el papel del comportamiento emprendedor en la PYME

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 4, N" 3, 1998, pp. 57-72
CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS Y PROCESO:
EL PAPEL DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR EN LA
PYME ESPAÑOLA
Montserrat Entrialgo
Esteban Fernández Sánchez
Camilo J. Vázquez Ordás
Universidad de Oviedo
RESUMEN
Esta investigación utiliza datos de 233 PYMEs españolas para contrastar tres modelos alternativos acerca del cómo afectan los rasgos del empresario y el proceso estratégico en el éxito de
la empresa: 1) el modelo personal, según el cual son los rasgos del empresario los que explican,
enteramente, los resultados de la empresa; 2) el modelo procesal, según el cual el proceso estratégico contribuye de manera directa a explicar el éxito de las empresas, y 3) el modelo mediatizador,
según el cual los rasgos del empresario afectan al éxito de las empresas a través de la influencia que
ejercen en el proceso estratégico. Del estudio se concluye que los rasgos del empresario afectan indirectamente al éxito de las empresas a través del proceso y que el proceso ejerce una influencia directa sobre el éxito, si bien también se observó la influencia directa de los rasgos del empresario en
el éxito de las empresas. Estos resultados sugieren un cuarto modelo más complejo para explicar el
comportamiento de los empresarios.
PALABRAS
CLAVE:
Rasgos psicológicos-Procesa-Comportamiento
emprendedor
INTRODUCCIÓN
Si bien algunos investigadores han esgrimido argumentos en contra de la influencia del
empresario en los resultados organizativos (Hannan y Freeman, 1977; Lieberson y O'Connor,
1972; Salancik y Pfeffer , 1977), la investigación más reciente sugiere otras conclusiones a este
respecto (Romanelli y Tushman, 1986; Finkelstein y Hambrick, 1990). Más allá de la evidencia
anecdótica acerca de que los empresarios pueden cambiar las organizaciones (Tichi y Devanna,
1986; Tichy y Sherman, 1993), son numerosos los trabajos que apuntan hacia la influencia de
los empresarios en el éxito de las organizaciones.
Este campo de investigación tiene su origen en el trabajo de Hambrick y Mason (1984),
quienes, a su vez, se apoyaron en la teoría de Cyert y March (1963). Esta teoría explica que los
empresarios, a través de sus decisiones, influyen en los resultados organizativos. Dado que
estas decisiones serán consistentes con su base cognitiva, que puede ser explicada por sus rasgos personales y experiencia, es de suponer que tales aspectos puedan relacionarse con los
resultados de la organización. Se han seguido distintos enfoques en esta línea de argumentación. Por ejemplo, Weiner y Mahoney (1981) demostraron las limitaciones del estudio de
Lieberson y O'Connor (1972), que concluía que los rasgos del empresario no afectaban a los
resultados de la empresa. Otros han ido más allá de los refinamientos metodológicos, introduciendo perspectivas teóricas (Pfeffer y Davis-Blake, 1986; Smith et al., 1984). En definitiva,
han sido numerosos los estudios que han observado relaciones significativas entre los rasgos
del empresario y los resultados de la empresa.
Entrialgo Suárez; M.; Fernánde: Sánchez, E. y Yázquc; Ordás, CJ.
Tradicionalmente, la influencia del empresario se ha tratado de estudiar desde una perspectiva exclusivamente económica (Knight, 1921; Schumpeter 1934; 1942). Sin embargo, en
nuestra opinión, un adecuado entendimiento de la figura del empresario requiere un tratamiento
más global, que integre planteamientos explicativos del comportamiento humano en general,
basados en la psicología, con planteamientos propios del campo económico.
Uno de los primeros antecedentes en este tipo de análisis se encuentra en el trabajo de
Hollenbeck y Whitener (1988), quienes desarrollaron un modelo explicativo de los efectos de
la personalidad del empresario en los resultados de la empresa, cuya influencia está mediatizada por la motivación y moderada por la capacidad. Tomando como referencia este trabajo,
Herron y Robinson (1993) proponen un modelo que considera a la personalidad y capacidad
del empresario como los factores que explican su comportamiento.
El objetivo del presente trabajo radica, pues, en analizar el efecto de los rasgos de la
personalidad del empresario en el éxito de la empresa, así como el proceso a través del cual se
produce dicha influencia. Tratamos de dar respuesta a las siguientes cuestiones: 1) .En qué
medida los rasgos psicológicos del empresario explican las variables que miden los procesos
estratégicos y/o los resultados organizativos?, y 2) .En qué medida los procesos estratégicos
permiten explicar aquella parte de los resultados no explicada por los rasgos psicológicos del
empresario?
Para ello, contrastamos tres modelos alternativos: personal, proceso y mediatizador. El
modelo personal defiende que son los rasgos del empresario los que explican la totalidad de los
resultados, y que el proceso no ejerce ninguna influencia. Por contra, el modelo procesal predice que los rasgos individuales y el proceso estratégico contribuye de forma separada a los
resultados y que el proceso contribuye a explicar la parte del resultado no explicado por los
rasgos individuales. Finalmente, el modelo mediatizador predice que los rasgos psicológicos
del empresario explican el proceso estratégico, lo que, en última instancia, explica los resultados. Este último modelo sostiene, pues, que no existe una relación directa entre rasgos psicológicos y resultado y, en consecuencia, que la influencia de dichos rasgos sólo adquiere
significación a través del proceso estratégico.
TRES MODELOS
TIZADOR
ALTERNATIVOS:
PERSONAL,
PROCESO
Y MEDIA-
El modelo personal
La corriente voluntarista considera que los individuos son autónomos, en el sentido de
que son capaces de dirigir su futuro, y sitúan al individuo como principal unidad de análisis y
fuente de cambio. Por ejemplo, Sexton y Bowman- Upton (1991; 63) afirman que "la propensión del empresario hacia el crecimiento, su habilidad para dirigirlo junto con los factores del
mercado establecen los límites del crecimiento de las empresas". En suma, han sido numerosos
los estudios que han observado relaciones significativas entre los ragos del empresario y los
resultados de la empresa (Robinson y Sexton, 1994). En este sentido, la literatura acerca de la
psicología del empresario se ha centrado en tres rasgos de la personalidad: la necesidad de
logro, la tolerancia a la ambigüedad y el control interno. En consecuencia, en el presente trabajo tomaremos como referencia estos rasgos al haber sido aceptados por la mayor parte de los
autores.
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La creencia de un individuo de que su destino es controlado por él mismo y no por
eventos externos constituye su control interno. La mayoría de los empresarios han sido descritos como personas con un elevado control interno.
Respecto a la evidencia empírica, el estudio de Brockhaus (1980) pone de manifiesto la
capacidad del control interno para diferenciar entre empresarios con éxito y sin él. El criterio
de éxito utilizado fue que el negocio siguiera existiendo tres años después de que el empresario
creara la empresa o tomara su control. Los empresarios del negocio con éxito tenían un mayor
control interno que los de aquellos negocios que habían dejado de existir. Así mismo, Anderson (1977), Andriani y Nestel (1976) y Hornaday (1971) observan la existencia de una relación
significativa entre control interno y éxito de la empresa.
La necesidad de logro se define como el deseo que tienen ciertas personas por mejorar
los resultados de su acción y de sentirse responsable de los mismos (McClelland, 1968). Una
persona con una elevada necesidad de logro pasa mucho tiempo pensando cómo hacer mejor
un trabajo, o cómo lograr algo importante. Comenta Tirnmons (1991; 193) que "este hecho
podría explicarse como una competencia continua entre una persona y unos estándares que ella
misma se ha fijado".
Por lo que respecta a la evidencia empírica, mientras que Begley y Boyd (1986), Johnson
(1989), Schrage (1965), Smith y Miner (1983; 1985) y Smith el al. (1987) concluyen que la presencia de este rasgo influye significativamente en los resultados obtenidos, Nandy (J 978) no
observa ninguna relación entre ambas variables. Es importante señalar, no obstante, la diversidad
de indicadores del resultado empleados. Pandey y Tewary (1979), por ejemplo, concluyen que la
necesidad de logro se relaciona positivamente con la solvencia del empresario. Otros autores
analizan la iní1uencia en el éxito de grupos concretos de empresarios. Así, Casrud el al. (1986)
concluyen que la necesidad de logro explica el éxito de los empresarios varones.
El empresario debe hacer frente a una mayor ambigüedad al tener que tomar decisiones
con información incompleta o poco precisa, ya que deben realizar ciertas actividades por primera vez arriesgando incluso la supervivencia de su empresa. Gupta y Govindarajan (1984)
concluyen que la tolerancia hacia la ambigüedad se relaciona positivamente con el éxito en
aquellos casos en que la misión estratégica de la empresa descansa en la búsqueda del crecimiento. A resultados similares llegan Dubini y MacMillan (1988).
El modelo procesal
El enfoque de proceso aborda distintas escuelas que tratan de explicar cómo son elaboradas en la práctica las estrategias a partir del supuesto de racionalidad limitada de los decisores. Este enfoque tiene su origen en las teorías sobre el comportamiento administrativo de la
empresa que comenzaron a desarrollarse a principios de la década de 1950. Gran parte de los
trabajos germinales se remontan a un artículo de Simon de 1955. Más tarde la teoría fue elaborada por Cyert y March (1963), con cuyos nombres se ha vinculado hasta la fecha.
Varios investigadores han sugerido la existencia de un conjunto de procesos que permiten tomar las decisiones estratégicas (Chaffee, 1985; Mintzberg, 1973 y Hart, 1992). Rajagopalan el al. (1993) abordan una revisión de todos ellos. Estos procesos toman la forma de modelos que pueden ser identificados en las organizaciones.
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Sánchez: E. y Yázque: Ordás, CiJ,
De la misma forma, existe un conjunto de dimensiones del proceso de toma de decisiones estratégicas que subyace en casi todos los procesos emprendedores. lnvolucra las intenciones de un individuo o equipo en un proceso dinámico. Por lo que respecta a las dimensiones
específicas de este proceso, Miller (1983) ha proporcionado un punto de partida al sugerir que
una empresa muestra un comportamiento emprendedor si "lleva a cabo innovaciones productomercado, asume riesgos y se comporta de un modo proactivo. Miller considera, pues, las dimensiones de innovación, proactividad y asunción de riesgos y han sido numerosos los investigadores que han utilizado esta conceptualización (Covin y Slevin, 1989; Ginsberg, 1985; Morris y Paul, 1987; Naman y Slevin, 1993; Schafer, 1990).
Por otra parte, varios investigadores han analizado la influencia de los proceso emprendedores en el éxito de la empresa. Covin y Slevin (1991) y Zahra (1993) argumentan que la
influencia de la orientación emprendedora en el resultado de la empresa está supeditada a variables de naturaleza tanto organizativa como sectorial. Lumpkin y Dess (1996), por su parte,
justifican que la influencia de una orientación emprendedora en los resultados de la organización está relacionada con variables de diversa naturaleza.
Desde un punto de vista empírico destacan varios trabajos: Covin y Slevin (1989), sobre
una muestra de 1053 nuevas empresas, aportan evidencia empírica sobre la influencia del proceso emprendedor en el éxito empresarial. Covin el al.(1990), por su parte, concluyen, sobre
una muestra de 57 empresas industriales, que la orientación emprendedora se asocia con resultados superiores entre las empresas que presentan un modelo de decisiones estratégicas coherente. El grado de sofisticación tecnológica de la industria, sin embargo, no ejerce ningún tipo
de influencia. Naman y Slevin (1993) utilizando datos de 82 empresas de alta tecnología observan que el éxito empresarial se relaciona positivamente con la coherencia entre estilo empresarial, misión estratégica, estructura organizativa y entorno. Zahra y Covin (1995) concluyen, en su estudio realizado sobre 24 empresas industriales de tamaño medio, 39 empresas
químicas y 45 grandes empresas industriales, que la orientación emprendedora de la organización tiene un efecto positivo sobre el resultado de la empresa, especialmente, en empresas que
operan en entornos hostiles.
El modelo mediatizador
El tercer modelo es consistente con la teoría de los "upper-echelons" y con las especulaciones teóricas de la literatura psicológica acerca del comportamiento del empresario. Este
modelo concluye que el empresario influye en el resultado organizativo a través del proceso y
que no tiene efectos directos en el éxito. A continuación se recogen los fundamentos teóricos y
la evidencia empírica acerca de la influencia de los rasgos psicológicos del empresario en el
éxito a través del proceso.
Desde una perspectiva teórica, es de esperar que aquellos empresarios dotados de un
mayor control interno sean más innovadores, al estar convencidos de sus habilidades para influir en el entorno. Por el contrario, los empresarios carentes de este control se mostrarán más
pasivos, en la medida en que consideran que los acontecimientos están fuera de su ámbito de
influencia.
Adicionalmente, la orientación a la acción de las personas dotadas de control interno y
su percepción de la capacidad para ocuparse de situaciones estresantes les lleva a adoptar determinados comportamientos
innovadores (Kets de Vries, 1980; Miles y Snow, 1978;
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Mintzberg, 1973). También tienen una mayor propensión a la asunción de riesgos y una tendencia a formular estrategias proactivas. Por el contrario, los individuos con control externo se
sitúan en una posición pasiva frente al entorno, lo que provocará crisis de dirección, así como
una tendencia a seguir más que a guiar a los competidores. En suma, es de esperar la existencia
de una fuerte relación entre control interno del empresario y niveles de innovación productomercado, asunción de riesgos y proactividad. Cuanto más control interno tenga la persona,
mayor será la puntuación en las variables que miden estas características. Además, las personas
dotadas de control interno es más probable que tengan una visión de futuro y planifiquen a
largo plazo.
Algunos trabajos empíricos han contrastado la influencia del control interno en el comportamiento estratégico de su empresa. Miller et al. (1982) observan en una muestra de 24
empresarios la influencia de su control interno en las dimensiones estratégicas de innovación,
asunción de riesgos y proactividad en la organización. A partir de los resultados obtenidos
concluyen que los individuos dotados de más control interno tienden a JIevar a cabo más innovación producto-mercado, a asumir más riesgos y a ser más proactivos que sus competidores.
Miller (1983) analiza la influencia del control interno del empresario en su comportamiento innovador, pro activo y propenso a la asunción de riesgos. Con este fin, elabora una
tipología de empresas, a saber, simples, planificadoras y orgánicas, a partir de una muestra
integrada por 52 empresas. Concluye que en las empresas simples dicho comportamiento viene
explicado por las características del empresario y, concretamente, que el control interno del
mismo es el que explica su actuación. Miller y Toulouse (1986), por su parte, llevan a cabo una
investigación empírica sobre una muestra de 97 empresas. Concluyen que los individuos con
control interno abordan una mayor innovación de producto, tienen una mayor visión de futuro
y adaptan sus enfoques a las circunstancias a las que se enfrentan sus empresas. Esta relación
aparenta ser más fuerte en las pequeñas empresas y en los entornos dinámicos. A una conclusión similar llegan Miller y Droge (1986). Así mismo, Kimberly y Evanisko (1981) concluyen
que el comportamiento emprendedor se explica por el control interno. Finalmente, Ripollés
(1995) trata de definir el perfil del empresario inventor. Sobre una muestra de 29 empresarios
concluye que uno de los rasgos que caracteriza este perfil es su control interno.
Parece lógico pensar que las personas con alta necesidad de logro opten por formular
estrategias con fines a1canzables. Probablemente rechazen una estrategia que implique la asunción de riesgos muy elevados, si bien se aburrirán si formulan estrategias carentes de riesgo y
que simplemente pretenden una reducción de costes. Pueden sentirse atraídos, sin embargo, por
aqueJIas estrategias que permitan la asunción de riesgos moderados y un crecimiento potencial
derivado de un comportamiento creativo e innovador. Así, puede resultarles interesante poner
en práctica una estrategia de diferenciación, en la medida en que va a permitir al empresario
tomar ventaja de más oportunidades en el mercado.
Es de esperar, además, que cuanto mayor sea la necesidad de logro de la persona, más
proactiva sea su estrategia. Las personas con necesidad de logro son más ambiciosas y desean
tener sobre sus entornos el mayor control posible. No quieren dejar nada a la suerte. Por ello, es
probable que analicen cuidadosamente las situaciones que pueden manipular de forma proactiva en lugar de reaccionar de forma pasiva a las acciones de sus clientes y competidores.
Diversos trabajos empíricos abordan este planteamiento. Carland et al. (1989), utilizando una muestra de 368 empresarios distribuidos geográficamente por 20 estados americanos, analizaron la influencia en el proceso de planificación estratégica de la necesidad de
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logro, la propensión a la asunción de riesgos y la preferencia por la innovación. El trabajo
concluye que aquellas empresas que planifican sus comportamientos están dirigidas por empresarios caracterizados por su alta necesidad de logro. En la misma línea, Durand y Shea (1974)
demuestran que la necesidad de logro se relaciona con un comportamiento más proactivo.
Miller y Toulouse (1986) también analizan la influencia de la necesidad de logro en el
comportamiento empresarial. Aportan evidencia empírica de que los individuos dotados de una
mayor necesidad de logro favorecen estrategias orientadas al mercado, con enfoques amplios,
estructuras formales y sofisticadas y una toma de decisiones analítica y proactiva. Miller
(1983) y MilIer y Droge (1986) estudian la relación entre la necesidad de logro del individuo y
la estructura organizativa. Llevan a cabo su trabajo sobre una muestra de 93 empresas y concluyen que la necesidad de logro guarda una estrecha relación con la mayor parte de las dimensiones estructurales. Esta relación resultó ser mayor en muestras de pequeñas y nuevas empresas, sugiriendo que es la figura del empresario la que influye en la estructura y no a la inversa.
Finalmente, Ripollés (1995), encuentra en su investigación que la necesidad de logro forma
parte del perfil del empresario inventor.
Teóricamente, aquellas personas que mejor toleran la ambigüedad son las que obtienen
resultados superiores si su misión es la búsqueda del crecimiento. Ello se debe a que, por un
lado, aquellos empresarios que persiguen incrementar su cuota de mercado se enfrentan a entornas más inciertos que aquellos que buscan maximizar su rentabilidad y, por otro, la puesta
en práctica de la estrategia bajo condiciones de incertidumbre requiere una mayor tolerancia
sobre la ambigüedad.
Dos argumentos apoyan esta relación. En primer lugar, una estrategia de crecimiento
implica un deseo de incrementar la cuota de mercado, mientras que la rentabilidad puede
lograrse siguiendo otros caminos. En consecuencia, es de esperar que, dado que la cuota de la
industria suma el 100%, el objetivo de crecimiento genere un mayor volumen de conflictos
entre los competidores que el de rentabilidad. Cuanto mayor es el grado de conflicto entre la
organización y su entorno, mayor es la incertidumbre a que debe enfrentarse. En segundo
lugar, la búsqueda de la cuota de mercado implica una mayor dependencia de las decisiones y
acciones de clientes y competidores. El logro del objetivo conlleva no sólo incrementar la demanda, sino también incrementar los recursos y el volumen de producción. Por lo tanto, se
incrementa la dependencia incluso por el lado de la oferta.
Como sostiene Thompson (1967), en un mundo no determinista, cuanto mayor es el
número de dependencias externas a las que se enfrenta una organización, mayor es la incertidumbre a afrontar. Por lo tanto, es de esperar que los empresarios que se planteen como objetivo la cuota de mercado sean más propensos a la asunción de riesgos.
Gupta y Govindarajan (1984) examinaron la tolerancia hacia la ambigüedad de los empresarios, argumentando que este rasgo tenía un mayor efecto en los resultados de aquellas
empresas que pretendían incrementar su cuota de mercado que en los de aquellas que buscaban
rentabilidad aun a costa de cuota de mercado.
Así mismo, existe evidencia empírica al respecto. Por ejemplo, Carland et al. (1989)
concluyen que las personas que mejor toleran la ambigüedad son también las más innovadoras.
Por otra parte, Gupta y Govindarajan (1984), sobre una muestra de 58 empresas, aportan evidencia empírica de que la tolerancia sobre la ambigüedad favorece un comportamiento em-
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prendedor.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Características
de la muestra
La información básica de este trabajo procede de una muestra formada por 233 empresas cuyo tamaño oscila entre los 5 y los 500 empleados y que operan en el territorio español.
Las principales características de la muestra se recogen en la Tabla 1.
Tabla 1: Características
N° empleados
% de empresas
14,2
5 - 10
11 - 25
26 - 50
Número de empresas
33
26,6
62
51 - 100
25,3
7,7
59
18
101 - 250
21,5
50
251 - 500
4, 7
11
Año fundación
Antes de 1960
1960
1974
1984
1989
de la muestra
-
1973
1983
1988
1992
1993 - 1996
Años
33 o más
23 - 36
13 - 22
8 - 12
4-7
Menos de4
Sectores
Minerales metálicos y Minería
Construcción
Industria alimenticia
Madera y Muebles
Papel y derivados
Artes gráficas
Productos químicos
Productos de goma y plásticos
Siderurgia y fabricación de metal
Instrumentos de medida
Fabricantes diversos
Transportes y Comunicación
Mayoristas
Detallistas
Servicios comerciales
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% de empresas
17,4
18,5
22, 7
l7,6
Número de empresas
41
43
9,9
13,4
53
41
23
32
% de empresas
7,21
2, 70
26,13
2, 70
0,90
9,91
25,23
0,90
5,40
2, 70
1,80
8, 11
1,80
0,90
3,60
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Entrialgo Suárez, M.; Fernánde; Sánchez; E. y Yázquez Ordás, C.J.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
La base de datos utilizada en la presente investigación tiene su origen en un cuestionario
que ha sido diseñado tomando como referencia los principales trabajos abordados en este
campo a nivel internacional. La encuesta está integrada por un conjunto de ítems que miden
variables de diversa naturaleza. Concretamente, la información empleada en el presente trabajo
se organiza en tres bloques. El primer bloque hace referencia a cuestiones relativas a la forma
en que el empresario toma decisiones en su empresa. Se ha utilizado, en este caso, la escala
Likert 1-5 empleada en el trabajo de Dess et al. (1997). A fin de contrastar la fiabilidad de la
misma se ha calculado el coeficiente alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de O, 765.
El segundo bloque -relativo al perfil psicológico del empresario- incluye indicadores del
control interno, necesidad de logro y tolerancia sobre la ambigüedad. Todas las variables se
han medido utilizando escalas Likert 1-5. Los ítems que miden el control interno han sido
tomados de Lumpkin (1979)'; los cuales ha sido empleada en numerosos trabajos previos (Carpenter y Golden, 1997; Miller, 1983; Miller y Toulouse, 1986). Los ítems que miden la necesidad de logro se han tomado de Steers y Braunstein (1976), también observada en varios trabajos (Miller y Droge, 1986; Miller y Toulouse, 1986).
Los ítems que miden la tolerancia hacia la ambigüedad proceden del trabajo de Lorsch y
Morse (1974) y Gupta y Govindarajan (1984). Los coeficientes alfa de Cronbach obtenidos
para los ítems que miden el control interno, la necesidad de logro y la tolerancia sobre la ambigüedad han sido O, 375; O, 697; Y O, 722, respectivamente. Dada la baja puntuación obtenida
en el conjunto de ítems que miden el control interno se planteó la posibilidad de eliminar alguno de los ítems, a fin de mejorar la fiabilidad de la escala. La eliminación de la última dimensión - la de mayor mejora- sólo permitía pasar de un O, 375 a un O, 460 en el coeficiente
alfa de Cronbach, lo que determinó, dada la escasa mejora, la no eliminación de dicha dimensión. En todo caso, la baja puntuación puede explicarse por el bajo número de ítems - cincoempleados para medir esa variable.
El tercer bloque aglutina cuestiones relativas al éxito de la empresa. Se ha optado por
utilizar un indicador subjetivo de los resultados, calculado como media ponderada de la satisfacción del empresario en distintos indicadores del resultado - rentabilidad económica, financiera y crecimiento- siendo la ponderación la importancia relativa otorgada a cada uno de dichos indicadores en relación a la suma de la importancia dada a los tres indicadores. Este indicador ha sido empleado en numerosos trabajos previos.
RESULTADOS
Los resultados obtenidos en el presente trabajo se estructuran en dos fases, que pretenden contrastar los modelos planteados en el desarrollo teórico. Así, en la primera fase se presentan los resultados del contraste del modelo personal y del modelo procesal. Finalmente, en
la segunda fase se presentan los resultados del contraste del modelo mediatizador. En suma,
nuestro objetivo radica en conocer la influencia del perfil del empresario en el éxito de la empresa, así como el proceso por el que se produce dicha influencia, esto es, si en el caso de que
exista tal influencia, se trata de un efecto directo o indirecto.
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a) Modelo individual y procesal
Para conocer la influencia de los rasgos psicológicos en el éxito de la empresa, en
primer lugar, clasificamos a los 233 empresarios en dos grupos "empresarios con éxito" y
"empresarios sin éxito". Con este fin tomamos como punto de corte la puntuación media obtenida en la escala Likert 1-5. Seguidamente, llevamos a cabo un análisis t de Student. Las
diferencias significativas se recogen en la tabla 2. Se observa que son los empresarios que
mejor toleran la ambigüedad los que obtienen los resultados superiores. No se observan diferencias significativas, sin embargo, en relación al control interno y la necesidad de logro. Ello
nos permite afirmar la influencia directa en el éxito de la empresa de la tolerancia a la ambigüedad.
Tabla 2: Test de medias para estudiarla relación entre los rasgos psicológicos y el éxito
Rasgos psicológicos
Tolerancia ambigüedad
Empresarios sin éxito
3,24
Empresarios con éxito
3,57
Significación
0,01
2, 87
3,13
0,00
4
Tolerancia ambigüedad
3
Para contrastar el modelo procesal, en primer lugar, a fin de observar la existencia de un
proceso emprendedor, independiente del resto de procesos estratégicos llevamos a cabo un
análisis factorial. La Tabla 3 muestra los resultados de la aplicación del análisis factorial a las
valoraciones que los individuos de la muestra hacen acerca de la importancia de distintas dimensiones estratégicas. El porcentaje de varianza explicada por los cuatro primeros factores
alcanza, aproximadamente, el 60%. Es un porcentaje bajo, si bien es consistente con lo obtenido en investigaciones anteriores (Dess et al., 1997; Lafuente y Salas, 1989). Se obtiene un
KMO de 0, 78688 Y un coeficiente de esfericidad de Barlett de 770, 02848 con una significación de 0, 000.
Tabla 3: Modelo factorial de respuesta a importancia procesos estratégicos
Items
1.Parte de un equipo
2.Colaboración
3.Participación
4.Consenso
5.Descentralización
6.Asunción de
riesgos
7.Dinamismo
8.1nnovación
9.Evitar fracaso
1O.Adaptación
II.No modificación
12.Resultados L/P
13.Análisis clientes
Own value
Own Expl Var.
Own Cum. Varo
Fac.l
0, 80395
0, 79285
0,62781
0,58611
0,52950
Fac.2
Fac.3
Fac.4
0,86408
-0,51284
0,50164
0,58398
O, 79557
O, 78143
0,71846
3,94745
24, 7
24, 7
1,97322
14,3
39,0
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1,48064
11,3
50,3
0,64389
0,61030
1,08436
7,8
58, 1
65
Entrialgo Suárez; M.; Fernánde; Sánchez; E. y Vázquez Ordás, C.J.
La interpretación y etiquetaje de las dimensiones de cada factor son claras. El primer
factor -participativo- incluye variables tales como "el plan o estrategia de nuestro negocio es
puesto en marcha involucrando, en mayor o menor grado, a todo el personal", "las decisiones
estratégicas son tomadas sobre una base de consenso, implicando a personas de varios departamentos", "la mayor parte del personal participa en las decisiones que le afectan", "se favorece la colaboración y la cooperación entre las distintas funciones", y "trabajar en esta organización es como formar parte de un equipo".
El segundo factor -innovador- incluye variables que sugieren una toma de decisiones caracterizada por la innovación, proactividad y asunción de riesgos. Las variables que obtienen
una puntuación significativa en este factor incluyen "la mayor parte de las personas están dispuestas a asumir riesgos", "las personas son dinámicas y tienen orientación emprendedora", y
"se alienta a las personas a que experimenten en la organización a fin de generar métodos o
productos más innovadores".
El tercer factor -simple- se asocia a variables que incluyen una estrategia bien definida,
si bien limitada, tales como "nuestra empresa se adapta al entorno"(con signo negativo),
"existe una estrategia en la organización que ha sufrido escasas modificaciones", "el fracaso
debe ser evitado a cualquier coste".
El cuarto factor -adaptativo- sugiere una orientación externa centrada en adaptarse a las
necesidades de los clientes y responder a la retroalimentación del entorno. Entre las variables que
puntúan significativamente en este factor se observan: "empleamos tanto tiempo como sea necesario con nuestros clientes y con otros grupos de interés clave, escuchando sus opiniones",
"nuestra empresa se adapta al entorno abordando los cambios pertinentes en su estrategia".y "el
resultado a largo plazo se valora por encima de los resultados a corto".
Estas cuatro dimensiones de la toma de decisiones no sólo cumplen los criterios de validez, sino que, además, son consistentes con las obtenidas en los trabajos previos. Así, coinciden
con cuatro de las cinco dimensiones del estilo directivo identificado por Khandwalla (1976). A
partir de una revisión de la literatura Khandwalla concluye la existencia de, al menos, cinco dimensiones independientes del estilo de la alta dirección: asunción de riesgos, tecnocracia, naturaleza orgánica, participación y coerción. Recientemente, Dess et al. (1997) identifican los lIÚSmos factores hallados en este estudio. Los resultados del análisis factorial nos permiten apoyar la
existencia de un proceso emprendedor independiente al resto de procesos estratégicos.
A partir de la puntuación de los factores de cada empresario de la muestra en los cuatro
factores seleccionados, es posible construir una tipología de empresarios, mediante análisis de
conglomerados o cluster. Los resultados de su aplicación se recogen en la tabla 4. Dada la muestra de empresarios, de cada una de las cuales se posee información acerca de sus orientaciones
estratégicas, el análisis cluster permite clasificar esos empresarios en grupos lo más homogéneos
posible en cuanto a los procesos estratégicos empleados.
66
Investigaciones
Europeas, Vol. 4, N° 3,1998, pp. 57-72
Características
Psicológicas y Proceso ...
Tabla 4: Conglomerados de tipos de empresarios atendiendo a los procesos estratégicos
Cluster
1
2
3
4
5
F
p
Fac. 1
-0,3081
-1,4373
O, 2935
0,2206
1,2266
63,6159
0,000
Fac.2
-0,8524
0,4036
0,2525
1, 1296
-0,5698
68, 7733
0,000
Fac.3
-0,1495
-0,3547
1,2792
-0,4917
-0,9575
83,5385
0,000
Fac.4
0,1235
0,2091
0,1066
-0,4670
0,0008
3, 3397
0,011
N. empresas
70
30
57
45
31
El número de empresas que integra cada grupo es bastante homogéneo. El criterio utilizado para la obtención de esta taxonomía ha sido la orientación estratégica que presentaba cada
empresario en 1996, en relación a cada uno de los factores considerados; por ello, cada grupo se
identifica con una orientación estratégica. La observación de la evolución de la medida de proximidad nos permitió determinar el número óptimo de grupos estratégicos, concretamente 5.
La interpretación de los distintos conglomerados puede ser realizada atendiendo a la
asignación de factores específicos (aspiraciones) a cada conglomerado. Para ello, basta con
observar los valores adoptados en cada factor por los centroides de los diferentes conglomerados. A este respecto, conviene señalar que cuanto mayor es un valor, más importante es el
proceso para los empresarios que componen el conglomerado, dada la naturaleza de la escala
que mide las valoraciones en los distintos ítems. Así, se observa que el conglomerado 5 es el
que observa un mayor valor en el factor l. Desde esta perspectiva, se puede afirmar que son
empresarios que fomentan la participación del personal en la toma de decisiones. El conglomerado 2 obtiene una superior puntuación en el factor 4. Se trata, pues, de empresarios que favorecen el análisis y la visión a largo plazo. El factor 3 obtiene su mayor puntuación en el conglomerado 3, lo que permite sostener que los empresarios que integran este cluster formulan
estrategias simples y con escasas modificaciones. El conglomerado 4 alcanza su mayor valor
en el factor 2, por 10 que se puede afirmar que son empresarios emprendedores. Por último, el
conglomerado 1 obtiene una puntuación muy baja en todos los factores, lo que permite afirmar
que se trata de personas que no asumen un comportamiento estratégico en sus empresas.
En definitiva, la aplicación secuencia! del análisis factorial y del análisis cluster a las valoraciones que los empresarios de nuestra muestra hacen acerca de la importancia de un conjunto
de dimensiones de los procesos estratégicos permite establecer cuatro clases de actitudes u orientaciones estratégicas básicas, a saber, participativa, adaptativa, simple y emprendedora, que se
corresponden con cinco tipos de empresarios, conglomerados 1 a 5, que se distinguen por el predominio de una clase particular de orientación estratégica, a excepción del empresario apático,
que no parece mostrar ningún tipo de orientación estratégica.
Para contrastar la validez de la agrupación realizada a través del análisis cluster procederemos a realizar un análisis discriminante. Este paso se hace necesario porque el problema inherente a cualquier análisis cluster es la posible artificialidad de la clasificación realizada. Lo que
trataremos de hacer es reagrupar los individuos en los grupos en función de un método externo e
independiente al anteriormente utilizado. Para ello usaremos el análisis discriminante. Si la reagrupación resultante difiere de la anteriormente descrita tendremos que cuestionar la misma.
Cuanto mayor sea la coincidencia entre ambas clasificaciones más validez tendrá la realizada a
través del cluster. Con este fin, se ha realizado un análisis discriminante que refuerza la interpretación de los factores que permiten diferenciar a las empresas pertenecientes a los cinco grupos
Investigaciones Europeas, Vol. 4, N° 3, 1998, pp. 57-72
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Entrialgo Suárez; M.; Fernánde; Sánchez, E. y Yázque: Ordás, CJ.
estratégicos formados mediante el análisis cluster. Para ello, se ha tomado como variable dependiente el grupo de pertenencia de cada empresa - en cada uno de los grupos formados mediante el
análisis cluster- y como variables independientes los factores resultantes del análisis factorial
realizado para las dimensiones del proceso estratégico.
El análisis discriminante clasifica correctamente, de igual forma que el análisis cluster, el
96% de las empresas, en concreto, el 92,9% de los empresarios del grupo 1, el 90% de los empresarios del grupo 2, el 100% de los empresarios del grupo 3, el 100% de los empresarios del grupo
4 y el 100% de 19S empresarios del grupo 5, lo cual valida los resultados conseguidos con el análisis cluster. Una vez obtenidas las dos clasificaciones mediante los análisis cluster y discriminante se ha analizado el coeficiente de correlación de Spearman entre las dos clasificaciones,
cuyo valor es de 0,91, siendo totalmente significativo para un nivel de confianza del 99%. Este
valor permite concluir que la taxonomía generada por el análisis cluster no se debe exclusivamente a motivos estadísticos.
Seguidamente, nos planteamos analizar la influencia del proceso en el éxito de la empresa. En este sentido, estudiamos la existencia de diferencias significativas en el éxito debidas
al empleo de un proceso emprendedor. Con este fin realizamos un análisis de la varianza'. La
tabla 5 recoge las medias de los resultados subjetivos obtenidos por cada uno de los grupos
estratégicos, así como el nivel de significación correspondiente. Se recogen, además, los grupos para los cuales existen diferencias significativas observándose en negrita aquellos de los
que forma parte el grupo de emprendedores. Se puede observar que los empresarios participativos y emprendedores son los que obtienen unos resultados superiores a la media, medidos éstos
por el indicador subjetivo del éxito. Son, por el contrario, los empresarios apáticos y adaptativos los que obtienen los peores resultados. En definitiva, ello nos permite concluir la influencia
del proceso emprendedor en el éxito de la organización. El empleo de procesos emprendedores
tiene efectos positivos en el éxito de la empresa.
Tabla 5: Análisis dela varianza:
Éxito
Indicador
subjetivo
1
3, 254
2
3,087
3
3,470
procesos estratégicos
4
3,499
5
3,599
y éxito
Significo
0,032
Grupos
24-23-2515
b) Modelo mediatizador
Finalmente, para conocer la influencia del perfil psicológico en el éxito a través del
proceso llevamos a cabo un análisis de la varianza, cuyos resultados se recogen en la tabla 6. En
relación a la necesidad de logro, existen diferencias significativas entre los apáticos y los emprendedores, siendo éstos los que obtienen una superior puntuación. Por lo que respecta al control
interno, existen diferencias significativas entre los emprendedores y los apáticos, si bien son los
participativos los que obtienen una superior puntuación en dicha variable. Finalmente, existen
diferencias significativas en relación a la tolerancia sobre la ambigüedad entre los empresarios
apáticos y los emprendedores y entre éstos y los simples, siendo los emprendedores los que
poseen una mayor puntuación en la tolerancia sobre la ambigüedad.
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Investigaciones Europeas, Vol. 4, N° 3,1998, pp. 57-72
Características
Psicológicas y Proceso ...
Tabla 6: Análisis de la varianza: rasgos psicológicos y procesos estratégicos
Rasgos
Nec.
Logro
Control
Int.
Tal. Ambi.
2
4,40
3
4
S
4,27
4,46
4,57
4,56
Significo
0,05
Grupos
14 - 15
3,02
3,13
3, 14
3,35
3, 78
0,01
14 -15
2,66
2,86
2, 73
3,26
2,67
0,03
14 - 34
1
En suma, ello nos permite corroborar la influencia de los rasgos psicológicos en el éxito
a través de su influencia en el proceso.
CONCLUSIONES
Esta investigación se ha centrado en las variables de naturaleza psicológica para analizar
su influencia en el éxito de la empresa. Se ha dado por supuesto que las variables de naturaleza
psicológica son un factor determinante del éxito empresarial debido a su influencia en otras
variables tales como la innovación, el comportamiento pro activo o la asunción de riesgos. El
objetivo del trabajo consiste en dar respuesta a las siguientes cuestiones: a) .En qué medida el
perfil psicológico del empresario explica las variaciones en las variables de proceso estratégico
o en los resultados organizativos?, y 2) .En qué medida las variables que miden los procesos
estratégicos explican aquellos aspectos que la psicología ha dejado sin explicar? Con el fin de
dar respuesta a estas cuestiones se contrastaron tres modelos alternativos.
En resumen, se obtiene un cierto apoyo para el modelo mediatizador, según el cual el
proceso es un mediatizador de la relación entre los rasgos psicológicos y el éxito, y para el
modelo procesal, según el cual las variables del proceso afectan al éxito de forma aislada. Escaso apoyo, sin embargo, se obtuvo para el modelo personal, según el cual los rasgos psicológicos afectan al éxito directamente. Los análisis muestran que la relación entre los rasgos
psicológicos, los procesos y el éxito no es tan sencilla.
Por lo que respecta a los efectos del proceso, se observa la existencia de una relación directa entre el proceso emprendedor y el éxito, medido a través de un indicador subjetivo. Ello
viene a corroborar las conclusiones obtenidas en los trabajos de Naman y Slevin (1993) y
Zahra (1995).
Por lo que respecta a la influencia de los rasgos individuales, se observa que la tolerancia
sobre la ambigüedad tiene un efecto significativo sobre el éxito, no ocurriendo lo mismo con el
control interno y la necesidad de logro. Los empresarios con más éxito toleran mejor la ambigüedad que aquellos que obtienen peores resultados.
La influencia indirecta de los rasgos psicológicos en el resultado es también interesante.
Los que mejor toleran la ambigüedad son los más emprendedores. Por lo que respecta a la necesidad de logro, la mayor puntuación en la orientación emprendedora se obtiene entre individuos
con alta necesidad de logro. Por último, los individuos dotados de superior control, muestran un
comportamiento más emprendedor.
En suma, de dichos resultados cabe concluir, por lo que respecta a la primera cuestión
formulada, la mayor influencia de los rasgos psicológicos en el proceso frente al efecto en los
resultados directamente. Así, de los tres rasgos estudiados sólo la tolerancia sobre la ambigüedad
Investigaciones Europeas, Vol. 4, N° 3, 1998, pp. 57-72
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Entrialgo Suárez; M.; Femánde; Sánchez, E. y Vázquez Ordás, el.
ejerce una influencia directa en el éxito. La necesidad de logro y el control interno, por el contrario, ejercen su influencia, no en los resultados, sino en el proceso. Por lo que respecta a la segunda cuestión, se concluye que el proceso estratégico emprendedor permite explicar la parte de
los resultados que no viene explicada por los rasgos individuales.
No obstante, este trabajo no está exento de limitaciones. Concretamente, sólo se ha estudiado la influencia de las variables de naturaleza psicológica, siendo conscientes de la existencia de otras variables, de naturaleza social y demográfica que también pueden explicar tanto
los resultados como los procesos emprendedores. Así mismo, puede resultar de interés analizar
otro tipo de procesos estratégicos diferentes a los analizados en el presente trabajo. En futuros
trabajos podría analizarse igualmente la secuencia de influencia de los rasgos de la personalidad en el proceso emprendedor. Esto es, si los rasgos influyen directamente el proceso o más
bien afectan a las motivaciones empresariales y, en qué medida son éstas las que explican el
comportamiento. Por último, podrían abordarse análisis de contingencia, tales como la influencia de los rasgos psicológicos bajo diferentes contextos organizativos y sectoriales.
En definitiva, este estudio arroja alguna luz sobre el efecto de la psicología de los empresarios y pone de manifiesto que es el estudio de las relaciones con los procesos el que permite conocer cuales son los rasgos más adecuados para alcanzar el éxito dependiendo del comportamiento estratégico que el entorno demande.
NOTAS
(1)
(2)
Se trata de una versión reducida de la escala de Rotter (1966).
Se empleó también el test de Kruskal Wallis, observándose que existían diferencias significativas
menos entre dos grupos para ambas variables indicadoras del éxito.
al 95% al
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