Sistemas y organizaciones

Sistemas y organizaciones
Índice
Teoría general de sistemas
Introducción
Los principios usados por Aristóteles no evolucionaron ni fueron desarrollados porque la existencia resultaba
insuficiente para aplicarlos. En la actualidad, y debido al auge en el desarrollo de la tecnología y las
comunicaciones, el hombre con su capacidad finita pretende conocer el infinito. A partir de esta angustia
básica que no puede resolver se resigna a encontrar métodos o procedimientos para sistematizar el
conocimiento. Resultaba deseable descubrir un método para trasladar las enseñanzas extraídas de un campo de
la ciencia y aplicarlo a otro sin caer en observaciones. Actualmente se considera ciencia a todo lo que tenga un
objeto claro de estudio con un método dado para estudiarlo.
A este planteo fundamental le respondió en 1936 el biólogo y filósofo austriaco Ludwig Von Bertalanffy quien
se propuso buscar los aspectos comunes a los distintos campos de la ciencia para fomentar la transparencia de
conocimientos y la coordinación y comunicación entre especialistas. Su idea es una teoría interdisciplinaria
que suministra modelos y principios generales para todas las ciencias ocupándose del desarrollo de un marco
teórico sistemático para la descripción de las relaciones generales del mundo empírico y no se propone
solucionar problemas prácticos.
La Teoría General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un
conjunto de elementos independientes o fenómenos individuales interrelacionados entre sí, en los que la
complejidad es un motivo de interés.
¿Qué es un sistema?
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y
tienen un objetivo en común.
Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar,
forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.
Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus características para así llegar a conocer
su comportamiento.
Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estará formado por subsistemas que
a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte.
Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema,
un límite que define la esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con su medio ambiente.
La homeostasis es una tendencia intrínseca a la autorregulación del sistema para adaptarse a su entorno y la
entropía es la tendencia a la degeneración del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptación al medio.
Clasificación de sistemas según los seguidores de Bertalanffy
Sistema de audio, animales.
1
Por nivel de
intercambio
con el
ambiente
Abierto: Altamente permeable, se
relaciona fuertemente con el medio
ambiente para mantener su
equilibrio interno. Tiene capacidad
de crecimiento, cambio,
adaptación y de autorreprodución.
Su estado actual no depende
solamente de su estado original.
Cerrado: Permeabilidad casi
nula, tiene poca o ninguna
relación con el medio
ambiente. Tiene una escasa o
nula capacidad de crecimiento,
Reloj, termómetro, máquinas.
cambio, adaptación o
autorreproducción. Su estado
actual depende casi
exclusivamente de su estado
original.
Por la naturaleza de
Reales.
Animales, máquinas.
las cantidades
Físicos:
Conceptuales:
Sistemas de
Representan la
datos.
realidad.
Abstractos: Se basa en varios
conceptos distintos
relacionados para intentar
Teorías económicas.
explicar una porción de la
realidad.
Natural: Proviene de la
Árbol
Por su origen
naturaleza.
Artificial: Hecho por el
Birome
hombre.
Modelo: Son construcciones
simbólicas sobre como debería
Por su entitividad
Lógica, matemática
funcionar un determinado
proceso.
Ideal: Es como debería ser un sistema para funcionar sin errores en
una mezcla de los otros dos conceptos.
Real: Existen independientemente del observador.
Por nivel de
complejidad
(aumentan los
Estático: Son los más simples.
Silla
probabilísticos y
disminuyen los
determinísticos)
Dinámicos simples: Tienen poco movimiento.
Ventilador
Mecanismos de control.
Célula.
Planta.
2
Animal.
Humano.
Países,
aula, barrio
Trascendental: son los dogmas de fe, que están más allá Filosofía,
de la ciencia.
religiones
Sistemas sociales.
Paradigma
Es un modelo conceptual teórico que es una base de la cual partir para todas las cosas. No es único, tiende a
cambiar e incluso a desaparecer. Por ejemplo: la Tierra es plana.
Ciclo de vida del sistema de información
Etapas
• Reconocimiento: Se define el objetivo y los alcances del problema. Se estudia la estructura de la
organización.
• Relevamiento: Se utilizan diferentes métodos para recopilar información sobre características de la
organización. Análisis de las causas de los problemas.
• Estudio de factibilidad: Se utilizan los datos recopilados anteriormente para pensar una solución que le
resulte conveniente a la organización teniendo en cuenta sus condiciones económicas, tecnológicas y de
personal. Se puede presentar un prototipo. Determinación de los problemas elementales a atacar.
• Diseño: Se comienza a hacer el sistema que resulta más conveniente, pero solo en papel. Planteo de la
solución.
• Desarrollo: Se crea el sistema, se lo fabrica, se lo programa.
• Implementación: Se lleva a la práctica el sistema aplicándolo en la organización. Se hace la capacitación a
los empleados, se compran los equipos y se imprimen los manuales.
• Seguimiento y control: Se detectan errores y se realizan cambios si es debido. Se adapta el sistema para
nuevas situaciones.
1) Reconocimiento
¿Qué es un problema?
Un problema es una cuestión que se trata de resolver y existen de varios tipos:
Problema de desvío: es cuando hay una diferencia entre la situación real y la deseada.
Problemas de oportunidad: cuando proviene de la fijación de nuevos objetivos o de cambios en el medio
ambiente.
Puede suceder que los problemas estén conectados entre sí, ya sea que de uno surja el otro, que de uno surjan
varios y que a su vez de varios problemas surjan nuevos interdependientes entre sí.
¿Qué es el objetivo?
Es una expresión de deseo, una meta propuesta que se debe expresar para hacerlos transmisibles y
controlables. También se puede incluir una aproximación de cómo se llevará a cabo el objetivo.
Después del objetivo vienen los alcances que permiten acotar y dar forma a la solución. Los alcances pueden
ser Desde y Hasta donde se indican el paso inicial y final de un proceso, o que Comprende o No Comprende
3
donde se indicará el ámbito, lugares, cosas o hechos que formarán parte o no de la solución.
Eficiencia y eficacia
Eficiencia: es lograr alcanzar los objetivos propuestos optimizando el uso de los recursos o superar los
objetivos con los recursos disponibles.
Eficacia: es lograr el objetivo sin optimizar el uso de los recursos.
Datos e información
Dato es un símbolo que describe un objeto. La información es un conjunto de datos relacionados o procesados
que sirven para tomar una decisión, debe ser inmediata, inequívoca, oportuna y veraz.
El valor de un dato está dado por su capacidad para ser información y su costo depende de su obtención más
su mantenimiento.
Red, sistema o ciclo de comunicación: Fuente: es la persona o cosa que envía el mensaje. Transmisor: es el
equipo que une la fuente al canal. Canal: es el sistema de transporte de mensaje entre la fuente y el destino.
Receptor: es el equipo el canal con el destino. Destino: Persona o cosa que recibe el mensaje. Ruido:
interferencia no deseada que puede alterar el menaje.
Pensamiento lineal y pensamiento sistémico
Son dos formas distintas de encarar un problema.
El pensamiento lineal es más estrecho, se piensa que un problema tiene una o varias causas y que la solución
es puntual. Al implementarse la solución esta no sufre modificaciones. Soluciona síntomas.
El pensamiento sistémico tiene en cuenta el contexto del problema o sea que para la solución se tomarán en
cuenta más cosas que las causas directas del problema, esta solución tiene modificaciones una vez
implementada ya que tiene efectos Esperados y No Esperados en ambos casos los efectos pueden ser
Deseados o No Deseados pero solo en el primer caso los No Deseados pueden eliminarse o atenuarse.
2) Relevamiento
Técnicas de relevamiento
Cuestionarios
Revisión de documentación interna
Entrevistas
Muestreo
Observación personal y directa
Medición del trabajo administrativo
Entrevistas
4
Es la técnica más utilizada. Se trata de un diálogo entre el analista y una persona que conoce total o
parcialmente lo que este quiere averiguar.
Para la realización deben tenerse en cuenta elementos estratégicos (preparación de la entrevista) y tácticos
(suceden durante la entrevista).
Elementos estratégicos:
• Desarrollar un plan global de entrevistas, basándose en el organigrama, para entrevistar a las personas
adecuadas en la combinación correcta.
• Obtener autorización para hablar con los entrevistados, si es necesario (generalmente en empresas grandes).
• Asegurarse que la dirección haya dado una comunicación al personal sobre la realización del estudio y sus
términos para compatibilizarlos con su actitud como profesional.
• Asegurarse que el entrevistado conozca el tema.
• Avisar con tiempo al entrevistado para que piense sobre la entrevista.
• Reunir información sobre el tema antes de la entrevista para tener dominio y seguridad y distinguir lo
superfluo de lo importante.
• La entrevista debe ser breve, de menos de una hora.
• Tener en cuenta la posición del entrevistado para el tipo de información a recabar.
• Dosificar la cantidad de temas a tratar.
• Considerar el tipo de preguntas. Por su naturaleza pueden ser Generales (permite al entrevistado explayarse
libremente) o Directas (se dirigen directamente a la información buscada). Por su forma de expresión
pueden ser que Implican Confianza (no dan lugar a suspicacias), de reenvío (implican sugerencias para
cambiar de tema), que Despiertan Desconfianza (el interrogado se vuelve cauteloso en su respuesta). La
mejor forma de disponerlas es partir de las generales, llegar a las directas y luego utilizar las de reenvío
para cambiar de tema y tratar de que todas impliquen confianza.
• Considerar el tipo de entrevista como Estructurada o No Estructurada. La Estructurada se plantea todo de
antemano, es más fácil de evaluar y requiere menos tiempo. La No Estructurada requiere más suspicacia y
experiencia por parte del entrevistador y carece de una estructura formal.
Elementos tácticos:
• Atmósfera: Puede ser de frialdad o indiferencia y habrá que intentar cambiarla.
• Establecer credibilidad y confianza estrechando las manos al momento de presentarse y asegurándole
confidencialidad.
• Dejar de lado ideas preconcebidas.
• Tratar de mantener una actitud impersonal.
• No se debe perder la conducción de la entrevista.
• No formular preguntas que causen desconfianza en el entrevistado ni pongan en riesgo su situación dentro
de la empresa.
• Intercalar de temas de relajamiento como fútbol o familia si la entrevista se vuelve muy larga.
• No utilizar términos técnicos de sistemas y ambientarse a su jerga.
• Distinguir entre lo que el entrevistado dice y lo que hace.
• Hay que estar preparado para dialogar con personalidades diferentes y ver cual es la actitud más favorable.
1) Paciente: demora en las respuestas y hay que ser muy paciente con él. 2) Confuso: tiene una exposición
desordenada y obliga al analista a recomponer permanentemente los conceptos que expresa. 3) Voluble: no
mantiene siempre la misma opinión y hay que extremar los demás métodos de verificación de la
información recibida. 4) Autómata: cumple su tarea mecánicamente. 5) Emperador: jerarquiza su puesto
para hacerlo parecer de mayor importancia de la real. 6) Obstruccionista: no coopera. Hay que tratar de
convencerlo o acudir en ultima instancia a sus superiores. 7) Simulador: no es veraz porque realmente no
sabe o porque cree que así verá favorecida su posición. 8) Suficiente: cree que nada de su trabajo puede
mejorarse. 9) Desconfiado: trata de eludir respuestas para no comprometerse. 10) Tímido: no es difícil de
5
encontrar y requiere una dedicación especial del analista. 11) Limitado: Solo conoce lo que hace. 12)
Pedante: emplea palabras difíciles para darse importancia.
• Actitud del entrevistado: puede ser de varios tipos: 1) Trata de apurar la entrevista. 2) Se opone al cambio.
3) Se queja de su trabajo. 4) Se entusiasma con nuevas ideas o aparatos. 5) Muestra clara desconfianza o
resentimiento. 6) Brinda datos irrelevantes. 7) Contesta con lo que él cree que se quiere escuchar. 8) No
habla si se toman notas. 9) Prefiere aparentar a admitir que no conoce las respuestas. 10) Miente para
ocultar hechos importantes.
• Medios de registro de la entrevista: pueden ser notas o usando una grabadora o las dos juntas.
Hacer un informe de la entrevista enseguida haya concluido para captar todo lo que pasó en la misma.
Cuando terminen todas las entrevistas recapitular la información recibida y someterla a consideración del
entrevistado.
Observación personal y directa
Es una técnica complementaria. Se trata básicamente de recorrer la empresa para conocer la disposición física
de los distintos sectores y oficinas, la ubicación de los equipos y archivos y los medios de comunicación,
también se observan los comportamientos de los miembros de la organización (principalmente de los que
toman decisiones), sus distintas actividades, mensajes, relaciones e influencias. Permite descubrir cuellos de
botella referidos al volumen de trabajo. Ayuda a determinar si se justifica la fusión de tareas, o la división del
trabajo o la mecanización.
Respecto de los miembros de la organización que toman decisiones hay dos técnicas importantes, la de
Muestreo por Intervalo se realiza durante tiempos cortos de 5 o 10 minutos en un período largo, un día o una
semana. La técnica de Muestreo por Eventos está dirigida a, por ejemplo, una reunión, una sesión de
adiestramiento u otro ámbito en el que sea muy probable que se tomen decisiones.
Puesto que el ambiente físico influye y es influido por las personas que lo utilizan, es importante analizarlo y
averiguar sus requerimientos de información. La distribución de las oficinas, las disposiciones internas de
cada una, la iluminación y las vestimentas orientan sobre como se almacena y comparte la información y cual
es el ambiente de trabajo de cada persona.
Revisión de documentación interna
Los documentos son útiles solo cuando contienen información afín al estudio encarado. Por lo general revelan
la trayectoria de la organización y hacia donde se dirige según sus miembros. Existen dos clases de
documentos los cuantitativos y los cualitativos. Los primeros pueden ser informes corporativos, de toma de
decisión, manuales de procedimientos, informes de desempeño, organigramas; permiten tener una idea del
estado de resultado de la empresa, de cómo está conformada, su historia, cómo se realizan las operaciones a
analizar, problemas, cómo se llenan los documentos, cómo circulan las copias y si quedan bien archivadas;
conviene investigar si se utilizan documentos internos y extraoficiales. Los documentos cualitativos no tienen
lineamientos preestablecidos y por lo general son memorándums, avisos, manuales de procedimientos y de
políticas; permiten comprender cómo están involucrados los integrantes de la organización y que se espera de
ellos y sus valores cómo grupo humano.
Cuestionarios
Son documentos con una serie de preguntas estrictamente relacionadas con el tema que se investiga, está
dirigido principalmente a empleados y supervisores que realizan una tarea dada. Se suele utilizar cuando los
datos requeridos son cuantitativos, cuando hay urgencia por obtener la información de una gran cantidad de
personas o cuando estas están a gran distancia. Sirven para cuantificar los resultados de las entrevistas,
6
determinar que tan difundida o limitada se encuentra un sentimiento o idea.
Muestreo
Es el primer método que se utiliza en el Relevamiento, indica a que y a quienes se debe prestar atención
cuando se realicen todas las demás técnicas. Es un método de captación de datos que en la que solamente se
toma en cuenta una parte de la población y un grupo de atributos y de ellos se deducen conclusiones para toda
la población. Si se supone que el universo es homogéneo la muestra puede planearse con una selección al
azar. Si la población no es homogénea se clasifica en estratos y luego se seleccionas personas al azar dentro de
cada estrato, esta suele ser la técnica más utilizada. En otros casos la muestra debe realizarse seleccionando
racionalmente a los individuos.
Medición de trabajo administrativo
Es un medio para determinar en que medida una jornada normal de trabajo se aproxima a lo considerado ideal.
Permite acelerar los tiempos y establecer cuantos empleados son necesarios para realizar una determinada
tarea. Esta técnica consta de tres pasos:
• Indagar sobre la rutina normal del trabajo y registrar los diferentes pasos en una decisión ordenada.
• Determinar y registrar el tiempo empleado en la ejecución de cada fase.
• Calcular y registrar el número de veces que se realiza una fase del trabajo.
Las tareas de oficina que se pueden medir son solo las de carácter repetitivo y cuantificable, por ejemplo la
emisión y control de formularios, ejecución de cálculos, control de firmas y de datos, etc.
Controles internos de la organización
Operaciones
Las empresas tienen una explotación principal, para poder cumplir con esta se deben efectuar las Operaciones
Básicas que son comprar, vender, producir, pagar, cobrar, administrar. Las operaciones básicas se desintegran
en las Operaciones propiamente dichas que son registrar, controlar, despachar, calcular, consultar, emitir, etc.
Por ultimo están las acciones que son la descomposición de las operaciones, por ejemplo para la operación de
despachar, existen las siguientes acciones: tomar la mercadería, contarla, pesarla, empaquetarla, escribir la
etiqueta, acomodarla en el transporte, etc.
¿Qué son los controles internos?
Dado que la contabilidad es la principal fuente de información para la dirección, es necesario que la misma
refleje con certeza todas las operaciones que se han realizado. Las operaciones, puesto que son frecuentes y
repetitivas, permiten ser normalizadas. La normalización consiste en programas que indican la forma más
adecuada de realizar las operaciones y se materializa en los manuales de procedimientos o de trámite y en los
cursogramas.
Los controles internos son una serie de normas de seguridad para la prevención de errores y fraudes en la
ejecución de las operaciones. La base de estos controles es la división de las tareas, de tal manera que nunca
sea realizada por una sola persona, así que es necesario instrumentar un sistema de información entre las
distintas personas para que cada una conozca cuando le corresponde actuar, cuáles son las operaciones que ya
se han realizado, cuando concluye su parte y que labor ha realizado.
Compras
7
Es la operación básica que se efectúa para adquirir un bien.
Existen cuatro formas de comprar:
• Normales: son las compras de elementos repetitivos y necesarios para el desarrollo de la explotación
principal.
• Extraordinarias: es la adquisición de bienes no frecuentes como instalaciones, edificios, camiones, autos.
Suelen ser autorizadas por los niveles más altos de la empresa.
• Menores: son bienes de escaso valor como papel, lápiz y otros insumos que no tienen que ver con la
explotación principal. Suelen ser autorizadas por los jefes de cada departamento.
• Importación: son compras normales o extraordinarias que suceden cuando el proveedor está en el
extranjero. Se requiere una autorización oficial para hacerlas y hay más gastos de fletes, seguros, cargas de
impuestos a la importación, apertura de cuentas bancarias.
Controles internos de Compras Normales:
• Separación de funciones: compras debe estar separada de Almacenes, Recepción y Contaduría y cualquier
otro que maneje los bienes o el registro de los mismos.
• Iniciación del trámite: la compra debe estar respaldada por un funcionario responsable.
• Obtención de cotizaciones: se deben buscar distintas cotizaciones de varios proveedores.
• Colocación del pedido: No debe existir relación entre los funcionarios de la empresa que deciden comprar y
los posibles proveedores. Quien toma la decisión de firmar el documento de pedido de compra.
• Nivel de compra: Se debe poner un máximo y un mínimo de compra para cada artículo, el exceso puede ser
capital inmovilizado y una compra mínima implica que la misma debe repetirse con el consiguiente
aumento de gastos.
• Control de mercadería recibida: debe abarcar tanto la calidad como la cantidad de los productos.
• Contratación de seguros: para evitar la pérdida de capital en caso de pérdida de mercadería.
Circuito administrativo de las Compras Normales:
• Solicitud de compra: cuando la cantidad mercadería llega a un stock mínimo se requiere un
reaprovisionamiento y Almacenes emite una Solicitud de Compra por duplicado. El original se envía a
Compras, el duplicado se archiva.
• Selección del proveedor: Compras debe hacer un Pedido de Cotización con el detalle de la mercadería
solicitada que se envía a cada proveedor, una copia queda en Compras.
• Decisión de compra: Se reciben las Cotizaciones de cada Proveedor y para seleccionar una se debe tener en
cuenta el precio, el tiempo de entrega, las formas de pago y los beneficios adicionales. Quien toma la
decisión debe detallar el motivo en la Cotización elegida y firmarla. Se emite un cuadruplicado de Orden de
compra. El original va al Proveedor, el duplicado y los demás documentos quedan en Compras, el triplicado
pasa a Recepción y el cuadruplicado se pasa a Cuentas a Pagar para que emita la Orden de Pago al
Proveedor.
• Recepción de la compra: Recepción controla la Mercadería contra el Remito (original y duplicado)
mandado por el Proveedor y el triplicado de la Orden de Compra, si todo está bien firma los Remitos y
entrega el original al Proveedor. Se envía el duplicado del Remito a Cuentas a Pagar y se emite el Parte de
Recepción de Mercaderías por duplicado. El original a Compras y el duplicado a Almacenes junto con la
Mercadería.
• Almacenaje de las mercaderías: Almacenes controla la Mercadería con el duplicado del Parte de Recepción
y el duplicado de la Solicitud de Compra. Se archiva el duplicado del Parte de Recepción.
• Registro: cuando llega la Factura del Proveedor y se comprueba que está correcta, se realiza el registro
contable.
Pagos
8
Son el conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligación contraída que tuvo su origen en una
compra. Comienza cuando se percibe que se contrajo una obligación y termina entregando los valores que
cancelan la deuda (efectivo o cheque) y recibiendo el comprobante del pago.
Formas de pago:
• Por correspondencia: se envía el cheque por correo y el comprobante se obtiene por el mismo medio.
• A cobradores del Proveedor: se paga cuando viene el cobrador a la empresa, en el mismo momento se
recibe el Recibo.
• En las oficinas del Proveedor: se lleva el cheque a sus oficinas y se obtiene el Recibo.
• En el Banco: se paga directamente en la cuenta bancaria del Proveedor.
• Por medio de Bancos: se transfiere el dinero de una cuenta bancaria a la cuenta del Proveedor.
• En efectivo para gastos menores: se utiliza para pagar las compras menores u otros gastos que no se hagan a
crédito, se reciben Comprobantes.
• Sueldos y Jornales: suelen pagarse en efectivo o por medio de Bancos, se requieren procedimientos y
controles muy particulares.
Controles internos de los pagos: su función principal es mantener nula la cantidad de efectivo que se mantiene
dentro de la empresa y controlar los fondos que permanecen en la empresa y en el banco.
• Separación de funciones: quienes manejan los fondos no deben tener contacto con los sectores de registro
de las operaciones, Cuentas Corrientes, Cuentas a Pagar y Contaduría.
• Concentración de la responsabilidad de la custodia de fondos.
• Separación de los fondos de pagos y de cobranzas.
• Rotación del personal que interviene en el manejo de fondos.
• Arqueo de fondos y conciliación del extracto bancario.
• Pago en cheque con dos firmas. Control de los cheques anulados.
• Se ampara con la totalidad de los comprobantes básicos y sus respectivas anulaciones: al momento de
firmarse el cheque se deben presentar también todos los documentos que justifican el pago.
Circuito administrativo de Pago a Proveedores por Correspondencia:
• Control de Factura: cuando se recibe la Factura (original) esta debe comprobarse con las Mercaderías
recibidas, el duplicado del Remito y el cuadruplicado de la Orden de Compra en el departamento de
Cuentas a Pagar.
• Autorización del pago: si todo está bien se emite una Orden de Pago por cuadruplicado. El original y los
documentos del antecedente de pago se pasan a Gerencia Administrativa, el duplicado y el triplicado se
envía a Tesorería, y el cuadruplicado se Archiva.
• Pago: Tesorería firma el Cheque, manda el Cheque y el duplicado de Orden de Pago a la Gerencia
Administrativa. Los documentos que avalan el pago se anulan con Pagado y se firma el Cheque, todos los
documentos de aval se devuelven a Tesorería donde se archivan. Secretaría de Gerencia recibe el Cheque y
el original de la Orden de Pago. El triplicado de la Orden de Pago pasa a Cuentas Corrientes y lo archiva.
Secretaría de Gerencia envía el Cheque al Proveedor por Correspondencia y anota en el original de la
Orden de Pago la leyenda Cheque enviado y lo manda a Cuentas a Pagar.
• Contabilización: Cuentas a Pagar registra el importe en la cuenta del Proveedor, archiva el original de la
Orden de Pago y destruye el cuadruplicado. Confecciona una minuta de los débitos efectuados. La sección
de Cuentas Corrientes registra los créditos, al final del día emite una minuta que manda a Cuentas a Pagar.
Esta ultima sección controla las minutas entre sí y confecciona los asientos.
• Control del recibo: El original del Recibo se pasa a Cuentas a Pagar, se controla contra la Orden de Pago
original y se lo archiva.
Circuito administrativo de Pago de Sueldos y Jornales:
9
• Control de asistencias: es hecho por el departamento de Personal por medio de tarjetas donde se anotan los
horarios de entrada y salida de cada empleado.
• Liquidación de haberes: Personal manda su información a Liquidación de Jornales que tiene un Legajo con
todos los datos del trabajador y confecciona la Planilla de Liquidaciones que manda a Cuentas a Pagar y los
Sobres con los haberes y duplicados de Recibos que envía a Tesorería y actualiza el Legajo y archiva el
duplicado de la Planilla de Liquidaciones y los originales de los Recibos.
• Pago: Cuentas a Pagar emite una Orden de Pago por cuadruplicado. El original y el duplicado pasa a
Tesorería y el triplicado y la Planilla de Liquidaciones se pasa a Gerencia Administrativa y archiva el
cuadruplicado. Tesorería confecciona el Cheque y lo firma y manda el Cheque y el duplicado de la Orden
de Pago a la Gerencia Administrativa quien sellará con Pagado en la planilla y firmará el Cheque, al final
envía la Planilla y el duplicado de la Orden de Pago a Cuentas a Pagar (que lo archiva y destruye el
cuadruplicado) y devuelve el Cheque a Tesorería, el triplicado de la Orden de Pago pasa a Bancos.
Tesorería cobra el Cheque en el banco, y archiva la Orden de Pago. Liquidación de Jornales emite los
originales y duplicados de Recibo que son firmados por cada trabajador y un responsable y reciben el
Recibo original, con este pasan a cobrar en Caja donde les entregan el dinero y le entregan el duplicado del
Recibo a cambio del Original..
• Contabilización del pago: Bancos recibe el triplicado de la Orden de Pago, hará el registro y confeccionará
una minuta que enviará a Cuentas a Pagar y esta controla la minuta contra el duplicado de la Orden de Pago
y realiza el registro contable.
Producción
Es la operación básica de obtener a partir de la materia prima los productos terminados que se habrá de
ofrecer. Comienza desde que se ordena la elaboración hasta que se obtiene el producto y se lo contabiliza.
Incluye las materias primas, las maquinarias y el personal.
Controles internos de la producción
• Inventarios permanentes o físicos: Los inventarios permanentes son un control constante sobre las
existencias, actualizando permanentemente su valor y volumen. En caso de no poder llevarse a cabo este
control por las condiciones de la empresa o por su alto costo, se deben realizar inventarios físicos
periódicamente, en forma sorpresiva y por personas ajenas al sector que comparen las existencias con los
resultados obtenidos de los inventarios.
• Custodia de las existencias: Deber ser responsabilidad de una sola persona. El depósito debe permitir una
protección física adecuada a los bienes.
• Documentación de movimientos: Las entradas o salidas de bienes deben estar acompañadas por un
comprobante físico prenumerado. En el caso de la salida de mercaderías, el comprobante deberá estar
firmado por un responsable.
• Ajustes al inventario: Debe estar plenamente justificado y autorizado por un funcionario responsable ajeno
al sector.
• Fijación de stocks máximos y mínimos: El mínimo es para saber cuando debe pedirse reposición de
mercaderías, y el máximo es un límite para la cantidad de bienes a adquirir.
• Seguros: Para cubrirse de los posibles siniestros o pérdidas del stock.
Circuito administrativo de ingreso de mercaderías.
• Recepción de la compra: Recepción controla la Mercadería contra el Remito (original y duplicado)
mandado por el Proveedor y el triplicado de la Orden de Compra, si todo está bien firma los Remitos y
entrega el original al Proveedor. Se envía el duplicado del Remito a Cuentas a Pagar y se emite el Parte de
Recepción de Mercaderías por duplicado. El original a Compras y el duplicado a Almacenes junto con la
Mercadería.
• Almacenaje de las mercaderías: Almacenes controla la Mercadería con el duplicado del Parte de Recepción
10
y el duplicado de la Solicitud de Compra. Se archiva el duplicado del Parte de Recepción.
• Registro: cuando llega la Factura del Proveedor y se comprueba que está correcta, se realiza el registro
contable.
Circuito administrativo de devolución de mercaderías por parte de Producción
• Producción detecta defectos en la mercadería y la envía junto con un Parte de Devolución de Mercaderías a
Almacenes.
• Almacenes recibe los documentos y las Mercaderías y si todo está bien firma el original del Parte de
Devolución de Mercaderías y lo devuelve a Producción y archiva el duplicado.
• Producción manda el original del Parte de Devolución de Mercaderías a Contabilidad donde de valúan los
materiales y se registran los artículos defectuosos. El Parte de Devolución se manda a Compras.
• En Compras se determina si es posible devolver las Mercaderías, si es factible se confecciona una Nota de
Debito por duplicado y se lo manda al Proveedor.
Circuito administrativo de envío de mercaderías a los centros productivos.
• Producción emite el Parte de Mercaderías por cuadruplicado, archiva el cuadruplicado y envía el resto a
Almacén.
• En Almacén se controla es stock para saber si hay suficiente para entregar, si no hay suficiente se
confecciona por duplicado la Solicitud de Compra, el duplicado se archiva y el original se manda a
Compras. Si hay Mercaderías suficientes se anota una de las Solicitudes de Compra y se mandan los
documentos junto con la Mercadería a Producción.
• En Producción verifican si hay coincidencia, y si es correcto se controla contra el Parte de Mercaderías
cuadruplicado y lo vuelve a archivar. Envía los documentos a Almacén.
• Almacén registra el egreso de Mercaderías, archiva el duplicado del Parte de Mercaderías y manda el
original y el triplicado a Contabilidad donde se valúan la Mercadería y se realizan los registros contables.
Circuito administrativo de almacenaje de productos terminados.
• Producción confecciona el Parte de Producción por cuadruplicado y los envía junto con las Mercaderías a
Control de Calidad.
• Control de Calidad revisa la Mercadería y si está todo bien firma los Partes de Producción. Envía el original
a Producción, donde se archiva, y los demás documentos y la Mercadería se mandan a Almacén.
• En Almacén se verifica si hay coincidencia, si es correcto firma el triplicado y el cuadruplicado del Parte de
Producción. Registra la entrada de Mercaderías al Almacén y archiva el duplicado, devuelve a Producción
el triplicado y el cuadruplicado.
• Producción archiva el cuadruplicado, y envía a Contabilidad el original y el triplicado del Parte de
Producción.
• Se archivan el Parte de Producción duplicado y la Orden de Producción que ya tenía guardada de antes y
con el original se realizan la valuación de materiales y el registro contable y luego se archiva.
Circuito administrativo de envío de Mercaderías para su venta.
• Ventas realiza una nota de pedido que envía a Almacén. Allí se verifica si hay Mercadería suficiente, si este
es el caso se aprueba la Nota de Pedido y se Confecciona el Remito por duplicado. Los Remitos y la
Mercaderías se envían a Ventas.
• Ventas controla la Mercadería contra los Remitos y si es correcto firma el duplicado del Remito y lo
devuelva a Almacén.
• En el Almacén se registra el egreso de Mercaderías.
Ventas
11
Es la operación básica que consta de la enajenación de un bien o la prestación de un servicio. Abarca desde
que se conviene la transacción con el comprador hasta que se entrega el bien y se registra.
Formas de ventas:
• Por corredores: los vendedores salen a la calle a ofrecer el producto.
• Por correspondencia o por teléfono.
• En salón: se dispone de instalaciones donde se exponen los productos y están los vendedores para atender al
público.
• Extraordinarias: se trata de un bien cuya comercialización no constituye la explotación principal de la
empresa.
• Exportación: cuando el vendedor se encuentra en otro país.
Controles internos de ventas:
• Separación de funciones: quien realiza la venta no puede tener acceso a los registros de Stock, los saldos de
los clientes, Facturación y Autorizaciones de créditos.
• Aprobación de ventas: Si la venta es financiada no se efectiviza hasta que no se aprueba. Se aconseja que
cada cliente tenga un límite de deuda.
• Los descuentos deben estar autorizados.
• La circulación de los productos debe estar respaldada por comprobantes.
• Los comprobantes deben tener numeración correlativa.
• Valorización de los precios de venta y costo por separado.
• Consistencia entre las cantidades y artículos entregados y los facturados: se utiliza un remito.
Circuito administrativo de ventas mayoristas por corredor:
• Pedido: el corredor confecciona una Nota de Pedido por Cuadruplicado. El original a Ventas, el triplicado a
Cuentas Corrientes, el duplicado va al Cliente y el Cuadruplicado se lo queda el vendedor.
• Aprobación del pedido: si cada cliente tiene un límite el control se realiza en Cuentas Corrientes, si el límite
es superado la Nota de Pedido pasa a Créditos que decide.
• Ventas realiza una nota de pedido que envía a Almacén. Allí se verifica si hay Mercadería suficiente, si este
es el caso se aprueba la Nota de Pedido y se Confecciona el Remito Interno por duplicado. Los Remitos
Internos y la Mercaderías se envían a Ventas.
• Ventas controla la Mercadería contra los Remitos y si es correcto firma el duplicado del Remito Interno y lo
devuelva a Almacén.
• En el Almacén se registra el egreso de Mercaderías.
• Ventas envía la Mercaderías y el Remito (original y duplicado) a Despacho donde se controla la
Mercadería, confecciona la Hoja de Ruta para el repartidor. Luego se recibe de parte del cliente la copia del
Remito y se envía a Facturación.
• Facturación: Confecciona la Factura por duplicado, el original va al cliente y el duplicado a Contaduría.
• A Contaduría también llega la Nota de Pedido de parte de Ventas y verifica la coincidencia de ambos
documentos, si todo está bien se realiza el registro contable.
Circuito administrativo de ventas en salón:
• Venta: el cliente es atendido por el vendedor que emite la Nota de Venta por triplicado y se la entrega al
Proveedor. El vendedor anota el precio en una planilla para su propia estadística.
• Cobranzas: el cliente abona en Caja donde queda el duplicado de la Nota de Venta.
• Control y entrega de Mercaderías: el cliente se presenta en Empaque donde controlan la Nota de Venta y le
entregan la Mercadería y el original sellado y se le retiene el Triplicado de la Nota de Venta.
• Registro: Cada vendedor, Caja y Empaque envían, al terminar el día, una minuta a Contaduría donde se
12
controlarán todas y se realizarán los registros correspondientes.
Cobranzas
Es la operación básica necesaria para transformar un activo exigible en disponibilidades. Comienza con el
conocimiento de que hay un crédito para cobrar y termina cuando se reciben los valores y se los contabilizan.
Formas de cobro:
• Por correspondencia: se recibe el cheque por correo.
• Por cobradores: se cobra cuando se manda un cobrador al cliente, en el mismo momento se emite el Recibo.
Una variante es que cobren las mismas personas que reparten el producto (cobro por repartidores). También
se puede utilizar una empresa especial dedicada a este servicio (cobranza por agencia)
• En caja: el cliente trae el cheque a nuestras oficinas y se emite el Recibo.
• En el Banco: el deudor paga directamente en la cuenta bancaria del acreedor.
• Por medio de Bancos: se transfiere el dinero de una cuenta bancaria del cobrador a la cuenta del acreedor.
• Documentos por medio de bancos: si se tienen documentos a cobrar se los puede entregar al banco que
avisará al deudor para que pase a pagar e inmediatamente acreditará a la cuenta del acreedor. Si el
documento no es cancelado puede encargarse del protesto.
• De exportaciones: es cuando el deudor reside en el extranjero. Por lo general se efectúa por medio de
bancos.
Controles internos de cobros:
• Separación de funciones: quienes manejan los fondos no deben tener contacto con los sectores de registro
de las operaciones, Cuentas Corrientes, Cuentas a Pagar y Contaduría.
• Concentración de la responsabilidad de la custodia de fondos.
• Separación de los fondos de pagos y de cobranzas.
• Rotación del personal que interviene en el manejo de fondos.
• Arqueo de fondos y conciliación del extracto bancario.
• Los recibos deben estar prenumerados y debe quedar una copia firmada para uso interno.
• Los cobradores deben rendir diariamente sus cobros y depositarlos completa y diariamente si se encuentran
lejos.
• Si los valores se reciben por correspondencia se adjuntan a una planilla y se mandan a Caja.
• Al recibir un cheque este debe endosarse de inmediato a nombre de la empresa.
• Se recomienda que los documentos a cobrar no estén en poder de quienes efectúan el cobro o tienen acceso
a disponibilidades.
Circuito administrativo de cobranza por cobradores.
• Detección de la situación de cobro: le compete a Cobranzas el seleccionar las facturas en condición de ser
cobradas en domicilio.
• Preparación de la cobranza: la documentación y las facturas se ordenan por zonas y le entregan al cobrador
correspondiente que se hace responsable de los mismos.
• Cobro: el cobrador visita al deudor, recibe los valores y confecciona el recibo por cuadruplicado
entregándole el original al deudor, el duplicado a Caja, el triplicado a Cobranzas y el cuadruplicado para el
cobrador. Si cobra un documento, debe entregarle este mismo y el original del Recibo.
• Rendición de la cobranza: el cobrador rinde cuentas a Caja y a Cobranzas para corroborar su trabajo con un
Listado de Cobranzas.
• Registro de la cobranza: En Cuentas Corrientes se actualiza el saldo de los deudores sobre la base del
triplicado del Recibo y confecciona una minuta que envía a Contabilidad para su registro contable.
13
Organización
Es el conjunto de personas y recursos que se relacionan para lograr determinados fines, cada individuo conoce
su posición, sus tareas, derechos y obligaciones, actuando coordinadamente con los demás, motivado por sus
propias necesidades y deseos y ejerciendo una interacción con las demás personas y, en conjunto con el medio
donde se desenvuelven.
Tipos de organización
Según los medios de control:
• Coercitivas: su principal medio de control es la fuerza, apoyada en la aplicación o amenaza de sanciones
físicas que implican dolor o incluso muerte. Ej. : cárceles.
• Utilitarias: respecto a los obreros y empleados de menor categoría, el medio de control principal suele ser la
aplicación de descuentos o bonificaciones en el sueldo o en sus privilegios.
• Normativas: como, por lo general, sus miembros están muy comprometidos con los objetivos de la
organización, el medio de control descansa en la distribución y manipulación de recompensas y sanciones
simbólicas. Ej.: medallas.
No existen organizaciones con un solo tipo de medio de control.
Con fines de lucro o sin ellos: cuando el fin es acrecentar la riqueza social, facilitar su circulación o su
intercambio se dice que es una organización con fines de lucro. Cuando los objetivos no se centran en la
producción o el cambio de bienes se dice que es sin fines lucro, aunque se utilicen medios económicos para
lograrlos.
Organizaciones comerciales: pone bienes ya producidos al alcance de los clientes, no se ocupa de
transformarlos.
Organizaciones industriales: se dedica a la transformación de materia prima en otros bienes destinados al
consumidor final.
También existen empresas públicas (cuando el encargado de administrarla es el estado), privadas (que
pertenecen a particulares) o semipúblicas (sociedades entre el estado y particulares).
La mayoría de las clasificaciones no se anulan entre sí, sino que pueden haber organizaciones públicas,
industriales sin fines de lucro.
Empresas
Son organizaciones que se inician por una actividad económica organizada, utilizando recursos, personal y
capital. Con el fin de extracción, producción, cambio de bienes o prestación de servicios para la obtención de
un beneficio.
Pequeñas y medianas empresas (pymes)
Cuantitativamente una empresa se puede identificar como pyme tomando en cuenta la cantidad de empleados,
su volumen de venta y su capital.
Cualitativamente se distinguen porque sus propietarios son casi siempre a una o muy pocas personas (una
familia), ellos mismos suelen ser los administradores y además realizan funciones productivas, comerciales y
de gestión comercial. Esto les imprime a las pymes ciertos rasgos típicos:
14
• Se entremezclan los procesos macroeconómicos con la carga emotiva de los procesos familiares.
• Están sujetas a las personalidades de sus dueños y sus interacciones económicas, afectivas y con el personal
(con el cual se suele mantener un contacto directo).
• Suelen pasar de padres a hijos.
• Debido a que predominan las decisiones personales sobre los acuerdos suelen tener una mayor capacidad
innovadora, aunque al precio de una menor racionalidad.
• No tiene posiciones de supremacía en el mercado. Solo actúan en uno o pocos ramos de actividad y no se
diversifican ni se extienden.
Las pymes sobreviven en un mundo donde los verdaderos protagonistas son las grandes corporaciones, pero
son sin embargo viables, innovadoras y adaptables a los cambios.
Por lo general las pymes se expanden donde hay una política que promueve el desarrollo global de la
economía. Aunque el exceso de pymes puede significar una degradación de la estructura productiva, por un
aumento del cuentapropistmo.
Estructura de la organización
La estructura es el conjunto de relaciones ordenadas entre los diversos elementos de una organización, sin
embargo no debe ser vista como el soporte de los demás sistemas sino como el producto de las relaciones
entre esos sistemas. La estructura no posee autonomía física identificable y permanente, solo es identificable
como un ciclo de eventos.
En toda organización existen dos tipos de estructura, la formal y la informal.
La estructura formal es la oficialmente establecida, indica que es lo que se cree o se desea que sea la
organización, suele estar dada mediante un organigrama y un manual de organización que incluya la
descripción de tareas, obligaciones, derechos y dependencias para cada departamento.
La estructura informal es el conjunto de relaciones o fenómenos espontáneos que suceden dentro de la
organización y que tienden a cambiar lo establecido en la estructura formal. Por ejemplo las relaciones
personales de amistad, enemistad, romances, los contactos personales que surgen del conocimiento técnico o
del prestigio, pero no de la ubicación funcional; los centros de poder no formales (personas influyentes sin
cargo jerárquico, ya sea por personalidad o mayor experiencia, etc.); costumbres y pautas culturales de la
organización; canales de comunicación no oficiales (charlas informales, habladurías).
Cultura de la organización
Cada miembro de una organización trae consigo una serie de valores, moral, ética y conductas provenientes de
sus relaciones y grupos. Es así como dentro de cada organización se crea una subcultura con patrones de
conducta propios adquiridos y ajustados al contexto del patrón cultural de la sociedad que la comprende.
Los principales rasgos de esta subcultura son:
• Los ritos: gestos o ceremonias que van de lo informal como saludos, felicitaciones o festejos, a la
presentación e iniciación de un nuevo empleado o cualquier otra ceremonia formalizada por la
administración.
• Los tabúes: es lo que se considera prohibido o inconveniente, como el caso del tuteo entre ciertos niveles o
personas.
• Los símbolos: pueden estar formalizados cómo el tamaño del escritorio o del despacho según el nivel
jerárquico o pueden ser informales como el estacionamiento o el lugar donde se almuerza.
• La jerga: es el lenguaje peculiar de la actividad, los términos o significados acuñados espontáneamente
15
dentro de la organización o un sector dentro de esta. Sirve como muestra patente de pertenencia y fomenta
la solidaridad.
El estudio de la cultura de la organización ayuda a fomentar la comprensión de muchas de las conductas que
recién adquieren sentido cuando se revelan los condicionamientos culturales que las impulsan, permite
predecir el comportamiento de las personas y facilita el cambio ya que permite conocer la flexibilidad y
adaptación de la dirección a nuevas circunstancias.
División del trabajo y coordinación.
¿Qué es lo que hace surgir la estructura de la organización? Son la división del trabajo y la coordinación.
La división del trabajo es la fragmentación de tareas para aumentar la especialización de los operarios y
economizar tiempo. Esta fragmentación necesita de cooperación entre las diferentes partes y por esto se
genera la coordinación.
La división del trabajo contiene elementos de conflictos sociales, por la separación en niveles de la
organización que es vertical y elementos de cooperación por la separación técnica que es horizontal.
La coordinación se basa principalmente en armonizar lo previamente dividido mediante vínculos entre los
puestos, el ajuste de tareas, supervisión directa, normalización de los procesos y destrezas.
Jerarquía, autoridad y responsabilidad
El hecho de que toda organización contenga distintos niveles produce una jerarquía que es más alta o baja
según su ubicación en la estructura, esta posición implica el poder para ordenar a los de menor nivel que
operaciones o tareas hacer y esta persona de ubicada en un nivel inferior tiene la responsabilidad de cumplir lo
que se le ha mandado.
Descentralización y delegación
Existen tres formas básicas de descentralización / centralización:
• Geográfica: si las operaciones se realizan en una misma zona está centralizada, si se realizan en varias
zonas o están dispersas, es descentralizada.
• Funcional: si hay un sector para cada función es una organización centralizada, si hay más de un sector es
descentralizada. Por ejemplo en el caso de tareas de mantenimiento puede darse que haya un solo
departamento o que cada departamento se ocupe de su propio mantenimiento.
• Toma de decisiones: se refiere a la mayor o menor delegación de autoridad en la toma de decisiones. Si la
concentración del poder se da en pocas o una persona es una organización autocrática. Si en la toma de
decisiones hay participación de todos los niveles es democrática o participativa.
Diseño de la estructura formal
Después de establecer los objetivos de la empresa la estructura se diseña en tres etapas.
• Etapa de la determinación de funciones: se establecen los objetivos operacionales derivados de los
principales, las metas parciales y las actividades necesarias para lograrlos.
• Etapa de la agrupación de funciones o departamentalización: se agrupan las actividades basándose en
ciertos criterios para maximizar las ventajas de la especialización y minimizar el costo de la coordinación.
Existen varias formas de agrupar las funciones:
16
• Funcional: se basa en la similitud del trabajo o finalidad aprovechando la especialización en oficios o
procedimientos de supervisión. Ej.: departamento de promoción, sección soldadura.
• Por territorio: se basa en la localización de la función cuando las actividades de la empresa están muy
dispersas geográficamente, da mayor rapidez en la gestión y mayor adaptación a las necesidades y
características locales.
• Por producto o servicio: el conocimiento especializado del producto y de su mercado facilita la fijación de
los objetivos y la responsabilidad por los resultados.
• Por cliente o segmento del mercado: mejora la atención especializada y la permite fijar estrategias
particulares.
• Etapa de asignación de funciones y delegación de autoridad: se establecen los objetivos y las políticas de la
organización, a cada función o grupo se le asigna la autoridad necesaria y se le asigna un solo jefe
responsable.
Organigramas
Los organigramas son la representación gráfica simplificada de la estructura formal adoptada por la
organización.
La estructura de la organización puede o no tener forma escrita y pública, depende del tamaño de estas, puesto
que cuando es pequeñas la estructura puede ser el producto espontáneo de algunas necesidades específicas,
existiendo solo un entendimiento entre superiores y subordinados. A medida que crecen el tamaño y la
complejidad se vuelve más importante explicitar formalmente la estructura.
Los organigramas permiten una visión rápida de la estructura general de la organización permitiendo al
personal conocer rápidamente cual es su lugar, y a la dirección a localizar problemas (duplicidades, áreas
faltantes, etc.) y proyectar cambios con facilidad. Sin embargo no cubren las relaciones informales y no son
dinámicos como la estructura real.
Principios básicos:
• Unidad de mando: ningún cargo debe estar subordinado a más de un jefe.
• Alcance de control: no se deben poner más subordinados que los que realmente se pueden controlar con
efectividad.
• Homogeneidad operativa: a cada cargo se le deben asignar las funciones que corresponden a su objetivo y
denominación y no otras.
• Delegación efectiva: para lograr que los subordinados realicen el trabajo mandado.
Normas:
• A cada cargo le corresponde un cuadro dentro del que va a estar el nombre del titular y el título del cargo.
• La autoridad y responsabilidad directa se indica con una línea llena horizontal o vertical. Los cargos más
altos van en la parte superior y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de los mismos.
• Los cargos de la misma categoría se colocan a la misma altura. También se admite disponer esos mismos
cargos en una rama vertical que tiene su origen en el cargo del cual ellos tienen dependencia común.
• Cuando la organización es compleja suele dibujarse un gráfico maestro con las unidades más importantes y
luego una serie de gráficos con los niveles inferiores.
• Las unidades de asesoramiento se unen mediante una línea horizontal con la unidad a la que reportan.
• Se debe incluir el nombre de la unidad representada y la fecha de confección.
Manuales de organización
Su objetivo principal es comunicar formalmente a todo el personal y en particular al jerárquico, que funciones,
17
responsabilidades y autoridad tienen cada uno. Incluye la designación formal de cada cargo, la descripción de
sus tareas habituales incluidas las decisiones a tomar, sus vínculos dentro y fuera de la empresa y el tipo de
información que recibe o emite.
Tienen las misma virtudes y defectos que los organigramas. Su creación también suele depender del tamaño
de la organización.
Tipos de estructuras
Existen dos tipos principales de estructuras, las piramidales y no piramidales.
Entre las estructuras piramidales encontramos las siguientes:
Lineal: Solo la autoridad de línea ejerce el mando reservado a los niveles más altos, los objetivos principales
se van dividiendo hasta llegar a los niveles operativos. Es muy fácil de implantar debido a su simplicidad en
empresas pequeñas con operaciones rutinarias y se pueden tomar decisiones con rapidez aunque termina
dependiendo mucho de una o dos personas, cómo sus canales de comunicación son los indicados en el
organigrama suelen producirse congestionamientos fácilmente.
Funcional: La autoridad se basa en la especialización por lo que los subordinados pueden reportarse con
varios superiores según la especialidad de cada uno. La toma de decisiones es descentralizada lo que puede
provocar la dilución de las responsabilidades y hay mucha fluidez de comunicación entre todos los niveles. Es
muy raro encontrar estructuras funcionales puras en la realidad, son más habitúales las lineo−funcionales.
Lineo−Funcional: Pueden darse de dos maneras, en una hay unidades que dan servicio y asesoramiento pero
solo se relacionan lateralmente con las posiciones de mando, en la otra además de brindar información
realizan una supervisión directa y toman decisiones correctivas. Se forma una compleja red de líneas
jerárquicas y de asesoramiento que puede provocar conflicto de autoridad y menosprecio entre los
especialistas jerárquicos y los de asesoramiento.
Con comités: Son grupos de personas que deben estudiar un asunto en particular para ayudar en la toma de
decisiones, no son órganos de la estructura organizacional.
La principal estructura no piramidal es la llamada Por Proyecto Matricial: aparece cuando en una organización
hay varios proyectos y cada uno de ellos utiliza los servicios de varios sectores funcionales pero afectándolos
solo por un período de tiempo determinado sin crear nuevas unidades orgánicas. El producto o servicio es
separable del resto de la organización al que las demás áreas le prestan apoyo. Hay mayor coordinación,
comunicación, interacción y adaptabilidad entre los responsables de las distintas fases del proyecto. Se utiliza
por lo general en entidades con altos componentes tecnológicos o con varios proyectos independientes.
Administración
Es el trabajo que proviene de la combinación y dirección de los recursos y las personas que conforman una
organización con el fin alcanzar los objetivos propuestos.
Etapas del proceso administrativo
El proceso administrativo se divide en cuatro etapas básicas, las dos primeras forman la fase Mecánica
compuesta por la Planeación y la Organización donde se responde a ¿qué se va ha hacer? Y las dos ultimas
forman la fase Dinámica compuesta por Dirección y Control para averiguar que se está haciendo y evaluar las
acciones a tomar.
18
• Planeación: es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, haciendo posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. El carácter y la amplitud de la planeación varía
con la autoridad del administrador y con las políticas y planes delineados en instancias superiores.
• Organización: es la creación o modificación de la estructura formal de la organización, determinando las
jerarquías necesarias y la agrupación de actividades y coordinándolas para lograr unidad, armonía y rapidez
en el desarrollo de los objetivos.
• Dirección: es la influencia del administrador en la realización de los planes, motivando a sus subordinados
mediante la comunicación y la supervisión. Trata de evitar que los objetivos de las personas entren en
conflicto con los de la organización. También se requiere que el administrador tenga una personalidad de
líder que despierte interés en otras personas.
• Control: es el proceso que determina que es lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Alta dirección: Empresarios y gerentes
El empresario es un verdadero emprendedor que crea empresas y nuevas combinaciones de estas. Sus
actividades son lograr la producción de bienes o servicios, ser estrategas dentro de la organización y asumir la
responsabilidad por el logro de los objetivos y el nivel de actividad. No pueden planificar, organizar o
controlar, de esto se encargan los gerentes que son administradores de alto nivel que se ocupan, obviamente,
de las funciones clásicas de los administradores: planear, organizar, dirigir y controlar.
Los empresarios propietarios de una organización forman la dirección superior que determina que ha de
hacerse y a donde se debe llegar y se auxilian con un gerente, que puede o no ser parte de la alta dirección. El
gerente es la cabeza de la administración, debe asegurar que se haga y se llegue a lo determinado por la
dirección superior y puede también formar o no parte de esta.
Basándose en lo anterior, las principales funciones de un gerente son establecer objetivos, planificar el trabajo
de los dirigidos, organizar el trabajo para que se realice más eficiente posible, motivar a los dirigidos para que
realicen el trabajo como fue organizado y planeado y controlar su ejecución. Estas funciones se dan en todos
los niveles jerárquicos y en todos los departamentos, la dirección general lo hace en toda la organización y los
gerentes para cada uno de los departamentos.
Escuelas administrativas
Por orden cronológico.
Escuela de la administración científica: sus principales autores son Frederick Wilow Taylor, Henry Lawrence
Gatt y el matrimonio de Frank y Lilian Gilbreth. Su período principal fue de 1880 a 1925 y actuó
principalmente sobre el sector industrial. Comenzaron midiendo y cronometrando minuciosamente todas las
tareas y movimientos que hacían los operarios e intentaron reducirlos al mínimo para aumentar la producción,
a su vez daban incentivos económicos a los trabajadores que aumentaban su rendimiento, aunque siempre
menores que el aumento de rendimiento que estaban logrando. Los hacían trabajar durante ocho horas o más
casi sin descanso y desarrollan el esquema de supervisión funcional. No tuvieron en cuenta al hombre en toda
su dimensión, desconociendo las variables de la conducta y los factores de motivación. Fueron formalistas,
autoritarios y empiristas, trabajando solamente en el área industrial. Todavía se utilizan muchas de sus
técnicas de racionalización y eficiencia, de tiempos y movimientos, transportes internos y eficiencia fabril y
las teorías de programación y control de la producción y de la supervisión funcional.
Escuela de la administración general (o clásica): su autor principal es Henry Fayol. Su período va de 1910 a
1925. Fayol buscaba identificar y compartir las claves de la administración efectiva. Fue el primero en
sistematizar el comportamiento de la gerencia estableciendo que se basa en prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar y definió seis áreas básicas de operaciones, las técnicas, comerciales, financieras, de
19
seguridad, contables y administrativas. Enuncia los 14 principios básicos de la administración:
1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para
obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como
administrativas.
2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala
que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la
autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su
inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.
3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia,
aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con
buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A
diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal.
6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos
intereses en los casos en que haya discrepancia.
7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima
satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un
sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada
situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los
empleados.
9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta
los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.
10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente
bien organizados de manera que la organización opere con suavidad.
11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y
justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si
ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los
administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la
medida que sea posible.
14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio
de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".
Sin embargo fue formalista y autoritario, no tuvo en cuenta los factores de la conducta de los trabajadores, sus
principios son ambiguos y contradictorios y descuidó completamente la organización informal. Actualmente
20
nos queda su concepción administrativa, la división de la organización en áreas, sus modelos de manuales
administrativos que se han integrado a las técnicas y teorías más modernas, algunos de sus principios sirven
como guías o complementos para algunas técnicas modernas.
Escuela de las relaciones humanas: sus autores principales son George Elton Mayo, F. Roethlisberger y M. P.
Follet, se aplicó durante el período de 1925 a 1939. Cómo consecuencia de la constante fatiga y malestar de
los trabajadores cuando se aplicaban las técnicas de la escuela de la administración científica, se comenzó a
pensar otras formas de motivar, basándose en la formación de grupos y en la comunicación, dieron más
tiempo de descanso, dejando incluso dormir la siesta. Ya no utilizan solamente la motivación económica.
Fueron los primeros que incursionaron en la estructura informal investigando y detectando grupos, sus
normas, estructuras, líderes y sus conflictos. Sin embargo fueron solamente informalistas, sin prestar atención
al contexto y a la estructura formal; sus estudios fueron superficiales y creían ingenuamente que los conflictos
se podían resolver solo con cordialidad y afecto. Posteriormente sus experiencias sirvieron para profundizar el
estudio de los grupos y la estructura informal y fueron los precursores de las Teorías Sociológicas modernas.
Escuela neoclásica: sus autores principales fueron L. Gulick, L. Urwick, W. Newman, H. Koontz y C.
O'Donnell, y tuvo su período de auge entre 1925 y 1946. Renovaron y adaptaron las ideas clásicas
desarrollando los principios de la administración de esa escuela y desarrollaron técnicas de estructura y
control. En contra tienen que fueron formalistas y no tuvieron en cuenta la variable de la conducta, haciendo
que sus modelos fueran estáticos y mecanicistas. Actualmente se utilizan su concepción administrativa y sus
técnicas de estructura y control pero adecuadas y modificadas para cada organización, algunos de sus
principios de utilizan como guías o complementos de otras técnicas administrativas.
Escuela de sociología industrial: sus principales autores son K. Lewin, L. Coch, J. French y A. Bavelas. Su
período fue de 1939 a 1950. Continuaron las investigaciones de Mayo llevando las mismas a un mayor grado
de profundidad y rigor científico y siguieron desarrollando la participación de la estructura grupal en el
liderazgo y el conflicto. De nuevo fueron solamente informalistas, trabajaron más en la sociología que en la
administración y supusieron que los conflictos eran siempre evitables. Sus experiencias y teorías permitieron
avanzar en la búsqueda de la comprensión del comportamiento dentro de la organización.
Escuela de la administración de personal y relaciones industriales: sus autores son D. Yoder, R. Maier, W.
Knowles, Strauss y Saytes. Su período va de 1939 a 1960. Trataron de aplicar las ideas y descubrimientos de
la escuela de las relaciones humanas. Desarrollaron los manuales de personal y los programas de relaciones
humanas. Fueron una corriente mixta mitad autoritarios y formalista y mitad humanistas e informalistas.
Todavía se aplican sus manuales de aplicación de personal.
Escuela estructuralista: sus autores eran M. Weber, R. Merton, P. Selznick, A. Gouldner. Su período va de
1939 a 1950. Es el primer intento de un modelo integral de la administración formal (Weber) e informal
(Merton). Formalmente aportó un modelo de control social muy completo apoyado en la concepción de la
autoridad legal e informalmente un análisis de la conducta basado en las funciones latentes y manifiestas. A
pesar de ser un modelo integral arrastra la concepción formalista de Weber que con influencia neoclásica es
susceptible de todas las críticas de esa teoría. Actualmente todavía se aplica, si bien con modificaciones, el
modelo de Weber y Merton y algunos de sus trabajos sirvieron como punto de partida para incorporar los
factores de conducta a los modelos y teorías administrativas.
Escuela de la teoría de las organizaciones: principales autores: H. Simon, J. March, Ch. Barnard y R. Cyert.
Período: 1940−1960. Comenzaron con una crítica demoledora sobre los principios de la administración,
reestructuraron los conceptos de autoridad de las comunicaciones y de estructura de la organización.
Desarrollaron la teoría de las decisiones, y de los objetivos y elaboraron técnicas de análisis y conducción de
conflictos. Sus teorías estaban muy influidas por la corriente sociológica conductista y algunas no eran del
todo aptas para la realidad de las organizaciones. Actualmente se siguen utilizando muchas de sus teorías
sobre objetivos, decisión, autoridad e influencias, racionalidad y eficiencia y conflicto.
21
Escuela de la teoría de los sistemas: Autores: W. Buckley, Johnson, Kast, Rosenzweig, Hill, Timm. Período:
1950−1975. Desarrollaron un esfuerzo semántico con el propósito de dotar a todas las ciencias de un lenguaje
común que permita la universalización del método científico. Desarrollaron modelos metodológicos
analógicos, de campo y de proceso administrativo. A pesar de algunas críticas, todos sus desarrollos e ideas se
aplican y forman parte de la actual ciencia de la administración.
Enfoque de contingencias
El enfoque de contingencias o pensamiento situacional ayuda a comprender la interdependencia entre las
distintas partes de la organización (personas, tareas, administración, etc.). Se basa en la observación de que no
existe ninguna forma que sea mejor para administrar. No existen planes, estructuras de organización, estilos
de liderazgo o controles que satisfagan todas las situaciones. Los administradores deben encontrar formas
diferentes para ajustarse a situaciones diferentes.
Teoría burocrática de la organización
El primer modelo de burocracia fue elaborado por Max Weber en 1922 quien intentó encontrar una estructura
ideal de la organización basada principalmente en la racionalización. Como tal todo el personal acepta el
reglamento como lógico y en función de ello acata el sistema de poder.
Las estructuras burocráticas suelen ser frágiles debido a las presiones exteriores constantes que alientan a los
burócratas a cambiar las reglas de la organización.
Las características principales de la burocracia son la especialización, la división de trabajo, las jerarquías
establecen las líneas formales de autoridad y canales de comunicación así como la organización de las
distintas oficinas, un conjunto de reglas que perduran aunque cambie el personal dando continuidad y
estabilidad. Debe evitarse toda relación emocional tanto dentro de la empresa como con el exterior, los cargos
no serán de por vida sino que serán dados o quitados según las necesidades de la empresa.
Si bien las grandes organizaciones del mundo suelen ser burocráticas puesto que llevada a la práctica esta
teoría es de gran valor, también tiene innegables disfunciones: la especialización excesiva lleva a conflictos
disfuncionales y al aburrimiento, se impide la comunicación hacia arriba bloqueando la iniciativa y la
participación individual, las reglas burocráticas se pueden convertir en fines en si mismas en vez de ser los
medios para conseguirlos y por ultimo la impersonalidad que genera resistencias y conflictos
importantes.Bibliografía
A. Ivnisky Guía de estudio 5ª Edición − 1992
R. F. García Tuñon − C. M. Pastoriza − C. A. Tomassino Sistemas de información 2ª Edición − 1993
Alberto Díaz Descripción de operaciones típicas de una empresa Editorial club de estudio − 1981
Lic. C. Tomassino − Lic. M. Etcheverry Metodología para la resolución de problemas
Lic. M. Etcheverry Técnicas de relevamiento: la entrevista
Evolución de la teoría administrativa − www.monografias.com
C. M. Pelayo Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques − www.monografias.com
Fotocopias y apuntes facilitados por la cátedra.
22
Introducción a los sistemas de información − www.monografias.com
Trabajo realizado por
Estudiante de Ingeniería en Sistemas de Información. Universidad Tecnológica Nacional. Facultad regional
Buenos Aires.
25
23