Untitled - Naciones Unidas

~
u n cuarto
comun
de siglo al servicio
de las Naciones
del regimen
Unidas
fNDICE
Prefacio
1
El sistema de las Naciones Unidas
Perspectiva hist6rica
2
5
Necesidad de la existencia de una Comisi6n
lnternacional
de Administraci6n
6
Funci6n y mandato de la Comisi6n de Administraci6n Publica
lnternacional
9
Secretaria de la Comisi6n
Atraer a los mejores
}2
14
Cuadro organico y categorias superiores 14
Igualdad de pago por igual trabajo
16
Sueldos 16
Equiparaci6n del poder adquisitivo
18
Cuadro de servicios generalesy categorias conexas
Prestaciones y beneficios
20
Gesti6n de los recursos humanos
21
Con la vista en el futuro
Miernbros
de la CAPI, presentes y pasados
III
29
}9
Publica
PREFACIO
fa presente publicacion tiene por objeto celebrar el
,J..j vigesimo quinto aniversario de la Comision de
Administracion Publica !nternacional (CAP!). En
ella se destacanlos numerosos logros de la Comision
y se describen los problemas que entrafia un sistema
de gestion de recursos humanos que pueda responder a las necesidadesrcipidamente cambiantes del
dincimico sistema mundial de organi-zaciones internacionales.
La Comision ha desempefiado la dificil y delicada funcion de reconciliar
los interesesde las distintas partes que intervienen en la determinacion de las
condiciones de trabajo del personal del regimen comun. El proceso es complejo ya menudo arduo. Quizci seainevitable que, en su calidad de organo
regulador imparcial del regimen comun, la Comision no siempre haya podido satisfacerlas expectativas-con frecuencia opuestas-de todos sus interlocutores. Pero los exitos que ha logrado son por demciselocuentes.
En un periodo de cambios constantes en las organizaciones internacionales, la Comision siempre ha considerado en primer termino las necesidadesa largo plazo de los funcionarios internacionales. Este folleto conmemora las actividades de dichas organizaciones, y se dedica a los miles de
personas que trabajan para el sistema de las Naciones Unidas en la construccion de un mundo mejor.
Mohsen Bel Hadj Amor
Presidente de la Comisi6n de Administraci6n
PUBLICA INTERNACIONAL
Septiembre de 2000
El sistemade las Naciones Unidas
Las Naciones Unidas, sus organismos especializadosy sus fondos y programas
forman el sistema de las Naciones Unidas. La mayoria de ellos han convenido
en uniformar sus condiciones de servicio y participan en la labor de la
Comisi6n de Administraci6n Publica lnternacional. Todos ellos en su conjunto componen el regimen comun de las Naciones Unidas. El grupo de organizaciones del Banco Mundial y el Fondo Monetario lnternacional son organismos especializadosde las Naciones Unidas, pero no forman parte del
regimen comun.
Naciones Unidas, fondos y programas
Aiio de creaci6n
Sede
1945
Naciones Unidas
Nueva
York
1946
UNICEF -Fondo de Ias Naciones Unidas para la Infancia
Nueva
York
1949
OOPS- Organismo de Obras Publicas y Socorro de Ias Naciones
Unidas para Ios Refugiados de Palestina en el Cercano Oriente
1951
ACNUR-
para Ios Refugiados
Ginebra
1963
PMA -Programa MundiaI de Alimentos
1964
UNCTAD -Conferencia
y Desarrollo
Ginebra
PNUD -Programa de Ias Naciones Unidas para el Desarrollo
1965
UNITAR-
Ginebra
FNUAP- Fondo de Poblaci6n de Ias Naciones Unidas
PNUMA-
Nueva York
Programade Ias Naciones Unidas para el Medio
Ambiente
1973
UNU-
1973
CNUAH -Centro
Nairobi
Universidad de Ias Naciones Unidas
UNOPS -Oficina
Tokio
de Ias Naciones Unidas para Ios Asentamientos
Humanos
1995
Nueva York
Instituto de Ias Naciones Unidas para Formaci6n
ProfesionaI e Investigaciones
1972
Roma
de Ias Naciones Unidas sobre Comercio
1965
1969
Gaza
Oficina del Alto Comisionado de Ias Naciones Unidas
Nairobi
de Ias Naciones Unidas de Servicios para
Nueva York
Proyectos
2
Comisiones Regionales
Aiio de creaci6n
Sede
1947
CEPE -Comisi6n
Econ6mica para Europa
1947
CESPAP-Comisi6n
1948
CEPAL- Comisi6n Econ6mica para America Latina y el Caribe
1958
CEPA- Comisi6n Econ6mica para Africa
1973
CESPAO -Comisi6n
Ginebra
Econ6mica y Social para Asia y el Pacifico
Bangkok
Santiago
Addis
Econ6mica y Social para Asia Occidental
Abeba
Beirut
Organismos especializadosy otras Organizaciones
Aiio de creacion
Sede
1865
UIT -Union
1873
OMM -Organizacion
1874
UPU- Union Postal Universal
1883
OMPI -Organizacion
1920
OIT-
1945
Banco Mundial-
1945
1945
Internacional de Telecomunicaciones
Meteorologica Mundial
MundiaI de la Propiedad Intelectual
Organizacion Internacional del Trabajo
Ginebra
Ginebra
Berna
Ginebra
Ginebra
Banco Internacional de Reconstruccion
y Fomento
WCashington
FMI -Fondo Monetario Internacional
WCashington
FAO -Organizacion
de las Naciones Unidas para la Agricultura
y la AIimentacion
1946
Roma
UNESCO- Organizacion de las Naciones Unidas para la Educacion,
la Ciencia y la Cultura
Paris
1947
OACI -Organizacion
de Aviacion Civil InternacionaI
1948
OMS -Organizacion
Mundial de la SaIud
1956
CFI- Corporacion Financiera Internacional
1957
*OIEA-
1958
OMI -Organizacion
1960
AIF -Asociacion Internacional de Fomento
1974
**FIDA-
1986
ONUDI -Organizacion
Organismo Internacional de Energia Atomica
Maritima Internacional
Fondo Internacional de Desarrollo Agricola
1995
Ginebra
W'ashington
Viena
Londres
W'ashington
Roma
de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial
OMC -Organizacion
vfontreal
Viena
Mundial del Comercio
Ginebra
El OlEA no es un organismo especializado sino una organizaci6n intergubernamental independiente creada por la Asamblea General.
,* Aunque no ha aceptado el estatuto de la Comisi6n, el FIDA partic~pa plenamente en la labor
de la CAPl.
3
Miembros de la CAPI, de izquierda a derecha: Sr. Kingston Rhodes (Secretario Ejecutivo), Sr. Jose
Sanchis Mufioz, Sr. Ku Tashiro, Sr. Mario Bettati, Sr. Joao Augusto De Medicis, Sr. Eugeniusz
Wyzner (Vicepresidente), Sr. AIexei L. Fedotov, Sr. Mohsen Bel Hadj Amor (Presidente),
Sra. Lucretia Myers, Sr. Kofi Annan (Secretario General), Sr. Wolfgang St6ckl, Sra. Turkia
Daddah, Srta. Corazon AIma G. De Leon, Sr. Ernest Rusita, Sr. Humayun Kabir
Algunos miembros de la Secretaria de la CAPI
Fotos de Jerzy Koss
T a historia de las organizacioneSinternacionales es relativamente reciente.
...l..I Fueron creadasen respuestaa las situaciones sin precedentesque impulsaron a 10Spaisesa la cooperacion ante la aceleracion de la revolucion cientifica ytecnologica que se produjo en el siglo XIX. Tres organizaciones que hoy
forman parte del sistema de las Naciones Unidas constituyen ejemplos tempranos de estefenomeno. En 1865,doS decenios despuesde que el telegrafo
de Samuel Morse fuera utilizado publicamente por primera vez, se reunieron
20 Estados en Paris para crear la Union Telegr.!fica lnternacional (que hoy es
la Union lnternacional de Telecomunicaciones). En 1873,con objeto de facilitar el intercambio telegr.!fico de informacion sobre el tiempo (que tenia importancia para doS sectoreseconomicos clave: el transporte maritimo y la
agricultura), 10Sgobiernos establecieron la Organizacion Meteorologica
lnternacional (actualmente denominada Organizacion Meteorologica Mundial). En 1874se creola Union Postal lnternacional para hacer frente al tremendo crecimiento de las comunicaciones escritasinternacionales que acompafio al f10recimiento del comercio posibilitado por 10Sferrocarriles y 10S
buques de vapor. A su creacion, estasorganizaciones contaban con pequefias
secretariastecnicas, y poCo importaba la nacionalidad de 10Sfuncionarios
que las integraban. La composicion y naturaleza de la secretaria adquirio
gran interes para 10SEstadosMiembros SOloa partir de 1919cuando, tras la
primera guerra mundial, se asignaron a la nueva Sociedad de las Naciones y a
su Oficina lnternacional del Trabajo (OIT) tareas abiertamente politicas.
De 10Stestimonios documentales y 10Srecuerdos personalesde eseperiodo
surge claramente que ninguno de 10Sautores del Pacto de la Sociedad de las
Naciones "tenia una idea clara sobre el alcance de la Secretaria" ni de la "importancia que habria de asumir la administracion internacional"l. El Pacto
de la Sociedad de las Naciones no decia nada sobre el car.!cter de la Secretaria, por 10cualla tarea de establecer10Scriterios fundamentales recayo en
1. Las citas se han tornado de "The International Secretariat", libro publicado en 1945 por el
Carnegie Endowment for International Peace,escrito por Egon F. Ranshofen-Wertheimer
(edicion de 1945).
s
el priller Secretario General de la Organizaci6n, el Sr. Eric Drullillond, del
Reino Unido. Este podria haber optado por una Secretarla intergubernallental, cuyo personal fuera designado por los Estados Mierobros, pero decidi6
en cambio que la Sociedadde las Naciones tuviera una administraci6n publica
de carrera, cuyos rnierobros sirvieran ante todo los intereses de la Sociedad.
Las cualidades que buscaba en el personal de la Sociedad-coropetencia, integridad, independencia e iroparcialidad- resultaron de inapreciable valor
para el funcionalliento de la Organizaci6n, y posteriorlliente los Estados
Mierobros las adoptaron collo politica oficial. A pesar de que la Sociedad de
las Naciones se disolvi6, las norllias establecidaspara su personal, se incorporaron expresallente a la Carta de las Naciones Unidas.
Quienes planearon el sistella de organizaciones internacionales despues
de la segundaguerra rnundial hablan coroprobado que deterlliinados 6rganos
especializadosde cooperaci6n internacional, entre ellos la OIT, podian sobrevivir e incluso seguir funcionando en periodos de conflictos entre los Estados
Mierobros. Con el prop6sito de conseguir que el nuevo sistella fuera, en la
rnedida de 10posible, a prueba de guerras, desvincularon las actividades de
orientaci6n sectorial del nucleo politico basico de la organizaci6n, y crearon
diversos organisllios especializadosaut6nollos. Los arquitectos del sistella
de las Naciones Unidas prevelan tallbien un ordenalliento que iba rnucho
rnas alIa de la rnera coordinaci6n: querian que hubiera una sola adlliinistraci6n publica internacional unificada. Con esefin, la Collisi6n Preparatoria de las Naciones Unidas (que se reuni6 despuesde la aprobaci6n de la
Carta en 1945),recollend6la elaboraci6n de "norllias, rnetodos y disposiciones communes
de personal" a fin de "evitar diferencias iroportantes en los
terlliinos y condiciones de eropleo" y rivalidades en la contrataci6n de personal y facilitar la rnovilidad del personal dentro del sistella. A collienzos
del siglo XXI, rnas de 50.000 hollibres y rnujeres integrantes de una adlliinistraci6n publica internacional unificada, realizan actividades rnuy diversas en
alrededor de 600 lugares de destino de rnas de 200 paisesy zonas.
Necesidadde la existencia de una Comisi6n de
Administraci6n Publica lnternacional
La eficacia funcional del sistema descentralizado de organizaciones internacionales de las Naciones Unidas se logra mediante diversos arreglos. Uno de
6
elloS es la coordinaci6n por intermedio del Consejo Econ6mico y Social, al
que 10SorganismoS especializadosdeben presentar informes anuales conforme 10disponen 10Sacuerdos de relaci6n concertadoScon las Naciones
Unidas. Otro arreglo es el que rige la coordinaci6n de las operaciones a nivel
del Secretario General de las Naciones Unidas y 10Sorganismos especializadoSpor conducto del Comite Administrativo de Coordinaci6n (CAC). Establecido poCo despuesde que las Naciones Unidas Comenzaran a funcionar,
en 1946,el CAC, CUyOPresidente es el Secretario General, se reline doSveces
por afio y actualmente cuenta Con la asistencia de 10Smas altos funcionarios
de 18organismos especializadosy 10Sde 10Sprincipales fondoS y programas
de las Naciones Unidas. veaseel diagrama pdginas 2 y 3.
La Comisi6n Preparatoria de las Naciones Unidas recomend6 en 1945la
creaci6n de una Comisi6n de Administraci6n Publica lnternacional ( CAPI)
para contribuir a orientar a las Naciones Unidas ya 10Sorganismos especializados participantes hacia una sola administraci6n publica internacional
unificada. Las deliberaciones que precedieron a esarecomendaci6n indican
que se habia previsto un 6rgano de alto nivel que estuviera por encima del
trafago de las operaciones cotidianas. En su primer periodo de sesiones,celebrado en 1946,la Asamblea General adopt6 el Concepto de un servicio unificado, que se incorpor6 a 10Sacuerdos de relaci6n concertados entre la Organizaci6n y la mayoria de 10Sorganismos, y cre6 de esemodo 10 que hoy se
ConoCecomo el regimen Comun de las Naciones Unidas. Las organizaciones
financieras Con sedeen Washington no se afiliaron al regimen Comun Con el
argumento de que a su personal, contratado en gran parte en el ambito de 10S
bancos y las finanzas, debia aplicarsele condiciones de servicio diferentes.
Sin embargo, la Asamblea General de las Naciones Unidas no estableci6
inmediatamente una Comisi6n de Administraci6n Publica lnternacional,
Como10habia encomendado la Comisi6n Preparatoria de las Naciones Unidas.
En cambio, en 1948estableci6una Junta Consultiva de Administraci6n Publica
lnternacional (JCAPI) -integrada por nueve miembros para asesoraral
CAC. Durante casi un cuarto de siglo a partir de entonces, la JCAPI formul6
recomendaciones y supervis610s progresos hacia un sistema unificado. Durante eseperiodo se sentaron las basesde un sistema de remuneraciones. Una
obra por la que hoy se recuerda muy bien a la JCAPI es su informe de 1954,
preparado a solicitud del CAC, sobre las normas de conducta en la administraci6n publica internacional, y por el examen de 10Ssueldos hecho en 1956,
cuyo resultado fue la adopcion de una escalade sueldos uniformes y de un
sistema que equiparaba el poder adquisitivo de los funcionarios publicos internacionales en todo el mundo.
Durante mas de dos decenios despuesde establecido el sistema de las Naciones Unidas, el sistema de sueldos funciono con ajustes periodicos hechos
sobre la base de las recomendaciones formuladas por comites de expertos establecidos con esefin por la Asamblea General. Ello fue posible porque los
tipos de cambio de las principales divisas eran fijos y las tasasde intlacion
eran bajas; no habia problem as particulares para establecerniveles de sueldos
comparables en los distintos lugares de destino de las Naciones Unidas y no
era necesario realizar ajustes frecuentes por costo de vida.
Sin embargo, el tercer decenio de las Naciones Unidas resulto totalmente
diferente. La constante presion intlacionaria sobre el dolar de los Estados
Unidos llevo a su devaluacion en 1971y provoco el derrumbe del sistema de
posguerra de tipos de cambios fijos entre las principales divisas. La conmocion del petroleo de 1973disparo las tasasde intlacion en todo el mundo y
causo una disminucion general de la tasa de crecimiento. Fue necesario con
mayor frecuencia realizar ajustes por costo de vida, 10que entrafto el gran
problema tecnico de coordinar a las distintas sedesdel sistema de las Naciones
Unidas en todo el mundo. Cuando se hizo claro que el criterio de realizar encuestasy examenesperiodicos no bastaba para encarar dichas condiciones, y
consciente de la necesidad de contar con un organismo tecnico competente
para navegar en aguascada vez mas tormentosas, la Asamblea General decidio crear un grupo de expertos competentes para afrontar dicha tarea.
En 1972,la Asamblea General convino en principio en estableceruna
Comision de Administracion Publica lnternacional y pidio al Secretario
General que le presentara propuestas detalladas al respecto. El Secretario
General pidio al CAC que redactara el estatuto del nuevo organismo, despues
de celebrar consultas con la Comision Consultiva en Asuntos Administrativos
y de Presupuesto ( CCAAP) y con el personal, por conducto de la Federacion
de Asociaciones de Funcionarios Publicos lnternacionales (FICSA). En 1974,
la Asamblea hizo suya la propuesta del Secretario General y aprobo el estatuto mediante su resolucion 3357(XXIX). La CAP! celebro su primer
periodo de sesionesen 1975.
8
Funci6n y mandata de la Camisi6n
de Administraci6n Publica lnternacianal
c
~
1estatuto estableceque la Comision est.!"encargada de regular y coordinar
las condiciones de servicio del regimen comun de las Naciones Unidas".
Dispone, asimismo, que la Comision estar.! integrada por 15miembros, dos
de los cuales,que ser.!n designados Presidente y Vicepresidente, ser.!n miembros de tiempo completo; todos ellos ser.!n nombrados por la Asamblea General "a titulo personal como particulares de competencia reconocida que han
tenido experiencia considerable de responsabilidad ejecutiva en la administracion publica o en esferasafines, particularmente en la administracion de
personal". Son nombrados por periodos de cuatro afios y su nombramiento
podr.! renovarse. Dichos nombramientos se hacen sobre la base de una lista
de candidatos preparadapor el Secretario General en su calidad de Presidente del CAC, tras celebrar "consultas apropiadas" con Estados Miembros,
con los jefes ejecutivos de las dem.!s organizaciones y con represelltantes del
personal. Los miembros de la Comision ser.!n elegidos"teniendo debidamente
en cuenta el establecimiento de una distribucion geogr.!fica equitativa". A fin
de resaltar la independencia del Presidente y del Vicepresidente, ninguno de
ellos es funcionario de las Naciones Unidas y la Asamblea General establece
sus condiciones de servicio. Los dem.!s miembros de la Comision no est.!n
remunerados y solo reciben dietas durante el tiempo que invierten en las
cuestiones de la CAPI. En la5pdgina5 29 a 32 figura una li5ta completa de 105
miembr05,pre5ente5y pa5ad05,de la Comi5i6n.
La Asamblea General creo a la CAPI como organo de car.!cter tecnico que
reflejara la composicion de la Organizacion, y 10 faculto para formular recomendacionesy adoptar decisionesimportantes relativas al regimen comun.
Un concepto importante de la creacion de la Comision fue que funcionara
como un organo independiente. Con miras al desarrollo de una administracion
publica internacional unificada, la Comision puede formular recomendaciones sobre:
.Los principios generalespara la determinacion de las condiciones de
servicio del personal;
9
.Pollticas y directrices sobre cuestiones relativas a recursos humanos;
.Estatutos del personal communes;
.Las escalasde sueldo del personal del cuadro org.!nico y categorlas superiores de contrataci6n internacional;
.Las escalasde sueldos del personal de contrataci6n local en los lugares
de destino en que hay sedes;
.Diversas prestaciones y beneficios;
.Las contribuciones del personal ( una forma de tributaci6n propia del
sistema de las Naciones Unidas);
.Otros asuntos, si 10considera necesario para ellogro de los prop6sitos
del estatuto;
La Comisi6n ha recibido facultades para decidir:
.Los metodos para determinar las condiciones de servicio sobre la base
de principios aceptados;
.Las condiciones para teller derecho a las prestaciones, as! como las tasas
de las prestacionesy los beneficios ( que no seanlas pensiones ni los determinados por la Asamblea General);
.Las normas de clasificaci6n de puestos (para garantizar igual remuneraci6n por igual trabajo);
.Las condiciones de viaje;
.La clasificaci6n de los lugares de destino a efectos de la aplicaci6n de los
ajustes por lugar de destino (para garantizar en todo el mundo la
equiparaci6n del poder adquisitivo) y las prestaciones por condiciones
de vida diflciles (para el personal que trabaja y vive en dichos lugares).
A fin de cumplir su mandato, la Comisi6n se reline dos vecespor afio
para decidir las cuestiones que dependen de su autoridad directa y formular
recomendaciones en cuestiones que se encuentran bajo el control de la
Asamblea General. De conformidad con su reglamento, el CAC (integrado
por representantesde los jefes ejecutivos de las organizaciones del regimen
comlin), la Federaci6n de Asociaciones de Funcionarios Pliblicos Internacionales (FICSA), el Comite Coordinador de Sindicatos y Asociaciones de
Flincionarios Publicos Internacionales del sistema de las Naciones Unidas
(CCISUA) yel Comite Mixto de Pensionesdel Personal de las Naciones Unidas
plieden participar en las actividades de la Collision. En sus prilleros aftos,
era pr<ictica de la Collision, desplies de esclichar las opiniones de todas las
partes, adoptar sus decisiones en sesionesa plierta cerrada. Para alimentar la
transparencia, la Collision 10hace ahora en sesionespublicas. Ello ha dado
lligar a debatesy dialogos vivacessobre las distintas cliestionesque la Collision
tiene ante si y ha mejorado el entendilliento entre la Collision y sus interloclitores.
Una vez formuladas sus recomendaciones y adoptadas sus decisiones, la
Collision presenta un informe anual a la Asallblea General, que tallbien se
distribuye entre los organos rectores de las organizaciones del sistema comun.
El Presidente de la CAP! comlinica directallente a las Naciones Unidas y a
las dem<isorganizaciones las medidas correspondientes a las cliestiones sobre
las cliales la Collision tiene poder de decision.
Ha sido para la CAP! un reto constante reforzar y mantener al regimen
comun y, al mismo tiellpo, equilibrar las necesidadese inquietudes de los
principales interesados.En toda evalliacion del funcionamiento de la Collision
en los ultillos 25 aftos se deben tener en clienta los antecedentesgeneralesdel
contexto politico y economico. Alinque el sistema de las Naciones Unidas no
ha afrontado nada comparable a la gran depresion y al alige del fascismo, que
paralizaron a la Sociedad de las Naciones, si debio soportar la glierra fria. La
transformacion politica del mlindo provocada por la descolonizacion, la inquietud internacional por los derechoshumanos y el medio allbiente natural,
la allpliacion de las operaciones de mantenilliento de la paz y de las actividadesoperacionales para el desarrollo, las reperclisiones revollicionarias de
las nlievas tecnologias de la informacion y las telecomlinicaciones en la
economia mlindial, han contribliido a que alimenten slistancialmente la
complejidad y el alcance del sistema de las Naciones Unidas. Adem<is,el sistema sigue slifriendo de mlichos de los mismos problellas que padecia la
Sociedad,inclliso una crisis financiera de larga data. A pesar de ello, la CAP!
ha podido dar forma a los aspectosfundallentales de un sistema de administracion publica verdaderallente unificado. La Asamblea General ha reconocido repetidallente la funcion crucial e invaluable que desellpefta la CAPI.
Ha expresado sli confianza en la capacidad de la Collision de clillplir sus
funciones de manera objetiva e imparcial
y ha afirmado repetidamente
su
funci6n central de coordinaci6n.
Secretariade la Comisi6n
La Comision cuenta con una pequefia secretaria,integrada por tres divisiones
y encabezadapor un Secretario Ejecutivo. La secretaria respalda la labor de la
Comision realizando estudioS,preparando monografias analiticas y formulando recomendacionessobre politicas, practicas y procedimientos relacionadoScon la gestion de 10Srecursos humanos. Las funciones de estasdivisiones
se pueden resumir de la manera siguiente:
.Division de Costo de la Vida: elabora las metod010giasaplicables para
uniformar la capacidad adquisitiva de 10Ssueldos del regimen comun en
todo el mundo. Realiza estudioS periodicos del CoStode la vida en mas
de 200 lugares de destino mediante la reunion de datos sobre precioS e
indicadores de inflacion y determina el nivel de asignacion por CoStode
vida en todo el mundo.
.Division de Sueldos y Subsidios: presta apoyo a la determinacion de 10S
sueldos del personal de contratacion internacional mediante la realizacion de estudioSencaminados a determinar cual es la administracion
publica nacional mejor remunerada y realizando comparaciones entre
10Ssueldos del sistema comun de las Naciones Unidas y 10Sque se pagan
en la administracion publica nacional mejor remunerada (actualmente,
la administracion publica de 10SEstadosUnidoS). Estudia el mercado de
trabajo local y formula recomendaciones para velar por que 10Ssueldos
del personal de contratacion local sean de 10Smas altos de 10Scorrespondientes al puesto. Tambien realiza estudioSy formula recomendaciones sobre las asignaciones;entre ellas se encuentran las dietas que se
pagan en todo el mundo a fin de compensar a 10Sfuncionarios que realizan viajes oficiales.
.Division de Politicas de Personal: actualiza y mantiene en todo el sistema las normas de clasificacion de puestos para las ocupaciones y los
puestos. Presta apoyo a las actividades de la Comision encaminadas a
brindar directrices de politica a las organizaciones en 10 relativo a las
12
cuestianesde recursas humanas. Evalua las candicianes de vida y trabilja
a fin de determinar el subsidia par candicianes de vida dificiles y el paga
de prestacianes par candicianes de vida peligrasas. Publica un baletin
mensual de anuncias de vacantesy vigila la aplicaci6n de las decisianes y
las recamendacianes de la CAPI par las arganizacianes del regimen
camun.
CI Articulo 101de la Carta de las Naciones Unidas estableceque "la considL.,eracion primordial que se tendra en cuenta al nombrar el personal de la
Secretariay al determinar las condiciones de servicio, es la necesidad de asegurar el mas alto grado de eficiencia, competencia e integridad". En Consecuencia, las organizaciones internacionales siempre han atraido personal de
gran calidad. Ello tambien se debe a que las organizaciones ofrecen carreras
dificiles e interesantes en el 10gro de ideales y metas mundiales y ofrecen
condiciones de trabajo que se comparan favorablemente a las de otros
empleadores.
En 1921la Sociedad de las Naciones decidio contratar personal muy calificado, representativo de las naciones miembros y que la escalade sueldos del
personal de contratacion internacional, cuadro organico y categorias superiores debia ser equiparable a la de la administracion publica mejor remunerada (en la actualidad, la administracion publica de 10sEstados Unidos). Ese
Conceptopaso a ConoCerseComo principio Noblemaire, por ser esteel nombre del relator del Comite de la Sociedad que 10propUSOpor primera vez y
que fue aprobado en 1945Como fundamento Conceptual de la escalade sueldoS del personal de contratacion internacional.
En el caso del personal de contratacion local, el cuadro de servicios generalesy categorias Conexas,se aplica un principio similar. Mientras que 10s
sueldos de la categoria del cuadro organico se establecenpara que sean
equiparables a 10Sde la administracion publica nacional mejor remunerada,
10sdel cuadro de servicios generalesse ajustan a las condiciones optimas vigentesen cada lugar de destino. Se10ConoCeComo principio Flemming, por
ser esteel nombre del presidente de un comite de expertos que 10 enuncio
por primera vez en 1949.
Cuadro
organico
y categorias
superiores
Si bien es fcicil formular el principio Noblemaire, nunca se le ha dado forma
definitiva ni se 10ha descodificado a gusto intelectual de todos los interesados,
14
y su aplicacion plantea muchos problemas complejos. Uno de los principales
logros de la CAPI en sus 25 aftos de existencia ha sido tratar de centrar la
atencion en dichos aspectoscomplejos y realizar la tarea de expertos necesaria para elaborar metodologias que puedan encararlos y formular soluciones. Debido a las divergencias de opinion, las soluciones nunca han sido
aceptablespara todas las partes interesadas.La respuestade la Comision ha
sido encarar el principio Noblemaire de man era pragmcitica, estableciendo
firmemente su metodologia y los aspectostecnicos en la prcictica.
Cuando la CAPI comenzo a funcionar en 1975,ya se habia planteado la
cuestion de si los Estados Unidos seguian teniendo la administracion publica
mejor remunerada. Se supo que algunos paisesefectuaban pagos complementarios a sus nacionales para inducirlos a trabajar para las Naciones
Unidas. Se considero que ello era un indicio de que los niveles de sueldos de
las Naciones Unidas no eran competitivos, especialmente en las categorias
superiores. Aunque en 1976la CAPI decidio, despuesde realizar un estudio,
que no era necesario cambiar la administracion utilizada en la comparacion,
decidi6 seguir estudiando la cuestion y elaborar una metodologia para las
comparaciones futuras. A medida que aumentaban las presiones del personal
encaminadas a obtener aumentos de sueldos a fin de mantener el ritmo de la
cada vez mayor inflaci6n, a comienzos del decenio de 1990la Comision decidio realizar un estudio en que se comparaban las administraciones publicas
de la Republica Federal de Alemania y la de los Estados Unidos. Sin embargo,
los datos reunidos indicaron que no era necesario cambiar a la administraci6n publica empleada en la comparacion. A mediados de 1990,despues
de examinar la metodologia empleada en la comparacion de la compensacion total en los gobiernos nacionales, la Comision realizo otro estudio de
comparaci6n, en el que se demostro que en ocasionesla compensacion total
de la administraci6n publica de Alemania era algo mayor que la de la administracion publica federal de los EstadosUnidos. Sin embargo, la Comision
concluy6 que no era oportuno cambiar la comparaci6n y pasar a aplicar la
administraci6n publica de Alemania, especialmente porque dicha administraci6n se encontraba en un proceso de cambio fundamental. Sin embargo, la
cuesti6n se examina continuamente.
15
Igualdad de paga par igual trabaja
A fin de velar por que se reciba igual pago por igual trabajo, es un requisito
b.!sico que los puestos del sistema comun se puedan comparar. Para aplicar
dicho concepto, una de las prilleras tareas de la Collision fue la creacion de
normas de clasificacion de puestos. Para ello inicialmente fue necesario determinar esferascommunes
de trabajo profesional en las organizaciones del
regimen de las Naciones Unidas y a continuacion definir y clasificar los grupos ocupacionales. El primer inventario completo de puestos del regimen
comun fue el resultado de la labor hecha por la Collision en esaesfera.La
Norma General (0 normas del Escalon I) se formulo para determinar el grado
0 nivel de dichos puestos. Despuesde las Normas Generales,la Collision
elaboro el Escalon II, en que se describen las obligaciones tipicas de cada nivel
para los principales grupos ocupacionales del regimen comun. Las normas
de la CAPI, si bien se basan en terminos generalesen las de los regimenes nacionales,se han ajustado para reflejar el car.!cter singular de la administracion
publica internacional. Adell.!s de proporcionar una basepara la relluneracion, el sistema de clasificacion tallbien brinda un marco para la promo cion
de las perspectivas de carrera, al indicar los hitos de las trayectorias profesionales dentro de una misma ocupacion 0 de una ocupacion a otra.
A los dos decenios de la creacion de la CAPI, todas las organizaciones del
regimen comun han adoptado el sistema y han clasificado sus puestos con
arreglo a las normas. Setrata de un logro illportante, que habria sido imposible sin el criterio consecuentey tecnico adoptado por la CAPI. El acierto
de la decision de la Asallblea General de otorgar a la CAPI plenas facultades
para establecernormas de clasificacion se ha visto confirmado por el efecto
clarallente positivo que estasnormas han tenido para la armonizacion del
regimen comun.
Sueldos
Los sueldos del personal de contrataci6n internacional de la categoria del
cuadro organico y categorias superiores se establecencomparando sus niveles
de sueldo con los de la administraci6n publica federal de las Naciones Unidas.
Sin embargo, los niveles de sueldo de las Naciones Unidas y de los Estados
16
Unidos no son exactamente iguales y hay que teller en cuenta diferencias importantes. Tal vez 10mas importante es el hecho de que a menudo los funcionarios de las Naciones Unidas son expatriados que prestan servicios fuera
de su pals de origen durante periodos prolongados, 10que en ocasiones
obliga a realizar dificiles ajustes.La CAPI ha encarado esta situaci6n determinando, en primer lugar, la equivalencia entre los puestos de las Naciones
Unidas y los puestos de la administraci6n publica federal de los EstadosUnidos
yestableciendo a continuaci6n un margen en favor de los puestos de las Naciones Unidas que reconoce el factor de expatriaci6n, la falta de seguridad en
el empleo y las limitadas oportunidades de carrera. Si bien la tendencia del
margen es ser aproximadamente un 15% (el punto medio conveniente) superior a los sueldos de la administraci6n publica federal de los Estados Unidos,
la Asamblea General ha establecido un intervalo del margen que oscila entre
el 10% yel 20%. En los decenios de 1970y 1980los sueldos de la administraci6n publica de los EstadosUnidos no mantuvieron el ritmo de la inflaci6n
y se socav6su valor real. En consecuencia,se redujo el poder adquisitivo de
los funcionarios del cuadro organico de las Naciones Unidas, 10que plante6
una amenaza al regimen comun; los 6rganos rectores de algunas organizaciones incluso comenzaron a adoptar 10que consideraron medidas correctivas
sin remitirse a las recomendaciones de la CAPI. Despues de pedir al Comite
Consultivo en CuestionesAdministrativas (CCCA) que brindara informaci6n
sobre los problemas de contrataci6n y retenci6n de personal, la Comisi6n
concluy6 en que se planteaban algunos problemas en relaci6n con algunas
ocupaciones y algunas categorias.La respuestade la Comisi6n fue recomendar el concepto de tasasde remuneraci6n especialespara determinadas ocupaciones, que fue aprobado por la Asamblea General.
Desde su creaci6n, la Comisi6n ha establecido normas para la clasificaci6n
de los puestos del sistema de las Naciones Unidas, ha reestructurado y racionalizado el sistema de sueldos, ha establecido la equiparaci6n del poder
adquisitivo en todo el mundo y ha creado una metodologla para vigilar, medir
y ajustar los cambios en la administraci6n publica nacional mejor remunerada. Ha afrontado la serie de acontecimientos que hall tendido a socavar al
regimen comun manteniendo una posici6n coherente y tecnica que respalda
los interesesa largo plazo de la administraci6n publica internacional. Ha vigilado las alzasy bajas en la relaci6n de los sueldos entre los Estados Unidos y
las Naciones Unidas, que se reflejan en los niveles de sueldos de las dos administraciones publicas, y ha destacadolos problemas que afronta el regimen
comun de las Naciones Unidas para contratar y retener personal de alta calidad. Aunque las tensiones sufridas por el regimen de las Naciones Unidas
desdela creacion de la CAPI no tienen precedentes,la labor de la Comision
ha contribuido no solo al mantenimiento del regimen comun sino tambien a
reforzar su cohesividad.
Equiparaci6n
del poder
adquisitivo
Un elemento importante de los sueldos del regimen comun de las Naciones
Unidas es el correspondiente al costo de la vida, denominado ajuste por lugar
de destino. El sistema de ajuste por lugar de destino se establecio por primera
vez en 1957,empleando a Ginebra como base para el calculo de los cambios.
En 1974,despuesde un periodo de intensas presiones intlacionarias y frecuentes cambios en las divisas, Nueva York paso a ser la base del sistema. El
ajuste por lugar de destino es una suma que se paga ademas del sueldo basico
y que tiene por objeto lograr que, independientemente de donde trabaje el
personal del regimen comun, su paga liquida tenga un poder adquisitivo
equivalente al de la base del sistema en Nueva York. Si el ajuste por lugar de
destino es cero, la paga liquida es igual al sueldo basico neto. Si bien Nueva
York es el punto de referencia del regimen, de todos modos debe haber ajustes
como consecuenciadel aumento del costo de la vida, por 10que los sueldos
en Nueva York contienen tambien un ajuste por lugar de destino. En la practica este sistema iguala al poder adquisitivo de los sueldos de las Naciones
Unidas en todo el mundo. A 10largo de los alios, el sistema de ajuste por lugar
de destino se ha examinado, simplificado y perfeccionado constantemente. El
sistema aplicado hoy, aunque sumamente complejo, es transparente y puede
ajustarse con un alto grado de automaticidad a los cambios que se producen
en unos 200 paisesy zonas.
Sepuede obtener informacion mas detallada sobre el sistema de ajustes
por lugar de destino en un folleto preparado por la CAPI titulado "El sistema
de ajustes por lugar de destino: que es y como funciona".
18
Cuadro de servicios generales y categorias conexas
Los sueldos del personal de contrataci6n local o del cuadro de servicios generalesy categorlas conexasdel regimen comun de las Naciones Unidas no
estiin normalizados mundialmente. Entre esosfuncionarios se encuentran
empleados, secretarios,trabajadores manuales, personal de apoyo administrativo y los que participan en actividades como conservaci6n de edificios y
seguridad. Segun el principio Flemming, su sueldo y sus beneficios se basan
en las condiciones 6ptimas de empleo en los mercados de trabajo locales.
Como los sueldos se establecenpara que sean competitivos en el pIano local,
puede haber variaciones importantes entre los distintos lugares de destino.
En 1982y 1984,la CAPI aprob6 metodologlas amplias para realizar encuestasde sueldos en los lugares de destino que son sedeyen que no hay
sedes,respectivamente.Ambas metodologlas brindan directrices claras y COherentes para evaluar las condiciones del mercado de trabajo local, determinar quienes son los principales empleadores y establecercomparaciones
exactaspara velar por que en los sueldos del regimen comun se reflejen las
mejores condiciones existentes.Dichos estudios se realizan para determinar
quienes son los mejores empleadores, que luego sirven para establecerlos
sueldos del regimen comun de las Naciones Unidas. Entre los estudios, los
sueldos de los lugares de destino que son sedese ajustan sobre la base de un
indice de precios 0 sueldos, 0 una combinaci6n de los dos. La experiencia
obtenida en la aplicaci6n de las metodologlas ha permitido a la Comisi6n
formular varias mejoras a 10largo de los aftos.
Un pequefto, pero cada vez mayor numero de funcionarios del cuadro
orgiinico nacional ocupa un lugar intermedio entre las categorlas del cuadro
orgiinico y el de servicios generales.Llamados funcionarios del cuadro
orgiinico nacional, se trata de funcionarios de contrataci6n local con aptitudes
propias del cuadro orgiinico, contratados para desempeftar funciones en su
propio pals en las oficinas del pals 10que, por su propia naturaleza, requiere
conocimientos y experiencias nacionales. Dichos funcionarios no estan sujetos a expatriaci6n y sus sueldos se fijan de conformidad con el principio
Flemming, es decir, en relaci6n con las mejores condiciones de servicio
prevalecienteslocalmente para puestos comparables.
19
Prestaciones y beneficios
u
n elemento importante de la remuneracion de los funcionarios de las
Naciones Unidas, en particular del cuadro organico y categorlas superiores, son las prestaciones y beneficios que complementan la estructura de
sueldos. Mas que privilegios, las prestaciones y beneficios son defensa contra
las dificultades que impone a los funcionarios su condicion de expatriados.
Entre ellos se pueden mencionar las vacaciones en el pals de origen, el subsidio de educacion y, cuando procede, el reembolso de los gastosde viaje y
mudanza, la prestacion por condiciones de vida diflciJes y la prestacion por
condiciones de vida peligrosas, que corresponden al personal expatriado
transferido por sus organizaciones a otros lugares de destino. Los perlodos en
que no se trabaja, como las vacaciones anuales, la licencia por enfermedad y
los feriados, se aplican a todo el personal. Los beneficios para los familiares a
cargo se pagan a ambas categorlas de personal sobre la base de la practica de
los EstadosMiembres. La CAPI ha desempefiadouna funcion importante en
la racionalizacion y el mejoramiento de las prestacionesy los beneficios del
regimen comun.
Todo el personal del regimen comun de las Naciones Unidas tiene derecho a una pension despuesde un cierto perlodo mlnimo de servicios. Despuesdel sueldo, se trata del elemento mas importante de la remuneracion
global de las Naciones Unidas. La mayor parte del personal y las organizaciones
del regimen comun contribuyen a una caja de pensiones,cuya administracion
esta a cargo del Comite Mixto de Pensionesdel Personal de las Naciones
Unidas (CMPPNU). La CAPI desempefia un papel importante en el proceso
de determinar la remuneracion pensionable, que constituye el fundamento
para la determinacion de la jubilacion.
Sebrinda informacion mas detallada en los folletos preparados por la
CAPI titulados "Regimen comun de sueldos, prestaciones y beneficios de las
Naciones Unidas" y "Gula del sistema de movilidad y condiciones de vida
diflciles".
20
Gesti6n de los recursoshumanos
{J)oCO despuesde entrar en funciones, la CAPI decidi6 estudiar diversos
.1- aspectosde la politica de personal Con miras a la formulaci6n oportuna de
un enfoque integrado de la gesti6n de 10SrecurSOShumanoS. AI cabo de 10s
afioS,la Comisi6n se ha centrado en la contrataci6n, la promoCi6n de las perspectivasde carrera, el equilibrio de genero, el perfeccionamiento y la capacitaci6n del personal y la gesti6n de la actuaci6n profesional, a fin de brindar a
las organizaciones directrices generalesde politica.
En el afio 2000 la Comisi6n presentari a la Asamblea General un marco
integrado de gesti6n de 10Srecursos humanos que tiene en cuenta 10sprofundoS cambios ocurridoS en general en el regimen Comun desdela creaci6n
de las Naciones Unidas en 1945.El marco tambien promueve la buena gesti6n
de 10Srecursos, Con especial atenci6n en un estilo de gesti6n eficaz con directrices que mantenga 10Svalores, establezcaun Compromiso en favor de la
organizaci6n y cree capacidad para mejorar la productividad.
En el decenio de 1980la Comisi6n realiz6 una serie de estudioS sobre distintos aspectosdel proCesode contrataci6n, ya que la contrataci6n y la c010caci6n son 10spuntos iniciales de la politica general de empleo de la organizaci6n. Un aspecto importante de dicha politica es que, de conformidad con
la Carta de las Naciones Unidas, la CompoSici6n del personal debe reflejar la
de sus miembros, es decir, debe ser geogrificamente equilibrada. LoS principioS esbozadoSpor la CAPI para las actividades de contrataci6n de las organizaciones incluyen la adecuaci6n de las estrategiasde contrataci6n con las
metas y 10Sobjetivos de la Organizaci6n, el USOde instrumentos de evaluaci6n fiables en la elecci6n del personal y arreglos contractuales flexibles a fin
de poder responder a las necesidadesde la organizaci6n.
A fines del decenio de 1970las actividades y la politica administrativa de
la Asamblea General Comenzaron a centrar su atenci6n en la situaci6n de la
mujer yen el equilibrio de genero. En su examen peri6dico de la situaci6n de
la mujer en las organizaciones del regimen Comun, la Comisi6n ha formulado
recomendaciones de amplio alcance en 10 que respecta a la representaci6n
de la mujer en las distintas organizaciones, en particular en las categorias
21
superiores. La Comisi6n tambien ha recomendado a las organizaciones de las
Naciones Unidas que establezcanun equilibrio entre las necesidadeslaborales
y familiares mediante programas que apliquen enfoques contemporaneos. Ha
mantenido su atenci6n en las pautas cambiantes de representaci6n de hombres y mujeres en las organizaciones internacionales, destacando los progresoslogrados y tambien los ambitos en que se siguen planteando problemas.
La CAPI tambien ha establecido los principios basicos que deben regir la
politica de promoci6n de las perspectivas de carrera y ha destacado la necesidad de perfeccionar y capacitar al personal. Muchas organizaciones del regimen comun dedican apenasel 0,5% de su presupuesto a la capacitaci6n y la
mayor parte de esasuma se destina a la ensefianzade idiomas. La Comisi6n
ha hecho hincapie en que, para ser eficaz, la capacitaci6n debe ir precedida
del reconocimiento por cada organizaci6n de sus necesidadesy ha elaborado
instrumentos para prestarles asistencia en la evaluaci6n que hagan de las
necesidadesyactividades de capacitaci6n. La gesti6n de la actuaci6n profesional y el perfeccionamiento y la capacitaci6n del personal deben ser
ademascoherentes con los objetivos de la organizaci6n.
La movilidad del personal dentro del regimen comun es un aspecto importante de la gesti6n de la actuaci6n profesional y se trata de un concepto
subyacentede la administraci6n publica internacional, porque promueve que
se compartan principios y valores. El concepto de movilidad incluye la movilidad dentro de la organizaci6n y entre ellas, entre las ocupaciones y los distintos lugares de destino. La labor de la Comisi6n en 10 que respecta al establecimiento de norm as ha facilitado la circulaci6n entre las organizaciones y
entre distintas ubicaciones geograficas.
Las directrices de la Comisi6n en la esferade la gesti6n de la actuaci6n
profesional destacala importancia de que exista una clara comunicaci6n en
todos los niveles en cuanto a las expectativas,la evaluaci6n y las consecuencias de la actuaci6n profesional. Serecomienda a las organizaciones que den
al personal premios monetarios y no monetarios que esten claramente vinculados a su actuaci6n profesional y que sebasen en una politica transparente
que seacomprendida ampliamente.
La Carta de las Naciones Unidas y los documentos basicos de otras organizaciones piden que el personal respete las norm as mas altas de conducta
etica. Para ello, los funcionarios publicos internacionales deben guiarse por
narmas de canducta unicas. Dicbas narmas fueran elabaradas par primera
vez en 1954por la Junta Consultiva de la Camisi6n de Administraci6n
Publica lnternacianal. Si bien se ban mantenido los principias fundamentales
de las narmas de 1954, la Camisi6n las estciactualizanda a fin de madernizar
la redacci6n y reflejar las cambias y las opiniones contemparcineas sabre
el tema.
23
Cn los umbrales del siglo XXI, la administracion publica internacional, cuya
L- evolucion se ha resefiado brevemente en estaspaginas, hace frente a
gravisimos retos de redefinicion, orientacion y proposito. El mundo ha sufrido
una profunda transformacion desdela creacion de las Naciones Unidas en
1945. La salida de Africa, Asia y el Caribe del colonialismo ha multiplicado el
numero de miembros de las organizaciones internacionales y modificado su
composicion, ampliado el ambito de las actividades economicas y sociales,
modificado la dinamica de sus procesos de adopcion de decisiones y fijado
las prioridades para la accion. La guerra fria hizo su paso por el mundo, del
principio al fin, durante las cinco primeras decadasde vida del sistema de las
NacionesUnidas, haciendo mucho mas compleja la labor de la administracion
publica internacional. En el periodo subsiguiente, el mundo ha hecho frente
a conflictos nuevos y antiguos que ponen de relieve la necesidad de contar
con organizaciones internacionales que se ocupen de las grandes crisis de
mantenimiento de la paz, de desarrollo y humanitarias. El advenimiento de
la informatica y la union de la informacion con la electronica representan los
albores de una nueva epoca en que el mundo se vuelve a definir por la corriente mundial del comercio, la inmediatez de las interacciones internacionales
y la mundializacion de los problemas economicos, socialesy ambientales.
Cabe observar otro imperativo de cambio en la apertura de las relaciones
internacionales a otros agentesfuera de los gobiernos. Las organizaciones internacionales ya no pueden funcionar como instituciones autonomas e independientes en el mesurado mundo de la diplomacia, puesto que los asuntos
mundiales ya no estan exclusivamente en manos de los gobiernos. Los imperativos para la accion proceden actualmente tambien de la sociedad civil,
de una multitud de movimientos sociales,de organizaciones no gubernamentales y de interesesempresariales.Yen medida mucho mayor que cuando
fueron creadaslas Naciones Unidas, abarcan toda la gama de las actividades
humanas.
Estos cambios han obligado a las organizaciones internacionales a responder y su reaccion ha asumido distintas formas. Una de ellas ha sido la reforma
24
organica: en todo el regimen comun, se estanproduciendo profundos cambios
en los 6rganos y secretariasintergubernamentales. Mas que nunca la administraci6n publica internacional ha tenido que recurrir a los servicios de expertos ajenos al sistema para ejecutar sus programas y delegar facultades a
otras entidades. Dichos cambios exigen una profunda reorientaci6n conceptual. Asi, por ejemplo, las condiciones de empleo y la estructura de la remuneraci6n, fijadas en 1950, se basaban en el concepto de una administraci6n
publica de carrera. Sepreveia que la mayoria de los funcionarios entrarian en
funciones en las categoriassubalternas, luego ascenderiany que los mas meritorios llegarian a las categoriasde supervisor y de director. Pero esteconcepto
ya no se ajusta a la realidad del sistema de las Naciones Unidas. El analisis de
los datos agregadospara todo el sistema relativos a los nombramientos del
personal del cuadro organico por las organizaciones del regimen comun indica que el funcionario medio se incorpora al sistema de las Naciones Unidas
a los 42 afios de edad, a mitad de la carrera. De hecho, mas de150% del total
de los nombramientos se efectuan a mitad de la carrera y categorias superiores, mientras que el 21% del total de los nombramientos corresponden a las
categorias subalternas.
Tambien han cambiado las pautas de los arreglos contractuales del personal con las organizaciones del regimen comun de las Naciones Unidas. Si
bien las organizaciones siguen contando con un nucleo de personal permanente, los servicios de carrera que caracterizaron los primeros afios del sistema internacional han cedido el paso a un sistema que recurre en buena
parte a una combinaci6n de nombramientos de carrera, de plazo fijo, de
corto plazo y de consultoria. El numero de funcionarios adscritos yen prestamo de los gobiernos a las organizaciones se ha multiplicado notablemente.
La ejecuci6n nacional de los proyectos de asistencia tecnica, las reducciones
de plantilla, la necesidad de una mayor tlexibilidad para conseguir recursos y
la necesidadde servicios especializadosa corto plazo son todos factores que
han contribuido a esta tendencia. Estaspautas subrayan la diversidad de las
organizaciones del regimen comun, las diferencias en sus dimensiones (una
tiene menos de 200 funcionarios, en tanto que otras tienen miles), y las
grandes diferencias de mandato, estructura e incluso ubicaci6n (algunas estan centralizadas en una sede,mientras que otras estan dispersaspor todo
el mundo).
25
Sin embargo, no todas las presiones del regimen comun de las Naciones
Unidas tienden a desmembrarlo; en realidad, la necesidad de una mayor
cohesion es sumamente fuerte. Una de las razones es el aumento de la interdependencia mundial. Las naciones del mundo estan atrapadas en una red
ineluctable de interdependencias economicas, socialesy politicas. Ningun Estado, por poderoso que sea,puede por si solo hacer frente a problemas tales
como la contaminacion transfronteriza, el cambio climatico, la propagacion
de enfermedadestransmisibles, la delincuencia organizada transnacional, las
tendencias demograficas sin precedentesy la mundializacion de las
economias nacionales. Ningun Estado puede hacer frente unilateralmente a
las amenazasa la seguridad internacional creadaspor las armas de destruccion en masa ni actuar como mediador de paz en los conflictos que siguen
afligiendo al mundo y generando violaciones masivas de los derechos humanos. En cada una de esasesferas,las soluciones de los grandes problemas
que enfrenta la comunidad internacional son interdependientes y exigen medidas cuidadosamente coordinadas y planificadas que solo un sistema internacional de organizaciones cohesivo y fuerte puede adoptar.
En tales condiciones, las organizaciones internacionales deben ser administradas no solo con eficiencia, sino tambien teniendo presenteslos objetivos
estrategicos.La modificacion de un componente u otro de un sistema de
gestion sin una clara conciencia del efecto que ha de tener esta modificacion
sobre otros componentes podria perjudicar la capacidad general para la accion. Es preciso superar la rigidez del pasado en cuanto a la cultura de organizacion y al estilo de gestion sin producir conmociones desestabilizadoras.
Los gobiernos veran sin duda que sus mas altos intereses requieren que se
ponga al servicio de esta labor la excelencia,integridad y versatilidad de la
administracion publica internacional. Las organizaciones deben estar en
condiciones de ofrecer condiciones de servicio competitivas para poder
seguir atrayendo personal de la mayor idoneidad: lo mejor de lo mejor. La
capacidad para responder de manera eficaz y original a los retos mundiales
seguira afectando la calidad de la vida en el siglo XXI. Por su parte, la administracion publica internacional debe tener conciencia de su funcion historica
en la evolucion de los valores mundiales y las estructuras de la gestion de los
asuntos publicos. En su calidad de centro del proceso de fijacion de norm as y
26
de supervision de los progresos realizados, la Comision de Administracion
Publica lnternacional seguir<idesempeftando un papel vital en esta gran
empresa.
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El Secretario General Kofi Annan con el Presidente
de la CAPI Mohsen Bel HadJArnor (a la izquierda),
y el Vicepresidente Eugeniusz Wyzner (a la derecha)
FotodeEvanSchneider
Miembros
actuales
Presidente
M. Bel Hadj Amor, Tunez, 1991-2002
Vicepresidente
E. Wyzner, Polonia, 1999-2002
Miembros
M. Bettati, Francia, 1992-2001
T. Daddah, Mauritania,
1986-2002
A. Fedotov, Federaci6n de Rusia, 1998-2000
H. Kabir, Bangladesh, 1993-2000
C. de Leon, Filipinas, 1997-2000
J. de Medicis, Brasil, 1998-2001
L. Myers, Estados Unidos de America, 1992-2001
E. Rusita, Uganda, 1993-2000
J. R. Sanchis MufioZ, Argentina,
1999-2002
A. StephanoU, Grecia, 1986-2001
W. Stockl, Alemania, 1997-2002
K. Tashiro, Jap6n, 1988-2001
E. H. Zahid, MarruecoS, 1997-2000
29
Ralil
A. Quijano
Richard
Presidente,1975-1979
Akwei
Presidente,1980-1990
Foto de M. Tzovaras
Foto de M. Grant
Presidentes y Vicepresidentes pasados
Presidentes
R. Akwei, Ghana, 1980-1990;
Presidente interino: 1979
R. Quijano, Argentina,
1975-1979
Vicepresidentes
A. Adu, Ghana, 1975-1976
R. Akwei, Ghana, 1977-1978
G. de Frat Gay, Argentina,
C. S. Vegega, Argentina,
30
1980-1984
1985-1999
Miembros pasados
I. Aboimov, Union de Republicas SocialistasSovieticas,1987-1988
G. Akatani, Japon, 1986-1987
A. Ali, Pakistan, 1975-1992
M. Ani, Nigeria, 1975-1985
M. Auchere, Francia, 1984-1987
M. Bardoux, Francia, 1988-1992
A. Chepourin, Federacion de Rusia, 1995-1997
A. Chistyakov, Union de Republicas SocialistasSovieticas, 1975-1983
C. Cooley, Estados UnidoS de America, 1986-1992
A. Dryukov, Union de Republicas Socialistas Sovieticas,1991
M. El Hassen,Mauritania, 1978-1985
F. Emanuel, Nigeria, 1987-1992
R. Enckell, Finlandia, 1982-1985
A. FonsecaPimentel, Brasil, 1975-1997
J. C. Fortuit, Francia, 1981-1983
P. Frouchaux, Suiza, 1975-1982
J. de la Grandville, Francia, 1978-1980
T. Hagiwara, Japon, 1975-1977
P. Haksar, India, 1975-1980
R. Hampton, Estados Unidos de America, 1975-1977
A. H. M. Hillis, Reino Unido de Gran Bretafia
e Irlanda del Norte, 1975-1981
H. Houska, Checoslovaquia, 1986-1989
D. Hull, Estados Unidos de America, 1983-1985
M. Kanazawa,Japon, 1983-1985
V. Keniaykin, Federacion de Rusia, 1992-1994
H. Kitschenberg, Alemania, 1982-1985
A. Matsui, Japon, 1978-1982
J. Nosek, Checoslovaquia, 1975-1985
A. F. Pimentel, Brasil, 1975-1997
A. X. Pirson, Belgica, 1986-1996
31
J. L. Plihon) Francia) 1975-1977
E. Poston) Estados Unidos de America, 1978-1981
J. Rfha) Checoslovaquia!
1991-1998
M; Sbih, Argelia, 1993-1996
0. Sirry) Egipto, 1985-1992
LSmfd)
Checoslovaquia,
1990
V. Terekhov) Union de Republicas Socialistas Sovieticas, 1989-1990
D. Thiam) Senegal, 1975-1977
V. Tsybukov, Union de Republicas Socialistas Sovieticas, 1984-1986
M. A. Vellodi, India, 1981-1992
H. Warzazi, Marruecos, 1975-1984
M. Yango, Filipinas, 1993-1996
32