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ACADEMIA DE GUERRA NAVAL ACADEMIA DE GUERRA NAVAL N° 06 24 JULIO 2013 Temas Seleccionados SOBRE LA CREATIVIDAD MILITAR Autor: MilanVego WWW.ACANAV.MIL.CL 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Autor: MilanVego. Profesor de Operaciones en el Departamento de Operaciones Militares Conjuntas de la Academia de Guerra Naval de EE.UU. SOBRE LA CREATIVIDAD MILITAR En la mente del común de la gente, la creatividad normalmente se asocia a las obras de pintores, escultores, músicos, filósofos y científicos famosos, pero no a los sujetos de las fuerzas militares. Sin embargo, el éxito en el ámbito militar en tiempos de paz como en la guerra es difícilmente posible sin una considerable creatividad de parte de las instituciones militares, como un todo, y de los comandantes y sus estados mayores en todos los niveles. La guerra es en gran medida un arte, no una ciencia. De aquí que sea inherente a los comandantes militares y sus estados mayores ser altamente creativos en la planificación, preparación y empleo de sus fuerzas para el combate. Si bien las innovaciones tecnológicas nunca deben ignorarse, el centro de atención debería estar claramente en aquellos aspectos de la creatividad que se relacionen más directamente con el liderazgo. Es allí donde los resultados de las acciones militares fueron determinantes en el pasado y lo serán en el futuro. ¿Qué es la Creatividad? La creatividad es, quizás, una de las áreas más significativas, pero menos entendidas del quehacer humano1 . Mucho se ha escrito sobre lo que constituye la creatividad, pero ninguna teoría se ha aceptado completamente. Una razón es que las diferentes áreas del conocimiento requieren diferentes factores en combinación2. La creatividad se puede definir como la propia habilidad para hacer que algo nuevo exista – generar ideas originales que son valoradas por otros3. Involucra la propia habilidad para evaluar y presentar apropiadamente ideas o procesos ya existentes de una forma diferente. Jeffrey Maitland, “Creativity”, The Journal of Aesthetics and Art Criticism 34, N°4 (Verano, 1976), 397. Marshall Dimock, “Creativity”, Public Administration Review 46, n°1 (Enero-Febrero 1986), 4. 3 Citado en Ronald D. Daniel, Creativity and Strategic Vision: The Key to the Army’s Future (Carlisle Barracks, PA:U.S. Army War College, 1993), 4-5. 1 2 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 01 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar En general, para ser creativos y originales, un producto o la idea detrás de él debe transcender los conceptos o visiones previas. Un producto creativo debería tener un alto valor intrínseco debido a su singularidad y originalidad esenciales4. La originalidad se define, generalmente, como cualquier respuesta o comportamiento de parte del individuo que es atípico o inusual5. Una idea creativa debe ser útil y satisfacer alguna necesidad6. Singularidad significa que cierta idea o un producto contienen características que no tiene nada parecido o igual en existencia7. Una persona podría tener una idea que es única para él, pero en realidad podría ser muy común. El resultado final debe ser algo nuevo y no común en relación a un problema particular en estudio8. Ambiente Militar La milicia es una profesión única. Se caracteriza por el compromiso de sus miembros con el servicio ilimitado, que se extiende hasta poner en riesgo la vida misma. Como en ninguna otra organización, las fuerzas armadas entrenan a sus miembros para desempeñar tareas que ellos esperan no necesiten nunca realizar9. Tiene un fuerte sentido de identidad de grupo y sus misiones y funciones altamente especializadas han llevado a una cultura que es vastamente diferente de la sociedad como un todo. Una cultura militar se define como la suma de valores intelectuales profesionales y tradicionales atribuidos a un cuerpo de oficiales10. A diferencia de sus contrapartes civiles, los artistas militares deben trabajar dentro de un marco más bien restringido y sujetos a numerosas reglas y regulaciones que deben ser tomadas en cuenta. Todas las organizaciones y los militares, en particular, tienden a ser antieconómicos. También están sujetos a diversas presiones, tanto externas como internas. Estas presiones tienden a reducir potenciales líderes a la mediocridad11. La cultura militar generalmente no conduce a encontrar una solución drástica a algún nuevo desafío. Tiende más bien a resistir cualquier cambio o, en el mejor de los casos, modificar levemente la situación existente. Los principales obstáculos a la creatividad militar los impone la estructura de mando inherentemente jerárquica de las fuerzas militares - un sistema autoritario y burocrático – y su Harold H. Anderson, “The Nature of Creativity”, Studies in Art Education 1, n°2 (Primavera, 1960), 10. Norman E. Wallen, “Creativity – Fantasy and Fact”, The Elementary School Journal 64, n°8 (Mayo 1964), 439. 6 Irvin Summers y David E. White, “Creativity Techniques: Toward Improvement of the Decision Process”, The Academy of Management Review 1, n°2 (Abril 1976), 100. 7 Dimock, 3. 8 J.Nazareth, Creative Thinking in Warfare (New Delhi:Lancer, 1987), 3. 9 Citado en Amos A. Jordan y William J. Taylor, Jr., “The Military Man in Academia”, Annals of the American Academy of Political and Social Sciences 406 (Marzo 1973), 130. 10 Williamson Murray, “Innovation: Past and Future”, Joint Force Quarterly 12 (Verano 1996), 54. 11 Nazareth, 39. 4 5 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 02 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar pensamiento, que se ejemplifica mediante la concordancia, pensamiento en grupo, localismo, dogmatismo, intolerancia y anti-intelectualismo. La milicia es una organización altamente estratificada y sus líderes exigen una pronta e incondicional obediencia y ejecución de órdenes. Los líderes son normalmente seleccionados sin consulta con los subordinados. El ambiente de tiempo de paz fomenta la generación de oficiales quienes, rígidamente, siguen reglas. Dichos oficiales se ajustan a los deseos de los superiores y sacrifican sus propias independencias de acción asegurando, primero, las preferencias de sus líderes y basando sus propias conductas de acuerdo a los de aquellos12. Este problema está combinado en las fuerzas militares donde el cuerpo de oficiales está altamente politizado – donde oficiales ambiciosos tratan de cultivar conexiones personales con políticos, lo cual a menudo lleva a interferencia política en los ascensos militares, en especial, en los niveles más altos. La organización de mando altamente centralizada y jerarquizada refuerza las tendencias autoritarias de parte de los comandantes superiores. El autoritarismo es un gran obstáculo para la creatividad de los individuos y de la institución militar como un todo. Es frecuente que los comandantes superiores sean renuentes o no estén dispuestos a reconocer sus propias fallas abierta o tácitamente. Ellos tratan de mantener una imagen de infalibles. Con frecuencia también se rehúsan a aprender de sus errores13. Encontrar a alguien a quien culpar por los errores y accidentes es una ocurrencia común en una organización militar. Las estructuras autoritarias permiten que la presión solo se aplique de arriba hacia abajo, no al revés. Sin embargo en la práctica, es desde abajo que normalmente se generan ideas creativas. B.H. Liddell Hart escribió en sus Memorias que “si un soldado defiende cualquier idea nueva de importancia real, construye tal muro de obstrucción – combinado de resentimiento, sospecha e inercia – que la idea solo prospera a costa de él mismo. A medida que el muro cede a la presión de la nueva idea, este cae y lo aplasta”14. Al igual que cualquier otra gran organización, las instituciones militares son, con frecuencia, fuertemente burocratizadas. Ellas obligan a sus miembros a aplicar numerosas técnicas y procedimientos fijos en la creencia errónea que esto aumentaría la eficacia. No obstante, tiene exactamente el efecto opuesto porque los soldados rasos descansan en una rutina fija en lugar de utilizar el juicio y la experiencia. La misión de la institución está cada vez más olvidada o es ignorada. Los jefes de los diversos departamentos o secciones crean verdaderos feudos de poder e influencia y tratan de idear formas de proteger y expandir su autoridad y poder. A menudo se resisten a cualquier cambio, porque el cambio se considera una amenaza en vez de una oportunidad. De aquí que, cualquier idea original normalmente se desecha por considerarla Ibid., 41. Ibid, 43. 14 Citado en ibid., 45. 12 13 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 03 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar impráctica, irresponsable o absurda. Las reglas y regulaciones existentes se convierten en los fines en sí mismos. Otro problema asociado con el pensamiento burocratizado es la confianza en varias listas de verificación y matrices para planificar, en lugar de confiar en el juicio inteligente y la experiencia de los comandantes y sus estados mayores. Por ejemplo, las fuerzas armadas estadounidenses usan ampliamente la llamada lista de la fuerza de tarea conjunta universal, la lista de tarea naval universal, la lista de tarea táctica naval y la lista de tarea del Cuerpo de Infantería de Marina. Estos extensos documentos apuntan a reemplazar el pensamiento por tareas previamente hechas que simplemente tienen que ser verificadas. Ellos son la antítesis del pensamiento creativo. Por ejemplo, las fuerzas armadas de EE.UU. han perdido su forma de escribir en forma concisa, clara y utilizando un lenguaje simple por un excesivo uso y abuso de diversas palabras de moda15. El uso de estas palabras posiblemente tenga la intención de impresionar a la audiencia o los lectores, ganar argumentos o, groseramente, inflar la importancia de ideas no importantes. Al usar palabras vagas u opacas, se puede entregar una connotación positiva a propuestas cuestionables. El pensamiento burocratizado es directamente responsable de este triste estado de cosas. El conformismo es el principal obstáculo para la creatividad en una organización militar, especialmente durante tiempos de paz. Una fuerza militar dada necesita estabilidad, que se asegura por la conformidad. Dentro de un grupo, la conformidad es característica de miembros que cambian sus actitudes y creencias personales para alinearse con las creencias de un grupo como un todo. Con frecuencia es el resultado de una presión de pares. La manifestación más extrema de conformidad es el llamado pensamiento de grupo, que existe en organizaciones pequeñas o grandes cuando los miembros replican el pensamiento de sus superiores. El pensamiento de grupo es la antítesis de la creatividad16. La misma estructura de las fuerzas armadas está dirigida a asegurar la máxima conformidad de sus miembros. Esta tendencia se agrava aún más por las condiciones del servicio en tiempos de paz y por las debilidades humanas17. La organización militar utiliza una inmensa gama de procedimientos y regulaciones operativas estándares para asegurar este alto grado de conformidad. El proceso de selección y promoción a menudo se inclina en contra de los oficiales que piensan y actúan fuera de este marco18. Además, muchos teóricos y profesionales Kate Bateman, “War on (Buzz)Words”, Proceedings 134, n°8 (Agosto 2008), 22. Charles D. Allen y Stephen J. Gerras, “Developing Creative and Critical Thinkers”, Military Review, NoviembreDiciembre 2009, 80. 17 Nazareth, 41-42 18 Charles D. Allen, Creative Thinking for Individuals and Teams (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College, 2009), 3. 15 16 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 04 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar militares se sienten incómodos con la idea de que la guerra es en gran medida un arte y no una ciencia. Consideran que la guerra es destructiva y tétrica, en tanto que el arte es hermoso y creativo. Permitir demasiada creatividad invariablemente conduce a la anarquía19. Las fuerzas militares necesitan la estabilidad de la conformidad de tal forma que puedan funcionar con éxito en tiempos de paz y en la guerra. Sin embargo, al mismo tiempo, también, tienen una necesidad superior por la creatividad; de lo contrario, están destinadas al fracaso cuando la prueba suprema de la guerra se presente. Una de las pruebas más exigentes para cualquier líder militar es reconciliar con propiedad estos requerimientos contradictorios. La experiencia demuestra que las organizaciones militares que sucumben a la conformidad finalmente decaen. El enemigo esencialmente solo da el golpe final, como lo ilustra el caso del ejército francés en 194020. Cerca de la I Guerra Mundial, la academia naval japonesa empezó a poner énfasis en un trabajo riguroso de regimentación y memoria a expensas de la originalidad, individualidad y creatividad; el énfasis no imaginativo de una memoria llena de información y de repetición mecánica termina con cualquier pensamiento original21. El localismo dentro de las Instituciones Armadas puede, a veces, ser un obstáculo serio para la creatividad. Cada institución armada tiene una organización, cultura, tradición y forma de hacer la guerra que son propias. El individuo cree que los miembros de las FF.AA. están institucionalizados mediante la educación, entrenamiento y socialización22. El localismo institucional se manifiesta en la resistencia a una estrecha cooperación con las otras instituciones armadas durante la planificación, preparación y ejecución de la acción militar. Uno de los efectos más perniciosos de visiones fuertes de localismo es que las instituciones, con frecuencia, no están completamente de acuerdo respecto a ciertas opciones organizacionales. Esto, a su vez, tiene efectos altamente adversos en el rendimiento de una fuerza conjunta en combate. Muchos militares se caracterizan por puntos de vista rígidos, si no, completamente dogmáticos sobre muchos aspectos de sus actividades en tiempos de paz y en combate. Con frecuencia esto es lo que sucede con la doctrina militar. En forma óptima, la doctrina debería ser descriptiva, no prescriptiva. Debería ser altamente flexible, permitiendo su aplicación para que encaje en diferentes ambientes físicos y diferentes áreas de guerra fundamentales. A pesar del gran valor potencial, la doctrina puede fácilmente deslizarse hacia el dogma. Puede convertirse en substituto del pensamiento creativo sobre la guerra. Ese es especialmente el caso en un área James Mrazek, The Art of Winning Wars (New York: Walker and Company, 1968), 33. Nazareth, 41. 21 Sadao Asada, From Mahan to Pearl Harbor: The Imperial Japanese Navy and the United States (Annapolis: Naval Institute Press, 2006), 163. 22 Brook L. Bash, “Leadership and Parochialism: An Enduring Reality, Joint Force Quarterly 22 (Verano 1999),64. 19 20 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 05 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar de rápidos cambios tecnológicos. Una doctrina militar puede restringir nuestra visión al dictar las preguntas y, por lo tanto, imponer ciertas respuestas23. Antes de la I Guerra Mundial, el culto a la ofensiva era dominante en Alemania, Francia y Gran Bretaña. El punto de vista prevaleciente, basado en la experiencia de las guerra por la Unificación Alemana (1864, 1866, 1870-1871), era que nuevas armas le daban una ventaja decisiva al atacante. En consecuencia, una guerra futura sería corta y decisiva. La evidencia contraria proporcionada por la Guerra Civil de EE.UU. (1861-1865), la Guerra Ruso-Turca de 1877-1878, la Guerra Anglo-Bóer (1899-1902), y la Guerra Ruso-Japonesa de 1904-1905 fueron simplemente ignoradas. Estas guerras mostraron un enorme crecimiento de las capacidades para la defensa24. En Alemania, la cultura de la ofensiva fue glorificada. El Mariscal de Campo Alfred von Schlieffen escribió que “el ataque era la mejor defensa”25. De forma similar, el ejército francés estaba tan obsesionado con la ofensiva que se diseminó a los civiles. El Mariscal Joseph Joffre (1852-1931), jefe del Estado Mayor General, escribió que el ejército francés “ya no sabía ninguna otra ley más que la ofensiva… Cualquier otro concepto debía ser rechazado como contrario a la misma naturaleza de la guerra”26. Las fuerzas armadas británicas y algunas otras fuerzas armadas europeas, también, creían en la superioridad de la ofensiva sobre la defensa. Muchos oficiales en Francia y Gran Bretaña también creían que la moral superior superaría al poder de fuego enemigo superior27. Sin embargo, después de la batalla en el Marne en Agosto de 1914 y hasta el final de la ofensiva aliada en el otoño de 1918, el choque en el Frente Occidental degeneró en una guerra de desgaste. Los máximos comandantes de ambos lados trataron una y otra vez de lograr éxitos tácticos limitados y en el proceso sufrieron enormes bajas. En la década de 1920, se dio un gran debate y flexibilidad respecto a la doctrina del ejército francés. Sin embargo, ese debate desapareció esencialmente en la década de 1930, en parte, debido a que la regresión fue vista por el alto mando francés como un ataque desde la izquierda – una infiltración en las filas del ejército por agitadores comunistas. El ejército francés se puso más rígido al aplicar reglas de su doctrina casi sin excepción, independiente de las circunstancias28. En 1935, el General Maurice Gamelin (1872-1958), comandante en jefe del ejército francés, hizo Kate Bateman, “War on (Buzz)Words”, Proceedings 134, n°8 (Agosto 2008), 22. Charles D. Allen y Stephen J. Gerras, “Developing Creative and Critical Thinkers”, Military Review, NoviembreDiciembre 2009, 80. 25 Ibid., 59. 26 Ibid. 27 Ibid., 61. 28 Elizabeth Kier, Imagining War: French and British Military Doctrine Between the Wars (Princeton: Princeton University Press, 1997), 83. 23 24 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 06 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar más riguroso el control de los escritos militares y exigió que todas las publicaciones recibieran una aprobación previa; solo puntos de vista oficiales podían presentarse. En 1934, al Teniente Coronel (después General) Charles de Gaulle (1890-1970) se le rechazó el permiso para publicar un artículo en la Revue Militaire Française, y después de su campaña pública para las tácticas de la ofensiva blindada, fue sacado de la lista de ascensos. Aquellos que cambiaron los puntos de vista oficiales de la doctrina fueron silenciados. El respaldo de los puntos de vista oficiales era la regla. No había un debate vigoroso. Considere, por ejemplo, la Guerra Civil Española. Tanto las revistas militares alemanas y soviéticas dedicaron enorme atención al estudio de ese conflicto. La Revue Militaire Française rara vez la cubrió, y cuando lo hizo, proporcionó poco análisis29. La doctrina del ejército francés se basó en un ataque cuidadosamente orquestado, límites divisionales rígidamente controlados y un avance lento y por fases en el cual las divisiones aéreas, blindadas y de artillería funcionaban en una armonía rígidamente controlada. Eso fue exactamente lo opuesto al concepto alemán de la batalla aeroterrestre (Blitzkrieg), que acentuaba la iniciativa individual, explotaciones oportunistas de aperturas inesperadas y vulnerabilidades locales en las líneas francesas30. Antes de la invasión alemana en Mayo de 1940, los franceses creyeron que los alemanes no podían y, finalmente, no se desempeñarían en forma radicalmente diferente de lo que lo harían sus propias fuerzas. Ellos se rehusaban a ver que el enemigo tenía otras opciones. El sentido infalible se agravaba por un prejuicio institucional en contra de la retroalimentación que contradecía la doctrina existente o las preparaciones. Hubo poco aprendizaje porque el alto mando tenía todas las respuestas31. En la década de 1930 y hasta la incursión repentina sobre Schwienfurt en Agosto de 1943, el Cuerpo Aéreo de EE.UU. adoptó la teoría del bombardeo estratégico como dogma, a pesar de la creciente evidencia empírica de que esta teoría se basaba en premisas falsas. En 1937, el agregado militar estadounidense en España sugirió que el bombardeo de gran altitud era ineficaz y que los pequeños bombarderos tácticos y los aviones-caza ofrecían la mejor capacidad de combate. El Cuerpo Aéreo, entonces en medio de un debate de financiamiento con respecto al bombardero B-17, dejó de lado el informe, sosteniendo que dichos puntos de vista contradecían la doctrina existente y, por lo tanto, no podían aceptarse32. Es frecuente que las organizaciones militares carezcan de tolerancia ante los puntos de vista Citado en ibid., 86. Irving B. Holley, Technology and Military Doctrine: Essays on a Challenging Relationship (Maxwell AFB, AL: Air University Press, 2004), 25. 31 Murray, 57.. 32 Robert F. Gass, Theory, Doctrine, and Ball Bearings: Adapting Future Technology to Warfare (Fort Leavenworth, KS:School of Advanced Military Studies, Enero 1996), 31-33. 29 30 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 07 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar que son divergentes de las llamadas corrientes principales. Sin embargo, sin tolerancia no hay creatividad posible33. La intolerancia normalmente ahoga la discusión de temas profesionales en tiempos de paz, como fue el caso en las fuerzas armadas británicas y francesas en los años entre guerras. Idealmente, los oficiales y la tropa deberían sentirse libres para expresar sus opiniones sobre materias profesionales. No deberían ser sometidos al ostracismo o ser castigados por tener puntos de vista diferentes de aquellos de los superiores. Los oficiales militares superiores y los comandantes deberían evitar fijar el tono del debate profesional, como fue durante el apogeo de la transformación militar de EE.UU. a principios de la década del 2000, y con lo cual se asfixian los puntos de vista contrarios. Las autoridades superiores deberían crear un ambiente que anime y fomente el debate inteligente. El pensamiento crítico deberían ser la norma y no la excepción. Ninguna organización militar puede tener éxito o, incluso, sobrevivir sin un debate libre y abierto sobre materias profesionales importantes. Otro factor perjudicial grave para la creatividad en las fuerzas armadas es el antiintelectualismo generado, a menudo, por una estructura de mando excesivamente autoritaria. Un oficial con un pedigrí académico impresionante y/o un enfoque académico ante un problema dado es considerado, a menudo, una amenaza porque él o ella hace que el aura de infalibilidad sobre la cual el prestigio del autoritarismo se construyó, se torne dudoso. Al mismo tiempo, los obstáculos culturales para desalojar el supuesto penetrante de infalibilidad de los comandantes superiores son frecuentemente muy altos. Se aparenta estar de acuerdo con la necesidad de contar con un pensamiento independiente y creativo, mientras se confiesa poco en la práctica34. Por ejemplo, el Primer Ministro británico, David Lloyd George (1916-1922) señaló, “la mente militar…considera el pensamiento como forma de motín”. Bernard Brodie escribió que los soldados siempre han atesorado la imagen de ellos mismos como hombres de acción más que como intelectuales35. Para la mayoría de los militares, existe un prejuicio considerable en contra de aquellos que parecen excesivamente intelectuales. Existe una amplia creencia de que luchar depende más de los músculos que de la cabeza y que cualquier demostración de educación no es solo malo sino también inhabilitante36. Sin embargo, los líderes militares más exitosos tales como Napoleon I; Helmuth von Molke, ‘el Viejo; Erich von Manstein; George Patton; Douglas Edwin R. Micewski, “Creativity and Military Leadirship in Postmodern Times”, ponencia presentada en la Conferencia Internacional para la Creatividad Interdisciplinaria en Ciencia y Tecnología, Bucharest, 25-26 de Febrero, 2005, 5. 34 Nazareth, 44. 35 Lloyd J.Matthews, “The Uniformed Intellectual and His Place in American Arms, Part I: Anti-Intellectualism in the Army, Yesterday and Today”, Army, Julio 2002, 18-19. 36 Gabriel Serbu, “The Dangers of Anti-Intellectualism in Contemporary Western Armies”, Infantry, Noviembre/ Diciembre 2010, 44. 33 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 08 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar MacArthur; Ernest King; Chester Nimitz y Reymond Spruance fueron excelentes pensadores y profesionales. La falta de una sólida educación profesional y auto-educación ha sido una de las razones fundamentales para la incompetencia militar. La experiencia muestra muchos ejemplos en los cuales el pensamiento independiente y oficiales creativos eran forzados a cambiar o, incluso, abandonar puntos de vista debido a una abierta u oculta oposición de sus superiores. Por ejemplo, Patton y Eisenhower comenzaron a pensar seriamente en la guerra blindada en 1919-1920. Patton escribió artículos para el Cavalry Journal y Eisenhower para el Infantry Journal. Eisenhower fue citado por el Mayor General Charles Farnsworth, jefe de la infantería y le dijo que sus ideas no solo estaban erradas sino que eran peligrosas; además se le advirtió que, en el futuro, sus escritos debían estar acorde a la doctrina37. En Gran Bretaña, la actitud prevaleciente en el siglo XIX y en los años entre guerras del siglo XX, correspondió a un espíritu deliberado del aficionado que valoraba el honor, coraje físico, habilidad en los deportes de campo y, por sobre todo, la propia unidad militar mientras se despreciaba el profesionalismo, escolaridad e inteligencia. Los militares británicos tradicionalmente estaban en contra de los estudios de libros. La preferencia era el carácter por sobre el intelecto. Esta preferencia siempre ha tomado la forma de denigración de los graduados38 de la academia de estado mayor y apoteosis de ese joven espléndido, el oficial de regimiento39. Por ejemplo, el General J.F.C. Fuller, mientras era instructor jefe en la Academia de Estado Mayor británica en Camberley a fines de 1923, solicitó permiso para publicar su libro sobre los fundamentos de la ciencia de la guerra. Su petición fue rechazada sobre la base de que el jefe del Estado Mayor General Imperial, Lord Cavan, objetó que sus oficiales de estado mayor escribieran libros. Lord Cavan le dijo a Fuller que la paternidad literaria es contraria a la disciplina para los oficiales en servicio, porque podría cuestionar la validez de los manuales de campaña. También le dijo a Fuller no publicar libros mientras era instructor. De aquí que, Fuller solicitó reducir su tiempo como instructor de 4 a 3 años para publicar su libro40. Creatividad Organizacional. En términos genéricos, la creatividad organizacional se define mejor como la “creación de un nuevo producto, servicio, idea, procedimiento o proceso valioso y útil por parte de individuos Nazareth, 45. IMatthews, 18. 39 Correlli Barnett, “The Education of Military Elites”, Journal of Contemporary History 2, n°3 (Julio 1967), 18. 40 Nazareth, 45. 41 Richard W. Woodman, John E. Sawyer y Ricky W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity”, Academy of Managerial Review 18, n°2 (Abril 1993), 293. 37 38 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 09 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar que trabajan unidos en un sistema social complejo”41. En un contexto militar, la creatividad organizacional se vincula a una eficacia de combate significativamente mayor de las propias fuerzas mediante la inversión de una forma única y original de acomodar los niveles del mando y sus elementos constituyentes, con lo cual se abre la vía para un empleo no tradicional de las propias fuerzas en el combate. Quizás la forma más original y eficaz de organizar fuerzas navales para el combate es el concepto de fuerza de tarea (FT) de la Armada de EE.UU., utilizado extensamente desde 1941 a 1945 y, aún, en uso en la actualidad. Una fuerza de tarea era una organización provisoria compuesta de buques y/o submarinos y aviones de unidades administrativas diferentes (escuadrones, divisiones). Se disolvía normalmente poco después que la misión se completaba. El objetivo principal del concepto de la fuerza de tarea era aumentar la flexibilidad operacional. Una fuerza de tarea era, a su vez, dividida en varios grupos de tarea (GT), y cada uno de estos eran divididos en unidades de tarea (UT) con estos últimos compuestos de varios elementos de tarea (ET). A cada FT se le asignaba un número de dos dígitos (por eje.: FT 38). Los GT, UT y ET eran identificados por números decimales (GT 58.1, UT 58.1.1, ET 58.1.1.2). Los grupos de portaaviones rápidos creados tanto en la armada japonesa como en la estadounidense en los años entre guerras son otro ejemplo de cómo la integración de la movilidad de alta estrategia y el poder de fuego pueden llevar capacidades cualitativamente nuevas en una organización de mando innovadora. Los grupos de portaaviones eran capaces del empleo operacional o de amplio teatro. Otro ejemplo de creatividad organizacional exitosa fue el establecimiento de las primeras divisiones Panzer en la Wehrmacht alemana en 1935. Estas divisiones incluyeron no solamente tanques, sino también, infantería motorizada, artillería, ingenieros y tropas de unidades de transmisiones42. Este concepto no fue emulado por los franceses. Los alemanes continuaron su enfoque innovador en la década de 1930, utilizando las unidades Panzer en estrecha cooperación con la Luftwaffe. En Marzo de 1940, los alemanes también crearon la primera formación de Panzer del tamaño de un ejército, Grupo Panzer Kleist, compuesto por un cuerpo Panzer y dos cuerpos de infantería motorizada y capaz de conducir operaciones mayores independientes en cooperación con la Luftwaffe. El Grupo Panzer Kleist era parte del Grupo A del Ejército y encabezaron la embestida a través de las Ardenas en Mayo de 1940. Conceptos de Combate En tiempos de paz, se crean varios conceptos tácticos/operacionales para el empleo de Citado en Williamson Murray, “Armored Warfare: The British, French and German Experiences”, in Military Innovation in the Interwar Period, ed. Williamson Murray and Alan R. Millett, 42 (Cambridge: Cambridge University Press, 1996). 42 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 10 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar fuerzas de combate en caso de hostilidades. Un concepto táctico pretende emplear fuerzas de combate para lograr objetivos tácticos, en tanto que un concepto operacional pretende lograr objetivos operacionales o, en algunos casos, estratégicos parciales. Estos conceptos forman la médula de la respectiva doctrina táctica y conjunta/del Servicio. Ellos se usan en la planificación y ejecución de acciones tácticas y de campañas/operaciones mayores independiente del enemigo y el lugar donde estas acciones ocurrirían. El Ejército Rojo soviético fue el líder en el desarrollo de la teoría del arte operacional en los años de entreguerras. Los soviéticos desarrollaron el concepto de la llamada batalla en profundidad (dubokoy boy) en 1935, el cual imaginaba fuerzas no mayores a un cuerpo que atacaba al enemigo en forma simultánea sobre toda la profundidad de las fuerzas en campaña43. Un año después, los soviéticos desarrollaron y colocaron en su doctrina un concepto aún más osado de las operaciones en profundidad (glubokaya operatsiya) para ser aplicado en el nivel operacional de la guerra . Este concepto estaba en el corazón de la planificación y ejecución de las operaciones (mayores) conducidas por los ejércitos y grupos del ejército y apoyados por la fuerza aérea y fuerzas aerotransportadas para lanzar ataques simultáneos en toda la profundidad operacional del enemigo44. La operación en profundidad se aplicó en forma exitosa en las ofensivas soviéticas en el Frente Oriental entre 1944-1945. El Cuerpo de Infantería de Marina de EE.UU. desarrolló un concepto operacional innovador y altamente exitoso para conducir los principales desembarcos anfibios. El documento, Manual Tentativo para Operaciones de Desembarco, fue publicado en Enero de 1934. Después de una serie de ejercicios de fuerzas de desembarco de la flota, fue oficialmente adoptado por la Armada de EE.UU. como Publicación 167 de Entrenamiento de la Flota, Operaciones de Desembarco. Todas las operaciones de desembarco anfibio de los EE.UU. en la II Guerra Mundial se basaron en ese manual. El concepto original de batalla aeroterrestre alemán y que fue altamente exitoso a fines de la década de 1930, fue relativamente simple y muy flexible. La clave era usar el reconocimiento aéreo y terrestre para localizar vacíos en las defensas del enemigo. Luego, el peso del esfuerzo principal (Schwepunkt) se dejaría ver en esa área. El segundo elemento clave era la concentración en el peso del esfuerzo principal (Schwerpunktbildung). Velocidad, movilidad, sorpresa y utilización de ventanas de oportunidad eran los elementos centrales en el concepto. Las fuerzas Richard W. Harrison, The Russian Way of War: Operational Art, 1904-1940 (Lawrence: University Press of Kansas, 2001), 188-194. 44 Wayne A. Parks, Operational-Level Deep Operations: A Key Component of Operational Art and Future Warfare (Fort Leavenworth, KS: School of Advanced Military Studies, 1998), 24-25. 45 Harrison, 194-195. 43 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 11 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar Panzer penetrarían profundamente en la retaguardia enemiga. Tendrían poca consideración por los flancos abiertos. El objetivo inicial era destruir no a las tropas enemigas, sino a los puestos de mando y las líneas de suministro y amenazar a las líneas de retirada. La clave para el éxito fue el efecto sicológico de las fuerzas Panzer de movimiento rápido. Con frecuencia, sectores enteros de un frente colapsarían aún cuando los Panzers penetraran el frente solo en un punto46. El concepto de Batalla Aeroterrestre de 1981 fue un ejemplo de una forma innovadora de emplear las armas de combate del Ejército de EE.UU. y su fuerza aérea en una gran ofensiva. El concepto ideaba ataques iniciales ofensivos llevados a cabo desde múltiples e inesperadas direcciones tanto por fuerzas terrestres como aéreas contra las fuerzas desplegadas en la profundidad operacional de las defensas enemigas. Estaría seguido por acciones que apuntaban a impedir que el enemigo se recuperara. La idea principal era desbaratar la coherencia de las fuerzas enemigas47. La Batalla Aeroterrestre siguió siendo el principal apoyo de la doctrina del Ejército de EE.UU. hasta fines de la década de 1990. Creatividad en el Combate. La creatividad de los comandantes se refiere a su habilidad para encontrar soluciones prácticas y originales a los problemas – para ser innovador y con capacidad de adaptación en situaciones de movimiento rápido y, potencialmente, confusas. Todos los líderes militares excepcionales han tenido grandes habilidades creativas48. Un intelecto creativo permite a los comandantes sorprender a las contrapartes enemigas y, así, hacerlos impotentes49. Moltke, ‘el Viejo’, creía que en la guerra, como en el arte, no existen normas generalmente válidas. En ambos, en la guerra y en el arte, las reglas no pueden reemplazar al talento50. El éxito en el combate en todos los niveles requiere de imaginación de parte de los comandantes, quienes deberían poseer un alto grado de creatividad en el pensamiento y el alistamiento para tomar riesgos51. El pensamiento creativo y agilidad mental se refiere a la habilidad de los comandantes de ver todo el cuadro desde sus partes individuales. Los líderes deberían ser atrevidos e Karl-Heinz Frieser, Blitzkrieg-Legende: Der Westfeldzug 1940 (Munich: R.Oldenbourg Verlag, 1995), 419-120. Field Manual (FM) 100-5, Operations (Washington, DC: Headquarters Department of the Army, Agosto 1982), 2-1. 48 FM 22-103, Leadership and Command at Senior Levels (Washington, DC: Headquarters Department of the Army, 31 de Julio, 1990), 30. 49 Mitchell M. Zais, Generalship and the Art of Senior Command: Historical and Scientific Perspectives (Fort Leavenworth, KS: School of Advanced Military Studies, 1985), 49. 50 Hans Speth, Auswahl, Erziehung und Ausbildung der Generalsbsoffiziere im Frieden und im Kriege 19, MS # P-031b, Part 19, ZA/1 1867, Studien der Historical Division Headquarters, United States Army Europe, Foreign Military Branch, Bundesarchiv/Militaerarchiv(BA-MA), Freiburg, i.Br., 10. 51 Fuehrungsakademie der Bundeswehr, Arbeitspapier (ponencia), Operative Fuehrung (Hamburg, 1992), 18. 46 47 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 12 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar innovadores; no deberían usar las fuerzas de una manera tradicional. Esto significa no anclarse en el empleo mecánico o esquemático de las fuerzas de combate. Para preservar la versatilidad y variabilidad de las decisiones, los comandantes no deberían actuar de acuerdo a puntos de vista convencionales e ideas preconcebidas52. La mejor prueba de creatividad es lograr la sorpresa. Uno de los métodos principales es un plan de decepción altamente innovador y su ejecución diestra. Los comandantes deberían ponerse en los zapatos del enemigo y pensar cuál es el curso menos probable que el enemigo preverá o anticipará53. El arte de la guerra descansa en la aplicación más libre de sus fundamentos bajo condiciones constantemente cambiantes54. Tomar una decisión y ejecutarla presume la necesidad de algún grado de creatividad de parte de los comandantes militares. Una decisión militar es el resultado del pensamiento creativo. Una decisión militar a menudo es una decisión única y se basa en una situación específica que rara vez se repite. Los comandantes exitosos deberían poseer una gran cantidad de sentido común, pensamiento lógico y habilidades de toma de decisión racional. Ningún plan, no importa cuán sólido sea, podría sobrevivir el primer contacto con el enemigo sin creatividad. De aquí que, los comandantes y los subordinados deben tener la agilidad mental para reaccionar rápidamente cuando se enfrenten a situaciones imprevistas o aprovechar las oportunidades efímeras para tomar nuevas decisiones que se basen en estimaciones de la situación del momento. Los comandantes más exitosos se reconocen por su estilo único y creativo en la planificación y el empleo de las fuerzas en combate. Moltke, ‘el Viejo’, tenía fama por pensar ampliamente al planificar y ejecutar sus campañas en tres guerras victoriosas (1864, 1866 y 1870-1871). Los elementos claves en su pensamiento operacional se centraron en una planificación meticulosa del despliegue, buscando la destrucción del ejército enemigo, dándoles máxima libertad de acción a los subordinados, y concentrando las fuerzas en el peso del esfuerzo principal para efectuar grandes envolvimientos y encierros55. Al igual que Napoleón I, Moltke, ‘el Viejo’, insistió en el despliegue rápido y lograr las más grandes victorias al concentrar sus ejércitos en el campo de batalla56. Moltke, ‘el Viejo’, también tenía una habilidad sorprendente para prever cómo se desarrollaría una situación y tomar las medidas correctas, como lo demostrara en sus brillantes victorias en Koeniggraetz el 3 de Julio de 1866 y en Sedan el 1 y 2 de Septiembre de Ibid. B.H.Liddell Hart, Strategy (New York: F.A.Praeger, 1954), 348. 54 Friedrich von Bernhardi, On War of To-Day, vol.2, Combat and Conduct of War, trans. Karl von Donat (New York: Dodd, Mead, 1914), 413 55 John English, “The Operational Art: Development in the Theories of War”, en The Operational Art: Developments in the Theories of War, ed. B.J.C. McKercher y Michael A. Hennessy, 9 (Westport, CT: Praeger, 1996). 56 Charles A. Willoughby, Maneuver in War (Harrisburg, PA:Military Service Publishing, 1939; reimpreso en las Oficinas Centrales del Cuerpo de Infantería de Marina, 1986), 118. 57 Roland G. Foerster, “Die operative Denken Moltkes des Aelteren und die Folgen”, en Ausgewaehlte Operationen und ihre militaerhistorischen Grundlagen, ed. Hans-Martin Ottmer y Heiger Ostertag (Bonn/Herford: Verlag E.S.Mittler & Sohn, 1993), 263.. 52 53 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 13 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar 187057. El General MacArthur fue uno de los comandantes aliados más exitosos en la II Guerra Mundial. Fue conocido por su acuciosa planificación, intrepidez de visión y ejecución enérgica58 . MacArthur tenía el raro don de reconocer la importancia de la geografía y planificar sus campañas en consecuencia. Era bien conocido por su habilidad de integrar los aspectos militares y no militares de la situación en sus planes de campaña. Tenía la habilidad demostrada para pensar ampliamente y hacia futuro. En la fase inicial de la Guerra de Corea, por ejemplo, sus acciones fueron instrumentales al evitar que Corea del Sur cayera bajo el régimen comunista. Después de ciertos reveses iniciales, MacArthur propuso a los Jefes de Estado Mayor Conjunto una idea original e intrépida de desembarcar fuerzas de Naciones Unidas en la retaguardia del ejército de Corea del Norte en Inchon. El plan era fuertemente rechazado por muchos funcionarios en Washington debido a su alto riesgo. Al defender su plan ante los Jefes Conjuntos, él sostenía que estaba fuertemente convencido de que un temprano y fuerte esfuerzo detrás del frente enemigo serviría a sus principales líneas de comunicación y permitiría que las fuerzas estadounidenses propinaran un ataque decisivo. La alternativa era un ataque frontal desde la línea Naktong que sólo podría dar como resultado una campaña larga y cara para lentamente conducir al enemigo hacia el norte del Paralelo 3859. Al final, los puntos de vista de MacArthur prevalecieron; el desembarco anfibio en Inchon (Operación Chromite), alrededor de 150 millas detrás de las fuerzas de Corea del Norte para luego sitiar el perímetro de Pusan, se realizó el 15 de Septiembre de 1950. El desembarco se ejecutó en forma brillante y rápidamente llevó al colapso de las fuerzas norcoreanas en el perímetro de Pusan. Cualquier plan u orden debería girar en torno a una idea sobresaliente, conocida genéricamente como el concepto de operaciones (CONOPS), sugiriendo cómo emplear las fuerzas de combate en forma más decidida para lograr un objetivo militar dado. En la teoría de la guerra militar, el término idea operacional (esquema) se relaciona con el concepto de una operación o campaña mayor. El CONOPS es el corazón de cualquier plan sólido para el empleo de fuerzas. Se desarrolla desde el curso de acción amigo más óptimo y se incluye como una parte integral de la decisión del comandante. Una idea sólida del CONOPS requiere ingenio y creatividad de parte del comandante y su estado mayor. Un sólido CONOPS debería describir en términos generales, concisa y claramente, qué hará cada elemento de la fuerza para alcanzar el objetivo final. Entre otras cosas, el CONOPS D. Clayton James con Anne Sharp Wells, Refighting the Last War: Command and Crisis in Korea 1950-1953 (New York: Free Press, 1993), 30. 59 Ibid., 162. 58 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 14 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar debería evitar patrones tradicionales. Debería ser atrevido y original y debería ejecutarse con rapidez. Debería plantear cursos de acción multidimensionales que el enemigo tenga poca o ninguna posibilidad de contrarrestar en forma exitosa. Debería sorprender y engañar al enemigo, además de complicar su respuesta. Lo más importante, debería dirigirse a destruir o neutralizar el centro de gravedad del enemigo60. Un ejemplo de una idea operacional creativa fue la campaña alemana en Dinamarca y Noruega en Abril de 1940 (Unternehmen Weseruebung – Empresa Weser) y la primera fase de la campaña alemana en Occidente desde Mayo a Junio de 1940 (Plan Gelb-Yellow). Nunca antes alguien había intentado apoderarse de posiciones separadas por una amplia área marítima sin obtener el control del mar primero. Los alemanes idearon embestidas simultáneas y múltiples mediante elementos terrestres, marítimos y aéreos para apoderarse rápidamente de Noruega y, luego, moverse hacia el norte bajo el escudo protector de la Luftwaffe. La idea operacional también fue intrépida y los alemanes tomaron riesgos bastante altos para montar dicho esfuerzo de gran escala frente a la superioridad británica en la mar y su habilidad para reaccionar rápidamente a cualquier desembarco alemán en Noruega. Al mismo tiempo, los alemanes mantuvieron un alto grado de seguridad operacional, utilizando operaciones de decepción y encubrimiento61. En la primera fase de su campaña en el Occidente en Mayo de 1940, los alemanes utilizaron la penetración combinada y las maniobras de envolvimiento sobre un solo flanco para interrumpir y destruir la mayor parte de las fuerzas aliadas desplegadas en el norte de Francia y Bélgica. Fue la idea del General Erich von Manstein la de combinar el envolvimiento sobre un solo flanco con la penetración. Seleccionó el sector de Sedan-Dinant como punto para la maniobra de penetración táctica. Esto estaría seguido por una maniobra de envolvimiento sobre un solo flanco que se extendía por todo el camino hacia la costa del Canal de la Mancha. El objetivo era evitar hacer un ataque frontal sobre las fuerzas aliadas a medida que se trasladaban hacia Bélgica, y más bien interrumpirlos en la retaguardia del Río Somme62. Las campañas aliadas en el Pacífico durante la II Guerra Mundial fueron exitosas porque incluyeron, entre otras cosas, algunas ideas altamente creativas. En el llamado enfoque de saltar de isla en isla, como se ejemplifica mediante las campañas de Nueva Guinea, las Salomón y Pacífico Central, los aliados atacaron las debilidades del enemigo y evitaron sus fortalezas. Eso, a su vez, aumentó enormemente el tempo operacional aliado y, por ende, nunca permitió que los Walter A. Vanderbeek, The Decisive Point: The Key to Victory (Fort Leavenworth, KS:School of Advanced Military Studies, 1988), 39. 61 Oliver Desarzens, Nachrichtendienstliche Aspekte der “Weseruebung” 1940 (Osnabrueck: Biblio Verlag, 1988), 173; T. K. Derry, The Campaign in Norway (Londres: Her Majesty’s Stationery Office, 1952), 232. 62 Guenter Roth, “Operatives Denken bei Schlieffen und Manstein”, en Operationen und ihre militaerhistorischen Grundlagen, 292-293.. 60 ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 15 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar japoneses se recuperaran de sus pérdidas. No todos los conceptos operacionales de los aliados fueron creativos. De hecho, muchos fueron bastante comunes. Por ejemplo, tanto en los teatros del Pacífico como en Europa en la II Guerra Mundial, los aliados utilizaron ideas operacionales similares y altamente predecibles para sus desembarcos anfibios. Eso hizo considerablemente más fácil para el enemigo reducir las intenciones aliadas. No condujo a las derrotas en gran medida porque los aliados tenían una enorme superioridad en tierra, en la mar y en el aire en la mayoría de los desembarcos realizados. Por ejemplo, los japoneses, observando y analizando muy de cerca los desembarcos anfibios estadounidenses, cambiaron sus métodos de conducir la defensa anti-anfibia desde defender las playas a excavar y establecer varias líneas defensivas a mayor distancia de las playas. De esa forma, ellos contrarrestaron el poder de fuego superior estadounidense y maximizaron sus propias ventajas. Por ejemplo, después de que las tropas de EE.UU. desembarcaran en Okinawa en Abril de 1945 (Operación Iceberg), los japoneses ofrecieron una tenaz resistencia al interior de la isla. Para cuando terminó la última resistencia a fines de Junio de 1945, los japoneses habían perdido 110.000 hombres en combate, pero también habían causado fuertes bajas en el atacante: las bajas de batalla de EE.UU. fueron 49.000, incluyendo 12.500 muertos o desaparecidos63. La decepción es uno de los planes de apoyo más importantes. La decepción exitosa es el producto de una historia imaginativa: una serie de acciones y medidas que apuntan a manipular los canales de inteligencia enemigos de tal forma que el blanco de decepción – el comandante enemigo – crea lo que uno desea que él crea. Construir una historia es una de las partes más complicadas, no obstante, cruciales de la planificación de decepción. La historia de decepción más eficaz refuerza la creencia del enemigo en lo que él ya espera, acentuando el rol crucial del conocimiento detallado y exacto de las percepciones y creencias enemigas que se obtienen mediante el trabajo de inteligencia. La experiencia ha demostrado el gran valor de utilizar el trabajo de artistas, tales como obras de teatro o novelistas que proporcionan ideas para una historia de decepción. Los artistas a menudo tienen ideas más fértiles e imaginativas que los oficiales profesionales. Por ejemplo, muchos miembros del aparato de inteligencia británico en tiempos de guerra fueron personalidades poco ortodoxas. Ian Fleming, el asistente personal del almirante Sir John H. Godfroy, director de inteligencia naval, fue conocido con posterioridad por sus novelas de James Bond64 . Además de Fleming, el departamento de inteligencia naval de Godfrey empleó a un director de escuela, un periodista, recolector de libros sobre pensamiento original, un catedrático clásico de Oxford, un estudio de abogados y un agente de seguros junto con dos oficiales navales regulares, dos agentes de la bolsa y muchas mujeres que actuaban 63 Roy Appleman et al., The War in the Pacific: Okinawa: The Last Battle (Washington, DC: Center for Military History, 1948, reimpreso en 1991), 473. 64 Ben Macintyre, Operation Mincemeat: How a Dead Man and a Bizarre Plan Fooled the Nazis and Assured an Allied Victory (New York: Harmony Books, 2010), 11. 65 Ibid., 30. ACADEMIA DE GUERRA NAVAL WWW.ACANAV.MIL.CL 16 24 JULIO 2013 - TEMAS SELECCIONADOS N°06 Sobre la Creatividad Militar como asistentes y mecanógrafas65. Conclusión. La creatividad es el elemento clave en el éxito de la planificación, preparación y ejecución de una acción de combate y, finalmente, para ganar una guerra. Está directamente relacionada con el lado artístico de la guerra, de tal forma que requiere un conocimiento acabado y el entendimiento de la verdadera naturaleza de la guerra. La creatividad en tiempos de paz es algo esencial para desarrollar organizaciones militares sólidas, conceptos operativos y una doctrina, además de servir para educar y entrenar a futuros comandantes y sus estados mayores. La necesidad de una creatividad tecnológica no debería confundirse con los aspectos cognitivos de la creatividad. La experiencia muestra una y otra vez que las tecnologías originales por sí mismas son insuficientes para obtener victorias y, en definitiva, las guerras. Las nuevas tecnologías deben estar apoyadas por los correspondientes cambios creativos en la organización de la fuerza. El único factor más importante es una sólida integración de las nuevas tecnologías junto a conceptos y doctrina operacional creativos; de lo contrario, hará falta el éxito final. A diferencia de lo que es el ambiente para los artistas y científicos, el ambiente militar impone obstáculos formidables para la creatividad en todos los niveles. De esta forma, es pertinente en los más altos niveles del liderazgo militar y político crear un clima y proporcionar recursos apropiados para la creatividad y la experimentación. Solo mediante una lucha abierta y enérgica de ideas competitivas es posible desarrollar y aplicar doctrina y conceptos operacionales sólidos. Una organización militar que restringe o, peor, no permite una libre discusión profesional está destinada a estancarse en tiempos de paz y, finalmente, fracasar en el combate. Al final, el mando de la misión estilo alemán debería adoptarse y aplicarse tanto en la letra como en el espíritu de tal forma de educar y entrenar a los comandantes y estados mayores a pensar y actuar en forma creativa. Traducción extraída del texto “On Military Creativity”, JFQ, publicación 70, tercer trimestre 2013. 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