Dirección Equipos N3

ENSEÑANZAS
DEPORTIVAS
BLOQUE ESPECÍFICO: FÚTBOL
GRADO SUPERIOR
DIRECCIÓN DE EQUIPOS
Profesor: Dr. D. Juan Mercé Cervera
Módulo: Dirección de Equipos. Grado: SUPERIOR.
Profesor: Dr. D. Juan Mercé Cervera
CONTENIDOS
TEMA 1.- PREPARACIÓN ESPECÍFICA DE LOS PARTIDOS ............................................................... 6
1.1.- DECISIONES SOBRE EL PLAN DE ACTUACIÓN EN EL PARTIDO .......................................... 6
1.2.- ANTICIPACIÓN DE SITUACIONES RELEVANTES ................................................................. 7
1.3.- EXPLICACIÓN DE LOS PLANES DE ACTUACIÓN .................................................................. 7
1.4.- ALINEACIÓN DE LOS JUGADORES ..................................................................................... 7
1.5.- EXPOSICIÓN A LAS CONDICIONES DEL PARTIDO Y ENSAYO DE LOS PLANES DE............... 8
1.6.- ESTIMACIÓN DEL ESTADO DE ACTIVACIÓN DE LOS JUGADORES .................................... 8
1.7.- CONTROL DE LA MOTIVACIÓN .......................................................................................... 9
1.8.- CONTROL DE LAS EXPECTATIVAS DE EXITO EN EL PARTIDO ............................................. 9
1.9.- OTRAS ESTRATEGIAS PARA LA PREPARACIÓN PSICOLOGICA DEL PARTIDO ................... 10
TEMA 2: PRINCIPALES HABILIDADES PSICOLOGICAS DEL ENTRENAMIENTO EN EL CONTEXTO DE
LA COMPETICION ........................................................................................................................ 11
2.1.- PREPARACIÓN PSICOLOGICA ANTES DE LOS PARTIDOS: CARACTERISTICAS Y
ESTRATEGIAS ........................................................................................................................... 11
2.1.1.- Planificación de actividades y programación del tiempo ........................................ 11
2.1.2.-Control de los entrenamientos ................................................................................. 11
2.1.3.- Reuniones del equipo. ............................................................................................. 12
2.1.4.- Control del estrés y sus efectos ............................................................................... 12
2.1.5.- Ayudas a los jugadores para que puedan dormir .................................................... 12
2.1.6.- Preparación de la actuación individual en el partido............................................... 12
2.1.7.- Preparación de conductas rutinarias hasta el comienzo del partido ...................... 13
2.1.8.- Últimos comentarios antes del partido ................................................................... 14
2.2.- LA INTERVENCIÓN-PSICOLÓGICA DEL ENTRENADOR EN LOS PERIODOS DE
PARTICIPACION ACTIVA Y PAUSA DURANTE LOS ENCUENTROS ............................................. 14
2.2.1.- Intervención psicológica en los periodos de participación activa ........................... 14
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2.2.2.­ La intervención del entrenador en los periodos de pausa ...................................... 15
2.3.- LA INTERVENCIÓN PSICOLOGICA DEL ENTRENADOR DESPUES DEL PARTIDO................ 16
2.3.1.- Recuperación física .................................................................................................. 16
2.3 2.- Recuperación psicológica ......................................................................................... 16
2.3.3.- Evaluación de lo sucedido en el partido .................................................................. 17
2.3.4.- Características fundamentales de la evaluación post-partido................................. 17
2.3.5.- Utilización de lo sucedido para obtener el máximo provecho ................................ 17
CAPITULO 3.- EL ENTRENADOR Y EL GRUPO ............................................................................... 19
3.1.- VARIABLES PSICOSOCIALES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS GRUPOS
DEPORTIVOS ............................................................................................................................ 19
3.1.1. - Productividad del grupo: aspectos perjudiciales. ................................................... 19
3.1.2.- Variables para potenciar la eficacia del grupo ......................................................... 21
3.2.- LAS CONDUCTAS DE TOMA DE DECISION ES DEL ENTRENADOR .................................... 24
3.2.1.- Estilos de toma de decisiones .................................................................................. 24
3.2.2.- Circunstancias que aconsejan cada estilo de decisiones ......................................... 24
3.2.3.- ¿Qué estilo debe adoptar el entrenador? ............................................................... 25
3.2.4.- Comentario sobre los estilos de toma de decisiones .............................................. 25
3.3.- EL ENTRENADOR Y SUS COLABORADORES ..................................................................... 26
3.3.1.- La relación del entrenador con otros entrenadores ................................................ 26
3.3.2.- Las relaciones del entrenador con los expertos de las ciencias del deporte ........... 28
TEMA 4.- LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE FÚTBOL DE ALTO NIVEL DURANTE EL
ENTRENAMIENTO Y LA COMPETICIÓN ........................................................................................ 29
4.1.- CONCEPTO Y CONSIDERACIONES GENERALES ................................................................ 29
4.2.- JUSTIFICACIÓN DEL ENTRENAMIENTO: QUÉ, PARA QUÉ Y POR QUE “ELEMENTOS
BÁSICOS” ................................................................................................................................. 30
4.3.- LOS FACTORES VISIBLE E INVISIBLES DEL ENTRENAMIENTO .......................................... 32
4.3.1.- Factores visibles del entrenamiento ........................................................................ 32
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4.3.2.- Factores invisibles del entrenamiento ..................................................................... 33
4.4.- EL FUTBOLISTA EN EL ENTRENAMIENTO Y AL MARGEN DEL MISMO ............................. 33
4.5.- LOS PARTIDOS COMO ENTRENAMIENTO........................................................................ 36
4.6.- EL ENTRENAMIENTO MENTAL Y SUS FASES .................................................................... 37
4.6.1.- El proceso del entrenamiento mental ..................................................................... 37
4.6.2.- Las fases del entrenamiento mental ........................................................................ 38
4.7.- RECURSOS EMOCIONALES O HABILIDADES PSICOLÓGICAS QUE AYUDAN A COMPETIR 38
4.7.1.- Aspectos positivos y negativos (pensamos como sentimos, sentimos como
pensamos). .......................................................................................................................... 39
4.7.2.- Pensamientos que favorecen el rendimiento e incrementan la eficacia (positivos)40
4.7.3.- Pensamientos que dificultan el rendimiento e incrementan los conflictos
(perturbadores o negativos) ............................................................................................... 41
4.8.- EL RESULTADO DENTRO DE LA COMPETICIÓN ............................................................... 42
4.8.1.- El resultado positivo ................................................................................................. 42
4.8.2.- El resultado negativo ............................................................................................... 42
4.9.- LOS JUGADORES QUE COMPITEN: IDEAS Y VALORES ESPECÍFICOS PARA EL
RENDIMIENTO ......................................................................................................................... 43
TEMA 5.- LA MOTIVACIÓN: MOTIVOS DE PARTICIPACIÓN Y ABANDONO .................................. 46
5.1.- INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 46
5.2.- ¿OUE SE ENTIENDE POR MOTIVACION? ......................................................................... 46
5.3.- TEORIAS OUE EXPLICAN LA MOTIVACION ...................................................................... 47
5.3.1.- La jerarquía de las necesidades ............................................................................... 47
5.3.2.- Teoría de la atribución ............................................................................................. 48
5.3.3.- Teoría de la motivación de logro ............................................................................. 48
5.3.4.- Orientación de la motivación intrínseca y extrínseca .............................................. 49
5.3.5.- Teoría de la autoeficacia .......................................................................................... 50
5.3.6.- Teoría de la percepción subjetiva de competencia ................................................. 50
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5.3.7.- Teoría de las metas de logro .................................................................................... 51
5.4.- MODELO INTEGRADO DE MOTIVACIÓN ......................................................................... 53
5.5.- TÉCNICAS O HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN .............................................................. 54
5.5.1.- Establecimiento de metas u objetivos ..................................................................... 54
5.5.2.- Utilización de incentivos o reforzadores .................................................................. 57
5.5.3.- Administrar feedback o retroalimentación del rendimiento individual y colectivo 58
5.5.4.- Identificar, organizar y secuencializar los aprendizajes ........................................... 59
5.6.- RESUMEN DE LAS ESTRATEGIAS DE QUE DISPONE EL ENTRENADOR PARA MOTIVAR AL
FUTBOLISTA Y AL EQUIPO. ...................................................................................................... 61
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS ................................................................................................... 62
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TEMA 1.- PREPARACIÓN ESPECÍFICA DE LOS PARTIDOS
1.1.- DECISIONES SOBRE EL PLAN DE ACTUACIÓN EN EL PARTIDO
La preparación específica de cada partido supone en primer lugar, que el entrenador
debe evaluar las características y dificultades de ese partido (equipo rival, terreno de juego,
etc.…), valorar los recursos propios para afrontarlo (jugadores disponibles, estado psicológico,
etc...) y finalmente, tornar decisiones sobre el plan de actuación (alineación, estilo de juego,
etc...).
En la tabla 1 se encuentra un esquema orientativo de los pasos que puede seguir el
entrenador;
-
En primer lugar debe establecer las posibilidades realistas de su equipo en el
partido.
El siguiente paso es decidir el objetivo deportivo del partido.
Después el entrenador debe contestar a la pregunta ¿que se necesita hacer para
conseguir el objetivo?
La etapa siguiente consiste en determinar posibles planes de actuación para el
partido.
Seguidamente, el entrenador debe sopesar las ventajas e inconvenientes de cada
posible plan de actuación.
Por último, debe tomar las decisiones que estime más oportunas sobre el plan de
actuación en el partido.
PLAN -1
PLAN-2
PLAN-3
VENTAJAS
INCONVENIENTES
¿CÓMO SE PODRIAN PALIAR
LOS INCONVENIENTES?
OBSERVACIONES
Tabla 1.- Instrumento para facilitar la toma de decisiones sobre el plan de actuación en
los partidos (reproducido con autorización del libro de J. Buceta “Psicología
del entrenamiento deportivo”.Madrid: Dykinson, 1998).
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1.2.- ANTICIPACIÓN DE SITUACIONES RELEVANTES
Son las situaciones relevantes que podrían surgir en el partido, con la posibilidad de
alterar los planes de actuación, (ver tabla 2).
SITUACIONES MÁS PROBABLES A TENER
EN CUENTA
¿QUÉ PUEDE PASAR EN EL PARTIDO?
POSIBLES SOLUCIONES
¿QUÉ ES LO MEJOR QUE PODEMOS
HACER?
Tabla 2. Instrumento para anticipar situaciones relevantes en el partido
y decidir posibles soluciones. (Buceta, J.M.1998).
1.3.- EXPLICACIÓN DE LOS PLANES DE ACTUACIÓN
El entrenador debe explicar a sus jugadores los planes de actuación para el partido con la
suficiente antelación, poco a poco durante la semana, en lugar de hacerlo en el vestuario en el
último momento. En el vestuario, antes del partido, lo más idóneo es que los jugadores sólo
reciban información que ya conocen.
Los primeros días de la semana se dedican a hablar de las características más destacadas
del equipo rival y de las posibles formas de contrarrestarlas, más tarde en la semana debe
referirse a los objetivos estratégicos del partido- y definir, con claridad, las conductas
concretas que el equipo como conjunto y cada jugador en particular deben desarrollar.
En estas reuniones, bien con todo el equipo o en grupos más pequeños, el entrenador
debe estar abierto a cualquier pregunta o comentario de los jugadores.
1.4.- ALINEACIÓN DE LOS JUGADORES
Desde el punto de vista psicológico es aconsejable que durante la primera parte de la
semana exista cierta incertidumbre respeto a la alineación, pero a partir del jueves es
importante fortalecer la autoconfianza de los que van a jugar y que los suplentes asuman su
papel.
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1.5.- EXPOSICIÓN A LAS CONDICIONES DEL PARTIDO Y ENSAYO DE LOS
PLANES DE ACTUACION
Durante la semana conviene realizar algunos ejercicios de exposición a las condiciones
del partido, pero si el partido se encuentra cerca no es conveniente que provoque un aumento
notable del de activación, por lo que deben evitar situaciones estresantes y estrategias
psicológicas que puedan provocar estrés.
También se deben ensayar planes de actuación para el partido, seleccionando aquéllos
más relevantes con la utilización de ejercicios de baja carga física y psicológica; es decir,
ejercicios cortos, no muy intensos, sin premios ni castigos, etc.
1.6.- ESTIMACIÓN DEL ESTADO DE ACTIVACIÓN DE LOS JUGADORES
Es importante que el entrenador valore el nivel de activación (el grado de estado de
alerta que tiene el equipo respecto a un partido concreto. Esta valoración no puede ser
precisa, tiene siempre un margen de error, la habilidad del entrenador consiste en que ese
margen sea lo más reducido posible. La estimación del entrenador sobre el estado de alerta de
sus jugadores podrá ser: más bajo de lo que sería deseable, la apropiada o que se encuentre
más alto del nivel adecuado, (ver figura 1).
Figura 1. Nivel de motivación óptimo
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1.7.- CONTROL DE LA MOTIVACIÓN
Casi todos los entrenadores- destacan la importancia de motivar a los jugadores antes de
los partidos (aumentar, su deseo de ganar y tener confianza en la victoria), el problema reside
en cómo hacerlo de forma eficaz.
-
-
Si se tiene la estimación de que el equipo se. halla poco motivado, el entrenador
puede recordar a los jugadores la importancia que tiene la victoria, el
establecimiento de objetivos desafiantes, los premios económicos o de otro tipo y
el contar con jugadores que tiren del equipo.
Si el entrenador estima que los jugadores tienen el nivel de alerta adecuado, no
debe insistir en lo importante que es ganar o conseguir este o ese objetivo.
En el caso de una activación excesiva, el entrenador no debe centrarse tanto en la
preparación del partido y relativizar su importancia agrupándolo con otros, (ver
figura 2)
Figura 2.-Interacción de las fuentes de motivación intrínseca y
extrínseca sobre la actuación y el rendimiento deportivo.
1.8.- CONTROL DE LAS EXPECTATIVAS DE EXITO EN EL PARTIDO
Con el propósito de lograr el estado de alerta apropiado, además de controlar la
motivación, el entrenador puede intentar debilitar o fortalecer la autoconfianza de los
jugadores, influyendo en sus expectativas de éxito respecto al partido.
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Si su objetivo es debilitar el exceso de confianza, debe emplear estrategias para
cuestionar las expectativas de éxito de los jugadores.
Si su objetivo es fortalecer la autoconfianza, debe aplicar estrategias para
potenciar expectativas de éxito realistas.
-
1.8.1.- Estrategias para cuestionar expectativas de éxito
-
Recordar fracasos en partidos similares.
Destacar los puntos fuertes del equipo adversario.
Acentuar cualquier dificultad del partido.
Señalar las experiencias negativas de otros equipos.
Propiciar cierta inseguridad respecto a los propios recursos.
1.8.2.- Estrategias para potenciar expectativas de éxito realistas
-
Analizar objetivamente las posibilidades reales del equipo.
Recordar éxitos pasados.
Recordar causas controlables de anteriores derrotas.
Acentuar mejoras conseguidas.
Referirse a resultados relevantes de otros equipos.
Destacar las conductas propias relacionadas con el resultado deseado.
1.8.3.- La actuación del entrenador para controlar las expectativas de éxito
El entrenador sólo influirá en las expectativas de éxito de los jugadores si es capaz de
ganarse su credibilidad con su conducta verbal diaria. El objetivo final del entrenador debe Ser
que los jugadores tengan una expectativa realista del partido y, sobre esta base, una
expectativa optimista. Para ello, debe basar sus argumentos en hechos y no en "corazonadas",
además es importante que intente vincular las expectativas de éxito al rendimiento propio.
1.9.- OTRAS ESTRATEGIAS PARA LA PREPARACIÓN PSICOLOGICA DEL
PARTIDO
Si el equipo se encuentra en un estado de alerta baja y no reacciona ante las estrategias
para aumentar la motivación o debilitar el exceso de confianza puede intentar provocar estrés.
Si el estado de alerta baja es debido al cansancio psicológico, será conveniente adoptar
medidas específicas como eliminar días de entrenamiento.
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TEMA 2: PRINCIPALES HABILIDADES PSICOLOGICAS DEL
ENTRENAMIENTO EN EL CONTEXTO DE LA COMPETICION
El entrenador compite todos los días, a su manera desde luego, y lo hace desde la
posición ejemplarizante dentro del equipo. Si el entrenador, como luego veremos, desempeña
una función de referencia – hacía el convergen todas las miradas dentro y fuera del equipo –
su ejemplaridad tiene que dictar lecciones, sin pausa, a todos los integrantes del equipo, y en
primer lugar a sus jugadores; en este tema vamos a centrar su contenido en lo referente al
talante competidor de la figura de entrenador y como va a transmitir esa competitividad a sus
jugadores desde diferentes perspectivas que vamos a abordar.
2.1.- PREPARACIÓN PSICOLOGICA
CARACTERISTICAS Y ESTRATEGIAS
ANTES
DE
LOS
PARTIDOS:
Es la preparación en los días, horas y momentos más cercanos al comienzo del partido,
aproximadamente desde el viernes después del entrenamiento hasta el comienzo del partido
el domingo; su objetivo es la "puesta a punto" definitiva.
La puesta a punto psicológica en este tramo final, debe integrarse en el conjunto de la
puesta a punto global para el partido, teniendo en cuenta los aspectos físicos, técnicos,
táctico/estratégicos y psicológicos.
Los apartados que deben considerarse en estos momentos previos al partido son los
siguientes:
2.1.1.- Planificación de actividades y programación del tiempo
La planificación debe incluir todas las actividades que se consideren importantes en este
periodo: sesiones de entrenamiento, reuniones de equipo, viajes, comidas, tiempo de
descanso, horas de sueño, paseos, actividades de ocio, sesiones de preparación personal,
ruedas de prensa, etc.
La programación del tiempo debe servir para que todas las actividades previstas se
distribuyan racionalmente en el tiempo disponible, a la vez que contribuye a regular el
funcionamiento de los jugadores adaptándolo al horario del partido.
Al realizar estas funciones el entrenador cuidará no agobiar a los jugadores con un
programa demasiado estricto y exigente, ni darles demasiado tiempo para "darle vueltas y más
vueltas" improductivas y estresantes al partido.
2.1.2.-Control de los entrenamientos
Los entrenamientos de este periodo deben ser cuantitativa y cualitativamente diferentes
a los del resto de la semana, siendo sus objetivos principales: la puesta a punto final para el
partido, familiarizarse con el campo y ocupar estratégicamente el abundante tiempo de
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espera. También se debe- de- tener en cuenta su carga psicológica- que será baja, los errores
más comunes desde el punto de vista psicológico son:
-
Entrenar jugadas nuevas.
Corregir las habilidades que peor dominan los jugadores.
Enfadarse con los jugadores.
Acentuar los aciertos y los errores de los ejercicios de precisión.
Realizar ejercicios con presión psicológica.
Exponer a los jugadores a situaciones que puedan alterar la unidad y buena
armonía del grupo.
2.1.3.- Reuniones del equipo.
Se suelen hacer el día antes del partido y en el vestuario antes de iniciarse el mismo. La
capacidad atencional y de asimilación de información de los jugadores disminuye cuando el
partido se acerca, por esto la información en el vestuario debe ser muy escueta.
El entrenador aprovecha en estas reuniones para fortalecer la autoconfianza de los
jugadores y adquirir su nivel óptimo de activación, se centrará fundamentalmente en sus
conductas más que en los posibles resultados. Es el momento de asumir la responsabilidad de
dirigir el partido, transmitiendo a los jugadores qué es lo que tienen que hacer.
2.1.4.- Control del estrés y sus efectos
La incertidumbre que genera la competición propicia que los días y horas anteriores a un
partido sean momentos muy estresantes que pueden provocar una elevada ansiedad
(activación negativa) dificultando que los jugadores duerman, descanse…etc. Las técnicas de
relajación y técnicas para el control de pensamientos estresantes pueden controlar la sobreactivación fisiológica y mental de exceso de ansiedad, y funcionar mucho mejor en las horas
anteriores al partido.
El psicólogo deportivo tiene aquí un quehacer específico que se complementa con la
función del entrenador.
2.1.5.- Ayudas a los jugadores para que puedan dormir
Es aconsejable que la reunión de equipo de día anterior al partido se celebre varias horas
antes del momento previsto para dormir con el fin que los jugadores tengan la posibilidad de
"desactivarse" hasta meterse en la cama para conciliar el sueño.
2.1.6.- Preparación de la actuación individual en el partido
En líneas la preparación personal para el partido inmediato puede comenzar utilizando
un instrumento similar al de la tabla 3.
Inicialmente, el jugador debe decidir y registrar cuáles son sus objetivos de realización
prioritarios para el partido, teniendo en cuenta tres apartados: la defensa, el ataque y otros
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(en relación al calentamiento, autocontrol emocional...). Estos objetivos deben ser pocos y
referirse a las conductas de rendimiento más prioritarias. El entrenador aportará la
información necesaria para que cada jugador decida cuáles son sus objetivos más prioritarios.
Después el jugador debe reflexionar y decidir sobre sus planes atencionales para
conseguir los objetivos, aquellos incluyen los estímulos concretos a los que el jugador debe
atender y el momento preciso de hacerlo.
El día anterior al partido, los jugadores pueden completar su preparación personal
pensando en las dificultades más probables con el fin de estar preparados por si estas se
presentan y en los planes para el reenfoque atencional que tendrían que aplicar si se
presentasen tales dificultades.
DEFENSA
ATAQUE
OTROS
OBJETIVOS
PRIORITARIOS
(objetivos
realización)
PLANES
ATENCIONALES
DIFICULTADES
MÁS PROBABLES
PLANES PARA EL
REENFOQUE
ATENCIONAL
Tabla 3. Instrumento de ayuda para que los jugadores preparen su actuación personal
en el partido.
2.1.7.- Preparación de conductas rutinarias hasta el comienzo del partido
Desde que el jugador sale de casa, hotel, etc., hasta el comienzo del partido se deben de
preparar toda una serie de conductas rutinarias que incluyan, ordenadamente, todo aquello
que los jugadores deben realizar, estas conductas no serán agobiantes con múltiples
demandas rígidas que incrementarían su nivel de activación sino lo suficientemente flexibles
como para adaptarse a los imprevistos que puedan surgir.
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2.1.8.- Últimos comentarios antes del partido
Una de las rutinas son las instrucciones que el entrenador da a los jugadores en el
vestuario antes del partido y sus -comentarios que serán breves, con convicción y energía,
transmitiendo un mensaje optimista que complemente todo el trabajo de preparación
realizado previamente. También es el momento de dar algún "grito de guerra" todos unidos.
2.2.- LA INTERVENCIÓN-PSICOLÓGICA DEL ENTRENADOR EN LOS
PERIODOS DE PARTICIPACION ACTIVA Y PAUSA DURANTE LOS
ENCUENTROS
Los periodos de participación activa son aquéllos en los que el partido se está jugando, y
los periodos de pausa aquéllos otros en los que el partido está parado.
2.2.1.- Intervención psicológica en los periodos de participación activa
En podo el proceso que abarca el rendimiento de los jugadores en los periodos de
participación activa, dos aspectos psicológicos resultan determinantes: el nivel de activación y
la atención. El primero influye decisivamente en el rendimiento de los jugadores afectando su
funcionamiento psicológico y físico. La segunda es importante para concentrarse en los
estímulos que el juego genere y para controlar las distracciones atencionales que pudieran
presentarse.
2.2.1.1.- Situaciones interferentes durante los periodos de participación activa
Las situaciones interferentes que podrían alterar el nivel de activación óptimo y la
concentración apropiada de los jugadores, pueden ser de carácter externo o interno. Las
primeras son situaciones objetivas y observables como decisiones arbitrales…etc. y las internas
ocurren en el interior del jugador, provocadas o no por situaciones externas directamente
relacionadas como pensamientos, sensaciones, imágenes etc.
2.2.1.2.- La conducta del entrenador en estos periodos
Marco San Juan, J. (2003), comenta que la conducta del entrenador en estos periodos
debe reunir estas características:
-
Centrarse en observar y evaluar lo que sucede, en lugar de dirigirse a los
jugadores.
-
Referirse únicamente a los cometidos que los jugadores deben afrontar en el
presente y también reforzar las acciones correctas que realicen.
-
No recriminar a los jugadores durante este periodo y evitar frases despectivas e
insultos.
-
Cuidar las expresiones no verbales.
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-
Cuidar los comentarios que puedan oír los jugadores suplentes están en el
banquillo.
2.2.2.­ La intervención del entrenador en los periodos de pausa
Los periodos de pausa son aquéllos en los que el partido está parado, pudiendo ser más
cortos o más prolongados según las circunstancias.
2.2.2.1.- La conducta del entrenador en las pausas más cortas
La intervención del entrenador durante las pausas más cortas que preceden a jugadas de
cierta trascendencia (córners, faltas cerca del área, etc.), debe centrarse en los cometidos de
los jugadores en esas jugadas, aportando instrucciones que instiguen una conducta concreta
(García, marca a los 51”), potencien su concentración en aspectos clave o mejoren su
disposición a realizar un esfuerzo.
Por su parte, las pausas cortas que preceden a jugadas de poca trascendencia y las
pausas más largas pueden ser aprovechadas para corregir cualquier aspecto que el entrenador
considere prioritario en ese momento.
2.2.2.2.-El control de la activación de los jugadores
El entrenador debe aprovechar algunas pausas para intentar influir en la activación de
sus jugadores. Para ello debe ser capaz de identificar situaciones objetivas del partido en
combinación con señales externas de los jugadores que le indiquen esta necesidad.
2.2.2.3.- La intervención del entrenador en el descanso del partido
La actuación del entrenador en el descanso se puede resumir en estos puntos;
-
-
-
Debe organizar rutinas.
Debe centrarse en mejorar el rendimiento en la segunda parte.
Sus instrucciones serán pocas, precisas, muy claras y centradas en conductas
concretas.
Debe valorar la posible influencia de lo sucedido en la primera parte en el estado
psicológico de los jugadores; y utilizar las estrategias más adecuadas para propiciar
el estado psicológico que considere más conveniente para afrontar la segunda
parte.
Cuando las cosas vayan bien, deberá resaltar las conductas de esfuerzo…etc., que
hayan producido este resultado, señalar la importancia de continuar en esta línea y
prevenir posibles dificultades en el segundo tiempo.
Cuando exista el riesgo de un exceso de confianza, deberá aplicar estrategias para
prevenir el problema.
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2.3.- LA INTERVENCIÓN PSICOLOGICA DEL ENTRENADOR DESPUES DEL
PARTIDO
Después del partido las necesidades del equipo pueden agruparse en cuatro categorías:
la recuperación física, la recuperación psicológica, la evaluación de lo sucedido en el partido y
la utilización de lo sucedido para poder obtener el máximo beneficio de la experiencia
acumulada.
2.3.1.- Recuperación física
El entrenador debe facilitar que, al término del partido, los jugadores realicen
estiramientos, duerman suficientes horas y en los días siguientes el plan de entrenamiento
incluya periodos de descanso y ejercicios que favorezcan la recuperación.
2.3 2.- Recuperación psicológica
En fútbol se juega cada siete días por lo que el jugador tiene tiempo para recuperarse del
desgaste mental y el impacto emocional del partido y, posteriormente, centrarse en preparar
el siguiente partido; por ello es conveniente que el entrenador permita una recuperación
natural.
Resultado adverso
-
La recuperación psicológica de una derrota tiene varios apartados que deben
considerarse;
-
Se debe procurar que los jugadores no tengan reacciones emocionales extremas,
pero sin intentar neutralizar del todo esas emociones.
-
Se debe dejar un par de días para que la intensidad de la emoción negativa remita.
Pasado este tiempo, se debe aprovechar el deseo de "sacarse la espina" que tendrán los
jugadores después de haber perdido.
Resultado favorable
Tras los éxitos es necesario que el entrenador "les ponga de nuevo los pies en el suelo"
para que se den cuenta de la relación entre su trabajo, su actitud y el resultado exitoso, y
estén preparados psicológicamente para seguir en la misma línea si pretenden alcanzar nuevos
éxitos.
Recuperación psicológica en un plazo más cortó
Se debe en este supuesto acelerar el proceso de recuperación, facilitando que los
jugadores puedan centrarse, cuanto antes, en el partido venidero, supone acortar los pasos,
pero sin eludir aquéllos que son significativos.
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2.3.3.- Evaluación de lo sucedido en el partido
La evaluación apropiada del partido presenta ventajas como ayudar a conocer mejor qué
ha pasado en el partido, propicia que los jugadores relacionen sus conductas mejores y peores
con el resultado, favorece la posibilidad de mejorar en ciertos aspectos y contribuye a la
recuperación psicológica de los jugadores, (ver tabla 4).
2.3.4.- Características fundamentales de la evaluación post-partido
Básicamente la evaluación debe distinguir entre el resultado del partido y el rendimiento
de los jugadores colectivo e individual, para ello deben obtenerse datos objetivos y subjetivos
respecto a conductas concretas.
OBJETIVOS DE
CONCLUSION
¿SE HAN
REALIZACION
ES PAR
CONSEGUIDO
PREVIOS AL ESTOS OBJETIVOS?
FUTUROS
PARTIDO
(DATOS OBJETIVOS ENTRENAMIE
NTOS
Y SUBJETIVOS)
CONCLUSIONES
PARA FUTUROS
PARTIDOS
ATAQUE
DEFENSA
Tabla 4. Ejemplo de instrumento para evaluar el rendimiento en un partido
2.3.5.- Utilización de lo sucedido para obtener el máximo provecho
Si los jugadores relacionan el éxito con sus conductas de rendimiento, en el futuro
tendrán más confianza en sus posibilidades cuando afronten partidos de características
similares. El entrenador también puede aprovechar -los malos resultados para fortalecer la
autoconfianza si limita el fracaso a parcelas concretas del juego, comprenden las causas del
mal resultado y precisa las conductas para el futuro.
También es importante que el entrenador intente influir en la interpretación que los
jugadores hacen sobre las causas de los buenos y los malos resultados, teniendo en cuenta las
siguientes dimensiones: Internas/externas, específicas/globales, inestables/estables,
controlables/incontrolables.
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2.3.5.1.- Atribución de los buenos resultados
Las causas más beneficiosas para el fortalecimiento de la autoconfianza cuando se
consiguen buenos resultados son las internas, específicas, inestables y controlables.
2.3.5.2.- Atribución de los malos resultados
En el caso de los malos resultados, las atribuciones internas, específicas, inestables y
controlables son las que, en general, contribuyen mejor al fortalecimiento de la autoconfianza;
aunque en algunos casos, pueden ser favorables atribuciones externas excepcionales o
externas pero que en el futuro puedan controlarse. Tanto en el éxito como en la derrota el
entrenador debe de aprovechar la experiencia de cada partido para reforzar la autoconfianza
del equipo.
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CAPITULO 3.- EL ENTRENADOR Y EL GRUPO
Hemos tenido ocasión de considerar la dimensión pedagógica del entrenador al
referirnos a él como instructor de fútbol en el fútbol base; y allí acentuábamos su compromiso
educativo, sin olvidarnos de esta otra faceta suya la de ser un iniciador al fútbol. Ahora
profundizaremos en su responsabilidad técnico-táctica competitiva, sin prescindir, aunque
apenas lo nombremos, de su calidad nunca perdida de educador. Y apuntábamos, como
primeras observaciones que delimitan su puesto en el equipo, la de entrenar y dirigir
Así pues entrenamiento y dirección van a ser los dos pilares sobre los que se asienta la
ocupación diaria del entrenador, y en las que nosotros en este capitulo vamos a diferenciar.
3.1.- VARIABLES PSICOSOCIALES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS GRUPOS DEPORTIVOS
El funcionamiento de los equipos puede ser mejor o peor en función de variables psicosociales
que se señalan a continuación.
3.1.1. - Productividad del grupo: aspectos perjudiciales.
La productividad real del grupo deportivo es igual a su productividad potencial menos las
pérdidas que se producen en del proceso de funcionamiento del grupo, (ver tabla 5). Las
pérdidas se producen por aspectos propios- del funcionamiento del grupo que se señalan a
continuación.
Tabla 5. Fórmula básica de la productividad de un grupo deportivo
1. Falta de coordinación
La falta de coordinación se previene aclarando las funciones más relevantes de
interacción entre jugadores y entrenando para tal fin, además conviene desarrollar la
comunicación verbal entre los jugadores para que mejore su coordinación.
2. Holgazanería social
Consiste en que cada persona hace un menor esfuerzo personal al repartirse y disminuir
la responsabilidad individual por el hecho de estar en un grupo. La holgazanería social puede
controlarse si se mejoran la motivación colectiva e individual, se aclaran las funciones de cada
jugador, se eliminan conflictos entre funciones incompatibles y se dispensa -una atención
específica a los cometidos deportivos en los que este problema es más probable.
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3. Conflictos interpersonales
En un equipo de fútbol existen conflictos interpersonales de forma abierta o
enmascarada que afectan negativamente al rendimiento colectivo, pueden tener su raíz en
cuestiones deportivas o extradeportivas, debiendo distinguir entre "tolerables" y "no
tolerables" que son los que dejan una secuela que aparece con los malos resultados.
Para solucionar conflictos se debe intentar obtener toda la información posible
buscando el "punto clave" que facilite abordar el problema de la mejor manera. A veces será
suficiente una reunión; otras será necesaria una negociación y en otras se alelará a una tregua,
4. Aislamiento de los jugadores
Es habitual que en los equipos convivan jugadores que están poco integrados o aislados
del resto por distintas causas: idioma, son muy individualistas, no se adaptan a las costumbres.
El entrenador debe detectar estos casos y corregirlos mejorando la comunicación entre los
jugadores, dándoles a los jugadores aislados- mayor responsabilidad o buscando otras
soluciones con la colaboración de algunos jugadores sin estos problemas.
5. Comunicación deficiente
Las vías de comunicación entre los componentes de un equipo deben desarrollarse en
sentido horizontal y vertical. En todos los casos deben establecerse los canales de
comunicación que pueden utilizarse en cada momento. También es importante que se
establezca una comunicación más informal entre los miembros del equipo.
6. Exceso de acomodamiento
Que los jugadores estén a gusto en el equipo es positivo, pero el exceso de
acomodamiento conlleva pérdidas de eficacia que afectan a la productividad del equipo. Estos
jugadores adoptan una actitud conformista que puede impedir que se propongan objetivos
ambiciosos que podrían provocar cambios en el equipo u obligarles a hacer más.
Para prevenir el acomodamiento el entrenador manejará estrategias psicológicas para
incrementar la motivación, el estrés y manipulará la autoconfianza según los momentos.
7. Insatisfacción individual
Si los jugadores están insatisfechos con su situación en el equipo, disminuye su esfuerzo
individual y su aportación al grupo, es el caso de algunos suplentes que se sienten mal porque
no juegan, perciben que se les trata injustamente. El entrenador puede aliviar su situación
explicándoles cuál puede ser su aportación al equipo y en qué condiciones puede llegar su
oportunidad a lo largo de la temporada.
8. Falta de identificación con el equipo
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Se produce esta cuándo no existe una sintonía entre los intereses propios y los del
equipo, o porque son demasiado individualistas y sólo les importa su rendimiento, su éxito, su
prestigio y su beneficio personal, por encima de lo que suceda al equipo.
3.1.2.- Variables para potenciar la eficacia del grupo
Decimos que una persona es eficaz cuando tiene “la capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Hablamos de
eficiencia y empleamos esta palabra como propia de los futbolistas como seres humanos, ya
que la palabra eficacia se utiliza comúnmente aplicándola a las cosas. Así por ejemplo, una
táctica será más o menos eficaz, mientras que los futbolistas que la utilizan serán más o menos
eficientes.
De todas maneras para evitar confusiones innecesarias y una vez que hemos explicado el
alcance de las dos palabras, eficiencia y eficacia, sabremos pues como utilizarlas
indistintamente.
Así pues a la hora de analizar que variables podemos utilizar para potencias la eficacia
del grupo tendremos en cuenta las siguientes:
1. Estructura del equipo
Para conseguir el mejor funcionamiento del equipo es importante definir su estructura
deportiva y organizativa.
En lo deportivo, debe definirse cuántos jugadores forman el equipo, cómo van a cubrirse
los distinto puestos, quienes se prevé que sean los titulares y que estilo de juego se desea
implantar.
En lo organizativo, se concreta el sistema jerárquico dentro del equipo, cuáles son las
funciones y prerrogativas de cada jugador en función de su estatus y qué jugadores se
encargan de ciertas funciones extradeportivas.
2. Obligaciones colectivas y normas de funcionamiento interno
Constituyen unas señas de identidad que caracteriza al equipo, deben establecerse antes
de q pe se empiece a funcionar o en los primeros días, de forma que todos los jugadores del
equipo sepan a qué atenerse desde ·el principio; serán pocas, precisas y claramente definidas.
Las normas se establecen para ser cumplidas, por lo que deben estudiarse con detenimiento
sus ventajas, inconvenientes y las consecuencias de que no se cumplan, adoptando,
finalmente, las que se consideren más apropiadas.
Las obligaciones colectivas y normas de funcionamiento interno pueden referirse las
competiciones, los viajes, las asistencias a actos relacionados con el equipo, la realización de
pruebas médicas, el autocuidado personal, el vestuario dentro y fuera del campo, y cualquiera
de otros aspectos que se les consideren relevantes.
3. Diferencias y obligaciones individuales
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Una vez establecidas las obligaciones colectivas, se hará lo propio con las individuales de
cada miembro del equipo. Según el equipo puede no existir diferencias individuales o
contemplarse excepciones que deben ser evaluadas detenidamente, considerando sus
ventajas, inconvenientes y riesgos para el conjunto del equipo.
Los aspectos a considerar cuando se valora la posibilidad de una excepción son:
-
Ventajas que aporta esta excepción.
Vías alternativas para obtenerlas mismas ventajas, sin aceptar la excepción.
Inconvenientes y riesgos de la excepción.
Formas de paliar los inconvenientes y riesgos.
4.- Sistemas de recompensas y penalizaciones
Recompensas: en el deporte de alta competición, los incentivos económicos son un
importante beneficio que influye en la motivación de los deportistas, así la posibilidad de
conseguir o renovar un buen contrato, o ganar una "prima", puede aumentar la motivación de
los jugadores profesionales y repercutir en su compromiso, dedicación y esfuerzo. Desde el
punto de vista psicológico un sistema de primas correcto sería el siguiente:
-
Se establecen primas relacionadas con cada partido de la liga y primas dobles en
algunos partidos en apariencia más sencillos.
Se establecen uno o varios objetivos de resultado final y, en ocasiones, objetivos
parciales.
Las primas por partido ganado o empatado sólo pueden conseguirse mientras el
equipo tiene opción matemática de lograr los objetivos de resultado finales o
parciales.
Dentro del apartado de las recompensas, también deben considerarse las "primas”
individuales que en ocasiones se acuerdan con algunos jugadores en función de su
rendimiento particular, (prima" por cada gol).
Penalizaciones: el tipo dependerá de las características del equipo y su sistema se debe
establecer al inicio de la temporada, antes de que surjan las conductas que se penalizarán;
aunque dejando abierta la posibilidad de sancionar, de forma excepcional, faltas graves no
previstas de antemano.
Los jugadores pueden participar en el sistema de penalizaciones siempre que lo hagan
antes de que se produzcan las infracciones; no es aconsejable, sin embargo, que participen a
posteriori (sobre hechos consumados).
En líneas generales, las penalizaciones- deben relacionarse con el incumplimiento de las
obligaciones colectivas e individuales y las normas de funcionamiento del equipo. Las
penalizaciones por bajo rendimiento no son recomendables, es mejor establecer recompensas
por un rendimiento alto que penalizaciones por un bajo rendimiento Desde el punto de vista
psicológico los errores que plantean las penalizaciones por bajo rendimiento son;
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5
No se han previstos de antemano.
Los criterios que se utilizan son completamente inadecuados, siempre se
relacionan con derrotas.
La persona que toma estas decisiones se encuentra en un estado emocional
negativo como consecuencia de la derrotas.
Estructura de trabajo: el grupo y los subgrupos
Para reducir en lo posible pérdidas de productividad y obtener el máximo rendimiento,
es aconsejable que el -entrenador trabaje, en ocasiones, con la totalidad del equipo a la vez,
otras veces con subgrupos más pequeños y otras a nivel individual. Esta estructura de trabajo
mixta puede utilizarla tanto e-n las sesiones y los ejercicios de entrenamiento como en las
reuniones para preparar O evaluar partidos, o en cualquier otro tipo de actividad, pero
teniendo en cuenta siempre las oportunas compensaciones entre subgrupos y entre jugadores.
6
Responsabilidad individual
Desarrollar la responsabilidad individual de cada jugador del equipo, es uno de los cometidos
más importantes del entrenador para evitar pérdidas de productividad, una estrategia para
conseguirla será a través del trabajo en grupos pequeños.
7
Relaciones objetivas y subjetivas
Las primeras se producen en función del propósito deportivo por el que existe el equipo,
mientras que las segundas se basan en la preferencia personal de los jugadores.
Para el buen funcionamiento de un equipo profesional, deben predominar las relaciones
objetivas sobre las subjetivas, sin que éstas interfieran perjudicialmente en el rendimiento
deportivo.
El entrenador potenciará las relaciones objetivas si utiliza un estilo de funcionamiento
objetivo que, estando o no de acuerdo, señale a los jugadores que son las cuestiones
deportivas, y no las personales, las que predominan en el equipo.
8
Cohesión de equipo
Es un proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse y permanecer
unido en busca de unos objetivos, la cohesión es variable y es normal que sufra altibajos a lo
largo de la temporada. Al hablar de cohesión de equipo hay que distinguir entre la cohesión
social que se basa en·las relaciones subjetivadas o preferencias personales, y la cohesión
deportiva que Se basa en las relaciones objetivas.
El exceso de cohesión social eclipsa la importancia de los objetivos deportivos y genera
una actitud conformista y casi siempre es necesaria una cohesión deportiva para que el equipo
rinda al máximo.
9
Cohesión básica
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Una buena base de cohesión no es lo mismo que un buen ambiente aparente, aquella
dependerá de factores como la organización del grupo, la interacción de intereses colectivos e
individuales, la comprensión y aceptación de las funciones asignadas a cada jugador, el control
de conflictos interpersonales, el desarrollo de una buena comunicación. etc.
3.2.- LAS CONDUCTAS DE TOMA DE DECISION ES DEL ENTRENADOR
Las conductas de los entrenadores que pueden influir decisivamente en el
funcionamiento del equipo se agrupan en las siguientes categorías:
-
Conductas verbales y no verbales para dirigirse a sus jugadores directamente.
Conductas verbales y no verbales que no van dirigidas a sus jugadores de forma
deliberada, pero que pueden afectarle.
Demostraciones de movimientos técnico-tácticos para que los jugadores los
observen.
Registros y evaluación de datos que interesan al equipo.
Conductas de toma de decisiones.
3.2.1.- Estilos de toma de decisiones
El entrenador debe asumir el liderazgo y tomar múltiples decisiones que afectarán al
funcionamiento de todos los que se encuentran a su cargo. El entrenador puede adoptar sus
decisiones con mayor o menor participación de sus jugadores y colaboradores, utilizando un
estilo de liderazgo más o menos participativo. En general, los entrenadores con menos
habilidad para manejar al suelen tener un estilo de liderazgo más rígido, mientras que los
entrenadores más habilidosos tienden a adoptar un estilo más flexible y participativo.
Considerando la forma en que se toman las decisiones se pueden definir 4 estilos, (ver
tabla 6).
-
Estilo autocrático: el entrenador toma las decisiones sin consultar.
Estilo consultivo: el entrenador consulta, pero es él quien finalmente decide.
Estilo participativo: el entrenador permite participar a todos o algunos jugadores
en la decisión, y él se convierte en un miembro más del grupo.
Estilo delegatorio: el entrenador no interviene para nada en la decisión, delegando
la responsabilidad de decidir en uno, varios o todos los jugadores del equipo. .
3.2.2.- Circunstancias que aconsejan cada estilo de decisiones
a) Urgencia de la decisión: el entrenador debe adoptar un estilo autocrático.
b) Calidad requerida: el entrenador debe adoptar un estilo autocrático o en ocasiones
consultivo.
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c) Información disponible: si dispone de información el entrenador debe adoptar un
estilo autocrático, pero â no dispone de información suficiente conviene que
utilice uno de los otros tres estilos.
d) Complejidad del problema: Si el problema es complejo, el estilo participativo
resulta inadecuado, siendo más apropiados los estilos autocrático o consultivo y,
en ocasiones, el delegatorio.
e) Aceptación de la decisión por parte de los afectados: el entrenador debe adoptar
un estilo dependiendo de la situación.
f)
Poder del entrenador: el entrenador debe adoptar un estilo dependiendo de la
situación.
g) Cohesión del equipo: En general, cuando están más cohesionados, el entrenador
puede y debe utilizar con más frecuencia los estilos consultivo, participativo y
delegatorio. Sin embargo, no es aconsejable utilizar -los -estilos participativo y
delegatorio en momentos de poca cohesión, siendo recomendables los estilos
consultivo y, sobre todo, autocrático.
3.2.3.- ¿Qué estilo debe adoptar el entrenador?
Tabla 6. Estilos más apropiados para tomar una decisión en función de las circunstancias
relevantes que el entrenador debe considerar conjuntamente. (Buceta,
J.M.1998).
3.2.4.- Comentario sobre los estilos de toma de decisiones
El entrenador debe reservar el estilo autocrático para aquéllas circunstancias que lo
demanden claramente. Por otra parte, el uso de los estilos consultivo, participativo y
delegatorio contribuye a desarrollar el compromiso y la responsabilidad de los jugadores, por
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lo que es muy recomendable que el entrenador encuentre múltiples oportunidades para
utilizarlos.
Al utilizar el estilo consultivo, es conveniente que combine las consultas a todo el equipo
con las consultas a uno o varios jugadores.
En cuanto a los estilos participativo y delegatorio, el entrenador debe entender que
utilizando estas opciones tendrá- que asumir la decisión que finalmente se adopte, aunque no
sea la que a él le guste más, por este motivo el entrenador debe pensar con antelación las
posibles soluciones y delimitar alternativas entre las que los jugadores deben decidir.
3.3.- EL ENTRENADOR Y SUS COLABORADORES
En la alta competición el entrenador no suele trabajar sólo, sino que dispone de
colaboradores a los que también debe dirigir para que su actuación coordinada sea útil al
equipo, (ver figura 3).
3.3.1.- La relación del entrenador con otros entrenadores
1. Organigrama del equipo técnico
El entrenador debe establecer un organigrama sencillo pero muy claro de su equipo
técnico, les explicara a todos los implicados cuál es su posición jerárquica y cuál la relación de
dependencia entre todos ellos. De esta forma conocerán con precisión cuál es su sitio y sabrán
mejor a que atenerse.
Figura 3. Ejemplo de organigrama del equipo técnico.
2. Asignación de cometidos
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El entrenador debe definir los cometidos específicos de cada colaborador, cada uno
debe saber qué se espera de él, qué decisiones puede tomar por si mismo, que otras
decisiones debe consultar con el entrenador principal.
3. Estructura de funcionamiento
El entrenador tiene que programar una -serie de reuniones periódicas para programar el
trabajo. Por ejemplo, una reunión para planificar toda la temporada; reuniones mensuales
para analizar con detalle cómo va todo y planificar nuevos ciclos de trabajo; y reuniones
semanales para comentar el último partido y el trabajo de la semana.
4. Trabajo en equipo
Es aconsejable que el entrenador y sus colaboradores formen un auténtico equipo,
trabajando en la misma dirección, con un objetivo común y confiando unos en otros. Para ello,
el entrenador debe interesarse por los objetivos personales de cada colaborador y procurar
que cada colaborador se sienta a gusto y se realice profesionalmente.
5. Delegar responsabilidades
El entrenador debe tener en cuenta qué grado de responsabilidad puede asumir
eficazmente cada uno de 'sus ayudantes y no sobrecargarles por encima de este límite.
Tan malo es el defecto (no delegar nada) como el exceso (delegar más de lo debido) y
el entrenador debe encontrar el punto adecuado en cada caso concreto. El ayudante tendrá
que informarle del trabajo realizado, siendo aconsejable, asimismo, que de vez en cuando, el
entrenador se interese y pregunte cómo van las cosas.
6. Participación en las decisiones que afectan al equipo
Como en el caso de los jugadores, el entrenador debe combinar los diferentes estilos de
toma de decisiones en función de las circunstancias presentes. En general, es aconsejable que
reserve el estilo autocrático para aquéllas decisiones que son muy urgentes o requieren mucha
calidad, y utilice, predominantemente, el estilo consultivo y, en ocasiones, el estilo
delegatorio.
En una misma decisión, el estilo que el entrenador adopte respecto a sus ayudantes, no
tiene que coincidir necesariamente, con el estilo respecto a los jugadores.
7. Algunas limitaciones
El trabajo de los entrenadores ayudantes debe de adaptarse a las necesidades globales
del equipo, lo que supone que quizá no puedan desarrollar todo el contenido que les gustaría,
sino aquél que corresponda a las prioridades que en cada momento establezca el entrenador,
asimismo deben comprender, aceptar y asumir que es el entrenador quien tiene la
responsabilidad final de cualquier decisión.
8. Reforzar a los ayudantes
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El entrenador principal debe reforzar a sus ayudantes para potenciar su motivación, fortalecer
su autoconfianza y propiciar un buen ambiente de trabajo. La aportación de ideas es una
conducta que se debe reforzar y agradecer valorándolas.
9. Relación profesional con los jugadores
Es necesario que el entrenador principal les conceda autoridad, delegando en ellos y
respaldando sus decisiones para que los ayudantes tengan el poder que necesitan cuando
realizan su trabajo; esto no impide que se establezcan una serie de normas de actuación que
delimiten las intervenciones de los ayudantes (quién, cuándo y cómo se dirige a los jugadores
en los partidos).
10. Relación personal con los jugadores.
El entrenador representa para los jugadores una figura de autoridad en la estructura del
equipo, esto impide que·pueda tener una relación personal muy próxima con los jugadores,
que éstos se sinceren con él, que compartan con él sus preocupaciones y sus segmentos. En los
deportes de equipo de alta competición es apropiado este distanciamiento porque así el
entrenador puede actuar con mayor objetividad, favoreciendo que los jugadores perciban un
trato más justo. Esto no quiere decir que, de forma sincera, no se interese por su familia o sus
problemas personales, pero sin pretender ser un amigo más.
El distanciamiento personal del entrenador respecto a los jugadores debe ser
compensado con un mayor acercamiento de los entrenadores ayudantes, es muy importante
que el entrenador sepa manejar la información que recibe de sus ayudantes sobre los
jugadores, para no perder este canal de información tan importante en la dinámica de un
equipo.
3.3.2.- Las relaciones del entrenador con los expertos de las ciencias del deporte
Los expertos de las ciencias del deporte como el médico, el psicólogo deportivo, etc.
podrán integrarse como un miembro más del equipo, otros trabajarán para el club pero
atendiendo a otros equipos y otros podrán colaborar de forma esporádica. El entrenador debe
saber qué hace cada uno de los expertos y cómo puede beneficiarse de su colaboración,
después les respaldará en su trabajo y recibirá la información para situarla en el contexto
global de la preparación de su equipo, pues es aquí dónde adquiere o no relevancia- esta
información. El experto debe entender que su cometido es apoyar al entrenador y que es éste
quién debe tomar las decisiones finales.
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TEMA 4.- LA DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE FÚTBOL DE ALTO NIVEL
DURANTE EL ENTRENAMIENTO Y LA COMPETICIÓN
4.1.- CONCEPTO Y CONSIDERACIONES GENERALES
Sin entrenamiento no hay resultados positivos, ni rendimientos óptimos, ni recuperación
adecuada, ni mejora o perfeccionamiento de los futbolistas y de los equipos. Aunque también
es verdad que el entrenamiento no garantiza con certeza absoluta el éxito, porque la
respuesta de los jugadores que en definitiva son hombres nacidos de la libertad y de la
responsabilidad, no quedarán nunca estar vinculados a las previsiones de lo infalible, ni
emancipados del todo de la propia presión competitiva.
Pero, no obstante esta realidad, si un equipo o un futbolista no se entrena, con todo lo
que significa el concepto entrenamiento, no alcanzará nunca su techo de posibilidades o su
triunfo como profesional del fútbol. El entrenamiento es una cita permanente consigo mismo,
con los técnicos, con el equipo, con el balón, con el gimnasio, con el terreno de juego, porque
es una necesidad, un deber y un derecho insoslayable.
Todos los que intervienen en una competición futbolística se pasan más tiempo
entrenando que jugando, más tiempo preparando el momento definitivo que actuando
definitivamente. Hay más tiempo para la rectificación, el ensayo, las pruebas, las hipótesis de
trabajo que para el hecho final de un partido, que es inamovible y relativamente breve.
No tiene por qué ser una esclavitud, ni un aburrimiento, ni una injustificada pérdida de
energías vitales el hecho y la costumbre de entrenamiento. La imaginación, la motivación y los
recursos pedagógicos podrían constituir un triángulo eficaz de comportamiento activo de parte
del entrenador hacia su equipo, precisamente en esos momentos duros. Cuantas menos
tensiones existan en esas convocatorias diarias de los entrenamientos, mejor resultarán luego
las citas dominicales de los partidos o los compromisos extras de las competiciones entre
semana.
Un entrenador de fútbol que se recreara en sus sistemas de entrenamiento Sin ajustarse
al calendario de competición, sin tomar en cuenta al oponente concreto que le espera el
domingo, sin ceder incluso de sus ideas o de sus mejores deseos en aras de las circunstancias
que se le imponen como ineludibles, sería un entrenador iluso, utópico en el peor sentido de la
palabra, desarraigado del mundo particular que le rodea, incapaz de resumidas cuentas, de
estar sentado en un banquillo.
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4.2.- JUSTIFICACIÓN DEL ENTRENAMIENTO: QUÉ, PARA QUÉ Y POR QUE
“ELEMENTOS BÁSICOS”
Existen algunos elementos que son básicos del entrenamiento y que comprometen la
actividad de un equipo de fútbol y de los jugadores que lo integran.
Para Coca, S (2003) hay unos elementos que justifican por sí mismos la necesidad de la
práctica, del entrenamiento:
-
Elemento de apoyo, que se vincula al hecho de la participación.
-
Elemento de contraste, alrededor de lo que el entrenamiento supone de
aprendizaje.
-
Elemento de tránsito, que nos hablará de la adaptación,
-
y el elemento de clima o de optimismo, que tendrá su desarrollo oportuno cuando
propongamos el esfuerzo voluntario como uno de los índices más fiables de que el
proceso del entrenamiento discurre acertadamente.
Buceta, J.M. (1998) Marco San Juan, J (2003), comentan que la participación (primer
elemento) estaría dentro de esos elementos básicos que aportan una justificación a la hora de
entrenar; sin la participación de todos los futbolistas es imposible construir un equipo. Si
partimos de la evidencia de que toda sesión de entrenamiento reviste su importancia, la
respuesta del futbolista tendría que ajustarse a esos reclamos del entrenamiento seriamente
presentado. Ahora bien, es preciso que el entrenador sepa sin lugar a dudas lo que tiene que
hacer en cada entrenamiento. El futbolista percibe si el entrenador ha preparado
adecuadamente su plan de entrenamiento, y si lo que está diciendo o proponiendo está
racionalmente estructurado.
Para que los jugadores se impliquen en una participación plena, la oferta de trabajo, el
sistema de entrenamiento o método de trabajo, debe adaptarse a las circunstancias de la
competición, debe ser participativo obligatorio para todos, empezando por el entrenador.
Otro elemento a tener en cuenta sería el aprendizaje, el seguimiento de las soluciones
parciales que se vayan acumulando a lo largo del entrenamiento nos servirá de conciencia que
revele con exactitud por dónde conducimos el proceso. No sería lógico fiarlo todo a los
resultados de los partidos, puesto que no siempre un éxito es fruto de un trabajo serio, así
como tampoco un fracaso proviene siempre de una planificación defectuosa del
entrenamiento. Si se trabaja bien, el entrenamiento se justificará sin atender a los resultados.
Lo que sucede, es que parte de la opinión pública y también de los medios de comunicación,
no atienden más que a los triunfos de su equipo, vincula los fundamentos del entrenamiento
deportivo de sus jugadores favoritos al éxito o al fracaso que obtengan en el terreno de juego,
y como consecuencia de esta disparatada concepción del fútbol los entrenadores pierden su
puesto de trabajo, son cesados, aunque estén entrenando magníficamente.
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El aprendizaje, (segundo elemento) solicita de cada uno de los que entrenan buena
disposición, voluntad entera, para someterse a sus principios. El querer ser enseñado supone
un matiz importante en el proceso del entrenamiento. No se puede poner en tela de juicio la
oportunidad de un aprendizaje reiterado, insistente, que lleve incluso a los jugadores a
solicitar una más concienzuda dedicación a estos menesteres que incluyen su propia
corrección de defectos, la comprensión de los mismos y el hallazgo oportuno de todas esas
respuestas que van a permitir a todos, al equipo como grupo, encumbrarse al éxito por
méritos personales.
El entrenamiento como aprendizaje cubre lagunas y sienta las bases de una nueva
conducta deportiva mejorada. A continuación resumimos los principales aspectos a tener en
cuenta en la mejora del aprendizaje, (Buceta, J.M, 1998):
-
Adquisición de nuevas pautas de comportamiento adaptadas a las necesidades
propias, las del jugador y las del equipo, teniendo a la vista las exigencias del
calendario de competición.
-
Reducción de tensiones que acumula el equipo después de un partido y que
deberían quedar anuladas Cuanto antes, no permitiéndose que se mantuvieran
efectos nocivos o residuales que bloquearan de continuo la actividad de los
jugadores en el entrenamiento.
-
Economía de actividades y de esfuerzos superfluos. La dosificación de los esfuerzos
es uno de los experimentos más útiles que un equipo tendrá que poner en
práctica.
-
Mantenimiento del grado de madurez alcanzado. Mantenerse cuesta mucho
cuando el entrenamiento ha propiciado la cota máxima en los rendimientos
positivos.
-
Experimentación de respuestas anticipadas que luego Se realizarán en los partidos
cuando la verdad de la competición no de opción a los ensayos y reclame
soluciones definitivas. Aprender a situarse en la verdad de los partidos es una de
las características más sustantivas de los entrenamientos.
-
Diálogo interior de los jugadores consigo mismos para que ese diario de sesiones
que son los entrenamientos les dicte lo mejor de cada momento.
Adaptación que nos lleva de la mano a una de las razones y justificación consiguiente del
entrenamiento, a su selectividad (tercer elemento). El entrenamiento o es selectivo o no es
nada. No puede convertirse en un acontecimiento rutinario, en una acción inoperante y en una
sinrazón. Hay que entender qué medios conducen a un fin (por qué se entrena así para lograr
el triunfo). El entrenamiento da cabida sólo a lo mejor de cada momento. Para que un
entrenador seleccione tiene que saber en profundidad su profesión y ser capaz de transmitir
esa sabiduría y sus conocimientos a las peculiaridades de todos sus jugadores.
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El (cuarto elemento) constitutivo del entrenamiento lo encontramos en el esfuerzo
voluntario. Hace referencia a la voluntad sincera, sacrificada, libre y gustosa de los futbolistas
para quienes entrenarse es algo más que una carga o una imposición incondicionada.
Entramos en el terreno de lo servicial, de lo espontáneo, de lo que se mueve sin necesidad de
que nadie lo empuje o lo motive a fuerza de billetes de banco. No sufrimos con el trabajo, ni
estamos a disgusto en el mismo. Se experimenta el gozo sublime de estar haciendo lo que le
gusta. A este placer apasionado lo llamamos esfuerzo voluntario, y constituye un elemento
clima de bienestar en el equipo, que facilita el comportamiento de todos y hace olvidar la
dureza incuestionable que comportan los anteriores elementos constitutivos del
entrenamiento: la participación, el aprendizaje y la adaptación.
Todos estos elementos constitutivos del entrenamiento, no agotan todas las definiciones
o todos los contenidos que pudiéramos asignar a esta fase de la competición tan estudiada y
que tantas preocupaciones proporcionan a todos los entrenadores y jugadores.
El libro del entrenamiento se escribe todos los días sobre el terreno de juego, y de que
habría que ir anotando 'a posteriori”, después de cada sesión, los distintos elementos de juicio
que barajamos para confrontarlos con la realidad de los partidos, y que éstos a su vez, fueran
entrenamientos del entrenamiento, la verdad en síntesis del entrenamiento, los noventa
minutos que resumieran las horas anteriores sufridas y puntualizadas con rigor técnico hasta el
máximo de las posibilidades de cada uno.
4.3.- LOS FACTORES VISIBLE E INVISIBLES DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento no reduce sus objetivos a una determinada parcela del jugador o del
equipo, lo abarca todo y se interesa por todo. Le preocupan tanto los llamados factores visibles
del futbolista, fácilmente detectables, como los llamados factores invisibles, de difícil
percepción y programación, como podrían ser los sentimientos. A estos últimos me refiero en
este apartado, a todo lo que Se mueve alrededor de esas capas profundas de la personalidad
del futbolista, sensibles, como toda la persona, a los efectos del trabajo complejo que se
realiza a diario. (Buceta, J.M. 1998).
4.3.1.- Factores visibles del entrenamiento
Cuando hablamos de los factores visibles del entrenamiento en primer lugar haremos
referencia a “todos aquellos elementos de fácil detección visual y programática que integran la
preparación y las respuestas de un futbolista”, lo físico, lo técnico-táctico, los partidos, la
dietética, la recuperación, las previsiones sanitarias, las reacciones más espontáneas y
calificables de la voluntad.
En segundo lugar relataremos a “todos aquellos menos visibles que los anteriores, pero
fácilmente percibidos o intuidos por un entrenador experimentado”, como por ejemplo la
concentración, la perseverancia en el juego, la capacidad de adaptación, el equilibrio
psíquico...
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4.3.2.- Factores invisibles del entrenamiento
Serán factores invisibles “todos aquellos componentes humanos de la personalidad del
jugador, apenas observables, que requieren una más concienzuda atención y delicadeza por
parte del entrenador”, y en este caso, "invisibles" sería sinónimo de "dignos de máxima
preocupación".
A “todas aquellas calidades humanas, positivas o negativas, que se vinculan, por
ejemplo, al mundo de los sentimientos del jugador, a su peculiar modo de enfrentarse a ellos,
superándolos o no, y a los conflictos que nacen en sí mismo o a su alrededor”, se habla poco
de estos factores que permanecen invisibles para la opinión pública.
No se habla de ello porque el espectador se queda con lo que ve en los campos de juego,
los fallos, los goles, las lesiones, las carreras, los sistemas defensivos, los resultados finales, y
no le importan otros asuntos: Si el jugador padece un desequilibrio psíquico, está distraído por
un problema familiar que le impide concentrarse en el juego, o es que se siente deprimido o
desganado, y cuando ese mismo espectador acude a presenciar un entrenamiento tampoco se
fija en la razón última de los comportamientos de los jugadores.
Le basta con darse cuenta de cómo chuta a portería o como pasa un balón.; lo demás es
como si no existiera y, sin embargo existe. Creemos que todos los jugadores son iguales y
deben responder de igual forma, y nada más ajeno a la realidad, pues cada uno es un mundo
de fijaciones y de valores muy dispares, que necesita ser entendido y ser entrenado en
consecuencia con esas categorías humanas. El entrenador tiene que distinguir estas facetas
humanas, pues de lo contrario perjudicará notablemente a sus jugadores.
Se actúa con los futbolistas suponiendo que está atento al partido, que están
suficientemente motivados, que les preocupa comprender el alcance de los programas
establecidos, pero apenas comprobamos esas suposiciones, y en muchos casos ni nos
molestamos en averiguar científicamente el grado o estado de preparación humana de esos
jugadores con los que convivimos, pero a los que únicamente exigimos la apariencia o la
manifestación externa de una conducta que actúe para sacar adelante el partido.
Ahora bien, conocer el por qué se procedió de una determinada manera, o por qué se
obró en contra de lo establecido, o por qué el desacierto de cara a la portería, se solventa con
los juicios de valor más o menos superficiales, o se atribuyen tanto a los fracasos como los
éxitos a factores visibles del futbolista, de más sencilla apreciación "estaban cansados y se
hundieron al final", "no hubo suerte", "el árbitro no apreció la ley de la ventaja", "se hizo lo
que se pudo", y otro tipo de afirmaciones semejantes, cuando no se acude al silencio como
dando a entender que hay problemas de fondo que no deben ser revelados.
4.4.- EL FUTBOLISTA EN EL ENTRENAMIENTO Y AL MARGEN DEL MISMO
El futbolista llega al entrenamiento todos los días con puntualidad y con el deseo de
cumplir una obligación contractual que le liga a su equipo, y con la esperanza de que su trabajo
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de los frutos apetecidos. Su presencia en el vestuario antes de someterse al esfuerzo marcado
para ese día es la respuesta más convincente de que la rutina no debería tener asiento en su
vida. Porque el entrenamiento es por definición actividad. Lo que todos tienen que
preguntarse es qué hay detrás de cada una de esas salidas al terreno de juego, una vez
cumplimentados los trámites rutinarios de vestirse con la ropa de entrenamiento. Ya se ha
cumplido con la asistencia puntual, ya se ha dispuesto el apartado externo, formal, de los
convencionalismos que atañen al atuendo deportivo conveniente, y ahora cabe examinar los
contenidos que van a ser objeto del entrenamiento, los modos de realizarlo y las actitudes que
fundamentan tanto el fondo qué es lo que vamos a realizar- como la forma cómo vamos a
realizarlo del mismo. De la forma o el fondo del entrenamiento se ocupa la metodología. Para
mí, la cuestión sería: ¿qué es lo que está en juego durante el entrenamiento del futbolista?
Conforme a la distinción que establecíamos en el apartado anterior, se someten al
entrenamiento tanto los factores visibles como los invisibles que guarden relación con el
futbolista, facetas propias del jugador como persona y como técnico del fútbol. Así pues, y
llegados a este punto, la única y privilegiada realidad primera y visible es el hombre jugador de
fútbol. Los demás factores humanos que sometemos a consideración deben quedar
configurados al servicio de ese hombre futbolista.
Pero, ¿le interesa al entrenador profundizar en ese mundo del futbolista para ayudarle
en esa dirección? ¿Consiente el futbolista en ese tratamiento, lo rehúye por miedo a que su
intimidad quede alterada o su responsabilidad comprometida con una mayor exigencia?
¿Conoce el entrenador los mecanismos que propician el entendimiento de estas cualidades
potenciales, dormidas, en sus jugadores y los resortes que permiten esclarecerlas para
aprovecharse luego de ellas? ¿Se potencian únicamente los factores visibles del futbolista por
ser de más fácil entrenamiento?
Y en el caso del jugador: ¿qué inhibiciones dificultan la manifestación, la expresión
visible, de la personalidad del futbolista? ¿Qué diferencias culturales, por ejemplo, ocasionan
el retraimiento de algunos jugadores en sus relaciones con los demás de un equipo? ¿Qué
prejuicios impiden que los futbolistas actúen con plena libertad, sin quedar sometidos a
generalizaciones gratuitas condicionantes? En definitiva, tipos de bloqueos que interrumpen la
adecuación entre lo mejor de cada futbolista, interno y desconocido hasta para sí mismo, y la
constatación exterior, espontánea y conocida por todos, de ese mundo que actúa sin miedos
de ninguna clase.
Este es el desafío que se impone a los hombres que viven para el fútbol, darse cuenta de
los recursos muertos, inutilizados, que aún le queda al equipo para garantizar su firmeza y su
eficacia. El desafío radica en el aprovechamiento de lo que se tiene, en el descubrimiento de lo
que aún no ha sido explotado. Así se planifica un entrenamiento, no para repetir lo que ya se
sabe, sino sobre todo para potenciar el lado oscuro, menos trabajado, de unos hombres que
aún pueden dar de sí mismos mucho más de lo que habitualmente ofrecen. Si no lo hacen es
por ignorancia aunque también existen los perezosos, los cobardes y los egoístas de tumo, por
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no atreverse a descubrirse más íntimamente, A los entrenadores no corresponde esa tarea,
nada fácil pero apasionante.
Nuestra atención está centrada en el entrenamiento, sin tener en consideración los
resultados de los partidos, y nos importa subrayar las posibles lagunas que se dieran cita en él.
Nos basta declarar que la ausencia de un procedimiento apropiado para coordinar los factores
visibles y los invisibles de los futbolistas llevará a un fracaso cierto, que el entrenamiento
exclusivo de los factores visibles tampoco remedia las exigencias de totalidad que le
conciernen, y que, del mismo modo, tampoco es válido el olvido de los factores visibles para
quedarse atentos sólo al mundo interior de los jugadores. Es preciso atender a ambos campos
sobre los que se asienta la persona, indivisible, del futbolista, que en determinados momentos
haya que atender preferentemente a uno o a otro será cuestión de prudencia o de necesidad
metodológica, que no excluirá a ninguno de los factores citados.
El futbolista al margen del entrenamiento
No todo es entrenamiento en la vida del futbolista, aunque también es verdad que todo
sirve para que el futbolista permanezca entrenado. En la mente de todos está patente que de
nada serviría el entrenamiento, si luego el futbolista no se cuidara en su vida privada. Al
futbolista le persigue el deber de mantenerse en forma.
Esta es otra faceta del entrenamiento invisible. Una vida metódica arropa eficazmente
cuantos esfuerzos se realicen en las sesiones de entrenamiento, y así podríamos llegar a la
conclusión de que el futbolista siempre está atento al entrenamiento como actitud de vida, de
una forma o de otra, activo física y mentalmente, o pasivo en el descanso o en la dedicación a
otros quehaceres que compensen su entrega en los terrenos de juego.
Es decir, que aunque un día no entrenara, tendría que vigilarse para no caer en el exceso
de la bebida, de una dedicación física que le causara paralelamente al entrenamiento, de una
preocupación psíquica que le indispusiera para el esfuerzo del día siguiente. No son tanto las
horas de trabajo directo, controlado personalmente por los técnicos, como las horas libres, a
disposición del futbolista, las que conviene adecuar con madurez a los fines que se persiguen
en los entrenamientos.
Sin esta colaboración por los propios futbolistas de cara a su permanente estado óptimo,
el entrenador de un equipo asistirá casi de inmediato a la ruina de sus planes de trabajo en los
entrenamientos. Por eso debo afirmar con rotundidad que el futbolista debería ser su primer
entrenador (en este apartado), su primer cuidador y celoso amonestador cuando se sintiera al
margen de la exigencia del entrenamiento, y por supuesto que también el equipo como tal
tiene mucho que decir en estas consideraciones.
Los componentes de un equipo conocen de sobra la dedicación al margen del
entrenamiento de cada uno de sus compañeros. En términos de diálogo y convencimiento de
que todos se necesitan, y de que sus excesos revierten luego en el fracaso de los demás es
necesario "trasladar" al compañero que su conducta es reprobable.
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La repetición de esos estados de ánimo en ese jugador, debe provocar, con razón, la
crítica airada de quienes actúan responsablemente. El grupo, no debería tolerar la continuidad
de esa conducta rechazable. Una cosa es la vida íntima y privada del futbolista y otra la
repercusión que el sentido negativo de esa vida tenga en el esfuerzo del grupo.
4.5.- LOS PARTIDOS COMO ENTRENAMIENTO
Independientemente de la valoración técnica que les merezcan a los entrenadores los
planteamientos y desarrollo posterior de los partidos, es preciso destacar la consideración de
los mismos como un entrenamiento cualificado. Un partido también es un ensayo, y como tal,
una demostración y una comprobación de las limitaciones y de los logros de los futbolistas. Un
partido no es el final de esa cadena que comienza el lunes o martes y termina cuando el
árbitro da por concluido el encuentro. Tan serio como un partido es cualquier entrenamiento,
y tan provisional o de tanteo como un entrenamiento es cualquier partido.
El partido es un espejo del de realidades, y si la imagen que nos ha devuelto no nos
convence, lo peor es negar la evidencia de lo que hemos demostrado; lo más coherente sería
agradecer esa imagen por lo que supone de alternativa crítica, y enmendarla enseguida. Las
experiencias acumuladas a lo largo de un partido no tienen precio, son impensables en un
entrenamiento, por muy acertadamente que estuviera realizado.
Competir suministra momentos y contenidos excepcionales para la teoría y la práctica
del entrenamiento. Hay futbolistas, que prefieren jugar a entrenarse, que se sienten más a
gusto compitiendo que presentes en una sesión de entrenamiento, que se cansan menos en
los terrenos de juego, poniendo en práctica el fútbol que llevan dentro, que entrenando. No
vamos a entrar en la valoración de estas afirmaciones, pero sí indicaremos que es lógica esta
prioridad que tiene sus fundamentos muy sólidos en las ganas de encontrar en la acción
competitiva la respuesta a la profesión de futbolista y que los partidos ofrecen una variedad de
situaciones que satisfacen a cualquiera que sienta el fútbol de verdad.
Así pues, no debemos prescindir ni de los entrenamientos en favor de los partidos, sin
darnos tiempo para reflexionar ni para someter a revisión lo bueno y lo malo de nuestras
actuaciones, ni de los partidos en favor de los entrenamientos, pues nos pasaríamos la vida en
la incertidumbre de si lo que estamos preparando sirve o no para algo. Ni siempre se está
preparado para aguantar la tensión competitiva ni tampoco se está en disposición de seguir
dedicándose por entero a los entrenamientos sin vislumbrar siquiera los partidos.
En manos del entrenador queda la respuesta dentro de su equipo a cada caso concreto,
la alternancia de partidos y de entrenamientos, los primeros con visos de entrenamiento y los
Segundos de partidos. Y en manos de los futbolistas está integrarse en esta dualidad de
funciones Sin pérdida de efectividad.
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4.6.- EL ENTRENAMIENTO MENTAL Y SUS FASES
La mentalización muchas veces obedece más a un proceso de motivación específica ante
un partido considerado crucial para las aspiraciones del equipo- que a un proceso normal de
ejercitación que debería suponerse en cualquier equipo que compita. La mentalización no es
una forma concreta de entrenarse que hoy pudiera ponerse en práctica y mañana se
desechara por considerarla inoportuna, sino una obligación permanente que acoge el jugador
de fútbol.
El futbolista permanece entrenado y permanece mentalizado a lo largo de toda la
competición, que ese entrenamiento o esa mentalización se lleven a cabo de formas diferentes
según épocas, según personas, según compromisos y según esquemas del propio entrenador
es otro problema, que no excusa el que los futbolistas estén siempre mentalizados para ganar,
o mentalizados para superar unos determinados planteamientos defensivos o para encajar una
derrota (Balaguer, 1944).
Existe el proceso de mentalización aplicado al fútbol, pero entendido sin adherencias
superficiales ni ridículas, y vinculado a toda esa normalización de procedimientos humanos
que contribuyen a que el futbolista, todo él responda de un modo más cabal a cuantos
requerimientos se solicitan de su presencia profesional en la competición. La mentalización es
un modo humano, como otros muchos, de prepararse general y específicamente para unos
momentos concretos y para el calendario íntegro. No es cuestión circunstancia, ni una moda
de nuestro tiempo, ni un convencionalismo de quita y pon, es la respuesta adecuada, en lo
humano, al sentido complejo de la responsabilidad del futbolista.
4.6.1.- El proceso del entrenamiento mental
Entendemos como tal entrenamiento el aprendizaje de un gesto mediante la figuración
mental del mismo, es decir, sin recurrir a la realización física de esos movimientos no
entrenamos físicamente el movimiento que deseamos aprender practicamos mentalmente
esos gestos. Realizamos internamente el ejercicio externo que estamos intentando asimilar.
El entrenamiento mental no sustituye al entrenamiento real, físico o técnico, cuyos
términos convencionales todos conocemos. También es cierto, que el entrenamiento mental
potencia, de tal forma que la respuesta óptima a un plan de entrenamiento sería la que se
asociara los dos tipos de entrenamiento. Quien previamente no haya aceptado desde su
mente, mentalmente, el esfuerzo al que luego debe someterse, no lo aceptará físicamente por
mucho que le insten a ello.
El ejercicio mental produce sus efectos positivos inmediatos a favor del futbolista. Es
más, supuesto un nivel físico y técnico igual en dos jugadores, será mejor en el campo el
rendimiento de aquel jugador más potenciado mentalmente.
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4.6.2.- Las fases del entrenamiento mental
Las fases del entrenamiento mental son sencillas, y podrían resumirse en tres:
En primer lugar, reclamamos del futbolista “una actitud relajada total”, lejos de difícil
superación.
En segundo lugar esta “la familiarización”, que consiste en el conocimiento
pormenorizado, a ser posible hasta sus detalles más insignificantes, de todo lo trabajado en los
entrenamientos. El futbolista debe aprender, conocer, comprobar visualmente aquellas
acciones y situaciones que tienen que ver con el partido y que están relacionadas con lo que le
solicitamos en el partido. Al llegar al momento del partido, el jugador conoce por experiencia
mental, por entrenamiento mental, cuantos gestos o movimientos hubiera entrenado
anteriormente.
En tercer lugar esta: “la identificación de los gestos” que compromete aún más al
futbolista, ya que una vez incorporado el objeto del entrenamiento a su actividad mental
siente como suyo, vive íntimamente ese gesto, ese movimiento, esa táctica que ya conocía.
Desmenuzando los momentos de este entrenamiento mental indicaríamos los
siguientes:
-
Análisis de variantes y constantes de los gestos técnicos, considerados en sí
mismos y en relación con todas las dimensiones de la competición.
-
Asimilación de todos los datos al esquema, esfuerzo o ritmo mental de cada
futbolista.
-
Vinculación o asociación de los datos entre sí, especificando diferencias, contrastes
y semejanzas.
-
Auto-corrección y auto-potenciación mediante una actividad profunda de
selección de opciones.
-
Preparación, como paso inmediato, para transformar en gesto físico el gesto
mental entrenado.
4.7.- RECURSOS EMOCIONALES O HABILIDADES PSICOLÓGICAS QUE
AYUDAN A COMPETIR
La competición supone una exigencia hacia el deportista y el equipo de recursos
emocionales que le ayuden a soportar la presión que conlleva. Muchos deportistas encuentran
dificultades para rendir en ella de forma óptima, según sus cualidades físicas y deportivas y de
acuerdo al entrenamiento realizado.
Carrascosa, J. (2003), en su libro Saber competir, nos explica como es posible identificar
aquellas habilidades psicológicas que son necesarias para afrontar con éxito la competición
más exigente:
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-
El control de la atención y concentración.
-
El ajuste de la tensión o activación neurofisiológica.
-
Sentirse seguro de las propias cualidades y de las del equipo, y capaz de superar al
rival (autoconfianza).
-
El control emocional de aquellas emociones que pueden dificultar el rendimiento
óptimo (autocontrol emocional).
-
La actitud o ideas y valores relacionados con la competición deportiva.
Estas destrezas psicológicas o emocionales se pueden potenciar a través del
entrenamiento deportivo. Al igual que el entrenador va moldeando en el equipo un
comportamiento táctico, puede hacer lo mismo con una conducta emocional. El
entrenamiento ha de ser realmente exigente a nivel emocional, ha de suponer un auténtico
esfuerzo mental y emocional para los futbolistas, de forma que se vayan preparando para el
tipo de esfuerzo psicológico que requiere la competición.
La conocida máxima de hay que “entrenar como se compite” será totalmente cierta,
atendiendo a la preparación emocional que exige la alta competición deportiva.
La actitud más inteligente por parte del futbolista es, además de aprovechar al máximo
los entrenamientos, tratar de entrenar los recursos emocionales también en las situaciones de
la vida cotidiana. Cualquier actividad que ha de ser realizada en una situación de dificultad,
exigencia, de responsabilidad, exige la disponibilidad de recursos emocionales similares a los
que exige la competición deportiva.
4.7.1.- Aspectos positivos y negativos (pensamos como sentimos, sentimos como
pensamos).
El diálogo interno, el recuerdo selectivo, las explicaciones preconcebidas, y los puntos de
vista selectivos conforman las pautas habituales de pensamiento. Los auto-diálogos son
constantes. La mayoría de ellos toman la forma de frases que se repiten una y otra vez, ante
determinados acontecimientos. Tendemos a emitir auto-diálogos similares ante los mismos
acontecimientos.
Detrás de emociones como la ansiedad, la tristeza, el desánimo, el enfado o la ira se
esconden pensamientos llamados perturbadores o irracionales “negativos”. Detrás de
emociones como la ilusión, la confianza, el optimismo...se esconden pensamientos racionales,
ajustados a hechos objetivos o realistas, y guiados por la lógica de la razón “positivos”.
Los pensamientos al activar emociones concordantes pueden tener un efecto de ayuda
(positivos) o un efecto obstaculizador y perturbador (negativos), dado que acercan o alejan de
la resolución de los conflictos y de la consecución de objetivos. Dejarse llevar por este tipo de
pensamientos perturbadores le convierte a uno en su mayor enemigo.
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4.7.2.- Pensamientos que favorecen el rendimiento e incrementan la eficacia
(positivos)
Entre los aspectos que dan una ayuda al rendimiento y hacen que incrementan su
eficacia podemos enumerar los siguientes (Carrascosa, J. 2003).
-
Focalizar la atención en la acción. Estar centrado en el instante presente. Atender
más a la ejecución de la tarea que a su propio resultado. Se trata de trabajar con
los cinco sentidos.
-
Vincular el esfuerzo máximo al éxito. El esfuerzo máximo es requisito previo del
disfrute máximo y del rendimiento óptimo.
-
Asumir iniciativas o tomar decisiones. Cuando nadie parece querer el balón es
cuando hay que pedirlo y jugarlo.
-
Marcarse continuos y nuevos retos en forma de metas. Hay que tener hambre para
moverse y buscar comida.
-
Intención de competir. Competir es como mantener un duelo en el que superas al
rival o te supera a ti.
-
Afrontar los conflictos con la intención de buscar soluciones. Más que preocuparse
hay que ocuparse de las soluciones posibles, encararlos desde un planteamiento
de eficacia, con la intención de superarlos.
-
Tras el fracaso, levantarse inmediatamente y perseverar en la búsqueda de
soluciones. El error es inherente al trabajo. Lo inteligente es trabajar para reducir
los errores y levantarse inmediatamente tras ellos.
-
Estar guiado por la idea de hacer un trabajo colectivo. El equipo realiza un trabajo
en el que cada futbolista tiene una función diferente pero complementaria. Se
trata de hacer un trabajo entre varios y apoyarse mutuamente para lograr el éxito.
-
Percibir y valorar los logros. Tener conciencia de los aspectos a mejorar y percibir
los logros en que se concreta la mejora. Viendo cómo se avanza se corre más
deprisa.
-
Valorar los propios recursos (autoconfianza). A la hora de competir es fundamental
sentirse capaz de desequilibrar la balanza aprovechando los propios recursos y
utilizando a favor las debilidades del rival. Sentirse fuerte es imprescindible para
superar al rival.
-
Apoyar a los compañeros. El equilibrio en las relaciones personales de los
miembros del grupo potencia su cohesión interna y contribuye a que funcione
como un auténtico equipo. La unión hace la fuerza.
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4.7.3.- Pensamientos que dificultan el rendimiento e incrementan los conflictos
(perturbadores o negativos)
Entre los aspectos negativos que no benefician el rendimiento e acrecientan los
conflictos, hacemos mención a, (Carrascosa, J. 2003):
-
Dudar. Cuando todo está planificado y se tiene clara la tarea, o cuando se va a
realizar una toma de decisión sobre el juego, es absurdo dudar. Es posible cometer
un error, pero no se puede dudar ya que precipita el error.
-
Atender a sucesos pasados o futuros. La atención ha de estar centrada en el
instante presente. Celebrar la victoria antes de que termine el partido es dejar que
se escape de las manos.
-
Estar guiado por la importancia, la responsabilidad, la necesidad, la urgencia de
rendir. El exceso de responsabilidad, la trascendencia del resultado, la urgencia de
ganar, la necesidad de rendir bien,...Cuando trabajas con un ojo puesto en el
trabajo y el otro en cómo saldrá estás descuidando la calidad del mismo. Mejor
“podemos ganar” trabajando bien que “tenemos que ganar como sea”.
-
No tolerar la posibilidad del error. No admitir la posibilidad de equivocarse es el
mejor camino para hacerlo.
-
Recurrir a excusas que en realidad son autoengaños. Puestos a buscar excusas
siempre las encontraremos. La excusa es un freno en la posibilidad de aprender y
mejorar.
-
No entender ni aceptar las críticas o las discrepancias. Lo importante no es lo que
piensan los demás de uno, sino lo que uno piensa de sí mismo.
-
Reiterar preocupaciones o auto-diálogos de forma recurrente. Darle vueltas al
problema es poco eficaz. El camino se hace andando no pensando simplemente.
-
No poner freno a la euforia, a la ansiedad, al enfado, al desánimo. Cuanto más se
complican las cosas más importantes, debemos mantener la cabeza fría.
-
Valorar la calidad individual, por encima del trabajo colectivo. El talento cobra su
auténtico sentido puesto al servicio del equipo. Egoísmo sí, pero sobre todo
inteligencia para darse cuenta de que lo necesario es el éxito del equipo.
-
Estar guiado solo por los intereses individuales. El egoísmo poco inteligente sólo se
entiende desde el analfabetismo emocional.
-
Pretender tener razón siempre. Empecinarse en tener razón es profundizar en el
error y hacerlo más evidente.
-
Dejarse llevar por impresiones, opiniones, juicios de valor... Especular, no gracias.
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-
Sobrevalorar o infravalorar al equipo rival. Hay que percibir al rival tal cual es, sin
estar mediatizado por las propias emociones, euforia y pesimismo. La euforia es el
mejor camino para apartarse del éxito.
-
Valorar en exceso tanto el éxito como el fracaso. El éxito y el fracaso son efímeros,
lo estable, lo que debe permanecer es el esfuerzo y el trabajo como elementos de
superación personal y colectiva.
4.8.- EL RESULTADO DENTRO DE LA COMPETICIÓN
Es un hecho incuestionable que el resultado condiciona la competición futbolística. No
hay competición sin resultados positivos y negativos. Detrás de un resultado “dos a cero”, por
ejemplo, puede quedar condensada una trayectoria de sufrimientos, de tensiones, de
expectativas, de alegrías inimaginables y de frustraciones que, de conocerse en su totalidad,
daría pie a un documento humano de magistrales y desconcertantes lecciones de vida, “el
resultado no admite interpretaciones o segundas lecturas, el resultado es inamovible”.
Sin embargo, los resultados afectan al futbolista en su totalidad y a todo el equipo al que
pertenece. No basta con recordar el resultado y decir que hay que olvidarlo cuanto antes, si ha
sido negativo, porque en ese resultado se ha reproducido un retazo muy importante de la vida
del futbolista sobre el que habrá que meditar después de obrar en consecuencia. Sería
preferible conservar el recuerdo de lo que sucedió, identificarlo, y lograr que dicho resultado
se convierta en plataforma para un éxito futuro. El resultado tiene que ver mucho con el
futbolista porque nunca es una realidad abstracta sino un dato concreto y sobre todo, y
siempre, humano.
4.8.1.- El resultado positivo
-
Tiende a reafirmar la contribución eufórica del futbolista a la competición. Si
además se controla esa euforia, las próximas aportaciones humanas y técnicas de
los jugadores evidenciarán un nivel más sólido de garantía para el triunfo.
-
El resultado positivo, reiterado, no excusa de autocrítica, porque ese factor es
cambiante, y podría sorprender psíquicamente al competidor cuando lleguen los
momentos de fracaso. A veces, cuando la victoria es segura el tropiezo resulta más
escandaloso por falta de previsión crítica.
-
Es algo más que un resultado numérico positivo, y por eso exige del futbolista un
talante más comprensivo para asimilarlo.
4.8.2.- El resultado negativo
-
Perder provoca reacciones encontradas, y lo mismo motiva un éxito -la reacción
positiva como respuesta- una vez finalizado el partido, o el primer tiempo, o
expulsado un jugador, que hunde aún más al equipo o al futbolista incapaces de
reaccionar ante esta situación adversa. Perder puede suponer no seguir
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trabajando, bajar la guardia, darse por vencido definitivamente, acostumbrarse a
la derrotan, no dar importancia a los sucesivos fracasos. Perder puede ser una
lección, puede ser un castigo, puede ser una tumba.
-
Y hay que procurar que lo circunstancial negativo, por ejemplo, perder un partido,
no se convierta en reiteración o en “estado negativo”, en situación permanente de
abatimiento. Los momentos negativos deben morir en su momento o muy poco
después de haber sucedido.
-
Tanto el jugador como el entrenador deberán hacerse conscientes, enseguida, de
las energías mal empleadas, de por qué sucedieron tan negativamente las cosas, y
traducir, también a la mayor brevedad posible, los descuidos, los fallos, los
traspiés, en sus correspondientes aciertos.
-
A veces los fracasos no surgen inesperadamente. Como quien dice, se ven venir.
-
Signo negativo será dejarse influenciar por las reacciones de un público que no
entiende el quehacer de los jugadores y se vuelca contra ellos pidiéndoles lo
imposible.
-
La rabieta, el mal humor, las protestas por la sinrazón del resultado, el ya conocido
“no hay derecho”, surgen a menudo cuando se pierde y se afirma que todo ello es
injusto, parcial e improcedente. Entonces sí hay motivo para preocuparse, porque
la recuperación psíquica del jugador o del técnico que se creen injustamente
tratados puede ser momentánea, pero en ocasiones será laboriosa y llevará mucho
tiempo. Se acumula el enfado, se esfuma la necesaria objetividad crítica para
dilucidar si efectivamente se tiene o no razón, y el ánimo no está dispuesto a
congraciarse consigo mismo. En estas condiciones se prefiere seguir dando vueltas
al asunto. La vuelta al entrenamiento diario se realiza de mala gana. Hay que
contar con esos momentos injustos, y la incapacidad de comprenderlos y
superarlos nos calificaría de inmaduros para la competición. Supondría unos
límites no superados en los jugadores que los descalificarían definitivamente.
-
Finalmente, hay que aludir a los resultados positivos que se consiguen por medio
de recursos que la ética del futbolista rechaza. Ganar recurriendo al doping o a
cualquiera de los estimulantes asimilables al doping acarrea consecuencias
nefastas para quienes aceptan someterse a este tratamiento.
4.9.- LOS JUGADORES QUE COMPITEN: IDEAS Y VALORES ESPECÍFICOS
PARA EL RENDIMIENTO
Las actitudes y valores mueven al comportamiento en la dirección que ellos mismos
marcan. Las actitudes y valores contribuyen a organizar el diálogo interno y las emociones que
guían el comportamiento de los deportistas. Se puede hablar de unas actitudes y valores
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específicos del alto rendimiento deportivo. Se trata de valores que ayudan a competir, que
predisponen mejor al futbolista y al equipo para la competición.
Estos valores específicos del fútbol para un mejor competir son los siguientes:
-
Competir es pelear, pugnar, enfrentarse a un rival con la decisión de superarle.
-
Actuar de forma inteligente es clave para superar al rival.
-
El esfuerzo es otra de las claves que explica el rendimiento óptimo, a la vez que
contribuye al disfrute intrínseco en la competición.
-
Además de moverse por el afán de conseguir el éxito, de superar al rival, es
necesario orientarse también hacia la mejora de la ejecución, a hacerlo mejor
progresivamente.
-
La autoconfianza y el estado de ánimo en la competición deben estar por encima
de las circunstancias que la rodean.
-
Hay que prepararse para entender el éxito y tolerar el error o fracaso, sabiendo
alejarse de las emociones que provocan.
-
Hay que levantarse tras el error y trabajar en sus soluciones. Las excusas y los
lamentos impiden levantarse y trabajar con firmeza.
-
Se cobra ventaja en la competición sobre los rivales cuando se es capaz de aliarse
con los obstáculos, contratiempos y dificultades, logrando que a no afecten
emocionalmente.
-
Es inteligente darse cuenta que necesita al equipo para acceder a la satisfacción de
motivaciones individuales.
-
Llegar al fútbol de alto rendimiento requiere priorizar esta inquietud por encima
de cualquier otra motivación.
-
La fuerza mental que lleva a superar la dificultad una y otra vez es la clave que
diferencia a los buenos de los mejores.
Entrenador y jugadores tienen el reto de crear una conciencia ética en el equipo, de
forma que vaya arraigándose en el vestuario y llegue a influir directamente sobre el
comportamiento de sus miembros. La ética del equipo está impregnada de valores o formas de
pensar que son compartidas por sus miembros llegando a un compromiso tácito entre ellos.
Los equipos que llegan a crear esta cultura ética en el vestuario alcanzan mayor grado de
cohesión y son mejores competidores.
Los entrenadores tienen a su disposición varias estrategias para ir creando una cultura
interna en el equipo de forma que vaya impregnando el comportamiento de sus miembros.
Estas son las siguientes:
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-
Identificación de valores, justificación y exposición de los argumentos que puedan
convencer a los miembros del equipo de su utilidad.
-
La empatía o carisma del entrenador. Su credibilidad, su honestidad, y el saber
ponerse en la piel del futbolista le ayudarán a conectar con él y hacerle llegar con
más facilidad los valores del equipo.
-
Utilización de comentarios breves que refuercen o reconozcan públicamente
aquellos comportamientos que se ajusten a los valores que se tratan de potenciar.
-
Modelado u observación de los comportamientos en que se traducen los valores a
potenciar en el equipo. El comportamiento del entrenador, de los capitanes, y de
los futbolistas veteranos debe ser un ejemplo para el resto de miembros del
equipo.
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TEMA 5.- LA MOTIVACIÓN: MOTIVOS DE PARTICIPACIÓN Y
ABANDONO
5.1.- INTRODUCCIÓN
El “interés mueve montañas”,
‛‛hace más el que quiere que el que puede", son
afirmaciones muy extendidos entre el saber popular. Reflejan la importancia de la motivación.
¿Qué mueve a un deportista a someterse a duros entrenamientos, a competir contra otros
rivales, a llevar un estilo de vida en el que tiene que hacer renuncios de tipo personal? ¿Qué
mueve a los miembros de un grupo cuando son capaces de aunar esfuerzos y trabajar en
equipo? La explicación se encuentro en factores que tienen que ver con lo motivación.
En fútbol se dan muchos hechos que tienen su explicación desde la motivación de los
individuos y de los grupos. Cómo se puede explicar que un equipo sea eliminado de la Copa del
Rey por otro de 2 División B y unos meses después gano la Liga de Campeones, o que el equipo
líder de la liga sea eliminada por otro equipo también de la 2 División B? ¿Por qué la mayoría
de equipos, por lo general, obtienen mejores resultados en los partidos disputados en su
propio estadio, ante su afición, que en los jugados en los estadios de los equipos rivales, fuera
de casa? ¿Por qué los equipos‛‛pequeños" suelen jugar mejor contra equipos “grandes” que
contra otros de su nivel? ¿Qué explicación tiene que un futbolista baje su rendimiento tras
firmar un contrato de larga duración? ¿Qué motivos tiene para seguir entrenando y
compitiendo al más alto nivel un futbolista que ha conseguido los máximos metros deportivos
y además tiene la vida resuelto a nivel económico?
En el deporte, en general, y en el fútbol, en particular, se cree que el profesional tiene
que estar siempre motivado. Esto no es así realmente. Los mecanismos que mueven al
futbolista y los equipos al esfuerzo diario, a la superación propia y de los rivales pueden ser
muchos, diversos y además muy útiles, es decir muy próximos a los pequeños detalles.
También se arrastra aun en el mundo del entrenamiento deportivo la vieja tradición de
que ‛‛la letra con sangre entra" o de que “hay que herir el amor propio" del deportista para
mantenerlo en tensión y lograr que de lo mejor de sí mismo. No existe ninguna investigación
en psicología del deporte que ratifique estas posturas. Más bien estos actitudes se vienen
trasmitiendo asociadas a los hábitos relacionados con el entrenamiento.
5.2.- ¿OUE SE ENTIENDE POR MOTIVACION?
Motivación; “la dirección e intensidad del esfuerzo”, (Sage, 1977).
La dirección del esfuerzo hace referencia a la orientación hacia donde se encamina el esfuerzo.
La intensidad del esfuerzo tiene que ver con la cantidad de empeño o trabajo que se invierte
en la consecución de un objetivo.
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La perspectiva más ampliamente aceptado actualmente por los psicólogos del deporte
es que para explicar la motivación se interrelaciona individuo y entorno, los características
individuales del futbolista y lo influencia del medio o del entorno.
La motivación no tiene que darse por supuesta en futbolistas y equipos profesionales. La
motivación no depende exclusivamente de los ingresos económicos. Es el resultado de la
confluencia de multitud de factores relacionados con la personalidad del futbolista como con
las características situacionales que le rodean.
5.3.- TEORIAS OUE EXPLICAN LA MOTIVACION
Entre las muchas aproximaciones teóricas sobre la motivación nos parecen
especialmente relevantes para describir y explicar el fenómeno de la motivación en e ámbito
del deporte y de la actividad física las que a continuación reseñamos:
5.3.1.- La jerarquía de las necesidades
EI pensamiento de los individuos es activado por la necesidad, que resulta de la privación
de los objetivos que normalmente satisfacen las necesidades básicas. Maslow, A. (1943-1954),
como vemos (en el figura, 4), distingue cinco tipos de necesidades; fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estimación, de autorrealización o de logro.
Figura 4. La pirámide de Maslow (1943-1954),
adaptado de Carrascosa, J. (2003).
Carrascosa, J (2003), hace una adaptación a estos cinco tipos de necesidades y las
ordena jerárquicamente en función de su importancia, de forma que el comportamiento se
orienta a satisfacer las necesidades que aun estar por cubrir. Una vez satisfechas un tipo de
necesidades el comportamiento se orienta a satisfacer las necesidades inmediatamente
superiores.
En la base de la pirámide se sitúan las necesidades de supervivencia, mientras que
aquellas específicamente humanas se sitúan en la parte superior.
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El salario o los ingresos económicos se sitúan en un peldaño intermedio entre las
necesidades fisiológicas y la de seguridad. Como se puede deducir el salario no es la necesidad
más importante por la que orientan su comportamiento los futbolistas.
Es una necesidad más. Una vez cubiertas las necesidades básicas (fisiológicas y de
seguridad) el futbolista aspira a cubrir otras necesidades relacionadas con la aprobación social,
la autoestima y la autorrealización personal.
5.3.2.- Teoría de la atribución
La teoría de la atribución analiza el modo en que las personas interpretan sus conductas
y las de las demás personas de su entorno (Heider, F. 1958).
Comenta Carrascosa, J. (2003), que los resultados positivos atribuidos a factores internos
(la calidad técnica, la visión de juego, el esfuerzo, la actitud), antes que a factores externos (el
bajo nivel del rival, la suerte, la táctica planificada por el entrenador, la colaboración del
árbitro), aumentan la propia confianza y satisfacción.
Los resultados negativos atribuidos a factores internos, antes que a factores externos,
provocan sentimientos negativos, frustración y pérdida de motivación.
Los resultados positivos atribuidos a factores más bien estables (la propia calidad
técnica, la dificultad de las acciones, el propio patrón de juego), frente a factores cambiantes
(suerte, esfuerzo, decisiones puntuales del entrenador) contribuyen a generar grandes
expectativas de éxito en situaciones futuras.
Los resultados negativos atribuidos a factores estables, antes que a factores cambiantes,
disminuyen o bajan las expectativas de éxito en situaciones futuras.
El futbolista y el equipo necesitan información objetiva de su propio rendimiento
(feedback) para así modificar su comportamiento buscando la mejora. Él entrenador es quien
mejor puede ofrecer esta información objetiva. Cuando el entrenador no ofrece esta
información el futbolista tiende a explicar su rendimiento de forma sesgada, desde su estilo
cognitivo o forma de pensar.
El futbolista y el equipo pueden llegar a perderla referencia de qué deben hacer para
mejorar si no reciben feedback de su propio rendimiento, si la que reciben es excesiva, si es
contradictoria, o si se da en un momento inadecuado. La consecuencia de no ofrecer feedback
del rendimiento o de ofrecerlo de forma incorrecta es la desorientación del individuo y del
grupo, la aparición de respuestas de ansiedad y la disminución del rendimiento.
5.3.3.- Teoría de la motivación de logro
Atkinson, J.W. (1964) y McClelland, D.C. (1961), padres de la teoría del logro, consideran
que en los entornos del logro, como el deporte, las personas actúan movidas por su forma de
ser o personalidad y por las circunstancias de su entorno. Desde la forma de ser se actúa 1)
para conseguir el éxito, o 2) para evitar el fracaso. Las circunstancias del entorno tienen que
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ver con 1) la probabilidad de conseguir el éxito o fracaso, y 2) las consecuencias asociadas al
éxito o fracaso. Así, la dificultad de la tarea o ejecución, las recompensas asociadas al éxito o
fracaso, y la tendencia del individuo a conseguir el éxito o a evitar el fracaso son
determinantes según esta teoría.
Algunos futbolistas se estimulan continuamente buscando el éxito, mientras que otros
viven atenazados evitando el fracaso. Los futbolistas movidos por la esperanza del triunfo
tienden a arriesgar y optar por acciones de una dificultad media y alta. Los futbolistas movidos
por su interés en no fracasar optan por acciones muy fáciles o muy difíciles.
El entrenador debe ayudar a los futbolistas a establecer metas realistas, ajustadas en
cuanto al grado de dificultad, a la capacidad y a las habilidades individuales y colectivas. El
entrenador debe tener presente que todos los futbolistas deben tener la oportunidad, mayor o
menor, de realizarse y disfrutar en los entrenamientos y partidos. No debe mantenerse en el
equipo a aquellos futbolistas a los que no les pueda ofrecer esta oportunidad de realización y
disfrute.
El club debe ir creando una cultura interna que potencie una mayor motivación de logro
de sus futbolistas. Ello es posible cuando temporada tras temporada se elevan los objetivos
gradualmente hacia cotas de mayor dificultad. La exigencia se debe ir aumentando
gradualmente desde el club, siempre que el equipo vaya respondiendo de igual forma, es decir
su rendimiento se vaya aproximando a las nuevas expectativas.
5.3.4.- Orientación de la motivación intrínseca y extrínseca
Las primeras investigaciones que comenzaron a ocuparse del efecto de las recompensas
externas sobre la motivación las realizaron, Lepper, M.R. & Greene, D. (1975), denominando a
este efecto la “sobre justificación de hipótesis”.
Carrascosa, J. (2003) hace una perfecta explicación de dicha teoría comentándola de la
siguiente manera. “Hay diferentes razones que llevan a las personas a actuar o a desarrollar
una actividad. Unas razones pueden estar directamente relacionadas con la propia realización
de la actividad, motivación intrínseca. Otras razones tienen que ver con la aprobación por
parte de los demás, mejorar los ingresos económicos, alcanzar el éxito y la fama, lograr títulos,
motivación extrínseca.” Según estos autores las recompensas externas pueden minar la
motivación intrínseca”.
Las recompensas externas, el reconocimiento por parte del entrenador, el éxito
económico, la obtención de algún título, alcanzar la fama, pueden contribuir a que el jugador
aumente la percepción sobre su propio nivel de competencia y su responsabilidad personal.
Cuando el peso de los motivos externos es excesivo el futbolista ve disminuida su
capacidad de disfrutar en la propia práctica deportiva, con lo cual el rendimiento disminuye
considerablemente.
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Muchos futbolistas observan a lo largo de su carrera como para ellos el fútbol, un juego
al que se acercaron de pequeños por que se divertían practicándolo, pierde poco a poco la
condición lúdica a medida que las exigencias externas crecen y se vuelve una obligación y uno
responsabilidad. Entonces, resulta difícil alcanzar el rendimiento óptimo.
El entrenador debe ayudar a que el futbolista y el equipo disfrute entrenando y
compitiendo, y o que logre sentir satisfacción por la percepción de mejora de la propia
conducta deportiva, tanto individual como colectiva. Se trata de vincular el disfrute máximo al
esfuerzo máximo.
5.3.5.- Teoría de la autoeficacia
Esta teoría estudia como los individuos juzgan sus propias capacidades y como sus
autopercepciones de eficacia afectan a su motivación y a su conducta, (Bandura, A, 1977).
Varios errores o fracasos seguidos suelen disminuir la propia percepción de eficacia o
autoconfianza, lo que suele conducir o un descenso brusco de su rendimiento.
La organización de los entrenamientos, aun respondiendo a un buen grado de exigencia
y competitividad, debe ir dirigida a desarrollar la autoeficacia percibida o autoconfianza. Ello es
posible programando metas exigentes pero accesibles y reconociendo o reforzando su
consecución.
El entrenador debe ser consciente de que varias experiencias de éxito desarrollan la
autoconfianza, tonto por porte del futbolista como por porte del equipo. Lograr el éxito es la
mejor forma de alimentar la autoconfianza individual y colectivo.
5.3.6.- Teoría de la percepción subjetiva de competencia
Los futbolistas con uno alta percepción de su eficacia, o autoconfianza, son más
resistentes al fracaso, se esfuerzan mas en superar las dificultades y en conseguir el éxito, e
invierten más tiempo y esfuerzo en los acciones trabajadas en los entrenamientos.
Maehr, M.L. (1984) & Nicholls, J.G. (1980), en Carrascosa, J. (2003), comentan que
“existen básicamente dos motivos o metas que mueven a los deportistas que están
relacionadas con la forma en que los individuos evalúan subjetivamente su habilidad o grado
de competencia en su deporte y equipo.
La primera se conoce como la meta de éxito o competitividad, por la que los sujetos
tienden a demostrar su habilidad y comparar/a con la de los demás. Se sienten competentes
cuando superan a los demás y poco competentes cuando son inferiores.
La segunda es conocida como meta de tarea, maestría o aprendizaje. Los individuos
orientados por esta meta tratan de demostrar que saben hacer la tarea, que son capaces de
hacer una ejecución correcta. Sienten que tienen éxito cuando mejoran la ejecución de la
tarea. No se comparan con los demás sino con e/los mismos.
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EI entrenador debe programar tareas en los entrenamientos en los que sus jugadores
puedan ir viendo cómo mejoran su rendimiento y puedan recibir comentarios de aprobación
para así mejorar también su sentimiento de competencia, la autoconfianza.
El grado de dificultad de las acciones técnico-tácticas a trabajar en los entrenamientos
debe corresponder con el nivel real de competencia o destreza de los jugadores. Por ello, la
programación comenzara planificando acciones de un nivel de dificultad ajustada al nivel real
de competencia de los jugadores, para ir complicándolas muy progresivamente.
El entrenador debe ser consciente, pues, de Io importancia de sus comentarios o juicios
relativos a la ejecución del jugador sobre la construcción que se va produciendo en éste de su
sentimiento de competencia, de su autoconfianza.
Harper, S. (1975-1980) amplía las formulaciones originales de White (1959) con un
marco teórico y un modelo operativo especialmente sensible a los cambios evolutivos que los
jugadores experimentan, (Balaguer, I. 1994).
El postulado básico de esta teoría es que las personas actúan movidas por la necesidad
de ser eficaces en su entorno, de responder a las exigencias y de resolver las situaciones de
conflicto surgidas en torno a ellas. El deseo de las personas es obtener resultados que les haga
sentirse competentes, con capacidades o aptitudes suficientes para afrontar una situación. Así,
uno se sentirá más interesado (motivado) por una actividad cuando ésta le ofrezca la
oportunidad de sentirse eficaz o hábil, lo que le proporcionará una satisfacción o placer que
queda asociado a esta tarea.
Sin embargo, no es suficiente obtener éxito para percibirse hábil o competente y
sentirse por ello satisfecho. Es necesario que la tarea en la que se ha obtenido éxito tenga el
suficiente grado de dificultad.
Si es muy fácil no tiene mérito. En cambio, si es demasiado difícil no vale la pena
empeñarse en ella a esforzarse y no cuenta para la propia percepción de competencia.
La información que le permite al deportista ir construyendo su propio sentimiento de
competencia, no viene determinada solo por el análisis de los resultados obtenidos, sino
también de la valoración que hace el entrenador los compañeros y el entorno.
Los comentarios del entrenador, los resultados o rendimiento, y la valoración del grado
de dificultad determinan la percepción que tiene el futbolista y el equipo de su propia
competencia, la autoconfianza individual y colectiva.
5.3.7.- Teoría de las metas de logro
El entrenador crea un clima motivacional que afecta a los jugadores. Si el entrenador
valora en función de quien es el mejor o el que mejor nivel tiene, los jugadores disminuirán su
atención sobre el proceso de ejecución, sobre la tarea, sobre el propio aprendizaje o
progresión.
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Cuando ganar es el único criterio de éxito se fomenta la competitividad. A la vez,
también es posible orientar a los jugadores a aprender y mejorar su ejecución reforzando en
ellos la propia satisfacción haciéndoles ver cómo van mejorando sus destrezas.
En las edades tempranas aun es más determinante el clima motivacional que cree el
entrenador en el vestuario, pues es cuando el jugador se va a orientar más hacia el éxito y la
competitividad exclusivamente o va a estar pendiente a la vez de aprender y mejorar las
acciones.
El jugador que mantiene una orientación hacia el aprendizaje o mejora de la tarea, es
más estable emocionalmente, se mantiene más en el esfuerzo, tolera mejor la frustración
propia del fracaso, aguanta más en las dificultades, progresa más, y es más solidario o tiene
más espíritu colectivo.
El tipo de meta que tiene un futbolista o un equipo determina el tipo de
comportamiento que adoptaron en la competición. Lo ideal es orientar al futbolista y al equipo
hacia superar al rival (éxito o competitividad) y hacia la mejora permanente de las propias
destrezas y habilidades (tarea, maestría o aprendizaje).
El esfuerzo del futbolista y del equipo se explica en función de los objetivos que
persiguen, individual y colectivamente. Lo correcto es que se orienten hacia dos tipos de
metas:
1) alcanzar el éxito o superar a los demás, y
2) perfeccionarla ejecución o hacerlo mejor cada vez.
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5.4.- MODELO INTEGRADO DE MOTIVACIÓN
En la motivación del futbolista confluyen factores individuales (edad, madurez personal,
condición física de base, la experiencia de éxito o de fracaso, y factores sociales (historia y
cultura organizativa del club, el tipo de incentivos utilizados desde el club, el estilo de liderazgo
del entrenador, el nivel socioeconómico y cultural del futbolista y de su familia).
Figura 5. Modelo integrado de motivación (Balaguer, I. 1994)
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El comportamiento del entrenador es un factor clave en el clima motivacional del
equipo. Su conducta, sus comentarios, el sistema de refuerzos utilizados por él, tienen un peso
decisivo en la orientación motivacional que va implantándose en el equipo, bien hacia el éxito
(ganar), bien hacia la mejora (aprendizaje), o hacia ambas, (ver figura 5).
La influencia del entrenador es muy grande sobre lo percepción que el equipo y el
futbolista tienen de su propio nivel de competencia.
Los comentarios y comportamientos de los compañeros, y de los familiares más
próximos van orientando al futbolista hacia el éxito o hacia el aprendizaje y lo mejora.
La experiencia de éxito o fracaso, es decir el rendimiento y los resultados influyen
directamente sobre la autoconfianza individual, del futbolista, y colectiva, del equipo.
La influencia de los medios de comunicación refuerza la orientación motivacional en el
futbolista hacia el éxito exclusivamente.
La orientación motivacional que va tomando cuerpo en el futbolista y en el equipo, junto
con la percepción de competencia que tengan ambos, creo en ellos un estado emocional
individual y colectiva que, dependiendo de los características individuales y sociales del
futbolista influye más o menos en su motivación.
5.5.- TÉCNICAS O HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN
El propósito de este punto es el realizar una revisión de las principales técnicas de
motivación derivadas de las aproximaciones teóricas más tradicionales, en el ámbito de la
educación física y el deporte para mejorar la motivación de los deportistas, como algunas
sugerencias prácticas a la hora de poner en marcha los programas de motivación
5.5.1.- Establecimiento de metas u objetivos
El establecimiento de metas es una técnica motivacional que ha demostrado efectividad
en distintos contextos del logro tales como la educación, la industria, el comercio y deporte y
la activad física Esta aproximación fue formulada por Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M. &
Latham, G.P. (1981), en Balaguer, I (1994). El supuesto principal de esta teoría es que cuando
las personas tienen definidos y asumidos unos objetivos su conducta se dirige con mayor
fuerza hacia su consecución. Se pueden identificar diferentes tipos de objetivos:
Tipos de objetivos
a) Metas de resultado: lograr la victoria, obtener los tres puntos, alcanzar un
determinado lugar en la clasificación de la liga, eliminar al rival, alcanzar
estas metas no depende solo del propio esfuerzo individual y colectivo, sino
también de la calidad y sistema de juego del equipo rival.
b) Metas de ejecución/tarea: se centran en mejorar la propia ejecución,
estableciendo comparaciones con las propias ejecuciones anteriores. El
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logro de estas no depende de la conducta del rival, sino de la propia. Este
tipo de metas se refiere a la mejora de la ejecución de cada uno de los
gestos técnicos y de las acciones tácticas.
El establecimiento de las metas u objetivos cumple varias funciones:
Funciones que cumplen las metas u objetivos:
-
Dirigen la atención hacia los elementos más relevantes de la ejecución.
Mueven la activación y el esfuerzo necesarios.
Prolongan el trabajo, refuerzan la perseverancia, especialmente cuando surgen
las dificultades.
Favorecen que se organicen estrategias dirigidas a conseguir el objetivo o meta.
En los deportes de equipo estimulan el trabajo colectivo y la cohesión interna.
A la hora de establecerlas metas o fijar los objetivos es conveniente respetar una serie
de principios que garanticen su eficacia, que faciliten su consecución:
Principios básicos del establecimiento de objetivos:
-
Mejor establecer objetivos específicos que generales. Han de mostrarse claros y
no ambiguos ni confusos.
Establecer objetivos difíciles pero asequibles.
Establecer metas positivas en oposición a metas negativas.
Las metas a medio plazo son el puente para alcanzar otras más a largo plazo.
Establecer objetivos de rendimiento mejor que de resultado.
Diferenciar los objetivos establecidos para los entrenamientos de los
programados para los partidos.
Tener precaución en programas demasiados objetivos. Mejor unos pocos e ir
programando nuevos a medida que se consiguen.
Buscar el compromiso del futbolista y del equipo con los objetivos programados.
Es conveniente anotar los objetivos por escrito.
Conviene fijar las fechas para la consecución de los objetivos.
Organizar y desarrollar estrategias que ayuden a alcanzar los objetivos.
La retroalimentación es necesaria para ajustar el comportamiento en la
dirección de lograr los objetivos.
Tener en cuenta la personalidad de los futbolistas.
Apoyar al futbolista y al equipo en la consecución de los objetivos.
Evaluar el grado de consecución de los objetivos.
Mejor llevar un registro o anotación de las metas/objetivos y de su consecución.
En un equipo de futbol se pueden establecer objetivos para los diferentes elementos
que conforman sus recursos humanos, los individuales y los colectivos.
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Cada futbolista debe sentirse comprometido con unos objetivos individuales (físicos,
técnicos, tácticos, psicológicos y de colaboración en la dirección) y con otros de tipo colectivo
(de línea, de pasillo, y de equipo).
Entre las metas u objetivos individuales, además de los relacionados con la mejora de los
gestos técnicos y del aprendizaje de los conceptos y acciones tácticas, pueden especificarse
otros.
Objetivos:
-
-
Los relacionados con la mejora de la condición física, reducir el peso, mejorar la
fuerza,
Los relativos al aprendizaje de habilidades psicológicas, o recursos relacionados
con saber competir, incrementar la tensión, reducir la ansiedad, mejorar la
autoconfianza,
Aquellos que tienen que ver con colaborar en labores de dirección, tanto en el
terreno de juego como en el vestuario. El entrenador puede señalar el/los
responsables de organizar y hablar a los compañeros en el terreno de juego, lo
mismo que a los capitanes les propondrá acciones en las que solicita su
colaboración.
Entre las tareas colectivas se especificaran aquellas que se tienen que resolver en
pequeño grupo, por líneas y por pasillos verticales, o en gran grupo (equipo).
Cada futbolista debe sentirse responsabilizado y comprometido con el desempeño de
unas tareas individuales y otras de tipo colectivo (línea, pasillo y equipo).
Si el futbolista tiene claros los objetivos que se le encomiendan será más fácil que los
cumpla y que así tenga claro su papel en el equipo, sintiéndose importante en su éxito.
Cuando los objetivos están bien especificados es más fácil evaluar el rendimiento
individual del futbolista.
Al establecer metas o programar objetivos hoy que buscar el equilibrio entre el individuo
y el grupo, futbolista y equipo. El futbolista ha de sentir que tiene la oportunidad de
desarrollarse a nivel deportivo y que ello es más fácil a través del trabajo colectivo, mediante
la colaboración con otros compañeros (línea y pasillo) y con el en equipo.
Poner énfasis en el propio trabajo, en lo que se ha de hacer cada futbolista, cada Iínea, y
el propio equipo, es mas motivante que fijar el interés en el juego del rival.
Beneficios del establecimiento de metas u objetivos:
-
Mejoran el clima de trabajo del equipo.
Mejora la comunicación y la empatía entre los miembros del equipo.
Se potencia la cohesión interna del grupo.
Mejora el crecimiento personal y profesional de los futbolistas.
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5.5.2.- Utilización de incentivos o reforzadores
Las teorías motivacionales de los incentivos se basan en la “asunción de que los factores
externos que impulsan a los individuos a actuar”.
Siguiendo esta orientación el término Incentivo se define como “todos aquellos
estímulos externos que influyen en el comportamiento” (Balaguer, I. 1994).
Seguidamente enumeraremos una serie de incentivos básicos sobre las funciones y el
concepto de incentivo:
-
Los incentivos positivos aportan consecuencias agradables a los individuos y
refuerzan los comportamientos.
Los incentivos negativos administran consecuencias aversivas o desagradables y
sirven para eliminar comportamientos.
Los incentivos pueden cambiar su carácter positivo o negativo, no son absolutos.
Pueden cambiar en función del tiempo, de las circunstancias y de una persona a
otra.
En la medida en que los objetivos, las metas, las tareas estén definidas de forma clara,
concreta, operativa y sean observables, el entrenador puede identificar mejor las conductas
que quiere potenciar y aquellas que se han de reducir o eliminar. Son mucho más potentes y
útiles los incentivos psicológicos o emocionales que los tangibles o materiales.
El salario es un incentivo necesario pero no suficiente. No es el incentivo más importante
para explicarlo conducta del grupo. En cambio, si no existe un sistema de remuneración
equitativo y justo, el salario se puede convertir en un motivo de conflicto en el equipo.
Un enfoque positivo de enfrenar ayuda a generar en el vestuario un clima motivacional
idóneo, que lleva a los futbolistas a rendir de forma óptima individual y colectivamente...
Principios en la utilización de los incentivos o reforzadores:
-
El entrenador debe especificar claramente a los futbolistas las conductas que
quiere potenciar y las que hay que ir eliminando.
-
El futbolista debe entender la relación entre las conductas a potenciar y el éxito
del equipo. El entrenador utilizará argumentos de utilidad para justificarlas.
-
El programa de incentivos ha de ser sencillo. Ante los comportamientos
correctos se administran los incentivos positivos que se hayan programado.
-
Ante los comportamientos incorrectos se dejarán de administrar, se hará el
reproche de forma asertiva, y llegado el caso se abordará como un conflicto.
-
No es muy recomendable utilizar incentivos negativos o aversivos (castigo),
dados los efectos secundarios que conllevan.
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El entrenador ha de ser sistemático y consistente en la aplicación del programa
de incentivos.
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Es mucho más eficaz la alabanza inmediata ante el comportamiento correcto
que el castigo del comportamiento incorrecto.
Efectos secundarios del castigo
Es verdad que la utilización del castigo por parte del entrenador es eficaz de forma
inmediata, ya que reduce o elimina el comportamiento sancionado, pero enseguida produce
otros efectos no deseados:
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Deteriora la relación personal del futbolista con el entrenador
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Despierta sentimientos de hostilidad y revancha en el futbolista
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Genera en el futbolista mecanismos de adaptación o de evitación del castigo. 1)
actitudes de resignación y 2) engaños y mentiras
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Puede provocar la identificación de otros compañeros con el castigado
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Dificulta la cohesión interna
5.5.3.- Administrar feedback o retroalimentación del rendimiento individual y
colectivo
El feedback o retroalimentación objetivo de lo ejecución es uno técnico muy efectivo. “A
través del feedback o retroalimentación objetiva el futbolista y el equipo pueden recibir una
información objetiva sobre su propia ejecución”. (Carrascosa, 2003)
El feedback de lo ejecución es un rasgo destacado de lo que los entrenadores que
alcanzan el éxito suelen hacer. El futbolista y el equipo necesitan conocer qué elementos de
ejecución se ha realizado correctamente y cuales se han de mejorar o corregir. Cuando no
recibe este tipo de feedback se desorienta, perdiendo motivación.
El feedback ofrecido por el entrenador no puede ser exclusivamente negativo, referido a
lo que el futbolista o el equipo hacen mal y tienen que mejorar. Actuar o poner el énfasis sobre
la ejecución errónea resta la autoconfianza individual y colectiva no ofrece referencias sobre la
ejecución correcta, estropea el clima motivacional, y deteriora la relación con el entrenador.
Es muy interesante ofrecer feedback sobre la ejecución correcta del propio equipo, o de
otros equipos utilizándolo como modelo.
Herramientas para ofrecer feedback objetivo.
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la utilización de registros o anotaciones apoyadas en la observación de acciones
concretas.
la utilización del vídeo.
la discusión grupal, especialmente interesante para analizar la ejecución correcta
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5.5.4.- Identificar, organizar y secuencializar los aprendizajes
El entrenador trata de transmitir al futbolista y al equipo su forma de entender el juego.
A nivel táctico el entrenamiento se puede concretar en un proceso de enseñanza-aprendizaje,
por el que el entrenador la enseña al futbolista y al equipo contenidos de aprendizaje. Es muy
importante que el entrenador inicie el proceso de enseñanza-aprendizaje a partir de los
conocimientos tácticos reales de los futbolistas. Partiendo de estos conocimientos ira
introduciendo gradualmente otros nuevos.
La progresión debe darse en función del ritmo de aprendizaje de los futbolistas y se ira
de los contenidos más gruesos a los más específicos, de lo más sencillo a lo más complejo.
Partir del nivel real de dominio del equipo refuerza la actitud de ayudar a desarrollarse al
futbolista y al equipo.
Los aprendizajes relacionados con el juego se pueden concretar en:
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Conceptos ideas básicas: saber
Acciones o estrategias de resolución de los problemas que va planteando el
juego: saber hacer o saber resolver
Actitudes. saber ser o saber estar
Valores. Saber trabajar juntos
El entrenador cuando no conoce al futbolista en profundidad no puede saber qué
aprendizaje tiene asimilados y domina. Debe observar y evaluar el domino táctico individual y
colectivo. Es peligroso dar por supuesto que el futbolista debe tener un amplio bagaje de
aprendizajes relacionados con la táctica por haber llegado al nivel profesional.
Haber entrenado ya determinados aprendizajes y observar cómo los aplica el futbolista y
el equipo sobre el terreno de juego no es garantía de que estén asimilados definitivamente. No
se puede dar por sabido y asimilado el trabajo ya realizado, ya que puede olvidarse si no se
repasa de forma periódica, (ver figura, 7)
Figura 7. Clima motivacional de rendimiento
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El entrenador requiere habilidades docentes, que faciliten el aprendizaje por parte de los
futbolistas de los contenidos relacionados con lo técnico y lo táctico, (ver figura, 7)
Figura 8. Teoría de la profecía autocumplida. (Rosenthal y Jacobson, 1968).
Es peligroso para el entrenador generar expectativas previas sobre el rendimiento de los
futbolistas o del equipo, ya que sin darse cuenta contribuye con su comportamiento posterior
a que se concreten. Este proceso está muy bien explicado a través de la Teoría de la Profecía
Autocumplida. (Rosenthal y Jacobson 1968).
Teoría de la profecía autocumplida
Rosenthal y Jacobson, (1968), estudian el efecto Pigmalión desde la perspectiva de la
teoría de la profecía autorrealizada. Esta teoría la entendemos como uno de los factores que
influyen en la motivación de los alumnos en el aula. Aparentemente parece que es un efecto
mágico, pero no lo es, lo que ocurre es que los profesores formulan expectativas acerca del
comportamiento en clase de diferentes alumnos y los van a tratar de forma distinta de
acuerdo con dichas expectativas. Es posible que a los alumnos que ellos consideran más
capacitados les den más y mayores estímulos, más tiempo para sus respuestas, etc. Estos
alumnos, al ser tratados de un modo distinto, responden de manera diferente, confirmando
así las expectativas de los profesores y proporcionando las respuestas acertadas con más
frecuencia. Si esto se hace de una forma continuada a lo largo de varios meses, conseguirán
mejores resultados escolares y mejores calificaciones en los exámenes, (ver figura 8).
Trasladado a rendimiento, las expectativas que forma el entrenador acerca de la
habilidad de cada futbolista o del equipo ejercen como profecías que determinan el nivel de
éxito que alcanzará cada futbolista y el equipo. Para su aplicación práctica propondremos los
siguientes pasos:
Paso 1: El entrenador genera expectativas que predicen el nivel de ejecución de cada futbolista
y del equipo.
Paso 2: Las expectativas del entrenador tienen influencia en el trato que dispensa al equipo o
al equipo (correcciones, reproches, alabanzas, ayudas,…)
Paso 3: La forma en que el entrenador trata a cada futbolista y al equipo afecta a su ejecución
y a su aprendizaje, ya que genera estados emocionales que los facilita o los dificulta.
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Paso 4: El comportamiento u la ejecución del futbolista y del equipo cumple las expectativas
del entrenador.
5.6.- RESUMEN DE LAS ESTRATEGIAS DE QUE DISPONE EL ENTRENADOR
PARA MOTIVAR AL FUTBOLISTA Y AL EQUIPO.
En esta figura resumimos las estrategias de las que dispone el entrenador para motivas
al futbolista (ver figura 9).
Figura 9. Pedagogía del entrenador (Carrascosa, J, 2003)
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