alto Alto Medio Medio Fuente: Estructuración de la formación en el sector comercio. FTFE Tabla 51: Peso de las acciones área Técnicas de Administración y Gestión ÁREA TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN Ficha 5. Gestión de la sección de carnicería Ficha 6. Gestión de la sección de pescadería Ficha 7. Gestión de la sección de frutas y verduras Ficha 8. Gestión de panadería y pastelería Ficha 9. Gestión del comercio detallista Ficha 10. Gestión de supermercados Ficha 11. Jefe de tienda Ficha 12. Prevención de riesgos laborales en el comercio Ficha 13. Técnicas de almacenaje Ficha 14. Técnicas de gestión de stocks Ficha 15. Manipulador de alimentos en el comercio minorista Ficha 16. Manipulador de alimentos de carnicerías Ficha 17. Manipulador de alimentos de fruterías y verdulerías Ficha 18. Manipulador de alimentos de pescaderías Ficha 19. Manipulador de alimentos de panaderías y pastelerías Ficha 20. Gestión de la calidad en el comercio Ficha 21. Trazabilidad en el sector cárnico Ficha 22. Gestión de medios materiales Peso de la acción Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Medio Medio Bajo Fuente: Estructuración de la formación en el sector comercio. FTFE Tabla 52: Peso de las acciones área Técnicas comerciales y de venta ÁREA TÉCNICAS COMERCIALES Y DE VENTA Ficha 23. La técnica del cliente misterioso Ficha 24. Marketing para comercios Ficha 25. Técnicas de venta Ficha 26. Puesto de caja y venta Ficha 27. Merchandising Ficha 28. Escaparatismo Ficha 29. Calidad en la atención al cliente 88 Peso de la acción Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Ficha 30. Técnicas de fidelización de clientes Ficha 31. Formación básica en el punto de venta Ficha 32. Formación en pescadería Ficha 33. Vendedor de panadería Ficha 34. Comercialización especializada en carnicerías Ficha 35. Paquetería y decoración Ficha 36. Formación avanzada en el punto de venta Ficha 37. Productos elaborados y aditivos en el sector cárnico I Ficha 38. Productos elaborados y aditivos en el sector cárnico II Ficha 39. Técnicas de elaboración de preparados y productos cárnicas I Ficha 40. Técnicas de elaboración de preparados y productos cárnicas II Ficha 41. La carne: conocimiento y especialidades Ficha 42. El jamón curado: técnicas de deshuese y corte Ficha 43. Técnicas básicas de cocina de carne Ficha 44. Introducción al mundo de los quesos en charcutería Ficha 45. Terapias naturales Ficha 46. Utilización de las plantas: Fitoterapia Ficha 47. Dietética y nutrición I Ficha 48. Dietética y nutrición II Ficha 49. Enología y cata de vinos Ficha 50. Elaboración de embutidos Alto Alto Alto Alto Alto Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Bajo Bajo Fuente: Estructuración de la formación en el sector comercio. FTFE Según un estudio publicado por la Cámara de Comercio de Zaragoza, respecto a la Formación Profesional, realizado a través de las opiniones recabadas en 4.990 encuestas a empresas8, éstas valoran la Formación Profesional Reglada con un 5,6 en una escala de 0 a 10. Comercio y hostelería‐turismo, sectores que más valoran la FP, la industria el que menos. Las empresas del sector de hostelería‐turismo son las que en mayor proporción detectan falta de motivación de los titulados, mientras que el resto de los servicios (consultoría, transporte, etc.) y la industria son los sectores que consideran en un porcentaje más elevado que los programas formativos no se adaptan a los requerimientos de la empresa. Las empresas de los sectores de comercio e industria son las que en mayor porcentaje consideran beneficioso incrementar las prácticas en empresas de los alumnos durante su periodo de formación (60%), mientras que elevar el nivel de la formación técnica es importante especialmente para las empresas industriales y de otros servicios. 8
Ficha técnica: Encuesta realizada a 4.990 empresas con al menos un trabajador, distribuidas por todo el territorio nacional. El margen de error para un nivel de confianza del 95% es de +/‐ 1,39%. La encuesta se llevó a cabo durante el mes de octubre de 2009. 89
1.10. EL SECTOR COMERCIO COMO INSTRUMENTO DE INTEGRACIÓN DE COLECTIVOS PRIORITARIOS Según el BOE número 35 del 9 de febrero de 2010, sección III, pág. 12059, se presenta la Resolución de 3 de febrero de 2010, del Servicio Público de Empleo Estatal, por la que se determinan los colectivos y áreas prioritarias, así como las cuantías cofinanciadas por el Fondo Social Europeo, en las acciones de formación de demanda correspondientes al ejercicio 2010. En este sentido se menciona que: “El Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación profesional para el empleo identifica en su artículo 5.3 a los trabajadores que en función de su mayor dificultad de inserción o de mantenimiento en el mercado de trabajo podrán tener prioridad para participar en las acciones formativas. Artículo 1. Colectivos y áreas prioritarias para el ejercicio 2010. 1. Tendrán prioridad en el acceso a la formación de demanda los trabajadores de pequeñas y medianas empresas, las mujeres, las personas con discapacidad, los mayores de cuarenta y cinco años y los trabajadores de baja cualificación que participen en la misma al amparo de la Orden TAS/2307/2007, de 27 de julio.Las empresas que no tengan la consideración de pyme, de acuerdo con el artículo 7 de la Orden TAS/2307/2007, de 27 de julio, respetarán que el porcentaje de participación de estos colectivos en las acciones formativas sea, al menos, igual al que representan respecto del total de la plantilla. 2. De acuerdo con lo previsto en el artículo 7.3 de la Orden TAS/2307/2007, de 27 de julio, se establece además, como área prioritaria, la relativa a la promoción de la igualdad.cve: BOE‐A‐
2010‐2148”. Teniendo esto en cuenta, se analiza a continuación el peso que tiene el sector comercio como instrumento de integración de colectivos prioritarios, según los datos disponibles: •
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90 Respecto al primer grupo de colectivos prioritarios, trabajadores de Pymes, el sector comercio está formado casi en su totalidad por microempresas, el 94,4% del sector está formado por empresas de hasta 9 trabajadores. Mujeres: En el subsector 50 (mantenimiento y venta de vehículos) las mujeres están subrepresentadas (sólo un 17.57% de las trabajadoras ocupadas son mujeres), también están subrepresentadas en el 51 (comercio al por mayor, un 31.52% de las trabajadoras son mujeres) y destaca que en el sector comercio minorista sucede lo contrario, las mujeres están sobrerepresentadas (un 60.42% de las trabajadoras son mujeres). En lo que se refiere a formación para el empleo, se disponen de datos sectoriales, de los 281.615 participantes formados que pertenecen al sector comercio, un 42% son hombres y un 58% mujeres, participación superior al % de mujeres formadas si se consideran todos los sectores (43.7%). Mayores de 45 años: en el ámbito formativo el 20.4% del total de participantes formados son mayores de 45 años (en todos los sectores), de ellos el 9.2% trabajan en el sector comercio. Respecto a los trabajadores de baja cualificación: el 22.1% de los participantes formados de todos los sectores son de baja cualificación, el 46.8% de ellos son mujeres, el 19.2% son mayores de 45 años y una cuarta parte pertenecen al sector comercio (el 25.45% de los participantes formados de baja cualificación). Por tanto, considerando los datos anteriores, el sector comercio es un instrumento de integración de colectivos prioritarios, no sólo en cuanto a empleo, sino también en cuanto a formación para el empleo. 1.11. OCUPACIONES Y TAREAS ESPECÍFICAS CLAVE DEL SECTOR COMERCIO Para el inicio del estudio de las ocupaciones y tareas específicas clave del sector Comercio se ha seguido la metodología empleada en el estudio realizado por la FTFE “Estudio de los cambios producidos en el ámbito económico‐empresarial del comercio al por mayor de productos alimenticios, bebidas, tabaco y productos de consumo, y análisis de las repercusiones acontecidas y previstas de estos cambios en el ámbito ocupacional, en la competitividad de las empresas y en las cualificaciones de los trabajadores”. El proyecto se enmarcó dentro de las acciones de investigación y prospección de carácter sectorial y contempla el desarrollo de un estudio en profundidad del ámbito económico‐empresarial, del ámbito ocupacional y del mapa formativo del sector del Comercio al por mayor de productos alimenticios, bebidas y tabaco (CNAE 513) y Comercio al por mayor de productos de consumo, distinto de los alimenticios (CNAE 514). La metodología empleada se basó en la realización del denominado “Mapa Ocupacional” a través de la identificación de ocupaciones y tareas mediante la observación de los distintos Convenios Colectivos relativos al comercio mayorista y los Certificados de Profesionalidad relacionados con el sector. Esa metodología, extendida a la totalidad del sector comercio, ha sido la elegida como óptima para determinar las principales ocupaciones y tareas clave en la Fase I: Descripción de las distintas actividades del sector comercio. Posteriormente, en la Fase II: Construcción de ventajas competitivas y descripción de la evolución prevista, se realizará una propuesta de ocupaciones y tareas clave que desarrollen las ventajas competitivas definidas. Las ventajas competitivas, en la Fase III Diseño de estrategias competitivas, se determinarán cuáles son las ocupaciones y tareas afectadas y, finalmente, en las Fases IV: Cuantificación del impacto máximo de las estrategias en la competitividad y fase V: Líneas prioritarias de formación se cuantificarán los indicadores de desempeño de las tareas clave y se concretarán áreas de máximo potencial en la competitividad basado en “cuadros estratégicos de competitividad”. Por tanto, el material expuesto en este apartado será utilizado en las técnicas cualitativas del resto de la investigación. 1.11.1. Convenios colectivos relacionados con el sector Comercio. Ocupaciones. Realizando una búsqueda libre de Convenios Colectivos que pudieran estar relacionados con el sector comercio desde el año 2000, se obtienen cientos de ellos. Se ha filtrado la búsqueda a aquellos más importantes y se han estudiado un total de 72 convenios. Si se consideran los más actuales de cada colectivo encontrado, se reducen a 18. De ellos, se han analizado y agrupado las ocupaciones a las que se refieren los mencionados convenios colectivos. Los convenios estudiados son: 91
Tabla 53: Convenios Colectivos relacionados con el sector comercio 1 2 3 4 5 6 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 12 de septiembre de 2008 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el II Acuerdo Marco para el sector de las Industrias de Aguas de Bebida Envasadas (código de convenio núm. 9914405). (BOE de 1 de octubre de 2008) Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 7 de agosto de 2008 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo estatal del sector de fabricación de calzado artesano manual y ortopedia y a medida y talleres de reparación y conservación del calzado usado y duplicado de llaves (código de convenio núm. 9906955). (BOE de 21 de noviembre de 2008) Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 8 de octubre de 2007 del Delegado Territorial en Álava del Departamento de Justicia, Empleo y Seguridad Social, por la que se resuelve el registro y publicación de la Revisión Salarial definitiva para el año 2006 y provisional para el 2007 del Convenio Colectivo para el Sector del Comercio de Alimentación de Álava (código de convenio núm. 0100325). (BOP de 19 de octubre de 2007) Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 22 de abril de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Acta donde se recogen los acuerdos de prórroga y de revisión salarial del Convenio colectivo estatal para el comercio de distribuidores de especialidades y productos farmacéuticos (código de convenio núm. 9901115). (BOE de 11 de mayo de 2009) Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 8 de abril de 2010 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica las tablas salariales correspondientes al año 2010 del Convenio colectivo interprovincial de empresas para el comercio de flores y plantas (código de convenio núm. 9901125). (BOE de 21 de abril de 2010) Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 11 de marzo de 2008 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publican las Tablas Salariales de 2008, del Convenio Colectivo Nacional del Ciclo del Comercio del Papel y Artes Gráficas (código de convenio núm. 9901105). (BOE de 26 de marzo de 2008) 7 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 23 de septiembre de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo de grandes almacenes, para el periodo 2009‐2012 (código de convenio núm. 9902405). (BOE de 5 de octubre de 2009) 8 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 2 de diciembre de 2008 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo para la industria de granjas avícolas y otros animales (código de convenio núm. 9902415). (BOE de 16 de diciembre de 2008) 9 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 30 de mayo de 2001 de la Dirección General de Trabajo, por la que se dispone la inscripción en el Registro y publicación del Acta en la que se contiene el acuerdo de suscribir el Acuerdo Sectorial Estatal de Formación Continua para el sector de Manipulado, Envasado, Comercio y Exportación de Cítricos y Productos Hortofrutícolas. (BOE de 19 de junio de 2001) 10 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 30 de marzo de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Acta con las tablas salariales definitivas para 2008 y provisionales para 2009 del Convenio Colectivo para las industrias extractivas, industrias del vidrio, industrias cerámicas y para las del comercio exclusivista de los mismos materiales (código de convenio núm. 9902045). (BOE de 18 de abril de 2009) 11 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 4 de marzo de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial del Convenio marco estatal para las empresas organizadoras del juego del bingo (código de convenio núm. 9901905). (BOE de 21 de marzo de 2009) 12 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 15 de enero de 2010 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el laudo arbitral dictado en el conflicto sobre la interpretación del artículo 31 del IV Convenio colectivo sectorial de ámbito estatal de las administraciones de loterías (código de convenio núm. 9900075). (BOE de 27 de enero de 2010) 92 Industrias de Aguas de Bebida Envasadas Fabricación de calzado artesano manual y ortopedia y a medida y talleres de reparación y conservación del calzado usado y duplicado de llaves Comercio de Alimentación de Álava Comercio de distribuidores de especialidades y productos farmacéuticos Comercio de flores y plantas Comercio del papel y artes gráficas Grandes almacenes Industria de granjas avícolas y otros animales Manipulado, Envasado, Comercio y Exportación de Cítricos y Productos Hortofrutícolas Industrias extractivas, industrias del vidrio, industrias cerámicas y para las del comercio exclusivista de los mismos materiales Empresas organizadoras del juego del bingo Administraciones de loterías 13 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 16 de febrero de 2010 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial correspondiente al año 2010 del Convenio colectivo para el sector de comercio al por mayor e importadores de productos químicos industriales y de droguería, perfumería y anexos (código de convenio núm. 9901095). (BOE de 1 de marzo de 2010) 14 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 13 de enero de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo para las empresas dedicadas a los servicios de campo para actividades de reposición (código de convenio núm. 9916925). (BOE de 27 de enero de 2009) 15 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 22 de octubre de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo de ámbito estatal del sector de la mediación de seguros privados (2009‐2010) (código de convenio núm. 9900165). (BOE de 5 de noviembre de 2009) 16 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 27 de abril de 2009 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el V Convenio colectivo nacional para el sector del Auto‐Taxis (código de convenio núm. 9910255). (BOE de 16 de mayo de 2009) 17 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 24 de septiembre de 2008 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo general de trabajo de la industria textil y de la confección (código de convenio núm. 9904975). (BOE de 9 de octubre de 2008) 18 Convenio colectivo RESOLUCIÓN de 2 de febrero de 2010 de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo estatal de elaboradores de productos cocinados para su venta a domicilio (código de convenio núm. 9908685). (BOE de 15 de febrero de 2010) Comercio al por mayor e importadores de productos químicos industriales y de droguería, perfumería y anexos Servicios de campo para actividades de reposición Mediación de seguros privados Sector del Auto‐Taxis Industria textil y de la confección Elaboradores de productos cocinados para su venta a domicilio Fuente: B.O.E. Una vez estudiados los convenios colectivos del sector mediante la técnica de análisis documental, se han agrupado los puestos encontrados en áreas funcionales. Para determinar qué áreas funcionales eran las más adecuadas para el sector comercio se han utilizado varios criterios: 1º Agrupación lógica según las funciones de cada puesto: - Informática - Administración y servicios centrales - Comercial, ventas y atención al cliente - Dirección y RRHH - Mantenimiento y vigilancia - Almacén y logística (transporte y compras) 2º Observación de las Áreas Funcionales con las que trabaja la FTFE: - Administración - Comercial - Dirección - Mantenimiento - Producción 3º Definición de Área Funcional según Henry Fayol (padre de la teoría moderna de la Administración ‐“Administration Industrielle et Générale”‐ : - Técnica - Comercial 93
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Financiera Contable Seguridad Administración Finalmente, considerando la diversidad de empresas que agrupan el sector comercio (comercio mayorista, minorista y mantenimiento, venta y reparación de vehículos), se ha considerado oportuno agrupar las diferentes ocupaciones encontradas en los convenios colectivos en las siguientes Áreas Funcionales: • ÁREA 1. DIRECCIÓN Y MANDOS INTERMEDIOS • ÁREA 2. ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA • ÁREA 3. COMERCIAL, VENTAS Y ATENCIÓN AL CLIENTE • ÁREA 4. MANTENIMIENTO Y VIGILANCIA • ÁREA 5. ALMACÉN Y LOGÍSTICA Según esta estructura de áreas funcionales, el organigrama tipo de las empresas del sector comercio sería el siguiente: Dirección
Mandos Intermedios Administración e informática Comercial, ventas y atención al cliente Mantenimiento y vigilancia Almacén y logística
Finalmente, se han agrupado las distintas ocupaciones de las cinco áreas funcionales para poder trabajar de manera más operativa, en las siguientes: 94 Tabla 54: Ocupaciones Área 1. Dirección y mandos intermedios OCUPACIONES ÁREA 1. DIRECCIÓN Y MANDOS INTERMEDIOS Gerente Mandos intermedios del área administración Mandos intermedios del área comercial Mandos intermedios del área dirección Incluye también Director, Administrador, etc Director administrativo, jefe de administración, etc Director comercial, jefe de ventas, jefe de delegación, de zona, de sucursal, inspector de ventas, de compras, ejecutivo de cuentas, Director de comercio exterior (nota: esta ocupación no aparece específicamente en convenios colectivos pero se añade por la importancia de las exportaciones/importaciones en el comercio), etc, Director técnico, jefe de personal, director de RRHH, responsable de formación, director financiero, contable, jefe de grupo, jefe de turno, etc) Mandos intermedios del área mantenimiento Jefe de mantenimiento, capataz, encargado general, etc) Mandos intermedios del área producción Jefe de informática, jefe de sección logística, jefe de almacén, sección mercancías, jefe de transporte, de taller, director de logística, encargado de sección, jefe de supermercado, jefe de distribución, etc) Fuente: Elaboración propia Tabla 55: Ocupaciones Área 2. Administración e informática OCUPACIONES ÁREA 2. ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA Incluye también Personal Administrativo Auxiliar, oficial administrativo 1ª y 2ª, especialista en administración, asistente de dirección, ayudante de personal y contratación de 1ª, 2ª y 3ª, etc Analista de sistemas y mantenimiento informático Administrador de páginas web, programador, analista aplicaciones informáticas, técnico de mantenimiento informático, etc. Fuente: Elaboración propia Tabla 56: Ocupaciones Área 3. Comercial, ventas y atención al cliente OCUPACIONES ÁREA 3. COMERCIAL, VENTAS Y ATENCIÓN AL CLIENTE Cajero Dependiente Comercial Incluye también Auxiliar de caja, cobrador, etc Auxiliar de ventas, etc Representante, viajante, técnico de ventas, delegado, vendedor, etc 95
Telefonista Técnico en comercio exterior Escaparatista y rotulista Fuente: Elaboración propia Recepcionista, teleoperador, administrativo de atención al cliente, etc Tabla 57: Ocupaciones Área 4. Mantenimiento y vigilancia OCUPACIONES ÁREA 4. MANTENIMIENTO Y VIGILANCIA Oficial mantenimiento e instalaciones generales Guarda jurado Personal de limpieza Fuente: Elaboración propia Incluye también Encargado sección mantenimiento, auxiliar de mantenimiento, oficial, personal de servicios auxiliares y oficios varios, mecánico, electricista, pintor, etc. Vigilante, conserje, portero, ordenanza, etc Tabla 58: Ocupaciones Área 5. Almacén y logística OCUPACIONES ÁREA 5. ALMACÉN Y LOGÍSTICA Incluye también Encargado de almacén Oficial 1ª, 2ª, 3ª, almacenero, auxiliar almacén, aprendiz, aspirante, mozo, peón, especialista almacén, carretillero, etc.
Repartidor y transporte Ayudante de transporte y de muelle, conductor de vehículos, repartidor, carretillero 1ª, 2ª, recadero, reponedor, personal de transporte y reparto, operario de logística. Etc. Comprador Empaquetador Fuente: Elaboración propia 96 Oficial de perecederos, etc 1.11.2.Cualificaciones Profesionales relacionadas con el sector Comercio. Del estudio del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales del INCUAL, se ha realizado una correspondencia entre Cualificaciones y ocupaciones propuestas. Las Familias Profesionales tenidas en cuenta han sido: - Comercio y Marketing - Transporte y mantenimiento de vehículos - Administración y gestión - Informática y Comunicaciones - Instalación y mantenimiento - Seguridad y medioambiente - Servicios socioculturales y a la comunidad Si mantenemos la misma agrupación propuesta para las ocupaciones, las distintas Cualificaciones Profesionales que pudieran estar implicadas son: Tabla 59: Cualificaciones Área 1 CUALIFICACIONES RELACIONADAS CON EL ÁREA 1. DIRECCIÓN Y MANDOS INTERMEDIOS ADG082_3 Gestión contable y de auditoría. ADG084_3 Administración de recursos humanos. ADG157_3 Gestión financiera. COM086_3 Gestión administrativa y financiera del comercio internacional. COM312_3 Asistencia a la investigación de mercados. COM313_3 Control y formación en consumo. COM313_3 Control y formación en consumo. (revisar) COM315_3 Gestión y control del aprovisionamiento. Fuente: Elaboración propia en base al CNCP Familia administración y gestión Familia administración y gestión Familia administración y gestión Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Tabla 60: Cualificaciones Área 2 CUALIFICACIONES RELACIONADAS CON EL ÁREA 2. ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA ADG305_1 Operaciones auxiliares de servicios administrativos y generales. ADG307_2 Actividades administrativas de recepción y relación con el cliente. ADG308_2 Actividades de gestión administrativa. ADG309_3 Asistencia a la dirección. ADG309_3 Asistencia a la dirección. ADG310_3 Asistencia documental y de gestión en despachos y oficinas. (revisar) COM411_1 Actividades auxiliares de comercio. (Revisar) Familia administración y gestión Familia Comercio y Marketing IFC079_3 Administración de bases de datos Familia informática y comunicaciones Familia administración y gestión Familia administración y gestión Familia administración y gestión Familia administración y gestión Familia administración y gestión 97
IFC153_3 Seguridad informática. Familia informática y comunicaciones IFC156_3 Administración de servicios de internet. Familia informática y comunicaciones IFC297_2 Confección y publicación de páginas web. Familia informática y comunicaciones IFC361_1 Operaciones auxiliares de montaje y mantenimiento de sistemas microinformáticos. IFC363_3 Administración y programación en sistemas de planificación de recursos empresariales y de gestión de relaciones con clientes. Fuente: Elaboración propia en base al CNCP Familia informática y comunicaciones Familia informática y comunicaciones Tabla 61: Cualificaciones Área 3 CUALIFICACIONES RELACIONADAS CON EL ÁREA 3. COMERCIAL, VENTAS Y ATENCIÓN AL CLIENTE ADG307_2 Actividades administrativas de recepción y relación con el cliente. COM085_2 Actividades de venta. COM087_3 Atención al cliente, consumidor y usuario. COM158_3 Implantación y animación de espacios comerciales. (revisar) COM314_3 Gestión comercial de ventas. COM316_3 Marketing y compraventa internacional. Fuente: Elaboración propia en base al CNCP Familia administración y gestión Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Tabla 62: Cualificaciones Área 4 CUALIFICACIONES RELACIONADAS CON EL ÁREA 4. MANTENIMIENTO Y VIGILANCIA IFC362_2 Mantenimiento de primer nivel en sistemas de radiocomunicaciones. (hay cualificaciones que sólo afectan al CNAE 50, lo marco en letra azul) Familia informática y comunicaciones IMA367_1 Operaciones de fontanería y calefacción‐
climatización doméstica. Familia instalación y mantenimiento IMA369_2 Montaje y mantenimiento de instalaciones de climatización y ventilación‐extracción. Familia instalación y mantenimiento SEA029_2 Vigilancia y seguridad privada. Familia seguridad y medioambiente SEA129_2 Extinción de incendios y salvamento. Familia seguridad y medioambiente SSC319_1 Limpieza de superficies y mobiliario en edificios y locales. Familia servicios socioculturales y a la comunidad TMV044_2 Pintura de vehículos. Transporte y mantenimiento de vehículos 98 TMV045_2 Mantenimiento de estructuras de carrocerías de vehículos. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV046_2 Mantenimiento de elementos no estructurales de carrocerías de vehículos. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV047_2 Mantenimiento de sistemas de transmisión de fuerza y trenes de rodaje de vehículos automóviles. Transporte y mantenimiento de vehículos Transporte y mantenimiento de TMV048_2 Mantenimiento del motor y sus sistemas auxiliares. vehículos TMV049_3 Planificación y control del área de carrocería. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV050_3 Planificación y control del área de electromecánica. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV194_1 Operaciones auxiliares de mantenimiento de carrocería de vehículos. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV195_1 Operaciones auxiliares de mantenimiento en electromecánica de vehículos. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV196_2 Embellecimiento y decoración de superficies de vehículos. Transporte y mantenimiento de vehículos TMV197_2 Mantenimiento de los sistemas eléctricos y electrónicos de vehículos. Fuente: Elaboración propia en base al CNCP Transporte y mantenimiento de vehículos Tabla 63: Cualificaciones Área 5 CUALIFICACIONES RELACIONADAS CON EL ÁREA 5. ALMACÉN Y LOGÍSTICA COM088_3 Tráfico de mercancías por carretera. COM317_3 Organización del transporte y la distribución. COM318_3 Organización y gestión de almacenes. COM412_1 Actividades auxiliares de almacén. Fuente: Elaboración propia en base al CNCP Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Familia Comercio y Marketing Una vez seleccionadas las Cualificaciones relacionadas con el sector comercio minorista, mayorista y de venta, mantenimiento y reparación de vehículos, el siguiente paso es analizarlos todos ellos mediante la técnica de análisis de contenido. El objetivo de la aplicación de esta técnica es la obtención de las ocupaciones y tareas clave necesarias para una correcta realización de dichas ocupaciones. Las ocupaciones y tareas clave que se determinen, se usarán en las siguientes fases de investigación tal y como se ha descrito al inicio de este apartado. 99
2. DAFO DEL SECTOR COMERCIO
2.1. EL ANÁLISIS DAFO Y LA BÚSQUEDA DE ESTRATEGIAS El Análisis DAFO (en inglés, SWOT ‐ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Esta metodología aplicada a un sector económico (en vez de a una empresa) debe plantearse de una manera similar, en ese caso la situación interna (fortalezas y debilidades) son las que el propio sector tiene y la situación externa (oportunidades y amenazas) son las propias de la coyuntura económica. En la actual situación de crisis habrá, probablemente, muchas amenazas pero ¿es razonable pensar que se puedan detectar también oportunidades que el sector pueda potenciar?. Pensamos que sí es posible y una buena metodología para detectarlas es realizar el análisis DAFO del sector. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas del sector y la estrategia genérica a emplear por el mismo que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos: •
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Análisis Externo Análisis Interno Confección de la matriz DAFO Determinación de la estrategia a emplear 2.1.1. Análisis externo El sector comercio coexiste en un entorno empresarial, económico, legislativo y social que interaccionan y de cuyo análisis se pueden fijar las oportunidades y las amenazas (factores no controlables por el sector). Existen múltiples formas de análisis, una de ellas es establecer los principales hechos o eventos del ambiente que tienen o podrían tener alguna relación con el sector, por ejemplo: ANÁLISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) De carácter político: Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importación y exportación. De carácter legal: ‐ Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. ‐ Legislación: Laboral. Mejora del ambiente. Descentralización de empresas en las zonas urbanas. ‐ Económicas: Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. 100 Inversion extranjera. De carácter social: ‐ Leyes medioambientales Crecimiento y distribución demográfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. Hábitos del consumidor. De carácter tecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas. De carácter económico: Mayor utilización de Internet por los Consumidores Crisis nacional. Crisis internacional. Cotización del Dolar. Índices de competitividad. Mercado Internacional. Mercado Interno. Depresión de los Mercados Bursátiles a Nivel Mundial. Eliminación de Aranceles. Préstamos a Tasas Bajas para PYMEs Otros factores Una vez determinados los factores externos que podrían tener influencia sobre el sector comercio en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos, habrá que determinar cuáles de ellos representan una buena OPORTUNIDAD ‐que el sector podría aprovechar‐ o bien si son situaciones que más bien representen AMENAZAS para el sector y que puedan hacer más graves sus problemas. Algunas de las preguntas a las que se deben dar respuesta son: • Para detectar oportunidades: - ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta el sector? - ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? - ¿Existe una coyuntura en la economía del país? - ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? - ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? - ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? • Para detectar amenazas: - ¿A qué obstáculos se enfrenta el sector? - ¿Qué están haciendo los competidores? - ¿Se tienen problemas de recursos de capital? - ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad del sector? 2.1.2. Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. 101
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro del sector qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que el sector ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. ANÁLISIS INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Aspectos de RRHH Personas y Habilidades. Personal Experimentado. Formación para el empleo Aspectos económico Recursos. Alianzas de Negocios. Equipamiento. Operaciones financieros Internacionales. Finanzas. Costos. Estado Financiero Aspectos de I+D+i y Innovación de Productos/Servicios. Nuevas Ideas. Originalidad de calidad Productos/Servicios_diseño‐. Propiedad de Patentes/Tecnologías. Marcas. Calidad Relación con clientes y Relación con los Proveedores. Reputación. Base de Clientes proveedores: Aspectos de mercado: Cadena de Distribución. Marketing general. Presencia Online. Calidad de Productos/Servicios. Precio Competitivo. Ubicación Geográfica Otros factores • Para detectar fortalezas: - ¿Qué ventajas tiene el sector? - ¿Qué hace el sector mejor que cualquier otro? - ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? - ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? - ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? - ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? • Para detectar amenazas: - ¿Qué se puede mejorar? - ¿Que se debería evitar? - ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? - ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ? 102 2.1.3. Matriz DAFO Tabla 64: Matriz DAFO Debilidades Fortalezas D F Análisis Interno Variables, características y situaciones del sector que dificultan su crecimiento, proyección, credibilidad, desarrollo, capacidad de respuesta o competitividad. Son puntos débiles que deben ser superados. Variables, características y situaciones del sector sobre las que basar su crecimiento, proyección, credibilidad, desarrollo, capacidad de respuesta o competitividad. Son puntos fuertes, ventajas competitivas que deben servir para explotar oportunidades. Amenazas Oportunidades A O Análisis Externo Acontecimientos, variables y características del entorno que pueden generar impacto en el funcionamiento del sector, limitando su actividad o su competitividad. Es la fuerza del entorno que limita o reduce la capacidad de desarrollo del sector. Acontecimientos, variables y características del entorno que pueden generar impacto en el funcionamiento del sector, facilitando su actividad o su competitividad. Son factores exógenos que pueden ser una mejora competitiva y suponen una oportunidad para el desarrollo futuro. Fuente: Elaboración propia. 103
2.1.4. Determinación de la estrategia a emplear Para diseñar las estrategias se debe iniciar la fase de planificación estratégica en la cual se debe dar respuesta a cuatro preguntas: •
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¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para el sector. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, suponen una seria advertencia. Mientras que los riesgos, combinación de fortalezas y amenazas, y los desafíos, combinación de debilidades y oportunidades, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que el sector organización deberá asumir hacia el futuro deseable. 2.2. DAFO DEL SECTOR COMERCIO Para realizar el DAFO del sector comercio se ha tenido en cuenta la información obtenida en el estudio de fuentes secundarias, se ha analizado y agrupado en su correspondiente apartado DAFO. Se han tenido en consideración estudios estratégicos y sectoriales de distintas zonas de la geografía española (por ejemplo Jaén, Galicia, Córdoba y Motril). Se han tenido en cuenta variables internas, externas, coyunturales, estructurales, etc. . Del análisis y ordenación de la información se obtiene el siguiente análisis: 2.2.1. Debilidades del sector comercio Tabla 65: Debilidades sector comercio Debilidades relacionadas con RRHH Proporción muy elevada de empresarios autónomos (otras formas jurídicas se relacionan con una gestión más eficiente, lo cual mantiene una relación directa con la facturación). Edad media alta del empresariado. Deficiente grado de profesionalización de la gestión empresarial, con persistencia del modelo de economía familiar, con un organigrama poco definido y delimitado. Escasa formación del empresario y baj a cualificación del personal. Escaso interés por la formación para el empleo. Importantes dificultades de acceso a la formación por los horarios comerciales amplios. Distorsiones entre la oferta formativa y la demanda (tanto de formación para el empleo, como formación reglada), en especial en sectores más técnicos (CNAE 50 Y 51) 104 Asociacionismo y acuerdos de cooperación empresarial: Escasa estructura asociativa del sector. Excesivo individualismo y bajo grado de de cooperación empresarial. Escasas acciones conjuntas de promoción y dinamización comercial. Escasa implicación en la gestión de servicios comunes por parte de organizaciones asociativas del sector. Reducida dimensión empresarial (escasa capacidad de inversión e innovación) Alta temporalidad del empleo, elevada precariedad laboral de los trabajadores del sector, bajos niveles salariales. Volumen importante de empleo sumergido. Alta rotación de los empleados del sector. Caída en el nivel de empleo y cierre de empresas por la crisis económica. Desconocimiento de las subvenciones públicas y entidades que las gestionan. Atribución de la marcha negativa de los negocios sólo y exclusivamente a factores no controlables por el empresario, en detrimento de los factores que si se pueden controlar, tales como, la innovación, la mejora de la gestión, la mejora y adaptación de los productos. Debilidades relacionadas con aspectos económico financieros Baja productividad media del comercio Excesivo número de comercios minoristas con niveles de facturación baja (menos de 30.000 € anuales). Reticencia de los empresarios a asumir riesgos empresariales para financiar mejoras estructurales (poca capacidad de inversión, dado el pequeño tamaño y baja rentabilidad) Escaso conocimiento del sector a nivel internacional. Ausencia de un posicionamiento estratégico. Elevado grado de vulnerabilidad del sector frente a la coyuntura mundial. Crisis económica actual: disminución del consumo en los hogares. Debilidades relacionadas con aspectos de mercado y marketing: Distribución comercial desequilibrada, existiendo zonas con poca presencia de comercios. Problemas en los extraradios y zonas de nuevas construcciones y expansión urbanística con pocos servicios comerciales, que provoca hábitos del consumidor a favor de la gran superficie y en detrimento del comercio de proximidad. Antigüedad del comercio en los sectores más desfavorecidos, en especial en alimentación bebidas y tabaco y droguería y perfumería. Poca concentración espacial de zonas comerciales . Desaparición de comercios relacionados con actividades tradicionales y artesanales (mercerías, zapateros, arreglos, etc) Alto número de locales con una superficie total muy reducida (sobre todo en el sector de la alimentación) Escasa inversión en publicidad y promoción. Preferencia por parte de los consumidores de grandes superficies y grandes almacenes, para realizar las compras del hogar, en detrimento del comercio minorista. Percepción negativa de los precios por parte de los clientes. Escasa interacción del comercio de la ciudad y el comercio turístico. Escasa oferta cultural y de ocio interrelacionada con el comercio (acciones conjuntas que resulten atractivas al ciudadano). Desconocimiento de los cambios en los hábitos del consumidor debido a la escasa utilización, conocimiento y confianza en técnicas de marketing como los estudios de mercado. Debilidades relacionadas con aspectos de I+D+i y calidad 105
En el comercio minorista, bajo nivel de uso de aplicaciones informáticas para la gestión del negocio y de los clientes. Escaso uso de formas de venta distinta de la tradicional (autoservicio, comercio electrónico, etc). Percepción subjetiva del empresario ante la implantación de nuevas tecnologías: un amplio porcentaje considera que no le son necesarias. Poco uso de las tecnologías de la información y comunicación más recientes. (pagina web, certificado digital, etc). Escasa implantación de sistemas certificados de gestión de la calidad y medio ambiente, gabinetes de diseño, nuevas tecnologías y otros servicios avanzados. Escasa capacidad de inversión e innovación, dada la reducida dimensión empresarial. Baja capacidad de innovación comercial y baja inversión en I+D+i Debilidades relacionadas con la relación con clientes y proveedores: Escasez de servicios complementarios: reparto a domicilio, admisión de pedidos por teléfono, servicio de postventa, pagos aplazados, etc. Posición negociadora débil y escaso margen de maniobra para con los proveedores. En el comercio minorista: excesiva dependencia del mayorista en el abastecimiento de productos en detrimento el fabricante. (es una debilidad para el minorista pero una fortaleza para el mayorista) Escaso espacio para almacén y gestión en los establecimientos. Falta de zonas de aparcamientos (uso masivo de coches para el desplazamiento) Escaso uso (o uso deficiente) de bases de datos de clientes y medidas de fidelización. Fuente: Elaboración propia. 2.2.2. Amenazas del sector comercio Tabla 66: Amenazas sector comercio Amenazas de carácter político: Crisis nacional e internacional: Desestabilidad política, pérdida de confianza internacional en el gobierno español, difíciles relaciones internacionales, recortes presupuestarios urgentes, etc. Bajo nivel de coordinación en la promoción comercial que conlleva pérdida de oportunidades para llevar a cabo estrategias de planificación global del comercio. Reducción de las ayudas de la Unión Europea a medio plazo Entorno desfavorable para el apoyo a la investigación de nuevos productos, diseños e innovaciones. Amenazas de carácter legal: Crisis nacional e internacional: Desestabilidad legislativa, cambios fiscales, cambios en la legislación laboral, etc. Ralentización generalizada de las gestiones administrativas con los Ayuntamientos. Economía sumergida existente en el sector (mercado ambulante no autorizado). Amenazas de carácter social y RRHH Crisis nacional e internacional: Desestabilidad social, subida continuada del desempleo, etc. 106 Escasa oferta formativa adaptada a la demanda, en especial en subsectores más técnicos. La edad media elevada de los gerentes comporta efectos negativos sobre el dinamismo y la innovación del sector. Dificultad de relevo generacional en la gestión de negocios. Sector de escaso atractivo para los jóvenes. Escasa formación de empresarios y recursos humanos. Tendencia decreciente en el número de miembros del hogar, producido por los cambios sociodemográficos. Perfil del turista que se caracteriza por realizar un gasto pequeño y fundamentalmente en hostelería. Amenazas relacionadas con el mercado y el consumidor Crisis nacional e internacional: cambios en los hábitos del consumidor motivados por el descenso del poder adquisitivo de las familias, etc. Falta de adaptación del comercio tradicional al consumidor. Envejecimiento de la población, lo que modifica los hábitos de consumo y la relación con el ocio y turismo de los municipios. Los cambios generacionales de los consumidores alteran los hábitos de consumo tradicionales. Pérdida de clientela potencial por inexistencia de una oferta definida en pequeños municipios. Incapacidad del sector para detectar y analizar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. Deseo de implantación y uso masivo, por parte de los consumidores, de centros comerciales y de ocio (es amenaza para pequeño comercio, que soporta la presión de las grandes superficies comerciales) Aparición de nuevos formatos vinculados a cadenas de tiendas de proximidad. En pequeños municipios: competencia que suponen los comercios de grandes ciudades cercanas. Presión de la competencia generalista de grandes superficies minoristas, que actúan como mayoristas. Disminuye el gasto en alimentación, vestido, calzado, etc, en favor del consumo de bienes culturales o de ocio. Ampliación del periodo intercompra y se une la compra con el disfrute del ocio. Amenazas de carácter tecnológico: Velocidad vertiginosa de los avances tecnológicos Cambios en los sistemas de gestión de la tecnología. Utilización masiva de Internet por parte del consumidor. Reducción de las Pymes en la inversión en tecnologías, dadas las actuales dificultades económicas. Falta de competitividad por la no adaptación a las modernas técnicas de gestión empresarial. Amenazas de carácter económico: Crisis nacional e internacional: Desestabilidad económica, caída del mercado interno, depresión de los mercados bursátiles a nivel mundial, deuda pública en alza e intervenida, etc. 107
Perdida de capacidad de negociación del comercio minorista. Disminución del gasto en alimentación de los hogares. Alta sensibilidad al comportamiento del ciclo económico. Escasa capacidad económica para la expansión del sector mayorista Amenazas relacionadas con aspectos geográficos y de deslocalización En pequeñas provincias: deslocalización de grandes empresas, por ubicación de los centros de decisión fuera de la provincia Aparición de nuevos competidores en otros territorios por la globalización de los mercados Actuación de fuerzas centrífugas en los centros de las ciudades, que desplazan la población y la actividad hacia zonas alejadas de nueva construcción urbanística. Incremento de la competencia a nivel mundial con la incorporación de nuevos países con amplia ventaja en costes. La deslocalización de la producción hacia terceros países supone un condicionante negativo para las empresas manufactureras. Perdida de clientela potencial, por la continua realización de obras públicas que entropecen la circulación de vehículos y peatones. Malas comunicaciones de acceso a determinados municipios. Excesiva localización geográfica en el sector mayoristas Fuente: Elaboración propia. 2.2.3. Fortalezas del sector comercio Tabla 67: Fortalezas sector comercio Fortalezas relacionadas con RRHH Existencia de un Know How ("saber hacer") en determinados subsectores Nivel salarial competitivo en sectores de demanda y contenido tecnológico medio En algunas zonas, los incrementos más altos en las licencias se dan en aquellos sectores que actualmente representan nuevos yacimientos de empleo (material y aparatos eléctricos y electrónicos, muebles de cocina, artículos de ferretería, adorno y regalo, muebles de oficina y semillas abonos flores y plantas). Alto número de empleados del sector respecto al total de la economía Sector consolidado: alta presencia de comerciantes con tradición y amplia experiencia en el sector. Asociaciones o agrupaciones muy involucradas en el ámbito formativo, realizan estudios de necesidades formativas, investigan nuevas metodologías y gestionan planes estatales de formación para el empleo. Desarrollo creciente de la formación e‐learning mediante distintas herramientas (Pc/Internet, PDA, TDT, videoconsolas, etc) Fortalezas relacionadas con aspectos económico financieros Sectores dinámicos a escala regional y nacional Alta representatividad del sector comercial en relación con el resto de sectores productivos. El número de establecimientos dedicados a la actividad comercial, no deja de crecer en los últimos años y están reaccionando de una manera muy dinámica ante la crisis económica (cierran muchas empresas pero también abren en una cantidad muy alta) Casi todos los sectores de comercio al detalle experimentaron una evolución positiva antes de la crisis 108 Disposición elevada de segundos locales ⇒ Antes de la crisis existía una visión positiva, por parte de los empresarios de la situación del negocio. Capacidad de lucha y superación ante la crisis. Mejora del Índice de Competitividad de España respecto a la UE y OCDE hablar de exportaciones Fortalezas relacionadas con aspectos de mercado: Diversificación sectorial Importancia de determinadas áreas comerciales en la mayoría de las ciudades. Hábitos de consumo: predilección de comercio especializado en la compra de artículos de uso personal. Nichos de mercado pendientes de cubrir en zonas del extraradio y de nueva construcción. Mayor control legislativo del comercio ambulante. Fidelidad de la población local a los comercios de municipios pequeños. Atracción a las grandes ciudades de clientela de municipios más pequeños y con poca oferta comercial. Implantación generalizada del Centro Comercial Abierto. Reconocido prestigio de algunas marcas españolas (también reconocimiento internacional). Elevada capacidad productiva del sector. Sector flexible, con alta capacidad de adaptación a los cambios en la demanda del mercado. Alta especialización de algunos comercios. (Para el mayorista, CNAE 50): Elevada dependencia del mayorista en el abastecimiento de productos al comercio minorista, en detrimento del fabricante. Alta tradición comercial Contacto personal y directo con el consumidor (mejora el conocimiento del producto y la especialización). El comercio cumple con una función de cohesión social en ámbitos urbanos y rurales. Fortalezas relacionadas con aspectos de I+D+i y calidad Alta capacidad innovadora y capacidad de inducir nuevos productos y servicios por parte de las grandes empresas Especialización y calidad percibida del comercio de proximidad. Escasez de oferta en bienes usados (nicho de mercado) Por lo general: buen sistema de transporte municipal que facilita las conexiones con zonas comerciales y turísticas Creciente conexión entre los sectores comercio, ocio y turismo Alta capacidad creativa de los empresarios del sector Uso creciente de aplicaciones informáticas para la gestión del negocio y de los clientes, así como el uso de las tecnologías de la información y comunicación más recientes. (pagina web, certificado digital, etc). Creciente incorporación de la tecnología en el sector. Fortalezas relacionadas con relación con clientes y proveedores: Creciente interés hacia el conocimiento real del cliente que permita adaptarse a sus gustos y necesidades y un creciente conocimiento del sector. Situación privilegiada por su cercanía al consumidor. Excelente conocimiento del entorno y de la ciudad. Antes de la crisis existía una visión positiva de la evolución de la clientela en los últimos años. 109
Percepción de una cartera de clientes consolidada, tradición comercial, buen servicio y variedad de la oferta. Atención personalizada a los clientes. En algunos sectores, creación de centrales de compra que aumentan el poder hacia los proveedores Fuente: Elaboración propia. 2.2.4. Oportunidades del sector comercio Tabla 68: Oportunidades sector comercio Oportunidades de carácter político: Entorno institucional y político concienciado con la necesidad de promoción comercial Incentivos públicos a la inversión y a la creación de empleo (antes de la situación de crisis actual) Pertenencia a la Unión Europea Oportunidades de carácter legal: Actuaciones de apoyo a la especialización y diferenciación, mediante actuaciones de carácter individual y colectivo, el comercio de proximidad sobre todo en los sectores donde las repercusiones negativas son mayores. En algunas zonas geográficas: congelación de licencias de comercio fuera del establecimiento. Aplicación de planes de los mercados municipales de abastos, mejorando su oferta y estado, así como la flexibilización de horarios para adaptarse a las necesidades del nuevo consumidor. Nuevas fórmulas que conllevan un mayor grado de modernización: cadenas voluntarias, cooperativas, sucursales y franquicias. Nuevas fórmulas de asociación espacial y comercial con otros comercios minoristas (creación de cadenas propias de distribución) o con mayoristas (cadenas franquiciadas o sucursales) Existencia de alternativas de gestión y urbanísticas en las zonas determinadas como de alta densidad comercial. Existencia de planes estructurales locales para la dinamización del sector comercio Apoyo al consumo de determinados productos (por ejemplo Plan 2000E en el sector automoción) Oportunidades de carácter social y RRHH En algunas localidades Llevan a cabo actuaciones para potenciar el crecimiento y rejuvenecimiento de la población en el centro urbano. Aprovechar la tradicional función social del comercio minorista como elemento concienciador de la ciudadanía. Oportunidades relacionadas con el mercado y el consumidor Penetración en nuevos mercados a través de las tecnologías de la información Exceso de rotación de actividades comerciales en torno a los mismos locales (proponer medidas de aprovechamiento) Comercio cada vez más ligado al concepto de ocio y turismo. Incremento de los servicios de ocio en el centro de la ciudad. Crecimiento del turismo familiar, próximo al lugar de residencia. Aumento de actividades culturales y deportivas tanto en las propias ciudades como en el extrarradio. 110 Tendencia creciente de estrategias de fidelización del cliente Apuesta por la calidad tanto en los productos como en la estética de los establecimientos para ofrecer un valor diferencial. Tendencia del consumidor a la demanda de productos de calidad. Adopción de formulas más eficientes para el aprovisionamiento (centrales de compras, cooperativas de consumo) Existencia de Planes de dinamización comercial para la readaptación del pequeño comercio aprovechando la implantación de Centros Comerciales Abiertos, BID (distritos de mejora empresarial), TCM (gestión del centro de las ciudades), etc. Posibilidad de adaptarse a las nuevas realidades sociales y nuevos hábitos de consumo (familias monoparentales, inmigrantes, etc.). Estructuración y fortalecimiento del tejido asociativo del sector, aparición de nuevas estructuras asociativas con pleno apoyo a los proyectos empresariales. Concienciación creciente del comercio de la necesidad de unión e implicación. (Reordenación del sector) Creciente diversificación de la oferta comercial Tendencia a la comercialización directa a través de tiendas propias, franquicias, corners, etc. Creciente importancia de la logística dentro del sector. Existencia de unos grupos importantes de empresas líderes y tractoras del sector. Buena imagen del sector y gran tradición comercial de muchas de las ciudades. Oportunidades de carácter tecnológico: Propuestas de creación de un centro de innovación en el comercio. Fomento de la formación en nuevas tecnologías enfocado hacia un aprovechamiento práctico de las distintas herramientas comerciales existentes (comercio electrónico, redes sociales, etc) Oportunidades de carácter económico: Alto número de locales en alquiler, y como consecuencia precios más bajos y capacidad de negociación El creciente número de traspasos de locales comerciales da paso a generaciones más jóvenes, lo cual potencia la iniciativa, la innovación, etc. Demanda creciente de productos de segunda mano en todos los subsectores (debido a un descenso de los ingresos familiares) Demanda creciente de reparaciones (debido a la bajada de ingresos de las familias) Oportunidades relacionadas con aspectos geográficos y de deslocalización Zonas urbanas segmentadas por características socio‐demográficas muy concretas, por ejemplo: zona centro: alto poder adquisitivo; extrarradio: población más joven y con hijos pequeños; zonas de alta concentración de inmigrantes, etc. (se puede especializar la oferta comercial según cada caso) Mejora de los transportes que unen el centro comercial de las ciudades con otras zonas de menos densidad comercial o con zonas de ocio y turismo Abundancia de aparcamientos con sistema de rotación en las zonas de densidad comercial alta Ralentización actual del crecimiento urbanístico de la ciudad (debido a la crisis inmobiliaria), lo que facilita la toma de decisiones en cuanto a explotación de nuevas zonas comerciales, como consecuencia de la expansión de las ciudades en los últimos años. Potenciación del atractivo del centro de las ciudades Tendencia a la reordenación y localización comercial (es oportunidad en especial para el comercio mayorista) Fuente: Elaboración propia. 111
En el siguiente apartado se exponen las principales fuentes de ventajas competitivas, según información obtenida en el análisis de fuentes secundarias (aspectos mencionados en el análisis DAFO) y tras la determinación de los principales cambios acontecidos en el sector. 2.3. DAFO REDUCIDO TRAS LA REALIZACIÓN DE LA FASE II: IDENTIFICACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS El DAFO presentado con anterioridad ha sido utilizado como material de apoyo para el diseño del guión de las entrevistas en profundidad realizadas a expertos en la Fase II. Del documento inicial de situación del sector y el DAFO se han extraído los principales cambios que han acontecido en el sector en los últimos años y algunas de las características estructurales que, por ser consideradas importantes debilidades, formaron parte del guión de las entrevistas, intentando así averiguar si se podía llegar a transformar en una buena estrategia, mediante el aprovechamiento de alguna oportunidad sectorial. Del estudio de los cambios (fuentes de ventajas competitivas) y del DAFO reducido que se presenta a continuación, han podido detectarse las principales ventajas competitivas sectoriales y, de su estudio, se han diseñado las estrategias que se han incluido como propuesta inicial en la siguiente fase de la investigación mediante la técnica Delphi. El DAFO REDUCIDO recoge las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que, según los expertos consultados, más afectan o van a afectar al sector. Son las siguientes: DEBILIDADES Deficiente grado de profesionalización de la gestión empresarial, con persistencia del modelo de economía familiar, con un organigrama poco definido y delimitado. Escasa formación del empresario y baj a cualificación del personal. dificultades de acceso a la formación por los horarios comerciales amplios. Asociacionismo y acuerdos de cooperación empresarial: Escasa estructura asociativa del sector. Excesivo individualismo y bajo grado de de cooperación empresarial. Escasas acciones conjuntas de promoción y dinamización comercial. Escasa implicación en la gestión de servicios comunes por parte de organizaciones asociativas del sector. Reducida dimensión empresarial. Baja capacidad de innovación comercial y baja inversión en I+D+i Baja productividad media del comercio Crisis económica actual: disminución del consumo en los hogares. Escasa inversión en publicidad y promoción. Preferencia por parte de los consumidores de grandes superficies y grandes almacenes, para realizar las compras del hogar, en detrimento del comercio minorista. Escasa interacción del comercio de la ciudad y el comercio turístico. Escasa oferta cultural y de ocio interrelacionada con el comercio (acciones conjuntas que resulten atractivas al ciudadano). Desconocimiento de los cambios en los hábitos del consumidor debido a la escasa utilización, conocimiento y confianza en técnicas de marketing como los estudios de mercado. Escasez de servicios complementarios: reparto a domicilio, admisión de pedidos por teléfono, servicio de postventa, pagos aplazados, etc. 112 Falta de zonas de aparcamientos (uso masivo de coches para el desplazamiento) FORTALEZAS Sector consolidado: alta presencia de comerciantes con tradición y amplia experiencia en el sector. Alta tradición comercial. Percepción de una cartera de clientes consolidada, buen servicio y variedad de la oferta. Asociaciones o agrupaciones muy involucradas en el ámbito formativo, realizan estudios de necesidades formativas, investigan nuevas metodologías y gestionan planes estatales de formación para el empleo. El número de establecimientos dedicados a la actividad comercial, no deja de crecer en los últimos años y están reaccionando de una manera muy dinámica ante la crisis económica (cierran muchas empresas pero también abren en una cantidad muy alta). Capacidad de lucha y superación ante la crisis. Importancia de determinadas áreas comerciales en la mayoría de las ciudades. Implantación generalizada del Centro Comercial Abierto. Contacto personal y directo con el consumidor (mejora el conocimiento del producto y la especialización). El comercio cumple con una función de cohesión social en ámbitos urbanos y rurales. Atención personalizada a los clientes. Situación privilegiada por su cercanía al consumidor. Especialización y calidad percibida del comercio de proximidad. En algunos sectores, creación de centrales de compra que aumentan el poder hacia los proveedores AMENAZAS Bajo nivel de coordinación en la promoción comercial que conlleva pérdida de oportunidades para llevar a cabo estrategias de planificación global del comercio. Economía sumergida existente en el sector (mercado ambulante no autorizado y otros negocios clandestinos). Escasa formación de empresarios y recursos humanos. Tendencia decreciente en el número de miembros del hogar, producido por los cambios sociodemográficos. Falta de adaptación del comercio tradicional al consumidor. Incapacidad del sector para detectar y analizar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. Deseo de implantación y uso masivo, por parte de los consumidores, de centros comerciales y de ocio (es amenaza para pequeño comercio, que soporta la presión de las grandes superficies comerciales) Falta de competitividad por la no adaptación a las modernas técnicas de gestión empresarial. Incremento de la competencia a nivel mundial con la incorporación de nuevos países con amplia ventaja en costes. Perdida de clientela potencial, por la continua realización de obras públicas que entropecen la circulación de vehículos y peatones. Malas comunicaciones de acceso a determinados municipios. Escasos parkings OPORTUNIDADES Actuaciones de apoyo a la especialización y diferenciación, mediante actuaciones de carácter individual y colectivo, el comercio de proximidad sobre todo en los sectores donde las repercusiones negativas son mayores. 113
Aplicación de planes de los mercados municipales de abastos, mejorando su oferta y estado, así como la flexibilización de horarios para adaptarse a las necesidades del nuevo consumidor. Nuevas fórmulas de asociación espacial y comercial con otros comercios minoristas (creación de cadenas propias de distribución) o con mayoristas (cadenas franquiciadas o sucursales) Apoyo al consumo de determinados productos (por ejemplo Plan 2000E en el sector automoción) Aprovechar la tradicional función social del comercio minorista como elemento concienciador de la ciudadanía. Apuesta por la calidad tanto en los productos como en la estética de los establecimientos para ofrecer un valor diferencial. Tendencia del consumidor a la demanda de productos de calidad. Existencia de Planes de dinamización comercial para la readaptación del pequeño comercio aprovechando la implantación de Centros Comerciales Abiertos o ZUC (Zonas Urbanas Comerciales). Creciente importancia de la logística dentro del sector. Buena imagen del sector y gran tradición comercial de muchas de las ciudades. Fomento de la formación en nuevas tecnologías enfocado hacia un aprovechamiento práctico de las distintas herramientas comerciales existentes (comercio electrónico, redes sociales, etc) 114 3. PRINCIPALES FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS
3.1. VENTAJAS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. M. PORTER En el apartado anterior se han enumerado detalladamente cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del sector comercio. En este apartado veremos cuáles son los principales cambios acontecidos en el sector en los últimos años y cambios previstos. En la siguiente fase de investigación (entrevistas en profundidad) se profundiza en este tema y de la unión y estudio de ambas informaciones se obtendrán las ventajas competitivas existentes y, finalmente, estaremos en disposición de ofrecer estrategias que ayuden al sector a mantener y potenciar sus fuentes de ventajas competitivas. Hablar de ventajas y estrategias competitivas es hablar de Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business School, que en 1980 publicó su libro Competitive Strategy. Porter marcó un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Definió “estrategia competitiva” como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Este mismo concepto adaptado al ámbito sectorial sería: “Estrategia competitiva de un sector son las acciones ofensivas o defensivas del sector, necesarias para crear una posición defendible dentro de una economía”. En este proyecto y basándonos en las enseñanzas de Porter, los cambios acontecidos y previstos se agrupan en las siguientes categorías: • Cambios tecnológicos. • Cambios en la demanda. • Cambios en disposiciones gubernamentales. • Cambios en los costes o en la disponibilidad de los insumos. • Cambios en la aparición de nuevos segmentos de mercado. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto: • El liderazgo en costos totales bajos • La diferenciación • Y el enfoque: 3.1.1. El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas 115
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración de costos y una extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria pueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradores desviarse hacia otras características de diferenciación distintas al precio. 3.1.2. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes‐Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando 116 esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. 3.1.3. El enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado‐meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin‐Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (hoy sólo le distribuye a McDonald´s). La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado. Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Se hace necesario añadir dos nuevas categorías: • La Cadena de valor • Estrategia para dominar Internet 3.1.4. La Cadena de Valor Esta herramienta corresponde a un análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. 117
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Las actividades pueden ser primarias o de apoyo, por ejemplo: Actividades Primarias: • Logística Interna: • Operaciones • Logística Externa • Mercadotecnia y ventas • Servicio Actividades de Apoyo: • Abastecimiento • Desarrollo de tecnología • Administración de Recursos Humanos • Infraestructura de la empresa 3.1.5. Estrategia para dominar internet Internet no cambia las reglas del juego para las empresas existentes o compañías establecidas. Aun más, no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace más relevantes que nunca. Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran en la oferta de productos únicos y diferenciados, con contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricación más eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones. Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero está lejos de reemplazarlas. La estrategia que saldrá vencedora será aquella que integre la Web a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales. En el caso de los consumidores, dice Porter, la mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de internet y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las actividades de soporte. La lista de ventajas competitivas potenciales puede ser muy larga (elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia, etc). Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. El sector comercio ha demostrado disponer de esta agilidad, de una buena capacidad de reacción ante los cambios. En los últimos años la actividad comercial, sector clave para la economía, ha experimentado una transformación y dinamismo que ha modificado considerablemente la foto del sector, 118 debido principalmente a los cambios en la demanda comercial, las estructura de costes de las empresas comerciales, las formas de venta y el marco institucional. En los siguientes apartados se describen los principales cambios acontecidos (y previstos) en el sector: 3.2. CAMBIOS TECNOLÓGICOS 3.2.1. Principales transformaciones tecnológicas Los cambios tecnológicos producidos en los últimos años afectan de manera muy directa al sector comercio, no solo en lo que se refiere a su operatividad sino también en lo relacionado a la implicación en los costes que tienen las nuevas tecnologías. Las transformaciones tecnológicas que se han experimentado en los últimos años están relacionadas con: • El empleo de los códigos de barras y los lectores ópticos. • Los datafonos. • Terminales de venta. • Software informático relacionado con la gestión comercial. • Incorporación de nuevos servicios comerciales: reparto a domicilio, pedidos por Internet, tarjetas de fidelización del cliente, descuentos comerciales y desarrollo de los servicios posventa. • Comercio electrónico. • Presencia en Internet. El impacto de las TIC en la distribución comercial afecta a tres niveles: la empresa en su conjunto, las relaciones empresa‐empresa y las relaciones empresa‐consumidor final. Los principales efectos que se han producido son: Tabla 69: El impacto de las TIC’s en la distribución comercial RELACIÓN Empresa EFECTOS DE LAS TIC Diferentes formas de organización y coordinación Costes menores Posibilidad de ofrecer servicios nuevos Redefinición de los segmentos de mercado Reformulación de las actividades tradicionales Modificación en los protocolos de comunicación interna Homogeneización de imagen corporativa (especialmente en grandes empresas, cadenas, franquicias, etc) Posibilidades de mejora en la formación mediante el e‐learning Empresa‐ empresa Mayor grado de cooperación Utilización de nuevas estrategias competitivas Alteración de las pautas tradicionales de rivalidad competitiva 119
Modificación en los protocolos de comunicación externa Nuevos hábitos y comportamientos de compra Demanda de nuevos servicios Aparición de nuevos formatos comerciales Empresa‐ consumidor Aparición de nuevas fórmulas de marketing (ejemplo: redes final sociales) Fuente: Elaboración propia y “La influencia de las TIC en la distribución comercial: implicaciones estratégicas para la gestión promocional minorista”. A.I. Jiménez Zarco y M. P. Martínez Ruiz 3.2.2. Posibilidades de las TIC en estrategias promocionales El sector de la distribución comercial ha experimentado durante los últimos años un importante proceso de renovación en las estructuras y relaciones comerciales tradicionales debido en parte a la introducción de diferentes elementos y sistemas de TIC. La aplicación de las TIC en los canales de comercialización ha supuesto un giro en la forma clásica de llevar a cabo los intercambios comerciales, pudiéndose observar diferentes transformaciones en las diversas etapas y niveles que componen el sistema de comercialización. En concreto, la introducción de las TIC en el ámbito de la gestión promocional minorista ha impreso notable dinamismo a las estrategias promocionales de estos distribuidores. Y es que, la posibilidad que las TIC ofrecen de conocer en términos más precisos y exactos cuál es el impacto de las estrategias promocionales llevadas a cabo por el distribuidor, proporciona información de incalculable valor para llevar a cabo estrategias promocionales más eficaces y adaptadas a las características básicas de los segmentos de mercado objetivos. La posibilidad de desarrollar estrategias promocionales con un mayor grado de adaptación a los consumidores finales, confiere importantes ventajas competitivas a los comerciantes minoristas, que han visto aumentar durante los últimos años el poder que ostentan en las relaciones comerciales que mantienen frente a fabricantes. La introducción de los sistemas de escáner que permiten la lectura y el registro automático de todos los detalles exactos de la compra (a través de los códigos de barras, en la actualidad y a través de los códigos electrónicos de producto, en un futuro próximo), ha aportado innumerables beneficios no sólo en la gestión promocional de estos distribuidores sino en la gestión global que han de llevar a cabo. El Código Electrónico de Producto (Código EPC) es un número único diseñado para identificar de manera exclusiva cualquier objeto a nivel mundial, número que además, se encuentra almacenado en un TAG de RFID (TAG: palabra clave que describe un documento –metadato‐ y que “lee” la tecnología RFID). Viene a ser como la evolución el código EAN (Europa) o UPC (América) para poder diferenciar dos productos de una misma naturaleza al tener diferente codificación. En un futuro, al número del código EPC será posible asociarle una cantidad infinita de datos dinámicos referentes al ítem que identifica, tales como: fechas de fabricación, lugar de 120 fabricación, fechas de vencimiento, longitud, grosor, etc. datos, que estarán disponibles en bases de datos globales accesibles desde Internet. Para lograr este objetivo se propone el uso de lo que se ha denominado como el Sistema EPC, el cual involucra un número significativo de tecnologías que facilitaran la visibilidad de los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento. Una vez esté implantado y generalizado este sistema, las posibilidades de estrategias de marketing, logística, trazabilidad, etc. de esta tecnología son inmensas. 3.2.3. Social media marketing También en el campo del Marketing y la comunicación ya se está generalizando el uso empresarial de las Redes Sociales (Facebook, etc) las cuales han abierto un nuevo campo de comunicación con el cliente potencial. En esta fase de estudio de fuentes secundarias se han encontrado opiniones enfrentadas respecto a la utilidad o no del marketing en las redes sociales. Un artículo de Tom Pick (Social Media Today) habla de los “Once mitos del social media marketing”9, este artículo es un excelente resumen de las diferentes posiciones que se pueden encontrar al respecto: 1. “El marketing en redes sociales es tan sencillo, que puede hacerlo un becario”: Las empresas deben tener en cuenta que quien asume la estrategia de social media marketing dentro de la compañía será también su rostro en las redes sociales en las que ésta esté presente. Por lo tanto, decidir quién asumirá esta responsabilidad es una tarea complicada que exige tiempo y reflexión. 2. “El social media marketing es complicado”: Hay reglas que indican a las empresas cómo deben comportarse en las redes sociales. Y tales directrices son de dominio público. No están en mano de ninguna “sociedad secreta”. 3. “Sólo los jóvenes utilizan las redes sociales”: La mayoría de los miembros de Facebook tienen entre 35 y 54 años. Además, la tasa de crecimiento más alta en esta red social se registra entre los usuarios de más de 55 años. 4. “El marketing en redes sociales no cuesta nada”: Aun cuando la participación en redes sociales no supone a las compañías dinero, sí que demanda de ellas tiempo. 5. “El social media marketing demanda tanto tiempo por parte de las empresas, que éstas prefieren externalizarlo”: Las compañías que apuestan por esta fórmula pierden la oportunidad de desarrollar una estrategia know‐how propia. 6. “El éxito en las redes sociales sólo se alcanza siguiendo al pie de la letra todas las reglas”: Hay ciertos principios que las empresas deben observar cuando se adentran en el terreno de las redes sociales. Sin embargo, las reglas por las que éstas se rigen están aún en proceso de construcción. 7. “El marketing en redes sociales no tiene reglas”: Si bien no hay ninguna fórmula mágica para triunfar en los nuevos medios sociales, sí que conviene atenerse a ciertas 9
www.marketingdirecto.com. Tom Pick. Social Media Today. “Once mitos del social media marketing”. 121
recomendaciones generales, como no utilizar éstos como mera plataforma publicitaria, ser sincero o tomar en serio al usuario. 8. “El social media marketing obtiene resultados inmediatos”: El éxito inmediato es la excepción en el marketing en redes sociales. La obtención de resultados requiere, por consiguiente, paciencia por parte de las compañías. 9. “El marketing en redes sociales es peligroso”: Las redes sociales no están exentas de peligros, pero ignorarlas entraña un riesgo aún mayor para las empresas. 10. “El social media marketing es un nuevo método”: Son nuevos sitios web como Facebook y Twitter, pero no lo que en ellos tiene lugar. Fomentar la interacción con el cliente para reforzar la marca es algo que se viene haciendo desde que existen las relaciones públicas. 11. “El marketing en redes sociales no es adecuado para mi negocio”: Este último mito resulta ser válido para muy pocos sectores, como la industria armamentística y los servicios secretos. Para el resto, el social media marketing constituye una excelente herramienta para darse a conocer y fomentar el diálogo con el cliente. 3.2.4. El fenómeno de la desintermediación y las TIC Internet ha facilitado en el sector la “desintermediación”, entendida como la posibilidad que tiene, tanto el minorista como el consumidor final, de acceder con un “clic” a una enorme cantidad de productos de todo tipo de sectores y de cualquier parte del mundo. Esto que puede considerarse como un avance muy beneficioso, no lo es tanto cuando quita cuota de mercado tanto a mayoristas como a minoristas. Llevado al terreno profesional el minorista tiene la posibilidad de participar en agrupaciones de compra, subastas y ferias virtuales que le dan acceso a un sin fin de productos en condiciones muy razonables de precio y disponibilidad, lo que supone una ventaja para ellos, pero desventaja para los mayoristas. 3.2.5. Canales de venta “tecnológicos” Por otro lado cabe señalar la consolidación de “nuevos” canales de venta (ya no tan nuevos) que poco a poco van teniendo más cuota de mercado: Venta por catálogo y vídeo, televenta, telemarketing o venta por teléfono, venta por fax, máquinas de vending y venta por Internet. En este tipo de sistemas de venta no existe un contacto personal entre el comprador y el vendedor y supone por tanto una forma diferente de entender el comercio. En España este tipo de venta no ha tenido la misma incidencia que en otros países pero la suma de todos estos canales en los que prima la tecnología sobre el contacto personal se van afianzando y ganando cuota de mercado, especialmente la venta a través de Internet. Probablemente en los próximos años ganará protagonismo ya que el consumidor está ganando confianza en cuanto a las compras on‐line. Actualmente, estos tipos de venta están dando buenos resultados y estos canales se están constituyendo como canales alternativos para el fabricante y para el minorista. De nuevo el intermediario comercial, el mayorista o el minorista, deja de jugar su papel y fabricantes, 122 minoristas y consumidores intentan evitar su presencia. Bien es verdad que las amenazas se pueden convertir en oportunidades. Los distintos eslabones de la cadena tiene acceso a estos sistemas de venta y ellos mismos pueden implementar estos sistemas. 3.2.6. Nuevos sistemas de organización y gestión a través de las TIC Las empresas del sector farmacéutico y del sector librería y papelería son un ejemplo de la adaptación que se ha producido en el sector. La automatización y en ocasiones la robotización completa de los almacenes y la utilización del Intercambio Electrónico de Datos (E.D.I.) ha contribuido a mejorar su competitividad y fortalecerlas para poder hacer frente a las amenazas de empresas multinacionales. Cabe resaltar que la generalización de la tecnología para gestión de almacenes y recepción de pedidos está siendo uno de los elementos clave en el desarrollo y adaptación de los mayoristas a los nuevos tiempos. La implantación de los escáner, la radiofrecuencia y otras tecnologías permiten a aquellos mayoristas que han apostado por la tecnología, estar a la altura de gestión que van a reclamar minoristas y fabricantes. La irrupción de nuevos sistemas de gestión y organización de las empresas han supuesto y, sobre todo, van a suponer, importantes cambios en las empresas del sector comercio en su conjunto. Los métodos tradicionales de gestión de inventarios o de gestión de pedidos están siendo sustituidos por sistemas en los que se comparte la información y se comparte de forma transparente. Buena muestra de ello es la tendencia del sector comercio en general en la aplicación de nuevas estrategias como el uso del E.D.I. y la “Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que conllevan importantes cambios tecnológicos y organizativos. La ECR es un conjunto de estrategias en las que clientes y proveedores trabajan conjuntamente para aportar valor añadido a los consumidores, pero a la vez reduciendo costes de gestión de pedidos y almacenaje. ECR supone integrar procesos logísticos y comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento. 3.3. CAMBIOS EN LA DEMANDA Se han producido una serie de cambios en la demanda de los consumidores, debido a una multitud de elementos que han modificado el comportamiento y la forma de realizar y organizar las compras por parte de los demandantes de los establecimientos comerciales. Entre éstos destacan: • Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. • Un incremento de la renta regional. • Aumento del nivel de vida (actualmente desvirtuado por la intensa crisis económica) • Aumento del nivel educativo de la población. • Incremento de los periodos de cobro de las rentas salariales, y por tanto de esparcimiento de las compras, así como la financiación de las mismas. • La incorporación de la mujer al mercado laboral. • Cambios en los desplazamientos y en la forma de efectuar las compras. • Incremento de la demanda de ocio y tiempo libre. • Cambios en los gustos y en los hábitos de vida. 123
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El incremento de la “demanda de calidad”. 3.3.1. “Demanda de Calidad” Se ha denominado “demanda de calidad” a la tendencia que se está imponiendo en los mercados referida a la creación de marcas y certificaciones en calidad ISO, especialmente en sectores como el informático ‐para el comercio mayorista‐ o el de alimentación –para el minorista‐. En el sector de la alimentación la certificación se ha impuesto como una estrategia para ofrecer confianza al consumidor. Las crisis alimentarias padecidas han obligado a que productores y comercializadores busquen caminos para garantizar la calidad de los productos. La gran distribución alimentaría ha hecho una apuesta clara por certificar la calidad del origen y la evolución de los alimentos que comercializan (se une al concepto de trazabilidad). Además la preocupación por la calidad entendida como “sello” o marca de calidad que permite una diferenciación, es creciente en todo el sector. En esta línea se sitúan iniciativas desde diferentes organizaciones que con el ánimo de aportar valor añadido proponen fórmulas de reconocimiento de la calidad que sean perceptibles para el consumidor. En el sector alimentario los “sellos de calidad” son frecuentemente aplicados a los productos. Un ejemplo de lo mencionado, además de las denominaciones de origen, serían agrupaciones de marcas en una sola, por ejemplo “Alimentos made in Aragón”, campaña destinada a promocionar las Marcas y los productos aragoneses, sus objetivos son: •
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Aumentar el reconocimiento e imagen de las Marcas de alimentación aragonesas, por parte de los consumidores aragoneses. Concienciar a los consumidores sobre la Calidad de las Marcas de alimentación aragonesa, fomentando su participación. Fidelizar a los consumidores con las Marcas aragonesas. Potenciar las ventas de las Marcas de alimentación aragonesas. Incrementar la base de las empresas participantes , tanto por la parte de las Marcas de alimentación como de las Enseñas de distribución La Asociación de Industrias de Alimentación en Aragón (AIAA) promueve esta campaña, agrupa a más de 175 empresas de alimentación y bebidas de Aragón. El peligro que tiene este tipo de estrategias de marca es que el mercado se anegue de marcas de calidad y no tengan el efecto deseado. Los cambios en las estructuras familiares, cambios urbanísticos, la crisis, el aumento de la inmigración y cambios en los hábitos de compra son decisivos en el sector, cambios que evolucionan constantemente y a los que el sector debe adaptarse adaptando su oferta a la nueva (y cambiante) demanda. A continuación se muestran ideas de algunos artículos en los que se analizan estos temas. 124 3.3.2. La crisis ha cambiado los hábitos de consumo de los españoles La huella que la crisis ha dejado en el bolsillo ha provocado un cambio en las pautas diarias de consumo y de la forma en la que compramos; la marca blanca se ha colado en las neveras, ha surgido el "caza gangas" y los expertos afirman que pasada esta situación nada volverá a ser igual que antes. Tradicionalmente, y hasta la llegada de la crisis, los consumidores realizaban cada mes una compra fuerte y semanalmente reponían los alimentos frescos; ahora los clientes prefieren visitar las tiendas casi a diario con el objetivo de gastar lo justo y llevar la nevera al día. La marca blanca ha cobrado un protagonismo clave. Los clientes ahora miran las ofertas de los catálogos "con lupa", reúnen y utilizan los cupones de descuento, y se abastecen de ofertas de dos productos por el precio de uno. En cuanto a las industrias agroalimentarias, compañías como Campofrío y El Pozo, entre otras, saben que el principal objetivo de los consumidores apunta a estirar cada euro gastado y rebajar así el coste del carro de la compra, por lo que han explotado comercialmente el precio psicológico de 1 euro. En este sentido, han diseñado productos específicos a este precio y los han situado en localizaciones muy visuales dentro de los establecimientos. Con una cifra de desempleo que supera los cuatro millones de parados, el gasto relativo a las comidas fuera del hogar también se ha visto afectado: se sale menos y quienes lo hacen han sustituido los establecimientos más caros por otros más económicos. Algunos formatos de comida rápida, como las hamburgueserías, se han visto favorecidos y otros han tenido que plantear iniciativas "de días a precio bajo" o "menús de crisis". Los fumadores también han cambiado sus hábitos y han preferido liar sus propios pitillos si con ello rebajaban la factura de consumo de tabaco. Según las estadísticas, la cesta de la compra pesa lo mismo que en años anteriores aunque el contenido es bastante diferente. Las grandes perjudicadas de estos cambios en los hábitos de consumo son las marcas tradicionales. Y es que el cliente se inclina cada vez más por las marcas blancas de los grandes establecimientos para muchos de los productos básicos de la lista de la compra. Más allá del envoltorio de los alimentos, también comienza a cambiar la naturaleza de los mismos. En la carnicería, por ejemplo, es evidente el declive de la demanda de la ternera en favor de otras carnes de menor precio, como la de cerdo o la de pollo. Algunos de los cambios en los hábitos de consumo de los españoles no son sólo beneficiosos para la cartera sino también para la salud. La recuperación de productos básicos de la dieta mediterránea, como las frutas y las hortalizas frescas, son el mejor ejemplo de esta corrección. El consumo de hortalizas y fruta ha crecido un 12% en el primer trimestre de 2010. Hay zonas en las que se está apreciando un 'boom' de estos negocios tradicionales, el caso de las fruterías es claro, si nos fijamos en algunas ciudades en 150 metros hay tres fruterías (en Zaragoza hay unas 600). Los fruteros del Mercazaragoza lo ratifican y destacan varias causas. En primer lugar, el consumidor se ha dado cuenta de que cambiar el comercio de proximidad por comprar en 125
grandes superficies, ha sido un error (en el caso de frutas, verduras y hortalizas), el cliente valora cada vez más los negocios de proximidad, e incluso de “hiperproximidad”: los que tiene a pocos metros de su portal. Otro motivo son las cantidades, una pareja que no necesita una bolsa de patatas de 5 kilos o una bandeja entera de peras, sabe que las piezas terminarán por caducarse y será dinero perdido, así que prefiere que el frutero le ponga la cantidad precisa y en el adecuado grado de maduración. El consumidor es consciente de que paga un poco más en la frutería “del barrio”, pero lo prefiere siempre y cuando la diferencia no sea excesiva. Además, los avances en la logística y en conservación han permitido que productos como la piña lleguen a los hogares durante todo el año, lo que hace la oferta de estos negocios más atractiva. Otras bazas favorecen a estas tiendas. Cada vez se da más importancia a tener una alimentación sana, basada en productos frescos y libres de grasas saturadas, y esto beneficia a algunas opciones frente a otras. El consumo de los pescados más caros y mariscos ha visto declinar su línea de resultados. Los congelados, en cambio, han reafirmado su posición de alternativa cómoda y a mejor precio. A pesar de estos cambios en los hábitos de consumo, el mercado mantiene cierta dosis de irracionalidad, como el boom de las cápsulas de café, que lleva a gastar a muchos españoles los euros que han ahorrado en otras secciones del supermercado. 3.3.3. Los cambios en la gestión de la demanda de las empresas modifican la oferta de productos Uno de los sistemas de gestión y organización que empezó a tener presencia en el ámbito comercial hace unos años, es la Gestión por Categorías o Category Management, que tiene como objetivo maximizar la efectividad del proceso de generación de la demanda. Trata principalmente de buscar la máxima eficacia y eficiencia en conceptos como la introducción de productos, planificación y gestión del surtido y las promociones. Se trata de un proceso consistente en la gestión de las categorías de productos como unidades estratégicas de negocio, lo que produce un mayor valor percibido para el consumidor y mejores resultados a nivel de empresa. La Gestión por Categorías se basa en la selección de grupos de productos (categorías) que se administran como unidades estratégicas de negocio, lo que comprende la comercialización, almacenamiento, abastecimiento, determinación del precio, variedad e introducción de nuevos productos, de forma que maximice el potencial de cada categoría. El Category Management es un cambio que afecta fundamentalmente a la forma de gestión de los minoristas junto con sus proveedores y en el que deben adaptarse e implicarse los mayoristas. Como modelo de gestión y un claro ejemplo de modificación de la oferta, como respuesta a la crisis económica es el caso de Mercadona: 126 Mercadona ha dado un giro radical a su estrategia y pese a dejar por el camino a muchas marcas de fabricante y clientes afines a éstas ha optado por una opción drástica al dejar de vender cerca de mil referencias de marcas privadas que ofrecía hasta la llegada de la crisis, como el resto de operadores de su segmento, con un único objetivo: potenciar fundamentalmente su marca blanca, "Hacendado". El objetivo de la empresa es eliminar elementos que no aporten valor, para reducir costes. Mercadona es lo mismo que hablar de un método de gestión empresarial único en el sector de la alimentación que le ha permitido hacer frente a la competencia de las cadenas extranjeras, la reconversión del supermercado en España y las exigencias de una clientela saturada por la oferta. La cadena valenciana, en colaboración con sus interproveedores, ha conseguido ahorrar en 2009 más de 500 millones de euros poniendo en marcha cientos de iniciativas basadas en la eficacia de la sencillez y de las que se han beneficiado sus clientes, al bajar, manteniendo la calidad, el precio de sus productos. En estos últimos meses Mercadona ha estado revisando sus procesos y productos para lograr optimizarlos, incrementar así su competitividad y repercutir las mejoras en la reducción de los precios de venta al público y hacer más sostenible su actividad. La bajada de costes se ha alcanzado y aplicado en una serie de productos de diversas secciones: alimentación, limpieza y cosmética. El envasado, empaquetado, los diseños o el modo de transportar la mercancía han sido algunos de los aspectos que Mercadona se ha replanteado, suprimiendo elementos que no aportaban valor. De este modo, sólo en plástico se ha logrado ahorrar 30 millones de euros; en cartón, 6 millones de euros, y en tinta, más de 2 millones de euros. Las decisiones abordadas por la compañía para mejorar la competitividad también han supuesto la reintroducción de la venta a granel en la sección de fruta y verdura, lo que ha representado un ahorro de más de 175 millones de euros hasta la fecha. Otra de las medidas que han contribuido a generar los más de 500 millones de euros de ahorro alcanzados durante estos meses ha sido la ordenación de productos para " transportar más con menos recursos". El objetivo de Mercadona es seguir revisando sus procesos lineales para, como hasta ahora, eliminar todos los elementos que no aporten valor. Durante los próximos meses la empresa continuará trabajando en medidas orientadas a la mejora de los packagings, reduciendo gramajes en los envases, eliminando serigrafías, modernizando los paletizados o modificando sobre‐embalajes, entre otras iniciativas. Otro ejemplo a destacar, en grandes empresas, es Inditex que no sólo es inmune al efecto de la crisis, sino que además parece reforzarse en un contexto macroeconómico más que complicado. La multinacional gallega cerró el primer trimestre del año con un beneficio neto de 301 millones de euros. Una cifra especialmente significativa si se compara con la obtenida en el mismo periodo de 2009: 184 millones de euros. Es decir, gana un 63% más. El consejero delegado destaca la fuerte generación de caja del grupo y que la expansión internacional se ha convertido en uno de los principales ejes de crecimiento. Hace tiempo que Inditex puso su punto de mira fuera de su país de origen, pese a que éste aún representa cerca del 30% de sus ingresos. En cuanto a su estrategia de aprovisionamiento, el grupo va a mantener el mismo esquema que hasta ahora: aproximadamente la mitad de los artículos que comercializa Inditex se fabrican en Europa, mientras que un 15% se produce en Turquía y el 35% restante en China. Un esquema que, según la compañía, le permite abastecer sus establecimientos en menor tiempo posible y, al tener gran parte de su producción concentrada en la zona euro, ser más inmune al vaivén de los tipos de cambio. 127
También ha introducido la estrategia de la apertura de tiendas virtuales Zara, que en España se inaugurará en septiembre de este año y poco a poco irá expandiendo esta estrategia al resto de firmas y países. El equipo de investigación es consciente de que ejemplos como Mercadona o Inditex no son comparables con el pequeño comercio, al menos no en cifras, pero también sabemos que pueden surgir estrategias adaptables a las Pymes. Observamos a los más grandes con el fin de detectar esas posibles estrategias. 3.4. CAMBIOS EN DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES Son muy destacables las mejoras experimentadas en el marco institucional en apoyo del comercio, marco que no existía con anterioridad, gracias sobre todo a la formación y consolidación del traspaso de competencias a las CCAA en materia de Comercio Interior. Se destacan las siguientes actuaciones: • Creación de un nuevo marco legislativo local en apoyo al comercio (Planes de mejora, planes estratégicos, etc). • Consolidación de asociaciones de empresas con una vocación de servicio al empresariado comercial, desarrollando proyectos de modernización, de formación, de asesoramiento jurídico, informático, comunicación, desarrollando acuerdos y convenios, así como la defensa institucional de los intereses del comercio (por ejemplo la CECA, en Andalucía). • Apoyo de la Unión Europea sobre todo a través de ayudas a la modernización, a la ampliación y sobre todo a la formación de profesionales del sector. En el apartado 3.9 de este informe mostramos las principales líneas de trabajo de algunos de los Planes de mejora consultados, en ellos se indican líneas estratégicas de trabajo relacionadas con los cambios producidos (y previstos) del sector. Algunas de las normativas a las que ha tenido que adaptarse el sector están relacionadas con: • Normativas de prevención de riesgos laborales. • Normativas sanitarias y de seguridad alimentaria. • Normativas medio ambientales. • Normativas de envases y residuos. • Normativas de protección de datos. • Regulaciones europeas de sistemas de pago, promoción de ventas, protección de los consumidores y otros. Estas adaptaciones empresariales a las normativas comunitarias, estatales, autonómicas e incluso locales (y continuos cambios en las mismas), conduce al encarecimiento de los costes de las prestaciones de los comercios y exigen nuevas e importantes inversiones para adaptar a estas normas las instalaciones, los equipamientos y en conjunto las empresas de los comerciantes. Los cambios que ha producido la aplicación de las normativas se pueden concretar en tres: • Mayor garantía para el mayorista, minorista y para el consumidor. 128 •
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Mayores costes derivados de la aplicación de la normativa. Cierta complejidad administrativa, que precisa de expertos internos o externos para su aplicación y seguimiento. Varias de las líneas de trabajo promovidas por los Planes de Mejora del Comercio están relacionadas con el asociacionismo, no sólo mediante movimientos verticales (colaboraciones intersectoriales) sino también con movimientos horizontales (colaboraciones entre empresas del mismo sector, o subsector). Por ejemplo, en los últimos años se están produciendo (y es una tendencia que seguirá en aumento) diversos tipos de colaboraciones entre las empresas: Asociarse para actuar frente a proveedores (grupo de compra) o asociarse para comercializar sus productos hacia el mercado minoristas o consumidor (formación de grupos o cadenas), igualmente los minoristas se asocian para crear fuerza ante los mayoristas, el asociacionismo en el comercio minorista es más habitual que en el mayorista. Algunos tipos de asociaciones colaborativas son: • Las Centrales de Compra y de Servicios (CCS). • Las Cooperativas de consumidores. • Las Redes sucursalistas. • Las Asociaciones de Comerciantes. • Los Gremios y Asociaciones Empresariales. • Las Franquicias. Las CCS están adquiriendo cada vez más importancia y fuerza en el sector comercio, la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios (ANCECO) aglutina las Centrales de Compra y de Servicios (CCS). Las CCS garantizan la diversidad de formatos ya que permiten que las pequeñas y medianas empresas puedan competir al mismo nivel que las grandes empresas de distribución. La fórmula de las CCS consiste en aunar esfuerzos consiguiendo economías de escala, tanto en el aprovisionamiento como en cualquier aspecto del negocio que se pueda optimizar de forma agrupada (acciones de marketing, formación, desarrollo de aplicaciones informáticas,...). ANCECO se fundó en 1998 a raíz de la celebración del 1er Congreso Nacional de Centrales Compra y de Servicios. Actualmente tiene más de 80 socios de distintos sectores que agrupan a 130 centrales. Éstas representan a unas treinta mil pymes de toda España, con una facturación aproximada de 30.000 millones de € (más del 65% de la facturación global de las más de 400 centrales censadas en España), empleando a 150.000 personas. Se define una Central de Compra y de Servicios como: Operador que, disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado. La clasificación de los tipos de CCS, según el tipo de asociado, es: • CCS de minoristas: aquellas que están pensadas y estructuradas para dar servicios a un perfil de empresa minorista. • CCS de mayoristas: las que se dirigen a empresas mayoristas y, por lo tanto, ofrecen servicios adecuados a este tipo de público. • CCS de fabricantes: las que se dirigen a empresas cuya actividad es la fabricación de productos finales o intermedios. 129
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CCS mixtas: son aquellas en las que pueden convivir empresas minoristas, empresas mayoristas y empresas fabricantes o cualquier combinación de ellas, como asociados a la Central de Compras y de Servicios. El peligro de la integración vertical de la cadena de distribución ejerce presión en el papel tradicional de las empresas del sector mayorista y a la vez crea nuevas oportunidades para otros operadores, especialmente para empresas especializadas en servicios logísticos. La integración vertical supone que una serie de minoristas y fabricantes procuran hacerse con el control de las actividades de distribución que anteriormente llevaban a cabo los mayoristas y posteriormente subcontratar los componentes físicos de estas actividades a los proveedores de servicios logísticos. De esta manera los mayoristas corren el riesgo de que prescindan de ellos y una de las fórmulas de adaptación a los nuevos tiempos, que se viene desarrollando hace años es el autoservicio mayorista que como planteamiento es una salida razonable para dar un servicio correcto a minoristas y establecimientos del sector hostelería que encuentran en esta fórmula un amplio surtido de productos y los precios y las condiciones que precisan. Las organizaciones IFA y Makro han dado en España un vigoroso impulso a esta técnica, cuyo principio básico consiste en la reducción de precios de venta al detallista a cambio de la correspondiente disminución en los costos, conseguida por la vía fundamental del ahorro total de los gastos de reparto, financiación y cobros y un ajuste sustancial en la plantilla de personal. 3.5. CAMBIOS EN LOS COSTES La estructura de costes de las empresas comerciales han sufrido diversas transformaciones en los últimos años debido a factores relacionados con una reducción de los costes en diferentes departamentos y en diferentes puntos de la cadena de valor. En la actualidad, debido a los efectos producidos por la crisis económica, algunas de estas características que se mencionan están siendo transformadas o interrumpidas por medidas gubernamentales tomadas (o no tomadas) que desvirtúan el transcurso normal de la economía. • Costes de distribución y logística (mejora de las infraestructuras en las ciudades, un ejemplo claro es la Plataforma Logística PLAZA, en Zaragoza). • Reducción de los costes financieros gracias al incremento de la competencia bancaria (actualmente esto no es aplicable ya que el sector bancario está en plena transformación). • Reducción de los costes de producción, motivados tanto por los avances tecnológicos, como por el incremento de la competencia derivada de la globalización económica. • Creciente externalización de actividades que antes realizaba la propia empresa comercial y que ahora subcontrata a empresas especializadas. • Mayor flexibilidad del mercado laboral (también en plena transformación debido a las medidas tomadas por la crisis económica). Como mencionábamos antes, el sector está mejorando competitivamente en términos de gestión y de incorporación de nuevas tecnologías a determinadas actividades, lo que permite abaratar costes y ofertar más servicios. La tecnificación progresiva de los métodos de trabajo (lectores ópticos, cajas electrónicas, control de pedidos), permite la evolución hacia una utilización de los sistemas de información y de comunicación más eficiente. La adopción de nuevos sistemas de gestión como el ECR (Respuesta Eficiente al consumidor) conlleva 130 compartir importantes volúmenes de información entre las empresas y para ello el sistema EDI (Intercambio Electrónico de Datos) desempeña un papel clave. Estos sistemas pretenden eliminar del sistema de distribución los costes excesivos y en el punto de mira de estos sistemas se encuentran las actividades de transporte, almacenaje y distribución. Uno de los conceptos clave en el desarrollo del comercio moderno es el EDI (Intercambio Electrónico de Datos). El EDI establece un conjunto de normas que aplican fabricantes, mayoristas y detallistas para la transferencia mutua de documentos estructurados de ordenador a ordenador. No es sólo un sistema informático, sino un sistema de comunicación, un lenguaje común, para el intercambio rápido y eficaz de mensajes. Las principales ventajas que supone el EDI son: Ahorro de costes; eliminar el reprocesamiento innecesario de la información; proporcionar información exacta para reducir stocks; acelerar el flujo de intercambios económicos; adaptación más rápida a la demanda de los consumidores; superar el escollo de la comunicación interempresarial y mejorar las oportunidades de supervivencia de las empresas. El acceso al EDI no ha sido igual para las empresas pequeñas que para las grandes, de hecho se ha achacado a sus promotores que es un sistema pensado exclusivamente en las empresas de gran tamaño. Con el objetivo de facilitar la incorporación al EDI de la empresa de pequeño tamaño, AECOC inició el proyecto EDIWEB AECOC que hoy está en pleno funcionamiento, se denomina “Conector XML‐EDI” y aprovecha al máximo la sencillez y economía de Internet para que la empresa pueda enviar y recibir documentos comerciales por EDI. AECOC es una Asociación de fabricantes y distribuidores que nació para impulsar la introducción en España del código de barras, ha evolucionado para ofrecer a la industria y la distribución un marco de colaboración imprescindible para poder llegar al consumidor de la forma más eficaz posible. Las áreas en las que trabaja son: • Marketing‐Área de la Demanda. • Comercio Electrónico‐EDI (Intercambio Electrónico de Documentos). • Codificación‐Identificación. • Seguridad Alimentaria y Nutrición. • Logística y transporte Otra partida presupuestaria que ha cambiado (y continúa haciéndolo) y que supone importantes cambios en los costes es la referida a la gestión de la logística, de echo la importancia de la logística en este sector radica en su elevada participación en los costes totales y en la importancia del servicio en el punto de venta. Con los avances tecnológicos actuales existe la posibilidad de controlar y reducir existencias, modificar el sistema de procesamiento de pedidos, definir más eficazmente el emplazamiento de los almacenes, las rutas que han de seguir los repartidores y la carga que han de transportar los vehículos. Las mejoras que produce la utilización por los mayoristas de estos nuevos métodos a sus sistemas de distribución, permiten una mejor asignación de los recursos empresariales, así como la consecución de niveles de rentabilidad más competitivos. La logística es considerada como una de las cuestiones clave para la mejora de la competitividad en el sector comercio y la forma de hacer de la logística una ventaja competitiva es a través de la mejora constante de la gestión interna de los procesos logísticos o bien mediante la subcontratación del servicio logístico. 131
En esa línea, se presentan tres buenas prácticas dentro del área de gestión de pedidos y reaprovisionamiento: • El Reaprovisionamiento Continuo: Aplicable tanto a nivel plataforma o centro de distribución como a nivel de tienda. El responsable de los pedidos puede ser tanto el proveedor como el mayorista o el minorista. El reaprovisionamiento continuo persigue el incremento del nivel de servicio e inclusive la producción sincronizada con la demanda. • La Generación Automática de Pedidos. El inventario permanente y los modelos de proyección de necesidades están en la base de este sistema. • La emisión de “Pedidos Perfectos”. Su principal objetivo es la estandarización, agilización e integración de los flujos de información entre fabricantes, distribuidores y otros agentes de la cadena logística. El EDI sustenta este objetivo de estandarización. Es importante señalar que estos avances sólo se pueden dar de la mano de la inversión en infraestructuras y en tecnología, lo que revertirá en una disminución de los costes a largo plazo. Desde otra perspectiva hay que señalar la tendencia en determinados subsectores a la subcontratación de los servicios logísticos, desplazando el sistema propio de reparto tradicional al cliente minorista u hostelería, por la prestación de este servicio vía empresas externas. El sector de alimentación perecedera, el de productos farmacéuticos, el de librería y papelería, o el de electrodomésticos, son buenos ejemplos de una tendencia cada vez más acentuada en el sector. La respuesta de las tradicionales empresas de transporte y paquetería ha sido concluyente para que esta tendencia se haya consolidado. El punto débil de esta estrategia de subcontratación de servicios logísticos se centra en la atención y el contacto personal con el cliente, tan necesario en las estrategias de fidelización y que quedaría en manos de terceros. 3.6. CAMBIOS EN LA DISPONIBILIDAD DE LAS MATERIAS PRIMAS, OTRAS FORMAS DE VENTA Y COOPERACIÓN EMPRESARIAL La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. Estos cambios afectan con especial intensidad al comercio mayorista, pero también supone un aumento de la competencia para el resto de subsectores del comercio. Unido a estos cambios en la disponibilidad de materias primas y productos finales, hay que señalar los cambios producidos en las formas de venta. Partiendo que en España hace 25 años prácticamente la manera universal de venta era el pequeño comercio tradicional detallista, podemos afirmar que en el último cuarto de siglo se ha incrementado la complejidad del mismo motivado por la aparición y el desarrollo de nuevas fórmulas de venta. En este sentido destacar en primer lugar el desarrollo de la venta sin establecimiento a través sobre todo de Internet y otras formas de venta sin establecimiento como la televenta y la radio, la venta por teléfono y el correo, por catálogo; y por fin el Vending en máquinas expendedoras. Pero las formas de venta que han modificado el panorama comercial han sido las grandes superficies comerciales, que se han implantado en los últimos años en todas las CCAA, 132 adoptando diversas tipologías como los grandes establecimientos comerciales de carácter colectivo detallistas o de fabricantes, los centros comerciales, los hipermercados, los supermercados, las cadenas sucursalistas, los grandes almacenes y almacenes populares especializado por secciones, los grandes establecimientos especializados no alimentarios, en segmentos de actividades como el bricolaje, el deporte, el juguete, y el equipamiento del hogar y otros nuevos formatos comerciales como las tiendas de descuento duro o “Hard Discount” y las tiendas de conveniencia o “Convenience Store”. Aparte de las nuevas fórmulas de distribución comercial diferentes al pequeño comercio, éste también se ha hecho más complejo, apareciendo y desarrollándose otras fórmulas de comercio detallista, diferentes a las tradicionales de las concesiones administrativas, el pequeño comercio tradicional y la venta ambulante. Estas están siendo las franquicias, el comercio especializado minorista, el comercio de proximidad y las tiendas precio homogéneo, favorecidas por la globalización económica y la entrada de comerciantes de origen chino y magrebí, con una cultura y costumbres muy diferentes al comercio tradicional. Ante este incremento de la competencia, debido al desarrollo de estas nuevas fórmulas comerciales, el pequeño comercio esta adoptando la estrategia competitiva de la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación, como los Centros Comerciales Cerrados Integrados, la creación de centrales de compras y servicios con el fin de conseguir mejores economías de escala; y el desarrollo y modernización de las fórmulas de agrupación tradicionales como son los mercadillos, los mercados de abastos, las calles comerciales y las galerías comerciales. Pero sobre todo, merece la pena destacar a los Centros Comerciales Abiertos, que se están creando a la luz de comerciantes de una calle o una zona, que deciden aprovechar sus potencialidades y sinergias a partir de una gestión común, el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. En los últimos años se ha producido un desarrollo espectacular de esta fórmula de agrupación comercial. Un centro comercial abierto es un espacio urbano destinado al comercio, el ocio, la restauración y la cultura. Para crear este espacio es necesario un alto nivel de interés, tanto por parte de los empresarios y comerciantes del entorno, como por parte de las administraciones públicas y organismos sociales y vecinales. En la creación de este espacio todo el mundo tiene algo que decir y cualquier opinión es bienvenida. Hoy en día, y debido a las exigencias de nuestro estilo de vida, ir de compras se ha convertido en una actividad que tenemos que realizar rápida y cómodamente, con lo que todos tendemos a ir al centro comercial más cercano, donde encontramos lo que necesitamos y nos quitamos problemas de aparcamiento, tráfico, etc, sacrificando con ello el placer de pasear al aire libre con nuestros hijos de la mano, saludar a nuestros vecinos, entablar conversaciones, tomar el sol, etc… Actuando de esta manera no nos damos cuenta de que también contribuimos a la desaparición del comercio tradicional y con ello provocamos que el centro de nuestra ciudad se convierta en un lugar desierto y con muy poco atractivo, donde la gente acude nada más que a su casa por la noche. Dentro del casco urbano de las ciudades podemos encontrar prácticamente cualquier artículo, servicio o espacio de ocio o cultura que necesitemos. Solo tenemos que pasearnos por las calles del centro para encontrar lo mismo que buscamos en los centros comerciales 133
convencionales, y, la mayor parte de las veces, con mayor calidad material y humana que en dichas superficies. 3.6.1. Concentración e internacionalización de las empresas Los importantes cambios que ha experimentado la economía en los últimos años, han supuesto para los empresarios del sector comercio tener que afrontar el reto de hacer frente a nuevas exigencias de sus clientes. Prueba de ello es la concentración habida en la estructura empresarial, con la fusión o absorción de pequeños comerciantes independientes y la creación o integración del mayorista en centrales de compra o agrupaciones empresariales similares. El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. La internacionalización se acelera, los mercados son cada vez más competitivos y las zonas de aprovisionamiento se amplían. Este fenómeno de la concentración de la gran distribución tanto alimentaría como no alimentaría, la agrupación de los minoristas y mayoristas en cadenas de compra y la participación en unas y otras de capitales extranjeros forman parte de la realidad actual del sector. La Comisión Europea avisó de un posible problema de excesiva concentración: “dado que la competitividad depende del precio de venta, las economías de escala favorecen a los grandes comercios que compran suministros al por mayor. A largo plazo se corre el riesgo de una concentración extrema de la distribución en Europa, con lo que un puñado de grandes cadenas dominarían todo el mercado al por menor”. Por un lado los fabricantes intentan controlar al máximo su presencia en el canal de distribución, absorbiendo al eslabón mayorista con una red propia de almacenes intermedios, bien por la compra de empresas mayoristas, bien por la contratación de servicios de distribución a especialistas en logística, o por la relación directa con los minoristas. La integración vertical en el sector comercial es una amenaza clara para la actividad mayorista, ya que por lo general los protagonistas son el fabricante o el minorista. Mención aparte por su excepcionalidad merece el sector farmacéutico donde la figura del mayorista controla el 84% del producto comercializado (según Farmaindustria). El perfil del comercio en el sector farmaceútico ha evolucionado ya que se ha pasado de una mayoría de empresas S.A. con capital privado a sociedades anónimas o cooperativas propiedad de los propios farmacéuticos, con lo que los intereses de los minoristas están lógicamente presentes en la forma de gestionar estos establecimientos mayoristas. Un ejemplo de la integración de productor, mayorista y minorista es el sector del libro en el que la editorial con red comercial llega hasta el minorista asumiendo las funciones del mayorista o en el polo opuesto los minoristas, esencialmente grandes librerías, actúan como mayoristas para sus propios establecimientos, pero también para surtir a otros establecimientos minoristas. 134 Por otro lado, los grandes minoristas crean sus propias plataformas de distribución, en buena medida como consecuencia directa de los movimientos de concentración en el sector. Los minoristas de menor tamaño tienden a asociarse en cooperativas o grupos de compra para lograr mejores condiciones de precio que las que obtendrían al comprar individualmente al proveedor, bien sea fabricante o mayorista. La integración horizontal de los minoristas es ya un hecho en todos los sectores, pero es un hecho que en el futuro se va a consolidar en mayor medida. El grupo de compras nace de la necesidad de adaptación al mercado de un grupo de empresas generalmente pequeñas o medianas para hacer frente a la capacidad negociadora de las grandes compañías: Competidores pequeños se convierten en socios aliados para competir con las grandes multinacionales de la distribución. La unión para lograr masa crítica como compradores es el objetivo, pero junto con el objetivo de lograr mejor precio aparece el de prescindir de eslabones de la cadena, prescindir del intermediario que en la mayoría de los casos es el mayorista. Esta tendencia llevaría a la expulsión del mayorista del sector. Pero el sector mayorista también tiene en este campo oportunidades derivadas de su presencia y conocimiento de los sectores en los que opera. Claro ejemplo de ello es la tendencia a crear redes detallistas de tiendas propias o franquiciadas. Los mayoristas de frutas y hortalizas que ponen en marcha fruterías son un buen ejemplo. En el futuro inmediato parece lógico que por la presión de la realidad del mercado se incrementen las estrategias de integración para evitar la continua pérdida de poder ante fabricantes y minoristas. La especialización como importador es sin duda un campo con enormes posibilidades que, si ya de por sí es una realidad, en el futuro tenderá a incrementarse. 3.7. APARICIÓN DE NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO El cambio de los hábitos del consumidor en los últimos años ha provocado cambios en la demanda (ya mencionados anteriormente) y también la aparición (o modificación) de nuevos segmentos de mercado. Uno de los cambios más destacables es la reciente unión del comercio al ocio y al turismo. En el estudio desarrollado por CEPYME Aragón en el año 2009 “El ocio como actividad con posibilidad de desarrollo en Aragón” se detectó la relación existente entre ocio, turismo y comercio. Algunas de las citas siguientes sugieren que esa relación no sólo se va a mantener sino que irá en aumento, considerando no sólo el ocio individual (y de todas las edades) sino también implicando a toda la familia. En este sentido surge el concepto de “comprar experiencias” además de comprar bienes materiales: • El eje turismo‐comercio es una de las actividades económicas conexas en torno al ocio. • Impacto sobre el territorio: El desarrollo de iniciativas ligadas al ocio en las comarcas aragonesas ha contribuido a su diversificación económica, suponiendo, en algunos casos, la creación de servicios de atención al turismo (alojamiento, restauración, comercio) y, en otros, el sostenimiento de dichos servicios, rompiendo la estacionalidad. De esta manera, se aprecia en la actualidad una relación creciente entre ocio, entretenimiento y cultura y otras actividades como comercio o turismo (ej. centros comerciales). 135
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Se aventura la creación de una red de actividades que conforman una economía del ocio, con nuevas actitudes y actividades en las que las personas tenderán a comprar experiencias en vez de bienes materiales (Álvarez‐Alday, 2006). La industria del ocio es hoy una de las más importantes en términos de generación de ingresos, cash‐flows y empleo. Por lo tanto, en el mundo desarrollado se ha generado un concepto de ocio consumista como motor de crecimiento constante en el comercio y la industria. En el estudio del sector del ocio se detectó que: este sector puede entrar en sinergia con otros como el turismo, el comercio o la investigación tecnológica. Algunos de los CANAES del sector comercio implicados en el estudio mencionado, que forman parte de ese nuevo concepto de ocio, son: •
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4742 Comercio al por menor de equipos de telecomunicaciones en establecimientos
especializados
4743 Comercio al por menor de equipos de audio y vídeo en establecimientos
especializados
476 Comercio al por menor de artículos culturales y recreativos en establecimientos
especializados
4761 Comercio al por menor de libros en establecimientos especializados
4762 Comercio al por menor de periódicos y artículos de papelería en establecimientos
especializados
4763 Comercio al por menor de grabaciones de música y vídeo en establecimientos
especializados
4764 Comercio al por menor de artículos deportivos en establecimientos
especializados
4765 Comercio al por menor de juegos y juguetes en establecimientos especializados
3.7.1. Teens 2010: Cómo son los adolescentes de hoy y cómo evolucionarán sus hábitos de consumo Al hablar de cambios en la demanda y de los hábitos de los consumidores, no podemos excluir a los más jóvenes. Entender al adolescente como consumidor es cada vez más importante, ya que las personas que hoy pertenecen a este grupo serán clave en el próximo decenio porque, más que nunca, están expuestas a cambios de una trascendencia similar a los que se produjeron hace ya casi un siglo y medio. La adolescencia es la etapa de la vida más influyente en el desarrollo de las preferencias, hábitos y actitudes que permanecerán con el paso del tiempo a medida que estos jóvenes maduren y entren en el mundo laboral. Según un estudio desarrollado en el 2009 por Creafutur10, éstas son las características “consumistas” de los En la muestra del estudio de Creafutur se distingue entre los tweens,de 12 a 14 años, y los teens,de 14 10
a 19 años, aunque es en esta última franja de edad donde se centran las conclusiones. Metodología de estudio: 1..200 entrevistas en colegios, 7.400 encuestas interactivas, 1.300 declaraciones individuales analizadas en vídeo, 120 horas de análisis etnográfico. Marco geográfico: Brasil, España, Estados Unidos, Francia, Japón, México, Reino Unido y China. 136 adolescentes de hoy y de mañana y éstos serán los principales cambios a los que se enfrentarán, dentro de diez años. • Siglo XXI: Año dos mil diez‐ dos mil veinte: “El digital nativo‐movil”: Los teens pasan más tiempo en casa porque no necesitan salir para relacionarse. Internet ofrece espacios, centros comerciales virtuales y redes sociales a las que pertenecer. Dependen absolutamente de la familia y muy pocos compaginan estudios con trabajo. Pasan menos tiempo con los adultos y la relación es muy virtualizada. Su ocio es tecnológico, y si bien en una primera fase es gratuito, tiende a serlo cada vez menos. El teen del 2020 vive en una megápolis y puede estar en cualquier lugar. La tecnología, además de propiciarle dispositivos para divertirse y comunicarse, le ofrece la posibilidad de desarrollar pequeñas ideas de negocio y trabajar en nuevos empleos sin pautas ni horarios. Su consumo de ocio se reduce y se vuelve básicamente funcional. Se produce un distanciamiento y un utilitarismo de la relación familiar porque el teen está demasiado solicitado por las alternativas sociales digitales. La cantidad de su tiempo en compañía de adultos será de un 5%. • En la actualidad los adolescentes representan un 17.5% de la población mundial y gastan más de 750.000 millones de euros anuales en el mundo, 8.000 millones de euros en España. • Los jóvenes serán reconocidos como teens hasta los 35 años. Los teens actuales se muestran optimistas respecto al futuro y piensan que serán independientes económicamente, pero si no cambian las cosas, la mayoría de los adultos‐jóvenes del período 2020 todavía vivirá en casa con sus padres. Los hogares estarán mucho menos congestionados y los hijos, muchos de ellos únicos, no sufrirán problemas de espacio. Además, el aumento de la empatía y la convergencia de formas de entretenimiento y comunicación –con la posibilidad de utilizarlas en cualquier lugar–, disminuyen la distancia entre padres e hijos, haciendo viable la convivencia. • Igual que el resto de consumidores, los adolescentes tendrán que priorizar los productos pequeños, funcionales y asequibles. • Su ocio será más tecnológico que nunca, y los 50.000 millones de dispositivos multiusos interconectados en el mundo les permitirá tener movilidad, ubicuidad y conectividad totales. Pasarán más tiempo en Internet para relacionarse, entretenerse e informarse. La tendencia a Internet móvil va en aumento. Los usuarios prefieren cada vez más los dispositivos táctiles, sin cables e interconectados, y valoran que sean gratuitos –con tarifa plana–, portátiles y seguros. Éste es el camino del futuro: desarrollar un dispositivo versátil, sencillo, intuitivo y barato que permita a los adultos jóvenes personalizar los contenidos a su propia medida y convertirlos en un reflejo de sus aficiones, intereses y necesidades. • Tendrán que preocuparse más que nunca por reducir su consumo de energía, como consecuencia, las fuentes de energía alternativa se impondrán, sobre todo en el transporte. • Continuarán comprando lo mismo que hoy en día, con la ropa y la tecnología como principales categorías, y se presentará la necesidad de financiar servicios que en el futuro ya no serán gratuitos, como la salud o la educación (el co‐pago será necesario). • La relevancia de las marcas para los teens del futuro permanecerá intacta, pero a medida que los adolescentes se vayan haciendo adultos‐jóvenes las marcas irán perdiendo importancia. El precio será el factor de decisión más importante. • En el futuro crece el consumo de los adultos‐jóvenes en los centros comerciales integrados a las ciudades y baja el de los centros comerciales suburbanos. Cada vez se quedarán más en casa, evitarán ir a lugares que comporten un consumo añadido y se socializarán más a través de las redes sociales. A la hora de comprar, continuará siendo 137
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de gran importancia la opinión de la familia y los amigos, pero se incorporarán como fuente de confianza los comentarios de los usuarios de la red. Entre precio, comodidad y surtido, lo que más valorarán es precio y comodidad. A la hora de comprar, continuará siendo de gran importancia la opinión de la familia y los amigos, pero se incorporarán como fuente de confianza los comentarios de los usuarios de la red. Estarán dispuestos a compartir el uso de algunos productos, ya sea por razones de sostenibilidad o para poder acceder a productos más caros. El coche, la alimentación y los viajes son las categorías que considerarán más oportunas para compartir, y no querrán hacerlo con la ropa ni con los productos para la higiene personal. La digitalización es un fenómeno sin precedentes en la historia que permite escuchar música, la radio, estar informado, ver programas, etc., y todo desde un único dispositivo y a un sólo clic. Aunque estos fenómenos están alterando, y todavía lo harán más, nuestros hábitos de consumo de medios, los medios de comunicación como tal continuarán perviviendo vinculados a los hábitos de conducta. Es decir, se escuchará la radio en el coche, se verá la televisión mientras se descansa en el sofá y se leerá prensa escrita en un momento de relax en el jardín. y reflexión. Las redes sociales han asumido una función socializadora y se han convertido en el espacio de encuentro del teen con sus amigos. Por este motivo, entre otros, podemos afirmar que su uso no es una moda pasajera, sino que pervivirá en el futuro y cada vez tendrá más relevancia. Su espacio virtual lo consideran privado. Respecto a comprar por Internet, creen que se resolverán los problemas que ahora les preocupan –desconfianza en el servicio y en los modelos de pago– y por tanto aumentarán las compras. En Internet seguirán predominando igual que hoy en día los productos no físicos, como la música y los viajes, pero otros se podrán sumar a éstos si se inventan modos híbridos. Esto dará origen a nuevos modelos de comercialización que permitirán acceder a contenidos de calidad por pago o a cambio de recibir y ver anuncios publicitarios, o incluso porque haya terceras personas que los financien. Gracias a estos nuevos formatos y nuevos métodos de segmentación aumentará la eficacia y la eficiencia de la publicidad, y la trazabilidad de esta eficiencia. Parecen dispuestos a realizar compras de proximidad y cada vez más a través de medios interactivos. Prefieren comprar todo en el mismo lugar en oposición a la tienda especializada. Por tanto hay oportunidades en la proximidad y en la comunicación, ya que se deberá llenar el vacío de informarse (la prescripción que tradicionalmente han hecho las tiendas) y este puede ser el papel de las redes sociales, los blogs, etc. La conducta social generalizada será pedir productos de empresas responsables socialmente, que traten igual a hombres y mujeres, que no utilicen mano de obra infantil y que tengan las fábricas en el propio país. Los adolescentes de países industrializados tendrán que dedicar más dinero a salud y educación, que dejarán de ser gratuitas; en cambio, reducirán su gasto en vivienda, transporte, ocio, cultura y conectividad. Por otro lado, los adultos‐jóvenes de países emergentes tendrán que destinar un gasto muy inferior a salud y educación e invertirán mucho más en transporte privado, vivienda, ocio, equipamiento del hogar y otros gastos discrecionales. 3.7.2. La ciudad a pedales 138 Ya en mayo del 2008 El Periódico de Aragón publicaba la siguiente noticia respecto al aumento de la venta de bicis y el problema con el que se encuentran los usuarios cuando necesitan un sitio dónde reparar sus averías. En la actualidad, respecto al 2008, esta tendencia ha ido en aumento, la Expo Zaragoza 2008 (posterior al artículo que aquí se menciona) supuso un uso masivo de este elemento de transporte que creó moda en la ciudad: “La ciudad a pedales. La venta de bicicletas se duplica en apenas dos años en Zaragoza11 El aumento de carriles bici, el hartazgo de los atascos y la conciencia ambiental influyen en las ventas. Los usuarios lamentan los problemas en caso de reparaciones por la falta de personal cualificado. En Zaragoza se venden más del doble de bicicletas que hace un año y la tendencia sigue en aumento. Desde hace dos años, las tiendas especializadas de este producto han visto cómo centenares de ciudadanos acudían interesados para adquirir uno de estos medios de transporte de dos ruedas. ¿Los motivos? El hartazgo de los atascos, el aumento de la conciencia medio ambiental, el incremento de los carriles bici que permite fáciles desplazamientos y el efecto llamada de quienes ven cómo sus conocidos, amigos o familiares ya utilizan este sistema rápido, sostenible y saludable. …/… las ventas van camino de triplicarse de un año a otro, sobre todo, en lo que a bici urbana se refiere. "No disponemos de un censo real, porque no hay matriculaciones oficiales ni sistemas similares, pero los datos de los que disponemos fijan en torno al 2% el número de los desplazamientos que se realizan en bicicleta en Zaragoza", afirmó. …/… PROBLEMA DE REPARACIONES. Este auge de la venta de bicicletas se está encontrando con un serio problema: la ausencia de talleres suficientes para atender las reparaciones y revisiones de los usuarios. La demanda es tal que la mayoría de los pequeños comerciantes opta por atender solo a los ciclistas que han adquirido su bicicleta en su tienda. Por ejemplo, en toda la margen izquierda, solo se reconoce un local que atienda estas incidencias. Según explican, es una manera de protegerse contra las grandes superficies, que carecen de adecuados sistemas de mantenimiento y además cobran precios altos. "Mucha gente sigue eligiendo las grandes superficies y, como la plantilla suele ser joven y sin experiencia, no reciben el adecuado asesoramiento. Esto se traduce, por ejemplo, en que algunas personas que compran su bicicleta se vayan a casa sin haberla ajustado bien a su altura y luego, al utilizarla, piensen que es incómoda. Lo mismo sucede con las reparaciones. Salvo en las pequeñas tiendas, muy poca gente sabe realizar un ajuste adecuado", reconoce David Arribas.” 3.7.3. Otros nuevos segmentos Debido a los cambios sociales relacionados con el aumento de la inmigración, el envejecimiento de la población y la incorporación de la mujer al mercado laboral, hay tres segmentos poblacionales de alto interés comercial: 11
Fuente: http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/noticia.asp?pkid=406531 139
Los inmigrantes necesitan estar comunicados con sus países de origen y tienen hábitos de consumo diferentes (sobre todo en alimentación y ropa), también sus hábitos tecnológicos son diferentes. Negocios relacionados con este colectivo podrían ser: la telefonía, los cybercentros, centros de apoyo y negocios de alimentación y ropa especializada en sus costumbres. En el futuro, el ocio de este colectivo también será una opción a tener en cuenta a nivel empresarial. La tercera edad cada vez es mayor debido al aumento de la esperanza de vida y el envejecimiento de la población (bajo nivel de natalidad y aumento de la esperanza de vida). Disponen de tiempo de ocio que necesitan cubrir a precios asequibles y necesitan cuidados ya no sólo físicos sino también de tipo “intelectual”. El avance de las tecnologías en sus hogares les hace sentirse muy limitados, ya no se sienten capaces de entender el lenguaje (tecnológico) que utilizan sus nietos y necesitan “ponerse al día”. Además eso les supone un ejercicio mental muy deseado por la mayoría. La limitación está en sus propios miedos internos a no conseguirlo, lo que les lleva en muchas ocasiones a ni siquiera intentarlo. Los mayores más avanzados (y los del futuro próximo) se comunican con sus hijos y nietos por e‐mail, sms y teléfonos móviles sencillos, no necesitan altas prestaciones sino sencillez de uso. La infancia: hoy en día las mujeres tienen hijos en una edad más avanzada, en plena expansión de su carrera profesional, las bajas maternales sólo cubren los primeros meses tras el parto y en las empresas no suele existir (ni posibilidades de hacerlo en muchos casos) una visión integradora de la vida familiar con la profesional. El término “conciliación de vida profesional y familiar” está en boca de todos, pero los avances sociales son muy lentos en este sentido. Esto provoca una necesidad constante por parte de las familias de actividades y lugares para sus hijos pequeños (y no tan pequeños). El problema de las madres y padres españolas es dar respuesta a las preguntas: “¿con quién dejo a mis hijos cuando acaban el colegio, o en vacaciones?”, “¿qué harán con ellos en ese sitio?”, “¿cómo solucionarlo?”. Es un verdadero problema en el que hay oportunidades claras de negocio. Los niños necesitan actividades, lugares de entretenimiento, de formación complementaria, de apoyo, de cuidados, con profesionales especializados en infancia. Los padres de esos niños necesitan confianza en estos lugares y personas. Negocios orientados a la infancia es una clara oportunidad. ¿Y si unimos a la tercera edad con la infancia?, los abuelos no dejan de ser los mejores y más dispuestos cuidadores de nuestros niños, las familias que tienen la suerte de contar con la ayuda de sus mayores para el cuidado de los niños son afortunadas. ¿Existe la opción de unir estos colectivos, comercialmente hablando?. 3.7.4. Hábitos del consumidor Al hablar del cambio de la demanda se ha mencionado algún cambio de hábitos, como por ejemplo el aumento de la preferencia de las marcas blancas como una respuesta económica a la crisis. Hay más cambios en los hábitos del consumidor que pueden suponer modificaciones en segmentos de consumidores y cambios de la demanda. Algunos cambios a destacar son: • Modificación sustancial del reparto del gasto. Desciende el gasto en alimentación que se sitúa en torno al 20% de los presupuestos familiares y aumenta en el resto de partidas, especialmente ocio. • Los compradores son menos expertos pero más exigentes: necesitan que sus compras sean más “fáciles”, que contengan mayor información y cuya relación calidad‐precio sean adecuados. 140 •
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Menor tamaño de la unidad familiar: descenso de grandes compras, aparición de nuevos formatos más pequeños dirigidos a hogares de una o dos personas. Personas jóvenes que viven solas, personas mayores, etc. Mayor preocupación por la salud: Demanda creciente de productos saludables y bajos en grasas y calorías. Los consumidores se fijan más en las etiquetas y se nota una creciente tendencia a lo natural y artesanal. Intento de retorno a la “dieta mediterránea”. En convivencia con lo anterior crecimiento de la demanda de la comida preparada: precocinados y congelados. Menor disponibilidad para cocinar y comprar como consecuencia del tiempo dedicado al trabajo y al ocio: importancia creciente de la proximidad en el comercio. Valor creciente del tiempo: concienciación hacia la calidad de vida. Hace unos cuatro años la tendencia era la disminución de la demanda de frutas frescas y el aumento de la demanda de postres lácteos y zumos o refrescos de frutas. Actualmente y en un futuro la demanda de frutas y verduras aumentará, y además las compras serán en comercios de proximidad. Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos y por la incidencia del proceso productivo en el medio ambiente. Preocupación por la seguridad alimentaría. Integración en el concepto de compra de lo lúdico. La compra debe reportar satisfacción. Interés creciente por la moda en sentido amplio. Interés creciente por lo novedoso y tecnológicamente avanzado. Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, supermercados, grandes tiendas especializadas, para la buena parte de los productos, frente a la compra en el comercio tradicional. Enfoque hacia la salud: Mayor esperanza de vida, potenciación de los alimentos saludables/funcionales, necesidad de las máximas garantías de calidad y seguridad en los alimentos. Valor por dinero: Mayor información disponible para comparar precios, escepticismo frente a cualquier "prima de precio" no justificada, contrastando con el incremento progresivo del nivel de vida, hoy en día modificado por la crisis económica. Oferta de bienes y servicios dirigidos a la tercera edad cada vez más importante. La esperanza de vida de los españoles crece, la edad de jubilación se adelanta y además la renta media de estas personas aumenta. Incremento sustancial del interés por la compra a través de medios no convencionales como Internet. Consolidándose como un canal alternativo real y en aumento constante. Exigente, bien informado, familiarizado con las nuevas tecnologías, preocupado por el medio ambiente y disfrutando cada vez más del tiempo libre. Este es el perfil del consumidor español del siglo XXI. Saber como responder a las necesidades del consumidor dando con ello un servicio con valor añadido, va a exigir la asunción de estas tareas por parte de la dirección de las empresas o la creación de departamentos específicos en aquellas que su volumen lo permita. 3.8. MERCASA: LA CADENA AGROALIMENTARIA 141
Un punto de referencia indiscutible en el sector comercio es MERCASA12, es una empresa pública de la Administración del Estado, cuyos accionistas son la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, a través del Fondo Española de Garantía Agraria (FEGA). Presta servicio público al conjunto de la cadena alimentaria, de manera especial en el escalón mayorista de alimentación fresca, a través de la Red de Mercas; pero también de cara a la producción agraria y pesquera, facilitando la comercialización mayorista procedente de origen; al comercio minorista en todos sus formatos, a la hostelería independiente u organizada, y a las empresas de restauración social. Mercasa ha promovido y gestiona junto a los Ayuntamientos respectivos la Red de Mercas, que cuenta con 23 Unidades Alimentarias, grandes complejos de distribución mayorista y servicios logísticos, que cubren toda la geografía española. Asimismo, Mercasa gestiona una Red propia de Centros Comerciales que responde a la vocación de servicio público como instrumento de apoyo a la vertebración del pequeño comercio detallista en zonas especialmente necesitadas o de nueva expansión urbana. Adicionalmente, responde a la demanda de aquellos Ayuntamientos, cuyos municipios requieren de apoyo público y que se concreta en zonas donde no concurre la iniciativa privada. El servicio público de Mercasa se concreta también en el apoyo y colaboración permanente con todas las políticas relacionadas con la modernización de estructuras comerciales (especialmente en el ámbito de los mercados minoristas municipales), la seguridad alimentaria, la trazabilidad, la transparencia en los mercados, las buenas prácticas comerciales, la gestión medioambiental y la responsabilidad social y un firme compromiso con el desarrollo sostenible. Además, Mercasa mantiene una creciente actividad internacional, con elaboración y desarrollo de proyectos de asistencia técnica para la modernización de estructuras comerciales mayoristas y minoristas, de manera especial en países que abordan la vertebración de su sistema alimentario. En este ámbito, Mercasa tiene un convenio de colaboración con la Agencia Española de Cooperación Internacional y Desarrollo (AECID) y es miembro de la Unión Mundial de Mercados Mayoristas. La Empresa Nacional MERCASA publica periódicamente informes sobre producción, industria, distribución y consumo de alimentación en España. En este apartado se expone el resumen del artículo publicado en su informe “Alimentación de España 2009”, que hace referencia a la cadena agroalimentaria13. El artículo expone con una gran claridad y precisión las características, dificultades y estrategias de competitividad que deben marcar las líneas de actuación de las empresas implicadas en esta industria, entre las que se encuentran comercios minoristas y mayoristas. Se ha decidido que, por su pertinencia con el proyecto aquí desarrollado, el artículo merece una detallada lectura, por ese motivo el resumen aquí expuesto recoge literalmente muchas de las ideas en él mencionadas: Nuevos retos competitivos para la cadena agroalimentaria Española. (J.A. Boccherini) 12
www.mercasa.es/nosotros “Nuevos retos competitivos para la cadena agroalimentaria española”. José Antonio Boccherini. Profesor y director académico del departamento de empresas agroalimentarias. Instituto Nacional San Telmo. 13
142 En el Instituto Internacional San Telmo llevan más de 25 años estudiando la cadena agroalimentaria en su conjunto, englobando todos los eslabones que colaboran en la tarea de alimentar a las personas: sector primario, industria de la alimentación y bebidas, canales de distribución y restauración. En estos 25 años, la cadena agroalimentaria española, como en el resto de países desarrollados, se ha convertido en un sector maduro y muy competitivo. Este artículo que aquí resumimos pasa revista a las principales características de la cadena agroalimentaria como sector de actividad económica, describe y analiza los nuevos desafíos competitivos a los que se enfrentan hoy en día sus empresas y propone, entre las muchas acciones que deben abordar las empresas agroalimentarias para adaptarse al entorno y tener éxito, tres prioridades básicas para construir un posicionamiento competitivo sostenible a futuro. En el artículo destaca que la cadena agroalimentaria es un sector maduro con alta intensidad competitiva. Las características que definen su madurez y competitividad son: • El consumo alimentario crece poco debido a que en los países desarrollados la población ha alcanzado su techo de consumo per cápita. • Existe un alto nivel de competencia empresarial. • La cadena agroalimentaria está compuesta mayoritariamente por empresas de capital privado. • Se han ido reduciendo los mecanismos de intervención y protección estatal en los mercados agroalimentarios. • Se está liberalizando progresivamente el comercio internacional, lo cual abre nuestros mercados a la competencia de empresas de otros países con condiciones ventajosas de acceso a materias primas o de menores costes de mano de obra. Estas características configuran un entorno competitivo complejo y difícil, en el que el bajo crecimiento del consumo y la abundancia de oferta presionan constantemente los precios a la baja. Esta presión se ha acentuado a partir de septiembre de 2008, cuando los efectos de la crisis económica impactaron con fuerza en los mercados, intensificando la sensibilidad al precio de los consumidores que, aunque no han disminuido su consumo de alimentos, sí han modificado su conducta de compra buscando alternativas de menor precio. A la búsqueda del menor precio por parte del consumidor hay que añadir por una parte, que la mayor variabilidad de los costes de las materias primas e inputs puede provocar nuevas crisis de rentabilidad. Por otra, el estancamiento del mercado doméstico centra la competencia en el precio. Además, la intensidad competitiva estimula a los participantes a copiar las ventajas competitivas que tienen éxito (ya sean productos diferenciales o procesos más eficientes) y a ganar cuota de mercado trasladando a los clientes las reducciones de costes obtenidas y bajando los precios de los productos copiados, con lo que los márgenes se erosionan. Cuando esto ocurre, es necesario volver a empezar, lanzando nuevos productos que sostengan la diferenciación y los precios o buscando nuevas mejoras de eficiencia. En definitiva, las empresas de la cadena agroalimentaria tienen que asumir que, de forma cada vez más rápida, las ventajas competitivas pasadas dejan de serlo y hay que estar constantemente diseñando la forma de ser rentable en el futuro. Características, tendencias y dificultades de la industria de la cadena agroalimentaria: 143
; La progresiva concentración de la distribución Comercial: la cuota de supermercados e hipermercados ha ido incrementándose en los últimos años, llegando al 62.9% en 2008, además las cinco primeras cadenas de distribución más importantes concentran casi la mitad de las ventas en alimentación. Esta alta concentración ejerce un fuerte efecto en las estrategias empresariales en la cadena agroalimentaria, al trasladar paulatinamente el poder de negociación hacia la parte final de la cadena. Los detallistas, que identifican claramente la competencia en precios como su principal reto comercial, utilizan su mayor poder para buscar mejoras en precios y plantear condiciones más exigentes a sus proveedores. Esta exigencia ha contribuido, y lo sigue haciendo, a mejorar la competitividad de la industria y a eliminar ineficiencias en la cadena, pero también se ha llevado por delante muchas empresas que no han conseguido adaptarse. ; El crecimiento del formato descuento y la racionalización de surtidos: La crisis económica está estimulando en España el crecimiento del formato descuento. La irrupción de este formato comercial estimula a los formatos de distribución no discount a intensificar la competencia en precio como estrategia defensiva. Además, el discount aplica estrategias de racionalización de los surtidos, reduciendo el número de referencias comerciales. Las estrategias de racionalización no son necesariamente una mala noticia para los grandes fabricantes, aunque sí puede serlo para los pequeños y para las marcas que no sean líderes. Los grandes fabricantes deben aprovechar para racionalizar también su propio surtido y esta es una fuente de eficiencia y reducción de costes que encaja bien en una época de mayor sensibilidad al precio en el consumidor. ; El crecimiento de las marcas del distribuidor (MDD): Según datos del anuario Nielsen, la cuota de mercado de las marcas de la distribución alcanzó en 2008 el 35,8% en alimentación y el 15,5% en bebidas. En algunas enseñas, como Mercadona, las MDD suponen más del 50% de las ventas y en algunas categorías de producto, como el aceite de oliva, más del 60%. La crisis económica ha sido un gran aliado comercial de las MDD, que han acelerado su crecimiento a medida que los consumidores reenfocaban sus preferencias hacia productos de menor precio. Es difícil predecir qué pasará cuando la situación económica se recupere, pero es razonable pensar que las MDD mantendrán gran parte de la cuota de mercado adquirida, por dos razones: los consumidores perciben cada vez menos diferencias de calidad entre las MDD y las marcas de los fabricantes (sobre todo en los productos básicos) y al no percibir grandes diferencias de calidad, muchos consumidores seguirán comprando productos de MDD cuando su situación económica se recupere. La costumbre es un sólido criterio de compra en alimentación y es precisamente la costumbre de no comprar MDD lo que la crisis está contribuyendo a vencer. ; El reposicionamiento de las marcas del distribuidor y su nuevo rol en la cartera de productos: Las que se conocían como marcas blancas (por su peculiar etiquetado) nacieron para competir en precio con el formato discount e intentar diferenciarse de otras superficies comerciales competidoras. Las marcas blancas lograron el objetivo de mantener la competitividad frente a otros distribuidores, pero no fueron suficientes para lograr una diferenciación sostenible (la diferenciación estaba basada exclusivamente en el precio). Hoy en día, la distribución comercial española está dejando atrás la fase de expansión para pasar a una fase de madurez donde va a primar la eficiencia y, sobre todo, la fidelización de los clientes, la gran asignatura pendiente de la distribución comercial española. Las MDD van a jugar un papel fundamental en este objetivo ya que están dejando de ser “marcas blancas” para ser 144 auténticas marcas, han conseguido la diferenciación y la fidelización del consumidor, y no sólo por precio. ; La dificultad de abordar el mercado de consumo fuera del hogar: las compras de alimentos realizadas por la hostelería y la restauración en España crece lentamente y no está sujeta a las tendencias anteriores sobre la distribución comercial. Muchos operadores han visto en este canal una fuente de nuevas oportunidades ante la creciente concentración de la distribución comercial, pero se encuentran con importantes barreras de entrada: la atomización de los clientes supone que para venderles directamente hay que asumir elevados costes logísticos y comerciales; una alta dependencia de intermediarios para vender en este canal (los hosteleros realizan casi el 60% de sus compras a mayoristas, el 8,4% a establecimientos cash & carry y un 2,5% en establecimientos de libre servicio). Vender a este canal implica un alto consumo de márgenes por parte de estos intermediarios. La dependencia de intermediarios dificulta la gestión comercial del canal. Las marcas tienen menos valor en este canal, construir marca ante el hostelero es difícil, porque su decisión suele ser menos emocional y más racional. El canal tiene necesidades específicas en cuanto a formatos y tamaños y valora de forma creciente soluciones específicas para reducir los trabajos de preparación de los alimentos (especialmente, las cadenas de restauración organizada), lo cual implica el desarrollo de productos de cuarta y quinta gama que exigen considerables inversiones en tecnología e I+D. Las consideraciones anteriores dejan claro que este canal es una alternativa, pero no una panacea. Es en realidad una alternativa de especialista, y para aprovecharla hay que desarrollar carteras de productos específicas y capacidades (comerciales, logísticas y de diseño de producto) diferentes de las que son necesarias para competir en el mercado de consumo en el hogar. ; La reducida dimensión de las empresas agroalimentarias españolas, formada mayoritariamente por pymes y pequeñas cooperativas, lo que supone serias amenazas para la competitividad: dificultad de acceso al mercado ante las estrategias de racionalización de surtidos y frente a una distribución comercial que busca proveedores globales, poder de negociación decreciente, insuficientes economías de escala y baja productividad, dificultad de abordar proyectos de I+D, etc. ; La insuficiente orientación al mercado: esta característica afecta en mayor medida a las empresas del sector primario, muchas de ellas gestionadas todavía bajo un paradigma de producción (cuyo enfoque comercial es “cómo colocar en el mercado la cosecha”) y no de orientación al mercado (cuyo enfoque comercial es “darle al consumidor y al cliente lo que necesita”). Identificar y dar respuesta a las necesidades del cliente es mucho más que producir a buen precio y con calidad y seguridad alimentaria: exige desarrollar capacidades de comercialización y marketing, asegurar al cliente un suministro durante todo el año (no sólo cuando hay cosecha), ser eficiente en la logística, implicarse estratégicamente con los objetivos de negocio del cliente, tener iniciativas para animar el lineal, desarrollar productos que atraigan a los consumidores... Es decir, es preciso pasar de productor a empresario y gestionar bien la empresa, no sólo la producción o la cosecha. Esta falta de orientación al mercado también se hace patente en los pequeños comercios con una estructura de gestión familiar basada en la experiencia (“Si siempre se ha hecho así ¿porqué voy a cambiar?”). ; La insuficiente formación empresarial. Muchas empresas de la cadena agroalimentaria dedican presupuestos muy bajos a la formación o incluso carecen de ellos. La 145
formación del primer nivel directivo en gestión empresarial es aún más reducida y existe muy poca conciencia de su necesidad. ; Dificultad de atraer talento directivo. La cadena agroalimentaria es con frecuencia un sector con una imagen poco atrayente para los mejores directivos: mercados con bajo crecimiento, empresas pequeñas, insuficiente liderazgo empresarial para abordar nuevos retos, ausencia de planes de formación y desarrollo profesional... ; Escaso interés por la internacionalización. Aunque España tiene una larga tradición exportadora, especialmente en el sector agrícola, la implantación en el extranjero es baja. Se comercializa en el extranjero, aunque con una excesiva dependencia de intermediarios y brokers. La baja internacionalización se debe, en muchos casos, a los problemas de dimensión y formación empresarial descritos anteriormente. ; Otras debilidades: además de las debilidades anteriormente descritas, pueden señalarse otras, que son en gran medida consecuencia de las anteriores y que afectan de forma mayoritaria a las pymes: escasa actitud inversora, aversión al riesgo y conservadurismo, escasa inversión en I+D+i, descapitalización financiera… ¿Qué estrategias deben adoptarse? Las tres prioritarias son: 1. Ser líder y desarrollar una ventaja competitiva clara: Tener buenos productos ya no es suficiente para sostener una posición rentable en el tiempo. Hay que diferenciarse y construir una oferta mejor que la de la competencia para un segmento determinado de mercado y es necesario hacerlo de forma rentable. Es decir, hay que ser líder en algo que el mercado valore y por lo que esté dispuesto a pagar, porque tener una posición difusa y poco clara condena a la empresa a estar sujeta a los vaivenes del mercado. Para ello, es necesario que cada empresa defina en qué quiere y puede ser líder, a partir de una buena comprensión de las necesidades del mercado objetivo y de las capacidades que se poseen o se pueden razonablemente construir. Existen en la cadena agroalimentaria tres formas genéricas de liderazgo que determinan diferentes formas de competir: • Liderazgo en marca: este posicionamiento supone liderar una categoría con productos con marca, aplicando generalmente un sobreprecio. El énfasis está en crear valor que justifique dicho sobreprecio (valor que los consumidores aprecien y por el que estén dispuestos a pagar) y su poder en la cadena se basa en la capacidad de convencer al consumidor para que exija la disponibilidad de esos productos en los puntos de venta. Las capacidades clave se centran en la innovación en productos y en conceptos y en las habilidades de comercialización y marketing de consumo. Suele ser el campo de las empresas grandes, cuya dimensión les permite abordar costosos proyectos de desarrollo y comercialización de productos. El avance de las MDD y la racionalización de surtidos suponen una amenaza y un incremento del nivel de exigencia necesario para mantener con éxito esta estrategia. La mayor sensibilidad al precio de los consumidores por la crisis ha aumentado el peso de los argumentos racionales frente a los emocionales en sus decisiones de compra. 146 •
Liderazgo en costes, sin marca: supone liderar la producción y suministro de una determinada categoría de producto, bien fabricando para otras marcas (fundamentalmente las MDD) o bien enfocándose en canales donde la marca es menos relevante (como el consumo fuera del hogar). El énfasis está en aportar valor al cliente solucionando sus necesidades y problemas de negocio, lo cual implica ser muy competitivo en costes y precios, ofrecer un excelente servicio con elevada fiabilidad y desarrollar una relación de socio a largo plazo con los clientes. Si la clave del liderazgo con marca es entender al consumidor, la clave en el liderazgo sin marca es entender al cliente. Las capacidades críticas se centran, por tanto, en la excelencia industrial y logística, en el control de costes y la eficiencia –para lo cual puede ser necesaria una adecuada internacionalización–, en la innovación en procesos, en la flexibilidad y en el marketing industrial. El riesgo evidente es la excesiva dependencia de un determinado cliente, especialmente ante las crecientes exigencias de exclusividad. Existen alternativas para reducir el riesgo, siendo la internacionalización una de las más importantes. •
Liderazgo en un nicho: supone liderar un nicho de mercado, construyendo capacidades diferenciales de especialista que los líderes globales no son capaces de desarrollar con éxito. Se puede ser líder en un determinado producto (por ejemplo, Vega Sicilia), un determinado segmento de consumidores (por ejemplo, Frico‐Dan, una empresa malagueña que importa y distribuye para los extranjeros residentes en la costa española productos de sus países de origen) o una determinada geografía (por ejemplo, Estrella de Galicia, líder indiscutible de cerveza en el mercado gallego). Obviamente, este es un campo natural para el desarrollo de posiciones de liderazgo por parte de las pymes. Los tres puntos anteriores ilustran categorías genéricas de liderazgo, y pueden encontrarse múltiples combinaciones o variantes. El objetivo, sin embargo, es claro: cada empresa debe encontrar su forma de liderazgo para poder desarrollar y mantener una posición competitiva rentable y sostenible. 2. Adquirir la dimensión adecuada: En función de la estrategia y del tipo de liderazgo pretendido es necesario adquirir la dimensión adecuada para fortalecer la posición, disfrutar de economías de escala, tener la capacidad de servicio que exige la distribución o construir las capacidades de I+D+i, comercialización o internacionalización necesarias. En la mayoría de los casos, esta dimensión objetivo deberá ser mayor que la actual. Aumentar la dimensión es complicado, porque es difícil conseguirlo por crecimiento orgánico en un mercado maduro y requiere abordar operaciones corporativas que suelen chocar con múltiples barreras financieras y culturales: recelo a perder poder en la empresa; las dificultades propias de los procesos de concentración empresarial; Las dificultades de abordar este tipo de operaciones en las cooperativas y entidades asociativas y el predominio de la autofinanciación y bajo uso de fórmulas para financiar el crecimiento. 3. Apostar por la formación empresarial: Competir en la cadena agroalimentaria es una tarea cada día más compleja que exige, como hemos comentado, capacidades cada vez más avanzadas de gestión e innovación empresarial, aspectos en los que muchos directivos de pymes en la cadena agroalimentaria presentan enormes lagunas. No nos referimos tan sólo a la formación de los empleados, que es importante, sino sobre todo a la formación de los máximos niveles directivos y empresariales, 147
que es donde las lagunas son, a nuestro juicio, mayores y más trascendentales. Muchos de los máximos responsables son empresarios hechos a sí mismos o que empezaron a trabajar en la empresa familiar desde jóvenes, su capacitación es autodidacta o limitada a la experiencia en la empresa familiar y se centra fundamentalmente en la gestión productiva o continuista del negocio. Las consecuencias son: dificultad para entender los cambios que afectan a la cadena agroalimentaria (y, por tanto, para diagnosticar con precisión la situación de la empresa y realizar una adecuada formulación estratégica de futuro) y falta de visión, insuficientes habilidades de gestión empresarial (finanzas, recursos humanos, comercialización y marketing, tecnologías de la información...) y carencia de referentes empresariales líderes que aporten ideas para mejorar y consolidar una posición competitiva. Apostar por la formación empresarial del primer nivel directivo es, por tanto, una prioridad básica para la mejora a largo plazo de la capacidad competitiva. El principal problema es de actitud: muchos directivos no perciben la necesidad de invertir tiempo y dinero en su propia formación. Es necesaria, por tanto, una intensa labor de concienciación, que haga patente también la necesidad de que la formación sea continua y permanente, dada la velocidad creciente con la que se producen los cambios en el entorno competitivo. Las empresas que apuestan por la formación permanente de sus directivos mejoran notablemente su capacidad y son mejores empresas que contribuyen a la mejora de la sociedad. La formación empresarial es un factor clave de competitividad. 3.9. PLANES ESTRATÉGICOS Y DE AYUDA AL SECTOR COMERCIO El proyecto “Jobs in Commerce” promovido en el año 2003 por la Federación Estatal de Trabajadores de Comercio, hostelería, turismo y juego de UGT, ya detectó algunas tendencias de futuro tanto en el empleo como en las empresas del sector comercio. La mayoría de estas tendencias siguen hoy vigentes. En el proyecto mencionan que ante una situación de crisis hay dos opciones, o cerrar o adaptarse y para adaptarse pueden ser tres las estrategias: modernizarse, especializarse y cooperar. 148 3.9.1. Tendencias empresariales de futuro en el sector comercio14
CRISIS
CIERRE DE LA EMPRESA ADAPTACIÓN Modernización: ‐ Nuevas formas de venta. ‐ Introducción de NT ‐ Servicios añadidos Especialización: ‐ Nuevas tiendas de proximidad ‐ Comercio ligado al turismo y ocio
‐ Calidad y conocimiento de los productos
Cooperación: ‐ Asociaciones empresariales: con distribuidores, con minoristas, franquicias. ‐ Cooperación espacial: nuevos centros comerciales urbanos, recuperación de mercados tradicionales. 14
“Jobs in Commerce” promovido en el año 2003 por la Federación Estatal de Trabajadores de Comercio, hostelería, turismo y juego de UGT 149
Además, existirán repercusiones en el empleo, no sólo cambios cuantitativos sino también caulitativos. 3.9.2. Tendencias de futuro en el empleo del sector comercio DISMINUIRÁN: ‐
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Los empleos sin especialización. El empleo autónomo. AUMENTARÁN: ‐
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Empleos ligados a las técnicas de organización (marketing, etc.) Empleos relacionados con logística. Especialistas en productos expertos en nutrición. Empleos a tiempo parcial. En concordancia con estas tendencias empresariales en el sector comercio, se exponen a continuación las principales líneas de trabajo de algunos de los Planes de mejora consultados, en ellos se indican líneas estratégicas de trabajo relacionadas con todos los cambios mencionados en los anteriores apartados. En las siguientes fases de investigación se trabajará con estas líneas como base de los guiones de trabajo y los expertos que se consultarán podrán ampliar y mejorar en base a su experiencia aportada al proyecto. Se diferencian planes estratégicos de los tres subsectores de comercio. 150 3.9.3. Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del Comercio y otros Planes estratégicos del sector comercio minorista La transferencia de competencias en cuanto a comercio interior a las CCAA favorece la creación de Planes Estratégicos adaptados a las peculiaridades territoriales de cada zona geográfica. Además, el Consejo de Ministros de 24 de julio de 2009 aprobó el Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del Comercio 2009‐2012, como continuación del Plan Marco de Modernización del Comercio Interior (1995‐2004) y del Plan de Mejora de la Calidad en el Comercio (2005‐2008). El 7 de mayo de 2010 fue publicado en el BOE la resolución de 23 de abril de 2010, de la Dirección General de Política Comercial, por la que se publica el Convenio de colaboración para el desarrollo del Plan de mejora de la productividad y competitividad del comercio (2009‐2012) celebrado entre el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Gobierno de Aragón. Estos planes tienen varias líneas de trabajo que se exponen a continuación. Î El Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del Comercio 2009‐2012: Tiene como objetivo final el de la mejora de la productividad y competitividad de las pequeñas y medianas empresas comerciales, en aras a lograr un equilibrio armónico de la estructura del sector, con la coexistencia de diversos formatos de empresa y establecimiento, que garanticen la competencia y la libertad de elección de los consumidores, al tiempo que se contribuya a un desarrollo equilibrado y sostenible de la estructura urbana de nuestras ciudades. Este plan de mejora contempla subvenciones a las pequeñas y medianas empresas comerciales, a sus asociaciones y a los ayuntamientos, en el marco de una política orientada a la consolidación del comercio urbano, manteniendo y desarrollando el modelo comercial tra‐
dicional español, mediante la mejora de la competitividad de las empresas de distribución y del entorno físico en el que se sienta el comercio de proximidad, de forma que no sólo se evite la destrucción de empleo, sino que se mejore su grado de profesionalidad, permitiendo que los recursos humanos que se vinculan a este sector puedan prestar un mayor valor añadido en cuanto a especialización y calidad del servicio. Para la elaboración de este plan se ha tenido en cuenta la experiencia acumulada durante el desarrollo del Plan de Mejora de la Calidad en el Comercio, entre los años 2005 y 2008, orientando los nuevos programas hacia aquellas actuaciones que se han mostrado más ren‐
tables y más demandadas por las administraciones autonómicas. Las líneas de trabajo del Plan de Mejora son: a) Fomento del Comercio Urbano: Este Programa pretende corregir posibles desequilibrios territoriales en la oferta comercial, mediante una mejora del entorno físico urbano en el que las empresas comerciales puedan instalarse, respetando las condiciones de competencia del mercado y poniendo a disposición de los pequeños empresarios del sector espacios suficientemente atractivos para el desarrollo 151
de su actividad, entendiendo este concepto de «urbano» en contraposición al de «periférico» y no al de «rural», que se considera también prioritario y que es objeto del segundo programa de este Plan. Dentro de este programa se contemplan las cuatro líneas preferentes de actuación siguiente: • Modernización de mercados minoristas municipales. - Obras de construcción, ampliación o acondicionamiento de los edificios o instalaciones comerciales. - Dotación de instalaciones generales de los edificios. - Dotación de equipos comerciales de uso general o colectivo. - Adecuación o acondicionamiento de las paradas o locales de venta de los mercados. - Adquisición, adecuación y/o montaje de equipamiento informático, tecnológico o comercial, especializado para la gestión del establecimiento comercial colectivo. - Proyectos y estudios técnicos. • Centros Comerciales Abiertos. - La elaboración de planes o estudios destinados a localizar, dimensionar y armonizar la actividad productiva de la zona. - Las actuaciones urbanas o acciones de micro urbanismo comercial, reconvirtiendo zonas de marcado carácter comercial en áreas peatonales. - Las actuaciones de equipamiento y modernización del mobiliario urbano, introducción de redes locales de datos, unidades de señalización y marketing que incorporen nuevas tecnologías, y elementos de protección del clima, orientadas a ofrecer una imagen unitaria del centro comercial abierto y mejorar su atractivo. - La adecuación y modernización de los establecimientos comerciales. - La implantación y desarrollo de sistemas de fidelización de clientes. - La creación y potenciación de unidades gerenciales. - Las actuaciones de promoción y gastos de funcionamiento del centro comercial abierto. - Cualquier otra actuación destinada a la consolidación y mejora del centro comercial abierto. • Peatonalización de ejes comerciales. - La peatonalización de determinadas áreas. - La mejora de la accesibilidad de las calles comerciales. - La mejora del equipamiento y mobiliario urbano orientado a fomentar la actividad comercial. - La implantación y desarrollo de sistemas de fidelización de clientes. - La creación y potenciación de unidades gerenciales. - Las actuaciones de promoción y gastos de funcionamiento de la zona comercial. • Adecuación de espacios para venta no sedentaria. - Serán actuaciones cofinanciables las orientadas al establecimiento y adecuación de áreas destinadas a la venta ambulante, dotándolas de servicios comunes y potenciando simultáneamente la introducción de canales directos de comercialización en municipios de más de 10.000 habitantes. 152 b) Mejora del Comercio Rural: Pretende asegurar los servicios comerciales generales del municipio y de los núcleos de población próximos, promocionando los establecimientos multiservicios, los productos artesanales, y adecuando las áreas destinadas a la venta ambulante, dotándoles de servicios comunes y potenciando simultáneamente la introducción de canales directos de comercialización: El comercio local es un instrumento esencial para mejorar la integración de las poblaciones rurales, al facilitar que la población que reside en ellas se beneficie de la máxima oferta de servicios que puedan proveerse localmente. Los comercios rurales se caracterizan, como indica la Comisión Europea en su Libro Verde del Comercio, por disponer de un área de venta limitada, junto con una reducida selección de productos, la mayoría de los cuales son alimenticios, así como un número restringido de potenciales clientes; este tipo de comercio debe asegurar una distribución comercial eficiente y de calidad en las áreas rurales menos pobladas, continúa diciendo la Comisión Europea, que es uno de los principales retos a los que se debe hacer frente. Debe destacarse lo previsto en el artículo 20 d, de la Ley 45/2007, de 13 de diciembre, para el desarrollo sostenible del medio rural, que incluye entre sus medidas de actuación el “apoyar al sector del comercio en el medio rural y la modernización de los equipamientos públicos comerciales, prestando una especial atención a las zonas rurales prioritarias”. • Potenciación de la actividad comercial de los municipios que ejerzan cierta atracción en este sentido, creando un entorno comercial constituido, básicamente, por comercios establecidos que abastezcan a residentes en núcleos de población próximos, favoreciendo el acceso de estos potenciales clientes, mejorando los servicios comerciales generales del municipio y ampliando su dotación comercial. • Promoción y potenciación de establecimientos multiservicio y de pequeños comercios tradicionales de áreas rurales. • Establecimiento o adecuación de áreas destinadas a la venta ambulante, dotándolas de servicios comunes y potenciando, simultáneamente, la introducción de canales directos de comercialización. c) Fomento de la Cooperación Empresarial: Se trata de mejorar la posición del pequeño comercio frente a proveedores en las compras, y consumidores, mediante el asociacionismo que permita crear una imagen común y una marca unitaria, apoyándose en nuevas centrales de compra, implantación de redes informáticas, desarrollo de redes logísticas, etc.: El crecimiento y ampliación de los mercados de demanda final y los procesos de reestructuración y concentración empresarial llevados a cabo en el sector han hecho que se incremente la diferencia entre el pequeño grupo de grandes empresas y la inmensa mayoría de pequeños establecimientos de autónomos independientes, dando lugar a la desarticulación de los mercados de distribución y a un menor grado de concurrencia entre ellos. De otra parte, las diferencias existentes entre los distintos subsistemas de distribución comercial se convierten en otro factor de desarticulación de los mercados minoristas, según cada rama del comercio minorista, tanto en lo que se refiere a sus características estructurales como en su funcionamiento o al comportamiento de los agentes que intervienen en ellos, 153
como en cuanto a la diferente intensidad y modalidades con que se muestran los factores que configuran su evolución. En las relaciones del pequeño y mediano empresario comercial con sus proveedores se muestran de una manera destacada estas diferencias entre el pequeño número de empresas, que acaparan una amplia cuota de mercado, y el gran número de pequeños comercios, que deben negociar con aquéllos en una situación de manifiesta inferioridad, obteniendo unas condiciones de compra desfavorables en comparación con las grandes empresas, lo que les hace menos competitivas en los mercados minoristas. Igualmente, la posición del pequeño comercio ante los consumidores no ofrece la imagen y garantía que pudiera lograrse a través de una marca unitaria o de un diseño común de los establecimientos. •
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Creación de nuevas centrales de compra, incluidos los gastos de constitución, estudios previos necesarios, formación de personal, equipamiento de la central, etc. Constitución de marcas o diseño común de productos o establecimientos. Implantación de redes informáticas que permitan mejorar las prestaciones que brindan las asociaciones a sus socios. Acceso a nuevas tecnologías y sociedad de la información para posibilitar la venta de los establecimientos asociados a través de la red mediante un portal común de la asociación. Desarrollo de redes logísticas de almacenamiento y transporte para los socios. Formación del personal asesor de las asociaciones para el desarrollo de las nuevas tecnologías y la implantación de sistemas de calidad entre sus socios. Las campañas de promoción de la asociación, de captación de nuevos socios y de animación comercial. d) Calidad y seguridad en los establecimientos comerciales. Relevo generacional: La mejora de las condiciones del entorno, en cuanto acceso, seguridad, facilidad de movimiento peatonal y mejora de su atractivo global, debe ir acompañada de una mejor gestión y calidad del servicio de los establecimientos, para hacerlos atractivos a los consumidores y satisfacer al segmento de la demanda que busca realizar sus compras en establecimientos especializados, con una mejor calidad de servicio y una clara atención personalizada al cliente, de forma que resulten competitivos frente a los nuevos formatos comerciales. Asimismo, resulta necesario mejorar las condiciones de seguridad de los establecimientos y de los productos, para que el empresario y los trabajadores del pequeño comercio puedan realizar su actividad con mayores garantías y dedicar exclusivamente su atención a la actividad comercial y a la atención a los clientes. Igualmente, es necesario facilitar la salida a aquellos comerciantes de mayor edad que mantienen su actividad, únicamente, a la espera de alcanzar la edad de jubilación, sin realizar ningún tipo de mejora o adecuación de su establecimiento. Ello contribuirá a la modernización y mejora de la productividad del sector minorista. • Certificación de Calidad Comercial: - La implantación de la Cultura de la Mejora de las capacidades de gestión en el comercio minorista, mediante el fomento de la accesibilidad a las nuevas tecnologías de todos los empresarios, promoviendo la profesionalización del mismo. 154 -
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La implantación de la Cultura de la Calidad de los Establecimientos y de los Servicios Comerciales, mediante el fomento de la acreditación de los establecimientos según las normas UNE existentes para el sector. La mejora y, en todo caso, el dar a conocer el prestigio que aporta y la mejora de la gestión que supone, el sistema de aseguramiento de las capacidades de gestión, de acuerdo con las normas oficiales establecidas. •
Seguridad de los establecimientos: - La implantación de sistemas electrónicos de seguridad en los productos. - La implantación y renovación de sistemas TIC para la seguridad de los establecimientos comerciales. - La implantación y renovación de sistemas para la protección externa de los establecimientos. - La implantación de sistemas de control de falsificación de productos. •
Relevo generacional: - La sustitución de comerciantes de más de 60 años que abandonen la actividad comercial y que cedan su negocio a descendientes o emprendedores, que continúen dentro del sector del comercio minorista, aunque cambien la dedicación del establecimiento. e) Información y formación: Uno de los problemas con el que se encuentran, tanto las administraciones públicas como el propio sector de la distribución comercial, a la hora de abordar su problemática y acometer programas de actuación, es la carencia o insuficiencia de información fiable sobre su estructura y características, a lo que debe añadirse la falta de homogeneidad en el tratamiento de la información, según sus fuentes. Por ello es deseable, mediante el desarrollo de un plan de investigación, llegar a un conocimiento lo más exacto posible de la situación actual del sector y de su previsible evolución futura. Y ello referido a aspectos tales como la estructura del comercio, de forma globalizada y por subsectores, canales de comercialización, flujos económicos desde la producción al consumo, niveles de precios, datos coyunturales, etc. El Observatorio de la Distribución Comercial permitirá una más exacta determinación de las necesidades de información del sector, siendo las propuestas concretas de este órgano, o sus sugerencias, sustanciales para la determinación de los estudios o informes a realizar. Igualmente, serán consideradas las propuestas que realicen las comunidades autónomas y las asociaciones de comerciantes para la selección de los temas o sectores a estudiar en los programas de Información. En todo caso, la determinación de las necesidades de información del sector corresponde a la Dirección General de Política Comercial, considerando lo reseñado en el párrafo anterior. Dentro de este programa se pretende también impulsar la formación, a todos los niveles, de empresarios y trabajadores del sector, favorecer la difusión de la innovación tecnológica que se realice, mediante la organización y participación en congresos, jornadas o seminarios sobre el sector, así como el mantenimiento de las actuaciones desarrolladas en anteriores planes, como son los premios nacionales del comercio interior, en sus tres vertientes de 155
ayuntamientos, centros comerciales abiertos y pequeño comercio, y las becas de colaboración para titulados universitarios de las últimas promociones. Î Estrategias para la revitalización del sector comercial en Córdoba15 Este programa de revitalización del comercio trabaja sobre dos tipos de actuaciones, por un lado acciones individuales que se basan en la realización de un diagnóstico voluntario de la situación estratégica individual en la que se encuentra el comercio y, por otro lado, programas de actuación conjunta, las cuales son compartidas por un número significativo de comercios que, por su propia naturaleza, o por razones de eficacia o eficiencia, pueden ser afrontadas ventajosamente de forma conjunta. Las distintas actuaciones propuestas se recogen en Líneas Estratégicas, la primera es la que corresponde al programa de actuación individual y el resto son los programas conjuntos: • Línea estratégica 1: Plan personalizado de negocio • Línea estratégica 2: Modelo de ordenación comercial urbana • Línea estratégica 3: Modelo de organización sectorial • Línea estratégica 4: Estrategia de dinamización comercial - Línea estratégica 4.1: Jornadas temáticas - Línea estratégica 4.2: Grupos de trabajo - Línea estratégica 4.3: Foro del comercio • Línea estratégica 5: Estrategias de cooperación en comercialización - Línea estratégica 5.1: Integración comercio – turismo - Línea estratégica 5.2: Servicios de valor añadido - Línea estratégica 5.3: Diseño de campañas de promoción y publicidad - Línea estratégica 5.4: Estrategias de cooperación intersectoriales (comercio‐
turismo‐hostelería) - Línea estratégica 5.5: Atracción de grandes marcas hacía las zonas de desarrollo comercial - Línea estratégica 5.6: Estudio de viabilidad de Centros Comerciales Abiertos • Línea estratégica 6: Estrategias complementarias de carácter Urbanístico - Línea estratégica 6.1: Participación en el modelo de ciudad - Línea estratégica 6.2: Revitalización de los espacios urbanos ligados al comercio. - Línea estratégica 6.3: Uso mixto del centro urbano - Línea estratégica 6.4: Accesibilidad y servicios - Línea estratégica 6.5: Comercio ligado al ocio • Línea estratégica 7: Estrategias complementarias de formación y gestión de la innovación - Línea estratégica 7.1: Gestión de la innovación y asesoramiento a Empresarios - Línea estratégica 7.2: Control y evaluación de la formación 15
Estudio sobre la situación del comercio en Córdoba. Ayuntamiento de Córdoba. ESECA 156 3.9.4 Planes estratégicos del sector comercio mayorista MERCASA desarrolla desde 2005 Planes Estratégicos que tienen como objetivo la mejora del comercio mayorista. El balance del plan 2005‐2008 ha sido positivo según declaraciones del Presidente de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI). El objetivo del nuevo Plan, que se extiende hasta el año 2012, es la puesta en valor del “knowhow” en la distribución alimentaria acumulado por la compañía a lo largo de su existencia. El elemento central del nuevo plan sigue siendo la Red de Mercas, ya que su articulación, desarrollo y consolidación son la razón de ser de la compañía. Así, se continúa con la contribución de Mercasa a la mejora de la eficiencia, transparencia y seguridad de la cadena alimentaria en el mercado español y con el mantenimiento de la proyección en el exterior de estas actuaciones, a través de la asistencia técnica. Son varios los desafíos a los que la compañía tendrá que enfrentarse en la puesta en práctica del nuevo plan. En relación con la Red de Mercas, el plan continúa el camino iniciado para la modificación del actual régimen de gestión de los servicios públicos de los mercados mayoristas, con la finalidad de consolidar sociedades de duración indefinida. La consideración de la Merca como medio propio del Ayuntamiento y de la Administración General del Estado permite dar solución a la gestión de los servicios públicos de los mercados mayoristas, dar respuesta a las actuaciones de interés general a través de la Red, y eliminar el condicionante de una concesión a término para la prestación de los servicios públicos. De esta forma se consigue un marco de actuación estable para una adecuada planificación de las propias Mercas y de las empresas que operan en ellas, que beneficiará, en última instancia, al consumidor. En la Red de Mercas también se seguirán desarrollando programas de mejora que propicien el incremento de la eficacia de las instalaciones mediante la modernización de las mismas, que permitan identificar proyectos comunes de las Mercas, y que posibiliten el desarrollo de proyectos favorecedores de la eficiencia energética y la sostenibilidad medioambiental. Así mismo, el Plan Estratégico 2009‐2012 favorecerá la transparencia para garantizar la competencia y el control de precios, continuando las actuaciones en seguridad alimentaria, trazabilidad, información y formación. En otro área de la compañía, la asistencia técnica, el plan diferencia el ámbito interior y la presencia exterior: en el primero, la experiencia acumulada de Mercasa debe revertir, por una parte, en la modernización de las instalaciones y de la gestión de los mercados municipales minoristas y, por otra, siguiendo las recomendaciones de la Unión Europea, en el apoyo a los esfuerzos de las autoridades públicas para un mejor control de los mercados. Este apoyo se materializará en el seguimiento de la evolución y pautas de comportamiento de esos mercados, y en el registro de los cambios y tendencias de los precios y de los costes de los insumos. En cuanto a asistencia técnica en el exterior, actividad que tiene un elevado potencial de oportunidades de crecimiento, hay que significar la puesta en valor de las capacidades de Mercasa cooperando en la mejora de la cadena alimentaria, especialmente en países de menor desarrollo. 157
Finalmente, en relación con la actividad en los centros comerciales, Mercasa realizará una gestión de oportunidad teniendo en cuenta las necesidades locales y los rendimientos para la empresa. El plan aborda también distintas actuaciones de carácter interno, que pretenden una mejora de la eficiencia de Mercasa como empresa. Un ejemplo de actuación en el comercio mayorista es la llevada a cabo por MercaZaragoza y las asociaciones mayoristas y detallistas, las cuales han creado una marca propia de calidad: “Tú exiges calidad, yo compro en Mercazaragoza”: Con el objetivo de “visibilizar” y prestigiar al comercio tradicional ante los ojos de los consumidores y potenciar las compras en este canal de distribución, Mercazaragoza y las asociaciones de mayoristas y detallistas de frutas y verduras, carnes y pescados han firmado un acuerdo para la implantación de una marca o distintivo identificador para los establecimientos que se abastecen en el mercado zaragozano. Podrán acogerse a este distintivo, con el lema "Tú exiges calidad, yo compro en Mercazaragoza", los aproximadamente 1.700 establecimientos detallistas alimentarios que se abastecen en esta Unidad Alimentaria, de los que la mayoría son pequeñas empresas familiares aragonesas. Este distintivo nace como consecuencia de una demanda del sector, sobre todo en momentos de especial dureza económica en el que se hace más necesario que nunca reactivar el consumo despertando de nuevo la confianza de los consumidores. Otra posibilidad de mejora de la competitividad para los mayoristas es la certificación de productos: La “certificación de productos” es una de las posibilidades que tienen las empresas agroalimentarias para mejorar su competitividad, a través de la garantía de la calidad y los valores que distinguen a un determinado producto o marca. Sin embargo, la certificación de producto se consigue tras un proceso necesariamente riguroso que da lugar a un entramado normativo e institucional que deben conocer las empresas. Lo que es común a todas las certificaciones de producto es que el cumplimiento de las características especificas de los productos agrícolas y alimentarios debe estar certificado por una Entidad de Certificación (organismo de control independiente de aquellos que producen y comercializan) que cumpla la Norma UNE‐EN 45.011 como garantía adicional de la veracidad de las menciones facultativas que se certifican. La certificación de un producto agrario y alimentario bajo un documento normativo supone tanto la declaración de cumplimiento de determinados requisitos de los productos y/o procesos, como de la capacidad de la empresa, cuyos productos se certifican, de poner en el mercado solo los productos conformes. Sin embargo, junto a todas las acciones que realiza la industria alimentaria para ganar dimensión, conseguir unos productos competitivos, innovadores y de calidad hay que añadir la importancia de la promoción de la certificación, para que este valor añadido llegue al consumidor final. 158 La certificación de producto se debe entender como una estrategia de posicionamiento ya que aporta un reconocimiento publico de la calidad de los productos certificados, lo que constituye una ventaja competitiva que les reportara a las empresas una rentabilidad por encima de la media, tanto en los mercados nacionales como en los mercados internacionales. 3.9.5. Planes estratégicos del sector automóvil El Plan Integral de Automoción está englobado en las medidas desarrolladas por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, en el epígrafe de “Industria”. En el proyecto que nos ocupa afecta a medidas de dinamización de la demanda (y otras) que afectan al CNAE 50 Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor. Î Plan integral de automoción: El Plan Integral de Automoción se enmarca en el conjunto de políticas diseñadas para hacer frente al actual contexto económico integradas en el Plan Español para el Estímulo de la Economía y el Empleo (Plan E), fomentando la recuperación de la actividad y el mantenimiento del empleo en el sector de la automoción. Sus objetivos y prioridades responden también a las directrices emanadas de las recomendaciones contenidas en el Plan Europeo de Recuperación Económica elaborado por la Comisión Europea y adoptado en el Consejo Europeo de 11 de diciembre de 2008. El sector de la automoción es un sector estratégico de la economía española, por su elevado peso en la industria y en el empleo, por sus efectos de arrastre y por su importante contribución a las exportaciones españolas. Ante la actual coyuntura económica, el Plan Integral de Automoción canaliza una serie de medidas a corto, medio y largo plazo dirigidas a preservar el tejido productivo y hacerlo más competitivo. El Plan se articula en cinco grandes bloques: medidas industriales y de impulso a la demanda, laborales, medidas de impulso a la logística, de fomento a la I+D+i y de carácter financiero. Esta diversidad de temas ha hecho necesaria la colaboración de los ministerios de Industria, Turismo y Comercio, Trabajo e Inmigración, Fomento, Ciencia e Innovación y Economía y Hacienda. 159
Los objetivos específicos del Plan son: • Optimizar los procesos de producción: eficiencia energética, sostenibilidad, uso de recursos, sistemas avanzados de producción, optimización logística de aprovisionamiento y distribución, a nivel empresa • Reorientar producción hacia vehículos de mayor valor añadido, más sostenibles, más seguros • Fomentar la adopción en el mercado de nuevas tecnologías de propulsión eléctrica. Lograr en el año 2014 que en el parque automovilístico español existan un millón de vehículos híbridos‐eléctricos. • Impulsar el desarrollo en España de la industria que haga posible la oferta de estos vehículos. • Incentivar demanda y favorecer renovación parque automovilístico español hacia vehículos de menores emisiones y más innovadores, que mejoren la seguridad • Fomentar en las empresas del sector la exportación de la producción y la diversificación de mercados • Ofrecer a las empresas del sector opción alternativa al pago total y periódico de cuotas. • Ampliar la protección a los trabajadores afectados por contrato de trabajo extinguido tras suspensión por ERE. • Intensificar apoyo a través de bonificación de las cuotas a la Seguridad Social y financiación directa. Recursos del Fondo Europeo de Adapatación a la Globalización. • Incentivar a las empresas a contribuir a la reducción de la siniestralidad laboral • Reducir impacto de las IT sobre la producción en el sector. • Mejorar el transporte ferroviario de mercancías (10% del coste, por encima del laboral, 8%) que mejoren la logística de aprovisionamiento y distribución y permita reducir costes. • Mejorar el transporte por carretera para facilitar y abaratar los costes logísticos. • Desde el sector marítimo portuario optimizar la logística asociada al sector de la automoción. • Fomentar en las empresas del sector los desarrollos tecnológicos en determinadas áreas que sirvan de base para garantizar su competitividad futura. • Incentivar la realización de inversiones en I+D+i de las empresas del sector de automoción, sin condicionar su ámbito innovador. • Ofrecer a las PYMES del sector de automoción un marco de financiación que les permita acometer sus proyectos de inversión y atender sus necesidades financieras corporativas, ante la actual situación de restricción crediticia • Asegurar que el impacto de la “INICIATIVA EUROPEA DE TRANSPORTE LIMPIO” sobre el sector de automoción en España es el máximo posible. 160 Î Plan 200E: El Plan 2000 E tiene por objetivo incentivar, junto con el esfuerzo comercial de las marcas, la demanda de vehículos, mantener el empleo en el sector de la automoción y estimular la sustitución de vehículos antiguos por otros menos contaminantes, así como contribuir a aunar los criterios de apoyo al sector entre las diferentes Comunidades Autónomas, el Gobierno central y el propio sector de fabricantes y concesionarios de automóviles. Serán beneficiarios de las ayudas las personas físicas, los profesionales autónomos dados de alta en el Impuesto de Actividades Económicas y las microempresas, pequeñas y medianas empresas (PYMES). El Plan 2000E tiene por objeto la concesión de ayudas directas para la adquisición de vehículos M1 (Vehículos de motor con al menos cuatro ruedas diseñados y fabricados para el transporte de pasajeros) y N1 (Vehículos cuya masa máxima no supere las 3,5 toneladas, diseñados y fabricados para el transporte de mercancías). Las ayudas se aplicarán para la adquisición de vehículos nuevos o de segunda mano de hasta 5 años de antigüedad, que reúnan determinadas características. El importe de las ayudas para las adquisiciones de vehículos nuevos es de: • 500 euros/vehículo, con cargo al Presupuesto de Gastos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. • 500 euros/vehículo o una cantidad mayor por la respectiva CC.AA. que voluntariamente decida su adhesión al Plan 2000 E. • 1000 euros/vehículo, por parte del fabricante o importador del vehículo adquirido. En el caso de los vehículos de segunda mano la ayuda no incluirá el tramo correspondiente a la aportación de fabricantes o importadores. Las ayudas se concederán a las adquisiciones de vehículos que se realicen desde el 1 de enero de 2010 hasta el 30 de septiembre de 2010, o hasta que se financien 200.000 vehículos. Î Plan MOTOE: En un entorno actualmente desfavorable para el conjunto de la industria de la automoción, el sector de las dos ruedas se ha visto seriamente afectado. Cabe indicar que en el primer cuatrimestre del año, las ventas de motocicletas han caído un 53% respecto al mismo período de 2008, siendo la caída del 57% para el caso de los ciclomotores. Todo ello hace necesario implementar un nuevo marco de ayudas directas para la adquisición de este tipo de vehículos, denominado Plan MOTO‐E. Este nuevo Plan viene a sumarse al Plan 2000 E para turismos y vehículos comerciales ligeros, reafirma el compromiso del Gobierno con las políticas de fomento de la demanda, y supone un importante elemento de dinamización económica en el marco de las medidas de estímulo a la economía y el empleo que se están desarrollando. 161
La especificidad de la actividad objeto de apoyo –la adquisición de ciclomotores y motocicletas– y las razones existentes de interés social y económico no permiten promover la concurrencia pública, por lo que las ayudas han de instrumentarse por el sistema de concesión directa. El Plan MOTO‐E tiene por objetivo incentivar, junto con el esfuerzo comercial de los fabricantes o importadores, la adquisición de ciclomotores y motocicletas, mantener el empleo en el sector de las dos ruedas y estimular la sustitución de vehículos de dos ruedas antiguos por otros menos contaminantes, así como contribuir a aunar los criterios de apoyo al sector entre las diferentes comunidades autónomas, el Gobierno de España y el propio sector de fabricantes y concesionarios de ciclomotores y motocicletas. 3.9.6 Otras líneas estatales de ayuda al comercio16 Además de los Planes mencionados, existen otras ayudas estatales de ayuda al comercio. En la publicación Distribución Comercial se detallan las siguientes: La Dirección General de Política Comercial del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio ostenta las competencias del Estado en materia de comercio interior, entre las que se encuentran la de prestar los apoyos financieros necesarios para su desarrollo, con independencia de las subvenciones otorgadas por otros órganos de la Administración General del Estado y organismos autónomos a determinadas actividades de apoyo a las empresas o como transferencias a otras administraciones, para que éstas establezcan líneas de ayuda con fines de apoyo al sector comercial. A continuación se refieren las líneas más significativas y su origen. a. Ayudas del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, consciente de la importancia de las pequeñas y medianas empresas en el conjunto de la economía nacional y de su papel como creadoras de riqueza y empleo, ha puesto en práctica un conjunto de planes de apoyo y financiación. Dado que casi un 30 por 100 de las pymes españolas corresponde al sector comercio, es evidente que las ayudas de estos planes tienen una amplia repercusión sobre las empresas del sector que nos ocupa. La Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa otorga ayudas financieras a todo tipo de pymes, a través del Programa InnoEmpresa. La Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, a través de su Programa Avanza Pyme, concede ayudas para el acceso a las nuevas tecnologías, de las que también se ha beneficiado el sector comercial. • Programa InnoEmpresa de apoyo a la innovación de las pequeñas y medianas empresas 2007‐2013 Distribución Comercial. Boletín económico de ICE nº 2969. 16
162 El Programa de apoyo a la innovación de las pequeñas y medianas empresas es heredero del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme, durante el periodo 2007‐2013. Los potenciales beneficiarios serán tanto las pymes pertenecientes a los sectores de industria, construcción, turismo, comercio y servicios, como los organismos intermedios que realicen actividades de apoyo a las pymes de estos sectores, variando los gastos subvencionables en función del tipo de beneficiario. La ejecución del Plan se realiza en colaboración con las comunidades autónomas, que tramitan y resuelven las solicitudes de subvención y el pago de las mismas. Las líneas de actuación del Plan se engloban en tres grupos básicos de medidas: - Innovación organizativa y gestión avanzada. - Innovación tecnológica y de calidad. - Proyectos de innovación en colaboración. • Programa Avanza Pyme Por Orden ITC/524/2007, de 27 de febrero, se establecen las bases reguladoras de la concesión de ayudas para la realización de proyectos y actuaciones para el desarrollo de la sociedad de la información con destino a pequeñas y medianas empresas en el marco del Plan Avanza (Programa Avanza Pyme). Este Programa, que sustituye al programa Arte Pyme II, tiene por objeto la concesión de ayudas para la realización de proyectos y actuaciones de implantación de tecnologías de la información y las comunicaciones, incorporación al comercio y negocio electrónico y, especialmente, la utilización de la factura electrónica en las pequeñas y medianas empresas con el fin de que éstas incorporen, progresivamente, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones a sus procesos de negocio mejorando, así, su competitividad y su productividad. b. Ayudas del Ministerio de Trabajo e Inmigración El Ministerio de Trabajo e Inmigración otorga diversas ayudas en el marco de las medidas de fomento al empleo, tendentes tanto a la creación como al mantenimiento de puestos de trabajo, mediante ayudas a la contratación, apoyo al establecimiento de trabajadores autónomos o el cooperativismo, o la formación continua, a través de la Fundación Tripartita. c. Instituto de Crédito Oficial (ICO) El Instituto de Crédito Oficial cuenta con diversas líneas de financiación para facilitar el acceso al crédito a empresas e instituciones, tanto públicas como privadas, en condiciones más ventajosas que las puramente comerciales. Señalaremos, por su relevancia para el sector comercial, la Línea ICO‐Pyme, destinada a financiar, en condiciones preferentes, las inversiones en activos fijos productivos realizadas en España, por las pequeñas y medianas empresas de cualquier sector económico. El sector de la distribución comercial es uno de los mayores beneficiarios de esta línea de ayudas, aunque su participación sea proporcionalmente muy inferior a la que le correspondería en el conjunto de las pymes españolas, debido a la menor tradición del pequeño comercio minorista en acudir a líneas de financiación externa en sus negocios. 163
3.10. RESUMEN DE LOS CAMBIOS Y TENDENCIAS DETECTADAS PDT Productos PRO Procesos MKT Enfoques de Marketing DIS Formas de distribución NUE Nuevos conceptos que ayuden a competir mejor Esta clasificación sólo es orientativa ya que es en la siguiente fase cuando los expertos colaborarán a transformar estas fuentes de ventajas competitivas (cambios) en ventajas competitivas: innovaciones transferibles al mercado en cuanto a productos, procesos, marketing, distribución y nuevos conceptos: Tabla 70: Resumen de cambios y tendencias detectadas 1 Cambios tecnológicos: PDT PRO MKT DIS NUE 2 Incorporación de nuevos servicios comerciales: reparto a domicilio, pedidos por Internet, tarjetas de fidelización del cliente, descuentos comerciales y desarrollo de los servicios posventa. 3 Presencia de la empresa en Internet. 4 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales (más dinámicas, mayor posibilidad de medir su impacto, mayor adaptación al consumidor final, etc). 5 Social media marketing (Marketing en redes sociales, un nuevo campo de comunicación) 6 Los datafonos. 7 Terminales de venta. 8 El empleo masivo de los códigos de barras y los lectores ópticos. 9 Código EPC (Código Electrónico de Producto, identifica de manera exclusiva cualquier objeto a nivel mundial). 10 Software informático relacionado con la gestión comercial. Nuevos sistemas de organización y gestión: EDI (Intercambio Electrónico de Datos) y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) 11 Comercio electrónico. 12 Facilitan la logística y la trazabilidad. 13 Facilita poder prescindir de intermediarios en la cadena comercial (con un “clic” se accede a todos los consumidores y se compra y vende en todo el mundo) 14 “Nuevos” canales de venta (venta por catálogo, vídeo, televenta, telemarketing, fax, máquinas de vending, venta por Internet) 15 Cambios en la demanda: PDT PRO MKT DIS NUE
16 Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. 17 Un incremento de la renta regional y aumento del nivel de vida (actualmente desvirtuado por la intensa crisis económica) 18 Aumento del nivel educativo de la población. 19 Incremento de los periodos de cobro de las rentas salariales, y por tanto de esparcimiento de las compras, así como la financiación de 164 las mismas. 20 La incorporación de la mujer al mercado laboral. 21 Cambios en los desplazamientos y en la forma de efectuar las compras. 22 Incremento de la demanda de ocio y tiempo libre. 23 Cambios en los gustos y en los hábitos de vida y consumo. 24 El incremento de la “demanda de calidad” (marcas y “sellos” de calidad que pretenden garantizar la calidad de un producto, o denominaciones de origen, etc) 25 Crece la compra de marca blanca. 26 Se miran más las promociones, se usan los cupones descuento, etc. 27 Se compra más a menudo, menos cantidad (ya no se hace la compra mensual) 28 Importancia del precio psicológico de 1 euro en las ofertas. 29 Menos ternera y más pollo y cerdo (es más barato) 35 Las grandes superficies eliminan gastos superfluos de exceso de embalaje, serigrafías, etc. 36 La internacionalización, sobre todo en el caso de grandes empresas, es beneficioso a medio y largo plazo (internacionalización de puntos de venta y también de proveedores) 30 Menos pescados y mariscos caros, pero más pescado de precios asequibles. 31 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea y crecen frutas y hortalizas 32 Se vuelve al comercio de proximidad. 33 Se van dejando los centros comerciales del extrarradio y ganan en importancia los centros comerciales cercanos a los centros de las ciudades. 34 Las grandes superficies impulsan sus marcas blancas y dejan de ofertar primeras marcas (reducen referencias) 37 Cambios en disposiciones gubernamentales: PDT PRO MKT DIS NUE
38 Mejoras experimentadas en el marco institucional en apoyo del comercio: Creación de un nuevo marco legislativo local en apoyo al comercio (Planes de mejora, planes estratégicos, etc) 39 Consolidación de asociaciones de empresas con una vocación de servicio al empresariado comercial, desarrollando proyectos de modernización, de formación, de asesoramiento jurídico, informático, comunicación, desarrollando acuerdos y convenios, así como la defensa institucional de los intereses del comercio 40 Apoyo de la Unión Europea sobre todo a través de ayudas a la modernización, a la ampliación y sobre todo a la formación de profesionales del sector 41 Cambios normativos a los que hay que adaptarse (prevención de riesgos laborales; Normativas sanitarias y de seguridad alimentaria; medio ambientales; de envases y residuos; de protección de datos; regulaciones europeas de sistemas de pago, promoción de ventas, protección de los consumidores y otros 165
42 Asociacionismo, no sólo mediante movimientos verticales (colaboraciones intersectoriales) sino también con movimientos horizontales (colaboraciones entre empresas del mismo sector, o subsector) 43 Cambios en los costes: 44 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. 45 Reducción de los costes financieros gracias al incremento de la competencia bancaria (actualmente esto no es aplicable ya que el sector bancario está en plena transformación). 46 Mayor flexibilidad del mercado laboral (también en plena transformación debido a las medidas tomadas por la crisis económica). 47 Creciente externalización de actividades que antes realizaba la propia empresa comercial y que ahora subcontrata a empresas especializadas (logística, contabilidad, marketing, informática, etc) 48 Disminuyen los costes de distribución y logística (mejora de las infraestructuras en las ciudades, un ejemplo claro es la Plataforma Logística PLAZA, en Zaragoza). 49 Reducción de costes de gestión (logística, proveedores, clientes, etc) 50 Reducción de los costes de producción, motivados tanto por los avances tecnológicos, como por el incremento de la competencia derivada de la globalización económica. 51 Aumento del paro ¿es una posible ventaja en costes? PDT PRO MKT DIS NUE
52 Cambios en la disponibilidad de las materias primas: 53 La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables PDT PRO MKT DIS NUE
54 Otras formas de venta: PDT PRO MKT DIS NUE
55 Desarrollo de la venta sin establecimiento 56 Autoservicios 57 Hard Discount (tiendas de descuento duro) 58 Tiendas de conveniencia (con un amplio horario y oferta) 59 Tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) 60 Franquicias 61 Cooperación empresarial: 62 El pequeño comercio esta adoptando la estrategia competitiva de la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación, como los Centros Comerciales Cerrados Integrados, la creación de centrales de compras y servicios con el fin de conseguir mejores economías de escala; y el desarrollo y modernización de las fórmulas de agrupación tradicionales como son los mercadillos, los mercados de abastos, las calles comerciales y las galerías comerciales. 166 PDT PRO MKT DIS NUE
63 Destacar a los Centros Comerciales Abiertos, que se están creando a la luz de comerciantes de una calle o una zona, que deciden aprovechar sus potencialidades y sinergias a partir de una gestión común, el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. 64 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. La internacionalización se acelera, los mercados son cada vez más competitivos y las zonas de aprovisionamiento se amplían. 65 La especialización como importador es un campo con enormes posibilidades 66 Aparición de nuevos segmentos de mercado: PDT PRO MKT DIS NUE
67 Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales. 68 Las ventas de bicis ha crecido enormemente y surgen necesidades de trabajo/negocio que no están cubiertas, por ejemplo centros de reparación de bicicletas. 69 Los adolescentes de hoy y los del 2020: 73 En el futuro crece el consumo de los adultos‐jóvenes en los centros comerciales integrados a las ciudades y baja el de los centros comerciales suburbanos. 74 A la hora de comprar, continuará siendo de gran importancia la opinión de la familia y los amigos, pero se incorporarán como fuente de confianza los comentarios de los usuarios de la red. 75 Estarán dispuestos a compartir el uso de algunos productos, ya sea por razones de sostenibilidad o para poder acceder a productos más caros. El coche, la alimentación y los viajes son las categorías que considerarán más oportunas para compartir, y no querrán hacerlo con la ropa ni con los productos para la higiene personal. 76 Las redes sociales han asumido una función socializadora,su uso no es una moda pasajera, sino que pervivirá en el futuro y cada vez tendrá más relevancia. 77 En Internet seguirán predominando igual que hoy en día los productos no físicos, como la música y los viajes, pero otros se podrán sumar a éstos si se inventan modos híbridos. Esto dará origen a nuevos modelos de comercialización que permitirán acceder a contenidos de calidad por pago o a cambio de recibir y ver anuncios publicitarios, o incluso porque haya terceras personas que los financien. 70 A través de internet virtualizan sus relaciones, su ocio es tecnológico, viven en una gran megápolis y pueden estar en cualquier lugar. El camino del futuro para ellos es desarrollar un dispositivo versátil, sencillo, intuitivo y barato que permita a los adultos jóvenes personalizar los contenidos a su propia medida y convertirlos en un reflejo de sus aficiones, intereses y necesidades. 71 Dentro de pocos años el consumidor tendrá que preocuparse más que nunca por reducir su consumo de energía, como consecuencia, las fuentes de energía alternativa se impondrán, sobre todo en el transporte. 72 Las marcas seguirán siendo muy importantes para los adolescentes, pero conforme vayan pasando los años el precio será el factor de decisión más importante. 167
78 Parecen dispuestos a realizar compras de proximidad y cada vez más a través de medios interactivos. Prefieren comprar todo en el mismo lugar en oposición a la tienda especializada. Por tanto hay oportunidades en la proximidad y en la comunicación, ya que se deberá llenar el vacío de informarse (la prescripción que tradicionalmente han hecho las tiendas) y este puede ser el papel de las redes sociales, los blogs, etc. 79 La conducta social generalizada será pedir productos de empresas responsables socialmente, que traten igual a hombres y mujeres, que no utilicen mano de obra infantil y que tengan las fábricas en el propio país. 80 Los inmigrantes necesitan estar comunicados con sus países de origen y tienen hábitos de consumo diferentes (sobre todo en alimentación y ropa), también sus hábitos tecnológicos son diferentes. Negocios relacionados con este colectivo podrían ser: la telefonía, los cybercentros, centros de apoyo y negocios de alimentación y ropa especializada en sus costumbres. En el futuro, el ocio de este colectivo también será una opción a tener en cuenta a nivel empresarial. 81 La tercera edad cada vez es mayor debido al aumento de la esperanza de vida y el envejecimiento de la población (bajo nivel de natalidad y aumento de la esperanza de vida). Disponen de tiempo de ocio que necesitan cubrir a precios asequibles y necesitan cuidados ya no sólo físicos sino también de tipo “intelectual”. El avance de las tecnologías en sus hogares les hace sentirse muy limitados, ya no se sienten capaces de entender el lenguaje (tecnológico) que utilizan sus nietos y necesitan “ponerse al día”. Además eso les supone un ejercicio mental muy deseado por la mayoría. .../... Los mayores más avanzados (y los del futuro próximo) se comunican con sus hijos y nietos por e‐mail, sms y teléfonos móviles sencillos, no necesitan altas prestaciones sino sencillez de uso. 82 La infancia: hoy en día las mujeres tienen hijos en una edad más avanzada, en plena expansión de su carrera profesional…/… necesidad constante por parte de las familias de actividades y lugares para sus hijos pequeños (y no tan pequeños)…/… Los niños necesitan actividades, lugares de entretenimiento, de formación complementaria, de apoyo, de cuidados, con profesionales especializados en infancia. Los padres de esos niños necesitan confianza en estos lugares y personas. Negocios orientados a la infancia es una clara oportunidad. 83 ¿Y si unimos a la tercera edad con la infancia?, los abuelos no dejan de ser los mejores y más dispuestos cuidadores de nuestros niños, las familias que tienen la suerte de contar con la ayuda de sus mayores para el cuidado de los niños son afortunadas. ¿Existe la opción de unir estos colectivos, comercialmente hablando?. 84 Hábitos del consumidor: PDT PRO MKT DIS NUE
85 Modificación sustancial del reparto del gasto. Desciende el gasto en alimentación que se sitúa en torno al 20% de los presupuestos familiares y aumenta en el resto de partidas, especialmente ocio. 86 Los compradores son menos expertos pero más exigentes: necesitan que sus compras sean más “fáciles”, que contengan mayor información y cuya relación calidad‐precio sean adecuados. 168 87 Menor tamaño de la unidad familiar: descenso de grandes compras, aparición de nuevos formatos más pequeños dirigidos a hogares de una o dos personas. Personas jóvenes que viven solas, personas mayores, etc. 88 Mayor preocupación por la salud: Demanda creciente de productos saludables y bajos en grasas y calorías. Los consumidores se fijan más en las etiquetas y se nota una creciente tendencia a lo natural y artesanal. Intento de retorno a la “dieta mediterránea”. 92 Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos y por la incidencia del proceso productivo en el medio ambiente. Preocupación por la seguridad alimentaría. 93 Integración en el concepto de compra de lo lúdico. La compra debe reportar satisfacción. 94 Interés creciente por la moda en sentido amplio. Interés creciente por lo novedoso y tecnológicamente avanzado. 89 En convivencia con lo anterior crecimiento de la demanda de la comida preparada: precocinados y congelados. 90 Menor disponibilidad para cocinar y comprar como consecuencia del tiempo dedicado al trabajo y al ocio: importancia creciente de la proximidad en el comercio. Valor creciente del tiempo: concienciación hacia la calidad de vida. 91 Hace unos cuatro años la tendencia era la disminución de la demanda de frutas frescas y el aumento de la demanda de postres lácteos y zumos o refrescos de frutas. Actualmente y en un futuro la demanda de frutas y verduras aumentará, y además las compras serán en comercios de proximidad. 95 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, supermercados, grandes tiendas especializadas, para la buena parte de los productos, frente a la compra en el comercio tradicional. 96 Enfoque hacia la salud: Mayor esperanza de vida, potenciación de los alimentos saludables/funcionales, necesidad de las máximas garantías de calidad y seguridad en los alimentos. 97 Valor por dinero: Mayor información disponible para comparar precios, escepticismo frente a cualquier "prima de precio" no justificada, contrastando con el incremento progresivo del nivel de vida, hoy en día modificado por la crisis económica. 98 Oferta de bienes y servicios dirigidos a la tercera edad cada vez más importante. La esperanza de vida de los españoles crece, la edad de jubilación se adelanta y además la renta media de estas personas aumenta. 99 Incremento sustancial del interés por la compra a través de medios no convencionales como Internet. Consolidándose como un canal alternativo real y en aumento constante. 100 La cadena agroalimentaria. Mercasa: 101 Ha promovido y gestiona junto a los Ayuntamientos respectivos la Red de Mercas, que cuenta con 23 Unidades Alimentarias, grandes complejos de distribución mayorista y servicios logísticos, que cubren toda la geografía española. PDT PRO MKT DIS NUE
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102 Gestiona una Red propia de Centros Comerciales que responde a la vocación de servicio público como instrumento de apoyo a la vertebración del pequeño comercio detallista en zonas especialmente necesitadas o de nueva expansión urbana. 103 Apoyo y colaboración permanente con todas las políticas relacionadas con la modernización de estructuras comerciales (especialmente en el ámbito de los mercados minoristas municipales), la seguridad alimentaria, la trazabilidad, la transparencia en los mercados, las buenas prácticas comerciales, la gestión medioambiental y la responsabilidad social y un firme compromiso con el desarrollo sostenible. 104 Mantiene una creciente actividad internacional, con elaboración y desarrollo de proyectos de asistencia técnica para la modernización de estructuras comerciales mayoristas y minoristas. 105 Características, tendencias y dificultades de la industria de la PDT PRO MKT DIS NUE
cadena agroalimentaria: 106 La progresiva concentración de la distribución Comercial 107 El crecimiento del formato descuento y la racionalización de surtidos 108 El crecimiento de las marcas del distribuidor (MDD) 109 El reposicionamiento de las marcas del distribuidor y su nuevo rol en la cartera de productos 110 La dificultad de abordar el mercado de consumo fuera del hogar 111 La reducida dimensión de las empresas agroalimentarias españolas 112 La insuficiente orientación al mercado 113 La insuficiente formación empresarial 114 Dificultad de atraer talento directivo 115 Escaso interés por la internacionalización Fuente: elaboración propia 170 4. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
4.1. EL MODELO EFQM ‐METODOLOGÍA DE AUTOEVALUACIÓN‐ Hablar de diferenciación y de obtención de ventajas competitivas en un sector, implica que las empresas que lo conforman orienten sus resultados a la calidad en la gestión. En este proyecto mencionamos el Modelo EFQM por dos motivos, el primero por esta diferenciación y generación de ventajas competitivas a través de la calidad, estrategia necesaria en el sector comercio como medida para superar la crisis. Y en segundo lugar porque la metodología empleada en la evaluación EFQM es la adoptada para la creación de la herramienta que se desarrolla en la “Fase IV: Elaboración de una herramienta web de autoevaluación que recogerá indicadores del desempeño de las tareas clave y su impacto en los criterios resultado”, mediante la cual cualquier empresa podrá autoevaluar la contribución real a su competitividad (frente a la potencial) de las tareas clave de las áreas de máximo potencial de competitividad. La explicación del funcionamiento de la herramienta se describe en el apartado “4.1.2. Herramienta de autoevaluación a desarrollar en este proyecto”. La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM®)17 es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como Visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia. La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianzas a nivel nacional con organizaciones similares a ella a fin de promover la excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Todas estas organizaciones colaboran con la EFQM en la elaboración de los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y promocionan el Modelo EFQM de Excelencia. Excelencia significa18 conseguir los mejores resultados en relación a todos los grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad). La excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante enfoques, que están basados en ocho conceptos fundamentales, que constituyen la base del camino hacia la excelencia. Si una organización pretende maximizar los beneficios a la hora de realizar una gestión excelente adoptando para ello las líneas de actuación en el Modelo EFQM, es necesario que su equipo de gestión comparta los conceptos fundamentales de excelencia. Si estos conceptos no son completamente entendidos y aceptados el posterior progreso no va a ser el esperado. Los conceptos fundamentales de Excelencia son: 1. Orientación a resultados 2. Orientación al cliente 3. Liderazgo y constancia en los objetivos 4. Gestión por procesos y hechos 5. Desarrollo e Implicación de las personas 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos 7. Desarrollo de alianzas 17 http://www.efqm.org 18 http://www.infocalidad.net 171
8. Responsabilidad social Al margen del sector, tamaño, estructura o madurez, cuando una organización quiere obtener un alto rendimiento en las actividades que desarrolla necesita establecer un marco apropiado para la gestión. El Modelo EFQM se introduce en 1992 con el fin de establecer los criterios de evaluación de las organizaciones que optaban al premio europeo a la excelencia, pero actualmente es el modelo más usado como estructura organizativa de la gestión en Europa y además es la base para la mayoría de los reconocimiento a la excelencia tanto regionales como nacionales. El modelo EFQM proporciona un marco genérico de actuaciones que pueden aplicarse a cualquier organización y puede usarse con diferentes fines, se basa en la autoevaluación de nueve criterios, cinco de los cuales son 'Agentes Facilitadores' y cuatro son 'Resultados'. Los 'Agentes facilitadores' cubren lo que la organización hace y los criterios 'Resultados' lo que la organización obtiene.
Criterios Agentes Facilitadores (lo que la organización hace)19: 1. LIDERAZGO Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. 3. PERSONAS Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. 4. ALIANZAS Y RECURSOS Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. 19 http://www.tqm.es 172 5. PROCESOS Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. Criterios Resultados (lo que la organización obtiene): 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. 9. RESULTADOS CLAVE Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. El Modelo EFQM de Excelencia es un Modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeñas, del sector público o del sector privado: Fuente: http://www.efqm.org El Modelo establece que la excelencia sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr mediante distintos enfoques. El Modelo se fundamenta en la premisa según la 173
cual los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. En los fundamentos del Modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (en inglés RADAR), y que está integrado por cuatro elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al evaluar los criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el elemento Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de Resultados. El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar20: • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, asi como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa • Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Autoevaluación y mejora del rendimiento: La EFQM recomienda adoptar el proceso de Autoevaluación como estrategia para mejorar el rendimiento de una organización, esta Autoevaluación ayuda a las organizaciones, grandes y pequeñas, del sector privado o público, a trabajar de un modo más eficaz y eficiente. Es un examen global, sistemático y periódico de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia y permite a la organización diferenciar claramente sus puntos fuertes de las áreas donde pueden introducirse mejoras. Tras el proceso de evaluación se ponen en marcha planes de mejora cuyo progreso debe ser objeto de seguimiento. Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la Autoevaluación coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que destacan los siguientes: ‐ Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su progreso periódicamente. 20 www.programaempresa.com 174 ‐
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Educa a las personas de la organización en los Conceptos Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas. Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización. Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y también al identificar y permitir compartir las “buenas prácticas” dentro de la organización. En consecuencia, el proceso de Autoevaluación ofrece a las organizaciones la oportunidad de aprender sobre sus puntos fuertes y débiles, sobre lo que significa la “excelencia” para ella, sobre la distancia que ha recorrido la organización en el camino hacia la excelencia, cuánto le queda todavía por recorrer y cómo se compara con otras organizaciones. Para realizar la autoevaluación conviene comprender la manera en que la EFQM evalúa los distintos criterios estudiados. Se realiza mediante el reparto de 1.000 puntos de la siguiente manera: •
Agentes facilitadores (500 puntos), cinco criterios referentes a la actuación de la organización. ‐
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Liderazgo (100 puntos): cómo el equipo directivo promueven la cultura EFQM. Política y estrategia (80 puntos): cómo se establecen objetivos, planes y acciones. Personas (90 puntos): cómo se aprovecha el potencial de los empleados. Alianzas y recursos (90 puntos): cómo se gestionan eficaz y eficientemente. Procesos (140 puntos): cómo se mejoran los procesos mediante innovaciones, la adecuación de los servicios a las necesidades de los clientes (internos y externos) y gestión de las relaciones con los clientes. •
Grupo de resultados (500 puntos): cuatro criterios que ahondan en los logros alcanzados por la institución. ‐
Resultados en las personas (90 puntos): lo que consigue la organización en relación con su personal. Resultados en los clientes (200 puntos): lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos. Resultados en la sociedad (60 puntos): lo que consigue la organización en relación con su entorno social. Resultados clave (150 puntos): lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado. ‐
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4.1.1. Cambios en el Modelo EFQM 2010 A partir de abril de 1999 entra en vigor otro Modelo EFQM de Excelencia, las diferencias son pocas y las más destacadas son las siguientes: • Nuevo nombre del modelo: Modelo EFQM de Excelencia (se suprime la palabra “empresarial") • El Criterio 4 pasa a llamarse "Colaboradores y Recursos" 175
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En los nombres de los criterios 6, 7 y 8 se sustituye la palabra "Satisfacción" por "Resultados". El nuevo nombre del Criterio 9 es "Rendimiento Final de la organización". Se introduce la lógica REDER que integra de una forma más completa las antiguas reglas de evaluación. En el mapa del modelo, se subraya la importancia de la innovación y el aprendizaje añadiendo una flecha de realimentación. 4.1.2. Herramienta de autoevaluación a desarrollar en este proyecto En la Fase IV de este proyecto se elaborará una herramienta web de autoevaluación que recogerá indicadores del desempeño de las tareas clave y su impacto en los criterios resultados y que permitirá que cualquier empresa pueda autoevaluar la contribución REAL a su competitividad (frente a la POTENCIAL) de las tareas clave de las áreas de máximo potencial de competitividad. Los resultados de la fase se plasmarán en los cuadros estratégicos de competitividad en los que se detallarán los puntos de competitividad (del total de 500 que determina la EFQM) que puede aportar cada tarea para mejorar los RESULTADOS de la empresa, así como la identificación, de entre las anteriores, de las tareas que más aportan a cada uno de los Criterios Resultado (áreas de máximo potencial de competitividad). 4.2. ENLACES INTERESANTES RELACIONADOS CON LA EFQM Algunos enlaces de interés con información y documentación acerca del Modelo EFQM de Excelencia: - European Foundation for Quality Management. (EFQM) www.efqm.org - Asociación Española de la Calidad. www.aec.es - International Standardization Organization . ISO www.iso.ch - American Society for Quality (ASQ) http://www.asq.org/ - Entidad Nacional de Acreditación. ENAC. www.enac.es - Asociación española de Normalización. AENOR. www.aenor.es - Investors in People. www.investorsinpeople.com - European Organization for Quality. EOQ . www.eoq.org - Tüv Rheinland. www.tuv.es - Bureau Veritas. www.bureauvaritas.com - Instituto de la Calidad Turística Española. ICTE. www.icte.com - Observatorio de Calidad para los Servicios Públicos. www.arrakis.es - European Society for Quality in Health Care. www.esqn.net - Departamento de Calidad de INTRESS http://www.intress.org/ Asociación Galega para a Calidade. www.agac.es - Madrid Excelente. www.madridexcelente.es - Centre Català de la Qualitat. www.cidem.com/ccq - Club asturiano de calidad http://www.clubcalidad.com/ - Fundación Vasca para la Calidad. www.euskalit.net - Fundación Navarra para la Calidad. www.qnavarra.com 176 -
Fundación Valenciana para la Calidad. www.gcva.es/fvq Institut Balear de Desenvolupament Industrial. www.idi.es/qualitat Club Gestión de Calidad. www.clubcalidad.es Sitios europeos dedicados a este modelo: - Central: EFQM es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988. Es la propietaria del Modelo EFQM de Excelencia y gestiona el Premio Europeo a la Calidad. EFQM‐European Foundation for Quality Management - Austria. AFQM ‐ Austrian Foundation for Quality Management. http://www.afqm.at/ ; ÖVQ ‐ Austrian Association for Quality. http://www.oevq.at/ - Bélgica. bTQM ‐ Belgian Association for Total Quality Management. http://www.btqm.be/ ; VCK ‐ Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg http://www.vck.be/ - Dinamarca. Center for Ledelse ‐ Centre for Management. http://www.cfl.dk/ - Finlandia. Center for Excellence Finland. http://www.laatukeskus.fi/ - Francia. Mouvement Français pour la Qualité/Institut Qualité et Management. http://www.mfq.asso.fr/ - Germany. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. / Deutsches EFQM Center. http://www.dgq.de/ / http://www.deutsche‐efqm.de/ - Grecia. Hellenic Management Association. http://www.eede.gr/ - Irlanda. Excellence Ireland. http://www.excellence‐ireland.ie/ - Italia. AICQ/DCQ ‐ Associazione Italiana Cultura Qualità. http://www.aicq.it/ - Noruega. Excellence Norway. http://www.exno.no/ - Portugal. APQ ‐ Associaçao Portuguesa para a Qualidade. http://www.apq.pt/ - España. Club Gestión de Calidad. http://www.clubcalidad.es/ - Suecia. SIQ ‐ Swedish Institute for Quality. http://www.siq.se/ - Suiza. SAQ ‐ Swiss Association for Quality. http://www.saq.ch/ ; ARQ ‐ Association Suisse Romande Gestion Qualité Totale. http://www.arq.ch/ - Turquía. KalDer ‐ Turkish Society for Quality. http://www.kalder.org/ - Reino Unido. The British Quality Foundation. http://www.quality‐foundation.co.uk/ - Irlanda del Norte. Centre for Competitiveness. http://www.niqc.com/ - Scotland. Quality Scotland Foundation. http://www.qualityscotland.co.uk/ - Wales. Wales Quality Centre. http://www.walesqualitycentre.org.uk/ 4.2.1. Algunos premios a la excelencia empresarial “Resolución de 15 de noviembre de 200721, del Instituto Aragonés de Fomento, relativa a la convocatoria del Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón, una actuación del Programa Empresa en su edición de 2008. El Gobierno de Aragón, a través del Instituto Aragonés de Fomento, convoca el Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón en su edición del año 2008 de acuerdo a las siguientes bases: Artículo 1º.‐Ámbito del Premio 21 www.iaf.es 177
1. El Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón, actuación del Programa EMPRESA de Mejora Competitiva, tiene por objeto reconocer y valorar de manera apropiada a aquellas empresas que demuestren un alto nivel de compromiso con la Calidad Total, representando para la empresa participante un estímulo en la andadura hacia la Excelencia mediante la puesta en evidencia de la ejemplaridad de su progreso en este campo. 2. El Premio esta destinado a todas las empresas establecidas en la Comunidad Autónoma de Aragón sea cual sea su campo de actividad, así como a aquellas empresas que, aunque su sede social y/o actividad principal no estén localizadas en Aragón, tengan sucursales o delegaciones que sí lo estén y dispongan de capacidad de gestión suficiente en todos los criterios del Modelo Europeo de Gestión, valorándose exclusivamente la actividad de este núcleo diferenciado. En función de las características de las empresas presentadas, el Jurado del Premio podrá determinar el establecimiento de diferentes categorías, preferiblemente Modalidad para Pequeñas y Medianas Empresas y Modalidad para Grandes Empresas. A efectos de referencia para la clasificación en estas categorías y analizando otras características particulares de las candidaturas, se considerará Pequeña y Mediana Empresa aquella entidad que: •
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Ocupe a menos de 250 personas El volumen de negocio anual no exceda de 50 millones de euros, o cuyo balance general anual no exceda de 43 millones de euros. No esté participada por una gran empresa u organismo público de acuerdo a los porcentajes de participación de entidades establecidos en la Recomendación de la Comisión de las Comunidades Europeas de 6 de Mayo de 2003 sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empresas (Recomendación 2003/361/CE). Las empresas no incluidas en la definición de Pequeñas y Medianas Empresas se incluirán en la Modalidad para Grandes Empresas. Artículo 2º.‐Documentación requerida. La documentación a presentar por las empresas candidatas al Premio (fecha límite 16 de Junio de 2008), previa recepción del modelo de Solicitud de Inscripción (fecha limite 31 de enero de 2008), consta de: 1. Documento de Autoevaluación de la empresa, donde se contemplarán las puntuaciones obtenidas en todos los criterios y subcriterios del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, realizado a partir del Cuestionario de Autoevaluación que será entregado a toda empresa que presente su Solicitud de Inscripción al Premio. 2. Memoria descriptiva del sistema de gestión de la organización de acuerdo al Modelo EFQM. Será necesario entregar dos copias de la memoria y autoevaluación en papel y una copia en soporte informático. Podrán enviarse, asimismo, cualquier otra documentación que la empresa considere relevante de cara a las evaluaciones a realizar, como por ejemplo Manual de Calidad y relación de procedimientos que lo cumplan. Artículo 3º.‐Metodología de evaluación ‐ Modelo EFQM 178 La metodología de evaluación a utilizar por el equipo directivo de la empresa candidata está basada en el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. “ …/… Otros premios a la excelencia empresarial: - Premio Malcolm Baldrige (Páginas del National Institute for Standards and Technology). - Criterios Premio Deming. - Fundación Premio Nacional a la Calidad ‐ República Argentina. - Premio Colombiano a la Calidad. - Comité Nacional de la Calidad – Uruguay. - Premio Andaluz a la Excelencia. - Premio Vasco a la Calidad de Gestión. - Premio Iberoamericano de la Calidad 4.2.2. Calidad en el comercio En España, la Dirección General de Política Comercial22 ha apostado por la mejora de la calidad, entendida especialmente como calidad en el servicio o atención al cliente, como una de las herramientas más eficaces con que cuenta el pequeño comercio para competir con otras formas comerciales, que pueden mostrarse más agresivas dentro del comercio minorista. De esta forma, a principios del año 2002, se elaboró ya un primer borrador de norma de calidad para la pequeña empresa comercial, que fue presentado a las comunidades autónomas en una Mesa de Directores Generales que se celebró en Murcia en julio de 2002, buscando un impulso conjunto para el establecimiento de sistemas de calidad y para dirigir los esfuerzos de las distintas administraciones competentes en materia de comercio interior hacia una única norma, aplicable a todo el territorio nacional, a fin de evitar la proliferación de distintivos y guías de calidad que se venía produciendo y que no servía más que para aumentar la confusión de los consumidores. El objetivo era consolidar la imagen y competitividad del pequeño comercio minorista mediante la implantación de una marca de calidad de los establecimientos comerciales, poniendo a disposición del sector las pautas de gestión y comportamiento que esta marca debe llevar implícitos. Se trata, además, de establecer una marca de calidad compartida en todo el territorio español, evitando las posibles confusiones que una excesiva proliferación de estas marcas puede ocasionar a los consumidores. Para ello se elaboró una Norma UNE de “Calidad de servicio para el pequeño comercio” • UNE 175001‐1:2004 Calidad de servicio para pequeño comercio. Parte 1: Requisitos generales. • UNE 175001‐2:2004 Calidad de servicio para pequeño comercio. Parte 2: Requisitos para pescaderías. • UNE 175001‐3:2005 Calidad de servicio para pequeño comercio. Parte 3: Requisitos para ópticas. 22
http://www.comercio.mityc.es 179
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UNE 175001‐4:2005 Calidad de servicio para pequeño comercio. Parte 4: Requisitos para carnicerías y charcuterías. UNE 175005‐2:2005 Calidad de servicio para pequeño comercio. Parte 5: Requisitos para floristerías. En reuniones de la Mesa de Directores de Comercio de Comunidades Autónomas se llegó al acuerdo de no apoyar con fondos públicos ninguna otra norma o distintivo de calidad que quiera ser impulsado por asociaciones de comerciantes o cualquier otra administración o entidad. 180 C.2. FASE II: CONSTRUCCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Y DESCRIPCIÓN DE LA EVOLUCIÓN PREVISTA. ENTREVISTAS
EN PROFUNDIDAD (I)
Este apartado recoge la información obtenida en la Fase II cuya técnica de investigación ha sido la realización de entrevistas en profundidad a gerentes y responsables de formación y RRHH de empresas de los tres subsectores (CNAE 50, 51 y 52). El objetivo final de la fase ha sido la construcción de ventajas competitivas a través de la observación de los cambios que más han afectado y más van a afectar al sector comercio. En DAFO construido en la Fase anterior también ha sido clave en el diseño de ventajas competitivas. 181
1. LOS CAMBIOS QUE MÁS ESTÁN AFECTANDO Y SU
EVOLUCIÓN PREVISTA. RESULTADOS POR CNAES.
Este apartado recoge los resultados de las entrevistas realizadas durante los meses de julio y agosto de 2010 a expertos del sector comercio. Las entrevistas se basaron en un guión abierto y en un material de trabajo que recoge los principales cambios acontecidos en el sector comercio en los últimos años y algunas de sus características estructurales que pueden ser consideradas debilidades del sector (tamaño pequeño del comercio, necesidad de aumentar la formación de los recursos humanos, etc.). A los entrevistados se les mencionaban los cambios y características y debían decir aquéllos que pudieran constituir el soporte de alguna ventaja competitiva, del sector. Posteriormente se profundizaba en cada uno de los cambios o características mencionadas por el experto con el enfoque último de averiguar si podría llegar a ser una ventaja competitiva para el sector. Se ha obtenido una información muy enriquecedora de los tres CNAES (50, 51 y 52) que ha permitido limitar los numerosos cambios detectados en fuentes secundarias a aquellos que pueden llegar a transformarse (o deberían llegar a transformarse) en ventaja competitiva para cada uno de los subsectores. En el siguiente apartado se ofrece de manera esquemática los principales resultados por CNAES obtenidos en las entrevistas realizadas a empresarios, gerentes y responsables de formación de empresas del sector comercio. Las tablas reflejan cuáles son los cambios y características del sector que más afectan (o van a afectar) al comercio y cuál es la evolución prevista a uno y cinco años. De estos cambios y características, y según el análisis de las conversaciones mantenidas con los expertos, se pueden obtener ventajas competitivas que, en la fase siguiente, se han transformado en estrategias. En los siguientes apartados se detallan los citados cambios y características, las ventajas competitivas detectadas, qué medidas puede adoptar la administración para ayudar al sector comercio y poder desarrollar las mencionadas ventajas competitivas y algunos comentarios interesantes que los expertos han mencionado respecto a la formación del sector. 182 Éstos son los principales cambios y características detectadas en fuentes secundarias, se han utilizado como material de apoyo de las entrevistas en profundidad. A cada uno de los cambios se le ha asignado una letra (que identifica el grupo de cambio: T de tecnológicos, D de demanda, IN de internacionalización, etc) y un número. Esa identificación se utiliza en los siguientes apartados en las tablas resumen de resultados. Por ejemplo, para referirnos a la incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías, etc. hablaremos de “T1”. En algunas ocasiones, la forma de redacción se ha actualizado con algunos detalles obtenidos de las entrevistas y se han incorporado algunas aclaraciones y ejemplos. Tabla 71: listado de cambios y características estructurales Nº Listado de cambios y características estructurales Id. T Cambios tecnológicos: T1 Incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías (Internet, sms, teléfono…):, pedidos por Internet, reserva de pedidos, tarjetas de fidelización del cliente, descuentos comerciales (ej. tarjetas de acumulación de descuentos) y desarrollo de los servicios posventa (ej. avisos de fechas de revisión y mantenimiento). T2 Aumenta el interés del consumidor por la compra a través de medios no convencionales como Internet a la vez que la presencia de la empresa en la Red se orienta hacia su entorno cercano para incrementar ventas y mejorar el servicio atención al cliente próximo. T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en actividades promocionales (más dinámicas, mayor posibilidad de medir su impacto, mayor adaptación al consumidor final, etc). Social media marketing (Marketing en redes sociales, un nuevo campo de comunicación) T4 Las tecnologías pueden propiciar que algunos intermediarios resulten prescindibles sino aportan valor a la cadena comercial. Igualmente puede propiciar la aparición de nuevos modelos de intermediación tecnológica. T5 Generalización del uso de los datafonos y Terminales de venta. T6 El empleo masivo de los códigos de barras y los lectores ópticos. Código EPC (Código Electrónico de Producto, identifica de manera exclusiva cualquier objeto a nivel mundial). T7 Incremento del Software informático de gestión (facturación, ventas, contabilidad…) así como de nuevos sistemas de organización y gestión: EDI (Intercambio Electrónico de Datos) y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Software de gestión de la logística y la trazabilidad. T8 Incremento del comercio electrónico de ámbito local, nacional, internacional…. D Cambios en la demanda: nuevas necesidades del comprador D1 Una constante expansión del área urbana en la mayoría de las ciudades. D2 Aumento del nivel educativo de la población. D3 Se compra más a menudo, menos cantidad (ya no se hace la compra mensual) y cualquier día del mes (antes era la compra mensual a primeros de mes) D4 Cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar en zonas céntricas. D5 Incremento de la demanda de ocio y tiempo libre. D6 El incremento de la “demanda de calidad” (marcas y “sellos” de calidad que pretenden garantizar la calidad de un producto, o denominaciones de origen, etc) D7 Crece la venta de marca blanca (marca del distribuidor) y disminuyen las primeras marcas. D8 Se miran más las promociones, se usan los cupones descuento más que antes, etc. D9 Importancia del precio psicológico de 1 euro en las ofertas. D10 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea y crecen frutas y hortalizas. Menos ternera y más pollo y cerdo (es más barato). Menos pescados y mariscos caros, pero más pescado de precios asequibles. D11 Se vuelve al comercio de proximidad. D12 Se van dejando los centros comerciales del extrarradio y ganan en importancia los centros comerciales cercanos a los centros de las ciudades. 183
Nº Listado de cambios y características estructurales Id. D13 Las grandes superficies eliminan gastos superfluos de exceso de embalaje, serigrafías, etc. D14 La dificultad de penetración el mercado de consumo fuera de establecimiento (sector HORECA e instituciones) G Cambios en disposiciones gubernamentales: G1 Mejoras en el marco institucional nacional y autonómico en apoyo del comercio: Creación de un marco legislativo en apoyo al comercio (Planes de mejora, planes estratégicos, etc) G2 Apoyo de la Unión Europea a través de ayudas a la modernización, a la ampliación y sobre todo a la formación de profesionales del sector G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse (prevención de riesgos laborales; normativas sanitarias y de seguridad alimentaria; medio ambientales; de envases y residuos; de protección de datos; regulaciones europeas de sistemas de pago, promoción de ventas, protección de los consumidores y otros G4 MERCASA: Apoyo y colaboración con las políticas relacionadas con la modernización de estructuras comerciales, la seguridad alimentaria, la trazabilidad, la transparencia en los mercados, las buenas prácticas comerciales, la gestión medioambiental y la responsabilidad social y un firme compromiso con el desarrollo sostenible. C Cambios en los costes: C1 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. C2 La competencia bancaria implica reducción de costes financieros (ahora sector en plena reestructuración) C3 Incremento, debido a la situación de crisis, de la disponibilidad a aceptar fórmulas contractuales más flexibles tanto en jornada como en la duración de los contratos (media jornada, por horas, etc.). C4 Disminuyen costes por la creciente externalización de actividades que antes realizaba la propia empresa comercial y que ahora subcontrata a empresas especializadas (logística, contabilidad, marketing, informática, etc) C5 Mejoran las infraestructuras de las ciudades para distribución y logística (ejemplo: Plataforma Logística PLAZA) IN Internacionalización IN1 Escaso interés de los empresarios por la internacionalización IN2 La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. La internacionalización, sobre todo en el caso de grandes empresas, es beneficioso a medio y largo plazo (internacionalización de puntos de venta y también de proveedores) IN3 MERCASA: Mantiene una creciente actividad internacional, con elaboración y desarrollo de proyectos de asistencia técnica para la modernización de estructuras comerciales mayoristas y minoristas. IN4 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. La internacionalización se acelera, los mercados son cada vez más competitivos y las zonas de aprovisionamiento se amplían. La especialización como importador es un campo con enormes posibilidades V Otras formas de venta: V1 Desarrollo de la venta sin establecimiento y “nuevos” canales de venta (venta por catálogo, vídeo, televenta, telemarketing, fax y máquinas de vending) (de la venta por Internet ya se ha hablado en los Cambios Tecnológicos) V2 Autoservicios. Hard Discount (tiendas de descuento duro). Tiendas de conveniencia (con un amplio horario y oferta). Tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) A Tamaño, cooperación y agrupación empresarial: A1 Reducida dimensión de las empresas del sector A2 El pequeño comercio esta adoptando la cooperación empresarial a partir del desarrollo de 184 Nº Id. Listado de cambios y características estructurales fórmulas de agrupación. Asociacionismo mediante movimientos verticales (colaboraciones intersectoriales) y también con movimientos horizontales (colaboraciones entre empresas del mismo sector, o subsector). Consolidación de asociaciones de empresas. Franquicias y otras agrupaciones similares (cadenas, sucursales…). Centros Comerciales Cerrados Integrados, centrales de compras y servicios (con el fin de conseguir mejores economías de escala); y el desarrollo y modernización de las fórmulas de agrupación tradicionales como son los mercadillos, los mercados de abastos, las calles comerciales y las galerías comerciales. Destacan los Centros Comerciales Abiertos, que se están creando a la luz de comerciantes de una calle o una zona, que deciden aprovechar sus potencialidades y sinergias a partir de una gestión común, el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. MERCASA: La Red de Mercas, como Mercazaragoza: grandes complejos de distribución mayorista y servicios logísticos, que cubren toda la geografía española. Gestiona una Red propia de Centros Comerciales como instrumento de apoyo a la vertebración del pequeño comercio detallista en zonas especialmente necesitadas o de nueva expansión urbana. Aparición de nuevos segmentos de mercado: Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales.
Las ventas de bicis ha crecido enormemente y surgen necesidades de trabajo/negocio que no están cubiertas, por ejemplo centros de reparación de bicicletas. Los adolescentes de hoy y los del 2020: A través de internet virtualizan sus relaciones, su ocio es tecnológico, viven en una gran megápolis y pueden estar en cualquier lugar. El camino del futuro para ellos es desarrollar un dispositivo versátil, sencillo, intuitivo y barato que permita a los adultos jóvenes personalizar los contenidos a su propia medida y convertirlos en un reflejo de sus aficiones, intereses y necesidades. Parecen dispuestos a realizar compras de proximidad y cada vez más a través de medios interactivos La conducta social evoluciona hacia la demanda de productos de empresas responsables socialmente, que traten igual a hombres y mujeres, que no utilicen mano de obra infantil y que tengan las fábricas en el propio país. Los inmigrantes necesitan estar comunicados con sus países de origen y tienen hábitos de consumo diferentes (sobre todo en alimentación y ropa), también sus hábitos tecnológicos son diferentes. En el futuro, el ocio de este colectivo también será una opción a tener en cuenta a nivel empresarial. La tercera edad cada vez es mayor debido al aumento de la esperanza de vida y el envejecimiento de la población. Disponen de tiempo de ocio que necesitan cubrir a precios asequibles y necesitan cuidados ya no sólo físicos sino también de tipo “intelectual” La infancia: necesitan actividades, lugares de entretenimiento, de formación complementaria, de apoyo, de cuidados y todo ello con profesionales e instalaciones especializadas en infancia, que aporten seguridad y confianza a los padres de esos niños. Hábitos del consumidor: La insuficiente orientación al mercado y conocimiento del consumidor, por parte de los empresarios Desciende el gasto en alimentación y aumenta en el resto de partidas, especialmente ocio. Los compradores son menos expertos pero más exigentes: necesitan que sus compras sean más “fáciles”, que contengan mayor información y cuya relación calidad‐precio sean adecuados. Menor tamaño de la unidad familiar, personas jóvenes que viven solas, personas mayores, etc.: descenso de grandes compras, aparición de nuevos formatos más pequeños dirigidos a hogares de una o dos personas. Mayor preocupación por la salud: demanda creciente de productos saludables, bajos en grasas y calorías y funcionales. Los consumidores se fijan más en las etiquetas y se nota una creciente tendencia a lo natural y artesanal. Necesidad de máximas garantías de calidad y seguridad alimentaria. Intento de retorno a la “dieta mediterránea” (crece ventas de frutas y verduras, pescados y carnes ‐de bajo precio‐) A3 A4 S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 H H1 H2 H3 H4 H5 185
Nº Id. H6 Listado de cambios y características estructurales En convivencia con lo anterior, crecimiento de la demanda de la comida preparada: precocinados y congelados. H7 Consolidación de la Incorporación de la mujer al mercado laboral, familias monoparentales, menor disponibilidad para cocinar y comprar como consecuencia del tiempo dedicado al trabajo y al ocio: importancia creciente de la proximidad en el comercio. Valor creciente del tiempo: concienciación hacia la calidad de vida. H8 Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos y por la incidencia del proceso productivo en el medio ambiente. Preocupación por la seguridad alimentaría. H9 Integración en el concepto de compra de lo lúdico. La compra debe reportar satisfacción. H10 Interés creciente por la moda en sentido amplio, lo novedoso y tecnológicamente avanzado. H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, supermercados, grandes tiendas especializadas, para la buena parte de los productos, frente a la compra en el comercio tradicional. H12 Mayor información disponible para comparar precios R Los recursos humanos R1 Aumento del paro R2 La insuficiente formación empresarial (tanto de los empresarios como de los trabajadores) R3 Dificultad de atraer talento directivo a sectores como el agroalimentario y el pequeño comercio en general. Fuente: elaboración propia NOTA: Para interpretar correctamente las tablas resumen de resultados que vienen a continuación, debe tenerse en cuenta el número Id. asignado a cada cambio (puede consultarse completo en la tabla anterior). En las dos columnas de evolución de dicho cambio a uno y a cinco años se muestra el resultado obtenido en una escala de 0 a ±2, el cero significa que dicho cambio no va a afectar al sector, el 1 que sí le afectará y el 2 que afectará significativamente. Que al número le preceda un signo + ó ‐ indica que ese cambio afectará de manera positiva o negativa: 0 = el cambio en cuestión no afectará +1= el cambio afectará poco de manera positiva +2= el cambio afectará mucho de manera positiva ‐1= el cambio afectará poco de manera negativa ‐2= el cambio afectará mucho de manera negativa 186 1.1. CNAE 50: vehículos Nº Id. Tabla 72: Evolución prevista de los cambios y características estructurales. CNAE 50 Cambios y características estructurales CNAE 50 vehículos T1 Incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías …/… T2 Evoluc. (0 , ± 2) 1 año Evoluc. (0 , ± 2) 5 años X +1 +2 Presencia de la empresa en Internet …/… X +1 +2 T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales …/… X 0 +1 D1 Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. X +1 +1 D3 Se compra más a menudo, menos cantidad …/… X 0 +1 D4 Cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar …/… X +1 +2 G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse …/… X ‐2 ‐2 C1 X ‐2 +2 X +1 +2 X +1 +2 X ‐2 +1 S2 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. La …/… El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. …/… Autoservicios. Hard Discount, tiendas de, tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) Las ventas de bicis …/… X 0 +2 S6 La tercera edad …/… X +1 +2 H4 Menor tamaño de la unidad familiar …/… X +1 +1 H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, …/… X ± 2 ± 2 R1 Aumento del paro X ‐2 +1 R2 La insuficiente formación empresarial …/… X 0 ‐2 IN2 IN4 V2 Fuente: elaboración propia, información obtenida en las entrevistas en profundidad realizadas. 1.2. CNAE 51: mayoristas Tabla 73: Evolución prevista de los cambios y características estructurales. CNAE 51 Nº Cambios y características estructurales CNAE Evoluc. Evoluc. Id. 51 (0 , ± 2) (0 , ± 2) Mayorista 1 año 5 años T2 Presencia de la empresa en Internet …/… X +1 +2 T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales …/… X 0 +1 T4 Las tecnologías facilitan poder prescindir de intermediarios en la cadena comercial …/… X ‐1 ‐2 T6 El empleo masivo de los códigos de barras y los lectores ópticos …/… X 0 +1 T7 Software informático de gestión …/… X +1 +2 T8 Comercio electrónico de ámbito local, nacional, internacional…. X +1 +2 D1 Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. X +1 0 D6 El incremento de la “demanda de calidad” …/… X 0 +1 D10 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea …/… X +2 +2 G1 Mejoras en el marco institucional en apoyo del comercio …/… X +1 +1 G2 Apoyo de la Unión Europea …/… X +2 +2 G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse …/… X ‐2 ‐2 G4 MERCASA …/… X +1 +1 C2 La competencia bancaria implica reducción de costes financieros …/… X ‐2 ‐2 C3 Mayor flexibilidad del mercado laboral …/… X ‐2 ‐2 C4 Disminuyen costes por la creciente externalización de actividades …/… C5 Mejoran las infraestructuras de las ciudades para distribución y logística (ejemplo: Plataforma Logística PLAZA) La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. La …/… MERCASA: Mantiene una creciente actividad internacional …/… IN2 IN3 IN4 V2 A2 A4 S1 S3 H1 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. …/… Autoservicios. Hard Discount, tiendas de, tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) El pequeño comercio esta adoptando la estrategia competitiva de la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación …/… MERCASA: La Red de Mercas, como Mercazaragoza: grandes complejos de distribución mayorista y servicios logísticos …/… Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales. Los adolescentes de hoy y los del 2020 …/… H3 La insuficiente orientación al mercado y conocimiento del consumidor, por parte de los empresarios. Los compradores son menos expertos pero más exigentes …/… H4 Menor tamaño de la unidad familiar …/… H8 Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos …/… H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, …/… H12 Mayor información disponible para comparar precios R2 La insuficiente formación empresarial …/… X X 0 +1 +1 +2 X ‐1 ‐2 X X +1 ‐1 +1 ‐2 X X ‐1 ‐1 ‐2 ‐2 X +1 +2 X 0 +2 X X 0 0 +2 +1 X X X X X X 0 ‐1 +1 +1 +1 ‐2 +1 +2 +1 +1 +2 ‐1 Fuente: elaboración propia, información obtenida en las entrevistas en profundidad realizadas. 1.3. CNAE 52: minoristas Nº Id. Tabla 74: Evolución prevista de los cambios y características estructurales. CNAE 51 Cambios y características estructurales CNAE Evoluc. Evoluc. 52 (0 , ± 2) (0 , ± 2) Minorista 1 año 5 años T1 Incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías …/… X T2 Presencia de la empresa en Internet …/… T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales …/… T4 +2 +2 X 0 +2 X +1 +2 Las tecnologías facilitan poder prescindir de intermediarios en la cadena comercial …/… X 0 +1 T7 Software informático de gestión …/… X +1 +1 D1 Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. X ‐2 +1 D3 Se compra más a menudo, menos cantidad …/… X +1 +1 D4 Cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar …/… X ‐2 ‐2 D6 El incremento de la “demanda de calidad” …/… X +1 +2 D7 Crece la venta de marca blanca …/… X ‐2 ‐1 D8 Se miran más las promociones, se usan los cupones descuento …/… X ‐1 +1 D9 Importancia del precio psicológico de 1 euro en las ofertas. X +1 +1 D10 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea …/… X +2 +2 D11 Se vuelve al comercio de proximidad. X 0 +2 D12 Se van dejando los centros comerciales del extrarradio …/… X 0 +1 G1 Mejoras en el marco institucional en apoyo del comercio …/… X +1 +1 G2 Apoyo de la Unión Europea …/… X +1 +1 G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse …/… X ‐2 ‐2 C1 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. X ± 2 +2 188 C2 La competencia bancaria implica reducción de costes financieros …/… X ‐2 ‐2 C3 Mayor flexibilidad del mercado laboral …/… X ‐2 ‐1 C4 Disminuyen costes por la creciente externalización de actividades …/… X ‐2 ‐1 IN1 Escaso interés de los empresarios por la internacionalización X ‐1 ‐1 IN3 MERCASA: Mantiene una creciente actividad internacional …/… X +1 +1 IN4 X +1 +2 V1 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. …/… Desarrollo de la venta sin establecimiento y “nuevos” canales de venta …/… X +2 +2 V2 Autoservicios. Hard Discount, tiendas de, tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) X ± 1 ‐1 Reducida dimensión de las empresas del sector El pequeño comercio esta adoptando la estrategia competitiva de la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación …/… Destacan los Centros Comerciales Abiertos …/… X ‐2 +1 X 0 +2 X 0 +2 X +1 +2 X 0 +2 A1 A2 A3 S1 S2 Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales. Las ventas de bicis …/… S3 Los adolescentes de hoy y los del 2020 …/… X 0 +1 S5 Los inmigrantes …/… X 0 +1 S6 La tercera edad …/… X +1 +2 S7 La infancia …/… X +1 +2 H1 La insuficiente orientación al mercado y conocimiento del consumidor…/… X ‐2 +1 H3 Los compradores son menos expertos pero más exigentes …/… X 0 ‐1 H4 Menor tamaño de la unidad familiar …/… X +1 +2 H5 Mayor preocupación por la salud …/… X 0 +2 H7 X +1 +2 H8 Menor disponibilidad para cocinar y comprar como consecuencia del tiempo dedicado al trabajo y al ocio …/… Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos …/… X 0 +1 H10 Interés creciente por la moda …/… X ‐2 0 H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, …/… X ± 2 ± 2 H12 Mayor información disponible para comparar precios X ‐1 ‐1 R1 Aumento del paro X +1 0 R2 La insuficiente formación empresarial …/… X ‐2 ‐2 R3 Dificultad de atraer talento directivo …/… X ‐2 ‐2 Fuente: elaboración propia, información obtenida en las entrevistas en profundidad realizadas. 189
2. VENTAJAS COMPETITIVAS
A lo largo de esta investigación el equipo ha tenido acceso a una gran cantidad de información, tanto secundaria como primaria a través de las entrevistas realizadas a expertos del sector que trabajan en su día a día junto a los problemas que más preocupan al comercio. En la redacción de este informe surgió una idea: pongamos un ejemplo “curioso” al hablar de las posibles ventajas competitivas que tienen los empresarios del sector. Entonces nos vino un término a la cabeza: “Pensamiento Lateral” y eso es precisamente lo que nos hemos propuesto realizar al ejemplificar algunas de las ideas propuestas. ¿Qué es el pensamiento lateral?: el término pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto por Edward De Bono para representar todos esos caminos alternativos que no estamos acostumbrados a tomar al momento de encontrar soluciones a un problema. Según De Bono la mayoría de la gente tiende a enfocarse en una sola forma de resolver un conflicto solo porque las otras vías para resolverlo no son visibles a simple vista. Pensamiento Lateral es un tipo de pensamiento creativo y perceptivo, como su nombre indica, es aquel que nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema con otra perspectiva y esta es una habilidad mental adquirida con la práctica. El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razonamiento mientras que el pensamiento lateral es libre, asociativo y nos permite llegar a una solución desde otro ángulo. Ambos pensamientos son importantes. El lateral incentiva nuestro ingenio y creatividad. El vertical nos ayuda a desarrollar nuestra lógica. Creemos que aplicar un poco del Pensamiento lateral a la lógica del análisis en una investigación de mercados como la que nos ocupa, puede enriquecer la búsqueda de soluciones no sólo a nivel global sino que el lector de este informe puede inspirarse en situaciones que propone el Pensamiento Lateral y así tomar sus propias decisiones. El Pensamiento Lateral es creativo y a veces lo creativo resulta un poco descabellado, pero la situación tan proplongada de crisis requiere soluciones y reflexiones diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para transformar los cambios acontecidos en el sector en ventajas competitivas que sirvan de ayuda a los empresarios del sector. En este apartado se recogen las respuestas que han dado los expertos en las entrevistas en profundidad realizadas, ciertamente enriquecedoras. En muchos de los cambios de los que vamos a hablar se ejemplifica o reflexiona mediante el Pensamiento Lateral. 190 2.1. CAMBIOS TECNOLÓGICOS. Resultados de las entrevistas T1 Incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías (Internet, sms, teléfono…): pedidos por Internet, reserva de pedidos, tarjetas de fidelización del cliente, descuentos comerciales (ej. tarjetas de acumulación de descuentos) y desarrollo de los servicios posventa (ej. avisos de fechas de revisión y mantenimiento). Este cambio constutiye una importante fuente de ventaja competitiva. Muchos comercios minoristas ya prestan el servicio de reparto a domicilio a partir de la recepción de pedidos telefónicos o por Internet aunque suponen un pequeño porcentaje de las ventas y en la mayoría se realiza más por costumbre que como parte de una estrategia empresarial. Los mayoristas suelen tener su gestión bien informatizada y trabajan con pedidos on‐line. Incluso en el sector de vehículos (CNAE 50) el servicio de entrega a domicilio de combustible para calefacciones, comunidades, industria y sector agrícola es un servicio más que se está ofertando, así como las tarjetas de fidelización o hacer promociones de determinados productos de la tienda de la gasolinera. La incorporación de nuevos servicios comerciales se considera un aspecto a mejorar en el comercio minorista, con la intención de dar servicio a clientes que por cuestiones de horario no pueden comprar en el comercio minorista, pero les gustaría poder hacerlo. También se sugiere la idea de agruparse comercios de una misma zona comercial para gestionar de manera conjunta un servicio de reparto mediante el cual, y con el uso de tecnologías, cualquier cliente del área de influencia de esa zona pudiera realizar sus pedidos telefónicos o por internet. La evolución de este tipo de servicios sería un comercio electrónico de minoristas, por zonas comerciales, donde el cliente pudiera realizar sus compras en una tienda on‐line que agrupara a los comercios de una zona concreta.. Pensamiento Lateral: Un cliente, desde su casa o desde el trabajo en sus horas de descanso hace la compra mediante “una web única o un teléfono único en la frutería, carnicería y pescadería simultaneamente. Como tiene que comprar un regalo de cumpleaños lo incluye en su pedido porque la librería también está en la “tienda agrupada”. El grupo de empresas comerciales de la zona en la que vive el cliente tiene un convenio con una empresa de paquetería, quien se encarga de “hacer la compra”, empaquetar y entregar en el lugar y a la hora indicada por el cliente. El coste de este servicio puede repercutirse enteramente al consumidor o que una parte sea sufragado por los comercios que han intervenido. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “En cambios tecnológicos todo ha ido a mejor, el problema es que en este gremio con un producto tan perecedero es difícil adaptarse a esos cambios, además es un producto cuyo margen es pequeño y resulta difícil suministrarlo a través de internet, hay poco margen de maniobra. …/… En cambio sí que funciona la recepción de pedidos por teléfono, sobre todo en días festivos que el cliente quiere asegurarse que tendrá lo que quiere.” 191
“De cara a lo que es consolidación de empleo, nuevas vías de trabajo, pensando siempre en mantener y fomentar el empleo, estas opciones además de aumentar los servicios de un comercio pueden fomentar la recolocación de trabajadores”. “Hay que dejar de pensar en que nuestro mercado es el que tenemos a 200 m a la redonda. Este tipo de avances evolucionará positivamente en 5 años, está aumentando la seguridad en medios de pago por internet y por teléfono, la confianza del consumidor aumenta, existen tarjetas virtuales que la precargas para hacer compras en internet, …la confianza va subiendo y siempre habrá cosas que querrás ver como te queda, querrás probártelas, pero 1 litro de leche de la marca X es siempre lo mismo y es molesto de llevar porque es un producto pesado. Irá creciendo y con la formación adecuada se puede reconvertir a muchos trabajadores de comercio que ahora están en atención al público, reconvertir en otro tipo de atención al público de manera telefónica o por Internet, hacer promociones on‐line, gestionar los envíos y cobros de pedidos, etc.” T2 Aumenta el interés del consumidor por la compra a través de medios no convencionales como Internet a la vez que la presencia de la empresa en la Red se orienta hacia su entorno cercano para incrementar ventas y mejorar el servicio atención al cliente próximo. T8 Comercio electrónico de ámbito local, nacional, internacional…. El consumidor evoluciona a un ritmo mucho más lento de lo que lo hace la sociedad de la información y la comunicación, pero evoluciona. Se ven claras diferencias en grupos de edad, los más jóvenes viven en una conexión a Internet casi continua, los de edad intermedia están ya acostumbrados a utilizar Internet en sus trabajos o en sus casas y van ganando confianza en el sistema de compra/pago a través de Internet y los más mayores son los que mantienen sus hábitos más alejados de las nuevas tecnologías. Si el consumidor está evolucionando, el comercio debe evolucionar también. Hace ya unos años se afirmaba que la empresa que no está en Internet no existe. Esta afirmación adquiere cada vez más sentido, por lo que se debe incrementar la presencia de la empresa en Internet, pero no únicamente con un enfoque global (Internet es una red mundial) sino fundamentalmente desde una perspectiva LOCAL: la tienda del barrio también está en Internet y su radio de actuación, su área de influencia, es local. No se trata de estar en la Red por estar. Hay que estar para algo y, en el comercio de cercanía este algo pasa por, además de intentar incrementar las ventas, por mejorar el servicio a los clientes actuales y por atraer nuevos clientes. Las ventas por Internet son posibles en casi cualquier tipo de negocio, depende sobre todo del producto, por ejemplo la ropa: muchos consumidores no comprarán ropa por internet porque no se la pueden probar, otros preferirán no comprar los productos más perecederos por miedo a que no lleguen bien. Sin embargo se observa una tendencia interesente, cada vez son más los que acuden a un establecimiento porque previamente se han informado en la Red de que allí disponen del “modelo de camisa” que están buscando o del tipo de producto perecedero que buscaban. Evidentemente unos productos son más adecuados para su venta en Internet, especialmente aquellos que, como los libros, pueden ser distribuidos en la propia Red, sin embargo, ésta puede permitir mejorar el servicio de atención al cliente de cualquier tipo de producto. Se solicita (y se están concedenciendo) ayudas de la Administración para aumentar y mejorar la presencia de la empresa en internet y las posibilidades que tiene el comercio electrónico. 192 Pensamiento Lateral: Un consumidor necesita comprar un regalo, se le ha olvidado la fecha y lo necesita hoy mismo, no tiene tiempo de ir de compras. Vive en la zona Delicias de Zaragoza y busca en Internet: “regalos zona Delicias Zaragoza”. En su búsqueda le sale el siguiente enlace “Tienda on‐line Delicias Zaragoza”. Entra y ve las distintas tiendas que se encuentran en esa calle y que participan en este proyecto, ve una pequeña tienda de jabones y esencias naturales, hace su pedido de una cestita de regalo con varios productos. El regalo se lo entregan a domicilio a la persona homenajeada (o al comprador si lo prefiere) en la dirección y horario estipulado. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Un taller no puede vender sus servicios por internet, pero si puede comprar recambios etc. a mejor precio por internet, eso sí interesa.” “¿Dónde está la oportunidad aquí? precisamente en engancharse a estas nuevas tecnologías, porque las empresas que no lo hacen disminuyen su perímetro de clientes, tanto en cantidad como en posibilidad de entrar en nuevos nichos de mercado. Es una realidad que ya se esta notando. En 5 años va a aumentar, se va a extender cada vez a productos y servicios que hasta ahora no lo estaban, se va a poder comprar o intercambiar cosas por Internet que hasta ahora no hacíamos.” “¿y la posibilidad de externalizar este servicio?: La crisis no permite esta externalización, se va en coste, además por la importancia que tiene no debe considerarse la externalización, ni por costes ni por el conocimiento de lo que obtienes haciéndolo. La web tiene que ser activa, hay que modificarla, actualizarla, y si lo haces tú puedes hacerlo continuamente. Tú eres quien mejor conoce tus propias posibilidades y tus clientes.” “Se pueden vender cosas por Internet, pero siempre y cuando ofrezcas algo especial para el consumidor, algo que el mercado desee y tú seas capaz de tenerlo a buen precio.” “La ventaja del pequeño comercio es la cercanía. No necesita promociones o publicidades masivas en internet porque quien le va a comprar es público cercano. Normalmente se interpreta internet como global y enorme y no se ve como algo que puede llegar a ser local. Por eso no se ven buenas las estrategias de promociones en internet, porque Internet se ve como un océano y su empresa es una pequeña partícula en medio del océano.” “Es importante la presencia local en internet, “Internet de proximidad”, no hace falta pensar en internet como algo mundial sino como una herramienta de trabajo local, en especial para realizar promociones diferentes, divertidas y baratas.” T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en actividades promocionales (más dinámicas, mayor posibilidad de medir su impacto, mayor adaptación al consumidor final, etc). Social media marketing (Marketing en redes sociales, un nuevo campo de comunicación) Independientemente de la posibilidad de comprar o vender por Internet, lo que puede resultar una importante ventaja competitiva es crear, actualizar y gestionar correctamente promociones utilizando las herramientas participativas de las redes sociales. Hoy en día las redes sociales se extienden a una velocidad exponencial, una Red social puede servir de 193
escaparate virtual de tu tienda, lugar donde mostrar consejos de utilización del producto, lugar de encuentro en foros que pueden tratar temas que interesen a sus consumidores y ser un modo de informar de promociones puntuales. Pensamiento Lateral: Una tienda de ropa tiene un blog en el que la empresaria de la tienda escribe acerca de sus compras de la temporada nueva y cuelga vídeos de pasarelas de moda. Hay un apartado de “trucos de temporada” y cada veinte días promociona en exclusiva para sus lectores un conjunto que expone en su escaparate. Además ofrece un 10% de descuento el día del cumpleaños de sus clientes usando una tarjeta de fidelización, fecha en la que aprovecha para felicitar el cumpleaños mediante un sms a su cliente. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “La web es una herramienta para nuestros clientes (que son los minoristas), es una herramienta para minoristas para ayudarles a vender. Es una página informativa, explica cómo vender nuestros productos al usuario final, cuáles son las características más destacables de nuestros productos, en realidad es como una formación continua a minoristas y distribuidores. También les da cierto soporte en la gestión de stocks, etc. “ “Una de las armas que tenemos es la pagina web en Internet, aunque yo esté en un barrio el consumidor puede conocer el establecimiento y venir de propio a mi tienda. Es importante para el comercio minorista, un arma importante. En estos momentos no se puede vivir solo de eso porque el comercio tradicional cumple también otras funciones, pero es algo que hay que tener en cuenta y hacer.” “¿Los comercios minoristas pueden hacerlo ellos solos?. No, es importante tener un apoyo a través de una asociación, un convenio conjunto, etc. Nosotros somos comerciantes, no sabemos (normalmente) diseñar páginas web ni lo que está funcionando en las redes sociales, etc.” “Todo lo relacionado con Internet puede afectar a revitalizar una zona comercial concreta: campañas, promociones en la zona…. Primero se promociona la zona comercial y después que cada establecimiento decida qué hace.” “Las redes sociales te dan la oportunidad de nuevas formas de darse a conocer a la gente y de crear una relación mas cercana a través de Internet, puedes mostrarte como eres y generas confianza.” “¿va a perjudicar a muchos, deben conocerlo, aprender a adaptarse?: yo creo que esto ayuda mas a los mas pequeños, porque normalmente la confianza se tiene hacia los mas grandes, en abstracto y el echo de generar compra hacia los mas pequeños, genera un nicho de mercado diferente, sería el arma para combatir contra los grandes (la gente en los grandes ya tiene la confianza, los pequeños se la pueden ganar a través de redes sociales etc.).” T4 Las tecnologías pueden propiciar que algunos intermediarios resulten prescindibles sino aportan valor a la cadena comercial. Igualmente puede propiciar la aparición de nuevos modelos de intermediación tecnológica. No sólo Internet es importante por sus posibilidades de venta, sino también por la posibilidad de comprar en cualquier parte del mundo. En este sentido (proveer de productos para la venta) se ve internet como una herramienta global, mundial. Para los minoristas puede ser una 194 ventaja competitiva por la posibilidad de comprar a mejor precio, aunque para los mayoristas puede llegar a ser un inconveniente si acaba suponiendo un salto en el eslabón comercial del intermediario. La preocupación del intermediario deberá centrarse en seguir incorporando valor al proceso comercial. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Si los minoristas empiezan a comprar a proveedores en Internet, es posible que produzca un efecto negativo en los mayoristas, porque pueden saltarse este eslabón de la cadena comercial, pero no creo que consigan la ventaja que nosotros tenemos de una logística muy avanzada. Comprar bien y llevar bien el producto al cliente requiere mucho tiempo, no basta con hacer un click y ya está. Los mayoristas aportamos otras ventajas en comodidad y servicio.” T6 El empleo masivo de los códigos de barras y los lectores ópticos. Código EPC (Código Electrónico de Producto, identifica de manera exclusiva cualquier objeto a nivel mundial). En el sector mayorista es un aspecto básico. Está introduciéndose el EPC (Electronic Product Code o Código electrónico de Producto) pero muy lentamente debido al freno en las inversiones que ha supuesto la crisis. El coste de desarrollo de este tipo de Códigos electrónicos es alto. No será un cambio de aquí a 5 años muy extendido, pero sí es cierto que el empresario y el fabricante deben conocer que existe esta opción y empezar a tenerla en cuenta. Pensamiento Lateral: El yogur incorpora esta etiqueta e informa al consumidor y al comercio de la fecha de caducidad y el lugar de fabricación del producto. Además también sirve para gestionar el stock del almacén, las compras y es un sistema de cobro similar al actual código de barras. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “El código de barras es básico, ahora está el código internacional (ISBN 13) vale para todos los países del mundo, el libro es un sector que siempre se ha regido por códigos que identifica el libro, el país, la editorial y da información respecto al libro individual.” T7 Incremento del software informático de gestión (facturación, ventas, contabilidad…). Nuevos sistemas de organización y gestión: EDI (Intercambio Electrónico de Datos) y ECR/CRM (Respuesta Eficiente al Consumidor). Software de gestión de la logística y la trazabilidad. Para los mayoristas, las grandes superficies, supermercados, hipermercados y minoristas que trabajan con muchas referencias, el uso de un software de gestión es importante. La mayoría lo tienen, pero existen muchos pequeños comercios que deben incorporarlo para conocer mejor sus márgenes, necesidades de pagos, compras, control del stock etc. Si el comercio es muy pequeño una simple hoja excel bien diseñada puede ser una gran ayuda al control del negocio. Cuando la empresa es de una dimensión mediana o grande, estrategias como ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) aporta grandes beneficios. ECR es un modelo estratégico de negocios 195
en el cual clientes (empresas sector comercio) y proveedores (fabricantes/distribuidores) trabajan en forma conjunta para entregar el mayor valor agregado al consumidor final. La implementación de ECR busca aumentar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en su totalidad, en lugar de potenciar puntualmente alguno de sus componentes. El objetivo final de ECR consiste en integrar los procesos logísticos y comerciales para lograr una maximización de la satisfacción del cliente final y una reducción de los costes totales de operación. La implementación de ECR le permitirá alcanzar grandes beneficios a la empresa y sus socios comerciales: • Mayor satisfacción del consumidor • Mejores relaciones entre comerciante e industrial • Reducción de los días de inventario • Reducción de los costos de mantener el inventario • Mayor rotación • Disminución de costos operativos y administrativos • Reducción de los tiempos de reabastecimiento Sistemas como el ECR y el EDI son considerados importantes en sectores mayoristas y su evolución va a ser favorable en cinco años. Pensamiento Lateral: Sistemas de gestión (unos más avanzados tecnológicamente que otros) aportan información del negocio, de proveedores, de financiación y de clientes. Mediante una buena base de datos de clientes se podría realizar promociones ajustadas al perfil de sus clientes. Por ejemplo, para la campaña del Roscón de Reyes una panadería‐
pastelería personaliza la sorpresa del Roscón de Reyes según los muñecos de dibujos animados favoritos de sus hijos. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “En el sector mayorista, la recepción de mercancía y la gestión mediante el sistema EDI etc es cuando más se está trabajando porque la crisis nos lleva a ahorrar costes. Ahora los grandes proveedores lo están instalando (antes te ponían pegas), en transporte, almacén etc., un producto en un almacén no pinta nada. Lo ideal es que lleguen a salir expedidos desde la central. Requiere una inversión fuerte pero ahorra muchos costes a la larga.” T5 Uso generalizado de los datafonos y Terminales de venta. Se considera suficientemente implantado en el comercio que lo necesita. No se considera un cambio a destacar sino algo necesario. El consumidor no lo percibe como un extra sino como algo que debe estar implícito en cualquier comercio con muchas referencias o con muchos compradores. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Están bien implantados en el sector, no creo que evolucione mucho porque ya está bien, al menos ahí donde se necesita”. 196 2.2. CAMBIOS EN LA DEMANDA: NUEVAS NECESIDADES DEL COMPRADOR. Resultados de las entrevistas D1 D4 Una constante expansión del área urbana en la mayoría de las ciudades. Cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar en zonas céntricas. Según los expertos consultados ambos cambios están relacionados. Por un lado existe el problema de la falta de servicios comerciales en las zonas de reciente urbanización de las ciudades. El problema no es que los empresarios de comercio no quieran abrir sus puertas en estas zonas, sino la falta de rentabilidad de esas zonas debido a la falta de población. Además, los habitantes de estas zonas, alejadas del centro de las ciudades, están acostumbradas a desplazarse en sus vehículos a su lugar de trabajo o a sus visitas y actividades, debido a la dificultad de aparcar en zonas céntricas éstos ciudadanos se ven avocados a comprar (y aparcar) en grandes superficies y centros comerciales del extrarradio. Los tienen más cerca y pueden aparcar. A lo largo de las entrevistas alguno de los entrevistados, inspirado en el modelo comercial que aún existe hoy en día en zonas rurales muy despobladas, han llegado sugerir la idea de relanzar el comercio ambulante en estas zonas del extraradio urbano. . Pensamiento Lateral: Un frutero de una zona periférica urbana observa que en ésta existen claras carencias de oferta comercial de diversos productos alimenticios, carne y pescado fundamentalemente. Sin embargo, además de carecer de tiempo y recursos suficientes, desconoce completamente estos nuevos negocios (carnicería y pescadería). Sin embargo su espíritu empresarial le lleva a buscar soluciones. Contacta con varios negocios de este tipo situados en zonas más céntricas y les propone una alianza para crear una web conjunta para que los vecinos de su zona realicen pedidos a través de Internet que se servirían dos veces por semana en el establecimiento del frutero del extraradio. Evidentemente, estas actuaciones se acompañarían de las correspondientes acciones promocionales en el barrio: buzoneo, cartelería, folletos a su clientes, etc. Otro ejemplo, sin necesidad de crear alianzas empresariales y sin necesidad del uso de internet sería el siguiente: Los vecinos de una nueva zona urbanizada en el extrarradio demandan carne fresca, pero en su zona no hay carnicerías. Un empresario carnicero dedica los miércoles por la tarde a “El día de la carne”, prepara una furgoneta perfectamente equipada con cámaras de frio y las medidas de seguridad alimentaria necesarias. Los miércoles recorre las calles de estos barrios en los que no hay carnicerías, los vecinos ya saben que los miércoles es “el día de la carne” y saben también dónde se instala y a que horas va el carnicero (han sido perfectamente informados mediante un buzoneo en la zona). La calidad de la carne es excelente, el carnicero es profesional y cumple con todos los permisos sanitarios (permisos que se exhiben para que el consumidor pueda verlos). Algunas opiniones de los expertos entrevistados: 197
“Se usa mucho el coche y resulta imprescindible para las familias que viven fuera, eso nos beneficia a nuestro subsector.” (Vehículos) “Particularmente lo que más nos afecta son los cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar en zonas céntricas, estamos notando que cada vez está más complicado aparcar porque hay mas zonas azules o que no se permite aparcar, cada vez ponen mas impedimentos a la hora de utilizar el coche y es verdad que si sales a dar un paseo y compras algo vale, pero si sales a comprar una televisión evidentemente no vas en el autobús, vas con tu coche, eso hace que la gente se vaya a las grandes superficies que pueden aparcar tranquilamente y nadie le pone problemas por ir. Eso aquí se nota mucho (en el centro), eso es algo a cambiar si queremos potenciar el comercio de proximidad.” “No parking no Business”. “En las grandes ciudades, incluso en las medianas, hay un problema serio de aparcamientos en el centro y la accesibilidad. El problema no son las zonas peatonales o el carril bici sino que el problema es como llegar al centro y cuando llegas que haces con tu coche. El tranvía tiene una capacidad enorme de transporte de personas, pero no siempre vas a poder cogerlo. Una idea sería hacer un parking en una parada del tranvía, dejas tu coche y coges el tranvía para ir al centro, compras y vuelves a tu coche en el tranvía.” “Lo que todos queremos es usar el maletero del coche como una consigna: compras, vas al coche y lo dejas en el maletero, sigues comprando, al maletero, compras…..maletero…..así no vas con un montón de bolsas. Es tu caja fuerte particular en el centro. Se podría solucionar con un sistema de reparto a domicilio, que los establecimientos tuvieran un acuerdo con un sistema de distribución que te lleve la compra a casa y así no cargas con las bolsas. Pero esa solución no es buena del todo porque muchas compras son por impulso, y a lo mejor te arrepientes de haberlo comprado entre que te llega y no a casa. Si lo compras y te lo llevas a casa normalmente no lo devuelves, pero si tardan un día te lo piensas mas….” “Hay barrios urbanizados recientemente que están carentes de muchos servicios, la crisis les ha ido bien porque son zonas más baratas. Antes sólo alquilaban y no vendían y a unos precios astronómicos, ahora ya venden más (hay más vecinos viviendo) y además los precios van a la baja, entonces si se puede montar una panadería, antes imposible, era muy caro. Había llegado un momento en que se podía montar un comercio minorista, pero los precios de los locales eran abusivos, de aquí a 5 años esto mejorará.” “La posibilidad de trabajar en nuevos barrios el problema que tiene es que no es rentable porque la densidad de población es baja, no hay servicios ni población suficiente y se acostumbran a coger el coche para todo, no van “al barrio” eso no son “barrios” no se conciben como tal, no existe el barrio. Se va de casa al coche y del coche a casa, no se puede pasear porque no hay ni aceras…..un negocio ahí no es rentable.” “La creciente urbanización en el extrarradio y la dificultad de aparcar en el centro puede ser una oportunidad si se une a los cambios que la tecnología nos brinda, si hay una tienda muy especializada en el centro a la que nos cuesta mucho ir a comprar (porque no podemos aparcar y además vivimos lejos) pero que tiene un buen servicio a domicilio y no supone un coste muy elevado, lo comprare por internet muy gustosamente.” “Se está urbanizando sin locales comerciales, por tanto desde la administración se está limitando el comercio en esas zonas. Además los precios de los pocos locales comerciales que 198 hay son altísimos, casi no se ha notado bajada de precios por la crisis y además hay que añadir la baja rentabilidad de las urbanizaciones porque que no hay gente suficiente.” D3 Se compra más a menudo, menos cantidad (ya no se hace la compra mensual) y cualquier día del mes (antes era la compra mensual a primeros de mes) D10 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea y crecen frutas y hortalizas. Menos ternera y más pollo y cerdo (es más barato). Menos pescados y mariscos caros, pero más pescado de precios asequibles. D11 Se vuelve al comercio de proximidad. La crisis ha promovido un cambio en la forma de comprar de muchos consumidores, ahora ya no vamos una vez al mes a llenar el carro y almacenar la compra (y el dinero gastado) en las despensas, ahora se va a comprar más a menudo, se compra lo necesario buscando el aprovechamiento máximo de los escasos recursos económicos. Este cambio supone una vuelta al comercio tradicional, aunque muchos de los comerciantes entrevistados no han visto sus efectos reflejados en un aumento de las ventas, aproximadamente la mitad de los expertos piensan que el consumidor está volviendo al comercio tradicional, pero la otra mitad piensa que no. Un aspecto a considerar es que el ticket medio de compra ha disminuido, es posible que el número de clientes sea mayor pero la compra realizada menor y por eso no se ven los efectos positivos en la cifra de ventas. Es lo que está sucediendo en los supermercados, hay más clientes pero compran menos. Otra de las tendencias detectadas es que el consumidor quiere recuperar las costumbres de la dieta mediterránea, aumentando la compra de productos frescos, aunque por efecto de la crisis de muchas familias cambiarán la ternera por el consumo de pollo y dejarán el marisco a favor del pescado más económico. Pero la tendencia es que se vuelve a las costumbres de la dieta mediterránea. Esto también favorece la vuelta al comercio tradicional puesto que el consumidor detecta una falta de servicio y de calidad en los productos perecederos de las grandes superficies, las cuales están intentando recuperar a estos consumidores reabriendo secciones de perecederos (carnicería, pescadería, etc) en hipermercados y supermercados, pero la percepción de calidad del consumidor no es la misma: prefiere el comercio tradicional. Se piensa que esta vuelta al comercio tradicional se hará más patente cuando las estrecheces económicas de las familias, provocada por la crisis, deje de ser tan preocupante. Pensamiento Lateral: La familia “Pérez” tiene ciertas dificultades económicas. Llenar el carro y almacenar la compra en casa (casas cada vez más pequeñas) les resulta difícil porque van adaptando las compras a sus posibilidades mensuales. Viven al día, apenas les quedan ahorros. Los “Pérez”necesitan ahorrar también en gasolina y ya no van al centro comercial. Por sus problemas de sobrepeso y salud han decidido cuidar más su alimentación y prefieren comprar los productos frescos en la frutería, verdulería, carnicería y pescadería, donde les aconsejan personalmente acerca de qué alimentos son de temporada, más económicos o formas diferentes de cocinar. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Para transformar en oportunidad el hecho de que se compra menos cantidad, más a menudo, se pueden tener en cuenta dos aspectos: la amplitud de puntos de venta y amplitud de horarios 199
comerciales. Esto puede conllevar un aumento de ocupación relacionada con la CONCILIACIÓN FAMILIAR ya que se puede unir la necesidad del comercio de ampliar sus horarios con la necesidad de muchas personas de trabajar medias jornadas o incluso horas sueltas. Si se consiguiera equilibrar las necesidades de ambos…”. “Se compra más o menos igual y el que tiene la costumbre sigue cogiendo el coche. Las grandes superficies utilizan estrategias de marketing que deberíamos utilizar también los pequeños (el carro que se va hacia un lado, la altura de los productos, la música, etc…).” (Frutería‐verdulería) “Ya no se hace la gran compra mensual, ha habido un cambio y más con la crisis, aquí ha habido una bajada de ventas del 50% en estos 3 años. Vamos para abajo, en verano se vende menos porque se va mucha gente fuera, en los pueblos este tipo de alimentos hay mucha gente que tiene campos y le regala al vecino, al primo etc, en verano se nota más. En invierno suben las ventas porque quitados 2, 3 ó 4 verduras el resto las traemos de otras zonas: Murcia, Almería…, entonces tienen que ir a la tienda porque no crecen en sus tierras”. (Gran superficie/hiper/super) “Hemos detectado que tenemos mas visitas de clientes, hay mas número de clientes, pero la compra ha bajado, el consumidor compara mucho, se pasea por los pasillos, compra la oferta del jabón en un sitio, el yogur en otro establecimiento…. La crisis ha hecho que el cliente vuelva a “patear el super” buscando el mejor precio”. “Dicen que estamos volviendo al comercio tradicional: no, no creo, eso lo llevo oyendo muchos años y no es cierto. El pequeño comercio dice que no, se escribirá sobre eso pero la realidad es que está igual de mal. Leí un libro en el que hablaba (un pastelero) del negocio en los años 60‐
70 y ya entonces decía: “el negocio está muy mal, quedarán muy pocos y los que queden se harán ricos”, ¿qué ha pasado? Que siguen quedando pocos y los que quedan no se han hecho ricos, esto cae y cae continuamente.” “Sí, se vuelve al comercio de proximidad porque las personas que les gusta la calidad se va más al comercio pequeño.” “No se vuelve al comercio de proximidad, es inevitable ir a la gran superficie porque meten ocio diversión, incluyen todos los sectores, marcas variadas, amplios horarios y un merchandising buenísimo…. ¿Qué puede hacer el comercio minorista para intentar atraer al consumidor que prefiere ir a la gran superficie?: responder con lo mismo”. “Sí que se está volviendo al comercio tradicional, la gente joven asociamos mayor calidad con comercio de proximidad, preferimos comprar en la carnicería del barrio en vez de en un super pero el problema es que no sabemos comprar. En el super coges una bandeja y te la llevas a casa, pero en la carnicería no sabemos ni que pieza debemos pedir y mucho menos el peso, en cambio yo prefiero que me lo corten en el momento y la cantidad justa que necesito. Necesitamos “cultura de la compra”. Y aquí es donde puede estar la oportunidad para el pequeño comercio, nos pueden informar (enseñar) qué fruta es la de temporada, qué piezas tiene una ternera y para que tipo de cocina se usa cada una de ellas, etc. Se que quiero comprar otras cosas pero no se qué comprar diferente de lo habitual, compramos siempre lo mismo. Hace falta una labor de información al consumidor para atraer a la gente joven. La gente mayor también prefiere el comercio tradicional, la percepción de ellos es que tienen mejor producto, mejor servicio y también realizan una función socializadora con nuestros mayores para los que ir a comprar es un entretenimiento diario.” “Sí se vuelve al comercio de proximidad. Antes de la crisis, por comodidad se iba a la gran superficie, desde la administración no mentaliza al consumidor de las ventajas de la “vida 200 mediterránea”, deberían hacer una campaña al consumidor. La Vida Mediterránea es pasear por el barrio, socializar con el vecindario, etc… se debe tender a la localización y autosuficiencia como una política más ecológica. Ahora con la crisis ya no se va tanto a la gran superficie porque se gasta más, compras lo que no quieres comprar, por eso se está volviendo al comercio de proximidad, para comprar solo lo necesario. A los poderes públicos les interesa que el consumidor vuelva a la gran superficie porque ahí lo tiene mucho más manipulado y controlado, ahí los consumidores son más manejables. Si desde las instituciones públicas apoyaran ese tipo de sociedad “más mediterránea” sería mejor, lo hacen en cuanto a la dieta mediterránea y con éxito, pero no lo hacen desde el punto de vista de “vida mediterránea”.” “Veo un vacío, hay una tendencia hacia volver a lo natural, esa despersonalización que hemos vivido en los últimos años en la gran superficie ya nos ha cansado, se busca la personalización, lo exclusivo. Hemos pasado de querer la marca concreta que lleva todo el mundo a querer lo especial, lo artesanal, unos zapatos hechos para mí, especiales. Tienden al comercio tradicional, los empresarios no lo ven porque se les ha juntado con la crisis, entonces por una parte el consumidor está volviendo pero está consumiendo menos, por eso el comercio minorista no está notando los efectos pero sí se vuelve.” “La vuelta al comercio tradicional debe ser un objetivo a alcanzar. De aquí a 5 años hay que mentalizar al consumidor para que vuelva al comercio de proximidad.” D6 El incremento de la “demanda de calidad” (marcas y “sellos” de calidad que pretenden garantizar la calidad de un producto, o denominaciones de origen, etc) Las marcas de calidad, las denominaciones de origen, etc, son una de las armas más importantes que el comercio minorista tiene para competir con las grandes superficies y grandes supermercados. El pequeño comercio no debe competir en precio debe competir en otros valores tales como calidad del producto, servicio y atención al cliente y otros valores añadidos a los que no puede llegar la gran superficie. Se demandan más ayudas y facilidades para la creación de sellos de calidad sectoriales (por productos), de manera que pueda diferenciarse un negocio “de calidad” del que no lo es y que el consumidor pueda decidir comprar en uno o en otro. Algunos planes de comercio están trabajando en este sentido a través de asociaciones de comerciantes. Pensamiento Lateral: C’ALIAL: http://portal.aragon.es/portal/page/portal/AGR/AGROALIMENTACION/ALIMENTOS/MARCA_CALIDAD_AL
IMENTARIA/marca_calidad_C'ALIAL C'alial es una marca de garantía creada por el Gobierno de Aragón, en julio de 2007, para identificar a los productos alimenticios que se distinguen por sus especiales cualidades, tanto gastronómicas como sanitarias y nutricionales. La finalidad es fomentar una apuesta por la calidad entre los empresarios como medio para lograr el mejor posicionamiento en los mercados. Impulsar la economía agraria y el mantenimiento de la población rural. Ofrecer a los consumidores una garantía de calidad en sus compras. 201
Cualquier producto agroalimentario natural o transformado puede acceder al uso de este sello, pero su implantación se ha centrado en los productos y recetas más tradicionales y características de Aragón. Para que un producto lleve la marca C'alial, el primer paso es la aprobación por el Departamento de Agricultura y Alimentación del Gobierno de Aragón de un Reglamento que determina los requisitos exigibles. La composición y características, los métodos de producción y elaboración, los niveles de calidad mínimos o las formas de presentación comercial son establecidos de acuerdo con la naturaleza de cada producto. El problema puede ser el exceso de marcas o sellos de calidad, que pueden llegar a confundir al consumidor e incluso perder sus efectos positivos, por ejemplo, hemos realizado una breve búsqueda de distintivos y hemos encontrado 22 marcas o sellos de calidad de productos aragoneses ¿no son demasiados?......: Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Hay productos como el pan en el que el consumidor no valora la calidad, se han adaptado a lo que les dan las grandes superficies, por ejemplo la chapata tradicional no es ni parecida a la chapata que venden en los supermercados, pero el cliente piensa que es así. No tienen una referencia de lo que es la calidad o lo que deberíamos de valorar realmente en el pan: que no llevase mucha química, que fuese más natural, hecho con levaduras naturales, que la elaboración fuera directa (un pan del día, no que esté congelado en una cámara tres meses y luego sacarlo, y a saber si está descongelado, lo meten en un horno que no sabes como está de cocido….estás comiendo pan crudo…/… vale pues vamos a poner las cosas claras y a valorar todo esto, lo que pasa es que no hay la suficiente unión en los gremios para potenciar todo esto pero la idea sería informar mejor al consumidor. Además quizás como aragonés a mi no me interesa comprar pan valenciano, pero vamos a una cadena valenciana y compramos pan, estamos enriqueciendo a otra CCAA, igual prefiero comprar pan de Aragón o con harinas aragonesas o…. igual deberíamos ser más nuestros y decir “porque voy a comprar lo de fuera si puedo potenciar lo mío”.” 202 “Es muy importante la calidad, las marcas y los sellos de calidad. En librerías no tenemos nada de esto, ni trabajamos con productos que tengan una C de calidad como los melocotones de Calanda. No hay un sello que diga “mira esta librería es mejor o es buena porque garantiza una serie de procesos de calidad” y creo que si lo tuviéramos seria importante. Creo que ahora mismo que los grandes competidores son los grandes centros comerciales de las afueras, la forma de competir es garantizar unos servicios, una atención y eso si alguien no entra y te conoce no sabe lo que das, sin embargo si tienes un sello de calidad que garantiza que alguien ha estudiado eso y ha dicho “pues si estos señores cumplen con estos requisitos” ya es algo que tienes ganado, el consumidor ya entra y sabe que le vas a atender de alguna manera especial.” “La administración debería potenciar los sellos de calidad, deberían ser más accesibles porque hoy en día es algo muy elitista, el desembolso económico es alto. La gente se orienta mucho por marcas y los sellos de calidad aportan confianza al consumidor. Quizás habría que rebajar un poco las pretensiones para que más empresas pudieran acceder a esos sellos.” “Hay requisitos relacionados con sellos de calidad que encarecen mucho el producto (etiquetados, controles de calidad etc), pero es algo que el consumidor lo valora. Hay un grupo de consumidores que no se rigen sólo por el precio sino que buscan calidad. El consumidor debería aprender a diferenciar la calidad.” “Cada vez la gente sabe más lo que quiere y como lo quiere, la calidad está muy demandada, es un arma nuestra (del pequeño comercio), porque antes el consumidor quería precio, pero ahora (y según quien) no tanto, ahora quieren precio y calidad. ¿Cómo se hace llegar esa calidad al consumidor?: precisamente es lo que el pequeño comercio ha hecho siempre: producto de calidad, buen servicio etc.” D7 Crece la venta de marca blanca (marca del distribuidor) y disminuyen las primeras marcas. D8 Se miran más las promociones, se usan los cupones descuento más que antes, etc. D9 Importancia del precio psicológico de 1 euro en las ofertas. La crisis provoca necesidad de ahorro en los hogares, por tanto se miran más las promociones, las ofertas de “1 euro” y las marcas blancas. Alguna cadena de supermercados ha apostado por la marca blanca y ha eliminado 2.000 referencias de su surtido de primeras marcas. Esta iniciativa ha sido exitosa al inicio de la crisis, pero, en opinión de los expertos consultados, están sucediendo tres cosas al respecto: en primer lugar otras cadenas mantienen las primeras marcas precisamente como elemento diferenciador (en determinadas localidades de pequeño tamaño se observa que los consumidores han decidido comprar en los establecimientos con primeras marcas). En segundo lugar las calidades y contenidos de las marcas blancas no siempre son buenas y el consumidor se está “cansando” de consumir marca blanca, quiere volver a las primeras marcas. Y en tercer lugar, las empresas fabricantes y distribuidoras de primeras marcas están haciendo promociones en cantidad de producto gratis y vales descuento que están siendo muy bien aceptadas por los consumidores finales. La marca blanca es pasajera. Las promociones y cupones descuento son necesarias para la supervivencia de las primeras marcas y los establecimientos que las venden y continuará la tendencia de aquí a cinco años. 203
Pensamiento Lateral: Un litro de una marca blanca de un producto “x” vale 1.35€/unidad. Una primera marca del mismo producto vale 1,90€/unidad, pero si compras dos unidades en la segunda te hacen un 70% de descuento. El precio por litro de la marca blanca es de 1.35€/litro, el precio por litro de la primera marca (si compras dos unidades) es de 1,24€. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Respecto a las marcas blancas, al menos dime de donde viene el producto y sus componentes exactos, vamos a poner las cartas sobre la mesa ¿de dónde estamos rebajando?: calidad, materias primas, productos químicos añadidos, etc….”. “Las marcas blancas son un producto temporal, hay que tener mucho cuidado porque nadie da duros a dos pesetas, te venden 1 litro de gel y dan 750…hay que mirar los componentes. El cliente debe valorar lo que le están vendiendo, a veces hay engaños y pagas marca blanca a precio de primera marca. Hay marcas blancas buenas porque se ha acertado con el fabricante, siempre las ha habido, pero el boom de hoy se acabara. ...la marca blanca se esta aprovechando de la crisis.” “España es uno de los países con más marca blanca del mundo, en especial en algunos segmentos. ¿Puede suponer una ventaja?: no para los pequeños comercios pero sí para los grandes.” “En ciudades más pequeñas como Teruel el comportamiento del consumidor es diferente que en Zaragoza. Por ejemplo la marca blanca, habrá un segmento de la población que sí la demandan, pero no son la mayoría. Hay establecimientos que han tenido que echar para atrás su política de marca blanca porque se les estaba comiendo la cuota de mercado el de al lado que sí tiene primeras marcas. Aquí el comercio es más tradicional, más de proximidad. Aquí aún se hace esa “vida mediterránea” de la que hablabas, no hay tantas prisas, la gente habla más entre sí, etc.” “Se miran más las promociones por la crisis. El precio psicológico de 1€ ha sido siempre, no es de ahora.” “Se miran más las promociones en según qué productos, hay productos perecederos como la carne o el pescado que si lo promocionas con descuentos el consumidor cree que está pasado. Las promociones en estos productos deben ir por otros caminos. Una vez el gremio de carniceros hizo una promoción regalando viajes a canarias por sorteo, se hicieron unos cupones, buscamos patrocinadores, etc y se regalaban según el importe de la compra, también se podían comprar como si fuera una lotería. Lo que nunca se sabe porque no se mide es la efectividad de las promociones”. “Recortar en publicidad y promoción es recortar la venta de lo que no publicitas”. “Debido a la coyuntura económica, el empresario tiene que echarle imaginación, hay que hacer un buen marketing promocional, tiene que hacer ofertas que llamen la atención, por ejemplo cuando bajaron el sueldo a los funcionarios un empresario hizo una promoción especial para ellos.” 204 “No se usan bien todo tipo de promociones que permite la ley de comercio, no se usa, se hacen rebajas y poco más pero hay muchas otras posibilidades. El consumidor esta esperando las rebajas. No todos conocen la ley de comercio, o la conocen pero no actúan, muchos sólo hacen lo que es obligatorio e implica una sanción económica el incumplimiento. Si no hay sanción no se conoce. También necesitan una buena gestión económica‐financiera que les permita conocer cuál es su margen comercial real (después de impuestos, gastos fijos, etc.) y así poder saber hasta donde puede llegar con sus promociones.” D12 Se van dejando los centros comerciales del extrarradio y ganan en importancia los centros comerciales cercanos a los centros de las ciudades. Moverse en coche por la ciudad para ir a comprar a los centros comerciales del extrarradio empieza a ser una molestia (por el exceso de tráfico) y más costoso de lo que algunas familias en crisis pueden permitirse. Se detecta cierta tendencia a dejar los centros comerciales del extrarradio (sobre todo entre semana) a favor de los centros comerciales más cercanos a los centros de las ciudades. La clave para que estos centros comerciales “de centro” funcionen correctamente es que tengan una buena accesibilidad y una buena oferta de ocio y restauración unido a una variada oferta comercial. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Los centros comerciales entre semana no venden nada, el fin de semana les va mejor. El coger el coche ahora es caro. Se vuelve al comercio de proximidad desde hace unos 3 ó 4 años, no es por efecto de la crisis, ya se estaba volviendo antes. Los grandes centros comerciales e hipermercados llevan 3, 4 años parados, algunos ya han copado los grandes centros de 8.000 15.000 m2 y están abriendo tiendas de 4.000 m2, que para ellos son pequeñas, antes ni se lo planteaban. Estamos reciclándonos y nuestro formato de tienda será un hiper pequeño”. “No estoy de acuerdo en que se vuelve al comercio de proximidad o que se deja el Centro Comercial de la periferia y crecen los centros comerciales urbanos, la realidad nos dice otra cosa: con puerto Venecia va a haber un cambio importante en Zaragoza, si está el Corte Inglés se pierde la presión de la necesidad de bajar al centro. Si esa presión se deriva a un centro comercial con los accesos perfectos, se puede renunciar a ir al centro.” D2 Aumento del nivel educativo de la población. D5 Incremento de la demanda de ocio y tiempo libre. D13 Las grandes superficies eliminan gastos superfluos de exceso de embalaje, serigrafías, etc. D14 La dificultad de abordar el mercado de consumo fuera del hogar (sector HORECA e instituciones) Estos cambios no han sido considerados como determinantes por los expertos consultados, los mencionados con anterioridad son más significativos y pueden ser fuentes de ventajas competitivas. 205
El Incremento de la demanda de ocio y tiempo libre se ha relacionado en las entrevistas con el aspecto lúdico de los centros comerciales y como una herramienta del comercio minorista para competir con los más grandes: ofrecer ocio en zonas comerciales de barrio. En localidades pequeñas sí echan en falta el ocio de los centros comerciales y hablan de una “fuga de compradores” que los fines de semana se van al centro comercial más próximo. 2.3. CAMBIOS EN DISPOSICIONES NORMATIVAS Y GUBERNAMENTALES. Resultados de las entrevistas G1 G2 G4 Mejoras en el marco institucional en apoyo del comercio: Creación de un marco legislativo en apoyo al comercio (Planes de mejora, planes estratégicos, etc) Apoyo de la Unión Europea a través de ayudas a la modernización, a la ampliación y sobre todo a la formación de profesionales del sector MERCASA: Apoyo y colaboración con las políticas relacionadas con la modernización de estructuras comerciales, la seguridad alimentaria, la trazabilidad, la transparencia en los mercados, las buenas prácticas comerciales, la gestión medioambiental y la responsabilidad social y un firme compromiso con el desarrollo sostenible. Tanto los planes de apoyo al comercio como los apoyos de la Unión Europea son vistos como un aspecto positivo. Al empresario le da igual que un plan tenga una financiación local o europea, lo que le importa es que le afecte positivamente y que se controle el despilfarro y el reparto injusto o excesivamente escaso de las ayudas. Respecto a los planes de formación se ven como una ventaja importante, siempre y cuando se adapte la oferta a la demanda y se evite el despilfarro. Además proponen una mayor participación del empresario en la elección del curso desarrollado por el trabajador, buscando la adaptación del curso al puesto de trabajo, mencionan la necesidad de buscar un hilo conductor entre el puesto, el sector y la formación subvencionada. Pensamiento Lateral: Un trabajador base de un obrador de pan hace un curso de Word. Será positivo para su crecimiento personal (y quizás eso afecte positivamente a la productividad) y para una posible recolocación a futuro, pero el empresario lo que necesita (hoy) es que haga un curso de amasado porque es su trabajo del día a día. El empresario propone a la administración que los esfuerzos en formación y las necesidades del empresario vayan unidos mediante un hilo conductor que es el puesto que desempeña el trabajador formado en su sector. Puesto, sector y formación subvencionada deben ir unidos. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Las ayudas a veces funcionan sobre el papel pero no en la realidad. Nos están friendo con la subida del IVA. Necesitamos medidas de ayuda más concretas ¿no se podría llegar a una amnistía fiscal? (entiendo que no, claro). Ahora he contratado a una persona, pero como no lo tengo en jornada completa (porque el negocio no da para eso) no me corresponde ninguna ayuda. Estoy perfectamente informada de lo que hay, pero nada, no he recibido ningún tipo de ayuda.” 206 “Para el fomento del comercio minorista se debe mejorar la zona comercial, realizar campañas de publicidad, hacer promociones, ofrecer un comercio de calidad, que haya aparcamientos….. Pueden ayudar promoviendo promociones, vales descuento, publicidad etc.” “En nuestro sector (librería) y en todos la modernización es importante, no solo de cara al uso del ordenador o un código de barras, sino que hay que estar al día de los cambios que se producen en el modelo de consumo, en la sociedad. En el sector ahora se esta gestando un cambio importante de aquí a pocos años: el libro electrónico, y vamos a requerir mucha ayuda en formación para que estemos al día de cómo funciona, qué es, cómo implantarlo si queremos y además cómo adaptar nuestro modelo de negocio, porque va a haber un salto importante y si no nos adaptamos nos vamos a quedar completamente obsoletos y atrás. Ahí si que necesitaremos mucha ayuda.” (www.libranda.com plataforma que ofrece servicios auxiliares para la comercialización de contenidos digitales y para la promoción de los mismos). “Necesitamos protección frente a las grandes cadenas comerciales, que no nos dejen fuera del canal de venta de libro electrónico, somos un canal de venta tradicional pero que sabemos, podemos y debemos adaptarnos a los cambios”. “Es importante que se sigan haciendo planes para el comercio y que nosotros demandemos esos planes. No hay mucha unión entre los asociados para estas cosas, si realmente hubiese grandes alianzas esto se llevaría mejor. Por ejemplo: en Francia hay un decreto que regula la fabricación del pan de tradición francés, tu tienes que fabricar este pan con una serie de características, con unas harinas determinadas y con una forma determinada, sin aplicar frío, etc….limitan, regulan cómo se debe fabricar y eso ha sido la tabla de salvación de todas las panaderías francesas. Por un lado tienes el pan industrial, que viene claramente marcado como pan industrial y por otro tienes las baguette tradicional que es otra cosa distinta. Ese decreto ha protegido a las pequeñas panaderías tradicionales.” “Voy a Mercazaragoza a comprar, MERCASA apoya al pequeño comercio, nos hace publicidad con carteles etc.” “El Plan de comercio ahora esta empezando a moverse a nivel local, a ver si se revitaliza porque ha estado muy parado y hay una dotación importante.” (Mayorista) “Nos ha afectado mucho el descenso en el nivel de inversión de las administraciones públicas, una parte de nuestro negocio eran proyectos de la administración y se ha recortado mucho. Esto cambiará positivamente conforme se salga de la crisis, es más debería cambiar cuanto antes porque lo que no debe frenar nunca un país es la inversión en formación, innovación y tecnologías.” “Los organismos oficiales están haciendo muchos papeleos, pero acciones bien hechas… tengo mis dudas. Se hacen muchos estudios, muchos marcos de, muchas colaboraciones… en papel pero a la hora de la verdad, no lo sé. Respecto a la formación lo mismo, estoy aburrido de que todos los días me lleguen correos electrónicos con formación, formación, formación…..yo creo que es muy importante la formación y me parece fenomenal que mi personal la haga, pero me parecería mejor que en vez de ponerme unos topes gratuitos fuera gratuito todo.” “El decir que te den ayudas para la formación, planes estratégicos, etc siempre es práctico, pero de cara a la mejora del comercio o que los consumidores reconozcan que hay una mejora….a veces creo que los gobernantes se preocupan de cosas que no encajan con a la realidad.” 207
“Hay una nueva ley europea, pero nos topamos con varias CCAA que ya ha dicho que van a hacer lo que le de la gana…y va a dar problemas.” “Las cámaras de comercio, asociaciones y otros organismos velan por los intereses de los comerciantes cuando el gobierno quiere sacar una ley que afecta al sector, sale el borrador y se estudia, se ve si puede perjudicar o no, se trabaja un montón el proyecto de norma hasta que llegue a salir a la calle.” Pensamiento Lateral: La Cámara de Comercio de Zaragoza, cuyo pago es obligatorio, está informando en diversas zonas de las ayudas a las que los comerciantes pueden acogerse, son subvencionadas 100%. Los comerciantes no se están acogiendo a estas ayudas como la Cámara esperaba y....¿porqué no aprovecharse?, las ayudas son muy interesantes: - Consultoría individualizada en RRHH (“quiero”) - Consultoría individualizada de análisis del punto de venta - Planificación estratégica de los sistemas de información y de las tecnologías de la información y la comunicación. - Planificación estartégica en comercio electrónico - Análisis económico‐financiero - Orientación comercial - Consultoría conjunta Benchmarking - Consultoría conjunta viajes de crecimiento empresarial G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse (prevención de riesgos laborales; normativas sanitarias y de seguridad alimentaria; medio ambientales; de envases y residuos; de protección de datos; regulaciones europeas de sistemas de pago, promoción de ventas, protección de los consumidores y otros Muchas normativas suponen una carga importante para el pequeño empresario, especialmente para los más mayores y para los que tienen un menor nivel formativo. Además la tónica habitual es la sensación de desprotección frente a negocios clandestinos que no cumplen con las normativas que ellos sí deben acatar. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Promoción de ventas: es algo fundamental, el marco legal actual permite gran cantidad de posibilidades de promociones de ventas, es una de las cosas que se ha dicho que no esta bien porque limita, pero en realidad es todo lo contrario. No voy a ahogarte si necesitas una promoción en un momento dado porque necesitas liquidez para comprar la siguiente temporada, la ley te lo permite. La normativa es buena, te permite hacer muchos tipos de promociones de ventas que te puede ayudar a salir de un problema puntual, sin tener que esperar a las rebajas. Gente que compre fuera de rebajas o promociones hay pocas, la promoción incentiva la compra. El comerciante debe cambiar el escaparate todas las semanas, así creas trafico hacia tu tienda, si cambias el escaparate y haces promociones puntuales muy cortas pero muy interesantes todas las semanas, estás incentivando que la gente vaya a tu tienda, y si la gente va, puede que entre y si entra puede que no compre pero puede que si, desde luego si no van seguro que no vendes. Además es muy importante que se sepa el margen comercial que se quiere tener, algunos no lo saben o sólo tienen en cuenta el coste pero no los impuestos, cualquier promoción debe estar acorde a ese margen comercial, muchos hacen 208 rebajas en las que pierden dinero, no por debajo de coste sino por debajo de coste más impuestos.” “Hay que adaptarse a las normativas, vale, pero que las cumplan todos. A los que estamos legales nos fríen a impuestos, normativas y multas. Los comercios clandestinos ni pagan ni cumplen normativas. A nosotros nos inspeccionan todo y a ellos nada, …como “no existen”….” “Puede ser ventaja o inconveniente, en nuestro sector (vehículos‐carburantes…) estamos sometidos a una grandísima presión normativa y legislativa, continua y de muchísimos ámbitos: consumo, industria, medioambiente, riesgos laborales etc. etc., Ésto el empresario medio no es capaz de digerirlo y se pone una cortina mediante la cual dice “mira si me toca me toca, pero yo no puedo estar a tantas cosas”. ¿Qué se puede hacer?: desde las administraciones y asociaciones facilitar la adaptación a la normativa, quitar miedos y simplificar ese muro que se ve, ese obstáculo que parece a veces insalvable.” “Los cambios en aspectos sanitarios suponen un aumento de costes, se han cerrado muchos negocios por este motivo, perjudica porque son demasiado estrictos y no se hace cumplir igual en toda la UE.” “Es un sector de personas muy mayores, con problemas de cambio generacional, con horarios muy duros y muchas personas que trabajan en esto se han metido porque no le gusta estudiar y que tenga que estar escribiendo papeles continuamente… que si lote de trazabilidad, que si ahora escribo el punto de control critico, ahora análisis del agua, análisis de suspendido de polvos, ahora tomar temperaturas de las cámaras……….uffff, seamos serios: estamos aquí para trabajar, dentro de unas condiciones claro, pero el exceso de controles y normativas no favorece en nada. El empresario que es mayor dice “cuando pueda me la quito de encima y fiesta”.” “En Zaragoza ha habido cambios normativos que han arrasado con el comercio minorista, el principal problema que tenemos es que desde que se empezó la moratoria en el 2005, el incremento de m2 de superficie comercial ha sido grandísimo, hay un exceso tremendo. A la situación económica que estamos viviendo en general, en Zaragoza se añade el impacto comercial tan brutal que hemos sufrido con Plaza, Puerto Venecia, etc. Hablan a menudo de sinergias positivas, que se rehabilitan las zonas comerciales más próximas….pero hasta ahora no lo han hecho. Tienen que mejorar la zona urbana y los aparcamientos para fomentar las zonas comerciales, dar a conocer a la gente que aquí hay una zona comercial. Se está fomentando el fin de semana en el centro comercial y los barrios se están quedando muertos y el centro también lo esta pasando, un sábado por la tarde el centro se ve vacío.” “Tenemos cada vez más apoyos para poder cumplir la normativa, se firman convenios y las asociaciones y organizaciones están haciendo una labor muy importante en este sentido. Lo que hay que controlar es que todos lo hagamos y que lo tengan que cumplir todos, nosotros debemos cumplirlo ¿y otro tipo de establecimiento no lo deben cumplir?....” 2.4. CAMBIOS EN LOS COSTES. Resultados de las entrevistas C1 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. Indudablemente hay secciones como la de alimentación en la que es difícil competir en precios con las grandes superficies, etc. Es ahí cuando el pequeño comercio debe conseguir que el consumidor perciba otros valores como la proximidad, la calidad, la atención al cliente, la 209
diferenciación o especialización, la función socializadora del comercio de proximidad y todos aquellos valores por los cuales el comercio de proximidad es, en ocasiones, preferido frente a otros canales de venta. La mejor opción para competir en precio, en aquellas secciones que lo admita, es mejorar la función de compras del pequeño comercio, bien mediante la agrupación empresarial, bien mediante la especialización. Los grandes trabajan con márgenes muy pequeños y precios de compra más bajos. El sector de mayoristas ha visto bajar sus márgenes en los últimos años y para llegar a la misma facturación el número de ventas debe ser mucho mayor. La gran superficie es uno de los clientes de algunos mayoristas y la campaña de precios bajos le afecta como proveedor. Para supermercados, hipermercados y grandes superficies de venta las promociones y los precios son la mejor herramienta. Hay sectores como el del libro que tienen regulados los precios y eso ayuda a que la competencia sea menos voraz, al menos en precios. Pensamiento Lateral: La familia “Pérez” sabe que puede comprar un poco más barato en la gran superficie, pero ha comparado precios y la diferencia no es tanta en muchos de los productos, así que ha decidido aumentar las compras en el comercio de proximidad ya que percibe una mayor calidad, rapidez y compra lo que necesita. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “El precio es una barrera importante sobre todo para el pequeño comercio, lo que deben hacer es diferenciarse. En el sector de la gran distribución se ofrece disponibilidad de amplios horarios, un surtido muy amplio, etc, el minorista debe ofrecer algo diferente, un trato más cercano, personalización y especialización, etc. No se puede jugar a precio, ni a tener todo ese surtido. Si quiere competir en precios tiene que apartarse porque le van a aplastar. Puede ofrecer también algunas actividades que no ofrezca la gran superficie como por ejemplo formación para consumidores o para minoristas, autónomos, fidelizar mediante el soporte técnico y otros servicios post‐venta.” “Las guerras de precios entre iguales ya no tiene sentido, el supermercado ha bajado al máximo los precios, ya no podemos competir en precios entre nosotros, ponernos a su mismo precio es arruinarnos. Llega el momento de unirnos, sólos no vamos a hacer nada. Tenemos una ventaja los pequeños que es la capacidad de adaptación, podemos encogernos hasta límites extremos, pero ellos no lo pueden hacer, todos juntos si que podemos hacer fuerza.” “Una de dos o soy capaz de transmitir al cliente final el valor que le estoy dando (dando por supuesto que le doy un valor adicional, respecto a la gran superficie), o bien reduzco mi precio. Es una labor de autorreflexión, en primer lugar hay que ver exactamente que es lo que aportas al consumidor que no le da la gran superficie y en segundo lugar ponerlo en valor: saber transmitirlo al cliente y estar convencido de ello. Hablamos de comunicación de los valores diferenciales que tiene. Pero de aquellos valores que realmente interesan al cliente porque hay veces que se habla de cosas que no interesan.” 210 “No estoy de acuerdo, tengo la publicidad de mi competencia y yo tengo productos mejores de precio, la mayoría. El consumidor esta mal informado porque está manipulado por la publicidad.” “Tienes que especializarte, que tu producto esté bien trabajado……si vas a vender lo mismo que vende el grande apártate porque te va a pasar por encima. El pequeño comercio no tiene que estar al tanto de las ofertas que hace el grande, sino de como hacen las cosas los grandes para decirles a tus clientes lo bien que lo haces tu. Debes averiguar qué haces tú que los demás no hacen o hacen mal.” “Hablamos muchas veces de que el precio no lo es todo, hay gente que sí, que compra solo por precio, pero si fuera todo el mundo así el Corte Inglés no existiría, lo que aporta es la calidad y la atención que presta y consigue que eso lo perciba el consumidor. El que quiera precio bajo que se vaya a los chinos.” “Es importante que los valores diferenciales sean percibidos por el consumidor, existen guías de buenas prácticas del comercio pero la mayor parte de los consumidores no consideran que eso sea calidad, consideran que eso es lo básico, nadie considera que es calidad que te reciban con amabilidad, lo que piensan es que como mínimo deben recibirte con amabilidad. No da valor añadido es que sino no vuelves…./… Por muy amables que sean conmigo los de Ferrari pues mira no, no voy a comprar un Ferrari, pero eligiendo niveles que entren dentro de mi presupuesto elegiré aquel comercio en el que perciba un mejor servicio o mejor calidad.” C2 La competencia bancaria implica reducción de costes financieros (ahora sector en plena reestructuración) En la actualidad la crisis económica coloca en plena transformación al sector bancario, se habla de que el propio sector ha sido en parte responsable de muchas de las situaciones vividas, especialmente por las pequeñas empresas, las cuales han visto limitado su crédito financiero, aumentadas sus comisiones, etc. Ante esta situación hay dos actuaciones que pueden ser consideradas favorables, la primera es que los bancos compiten entre sí y se pueden negociar condiciones preferentes, la segunda es la agrupación empresarial para gestionar estas negociaciones. “La unión hace la fuerza”. Pensamiento Lateral: Una tienda de ropa quiere renegociar su crédito de 8.000€ y las comisiones que el banco le cobra por sus gestiones, el banco le pide que avale con dos pisos y aún así no le resulta suficiente. En cambio la situación es diferente si se convierte en la siguiente: la asociación de empresas del sector textil acude a una entidad bancaria y negocia condiciones preferentes para sus asociados, la línea de negocio puesta sobre la mesa es de cientos de miles de euros anuales. ¿Quién tiene más posibilidades de obtener una respuesta positiva de la entidad financiera?. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “A los mayoristas nos afecta la falta de crédito porque no se lo dan a nuestros clientes (minoristas). Sí que quieren comprar pero a veces no podemos venderles porque no les dan crédito. Nosotros no podemos financiar las compras”. 211
“Han subido mucho los costes financieros del año pasado a este, las tasas de tarjetas, comisiones de mantenimiento, cuentas de crédito, etc., hay un banco que cobra 11€ por consultar las cuentas bancarias por Internet, que es tu trabajo, tu tiempo y tus recursos…… por mucho que se ha comentado a nivel gubernamental que se había hablado con los bancos para que dieran mejores servicios, nosotros hemos notado que en este año se han disparado los intereses, las comisiones, la comisión de datafonos, etc. El acuerdo gradual respecto a comisiones no se está respetando, los bancos alegan que en los dos primeros años no se ha cumplido el acuerdo respecto a la cifra de ventas, así que han recurrido y entonces no lo aplican, cada banco te lo negocias tú…./… Están abusando una barbaridad, las condiciones de avales y garantías que solicitan son extremas.” C3 Incremento, debido a la situación de crisis, de la disponibilidad a aceptar fórmulas contractuales más flexibles tanto en jornada como en la duración de los contratos (media jornada, por horas, etc.). Uno de los problemas más importantes del pequeño comercio es la amplitud de horarios, a los pequeños empresarios les resulta difícil competir con los grandes, mucho más flexibles en cuanto a horarios, plantillas, etc. La legislación laboral no es lo suficientemente flexible y las ayudas respecto a contratación van unidas a contratos de jornada completa o indefinidos, que no suelen ser los habituales en el sector comercio. El empresario no puede trabajar más horas de las que ya trabaja y contratar no les sale rentable. Recordemos que casi el 40% del coste salarial es Seguridad Social. Varios de los expertos han hablado de la figura del aprendiz como una posible solución a la amplitud de horarios, a la profesionalización del sector y para que sirviera como trampolín a la creación de nuevos negocios. Pensamiento Lateral: El empresario de un comercio minorista de productos perecederos quiere ampliar sus horarios comerciales para poder dar servicio a las personas que, debido a sus horarios laborales, no pueden comprar en las tiendas de proximidad. Una opción es contratar a alguien que trabaje en la tienda de 5 a 9 de la tarde (ya que el/ella se ha levantado a las 5 de la mañana para ir a comprar el género a Mercazaragoza) y el sábado mañana y tarde. El dependiente nuevo trabajaría 28 horas semanales. El coste salarial incluida la Seguridad Social de este trabajador es de: 990.90€/mes (*). ¿Cuánto género tiene que vender al día para cubrir este coste si el ticket medio de compra de sus clientes es de 5€?, estimando un coste de las mercancías vendidas del 70%, un margen comercial del 30% y ventas de 5€ cada una, aproximadamente tendría que realizar 27 ventas diarias (de 5€, es decir 120€ en horarios de 5 a 9 y sábados, éstas ventas tendrían que ser nuevas. Añadidas a las que ya realizaba antes en esos horarios, es decir, de clientes nuevos (teniendo en cuenta queademás de ahí hay que descontar muchos otros gastos fijos). ¿Esto es factible en la mayoría de los pequeños comercios?. (*) Hay que considerar que los cálculos han sido realizados teniendo en cuenta el convenio colectivo de dependiente de frutería de Zaragoza, el cálculo está realizado sobre el salario mínimo según convenio. 212 Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Se echa en falta la figura del aprendiz: formar dentro de un negocio, no hace falta crear una escuela en la que se de mucha teoría, poca práctica y luego encima les hacen ver que han salido con un titulo de encargado de lo que sea, crean falsas expectativas. Hay que dar formación mucho más práctica, in situ, en la propia empresa, trabajando de verdad el producto. Y no una práctica de 3 meses, con 3 meses no haces nada, el tiempo adecuado dependería de la capacidad de aprendizaje del propio aprendiz, 2, 3, 4 años…depende.” “¿¿¿¿Flexibilidad del mercado laboral???... tampoco están ayudando...” “No puedo contratar cuando lo necesito porque el mercado laboral es muy poco flexible y muy caro para el empresario. No se obtiene la rentabilidad suficiente como para sufragar los gastos de un contratado.” C4 Disminuyen costes por la creciente externalización de actividades que antes realizaba la propia empresa comercial y que ahora subcontrata a empresas especializadas (logística, contabilidad, marketing, informática, etc) Este cambio afecta de manera diferente a mayoristas y a minoristas (y no es relevante para el subsector de vehículos). Para los mayoristas la externalización es vista como una posible fuente de ventaja competitiva siempre y cuando sean actividades que no les suponga un valor añadido (por ejemplo la realización de las nóminas del personal). Para los minoristas es un problema porque les gustaría externalizar muchas de las actividades que realizan (distribución, marketing, etc) pero no disponen de presupuesto. La externalización de actividades que aportan valor añadido al cliente no lo ven recomendable ya que se ve como una pérdida de control de ese tema. Pensamiento Lateral: El departamento de RRHH de una empresa mayorista tiene contratada a dos personas especializadas en laboral. Como un ahorro de costes deciden externalizar el servicio de emisión de nóminas de los trabajadores a una asesoría, que tiene un coste mensual inferior. Esas dos personas son promocionadas al departamento de Formación y al departamento de calidad, donde pueden aportar más valor a su trabajo. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Es una tendencia que irá a más en los próximos cinco años, tanto en las grandes y medianas empresas como en las pequeñas cuando la situación de crisis mejore. Se tiende a la especialización, es importante y no hay vuelta atrás: externaliza aquello que no sabes hacer porque no te aporta valor y te quita tiempo para lo que realmente sabes hacer. Además la externalización de servicios (si el presupuesto lo permite) hace que otras empresas de servicios crezcan.” “En las empresas pequeñas poco se puede externalizar, el margen no da para eso. Es uno de los problemas grandes de la economía, es dinero que sale, que sale…un pozo sin fondo.” C5 Mejoran las infraestructuras de las ciudades para distribución y logística (ejemplo: Plataforma Logística PLAZA) 213
Es indudable el beneficio que un centro logístico como PLAZA aporta a la ciudad de Zaragoza, aporta ventajas frente a otras ciudades. Beneficia especialmente a grandes empresas distribuidoras, fabricantes, mayoristas y empresas para las que un buen sistema logístico es vital. Los minoristas no ven especiales ventajas en PLAZA, lo que ven es que beneficia a los más grandes y no a ellos. El problema de PLAZA ha sido que la rentabilidad y ocupación no ha sido la deseada, tiene un problema importante de baja ocupación, pero este no es el tema que nos ocupa. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Para nosotros (mayorista) la ubicación es vital, la creación de PLAZA ha impulsado Zaragoza, es nuestra ventaja competitiva frente a otras ciudades con las que podemos competir, llegamos a una zona muy amplia en muy poco tiempo. Nuestra ventaja es la logística y es con lo que podemos competir: en 300 km a la redonda atendemos al 84% de nuestros clientes, en 24 horas estás servido.” “Ha habido muchas empresas de distribución que se han tenido que ir de PLAZA por los altos costes de desplazamiento, esto está bien para empresas muy grandes como Inditex”. “En España hay un exceso de plataformas logísticas, almacenes y no se va a recuperar, el inversor ha metido dinero en aplanar terreno y construir naves vacías, …que se van a quedar vacías.” 2.5. INTERNACIONALIZACIÓN. Resultados de las entrevistas IN1 Escaso interés de los empresarios por la internacionalización Estos aspectos (todo lo relacionado con Internacionalización) están relacionados con otro de los apartados de los que hablamos más adelante: “Cambios en el tamaño, cooperación y agrupación empresarial”. En este apartado nos centraremos exclusivamente en la internacionalización ya que de agrupación empresarial ‐que favorece las posibilidades de internacionalización‐ hablaremos más adelante. Al hablar de internacionalización en el sector comercio es conveniente distinguir entre la función de compras y la de ventas. Respecto a las ventas la opinión generalizada es que, a pesar de Internet y la globalización, el pequeño comercio no es que no tenga interés en la internacionalización, es que consideran que está fuera de su alcance al no tratarse de comercio de proximidad. Los mayoristas sí que ven importante esta vía de ventas y muchos están trabajando en aumentar sus mercados. Si hablamos de compras es diferente, la opinión de los empresarios más emprendedores es que sí se puede comprar fuera porque hoy en día las tecnologías lo permiten con mucha facilidad. Se considera una ventaja por la posibilidad de conseguir mejor surtido y mejor precio. La mayoría de las empresas del sector distribución son de capital extranjero, de hecho en Aragón ya no queda ninguna empresa aragonesa en la gran distribución, Simply (Sabeco) tiene la razón social en Zaragoza (es la segunda empresa en cuanto a número de trabajadores 214 después de la GM) pero el capital no es aragonés. Estas empresas sí que actúan a nivel internacional en sus compras. Pensamiento Lateral: Una ferretería se plantea ampliar el negocio, quiere ser internacional, para ello hace una web con tienda on‐line para poder vender en cualquier parte del mundo. ¿Sería rentable para el comprador si se añade el coste del envío internacional de la mercancía comprada?. El empresario piensa que no funcionará y decide dejar las ventas en su ámbito de influencia local e internacionalizar las compras, para ello contacta con varios fabricantes extranjeros que le proveen de parte de su mercancía a un precio mejor que sus proveedores habituales. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Muchos comercios pequeños no tienen la posibilidad de la internacionalización, por la falta de idiomas, por timos que hay, etc. Las Cámaras de Comercio y el Icex es vital para promover la internacionalización”. “Para el pequeño comercio vender fuera es complicado. Comprar fuera es más fácil, antes hace años el ir a comprar a Italia era una odisea, con los DUA y todo el papeleo, y hoy ir a China a comprar no es nada difícil, es que ni siquiera tengo que ir a China, lo puedo hacer a través de Internet. Hoy está fácil.” “¿Es sostenible la internacionalización?, ese sería otro tema porque vender fuera no podemos vender pero comprar sí, eso supone que estamos dando el dinero a otros países. Yo prefiero comprar a fábricas españolas porque a la larga equivale a riqueza en el sector. No compro a fábricas aragonesas porque mi competencia también les compra, pero sí a españolas. Buscar proveedores fuera equivale a sacar fuera la riqueza, fábricas españolas están cerrando muchas y eso no es bueno para el sector. Es como el irnos a centros comerciales y dejar los barrios despoblados de comercio: primero se quedan poco iluminados, los locales cerrados, aumenta la inseguridad, etc etc y luego lo que pagas de alquiler en un centro comercial de alquileres, que es una barbaridad, se va a Inglaterra, Francia….no se queda en España y menos en Zaragoza.” “En la venta por internet no importa donde está la tienda, necesitas un buen servicio y un buen sistema de pago, la internacionalización no siempre es posible porque depende del producto: si tienes un producto especial, que el consumidor lo demanda, a menor precio, entonces sí” “En la provincia de Teruel sí hay interés por la internacionalización por parte de empresas industriales y algunos mayoristas, es una de las provincias en porcentaje más exportadora de Aragón, se exporta el jamón, las arcillas, la energía, etc. En este momento se está apostando por la exportación y las instituciones potencian ferias, delegaciones, contactos internacionales, misiones comerciales etc….. También hay que importar porque no producimos todo.” IN2 La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. La internacionalización, sobre todo en el caso de grandes empresas, es beneficioso a medio y largo plazo (internacionalización de puntos de venta y también de proveedores) IN4 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. La 215
internacionalización se acelera, los mercados son cada vez más competitivos y las zonas de aprovisionamiento se amplían. La especialización como importador es un campo con enormes posibilidades IN3 MERCASA: Mantiene una creciente actividad internacional, con elaboración y desarrollo de proyectos de asistencia técnica para la modernización de estructuras comerciales mayoristas y minoristas. En general las empresas grandes y medianas ven en la internacionalización una vía importante de ventas y de compras. La tendencia de la globalización y el aumento de la concentración de las estructuras de compra suponen grandes ventajas. En el sector de perecederos estructuras como MERCASA operan a través de la red de Mercas (Mercazaragoza es uno de ellos) apostando por la internacionalización de sus productos para aumentar la oferta de los pequeños establecimientos, ofreciéndoles la posibilidad de comprar productos de varios países, en Zaragoza. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “La globalización ha supuesto una ventaja sobre todo para las pequeñas empresas, porque las grandes siempre han comprado y vendido fuera. Los pequeños deben adaptarse y quizás requiere decisiones tomadas en grupo, se trataría de pedidos puntuales”. “Por razones económicas y medioambientales lo que se debería fomentar es la localización de la producción y del consumo, para ganar riqueza local y para que todo fuera más sostenible.” “Los comercios minoristas que dependemos de centrales internacionales podemos trabajar en todo el mundo gracias a la ayuda de la central”. “En las grandes empresas de distribución suelen hacerse compras conjuntas para todos los países en los que se trabaja, la centralización de las compras a nivel mundial es fundamental. Se negocia directamente con los fabricantes, evitando al intermediario (hecho que va en contra de los mayoristas). Ha habido casos que en unos países el mismo producto se compra a 60 y en otro a 20, pues lo que hacemos es negociar que nos dejen todos a 30.” “A un empresario que tiene sólo un establecimiento puede que no le interese, pero si tienes varios y un administrativo que puede dedicar tiempo a otras líneas de negocio es muy interesante, ese puesto cualificado permite que se libere el empresario de muchas tareas del día a día y que pueda irse a una feria a Pakistán o India o China y ver que puede hacer en esos países.” “Hablamos de productos de marca no percibida por el cliente, o marca propia. Si vendemos de una marca determinada no podemos saltarnos el distribuidor nacional, que es quien tiene la exclusiva.” “Muchas editoriales trabajan en Sudamérica, compartimos el mismo lenguaje así que se puede. Lo que es difícil es conseguir un intercambio fluido entre Europa y España, ahora hay mucha gente que habla francés e inglés y les resulta difícil encontrar literatura en esos idiomas.” “Los productos internacionales del Mercazaragoza posibilitan una oferta muy variada, es importante para los inmigrantes y también para ofrecer variedad en las épocas en las que en 216 España la producción de frutas y verduras no es variada (en el invierno hay muy poca variedad)”. “Tenemos un avión que trae pescado de Sudáfrica, para MERCASA es importante la variedad de productos que no sean sólo los de temporada. …¿Es sostenible para la economía española traer el pescado de Sudáfrica?...esa es otra pregunta que hacerse…” 2.6. OTRAS FORMAS DE VENTA. Resultados de las entrevistas V1 Desarrollo de la venta sin establecimiento y “nuevos” canales de venta (venta por catálogo, vídeo, televenta, telemarketing, fax y máquinas de vending) (de la venta por Internet ya se ha hablado en los Cambios Tecnológicos) La venta sin establecimiento no es muy importante en España y tampoco se ve como una ventaja competitiva para responder a la crisis (salvo en ocasiones puntuales). En muchas ocasiones se identifican estas otras formas de venta (por catálogo, vídeo, televenta, vending, etc) con la venta por Internet ya que las otras formas mencionadas no resultan interesantes. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Los consumidores no ven bien la venta fuera de establecimiento, hace muchos años tuvo mucho éxito la venta a domicilio pero ahora ya no se ve bien, parece que la venta fuera de establecimiento o las redes de distribuidores de tipo piramidal fueran negocios clandestinos y engañosos, pero no es así, yo soy autónomo, pago mi IVA, Seguridad Social, impuestos, si contrato a alguien es con contrato legal por cuenta ajena (y el coste es altísimo, 40% de seguridad social), pago impuestos etc… sólo que no tengo local, sólo un pequeño despacho donde atiendo al cliente si lo necesito y sino no lo uso. Pero soy igual de empresario que el que tiene la puerta abierta al público.” “Las asociaciones pueden ayudar a promover, controlar y gestionar la venta por Internet de una zona comercial determinada. Algo parecido a centralizar en la asociación todos los pedidos, que esté organizado porque la pequeña empresa sola no puede hacerlo. Si es como un escaparate en Internet hay que promocionarlo adecuadamente.” “En el caso de librerías la venta por catalogo ha fracasado, no hay nadie en casa a un horario comercial, están todos trabajando. La empresa que lo hacía está poniendo esquinas físicas en librerías porque ya no funciona la venta a domicilio”. V2 Autoservicios. Hard Discount (tiendas de descuento duro). Tiendas de conveniencia (con un amplio horario y oferta). Tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) Uno de los temas recurrentes en el pequeño comercio es el horario, en este apartado se habla de ello en relación a las tiendas de conveniencia, no siempre en un sentido positivo ya que declaran que este tipo de tiendas, con horarios en ocasiones demasiado intempestivos, tienen muchos problemas laborales y de seguridad. Los Hard Discount y autoservicios (de bajo precio) en época de crisis ganan cuota de mercado en contra de los comercios minoristas tradicionales. 217
Y un problema serio y difícil de resolver (por causas políticas en gran parte) es la de los comercios asiáticos o similares. Muchos de estos comercios (según los expertos consultados) están fuera de control, no cumplen las normativas de seguridad e higiene, prevención de riesgos laborales, legislación laboral, fiscal, etc. Muchos son negocios clandestinos de personas que “no existen”. Se rumorea que estos negocios van pasando de una persona a otra sin control de ningún tipo y que trabajan en dinero negro. Además habitualmente copian los productos que están teniendo éxito en comercios cercanos, intentando quitar cuota de mercado al comercio nacional. También hay quien piensa que no es tanto el problema puesto que el consumidor ya sabe la baja calidad (y otras características negativas) de los productos vendidos en este tipo de establecimientos y que los consumidores que compran en estos comercios no son su público objetivo, no son su tarjet, por tanto no les quitan cuota de mercado. Aunque siguen temiendo por la inseguridad y por la ilegalidad de este tipo de comercios. Solicitan mayor control por parte de las autoridades y el cumplimiento de las normativas por parte de todos y así poder jugar “con la misma baraja todos”. Pensamiento Lateral: En el fondo, el problema de tiempo del sector comercio se reduce a las dificultades de éste para atender a aquellos clientes potenciales que únicamente pueden comprar en los horarios en los que los comercios están cerrados (porque el comerciante tiene que descansar, no tiene dependientes de apoyo en esos horarios, etc). La cuestión que se plantea es la de cómo dar servicio a este segmento de mercado a los que no está pudiendo llegar. Posiblemente la tecnología podría ponerse nuevamente al servicio de los comerciantes creando webs para hacer pedidos on line en su comercio de proximidad. Otra idea interesante es desarrollar software (y quizás hardware) para que en cada comercio el cliente, al modo de los cajeros, pudiera hacer su pedido sin necesidad de esperar su turno. Otro ejemplo, que ha creado opiniones enfrentadas tanto a favor como en contra es la organización de guardias: Los empresarios de una zona comercial se organizan para hacer “guardias”, como las farmacias. Comunican al consumidor de la zona que van a estar abiertos todos los días hasta las 9 y los sábados mañana y tarde, pero no todos los comercios. Se establecerán turnos de trabajo por productos, por ejemplo: que siempre haya una frutería, verdulería, carnicería, pescadería, charcutería, panadería y librería. El resto cierran en ese periodo (fuera del horario habitual) y se establecen turnos Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Los negocios tipo Hard Discount hacen bastante daño al pequeño comercio”. “Las grandes superficies triunfan (entre otras cosas) por la amplitud de horarios. Si el pequeño comercio consiguiese una ampliación de horarios pero sin necesidad de estar personalmente en el establecimiento todos los días a todas horas, seguramente el pequeño comercio ganaría la batalla. ¿Pero cómo hacerlo?: Quizás las organizaciones empresariales y sectoriales deberían apoyar la organización y promoción de “guardias del comercio minorista”, si por ejemplo hay un barrio en el que hay 5 ferreterías se pueden establecer turnos de ferreterías de guardia, de forma que el cliente del barrio quede atendido en su barrio cuando sea. Algo parecido a lo que 218 hacen las farmacias. Si el cliente supiera que el sábado por la tarde en su barrio hay una carnicería de guardia, puede que dejara de ir a la gran superficie.” “El comercio tradicional falla en los horarios, otros los tienen más amplios como por ejemplo los Hard Discount y tiendas de conveniencia.” “No podemos tener la tienda abierta de 3 a 5, horario en el que no se vende casi, sólo para aquellos consumidores que salen de trabajar a las 3, no es rentable”. “En sectores de venta de carburantes las tiendas del tipo tienda de conveniencia ha sido un cambio muy importante, antes la tienda tenia muy pocos productos, básicamente lubricantes y accesorios del automóvil y en la actualidad tienes 2000 referencias y aún podría tener mas. Hemos aprovechado la tendencia, el consumidor quiere surtido y horarios amplios y nosotros lo tenemos. Aprovechamos el impulso de la compra cada vez más frecuente.” “Las tiendas de conveniencia son un capricho un gasto, no son rentables, trabajadores con horarios especiales, robos, problemas con vecinos…….son tiendas que no son rentables. Tener la puerta abierta por las noches es un problema, lo único rentable son las de las gasolineras.” “Los comercios asiáticos, tipo “Todo a 100” y otros similares son una ventaja a tener en cuenta porque asienta la población al barrio, la sujeta en el barrio, consiguen fijar al consumidor en las zonas de barrio. Lo que pasa es que deberían competir en la misma legalidad que nosotros, no cumplen la legislación y todos hacen la vista gorda, pero si no fuera por eso yo lo veo como una oportunidad porque fijan a la gente al barrio.” “Luchamos contra este tipo de comercios (de tipo asiático) porque degradan la zona, están denunciados porque no tienen ningún tipo de legalidad, a las autoridades se les ha desbordado. De todas formas ellos tienen un precio muy bajo pero no tienen nuestro producto, las personas que compran ahí no compran aquí”. “Hay muchos talleres clandestinos que los llevan extranjeros y que no pagan nada al estado. Cogen un garaje y hacen un pequeño taller clandestino. Todo el mundo lo sabe, pasa el coche patrulla al lado y no hace nada…”. “Estos comercios trabajan en varios sectores: talleres, alimentación, textil, calzado, restauración, etc. A mi me gustaría saber realmente qué pasos dan estos establecimientos para abrir sus puertas en cuestión de días, ¡¡con los pasos que yo tengo que dar para abrir una tienda!!, ¿qué hacen estos establecimientos para abrir locales en días?, y menudos locales…. Es un tema muy importante en el comercio.” “En ciudades pequeñas no hay tanto problema con estas otras formas de venta, la venta por catálogo etc, es residual. Como la demanda local es pequeña tampoco hay mucho Hard Discount ni tiendas de conveniencia, aquí las cosas son diferentes. Los comercios del tipo “Todo a 100” aquí no es un problema porque hay pocos y ocupan un sector en el que aquí no hay mucha oferta (tipo bazar). Están bien, no hay ningún problema…./… en localidades pequeñas gusta ir a comprar, si no tienes impedimentos físicos por alguna enfermedad gusta ir a la tienda, porque se habla con la dependienta, se pasea, se socializa.” “Aquí no sucede como en Zaragoza, si es verdad que tienen locales grandes, céntricos y caros, no son locales malos, quizás no los mejores pero sí buenos. Creo que se dirigen a segmentos diferentes, va poca gente a esos establecimientos ¿realmente hacen tanta competencia?, no tengo claro el daño en el consumo, ahí se compra lo que te da igual que se rompa ‐porque se 219
rompe siempre‐ no es el segmento del comercio de calidad que es hacia donde tiene que ir el comercio tradicional”. 2.7. TAMAÑO, COOPERACIÓN Y AGRUPACIÓN EMPRESARIAL. Resultados de las entrevistas A1 Reducida dimensión de las empresas del sector El sector comercio es un sector formado por empresas con muy pocos trabajadores, el 94,4% del sector está formado por empresas de hasta 9 trabajadores, son microempresas. Si sumamos las microempresas y las empresas medianas (5,0% de empresas entre 10 y 49 trabajadores) obtenemos que un 99,4% de empresas de menos de 50 trabajadores, casi la totalidad. Tan solo el 0,5% de las empresas tienen más de 49 trabajadores. La reducida dimensión de las empresas del sector es una evidencia, no es un cambio del sector puesto que siempre ha sido así, es una característica estructural del sector y se trata de averiguar si ésta característica, que es una debilidad del sector, puede llegar a convertirse en algún tipo de aspecto positivo sobre la cual trabajar. En primer lugar, la ventaja del pequeño comercio en época de crisis es que tiene facilidad para hacerse aún más pequeño, puede contener gastos hasta límites difíciles de sostener durante mucho tiempo. Pero esta ventaja sólo puede ser temporal, si hay que soportar los recortes por mucho tiempo pueden llevar al cierre de las empresas más débiles. Es lo que está sucediendo, el cierre de empresas es altísimo, desde el 2009 superan los cierres a las altas y la situación para muchos empresarios es insostenible. En los siguientes apartados se habla de cooperación empresarial, asociacionismo, etc. La agrupación es una opción muy necesaria, sobre todo en momentos de crisis y las estrategias empresariales deben ir enfocadas hacia esa cooperación. Los estudiosos del marketing estratégico hablan de una estrategia interesante: “Adquirir la dimensión adecuada: En función de la estrategia y del tipo de liderazgo pretendido es necesario adquirir la dimensión adecuada para fortalecer la posición, disfrutar de economías de escala, tener la capacidad de servicio que exige la distribución o construir las capacidades de I+D+i, comercialización o internacionalización necesarias. En la mayoría de los casos, ésta dimensión objetivo deberá ser mayor que la actual. Aumentar la dimensión es complicado, porque es difícil conseguirlo por crecimiento orgánico en un mercado maduro y requiere abordar operaciones corporativas que suelen chocar con múltiples barreras financieras y culturales: recelo a perder poder en la empresa; las dificultades propias de los procesos de concentración empresarial; Las dificultades de abordar este tipo de operaciones en las cooperativas y entidades asociativas y el predominio de la autofinanciación y bajo uso de fórmulas para financiar el crecimiento”. Hablemos más sobre estos temas en siguientes apartados: Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “El comercio minorista en España es de muy pequeño tamaño y deben agruparse, es la manera de hacerse más fuerte.” “El tamaño tan reducido de las empresas es un inconveniente, necesitan más cooperación, evolucionará de manera muy favorable en los próximos cinco años, es una ventaja para ellos.” 220 (Todos los demás comentarios relacionados con este punto se refieren a la necesidad –y la dificultad‐ de cooperación conjunta y agrupaciones). A2 El pequeño comercio esta adoptando la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación. Asociacionismo mediante movimientos verticales (colaboraciones intersectoriales) y también con movimientos horizontales (colaboraciones entre empresas del mismo sector, o subsector). Consolidación de asociaciones de empresas. Franquicias y otras agrupaciones similares (cadenas, sucursales…). Centros Comerciales Cerrados Integrados, centrales de compras y servicios (con el fin de conseguir mejores economías de escala); y el desarrollo y modernización de las fórmulas de agrupación tradicionales como son los mercadillos, los mercados de abastos, las calles comerciales y las galerías comerciales. Parece importante la idea de la agrupación empresarial, aunque no está exenta de dificultades tanto culturales como de gestión. Muchos empresarios ven muy complicada la cooperación, pero la ven necesaria en la mayoría de los casos. Se piensa en agrupaciones tanto para gestionar compras, como para realizar acciones de marketing conjuntas que de otra manera no sería posible por el alto presupuesto que a veces se requiere. También para beneficiarse de la fuerza que se tiene cuando se va en grupo ante una reivindicación, en vez de hacerlo de manera individual. Pensamiento Lateral: Un pequeño empresario de un barrio zaragozano tiene serios problemas económicos desde que empezó la crisis en el año 2007‐2008. Hasta el momento ha podido tener las puertas abiertas gracias a la contención del gasto y una discreta inversión en promociones, lo que le ha permitido tener cierta liquidez. La situación es crítica, no sólo el/ella está en crisis sino que los vecinos del barrio están también cada vez peor, su poder adquisitivo está también limitado. Le llega una circular de la “Asociación de comerciantes del barrio” convocando una reunión en la que se va a hablar de cooperación. Ahí se propone la agrupación empresarial en temas relacionados con marketing y nuevas tecnologías, acuerdan (mediante una cuota mensual de 100€) contratar a una empresa de promoción y publicidad que les ayude a atraer consumidores a sus comercios y a promocionar sus negocios. Además a la reunión asiste un técnico de comercio interior de la Cámara de Comercio quien les informa de los planes de apoyo al comercio que están desarrollando relacionados con consultorías especializadas gratuitas. En la zona son 20 comercios los que llegan al acuerdo de cooperación, a 100€ mes suponen 2.000€ mensuales para acciones de promoción de la zona, en seis meses el presupuesto previsto de la empresa de publicidad será de 12.000€. Esta campaña de manera individual, cada comercio por separado, es impensable, pero de manera agrupada son 100€/mes. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Se podrían hacer promociones entre varias tiendas de la misma zona comercial que sean complementarias, o incluso de diferentes actividades. Por ejemplo que en la frutería den un bono para gastar en la papelería y en la papelería un bono para la carnicería, etc. Como idea es buena pero la verdad es que no lo veo fácil de organizar. El otro día me dieron un vale para un desayuno de una cafetería cercana a la tienda donde me compré un traje.” 221
“Sí, los mayoristas podrían participar en estos tipos de promociones conjuntas a través de esponsorizar la campaña de alguna manera, ofrecer reclamos publicitarios interesantes para regalar al cliente, etc.” “Los mayoristas lo que tenemos que hacer es ayudar a nuestro cliente (el minorista) a vender a sus clientes (el consumidor final), tenemos más posibilidades económicas, más fuerza. Podríamos hacer actividades o programas que ayuden e impulsen la venta. Si hubiera alguna promoción interesante en la que pudiera colaborar el mayorista participaríamos.” “Supongamos una zona comercial tipo Delicias o Torrero etc.: ¿cómo ves la posibilidad de realizar pedidos a través de internet, que nos preparan en la tienda las cosas y que cuando pases por ahí pasas a recogerlo? ¿funcionaria?: depende de qué producto, creo que el comercio electrónico para ciertos servicios ha tenido una evolución positiva, pero aquí nos gusta mirar, ir a la tienda, decido en la librería que libro compro, etc. ¿Y los productos perecederos?: me gusta ir y ver la fruta, pero para otros productos como la leche, agua, galletas, café….las cosas típicas del super, eso sí. Con la tienda de barrio no haría el pedido por internet pero si me interesa el servicio a domicilio, pueden agruparse para que ese servicio sea mas barato.” “En el sector farmacéutico siempre se ha comprado a través de centrales de compra. Otros sectores deberían formar o contactar con centrales de compra, así podrían tener más fuerza. Para montar una central de compras hay que invertir, poner una fianza, gestionar ventas exclusivas y eso asusta bastante a la gente porque hay mucho mangante. Creo que las asociaciones velarán más fácilmente por los intereses si son ellos los que gestionan la central de compras.” ”El papel de las asociaciones empresariales es muy importante para ayudar a sus asociados a desarrollar centrales de compra, es algo que aprovechan las grandes multinacionales y que el pequeño comercio también podría aprovechar, pero no lo puede hacer sólo el empresario. Sería interesante que buscaran acuerdos con proveedores y además de forma internacional.” ”Para los mayoristas las centrales de compra son competencia, no les interesa. Pero desde el punto de vista del minorista les interesa.” ”La agrupación empresarial es una utopía. En el momento que alguien se pone de acuerdo en alguna agrupación, surgen los problemas, la especulación, las envidias y los temores infundados.” “La solución de agruparse varios comercios para importar no la veo buena, porque al final tienes que diferenciarte de los demás, tienes que tener productos diferentes. Si se compra en bloque no hay diferenciación. Quizás se podría conseguir algo con comercios de distintas ciudades, pero de la misma ciudad no.” “Hay muchas formas de estar agrupados: asociaciones de comerciales, franquicias, centrales de compra… te da la gran ventaja de que a la hora de negociar no negocias sólo con tu tienda sino con varias tiendas similares a las tuyas. Las CC son algo que en ferretería esta muy extendido, también en joyería y farmacia… que las farmacias lo tengan es muy significativo porque son empresarios con una formación muy elevada y que ganan mucho dinero y se preocupan por como conseguir mejorarlo.” “El asociacionismo es fundamental, para reivindicaciones.” 222 “Ahora mismo esto es básico, tan básico como las nuevas tecnologías. Nosotros lo que estamos haciendo para que la gente te conozca es crear sinergias con otros comercios o con otros negocios de filosofía parecida al tuyo para ir ampliando el grupo de clientes potenciales a los que llegas”. Ejemplo: acuerdos entre un restaurante, una librería, una floristería y una asociación cultural. “Las centrales de compra tienen un problema y es que tendría que comprar la asociación y entonces expones el nombre de la asociación y a todos los asociados frente a alguien que no pague o que no cumpla las condiciones, estamos poniéndonos todos en un mismo barco, yo no estoy a favor de las centrales de compra. Sí a favor de conseguir buenos acuerdos comerciales buenos descuentos, pero cada uno en su casa que se gestione como pueda. Yo no voy a dar la cara por el de al lado porque no se ni que idea lleva ni que intenciones tiene.” “Mucha gente del gremio no aprecia el esfuerzo que se hace en nombre de ellos. Cada vez hay menos motivación y muchas veces lo que se hace sirve igual para el que está como para el que no está. Por ejemplo si se revisa un borrador de ley, se hace para todos los profesionales, no solo a los que están en el gremio, no saben el proceso de trabajo que lleva hasta que sale la ley, solo ven lo que ve el usuario final de esa ley, el gremio la ha negociado pero los comentarios son “total para lo que hace el gremio”…. “ “Es que queremos vender y que no vendas tú, es envidia y mala leche, no hay compañerismo, se ha perdido.” “Las agrupaciones empresariales (por ejemplo entre un barrio) es muy difícil si nos agrupamos del mismo sector, porque hay competencia, hay muchos niveles, muchas calidades diferentes en el mismo producto, nosotros nos dedicamos a una calidad alta, hay otros de peor calidad (hay 5 ó 7 calidades del mismo producto) y cada tienda llevamos una línea distinta y funcionamos independientes una de otra. Promocionar una zona comercial mediante la realización de acciones conjuntas también lo veo difícil”. “Lo de unirnos tiendas del mismo sector para hacer algo parecido a “guardias” es muy complicado, pero se ha hablado. Antiguamente los bares de un barrio se turnaban en la época de vacaciones para no irse todos a la vez y poder cubrir la demanda, nosotros también podríamos hacer algo parecido los sábados por la tarde para que no se nos fueran al centro comercial. Lo de las guardias no es una idea tan descabellada, al fin y al cabo es lo que se hacía antes, no estamos inventando nada nuevo.” “También se ha hablado de hacer alguna campaña “El jueves es el día del comercio” y el jueves hacer un pasacalles por la zona, el ocio va unido al comercio, tu tienda abierta y haces alguna promoción especial, no necesariamente descuentos. Se puede hacer un desfile o algo así, que mueva la zona y que les hagas la puñeta el sábado a los centros comerciales. Y claro las tiendas bien abiertas. Hacerlo aisladamente es imposible, cada vez necesitas más de una asociación que te ayude.” “La agrupación empresarial hoy en día es imprescindible, nosotros desde que estamos trabajando agrupados el cambio ha sido radical, desarrollamos productos propios, marcas propias, se estudia al consumidor etc., algo a lo que individualmente no puedes llegar. El pequeño comercio deberla trabajar de forma agrupada, asociarse, hacer acciones conjuntas sobre todo centrar esfuerzos en desarrollar productos diferentes de lo que ya hay en el mercado, diferenciarte en producto o en servicio es la clave.” 223
“Las agrupaciones funcionan bien para unas cosas pero para otras no. ¿Para que funcionan?: para temas relacionados con imagen, todo lo que implique tener que hacer pocos cambios en la operativa interna de cada empresa agrupada y que requieran poca dedicación, cuánto más se requiere de una estructura más difícil es que funciones. Para temas de compras puede funcionar bien, para comunicación de ofertas, promociones etc. No es que hagas mejores promociones sino que las vas a comunicar mejor. Esa es la clave de las agrupaciones: que te comunicas mejor.” “En Teruel habría mucho que hacer en cuanto a colaboración, tienen una forma de operar muy individualista (yo lo tengo y yo me lo organizo). Podría ser una ventaja competitiva muy importante, pero resulta muy difícil incluso que respondan a una feria un fin de semana…nadie quiere exponer.” “En Huesca los empresarios de comercio están agrupados en una asociación bastante fuerte, no es habitual que sean tan competitivos como en otros sitios. Saben que es importante pq tienen mas fuerza, están en el consejo de turismo, en el consejo social de comercio, en la camara de comercio, obtienen condiciones favorables con una entidad financiera, han organizado varias ferias de stocks en el palacio de congresos…” A3 Destacan los Centros Comerciales Abiertos, que se están creando a la luz de comerciantes de una calle o una zona, que deciden aprovechar sus potencialidades y sinergias a partir de una gestión común, el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. ¿Qué es un Centro Comercial Abierto?: Los Centros Comerciales Abiertos son proyectos de desarrollo de una determinada zona ante diferentes tipos de amenazas. En un principio se desarrollaron por el proceso de despoblación y deterioro que sufrieron los centros de las ciudades, y por la aparición de las grandes superficies. Bajo esta denominación se engloba a una organización empresarial con una gestión, cualificada y unitaria, en base a una agrupación de interés económico o la creación de una sociedad de desarrollo comercial y terciario, de un espacio comercial delimitado específicamente con el fin de: • Establecer una estrategia comercial de la zona incrementando así la atracción de la demanda. • Aumentar la competitividad y profesionalización de los comercios y empresas adheridas. • Ofrecer formación al personal de los establecimientos. • Saber cuales son sus puntos débiles y qué amenazas se les pueden presentar. • Integrar el desarrollo comercial y el tejido residencial. • Desarrollar espacios públicos, con una gestión mixta y unitaria, dentro de la ciudad. • Participación conjunta de la Administración Autonómica, Local, Cámara de Comercio e Industria y Asociaciones de Comercio y Servicios. Para conseguir unos buenos resultados, los establecimientos del Centro Comercial Abierto deben compartir: servicios, espacios comunes (accesorios, parking...), posicionamiento e imagen comercial, política de promoción y animación común. 224 Por encima de las peculiaridades individuales, se potencian los elementos comunes de los diversos establecimientos y por encima de todos ellos, del elemento más característico: la localización. Un ejemplo a seguir es el centro comercial abierto de Teruel, el cual está funcionando con un éxito importante: http://www.centrohistoricoteruel.com “El Centro Comercial Abierto de Teruel, es una iniciativa empresarial, que consiste en la agrupación de comerciantes y profesionales independientes que desarrollan su actividad en el Centro Histórico de Teruel. Lo constituyen 180 establecimientos, más de 600 profesionales y en total más de 15.000 metros cuadrados de superficie de venta. Su origen se remonta al año 1988 en el que se constituyó La Asociación de Comerciantes y Profesionales del Centro Histórico de Teruel. Desde entonces entre sus objetivos siempre ha estado la defensa de los intereses de los profesionales que desarrollan su actividad en el entorno del Centro Histórico. El centro Comercial Abierto proporciona dinamismo y modernidad a la vida diaria, recuperando y creando espacios para las relaciones sociales, comerciales y culturales, impulsando un nuevo desarrollo del espacio urbano de la ciudad.
Pensamiento Lateral: La fórmula de Centro Comercial Abierto (CCA) parece muy beneficiosa para una zona comercial. La clave del éxito está en la actuación y gestión conjunta, la figura del gerente es clave. Pero los pequeños comercios ven un ataque hacia su independencia, su capacidad individual de decisión, etc. ¿La unión hace la fuerza o la unión crea problemas?. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Tienes un gran centro comercial de tiendas de proximidad en todos los barrios”. “Siempre ha habido cierto ocio unido a comercio, en un barrio como este el ocio son los bares, en el centro son los cines. Las promociones de una zona concreta debería ir enfocada a hacer cosas el fin de semana, el centro comercial sólo nos pueden ganar la batalla abriendo más festivos. Los que están tocados realmente son los comercios del centro porque el sábado por la tarde en Independencia no hay nadie. Se podían hacer desfiles, promociones y otras cosas, los sábados por la tarde (y abrir las tiendas). Es muy duro porque el sábado por la tarde en muchos sitios se cierra porque no se hace nada, pero si se empezara a vender muchas tiendas abrirían.” “En Zaragoza se ha decidido trabajar con las ZUC (Zonas Urbanas Comerciales) en vez de con CCA porque son mucho más estrictos y además no todo puede convertirse en CCA. Las ZUC’s son voluntarias y el CCA la gran diferencia es que tiene un responsable, un gerente. El CCA necesita homogeneidad, integración, que la gente cumpla con todo lo previsto y que el consumidor sepa a qué atenerse. En este tipo de medidas eso es importante: que el consumidor lo sepa, por ejemplo imagina que se estipula que todos los jueves el pequeño comercio abre hasta las 10 de la noche, si es algo puntual nadie hará caso pero si se instaura que todos los 225
jueves abren a las 10, aquellos consumidores que se van a la gran superficie por falta de tiempo entre semana, compraría en el comercio tradicional el jueves, porque ese día si que puede y tiene mejor servicio, calidad, compra lo que necesita etc etc. Si como consumidor sabes que un día a la semana puedes….Para el empresario, para que no esté tantas horas se puede compensar no abriendo por la mañana…por ejemplo.” (El Plan Local del Comercio divide a Zaragoza en catorce grandes áreas comerciales, subdivididas a su vez en 39 zonas urbanas comerciales, estableciendo propuestas, medidas y
objetivos diversificados en cada una de ellas). “En muchas ocasiones falta concienciación del comerciante, que vea la importancia de estar asociado, no puede ser que estés en una zona comercial importante y te plantees no estar dentro de la asociación, si es ella la que dinamiza la zona y mueve las cosas en esa zona. ….hace falta campaña de concienciación para que la gente vea las ventajas.” “Si un CCA funcionara de verdad sería maravilloso, la base de esto seria ser capaces de mostrar una imagen de union entre todos los comerciantes de una misma zona o calle para ahorrar esfuerzos comunes. Conseguir que el consumidor te vea como una opción: “vamos a Gran Casa, al Corte Inglés o a San Miguel”, que el CCA sea una opción más en la cabeza del consumidor.” “Un CCA es tan lioso como una comunidad de vecinos grande pero aplicada al comercio: …casi imposible ponerse de acuerdo…” “Son muy cabezotas los empresarios, no cooperan solo compiten entre ellos perjudicándose y poniéndose zancadillas, deberían formarse en “la necesidad de viajar en el mismo barco…todos a una”.” “El tema de los comercios “de guardia” no, no tiene sentido. Lo que se debería hacer con el problema del horario es limitar a todos (incluidos a los grandes) el número de horas semanales que se puedan abrir y tú te las repartes como quieras, porque debes adaptarte a los horarios de tu clientela.” A4 MERCASA: La Red de Mercas, como Mercazaragoza: grandes complejos de distribución mayorista y servicios logísticos, que cubren toda la geografía española. Gestiona una Red propia de Centros Comerciales como instrumento de apoyo a la vertebración del pequeño comercio detallista en zonas especialmente necesitadas o de nueva expansión urbana. Mercasa trabaja en la creación de nuevos mercados, minoristas, barrios de nueva creación y en promover el comercio de proximidad. A nivel agrupado podemos hablar de la Red de Mercas. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “La gran ventaja de Mercazaragoza son los productos que traen y la variedad, incluso cuando aquí no es temporada”. “El problema está en la sección de pan, el propio Mercazaragoza va vendiéndolo a un montón de sitios fuera del Merca… para mí eso no está bien. Quien quiera pan a precio del Mercazaragoza que vaya a comprarlo” 226 2.8. APARICIÓN DE NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO. Resultados de las entrevistas Otra de las estrategias de las que habitualmente se habla en marketing estratégico es La capacidad de “ser líder y desarrollar una ventaja competitiva clara: Tener buenos productos ya no es suficiente para sostener una posición rentable en el tiempo. Hay que diferenciarse y construir una oferta mejor que la de la competencia para un segmento determinado de mercado y es necesario hacerlo de forma rentable. Es decir, hay que ser líder en algo que el mercado valore y por lo que esté dispuesto a pagar, porque tener una posición difusa y poco clara condena a la empresa a estar sujeta a los vaivenes del mercado. Para ello, es necesario que cada empresa defina en qué quiere y puede ser líder, a partir de una buena comprensión de las necesidades del mercado objetivo y de las capacidades que se poseen o se pueden razonablemente construir. Existen tres formas genéricas de liderazgo que determinan diferentes formas de competir: Liderazgo en marca; Liderazgo en costes, sin marca; Liderazgo en un nicho”. En este apartado y el siguiente hablaremos de los principales cambios acontecidos en lo que se refiere a aparición de nuevos segmentos de mercado y hábitos del consumidor. Para definir la o las estrategias que queremos poner en marcha es importante conocer el mercado, su evolución y decidir si se puede o no ser líder en alguno de los segmentos de mercado. S1 Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales. S2 Las ventas de bicis ha crecido enormemente y surgen necesidades de trabajo/negocio que no están cubiertas, por ejemplo centros de reparación de bicicletas. El ocio, la cultura, el entretenimiento, el deporte y el turismo van de la mano del comercio en los últimos años. En una sociedad tan consumista como la actual el mercado ha tendido a esta unión. Nos hemos acostumbrado a unir ocio y compras, es uno de los valores añadidos que los consumidores encuentran en los Centros Comerciales. Es importante detectar posibles nichos de mercado, un ejemplo sería el incremento de venta de bicis en las grandes ciudades. Las bicis requieren un mantenimiento y reparaciones de averías y es una actividad que podría ser complementaria de las empresas del CNAE 50: Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor. Pensamiento Lateral: Un pequeño taller de coches se plantea la posibilidad de dar servicio de mantenimiento y reparación de bicicletas como una actividad complementaria. Uno de los técnicos y el gerente asisten a un curso de “Mantenimiento y reparación de bicicletas” y, puesto que tienen la habilidad debido a su trabajo, aprenden con rapidez cuáles son los principales problemas y soluciones que deben dar a los usuarios de bicis. Rotula en la fachada el nuevo servicio “Mantenimiento y reparación de bicicletas” y prepara un sencillo díptico para hacer un buzoneo por la zona e informar a su área de influencia de este servicio. Además reparte los dípticos a la hora de la entrada y salida de los principales colegios de la zona y el sábado en zonas por donde hay bicicletas (el parque grande, zona Expo, zona Universidad, etc). 227
Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Sí, el aumento de venta de bicis puede ser una oportunidad, es una actividad que se podría compaginar con ésta (taller), no puede ser tan difícil arreglar una bici si sabes arreglar un coche. Haría falta formación al respecto.” “El problema de reparar bicis es que el consumidor no está acostumbrado a pagar por el servicio que es. Por un lado para poder reparar hay que revisar la bici y ver qué le pasa, eso es un tiempo del taller que el consumidor no está dispuesto a pagar, luego mucha gente por no pagar la reparación lo que hace es dejar la bici sin recoger y el del taller no puede hacer nada, ni la puede reparar sin haber sido aceptado el presupuesto, ni la puede tirar, tiene que guardarla y eso también tiene un coste (ocupa un espacio). El consumidor debería concienciarse de que si quiere reparar la bici tiene que poner una fianza de 30€ que será descontados de la factura final. Además debería haber (no se si la hay) una normativa que regulara este tema”. “En ciudades como Huesca y Teruel no ha subido tanto el uso de bicicletas como en Zaragoza, además en invierno la climatología es muy adversa”. “Desplazarse en bici no va unido a la compra, así que la bici no nos interesa”. “En ciudades como Bélgica, donde el uso de la bici es muy alto, me sorprendió que había muchos talleres de bicis, casi tantos como de coches, en Zaragoza no hay (o no conozco). Hay que buscar nuevos nichos de mercado, eso es lo que funciona, lo que no funciona es lo que ya está cubierto”. “En Teruel tenemos falta de oferta de ocio. Es una oportunidad sobre la que trabajar, el ocio hay que montarlo, necesita inversión, hay que desarrollar centros de ocio para adolescentes unido a las nuevas tecnologías, en eso no hay ninguna diferencia con los jóvenes de Zaragoza”. “El ocio y el comercio deben ir unidos, ahí es donde tenemos una ventaja competitiva que desarrollar. Si los comercios de la zona nos unimos para hacer actividades conjuntas de ocio, etc. y además nos apoya la administración, podríamos competir los fines de semana con las grandes superficies.” S3 Los adolescentes de hoy y los del 2020: A través de internet virtualizan sus relaciones, su ocio es tecnológico, viven en una gran megápolis y pueden estar en cualquier lugar. El camino del futuro para ellos es desarrollar un dispositivo versátil, sencillo, intuitivo y barato que permita a los adultos jóvenes personalizar los contenidos a su propia medida y convertirlos en un reflejo de sus aficiones, intereses y necesidades. Parecen dispuestos a realizar compras de proximidad y cada vez más a través de medios interactivos S5 Los inmigrantes necesitan estar comunicados con sus países de origen y tienen hábitos de consumo diferentes (sobre todo en alimentación y ropa), también sus hábitos tecnológicos son diferentes. En el futuro, el ocio de este colectivo también será una opción a tener en cuenta a nivel empresarial. S6 La tercera edad cada vez es mayor debido al aumento de la esperanza de vida y el envejecimiento de la población. Disponen de tiempo de ocio que necesitan cubrir a precios asequibles y necesitan cuidados ya no sólo físicos sino también de tipo “intelectual” S7 La infancia: necesitan actividades, lugares de entretenimiento, de formación complementaria, de apoyo, de cuidados y todo ello con profesionales e instalaciones especializadas en infancia, 228 que aporten seguridad y confianza a los padres de esos niños. Adolescentes, inmigrantes, tercera edad e infancia son cuatro segmentos de consumidores críticos, en los últimos años tanto los inmigrantes como la tercera edad han aumentado en número, ambos colectivos tienen bajo nivel adquisitivo en muchos de los casos, pero hay nichos dentro de estos colectivos con un poder adquisitivo medio y medio‐alto cuyas costumbres, gustos y necesidades se diferencian de los demás. Los comercios que puedan especializarse en estos colectivos tienen una buena oportunidad, aunque no lo tienen fácil, sobre todo con los inmigrantes ya que sus demandas son satisfechas por negocios abiertos por ellos mismos (carnicerías musulmanas, comercios orientales, bazares etc.…), no será un sector que se pueda considerar nicho de mercado hasta que aumente su poder adquisitivo. Respecto a la infancia y adolescencia, aunque en número han decrecido en los últimos años, el gasto que los familiares más cercanos hacen en ellos es cada vez más alto. Los gustos de los adolescentes son diferentes del resto de consumidores. En la infancia se invierte hasta lo que no se tiene, desde el nacimiento. Estos segmentos son considerados por algunos expertos posibles nichos de mercado, en especial la tercera edad, la infancia y los adolescentes. Pensamiento Lateral: “Centro de ocio on‐line”: establecimiento especialmente dedicado a los jóvenes, equipado con las últimas tecnologías en videoconsolas, internet, telefonía, intercambios de bienes de segunda mano, tienda virtual que admite la recepción de pedidos (funciona como algo parecido a un Apartado de Correos, para compras on‐
line). Salas de lectura de e‐book, salón social con bar, etc… ¿realidad o ficción?... “Centro de ocio Senior”: sala de lectura, solarium, guardería para los nietos, salón de baile. Gimnasio. Salón/cursos de internet y uso del ordenador. Bar‐ restaurante. Intercambios de bienes de segunda mano. Tienda virtual que admite la recepción de pedidos (funciona como algo parecido a un Apartado de Correos, para compras on‐
line), etc… ¿realidad o ficción?... Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “La tercera edad como segmento de consumidores potenciales es muy interesante, algo a tener en cuenta. Habría que hacer un estudio de mercado donde se indicase por zonas geográficas concretas qué población de tercera edad hay, cuáles son sus hábitos de consumo y ocio, qué demandan. Una vez se tengan los datos hay que transmitir estas necesidades a los comerciantes para que puedan actuar en consecuencia. Hay que hacer estudios de mercado e informar de los resultados a quiénes deben poner esas medidas en marcha (los empresarios)”. “Se deben adaptar los envases y formatos a cada segmento de la población, no son los mismos gustos ni tamaños los que necesita un joven respecto a lo que necesita un mayor”. “Se nota mucho en los últimos dos o tres años los nuevos perfiles en los más jóvenes. Son gente muy habituada a la era digital, la abundancia, la inmediatez, la ropa no durable, (si no te gusta lo cambias o te compras otro)…. y es un cambio de mentalidad muy importante. Tiene que haber un cambio de mentalidad en el marketing, debe adaptarse a los nuevos estilos de vida. Ver qué necesita el consumidor, la falta de tiempo, mujeres con niños, la casa etc…esa falta de disponibilidad de tiempo y la rapidez de ofrecer cosas personalizadas, que se sientan únicos, exclusivos.” 229
“Se ha notado un cambio en el libro infantil, no se le ha dado mucha importancia y es clave, el niño que se acostumbra a leer de pequeño muchos de ellos seguirán leyendo. Hubo un boom pero llegaron a desaparecer incluso las secciones infantiles y las librerías infantiles. Posteriormente se marcaron nuevas tendencias muy acertadas y dio paso a que gente más tradicional continuara teniendo en cuenta la literatura infantil. Las editoriales de siempre siguen funcionando, nuevos formatos, mas vanguardistas, etc, eso ha hecho que haya un nuevo boom, vuelve a haber librerías con una sección infantil importante. Es un sector que factura mucho, hace unos años era una cosa marginal. También es importante la venta a bibliotecas que suelen tener una buena sección infantil.” “Respecto a la tercera edad hubo un intento de editoriales de editar libros con letra grande y temáticas especiales, pero no funcionó, los mayores abandonan la lectura con la vejez cuando sus problemas físicos empeoran. Pienso que seria muy beneficioso un puesto de trabajo que fuera el de “Dinamizador de la lectura” (por ejemplo) que fuera por los geriátricos, hospitales y otros lugares leyendo. Se hace en colegios e institutos ¿porque no en geriátricos o similares?. Debería hacerse mas esfuerzo para que continuaran leyendo. La lectura tiene muchísimas ventajas.” “Algunos inmigrantes como las mujeres sudamericanas (muy acostumbradas a las telenovelas), han hecho aumentar la cifra de ventas de la novela romántica. También se nota un aumento en el diccionario y más tímidamente en formación, hay editoriales que se dedican a formación de extranjeros.” “El libro sigue siendo un regalo habitual. El servicio del librero es el de recomendar, ahí está su valor diferenciador respecto a la gran superficie.” “Por supuesto tenemos que observar las nuevas oportunidades que están saliendo, especialmente respecto a adolescentes (los consumidores del futuro). Igual que en nuestra generación (40 años) y anteriores haría falta un curso de alfabetización tecnológica, los adolescentes de hoy y mañana han nacido con eso puesto y van a cambiar el modelo de consumo (en un poco más de 5 años, quizás 10): ellos si van a ser capaces de comprar a través de Internet sin ningún problema, de encargarlo todo para que te lo lleven a casa y es verdad que quizá ellos cambien este modelo del centro comercial de las afueras a favor del comercio de proximidad. Y los negocios nos tendremos que adaptar a esto o bien mediante comercio electrónico o mediante ofertas electrónicas, habrá que estar en redes sociales etc. hay que estar en los canales que ellos utilizan y hay que involucrarse en la evolución del libro electrónico etc. la revolución de verdad del libro electrónico tardara muchos más años, es como el video VHS, beta y 2000, ahora el libro electrónico esta en este estadio de evolución, no hay un estándar único, lo que vale para una maquina no vale para la otra, todavía no es libro electrónico de verdad porque lo que hacen es volcar .pdf a las maquinas (que son preciosas y un juguete) pero todavía no es el libro electrónico de verdad. “Que los adolescentes virtualicen sus relaciones no favorece al pequeño comercio, pero es lo que hay. De aquí a 5 años va a ir en aumento, debemos adaptarnos pero no sabemos hacerlo, esto es labor de creativos, de gente que estudia estas cosas y sabe como adaptarlas. Si hubiera algo diseñado para el pequeño comercio que encajara con nosotros nos subiríamos al tren. El problema es que estamos perdiendo el encanto que tiene el pequeño comercio, nos estamos convirtiendo en lo mismo que los grandes, quizás lo que haya que hacer es en vez de subirse al tren especializarse en lo tradicional, especializarse es clave.” 230 “Los mencionados son grandes segmentos que están muy desaprovechados, ir a por ellos, hay que averiguar sus necesidades y dárselas, nosotros no sabemos hacer ese tipo de estudios, debería hacerlos la Asociación por ejemplo.” “En la distribución el aumento de inmigrantes de los últimos años ha hecho que traigamos productos que antes ni pensábamos, pero no sale bien porque tienen sus propias tiendas y se apoyan mucho entre ellos por culturas, entran a nuestras tiendas poco porque les resultan caras. Ellos mismos hacen sus negocios, el musulmán tiene su propia carnicería, su forma de corte es diferente. Sanidad hace la vista gorda, en horarios y en todo, al grande no nos hace mucho daño pero al pequeño muchísimo, les hace la competencia en horarios, sanidad, etc. no cumplen nada. El pequeño comercio debe insistir en que jueguen todos con las mismas cartas.” “Los chinos compran en los supermercados por cercanía, tienen sus productos y cuando se quedan sin nada pasan al lado a comprar, venden para el botellón a menores y encima se lo permite la policía…. Cuando van al super y llenan el carro de alcohol ya sabes para qué es pero no podemos prohibirles la entrada, debe ser la policía la que inspecciones y precinte el establecimiento.” “España es la Florida de Europa para la tercera edad. Cualquier actividad que se piense y desarrolle pensando en la tercera edad tiene futuro.” “Los adolescentes viven la realidad a través de internet, piensan que lo que no esta en internet no existe, por tanto como línea de negocio es fundamental, cualquier persona que monte un negocio para consumidores de menos de 25 años se topa con una generación que vive por y para internet, no son capaces de vivir sin internet. Compran cualquier cosa. Un negocio dirigido hacia este grupo con éxito tiene que estar en todas las redes sociales. Por ejemplo si tienes una tienda de ropa especial para jóvenes, además de vender on line tienes que ir a buscar a tus clientes ahí donde están, por ejemplo en conciertos del look de la ropa que vendes, tienes que buscarlos donde están y están en twenti, facebook etc. importantisimo. Cada vez hay menos niños, y cada vez el negocio es mayor, en la infancia vas a buscar la mayor calidad posible, quieres regalar o comprar la mejor sillita de coche, aquella con la que corre menor riesgo el niño y te da igual lo que valga. Se venden menos unidades pero de muy alta calidad respecto a seguridad. En pediatria, nutricion, seguridad, etc….colegios privados… “En Teruel y Huesca los hábitos no son tan diferentes entre unos y otros, los inmigrantes están bastante adaptados. Los musulmanes que tienen problemas con la carne tienen sus propias carnicerías. El resto lo compran igual. Tampoco hay un ocio distinto al nuestro, más que nada es que no hay casi ocio”. S4 La conducta social evoluciona hacia la demanda de productos de empresas responsables socialmente, que traten igual a hombres y mujeres, que no utilicen mano de obra infantil y que tengan las fábricas en el propio país. Este cambio no se ha notado de una manera destacada ni, de momento, parece ser una fuente de ventaja competitiva, según los expertos consultados. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: 231
“Se de multinacionales que fabrican en España lo mínimo, lo justo para poder poner en su producto CEE y el resto lo están fabricando en países emergentes con explotación de niños y demás… al consumidor al final le da igual, no le interesa y además el consumidor recibe la información que le quieren dar. Hay una cierta conciencia pero creo que es más una falsa conciencia de políticos y esto no va a cambiar de aquí a 5 años. En Internet hay “buscadores de chollos” que encuentran cosas muy baratas que saben que tienen que ser robadas (sino es imposible que valga eso) y les da igual….si algo vale 2.000€ y lo compro a 200€ es robado………… “ “Yo creo que es algo que preocupa mucho a los políticos, pero cuando vas a una tienda quieres que te atiendan bien y punto. La gente no se preocupa de donde o quien lo fabrica, no hay concienciación…paso con Nike una temporada y ya esta. No te lo planteas. Si hablamos de explotación si se supiera puede que afectara, pero no creo. Una cosa es lo políticamente correcto (comprar solo lo español) y otra cosa es la realidad: compro lo que me gusta y mientras sea de calidad me da igual.” “No se si el ciudadano de a pie se pregunta si la empresa que compra es responsable socialmente. No se hace con mala idea sino que no se sabe, es un problema de falta de información.” 2.9. HÁBITOS DEL CONSUMIDOR. Resultados de las entrevistas H1 La insuficiente orientación al mercado y conocimiento del consumidor, por parte de los empresarios (insuficiente conocimiento empresarial de los hábitos del consumidor) En varias de las entrevistas los expertos han mencionado la necesidad de realizar estudios de mercado y, sobre todo, que les comuniquen a ellos los resultados. Se creen conocedores de las necesidades de sus consumidores, pero no de los que no lo son . Conocer mejor el mercado les permitiría adaptar sus estrategias a las necesidades del consumidor y abrir vías de diversificación, especialización o apertura de nuevos negocios. Herramientas de marketing novedosas, como por ejemplo el marketing en redes sociales, es una necesidad demandada por el sector. Pensamiento Lateral: Realización de estudios conjuntos y periódicos de Geomarketing, subvencionados en todo o en parte por la Cámara de Comercio, asociaciones, FSE, etc. El Geomarketing está relacionado con la comercialización y trata de analizar el comportamiento económico de los individuos, teniendo en cuenta nociones de espacios (zonas comerciales, por ejemplo). Permite a la empresa conocer mejor su mercado, el desarrollo de mejoras en su rendimiento mediante el ajuste de la mezcla de marketing para cada segmento del mercado y definidas geográficamente y reconocer los lugares de mayor potencial de consumo de un producto o servicio. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Seria bueno fomentar los estudios de mercado para conocer al cliente, las grandes superficies conocen muchísimo al cliente, saben quien les va, que edad tienen, que sexo, cada cuando les va etc. y el pequeño comercio no. Tu le preguntas al comerciante y dirá si “conozco a Federico 232 que tiene 5 hijos” pero se pierde a veces en la casuística de la cara y no va mas allá y sobre todo no conoce al cliente que no le llega que igual le pasa por la acera pero no le llega y la gran superficie y los centros comerciales conocen a los que son y no son consumidores suyos.” “Sería una ventaja muy importante si existieran estudios zonales que digan lo que falta y lo que sobra en una zona, qué necesidades están cubiertas y cuales no”. “El pequeño comercio debe ser adaptable, debe disponer de información, claridad en la toma de decisiones, transparencia en sus operaciones. Debe aprender a beneficiarse de esas modas (frutas, verduras, carne blanca, pescado blanco, omegas, etc.). Las campañas individuales no son rentables, pero conjuntas sí, se debería destinar una parte mínima a hacer campañas conjuntas.” “El empresario reacciona lento y cuando hacen cambios se desmoralizan pronto porque quieren ver efectos inmediatos, por ejemplo lo de abrir los sábados por la tarde: probaron 3 ó 4 veces y ya lo dejaron. Tienes que saber cuales son esos hábitos del consumidor, también en lo que se refiere a horarios, e intentar cubrir sus expectativas.” “Respecto a todo lo mencionado en este apartado, en Teruel las cosas son diferentes, lo que aquí se describe está pensado según el modelo de Zaragoza, el comercio de Teruel es más tradicional y más de proximidad. En el comercio minorista de Teruel podríamos distinguir dos épocas de la semana: entre semana el consumidor es el turolense de aquí, entonces el consumidor es muy tradicional, busca la tienda de proximidad, etc., en cambio los fines de semana viene mucha gente turista que están visitando los pueblos de alrededor, éste ya es un consumo mas importante de la gran superficie y sólo los últimos días de la semana. Yo creo que el comercio minorista está adaptado a los gustos y necesidades del consumidor de Teruel que es a quienes ellos venden. También es un problema de números: los consumidores de Teruel no son muchos en número pero demandan todo tipo de productos. Los comercios no consiguen tener tanta oferta como se demanda porque no se vende, no resulta rentable y se produce una fuerte fuga de ventas hacia Valencia, sin permitir crecer a Teruel todo lo que se puede, porque no es critica la demanda.” H3 Los compradores son menos expertos pero más exigentes: necesitan que sus compras sean más “fáciles”, que contengan mayor información y cuya relación calidad‐precio sean adecuados. H12 Mayor información disponible para comparar precios En este caso los expertos consultados tienen opiniones enfrentadas dependiendo del tipo de producto del que se hable. Si son productos perecederos efectivamente el consumidor es cada vez menos experto y más exigente. En cambio si el producto es tecnológico no sucede lo mismo, el consumidor se convierte en un experto en aquel producto que quiere comprar: el último modelo de teléfono móvil, una TV de plasma de unas dimensiones determinadas, etc. En ese caso el consumidor es en ocasiones incluso más experto que el dependiente y además compara precios en todas las fuentes posibles. Pensamiento Lateral: “Trucos de cocina de la Asociación del barrio”: folleto informativo (e información por correo electrónico) en el que se habla cada vez de un alimento: El mes de las frutas y verduras (indica cuáles son de temporada y locales), el mes del pescado (informa de recetas sencillas y baratas de pescado), el mes de la carne (informa sobre las diferentes partes de los animales y cómo se pueden cocinar cada una de ellas), el mes de la 233
panadería repostería (incluye los diferentes tipos de pan, materias primas de calidad y alguna receta sencilla para hacer en casa), etc…. Las recetas incluyen claramente las cantidades necesarias para dos personas. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “En pequeñas ciudades aún hay tiempo, no hay tanto agobio como en Zaragoza, los comercios están muy especializados y hay de todo, tienen poco de cada cosa pero tienen de todo. Son buenos profesionales, sólo que estamos en un sitio pequeño. Hay poca demanda pero al final se demanda de todo entonces es un problema de tamaño poblacional, la estructura comercial actual es perfecta para la población que hay. Falta un poco más de variedad pero es que no pueden tenerla. Aquí hay otra calidad de vida, hay tiempo de ir a comer a casa etc. Cada mes o dos meses se van a hacer compras a otras ciudades para completar lo que aquí no encuentran y de paso unir comercio a ocio, del que aquí carecemos bastante.” “El consumidor debe dejarse guiar, aconsejar, que consulte, así sale beneficiado. Se les puede aconsejar para que ahorren comprando, un día se come una buena carne a la plancha pero otro día hará un guiso de patata y cosas para guisar etc….. Hay que compensar un día pollo con arroz los trozos feos y el resto a la chilindrón……….. Nosotros tenemos que poner de nuestra parte pero también el consumidor debe aprender como comprar y como cocinar para el ahorro.” El consumidor es cada vez más exigente, nuestra baza es la relación calidad‐precio, se debe informar al consumidor de las calidades y decirle: “mira el mercado está mal pero es que te estoy dando la misma buena calidad de antes y te lo estoy dando con un 30%”. Les hemos enseñado tanto que el comercio fabrica con peor calidad para época de rebajas que piensa que todos lo hacemos, al final nuestra arma es el producto y la calidad. “Más exigentes y con menos dinero, pero no menos expertos, creo que en según que artículos, cuando voy a comprar una cámara fotográfica se el modelo, la marca y todas las características incluso mejor que el vendedor. La formación que tiene el consumidor es alta pq hay acceso a mucha información, entonces el vendedor debe estar muy actualizado.” “Sobre todo en tecnología el vendedor debe saber muchísimo, vas a la tienda y le preguntas pero ya sabes la respuesta, solo quieres que te regalen los oídos. Cada vez el vendedor quieres que sepa más, lo tiene que saber todo de ese móvil aunque acaba de salir, mucha formación aquí si es fundamental. El consumidor sabe de todo, el color de moda, la composición….el vendedor debe estar a la altura y formación muy alta de las características técnicas.” “Siempre hay alguien más barato y alguien más caro que yo”. H5 Mayor preocupación por la salud: demanda creciente de productos saludables, bajos en grasas y calorías y funcionales. Los consumidores se fijan más en las etiquetas y se nota una creciente tendencia a lo natural y artesanal. Necesidad de máximas garantías de calidad y seguridad alimentaria. Intento de retorno a la “dieta mediterránea” (crece ventas de frutas y verduras, pescados y carnes ‐de bajo precio‐) La obesidad infantil se ha duplicado en Aragón y el sobrepeso casi se ha triplicado en los últimos veinte años, alcanzando a las comunidades autónomas con mayor incidencia, como Canarias y Andalucía. Los bajos niveles de educación física y la escasa actividad deportiva de los niños aragoneses son, además de otras cuestiones nutricionales, parte responsable de esta 234 situación. Estas son algunas de las principales cifras y conclusiones de tres estudios de investigación que se han realizado recientemente en la Universidad de Zaragoza. La mayor preocupación por la salud ha provocado un aumento creciente de productos saludables y un intento de retorno a la “dieta mediterránea”. Hay un importante mercado al que dirigirse, pero que hay que tratarlo con precaución ya que cada vez más las campañas publicitarias se sirven de esta tendencia en productos que no son beneficiosos para la salud o tendencias de moda que provocan en la población más sensible y más obesa un claro malestar y desórdenes alimenticios graves. Lo que sí se puede hacer es aumentar la información de cuáles son los productos más saludables y cómo se pueden cocinar de una manera saludable y baja en calorías. La baza de los comercios de proximidad de productos perecederos la tienen en sus manos: la información al consumidor. Pensamiento Lateral: Una herboristería del barrio, cuyo personal tiene sólidos conocimientos en nutrición y son titulados, lanzan una campaña para la “operación bikini 2011” cuyo lema es: “Come saludable, compra en tu comercio productos frescos”. Cada semana reparte entre los comercios de perecederos del barrio una sugerencia gastronómica (que cumpla con todas las normativas relacionadas con la publicidad de productos nutricionales, etc.) que incluya pautas alimenticias saludables y consejos para la semana. Entre los comercios participantes han diseñado una tarjeta de fidelización mediante la cual se sella cada 15€ de producto perecedero comprado, una vez selladas todas las casillas de la tarjeta la herboristería le hace un obsequio al cliente con control de peso gratuito. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Productos saludables, bajos en grasas, calorías y funcionales quiere decir que son más caros. Hasta que esto no llegue a equipararse en precio o sea más habitual su uso no podremos trabajarlo habitualmente. Los alimentos ecológicos están muy bien, pero no se hasta que punto es rentable.” “El mercado de “la salud” es impresionantemente grande: obesidad, sobrepeso, problemas cardíacos, colesterol, hipertensión, belleza, salud, deporte….¿quién queda fuera?.... este mercado reúne a un porcentaje de población muy grande. Dirigirse a este segmento es tener ya la ventaja competitiva de la extensión de tus clientes potenciales.” H4 Menor tamaño de la unidad familiar, personas jóvenes que viven solas, personas mayores, etc.: descenso de grandes compras, aparición de nuevos formatos más pequeños dirigidos a hogares de una o dos personas. H7 Incorporación de la mujer al mercado laboral, familias monoparentales, menor disponibilidad para cocinar y comprar como consecuencia del tiempo dedicado al trabajo y al ocio: importancia creciente de la proximidad en el comercio. Valor creciente del tiempo: concienciación hacia la calidad de vida. Estos dos cambios, con los que todos los entrevistados están de acuerdo pueden resumirse en dos frases: falta de tiempo y necesidad de un tamaño más pequeño de los productos o de los formatos. Aquellas actuaciones dirigidas a ahorrar tiempo o utilizar el momento adecuado 235
para tus clientes y las dirigidas a disminuir tamaños sin disminuir calidad (a igualdad de precios), son estrategias óptimas. Respecto a la frase “la incorporación de la mujer al mercado laboral” tenemos que decir que ya no debería utilizarse en una investigación en la que se habla de cambios recientes. La mujer hace muchos años que está incorporada al mercado laboral, lo esencial para esta investigación no es que la mujer trabaje sino que ahora las familias (hombres y mujeres) disponen de menos tiempo para realizar las actividades que tradicionalmente había realizado la mujer ama de casa, incluida la compra. Así que se ha decidido eliminar esta frase del resto de la investigación, intentando con esto contribuir a la normalización del trabajo de la mujer. Pensamiento Lateral: Un mercadillo se pone de acuerdo para atender pedidos telefónicos de clientes de su área de influencia. Todos los días uno de los puestos (han establecido turnos entre ellos) se dedica a atender estos pedidos, los empaqueta y deja su puesto abierto hasta las 9 de la noche para realizar la entrega de los pedidos. El puesto que se encarga de los pedidos ese día promociona sus productos (“hoy es el día de la fruta, o el día de la charcutería”), así ese puesto aunque tiene que dedicar tiempo a los pedidos telefónicos le compensará porque aumentarán sus ventas. También se puede compaginar, si el cliente lo desea, con un reparto a domicilio en la zona, el cliente es quien sufraga los gastos de esta entrega domiciliaria, la cual es compartida por todos los comercios de la zona, disminuyendo las tarifas tras alcanzar un buen acuerdo con el repartidor. No hay tamaño mínimo ni pedido mínimo, se puede comprar desde 1 melocotón suelto y un filete de pechuga de pollo, hasta 10 kilos de melocotones, la cantidad no es importante. Los vecinos han sido informados de esta campaña que va a durar 1 año, mediante dípticos sencillos que explicaban el nuevo sistema. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Esto afecta al tamaño de los formatos dirigidos a las familias monoparentales o familias de 2 ó 3 miembros, el formato pequeño es una necesidad y quizás el mejor sitio para encontrarlo sea en un pequeño comercio, no en la gran superficie. Si facilitamos los horarios y el sitio donde comprar y encima damos un formato pequeño que sea económicamente competitivo, tendremos un sector muy competitivo frente a los grandes. Habrá que detectar que tipo de productos son susceptibles de ser comprados por esos tipos de clientes que en potencia tengo yo en mi zona, y después informar y formar a los responsables de compras o encargados para que dirijan la oferta a estos productos.” “Para esta habitual falta de tiempo hay algunos comercios que abren un apartado de productos precocinados, el problema es la desconfianza que hay en los procesos de fabricación de estos productos, te venden que es casero, vale, pero que lo sea de verdad…” “Cada vez hay más “singles”, los negocios como las agencias de viajes para singles son exitosos y cada vez más”. “La falta de tiempo puede ser una ventaja para el comercio de proximidad si sabemos aprovecharlo. Podemos facilitar el encargo del pedido (teléfono o Internet) y que vengan a recogerlo aquí. Procurar que en una misma zona comercial haya variedad de oferta para poder cubrir todas las necesidades.” 236 H8 Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos y por la incidencia del proceso productivo en el medio ambiente. Preocupación por la seguridad alimentaría. En opinión de los expertos el consumidor no se preocupa del proceso de producción de los productos que compra y menos del impacto en el medioambiente del proceso productivo. Si hay una concienciación en la seguridad alimentaria, la demanda de productos perecederos es muy sensible a la publicidad de problemas alimentarios para la salud, como sucedió con las vacas locas, el pollo, etc. No ha sido considerado un cambio importante actualmente (ni dentro de cinco años) pero sí un aspecto a tener muy en cuenta en el futuro. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “No, la gente no se preocupa de donde viene lo que compra ni cuánto tiempo lleva en camaras o congelado. Esto debería regularse para que en el etiquetado estuviera muy claro todo, en todos los productos, por ejemplo en el pan que venden algunos sitios no pone que la masa llevaba congelada 3 meses. Si se supiera quizás el consumidor preferiría comprar algo recién elaborado.” H10 Interés creciente por la moda en sentido amplio, lo novedoso y tecnológicamente avanzado. Un segmento de consumidores tienen un gran interés por la moda, pero la crisis está conteniendo la demanda de productos novedosos y tecnológicamente avanzados. Esta tendencia cambiará de aquí a cinco años y la moda, lo novedoso y lo tecnológicamente avanzado recuperará cuota de mercado. Especialmente entre adolescentes y familias con medio‐alto poder adquisitivo. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Lo tecnológicamente avanzado es caro y por lo tanto es un mercado muy limitado” “En estos momentos siguen teniendo interés pero no la compran porque ha bajado la capacidad adquisitiva. Ahora no hay interés pq no hay dinero, pero de aquí a 5 años cambiará. Este tiempo atrás entre los adolescentes ha crecido un interés por el buen vestir, ya han dejado los chandals etc, ahora quieren vestir bien, el problema es que no tienen trabajo para costearse el vestir bien.” H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, supermercados, grandes tiendas especializadas, para la buena parte de los productos, frente a la compra en el comercio tradicional. En el sector comercio conviven los grandes y los pequeños dentro de un mismo CNAE, pero parecen ser dos bandos de una gran guerra. Los pequeños comercios han perdido cuota de mercado durante años mientras ven que cada vez abren más centros comerciales, grandes superficies, hipermercados, supermercados, etc. Además estas empresas son todas de capital no aragonés y en su mayoría de capital extranjero. Los consumidores cuando compramos en estos sitios estamos sacando de Aragón la riqueza. Pero esto no lo ven los consumidores. 237
Los grandes piensan que los Centros Comerciales dinamizan una zona, le dan valor y promueve a su alrededor el comercio de proximidad que sin el tirón de un Centro Comercial nunca tendrían la afluencia de posibles compradores que tienen. Evidentemente son fuerte competencia y la opción del pequeño comercio es hacer ver al consumidor la importancia de dinamizar en una ciudad el comercio de proximidad para evitar que los barrios se deterioren. Sus armas principales son la calidad de su producto y la atención al cliente personalizada. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “No se pueden poner puertas al campo…si la población demanda ocio y comercio unido en un Centro Comercial, alguien vendrá y lo pondrá. Lo notarán los pequeños comercios pero deberán adaptarse, como ha sucedido en todas las ciudades.” “Actualmente la estrategia de la gran distribución está siendo la recuperación de los supermercados, se están arreglando estéticamente, hay que dejarlos bonitos, cómodos y modernos. Prefieren invertir en el supermercado que en la venta por Internet porque no funciona.” “El pedido telefónico funciona bien en la gran distribución, los establecimientos pequeños deben hacer algo al respecto, sobre todo los más especializados. Hablo de productos cotidianos de la cesta de la compra (alimentos, limpiadores, etc…) porque en productos como ropa no creo que funcione.” “La gran distribución para el pequeño son sus peores enemigos y no es así porque está demostrado que donde se pone uno grande se ponen al lado pequeños que funcionan. Por ejemplo el Corte ingles: ha pasado de de ser una zona que no era nada a ahora que se queda el local vació y se llena inmediatamente (y con unos alquileres altísimos). Gran Casa lo mismo, los negocios de alrededor funcionan, dos manzanas mas allá ya no funcionan. La gran distribución no se dedica a vender jabugo, eso corresponde al comercio especializado, si el comercio tradicional quiere dar los mismos productos que uno grande ya se puede retirar, van a caer, no pueden con los grandes, pero si se diferencian y especializan todos pueden convivir. Tiene que ser diferente, no pueden vender lo mismo. “En cinco años se va a volver al comercio de proximidad, habrá muchas fusiones de grandes empresas, compras, cierres….hay muchas empresas que están al limite por efecto de la crisis. Se prevé que habrá un movimiento comercial como si el globo se tuviera que deshinchar, hay demasiada superficie comercial.” “La apertura de nuevos centros comerciales es más bien un tema político, son una ruina para los centros de extraradio y el gobierno de Aragón mete más y más dinero cada vez en esto. Están perjudicando a un montón de pequeñas empresas aragonesas, por un lado te tienden la mano y por otro lado están abriendo otro centro comercial o negociando la apertura de domingos en Puerto Venecia.” “La evolución es clara, las grandes superficies y grandes cadenas existen e irán a más. Estrangulan a los más pequeños porque pretenden imponer siempre sus métodos, es un continuo tira y afloja. Han desaparecido muchos negocios comarcales porque compran los libros cuando vienen a la gran superficie. La parte positiva es que hay un mercado (como el de 238 comic) que siempre se vende en librería independiente y gente de fuera que te viene desde siempre, hay que fidelizar al cliente, tarjetas de fidelidad, descuentos, etc…. La librerías independientes realizan un papel de difusión cultural”. H2 Desciende el gasto en alimentación y aumenta en el resto de partidas, especialmente ocio. H6 En convivencia con lo anterior crecimiento de la demanda de la comida preparada: precocinados y congelados. H9 Integración en el concepto de compra de lo lúdico. La compra debe reportar satisfacción. Estos cambios no han sido considerados como determinantes por los expertos consultados, los mencionados con anterioridad son más significativos y pueden ser fuentes de ventajas competitivas. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Se gasta de manera diferente porque antes en una casa éramos 6 y ahora somos 3, eso limita la compra.” “En España la comida preparada no tiene excesivo éxito porque aún se come mejor que en otros países, en Aragón las distancias de casa al trabajo son pequeñas y la mayoría vamos a comer a casa.” “La compra debe reportar satisfacción. Sólo con que la gente salga de aquí con una buena sensación aunque no haya comprado tu ya dices “volvera”, es psicológico pero si sales con una buena sensación vuelves. Ahí esta el servicio de cada uno, ser muy amable, sonreír, en fin hacer todo lo posible y todo lo que esté en tu mano porque la gente cuando salga de aquí diga “jo que bien”, que se vaya con una buena sensación. “Antes la gente se compraba un pantalón pq lo necesitaba, ahora no, ahora te lo compras pq te produce satisfacción e impulso.” 2.10. LOS RECURSOS HUMANOS. Resultados de las entrevistas R1 Aumento del paro Los aspectos que aquí mencionamos acerca de los recursos humanos, son características estructurales del sector, salvo el aumento del paro debido a la crisis ninguno de ellos pueden ser considerados cambios, puesto que siempre ha sido así: baja formación de los recursos humanos tanto a nivel de gerencia como de trabajadores base y la dificultad de atraer talento directivo al sector, dada la baja rentabilidad del mismo. Se han incluido en el análisis por tratarse de importantes debilidades sectoriales a las que se puede hacer frente con algunas de las estrategias que se propondrán. Con una tasa de paro nacional de más del 20% (14,20% en Aragón), parece lamentable hablar de que pueda ser una fuente de ventaja competitiva, pero lo cierto es que las empresas necesitan ampliar sus horarios comerciales y los parados necesitan trabajo. Esta crisis está destruyendo mucho empleo por cuenta ajena y muchos autónomos han tenido que cesar su 239
actividad (11.000 autónomos desde que empezó la crisis). Ambos colectivos son complementarios y pueden ayudarse. Por un lado los empresarios pueden mejorar las selecciones de personal puesto que, lamentablemente, hay personas con amplia experiencia en comercio desempleadas. Las selecciones son mejores y por tanto el servicio al cliente es mejor. Por otro lado, tan lejos del pleno empleo, resulta más fácil aceptar un trabajo de media jornada o de días sueltos o de tres horas diarias y sábados, por lo que los comerciantes podrían tener más horas abierto el establecimiento con un coste laboral aceptable. El problema es que ha bajado tanto el consumo que, en ocasiones, ni esto se pueden permitir. Las expectativas de recuperación del empleo no son favorables. No se ha considerado como una fuente de ventaja competitiva salvo por los aspectos comentados. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “Hay políticas sociales que lejos de facilitar el empleo lo que facilitan es el “no‐empleo” porque un desempleado puede pensar que cobra más estando en el paro que trabajando dos horas en un comercio. Con la prestación de los 400€ se está promoviendo la economía sumergida. Lo que tenían que subvencionar no es el “no‐empleo” sino las cuotas a la seguridad social porque no las podemos pagar, así no podemos contratar”. “Ahora con tanto paro hay más posibilidades de encontrar gente que quiera trabajar 4 horas el fin de semana, pero lo que no se puede es abrir para no ganar.” “Antes hemos hablado del problema de los horarios, en productos perecederos se levantan a las 5 de la mañana y terminan de trabajar a las 8:30 de la tarde. En productos no perecederos también se meten muchísimas horas. Lo que sería razonable es que después de trabajar tantas horas pudiéramos tener fiesta el viernes a las 3 ó a las 5 y descansar el fin de semana. Pero claro el consumidor quiere comprar el viernes por la tarde y el sábado. Contratar a dependientes para atender estos horarios extras no es factible porque no es rentable, resulta muy cara la contratación porque casi un 40% es Seguridad Social, el trabajador no gana casi y para el empresario es un coste muy elevado. No se rentabiliza. A sectores no rentables se les debería apoyar de alguna manera…..el comercio no va bien hoy.” “Es curioso lo que está pasando, antes se decía que el consumidor no compraba en el mercado porque no tenía tiempo. Ahora el paro es tremendo, tiempo tienen, pero tampoco compran en el mercado, aquí podrían comprar más económico.” “El aumento del paro no beneficia a nadie, porque la gente no consume con la misma alegría, a mí me interesa que trabajen todos y que consuman con alegría y que cuando tengan que hacer un extra que lo puedan hacer.” “Cuando se habla de paro las cifras hablan de trabajadores por cuenta ajena, pero no de todos los autónomos que estamos con el agua al cuello y todos los que han tenido que cerrar. Parecemos los “malos de la película”, creamos empresas, creamos empleo, creamos riqueza local…pero no somos la General Motors que en cuanto estornuda todos van a ayudarla, aunque produzcan en exceso, eso da igual y subvencionan su producto al consumidor final y han tenido beneficios millonarios históricamente. Pero claro es que son muchos puestos de trabajo ¿y los autónomos? ¿Cuántos han tenido que cerrar y quedarse con las deudas, sin paro 240 ni ningún tipo de ayuda?. Tengo la sensación de que los autónomos no importamos tanto, interesa que sigamos así, con el agua al cuello.” “¿Es un problema el paro? ¿es un problema que sólo quedemos los mejores?...el trabajo de 4 lo estamos haciendo 1 persona y no puedes echarte atrás, hay que aguantar”. R2 La insuficiente formación empresarial (tanto de los empresarios como de los trabajadores) A lo largo del informe hemos hablado de marketing estratégico, la tercera línea de estrategias para el aumento de la competitividad, recomendadas por los expertos en marketing estratégico está relacionada con formación: “Apostar por la formación empresarial: Competir en el mercado actual es una tarea cada día más compleja que exige capacidades cada vez más avanzadas de gestión e innovación empresarial, aspectos en los que muchos directivos de pymes presentan enormes lagunas. No nos referimos tan sólo a la formación de los empleados, que es importante, sino sobre todo a la formación de los máximos niveles directivos y empresariales, que es donde las lagunas son, a nuestro juicio, mayores y más trascendentales. Muchos de los máximos responsables son empresarios hechos a sí mismos o que empezaron a trabajar en la empresa familiar desde jóvenes, su capacitación es autodidacta o limitada a la experiencia en la empresa familiar y se centra fundamentalmente en la gestión productiva o continuista del negocio. Las consecuencias son: dificultad para entender los cambios y, por tanto, para diagnosticar con precisión la situación de la empresa y realizar una adecuada formulación estratégica de futuro y falta de visión, insuficientes habilidades de gestión empresarial (finanzas, recursos humanos, comercialización y marketing, tecnologías de la información...) y carencia de referentes empresariales líderes que aporten ideas para mejorar y consolidar una posición competitiva. El principal problema es de actitud: muchos directivos no perciben la necesidad de invertir tiempo y dinero en su propia formación. Es necesaria, por tanto, una intensa labor de concienciación, que haga patente también la necesidad de que la formación sea continua y permanente, dada la velocidad creciente con la que se producen los cambios en el entorno competitivo. La formación empresarial es un factor clave de competitividad. “ Muchos de los entrevistados están de acuerdo con que en el sector hay insuficiente formación empresarial, tanto empleados de base como puestos directivos. En ocasiones, sobre todo empresarios más jóvenes, están en desacuerdo con esta afirmación y dicen que cada vez están más formados y hacen mejor su trabajo. Todos ven fundamental y necesario una base sólida en gestión del pequeño comercio, marketing y nuevas tecnologías. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “La verdad es que estoy un poco cansada de que se nos tache de malos y anticuados empresarios. Hay comercios que lo hacemos muy bien, que no estamos al borde de la jubilación y que tenemos estudios más que suficientes. Es cierto que el relevo generacional es muy complicado, pero existe.” “El sector está muy envejecido y la gran mayoría de los comerciantes fallan en cuanto a formación de tipo empresarial (gestión, etc.). Muchas veces ha sido para el comerciante la salida profesional más fácil porque han “heredado” los negocios de sus padres, pero eso ya no 241
sucede, el sector no es rentable y hay que trabajar muchísimas horas, yo no quiero esto para mis hijos, ojalá el relevo generacional no se produzca en mi caso”. “Hay un problema añadido, los que nos dedicamos al comercio normalmente no tenemos estudios superiores, pero he visto anuncios de empleo del tipo “se busca ingeniero, máximo 25 años y con experiencia” ¿si el ingeniero acaba la carrera a los 22 ó 23 años qué experiencia puede tener?. No quieren gente de más de 40 años y eso es una tontería porque es quienes tienen más experiencia.” “Una fábrica de cualquier cosa tiene un gerente que gestiona, piensa y actúa, pero en el comercio en general se echa de menos esa figura del gerente, en ocasiones se abre la persiana y se espera a que entre el cliente. Mediante la agrupación se podría dinamizar una zona comercial, pero no quieren, ya no es cuestión de competitividad sino de ignorancia, no estamos formados, no hay cultura en el comercio y es un punto débil importante.” “Muchos trabajadores deben concienciarse de que esto es una empresa, no una ONG, y que el empresario quiere ganar dinero, y ellos deben trabajar bien, deben ser más profesionales. Ni muchos empresarios saben qué es una empresa, ni muchos trabajadores lo saben.” “Si que hay insuficiente formación empresarial, es cierto, lo que pasa es que con los horarios que llevamos y el esfuerzo a realizar diariamente por ser autónomo y pequeño, lo que menos apetece es ponerte a estudiar.” “Se debe concienciar a quienes tienen que recibir la formación de que es positiva y necesaria, normalmente sólo hacen la formación que es obligatoria. La oferta es buena y hay mucha, pero el problema es la falta de tiempo de los más pequeños. El e‐learning parece una opción poco interesante porque hay muchos que no manejan el ordenador, aunque quizás deberían empezar por ahí, una alfabetización informática.” “Las grandes empresas de distribución han recortado el presupuesto de formación, pero también hay que decir que la mayoría de las empresas de formación no han reducido sus precios, ni han hecho ofertas anti‐crisis, no han sabido adaptarse.” “Siempre se puede mejorar la formación pero no creo que sea insuficiente, la mayoría son buenos profesionales.” “La formación es más que insuficiente en gestión empresarial, esas capacidades no las tienen desarrolladas, a los comerciantes les puede interesar pero no son conscientes de que deben ser ellos mismos quienes aprendan a hacerlo. El asesor es el que toma decisiones. Tienen la capacidad de aprenderlo pero no hay costumbre, el comerciante es el que vende. Es porque no lo quieren hacer, no por desconocimiento, sino porque no tienen claro que como empresario de comercio la gestión es parte de su trabajo. Por ejemplo la contabilidad: no necesitas saber contabilidad pero si necesitas saber interpretar algunas cosas, algunos datos…. No hay una formación que te diga como ser empresario, ni tampoco para ser empresario de comercio. No creo que sea necesario estudiar empresariales para ser empresario, ni es habitual ni es necesario o suficiente, necesitas otras características. No es falta de interés porque por ejemplo le dan mucha importancia a las nuevas tecnologías, pero es costumbre externalizar todo y no gestionar la empresa, a las asesorías les llegan las facturas cerradas… ni siquiera las han abierto...no hay gestión.” 242 R3 Dificultad de atraer talento directivo a sectores como el agroalimentario y el pequeño comercio en general. La dificultad de atraer al sector comercio talento directivo es un aspecto importante, por un lado el sector no tiene una alta rentabilidad (en muchas ocasiones ni siquiera es rentable, desde hace un tiempo) por lo que no atrae a los emprendedores de alto nivel formativo. Las personas más formadas prefieren puestos directivos en otros sectores, pero no en comercio. Una opción interesante sería la agrupación empresarial, de forma que sí existiera un gerente que ejerciera sus funciones para un grupo de pequeños comercios. Pero esto choca con la forma de ser del pequeño empresario, que ve mermada su independencia. Los gerentes de pequeños comercios se ven atacados o menospreciados con esta expresión “no hay talento directivo” y creemos oportuno clarificar el concepto que aquí trabajamos: el puesto directivo del que hablamos en este apartado es aquella persona cuya labor principal es la gestión del negocio en todos sus ámbitos: gestión económico‐financiera, diseño de estrategias y planes de marketing, dirección de la ejecución de las estrategias previstas, dirección de departamentos de compras, ventas, administración, etc. Entre sus funciones no se encuentra la del vendedor/dependiente, gestiona los recursos y dirige al personal. Por tanto, no es que no exista talento directivo entre los empresarios del sector, sino que no tienen tiempo de utilizar ese talento directivo y de desarrollarlo, no tienen tiempo de dirigir el negocio como podría hacer un directivo como el descrito. En ocasiones, es cierto que no tienen ni la predisposición ni la formación necesaria, pero hay otras ocasiones que aún siendo capaces de dirigir no pueden hacerlo por la baja rentabilidad del negocio (tienen que realizar todas las funciones, incluida la venta). Si hablamos del CNAE 50 Y 51 (vehículos y mayoristas) el enfoque no es el mismo, si que existen puestos directivos con las funciones mencionadas. Normalmente la estructura empresarial es mayor, la rentabilidad es mayor y sí se puede incluir este puesto entre los RRHH. Pensamiento Lateral: En una zona comercial se agrupan varios pequeños comercios, para realizar estrategias relacionadas con marketing, comunicación, nuevas tecnologías y otros servicios al consumidor (como la entrega a domicilio por ejemplo), se ponen en manos de un gerente. Solicitan a un organismo oficial que subvencione este puesto, costeando la nómina del gerente. La agrupación funciona de manera similar a un centro comercial abierto. Algunas opiniones de los expertos entrevistados: “En España hay mucho emprendedor de pequeños negocios de gente que no tiene una formación alta. La gente más formada tiene muy poco espíritu emprendedor, no quieren montar negocios, quieren hacer oposiciones o entrar en grandes empresas. Su meta es más bien ser directivo que ser empresario.” “Los que tienen un claro espíritu emprendedor y una formación alta no quieren trabajar en un puesto del mercadillo ni en un pequeño comercio, trabajamos muchas horas, el trabajo es muy sacrificado y no se gana mucho dinero. No sucede lo mismo en mayoristas, que son más grandes, ellos sí que tienen más puestos de alta cualificación”. 243
“En mercadillos como Madrid o Barcelona la clave ha sido la especialización de puestos: hay quien dirige, quien atiende al público y quien prepara el género, lo pueden hacer así porque tienen ventas y rentabilidad suficiente. Aquí no han sabido gestionar bien los mercadillos, en los años 60 se crearon muchos mercados, se hicieron porque venían de los pueblos a comprar, pero eso ha cambiado, pasamos en el año 92 de tener 112 mercados a los 70 que hay ahora y que trabajen al 100% habrá unos 15 (ha habido mercados que no se han llegado ni a inaugurar, era pura especulación inmobiliaria). Lo que no se puede es hacer un mercadillo y no respetar su área de influencia: en Barcelona y Madrid respetan el área de 300 metros alrededor, en los cuales no se puede instalar ningún Eroski o Sabeco o Mercadona etc., aquí no, aquí se hace un mercado y a continuación dan permiso para meter un supermercado justo al lado.” 2.11. PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS DETECTADAS Se enumeran a continuación las principales ventajas competitivas identificadas, a partir de las cuales se han elabarado las propuestas de estrategias que han sido sometidas a la consideración, para su validación, de los expertos en marketing estratégico que han participado en la siguiente fase de la investigación. Tales propuestas se recogen en un cuestionario Delphi, el cual incluye además las actuaciones específicas que hay que realizar para poner en marcha las mencionadas estrategias. El procedimiento seguido a lo largo de la investigación para obtener las ventajas competitivas, la propuesta de estrategias y la propuesta de actuaciones específicas, ha sido el siguiente: Gráfico 9: Obtención de ventajas y estrategias competitivas Fuentes secundarias: Detección de cambios
Fuentes secundarias: DAFO sectorial Entrevistas expertos: Cambios que más afectan o van a afectar al sector (fuentes de ventajas competitivas) Agrupación “Porter” y semántica de los cambios. (Oportunidades y amenazas) Construcción de ventajas competitivas. (Innovaciones trasladables al mercado) Fuente: elaboración propia La secuenciación del proceso anterior es el siguiente: 244 Construcción de estrategias y actuaciones clave. (Propuesta) Delphi:
Mejora, evaluación y validación de las propuestas. Estrategias definitivas y tareas clave •
1º En la fase de fuentes secundarias se han detectado cuáles han sido los cambios que han afectado, o van a afectar, al sector comercio. 2º En la fase de entrevistas a expertos del sector se han determinado (entre otros objetivos) cuáles de esos cambios son los que más van a afectar al sector en el periodo de uno a cinco años. 3º Los anteriores cambios se han agrupado en las cinco categorías utilizadas por Michael Porter (considerado uno de los padres de la Estrategia Competitiva) para el diseño de ventajas competitivas: - Cambios tecnológicos - Cambios en la demanda - Cambios en disposiciones gubernamentales - Cambios en los costes y la disponibilidad de los insumos - Aparición de nuevos segmentos de mercado 4º Los cambios incluídos en cada uno de las categorías anteriores han vuelto a agruparse por semejanzas semánticas (significados semejantes), logrando inducir de esta manera los cambios (amenaza u oportunidades del entorno) que constituyen la base para desvelar las ventajas competitivas sobre las que construir las pretendidas estrategias. 5º Para la cosntrucción de las ventajas competitivas, siguiendo con cada uno de los grupos especificados por Porter, se ha planteado a la siguiente pregunta: “A raíz del cambio identificado, ¿qué pueden hacer las empresas en respuesta a dicho cambio (innovaciones trasladables al mercado) para aprovechar la oportunidad o minimizar la amenaza y lograr así incrementar sus fortalezas o disminuir su debilidades?”. •
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Las ventajas competitivas, por tanto, deben aportar una innovación trasladable al mercado en cuanto a producto, procesos, enfoques de marketing, formas de distribución o ser un nuevo concepto. •
6º Una vez especificadas las ventajas competitivas y mediante el análisis del DAFO sectorial, se han confrontado las distintas oportunidades y amenazas implícitas en cada uno de los cambios objeto de análisis, con las fortalezas y debilidades internas del sector (de sus empresas). La estrategia propueta debe dar respuesta a la siguiente pregunta: “En base a las ventajas competitivas detectadas, ¿qué actuaciones generales pueden/deben plantearse las empresas del sector para mejorar su competitividad (resultados, clientes...)?”. Las estrategias diseñadas permitirán aprovechar una oportunidad (FO) o evitar una amenaza utilizando para ello las fortalezas del sector (FA) ó fortalecer sus puntos débiles aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno (DO). La confrontación de las amenazas externas con las debilidades internas no es aconsejable en la construcción de estrategias sostenibles (DA): 245
Debilidades D Fortalezas F Oportunidades O Amenazas A DO DA FO FA •
7º Finalmente, una vez diseñadas las PROPUESTAS de estrategias y observando qué debe hacer la empresa para llevarla a cabo, surgen las actuaciones específicas de cada estrategia. A continuación les mostramos los resultados obtenidos del análisis realizado bajo este sistema, respecto a los siguientes datos: • Cambios generales (obtenidos tras la agrupación de los cambios más importantes). • Si dicho cambio supone una amenaza o una oprotunidad • Qué ventaja o ventajas competitivas surgen de ese cambio • En qué aspecto es innovadora la ventaja competitiva • Los distintos tipos de confrontaciones DAFO realizados “DO”, “FO” O “FA” El resto de información obtenida (estrategias y actuaciones clave) ha sido completada, evaluada y validada por los expertos en marketing estratégico que han participado en la siguiente fase y forma parte del cuestionario Delphi. 2.11.1. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS TECNOLÓGICOS Nuevas tecnologías: Según la teoría de M. Porter este tipo de cambio “puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto”. CAMBIO TECNOLÓGICOS Irrupción y consolidación de Internet y otras nuevas tecnologías en la sociedad VENTAJA COMPETITIVA INNOVACIÓN EN: OPORTUNIDAD Mejorar o incorporar procesos de compras de mercancías aprovechando el uso de Internet para acercar al 1
Proceso empresario a posibles nuevos proveedores y así poder reducir costes de mercancías, ampliar la gama de productos o especializarse. Ampliar su mercado potencial y mejorar el servicio a su clientela, mediante el uso de nuevas tecnologías (también 2 se pueden utilizar para su zona de influencia más cercana), para aprovechar la incipiente vuelta del consumidor al comercio de proximidad unido al uso masivo de Internet. Mejorar los tiempos de respuesta al cliente mediante el uso de software de gestión para el tratamiento de la 3
información interna de la empresa (administrativa, contable, de RRHH, promocional, etc.) 4 Mejorar la efectividad de las campañas de Marketing a los 246 DAFO
DO Marketing, procesos, distribución. FO Proceso DO Marketing DO clientes actuales y a los potenciales, mediante el uso de nuevas tecnologías y así aprovechar los medios de comunicación actuales tales como sms, e‐mail o redes sociales. De las ventajas'2‐3‐4 Nuevo concepto DO Fuente: elaboración propia 2.11.2. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LA DEMANDA Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: Porter: “La ventaja competitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contra en nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente.” CAMBIO VENTAJA COMPETITIVA INNOVACIÓN EN: NUEVAS NECESIDADES DEL COMPRADOR/DEMANDA AMENAZA Aprovechando la buena imagen percibida por los clientes respecto a calidad del comercio de Marketing proximidad, involucar al cliente en la mejora Disminución de la cantidad y del servicio de atención al cliente al objeto de del precio de la "cesta de la ampliar su mercado potencial. 1 compra". Aumentar la fidelización de la clientela aprovechando el contacto directo con el Marketing consumidor. 2 OPORTUNIDAD Buscar alianzas privadas con otros Demanda de una mayor oferta comerciantes para ampliar el Mix Comercial comercial de proximidad en las ofrecido al cliente sin necesidad de ampliar su nuevas áreas metropolitanas 3 gama de productos, aprovechando para ello las en expansión. diferentes asociaciones gremiales englobadas en el sector comercio (integradas en CEMCA) AMENAZA Potenciar, a partir de la imagen de cercanía al consumidor, de calidad del comercio y de la Dificultades de accesibilidad y agrupación de los mismos en sus aparcamiento en el centro organizaciones empresariales, los centros 4 urbano urbanos como centros comerciales abiertos en cuyo espacio puede encontrar un completísimo mix comercial y una gran diversidad de actividades de ocio. OPORTUNIDAD Aprovechar el contacto directo con el comprador para proporcionarle consejos de Incremento de la demanda de 5 uso de sus productos (usos saludables, o actividades de ocio así como eficientes, o de respecto al medio ambiente, de productos más saludables y que prolonguen la vida de los productos, etc) de calidad. Aprovechar el contacto directo con el 6 comprador para potenciar el caracter lúdico de las compras DAFO
FA FA Nuevo concepto FO Marketing FA Nuevo concepto FO Nuevo concepto FO 247
Fuente: elaboración propia 2.11.3. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LAS DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES Cambio en las disposiciones gubernamentales: Porter: “Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones de entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva.” CAMBIO NORMATIVA Incremento de las iniciativas locales, autonómicas, nacionales e internacionales de apoyo al sector comercio Incremento de las obligaciones de cumplimiento de las normativas, que suponen una mayor carga económica a las empresas (tiempo dedicado, gastos directos, etc.) VENTAJA COMPETITIVA OPORTUNIDAD Aprovechar de manera óptima las iniciativas de apoyo al comercio 1. apoyándose en las instituciones relacionadas con el sector comercio AMENAZA Informar al consumidor de la importancia del cumplimiento de la normativa vigente y del peligro que 2. conlleva su incumplimiento, evitando de esta manera la incidencia negativa de algunos negocios semi‐clandestinos
INNOVACIÓN EN: DAFO Nuevo concepto FO Nuevo concepto FA Fuente: elaboración propia 2.11.4. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LOS COSTES Y DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: Porter: “La ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio significativo en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano de obra, materias primas, energía, transporte, comunicaciones, medios de comunicación, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores, o quizá la posibilidad de utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente.” CAMBIO: COSTES Aparición de servicios externos especializados (administración, logística, marketing...), que permite optimizar 248 VENTAJA COMPETITIVA: INNOVACIÓN DAFO EN: OPORTUNIDAD (Para medianas y grandes empresas) Externalizar actividades no relacionadas directamente con la PROCESOS FO 1. actividad comercial (contabilidad, fiscal, laboral, logística, marketing, etc.) a fin de reducir costes globales y aprovechando al máximo las capacidades la dedicación de los personales de los RRHH en tareas de alto valor recursos humanos a añadido para el cliente actividades estrictamente comerciales o de alto valor añadido. OPORTUNIDAD Promover colaboraciones horizontales o verticales, al PROCESOS objeto de aprovechar las economías de escala y 2. evitar los problemas derivados del pequeño tamaño de las empresas del sector. DO Proliferación de Estudiar y promover fórmulas de crecimiento a través fórmulas de de la creación de franquicias, cadenas comerciales, integración o de 3. PROCESOS sucursales o similares, a fin de rentabilizar el know colaboración comercial how e imagen de marca del negocio. que persiguen la optimización de los recursos disponibles. Promover los Centros Comerciales Abiertos en zonas céntricas, con importante tradición cultural e PROCESOS. 4. histórica en la ciudad o lugares muy transitados, con MARKETING. el fin de realizar acciones conjuntas y aumentar el tránsito de clientes a la zona FO DO AMENAZA (Gran distribución) Mantener las políticas de promociones de primeras marcas con descuentos MKT AF directos, en contraposición a la política de aumento 5. de marcas blancas de otras empresas, adaptando así Disminución del poder la gama de produtos para ajustarnos a diferentes adquisitivo de las segmentos con diferente poder adquisitivo. familias (Para los mayoristas) Mejorar el proceso logístico como vía a la disminución del coste para poder 6. competir en precios y apoyar al minorista (su cliente) DISTR AF proporcionándole herramientas que les permitan aumentar sus ventas. Globalización de los OPORTUNIDAD mercados de OF Acceder a un mercado más amplio para la adquisición productos e insumos, de insumos y productos a comercializar, mediante PRODUCTO Y (grandes) que permite alcanzar OD 7. fórmulas de agrupaciones empresariales y así poder DISTRIBUCIÓN mejores condiciones (minoristas)
reducir costes de mercancías, ampliar la gama de de precio en ambos productos o especializarse casos. OPORTUNIDAD Aumento de la oferta Negociar de manera agrupada con diferentes en el mercado entidades financieras a fin de disminuir al máximo las PROCESOS FO financiero (aumento 8. comisiones y los costes financieros en general, de competitividad aprovechando el alto grado de asociacionismo del entre entidades) y en sector. el mercado laboral Minimizar la debilidad del sector relacionada con la (excedentes de mano baja formación de los recursos humanos y la escasa de obra), que propicia capaciad de atraer talento directivo, a través de la una disminución de 9. PROCESOS DO mejora de la eficiencia del capital humano de la costes en ambos empresa, configurando una plantilla cualificada y ámbitos. ligando su remuneración a resultados. 249
Fuente: elaboración propia 2.11.5. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON LA APARICIÓN DE NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO La aparición de un nuevo segmento sectorial: Porter: “La oportunidad de crear ventaja también surge cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no sólo los nuevos segmentos de clientes, sino también nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes.” CAMBIO NUEVOS SEGMENTOS VENTAJA COMPETITIVA INNOVACIÓN EN: DAFO
OPORTUNIDAD (Para empresas del CNAE 50, vehículos…) Ampliar Creciente concienciación por la línea de negocio atendiendo las crecientes PRODUCTO FO la cultura medioambiental, en necesidades de los usuarios de bicicletas en 1 lo relativo al transporte. cuanto a reparación y mantenimiento, aprovechando sus conocimientos respecto a vehículos. OPORTUNIDAD Generalización de la cultura del ocio como patrón de comportamiento social y aumento de la esperanza de vida de las personas. Ofertar servicios comerciales específicos para la JUVENTUD basados en la interactividad que MKT y DISTR 2 proporcionan las nuevas tecnologías, con el fin de disminuir la gran incidencia de la compra de este segmento en centros comerciales. Ofertar servicios comerciales que cumplan criterios de accesibilidad y aporten el valor añadido del entretenimiento, dirigidos a PRODUCTO Y 3 PERSONAS MAYORES, para aumentar las ventas a MKT través del aumento de la función que realiza el comercio en cuanto a cohesión social, tanto en ámbitos urbanos como rurales. Falta de tiempo y disminución AMENAZA del tamaño de las familias. Ofertar servicios comerciales y educativos dirigidos a las FAMILIAS, que integren servicios de PRODUCTO Y MKT 4 ocio y atención a la infancia, aprovechando la importancia de determinadas áreas comerciales en la mayoría de las ciudades. Con el fin de agilizar las compras y ampliar los horarios comerciales par atender a cualquier hora del día la demanda de las personas con escaso tiempo para la compra y aprovechando el alto 5. grado de asociacionismo del pequeño comercio, solicitar el diseño de un software y hardware que permitiera realizar pedidos a través de un monitor táctil (o similar) instalado en el propio 250 NUEVO CONCEPTO DO FO FA FA establecimiento y que además se pudiera acceder desde Internet. Responer al incremento de familias monoparentales, aumento de la esperanza de vida y disminución del tamaño de las familias, mediante la oferta de formatos pequeños y 6. PRODUCTO productos específicos para pequeñas unidades familiares, en especial el pequeño comercio ya que puede potenciar la cercanía a estas familias sin necesidad de desplazamientos. Fuente: elaboración propia 251
FA “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein. 252 3. ¿Y QUÉ PUEDE HACER LA ADMINISTRACIÓN?
En la entrevista se preguntaba acerca de cuál puede ser el papel de la Administración respecto a los temas comentados: “¿qué puede hacer la Administración al respecto?”. El ambiente entre algunos de los comerciantes está realmente crispado porque la crisis les está castigando muy fuerte y en muchas ocasiones se sienten desamparados. No obstante, han surgido propuestas interesantes y que pasamos a enumerar. Somos conscientes de que no se va a poder actuar en todas ellas, incluso muchas no son competencia del organismo convocante, pero se ha considerado enriquecedor exponer las opiniones de los empresarios: POSIBLES AYUDAS AL COMERCIO RESPECTO A: → CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA VIGENTE: ‐ Se necesita formación e información respecto a la aplicación de la norma, qué es lo que tiene que cumplir, por sectores o por productos, explicado de una manera sencilla y clara, no es suficiente con informar de la norma completa. ‐ Simplificar al máximo los procedimientos. ‐ Ayudar al cumplimiento correcto de la normativa (sin sanciones si no hay mala fe). ‐ Subvencionar la aplicación de la normativa (la baja rentabilidad no da para algunas cosas). ‐ Desde las administraciones y asociaciones facilitar la adaptación a la normativa, quitar miedos al pequeño empresario que, en ocasiones, ven en el cumplimiento de la normativa un muro, un obstáculo insalvable (consumo, industria, medioambiente, riesgos laborales, protección de datos, etc.) ‐ Simplificar las normativas (más vale pocas y que se cumplan que muchas y que no se cumplan). ‐ Que el cumplimiento de la norma sea para todos igual (tanto para comercios “zaragozanos” como para comercios de extranjeros, con quienes se piensa se es más permisible. → CARGA FISCAL Y LABORAL: ‐ Reducir la carga impositiva, tanto de impuestos directos como indirectos ‐ Reducir las cuotas a la Seguridad Social para incentivar la contratación ‐ Bajada de impuestos a empresas en crisis ‐ Que los autónomos con menos de 5 trabajadores contemos como trabajadores en cuanto a derechos laborales, fiscales, etc. ‐ “Amnistía fiscal” de las deudas con el Estado de empresas que han tenido que cesar su actividad en los últimos dos años, debido a la crisis. ‐ Mayor flexibilidad del mercado laboral (facilidades para poder contratar cuando se necesita, con cierta inmediatez). → NEGOCIOS CLANDESTINOS: ‐ Vigilar el cumplimiento de la normativa en todos los negocios (comercios tipo bazar asiáticos, de alimentación, de ropa, calzado, complementos, restaurantes, talleres….) ‐ Control policial, laboral, fiscal, de seguridad e higiene, PRL, etc de talleres clandestinos y otros negocios que están fuera de control. ‐ Facilitar una “web del ciudadano” donde se puedan denunciar negocios presuntamente fuera de la ley o si ya se puede hacer informar de dónde se puede denunciar. 253
‐ Controlar que todos cumplan las normativas, y si hay que aumentar la flexibilidad que seab igual de flexibles para todos (los expertos ponen como ejemplo la normativa laboral: “las normativas laborales no las cumplen ni uno(tiendas orientales, etc),, y eso para empezar. → FORMACIÓN: ‐ La forma tradicional de impartir la formación no funciona porque los horarios de trabajo son amplísimos, hay que buscar alternativas. ‐ Continuar con el apoyo en formación continua, es imprescindible. ‐ Adaptar la formación a las necesidades reales. ‐ Que el curso subvencionado esté en relación directa con el puesto que se desempeña o si no es así que se necesite la autorización del empresario (formación sí pero dirigida al puesto de trabajo). ‐ Cambiar la forma de “organizar” la formación, manteniendo las transversales pero especializando a nivel de producto los conocimientos. Formación del tipo “Escuela de… ferretería, textil, bazar. Etc.) ‐ Formación continuada para autónomos, dar facilidades a autónomos “que todavía no somos “trabajadores” a pesar de todo lo que trabajamos”. ‐ En el siguiente apartado se mencionan temáticas concretas que los entrevistados han mencionado respecto a necesidades de formación. → EL CONSUMIDOR: ‐ Campañas de concienciación del consumidor respecto a ventajas de mantener “vivo” el comercio de proximidad; ventajas de la dieta mediterránea y la “vida mediterránea”; características, temporalidad de frutas y verduras y formas de cocinar productos perecederos, etc.; hábitos saludables; ventajas del pequeño comercio… ‐ Tender a la localización y autosuficiencia del terrirorio, como una política más ecológica (hay fugas de riqueza porque les estamos dando nuestro dinero a empresas no aragoneses). ‐ Los trípticos no sirven, no funcionan, hay que buscar alternativas que lleguen mejor al consumidor. ‐ Promover que el consumidor haga la vida en el barrio. → AYUDAS AL SECTOR COMERCIO: ‐ Repartir de otra manera las ayudas, antes se repartían en función de las solicitudes y el importe era tan pequeño que no llegaba ni para cubrir el IVA de la transacción. ‐ Si se dan ayudas que se den a todos y sino a ninguno, pero que sean ayudas suficientes como para poder hacer lo que se pide (una reforma del local o compra de maquinaria, etc) ‐ Agilizar los tramites urbanisticos tanto de m2 de superficie como de licencias de todo tipo (actividad, apertura etc) los trámites pueden tardar ahora 6 meses en Zaragoza. ‐ Eliminar tantas trabas administrativas para la apertura de un comercio. ‐ Que los bancos no abusen de las comisiones y que cumplan los pactos. → ACCIONES DE MARKETING: ‐ Que a través de las asociaciones se detecten las zonas adecuadas para abrir nuevos negocios. La idea es: “tu dime qué quieres ser y nosotros (la Administración): te formamos, te decimos donde (estudio de mercado), te decimos qué necesitas (centralizar las gestiones) y te hacemos un plan de viabilidad de negocio. 254 ‐ Estudios de geomarketing. ‐ Facilitar campañas promocionales y publicitarias agrupadas. ‐ Ayudar a dar servicios complementarios como el reparto a domicilio. → TECNOLOGÍAS: ‐ Ayudas para aumentar la presencia en Internet. → LOS MERCADOS: ‐ Mejorar los mercadillos (el aire acondicionado facilita la conservación del género fresco). ‐ Que los mercados sean gestionados por MERCASA que son los especialistas (el Ayuntamiento no es especialista en esto). ‐ Puesto de comida casera preparada que se abastezcan de los puestos del mercado. → FAVORECER LA COOPERACIÓN Y AGRUPACIÓN EMPRESARIAL ‐ Potenciar y facilitar la agrupación empresarial. ‐ Promover el asociacionismo y la cooperación → LOS HORARIOS: ‐ La gran distribución quiere abrir los días festivos que digan y ya está, dicen que tampoco son tan rentables para ellos salvo en Centros Comerciales que el consumidor sí que va pero consume más ocio que otra cosa. ‐ Proponen dar un número determinado de horas semanales que puede trabajar el comercio (también los grandes) y que cada uno se gestione esas horas abriendo cuando más le convenga a sus clientes y clientes potenciales. → SELLOS Y MARCAS DE CALIDAD: ‐ Los sellos y las marcas de calidad deberian ser mas accesibles (hoy en dia son muy elitistas, salen caros), deberia poder abarcar a mas profesionales, quizás con la ISO no se pueda hacer nada pero por ejemplo un sello que indique una denominación de origen o un producto con unas caracteristicas determinadas si que podrian llevar un sello sin tener que verse obligado el empresario a tener que realizar un desembolso economico importante para llegar a ese sello. Rebajar un poco las pretensiones para que puedan ser más utulizadas. ‐ Habilitar en la administración departamentos que gestionen programas de calidad por tipo de actividad, por ejemplo “Sello de calidad de librerías independientes” “sello de calidad de panaderías artesanas”, etc. En Francia realizan varias actuaciones al respecto. ‐ Promocionar las marcas que ya hay, como por ejemplo CALIAL, Zaragoza. Un reto, una ciudad, etc.... Promocionar su uso entre los comerciantes y su significado entre los consumidores. → TRANSPORTE Y PARKINGS: ‐ Tranvía: la construcción está suponiendo muchos problemas en las zonas por donde pasa, pero luego se verán beneficiadas, será una forma cómoda y rápida de ir al centro. ‐ Debido al coste de los pisos muchas personas viven en el extraradio o localidades cercanas, tienen que desplazarse en coche a todas partes pero luego no encuentran parkings suficientes, por eso suelen ir a Centros Comerciales. La Administración debe pensar en algo al respecto y facilitar aparcamientos. 255
‐ Parkings en el centro y, en general, en todos los barrios, no hay suficientes. ‐ Una zona de aparcamiento en una de las paradas del tranvía para poder dejar tu coche e ir al centro en tranvía. → OTRAS ACTUACIONES POSIBLES: ‐ Que se considere que el pequeño empresario en realidad es un consumidor, deberia tener los mismos derechos que un consumidor en cuanto a reclamaciones, igualarlo a los derechos que tienen los particulares para que nos hicieran faciles las reclamaciones. ‐ Abrir para el comercio una ventanilla única que informe de ayudas, que simplifique las gestiones e informe de cómo aplicar las normativas, etc. ‐ Facilitar medidas que ayuden a conciliar la vida profesional y laboral de las mujeres con hijos. Promover la conciliación como responsabilidad social corporativa de las empresas. No existe flexibilidad laboral ni del empresario ni de la legislación para favorecer la conciliación. ‐ Mediar entre los bancos y el empresario que ha tenido que cerrar la empresa, debido a la crisis, para que no exijan tanto a la hora de refinanciar deudas. Muchos empresarios que han cerrado no pueden pagar sus deudas porque los bancos no les refinancian. Lo mismo para empresas en crisis. ‐ Potenciar la fabricación y el comercio local, regional. ‐ Aumentar la seguridad vial, educación para la ciudadanía (da miedo salir a la calle o abrir la puerta de casa) ‐ Promover el intercambio fluido del comercio exterior con sudamérica y EEUU (beneficiándose de un idioma común, el español) y entre Europa y España (por ejemplo para una empresa distribuidora es difícil acceder a libros en inglés o francés) INFORMACIÓN OBTENIDA EN FUENTES SECUNDARIAS SOBRE AYUDAS AL COMERCIO: Además de estas aportaciones de los entrevistados, en el estudio de fuentes secundarias se datectaron varios Planes de Mejora, Planes de Comercio y otras medidas gubernamentales orientadas a promocionar el sector comercio en su conjunto. En la siguiente tabla se muestran algunas de las actuaciones más destacables que ya se han puesto en marcha en varias CC.AA.: INFORMACIÓN OBTENIDA EN FUENTES SECUNDARIAS SOBRE AYUDAS AL
COMERCIO:
Planes de mejora, planes de comercio, planes gubernamentales, etc. Fomento del Comercio Urbano. Modelo de ordenación comercial urbana. Participación del comercio en el modelo de ciudad (medidas de carácter urbanístico). Revitalización de los espacios urbanos ligados al comercio. Uso mixto del centro urbano. Accesibilidad y servicios. Estudios de viabilidad de Centros Comerciales Abiertos y su puesta en marcha. Diseño de campañas de promoción y publicidad. Atracción de grandes marcas hacía las zonas de desarrollo comercial. Creación de marcas de ciudad. Fomento de la Cooperación Empresarial. Jornadas temáticas. Grupos de trabajo. Foro del comercio. Integración del comercio y turismo. Estrategias de cooperación intersectoriales (comercio‐
turismo‐hostelería). Comercio ligado al ocio. 256 Calidad y seguridad en los establecimientos comerciales. Relevo generacional. Plan personalizado de negocio. Gestión de la innovación y asesoramiento a Empresarios. Información y formación. Estrategias complementarias de formación y gestión de la innovación. Control y evaluación de la formación. Mejora del Comercio Rural. Ofrecer servicios que den un valor añadido al consumidor ¿cuáles? La Red de Mercas (MERCASA) Modificación del actual régimen de gestión de los servicios públicos de los mercados mayoristas, con la finalidad de consolidar sociedades de duración indefinida. Programas de mejora que propicien el incremento de la eficacia de las instalaciones mediante la modernización de las mismas. Favorecer la transparencia para garantizar la competencia y el control de precios, continuando las actuaciones en seguridad alimentaria, trazabilidad, información y formación. Registro de los cambios y tendencias de los precios y de los costes de las materias primas. Cooperando en la mejora de la cadena alimentaria, especialmente en países de menor desarrollo. Marcas propias de calidad: Ejemplo “Tú exiges calidad, yo compro en Mercazaragoza”: y la promoción de la certificación, para que este valor añadido llegue al consumidor final. El Plan 2000 E tiene por objetivo incentivar, junto con el esfuerzo comercial de las marcas, la demanda de vehículos, mantener el empleo en el sector de la automoción y estimular la sustitución de vehículos antiguos por otros menos contaminantes, así como contribuir a aunar los criterios de apoyo al sector entre las diferentes Comunidades Autónomas, el Gobierno central y el propio sector de fabricantes y concesionarios de automóviles. El Plan MOTO‐E tiene por objetivo incentivar, junto con el esfuerzo comercial de los fabricantes o importadores, la adquisición de ciclomotores y motocicletas, mantener el empleo en el sector de las dos ruedas y estimular la sustitución de vehículos de dos ruedas antiguos por otros menos contaminantes, así como contribuir a aunar los criterios de apoyo al sector entre las diferentes comunidades autónomas, el Gobierno de España y el propio sector de fabricantes y concesionarios de ciclomotores y motocicletas. Plan integral de automoción: El Plan Integral de Automoción se enmarca en el conjunto de políticas diseñadas para hacer frente al actual contexto económico integradas en el Plan Español para el Estímulo de la Economía y el Empleo (Plan E), fomentando la recuperación de la actividad y el mantenimiento del empleo en el sector de la automoción. Canaliza una serie de medidas a corto, medio y largo plazo dirigidas a preservar el tejido productivo y hacerlo más competitivo. Fuente: elaboración propia PLECZ: PLAN LOCAL DE EQUIPAMIENTO COMERCIAL DE ZARAGOZA: No se puede cerrar este apartado sin hablar del PLECZ (Plan Local de Equipamiento Comercial de Zaragoza), se está poniendo en marcha en la actualidad y es un plan que está muy bien enfocado y resulta de alto interés. Es tan extenso que resulta complicado hablar de todas las 257
actuaciones que se van a realizar, por lo que, a modo de resumen, transcribimos el índice del documento en el que se pueden ver las principales medidas propuestas y un enlace directo a los documentos relacionados con el Plan de la página Web del Gobierno de Aragón. http://portal.aragon.es/portal/page/portal/COMERCIO_INT/PLANES_DINAMIZADORES/PLANE
S/PLEC_ZGZ ÍNDICE: PLAN LOCAL DE EQUIPAMIENTO COMERCIAL DE ZARAGOZA: 0. Ficha técnica 1. Introducción 1.1 Descripción de las Áreas Comerciales, ZUCs y Ejes Comerciales 2. Principios estratégicos del Plan Local de Equipamiento Comercial de Zaragoza 2.1 Inserción del Plan Local de Equipamiento Comercial de Zaragoza en los Objetivos Generales del Plan General de Equipamiento Comercial de Aragón 2.2 Objetivo General del Plan Local de Equipamiento Comercial de Aragón 2.3 Particularización en la Ciudad de Zaragoza 2.4 Principios Estratégicos Orientadores del PLECZ 3. Análisis descriptivo de los resultados 3.1 Situación actual y perspectivas de futuro 3.2 Análisis DAFO 4. Análisis descriptivo de la oferta 4.1 Los comerciantes 4.2 Los establecimientos 4.3 Los locales 4.4 Empleo en el sector 4.5 Formación 4.6 La publicidad 4.7 Integración comercial 4.8 Horarios 4.9 Asociacionismo 4.10 Propuestas de los comerciantes a sus asociaciones 4.10.1 Propuestas específicas 4.10.2 Propuestas generales 4.11 Convenios de colaboración 4.12 Inversiones 5. Análisis descriptivo de la demanda 5.1 Perfiles de consumidor 5.2 Flujos de consumo 5.2.1 ¿Dónde compra el consumidor? 5.2.2 ¿Cómo se desplaza el consumidor? 5.2.3 Motivaciones del consumidor en la compra 5.2.4 Tipos de establecimientos preferidos 5.3 Satisfacción con los equipamientos comerciales 5.4 Las TICs y el consumidor 258 6. Análisis comercial: Balance Comercial 6.1 Superficie comercial 6.2 Balance comercial 7. Propuestas de Dinamización Comercial 7.1 Propuestas organizativas 7.1.1 Observatorio Local de Comercio. Seguimiento del PLEC 7.1.2 Impulso de equipos de trabajo «dinamizadores/coordinadores» 7.2 Propuestas de Comunicación 7.2.1 Consolidación y registro del concepto ZUC 7.2.2 Clasificación de las ZUCs según ubicación geográfica y situación socioestructural 7.2.3 Comunicación PLECZ 7.2.4 Promoción conjunta PLECZ y ZUCs 7.2.5 Portal del PLECZ 7.3. Planes de acción dirigidos a la atracción y fidelización del cliente 7.3.1 Campaña estratégica de promoción del calendario ZUC 7.3.2 Planes de acción dirigidos a desarrollo de PYMES comerciales 7.3.3 Tarjeta «tipo Visa» de fidelización 7.3.4 Servicios de atención a los niños, parque infantil, ludotecas 7.3.5 Acceso a aparcamiento regulado para los clientes, gratuito o en función del volumen de compra 7.3.6 Servicio centralizado de recogida de compras y reparto por zona 7.3.7 Políticas de acercamiento de inmigrantes e integración 7.3.8 Planes de acción dirigidos a conocimiento y potenciación de las ZUCs de la ciudad 8. Propuestas de Urbanismo Comercial 8.1 Actuaciones de Urbanismo Comercial 8.1.1 Potenciación de la coordinación urbana comercial 8.1.2 Modernización de mercados, pasajes y galerías comerciales 8.1.3 Paisaje urbano 8.1.4 Planificar el nuevo comercio para conseguir el equilibrio entre las diferentes zonas comerciales 8.1.5 Apoyo tanto a las zonas comerciales emergentes como al comercio consolidado 8.2 Actuaciones por ZUCs 8.2.1 El Centro Histórico y la Zona Centro 8.2.2 El Arrabal 8.2.3 Avenida de Madrid ‐ Delicias 8.2.4 Fernando el Católico ‐ Romareda ‐ Juan Pablo II 8.2.5 San José 8.2.6 Las Fuentes 8.2.7 Torrero 8.2.8 La Almozara 8.2.9 Periferia 8.2.10 Oliver ‐ Valdefierro 8.2.11 Actur 9. Movilidad y Comercio 259
10. Análisis por Áreas Comerciales Área 1: Centro Histórico Área 2: Centro Área 3: Avenida Madrid – Delicias. Áreas 4 y 12: Fernando el Católico – Romareda – Juan Pablo II Área 5: San José Área 6: Las Fuentes Área 7: La Almozara Área 8: Oliver – Valdefierro Área 9: Torrero – La Paz Área 10: Actur Área 11: Miralbueno y Periferia Área 13: El Arrabal Área 14: Casablanca – Valdespartera ____________________ 260 4. OTROS COMENTARIOS
FORMACIÓN
DE
LOS
ENTREVISTADOS:
No era un objetivo de las entrevistas obtener información acerca de la formación que se necesita en el sector, la metodología de este proyecto prevé obtener esas necesidades al finalizar la investigación en función de las ventajas competitivas observadas y las estrategias diseñadas. No obstante hemos considera de interés mostrar algunas de las necesidades que los entrevistados han planteado o frases espontáneas de las cuales hemos podido extraer necesidades de formación. - Centros Comerciales Abiertos - Atención al cliente - Formación por productos (por ejemplo: - Programas de gestión técnicas de ventas en ferretería, - Técnicas de ventas técnica de ventas en carnicería) - Ventas “sorprendentes”, originales - Redes sociales - Nuevos servicios comerciales - Principales cambios que se están - Nuevos servicios comerciales con produciendo en el sector y como van a apoyo de NT - Empaquetado y reparto afectar - Logística - Gestión empresarial - Alfabetización básica - Marketing - Presencia en internet del comercio a - Estudios de mercado nivel LOCAL - Informática general - Promociones baratas y efectivas, - Nuevas Tecnologías, alfabetización y en promociones LOW COST, marketing de varios niveles guerrilla - Promociones usando NT - Nuevos canales de venta - Conocimiento del mercado - Ventajas y desventajas de la - Estructuras de compras, nacionales e internacionales cooperación, centrales de compra, - Comprar en el extranjero agrupación empresarial, - Conocimiento del mercado exterior asociacionismo y otras formas de - Conocimiento colaboración conjunta de intermediarios - Acciones de Lobby beneficiosas para el “serios” en los negocios internacionales mercado (un Lobby es un grupo de - Estudio de nuevos hábitos de compra y personas que intentan influir en las nuevos segmentos, cómo se investigan decisiones del poder ejecutivo o y principales resultados de los últimos legislativo en favor de determinados estudios realizados. intereses). - Idiomas - Formación de profesionales - Calidad autónomos: carniceros, pescaderos y - Escaparatismo - Hábitos de compra, cómo comprar bien fruteros (formación dirigida al consumidor, - Potenciación del sector pequeño cómo y qué comprar) detallista - Embandejados, cuarta gama y otros - Hábitos saludables de cocina, cómo manipulados para mayoristas. alimentarse bien - Técnicas de análisis de alimentos - Optimización del producto - Calidad en el pequeño comercio, sellos - “Vivir el mercado” el comercio de y marcas de calidad proximidad hace ciudad - Principales innovaciones tecnológicas. - Hacer un comercio sostenible - Distribución de productos 261
- El sector de la salud, la nutrición y la belleza - La ciencia aplicada a la alimentación - Procesos de mantenimiento de alimentos que conserven sus características - La venta a domicilio, ambulante y otras formas de venta - Gestión de deudas e impagados - Como estar a la última en mis productos (moda, tecnología, decoración, etc.) - Psicología del consumidor - Medidas proteccionistas del pequeño comercio 262 C.3. FASE III: DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
TÉCNICA DELPHI
Tras la fase anterior ya se dispone de toda la información necesaria para el diseño de las estrategias competitivas que pueden adoptar los comercios. Para la validación de las estrategias finales se ha utilizado la técnical Delphi, en la cual han participado expertos analistas, expertos en marketing estratégico, docentes y doctores universitarios y especialistas en el diseño de estrategias. 263
1. OBJETIVOS DEL DELPHI Y EXPERTOS PARTICIPANTES
1.1. Objetivos generales y específicos de esta técnica: El objetivo de la Fase III de esta investigación es Diseñar estrategias competitivas. Para ello se han analizado cuáles son las actuaciones que, basadas en las ventajas competitivas diseñadas, deben realizar las empresas del sector para mejorar sus RESULTADOS. Las estrategias competitivas se construyen a partir de las ventajas competitivas. Dado que en la fase anterior se han identificado tal tipo de ventajas, en la presente fase nos centraremos en el diseño de estrategias (actuaciones generales) y tareas clave (actuaciones específicas) que deben realizarse para desarrollar tales estrategias. Entenderemos por ESTRATEGIAS COMPETITIVAS aquellas actuaciones que, basadas en las ventajas competitivas, deben emprender las empresas del sector para obtener MEJORES RESULTADOS. Para el diseño de las pretendidas estrategias se ha conformado un Panel Delphi de 16 expertos en Marketing estratégico procedentes tanto del ámbito empresarial como del ámbito público/universitario. El papel de los expertos se ha centrado en determinar dichas estrategias, es decir aquellas actuaciones generales que, sobre la base de las ventajas competitivas identificadas, pueden realizar las empresas para lograr satisfacer las expectativas de los consumidores, logrando que éstos valoren los beneficios que proporcionan los productos o servicios de la empresa por encima de los de la competencia. Para ello, los equipos de trabajo elaboraron un guión que sintetiza las ventajas competitivas identificadas y recoge una PROPUESTA INICIAL en la que se detallan las estrategias competitivas (actuaciones generales) desarrolladas por el equipo. También se proponen las actuaciones específicas (tareas clave) que deben llevar a cabo las empresas para poner en práctica las estrategias competitivas. Las sucesivas circulaciones que se han realizado han permitido alcanzar mayores niveles de profundidad en el diseño de las estrategias, hasta alcanzar el consenso requerido y se ha obtenido información sobre los perfiles profesionales involucrados en su ejecución y las tareas clave específicas que, para desarrollarlas, deben realizar dichos perfiles profesionales. También se ha solicitado información acerca de cuáles son las posibles actuaciones de apoyo de la administración para favorecer la puesta en marcha y ejecución de las estrategias propuestas. Los resultados de la Fase III se concretan en los próximos apartados que contienen: una descripción detallada de cada estrategia, las ventajas competitivas que las sustentan, las ocupaciones a las que afecta y las tareas clave en las que se concreta la puesta en marcha de tales estrategias. Todos estos aspectos, para cada una de las estrategias diseñadas, además recoge un apartado que sintetiza los resultados obtenidos respecto a las ayudas que la administración puede realizar para la puesta en marcha de las estrategias. 264 A continuación mostramos aspectos metodológicos y hablamos acerca de la técnica, los objetivos, los expertos participantes, el guión utilizado y los principales resultados obtenidos en cuanto a consenso. 1.2. Expertos participantes Los 16 expertos en Marketing estratégico que han participado en la técnica, proceden tanto del ámbito empresarial como del ámbito público/universitario: gerentes y jefes de departamento de consultorías especializadas en Marketing Estratégico, docentes de varias Universidades de España (Dptos. Marketing, investigación de mercados, economía, dirección de empresas y comercialización; Zaragoza, Barcelona, Cuenca y Burgos), especialista en centros comerciales abiertos y en comercio interior. Las empresas en las que trabajan los expertos participantes han sido las siguientes: ÁMBITO NOMBRE EMPRESA/ORGANISMO 1 Empresarial 2 Empresarial 3 Empresarial 4 Empresarial 5 Empresarial 6 Empresarial 7 Público/ universitario 8 Empresarial 9 Empresarial Gerente consultoría MarketReal Consultores y Docente universitaria marketing Javier Andreu Docente marketing estratégico (formación para el empleo) Lorenzo Gerente consultoría Arthursen, especialista en Marketing Merezuela Estratégico Consultor especializado en Marketing Estratégico ITM Jesús Cabetas Consultants Gerente del área de Marketing de la consultora TEA CEGOS Estefanía Abad Deployment Consultor propiedad industrial PROPI y experto en Mario Orleáns Investigación de Mercados Mª Eugenia Docente marketing estratégico (formación privada grado Marín medio) Gerente del Centro Comercial Abierto Casco Histórico de Rodolfo Pangua Teruel Gerente consultoría especializada en Social Media Marketing Rebeca Chueca (Fanky Consulting) Jefe del Servicio de Comercio Interior de la Cámara de Oscar Baleta Comercio e Industria de Zaragoza Catedrática de comercialización e investigación de mercados Eva Martínez de la Universidad de Zaragoza Catedrático departamento de Economía y dirección de Julio Jiménez empresas Isabel Iniesta Público/ universitario Público/ universitario Público/ universitario Público/ Teresa Montaner Docente marketing estratégico (Escuela de empresariales) universitario Público/ Ana Isabel Docente márketing estratégico (Universitat Oberta de universitario Jiménez Zarco Catalunya) Docente Área de comercialización e Investigación de Público/ Mª Pilar Martínez Mercados de la Facultad de Ciencias Sociales de la universitario Ruiz Universidad de Cuenca Público/ Alicia Izquierdo Doctora de la Universidad de Burgos universitario 10 11 12 13 14 15 16 265
1.3. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DELPHI El guión Delphi consta de información de tipo cuantitativo y cualitativo. La información de índole cuantitativa hace referencia al grado de acuerdo o desacuerdo de los expertos con la propuesta inicial de estrategias competitivas y actuaciones clave. La información cualitativa gira en torno a las observaciones que los expertos realizan, las mejoras propuestas y cualquier otro aspecto destacable de los resultados obtenidos. Una vez realizado el Delphi, las aportaciones de los expertos se exploraron tanto en base a la aplicación de la técnica cualitativa de análisis de contenidos como en el análisis cuantitativo de las valoraciones medias obtenidas, considerando, en este último caso, que una estrategia/actuación clave estaba validada en los casos en los que: • Resultara valorada por los expertos con una media superior a 7,5 (considerando que la escala de valoración utilizada es de 0 a 10 puntos). • La desviación típica de las valoraciones de cada estrategia/actuación propuesta fuera inferior a 2 La desviación típica es un valor estadístico que informa acerca de la dispersión de las puntuaciones vertidas por los participantes, y por tanto acerca del grado de acuerdo o consenso. Así, valores bajos de la desviación típica respecto de un valor medio concreto significa que la mayoría de los expertos han otorgado valoraciones próximas al citado valor medio y por tanto que existe un alto grado de consenso. En aquellos casos en los que el consenso no se obtuvo en la primera circulación, se sometió a nueva valoración en la segunda circulación, introduciendo, además, aquellas matizaciones aportadas por los expertos. Además, en la segunda circulación se introdujeron preguntas relacionadas con los perfiles ocupacionales de cada estrategia y medidas que puede adoptar la Administración para apoyar la puesta en marcha de las mencionadas estrategias. En los siguientes apartados (2. Estrategias competitivas) se muestran los resultados finales, recogidos mediante las Fichas Estratégicas que contienen toda la información obtenida y las modificaciones realizadas tras el Delphi. Las Fichas pueden consultarse en el mencionado apartado y tienen el siguiente formato tipo: Estrategia xx: Describe la estrategia que los expertos han validado. Se han diseñado en respuesta a la pregunta siguiente:”En base a las ventajas competitivas detectadas, ¿qué actuaciones generales pueden/deben plantearse las empresas del sector para mejorar su competitividad (resultados, clientes, etc).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: Las estrategias diseñadas provienen de las ventajas competitivas detectadas en base al análisis de los cambios acontecidos en el sector (oportunidades y amenazas), se han diseñado en respuesta a la siguiente pregunta: “A raíz del cambio sectorial identificado, ¿qué pueden hacer las empresas en respuesta a dicho cambio (innovaciones trasladables al mercado) para aprovechar la oportunidad o minimizar la amenaza y lograr así incrementar sus fortalezas o disminuir sus debilidades? TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: 266 b c d e SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) … CNAE 52 (Minoristas) Se indica para qué subsector del sector comercio es aplicable la estrategia. En la mayoría de las ocasiones una estrategia es perfectamente aplicable en más de un subsector. Los subsectores son: 9 CNAE 50: venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor. 9 CNAE 51: Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas. 9 CNAE 52: Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos. PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: En este apartado se informa acerca de los puestos que están involucrados tanto en el diseño como en la ejecución de la estrategia. Para las micro y pequeñas empresas, en las que es el autónomo quién realiza la mayoría de las funciones, este apartado debe tenerse en cuenta de manera funcional: “¿quién desarrolla las labores de dirección, o de administración, o de ventas, vigilancia, etc….?” . En la fase final del proyecto, tras las entrevistas en profundidad, aparecerá en la columna de la derecha (Ejecución de la estrategia) en los dos primeros lugares, aquellas ocupaciones MÁS IMPORTANTES en la EJECUCIÓN de la estrategia. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: … Dirección. … Administración. … Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. … Otros puestos (especificar): ___________ Fuente: elaboración propia Las estrategias incluidas en la propuesta inicial, así como las actuaciones clave que son necesarias desarrollar para su puesta en marcha, fueron recogidas en el guión delphi utilizado. NOTA: las fichas estratégicas correspondiente a cada estrategia de las aquí mencionadas pueden consultarse en el apartado 2. Estrategias competitivas de este bloque. Aquí están todas las estrategias diseñadas, no todas fueron validadas definitivamente (las fichas estratégicas son de las entrevistas validadas). ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON CAMBIOS TECNOLÓGICOS: •
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Estrategia 1: “Negociar acuerdos comerciales con proveedores, más ventajosos para la empresa, a través de internet, dimensionando el alcance nacional o internacional de esta operación según las posibilidades de cada empresa.” Estrategia 2: “Incorporar o mejorar nuevos servicios comerciales, con apoyo de nuevas tecnologías, para ampliar y consolidar el mercado. Esta estrategia puede ser local (considerando el área de influencia actual) o, si la estructura lo permite, de alcance nacional o internacional.” 267
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Estrategia 3: “Incorporar software de gestión adaptado a las dimensiones, necesidades y posibilidades de la empresa para mejorar la gestión de la empresa. (Para pequeñas empresas software estándar. Para medianas y grandes empresas software a medida, EDI, ECR, CRM u otras posibilidades)” Estrategia 4: “Diseñar nuevas campañas de Marketing mediante el uso de nuevas tecnologías de uso generalizado (sms, e‐mail, redes sociales, etc.)” Estrategia 5: “ Ofrecer un amplio mix de productos mediante la colaboración agrupada de establecimientos comerciales, de una misma zona o de zonas diferentes (Ejemplo: una frutería, carnicería, pescadería y panadería se agrupan para recibir y servir pedidos agrupados a través de internet)” ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LA DEMANDA. NUEVAS NECESIDADES DEL COMPRADOR: •
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Estrategia 6: “ Elaborar sistemas sencillos y cercanos al cliente que involucren a éste en la incorporación y mejora de nuevos servicios comerciales para ampliar y consolidar el mercado.” Estrategia 7: “ Realizar campañas de fidelización a los clientes actuales basadas en promociones originales "Lo”w Cost (bajo coste para el comerciante)” Estrategia 8: “ Ampliar el mix de productos mediante la colaboración agrupada de establecimientos comerciales con ofertas complementarias (ejemplo: una frutería de una zona urbana periférica alcanza acuerdos con una carnicería, pescadería y panadería del centro u otras zonas periféricas, para recibir pedidos agrupados a través de teléfono, presencialmente o sistemas telemáticos y servirlos en su establecimiento dos veces por semana).” Estrategia 9: “ Incrementar el flujo de clientes potenciales tanto en la zona urbana como en los comercios de la misma” Estrategia 10: “Fomentar el uso del espacio comercial (físico y web) como lugar de encuentro físico y virtual entre clientes que expongan y/o aconsejen al resto de clientes acerca de los usos saludables, medioambientales y/o de mejora de la eficiencia en el usos de los productos de la empresa que ellos realizan.” Estrategia 11: “Animar el espacio y/o tiempo de compra con elementos lúdicos y/o actividades que despierten el interés y/o atención del comprador” ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LOS COSTES Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS: •
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268 Estrategia 12: “Detectar qué actividades son susceptibles de ser externalizadas, con el fin de dedicar esos recursos humanos a otras actividades comerciales o de alto valor añadido para sus clientes actuales y potenciales.” Estrategia 13: “Alcanzar acuerdos a través de colaboraciones y fórmulas de asociación que resuelvan las dificultades derivadas del pequeño tamaño del sector minorista.” Estrategia 14: “Beneficiarse del know how e imagen de marca del negocio a través de acuerdos comerciales de expansión territorial que permita aprovechar sinergias derivadas de economías de escala” Estrategia 15: “Dinamizar zonas comerciales céntricas y con tradición histórico‐cultural o zonas muy transitadas, con el objetivo de aumentar el tránsito de clientes a la zona.” Estrategia 16: “(Gran distribución) Evitar la pérdida de clientes mediante la contención y bajada de los precios mediante promociones de primeras marcas o ampliando la oferta de marcas blancas” •
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Estrategia 17: “(Mayoristas) Aumentar la cifra de ventas como consecuencia de un mejor servicio logístico, y realizando acciones que permitan ampliar el número de operaciones comerciales” Estrategia 18: “Negociar acuerdos comerciales con proveedores, más ventajosos para la empresa, a través de estructuras de compra (centrales de compra, agrupaciones empresariales, etc.), dimensionando el alcance nacional o internacional de esta operación según las posibilidades de cada empresa.” Estrategia 19: “Obtener mejores condiciones con entidades bancarias dispuestas a llegar a un acuerdo favorable, que suponga una reducción de costes financieros, para un grupo de empresas.” Estrategia 20: “Disminuir los costes de personal mejorando los procesos de selección, aumentando la competitividad de los RRHH y mejorando su gestión.” ESTRATEGIAS RELACIONADAS GUBERNAMENTALES: •
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CON CAMBIOS NORMATIVOS Y DISPOSICIONES Estrategia 21: “Mantener un servicio de "vigilancia" continuado de las convocatorias de ayudas (ej: suscripción a los principales sitios web convocantes) para aprovechar las ayudas a la actividad de la empresa.” Estrategia 22: “Solicitar la creación de una "ventanilla única" de atención al comerciante que sirva de ayuda para conseguir un óptimo cumplimiento de la normativa vigente” ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON NUEVOS SEGMENTOS: •
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Estrategia 23: “Recualificar a los recursos humanos y adaptar el establecimiento para atender las actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas en la ciudad.” Estrategia 24: “Crear un "centro on‐line" orientado exclusivamente a los jóvenes, donde se atiendan los intereses del colectivo tanto de manera presencial como a través de Internet.” Estrategia 25: “Adaptar o incrementar la oferta comercial al colectivo de personas mayores, teniendo en cuenta sus condicionantes en cuanto a accesibilidad, disponibilidad de tiempo libre y necesidad de relacionarse socialmente.” Estrategia 26: “Prestar un servicio comercial que cubra las necesidades de ocio y atención a la infancia de las familias.” Estrategia 27: “Solicitar el diseño de un software y hardware para realizar pedidos en el propio establecimiento (cuando hay muchos clientes esperando) o a través de Internet.” Estrategia 28: “Adaptarse a los productos y formatos demandados por las pequeñas familias.” 1.4. RESULTADOS DELPHI GLOBALES RESPECTO A VALIDACIÓN DE ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE En esta tabla se muestran los resultados obtenidos en el Delphi de las valoraciones realizadas por los expertos respecto a todas las estrategias y tareas clave valoradas, los valores en azul son las medias de los valores obtenidos (opiniones de 16 expertos) y los valores en rojo es la desviación típica de los valores obtenidos. 269
En la última columna puede verse el resultado respecto a la validación o no de la estrategia, según los criterios de consenso mencionados anteriormente: media superior a 7,5 y desviación típica inferior a 2. En aquellos casos en los que alguna tarea específica tenía una desviación típica menos a 2 pero el resto quedaba validado, se han incorporado las modificaciones aportadas por los expertos. Es muy importante señalar que TODAS LAS ESTRATEGIAS han obtenido una puntuación media muy alta, por lo que todas son interesantes. A la hora de diferenciar con qué estrategias se deben continuar y con cuáles no, ha sido determinante el punto de vista siguiente: LAS ESTRATEGIAS FINALMENTE VALIDADAS SON AQUELLAS QUE MEJOR PUEDEN AYUDAR A LAS EMPRESAS DEL SECTOR A ASENTAR LAS BASES DE LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA. Tabla 75: Parámetros que alimentan la herramienta web EFQM COMPETITIVIDAD ESTRATEGIAS (números enteros) RESULTADO VALIDACIÓN DELPHI Y TAREAS CLAVE DESVIACIÓN (números y letra) MEDIA TÍPICA 1 8,1 8,1 1,2 1,2 1a 8,2 1,3 ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE 1 1b 7,9 1,2 VALIDADAS 1c 8,3 1,2 2 3 4 5 6 270 1d 2 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 2h 2i 3 3a 3b 7,8 8,7 9,0 8,5 8,8 8,7 8,7 8,7 8,7 8,9 8,0 8,0 8,5 8,3 8,7 8,4 1,6 1,0 1,1 1,4 1,1 1,3 1,3 1,3 1,4 1,1 1,9 1,6 1,6 1,7 1,3 1,6 3c 4 4a 4b 4c 4d 4e 8,8 8,7 8,8 8,9 9,0 8,9 8,9 8,9 1,5 1,3 1,1 1,1 0,8 0,9 0,8 1,0 4f 5 5a 5b 5c 5d 5e 6 9,1 8,4 8,1 8,2 8,2 8,3 8,1 8,3 8,2 8,0 0,7 1,6 1,4 1,6 1,6 1,5 1,5 1,4 1,5 2,1 ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIAS (números enteros) Y TAREAS CLAVE (números y letra) 6a 6b 6c 6d 6e 6f 7 8 9 10 11 12 13 14 MEDIA 8,0 7,9 7,9 8,5 7,9 7,7 DESVIACIÓN TÍPICA 2,1 2,1 2,2 1,6 2,3 2,5 6g 7 7a 7b 7c 7d 7e 8 8a 8b 8c 8d 8e 8f 9 9a 9b 9c 9d 7,4 8,0 8,5 8,3 8,5 8,5 8,5 8,1 8,1 8,2 8,1 8,2 8,3 8,3 8,2 7,0 8,0 8,1 8,3 8,3 8,2 7,9 2,6 2,1 1,8 1,5 1,6 1,6 1,6 1,3 1,4 1,4 1,5 1,3 1,4 1,3 2,1 2,5 2,2 2,2 2,3 1,6 1,3 2,2 9e 10 10a 11 11a 11b 8,1 7,4 8,0 7,4 7,5 7,1 7,7 7,6 1,4 2,8 2,4 2,1 2,1 1,9 2,7 1,7 11c 12 12a 12b 12c 8,2 8,8 8,5 8,7 8,1 8,4 1,7 1,1 1,2 1,2 1,6 1,3 12d 13 13a 13b 13c 8,1 9,0 9,0 8,8 8,1 8,7 1,3 0,9 0,9 1,1 1,9 1,3 13d 14 14a 14b 8,6 8,0 8,4 8,3 8,3 1,1 1,9 1,4 1,5 1,5 RESULTADO VALIDACIÓN DELPHI SE REALIZAN LAS MODIFICACIONES PROPUESTAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS 271
ESTRATEGIAS (números enteros) Y TAREAS CLAVE (números y letra) 14c 14d 14e 14f 15 15a 15b 15 15c 15d 15e 15f 16 16a 16 16b 16c 16d 17 17a 17 17b 17c 17d 18 18a 18b 18 18c 18d 19 20 21 22 272 MEDIA 8,1 8,3 8,1 8,5 8,5 8,3 8,5 7,7 8,3 8,2 8,5 8,5 7,6 7,7 7,9 7,5 7,7 7,8 8,2 8,2 8,6 8,1 8,2 7,9 8,8 8,5 8,7 8,3 8,2 8,6 DESVIACIÓN TÍPICA 1,4 1,4 1,4 1,3 1,4 1,7 1,6 1,9 1,5 1,6 1,7 1,4 2,2 2,0 1,8 2,1 1,8 1,8 1,7 1,7 1,5 1,5 1,5 1,7 1,1 1,2 1,0 1,2 1,3 1,1 18e 19 19a 19b 19c 8,2 8,8 8,8 8,7 8,6 8,7 1,3 1,1 1,1 1,3 1,3 1,3 19d 20 20a 20b 20c 20d 20e 8,6 8,8 8,9 8,7 9,0 8,8 8,9 8,9 1,3 1,2 1,0 1,1 0,9 0,9 1,0 1,0 20f 21 21a 21b 21c 22 22a 9,1 7,9 8,1 7,9 7,9 7,6 7,8 7,9 7,5 0,8 1,9 1,8 1,8 1,4 2,3 2,4 1,8 2,1 RESULTADO VALIDACIÓN DELPHI ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIAS (números enteros) Y TAREAS CLAVE (números y letra) 22b 22c 22d 22e 23 23a 23 23b 24 25 26 27 28 MEDIA 7,7 7,5 7,2 7,4 7,7 7,7 7,5 7,7 DESVIACIÓN TÍPICA 2,3 2,2 2,7 2,2 1,7 1,7 1,6 1,7 23c 24 24a 24b 24c 24d 24e 7,7 8,7 8,9 8,7 8,6 8,2 8,3 8,5 1,7 1,5 1,4 1,3 1,2 1,8 1,3 1,5 24f 25 25a 25b 25c 25d 25e 26 26a 26b 26c 26d 26e 26f 27 27a 27b 27c 27d 27e 27f 8,1 8,5 8,4 8,7 8,6 8,3 8,1 8,4 8,7 8,1 8,5 8,4 7,7 8,2 8,0 7,4 7,5 7,7 8,7 7,9 8,3 8,4 8,3 8,0 1,4 1,4 1,5 1,2 1,3 1,2 1,5 1,5 1,3 1,5 1,2 1,3 1,4 1,5 1,8 2,3 2,2 2,1 1,1 2,1 1,5 1,4 1,5 1,9 27g 28 28a 28b 28c 8,7 8,7 8,7 8,3 8,4 8,6 1,2 1,2 1,2 1,3 0,9 1,2 RESULTADO VALIDACIÓN DELPHI SE REALIZAN LAS MODIFICACIONES PROPUESTAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS ESTRATEGIA NO VALIDADA ESTRATEGIA Y TAREAS CLAVE VALIDADAS Fuente: elaboración propia 1.5. RESULTADOS DELPHI GLOBALES RESPECTO A VALIDACIÓN DE PERFILES OCUPACIONALES 273
Una vez validadas las estrategias y actuaciones clave, se consultó a los expertos cuáles de entre los propuestos eran los perfiles ocupacionales que intervenían en el diseño y ejecución de las estrategias validadas. Los resultados se recogen en la siguiente tabla, en ella se muestra para cada estrategia, las ocupaciones que en opinión de los expertos intervienen en el diseño y ejecución de cada estrategia. Las abreviaturas de los perfiles ocupacionales propuestos son: Dir M.inter. Adm Inf Dirección Mandos intermedios Administración Informática Vtas Ventas y atención al cliente Alm Mnto Vig Com Comercial Almacén y logística Mantenimiento Vigilancia 274 Tabla 76: Perfiles ocupacionales participantes en el diseño y ejecución de las estrategias ESTRATEGIA 1. Negociar acuerdos comerciales más ventajosos con los proveedores actuales o captar nuevos proveedores a través de Internet, dimensionando el alcance nacional o internacional de esta operación según las posibilidades de cada empresa. Esta estrategia puede realizarse de manera individual o mediante la creación de estructuras de compra (centrales de compra, agrupaciones empresariales, etc.). 2. Incorporar nuevos servicios comerciales o mejorar los existentes, con el apoyo de nuevas tecnologías, para ampliar y consolidar el mercado. Esta estrategia puede ser local (considerando el área de influencia actual) o, si la estructura lo permite, de alcance nacional o internacional. (Incluye venta por Internet) 3. Incorporar software de gestión adaptado a las dimensiones, necesidades y posibilidades de la empresa para mejorar la gestión de la empresa. (Para pequeñas empresas software estándar o sencillas Excel de fácil manejo. Para medianas y grandes empresas software a medida, EDI, ECR, CRM u otras posibilidades). (Al hablar de “gestión” nos referimos también a la gestión comercial, no sólo a la administrativa) 4. Diseñar nuevas campañas de Marketing mediante el uso de nuevas tecnologías de uso generalizado (sms, e‐mail, redes sociales, etc.). La campaña on‐line estará integrada dentro de una estrategia integral de marketing y comunicación. 5. Ofrecer un amplio Mix de productos mediante el compromiso de colaboración agrupada de varios establecimientos comerciales con ofertas complementarias, los comercios pueden ser de una misma zona o de zonas diferentes si se trata de atención de pedidos agrupados a través de Internet (Ejemplo: una frutería, carnicería, pescadería y panadería se agrupan para recibir y servir pedidos agrupados a través de Internet, teléfono o presenciales). 6. Realizar campañas puntuales basadas en promociones originales "Low Cost” (de bajo coste para el comerciante) PERFILES OCUPACIONALES PARTICIPANTES EN EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. ESCALA ORDINAL (*) 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º Dir Com M.inter. Adm Alm Inf Vtas Mnto Vig 100% 100% 81% 63% 38% 13% 13% 0% 0% Dir Com Vtas M.inter. Inf Alm Adm Mnto Vig 100% 100% 100% 94% 88% 81% 69% 0% 0% Inf Adm Dir Com Vtas Alm 100% 100% 94% 94% 94% 94% 88% 0% 0% Com Vtas M.inter. Dir Inf Adm Alm Mnto Vig 100% 100% 100% 94% 81% 63% 19% 0% 0% Com Vtas M.inter. Alm Inf Dir Adm Mnto Vig 100% 100% 100% 100% 94% 88% 88% 0% 0% Vtas M.inter. Com Dir Adm Inf Alm Mnto Vig 100% 100% 94% 94% 81% 75% 25% 0% 0% Vig Inf 7. Detectar qué actividades son susceptibles de ser externalizadas, con el fin de dedicar esos recursos humanos a Dir otras actividades comerciales o de alto valor añadido para sus clientes actuales y potenciales. 100% 8. Alcanzar acuerdos a través de colaboraciones y fórmulas de asociación que resuelvan las dificultades derivadas Dir del pequeño tamaño del sector minorista. 100% 9. Beneficiarse del Know How e imagen de marca del negocio a través de acuerdos comerciales de expansión Dir territorial que permita aprovechar sinergias derivadas de economías de escala. Esta estrategia está especialmente 100% recomendada para medianas y grandes empresas ya que las pequeñas empresas difícilmente podrán disponer de la M.inter. Mnto Vig Vtas M.inter. Com Alm Mnto Adm 81% 81% 81% 81% 81% 75% M.inter. Com Vtas Adm Alm Mnto Vig Inf 75% 63% 94% 25% 19% 19% 0% 0% 0% 0% M.inter. Adm Com Vtas Alm Mnto Vig Inf 94% 25% 13% 13% 0% 0% 0% 0% 275 PERFILES OCUPACIONALES PARTICIPANTES EN EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. ESCALA ORDINAL (*) inversión necesaria, tanto de dinero como de tiempo, para una puesta en marcha rápida de esta estrategia. 10. Dinamizar zonas comerciales céntricas y con tradición histórico‐cultural, o zonas muy transitadas, mediante acuerdos que lleven a desarrollar un Centro Comercial Abierto u otras posibilidades, con el objetivo de aumentar el tránsito de clientes a la zona. 11. (Mayoristas) Aumentar la cifra de ventas como consecuencia de un mejor servicio logístico, y realizando acciones de apoyo a los minoristas que permitan ampliar el número de operaciones comerciales 12. Obtener mejores condiciones con entidades bancarias dispuestas a llegar a un acuerdo favorable, que suponga una reducción de costes financieros, para un grupo de empresas. 13. Disminuir los costes de personal mejorando los procesos de selección (trabajadores más cualificados), aumentando la competitividad y productividad de los recursos humanos y mejorando su gestión. 14. Promover de manera individual o agrupada (a través de las Asociaciones) un servicio de "vigilancia" continuado de las convocatorias de ayudas y la adaptación específica a cada comercio de las ayudas existentes. 15. (Para empresas del CNAE 50 relacionadas con la reparación de vehículos y venta de motocicletas o bicis) Ampliar la línea de negocio atendiendo las actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas de la ciudad. 16. (Para empresas cuyos clientes potenciales son los jóvenes) Crear un "centro on‐line" orientado exclusivamente a los jóvenes, donde se atiendan los intereses del colectivo tanto de manera presencial como a través de Internet. 17. (Para empresas cuyos clientes potenciales son las personas mayores) Adaptar o incrementar la oferta comercial al colectivo de personas mayores, teniendo en cuenta sus condicionantes en cuanto a accesibilidad, disponibilidad de tiempo libre y necesidad de relacionarse socialmente. 18. (Para empresas cuyos clientes potenciales son las familias con niños pequeños) Prestar un servicio comercial que cubra las necesidades de ocio y atención a la infancia de las familias. 19. Adaptarse a los productos y formatos demandados por las pequeñas familias. Dir M.inter. Com Vtas Adm Alm Vig Mnto Inf 100% 94% 25% 19% 6% 6% 6% 0% 0% Com Vtas Alm Dir M.inter. Adm Inf Vig Mnto 100% 100% 100% 94% 94% 94% 94% 0% 0% Dir M.inter. Adm Vtas Com Alm Inf Vig Mnto 100% 81% 50% 6% 0% 0% 0% 0% 0% Dir M.inter. Adm Vtas Com Alm Inf Vig Mnto 100% 100% 88% 81% 81% 81% 81% Dir M.inter. Adm Com Vtas Inf Vig Alm Mnto 100% 94% 88% 75% 69% 31% 6% 0% 0% Dir Com Vtas Alm Mnto M.inter. Adm Inf Vig 100% 100% 100% 100% 100% 94% 81% 13% 0% 81% 81% Vtas Inf Dir Com M.inter. Adm Alm Mnto Vig 100% 100% 94% 94% 94% 75% 69% 6% 6% Vtas Dir M.inter. Vig Adm Mnto Com Alm Inf 94% 94% 94% 81% 75% 75% 44% 19% 6% Vtas Com Dir M.inter. Vig Inf Mnto Adm 100% 100% 94% 94% 88% 81% 75% 69% 69% Alm Vtas Com Dir Alm M.inter. Inf Vig Mnto Adm 100% 100% 100% 100% 94% 19% 6% 0% 0% (*) Los porcentajes escritos en azul son superiores al 80%. Los perfiles ocupacionales señalados en verde son Dirección y Mandos Intermedios y los señalados en amarillo el resto de perfiles
que superan el 80%. Fuente: elaboración propia 276 1.6. RESULTADOS DELPHI RESPECTO A LAS PRINCIPALES AYUDAS DE LA ADMINISTRACIÓN En el delphi se expusieron las principales ayudas que la administración puede realizar para apoyar al sector comercio, la tabla inicial que sirvió como material de trabajo mostraba la información obtenida de la Fase de análisis de fuentes secundarias (Planes de mejora, planes comerciales, etc.) y las ayudas que los entrevistados iniciales propusieron. La tabla que se mostraba fue: n POSIBLE AYUDA DE LA ADMINISTRACIÓN APOYOS AL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA VIGENTE: formación e información respecto a la aplicación de la norma, explicado de una manera sencilla, clara y aplicada a cada negocio concreto. 1 Simplificar al máximo los procedimientos. Subvencionar los gastos ocasionados por el cumplimiento y la aplicación de la normativa. 2 CARGA FISCAL Y LABORAL: Reducir la carga impositiva, tanto de impuestos directos como indirectos. NEGOCIOS CLANDESTINOS: Vigilar el cumplimiento de la normativa en todos los negocios (también en 3 comercios asiáticos tipo bazar, alimentación, ropa, calzado, complementos, restaurantes, talleres…) FORMACIÓN: continuar con el apoyo a la formación profesional para el empleo. Adaptar la formación a 4 las necesidades reales de las empresas, al sector, al producto y al puesto en el que opera el trabajador. Control y evaluación de la formación. EL CONSUMIDOR: Realizar campañas de concienciación del consumidor respecto a ventajas de 5 mantener “vivo” el comercio de proximidad; ventajas de la dieta mediterránea y la “vida mediterránea”. Promover la oferta de servicios que den un valor añadido al consumidor. ACCIONES DE MARKETING AGRUPADOS: Realizar estudios mediante los cuales se detecten las zonas más adecuadas para abrir nuevos negocios (realización de estudios de geomarketing por productos). Facilitar 6 campañas promocionales y publicitarias agrupadas. Estudios de viabilidad y puesta en marcha. Registro de los cambios y tendencias, cambios en precios y costes de las materias primas. Comunicar los resultados de los estudios realizados a los empresarios del sector. 7 TECNOLOGÍAS: Ayudas económicas para aumentar la presencia activa en Internet. FAVORECER LA COOPERACIÓN Y AGRUPACIÓN EMPRESARIAL: Promover el asociacionismo y la 8 cooperación. Realizar jornadas temáticas, grupos de trabajo, foro del comercio, etc. Revitalización de los espacios urbanos ligados al comercio. Participación del comercio en el modelo de 9 ciudad (medidas de carácter urbanístico). Accesibilidad, parking y servicios. LOS HORARIOS: establecer un número máximo determinado de horas semanales que puede trabajar el 10 comercio (también los grandes) y que cada uno se gestione esas horas abriendo cuando más le convenga a sus clientes y clientes potenciales. SELLOS Y MARCAS DE CALIDAD: Habilitar en la administración departamentos que gestionen programas de calidad por tipo de actividad, por ejemplo “Sello de calidad de librerías independientes” “sello de 11 calidad de panaderías artesanas”, etc. Promocionar su uso entre los comerciantes y su significado entre los consumidores. CONCILIACIÓN: Facilitar medidas que ayuden a conciliar la vida profesional y laboral de las familias con 12 hijos pequeños. 13 SOSTENIBILIDAD: Potenciar la fabricación y el comercio local, regional . 14 PLANES AUTOMOCIÓN: Plan 2000E, MotoE, etc. 15 Mejora del Comercio Rural y del extrarradio. # ……………………………………………………………………………………………………………………… # ……………………………………………………………………………………………………………………… # ……………………………………………………………………………………………………………………… A los expertos se les pedía que seleccionaran las CINCO ayudas más importantes, para el desarrollo de las estrategias propuestas, de cada subsector, recordándoles los 3 subsectores de Comercio: 9 CNAE 50: venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor. 277
9 CNAE 51: Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas. 9 CNAE 52: Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos. En todo momento se les daba la opción de añadir otras ayudas que consideraran interesantes y que no estuvieran recogidas en la tabla anterior. Los resultados obtenidos permiten concluir las posibles ayudas más interesantes para cada uno de los subsectores. En la siguiente tabla se recogen los resultados obtenidos al respecto, en la primera columna se menciona el CNAE al que hace referencia las respuestas, en las dos columnas siguientes el número y ayuda mencionada (breve reseña de la ayuda, en la tabla anterior se muestra completa), en la cuarta columna se recoge el porcentaje (respecto al total de expertos) de cada ayuda, por lo que los porcentajes más altos representan aquellas ayudas que más han mencionado los expertos como las más importantes. Se marcan en color los mayores porcentajes: Tabla 77: Posibles ayudas de la Administración al sector comercio. Por subsectores.
AYUDA CNAE Nº Id. Apoyos al cumplimiento de la normativa vigente 1 Carga fiscal y laboral 2 Negocios clandestinos 3 Formación 4 El consumidor 5 Acciones de marketing agrupados 6 Tecnologías 7 AYUDAS Favorecer la cooperación y agrupación ADMINISTRACIÓN 8 empresarial CNAE 50 Revitalización de los espacios urbanos 9 10 Los horarios 11 Sellos y marcas de calidad 12 Conciliación 13 Sostenibilidad 14 Planes automoción 15 Mejora del Comercio Rural y del extrarradio. Apoyos al cumplimiento de la normativa vigente 1 Carga fiscal y laboral 2 Negocios clandestinos 3 Formación 4 El consumidor 5 Acciones de marketing agrupados 6 Tecnologías 7 AYUDAS Favorecer la cooperación y agrupación ADMINISTRACIÓN 8 empresarial CNAE 51 Revitalización de los espacios urbanos 9 10 Los horarios 11 Sellos y marcas de calidad 12 Conciliación 13 Sostenibilidad 14 Planes automoción 15 Mejora del Comercio Rural y del extrarradio. Apoyos al cumplimiento de la normativa vigente AYUDAS 1 ADMINISTRACIÓN Carga fiscal y laboral 2 CNAE 52 Negocios clandestinos 3 278 % 63% 50% 44% 69% 19% 44% 56% 19% 13% 19% 56% 19% 19% 56% 19% 38% 44% 69% 69% 19% 50% 69% 31% 19% 13% 25% 38% 25% 13% 19% 38% 50% 75% 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Formación El consumidor Acciones de marketing agrupados Tecnologías Favorecer la cooperación y agrupación empresarial Revitalización de los espacios urbanos Los horarios Sellos y marcas de calidad Conciliación Sostenibilidad Planes automoción Mejora del Comercio Rural y del extrarradio. 44% 63% 56% 63% 38% 81% 25% 50% 44% 31% 13% 44% Fuente: elaboración propia A modo de resumen, las ayudas que más pueden apoyar a cada subsector, según las opiniones de los expertos participantes en el estudio (las ayudas mencionadas superan el 50% de las menciones de los expertos), son: POSIBLE AYUDA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CNAE 50: Venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor: 9 APOYOS AL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA VIGENTE: formación e información respecto a la aplicación de la norma, explicado de una manera sencilla, clara y aplicada a cada negocio concreto. Simplificar al máximo los procedimientos. Subvencionar los gastos ocasionados por el cumplimiento y la aplicación de la normativa. 9 CARGA FISCAL Y LABORAL: Reducir la carga impositiva, tanto de impuestos directos como indirectos. 9 FORMACIÓN: continuar con el apoyo a la formación profesional para el empleo. Adaptar la formación a las necesidades reales de las empresas, al sector, al producto y al puesto en el que opera el trabajador. Control y evaluación de la formación. 9 TECNOLOGÍAS: Ayudas económicas para aumentar la presencia activa en Internet. 9 SELLOS Y MARCAS DE CALIDAD: Habilitar en la administración departamentos que gestionen programas de calidad por tipo de actividad, por ejemplo “Sello de calidad de librerías independientes” “sello de calidad de panaderías artesanas”, etc. Promocionar su uso entre los comerciantes y su significado entre los consumidores. 9 PLANES AUTOMOCIÓN: Plan 2000E, MotoE, etc. POSIBLE AYUDA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CNAE 51: Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas: 9 NEGOCIOS CLANDESTINOS: Vigilar el cumplimiento de la normativa en todos los negocios (también en comercios asiáticos tipo bazar, alimentación, ropa, calzado, complementos, restaurantes, talleres…) 9 FORMACIÓN: continuar con el apoyo a la formación profesional para el empleo. Adaptar la formación a las necesidades reales de las empresas, al sector, al producto y al puesto en el que opera el trabajador. Control y evaluación de la formación. 9 ACCIONES DE MARKETING AGRUPADOS: Realizar estudios mediante los cuales se detecten las zonas más adecuadas para abrir nuevos negocios (realización de estudios de geomarketing por productos). Facilitar campañas promocionales y publicitarias agrupadas. Estudios de viabilidad y puesta en marcha. Registro de los cambios y tendencias, cambios en precios y costes de las 279
materias primas. Comunicar los resultados de los estudios realizados a los empresarios del sector. 9 TECNOLOGÍAS: Ayudas económicas para aumentar la presencia activa en Internet. POSIBLE AYUDA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CNAE 52: Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos: 9 CARGA FISCAL Y LABORAL: Reducir la carga impositiva, tanto de impuestos directos como indirectos. 9 NEGOCIOS CLANDESTINOS: Vigilar el cumplimiento de la normativa en todos los negocios (también en comercios asiáticos tipo bazar, alimentación, ropa, calzado, complementos, restaurantes, talleres…) 9 EL CONSUMIDOR: Realizar campañas de concienciación del consumidor respecto a ventajas de mantener “vivo” el comercio de proximidad; ventajas de la dieta mediterránea y la “vida mediterránea”. Promover la oferta de servicios que den un valor añadido al consumidor. 9 ACCIONES DE MARKETING AGRUPADOS: Realizar estudios mediante los cuales se detecten las zonas más adecuadas para abrir nuevos negocios (realización de estudios de geomarketing por productos). Facilitar campañas promocionales y publicitarias agrupadas. Estudios de viabilidad y puesta en marcha. Registro de los cambios y tendencias, cambios en precios y costes de las materias primas. Comunicar los resultados de los estudios realizados a los empresarios del sector. 9 TECNOLOGÍAS: Ayudas económicas para aumentar la presencia activa en Internet. 9 Revitalización de los espacios urbanos ligados al comercio. Participación del comercio en el modelo de ciudad (medidas de carácter urbanístico). Accesibilidad, parking y servicios. 9 SELLOS Y MARCAS DE CALIDAD: Habilitar en la administración departamentos que gestionen programas de calidad por tipo de actividad, por ejemplo “Sello de calidad de librerías independientes” “sello de calidad de panaderías artesanas”, etc. Promocionar su uso entre los comerciantes y su significado entre los consumidores. 280 2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El objetivo de la Fase III de esta investigación es Diseñar estrategias competitivas. Para ello se han analizado cuáles son las actuaciones que, basadas en las ventajas competitivas diseñadas, deben realizar las empresas del sector para mejorar sus RESULTADOS. Las Fichas Estratégicas que se muestran a continuación (una Ficha por cada estrategia validada por los expertos), recogen la siguiente información: Tabla 78: Modelo de Ficha Estratégica
Estrategia xx: Describe la estrategia que los expertos han validado. Se han diseñado en respuesta a la pregunta siguiente: ”En base a las ventajas competitivas detectadas, ¿qué actuaciones generales pueden/deben plantearse las empresas del sector para mejorar su competitividad (resultados, clientes, etc).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: Las estrategias diseñadas provienen de las ventajas competitivas detectadas en base al análisis de los cambios acontecidos en el sector (oportunidades y amenazas), se han diseñado en respuesta a la siguiente pregunta: “A raíz del cambio sectorial identificado, ¿qué pueden hacer las empresas en respuesta a dicho cambio (innovaciones trasladables al mercado) para aprovechar la oportunidad o minimizar la amenaza y lograr así incrementar sus fortalezas o disminuir sus debilidades? TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a b Cada estrategia se subdivide en cinco tareas clave (a, b, c, d y e), entendidas como aquellas actuaciones específicas que la empresa debe hacer para llevar a cabo la estrategia c d e SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) … CNAE 52 (Minoristas) Se indica para qué subsector del sector comercio es aplicable la estrategia. En la mayoría de las ocasiones una estrategia es perfectamente aplicable en más de un subsector. Los subsectores son: 9 CNAE 50: venta, mantenimiento y reparación de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustible para vehículos de motor. 9 CNAE 51: Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto de vehículos de motor y motocicletas. 9 CNAE 52: Comercio al por menor, excepto el comercio de vehículos de motor, motocicletas y ciclomotores; reparación de efectos personales y enseres domésticos. PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: En este apartado se informa acerca de los puestos que están involucrados tanto en el diseño como en la ejecución de la estrategia. Para las micro y pequeñas empresas, en las que es el autónomo quién realiza la mayoría de las funciones, este apartado debe tenerse en cuenta de manera funcional: “¿quién desarrolla las labores de dirección, o de administración, o de ventas, vigilancia, etc….?” . DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: … Dirección. … Administración. … Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. … Otros puestos (especificar): ___________ Fuente: elaboración propia 281
2.1. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS TECNOLÓGICOS Tabla 79: Ficha Estratégica 1 Estrategia 1: “Negociar acuerdos comerciales más ventajosos con los proveedores actuales o captar nuevos proveedores a través de Internet, dimensionando el alcance nacional o internacional de esta operación según las posibilidades de cada empresa. Esta estrategia puede realizarse de manera individual o mediante la creación de estructuras de compra (centrales de compra, agrupaciones empresariales, etc.).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “ Mejorar o incorporar procesos de compras de mercancías aprovechando el uso de Internet para acercar al empresario a posibles nuevos proveedores y así poder reducir costes de mercancías, ampliar la gama de productos o especializarse.” “Acceder a un mercado más amplio para la adquisición de insumos y productos a comercializar, mediante fórmulas de agrupaciones empresariales y así poder reducir costes de mercancías, ampliar la gama de productos o especializarse.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Buscar información a través de Internet en organismos oficiales, prensa especializada, etc. acerca del sector en el que opera la empresa y especialmente acerca de proveedores. b Estudiar la información en búsqueda de acuerdos comerciales más ventajosos con los proveedores actuales o posible sustitución de proveedores de la empresa: ampliación de la gama de productos, disminución de costes y/o especialización. c Contactar con empresas proveedoras de esos productos para alcanzar acuerdos comerciales. d Dimensionar, según las posibilidades internas de cada empresa, el alcance nacional o internacional de la búsqueda de proveedores. (No descartar a priori el alcance internacional sin causas importantes ya que puede suponer un importante ahorro de costes. e (Opcional: esta estrategia puede ser individual o conjunta). Crear estructuras de compra (por ejemplo: Centrales de Compra) mediante fórmulas de agrupaciones empresariales con el fin de facilitar el acceso a nuevos mercados y minimizar las dificultades derivadas del pequeño tamaño de los establecimientos. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. ; Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 79: Ficha Estratégica 2 Estrategia 2: “Incorporar nuevos servicios comerciales o mejorar los existentes, con el apoyo de nuevas tecnologías, para ampliar y consolidar el mercado. Esta estrategia puede ser local (considerando el área de influencia actual) o, si la estructura lo permite, de alcance nacional o internacional. (Incluye venta por Internet).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “ Ampliar su mercado potencial y mejorar el servicio a su clientela, mediante el uso de nuevas tecnologías (también se pueden utilizar para su zona de influencia más cercana), para aprovechar la incipiente vuelta del consumidor al comercio de proximidad unido al uso masivo de Internet.” 282 TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Diseñar una página web adaptada a su actividad, donde se muestren los productos comercializables, con información útil, fácil de entender y de encontrar. Se valorará la opción de mostrar información o servicios adicionales a aquellos usuarios que accedan al registro de sus datos en la web, se prestará especial atención a la confidencialidad de los datos. Mantener y promocionar el sitio web. b Atender pedidos a través de la web mediante correo electrónico o a través de tienda on‐line. (Si el tipo de producto no permite la venta on‐line mantener la web anterior como una web informativa y como herramienta activa de comunicación). Incorporar varias posibilidades de pago en pedidos a través de Internet: con tarjeta o en efectivo a la entrega de la mercancía o mediante la implementación de una pasarela de pago por Internet con encriptación de mecanismos de seguridad. c Implementar un sistema de atención al cliente por Internet. d Empaquetar los productos demandados por Internet con seguridad y planificar el sistema de entrega a domicilio de los pedidos. Permitir la posibilidad de recoger personalmente el pedido en el establecimiento. Dimensionar según las posibilidades internas de cada empresa el alcance local (en su área de influencia), nacional o e internacional de los nuevos servicios. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 80: Ficha Estratégica 3 Estrategia 3: “Incorporar software de gestión u optimizar el uso del ya existente adaptándolo a las dimensiones, necesidades y posibilidades de la empresa, para mejorar la gestión de la empresa. (Para pequeñas empresas software estándar o sencillas Excel de fácil manejo. Para medianas y grandes empresas software a medida, EDI, ECR, CRM u otras posibilidades). (Al hablar de “gestión” nos referimos también a la gestión comercial, no sólo a la administrativa).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “ Mejorar los tiempos de respuesta al cliente mediante el uso de software de gestión para el tratamiento de la información interna de la empresa (administrativa, contable, de RRHH, promocional, etc.).” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Analizar las necesidades y posibilidades de la empresa respecto a la mejora de la gestión empresarial con software de gestión. (Recursos disponibles, cuáles son los procesos con más necesidad o urgencia de mejora, etc). b Informarse en el mercado de las distintas alternativas posibles de software y seleccionar el sistema y software más adecuado a sus necesidades. c Según las dimensiones de la empresa, diseñar sencillas páginas Excel que ayuden a la gestión empresarial. Esta medida está especialmente indicada en pequeños comercios. d Formar e informar de los cambios realizados a todo el personal, en especial a los usuarios directos del software, con el objetivo de asegurarse un uso óptimo a todos los niveles. e Implementar en los sistemas informáticos de la empresa el nuevo software o las modificaciones realizadas en el sistema anterior. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Administración. 283
; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 81: Ficha Estratégica 4 Estrategia 4: “Diseñar nuevas campañas de Marketing mediante el uso de nuevas tecnologías de uso generalizado (sms, e‐mail, redes sociales, etc.). La campaña on‐line estará integrada dentro de una estrategia global de marketing y comunicación.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “ Mejorar la efectividad de las campañas de Marketing a los clientes actuales y a los potenciales, mediante el uso de nuevas tecnologías y así aprovechar los medios de comunicación actuales tales como sms, e‐mail o redes sociales. ” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Recabar información disponible en Internet, de manera sistematizada, ágil y exacta de las necesidades y preferencias de mis clientes actuales y potenciales, cambios en los gustos de mi consumidor, mi competencia, etc., incluyendo los estudios de mercado realizados por organismos relacionados con el sector. Obtener información interna y externa de los clientes actuales: evolución de las ventas, encuestas informales a clientes, referencias de otros posibles clientes, etc. b Crear o actualizar bases de datos de mis clientes actuales y obtener datos de posibles nuevos clientes. Prestar especial atención a la Ley de Protección de Datos. c Estudiar cuáles son las mejores posibilidades de hacer llegar mi mensaje a mis clientes actuales y a los potenciales (sms, e‐mail, redes sociales o técnicas más tradicionales como buzoneos, carteles, etc). d Establecer objetivos y diseñar la campaña de comunicación integrándola en una estrategia global de marketing y comunicación (on‐line + off‐line). Asignar el presupuesto disponible para comunicación y priorizar las diferentes actuaciones. e Ejecutar la campaña de comunicación, evaluarla y establecer mejoras. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 82: Ficha Estratégica 5 Estrategia 5: “Ofrecer un amplio Mix de productos mediante el compromiso de colaboración agrupada de varios establecimientos comerciales con ofertas complementarias, los comercios pueden ser de una misma zona o de zonas diferentes si se trata de atención de pedidos agrupados a través de Internet (Ejemplo: una frutería, carnicería, pescadería y panadería se agrupan para recibir y servir pedidos agrupados a través de Internet, teléfono o pedidos presenciales).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia:
“Buscar alianzas privadas con otros comerciantes para ampliar el Mix Comercial ofrecido al cliente sin 284 necesidad de ampliar su gama de productos, aprovechando para ello las diferentes asociaciones gremiales englobadas en el sector comercio (integradas en CEMCA). “ “ Ampliar su mercado potencial y mejorar el servicio a su clientela, mediante el uso de nuevas tecnologías (también se pueden utilizar para su zona de influencia más cercana), para aprovechar la incipiente vuelta del consumidor al comercio de proximidad unido al uso masivo de Internet.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Averiguar mediante consulta directa a mis clientes qué Mix Comercial sería el óptimo para ofrecerle de manera conjunta (entre varios comercios) teniendo en cuenta que los pedidos podría realizarlos bien de manera presencial en cualquiera de los establecimientos asociados, bien a través de Internet u otras tecnologías. b Establecer acuerdos de colaboración que tutelen el compromiso entre comerciantes (de una misma zona o de diferentes zonas comerciales) que cubran el Mix Comercial óptimo, con el objetivo de atender pedidos de clientes de manera conjunta a través de un teléfono único o presencialmente en cualquiera de los establecimientos o bien, en caso de poder realizarse, que la atención de pedidos fuera de manera conjunta a través de una única web receptora de los pedidos. Es importante que el compromiso de calidad y servicio sea homogéneo entre todos los miembros de la agrupación. c Habilitar y atender adecuadamente un sistema de recepción de los pedidos agrupados: telefónico, telemático, en establecimiento, etc. En el caso de hacerlo telemáticamente debe atenderse una web o un e‐mail para gestionar vía Internet la recepción de los pedidos agrupados. d Acordar un servicio de empaquetado conjunto y entrega a domicilio de los pedidos. Establecer un sistema de control financiero de las ventas agrupadas. e Acordar y desarrollar las correspondientes acciones promocionales para informar al consumidor: cartelería, folletos, acciones demostrativas, etc. Las acciones deben salvaguardar la imagen corporativa individual de las empresas participantes, pero se gestionan de manera agrupada. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Administración. ; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia 2.2. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LA DEMANDA. NUEVAS NECESIDADES DEL COMPRADOR Tabla 83: Ficha Estratégica 6 E s t r a t e g i a 6 : “Realizar campañas puntuales basadas en promociones originales "Low Cost” (de bajo coste para el comerciante).” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Aumentar la fidelización de la clientela aprovechando el contacto directo con el consumidor.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Solicitar a los clientes sus datos personales para elaborar fichas con sus datos (cumpliendo la ley de protección de datos) que constituyan la base de las campañas promocionales. b Recabar información acerca de promociones "Low Cost" originales que hayan sido exitosas (en Internet, libros de Marketing de guerrilla, etc.). Ejemplos: tarjetas de fidelización sin tarjeta (base de datos de clientes), descuentos en cumpleaños, avisos promocionales por sms o e‐mail, carteles anunciadores de la oferte del día, animador de calle (Ej. vestido de pollo, para la pollería), etc. 285
c Diseñar un plan promocional "Low Cost" (qué acciones, recursos disponibles, calendario, etc.). Tener presente que la oferta debe atraerle al establecimiento, pero el objetivo es que el cliente no compre sólo el producto promocionado, para evitar que acuda al establecimiento sólo por la oferta. d Ejecutar el plan de promociones "Low Cost". e Evaluar el plan y establecer medidas de mejora e incluso de abandono si no se ha obtenido una respuesta razonable. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. …; Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. …; Comercial. …; Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia 2.3. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LOS COSTES Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS Tabla 84: Ficha Estratégica 7 Estrategia 7: “Detectar qué actividades son susceptibles de ser externalizadas, con el fin de dedicar esos recursos humanos a otras actividades comerciales o de alto valor añadido para sus clientes actuales y potenciales.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “(Para medianas y grandes empresas) Externalizar actividades no relacionadas directamente con la actividad comercial (contabilidad, fiscal, laboral, logística, marketing, etc.) a fin de reducir costes globales y aprovechando al máximo las capacidades personales de los RRHH en tareas de alto valor añadido para el cliente.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Realizar un análisis de costes por departamentos o áreas funcionales, de actividades susceptibles de ser externalizadas (contabilidad, calidad, fiscal, laboral, logística, informática, etc). Decidir cuáles serán las actividades a externalizar. b Seleccionar proveedores de aquellos servicios susceptibles de ser externalizados. c Estudiar la posibilidad de recualificar y recolocar en otros departamentos de mayor valor añadido a los trabajadores que antes desempeñaban las funciones ahora externalizadas (RRHH, formación, calidad, ventas, atención al cliente, etc.). d Realizar trimestralmente un balance de las actividades externalizadas que informe acerca de los aspectos que se han mejorado (o empeorado) debido a la externalización. Incluirá una comparativa económica del coste de la externalización respecto al coste anterior de realización de las mismas tareas. e Realizar semestralmente una evaluación de clima laboral por departamentos o áreas funcionales. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: …; CNAE 50 (vehículos) …; CNAE 51 (mayoristas) …; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. ; Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia 286 Tabla 84: Ficha Estratégica 8 Estrategia 8: “Alcanzar acuerdos a través de colaboraciones y fórmulas de asociación que resuelvan las dificultades derivadas del pequeño tamaño del sector minorista.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Promover colaboraciones horizontales o verticales, al objeto de aprovechar las economías de escala y evitar los problemas derivados del pequeño tamaño de las empresas del sector.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Estudiar la posibilidad de reducción de costes mediante la realización de acciones conjuntas, entre varias empresas. b Planificar las acciones previstas y asignar recursos. c En caso necesario, solicitar la colaboración de la Cámara de Comercio y otros organismos públicos y privados para que colaboren económicamente y profesionalmente con el proyecto. Se incluye la posibilidad de buscar esponsores a los que se dará publicidad y se promocionarán. d Evaluar periódicamente la eficiencia de las acciones realizadas. Establecer medidas de mejora en base a los resultados de la evaluación. e Ejecutar de manera óptima las acciones programadas. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 85: Ficha Estratégica 9 Estrategia 9: “Beneficiarse del Know How e imagen de marca del negocio a través de acuerdos comerciales de expansión territorial (franquicias, cadenas comerciales, etc.) que permita aprovechar sinergias derivadas de economías de escala. Esta estrategia está especialmente recomendada para medianas y grandes empresas ya que las pequeñas empresas difícilmente podrán disponer de la inversión necesaria, tanto de dinero como de tiempo, para una puesta en marcha rápida y eficiente de esta estrategia.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Estudiar y promover fórmulas de crecimiento a través de la creación de franquicias, cadenas comerciales, sucursales o similares, a fin de rentabilizar el know how e imagen de marca del negocio.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Estudiar las posibilidades de expansión mediante fórmulas empresariales tales como las franquicias, cadenas comerciales etc. b Definir que servicios puede prestar la empresa matriz y que contraprestaciones se solicitan a la red de empresas filiales. c Establecer el acuerdo de franquicia que regirá la relación contractual, incluyendo los acuerdos y mecanismos de control (económico, marketing, etc...) que presidirá la relación comercial entre las partes. d Dar a conocer las condiciones del acuerdo a posibles inversores. e Establecer negociaciones y formalizar el acuerdo y puesta en marcha de los servicios comprometidos y gestionar la red creada. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: 287
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Mandos intermedios. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: … Administración. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 86: Ficha Estratégica 10 E s t r a t e g i a 1 0 : “Dinamizar zonas comerciales céntricas y con tradición histórico‐cultural, o zonas muy transitadas, mediante acuerdos que lleven a desarrollar un Centro Comercial Abierto u otras posibilidades similares de agrupación, con el objetivo de aumentar el tránsito de clientes a la zona.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Promover los Centros Comerciales Abiertos en zonas céntricas, con importante tradición cultural e histórica en la ciudad o lugares muy transitados, con el fin de realizar acciones conjuntas y aumentar el tránsito de clientes a la zona.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Estudiar si la zona en la que opera la empresa es susceptible o no de ser un Centro Comercial Abierto: localización, fronteras naturales, alto tránsito, predisposición a la colaboración de los empresarios de la zona, características del consumidor que vive y transita en el área de influencia, etc. b En caso necesario, solicitar la colaboración de la Cámara de Comercio y otros organismos públicos y privados para que colaboren económicamente y profesionalmente con el proyecto. Se incluye la posibilidad de buscar esponsores a los que se dará publicidad y se promocionarán. c Detectar posibles sinergias y reducción de costes derivados de una gestión común, participar en el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. Diseñar actuaciones conjuntas de marketing, servicios al cliente y ocio. d Realizar acciones de motivación que invite a la colaboración de los comerciantes (el gerente no supone una merma del poder del empresario sobre su propio negocio, no es una amenaza. El gerente del CCA “es la persona que va a traer gente a mi tienda”). e Evaluar periódicamente el grado de satisfacción y posibles mejoras tanto de los consumidores como de los comerciantes participantes en el proyecto. Establecer medidas de mejora en base a los resultados de la evaluación. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 87: Ficha Estratégica 11 Estrategia 11: “(Mayoristas) Aumentar la cifra de ventas como consecuencia de un mejor servicio logístico, y realizando acciones de apoyo a los minoristas, que permitan ampliar el número de operaciones comerciales.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia:
“(Para los mayoristas) Mejorar el proceso logístico como vía a la disminución del coste para poder competir en 288 precios y apoyar al minorista (su cliente) proporcionándole herramientas que les permitan aumentar sus ventas.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Agilizar al máximo la entrega de pedidos al minorista mediante una optimización del sistema logístico, consiguiendo así una reducción de costes y una mejora de la atención al cliente. Realizar un constante control financiero de las operaciones que corrobore el ahorro en costes. b Implementar o mejorar el software de gestión de pedidos de la empresa, con el objetivo de optimizar tiempos y recursos. c Negociar descuentos promocionales con los fabricantes, de forma que los mayoristas puedan trasladarlo en parte al cliente minorista. d Diseñar herramientas de merchandising y web (destinadas para ser utilizadas por el pequeño comercio) que informen al consumidor final de los productos que vende su mayorista. Estas herramientas tendrán como objetivo apoyar las ventas de los minoristas. e Participar en las campañas promocionales de zonas comerciales que hayan llegado a la agrupación, mediante colaboraciones privadas en acciones concretas (esponsorizando). SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) …; CNAE 51 (mayoristas) … CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Administración. ; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 88: Ficha Estratégica 12 Estrategia 12: “Obtener mejores condiciones con entidades bancarias dispuestas a llegar a un acuerdo favorable, que suponga una reducción de costes financieros, para un grupo de empresas.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Negociar de manera agrupada con diferentes entidades financieras a fin de disminuir al máximo las comisiones y los costes financieros en general, aprovechando el alto grado de asociacionismo del sector.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Formar un grupo de empresas (o aprovechar el asociacionismo ya existente) que tenga el objetivo de ser una herramienta de negociación conjunta con entidades financieras. b Estudiar ofertas de distintas entidades financieras y seleccionar las más interesantes. c Promover a través de las asociaciones sectoriales la realización de reuniones con entidades financieras, que estén dispuestas a llegar a acuerdos conjuntos que permitan una reducción de costes financieros. d Negociar condiciones financieras favorables para las empresas participantes en el acuerdo. e Realizar un seguimiento del cumplimiento de los acuerdos alcanzados y en caso de incumplimiento solicitar la colaboración institucional. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia 289
Tabla 89: Ficha Estratégica 13 Estrategia 13: “Disminuir los costes de personal mejorando los procesos de selección (trabajadores más cualificados), aumentando la competitividad y productividad de los recursos humanos y mejorando su gestión.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Minimizar la debilidad del sector relacionada con la baja formación de los recursos humanos y la escasa capaciad de atraer talento directivo, a través de la mejora de la eficiencia del capital humano de la empresa, configurando una plantilla cualificada y ligando su remuneración a resultados.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Realizar una evaluación del desempeño de la plantilla actual y prever necesidades o cambios en la plantilla a corto y medio plazo. b Realizar una selección de personal que maximice las capacidades de los candidatos, ajustando el coste de contratación mediante la vinculación del trabajo a los resultados empresariales. c Realizar una identificación y análisis de necesidades de formación de la plantilla de la empresa, con el fin último de incrementar la productividad del capital humano. d Adaptar la formación interna y externa a las necesidades detectadas y establecer un plan de formación. Asignar recursos para la formación (subvencionada, bonificada o privada si es posible y necesario). e Ejecutar el plan, evaluarlo e introducir acciones de mejora y correctivas. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Administración. ; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. ; Mantenimiento. ; Vigilancia. Fuente: elaboración propia 2.4. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS NORMATIVOS Y DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES Tabla 90: Ficha Estratégica 14 E s t r a t e g i a 1 4 : “Promover de manera individual o agrupada, con el apoyo de las Asociaciones sectoriales, un servicio de "vigilancia" continuado de las convocatorias de ayudas y la adaptación específica a cada comercio de las ayudas existentes.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Aprovechar de manera óptima las iniciativas de apoyo al comercio apoyándose en las instituciones relacionadas con el sector comercio.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Analizar las ayudas convocadas y su coherencia con los objetivos de la empresa elaborando una ficha de la convocatoria: organismo convocante, tipo de ayuda (subvención, préstamos, formación, etc.). b Buscar, si procede, socios y colaboradores. En caso necesario solicitar ayuda a los organismos y asociaciones sectoriales competentes. c Redactar un primer esbozo de la idea (no más de un folio) y analizar en que medida se ajusta a los criterios de prioridad publicados en la convocatoria. d Solicitar a las instituciones relacionadas con el comercio (Confederación de Comercio, Cámara de Comercio, asociaciones, MERCASA, etc.) apoyo para desarrollar y plasmar la idea en los impresos oficiales, aportando, por 290 ejemplo, modelos cumplimentados de solicitudes “ideales”. e Concertar una entrevista personal o telefónica con técnicos del organismo convocante para analizar la viabilidad de la idea. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. … Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia 2.5. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON NUEVOS SEGMENTOS Tabla 91: Ficha Estratégica 15 E s t r a t e g i a 1 5 : “(Para empresas del CNAE 50 relacionadas con la reparación de vehículos y venta de motocicletas o bicis) Ampliar la línea de negocio atendiendo las actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas de la ciudad.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “(Para empresas del CNAE 50, vehículos…) Ampliar la línea de negocio atendiendo las crecientes necesidades de los usuarios de bicicletas en cuanto a reparación y mantenimiento, aprovechando sus conocimientos respecto a vehículos.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Estudiar las posibilidades que tiene la empresa de compaginar esta actividad con la suya habitual. En caso de haber posibilidades continuar con el desarrollo de esta estrategia. b Especializar a parte del personal en "Mantenimiento y reparación de bicicletas". c Adecuar las herramientas y los espacios de trabajo a la nueva línea de trabajo. d Informar al consumidor habitual y al potencial del nuevo servicio (rotular el establecimiento con el nuevo servicio, buzonear folletos informativos y otras campañas de comunicación). e Establecer un sistema de control financiero de la nueva línea de negocio. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) … CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. ; Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. ; Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 92: Ficha Estratégica 16 E s t r a t e g i a 1 6 : “(Para empresas cuyos clientes actuales o potenciales son los jóvenes) Crear un "centro on‐line" orientado exclusivamente a los jóvenes, donde se atiendan los intereses del colectivo tanto de manera presencial como a través de Internet.” 291
Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Ofertar servicios comerciales específicos para la JUVENTUD basados en la interactividad que proporcionan las nuevas tecnologías, con el fin de disminuir la gran incidencia de la compra de este segmento en centros comerciales.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Informarse acerca de los principales hábitos de consumo de los adolescentes y su relación con el uso de las nuevas tecnologías. Actualizar continuamente esa información. b Incrementar los canales de recepción y distribución de pedidos de los productos de la empresa: sms, tienda virtual, redes sociales, etc. Habilitar un sistema de intercambio y compra‐venta de productos de segunda mano. c Implementar un sistema de comunicación interactivo para publicitar y ofrecer servicios comerciales a los jóvenes, a través de información y enlaces de interés relacionados con el mundo de las videoconsolas, la descarga de software, juegos, música..., los dispositivos móviles, los reproductores de sonido/vídeo y otras demandas de productos destinados a los jóvenes. d Atraer a los jóvenes a través de actuaciones promocionales tales como oportunidades low‐cost, ofertas outlet, tarjetas de fidelización, regalos que se entregan mediante distribución electrónica (imagen, audio, juegos, etc.), etc. e Adaptar la estética y el lenguaje de los centros de venta (físicos y on‐line) al público adolescente, logrando una mayor identificación con los servicios/productos ofertados. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: … CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 93: Ficha Estratégica 17 E s t r a t e g i a 1 7 : “(Para empresas cuyos clientes actuales o potenciales son las personas mayores) Adaptar o incrementar la oferta comercial al colectivo de personas mayores, teniendo en cuenta sus condicionantes en cuanto a accesibilidad, disponibilidad de tiempo libre y necesidad de relacionarse socialmente.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “ Ofertar servicios comerciales que cumplan criterios de accesibilidad y aporten el valor añadido del entretenimiento, dirigidos a PERSONAS MAYORES, para aumentar las ventas a través del aumento de la función que realiza el comercio en cuanto a cohesión social, tanto en ámbitos urbanos como rurales.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Informarse acerca de los principales hábitos de consumo de la tercera edad y relacionarlo con sus centros de interés para cubrir su tiempo libre. Actualizar continuamente esa información. b Habilitar el establecimiento comercial facilitando el acceso, movilidad y descanso de las personas mayores. c Prestar un servicio comercial que cumpla unos requisitos básicos para el colectivo: contención en el precio, facilidad de consumo/uso, realizar el mantenimiento, aportar información personalizada y claridad en las condiciones de venta. En el servicio debe primar el trato y servicio personalizado. d Incrementar la gama de productos con líneas dirigidas específicamente a personas mayores. e Establecer acciones para que este colectivo se convierta en prescriptor de otras líneas del negocio (ofrecer descuentos u obsequios a sus familiares y amigos recomendados, sorteo de viajes entre prescriptores efectivos, etc). SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. 292 ; Mandos intermedios. … Informática. … Comercial. ; Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. ; Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 94: Ficha Estratégica 18 E s t r a t e g i a 1 8 : “(Para empresas cuyos clientes actuales o potenciales son las familias con niños pequeños) Prestar un servicio comercial que cubra las necesidades de ocio y atención a la infancia de las familias.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Ofertar servicios comerciales y educativos dirigidos a las FAMILIAS, que integren servicios de ocio y atención a la infancia, aprovechando la importancia de determinadas áreas comerciales en la mayoría de las ciudades.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Informarse acerca de las principales tendencias de comportamiento de las familias en relación con su tiempo de ocio y el cuidado de los niños. Actualizar continuamente esa información. B Generar en el establecimiento un ambiente amable y lúdico a través de demostraciones, degustaciones, pruebas con el cliente…, haciendo protagonista al potencial comprador. c Habilitar un espacio de entretenimiento para niños, según las posibilidades del establecimiento, en base a juegos, juguetes, material de pintura, proyección de dibujos animados, etc.. Si la dimensión de la empresa lo permite, habilitar una zona de guardería. D Habilitar un espacio de compra on‐line donde las familias puedan encargar su cesta de la compra. e Proporcionar servicios complementarios de valor añadido: Informar acerca de actividades de ocio familiares que organicen otras entidades, dentro del área de influencia del establecimiento comercial (excursiones, actividades de animación infantil, etc.). SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) … CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. ; Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. … Almacén y logística. … Mantenimiento. ; Vigilancia. Fuente: elaboración propia Tabla 95: Ficha Estratégica 19 E s t r a t e g i a 1 9 : “Adaptarse a los productos y formatos demandados por las pequeñas familias.” Ventaja competitiva de la que proviene la estrategia: “Responder al incremento de familias monoparentales, aumento de la esperanza de vida y disminución del tamaño de las familias, mediante la oferta de formatos pequeños y productos específicos para pequeñas unidades familiares, en especial el pequeño comercio ya que puede potenciar la cercanía a estas familias sin necesidad de desplazamientos.” TAREAS CLAVE A REALIZAR PARA DISEÑAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA: a Obtener información acerca de las necesidades en cuanto a productos y formatos de las familias monoparentales, pequeñas familias y personas que viven solas. Actualizar continuamente esa información. b Ampliar la oferta de productos para atender a este tipo de unidades familiares. c Adaptar los formatos y envases de los productos a las necesidades de las pequeñas familias, sin dejar los formatos actuales. 293
d Debido a las diferentes edades de estos colectivos (desde personas jóvenes “singles” hasta la tercera edad) debe preverse un modelo de negocio neutro en cuanto a tendencias decorativas y un trato muy cercano al cliente, debe conseguir ser identificado como un establecimiento “familiar”, en el que se sientan identificados tanto los más jóvenes como los más mayores. e Informar continuamente al consumidor habitual y al potencial de las nuevas medidas adoptadas. SUBSECTOR RECOMENDADO PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; CNAE 50 (vehículos) ; CNAE 51 (mayoristas) ; CNAE 52 (Minoristas) PERFILES OCUPACIONALES A LOS QUE AFECTA ESTA ESTRATEGIA: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA: ; Dirección. … Administración. ; Mandos intermedios. … Informática. ; Comercial. ; Ventas y atención al cliente. ; Almacén y logística. … Mantenimiento. … Vigilancia. Fuente: elaboración propia 294 C.4. FASE IV: CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO MÁXIMO DE LAS
ESTRATEGIAS EN LA COMPETITIVIDAD. ENTREVISTAS EN
PROFUNDIDAD (II) Y HERRAMIENTA EFQM
Una vez diseñadas y validadas las estrategias competitivas, se realizó una última tanda de entrevistas mediante las cuales se cuantificó el impacto máximo que tienen las mencionadas estrategias en la competitividad de la empresa. Para ello los expertos valoraron el peso relativo (importancia relativa) de cada estrategia sobre el total de la competitividad de la empresa (medida según el impacto en los cuatro resultados EFQM: clientes, resultados económicos, trabajadores y sociedad. De las entrevistas se han obtenido los valores de los parámetros que han sido utilizados para determinar cuáles son las áreas de máxima competitividad del sector comercio (por subsectores) y para diseñar la herramienta web de autoevaluación que cualquier empresa del sector podrá utilizar para autoevaluarse y detectar dónde están sus mayores déficits de competitividad (áreas que la empresa debe mejorar para poder aplicar las estrategias propuestas). 295
1. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD II. PARÁMETROS
Las entrevistas en profundidad se realizaron a los mismos expertos que ya habían participado en el resto del estudio, de entre ellos a los empresarios, es decir: los expertos institucionales quedaron fuera de esta última fase, puesto que no se quería buscar “ideales” sino realidades y son los empresarios los que cada día se van “tropezando” con la realidad del sector. El guión de la entrevista constaba de 3 apartados: I.
Material de apoyo: Instrucciones para asignar parámetros “EFQM”, se explicaron los criterios que deben tenerse en cuenta para ver cómo influye una determinada estrategia en los clientes, los trabajadores, los resultados empresariales y en la sociedad. II.
Importancia de las estrategias diseñadas: asignación de parámetros EFQM según las instrucciones recibidas. III.
Importancia de las tareas clave y perfiles profesionales: asignación de parámetros EFQM según las instrucciones recibidas. Los resultados obtenidos han sido sometidos a cálculos matemáticos para adaptarlos a la EFQM, finalmente los resultados se concretan en los parámetros que construyen la herramienta de autoevaluación y que constituirán las áreas de máximo potencial de competitividad: 1.1. Parámetros EFQM de las diez estrategias más importantes del subsector 50 Tabla 96: Parámetros EFQM. Subsector 50 herramienta CNAE 50 Id. Estrategias: E1 E2 E3 E4 E7 E12 E13 E15 E17 E18 CLI 8,9 31,1 0,1 31,1 0,1 8,9 0,1 35,5 44,4 39,9 RES 22,2 13,9 20,8 11,1 16,7 25,0 19,4 6,9 5,6 8,3 PER 2,7 5,5 13,6 2,7 21,8 0,1 16,4 13,6 5,5 8,2 SOC 4,3 4,3 0,1 17,0 0,1 0,1 0,1 8,5 17,0 8,5 200,0 150,0 90,0 60,0 herramienta 50 Id. Tareas y estrategias A TAREA TAREA 1. E1 15,0 TAREA 2. E1 15,0 TAREA 3. E1 15,0 TAREA 4. E1 10,0 296 herramienta 50 CLI 0,71 0,71 0,71 0,32 RES 1,79 1,79 1,79 0,79 PER 0,22 0,22 0,22 0,10 SOC 0,34 0,34 0,34 0,15 herramienta 50 Id. Tareas y estrategias A TAREA herramienta 50 CLI RES PER SOC TAREA 5. E1 TAREA 1. E2 TAREA 2. E2 TAREA 3. E2 TAREA 4. E2 45,0 52,5 15,0 17,5 10,0 6,42 25,09 2,05 2,79 0,91 16,07 11,22 0,92 1,25 0,41 1,97 4,40 0,36 0,49 0,16 3,08 3,44 0,28 0,38 0,12 TAREA 5. E2 TAREA 1. E3 TAREA 2. E3 TAREA 3. E3 TAREA 4. E3 5,0 50,0 15,0 5,0 15,0 0,23 0,07 0,01 0,00 0,01 0,10 16,28 1,46 0,16 1,46 0,04 10,65 0,96 0,11 0,96 0,03 0,07 0,01 0,00 0,01 TAREA 5. E3 TAREA 1. E4 TAREA 2. E4 TAREA 3. E4 TAREA 4. E4 15,0 15,0 10,0 20,0 25,0 0,01 3,11 1,38 5,52 8,63 1,46 1,11 0,49 1,98 3,09 0,96 0,27 0,12 0,48 0,76 0,01 1,70 0,76 3,03 4,73 TAREA 5. E4 TAREA 1. E7 TAREA 2. E7 TAREA 3. E7 TAREA 4. E7 30,0 20,0 20,0 20,0 20,0 12,43 0,02 0,02 0,02 0,02 4,44 3,33 3,33 3,33 3,33 1,09 4,36 4,36 4,36 4,36 6,82 0,02 0,02 0,02 0,02 TAREA 5. E7 TAREA 1. E12 TAREA 2. E12 TAREA 3. E12 TAREA 4. E12 20,0 20,0 15,0 35,0 20,0 0,02 1,51 0,85 4,63 1,51 3,33 4,26 2,39 13,03 4,26 4,36 0,01 0,01 0,03 0,01 0,02 0,01 0,01 0,04 0,01 TAREA 5. E12 TAREA 1. E13 TAREA 2. E13 TAREA 3. E13 TAREA 4. E13 10,0 20,0 20,0 20,0 20,0 0,38 0,02 0,02 0,02 0,02 1,06 3,89 3,89 3,89 3,89 0,00 3,27 3,27 3,27 3,27 0,00 0,02 0,02 0,02 0,02 TAREA 5. E13 TAREA 1. E15 TAREA 2. E15 TAREA 3. E15 TAREA 4. E15 20,0 45,0 20,0 10,0 15,0 0,02 25,23 4,98 1,25 2,80 3,89 4,93 0,97 0,24 0,55 3,27 9,68 1,91 0,48 1,08 0,02 6,06 1,20 0,30 0,67 TAREA 5. E15 TAREA 1. E17 TAREA 2. E17 TAREA 3. E17 TAREA 4. E17 10,0 20,0 20,0 20,0 20,0 1,25 8,88 8,88 8,88 8,88 0,24 1,11 1,11 1,11 1,11 0,48 1,09 1,09 1,09 1,09 0,30 3,41 3,41 3,41 3,41 TAREA 5. E17 20,0 8,88 1,11 1,09 3,41 297
herramienta 50 Id. Tareas y estrategias A TAREA TAREA 1. E18 10,0 TAREA 2. E18 15,0 TAREA 3. E18 50,0 TAREA 4. E18 10,0 TAREA 5. E18 15,0 Fuente: elaboración propia herramienta 50 CLI 1,27 2,85 31,70 1,27 RES 0,26 0,60 6,61 0,26 PER 0,26 0,58 6,49 0,26 SOC 0,27 0,61 6,76 0,27 2,85 0,60 0,58 0,61 1.2. Parámetros EFQM de las diez estrategias más importantes del subsector 51 Tabla 97: Parámetros EFQM. Subsector 51 herramienta CNAE 51 Id. Estrategias: E1 E2 E3 E4 E11 E12 E13 E14 E17 E19 CLI 26,5 27,5 17,7 23,0 20,8 7,1 2,5 9,9 36,7 28,4 RES 13,9 9,2 12,5 10,9 14,1 25,9 19,1 22,5 7,4 14,5 PER 9,5 9,0 15,8 11,5 2,3 2,6 19,0 9,4 6,3 4,5 SOC 2,0 7,6 5,9 7,1 11,6 6,8 6,8 3,9 4,8 3,4 200,0 150,0 90,0 60,0 herramienta 51 Id. Tareas y estrategias A TAREA TAREA 1. E1 10,0 TAREA 2. E1 38,3 TAREA 3. E1 18,3 TAREA 4. E1 13,3 CLI 1,07 15,66 3,58 1,89 RES 0,56 8,20 1,88 0,99 PER 0,38 5,62 1,29 0,68 SOC 0,08 1,19 0,27 0,14 TAREA 5. E1 TAREA 1. E2 TAREA 2. E2 TAREA 3. E2 TAREA 4. E2 20,0 36,7 36,7 13,3 8,3 4,26 12,48 12,48 1,65 0,64 2,23 4,19 4,19 0,55 0,22 1,53 4,08 4,08 0,54 0,21 0,32 3,46 3,46 0,46 0,18 TAREA 5. E2 TAREA 1. E3 TAREA 2. E3 TAREA 3. E3 5,0 23,3 13,3 16,7 0,23 4,63 1,51 2,36 0,08 3,28 1,07 1,67 0,08 4,15 1,36 2,12 0,06 1,54 0,50 0,79 298 herramienta 51 herramienta 51 Id. Tareas y estrategias A TAREA TAREA 4. E3 30,0 CLI 7,65 RES 5,43 PER 6,86 SOC 2,55 TAREA 5. E3 TAREA 1.E4 TAREA 2.E4 TAREA 3.E4 TAREA 4.E4 13,3 26,7 23,3 23,3 18,3 1,51 7,41 5,67 5,67 3,50 1,07 3,52 2,69 2,69 1,66 1,36 3,70 2,83 2,83 1,75 0,50 2,29 1,75 1,75 1,08 TAREA 5.E4 TAREA 1. E11 TAREA 2. E11 TAREA 3. E11 TAREA 4. E11 8,3 36,7 16,7 13,3 23,3 0,72 11,45 2,36 1,51 4,63 0,34 7,75 1,60 1,02 3,14 0,36 1,29 0,27 0,17 0,52 0,22 6,37 1,32 0,84 2,58 TAREA 5. E11 TAREA 1. E12 TAREA 2. E12 TAREA 3. E12 TAREA 4. E12 10,0 18,3 20,0 26,7 23,3 0,85 1,13 1,34 2,38 1,82 0,58 4,09 4,86 8,64 6,62 0,10 0,42 0,50 0,88 0,68 0,47 1,08 1,28 2,28 1,74 TAREA 5. E12 TAREA 1. E13 TAREA 2. E13 TAREA 3. E13 TAREA 4. E13 11,7 36,7 26,7 13,3 13,3 0,46 1,36 0,72 0,18 0,18 1,65 10,22 5,41 1,35 1,35 0,17 10,18 5,38 1,35 1,35 0,44 3,65 1,93 0,48 0,48 TAREA 5. E13 TAREA 1. E14 TAREA 2. E14 TAREA 3. E14 TAREA 4. E14 10,0 40,0 11,7 16,7 15,0 0,10 6,29 0,54 1,09 0,88 0,76 14,32 1,22 2,49 2,01 0,76 5,95 0,51 1,03 0,84 0,27 2,48 0,21 0,43 0,35 TAREA 5. E14 TAREA 1. E 17 TAREA 2. E 17 TAREA 3. E 17 TAREA 4. E 17 16,7 30,0 30,0 20,0 10,0 1,09 13,74 13,74 6,11 1,53 2,49 2,77 2,77 1,23 0,31 1,03 2,38 2,38 1,06 0,26 0,43 1,81 1,81 0,80 0,20 TAREA 5. E 17 TAREA 1. E 19 TAREA 2. E 19 TAREA 3. E 19 TAREA 4. E 19 10,0 20,0 10,0 15,0 35,0 1,53 4,83 1,21 2,72 14,79 0,31 2,47 0,62 1,39 7,57 0,26 0,77 0,19 0,43 2,36 0,20 0,59 0,15 0,33 1,79 4,83 2,47 0,77 0,59 TAREA 5. E 19 20,0 Fuente: elaboración propia herramienta 51 1.3. Parámetros EFQM de las diez estrategias más importantes del subsector 52 299
Tabla 98: Parámetros EFQM. Subsector 52 herramienta CNAE 52 Id. Estrategias: E1 E2 E3 E4 E5 E10 E12 E16 E17 E18 CLI 17,9 23,2 8,3 25,6 22,1 23,8 5,0 25,3 23,6 25,2 RES 22,9 15,0 15,8 11,9 11,3 12,4 33,1 8,8 8,1 10,8 PER 6,9 8,8 22,0 7,4 11,9 5,2 2,5 8,6 8,2 8,5 SOC 1,9 3,8 3,3 6,7 6,1 9,2 2,9 8,6 10,3 7,1 200,0 150,0 90,0 60,0 herramienta 52 Id. Tareas y estrategias A TAREA TAREA 1. E1 12,5 TAREA 2. E1 24,5 TAREA 3. E1 21,0 TAREA 4. E1 13,0 CLI 1,27 4,87 3,58 1,37 RES 1,62 6,22 4,57 1,75 PER 0,49 1,87 1,37 0,53 SOC 0,13 0,52 0,38 0,15 TAREA 5. E1 TAREA 1. E2 TAREA 2. E2 TAREA 3. E2 TAREA 4. E2 29,0 38,5 25,5 12,0 14,5 6,83 13,36 5,86 1,30 1,90 8,71 8,61 3,78 0,84 1,22 2,62 5,06 2,22 0,49 0,72 0,72 2,18 0,96 0,21 0,31 TAREA 5. E2 TAREA 1. E3 TAREA 2. E3 TAREA 3. E3 TAREA 4. E3 9,5 16,5 17,0 25,5 22,5 0,81 1,17 1,24 2,80 2,18 0,52 2,23 2,37 5,33 4,15 0,31 3,10 3,29 7,41 5,77 0,13 0,46 0,49 1,10 0,86 TAREA 5. E3 TAREA 1.E4 TAREA 2.E4 TAREA 3.E4 TAREA 4.E4 14,5 14,7 30,2 20,2 12,2 0,90 2,51 10,59 4,74 1,73 1,72 1,16 4,91 2,20 0,80 2,40 0,73 3,07 1,38 0,50 0,36 0,66 2,79 1,25 0,45 TAREA 5.E4 TAREA 1. E5 TAREA 2. E5 TAREA 3. E5 TAREA 4. E5 22,7 26,7 33,9 12,8 11,1 5,98 6,59 10,64 1,51 1,14 2,78 3,37 5,44 0,77 0,59 1,74 3,94 6,37 0,91 0,68 1,57 2,03 3,28 0,47 0,35 TAREA 5. E5 15,6 2,24 1,15 0,00 0,00 300 Herramienta 52 herramienta 52 Id. Tareas y estrategias A TAREA TAREA 1. E10 25,7 TAREA 2. E10 16,7 TAREA 3. E10 22,2 TAREA 4. E10 18,7 CLI 7,62 3,22 5,69 4,04 RES 3,98 1,68 2,97 2,10 PER 1,67 0,71 1,25 0,89 SOC 2,96 1,25 2,21 1,57 TAREA 5. E10 TAREA 1. E12 TAREA 2. E12 TAREA 3. E12 TAREA 4. E12 16,7 21,3 15,0 23,3 24,3 3,22 1,09 0,54 1,31 1,42 1,68 7,26 3,59 8,68 9,44 0,71 0,54 0,27 0,65 0,71 1,25 0,64 0,32 0,77 0,84 TAREA 5. E12 TAREA 1. E16 TAREA 2. E16 TAREA 3. E16 TAREA 4. E16 16,0 22,2 22,8 20,0 19,4 0,61 6,15 6,46 4,98 4,71 4,08 2,15 2,26 1,74 1,64 0,31 2,09 2,19 1,69 1,60 0,36 2,09 2,20 1,70 1,60 TAREA 5. E16 TAREA 1. E17 TAREA 2. E17 TAREA 3. E17 TAREA 4. E17 15,6 16,9 25,8 24,7 18,0 3,01 3,21 7,48 6,85 3,65 1,05 1,10 2,56 2,35 1,25 1,02 1,12 2,61 2,39 1,27 1,03 1,41 3,28 3,00 1,60 TAREA 5. E17 TAREA 1. E18 TAREA 2. E18 TAREA 3. E18 TAREA 4. E18 14,7 21,5 16,5 25,0 23,0 2,42 5,74 3,38 7,76 6,56 0,83 2,46 1,45 3,32 2,81 0,85 1,94 1,14 2,62 2,22 1,06 1,61 0,95 2,17 1,84 1,79 0,77 0,60 0,50 TAREA 5. E18 12,0 Fuente: elaboración propia Herramienta 52 301
2. ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE COMPETITIVIDAD.
Estas son las áreas de máximo potencial de competitividad, es decir: una vez aplicados los parámetros que los expertos nos han dado y a través de la herramienta diseñada (cálculos matemáticos que ponderan los resultados y los alinean con los criterios EFQM, se obtienen aquellas áreas en las que se debe tener un especial control ya que son las que más afectan a la competitividad de las empresas. Finalmente se seleccionan aquellas áreas que, en suma, acumulan el 70% de los puntos EFQM asignados (de un total de 500 puntos). Con estos criterios de excelencia empresarial, las áreas en las que más debe incidir la empresa para aumentar su copetitividad son 2.1. ESTRATEGIA 1, TAREA CLAVE 2: Analizar información sectorial en búsqueda de acuerdos comerciales más ventajosos con los proveedores actuales o posible sustitución de proveedores de la empresa: ampliación de la gama de productos, disminución de costes y/o especialización. 2.2. ESTRATEGIA 1, TAREA CLAVE 5: Crear estructuras de compra (por ejemplo: Centrales de Compra) mediante fórmulas de agrupaciones empresariales con el fin de facilitar el acceso a nuevos mercados y minimizar las dificultades derivadas del pequeño tamaño de los establecimientos. (Opcional: esta estrategia puede ser individual o conjunta). 2.3. ESTRATEGIA 2, TAREA CLAVE 1: Diseñar una página web adaptada a su actividad, donde se muestren los productos comercializables, con información útil, fácil de entender y de encontrar. Se valorará la opción de mostrar información o servicios adicionales a aquellos usuarios que accedan al registro de sus datos en la web, se prestará especial atención a la confidencialidad de los datos. Mantener y promocionar el sitio web. 2.4. ESTRATEGIA 2, TAREA CLAVE 2: Atender pedidos a través de la web mediante correo electrónico o a través de tienda on‐line. (Si el tipo de producto no permite la venta on‐line mantener la web anterior como una web informativa y como herramienta activa de comunicación). Incorporar varias posibilidades de pago en pedidos a través de Internet: con tarjeta o en efectivo a la entrega de la mercancía o mediante la implementación de una pasarela de pago por Internet con encriptación de mecanismos de seguridad. 2.5. ESTRATEGIA 3, TAREA CLAVE 1: Analizar las necesidades y posibilidades de la empresa respecto a la mejora de la gestión empresarial con software de gestión. (Recursos disponibles, cuáles son los procesos con más necesidad o urgencia de mejora, etc). 2.6. ESTRATEGIA 3, TAREA CLAVE 3: Según las dimensiones de la empresa, diseñar sencillas páginas Excel que ayuden a la gestión empresarial. Esta medida está especialmente indicada en pequeños comercios. 2.7. ESTRATEGIA 3, TAREA CLAVE 4: 302 Si se incorpora un nuevo software de gestión en la empresa, formar e informar de los cambios realizados a todo el personal, en especial a los usuarios directos del software, con el objetivo de asegurarse un uso óptimo a todos los niveles. 2.8. ESTRATEGIA 4, TAREA CLAVE 1: Recabar información disponible en Internet, de manera sistematizada, ágil y exacta de las necesidades y preferencias de mis clientes actuales y potenciales, cambios en los gustos de mi consumidor, mi competencia, etc., incluyendo los estudios de mercado realizados por organismos relacionados con el sector. Obtener información interna y externa de los clientes actuales: evolución de las ventas, encuestas informales a clientes, referencias de otros posibles clientes, etc. 2.9. ESTRATEGIA 4, TAREA CLAVE 2: Crear o actualizar bases de datos de mis clientes actuales y obtener datos de posibles nuevos clientes. Prestar especial atención a la Ley de Protección de Datos. 2.10.
ESTRATEGIA 4, TAREA CLAVE 5: Ejecutar una campaña de comunicación previamente diseñada, evaluarla y establecer mejoras. 2.11.
ESTRATEGIA 5, TAREA CLAVE 1: Averiguar mediante consulta directa a mis clientes qué Mix Comercial sería el óptimo para ofrecerle de manera conjunta (entre varios comercios) teniendo en cuenta que los pedidos podría realizarlos bien de manera presencial en cualquiera de los establecimientos asociados, bien a través de Internet u otras tecnologías. 2.12.
ESTRATEGIA 5, TAREA CLAVE 2: Establecer acuerdos de colaboración que tutelen el compromiso entre comerciantes (de una misma zona o de diferentes zonas comerciales) que cubran el Mix Comercial óptimo, con el objetivo de atender pedidos de clientes de manera conjunta a través de un teléfono único o presencialmente en cualquiera de los establecimientos o bien, en caso de poder realizarse, que la atención de pedidos fuera de manera conjunta a través de una única web receptora de los pedidos. Es importante que el compromiso de calidad y servicio sea homogéneo entre todos los miembros de la agrupación. 2.13.
ESTRATEGIA 10, TAREA CLAVE 1: Estudiar si la zona en la que opera la empresa es susceptible o no de ser un Centro Comercial Abierto: localización, fronteras naturales, alto tránsito, predisposición a la colaboración de los empresarios de la zona, características del consumidor que vive y transita en el área de influencia, etc. 2.14.
ESTRATEGIA 10, TAREA CLAVE 3: Detectar posibles sinergias y reducción de costes derivados de una gestión común, participar en el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. Diseñar actuaciones conjuntas de marketing, servicios al cliente y ocio. 2.15.
ESTRATEGIA 11, TAREA CLAVE 1: Para empresas mayoristas, agilizar al máximo la entrega de pedidos al minorista mediante una optimización del sistema logístico, consiguiendo así una reducción de costes y una mejora de la atención al cliente. Realizar un constante control financiero de las operaciones que corrobore el ahorro en costes. 2.16.
ESTRATEGIA 12, TAREA CLAVE 1: Formar un grupo de empresas (o aprovechar el asociacionismo ya existente) que tenga el objetivo de ser una herramienta de negociación conjunta con entidades financieras. 303
2.17.
ESTRATEGIA 12, TAREA CLAVE 3: Promover a través de las asociaciones sectoriales la realización de reuniones con entidades financieras, que estén dispuestas a llegar a acuerdos conjuntos que permitan una reducción de costes financieros. 2.18.
ESTRATEGIA 12, TAREA CLAVE 4: Negociar condiciones financieras favorables para las empresas participantes en el acuerdo. 2.19.
ESTRATEGIA 13, TAREA CLAVE 1: Realizar una evaluación del desempeño de la plantilla actual y prever necesidades o cambios en la plantilla a corto y medio plazo. 2.20.
ESTRATEGIA 14, TAREA CLAVE 1: Analizar las ayudas convocadas (estatales, regionales y europeas) y su coherencia con los objetivos de la empresa elaborando una ficha de la convocatoria: organismo convocante, tipo de ayuda (subvención, préstamos, formación, etc.). 2.21.
ESTRATEGIA 15, TAREA CLAVE 1: Para empresas relacionadas con la reparación de vehículos y venta de motocicletas o bicis, estudiar las posibilidades que tiene la empresa de compaginar su actividad habitual con las actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas. 2.22.
ESTRATEGIA 16, TAREA CLAVE 1: Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse acerca de los principales hábitos de consumo de los adolescentes y su relación con el uso de las nuevas tecnologías. Actualizar continuamente esa información. 2.23.
ESTRATEGIA 16, TAREA CLAVE 2: Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse, incrementar los canales de recepción y distribución de pedidos de los productos de la empresa: sms, tienda virtual, redes sociales, etc. Habilitar un sistema de intercambio y compra‐venta de productos de segunda mano. 2.24.
ESTRATEGIA 16, TAREA CLAVE 3: Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse, implementar un sistema de comunicación interactivo para publicitar y ofrecer servicios comerciales a los jóvenes, a través de información y enlaces de interés relacionados con el mundo de las videoconsolas, la descarga de software, juegos, música..., los dispositivos móviles, los reproductores de sonido/vídeo y otras demandas de productos destinados a los jóvenes. 2.25.
ESTRATEGIA 17, TAREA CLAVE 1: Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, iInformarse acerca de los principales hábitos de consumo de la tercera edad y relacionarlo con sus centros de interés para cubrir su tiempo libre. Actualizar continuamente esa información. 2.26.
ESTRATEGIA 17, TAREA CLAVE 2: Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, habilitar el establecimiento comercial facilitando el acceso, movilidad y descanso de las personas mayores. 2.27.
ESTRATEGIA 17, TAREA CLAVE 3: Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, prestar un servicio comercial que cumpla unos requisitos básicos para el colectivo: contención en el precio, facilidad de consumo/uso, realizar el mantenimiento, aportar 304 información personalizada y claridad en las condiciones de venta. En el servicio debe primar el trato y servicio personalizado. 2.28.
ESTRATEGIA 17, TAREA CLAVE 4: Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, incrementar la gama de productos con líneas dirigidas específicamente a personas mayores. 2.29.
ESTRATEGIA 18, TAREA CLAVE 1: Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, Informarse acerca de las principales tendencias de comportamiento de las familias en relación con su tiempo de ocio y el cuidado de los niños. Actualizar continuamente esa información. 2.30.
ESTRATEGIA 18, TAREA CLAVE 2: Generar en el establecimiento un ambiente amable y lúdico a través de demostraciones, degustaciones, pruebas con el cliente…, haciendo protagonista al potencial comprador. 2.31.
ESTRATEGIA 18, TAREA CLAVE 3: Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, habilitar un espacio de entretenimiento para niños, según las posibilidades del establecimiento, en base a juegos, juguetes, material de pintura, proyección de dibujos animados, etc.. Si la dimensión de la empresa lo permite, habilitar una zona de guardería. 2.32.
ESTRATEGIA 18, TAREA CLAVE 4: Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, habilitar un espacio de compra on‐line donde las familias puedan encargar su cesta de la compra. 2.33.
ESTRATEGIA 19, TAREA CLAVE 4: Generar en el establecimiento un ambiente amable y lúdico a través de demostraciones, degustaciones, pruebas con el cliente…, haciendo protagonista al potencial comprador. Simultáneamente a la ejecución del proyecto de investigación, se ha desarrollado la herramienta web de AUTOEVALUACIÓN que está a disposición de cualquier empresa del sector comercio. Se explica a continuación: 305
3. HERRAMIENTA EFQM. AUTOEVALUACIÓN
Simultáneamente a la ejecución del proyecto de investigación, se ha desarrollado la herramienta web de AUTOEVALUACIÓN EFQM COMPETITIVIDAD que está a disposición de cualquier empresa del sector comercio en la dirección web http://cemca.formacionytecnologia.com La herramienta está basda en el modelo de excelencia EFQM, los valores de los parámetros EFQM son los obtenidos en la investigación, por lo tanto la herramienta puede ser utilizada para empresas del Sector Comercio, cada uno de los tres subsectores parte de valores de los parámetros diferentes puesto que una misma estrategia puede ser o no interesante para un subsector, e incluso siendo interesante para todos no tiene porque tener la misma importancia (por ejemplo, parece lógico pensar que la mejora de la logística tendrá mayor importancia en el CNAE 51: mayoristas). Por tanto, en la primera pantalla de la herramienta se ve la siguiente imagen en la que se selecciona a qué subsector pertenece la empresa que se está autoevaluando: Una vez seleccionado el subsector la empresa puede consultar e imprimir las estrategias competitivas y las tareas clave de cada una de ellas. Son las estrategias que más aportan a la competitividad de la empresa y, por tanto, son prioritarias a la hora de establecer mejoras: Una vez consultadas las estrategias y tareas clave, la empresa debe responder a algunas preguntas ya que hay estrategias que sólo son aplicables a un determinado tipo de empresas, por ejemplo: una de las estrategias hace referencia exclusivamente a empresas cuyo principal público objetivo sea la tercera edad, o exclusivamente los jóvenes, o sólo es aplicable en comercios situados en una zona muy céntrica y muy 306 transitada. En función de estas respuestas la herramienta muestra o no la información relacionada con esos temas tan específicos: A continuación se contesta al cuestionario de autoevaluación, en el cual puede encontrar preguntas sobre cómo desarrolla en la empresa una acción determinada, conviene leer con atención tanto el encabezado de la pregunta como la pregunta en sí, ya que esas respuestas (de 0 a 10) serán procesadas y comparadas por la herramienta: Es obligatorio contestar a todas las preguntas hasta el final del cuestionario: 307
Una vez contestada la encuesta, la herramienta procesa los datos y da como resultados aquellas áreas en las cuales la empresa debe mejorar para ser más competitiva, los valores marcados en rojo son las áreas en las que más hay que mejorar. Los números de la primera columna se corresponden con las preguntas del cuestionario y las columnas indican a qué criterios resultado de la EFQM afecta la mencionada tarea. Esta tabla recoge las áreas de mayor déficit de competitividad: y debajo de ella se ofrece un resumen en el que se ordenan aquellas áreas que son prioritarias (marcadas en rojo): 308 La empresa puede utilizar periódicamente la herramienta como autoevaluación y así conocer en todo momento sobre que áreas debe trabajar más a fondo, de forma que aumente su competitividad. 309
C.5. FASE V: LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN
1. LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN
La metodología utilizada en este proyecto nos ofrece unos interesantes resultados finales, en forma de líneas prioritarias de formación, ya que relaciona las estrategias y tareas clave que conforman las áreas de máxima competitividad para las empresas del sector, con la formación del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP). Los códigos utilizados (en las fichas que vienen a continuación) para identificar las Unidades de Competencia, las Cualificaciones profesionales, los Módulos Formativos, el Nivel y la Familia Profesional, son los utilizados en el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales. Los Módulos Formativos involucrados en el desarrollo de las estrategias de máxima competitividad se recogen en la siguiente tabla y, tras la tabla, se ofrecen con detalle cada una de las fichas en relación a las estrategias y tareas de máxima competitividad. Tabla 99: Módulos formativos involucrados en el diseño y ejecución de las estrategias competitivas Módulo Formativo MF1329 Atención básica al cliente MF1328 Manipulación y movimientos con transpales y carretillas de mano MF1327 Operaciones auxiliares en el punto de venta MF1326 Preparación de pedidos MF1030 El juego infantil y su metodología Apoyo psicosocial, atención relacional y comunicativa en MF1019 instituciones Negociación y compraventa internacional (adaptarlo al mercado MF1009 nacional) MF1008 Marketing Mix internacional (adaptar al mercado nacional) MF1007 Sistemas de información de mercados MF1005 Optimización de la cadena logística MF1004 Gestión de proveedores MF1003 Planificación del aprovisionamiento MF1001 Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales Organización comercial (ampliarlo a estructuras agrupadas de MF1000 compras) MF0999 Asesoramiento y formación en materia de consumo MF0998 Actuaciones de control en consumo MF0997 Técnicas de análisis de datos para investigaciones de mercados MF0993 Organización de la investigación de mercados Administrar los sistemas de información y archivo en soporte MF0987 convencional e informático MF0978 Gestión de archivos (Ley de Protección de datos) MF0952 Publicación de páginas web (nivel usuario y nivel experto) Integración de componentes software en páginas web (nivel usuario MF0951 y nivel experto) MF0950 Construcción de páginas web (nivel usuario y nivel experto) Administración de servicios de transferencia de archivos y MF0533 contenidos multimedia. (nivel usuario y nivel experto) Administración de servicios de mensajería electrónica (nivel usuario MF0532 y nivel experto) MF0531 Administración de servicios web (nivel usuario y nivel experto) MF0504 Escaparatismo comercial 310 MF0503 MF0502 MF0501 MF0499 MF0490 MF0248 MF0247 MF0246 MF0241 MF0241 MF0240 MF0240 MF0239 MF0238 MF0237 MF0233 MF0126 MF0125 MF0124 Módulo Formativo Promociones comerciales Implantación de productos y servicios implantación de espacios comerciales Productos, servicios y activos financieros Gestión de servicios en el sistema informático Planificación del tráfico de mercancías Organización del tráfico de mercancías Organización de un sistema de información de consumo Información y atención al cliente/ consumidor/ usuario (ampliarlo a venta on‐line) Información y atención al cliente/ consumidor/ usuario (ampliarlo a venta on‐line) Operaciones auxiliares a la venta (ampliarlo a venta on‐line) Operaciones auxiliares de venta (ampliarlo a venta on‐line) Operaciones de venta (ampliarlo a venta on‐line) Gestión de recursos humanos Gestión administrativa de las relaciones laborales Ofimática Conformado de elementos metálicos (adaptado a bicicletas) Elementos estructurales del vehículo (adaptado a bicicletas) Elementos fijos (adaptado a bicicletas) Fuente: elaboración propia Las fichas que recogen detalles sobre las líneas prioritarias de formación son: 311
Tabla 100: Fichas de las líneas prioritarias de formación: estrategia/tarea, unidad de competencia, cualificaciín, módulo formativo, nivel y familia profesional ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Analizar información sectorial en búsqueda de acuerdos comerciales más ventajosos con los proveedores actuales o posible sustitución de proveedores de la empresa: ampliación de la 1, TAREA gama de productos, disminución de costes y/o especialización. CLAVE 2. Preparar la información e instrumentos Comercio y Asistencia a la investigación de Organización de la investigación de UC0993 necesarios para la investigación de 3 COM312
MF0993 mercados mercados Marketing mercados Asistir en los procesos de negociación y ejecución de las operaciones de Marketing y compra venta Negociación y compraventa internacional Comercio y UC1009
COM316
MF1009 3 compraventa internacional de internacional (adaptarlo al mercado nacional) Marketing productos/ servicios Comercio y Colaborar en la elaboración del plan de Gestión y control del UC1003
COM315
MF1003 Planificación del aprovisionamiento 3 aprovisionamiento aprovisionamiento Marketing Realizar el seguimiento y control del Gestión y control del Comercio y UC1004
COM315
MF1004 Gestión de proveedores 3 programa de aprovisionamiento aprovisionamiento Marketing Obtener, organizar y gestionar la Organización de un sistema de información Comercio y 3 UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 de consumo Marketing de consumo ESTRATEGIA Crear estructuras de compra (por ejemplo: Centrales de Compra) mediante fórmulas de agrupaciones empresariales con el fin de facilitar el acceso a nuevos mercados y minimizar las 1, TAREA dificultades derivadas del pequeño tamaño de los establecimientos. (Opcional: esta estrategia puede ser individual o conjunta). CLAVE 5: Obtener y procesar la información Organización comercial (ampliarlo a Comercio y UC1000 necesaria para la definición de COM314 Gestión comercial de ventas MF1000 3 estructuras agrupadas de compras) Marketing estrategias y actuaciones comerciales Asistir en los procesos de negociación y ejecución de las operaciones de Marketing y compra venta Negociación y compraventa internacional Comercio y UC1009
COM316
MF1009 3 compraventa internacional de internacional (adaptarlo al mercado nacional) Marketing productos/ servicios Gestión y control del Comercio y Colaborar en la elaboración del plan de UC1003
COM315
MF1003 Planificación del aprovisionamiento 3 aprovisionamiento aprovisionamiento Marketing Gestión y control del Comercio y Realizar el seguimiento y control del UC1004
COM315
MF1004 Gestión de proveedores 3 programa de aprovisionamiento aprovisionamiento Marketing UC1005
312 Optimizar la cadena logística con los Gestión y control del COM315
criterios establecidos por la organización
aprovisionamiento MF1005 Optimización de la cadena logística 3 Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Diseñar una página web adaptada a su actividad, donde se muestren los productos comercializables, con información útil, fácil de entender y de encontrar. Se valorará la opción de 2, TAREA mostrar información o servicios adicionales a aquellos usuarios que accedan al registro de sus datos en la web, se prestará especial atención a la confidencialidad de los datos. Mantener y CLAVE 1: promocionar el sitio web. Informática y Confección y publicación de Construcción de páginas web (nivel usuario UC0950 Construir páginas web IFC297 MF0950 2 y nivel experto) Comunicaciones páginas web UC0951
Integrar componentes software en páginas web UC0952 Publicar páginas web IFC297 Confección y publicación de páginas web MF0951 Integración de componentes software en 2 páginas web (nivel usuario y nivel experto)
Informática y Comunicaciones IFC297 Confección y publicación de páginas web MF0952 Publicación de páginas web (nivel usuario y nivel experto) 2 Informática y Comunicaciones UC0978
Gestionar el archivo en soporte convencional e informático ADG307 Actividades administrativas de MF0978 recepción y relación con el cliente Gestión de archivos (Ley de Protección de datos) 2 Administración y Gestión UC0490
Gestionar servicios en el sistema informático IFC156 Administración de servicios de Internet Gestión de servicios en el sistema informático 3 Informática y Comunicaciones MF0490 ESTRATEGIA Atender pedidos a través de la web mediante correo electrónico o a través de tienda on‐line. (Si el tipo de producto no permite la venta on‐line mantener la web anterior como una web 2, TAREA informativa y como herramienta activa de comunicación). Incorporar varias posibilidades de pago en pedidos a través de Internet: con tarjeta o en efectivo a la entrega de la mercancía o CLAVE 2: mediante la implementación de una pasarela de pago por Internet con encriptación de mecanismos de seguridad. Administración de servicios de Administración de servicios web (nivel Informática y Instalar, configurar y administrar el UC0531
IFC156 MF0531 3 software para gestionar un entorno web
Internet usuario y nivel experto) Comunicaciones UC0532
Instalar, configurar y administrar servicios de mensajería electrónica IFC156 Administración de servicios de Internet MF0532 Administración de servicios de mensajería electrónica (nivel usuario y nivel experto) 3 Informática y Comunicaciones UC0533
Instalar, configurar y administrar servicios de transferencia de archivos IFC156 Administración de servicios de Internet MF0533 Administración de servicios de transferencia de archivos y contenidos 3 multimedia. (nivel usuario y nivel experto) Informática y Comunicaciones IFC156 Administración de servicios de Internet MF0490 Gestión de servicios en el sistema 3 informático (nivel usuario y nivel experto) Informática y Comunicaciones MF0239 Operaciones de venta (ampliarlo a venta on‐line) Comercio y Marketing Gestionar servicios en el sistema informático Realizar la venta de productos y/o UC0239 servicios a través de los diferentes canales de comercialización UC0490
COM085 Actividades de venta 2 313 UC0240
Realizar las operaciones auxiliares a la venta COM085 Actividades de venta MF0240 UC0241
Ejecutar las acciones del servicio de COM085 Actividades de venta atención al cliente /consumidor/usuario MF0241 Operaciones auxiliares a la venta (ampliarlo a venta on‐line) Información y atención al cliente/ consumidor/ usuario (ampliarlo a venta on‐line) 2 Comercio y Marketing 2 Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Analizar las necesidades y posibilidades de la empresa respecto a la mejora de la gestión empresarial con software de gestión. (Recursos disponibles, cuáles son los procesos con más 3, TAREA necesidad o urgencia de mejora, etc). CLAVE 1: Administrar los sistemas de información Administrar los sistemas de información y Administración y UC0987 y archivo en soporte convencional e ADG083 Gestión Administrativa MF0987 archivo en soporte convencional e 3 Gestión informático informático Manejar aplicaciones ofimáticas en la Administración y ADG157 Gestión financiera MF0233 Ofimática 2 UC0233 gestión de la información y la Gestión documentación ESTRATEGIA Según las dimensiones de la empresa, diseñar sencillas páginas Excel que ayuden a la gestión empresarial. Esta medida está especialmente indicada en pequeños comercios. 3, TAREA Manejar aplicaciones ofimáticas en la Administración y CLAVE 3: UC0233 gestión de la información y la ADG157 Gestión financiera MF0233 Ofimática 2 Gestión documentación ESTRATEGIA Si se incorpora un nuevo software de gestión en la empresa, formar e informar de los cambios realizados a todo el personal, en especial a los usuarios directos del software, con el objetivo 3, TAREA de asegurarse un uso óptimo a todos los niveles. CLAVE 4: Realizar el apoyo administrativo a las Administración de Recursos Administración y ADG084 MF0238 Gestión de recursos humanos 3 UC0238 tareas de selección, formación y Humanos Gestión desarrollo de recursos humanos Manejar aplicaciones ofimáticas en la Administración y ADG157 Gestión financiera MF0233 Ofimática 2 UC0233 gestión de la información y la Gestión documentación Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Recabar información disponible en Internet, de manera sistematizada, ágil y exacta de las necesidades y preferencias de mis clientes actuales y potenciales, cambios en los gustos de mi 4, TAREA consumidor, mi competencia, etc., incluyendo los estudios de mercado realizados por organismos relacionados con el sector. Obtener información interna y externa de los clientes CLAVE 1: actuales: evolución de las ventas, encuestas informales a clientes, referencias de otros posibles clientes, etc. 314 Marketing y compra venta Obtener y elaborar información para el COM316
MF1007 Sistemas de información de mercados 3 sistema de información de mercados. internacional Organizar y realizar acciones de información y/0 formación a Asesoramiento y formación en materia de UC0999
COM313 Control y formación en consumo MF0999 3 consumidores, empresas y consumo organizaciones en materia de consumo Obtener, organizar y gestionar la Organización de un sistema de información UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 3 de consumo de consumo Preparar la información e instrumentos Asistencia a la investigación de UC0993 necesarios para la investigación de COM312
MF0993 Organización de investigación de mercados 3 mercados mercados Colaborar en el análisis y obtención de Asistencia a la investigación de Técnicas de análisis de datos para UC0997 conclusiones a partir de la investigación COM312
3 MF0997 mercados investigaciones de mercados de mercados ESTRATEGIA Crear o actualizar bases de datos de mis clientes actuales y obtener datos de posibles nuevos clientes. Prestar especial atención a la Ley de Protección de Datos. 4, TAREA Obtener, organizar y gestionar la CLAVE 2: UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 Organización de un sistema de información 3 de consumo de consumo Manejar aplicaciones ofimáticas en la ADG157 Gestión financiera MF0233 Ofimática 2 UC0233 gestión de la información y la documentación Actividades administrativas de Gestión de archivos (Ley de Protección de Gestionar el archivo en soporte UC0978
ADG307 MF0978 2 convencional e informático recepción y relación con el cliente datos) ESTRATEGIA Ejecutar una campaña de comunicación previamente diseñada, evaluarla y establecer mejoras. 4, TAREA COM Implantación y animación de Organizar y controlar las acciones MF0503 Promociones comerciales CLAVE 5: UC0503 promocionales en espacios comerciales 158 espacios comerciales Realizar estudios y propuestas para las Marketing y compra venta Marketing Mix internacional (adaptar al UC1008 acciones del plan de marketing‐mix COM316
MF1008 3 internacional mercado nacional) internacional Organizar y realizar acciones de información y/0 formación a Asesoramiento y formación en materia de UC0999
COM313 Control y formación en consumo MF0999 3 consumidores, empresas y consumo organizaciones en materia de consumo UC1007
Comercio y Marketing Comercio y Marketing Comercio y Marketing Comercio y Marketing Comercio y Marketing Comercio y Marketing Administración y Gestión Administración y Gestión Comercio y Marketing Comercio y Marketing 315 ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Averiguar mediante consulta directa a mis clientes qué Mix Comercial sería el óptimo para ofrecerle de manera conjunta (entre varios comercios) teniendo en cuenta que los pedidos 5, TAREA podría realizarlos bien de manera presencial en cualquiera de los establecimientos asociados, bien a través de Internet u otras tecnologías. CLAVE 1: Realizar estudios y propuestas para las Comercio y Marketing y compra venta Marketing Mix internacional (adaptar al UC1008 acciones del plan de marketing‐mix 3 COM316
MF1008 internacional mercado nacional) Marketing internacional ESTRATEGIA Establecer acuerdos de colaboración que tutelen el compromiso entre comerciantes (de una misma zona o de diferentes zonas comerciales) que cubran el Mix Comercial óptimo, con el 5, TAREA objetivo de atender pedidos de clientes de manera conjunta a través de un teléfono único o presencialmente en cualquiera de los establecimientos o bien, en caso de poder realizarse, que CLAVE 2: la atención de pedidos fuera de manera conjunta a través de una única web receptora de los pedidos. Es importante que el compromiso de calidad y servicio sea homogéneo entre todos los miembros de la agrupación. Asistir en los procesos de negociación y Marketing y compra venta Negociación y compraventa internacional Comercio y ejecución de las operaciones de UC1009
COM316
MF1009 3 internacional (adaptarlo al mercado nacional) Marketing compraventa internacional de productos/ servicios Obtener y procesar la información Comercio y UC1000 necesaria para la definición de COM314 Gestión comercial de ventas MF1000 Organización comercial 3 Marketing estrategias y actuaciones comerciales Preparar pedidos de forma eficaz y Actividades auxiliares de Comercio y UC1326 eficiente, siguiendo procedimientos COM412
MF1326 Preparación de pedidos 1 comercio Marketing establecidos Manipularytrasladar productos en la superficie comercial y en el reparto de Actividades auxiliares de Manipulación y movimientos con Comercio y UC1328
COM412
MF1328 1 proximidad, utilizando transpalés y comercio transpales y carretillas de mano Marketing carretillas de mano Realizar la venta de productos y/o Operaciones de venta (ampliarlo a venta Comercio y UC0239 servicios a través de los diferentes COM085 Actividades de venta MF0239 2 on‐line) Marketing canales de comercialización Gestionar la fuerza de ventas y Gestión de la fuerza de ventas y equipos Comercio y UC1001
COM314 Gestión comercial de ventas MF1001 3 coordinar el equipo de comerciales. comerciales Marketing Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Estudiar si la zona en la que opera la empresa es susceptible o no de ser un Centro Comercial Abierto: localización, fronteras naturales, alto tránsito, predisposición a la colaboración de los empresarios de la zona, características del consumidor que vive y transita en el área de influencia, etc. 316 10, TAREA Establecer la implantación de espacios Implantación y animación de Comercio y UC0501
COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 CLAVE 1: comerciales espacios comerciales Marketing Organizar y controlar las acciones Implantación y animación de Comercio y UC0503
COM158
MF0503 Promociones comerciales 3 promocionales en espacios comerciales espacios comerciales Marketing Organizar y realizar acciones de información y/0 formación a Asesoramiento y formación en materia de Comercio y UC0999
COM313 Control y formación en consumo MF0999 3 consumidores, empresas y consumo Marketing organizaciones en materia de consumo Obtener y procesar la información Comercio y UC1000 necesaria para la definición de COM314 Gestión comercial de ventas MF1000 Organización comercial 3 Marketing estrategias y actuaciones comerciales ESTRATEGIA Detectar posibles sinergias y reducción de costes derivados de una gestión común, participar en el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. 10, TAREA Diseñar actuaciones conjuntas de marketing, servicios al cliente y ocio. CLAVE 3: Establecer la implantación de espacios Comercio y Implantación y animación de UC0501
COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 comerciales espacios comerciales Marketing Implantación y animación de Comercio y Organizar y controlar las acciones UC0503
COM158
MF0503 Promociones comerciales 3 promocionales en espacios comerciales espacios comerciales Marketing Organizar y supervisar el montaje de Implantación y animación de Comercio y COM158
UC0504 escaparates en el establecimiento MF0504 Escaparatismo comercial 3 espacios comerciales Marketing comercial Realizar actuaciones de control en Comercio y consumo de acuerdo a la normativa COM313 Control y formación en consumo MF0998 Actuaciones de control en consumo 3 UC0998
vigente o códigos de conducta Marketing aprobados por la empresa ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Para empresas mayoristas, agilizar al máximo la entrega de pedidos al minorista mediante una optimización del sistema logístico, consiguiendo así una reducción de costes y una mejora 11, TAREA de la atención al cliente. Realizar un constante control financiero de las operaciones que corrobore el ahorro en costes. CLAVE 1: Organizar y controlar la actividad del Tráfico de mercancías por Comercio y departamento de tráfico/explotación en UC0247
COM088
MF0247 Organización del tráfico de mercancías 3 carretera Marketing las empresas que realicen transporte de mercancías por carretera UC0248 Planificar y gestionar las operaciones del COM088 Tráfico de mercancías por tráfico / explotación en las empresas carretera que realicen transporte de mercancías MF0248 Planificación del tráfico de mercancías 3 Comercio y Marketing 317 por carretera Preparar pedidos de forma eficaz y UC1326 eficiente, siguiendo procedimientos establecidos Realizar operaciones auxiliares de reposición, disposición y UC1327
acondicionamiento de productos en el punto de venta Manipularytrasladar productos en la superficie comercial y en el reparto de UC1328
proximidad, utilizando transpalés y carretillas de mano Proporcionar atención e información UC1329 operativa, estructurada y protocolarizada al cliente COM412
Actividades auxiliares de comercio MF1326 Preparación de pedidos 1 Comercio y Marketing COM412
Actividades auxiliares de comercio MF1327 Operaciones auxiliares en el punto de venta 1 Comercio y Marketing COM412
Actividades auxiliares de comercio MF1328 Manipulación y movimientos con transpales y carretillas de mano 1 Comercio y Marketing COM412
Actividades auxiliares de comercio MF1329 Atención básica al cliente 1 Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Formar un grupo de empresas (o aprovechar el asociacionismo ya existente) que tenga el objetivo de ser una herramienta de negociación conjunta con entidades financieras. 12, TAREA Gestionar la información y contratación Administración y ADG157 Gestión financiera MF0499 Productos, servicios y activos financieros 3 CLAVE 1: UC0499 de los recursos financieros Gestión ESTRATEGIA Promover a través de las asociaciones sectoriales la realización de reuniones con entidades financieras, que estén dispuestas a llegar a acuerdos conjuntos que permitan una reducción de 12, TAREA costes financieros. CLAVE 3: Gestionar la información y contratación Administración y UC0499
ADG157 Gestión financiera MF0499 Productos, servicios y activos financieros 3 de los recursos financieros Gestión ESTRATEGIA Negociar condiciones financieras favorables para las empresas participantes en el acuerdo. 12, TAREA Administración y Gestionar la información y contratación ADG157 Gestión financiera MF0499 Productos, servicios y activos financieros 3 CLAVE 4: UC0499 de los recursos financieros Gestión Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo ESTRATEGIA Realizar una evaluación del desempeño de la plantilla actual y prever necesidades o cambios en la plantilla a corto y medio plazo. 318 Nivel Familia Profesional 13, TAREA Realizar el apoyo administrativo a las CLAVE 1: UC0238 tareas de selección, formación y desarrollo de recursos humanos Realizar la gestión y control UC0237
administrativo de recursos humanos Gestionar la fuerza de ventas y UC1001
coordinar el equipo de comerciales. ADG084 Administración de Recursos Humanos MF0238 ADG084 Administración de Recursos Humanos MF0237 COM314 Gestión comercial de ventas MF1001 Gestión de recursos humanos Gestión administrativa de las relaciones laborales Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales 3 3 3 Administración y Gestión Administración y Gestión Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Analizar las ayudas convocadas (estatales, regionales y europeas) y su coherencia con los objetivos de la empresa elaborando una ficha de la convocatoria: organismo convocante, tipo de 14, TAREA ayuda (subvención, préstamos, formación, etc.). CLAVE 1: Realizar actuaciones de control en consumo de acuerdo a la normativa Comercio y UC0998
COM313 Control y formación en consumo MF0998 Actuaciones de control en consumo 3 vigente o códigos de conducta Marketing aprobados por la empresa Obtener, organizar y gestionar la Organización de un sistema de información Comercio y 3 UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 de consumo Marketing de consumo Gestionar la información y contratación Asesoramiento y formación en materia de Administración y UC0499
ADG157 Gestión financiera MF0999 3 de los recursos financieros consumo Gestión Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Para empresas relacionadas con la reparación de vehículos y venta de motocicletas o bicis, estudiar las posibilidades que tiene la empresa de compaginar su actividad habitual con las 15, TAREA actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas. CLAVE 1: Transporte y Mantenimiento de estructuras de Sustituir elementos fijos del vehículo UC0124
TMV045
MF0124 Elementos fijos (adaptado a bicicletas) 2 Mantenimiento de total o parcialmente carrocerías de vehículos Vehículos UC0125 Reparar la estructura del vehículo TMV045
Mantenimiento de estructuras de MF0125 carrocerías de vehículos Elementos estructurales del vehículo (adaptado a bicicletas) 2 Transporte y Mantenimiento de Vehículos 319 UC0126
Realizar el conformado de elementos metálicos y reformas de importancia Obtener y procesar la información UC1000 necesaria para la definición de estrategias y actuaciones comerciales Gestionar la fuerza de ventas y UC1001
coordinar el equipo de comerciales. Realizar la venta de productos y/o UC0239 servicios a través de los diferentes canales de comercialización Organizar y controlar las acciones UC0503
promocionales en espacios comerciales TMV045
Mantenimiento de estructuras de MF0126 carrocerías de vehículos Conformado de elementos metálicos (adaptado a bicicletas) 2 Transporte y Mantenimiento de Vehículos COM314 Gestión comercial de ventas MF1000 Organización comercial 3 Comercio y Marketing COM314 Gestión comercial de ventas MF1001 Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales 3 Comercio y Marketing COM314 Gestión comercial de ventas MF0239 Operaciones de venta 3 Comercio y Marketing COM314 Gestión comercial de ventas MF0503 Promociones comerciales 3 Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse acerca de los principales hábitos de consumo de los adolescentes y su relación con el uso de las nuevas tecnologías. 16, TAREA Actualizar continuamente esa información. CLAVE 1: Organizar y realizar acciones de información y/0 formación a Asesoramiento y formación en materia de Comercio y UC0999
COM313 Control y formación en consumo MF0999 3 consumidores, empresas y consumo Marketing organizaciones en materia de consumo Obtener, organizar y gestionar la Organización de un sistema de información Comercio y UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 3 de consumo Marketing de consumo Preparar la información e instrumentos Asistencia a la investigación de Organización de la investigación de Comercio y UC0993 necesarios para la investigación de COM312
MF0993 3 mercados mercados Marketing mercados Obtener y elaborar información para el Marketing y compra venta Comercio y UC1007
COM316
MF1007 Sistemas de información de mercados 3 sistema de información de mercados. internacional Marketing ESTRATEGIA Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse, incrementar los canales de recepción y distribución de pedidos de los productos de la empresa: sms, tienda virtual, 16, TAREA redes sociales, etc. Habilitar un sistema de intercambio y compra‐venta de productos de segunda mano. CLAVE 2: Implantación y animación de Comercio y Organizar y controlar las acciones UC0503
COM158
MF0503 Promociones comerciales 3 promocionales en espacios comerciales espacios comerciales Marketing 320 Organizar y supervisar el montaje de UC0504 escaparates en el establecimiento comercial Organizar y supervisar el montaje de UC0531 escaparates en el establecimiento comercial Organizar y supervisar el montaje de UC0532 escaparates en el establecimiento comercial Organizar y supervisar el montaje de UC0533 escaparates en el establecimiento comercial Gestionar servicios en el sistema informático Realizar la venta de productos y/o UC0239 servicios a través de los diferentes canales de comercialización Realizar las operaciones auxiliares a la UC0240
venta UC0490
COM158
Implantación y animación de espacios comerciales MF0504 Escaparatismo comercial 3 Comercio y Marketing IFC156 Administración de servicios de Internet MF0531 Administración de servicios web (nivel usuario y nivel experto) 3 Informática y Comunicaciones IFC156 Administración de servicios de Internet MF0532 Administración de servicios de mensajería electrónica (nivel usuario y nivel experto) 3 Informática y Comunicaciones IFC156 Administración de servicios de Internet MF0533 Administración de servicios de transferencia de archivos y contenidos multimedia. (nivel usuario y nivel experto) 3 Informática y Comunicaciones IFC156 Administración de servicios de Internet MF0490 Gestión de servicios en el sistema informático (nivel usuario y nivel experto) 3 Informática y Comunicaciones MF0239 Operaciones de venta (ampliarlo a venta on‐line) 2 Comercio y Marketing COM085 Actividades de venta Operaciones auxiliares de venta (ampliarlo Comercio y 2 a venta on‐line) Marketing Información y atención al cliente/ Ejecutar las acciones del servicio de Comercio y UC0241
COM085 Actividades de venta MF241 consumidor/ usuario (ampliarlo a venta 2 atención al cliente /consumidor/usuario Marketing on‐line) ESTRATEGIA Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse, implementar un sistema de comunicación interactivo para publicitar y ofrecer servicios comerciales a los jóvenes, a 16, TAREA través de información y enlaces de interés relacionados con el mundo de las videoconsolas, la descarga de software, juegos, música..., los dispositivos móviles, los reproductores de CLAVE 3: sonido/vídeo y otras demandas de productos destinados a los jóvenes. Establecer la implantación de espacios Implantación y animación de Comercio y UC0501
COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 comerciales espacios comerciales Marketing Organizar la implantación de Implantación y animación de Comercio y MF0502 Implantación de productos y servicios 3 UC0502 productos/servicios en la superficie de COM158
espacios comerciales Marketing venta Implantación y animación de Comercio y Organizar y controlar las acciones UC0503
COM158
MF0503 Promociones comerciales 3 promocionales en espacios comerciales espacios comerciales Marketing Organizar y supervisar el montaje de Implantación y animación de Comercio y UC0504 escaparates en el establecimiento COM158
MF0504 Escaparatismo comercial 3 espacios comerciales Marketing comercial COM085 Actividades de venta MF0240 321 ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, iInformarse acerca de los principales hábitos de consumo de la tercera edad y relacionarlo con sus centros de interés para 17, TAREA cubrir su tiempo libre. Actualizar continuamente esa información. CLAVE 1: Preparar la información e instrumentos Comercio y Asistencia a la investigación de Organización de la investigación de 3 UC0993 necesarios para la investigación de COM312
MF0993 mercados mercados Marketing mercados Organizar y realizar acciones de Asesoramiento y formación en materia de Comercio y información y/0 formación a UC0999
COM313 Control y formación en consumo MF0999 3 consumidores, empresas y consumo Marketing organizaciones en materia de consumo Obtener, organizar y gestionar la Comercio y Organización de un sistema de información UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 3 de consumo Marketing de consumo Obtener y elaborar información para el Marketing y compra venta Comercio y UC1007
COM316
MF1007 Sistemas de información de mercados 3 sistema de información de mercados. internacional Marketing ESTRATEGIA Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, habilitar el establecimiento comercial facilitando el acceso, movilidad y descanso de las personas mayores. 17, TAREA Establecer la implantación de espacios Implantación y animación de Comercio y COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 CLAVE 2: UC0501 comerciales espacios comerciales Marketing ESTRATEGIA 17, TAREA CLAVE 3: ESTRATEGIA 17, TAREA CLAVE 4: 322 Organizar la implantación de Implantación y animación de Comercio y MF0502 Implantación de productos y servicios 3 UC0502 productos/servicios en la superficie de COM158
espacios comerciales Marketing venta Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, prestar un servicio comercial que cumpla unos requisitos básicos para el colectivo: contención en el precio, facilidad de consumo/uso, realizar el mantenimiento, aportar información personalizada y claridad en las condiciones de venta. En el servicio debe primar el trato y servicio personalizado. Realizar la venta de productos y/o Comercio y UC0239 servicios a través de los diferentes COM085 Actividades de venta MF0239 Operaciones de venta 2 Marketing canales de comercialización Información y atención al cliente/ Comercio y Ejecutar las acciones del servicio de UC0241
COM085 Actividades de venta MF241 2 atención al cliente /consumidor/usuario consumidor/ usuario Marketing Intervenciones de atención psicosocial Atención sociosanitaria de Servicios Apoyo psicosocial, atención relacional y MF1019 2 Socioculturales y a la UC1019 dirigidas a personas dependientes en el SSC320 personas dependientes en comunicativa en instituciones ámbito institucional instituciones Comunidad Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, incrementar la gama de productos con líneas dirigidas específicamente a personas mayores. Implantación y animación de Comercio y Establecer la implantación de espacios UC0501
COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 comerciales espacios comerciales Marketing Organizar la implantación de UC0502 productos/servicios en la superficie de venta COM158
Implantación y animación de espacios comerciales MF0502 Implantación de productos y servicios 3 Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, Informarse acerca de las principales tendencias de comportamiento de las familias en relación con su tiempo de 18, TAREA ocio y el cuidado de los niños. Actualizar continuamente esa información. CLAVE 1: Organizar y realizar acciones de Asesoramiento y formación en materia de Comercio y información y/0 formación a UC0999
COM313 Control y formación en consumo MF0999 3 consumidores, empresas y consumo Marketing organizaciones en materia de consumo Obtener, organizar y gestionar la Comercio y Organización de un sistema de información 3 UC0246 información/documentación en materia COM313 Control y formación en consumo MF0246 de consumo Marketing de consumo Preparar la información e instrumentos Asistencia a la investigación de Organización de la investigación de Comercio y UC0993 necesarios para la investigación de COM312
MF0993 3 mercados mercados Marketing mercados Marketing y compra venta Comercio y Obtener y elaborar información para el UC1007
COM316
MF1007 Sistemas de información de mercados 3 sistema de información de mercados. internacional Marketing ESTRATEGIA Generar en el establecimiento un ambiente amable y lúdico a través de demostraciones, degustaciones, pruebas con el cliente…, haciendo protagonista al potencial comprador. 18, TAREA Implantación y animación de Comercio y Establecer la implantación de espacios COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 CLAVE 2: UC0501 comerciales espacios comerciales Marketing Organizar y controlar las acciones Implantación y animación de Comercio y COM158
MF0503 Promociones comerciales 3 promocionales en espacios comerciales espacios comerciales Marketing ESTRATEGIA Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, habilitar un espacio de entretenimiento para niños, según las posibilidades del establecimiento, en base a juegos, 18, TAREA juguetes, material de pintura, proyección de dibujos animados, etc.. Si la dimensión de la empresa lo permite, habilitar una zona de guardería. CLAVE 3: Realizar la venta de productos y/o Comercio y COM314 Gestión comercial de ventas MF0239 Operaciones de venta 3 UC0239 servicios a través de los diferentes Marketing canales de comercialización Implantación y animación de Comercio y Establecer la implantación de espacios UC0501
COM158
MF0501 implantación de espacios comerciales 3 comerciales espacios comerciales Marketing Organizar la implantación de Implantación y animación de Comercio y UC0502 productos/servicios en la superficie de COM158
MF0502 Implantación de productos y servicios 3 espacios comerciales Marketing venta UC0503
323 Implantación y animación de Comercio y Organizar y controlar las acciones COM158
MF0503 Promociones comerciales 3 promocionales en espacios comerciales espacios comerciales Marketing Organizar y supervisar el montaje de Implantación y animación de Comercio y UC0504 escaparates en el establecimiento COM158
MF0504 Escaparatismo comercial 3 espacios comerciales Marketing comercial Promover e implementar situaciones de Servicios SSC322 Educación infantil MF1030 El juego infantil y su metodología 3 Socioculturales y a la UC1030 juego como eje de la actividad y del desarrollo infantil Comunidad ESTRATEGIA Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, habilitar un espacio de compra on‐line donde las familias puedan encargar su cesta de la compra. 18, TAREA Organizar y supervisar el montaje de Administración de servicios web (nivel Informática y Administración de servicios de CLAVE 4: UC0531 escaparates en el establecimiento 3 IFC156 MF0531 Internet usuario y nivel experto) Comunicaciones comercial Organizar y supervisar el montaje de Administración de servicios de mensajería Informática y Administración de servicios de 3 UC0532 escaparates en el establecimiento IFC156 MF0532 Internet electrónica (nivel usuario y nivel experto) Comunicaciones comercial Organizar y supervisar el montaje de Administración de servicios de Informática y Administración de servicios de UC0533 escaparates en el establecimiento IFC156 MF0533 transferencia de archivos y contenidos 3 Internet Comunicaciones comercial multimedia. (nivel usuario y nivel experto) UC0503
Gestionar servicios en el sistema informático Realizar la venta de productos y/o UC0239 servicios a través de los diferentes canales de comercialización Realizar las operaciones auxiliares a la UC0240
venta MF0490 Gestión de servicios en el sistema informático (nivel usuario y nivel experto) 3 Informática y Comunicaciones COM085 Actividades de venta MF0239 Operaciones de venta (ampliarlo a venta on‐line) 2 Comercio y Marketing COM085 Actividades de venta MF240 Ejecutar las acciones del servicio de COM085 Actividades de venta atención al cliente /consumidor/usuario MF241 UC0490
UC0241
IFC156 Administración de servicios de Internet Operaciones auxiliares de venta (ampliarlo 2 a venta on‐line) Información y atención al cliente/ consumidor/ usuario (ampliarlo a venta 2 on‐line) Comercio y Marketing Comercio y Marketing ÁREAS AMXPC FORMACIÓN RELACIONADA CON LA TAREA CLAVE Unidad de Competencia Cualificación Módulo Formativo Nivel Familia Profesional ESTRATEGIA Adaptarse a los productos y formatos demandados por las pequeñas familias. Debido a las diferentes edades de estos colectivos (desde personas jóvenes “singles” hasta la tercera edad) 19, TAREA debe preverse un modelo de negocio neutro en cuanto a tendencias decorativas y un trato muy cercano al cliente, debe conseguir ser identificado como un establecimiento “familiar”, en CLAVE 4: el que se sientan identificados tanto los más jóvenes como los más mayores. 324 UC0999
UC0246
UC0993
UC1007
Organizar y realizar acciones de información y/0 formación a consumidores, empresas y organizaciones en materia de consumo Obtener, organizar y gestionar la información/documentación en materia de consumo Preparar la información e instrumentos necesarios para la investigación de mercados Obtener y elaborar información para el sistema de información de mercados. COM313 Control y formación en consumo MF0999 Asesoramiento y formación en materia de consumo 3 Comercio y Marketing COM313 Control y formación en consumo MF0246 Organización de un sistema de información 3 de consumo Comercio y Marketing COM312
Asistencia a la investigación de mercados MF0993 Organización de la investigación de mercados 3 Comercio y Marketing COM316
Marketing y compra venta internacional MF1007 Sistemas de información de mercados 3 Comercio y Marketing Fuente: elaboración propia 325 326 D.
CONCLUSIONES
OBTENIDAS
327
D. C O N C LU S I O N E S O BT E N I DA S Las conclusiones que se han obtenido a lo largo de la investigación se han ido mencionando a lo largo del informe, dada su longitud es conveniente en este apartado hacer un compendio de resultados. Para evitar repeticiones de fichas estratégicas o fichas de líneas prioritarias de formación, se remitira al apartado correspondiente cuando sea necesario. D.1. CONCLUSIONES FASE I: Descripción de las distintas
Actividades del Sector Comercio
En Aragón el sector comercio agrupa a 94.864 trabajadores. El paro registrado en Aragón del total del sector comercio supone un 12.5%. En especial el comercio al por menor es el que más empleos ha perdido (7.4% del paro total) correspondiendo el mayor porcentaje al de las mujeres frente a los hombres. La tasa de paro en el sector comercio se ha duplicado en el primer trimestre del 2010 respecto al primer trimestre de 2008. La tasa de paro por rama de actividad ha aumentado del 2008 al 2010 en los tres subsectores. Esta tendencia de aumento continúa en el comercio al por mayor, pero ya se nota un leve descenso de la tasa de paro, respecto al primer trimestre del año anterior, en el comercio al por menor y el comercio de vehículos. El número de ocupados en el sector minorista por cada 1.000 habitantes está alcanzando cifras de hace 10 años. Según datos de afiliación a la Seguridad Social se está produciendo una destrucción de empleo tanto en el régimen general como en el régimen especial de autónomos23. Del estudio de los cambios sectoriales (fuentes de ventajas competitivas) y del DAFO reducido que se presenta a continuación, han podido detectarse las principales ventajas competitivas sectoriales y, de su estudio, se han diseñado las estrategias que han sido valoradas y validadas mediante la técnica Delphi. El DAFO REDUCIDO recoge las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que, según los expertos consultados, más afectan o van a afectar al sector. Son las siguientes: DEBILIDADES: 23
Se puede consultar el informe completo del estudio de fuentes secundarias en 4. “Conclusiones obtenidas/Conclusiones fase I: Descripción de las distintas actividades del sector”. 328 •
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Deficiente grado de profesionalización de la gestión empresarial, con persistencia del modelo de economía familiar, con un organigrama poco definido y delimitado. Escasa formación del empresario y baj a cualificación del personal. dificultades de acceso a la formación por los horarios comerciales amplios. Asociacionismo y acuerdos de cooperación empresarial: Escasa estructura asociativa del sector. Excesivo individualismo y bajo grado de de cooperación empresarial. Escasas acciones conjuntas de promoción y dinamización comercial. Escasa implicación en la gestión de servicios comunes por parte de organizaciones asociativas del sector. Reducida dimensión empresarial. Baja capacidad de innovación comercial y baja inversión en I+D+i Baja productividad media del comercio Crisis económica actual: disminución del consumo en los hogares. Escasa inversión en publicidad y promoción. Preferencia por parte de los consumidores de grandes superficies y grandes almacenes, para realizar las compras del hogar, en detrimento del comercio minorista. Escasa interacción del comercio de la ciudad y el comercio turístico. Escasa oferta cultural y de ocio interrelacionada con el comercio (acciones conjuntas que resulten atractivas al ciudadano). Desconocimiento de los cambios en los hábitos del consumidor debido a la escasa utilización, conocimiento y confianza en técnicas de marketing como los estudios de mercado. Escasez de servicios complementarios: reparto a domicilio, admisión de pedidos por teléfono, servicio de postventa, pagos aplazados, etc. Falta de zonas de aparcamientos (uso masivo de coches para el desplazamiento) FORTALEZAS: • Sector consolidado: alta presencia de comerciantes con tradición y amplia experiencia en el sector. Alta tradición comercial. Percepción de una cartera de clientes consolidada, buen servicio y variedad de la oferta. • Asociaciones o agrupaciones muy involucradas en el ámbito formativo, realizan estudios de necesidades formativas, investigan nuevas metodologías y gestionan planes estatales de formación para el empleo. • El número de establecimientos dedicados a la actividad comercial, no deja de crecer en los últimos años y están reaccionando de una manera muy dinámica ante la crisis económica (cierran muchas empresas pero también abren en una cantidad muy alta). Capacidad de lucha y superación ante la crisis. • Importancia de determinadas áreas comerciales en la mayoría de las ciudades. • Implantación generalizada del Centro Comercial Abierto. • Contacto personal y directo con el consumidor (mejora el conocimiento del producto y la especialización). El comercio cumple con una función de cohesión social en ámbitos urbanos y rurales. Atención personalizada a los clientes. Situación privilegiada por su cercanía al consumidor. • Especialización y calidad percibida del comercio de proximidad. • En algunos sectores, creación de centrales de compra que aumentan el poder hacia los proveedores AMENAZAS: • Bajo nivel de coordinación en la promoción comercial que conlleva pérdida de oportunidades para llevar a cabo estrategias de planificación global del comercio. 329
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Economía sumergida existente en el sector (mercado ambulante no autorizado y otros negocios clandestinos). Escasa formación de empresarios y recursos humanos. Tendencia decreciente en el número de miembros del hogar, producido por los cambios sociodemográficos. Falta de adaptación del comercio tradicional al consumidor. Incapacidad del sector para detectar y analizar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. Deseo de implantación y uso masivo, por parte de los consumidores, de centros comerciales y de ocio (es amenaza para pequeño comercio, que soporta la presión de las grandes superficies comerciales) Falta de competitividad por la no adaptación a las modernas técnicas de gestión empresarial. Incremento de la competencia a nivel mundial con la incorporación de nuevos países con amplia ventaja en costes. Perdida de clientela potencial, por la continua realización de obras públicas que entropecen la circulación de vehículos y peatones. Malas comunicaciones de acceso a determinados municipios. Escasos parkings OPORTUNIDADES: • Actuaciones de apoyo a la especialización y diferenciación, mediante actuaciones de carácter individual y colectivo, el comercio de proximidad sobre todo en los sectores donde las repercusiones negativas son mayores. • Aplicación de planes de los mercados municipales de abastos, mejorando su oferta y estado, así como la flexibilización de horarios para adaptarse a las necesidades del nuevo consumidor. • Nuevas fórmulas de asociación espacial y comercial con otros comercios minoristas (creación de cadenas propias de distribución) o con mayoristas (cadenas franquiciadas o sucursales) • Apoyo al consumo de determinados productos (por ejemplo Plan 2000E en el sector automoción) • Aprovechar la tradicional función social del comercio minorista como elemento concienciador de la ciudadanía. • Apuesta por la calidad tanto en los productos como en la estética de los establecimientos para ofrecer un valor diferencial. Tendencia del consumidor a la demanda de productos de calidad. • Existencia de Planes de dinamización comercial para la readaptación del pequeño comercio aprovechando la implantación de Centros Comerciales Abiertos o ZUC (Zonas Urbanas Comerciales). • Creciente importancia de la logística dentro del sector. • Buena imagen del sector y gran tradición comercial de muchas de las ciudades. • Fomento de la formación en nuevas tecnologías enfocado hacia un aprovechamiento práctico de las distintas herramientas comerciales existentes (comercio electrónico, redes sociales, etc) 330 D2. CONCLUSIONES FASE II: Construcción de Ventajas
Competitivas y Descripción de la Evolución Prevista
Se ha investigado la evolución a uno y a cinco años del sector comercio atendiendo a la evolución de los principales cambios acontecidos. En los resultados se observa que los aspectos que más van a influir en los próximos cinco años están relacionados con: La importancia social y empresarial de Internet no sólo como medio de venta on line sino como un medio de comunicación y aproximación al cliente tanto habitual como potencial (uso de redes sociales, sms, etc), la necesidad de incorporar más servicios al cliente, la oportunidad que supone la agrupación empresarial para adoptar medidas de actuación conjunta a un coste asumible. Cambios en los hábitos del consumidor como por ejemplo el aumento del uso de bicicletas, las tecnologías en el ocio, importancia de la cultura y el turismo asociado al comercio, etc. Por otro lado, algunos de los aspectos negativos que van a seguir influyendo de aquí a cinco años son: la insuficiente formación empresarial, dificultad de atraer talento directivo, las diferencias entre “grandes y pequeños” en el sector distribución y minorista, los problemas de aparcamiento en zonas céntricas, la proliferación de negocios asiáticos y de otras nacionalidades y el incumplimiento de la normativa por parte de algunos comercios. Los cambios apuntados condicionarán las estrategias y tareas que deban afrontar los recursos humanos de las empresas del sector para poder aprovechar la oportunidades que ofrece el entorno así como saber evitar sus amenazas para, de esta manera, mejorar la competitividad de tales empresas, la empleabilidad de los trabajadores y poder así afrontar con éxito situaciones de crisis24. Las principales fuentes de ventajas competitivas que se han estudiado y su evolución prevista por subsectores son: Nº Cambios y características estructurales CNAE Evoluc. Evoluc. Id. 50 (0 , ± 2) (0 , ± 2) vehículos 1 año 5 años T1 Incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías …/… Presencia de la empresa en Internet …/… T2 X +1 +2 X +1 +2 X 0 +1 D1 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales …/… Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. X +1 +1 D3 Se compra más a menudo, menos cantidad …/… X 0 +1 D4 Cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar …/… X +1 +2 G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse …/… X ‐2 ‐2 C1 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. La …/… X ‐2 +2 X +1 +2 T3 IN2 24
Se pueden consultar los cambios estudiados, DAFO, ventajas competitivas y otras informaciones en el apartado 4. “Conclusiones obtenidas/Conclusiones fase II: construcción de ventajas competitivas”. 331
IN4 S2 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. …/… Autoservicios. Hard Discount, tiendas de, tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) Las ventas de bicis …/… S6 H4 V2 X +1 +2 X ‐2 +1 X 0 +2 La tercera edad …/… X +1 +2 Menor tamaño de la unidad familiar …/… X +1 +1 H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, …/… R1 Aumento del paro X ± 2 ± 2 X ‐2 +1 R2 X 0 ‐2 La insuficiente formación empresarial …/… Fuente: elaboración propia, información obtenida en las entrevistas en profundidad realizadas. 1.2. CNAE 51: mayoristas Nº Cambios y características estructurales Id. Mayorista T2 Presencia de la empresa en Internet …/… T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales …/… T4 T6 Las tecnologías facilitan poder prescindir de intermediarios en la cadena comercial …/… El empleo masivo de los códigos de barras y los lectores ópticos …/… T7 Software informático de gestión …/… T8 Comercio electrónico de ámbito local, nacional, internacional…. D1 Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. D6 El incremento de la “demanda de calidad” …/… D10 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea …/… G1 Mejoras en el marco institucional en apoyo del comercio …/… G2 Apoyo de la Unión Europea …/… G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse …/… G4 MERCASA …/… C2 La competencia bancaria implica reducción de costes financieros …/… C3 Mayor flexibilidad del mercado laboral …/… C4 Disminuyen costes por la creciente externalización de actividades …/… C5 Mejoran las infraestructuras de las ciudades para distribución y logística (ejemplo: Plataforma Logística PLAZA) La globalización de los mercados ha supuesto un aumento de las posibilidades de acceso a materias primas y a productos comercializables. La …/… MERCASA: Mantiene una creciente actividad internacional …/… IN2 IN3 IN4 V2 A2 332 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. …/… Autoservicios. Hard Discount, tiendas de, tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) El pequeño comercio esta adoptando la estrategia competitiva de la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación …/… CNAE Evoluc. Evoluc. 51 (0 , ± 2) (0 , ± 2) 1 año 5 años X +1 +2 X 0 +1 X ‐1 ‐2 X X X X X X X X X X X X X X 0 +1 +1 +1 0 +2 +1 +2 ‐2 +1 ‐2 ‐2 0 +1 +1 +2 +2 0 +1 +2 +1 +2 ‐2 +1 ‐2 ‐2 +1 +2 X ‐1 ‐2 X X +1 ‐1 +1 ‐2 X ‐1 ‐2 X ‐1 ‐2 A4 MERCASA: La Red de Mercas, como Mercazaragoza: grandes complejos de distribución mayorista y servicios logísticos …/… Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales. Los adolescentes de hoy y los del 2020 …/… S1 S3 H1 H3 La insuficiente orientación al mercado y conocimiento del consumidor, por parte de los empresarios. Los compradores son menos expertos pero más exigentes …/… H4 Menor tamaño de la unidad familiar …/… H8 H11 Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos …/… Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, …/… H12 Mayor información disponible para comparar precios R2 La insuficiente formación empresarial …/… X +1 +2 X 0 +2 X X 0 0 +2 +1 X X X 0 ‐1 +1 +1 +2 +1 X X X +1 +1 ‐2 +1 +2 ‐1 Fuente: elaboración propia, información obtenida en las entrevistas en profundidad realizadas. 1.3. CNAE 52: minoristas Nº Cambios y características estructurales Id. Minorista T1 CNAE Evoluc. Evoluc. 52 (0 , ± 2) (0 , ± 2) 1 año 5 años T2 Incorporación de nuevos servicios comerciales con apoyo de tecnologías …/… Presencia de la empresa en Internet …/… T3 Se amplían las posibilidades de las TIC en estrategias promocionales …/… T4 T7 Las tecnologías facilitan poder prescindir de intermediarios en la cadena comercial …/… Software informático de gestión …/… D1 Una creciente urbanización en la mayoría de las ciudades. D3 Se compra más a menudo, menos cantidad …/… D4 Cambios en los desplazamientos y dificultades para aparcar …/… X ‐2 ‐2 D6 El incremento de la “demanda de calidad” …/… X +1 +2 D7 Crece la venta de marca blanca …/… X ‐2 ‐1 D8 Se miran más las promociones, se usan los cupones descuento …/… X ‐1 +1 D9 Importancia del precio psicológico de 1 euro en las ofertas. X +1 +1 D10 Se recuperan costumbres de la dieta mediterránea …/… X +2 +2 D11 Se vuelve al comercio de proximidad. X 0 +2 D12 Se van dejando los centros comerciales del extrarradio …/… X 0 +1 G1 Mejoras en el marco institucional en apoyo del comercio …/… X +1 +1 G2 Apoyo de la Unión Europea …/… X +1 +1 G3 Cambios normativos a los que hay que adaptarse …/… X ‐2 ‐2 C1 X ± 2 +2 C2 Problemática del pequeño comercio que no puede competir en precios con los grandes. La competencia bancaria implica reducción de costes financieros …/… X ‐2 ‐2 C3 Mayor flexibilidad del mercado laboral …/… X ‐2 ‐1 C4 Disminuyen costes por la creciente externalización de actividades …/… X ‐2 ‐1 IN1 Escaso interés de los empresarios por la internacionalización X ‐1 ‐1 IN3 MERCASA: Mantiene una creciente actividad internacional …/… X +1 +1 X +2 +2 X 0 +2 X +1 +2 X 0 +1 X +1 +1 X ‐2 +1 X +1 +1 333
IN4 V1 El aumento de la concentración de las estructuras de compra ha provocado un aumento en su radio de acción, no sólo nacional sino también internacional. …/… Desarrollo de la venta sin establecimiento y “nuevos” canales de venta …/… X +1 +2 X +2 +2 V2 Autoservicios. Hard Discount, tiendas de, tiendas de precio homogéneo (“Todo a 100”) X ± 1 ‐1 A1 Reducida dimensión de las empresas del sector El pequeño comercio esta adoptando la estrategia competitiva de la cooperación empresarial a partir del desarrollo de fórmulas de agrupación …/… Destacan los Centros Comerciales Abiertos …/… X ‐2 +1 X 0 +2 X 0 +2 X +1 +2 S2 Actividades de ocio, entretenimiento, cultura, deporte y turismo se unen a actividades comerciales. Las ventas de bicis …/… X 0 +2 S3 Los adolescentes de hoy y los del 2020 …/… X 0 +1 S5 Los inmigrantes …/… X 0 +1 S6 La tercera edad …/… X +1 +2 S7 La infancia …/… X +1 +2 H1 La insuficiente orientación al mercado y conocimiento del consumidor…/… X ‐2 +1 H3 Los compradores son menos expertos pero más exigentes …/… X 0 ‐1 H4 Menor tamaño de la unidad familiar …/… X +1 +2 H5 Mayor preocupación por la salud …/… X 0 +2 H7 X +1 +2 X 0 +1 H10 Menor disponibilidad para cocinar y comprar como consecuencia del tiempo dedicado al trabajo y al ocio …/… Mayor preocupación por el origen y proceso de producción de los productos …/… Interés creciente por la moda …/… X ‐2 0 H11 Fuerte incidencia de la compra en la gran distribución, hipermercados, …/… X ± 2 ± 2 H12 Mayor información disponible para comparar precios X ‐1 ‐1 R1 Aumento del paro X +1 0 R2 La insuficiente formación empresarial …/… X ‐2 ‐2 R3 Dificultad de atraer talento directivo …/… X ‐2 ‐2 A2 A3 S1 H8 Fuente: elaboración propia, información obtenida en las entrevistas en profundidad realizadas. El procedimiento seguido a lo largo de la investigación para obtener las ventajas competitivas, la propuesta de estrategias y la propuesta de actuaciones específicas, ha sido el siguiente: 334 Fuentes secundarias: Detección de cambios
Fuentes secundarias: DAFO sectorial Entrevistas expertos: Cambios que más afectan o van a afectar al sector (fuentes de ventajas competitivas) Agrupación “Porter” y semántica de los cambios. (Oportunidades y amenazas) Construcción de ventajas competitivas. (Innovaciones trasladables al mercado) Construcción de estrategias y actuaciones clave. (Propuesta) Delphi:
Mejora, evaluación y validación de las propuestas. Estrategias definitivas y tareas clave En los apartados que se referencian a continuación, pueden consultar los resultados obtenidos del análisis realizado bajo este sistema, respecto a los siguientes datos: • Cambios generales (obtenidos tras la agrupación de los cambios más importantes). • Si dicho cambio supone una amenaza o una oprotunidad • Qué ventaja o ventajas competitivas surgen de ese cambio • En qué aspecto es innovadora la ventaja competitiva • Los distintos tipos de confrontaciones DAFO realizados “DO”, “FO” O “FA” 2.11.1. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS TECNOLÓGICOS 2.11.2. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LA DEMANDA 2.11.3. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LAS DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES 2.11.4. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LOS COSTES Y DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS 2.11.5. VENTAJAS COMPETITIVAS RELACIONADAS CON LA APARICIÓN DE NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO 335
D3. CONCLUSIONES
competitivas
FASE
III:
Diseño
de
estrategias
Las perspectivas de futuro del sector comercio se han obtenido a través de la investigación y análisis del DAFO sectorial, las ventajas competitivas que de su análisis se desprenden y las estrategias diseñadas para el aprovechamiento de dichas ventajas competitivas. Las perspectivas de futuro se relacionan con los siguientes aspectos estratégicos: Los empresarios deberán negociar acuerdos comerciales más ventajosos con proveedores, incorporar nuevos servicios comerciales con el apoyo de nuevas tecnologías, las cuales deberán ser también utilizadas para realizar campañas de fidelización, promoción y publicidad, haciendo especial uso de las herramientas Web 2.0. Además es posible que tengan que adoptar acuerdos comerciales entre empresas de manera que puedan ofrecer un amplio mix comercial y unos adecuados servicios al cliente, pero para eso será necesario un cambio de mentalidad de muchos de los empresarios, muy escépticos respecto a la cooperación. Igualmente, los software de gestión de todos los niveles (desde sencillas hojas Excel, hasta CRM, etc.) serán vitales. Los empresarios deberán mejorar su gestión y su formación, analizarán qué tareas son susceptibles de ser externalizadas, estudiarán las posibilidades de expansión territorial y negociarán de forma agrupada con entidades bancarias para obtener mejores condiciones. De la misma manera, las zonas comerciales céntricas y con tradición histórico‐cultural, o zonas muy transitadas, deberán gestionarse de forma centralizada en cuanto a acciones de marketing, con el objetivo de atraer un mayor flujo de clientes. Los mayoristas mejorarán la logística y los servicios a los minoristas. Los recursos humanos serán seleccionados de manera más eficiente y se buscará el aumento de la competitividad y la productividad. De cada estrategia se ha diseñado una FICHA ESTRATÉGICA que incluye las tareas clave que hay que realizar para su puesta en marcha y ejecución, además se indica el subsector o subsectores para los que es aplicable la estrategia, así como los perfiles ocupacionales que están involucrados en el diseño y en la ejecución de cada una de las estrategias. Por lo general el diseño de las estrategias corresponde a la Dirección y Mandos Intermedios, mientras que la ejecución suele corresponder a cada departamento al que afecta la estrategia. Puede consultar las fichas estratégicas en los siguientes apartados de este informe: 2.1. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS TECNOLÓGICOS 2.2. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LA DEMANDA. NUEVAS NECESIDADES DEL COMPRADOR 2.3. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LOS COSTES Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS 2.4. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON CAMBIOS NORMATIVOS Y DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES 2.5. ESTRATEGIAS Y TAREAS CLAVE RELACIONADAS CON NUEVOS SEGMENTOS 336 D.4. CONCLUSIONES FASE IV: CUANTIFICACIÓN DEL
IMPACTO MÁXIMO DE LAS ESTRATEGIAS EN LA
COMPETITIVIDAD.
Una vez diseñadas y validadas las estrategias competitivas, se realizó una última tanda de entrevistas mediante las cuales se cuantificó el impacto máximo que tienen las mencionadas estrategias en la competitividad de la empresa. Para ello los expertos valoraron el peso relativo (importancia relativa) de cada estrategia sobre el total de la competitividad de la empresa (medida según el impacto en los cuatro resultados EFQM: clientes, resultados económicos, trabajadores y sociedad. De las entrevistas se han obtenido los valores de los parámetros que han sido utilizados para determinar cuáles son las áreas de máxima competitividad del sector comercio (por subsectores) y para diseñar la herramienta web de autoevaluación que cualquier empresa del sector podrá utilizar para autoevaluarse y detectar dónde están sus mayores déficits de competitividad (áreas que la empresa debe mejorar para poder aplicar las estrategias propuestas). Las áreas de máximo potencial de competitividad, aquellas en las que más debe incidir la empresa para aumentar su competitividad, pueden consultarse en el apartado: C.4: FASE IV. 2. ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE COMPETITIVIDAD Simultáneamente a la ejecución del proyecto de investigación, se ha desarrollado la herramienta web de AUTOEVALUACIÓN EFQM COMPETITIVIDAD que está a disposición de cualquier empresa del sector comercio en la dirección web http://cemca.formacionytecnologia.com 337
D.5. CONCLUSIONES FASE V: LÍNEAS PRIORITARIAS DE
FORMACIÓN PARA DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS
DISEÑADAS
De la información obtenida en fuentes secundarias y de las entrevistas en profundidad realizadas, se obtiene información general relacionada con formación: un 17.6% de las empresas formadoras son del sector comercio y el crédito dispuesto para formación bonificada es del 74.7% del asignado. Las materias más impartidas son las relacionadas con atención al cliente, calidad, gestión, seguridad alimentaria y PRL, pero van a necesitar formación en otros aspectos además de los mencionados, por ejemplo: Programas de gestión sencillos, CRM, técnicas de ventas diferentes y adaptadas al producto concreto a vender, conocimiento de los cambios acontecidos en el sector, hábitos del consumidor y otros resultados de los estudios de investigación que se realizan (difusión), marketing general y marketing 2.0, internet y uso del ordenador (alfabetización básica), estudios de mercado “low cost”, nuevos servicios comerciales con apoyo de nuevas tecnologías, empaquetado y reparto, logística, técnicas de agrupación empresarial, conocimiento del mercado exterior, etc. Del desarrollo de este proyecto, según la metodología propuesta, se han detectado los principales cambios acontecidos en el sector, se ha estudiado su evolución, diseñado un DAFO sectorial y, mediante técnicas de marketing estratégico, se han diseñado estrategias basadas en ventajas competitivas que aprovechan las fortalezas del sector o minimizan las debilidades mediante el aprovechamiento de oportunidades. El sistema utilizado se explica ampliamente a lo largo de este informe. Según este método, se ha relacionado la formación necesaria para la puesta en marcha y ejecución de las estrategias (de las tareas de las áreas de máximo potencial de competitividad) con el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y se exponen los Módulos Formativos25 relacionados con dichas tareas. Puede consultar las líneas prioritarias de formación detalladas en el apartado: C.5: FASE V. 1. LÍNEAS PRIORITARIAS DE FORMACIÓN 338 E.
ASPECTOS
PROPOSITIVOS,
ORIENTACIONES
Y PROPUESTAS
DE MEJORA
339
E . A S P E C TO S P R O P O S I T I V O S , O R I E N TAC I O N ES Y P R O P U ES TAS D E MEJORA Tras varios meses de investigación en el sector, disponemos de la información suficiente como para proponer algunas propuestas de mejora, siempre enfocadas hacia la formación para el empleo y a la consecución de los objetivos propuestos. El objetivo del desarrollo de este proyecto es Diseñar estrategias específicas para el comercio que contribuyan a que las empresas de este sector incrementen su competitividad y superen la actual situación de crisis económica. Para lograr el objetivo se han dado cinco grandes pasos: 1. Describir las actividades del sector, para lo cual se han analizado los principales indicadores económicos y de empleo, se han identificado las oportunidades y amenazas del sector, así como sus puntos fuertes y débiles y se han detallado las fuentes de ventajas competitivas observadas. 2. Construir ventajas competitivas y describir la evolución prevista para lo cual se han analizado cuáles son las innovaciones en los productos, en los procesos, en los enfoques de marketing, en las formas de distribución o en nuevos conceptos que pueden ayudar a las empresas a competir mejor. 3. Diseñar estrategias competitivas se han analizado cuáles son las actuaciones que, basadas en las ventajas competitivas diseñadas, deben realizar las empresas del sector para mejorar sus RESULTADOS. 4. Cuantificar el impacto máximo de la aplicación de las estrategias de competitividad, para lo cual se han identificado los RRHH y las tareas clave que más impactan en los resultados de las empresas del sector y el peso o importancia de tales recursos y tareas en dichos resultados, así mismo se ha determinado la contribución máxima a la competitividad de cada tarea clave y se ha desarrollado una herramienta web de autoevaluación de tal competitividad. 5. Proponer líneas prioritarias de formación para desarrollar estrategias de éxito, para lo cual se han analizado las similitudes entre las realizaciones profesionales del CNCP con las citadas tareas clave y se han identificado los módulos formativos en los que se enmarcan. La información obtenida nos permite elaborar las siguientes propuestas de mejora: 340 E.1. ¿QUÉ ESTRATEGIAS SE HAN CONSIDERADO EN EL
ESTUDIO?
ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON CAMBIOS TECNOLÓGICOS: •
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1: “Negociar acuerdos comerciales con proveedores, más ventajosos para la empresa, a través de internet, dimensionando el alcance nacional o internacional de esta operación según las posibilidades de cada empresa.” 2: “Incorporar o mejorar nuevos servicios comerciales, con apoyo de nuevas tecnologías, para ampliar y consolidar el mercado. Esta estrategia puede ser local (considerando el área de influencia actual) o, si la estructura lo permite, de alcance nacional o internacional.” 3: “Incorporar software de gestión adaptado a las dimensiones, necesidades y posibilidades de la empresa para mejorar la gestión de la empresa. (Para pequeñas empresas software estándar. Para medianas y grandes empresas software a medida, EDI, ECR, CRM u otras posibilidades)” 4: “Diseñar nuevas campañas de Marketing mediante el uso de nuevas tecnologías de uso generalizado (sms, e‐mail, redes sociales, etc.)” 5: “ Ofrecer un amplio mix de productos mediante la colaboración agrupada de establecimientos comerciales, de una misma zona o de zonas diferentes (Ejemplo: una frutería, carnicería, pescadería y panadería se agrupan para recibir y servir pedidos agrupados a través de internet)” ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LA DEMANDA. NUEVAS NECESIDADES DEL COMPRADOR: •
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6: “ Elaborar sistemas sencillos y cercanos al cliente que involucren a éste en la incorporación y mejora de nuevos servicios comerciales para ampliar y consolidar el mercado.” 7: “ Realizar campañas de fidelización a los clientes actuales basadas en promociones originales "Lo”w Cost (bajo coste para el comerciante)” 8: “ Ampliar el mix de productos mediante la colaboración agrupada de establecimientos comerciales con ofertas complementarias (ejemplo: una frutería de una zona urbana periférica alcanza acuerdos con una carnicería, pescadería y panadería del centro u otras zonas periféricas, para recibir pedidos agrupados a través de teléfono, presencialmente o sistemas telemáticos y servirlos en su establecimiento dos veces por semana).” 9: “ Incrementar el flujo de clientes potenciales tanto en la zona urbana como en los comercios de la misma” 10: “Fomentar el uso del espacio comercial (físico y web) como lugar de encuentro físico y virtual entre clientes que expongan y/o aconsejen al resto de clientes acerca de los usos saludables, medioambientales y/o de mejora de la eficiencia en el usos de los productos de la empresa que ellos realizan.” 11: “Animar el espacio y/o tiempo de compra con elementos lúdicos y/o actividades que despierten el interés y/o atención del comprador” 341
ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON CAMBIOS EN LOS COSTES Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS: •
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12: “Detectar qué actividades son susceptibles de ser externalizadas, con el fin de dedicar esos recursos humanos a otras actividades comerciales o de alto valor añadido para sus clientes actuales y potenciales.” 13: “Alcanzar acuerdos a través de colaboraciones y fórmulas de asociación que resuelvan las dificultades derivadas del pequeño tamaño del sector minorista.” 14: “Beneficiarse del know how e imagen de marca del negocio a través de acuerdos comerciales de expansión territorial que permita aprovechar sinergias derivadas de economías de escala” 15: “Dinamizar zonas comerciales céntricas y con tradición histórico‐cultural o zonas muy transitadas, con el objetivo de aumentar el tránsito de clientes a la zona.” 16: “(Gran distribución) Evitar la pérdida de clientes mediante la contención y bajada de los precios mediante promociones de primeras marcas o ampliando la oferta de marcas blancas” 17: “(Mayoristas) Aumentar la cifra de ventas como consecuencia de un mejor servicio logístico, y realizando acciones que permitan ampliar el número de operaciones comerciales” 18: “Negociar acuerdos comerciales con proveedores, más ventajosos para la empresa, a través de estructuras de compra (centrales de compra, agrupaciones empresariales, etc.), dimensionando el alcance nacional o internacional de esta operación según las posibilidades de cada empresa.” 19: “Obtener mejores condiciones con entidades bancarias dispuestas a llegar a un acuerdo favorable, que suponga una reducción de costes financieros, para un grupo de empresas.” 20: “Disminuir los costes de personal mejorando los procesos de selección, aumentando la competitividad de los RRHH y mejorando su gestión.” ESTRATEGIAS RELACIONADAS GUBERNAMENTALES: •
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CON CAMBIOS NORMATIVOS Y DISPOSICIONES 21: “Mantener un servicio de "vigilancia" continuado de las convocatorias de ayudas (ej: suscripción a los principales sitios web convocantes) para aprovechar las ayudas a la actividad de la empresa.” 22: “Solicitar la creación de una "ventanilla única" de atención al comerciante que sirva de ayuda para conseguir un óptimo cumplimiento de la normativa vigente” ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON NUEVOS SEGMENTOS: •
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342 23: “Recualificar a los recursos humanos y adaptar el establecimiento para atender las actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas en la ciudad.” 24: “Crear un "centro on‐line" orientado exclusivamente a los jóvenes, donde se atiendan los intereses del colectivo tanto de manera presencial como a través de Internet.” 25: “Adaptar o incrementar la oferta comercial al colectivo de personas mayores, teniendo en cuenta sus condicionantes en cuanto a accesibilidad, disponibilidad de tiempo libre y necesidad de relacionarse socialmente.” •
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26: “Prestar un servicio comercial que cubra las necesidades de ocio y atención a la infancia de las familias.” 27: “Solicitar el diseño de un software y hardware para realizar pedidos en el propio establecimiento (cuando hay muchos clientes esperando) o a través de Internet.” 28: “Adaptarse a los productos y formatos demandados por las pequeñas familias.” E.2. ¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE MÁXIMO POTENCIAL DE
COMPETITIVIDAD?
Las Áreas de Máximo Potencial de Competitividad son las estrategias y tareas clave que más aportan a la competitividad del sector: •
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Analizar información sectorial en búsqueda de acuerdos comerciales más ventajosos con los proveedores actuales o posible sustitución de proveedores de la empresa: ampliación de la gama de productos, disminución de costes y/o especialización. Crear estructuras de compra (por ejemplo: Centrales de Compra) mediante fórmulas de agrupaciones empresariales con el fin de facilitar el acceso a nuevos mercados y minimizar las dificultades derivadas del pequeño tamaño de los establecimientos. (Opcional: esta estrategia puede ser individual o conjunta). Diseñar una página web adaptada a su actividad, donde se muestren los productos comercializables, con información útil, fácil de entender y de encontrar. Se valorará la opción de mostrar información o servicios adicionales a aquellos usuarios que accedan al registro de sus datos en la web, se prestará especial atención a la confidencialidad de los datos. Mantener y promocionar el sitio web. Atender pedidos a través de la web mediante correo electrónico o a través de tienda on‐line. (Si el tipo de producto no permite la venta on‐line mantener la web anterior como una web informativa y como herramienta activa de comunicación). Incorporar varias posibilidades de pago en pedidos a través de Internet: con tarjeta o en efectivo a la entrega de la mercancía o mediante la implementación de una pasarela de pago por Internet con encriptación de mecanismos de seguridad. Analizar las necesidades y posibilidades de la empresa respecto a la mejora de la gestión empresarial con software de gestión. (Recursos disponibles, cuáles son los procesos con más necesidad o urgencia de mejora, etc). Según las dimensiones de la empresa, diseñar sencillas páginas Excel que ayuden a la gestión empresarial. Esta medida está especialmente indicada en pequeños comercios. Si se incorpora un nuevo software de gestión en la empresa, formar e informar de los cambios realizados a todo el personal, en especial a los usuarios directos del software, con el objetivo de asegurarse un uso óptimo a todos los niveles. Recabar información disponible en Internet, de manera sistematizada, ágil y exacta de las necesidades y preferencias de mis clientes actuales y potenciales, cambios en los gustos de mi consumidor, mi competencia, etc., incluyendo los estudios de mercado realizados por organismos relacionados con el sector. Obtener información interna y externa de los clientes actuales: evolución de las ventas, encuestas informales a clientes, referencias de otros posibles clientes, etc. Crear o actualizar bases de datos de mis clientes actuales y obtener datos de posibles nuevos clientes. Prestar especial atención a la Ley de Protección de Datos. Ejecutar una campaña de comunicación previamente diseñada, evaluarla y establecer mejoras. Averiguar mediante consulta directa a mis clientes qué Mix Comercial sería el óptimo para ofrecerle de manera conjunta (entre varios comercios) teniendo en cuenta que los pedidos podría realizarlos bien de manera presencial en cualquiera de los establecimientos asociados, bien a través de Internet u otras tecnologías. 343
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344 Establecer acuerdos de colaboración que tutelen el compromiso entre comerciantes (de una misma zona o de diferentes zonas comerciales) que cubran el Mix Comercial óptimo, con el objetivo de atender pedidos de clientes de manera conjunta a través de un teléfono único o presencialmente en cualquiera de los establecimientos o bien, en caso de poder realizarse, que la atención de pedidos fuera de manera conjunta a través de una única web receptora de los pedidos. Es importante que el compromiso de calidad y servicio sea homogéneo entre todos los miembros de la agrupación. Estudiar si la zona en la que opera la empresa es susceptible o no de ser un Centro Comercial Abierto: localización, fronteras naturales, alto tránsito, predisposición a la colaboración de los empresarios de la zona, características del consumidor que vive y transita en el área de influencia, etc. Detectar posibles sinergias y reducción de costes derivados de una gestión común, participar en el diseño de un urbanismo comercial adecuado y una oferta complementaria de ocio. Diseñar actuaciones conjuntas de marketing, servicios al cliente y ocio. Para empresas mayoristas, agilizar al máximo la entrega de pedidos al minorista mediante una optimización del sistema logístico, consiguiendo así una reducción de costes y una mejora de la atención al cliente. Realizar un constante control financiero de las operaciones que corrobore el ahorro en costes. Formar un grupo de empresas (o aprovechar el asociacionismo ya existente) que tenga el objetivo de ser una herramienta de negociación conjunta con entidades financieras. Promover a través de las asociaciones sectoriales la realización de reuniones con entidades financieras, que estén dispuestas a llegar a acuerdos conjuntos que permitan una reducción de costes financieros. Negociar condiciones financieras favorables para las empresas participantes en el acuerdo. Realizar una evaluación del desempeño de la plantilla actual y prever necesidades o cambios en la plantilla a corto y medio plazo. Analizar las ayudas convocadas (estatales, regionales y europeas) y su coherencia con los objetivos de la empresa elaborando una ficha de la convocatoria: organismo convocante, tipo de ayuda (subvención, préstamos, formación, etc.). Para empresas relacionadas con la reparación de vehículos y venta de motocicletas o bicis, estudiar las posibilidades que tiene la empresa de compaginar su actividad habitual con las actuales necesidades de reparación y mantenimiento de bicicletas. Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse acerca de los principales hábitos de consumo de los adolescentes y su relación con el uso de las nuevas tecnologías. Actualizar continuamente esa información. Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse, incrementar los canales de recepción y distribución de pedidos de los productos de la empresa: sms, tienda virtual, redes sociales, etc. Habilitar un sistema de intercambio y compra‐venta de productos de segunda mano. Para empresas cuyo cliente principal son adolescentes, informarse, implementar un sistema de comunicación interactivo para publicitar y ofrecer servicios comerciales a los jóvenes, a través de información y enlaces de interés relacionados con el mundo de las videoconsolas, la descarga de software, juegos, música..., los dispositivos móviles, los reproductores de sonido/vídeo y otras demandas de productos destinados a los jóvenes. Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, iInformarse acerca de los principales hábitos de consumo de la tercera edad y relacionarlo con sus centros de interés para cubrir su tiempo libre. Actualizar continuamente esa información. Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, habilitar el establecimiento comercial facilitando el acceso, movilidad y descanso de las personas mayores. Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, prestar un servicio comercial que cumpla unos requisitos básicos para el colectivo: contención en el precio, facilidad de consumo/uso, realizar el mantenimiento, aportar información personalizada y claridad en las condiciones de venta. En el servicio debe primar el trato y servicio personalizado. •
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Para empresas dedicadas principalmente a la tercera edad, incrementar la gama de productos con líneas dirigidas específicamente a personas mayores. Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, Informarse acerca de las principales tendencias de comportamiento de las familias en relación con su tiempo de ocio y el cuidado de los niños. Actualizar continuamente esa información. Generar en el establecimiento un ambiente amable y lúdico a través de demostraciones, degustaciones, pruebas con el cliente…, haciendo protagonista al potencial comprador. Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, habilitar un espacio de entretenimiento para niños, según las posibilidades del establecimiento, en base a juegos, juguetes, material de pintura, proyección de dibujos animados, etc.. Si la dimensión de la empresa lo permite, habilitar una zona de guardería. Para empresas dedicadas principalmente a familias con niños pequeños, habilitar un espacio de compra on‐line donde las familias puedan encargar su cesta de la compra. Generar en el establecimiento un ambiente amable y lúdico a través de demostraciones, degustaciones, pruebas con el cliente…, haciendo protagonista al potencial comprador. E.3. ¿Y CUÁL ES EL SIGUIENTE PASO?
El siguiente paso es la puesta en marcha de las estrategias obtenidas, para ello hacen falta tener en cuenta varios aspectos, en primer lugar conviene determinar si la estrategia es o no prioritaria en su caso concreto, para ello se ha desarrollado una herramienta web de autoevaluación EFQM COMPETITIVIDAD mediante la cual la empresa que se autoevalúa responde a determinadas preguntas y se le da como resultado la información de cuáles son las áreas en las que mejor pueden identificarse. Una vez determinadas las estrategias prioritarias para su empresa, puede consultar cuál es la formación (del CNCP) relacionada con dichas tareas, completando así su formación actual. Son las líneas prioritarias de formación, que están relacionadas con los siguientes módulos formativos: Módulos Formativos: • MF1329: Atención básica al cliente • MF1328: Manipulación y movimientos con transpales y carretillas de mano • MF1327: Operaciones auxiliares en el punto de venta • MF1326: Preparación de pedidos • MF1030: El juego infantil y su metodología • MF1019: Apoyo psicosocial, atención relacional y comunicativa en instituciones • MF1009: Negociación y compraventa internacional (adaptarlo al mercado nacional) • MF1008: Marketing Mix internacional (adaptar al mercado nacional) • MF1007: Sistemas de información de mercados • MF1005: Optimización de la cadena logística • MF1004: Gestión de proveedores • MF1003: Planificación del aprovisionamiento • MF1001: Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales • MF1000: Organización comercial (ampliarlo a estructuras agrupadas de compras) • MF0999: Asesoramiento y formación en materia de consumo • MF0998: Actuaciones de control en consumo • MF0997: Técnicas de análisis de datos para investigaciones de mercados • MF0993: Organización de la investigación de mercados • MF0987: Administrar los sistemas de información y archivo en soporte convencional e informático • MF0978: Gestión de archivos (Ley de Protección de datos) 345
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MF0952: Publicación de páginas web (nivel usuario y nivel experto) MF0951: Integración de componentes software en páginas web (nivel usuario y nivel experto) MF0950: Construcción de páginas web (nivel usuario y nivel experto) MF0533: Administración de servicios de transferencia de archivos y contenidos multimedia. (nivel usuario y nivel experto) MF0532: Administración de servicios de mensajería electrónica (nivel usuario y nivel experto) MF0531: Administración de servicios web (nivel usuario y nivel experto) MF0504: Escaparatismo comercial MF0503: Promociones comerciales MF0502: Implantación de productos y servicios MF0501: implantación de espacios comerciales MF0499: Productos, servicios y activos financieros MF0490: Gestión de servicios en el sistema informático MF0248: Planificación del tráfico de mercancías MF0247: Organización del tráfico de mercancías MF0246: Organización de un sistema de información de consumo MF0241: Información y atención al cliente/ consumidor/ usuario (ampliarlo a venta on‐line) MF0240: Operaciones auxiliares a la venta (ampliarlo a venta on‐line) MF0239: Operaciones de venta (ampliarlo a venta on‐line) MF0238: Gestión de recursos humanos MF0237: Gestión administrativa de las relaciones laborales MF0233: Ofimática MF0126: Conformado de elementos metálicos (adaptado a bicicletas) MF0125: Elementos estructurales del vehículo (adaptado a bicicletas) MF0124: Elementos fijos (adaptado a bicicletas) E.4. ¿QUÉ PIENSAN LOS EMPRESARIOS RESPECTO A LA
FORMACIÓN QUE NECESITAN?
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346 Atención al cliente Programas de gestión Técnicas de ventas Ventas “sorprendentes”, originales Redes sociales Principales cambios que se están produciendo en el sector y como van a afectar Gestión empresarial Marketing Estudios de mercado Informática general Nuevas Tecnologías, alfabetización y en varios niveles Promociones usando NT Conocimiento del mercado Estructuras de compras, nacionales e internacionales Comprar en el extranjero Conocimiento del mercado exterior Conocimiento de intermediarios “serios” en los negocios internacionales Estudio de nuevos hábitos de compra y nuevos segmentos, cómo se investigan y principales resultados de los últimos estudios realizados. Idiomas •
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Calidad Escaparatismo Hábitos de compra, cómo comprar bien (formación dirigida al consumidor, cómo y qué comprar) Hábitos saludables de cocina, cómo alimentarse bien Optimización del producto “Vivir el mercado” el comercio de proximidad hace ciudad Hacer un comercio sostenible Distribución de productos Centros Comerciales Abiertos Formación por productos (por ejemplo: técnicas de ventas en ferretería, técnica de ventas en carnicería) Nuevos servicios comerciales Nuevos servicios comerciales con apoyo de NT Empaquetado y reparto Logística Alfabetización básica Presencia en internet del comercio a nivel LOCAL Promociones baratas y efectivas, promociones LOW COST, marketing de guerrilla Nuevos canales de venta Ventajas y desventajas de la cooperación, centrales de compra, agrupación empresarial, asociacionismo y otras formas de colaboración conjunta Acciones de Lobby beneficiosas para el mercado (un Lobby es un grupo de personas que intentan influir en las decisiones del poder ejecutivo o legislativo en favor de determinados intereses). Formación de profesionales autónomos: carniceros, pescaderos y fruteros Potenciación del sector pequeño detallista Embandejados, cuarta gama y otros manipulados para mayoristas. Técnicas de análisis de alimentos Calidad en el pequeño comercio, sellos y marcas de calidad Principales innovaciones tecnológicas. El sector de la salud, la nutrición y la belleza La ciencia aplicada a la alimentación Procesos de mantenimiento de alimentos que conserven sus características La venta a domicilio, ambulante y otras formas de venta Gestión de deudas e impagados Como estar a la última en mis productos (moda, tecnología, decoración, etc.) Psicología del consumidor Medidas proteccionistas del pequeño comercio 347
E.5. Y ADEMÁS DE FORMACIÓN, ¿QUÉ PUEDE HACER LA
ADMINISTRACIÓN POR EL SECTOR COMERCIO?
En varias ocasiones a lo largo del desarrollo del proyecto se ha consultado qué medidas puede realizar la administración para ayudar al sector comercio, algunas pueden resultar realmente difíciles de llevar a cabo, pero quizás otras puedan resultar interesantes. Estas son algunas de las ayudas que demandan los expertos participantes en la investigación: •
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348 APOYOS AL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA VIGENTE: formación e información respecto a la aplicación de la norma, explicado de una manera sencilla, clara y aplicada a cada negocio concreto. Simplificar al máximo los procedimientos. Subvencionar los gastos ocasionados por el cumplimiento y la aplicación de la normativa. CARGA FISCAL Y LABORAL: Reducir la carga impositiva, tanto de impuestos directos como indirectos. NEGOCIOS CLANDESTINOS: Vigilar el cumplimiento de la normativa en todos los negocios (también en comercios asiáticos tipo bazar, alimentación, ropa, calzado, complementos, restaurantes, talleres…) FORMACIÓN: continuar con el apoyo a la formación profesional para el empleo. Adaptar la formación a las necesidades reales de las empresas, al sector, al producto y al puesto en el que opera el trabajador. Control y evaluación de la formación. EL CONSUMIDOR: Realizar campañas de concienciación del consumidor respecto a ventajas de mantener “vivo” el comercio de proximidad; ventajas de la dieta mediterránea y la “vida mediterránea”. Promover la oferta de servicios que den un valor añadido al consumidor. ACCIONES DE MARKETING AGRUPADOS: Realizar estudios mediante los cuales se detecten las zonas más adecuadas para abrir nuevos negocios (realización de estudios de geomarketing por productos). Facilitar campañas promocionales y publicitarias agrupadas. Estudios de viabilidad y puesta en marcha. Registro de los cambios y tendencias, cambios en precios y costes de las materias primas. Comunicar los resultados de los estudios realizados a los empresarios del sector. TECNOLOGÍAS: Ayudas económicas para aumentar la presencia activa en Internet. FAVORECER LA COOPERACIÓN Y AGRUPACIÓN EMPRESARIAL: Promover el asociacionismo y la cooperación. Realizar jornadas temáticas, grupos de trabajo, foro del comercio, etc. Revitalización de los espacios urbanos ligados al comercio. Participación del comercio en el modelo de ciudad (medidas de carácter urbanístico). Accesibilidad, parking y servicios. LOS HORARIOS: establecer un número máximo determinado de horas semanales que puede trabajar el comercio (también los grandes) y que cada uno se gestione esas horas abriendo cuando más le convenga a sus clientes y clientes potenciales. SELLOS Y MARCAS DE CALIDAD: Habilitar en la administración departamentos que gestionen programas de calidad por tipo de actividad, por ejemplo “Sello de calidad de librerías independientes” “sello de calidad de panaderías artesanas”, etc. Promocionar su uso entre los comerciantes y su significado entre los consumidores. CONCILIACIÓN: Facilitar medidas que ayuden a conciliar la vida profesional y laboral de las familias con hijos pequeños. SOSTENIBILIDAD: Potenciar la fabricación y el comercio local, regional . PLANES AUTOMOCIÓN: Plan 2000E, MotoE, etc. Mejora del Comercio Rural y del extrarradio. F.
FUENTES DE
INFORMACIÓN
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F. F U E N T ES D E I N F O R M AC I Ó N En este Anexo se detallan las principales características de las Fichas de Estudio creadas para este proyecto. Para el estudio de fuentes se han tenido en cuenta seis categorías o grupos de información, aunque en ocasiones hay fichas que recogen información acerca de más de una categoría. F.1. FUENTES RELACIONADAS CON ECONOMÍA Y EMPLEO
Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL 152 Fundación Economía Aragonesa (FUNDEAR) La hoja informativa de coyuntura como síntesis del comportamiento trimestral de la economía aragonesa Fundear 6 http://www.fundear.es/fotosbd/223222661radACDA1.pdf 153 Fundear, Fundación economía aragonesa Coyuntura aragonesa nº 25. Invierno 2009‐2010 Fundear 6 http://www.fundear.es/fotosbd/646978804rad5FA8A.pdf 154 INE Resultados según la ubicación de los locales por principales magnitudes, comunidad autónoma y sectores de actividad Instituto Nacional de Estadística 10 http://www.ine.es/jaxi/tabla.do 155 INE Resultados según la sede central de la empresa por principales magnitudes, comunidad autónoma y sectores de actividad Instituto Nacional de Estadística 6 http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t09/e01/a2007/l0/&file=05002.p
x&type=pcaxis&L=0 Id. Fuente 156 INE Titulo Personal ocupado a 30‐09 por régimen de trabajo y agrupaciones Autor Pertinencia Instituto Nacional de Estadística 10 350 URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t09/e01/a2007/l0/&file=02005.p
x&type=pcaxis&L=0 157 INE Número de empresas distribuidas por sectores de actividad, tamaño de la empresa y naturaleza jurídica Instituto Nacional de Estadística 10 http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t09/e01/a2007/l0/&file=01001.p
x&type=pcaxis&L=0 158 INE Índices del comercio al por menor Instituto Nacional de Estadística 7 http://www.ine.es/jaxiBD/tabla.do 159 INE Estadística de productos en el sector comercio Instituto Nacional de Estadística 7 http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=/t09/e01/p01/a200
7/&file=pcaxis 160 INE Encuesta del comercio al por menor Instituto Nacional de Estadística 7 http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=/t09/p160/a1997&f
ile=pcaxis 161 INE Encuesta del comercio al por mayor Instituto Nacional de Estadística 7 http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=/t09/p159/a1998&f
ile=pcaxis 162 INE Encuesta anual de comercio Instituto Nacional de Estadística 7 http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft37%2Fe01%2F
provi%2F&file=pcaxis&L=0 163 INE 351
Titulo Autor Pertinencia URL CNAE – 93 Rev.1: Clasificación Nacional de Actividades Económicas. 1993 Rev.1 Instituto Nacional de Estadística 10 http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft40%2Fcnae93r
ev1%2F&file=inebase&L=0 Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia 164 Instituto Aragonés de Estadística (IAEST) Varias estadísticas IAEST 6 URL http://portal.aragon.es/portal/page/portal/IAEST/Principal/inicio Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. 165 La Caixa Informe Mensual. La Caixa. Noviembre 2009 La Caixa 6 http://www.pdf.lacaixa.comunicacions.com/im/esp/200911box_esp.pdf 166 La Caixa Informe mensual La Caixa. Enero 2010. La Caixa 6 http://www.pdf.lacaixa.comunicacions.com/im/esp/201001box_esp.pdf Pertinencia 167 Ministerio de Economía y Hacienda y Departamento de Economía, Hacienda y Empleo del Gobierno de Aragón Ministerio de Economía y Hacienda y Departamento de Economía, Hacienda y Empleo del Gobierno de Aragón 6 URL http://portal.aragon.es/portal/page/portal/ECONOMIA/SERV_ESTUDIOS Fuente Titulo Autor Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor 352 168 Ministerio de Industria, Comercio y Turismo Observatorio de la distribución comercial Ministerio de Industria, Comercio y Turismo 10 http://www.comercio.mityc.es/comercio/bienvenido/Comercio+Interior/
Distribucion+Comercial+Estadisticas+e+Informes/Observatorio+de+la+Di
stribucion+Comercial/pagInformacion.htm 169 Ministerio de Industria, turismo y comercio Indice de tendencia de la competitividad Ministerio de Industria, turismo y comercio Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL Id. Fuente Titulo Autor Pertinencia URL 6 http://www.comercio.mityc.es/comercio/bienvenido/Comercio+Exterior
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COMPETITIVAS
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Titulo Convocatoria del Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón Autor IAF Pertinencia 6 http://www.iaf.es/webiaf.nsf/0/DBA27C9C4977A002C12573AE002A427D?OpenDoc
URL ument 378 G . A G R A D E C I M I E N TO S Un proyecto de investigación no puede llegar a buen puerto sin la colaboración, el esfuerzo, la dedicación y el trabajo de algunas personas. Queremos agradecer la ayuda prestada a: Nombre: Institución: Alicia Izquierdo Ana Isabel Jiménez Zarco Ángel Lafuente Anselmo Navarro David Pastor Elia Castillo Sarriá Enrique Gómez Estefanía Abad Eva Cosculluela Eva Martínez Francisco Melero y Palmira Muela Universidad de Burgos Universitat Oberta de Catalunya ECOS Fortec Centro Mecánico del motor Esprinet Icaro Distribución Tea Cegos Deployment Los portadores de sueños Universidad de Zaragoza Servicio de Ordenación y Promoción Comercial (comercio Interior) Teruel Gerardo Isla Frutas Isla Gloria Lasheras Farmacia Gloria Lasheras Ignacio Martínez de Albornoz Aragón Exterior Isabel Iniesta MarketReal Consultores Isidro Sebastián Bazar X. Juguettos Simply/Sabeco J. Hijar Javier Andreu Docente marketing estratégico Javier Domínguez López Novedades Delicias Jesús Cabetas ITM Consultants Joaquín Aliaga Comercial de Suministros Iberia José Manuel Sanz y Pablo González Mercazaragoza Juan Manuel Simón Panadería Juan M. Simón Juan Rodríguez Departamento de Marketing Estratégico de la EUPLA Julio Jiménez Universidad de Zaragoza Lorenzo Merezuela Arthursen Mª Eugenia Marín Universidad de Zaragoza Mª Pilar Martínez Ruiz Universidad de Cuenca Manuel Remiro Carnicería Manuel Remiro Margarita Ballarín Ballarín Fortec María Reula Mario Orleáns Propi Oscar Baleta Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza Paula Lacasa Cámara de Comercio Huesca Rebeca Chueca y José Luis Fanlo Fanky Consulting Reinaldo López Citroen Miguel Servet Rodolfo Pangua Centro Comercial Abierto Casco Histórico de Teruel Teresa Montaner Universidad de Zaragoza Estación de Servicio Zoilo Ríos Zoilo Ríos Y otros técnicos de investigación que han trabajado con el equipo 379
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