ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Autor Gonzalo López-Oleaga Arróspide Director Carlos Raúl Collado Macías Madrid Mayo de 2012 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL RESUMEN DEL PROYECTO ! PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Autor: López-Oleaga Arróspide, Gonzalo. Director: Collado Macías, Carlos Raúl. Entidad colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia de Comillas RESUMEN DEL PROYECTO Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) forman el tejido empresarial de un país, generan un gran volumen de empleo y representan el soporte auxiliar a la actividad de las grandes empresas, aportando flexibilidad y capacidades técnicas. Suele ser también el sector que más sufre en las crisis económicas, por su menor capacidad financiera y dificultad de acceso al crédito. Ninguna empresa es ajena a la internacionalización, aunque mantenga una actitud pasiva, se verá afectada por el contexto internacional. Por este motivo y para evitar sufrir la saturación del mercado local las empresas deben desarrollar estrategias de expansión. Sin embargo, las empresas de carácter PYME, cuentan con menos recursos y experiencia para llevar a cabo estas estrategias, en comparación con las grandes empresas. El contexto económico actual sirve de escenario para el desarrollo de este Proyecto Fin de Carrera. El objetivo del mismo es plantear y aplicar de forma práctica, una estrategia de expansión internacional para una empresa PYME. Presenta, por lo tanto, dos grandes retos que se materializan en dos apartados: • Por una parte, el desarrollo estructurado de un marco metodológico que sirva de referencia para la elaboración de forma ordenada y consistente por parte de la empresa, de la estrategia, planes de actuación y estudio de viabilidad correspondientes. • Por otra parte, la aplicación práctica de este marco a una empresa PYME española, dedicada a la consultoría de instalaciones ferroviarias. El marco teórico se desarrolla de forma coherente y siguiendo una aproximación de arriba abajo (top-down), es decir desde lo más general y estratégico a lo más concreto y operativo. Así, los pasos a seguir en el análisis y reflexión a ser realizados por la empresa, se pueden resumir de forma esquemática en: • Definición de la misión, visión y valores de la compañía. Viene a ser la filosofía de la misma, su declaración de principios, su carta fundacional. La "!! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL RESUMEN DEL PROYECTO ! misión es el por qué de la empresa, la visión lo que le gustaría ser a medio y largo plazo y los valores, los principios que guían su actuación. • Análisis interno de la empresa y de ésta con respecto al entorno. Se trata de identificar las debilidades y fortalezas de la compañía, así como las amenazas u oportunidades que el entorno les representa. Este análisis permite identificar las estrategias a seguir, de tal forma que se potencien y aprovechen las fortalezas, se trate de mitigar y superar las debilidades, se busquen y desarrollen las oportunidades y se trate de disminuir las amenazas. Las herramientas a utilizar y que se detallan en el texto son: ! Análisis DAFO Oportunidades). ! Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) . (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y • Definición de los productos internacionalizables. Para ello es imprescindible conocer su posicionamiento con respecto al mercado (cuota y tasa de crecimiento) y la situación en que se encuentra con respecto a su ciclo de vida, es decir, nivel de madurez del mismo. Es evidente que la situación ideal es centrarse en productos con cuota de mercado alta y altas cuotas de crecimiento, que indicará un nivel de alto de rentabilidad en el mercado. • Selección del mercado donde se va a realizar la internacionalización. Se deben analizar aspectos de información general como: idioma, estabilidad política y social, seguridad jurídica, clientes establecidos, inversión en el sector, análisis de la competencia, etc. Normalmente se trabajará por aproximaciones sucesivas, realizando descartes en función de las variables más obvias y profundizando en el conjunto de países restantes, hasta llegar a un mercado objetivo. Una vez definidos los productos y el mercado, se entra en la parte propiamente de definición del plan de expansión internacional. Para realizarlo se pasará por distintas fases, en donde se busca incrementar el conocimiento y nivel de concreción. Durante estas fases se llevarán a cabo los siguientes planes: • Plan de Información Necesaria (PIN). Es el conjunto de datos, informaciones e hipótesis necesarios para proseguir con el proceso. Se irá concretando y detallando conforme avances las fases descritas anteriormente. • Plan Estratégico de Internacionalización (PEI). Es el resultado del análisis y reflexión estratégicas realizados acerca de la empresa, su entorno, sus productos y el mercado objetivos. Recoge los objetivos estratégicos (concretan la misión ""! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL RESUMEN DEL PROYECTO ! de la empresa en los resultados a obtener a medio y largo plazo) y los objetivos operativos (concreción anual de los objetivos estratégicos). • Plan Operativo de Mercado (POM). Es el documento donde se plasman las actividades y tareas a desarrollar para conseguir los objetivos definidos y sirve para su posterior seguimiento y control. Además, y para completar los planes de internacionalización, es importante conocer las posibles ayudas a la internacionalización que las Administraciones Públicas y otros organismos públicos o privados, puedan proporcionar al esfuerzo exportador. Para las PYMES son, muchas veces, el elemento dinamizador que ayuda a la toma de decisión de expandirse internacionalmente. Finalmente, antes de obtener el análisis económico, es importante conocer la información y legislación existente que afecte a la gestión operativa internacional. Se trata de una etapa de información de detalle, que complementa los planes establecidos, pero sumamente importante porque es clave en el inicio y desarrollo de las operaciones. Se trata de información clave, como aspectos legales y societarios en función de la forma de acceso elegida, normativa existente en el país en cuestión, requisitos de certificación y homologación de productos, trámites y documentación exigida para la exportación, INCOTERMS y medios de transporte elegidos para la exportación, medios de pago/cobro a utilizar, instrumentos de cobertura de riesgos, fiscalidad, etc. En ocasiones esta gestión operativa, aunque es difícil que invalide las decisiones estratégicas y planes desarrollados, si puede afectar a los costes de implantación y a la rentabilidad de la operación. Finalmente, aunque obvio, es importante decir que todo plan se desarrolla buscando la viabilidad económica de los objetivos establecidos (en este caso la expansión internacional). Se emplearán distintos métodos para realizar el análisis de viabilidad económico, que se elegirán de acuerdo al supuesto concreto. Tanto el VAN (Valor Actual Neto), como la TIR (Tasa Interna de Rentabilidad) o Plazo de Recuperación (PR) son métodos comúnmente empleados. Es importante destacar que se trata de un proceso dinámico e iterativo, es decir, los planes resultantes se verán afectados conforme se avance en las distintas fases, en base a la mayor información existente. De esta manera, como consecuencia de este conocimiento adquirido, las decisiones tomadas previas relativas a los productos a internacionalizar y el mercado objetivo, también podrían verse afectadas. En la figura siguiente se puede apreciar la relación de todos los aspectos influyentes en el proceso de expansión internacional. Lo crítico es diseñar un plan de internacionalización que sea consistente y coherente y que por supuesto, alcance la viabilidad económica a corto, medio o largo plazo, en función de los objetivos temporales marcados. """! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL RESUMEN DEL PROYECTO ! ! Relación entre los aspectos influyentes del proceso de expansión internacional El marco metodológico presentado se ha aplicado a un caso práctico, centrado en una empresa PYME española denominada Ferroelectric y del área de consultoría de ingeniería de sistemas ferroviarios. Es una empresa con una plantilla de 19 personas, con buena reputación en el mercado nacional por sus capacidades técnicas y la calidad de sus recursos. Como consecuencia de la crisis económica, se encuentra en una situación de estancamiento y en un mercado en decrecimiento, con una competencia creciente y con márgenes en descenso. Debido a esta situación, Ferroelectric se plantea una estrategia de expansión internacional y para ello desarrolla un plan de acuerdo al marco explicado anteriormente. Utilizando la herramienta DAFO, del análisis interno realizado, se extraen como fortalezas principales la adecuación de sus productos a los clientes, la existencia de productos con ventajas competitivas claras, la planificación de la producción, el control de calidad y la inversión en I+D+i. Las debilidades principales identificadas son la rentabilidad media de los clientes, el nivel de experiencia en mercados internacionales y el conocimiento de inglés por la plantilla de ingenieros. Además, realizando el análisis del entorno, las oportunidades principales que se detectan son la creciente demanda del sector en el exterior así como la existencia de ayudas a la internacionalización. Sin embargo, como amenazas se identifican las capacidades técnicas de los competidores, así como el menor nivel de seguridad jurídica de la mayoría de mercados potenciales de expansión. Finalmente, utilizando la herramienta CAME, se establecen las estrategias a seguir, que de forma resumida son: "#! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL RESUMEN DEL PROYECTO ! • Estrategia ofensiva orientada a buscar nuevos mercados. • Estrategia defensiva centrada en continuar desarrollando la I+D+i y potenciando la imagen de la compañía frente a sus competidores. • Estrategia de reorientación, buscando nuevos clientes y potenciando las capacidades de internacionalización, incluyendo el conocimiento de idiomas. • Estrategia de supervivencia focalizada en la expansión internacional, desarrollo tecnológico y búsqueda de diferenciación a través de sus productos. Del análisis de sus productos se identifican como productos a internacionalizar las auditorías energéticas, el cálculo de sistemas eléctricos y las instalaciones generales y de seguridad en túneles, estaciones y talleres, debido a sus altas cuotas de participación en el mercado nacional así como altas tasas de crecimiento. Posteriormente se realiza un análisis metódico y dinámico del mercado a elegir para la expansión internacional. Atendiendo a criterios políticos, del entorno, jurídicos, económicos o del sector, se elige Estados Unidos como mercado de expansión. El siguiente paso consiste en desarrollar el Plan de Información Necesaria (PIN), en donde la empresa detalla la relación de datos e informaciones que precisa obtener para obtener los planes estratégicos y operativos. En el desarrollo del Plan Estratégico de Internacionalización (PEI) se establecen tanto los objetivos como las estrategias a llevar a cabo. Además, después del análisis realizado, se decide centrarse en los productos de auditoría energética y en el cálculo de electrificación de líneas. Con todo ello, la empresa está en disposición de elaborar el Plan Operativo de Mercado (POM). Tras la realización de un primer viaje comercial, se acuerdan dos proyectos con la empresa Metra en Chicago. Un primer proyecto relacionado con la gestión del transporte e instalación de un equipo de ensayos y un segundo proyecto relacionado con la electrificación de una vía de metro ligero. Por este motivo, se decide elegir Chicago como sede de la oficina, crear una filial en forma de Sociedad de Responsabilidad Limitada, contratar personal local (4 ingenieros) y finalmente expatriar 1 Director de Proyecto y 4 ingenieros para asegurar el conocimiento, la calidad de los servicios y el control final. A continuación, del análisis realizado de las ayudas existentes a la internacionalización, se opta por el programa PIPE (Plan de Iniciación a la Promoción #! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL RESUMEN DEL PROYECTO ! Exterior), que apoya el asesoramiento y las actuaciones de promoción realizadas en las primeras fases de la internacionalización, con un límite de gasto subvencionable. En relación con la gestión operativa internacional, los aspectos operativos más significativos para Ferroelectric, son el uso del INCOTERM marítimo FOB, para la exportación desde Madrid a Chicago de un equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho, la utilización de la remesa documentaria como medio de pago del cliente y la cobertura del riesgo utilizando la póliza 100 de CESCE. Finalmente, con todos los datos obtenidos, se realiza un análisis de viabilidad económica, utilizando el VAN como índice de rentabilidad. Se obtiene un VAN positivo de 278.405 dólares, por lo que el proyecto resultaría rentable durante ese periodo. Con todo ello se cierra el análisis detallado y ordenado que se ha seguido durante el proceso de expansión internacional y que permite disponer de información completa y consistente para elaborar un plan de internacionalización, tomar decisiones y hacer proyecciones económicas. #"! ! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL PROJECT SUMMARY ! INTERNATIONAL PLANNING AND MANAGEMENT OF AN INDUSTRIAL COMPANY OPERATIONS ENGINEERING Author: López-Oleaga Arróspide, Gonzalo. Director: Collado Macías, Carlos Raúl. Collaborating entity: ICAI – Universidad Pontificia de Comillas PROYECT SUMMARY The small and medium size enterprises (SME or PYME for its acronym in Spanish) constitute the business structure of a country, generate a large volume of employment and represent the auxiliary support to the activity of large companies, providing flexibility and technical skills. This sector usually suffers most in economic downturns, because of its lower financial capacity and lack of access to credit. No company is unaware to internationalization, even if it maintains a passive attitude, it will be affected by the international context. For this reason and to avoid the domestic market saturation, companies must develop expansion strategies. However, SME companies have fewer resources and expertise to carry out these strategies, compared with large companies. The current economic environment is the setting for the development of this Final Project. The objective of this project is to propose and implement an international expansion strategy for a SME. Therefore, it presents two major challenges that are divided into two sections: • First, it presents a structured development of a methodological framework as a reference for the development of an orderly and consistent strategy, action plans and the appropriate feasibility study. • Second, it contains a practical application of this framework to a Spanish SME company dedicated to consulting for railway facilities. The theoretical framework is developed following a top-down approach, i.e. from the most general and strategic to the most specific and operational. Hence, the next steps that need to be followed by the company, can be schematically summarized in: • Defining the mission, vision and values of the company. These terms mean the philosophy, the principles statement and the founding charter of the organization. The mission is the reason of existence of the company, the vision "##! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL PROJECT SUMMARY ! is what the company would like to be and the values are the principles that guide their actions. • Internal and external analysis of the company and the environment. This involves identifying the strengths and weaknesses of the company and the threats or opportunities of the environment. The analysis allows to identify the strategies that need to be taken to enhance and build on strengths, to mitigate and overcome the weaknesses, to seek and develop opportunities and to try to reduce the threats. The tools to be used are: ! SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). ! MEFI analysis (Maintain, Exploit, Face, Improve). • Defining the products to internationalize. It is essential to know its position relative to the market (market share and growth rate) and the situation of the products in their life cycle, i.e. their level of maturity. Clearly the ideal situation is to focus on products with high market share and high growth rates, which implies high profitability. • Selection of the market where the company is going to internationalize. It is needed to analyze general issues such as: language, social and political stability, legal security, established clients, investment in the industry, competitive analysis, etc. It is usually done by successive approximations: discarding depending on the most obvious variables and studying the remaining countries until a target market is reached. Once the products and the market are defined, the international expansion plan begins. This plan will go through different phases, in which the knowledge and the level of detail will improve. During these phases the following plans will be held: • Necessary Information Plan (NIP). It contains the set of data, information and assumptions needed to continue with the process. It will progress to more specific and detailed, as the process moves in the different phases described above. • Internationalization Strategic Plan (ISP). It is the result of the analysis and strategic discussions made about the company, its environment, its products and its market objectives. It contains the strategic objectives (that materialize the mission of the company) and the operational objectives (annual realization of strategic objectives). "###! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL PROJECT SUMMARY ! • Market Operational Plan (MOP). It is the document that contains the activities and tasks to be performed to achieve the goals set. Furthermore, to complete the plans for internationalization, it is important to know the possible aids for internationalization that public administrations and other public or private entities can provide to the export effort. For SMEs, these aids are often the critical element that helps making decision to internationalize. Finally, before doing the economic analysis is important to know the information and existing legislation affecting international operations management. This is a stage based on detailed information, which complements the established plans, but extremely important because it is the key to the initiation and development of international operations. It involves information such as: corporate and legal aspects, regulations in the country concerned, certification requirements and approval of products, procedures and documentation required for export, INCOTERMS, payment/collection instruments, taxation, etc. Sometimes these operational aspects, although it is difficult that they invalidate the strategic decisions and plans developed, can affect the costs of implementation and the profitability of the project. Finally, although obvious, it is important that any plan is developed seeking the economic viability of the targets set (in this case the international expansion). Different methods can be used for the analysis of economic feasibility, selected according to the circumstances of the case. The NPV (Net Present Value) and IRR (Internal Rate of Return) or Recovery Period (RP) are commonly used methods. It is important to mention that this is a dynamic and iterative process, i.e. the resulting plans will be modified as they progress at different stages, based on most existing information. Thus, as a result of this acquired knowledge, previous decisions related to the international products and the target market, could also be modified. In the figure below you can see a list of all influential aspects in the process of international expansion. The critical point is to design an internationalization plan that is consistent and coherent and of course, achieve economic viability in the short, medium or long term, according to the timeframes agreed. #$! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL PROJECT SUMMARY ! Connection between the most relevant aspects of the project The methodological framework presented has been applied to a practical case for a SME company called Ferroelectric, which is an engineering consultancy company for railway systems. This company employs 19 people, with good reputation in the domestic market for its technical capabilities and quality of resources. Due to the economic crisis, the company is in a situation of stagnation and working in a market with increasing competition and falling margins. Because of this situation, Ferroelectric arises an international expansion strategy and it develops a strategic plan according to the framework described above. Using the SWOT framework, from the internal analysis conducted, the main strengths that are concluded are: their ability to adapt their products to customers, the existence of products with distinct competitive advantages, their production planning, their quality control and their R&D. The main weaknesses identified are: the average profitability of customers, the level of experience in international markets and the knowledge of English by the staff of engineers. In addition, performing the external analysis, the main opportunities that are detected are: the continued growth of business abroad and the existence of support for internationalization. However, there are also identified threats such as: the technical capabilities of competitors and the lower level of legal security of most potential markets for expansion. Finally, using the MEFI framework, the strategies that need to be followed are: $! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL PROJECT SUMMARY ! • Offensive strategy designed to seek new markets. • Defensive strategy focused on further R&D and enhancing the image of the company over its competitors. • Reorientation strategy, seeking new customers and enhancing the capabilities of internationalization, including language. • Survival strategy focused on international expansion, technological development and the search for differentiation through their products. After analyzing their products to internationalize, it was decided to internationalize the energy audits, the calculation of electrical systems and the general facilities and safety in tunnels, stations and workshops, due to their high levels of participation in the domestic market as well as high growth rates. Subsequently, it is done a methodical and dynamic analysis to choose the international market for international expansion. In response to political, environmental, legal, economic criteria’s, the United States is chosen as the expansion market. The next step is to develop the Necessary Information Plan (NIP), where the company details the data and information that needs to obtain for the strategic and operational plans. While developing the Internationalization Strategic Plan (ISP) the objectives and strategies needed are set. In addition, after performing the analysis, it was decided to focus on energy audits and the calculation of line electrification as products. At this point, the company is able to develop the Market Operational Plan (MOP). After doing a first business trip, two projects are agreed with the company Metra in Chicago. The first project is related to the transportation management and installation of a set of equipment and the second project is related to the electrification of railway line. For this reason, it is decided to: establish the office in Chicago, set up a subsidiary in the form of limited liability company, hire local staff (4 engineers) and expatriate a Project Director and 4 engineers to ensure the knowledge, quality of services and final inspection. Next, from the analysis of the existing aids for internationalization, Ferroelectric opts for the PIPE program (Plan for introduction to foreign trade promotion), which supports counseling and promotion activities conducted in the early stages of internationalization, with an eligible expenditure limit. $#! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) ! INGENIERO INDUSTRIAL PROJECT SUMMARY ! Regarding the international operations management, the operational aspects most significant for Ferroelectric are: the use of the FOB INCOTERM to export the set of equipment from Madrid to Chicago, the use of documentary collection as method of payment and the 100 CESCE insurance policy. Finally, with all data obtained, an economic feasibility analysis is performed using the NPV as the profitability index. This analysis yields a positive NPV of $278,405, so the project would be profitable during that period. A this point the ordered and detailed analysis that has been followed during the process of international expansion and that allows to have complete and consistent information to develop an internationalization plan, make decisions and economic projections, is finished. $##! ! UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE LA MEMORIA Índice de la memoria Parte I! Memoria .................................................................................................. 1! Capítulo 1! Introducción ...................................................................................... 2! 1.1! Motivación del proyecto ...................................................................................... 2! 1.2! Objetivos del proyecto ......................................................................................... 3! 1.3! Recursos empleados ............................................................................................. 6! Capítulo 2! Explicación teórica ............................................................................ 7! 2.1! Introducción ......................................................................................................... 7! 2.2! Misión, visión y valores ........................................................................................ 7! 2.2.1 Misión ............................................................................................................................. 7! 2.2.2 Visión .............................................................................................................................. 8! 2.2.3 Valores ............................................................................................................................ 8! 2.3! Análisis DAFO y CAME...................................................................................... 9! 2.3.1 Análisis DAFO ............................................................................................................... 9! 2.3.1.1 Análisis interno de la empresa .............................................................................. 10! 2.3.1.2 Análisis del entorno y del mercado ....................................................................... 10! 2.3.2 Análisis CAME ............................................................................................................. 11! 2.4! Definición del producto A INTERNACIONALIZAR ................................... 12! 2.4.1 Análisis de la cartera de productos ............................................................................... 13! 2.4.2 Análisis del ciclo de vida .............................................................................................. 15! 2.5! Formas de acceso a mercados internacionales ................................................ 17! 2.5.1 Clasificación de formas de acceso a mercados internaciones ....................................... 17! 2.5.1.1 Exportación indirecta ............................................................................................ 17! 2.5.1.2 Exportación directa ............................................................................................... 18! 2.5.1.3 Asociación contractual .......................................................................................... 19! 2.5.1.4 Implantación/inversión en mercados internacionales ........................................... 20! 2.6! Proceso de expansión internacional.................................................................. 20! 2.6.1 Planes estratégicos ........................................................................................................ 20! XIII UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE LA MEMORIA 2.6.2 Fases del proceso de expansión internacional .............................................................. 21! 2.7! Preselección de mercado .................................................................................... 22! 2.7.1 Selección básica inicial ................................................................................................. 22! 2.7.2 Investigación de mercados internacionales ................................................................... 23! 2.7.2.1 Situación económica ............................................................................................. 24! 2.7.2.2 Posibles clientes implantados................................................................................ 24! 2.7.2.3 Inversión en el sector ............................................................................................ 25! 2.7.3 Elección de mercados internacionales .......................................................................... 26! 2.8! Plan de información necesaria (PIN) ............................................................... 26! 2.8.1 Fase de contacto ............................................................................................................ 27! 2.8.2 Fase de venta ................................................................................................................. 28! 2.8.3 Fase operativa ............................................................................................................... 28! 2.9! Plan estratégico de internacionalización (PEI) ............................................... 29! 2.9.1 Definición de objetivos ................................................................................................. 29! 2.9.2 Elección de la estrategia ............................................................................................... 30! 2.9.2.1 Estrategia genéricas............................................................................................... 31! 2.9.2.1.1 Matriz de Ansoff ........................................................................................... 31! 2.9.2.1.2 Estrategias genéricas de Porter ...................................................................... 33! 2.9.2.2 Estrategias genéricas de internacionalización ....................................................... 33! 2.9.2.2.1 Estrategias de concentración/diversificación ................................................ 33! 2.9.2.2.2 Estrategias de desarrollo de los mercados de Lambin ................................... 34! 2.9.2.2.3 Estrategias de internacionalización de jean-Pierre Jeannet ........................... 34! 2.10! Plan operativo de mercado (POM) ................................................................. 35! 2.10.1 Fase de contacto .......................................................................................................... 35! 2.10.2 Fase de venta ............................................................................................................... 36! 2.10.3 Fase operativa ............................................................................................................. 36! 2.11! Ayudas a la internacionalización .................................................................... 37! 2.11.1 Entidades de apoyo ..................................................................................................... 37! 2.11.1.1 Entidades nacionales ........................................................................................... 37! 2.11.1.2 Entidades internacionales .................................................................................... 39! 2.11.2 Apoyos en información, gestión y económicos .......................................................... 41! 2.11.3 Apoyos de financiación .............................................................................................. 45! 2.12! Gestión operativa internacional ...................................................................... 48! 2.12.1 Normalización, certificación y homologación ............................................................ 48! XIV UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE LA MEMORIA 2.12.2 Trámites y documentación internacional .................................................................... 48! 2.12.3 Incoterms y transporte ................................................................................................ 51! 2.12.4 Medios de pago ........................................................................................................... 54! 2.12.4.1 Orden de pago simple ......................................................................................... 54! 2.12.4.2 Cheque bancario .................................................................................................. 55! 2.12.4.3 Orden de pago documentaria .............................................................................. 56! 2.12.4.4 Remesa simple .................................................................................................... 58! 2.12.4.5 Remesa documentaria ......................................................................................... 59! 2.12.4.6 Crédito documentario .......................................................................................... 60! 2.12.5 Instrumentos de cobertura de riesgos .......................................................................... 62! 2.12.6 El IVA en las operaciones compra-venta.................................................................... 63! 2.12.6.1 El IVA en las operaciones intracomunitarias ...................................................... 63! 2.12.6.2 El IVA en las operaciones con terceros países ................................................... 63! 2.12.7 Fiscalidad internacional de personas jurídicas ............................................................ 64! 2.12.7.1 Doble imposición internacional .......................................................................... 64! 2.12.7.2 Incentivos fiscales a la internacionalización ....................................................... 65! 2.13! Análisis de viabilidad económica .................................................................... 66! 2.13.1 Flujo de caja ................................................................................................................ 67! 2.13.2 Índices de rentabilidad ................................................................................................ 69! 2.13.2.1 Valor actual neto (VAN) ..................................................................................... 69! 2.13.2.2 Periodo de retorno (PR) ...................................................................................... 69! 2.13.2.3 Tasa interna de rentabilidad (TIR) ...................................................................... 69! Capítulo 3! Aplicación práctica .......................................................................... 71! 3.1! Introducción ....................................................................................................... 71! 3.2! Caracterización de la empresa .......................................................................... 71! 3.3! Misión, visión y valores ...................................................................................... 72! 3.3.1 Misión ........................................................................................................................... 72! 3.3.2 Visión ............................................................................................................................ 72! 3.3.3 Valores .......................................................................................................................... 73! 3.4! Análisis DAFO y CAME.................................................................................... 73! 3.4.1 Análisis DAFO ............................................................................................................. 74! 3.4.1.1 Análisis interno de la empresa .............................................................................. 74! 3.4.1.2 Análisis del entorno y del mercado ....................................................................... 77! 3.4.2 Análisis CAME ............................................................................................................. 80! XV UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE LA MEMORIA 3.5! Definición del producto a internacionalizar .................................................... 83! 3.5.1 Definición de productos comercializables .................................................................... 83! 3.5.2 Análisis de la cartera de productos ............................................................................... 84! 3.5.3 Análisis del ciclo de vida .............................................................................................. 84! 3.5.4 Productos internacionalizables ..................................................................................... 85! 3.6! Formas de acceso a mercados internacionales ................................................ 85! 3.7! Preselección de mercado .................................................................................... 86! 3.7.1 Selección básica inicial ................................................................................................. 86! 3.7.2 Investigación de mercados internacionales ................................................................... 87! 3.7.2.1 Situación económica ............................................................................................. 87! 3.7.2.2 Posibles clientes implantados................................................................................ 88! 3.7.2.3 Inversión en el sector ferroviario .......................................................................... 89! 3.7.3 Elección de mercados internacionales .......................................................................... 90! 3.8! Plan de información necesaria (PIN) ............................................................... 93! 3.8.1 Fase de contacto ............................................................................................................ 93! 3.8.1.1 Análisis del entorno .............................................................................................. 94! 3.8.1.2 Análisis del sector ................................................................................................. 94! 3.8.1.3 Análisis de clientes y competidores ...................................................................... 94! 3.8.2 Fase de venta ................................................................................................................. 97! 3.8.2.1 Análisis del mercado ............................................................................................. 97! 3.8.2.2 Política de precio ................................................................................................... 97! 3.8.3 Fase operativa ............................................................................................................... 98! 3.8.3.1 Análisis de costes .................................................................................................. 98! 3.8.3.2 Política de producto .............................................................................................. 98! 3.8.3.3 Aspectos jurídicos ................................................................................................. 99! 3.9! Plan estratégico de internacionalización (PEI) ............................................. 102! 3.9.1 Fase de contacto .......................................................................................................... 102! 3.9.1.1 Definición de objetivos ....................................................................................... 103! 3.9.1.2 Elección de la estrategia ...................................................................................... 103! 3.9.2 Fase de venta ............................................................................................................... 103! 3.9.2.1 Definición de objetivos ....................................................................................... 104! 3.9.2.2 Elección de la estrategia ...................................................................................... 104! 3.9.3 Fase operativa ............................................................................................................. 104! 3.9.3.1 Definición de objetivos ....................................................................................... 105! 3.9.3.2 Elección de la estrategia ...................................................................................... 105! XVI UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE LA MEMORIA 3.10! Plan operativo de mercado (POM) ............................................................... 105! 3.10.1 Fase de contacto ........................................................................................................ 106! 3.10.2 Fase de venta ............................................................................................................. 108! 3.10.3 Fase operativa ........................................................................................................... 113! 3.10.3.1 Aspectos legales ................................................................................................ 113! 3.10.3.1.1 Registro de la entidad ................................................................................ 113! 3.10.3.1.2 Registro de tributaciones ........................................................................... 114! 3.10.3.1.3 Registro de trabajadores ............................................................................ 114! 3.10.3.1.4 Otros permisos y licencias......................................................................... 115! 3.10.3.2 Aspectos logísticos ............................................................................................ 115! 3.10.3.2.1 Alquiler de una oficina .............................................................................. 115! 3.10.3.2.2 Contratación de suministros ...................................................................... 116! 3.10.3.2.3 Contratación de comunicaciones ............................................................... 116! 3.10.3.3 Aspectos laborales............................................................................................. 116! 3.11! Ayudas a la internacionalización .................................................................. 117! 3.11.1 Apoyos en información, gestión y económicos ........................................................ 117! 3.11.2 Apoyos de financiación ............................................................................................ 119! 3.12! Gestión operativa internacional .................................................................... 120! 3.12.1 Normalización, certificación y homologación .......................................................... 120! 3.12.2 Trámites y documentación internacional .................................................................. 121! 3.12.3 Incoterms y transporte .............................................................................................. 122! 3.12.4 Medios de pago ......................................................................................................... 122! 3.12.5 Instrumentos de cobertura de riesgos ........................................................................ 125! 3.12.6 El IVA en las operaciones compra-venta.................................................................. 125! 3.12.7 Fiscalidad internacional de personas jurídicas .......................................................... 125! 3.13! Análisis de viabilidad económica .................................................................. 126! 3.13.1 Flujo de caja .............................................................................................................. 126! 3.13.2 Índices de rentabilidad .............................................................................................. 128! 3.13.2.1 Valor actual neto (VAN) ................................................................................... 128! Capítulo 4! Conclusiones.................................................................................. 131! Referencias 134! Bibliografía 137! Parte II! Anexos ................................................................................................ 138! XVII UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE LA MEMORIA Anexo A 139! Anexo B 142! Anexo C 144! XVIII UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE FIGURAS Índice de figuras Figura 1: Análisis DAFO y CAME ...................................................................... 12! Figura 2: Matriz del Boston Consulting Group .................................................... 13! Figura 3: Análisis del ciclo de vida ...................................................................... 15! Figura 4: Proceso de expansión internacional ...................................................... 22! Figura 5: Esquema jerárquico de objetivos .......................................................... 30! Figura 6: Estrategias genéricas y de internacionalización.................................... 31! Figura 7: Estrategias vía producto/vía mercado ................................................... 32! Figura 8: Funcionamiento de la orden de pago simple ........................................ 55! Figura 9: Funcionamiento del cheque bancario ................................................... 56! Figura 10: Funcionamiento de la orden de pago documentaria ........................... 57! Figura 11: Funcionamiento de la remesa simple .................................................. 59! Figura 12: Funcionamiento de la remesa documentaria ....................................... 60! Figura 13: Funcionamiento del crédito documentario ......................................... 61! Figura 14: Análisis interno de la empresa ............................................................ 76! Figura 15: Análisis del entorno y del mercado..................................................... 79! Figura 16: Análisis DAFO/CAME ....................................................................... 82! Figura 17: Elección de mercados internacionales ................................................ 92! Figura 18: Funcionamiento de la remesa documentaria ..................................... 124! Figura 19: Análisis de viabilidad económica I ................................................... 129! Figura 20: Análisis de viabilidad económica II.................................................. 130! XIX UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ÍNDICE DE TABLAS Índice de tablas Tabla 1: Análisis del ciclo de vida ........................................................................ 16! Tabla 2: Estrategias vía producto/vía mercado ..................................................... 33! Tabla 3: Algunos apoyos en información, gestión y económicos[2] ...................... 45! Tabla 4: Algunos apoyos de financiación[2] .......................................................... 47! Tabla 5: Algunos trámites y documentación internacional[3] ................................ 50! Tabla 6: Algunos documentos generales en la compra-venta ............................... 50! Tabla 7: Principales INCOTERMS[3] .................................................................... 53! Tabla 8: Incentivos fiscales a la internacionalización[3] ........................................ 66! Tabla 9: Comparación económica de países[21] ..................................................... 87! Tabla 10: Empresas españolas implantadas[22] [23] ................................................. 88! Tabla 11: Directorios virtuales de empresa[24] ...................................................... 89! Tabla 12: Licitaciones existentes del sector ferroviario[25] ................................... 90! Tabla 13: Coste de establecimiento en Illinois[33] ............................................... 101! Tabla 14: Comparación de unidades de los sistemas anglosajón e internacional 101! Tabla 15: Clientes nacionales del sector del ferrocarril ...................................... 106! Tabla 16: Clientes internacionales del sector del ferrocarril ............................... 107! Tabla 17: Universidades y centros adscritos al ferrocarril .................................. 107! Tabla 18: Calendario del viaje comercial ............................................................ 112! Tabla 19: Principales organismos de normalización de USA ............................. 121! XX UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Introducción Parte I MEMORIA 1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Introducción Capítulo 1 INTRODUCCIÓN Actualmente vivimos en un contexto de globalización que afecta a todos los ámbitos, incluido el económico y empresarial. En el ámbito empresarial, se entiende globalización como la tendencia mundial hacia una mayor apertura e integración de las actividades económicas. Estos hechos afectan a todas las empresas, las cuales tienen que adaptarse a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo, debido a: • La creciente interdependencia de los mercados, como consecuencia de la eliminación de obstáculos institucionales al libre comercio y de la liberación de los movimientos de capitales. • La reducción de los costes de transporte y comunicaciones, gracias a los avances tecnológicos. • La difusión de la tecnología, que permite utilizar la misma tecnología por todo el mundo. La globalización, por lo tanto, fuerza a la empresa a pensar y actuar globalmente y supone un incentivo para la internacionalización de sus actividades. De esta manera, cualquier empresa, independientemente de su tamaño, debe considerar la posibilidad de llevar a cabo una expansión internacional. 1.1 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO Ninguna empresa se queda al margen de la globalización. Incluso aquellas empresas que no pretenden internacionalizar sus actividades, se ven sujetas, en sus propios mercados, a la competencia de productos importados. Por este motivo, la creciente globalización obliga a las empresas a plantearse sus estrategias no sólo para su expansión sino además para asegurar su supervivencia. Consecuentemente resulta muy importante contar con una estrategia detallada de internacionalización. 2 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Introducción Existen, por lo tanto, numerosas razones para llevar a cabo una expansión internacional, entre ellas: • Saturación del mercado local. • Búsqueda de mercados menos competitivos o en una fase diferente del ciclo de vida del producto. • Apoyos institucionales. • Búsqueda de mercados más amplios para aprovechar las economías de escala. • Diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado. • Seguimiento a clientes internacionales. • Búsqueda de reducción de costes. En la medida en la que se desarrolle un profundo y detallado plan estratégico y operativo de internacionalización, dicha expansión estará más enfocada al éxito y verá reducidos los riesgos. Además de las motivaciones propias del proyecto, también existe una motivación personal debido a los conocimientos complementarios a la carrera de ingeniería que este proyecto aporta. Es importante que un ingeniero complemente su formación con otros estudios ligados a la dirección y al planteamiento estratégico. 1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO Debido a la creciente necesidad de llevar a cabo estrategias internacionales este Proyecto Fin de Carrera pretende mostrar los pasos y análisis necesarios para la planificación y gestión operativa internacional. Para ello contará con un primer capítulo donde se desarrolla una explicación teórica que da soporte metodológico al proyecto y un capítulo donde se desarrolla de forma práctica y de acuerdo al marco teórico explicado anteriormente, un plan estratégico y operativo de internacionalización. 3 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Introducción Tanto la explicación teórica, como la aplicación práctica están adaptadas para empresas de carácter PYME. Es importante destacar que la mayoría de empresas españolas son del tipo PYME, las cuales cuentan con recursos limitados, por lo que necesitan llevar a cabo actuaciones estratégicas que impliquen una baja inversión. La aplicación práctica se realizará sobre una PYME de servicios de ingeniería del ferrocarril. La aplicación del proceso de internacionalización sobre un PYME de servicios de ingeniería del ferrocarril está justificada por el alto potencial de las empresas españolas dedicadas al sector y su expansión en los mercados internacionales. Por lo tanto, se desarrollará una explicación teórica y una aplicación práctica para un PYME de ingeniería, con los siguientes apartados: • Misión, visión y valores: es importante siempre tener presente la misión, la visión y los valores de una empresa para poder llevar a cabo la elección de estrategias y de objetivos que estén en consonancia con dichos aspectos. Marcan la filosofía y la cultura de la empresa sobre la que se desarrollarán las distintas políticas y planes de actuación. • Análisis DAFO y CAME: son herramientas utilizadas para conocer la situación interna de la empresa y la posición de la misma con respecto a su entorno y mercado. El análisis DAFO ayuda a identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que se presentan a la empresa como consecuencia de sus capacidades internas (debilidades y fortalezas con respecto al entorno) y su posición competitiva en el mercado objetivo (amenazas y oportunidades). Una vez realizado el análisis DAFO, el análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) es por otra parte una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia (Defensiva, Ofensiva, de Supervivencia o de Reorientación). • Definición del producto a internacionalizar: es importante que toda empresa conozca la situación de su cartera de productos y la respuesta del mercado a los mismos, especialmente en un proceso de expansión internacional en el cual la empresa debe decidir qué productos desea internacionalizar. Para ello se realiza un análisis de la matriz del Boston Consulting Group y un análisis del ciclo de vida para conocer la situación de la evolución de dichos productos. • Formas de acceso a mercados internacionales: se debe conocer la forma de acceso óptima a los mercados identificados. Dependerá de la estrategia de internacionalización de la empresa y del propio mercado. 4 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Introducción • Proceso de expansión internacional: es un proceso dinámico y retroalimentado. Conforme se va avanzando en el tiempo, se incrementa la inversión realizada, y aumenta la involucración y conocimiento del mercado y clientes por parte de la empresa, la estrategia de internacionalización se va concretando, permitiendo replantear decisiones y líneas de actuación si se identifican nuevas oportunidades. Este proceso se irá repitiendo en el tiempo, tantas veces como nuevas oportunidades surjan • Preselección de mercado: realizar una primera selección de un país o de un grupo reducido de países donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta primera selección se suele llevar a cabo con métodos que no impliquen una alta inversión económica, dadas las incertidumbres existentes en estas primeras fases. • Plan de Información Necesaria (PIN): es el conjunto mínimo necesario de datos, informaciones y supuestos razonables que den soporte suficiente a una acción estratégica empresarial, en este caso, a la estrategia de expansión internacional. • Plan Estratégico de Internacionalización (PEI): es el fruto del proceso de reflexión estratégica desarrollado para los mercados internacionales identificados, una vez realizado el análisis de la empresa y su entorno de acuerdo a los puntos vistos anteriormente. • Plan Operativo de Mercado (POM) : consiste en la planificación de las distintas actividades y proyectos a desarrollar por la empresa durante su proceso de expansión, y responden a la estrategia definida. • Ayudas a la internacionalización: existen numerosas ayudas a las PYMES para llevar a cabo su proceso de expansión internacional. Para ello, existe un manual elaborado por las Cámaras de Comercio y el Club de Exportadores e Inversores Españoles, donde se puede acceder a la oferta de ayudas, instrumentos y apoyos existentes, tanto a nivel estatal y autonómico como a nivel internacional, ya sean públicas o privadas. • Gestión operativa internacional: recoge aquellos aspectos operativos concretos para el funcionamiento de la empresa durante la internacionalización. En los planes estratégicos comentados con anterioridad se recogen algunos aspectos operativos previos a la realización de una exportación concreta, sin embargo, en este apartado se presta atención a aspectos operativos a tener en cuenta al realizar una operación de exportación. 5 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Introducción • Análisis de viabilidad económica: permite analizar si un proyecto es rentable desde un punto de vista económico o no. Para el caso de la internacionalización de una empresa, resulta vital conocer si el proyecto va a ser rentable para determinar si se continua con el proceso. 1.3 RECURSOS EMPLEADOS Para el desarrollo de este PFC se han utilizado recursos informáticos y documentación. • • Recursos informáticos: para la elaboración de la memoria, entre ellos: ! Microsoft Word: para la redacción de los documentos escritos. ! Microsoft Excel: para la elaboración de tablas y gráficas. ! Microsoft Power Point: para la elaboración de ilustraciones. Documentación: sobre todos los temas relacionados con la internacionalización de empresas. Entre las diversas fuentes de documentación destacan: ! Fuentes bibliográficas de documentos acerca del desarrollo de un plan estratégico y operativo de internacionalización. Se incluyen el apartado de bibliografía. ! Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), donde se pueden recabar datos de mercados y clientes por países, como: el directorio de empresas españolas instaladas en un determinado país, apoyos institucionales, estudios de mercado, etc. ! Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), donde se pueden obtener estadísticas económicas de distintos países. 6 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Capítulo 2 EXPLICACIÓN TEÓRICA 2.1 INTRODUCCIÓN En este capítulo se detallarán y explicarán los aspectos teóricos más relevantes a la hora de llevar a cabo una expansión internacional de una empresa de tipo PYME. 2.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES Es importante siempre tener presente la misión, la visión y los valores de una empresa para poder llevar a cabo la elección de estrategias y de objetivos que estén en consonancia con dichos aspectos. 2.2.1 MISIÓN La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la empresa para conseguir sus propósitos fundamentales. Indica de manera concreta donde radica su éxito. Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual, define qué hace y en qué contexto opera. Por ello, la formulación de la misión suele incluir tres elementos fundamentales: • El propósito básico de la empresa, esto es, para qué existe la empresa. • Los ámbito de actuación clave (métodos, actividades, productos o servicios) en los que la empresa está comprometida para lograr ese propósito. • Los destinatarios o usuarios de los productos o servicios que proporciona la empresa. 7 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Resulta altamente recomendable disponer de un enunciado de misión único, conciso que permita por un lado identificar claramente a la empresa frente a sus competidores y por otro, ejercer una influencia motivadora y orientadora de la acción. Por ello la misión de la empresa debe responder a las siguientes preguntas: • ¿Quiénes somos y para qué debe existir nuestra empresa? • ¿Qué debe hacer nuestra empresa para lograr este propósito? • ¿Para quién existimos, ¿A quiénes vamos dirigidos? 2.2.2 VISIÓN La visión de la empresa trata de describir la imagen ideal que se desea tenga en el futuro. Visualizar el futuro implica un examen permanente de la empresa frente a sus clientes y su competencia, analizando sus capacidades y oportunidades. El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la empresa, representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la empresa. A su vez ha de ser suficientemente realista, fácilmente comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la empresa. Por ello la visión de la empresa debe responder a las siguientes preguntas: • ¿Qué nos distingue? • ¿A qué aspiramos? • ¿Cómo queremos que cambie la empresa? • ¿Cómo queremos que nos perciban? 2.2.3 VALORES Los valores son las creencias acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. Se trata de creencias esenciales que tienen valor intrínseco. 8 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Se trata normalmente de valores como la confianza, el respeto, el compromiso, la experiencia, la flexibilidad al cambio, la cooperación, etc. Es muy importante que esos valores no sólo se escriban en declaraciones institucionales sino que inspiren la acción de la empresa y la toma de decisiones de sus ejecutivos. 2.3 ANÁLISIS DAFO Y CAME Previo a cualquier decisión estratégica es importante conocer la situación interna de la empresa y del entorno para poder tener una visión general de la posición de la empresa en el mercado y de posibles actuaciones de mejora u oportunidades estratégicas. Para ello es común realizar un análisis interno de la empresa y un análisis externo del mercado utilizando la herramienta de análisis DAFO y finalmente una elección de estrategias a partir de un análisis CAME. 2.3.1 ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) tiene como objetivo lograr un diagnóstico de la situación actual de la empresa. A partir del análisis DAFO es posible identificar factores estratégicos críticos de la empresa y del entorno, para posteriormente reducir las debilidades y las amenazas, consolidar las fortalezas y aprovechar las oportunidades. A continuación quedan definidos los cuatro bloques del análisis DAFO: • Debilidades: son los aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa. • Amenazas: son presiones del entorno que pueden impedir o dificultar el crecimiento de la empresa. • Fortalezas: son capacidades, recursos, ventajas competitivas que dan robustez a la empresa. 9 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Oportunidades: son todas aquellas situaciones del entorno que puedan representar una posibilidad para el crecimiento de la empresa. 2.3.1.1 Análisis interno de la empresa Para identificar las debilidades y fortalezas es necesario un análisis interno de le empresa que proporcione información cuantitativa y cualitativa clave para el proceso de internacionalización. Este análisis determinará qué aspectos son puntos fuertes (los cuales permitirán mantener una ventaja competitiva) y qué aspectos son puntos débiles (los cuales suponen un riesgo). El análisis interno de la empresa se puede dividir en cuatro procesos: • Procesos cliente-mercado: supone un análisis del conocimiento que la empresa tiene sobre el mercado al que se dirige y de las necesidades de los clientes. • Procesos internos: es el estudio de los procesos internos clave de la organización. • Procesos económico-financiero: servirán de indicadores para los objetivos del resto de procesos desarrollados en la empresa. • Procesos de aprendizaje y desarrollo: es el motor impulsor del resto de procesos de la empresa y refleja los conocimientos que la empresa posee para desarrollar sus productos, así como los procesos existentes para generar nuevo conocimiento que permita innovar y crear ventajas competitivas. 2.3.1.2 Análisis del entorno y del mercado Gracias a un estudio del entorno y del mercado se pueden establecer todas las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y las amenazas que se deberían de eludir. Los factores del entorno que afectan a la empresa pueden ser factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ecológicos o legales. El análisis de los factores más relevantes del entorno es un instrumento para identificar los cambios que se van a producir. Este análisis promueve el pensamiento proactivo y anticipativo referido al entorno global. 10 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.3.2 ANÁLISIS CAME Además del análisis DAFO que supone un diagnóstico de la situación de la empresa, se utilizan otros instrumentos de análisis estratégico para generar ideas estratégicas a partir del diagnóstico realizado. Uno de los instrumentos de análisis estratégico más utilizado es el CAME (Corregir-Afrontar-Mantener-Explotar), también conocido como DAFO cruzado. El análisis CAME estudia los posibles cruces o relaciones entre los diferentes puntos del DAFO. Por esta razón se pueden dar cuatro tipos de estrategia en el análisis: • Estrategias de Reorientación (Corregir): pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. • Estrategias de Supervivencia (Afrontar): pretenden disminuir los riesgos potenciales. • Estrategias Defensivas (Mantener): aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. • Estrategias Ofensivas (Explotar): pretenden usar las fortalezas de la empresa para aprovecharse de las oportunidades del entorno. En la Figura 1 se puede apreciar cómo se obtienen los cuatro tipos de estrategias de análisis CAME, a partir del análisis interno y externo del análisis DAFO. 11 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Figura 1: Análisis DAFO y CAME 2.4 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO A INTERNACIONALIZAR Es importante que toda empresa conozca la situación de su cartera de productos y la respuesta del mercado a los mismos, especialmente en un proceso de expansión internacional en el cual la empresa debe decidir qué productos desea internacionalizar. Para ello se realiza un análisis de la cartera de productos en función de su comportamiento en el mercado y un análisis del ciclo de vida para conocer la situación de los productos en cuanto a su grado de desarrollo y madurez. Hay que indicar que cuando se habla de productos, se refiere tanto a bienes o productos físicos como a servicios. 12 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.4.1 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS Toda empresa debe desarrollar un análisis, periódico y detallado, de su cartera de productos, especialmente cuando se afronta a un proceso de internacionalización. Entre los diversos modelos de análisis y de gestión de la cartera de productos, destaca la matriz del Boston Consulting Goup. Esta matriz establece cuatro posibles tipos de producto en función de su cuota de mercado y de la tasa de crecimiento del mercado objetivo al que se dirige la empresa. La situación idónea para una empresa es contar con una cartera equilibrada, es decir, contar con productos con diferentes índices de crecimiento y diferentes niveles de participación en el mercado. La matriz del Boston Consulting Group clasifica los productos en cuatro tipos (estrella, incógnita, vaca y perro), según la Figura 2. Figura 2: Matriz del Boston Consulting Group 13 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Por lo tanto en función de la cuota de mercado y de la tasa de crecimiento de mercado se pueden distinguir cuatro grupos de tipos de productos: • Productos estrella: son productos con una cuota de mercado alta en un mercado con una tasa de crecimiento alta. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian, aunque no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, en ocasiones, requieren grandes esfuerzos y niveles de inversión para mantener la posición ganada sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. • Productos incógnita: son productos con una baja cuota de mercado en un mercado en crecimiento. Resultan muy atractivos debido a la alta tasa de crecimiento potencial del mercado, ya que corresponde a mercados nuevos u oportunidades aún no suficientemente explotadas, donde la empresa todavía no ha alcanzado una cuota de mercado significativa. La empresa aún no es capaz de posicionarse, dadas las incertidumbres que la baja cuota de mercado generan. • Productos vaca: son productos con una alta cuota de mercado en un mercado con muy bajo crecimiento. Estos productos han alcanzado ya una posición relativa en el mercado, y por lo tanto proveen recursos para el crecimiento futuro de la empresa, pero cuyas posibilidades de crecimiento a futuro son bajas o nulas debido a que el mercado está ya maduro o en declive. • Productos perro: son productos con una baja cuota de mercado en un mercado en disminución. Estos productos, en principio, debieran abandonarse, no ofrecen perspectivas a futuro y además son una pesada carga para el resto de la cartera de productos. El análisis de la cartera de productos no significa que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, ya que pueden existir una serie de causas internas que justifiquen su permanencia en el mercado. Por lo tanto, una vez analizada la rentabilidad del producto conviene analizar las circunstancias que afectan a esta baja rentabilidad, como por ejemplo: • Obsolescencia de los métodos de fabricación: posible baja competitividad en los sistemas de fabricación. 14 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Ineficiencia en producción, inadecuado proceso de fabricación. • Mala gestión de ventas, mala distribución o escasa labor de marketing. 2.4.2 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA El ciclo de vida de un producto hace referencia a las distintas etapas que atraviesa un producto en relación con su cifra de ventas, desde su introducción al mercado hasta su desaparición. Dicha evolución se puede apreciar en la Figura 3, donde aparecen reflejadas las cuatro fases fundamentales del ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez, saturación/abandono). Figura 3: Análisis del ciclo de vida La importancia de conocer la etapa del ciclo de vida en que se encuentra un producto reside, por lo tanto, en que según la etapa del ciclo de vida donde se encuentre, cambiará la estrategia a seguir. La Tabla 1 recoge las características principales de mercado de un determinado producto en función de su madurez. 15 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Introducción Crecimiento Madurez Saturación Abandono Tasa de crecimiento Muy alta Muy alta Estable Ninguna Líderes del mercado Ninguno Emergentes Establecidos Decreciendo Línea de productos Limitada En expansión Amplia Reducida Lealtad de clientes Ninguna En aumento Fuerte Débil Objetivos Penetración Diferenciación Líderes Supervivencia Estrategia de cuota de mercado Posicionamiento Aumento Mantenimiento Recuperación Tabla 1: Análisis del ciclo de vida Es importante destacar que distintos países pueden estar en distintas fases del ciclo de vida de un mismo producto. Por esta razón se deberá realizar este análisis para cada uno de los mercados objetivos de la empresa. Por ejemplo, un producto puede encontrarse en la fase de madurez en el mercado local, sin embargo, en otro mercado internacional puede estar en crecimiento. Esta es una de las razones principales de la internacionalización de un producto, tratar de alargar en términos comerciales y económicos la vida de un producto, mediante su extensión y comercialización a otros países. 16 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.5 FORMAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES La forma de acceso al mercado está condicionada por la complejidad de los mercados y las estrategias definidas durante el proceso de análisis y reflexión estratégica de internacionalización. La decisión implica un riesgo y compromete a la empresa por lo que es necesario conocer y posteriormente evaluar la forma de acceso más adecuada en cada caso. Es importante destacar que la forma de acceso a los mercados exteriores de cada empresa no debería de ser siempre la misma, sino que se tendrán en cuenta las características de cada mercado. Además estas formas de acceso no tienen porqué ser estáticas sino que pueden evolucionar en el tiempo y función de la estrategia definida para adaptarse a los cambios de los mercados. 2.5.1 CLASIFICACIÓN DE FORMAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONES 2.5.1.1 Exportación indirecta La exportación indirecta significa la delegación de la actividad exportadora a un intermediario, persona física o jurídica, localizado en el país de origen, quien se hace cargo de todos los trámites del proceso. Es la forma de acceso que presenta menor riesgo y nivel de propiedad de las distintas alternativas de internacionalización. La venta se realiza a través de grupos exportadores y compañías comercializadoras, conocidas internacionalmente como “trading companies”. Entre las ventajas de esta forma de acceso se encuentran: • Inversión inicial prácticamente nula. • Bajo riesgo. • La operación se reduce al ámbito local. 17 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Sin embargo, esta modalidad también cuenta con numerosas desventajas: • Alta dependencia de los intermediarios. • Nulo control sobre el mercado. • Escaso aprendizaje del negocio exportador y del mercado. 2.5.1.2 Exportación directa En la exportación directa es la propia empresa quien desarrolla su actividad exportadora en lugar de delegarla a terceros. Se trata de una forma de acceso más costosa y arriesgada, sin embargo proporciona un mayor control sobre la comercialización de sus productos. Por esta razón, las ventajas de este modelo son: • Mayor potencial de ventas. • Mayor posibilidad de beneficios. • Mayor aprendizaje y conocimiento del proceso de internacionalización. Las desventajas que puede suponer para la empresa son: • Inversión requerida más alta. • Mayor riesgo. • Mayores recursos necesario: infraestructura, departamento de exportación, expertos en comercio exterior, etc. • Menor flexibilidad. Dentro de exportación directa, existen diferentes formas de acceso: • Venta directa: directamente al consumidor final. La empresa asume todos los riesgos y obligaciones de la exportación y distribución. • Agente: actúa en nombre de la empresa. Recibe instrucciones del exportador para la organización y el desarrollo de su labor en el mercado exterior. 18 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Importador-distribuidor: trabaja por cuenta propia y cuenta con una organización de ventas en el país de exportación. • Oficina de representación (sucursal): división comercial de la empresa exportadora sin personalidad jurídica propia (sus operaciones comerciales dependen de la legislación del país de destino). • Filial comercial: división comercial de la empresa exportadora con personalidad jurídica propia, que actúa como importadora exclusiva. • Implantación productiva: filial productiva y comercial con entidad jurídica propia. 2.5.1.3 Asociación contractual Una asociación contractual es un acuerdo firmado entre empresas por el cual una concede a la otra, o comparte en alianza estratégica, el derecho de producción, distribución física de los productos en el mercado destino, uso de un proceso productivo o de una patente. Se puede instrumentar de diferentes formas operativas y jurídicas, por ejemplo: • Piggy-Back: establecimiento de un contrato con una empresa ya establecida en el mercado exterior para utilizar su red de distribución, a cambio del pago de una comisión sobre las ventas realizadas. • Consorcio de explotación: agrupación temporal de empresas con la finalidad de promover y/o introducir o consolidar sus productos en los mercados exteriores. • Joint-venture: asociación con empresas extranjeras con la finalidad de compartir los medios y los conocimientos de marketing y exportación. • Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE): asociación con empresas residentes en cualquier país de la Unión Europea con la finalidad de facilitar y fomentar las actividades económicas de sus miembros, mediante la unión de sus recursos, actividades y competencias. • Franquicias: sistema de colaboración entre empresas según el cual la primera cede a la segunda su imagen a cambio de unas contrapartidas financieras. 19 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.5.1.4 Implantación/inversión en mercados internacionales La implantación en el exterior se trata de una forma de acceso al mercado que se caracteriza por una inversión permanente de la empresa origen en el país de destino. Existen dos tipos de implantaciones: • Implantación comercial en el exterior: asume las funciones de la oficina comercial, almacén regulador y servicios post-venta. • Implantación productiva en el exterior: asume las funciones de fabricación o ensamblaje en el país de exportación. 2.6 PROCESO DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL El Proceso de expansión internacional es un proceso dinámico y retroalimentado. Conforme se va avanzando en el tiempo, se incrementa la inversión realizada, y aumenta la involucración y conocimiento del mercado y clientes por parte de la empresa, la estrategia de internacionalización se va concretando, permitiendo replantear decisiones y líneas de actuación si se identifican nuevas oportunidades. Este proceso se irá repitiendo en el tiempo, tantas veces como nuevas oportunidades surjan. 2.6.1 PLANES ESTRATÉGICOS En general, un proceso de internacionalización consta de tres planes que irán evolucionando en el tiempo conforme aumente la inversión realizada, así como el conocimiento y experiencia de la empresa en el proceso de internacionalización: • Plan de Información Necesaria (PIN): es el conjunto mínimo necesario de datos, informaciones e hipótesis razonables que den soporte suficiente a la estrategia de expansión internacional de la empresa. Es decir, en cada fase del proceso se deberá conocer qué información se precisa para seguir con su plan de acción y la forma de obtener respuesta a dichas cuestiones. 20 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Plan Estratégico de Internacionalización (PEI): es el fruto del proceso de análisis y reflexión estratégica desarrollado para los mercados internacionales identificados como objetivos, teniendo en cuenta la información incluida en el PIN. • Plan Operativo de Mercado (POM): consiste en la planificación de acciones a realizar por la empresa durante su proceso de expansión, donde se establecen las actividades y proyectos a desarrollar por la empresa. Se desarrolla una vez obtenida la información del PIN y detallado la estrategia en el PEI. 2.6.2 FASES DEL PROCESO DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL La fase inicial del proceso consiste en la ‘Preselección de mercado’. Se trata de ser capaz de realizar una primera selección de un país o de un grupo reducido de países donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta primera selección se suele llevar a cabo con métodos que no impliquen una inversión económica elevada. Una vez realizada la ‘Preselección de mercado’, comienza un estudio más detallado acerca del país al que se desea expandir. La siguiente fase es la ‘Fase de contacto’, en la cual se lleva a cabo un primer análisis del entorno objetivo, del sector, de los clientes y de los competidores. Más adelante, se iniciaría la ‘Fase de venta’ en la cual se lleva a cabo un análisis más exhaustivo del mercado, de los competidores y de la política de precios y un primer contacto directo con clientes a través de un primer viaje comercial. Finalmente sigue la ‘Fase operativa’, en la cual se tienen en cuenta todos los aspectos logísticos, operativos y jurídicos, incluyendo los costes y los apoyos existentes. En la figura 4 se observa lo comentado anteriormente. Se trata de un proceso dinámico donde en función de la información disponible en cada fase del proceso de internacionalización (PIN), de definen y desarrollan los Planes Estratégico (PEI) y Operativos (POM) correspondientes 21 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Figura 4: Proceso de expansión internacional 2.7 PRESELECCIÓN DE MERCADO A través de la Preselección de mercado se realiza la selección de un país o de un grupo reducido de países donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta primera selección se suele llevar a cabo con métodos y herramientas sencillas que no impliquen una inversión económica alta, sobre todo si se trata de una PYME, que no disponen de los recursos ni de la capacidad financiera de una gran empresa . 2.7.1 SELECCIÓN BÁSICA INICIAL El primer paso recomendado para una selección de posibles mercados de expansión es un descarte previo, ya que suele ser más fácil inicialmente identificar aquellos países 22 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica donde nuestros objetivos y estrategia no encajan . Los motivos para el descarte son varios: • Motivos económicos: se descartan aquellos países con poco poder económico o con pocas inversiones en el sector en el que opere la empresa o bien por una alta saturación del mercado. • Motivos geográficos: se descartan países que tengan una comunicación complicada con el mercado local o que sus características geográficas o climáticas hagan muy complicado la comercialización de los productos de la empresa. • Motivos políticos: se descartan aquellos países que estén en conflicto bélico o que tengan un régimen autoritario y que generen inseguridad jurídica. Una vez realizado un descarte inicial de numerosos países se deberá seleccionar un pequeño grupo de posibles mercados para realizar la expansión internacional. Para realizar esta selección se deberá atender a criterios sencillos, entre ellos: • Idioma: tendrán un mayor atractivo aquellos países con el mismo idioma oficial que el mercado local o con un idioma oficial de uso internacional, del que la empresa disponga de capacidades internas. • Noticias: se deberá prestar atención a todas las noticas relacionadas con el sector en el que la empresa opera y en las que se podrán localizar oportunidades de expansión. • Clientes y competidores: se deberán estudiar aquellos países con una alta presencia de posibles clientes y con una escasa implantación de competidores. 2.7.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES Una vez realizada una selección de posibles países de expansión se deberá realizar una ‘Investigación de mercados’ para poder seleccionar de esa lista el mejor candidato para llevar a cabo la expansión internacional, analizando los aspectos generales que se detallan a continuación. 23 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.7.2.1 Situación económica Para conocer la situación económica de un país se pueden utilizar diversos indicadores económicos, entre ellos destacamos: • Producto Interior Bruto (PIB): es el valor monetario de la producción de bienes y servicios finales de un país durante un período (normalmente un año). • Renta per cápita: es la relación entre el PIB y el número de habitantes de un país. • Tasa de desempleo: expresa el nivel de desocupación entre la población económicamente activa. Para llevar a cabo una expansión internacional será preferible un país con una buena situación económica: un PIB y una renta per cápita altos y una tasa de desempleo baja. 2.7.2.2 Posibles clientes implantados Es importante conocer el número de empresas del sector en el que opera la empresa que estén implantadas en el país donde se quiere realizar el proceso de expansión, identificando también potenciales empresas competidoras del país local. A través del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) se puede conseguir un directorio de las empresas españolas implantadas en el país que se desea investigar. Este directorio está formado por todo tipo de empresas, independientemente del tipo de producto o servicio que ofrezcan. Por esta razón, es conveniente analizar qué empresas del directorio de ICEX pertenecen a asociaciones propias del sector en el que opera la empresa. Otra forma de buscar información acerca de posibles clientes y competidores del sector en un país determinado es a través de los directorios virtuales de empresa. En los directorios virtuales de empresa se pueden buscar empresas que sean potenciales clientes en un sector y en un país determinados. Los directorios virtuales de empresa más recomendados son Kompass y Europages. Serán países con un mayor atractivo aquellos que presenten un mayor número de clientes nacionales e internacionales del sector ya que suponen más posibilidad de oportunidades para la empresa. Además se deberá prestar atención a la alta existencia de competidores ya que podría significar un saturación del mercado. 24 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.7.2.3 Inversión en el sector Una manera de conocer la inversión en un sector determinado es conociendo el número de licitaciones existentes. Las licitaciones internacionales, además de ofrecerle la oportunidad de ampliar mercados y proyectarse en el exterior, garantizan, en la mayoría de los casos, un proceso transparente y el cobro de la operación. Cuando una empresa generadora de bienes o servicios reúne ciertas condiciones de calidad y competitividad, puede tener acceso a un mercado considerablemente más amplio que el limitado por las fronteras del país donde opera. Existen dos tipos de licitaciones: • Licitaciones públicas: las solicitudes de oferta son publicadas en boletines oficiales, página Web de la Administración u organismo convocante, prensa, especificando los requerimientos exigidos., Cualquier persona jurídica interesada que cumpla con los requisitos exigidos (experiencia, referencias, capacidad financiera, capacidad tecnológica …) puede participar. La selección de oferentes es normalmente realizada por un equipo de profesionales y técnicos multidisciplinar. Una vez determinada cuál es la empresa "ganadora", se da paso a la publicación oficial de los resultados. Estos procesos están regulados por leyes de contratación, donde se especifiquen las distintas modalidades, procesos y plazos (Ley de Contratación del Sector Público en el caso de España). Normalmente existe un pliego de condiciones generales y otro de condiciones particulares • Licitaciones privadas: igual procedimiento se aplica a las licitaciones de carácter privado, con la diferencia de que la empresa licitadora selecciona a sus potenciales oferentes. Estos procesos están regulados por las leyes genéricas de comercio y de relaciones contractuales del país en cuestión ( por ejemplo Código Civil, Código de Comercio …) y por las propias condiciones particulares marcadas por la empresa licitante. Además de en las versiones en papel o electrónicas de los distintos Boletines oficiales, existen diversos sitios donde se puede obtener información sobre las licitaciones internacionales. Sin embargo, los sitios de búsqueda más genéricos son: • La herramienta de búsqueda de oportunidades de negocio del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX). 25 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Así mismo se pueden encontrar portales especializados en este tipo de información, donde mediante el pago de una cuota mensual se tiene acceso a todas las licitaciones registradas. Por ejemplo el portal de búsqueda de licitaciones online Development Gateway (dgMarket). 2.7.3 ELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES Una vez recogida toda la información anterior de los posibles mercados objetivo preseleccionados se debe proceder a su comparación para seleccionar aquellos más interesantes, de entre los que se deberá elegir uno para poder continuar con el proceso de internacionalización y poder desarrollar los tres planes: PIN, PEI y POM. Si se identificaran varios países potencialmente interesantes, este proceso y análisis se debería realizar tantas veces como países se hayan seleccionado, para así priorizar entre ellos y decidir la estrategia de comercialización a seguir, como se analizará más adelante. 2.8 PLAN DE INFORMACIÓN NECESARIA (PIN) El Plan de información necesaria (PIN) es el conjunto mínimo necesario de datos e hipótesis de trabajo razonables que den soporte suficiente a la formulación de un plan de actuación que de respuesta a los objetivos planteados. No debe olvidarse que el proceso de ajuste de las decisiones de la empresa al mercado, será siempre progresivo. Es por ello, que el proceso de obtención y análisis de información y el plan de acción que de ello resulte, serán siempre dinámicos, iterativos, retroalimentados y ajustables, en función de la evolución en el tiempo, la experiencia obtenida, etc. Solucionar el PIN supone responder a cinco preguntas: • ¿Qué información preciso conocer? • ¿Dónde está la información? • ¿Cómo acceder a la información? 26 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • ¿Quién debe buscar la información? • ¿Quién analiza la información? Una posible fuente de información es el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) en donde aparte de poder descargar numerosa información gratuita acerca de un país determinado (empresas españolas implantadas, costes de establecimiento, apoyos institucionales, etc.), se puede solicitar un servicio personalizado de información. El servicio personalizado de información del ICEX[1] es un servicio de pago al tratarse de una consultoría personalizada y adaptada al producto o servicio de las empresas solicitantes. Existen diferentes tipos de servicios: • Identificación de socios comerciales: comprende un listado completo de posibles socios comerciales en función de las necesidades de la empresa. • Agenda de reuniones de negocio: consiste en la organización de entrevistas con posibles socios o clientes. • Información personalizada de mercados exteriores: consiste en dar respuesta a preguntas específicas de la empresa. • Misión inversa: consiste en seleccionar e invitar a España a compradores y prescriptores de opinión de un determinado sector de un país a petición de una empresa. • Apoyo logístico: está formado por diversas acciones logísticas de apoyo local en el mercado objetivo (asesoría laboral, legal…) Por supuesto que estos mismos servicios se pueden obtener contratando empresas consultoras especializadas en comercio internacional. 2.8.1 FASE DE CONTACTO En esta fase se debe de obtener información general para poder continuar con el proceso de expansión. Entre la información que se requiere destaca: • Análisis del entorno: extensión del país, datos poblacionales, datos económicos, tipo de cambio, oficinas comerciales, etc. 27 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Análisis del sector: misiones comerciales, ferias comerciales, crecimiento del sector, entidades o centros adscritos, proveedores, etc. • Análisis de clientes y competidores: listado de posibles clientes, existencia de competidores, cuota de mercado de competidores, etc. 2.8.2 FASE DE VENTA En esta fase será necesaria información más detallada acerca de cómo llevar a cabo el desarrollo de la actividad de la empresa en el nuevo mercado. Será necesario información muy detallada de aspectos como: • Análisis del mercado: segmentación de clientes, comparación del mercado frente al mercado local, inversión pública o privada, evolución del mercado, etc. • Política de precios: precios medios de productos similares, comparación de calidad/precio frente a los competidores, plazos medios de pago, etc. • Análisis competidores: antigüedad en el sector, nacionalidad de los socios, evolución de cuotas, capacidades tecnológicas … 2.8.3 FASE OPERATIVA En esta última fase del PIN es necesaria información acerca de cómo operar en el nuevo mercado, por ejemplo: • Aspectos societarios y jurídicos: tipos de sociedades mercantiles, política de dividendos, registros y autorizaciones necesarias … • Análisis de costes: laborales, societarios, inmobiliarios, de suministros, de comunicaciones, etc. • Política de producto: barreras de entrada, barreras de salida, certificaciones exigidas, controles de precios, etc. 28 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.9 PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEI) El Plan estratégico de internacionalización (PEI) es el resultado final del análisis realizado acerca de la empresa, su entorno y el mercado objetivo, con la información obtenida . Este plan estratégico debe estar alineado con la misión, visión y valores de la empresa. 2.9.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos expresan aquello que se quiere lograr y por tanto, determinarán posteriormente las estrategias concretas y los medios para alcanzarlos. Cabe destacar al menos dos tipos de objetivos: • Objetivos estratégicos: concretan el contenido de la misión de la empresa, determinando los resultados que la misma pretende conseguir a medio y largo plazo. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad, sostenibilidad de la empresa, necesidad de introducirse en nuevos mercados y/o consolidarse en los que ya está presente. • Objetivos operativos: constituyen la concreción anual de los objetivos estratégicos, es decir, reflejan los resultados a conseguir en el plazo de un año. Deben ser viables y expresarse de manera clara, concisa y medible, de forma que sea posible determinar el grado en que se están alcanzando. Se definirán en el Plan Operativo de Internacionalización. En la Figura 5 se muestra un esquema jerárquico de objetivos, partiendo de objetivos de carácter más estratégico hasta llegar a los objetivos más operativos. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que se quiere lograr y la estructura de objetivos que están en un nivel inmediatamente inferior el cómo. Así cada objetivo es, en sí mismo, un fin, pero también a la vez un medio y todos ellos deben ser coherentes y consistentes entre sí. 29 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Figura 5: Esquema jerárquico de objetivos 2.9.2 ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Las estrategias son los caminos, vías o enfoques posibles para alcanzar los objetivos. La propia estructura jerárquica de los objetivos ofrece ya un esbozo general de las estrategias posibles para la consecución de los mismos. En la Figura 6 se muestra un resumen de las principales estrategias genéricas y de internacionalización. Los modelos de estrategias que se muestran no son excluyentes entre sí, es posible la combinación entre ellas. 30 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Figura 6: Estrategias genéricas y de internacionalización 2.9.2.1 Estrategia genéricas 2.9.2.1.1 Matriz de Ansoff La matriz de Ansoff es uno de los instrumentos de análisis estratégico más sencillo para la formulación de estrategias a medio-largo plazo. Esta herramienta es muy útil como primera aproximación en el proceso de reflexión estratégica, ya que permite tener una visión muy clara del punto de partida de la empresa cara a la internacionalización. Como se muestra en la Figura 7, esta matriz establece cuatro posibles formas de actuación, en función de si la empresa se centra en sus productos actuales o desarrolla nuevos productos y de si se dirige a sus mercados en los que ya está presente o a nuevos mercados. 31 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Figura 7: Estrategias vía producto/vía mercado Estrategia de penetración de mercado (Productos actuales – Mercados actuales) Estrategia de desarrollo de nuevos productos (Productos nuevos – Mercados actuales) La empresa tratará de mejorar su participación en el mercado y conseguir mejores resultados, aumentando sus ventas en los mercados actuales en los que ya está presente con sus productos actuales. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados (Productos actuales – Mercados nuevos) La empresa se mantiene en sus mercados actuales desarrollando y/o incorporando productos nuevos: mejoras continuas de producto con nuevas prestaciones y/o incorporación de nuevos productos en la cartera de productos de la empresa. Estrategia de diversificación (Productos nuevos – Mercados nuevos) La empresa trata de introducir sus productos actuales en nuevos mercados, aprovechando la tecnología y capacidades de producción existentes para generar economías de escala. necesarios para llevar a cabo su entrada en otro mercado. La empresa incluye simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados, adicionales a los ya existentes. Es la estrategia de mayor riesgo y requiere nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones. 32 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Tabla 2: Estrategias vía producto/vía mercado 2.9.2.1.2 Estrategias genéricas de Porter Las estrategias genéricas de Porter son: • Liderazgo en precio: se basa en mantener el precio más bajo frente a los competidores. • Diferenciación: se basa en dotar al producto o servicio de alguna característica distintiva, que sea percibida por el cliente como única y que por lo tanto actúe como una barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca y por tanto a una menor sensibilidad del precio. • Enfoque segmento: consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo más reducido de forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. A su vez se divide en: ! Segmento de precio: la empresa se diferencia al reducir el precio sirviendo a un segmento específico. ! Segmento de diferenciación: la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un sector específico. En la elección de la estrategia debe tenerse en cuenta que las ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas, las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja durante un espacio de tiempo limitado, hasta que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. 2.9.2.2 Estrategias genéricas de internacionalización 2.9.2.2.1 Estrategias de concentración/diversificación La empresa debe decidir el número de mercados a los que acudir. Se trata de tomar una decisión estratégica y optar por la concentración o diversificación, aunque también existen soluciones intermedias. 33 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Estrategia de concentración: la empresa centra sus recursos en un número reducido de mercados, de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. • Estrategia de diversificación: se basa en vender en un amplio número de mercados, aunque sea en perjuicio de conseguir una cuota significativa en alguno de ellos. 2.9.2.2.2 Estrategias de desarrollo de los mercados de Lambin Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados, entendiendo como nuevos mercados no únicamente nuevos mercados geográficos sino también nuevos segmentos y/o nuevos canales de distribución en los que la empresa no está presente, independientemente de su ubicación geográfica. Lambin diferencia, por tanto, tres diferentes estrategias para conseguir el desarrollo vía mercado: • Introducción en nuevas zonas, regiones o países: a través de distribuidores locales, creando una red propia de distribución o con la compra de una empresa extranjera que opere en el mismo sector. • Creación de nuevos segmentos objetivo: vendiendo el producto a otro grupo de compradores, desarrollando nuevas categorías en la línea de productos, introduciendo el producto en otro sector industrial, etc. • Desarrollo de nuevos canales de distribución: desarrollando una distribución intensiva, selectiva o exclusiva o creando una red de franquicias. 2.9.2.2.3 Estrategias de internacionalización de jean-Pierre Jeannet Jean-Pierre Jeannet distingue entre cuatro estrategias básicas: • Estrategias domésticas: es el caso de una empresa que sigue una estrategia dirigida principalmente hacia su mercado local. Esta estrategia se percibe comúnmente como un primer paso hacia otros esquemas de negocios, como una etapa inicial, de naturaleza temporal. A medida que la empresa se expanda y mejore su posición en el mercado, tendrá lugar una transición natural hacia la internacionalización. • Estrategias internacionales: las estrategias internacionales son las que impulsan a las empresas a ir más allá de un mercado individual (doméstico) en su 34 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica búsqueda de oportunidades comerciales en otros países. Éstas pueden adoptar la forma de exportaciones o establecimiento de filiales en otras partes del mundo. • Estrategias "multidomésticas": las estrategias multidomésticas son normalmente entendidas como una serie de estrategias locales respecto a las cuales una empresa realiza operaciones integradas en un cierto número de mercados, en cada uno de los cuales persigue su propia estrategia “doméstica”. La empresa debe contar con capacidad de creación de productos o servicios, hechos a medida, para los numerosos mercados locales. La estrategia multinacional representa claramente una mayor evolución que las internacionales y un mayor uso de recursos. • Estrategias globales: al seguir una estrategia global, una empresa se fija en las oportunidades de mercado en términos globales e integra sus operaciones a escala mundial. Aunque desde la perspectiva de una pyme llevar a cabo una estrategia global total es prácticamente imposible, dependiendo de su sector de actividad puede ser necesario aplicar una estrategia global parcial. 2.10 PLAN OPERATIVO DE MERCADO (POM) El Plan operativo de mercado (POM) es un documento de planificación para la empresa, donde se establecen las actividades y proyectos a desarrollar por la misma en los mercados exteriores durante un horizonte temporal de un año. El POM permite la presentación ordenada, secuencial y lógica de todas las acciones que la empresa debe llevar a cabo para lograr los objetivos marcados, permitiendo así su posterior seguimiento y control. 2.10.1 FASE DE CONTACTO En esta primera fase del POM, se realizará un primer contacto con posibles clientes, proveedores, subcontratistas, universidades, centros tecnológicos, etc. que estén operando en el país de expansión. De esta manera, se deberá realizar un listado 35 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica detallado de toda la información disponible para poder contactar con ellos y dar a conocer la intención de internacionalización de la empresa. 2.10.2 FASE DE VENTA En esta fase es necesario desarrollar un plan de visitas y contactos con potenciales clientes y puede aprovecharse para visitar a algún proveedor. Se deberá realizar un viaje comercial a las ciudades más importantes desde el punto de vista estratégico del país de internacionalización. Será importante preparar el viaje comercial con información básica sobre el país a visitar y realizar un calendario con el máximo número de visitas programadas. Para preparar un viaje comercial es muy importante informarse previamente de distintos aspectos, entre ellos: • Visados y vacunas: en el Ministerio de Asuntos Exteriores de España (www.maec.es) se puede obtener información de los distintos documentos necesarios para viajar a un país. • Cambio de divisas: en páginas web como www.oanda.com se puede obtener a tiempo real el cambio para las principales divisas mundiales. • Diferencia horaria: en páginas web como www.timezoneconverter.com es posible conocer la diferencia horaria entre dos regiones del mundo. • Prefijos telefónicos: en páginas web como www.countrycallingcodes.com se puede obtener el prefijo telefónico que se debe marcar para llamar de una ciudad a otra. • Datos de contacto de la embajada española. 2.10.3 FASE OPERATIVA En esta última fase es necesario establecer cómo va a ser la puesta en marcha y el funcionamiento de la empresa una vez realizada la internacionalización. Se deberán 36 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica tratar aspectos operativos acerca del desarrollo de la actividad de la empresa en el país de expansión, entre ellos: • Aspectos legales: registro de la entidad, licencias, permisos, otros registros, etc. • Aspectos logísticos: alquiler o compra de una oficina, contratación de suministros, contratación de comunicaciones, etc. • Aspectos laborales: condiciones del personal expatriado, contratación de personal internacional, etc. 2.11 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN Existen numerosas ayudas a las Pymes para llevar a cabo su proceso de expansión internacional. Para ello, existe un manual elaborado por las Cámaras de Comercio y el Club de Exportadores e Inversores Españoles[2], donde se puede acceder a la oferta de ayudas, instrumentos y apoyos existentes, tanto a nivel estatal y autonómico como a nivel internacional, ya sean públicas o privadas. La gran cantidad de instrumentos existentes están recogidos en su inmensa mayoría en este manual, resultando así una síntesis de gran utilidad. 2.11.1 ENTIDADES DE APOYO 2.11.1.1 Entidades nacionales Un gran número de organismos de la Administración Española y organismos empresariales prestan su apoyo, mayoritariamente gratuito, a las empresas en su acercamiento o consolidación en los mercados internacionales. Ninguna empresa, independientemente de su grado de desarrollo en los mercados internacionales, puede obviar este apoyo en conocimiento o financiación. Si lo hiciese, su proceso de aprendizaje en los mercados internacionales sería más largo y, sin duda, más costoso. 37 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Entre las entidades y organizaciones de España involucradas en el proceso de internacionalización de Pymes destacan: • • El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)[3]: tiene por finalidad definir, coordinar y ejecutar las actividades de promoción de la política de internacionalización de las empresas españolas y facilitar su salida al exterior. El ICEX lleva a cabo las siguientes tareas: ! Diseña y ejecuta programas de promoción comercial en mercados exteriores. ! Elabora y difunde información sobre la oferta de productos españoles y sobre mercados internacionales. ! Promueve la capacitación profesional de los cuadros de la empresa y la formación de profesionales en comercio exterior. ! Impulsa los proyectos de inversión, implantación industrial o de cooperación empresarial en mercados exteriores. La Secretaría de Estado de Turismo y Comercio[4]: es el organismo competente de la Administración General del Estado en materia de política comercial internacional, encargado del control del comercio exterior de España. Entre sus tareas destacan: ! Control del comercio exterior. ! Represente y defensor de los intereses comerciales de España en el seno de la Organización Mundial del Comercio, OMC. ! Asistencia al exportador: apertura de los mercados de terceros países a las exportaciones españolas, establecimiento de un régimen de colaboración con las asociaciones de exportadores y federaciones empresariales, participación en el examen y atribución de ferias, becas de comercio exterior, etc. • Asociaciones de exportadores sectoriales: contribuyen de manera eficaz a aumentar la presencia de los productos de empresas españolas en el exterior, posibilitando asimismo su acceso a nuevos mercados. • Administraciones Autonómicas y sus entidades públicas: participan activamente en la promoción del comercio exterior y en el proceso de internacionalización de las empresas ubicadas en su comunidad. Sus programas 38 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica de apoyo son múltiples y generalmente complementarios con los del Instituto Español de Comercio Exterior. • Cámaras Oficiales de Comercio, Industria[5]: son órganos consultivos y de colaboración con las Administraciones Públicas. Cabe destacar el Plan Cameral de Promoción de las Exportaciones, el cual comprende las actuaciones dirigidas a promover a adquisición en el exterior de bienes y servicios producidos en España. Entre dichas actuaciones destacan las misiones de negocio y las organizaciones de ferias. • Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE)[6]: es el organismo de máxima representación de los intereses del sector empresarial. Está integrada por CEPYME, las asociaciones empresariales representativas de los distintos sectores de actividad económica y las de las Comunidades Autónomas. • El Instituto de Crédito Oficial (ICO)[7]: es una entidad de crédito de carácter público que actúa al mismo tiempo como Agencia Financiera del Estado y como Banco de Desarrollo. Como Agencia Financiera gestiona diferentes instrumentos de apoyo financiero a la internacionalización de la empresa española. • La Compañía Española de Financiación del Desarrollo (COFIDES)[8]: es una sociedad anónima de capital mixto (público y privado), cuyo objeto es el fomento de las inversiones productivas de empresas españolas en países en desarrollo, para contribuir con criterios de rentabilidad tanto al desarrollo económico de esos países como a la internacionalización de la economía española. • La Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE)[9]: su objetivo es asegurar a las empresas de los riesgos de impago derivados de las ventas de sus productos y servicios tanto en el mercado interior como en el exterior y de los riesgos políticos de sus inversiones en el exterior. 2.11.1.2 Entidades internacionales El conocimiento de los principales organismos internacionales competentes en el desarrollo del comercio exterior y de apoyos a las empresas en proceso de internacionalización resulta útil por múltiples motivos, entre ellos permite: poder estimar el tamaño real de mercado, descubrir oportunidades de negocio, encontrar la normativa vigente a escala mundial de un determinado producto, etc. 39 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Las principales entidades y organizaciones internacionales involucradas en el desarrollo del comercio mundial que tienen acuerdos de colaboración con la Administración Española se detallan a continuación: • La Organización Mundial de Comercio (OMC)[10]: es la organización internacional encargada de las normas que rigen el comercio entre los países. Su principal objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades. • El Fondo Monetario Internacional (FMI)[11]: trabaja para promover la cooperación monetaria mundial, asegurar la estabilidad financiera, facilitar el comercio internacional, promover un alto nivel de empleo y crecimiento económico sustentable y reducir la pobreza. • La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) [12]: reúne a los 30 países más industrializados del mundo, los cuales se reúnen para intercambiar información y armonizar políticas con el objetivo de maximizar su crecimiento económico y ayudar a su desarrollo y al de los países no miembros. • Fondo común de Productos Básicos (CFC)[14]: es una institución financiera intergubernamental establecida en el marco de Naciones Unidas. Su objetivo específico es apoyar a los países en vías de desarrollo dependientes de ciertos productos básicos a mejorar y diversificar su producción y comercio. • La conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD)[15]: promueve la integración de los países en desarrollo en la economía mundial dentro de un marco propicio para el desarrollo. • La Unión Europea (UE)[16]: es el mayor bloque comercial del mundo. Apoya proyectos en el exterior a través de la financiación del Banco Europeo de Inversiones (BEI) y el Fondo Europeo de Inversiones (FEI). • El Grupo del Banco Mundial[17]: es una de las principales fuentes de asistencia para el desarrollo del mundo. Su objetivo es ayudar al desarrollo de los países más pobres en el camino hacia un crecimiento estable, sostenible y equitativo. • El Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo[18]: contribuye al desarrollo socioeconómico de América Latina y el Caribe. Financia préstamos, donaciones, garantías e inversiones que apoyan proyectos de desarrollo en América Latina y el Caribe. 40 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • El Grupo del Banco Africano de Desarrollo[19]: tiene como objetivo es promover el crecimiento económico sostenible y la reducción de la pobreza en África. Para ello: financia programas y proyectos de desarrollo al sector público y al sector privado, inversiones en capital, asistencia técnica, donaciones para asistencia humanitaria de emergencia, etc. • El Grupo del Banco Asiático de Desarrollo[20]: tiene como objetivo promover e impulsar el crecimiento y desarrollo económico de la región y de los países miembro, apoyar el desarrollo humanitario, mejorar el estatus de la mujer y proteger el medioambiente. 2.11.2 APOYOS EN INFORMACIÓN, GESTIÓN Y ECONÓMICOS Existen múltiples instrumentos de apoyo al proceso de internacionalización orientados a la acción de las empresas españolas en los mercados exteriores, los cuales abarcan todos los sectores de actividad económica. A continuación en la Tabla 3 se detallan algunos de los apoyos de mayor relevancia gestionados por las Administraciones Públicas. Descripción Datos del importe Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE) Dirigido especialmente a las Pymes Periodo subvencionable: 2 años. españolas para su iniciación en el proceso de internacionalización. Se estructura en cuatro Ayuda: fases: • Asesoría por parte de profesionales. • 1ª Fase: Análisis estratégico de la posición competitiva y potencial de • La primera fase es totalmente internacionalización. gratuita. • 2ª Fase: Diseño del proceso de internacionalización. • 80% del gasto realizado en la 2ª y 3ª fase. • 3ª Fase: Puesta en marcha del plan de internacionalización. • • Seguimiento: Consolidación de la En la fase de seguimiento ciertos gastos de la empresa se apoyan en un 50% a fondo perdido, respetando el principio de 41 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica actividad en internacionales. los mercados mínimos de la Unión Europea. Topes: el gasto total máximo asciende a 34.800 ! en Comunidades Autónomas Objetivo 1 y a 31.800 ! en el resto de Comunidades. Este límite máximo de gasto incluye tanto el asesoramiento como todas las actuaciones de promoción exterior. Plan de implantación comercial Apoyo a la implantación comercial a través Periodo subvencionable: 3 años. de filiales en mercados exteriores excepto los países de la Unión Europea. Ayuda: 30% de los gastos de apoyo y un 35% en los países considerados mercados Gastos subvencionables: de alto potencial. • Gastos de estructura en el exterior: estudios de viabilidad, gastos de Topes: constitución, gastos de personal, • Tope máximo de ayuda por alquileres y asesoramientos externos. mercado: 120.000 ! al año. • • Gastos de promoción en el exterior: investigación de mercado, material de difusión y promoción, publicidad, acciones promocionales, patrocinios, RRPP, ferias, exposiciones permanentes. • Tope máximo de ayuda por empresa: 180.000 ! al año. • Tope máximo de ayuda por grupo de empresas: 180.000 ! al año. Otros gastos en el exterior: registro de patentes y marcas, defensa jurídica de marca, homologación. Plan de promoción de marcas españolas Periodo subvencionable: 3 años. Facilitar el desarrollo y la Ayuda: 30% de los gastos de apoyo para internacionalización de marcas españolas a cada año y un 35% para países través del apoyo a la fase inicial de los prioritarios. correspondientes proyectos de promoción. Gastos subvencionables: material promocional, publicidad, comunicación, promociones puntos de venta, patrocinios comerciales, registro de marcas y patentes. 42 Topes: • Tope máximo de ayuda por empresa: 66.000 ! al año. • Cada plan de marca podrá incluir entre uno y tres países objetivo. UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Consorcios de exportación Apoyo a la agrupación de pymes para la comercialización de sus productos en mercados exteriores y promoción internacional de los mismos de forma conjunta. También apoya la implantación comercial agrupada de pymes en el exterior. Periodo subvencionable: 3 años. Ayuda: 45% de los gastos subvencionables. Topes: 180.000 ! al año por consorcio. Gastos subvencionables: • Gastos de estructura: estudio de viabilidad, gastos de constitución, gastos de personal, alquileres, equipamiento de oficina, material de oficina, comunicaciones, suministros, seguros, asesores externos, servicios. • Gastos de promoción en el exterior: investigación de mercados, material de difusión y promoción, publicidad, acciones promocionales, gastos de referenciación, RRPP, ferias, exposiciones permanentes, viajes comerciales. Difusión internacional de la innovación empresarial Intensificar el apoyo a los sectores y empresas con alto contenido tecnológico. Periodo subvencionable: 3 años. Ayuda: hasta el 45% de los gastos subvencionables. Gastos subvencionables: gastos de investigación de mercados, registro de Topes: patentes y marcas, homologación y • Tope máximo de ayuda por certificación, comunicación y relaciones empresa: 150.000 ! al año. públicas, ferias y congresos internacionales, presentaciones del producto, servicio o • En el caso de una tecnología proceso, invitación a clientes potenciales a compartida, el apoyo se aplicará España, material promocional, publicidad, en función del porcentaje de asesoramiento externo. participación española. Programa de Apoyo a Proyectos de Inversión (PAPI) Contribuir económicamente al desarrollo de Ayuda: proyectos de inversión o de cooperación • Anticipo sin intereses de hasta el empresarial de carácter productivo en el 50% de los gastos exterior. subvencionables de la primera 43 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica fase. Gastos subvencionables: • En la fase de preparación del • Contribución no reembolsable de proyecto: búsqueda y selección de hasta el 50% de los gastos socio local, apoyo en las subvencionables de la segunda negociaciones con autoridades fase. locales, estudios previos en el marco de proyectos de inversión y de Topes: cooperación empresarial. • Tope máximo de ayuda en la primera fase: 90.000 !. • En la fase de desarrollo del proyecto: búsqueda de financiación, asistencia • Tope máximo de ayuda en la técnica al montaje, en la puesta en segunda fase: 90.000 !. marcha, a la gestión inicial del proyecto, formación del personal • Tope máximo de ayuda por local, constitución de la sociedad, proyecto: 90.000 !. protección de la propiedad industrial e intelectual asociada a los bienes y • Tope máximo de ayuda por servicios producidos en el país de empresa: 150.000 ! al año. destino del proyecto. • Máximo de dos proyectos por empresa. Programa de Prospección de Inversiones en el Exterior (PROSPINVER) Ayuda: bolsas de viaje, fijadas anualmente por el ICEX, por persona desplazada de la empresa solicitante o Posibilitar o facilitar una inicial toma de consultores externos. contacto de la empresa con el mercado, el socio potencial o la oportunidad concreta de Topes: inversión que la empresa española pretende • Un único viaje para visitar un analizar en profundidad en un momento máximo de 2 países en el mismo posterior. área geográfica. Un único viaje para visitar un máximo de 2 países en el mismo área geográfica. Dos viajes, relacionados con un mismo proyecto, a lo largo de un año. • Dos viajes, relacionados con un mismo proyecto, a lo largo de un año. Máximo dos personas siendo al menos una de la empresa en cada viaje. Programa de Identificación, Difusión y Apoyo a Nuevas Iniciativas de Inversión (PIDINVER) Promover la constitución en el exterior de Ayuda: las empresas españolas podrán joint-ventures y otras formas de cooperación contar con: 44 • UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica productiva a largo plazo entre empresas españolas y de los países objetivo, de similar tamaño y sector de actividad. • Los estudios de diagnóstico de las empresas extranjeras y el análisis de los proyectos realizados por consultores externos. • La ayuda del ICEX a través de los Programas ya existentes para el apoyo a los proyectos de inversión y cooperación de empresas españolas en el exterior. Fondo de Ayuda Integral a Proyectos (FAIP) Ayuda: entre el 20% y el 50% del coste Apoyo a empresas para fomentar su de los gastos subvencionables. participación en concursos o licitaciones internacionales oficialmente convocadas y Topes: fuera de la UE. • Tope máximo de ayuda por empresa: 240.400 ! al año. Gastos subvencionables: horas de oficina técnica, bolsa de viaje, gastos de adquisición • Máximo de 10 solicitudes por de pliegos, traducciones, asesoría externa, empresa al año. etc. • Máximo de tres solicitudes por país al año. Viajes de Asistencia Técnica (ASIST) Busca apoyar la participación de empresas Ayuda: financiación parcial de la bolsa de españolas en proyectos financiados en países viaje. en vías de desarrollo por la UE y los Organismos Multilaterales de Desarrollo Topes: mediante la financiación de parte de los • Tope máximo de ayuda por viajes realizados en las fases de detección, empresa: 60.100 ! al año. precalificación, presentación de oferta y seguimiento para dichos proyectos. • Máximo de 5 viajes por empresa y país de destino. Tabla 3: Algunos apoyos en información, gestión y económicos[2] 2.11.3 APOYOS DE FINANCIACIÓN A continuación en la Tabla 4 se listan los instrumentos financieros más utilizados por parte de las Pymes en su proceso de expansión internacional. 45 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Institución Producto Descripción Este fondo permite realizar inversiones temporales y minoritarias en los fondos propios de las pequeñas y medianas empresas situadas fuera de nuestro país. Proyectos elegibles: Proyectos de pymes en el exterior en los que exista algún tipo de interés español. COFIDES Fondo para operaciones de inversión en el exterior (FONPYME) Tipos de apoyo financiero que ofrece: • Acciones comunes y preferentes. • Préstamos de coinversión. • Deuda convertible. • Otros instrumentos financieros, tales como deuda subordinada, susceptibles de ser considerados como aporte de capital o instrumento participativo. Límite de la financiación: 4 millones de euros (hasta el 75% de cofinanciación en fondos propios). Financiación de inversiones llevadas a cabo por las empresas españolas en el exterior y de empresas residentes en el extranjero cuyo capital sea mayoritariamente español. ICO Línea ICO para la internacionalización Inversiones financiables: • Inversión en uno o varios activos nuevos productivos, excluido el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) o cualquier otro impuesto ligado a la inversión. • Adquisición de acciones o participaciones de empresas residentes en el extranjero que desarrollen la misma actividad principal que el beneficiario final (deberá ser superior al 20% del capital social suscrito y desembolsado de la empresa residente en el extranjero). • Creación de una nueva empresa en el exterior. 46 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Límite de financiación: 4,5 millones de euros para empresas con menos de 150 trabajadores y de 6 millones de euros para el resto de empresas. Financiación: hasta el 80% de la inversión neta. Amortización a elegir: 3 años de carencia, 5 sin carencia o con 1 de carencia; 7 sin carencia o con 2 de carencia. Favorecer la internacionalización de la empresa española mediante la introducción de ingenierías, consultorías, tecnologías y know-how españoles en las fases de preparación de proyectos o de establecimiento de un marco sectorial de regulación o planificación regional en terceros países. FAD Fondo de estudios de viabilidad (FEV) Se instrumenta mediante la financiación de estudios de viabilidad realizados por empresas españolas en países extranjeros. Con la línea FEV se pueden financiar tres tipos de estudios de viabilidad: • Vinculados a proyectos concretos: estudios de factibilidad o pre-factibilidad del proyecto-objetivo. • De ámbito sectorial: análisis de un sector o región determinada para identificar programas o proyectos que puedan ser de interés para las empresas españolas. • Servicios de consultoría para la modernización institucional en el ámbito económico: consultoría, preparación de reformas institucionales, formación, elaboración de normas y reglamentos, asistencia técnica y proyectos piloto. Tabla 4: Algunos apoyos de financiación[2] 47 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.12 GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL La gestión operativa internacional recoge aquellos aspectos operativos concretos para el funcionamiento de la empresa durante la internacionalización. En los planes estratégicos comentados con anterioridad se recogen algunos aspectos operativos previos a la realización de una exportación concreta, sin embargo, en este apartado se presta atención a aspectos operativos a tener en cuenta al realizar una operación de exportación. 2.12.1 NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y HOMOLOGACIÓN La normalización, certificación y homologación de productos y servicios, aparte de ser un requisito en muchos mercados, sirven para diferenciar un producto de sus similares. La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas específicas. Cuando la certificación la otorga un organismo de la Administración se denomina homologación. Son ejemplos de normalización: • Normalización de la Unión Europea (CE): un conjunto de directivas que atañen a la seguridad del consumidor y defensa del medioambiente, que deben ser satisfechas por ciertos productos que no pueden comercializarse en el mercado interno europeo sin cumplir este requisito. ! Normas UNE-ISO: se han convertido en un instrumento básico de evaluación de proveedores e incluso de posicionamiento cara al consumidor final. 2.12.2 TRÁMITES Y DOCUMENTACIÓN INTERNACIONAL En el comercio internacional, tanto la exportación como la importación requieren una serie de trámites y conllevan una serie de documentos de aceptación internacional. 48 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Los principales documentos que requieren de un tramitación en una exportación se resumen en la Tabla 5. Tipos de trámites Generales Según el tipo de exportación Certificados Tramitación Declaración censal Inscripción Registro de Exportadores Declaración sobre el Valor Añadido (IVA) Exportaciones en régimen de libertad comercial absoluta Administración o Delegación de la Agencia Estatal de Administración Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la empresa No requiere de tramitación especial Notificación Exportaciones sometidas a Previa de Secretaria de vigilancia previa Exportación Estado de (NOPE) Comercio y Exportaciones en régimen Autorización Turismo. de autorización administrativa de Administrativa Direcciones exportación de Exportación Regionales o Territoriales de Exportaciones sometidas a Licencia de Comercio restricciones cuantitativas Exportación comunitarias Subdirección Autorización General de Material de defensa Administrativa Comercio Exterior y doble uso de Exportación de Material de Especial Doble Uso Sustancias Departamento de Licencia catalogadas como Aduanas e Individual de Regímenes susceptibles de Impuestos Exportación especiales desviación Especiales Productos Permiso Dirección General psicotrópicos y Sanitario de Salud Pública estupefacientes Comunicación Subdirección Productos químicos al organismo General de Sanidad peligrosos competente Ambiental Secretaria de Estado de Turismo y Comercio. Certificado de exportación, AGREX Direcciones Regionales y Territoriales Subdirección General de Inspección, Certificado SOIVRE Certificación y Asistencia Técnica de Comercio Exterior 49 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Certificado CITES Certificado de ORIGEN Certificado de Sanidad Exterior Certificado Fitosanitario Centros de Asistencia Técnica e Inspección de Comercio Exterior (CATICE) Cámaras de Comercio Subdirección General de Sanidad Exterior y Veterinaria Subdirección General de Sanidad Vegetal Subdirección General de Sanidad Animal. Certificado Veterinario Subdirección General de Sanidad Exterior y Veterinaria Documento de acompañamiento para productos sometidos a impuestos especiales: aceite, tabaco, alcohol, etc. Documentos Documento de acompañamiento vitivinícola Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales Subdirección General de Calidad y Normalización Agroalimentaria Documento Único Aduanero (terceros países) Intrastat (UE) Agencia Tributaria Tabla 5: Algunos trámites y documentación internacional[3] Además existen otros documentos que se requieren en cualquier proceso compraventa, los cuales se resumen en la Tabla 6. Fase Comercial Embarque Seguro Cobro Financiación Documentos Contrato de compra-venta Factura proforma Factura comercial Packing list Documentos de transporte Póliza de seguros Medios de pago Financiación Tabla 6: Algunos documentos generales en la compra-venta 50 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.12.3 INCOTERMS Y TRANSPORTE Los INCOTERMS (International Commercial Terms) son unas "Reglas internacionales para la interpretación de los términos comerciales" creadas por la Cámara de Comercio Internacional, cuyo objetivo consiste en establecer criterios definidos sobre la distribución de los gastos y la transmisión de los riesgos entre las dos partes, compradora y vendedora, de un contrato de compraventa internacional. Estos términos son de aceptación voluntaria por las partes y su principal ventaja consiste en haber simplificado y normalizado unas condiciones a cumplir por las partes, que así saben a qué atenerse en sus compromisos de entrega. De esta manera, los aspectos que quedan regulados por los INOTERMS son: • Documentación y tramitación. • Responsabilidad sobre las mercancías. • Distribución de los costes. • Entrega de las mercancías. Existen numerosos INCOTERMS que se clasifican en dos categorías en función del medio de transporte: marítimos y polivalentes. Los marítimos son más complejos en la delimitación de trámites, responsabilidades y gastos en el embarque, mientras que los polivalentes se pueden aplicar al resto de medios de transporte. En la Tabla 7 se pueden apreciar los INOTERMS más comunes distinguiendo para cada uno los aspectos desde el punto de vista del exportador. A continuación se aclaran algunos aspectos de la tabla: • Embalaje y verificación: corresponde con el embalaje de la mercancía en origen y la verificación de su calidad. • Carga: corresponde a la carga de la mercancía desde su lugar de producción, o bien, a la carga de la mercancía para su embarque al transporte principal. • Transporte interior: desde el lugar de producción al lugar de embarque de origen, o bien, desde el embarque de destino hasta el lugar de recepción de la mercancía. 51 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Formalidades de exportación e importación: son todos los trámites que se deben de llevar a cabo para adecuar la naturaleza de la mercancía en el origen y en el destino respectivamente. • Embarque: ! El primer embarque corresponde al de origen y el segundo al de destino. ! La primera columna del embarque está limitada por el cruce vertical de la borda del buque en el caso de INCOTERMS marítimos y por la disposición de la mercancía al transportista en el resto. ! La segunda columna del embarque está limitada por el paso de la borda del buque en el caso de INCOTERMS marítimos. • Transporte principal: dependiendo de si es marítimo, aéreo o terrestre. • Recepción: corresponde con la llegada de la mercancía al lugar de destino en las condiciones establecidas. • Seguro: para algunos INCOTERMS se requiere contratar una póliza de seguro transmisible de cobertura mínima. > > > > Importador Recepción Transporte interior Formalidades de importación Embarque Transporte principal Embarque Carga Formalidades de exportación Embalaje y verificación > Transporte interior Tipo INCOTERM > Carga > INCOTERM Exportador FAS Marítimo FOB CFR CIF Seguro 52 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica DES Seguro DEQ Seguro EXW FCA CIP Seguro Polivalente CPT DAF DDU Seguro DDP Seguro Documentos Riesgo Tabla 7: Principales INCOTERMS Costes [3] La elección del INCOTERM y la del medio de transporte más adecuado son determinantes en la fijación del precio del producto o servicio y por tanto, en la rentabilidad de la operación. Está elección del medio de transporte vendrá determinada principalmente por el tipo de producto y país de destino. 53 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.12.4 MEDIOS DE PAGO Los dos componentes fundamentales de una operación de compraventa, sea ésta nacional o internacional, son la entrega de la mercancía y su cobro. Este último es, sin duda, el más decisivo para un exportador. Es obvio, por otra parte, que cualquier incidencia relacionada con el cobro de las mercancías o servicios vendidos será de más difícil resolución en las operaciones de comercio exterior que en las interiores. Las especiales características que presenta el comercio internacional implica que se utilicen fórmulas de pago propias, que se pueden diferir de las utilizadas habitualmente en el comercio interior. Esto es debido a que en cualquier operación de comercio internacional, las entidades financieras intervienen de forma decisiva, y lo hacen para reducir la incertidumbre y desconocimiento que suele existir entre las partes comerciales (vendedor y comprador) y para agilizar la transferencia de fondos. Por lo tanto, existen diversas figuras contractuales bancarias que permiten el traspaso de fondos del comprador al vendedor, las cuales se denominan medios de pago. La elección de uno u otro medio de pago viene determinada por el riesgo que asume cada una de las partes y por su coste. Existen dos tipos fundamentales de medios de pago: • Medios de pago no documentarios: en los que los bancos manejan exclusivamente documentos financieros. Entre ellos destacan: la orden de pago simple, el cheque bancario, la remesa simple. • Medios de pago documentarios: en los que tratan con documentos comerciales, acompañados o no de documentos financieros. Estos últimos medios de cobro, por lo demás, serán sistemáticamente más caros y menos ágiles que los primeros. Entre ellos cabe destacar: la orden de pago documentaria, la remesa documentaria, el crédito documentario. A continuación se detallan algunos de los medios de pago más habituales tanto documentarios como no documentarios. 2.12.4.1 Orden de pago simple Consiste en el mandato a una entidad bancaria para que realice un pago a un tercero, con cargo a los fondos que el mandante mantiene, o ha puesto a disposición, en dicha entidad financiera. 54 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 8: 1. Envío de mercancías del exportador a su cliente. 2. Envío directo de documentos representativos de la mercancía (factura, documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) del exportador al comprador. 3. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana. 4. El comprador emite una orden de pago a su banco, previa provisión de fondos o autorización para adeudo en cuenta. 5. El banco emisor realiza la provisión de fondos al banco pagador. 6. El exportador cobra, una vez identificado, o el banco ingresa el dinero en su cuenta. Figura 8: Funcionamiento de la orden de pago simple 2.12.4.2 Cheque bancario Cheque en el que tanto el librador (emisor) como el librado (receptor) son entidades bancarias, es decir, es un mandato de pago del banco emisor, contra sus propios fondos, en sus cajas o en las de otra entidad financiera. Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 9: 55 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 1. Envío de mercancías del exportador a su cliente. 2. Envío directo de documentos comerciales representativos de la mercancía (factura, documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) del exportador al comprador. 3. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana del país de destino. 4. El comprador solicita a su banco la emisión de un cheque bancario, previa provisión de fondos o adeudo en su cuenta. 5. El banco emite el cheque contra sus propios fondos. 6. El comprador remite directamente el cheque bancario al exportador. 7. El banco hace la provisión de fondos a un banco del país del beneficiario del cheque (el exportador). 8. El exportador cobra contra presentación del cheque bancario. Figura 9: Funcionamiento del cheque bancario 2.12.4.3 Orden de pago documentaria Orden de pago condicionada a la entrega, por el beneficiario (vendedor), de unos determinados documentos representativos de la mercancía. 56 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 10: 1. El comprador da la orden de pago (previa provisión de fondos o autorización de adeudo en su cuenta), junto con las instrucciones para el pago el exportador. 2. El banco emisor, transmite la orden con provisión de fondos e instrucciones para el pago. 3. El banco pagador comunica la existencia de la orden y su condicionado para el pago. 4. El exportador envía la mercancía a su cliente. 5. El exportador entrega los documentos exigidos (factura, documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) al banco pagador. 6. El banco paga al exportador, si se han cumplido adecuadamente las instrucciones señaladas por el comprador. 7. El banco pagador remite los documentos recibidos al banco emisor. 8. El banco emisor entrega los documentos al comprador. 9. El comprador retira la mercancía de la aduana, presentando los documentos representativos de la mercancía. Figura 10: Funcionamiento de la orden de pago documentaria 57 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.12.4.4 Remesa simple Una remesa es una instrucción de un exportador a una entidad bancaria, para que gestione el cobro de una venta. Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 11: 1. Envío de mercancía del exportador a su cliente. 2. Envío directo de documentos representativos de la mercancía (factura, documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) del exportador al comprador. 3. El exportador entrega a su banco, el banco remitente, un efecto financiero y unas instrucciones de cobro. Ambos conjuntamente, Efecto e Instrucciones, constituyen la Remesa o Cobranza. 4. El banco remitente envía el Efecto financiero y las Instrucciones al banco presentador. 5. Cuando recibe los documentos comerciales, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana. 6. El Efecto financiero es entregado al comprador contra el cumplimiento de las Instrucciones de la Remesa (cuando hay aplazamiento de pago, el efecto es presentado primero a la aceptación del comprador, que luego lo pagará al vencimiento). 7. El banco presentador efectúa el pago al banco remitente. 8. El exportador cobra el importe de la Remesa o Cobranza. 58 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica Figura 11: Funcionamiento de la remesa simple 2.12.4.5 Remesa documentaria Se trata de una remesa en la que las instrucciones van acompañadas de documentos de tipo comercial, acompañadas o no de documentos de tipo financiero. Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 12: 1. Envío de las mercancías del exportador a su cliente. 2. Entrega a su entidad bancaria de los documentos representativos de la mercancía (factura, documento de transporte, documento Documentos y las Instrucciones, constituyen la Remesa o Cobranza, y el banco recibe la denominación de banco remitente. 3. El banco del exportador remite los Documentos e Instrucciones al banco presentador. 4. El banco presentador avisa al comprador de la existencia de la Remesa o Cobranza. 5. El comprador paga y el banco le entrega los documentos cumpliendo las Instrucciones de la Remesa que ha dado el exportador. 6. El banco presentador envía los fondos al banco remitente. 59 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 7. El exportador cobra el importe de la Remesa o Cobranza. 8. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana. Figura 12: Funcionamiento de la remesa documentaria 2.12.4.6 Crédito documentario Es un compromiso bancario de pagar al beneficiario (el vendedor de la operación comercial), cuando éste cumpla determinadas condiciones (la presentación de ciertos documentos, en determinados plazos). El banco abre el compromiso a instancias del Ordenante (el comprador). Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 13: 1. El exportador y su cliente pactan en el contrato de compraventa, que el pago se realizará mediante Crédito documentario, bajo determinados términos y estipulaciones. 2. El comprador se dirige a su entidad bancaria para solicitarle la apertura de un Crédito documentario a favor del exportador, indicando los términos y estipulaciones de éste. 3. El banco del comprador analiza la operación y el riesgo que deberá asumir y decide, en su caso, aceptar la solicitud de su cliente. Si acepta emitir el Crédito documentario, comunica su apertura a través de otro banco, generalmente en el país del exportador. 60 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 4. El banco que ha recibido la comunicación de apertura, notifica al exportador (Beneficiario) la apertura del Crédito documentario a su favor y las condiciones para su utilización. 5. Envío de la mercancía del exportador a su cliente. 6. El exportador entrega los documentos requeridos en el condicionado del Crédito documentario (factura, documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) al banco avisador (generalmente, su banco). 7. El banco avisador envía los documentos al banco emisor. 8. El banco emisor analiza los documentos y si éstos cumplen el condicionado del Crédito documentario, hace frente a sus compromisos de pago en los términos establecidos en el condicionado. 9. El exportador (beneficiario), recibe los fondos correspondientes a la mercancía enviada. 10. El banco emisor entrega los documentos representativos de la mercancía al comprador (ordenante), contra el pago o condiciones pactadas. 11. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana. Figura 13: Funcionamiento del crédito documentario 61 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.12.5 INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS El seguro de cobro supone, como consecuencia del pago de la prima de riesgo correspondiente por parte del exportador, la obtención por éste de una garantía, a través de una compañía de seguros, de que va a cobrar el importe de la venta, aun cuando el comprador, por distintas circunstancias, no haga honor al compromiso de pago pactado en el contrato de compraventa. Hay riesgo, por tanto, siempre que no coincide el momento de la entrega de la mercancía con el de recepción del importe correspondiente. No habría riesgo de crédito del exportador, en cambio, en un cobro por anticipado. Entre los principales riesgos existentes en las operaciones internacionales están: • • Riesgos comerciales, entre ellos: ! Riesgo de crédito: por impago por parte del comprador, por una situación jurídica determinada o por una actuación de mala fe. ! Riesgos de resolución de contrato: por anulación de contrato por parte del comprador cuando el mismo se encuentra en periodo de fabricación. ! Riesgos de no aceptación de la mercancía: rechazando la mercancía una vez se encuentra totalmente terminada, habiéndose incurrido en gastos de embalaje, transporte y seguro. Riesgos políticos, entre ellos: ! Riesgos de transferencia: derivados de circunstancias políticas o económicas del país destinatario que impiden pagos. ! Riesgo soberano: por impago de compradores públicos. • Riesgos extraordinarios: derivados de hechos catastróficos que impiden el cumplimiento por parte del comprador. • Riesgos financieros, entre ellos: ! Riesgos del tipo de cambio: el seguro de cambio es un instrumento financiero muy útil en el comercio internacional, formalizado por un contrato, por el que se asume el compromiso de compra o venta de una 62 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica determinada cantidad de divisas, a un tipo de cambio acordado, en un fecha futura. ! Riesgo del tipo de interés: constituye un factor de riesgo relevante en aquellas empresas que llevan a cabo sus procesos de internacionalización con financiación ajena. Esto es debido a que el endeudamiento a interés variable está sujeto a las oscilaciones de los tipos de interés del mercado. En España existen empresas aseguradoras tanto públicas (CESCE) como privadas de origen nacional (Mapfre Caución y Crédito, Crédito y Caución, etc.) y de origen extranjero (COFACE Ibérica, Hermes, etc.). CESCE (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación), es una sociedad anónima participada mayoritariamente por el Estado Español y por los principales bancos y empresas aseguradoras del país. Es la única empresa en España que asegura riesgos políticos. Las pólizas de seguro de cobro prácticamente nunca cubren el 100% del valor de la exportación. Siempre dejan un porcentaje del valor de la operación sin asegurar, (en torno al 10%-20%), como lógico sistema precautorio para que el exportador comparta el riesgo y esté interesado en tener buenos clientes y cobrar la totalidad de la venta. 2.12.6 EL IVA EN LAS OPERACIONES COMPRA-VENTA 2.12.6.1 El IVA en las operaciones intracomunitarias Las operaciones intracomunitarias son aquellas que se realizan entre las empresas de los estados miembros de la Unión Europea. La venta intracomunitaria está exenta del IVA, mientras que las compras intracomunitarias tributan en destino. 2.12.6.2 El IVA en las operaciones con terceros países En operaciones con terceros países, las exportaciones están exentas de IVA mientras que las importaciones están gravadas con IVA. 63 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica 2.12.7 FISCALIDAD INTERNACIONAL DE PERSONAS JURÍDICAS Las distintas formas de acceso a través de las cuales una empresa decide tener presencia en los mercados internacionales han de ser consideradas teniendo en cuenta también los aspectos fiscales de cada una de ellas. La base imponible del Impuesto de Sociedades es el resultado contable ajustado por las diferencias entre el criterio fiscal y el contable, y minorada por las bases imponibles negativas de ejercicios anteriores. La cuota íntegra del Impuesto de Sociedades en España, con carácter general, es el 35% de la base imponible. La planificación fiscal internacional consiste en seleccionar aquella alternativa que minimice el coste fiscal. 2.12.7.1 Doble imposición internacional La doble imposición fiscal afecta al beneficio a través de establecimientos permanentes residentes en el extranjero. De esta forma, una filial que opere en otro país deberá tributar: • El Impuesto de Sociedades de ese país. • Además, en caso de repatriar los beneficios a España, deberá abonar: ! El impuesto sobre obligación real del país donde esté establecida la filial. ! El Impuesto de Sociedades de España. Esta situación provoca unos costes fiscales insostenibles. Para evitar esta situación, a continuación se explican los métodos a disposición de las empresas españolas para evitar la doble imposición: • Método de exención: con este método la empresa española tributa exclusivamente el Impuesto de Sociedades extranjero. • Método de imputación: con este método la empresa residente en España tributa exclusivamente por el Impuesto de Sociedades español. 64 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica • Convenios de doble imposición: tienen como finalidad eliminar la doble imposición internacional a través de tratados internacionales entre dos países. Los países con los que España tiene convenios de doble imposición son: ! Unión Europea: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia, República Checa, República Eslovaca, Hungría, Polonia. ! Resto de Europa: Bulgaria, Islandia, Noruega, Rumania, Rusia, Suiza, Ucrania, Bielorrusia, Moldavia, Georgia, Armenia. ! América: Argentina, Bolivia, Brasil, Canadá, Cuba, Ecuador, Estados Unidos, México. ! Asia: Corea, China, Filipinas, India, Indonesia, Israel, Japón, Tailandia, Azerbaiyán, Kazajstán, Turkmenistán, Uzbekistán, Tayikistán, Kirguizistán. ! África: Marruecos, Túnez. ! Oceanía: Australia. 2.12.7.2 Incentivos fiscales a la internacionalización Los incentivos fiscales actualmente en vigor en España favorecen la salida al exterior de las empresas tratando de disminuir el coste fiscal de esta decisión económica. A continuación se detallan algunos incentivos fiscales (los cuales son incompatibles entre sí) a la internacionalización de las empresas en la Tabla 8. Tipo de incentivo Descripción Incentivo: deducción en la cuota del Impuesto de Sociedades del 25 por 100 de las inversiones realizadas en las actividades de exportación y de los gastos de propaganda y publicidad de proyección plurianual. Deducciones en cuota del Impuesto de Límites: Sociedades por actividades exportadoras • No procede la deducción cuando la inversión o el gasto se realicen en un paraíso fiscal. • La base de la deducción se reducirá en el 65% de 65 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica las subvenciones recibidas. Esta deducción tiene como límite el 35% ó el 45% de la cuota líquida (cuota íntegra minorada en las deducciones por doble imposición y bonificaciones). Incentivo: las inversiones realizadas en el ejercicio para la adquisición de sociedades no residentes son deducibles de la base imponible, siempre y cuando se alcance la mayoría de los derechos de voto en la no-residente en ese mismo ejercicio. • Límites: • La sociedad participada debe desarrollar actividades empresariales (excluido actividad inmobiliaria, Deducción en la base del financiera, seguros, prestación de servicios a Impuesto de Sociedades entidades vinculadas residentes en España). para la implantación de empresas en el • Las actividades realizadas por la sociedad extranjero participada no pueden haberse ejercido anteriormente bajo otra titularidad. • La sociedad participada no puede ser residente en la Unión Europea ni en un paraíso fiscal. Importe máximo deducible 30.050.605,22 !, sin exceder del 25% de la base imponible previa al cómputo de esta deducción. Bonificación por Incentivo: bonificación del 99% la parte de la cuota actividades exportadoras íntegra que corresponda a las rentas procedentes de la de producciones actividad exportadora de producciones cinematográficas o cinematográficas y de audiovisuales españolas, libros, fascículos y cualquier libros manifestación editorial de carácter didáctico. • Tabla 8: Incentivos fiscales a la internacionalización[3] 2.13 ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA El análisis de viabilidad económica permite analizar si un proyecto es rentable desde un punto de vista económico o no. Para el caso de la internacionalización de una 66 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica empresa, resulta vital conocer si el proyecto va a ser rentable para determinar si se continua con el proceso. En ocasiones hay otras variables (oportunidades futuras, presencia de competidores, etc.) que aunque la actividad no sea rentable a corto plazo, hacen considerar continuar con el proceso de internacionalización, pero siempre buscando una rentabilidad en un horizonte temporal definido. 2.13.1 FLUJO DE CAJA Los flujos de caja son previsiones de cobros y pagos (incluyendo inversión) con sus evoluciones, año tras año, durante toda la vida útil del proyecto. Por lo tanto, para la elaboración del flujo de caja es necesario conocer los siguientes aspectos: • Inversión (INV): todos los recursos empleados para ejecutar el proyecto, ponerlo en marcha y garantizar su funcionamiento inicial. Entre las distintas inversiones que se puedan dar están: ! Máquinas y equipamientos. ! Gastos de instalación, montaje y ensayos. ! Terrenos y obras preliminares a las edificaciones. ! Edificios y construcciones. ! Vehículos, muebles y utensilios. ! Patentes, tecnología, licencias. ! Capacitación y puesta en marcha. • Cobros por Ingresos (I): todas aquellas cantidades que reciba la empresa por la venta de productos o servicios. • Pagos por Costes operacionales (CO): todos los recursos necesarios para comprar y pagar los diversos componentes del proceso de producción y ventas durante un periodo de tiempo determinado. Los principales costes operacionales son: 67 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica ! Costes de fabricación: materias primas y embalaje, materiales indirectos, mano de obra, suministros, mantenimiento, limpieza, reparaciones, seguros, etc. ! Costes de administración: salarios, gastos de oficina, etc. ! Costes de ventas: distribución, propaganda, impuestos, etc. ! Costes financieros: intereses, comisiones, etc. • Margen bruto (MB): es la diferencia entre ingresos y costes operacionales, sin tener en cuenta los intereses. No se tienen en cuenta los intereses porque los flujos de caja se van a descontar a una tasa de descuento que tiene en cuenta el interés. • Amortización (A): la amortización contable del inmovilizado consiste en cuantificar el coste económico que tiene para la empresa la depreciación del inmovilizado que conforma su patrimonio. Así la dotación a la amortización del inmovilizado se transforma en un gasto contable que aminora el resultado de la empresa. Se calcula como la inversión requerida entre los años contables de la inversión permitidos desde un punto de vista fiscal. • Tasa impositiva (t): es la tasa que se aplica para el pago de impuestos. La legislación vigente para PYMES establece una tasa impositiva del 25% hasta los primeros 500.000 ! y del 30% a continuación. • Impuestos (T): son un tipo de tributo regidos por el derecho público. Se calculan como el producto entre la tasa impositiva y la diferencia entre el margen bruto y la amortización. • Tasa de descuento nominal (rn): es una medida financiera que se aplica para determinar el valor actual de un pago futuro. Debe incluir la tasa de interés real, la tasa de inflación y el riesgo de la inversión. De esta manera, el flujo de caja para un periodo determinado (j), se entiende como los recursos generados después de impuestos. Por lo tanto, se calcula de la siguiente manera: !!! ! !!! ! !! ! !!! ! !!! ! ! !! ! !!! ! ! ! ! ! !!! Para realizar la proyección del flujo de caja de un año determinado (j) a la actualidad se debe atender a la siguiente ecuación: 68 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica !!! ! ! !! ! 2.13.2 ÍNDICES DE RENTABILIDAD Una vez calculados los flujos de caja para cada periodo y teniendo en cuenta la inversión de proyecto, se pueden calcular índices de rentabilidad de dicha inversión. Los índices de rentabilidad más comunes son los siguientes: 2.13.2.1 Valor actual neto (VAN) El valor actual neto (VAN) representa el acumulado de los flujos de caja durante n años, proyectados al año cero de la inversión. Se calcula según la siguiente ecuación: ! !"# ! !!! !!! ! ! !! ! ! !"# Como resulta lógico, para que un proyecto sea rentable debe tener un VAN positivo. Si el VAN resulta cero indica que el proyecto genera estrictamente los suficientes recursos como para recuperar la inversión. 2.13.2.2 Periodo de retorno (PR) El periodo de retorno (PR) o periodo de recuperación de la inversión, representa el número de años en los que los recursos generados permiten recuperar la inversión realizada. Se calcula mediante la siguiente ecuación: !" !!! !!! ! ! !! ! ! !"# ! ! 2.13.2.3 Tasa interna de rentabilidad (TIR) La tasa interna de rentabilidad (TIR) representa la tasa de descuento que provoca un VAN igual a cero. Por lo tanto se calcula según la siguiente ecuación: 69 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Explicación teórica ! !!! !!! ! ! !"# ! ! !"# ! ! Para que un proyecto resulte rentable, la TIR debe ser mayor que la tasa de descuento. 70 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Capítulo 3 APLICACIÓN PRÁCTICA 3.1 INTRODUCCIÓN En este capítulo se llevará a cabo una aplicación práctica de todos los aspectos teóricos anteriormente explicados, a una empresa PYME de consultoría de ingeniería del sector ferroviario. 3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA La empresa Ferroelectric es una ingeniería de instalaciones de ferrocarril. Ofrece servicios y soluciones (consultoría y proyectos) para llevar a cabo instalaciones ferroviarias óptimas. Ferroelectric tiene una amplia experiencia y reconocido prestigio en el ámbito ferroviario a nivel nacional, en ingeniería de instalaciones ferroviarias y sistemas de electrificación, señalización y seguridad. Los servicios que ofrece son de alta calidad y tratan de adecuarse a las necesidades de los clientes. Sin embargo Ferroelectric no cuenta con ninguna experiencia en mercados internacionales pero desea llevar a cabo una expansión internacional para aumentar su negocio como consecuencia de la caída del mercado local, debido a la crisis económica y consecuente mayor competencia y disminución de márgenes. La empresa Ferroelectric tiene sus oficinas en Torrelodones (Madrid) y cuenta con una plantilla de 19 personas: 1 Director General, 1 Director Técnico, 1 Director Comercial, 1 Directos Administrativo, 3 Jefes de Proyectos y 12 ingenieros. La mayoría de la plantilla tiene gran experiencia en el sector del ferrocarril y deseos de expansión internacional aunque su nivel medio de inglés es bajo. Ferroelectric ha trabajado con distintos clientes del sector de ferrocarril (Constructoras, Ingenierías, Administración…). La mayoría de estos clientes son empresas de gran tamaño que realizan proyectos del sector del ferrocarril en España. 71 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica En los últimos años, y como consecuencia de la crisis económica el mercado está saturado y sometido a una gran competencia, lo que ha supuesto que la rentabilidad y márgenes de Ferroelectric hayan bajado. Es por ello que la Dirección de Ferroelectric está interesada en desarrollar una estrategia de internacionalización. Además la propia internacionalización de sus clientes habituales, el crecimiento del sector del ferrocarril en otros mercados y la existencia de apoyos públicos apoyan esta decisión. 3.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES Es importante siempre tener presente la misión, la visión y los valores de una empresa para poder llevar a cabo la elección de estrategias y de objetivos que estén en consonancia con dichos aspectos. 3.3.1 MISIÓN La misión de Ferroelectric es ofrecer a administraciones, constructores y consultores, los mejores servicios de ingeniería de instalaciones ferroviarias. Estos servicios se centran en estudios y proyectos de instalaciones ferroviarias y sistemas de electrificación, señalización y seguridad de alta calidad que ofrezcan a sus clientes soluciones que hagan posible el desarrollo de sistemas de transporte ferroviarios sostenibles, eficientes energéticamente y que aporten valor a la sociedad y sus usuarios mejorando la movilidad, calidad de vida así como el desarrollo económico regional, todo ello a través de la creación de un entorno de trabajo que potencie el desarrollo de sus empleados así como un crecimiento rentable que permita financiar sus actividades y retribuir a sus accionistas. 3.3.2 VISIÓN La visión de Ferroelectric es ser empresa líder en ingeniería de sistemas ferroviarios y soluciones de instalaciones de electrificación, señalización y seguridad ferroviarias a 72 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica nivel internacional, buscando la diferenciación a través de la calidad técnica de sus soluciones, la innovación y el valor aportado a sus clientes. 3.3.3 VALORES Los valores en los que se sustenta la actividad de Ferroelectric se establecen entre tres niveles: • Corporativos: búsqueda de los máximos estándares de calidad de sus servicios, orientación a resultados así como la búsqueda permanente de procesos y soluciones innovadoras. • Organizativos: dinamismo, flexibilidad y orientación al cliente, colaboración interdepartamental y trabajo en equipo. • Personales: búsqueda del desarrollo personal y profesional de sus empleados, fomento de la ética profesional y potenciación de la iniciativa y proactividad de sus empleados. Estos valores definen la forma de trabajo y organización con la que Ferroelectric pretende diferenciarse y ser reconocida en el sector ferroviario. 3.4 ANÁLISIS DAFO Y CAME Previo a cualquier decisión estratégica es importante conocer la situación interna de la empresa y del entorno. Para ello es útil la herramienta DAFO para realizar un análisis interno de la empresa y un análisis externo del mercado y finalmente completarlo con un análisis CAME que facilite el análisis de las alternativas y posterior selección de la estrategia. 73 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.4.1 ANÁLISIS DAFO 3.4.1.1 Análisis interno de la empresa El siguiente método proporciona, para cada uno de los procesos clave de la empresa, una serie de variables sobre las que la empresa debe reflexionar y evaluar su grado de eficiencia o nivel de aplicación, asignando una valoración numérica en cada caso. En cada uno de los procesos, la suma de valores ponderados mostrará la situación actual de la empresa con respecto al escenario ideal o de valoraciones máximas. A continuación se relacionan los aspectos que se consideran más influyentes para Ferroelectric en función de los cuatro procesos internos: • • • Procesos cliente-mercado: ! Crecimiento y expansión de clientes. ! Conocimiento del mercado. ! Lealtad del cliente. ! Rentabilidad media del cliente. ! Adecuación del producto a las necesidades del cliente. ! Productos con ventajas competitivas claras. ! Grado de conocimiento de los precios de la competencia. Procesos internos: ! Conocimiento de INCOTERMS y procedimientos aduaneros. ! Tiempos de respuesta. ! Planificación de la producción. ! Control de calidad. Procesos económico-financieros: ! Rentabilidad de la empresa. 74 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • ! Crecimiento de la actividad de la empresa. ! Capacidad de obtener internacionalización. financiación para el proceso de Procesos de aprendizaje y desarrollo: ! Nivel de conocimiento de mercados exteriores. ! Conocimiento de inglés por parte de la plantilla. ! Inversión en I+D+i. ! Experiencia de la empresa en internacionalización. ! Presencia de los competidores en mercados exteriores. En la Figura 14 se lleva a cabo una valoración de cada aspecto y mediante la evaluación de Ferroelectric respecto a la media del mercado se podrán identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Para realizar este método, primero se pondera cada uno de los aspectos en función de su importancia para Ferroelectric. Asignando un ‘3’ para aspectos muy relevantes, ‘2’ para aspectos relevantes y ‘1’ para aspectos menos relevantes. Después se deberá evaluar la situación de Ferroelectric respecto de la de sus competidores en cada uno de los aspectos a analizar. 75 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Figura 14: Análisis interno de la empresa 76 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Por lo tanto, gracias a la Figura 14 se pueden concluir las fortalezas y debilidades de la empresa, las cuales aparecen resumidas más adelante en el cuadro de análisis DAFO/CAME. 3.4.1.2 Análisis del entorno y del mercado Sus conclusiones se presentan en una tabla resumen con los elementos del entorno clasificados en amenazas y oportunidades. En cada uno de los procesos, la suma de valores ponderados mostrará la situación actual de la empresa con respecto al escenario ideal o de valoraciones máximas. A continuación se listan los aspectos del entorno que influyen en mayor medida a Ferroelectric: • Apoyos públicos a la internacionalización. • Apoyos públicos a la I+D+i. • Expansión del sector en el mercado internacional. • Evolución tecnológica. • Demanda del sector de actividad. • Desarrollos tecnológicos de los competidores. • Menores niveles de seguridad jurídica de los mercados. • Evolución demográfica. • Nivel de afectación del cambio climático. • Niveles de desempleo. • Potencial de innovación. En la Figura 15 se lleva a cabo una valoración de importancia de cada aspecto y la evaluación de cómo afecta cada uno a Ferroelectric para poder así identificar y concluir las amenazas y las oportunidades. Para realizar este método, primero se pondera cada uno de los aspectos en función de su importancia para Ferroelectric. Asignando un ‘3’ para aspectos muy relevantes, ‘2’ para aspectos relevantes y ‘1’ para aspectos menos relevantes. 77 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Después se deberá evaluar si afectan de manera positiva o negativa a la empresa cada uno de los aspectos a analizar. 78 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Figura 15: Análisis del entorno y del mercado 79 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Por lo tanto, gracias a la Figura 15 se pueden concluir las amenazas y oportunidades de la empresa, las cuales aparecen resumidas más adelante en el cuadro de análisis DAFO/CAME. 3.4.2 ANÁLISIS CAME El análisis CAME o DAFO cruzado consiste en crear una tabla con las Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tal forma que en el centro de la matriz, se puedan analizar los cruces entre estos cuatro puntos. Para el caso particular de Ferroelectric, se establecen las siguientes estrategias. • Estrategias ofensivas: ! Búsqueda de nuevos mercados exteriores. Aprovechando su prestigio y la calidad de sus servicios además de la expansión internacional del sector y los apoyos públicos a la internacionalización. ! Continuar fomentando I+D+i. Debido a la calidad de sus servicios, su especialización, las necesidades del cliente, la evolución tecnológica y los apoyos públicos a la I+D+i, mediante programas de financiación. ! • • Seguimiento de clientes con expansión internacional. Utilizando su prestigio internacional y aprovechando la expansión internacional de sus clientes. Estrategias defensivas: ! Posicionar la imagen de la compañía frente a sus competidores. Aprovechando su prestigio nacional y teniendo en cuenta la alta competencia existente. ! Desarrollo del I+D+i. Aprovechando la calidad y especialización de sus servicios en un entorno con una rápida evolución tecnológica. Estrategias de reorientación: ! Desarrollo de un plan de estrategia de internacionalización. Conociendo su falta de experiencia en la expansión internacional, su ausencia de un 80 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica plan de internacionalización y aprovechando la expansión internacional del sector. • ! Curso de inglés para la plantilla. Debido al bajo nivel de inglés de los empleados y la necesidad de un nivel adecuado para su proceso de internacionalización. ! Cuantificar el crecimiento necesario para realizar una expansión internacional. Teniendo en cuenta los limitados recursos para llevar a cabo su estrategia de crecimiento en el exterior. ! Búsqueda de nuevos clientes en procesos de expansión. Debido a la baja rentabilidad que ofrecen sus clientes en la actualidad y la existencia de otros clientes en procesos de expansión internacional. Estrategias de supervivencia: ! Necesidad de expandirse a mercados emergentes. Debido a su falta de carácter internacional y la existencia de una gran competencia y de una rápida e ilimitada evolución tecnológica. ! Necesidad de evolucionar tecnológicamente más rápido que la competencia. Teniendo en cuenta sus limitados recursos y la rápida evolución tecnológica del mercado. ! Necesidad de diferenciarse de la competencia y de asegurarse clientes rentables. Debido a la baja rentabilidad media de sus clientes y de la gran competencia. ! Necesidad de contratar servicios jurídicos con presencia en el mercado local y en el de expansión. Debido a su falta de experiencia en la expansión internacional y a un menor de nivel de seguridad jurídica en los mercados objetivo. En la Figura 16, quedan resumidas todas las estrategias del análisis CAME, en función del análisis interno y externo del análisis DAFO. 81 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Figura 16: Análisis DAFO/CAME 82 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.5 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO A INTERNACIONALIZAR Es importante que toda empresa conozca la situación de su cartera y ciclo de vida de sus productos y la respuesta del mercado a los mismos, especialmente en un proceso de expansión internacional en el que la empresa debe decidir qué productos desea internacionalizar. 3.5.1 DEFINICIÓN DE PRODUCTOS COMERCIALIZABLES Como ya se ha comentado con anterioridad, la empresa Ferroelectric es una ingeniería de instalaciones de electrificación, señalización y comunicaciones para sistemas ferroviarios. De esta manera, la empresa comercializa distintos productos tanto para el cálculo de instalaciones generales y de electrificación ferroviarias como para la mejora de la eficiencia energética y de la capacidad del ferrocarril. El segundo tipo de producto se trata de productos de cálculo muy especializados, mientras que el primer tipo de productos son más generalistas. La empresa Ferroelectric puede comercializar los siguientes productos: • Producto 1: ‘Auditorías para la eficiencia energética’. Se trata de una simulación para evaluar el impacto en el consumo de la modificación de variables en el tramo ferroviario (trazado, material móvil, timetable, conducción, sistema eléctrico, etc.). Para desarrollar este producto la empresa dispone de herramientas de simulación muy potentes y complejas que admiten un gran número de variables y está desarrollando en la actualidad unas más manejables y económicas para primeras cálculos y aproximaciones. • Producto 2: ‘Electrificación de líneas de ferrocarril’. Consiste en el cálculo del sistema eléctrico de alimentación y la posterior electrificación. La empresa tiene experiencia dilatada en este producto y amplios contactos con empresas instaladoras. • Producto 3: ‘Instalaciones generales y de seguridad en túneles, estaciones y talleres’. La empresa tiene experiencia dilatada en este producto y múltiples clientes de ingeniería civil. 83 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • Producto 4: ‘Auditorías para la mejora de la capacidad’. Consiste en la simulación de marcha para evaluar el impacto en la capacidad de la modificación de variables(material móvil, sistema de señalización, timetable, conducción, etc.). Para desarrollar este producto, la empresa necesita alianzas con empresas de software. • Producto 5: ‘Señalización de líneas de ferrocarril’. La empresa tiene experiencia limitada debido al reciente lanzamiento de este producto. Los productos 1 y 4 corresponderían al primer tipo de productos mencionado con anterioridad, es decir, se trata de productos complejos que requieren cálculos muy precisos y potentes. El resto de productos (productos 2, 3 y 5) corresponderían al segundo tipo de productos debido a que no requieren herramientas de cálculo tan sofisticadas. 3.5.2 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS Para el caso particular de Ferroelectric, todos los productos tienen una alta tasa de crecimiento de mercado debido al crecimiento y expansión del ferrocarril. Para los productos 1,2 y 3 la empresa tiene una alta cuota de mercado, en el mercado nacional, debido a su amplia experiencia mientras que para los productos 4 y 5, la cuota de mercado es menor. Por esta razón los productos 1, 2 y 3 se clasifican como productos estrella mientras que los productos 4 y 5 como productos incógnita. 3.5.3 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA Los productos de Ferroelectric se encuentran en la fase de madurez en el mercado local, sin embargo, en otros mercados internacionales, el sector de ferrocarril está en expansión por lo que los productos ferroviarios se encuentran en crecimiento en estos mercados. 84 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.5.4 PRODUCTOS INTERNACIONALIZABLES Tras el análisis de la cartera de productos y el análisis del ciclo de vida, se concluye que los productos de Ferroelectric a internacionalizar serán los productos 1, 2 y 3. Los productos 4 y 5 no se internacionalizarán debido a su baja cuota de mercado y a la limitada experiencia de la empresa en los mismos. 3.6 FORMAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES La forma de acceso al mercado está condicionada por la complejidad de los mercados y las estrategias definidas durante el proceso de reflexión estratégica de internacionalización. La empresa Ferroelectric es una empresa de servicios tecnológicos por lo que no requiere una infraestructura física complicada. En esta fase del proceso, no se puede establecer todavía la vía de acceso que deberá de llevar Ferroelectric. Sin embargo, se puede realizar una primera selección. Una primera posibilidad es llevar a cabo una exportación indirecta. Este método podría ser muy adecuado si la empresa tuviera algún acuerdo con un cliente nacional que esté implantado en el mercado de expansión. Una segunda posibilidad de acceso es mediante una exportación directa, la cual podría ser acertada en el caso de no tener ningún socio en el nuevo mercado. La asociación contractual queda prácticamente descartada debido a que la empresa no cuenta con socios internacionales. En cuanto a la implantación/inversión en mercados internacionales queda también descartada por exigir una presencia comercial y productiva permanente, lo que supone una inversión y un riesgo elevados. Por lo tanto, lo más conveniente será llevar a cabo la internacionalización mediante una exportación indirecta o una exportación directa. Para llevar a cabo estas estrategias será necesario que se constituya una filial en el mercado de expansión. 85 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.7 PRESELECCIÓN DE MERCADO A través de la Preselección de mercado se realiza la selección de un país o de un grupo reducido de países donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta primera selección se puede llevar a cabo con métodos que no impliquen una inversión económica elevada. La idea por tanto es que una PYME pueda obtener información sobre los mercados con métodos y herramientas sencill0s que no impliquen una alta inversión. 3.7.1 SELECCIÓN BÁSICA INICIAL El primer paso para una selección de posibles mercados de expansión es un descarte previo. Se procede a realizar un descarte estudiando los países agrupados por continentes. Se descartan los países del continente africano por motivos económicos (baja inversión en el sector) y por motivos políticos, excepto Marruecos. Del continente asiático se descartan numerosos países por motivos económicos (baja inversión en el sector) y por motivos políticos a excepción de Arabia Saudí, China, India, Japón y Tailandia. En Oceanía quedan descartados todos los países por motivos económicos (baja inversión en el sector) y geográficos (complicada posibilidad de implantar infraestructuras del ferrocarril) con excepción de Australia y Nueva Zelanda. En el continente europeo se decide estudiar la posibilidad de expansión internacional en Hungría, Polonia, Rumanía, Rusia y Ucrania descartando el resto de países por motivos económicos (baja inversión en el sector o saturación de mercado), geográficos (complicada posibilidad de implantar soluciones de infraestructuras del ferrocarril) o por una alta presencia de competidores. En América se descartan todos los países por motivos económicos (baja inversión en el sector), políticos y geográficos (complicada posibilidad de implantar infraestructuras del ferrocarril) a excepción de Argentina, Brasil y Estados Unidos. 86 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Por lo tanto, tras el descarte de países, los posibles mercados de expansión son: Arabia Saudí, Argentina, Australia, Brasil, China, Estados Unidos, Hungría, India, Japón, Marruecos, Nueva Zelanda, Polonia, Rumanía, Rusia, Tailandia y Ucrania. De todos ellos, se seleccionan: Arabia Saudí, Australia, Brasil, China, Estados Unidos, India y Rusia, por la posibilidad de utilizar el inglés para comunicarse, por el conocimiento de noticias acerca de altos niveles de inversión en proyectos ferroviarios y/o por el conocimiento de la presencia de clientes actuales. 3.7.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES Se deberá seleccionar de la lista de países de la selección inicial el mejor candidato para llevar a cabo la expansión internacional. Para ello, se deberá investigar los mercados de la selección inicial sobre aspectos generales que se detallan a continuación. 3.7.2.1 Situación económica A continuación se realiza una comparación económica del listado de posibles países de expansión internacional en la Tabla 9. PIB (US$) Renta per cápita (US$) Tasa de desempleo (%) Arabia Saudí 434.666.133.333 15.836 5,4 Australia 924.843.128.521 41.419 5,6 Brasil 2.087.889.553.822 10.710 8,3 China 5.926.612.009.750 4.428 4,3 14.586.736.313.339 47.199 9,3 1.727.111.096.363 1.475 4,4 1.479.819.314.058 10.440 8,2 País Estados Unidos India Rusia Tabla 9: Comparación económica de países[21] Como se puede apreciar en la Tabla 9, los países que cuentan con un mayor PIB son Estados Unidos, China y Brasil. Sin embargo, no se debe analizar únicamente el PIB, 87 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica sino que se debe tener en cuenta otros factores relativos como la renta per cápita. Los países con una mayor renta per cápita son Estados Unidos, Australia y Arabia Saudí. Por último, es importante destacar la alta tasa de desempleo de Estados Unidos, Brasil y Rusia. 3.7.2.2 Posibles clientes implantados A través del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) se puede conseguir un directorio de las empresas españolas implantadas en un país determinado[22]. Para Ferroelectric las empresas relevantes son aquellas de ingeniería, obra civil y productos y servicios ferroviarios. Por este motivo, se realiza además una comparativa de empresas con las empresas pertenecientes a la Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional de España (Seopan) [23]. Empresas españolas implantadas Empresas implantadas pertenecientes a Seopan Arabia Saudí 31 2 Australia 57 3 Brasil 178 2 China 93 0 21 1 12 1 Noreste 109 2 Sudeste 204 5 India 128 5 Rusia 107 0 País Estados Unidos Atlántico Medio Medio Oeste Tabla 10: Empresas españolas implantadas[22] [23] Como se puede apreciar en la Tabla 10, existe una alta concentración de empresas españolas implantadas en Brasil, Estados Unidos, India y Rusia. La concentración es menor en Arabia Saudí y Australia. Sin embargo, estas empresas son de todo tipo de industrias por lo que conviene compararlo con alguna asociación ligada al sector de la empresa. Para el caso de Ferroelectric, se realiza una comparación con la asociación de Seopan, donde se integran las grandes empresas españolas de obra pública, 88 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica observando en este caso una mayor concentración de empresas del sector en países como Estados Unidos, India y Australia. Otra forma de buscar información acerca de posibles clientes y competidores del sector en un país determinado es a través de los directorios virtuales de empresa. Se decide utilizar el directorio virtual de Kompass[24] para obtener información acerca de la cantidad y tipo de empresas ferroviarias según el país. Número de empresas Tipo de empresas Ingeniería ferroviaria Mantenimiento y reparación d material ferroviario Sistemas de control de tráfico ferroviario Administración ferroviaria Administración infraestructuras ferroviarias Instalación de sistemas de señalización y control ferroviarios Arabia Saudí Australia Brasil China Estados India Rusia Unidos NA 10 NA 7 10 3 34 NA 4 NA 1 6 2 14 NA 6 NA 6 1 3 5 NA 0 NA 3 44 6 35 NA 0 NA 0 3 0 2 NA 0 NA 4 2 2 9 Tabla 11: Directorios virtuales de empresa[24] En la Tabla 11 se puede apreciar como la mayor cantidad de empresas dedicadas al sector ferroviario se encuentran en Estados Unidos y en Rusia. No se pudo realizar la comparación con Arabia Saudí ni con Brasil por no estar disponible esta información en la base de datos de la página web. 3.7.2.3 Inversión en el sector ferroviario Una manera de conocer la inversión en un sector determinado es conociendo el número de licitaciones existentes. Para analizar el número de licitaciones existentes del sector del ferrocarril para los países de análisis se decide utilizar el portal de búsqueda de licitaciones online Development Gateway[25]. 89 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica País Número de licitaciones del sector del ferrocarril Arabia Saudí 149 Australia 16 Brasil 739 China 8 Estados Unidos 219 India 1855 Rusia 491 Tabla 12: Licitaciones existentes del sector ferroviario[25] Según la Tabla 12, existe un gran número de licitaciones abiertas del sector ferroviario en India, Rusia y Brasil. 3.7.3 ELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES Una vez recogida toda la información anterior de los posibles mercados objetivo preseleccionados se debe proceder a su comparación. El método proporciona un sistema lógico, ordenado y estructurado, que permite la elección de los mercados potenciales sin tener que llevar a cabo una investigación exhaustiva de todos los mercados. A continuación se listan los aspectos sobre los que se va a realizar la comparación entre la selección de posibles mercados de expansión: • Idioma. • Situación económica. • Situación política. • Situación geográfica. • Presencia de clientes nacionales. 90 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • Existencia de competidores. • Existencia de clientes. • Inversión en el sector. En la Figura 17 se lleva a cabo una valoración de importancia de cada aspecto y la evaluación de cada uno de los posibles mercados de expansión. Para realizar este método, primero se pondera cada uno de los aspectos en función de su importancia para Ferroelectric. Asignando un ‘3’ para aspectos muy relevantes, ‘2’ para aspectos relevantes y ‘1’ para aspectos menos relevantes. Después se deberá evaluar la situación de cada país para cada uno de los aspectos. Asignando un ‘1’ para una situación buena, ‘0’ para una situación normal y ‘-1’ para una situación mala. 91 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Figura 17: Elección de mercados internacionales 92 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Atendiendo a la Figura 17, entre los países de la selección inicial destacan Estados Unidos e India como las mejores opciones para realizar el proceso de expansión internacional. Ambos cuentan con la ventaja del uso del inglés a nivel empresarial, la presencia de clientes nacionales implantados en el país y una alta inversión en el sector del ferrocarril. La empresa Ferroelectric decide continuar el proceso de expansión internacional en Estados Unidos por su estabilidad política y social y su fortaleza económica, por la seguridad jurídica existente y por el crecimiento del sector del ferrocarril. Como ciudades para establecer una oficina comercial se barajan tres posibilidades: Washington DC, Chicago y San Francisco. Las tres ciudades tienen un alto poder económico y, debido a su ubicación geográfica, son un núcleo de recorridos de líneas ferroviarias, tanto convencionales como posibles líneas futuras de alta velocidad, dado el interés y apoyo político a esta inversión. 3.8 PLAN DE INFORMACIÓN NECESARIA (PIN) El Plan de información necesaria (PIN) es el conjunto mínimo necesario de datos , informaciones y supuestos razonables que den soporte suficiente a la formulación de una plan de actuación para lograr los objetivos propuestos. A continuación se describe el PIN para la empresa Ferroelectric para las distintas fases del proceso de expansión internacional, es decir, se detallan todas la cuestiones que desean responderse para cada fase. Como se puede apreciar, según se va avanzando en el proceso de expansión, las cuestiones son más concretas. 3.8.1 FASE DE CONTACTO En esta fase del proceso de internacionalización se precisa información genérica sobre el mercado de expansión para poder elaborar posteriormente el PEI y el POM. A continuación, se muestran las preguntas sobre las que la empresa desea obtener información: 93 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.8.1.1 Análisis del entorno • ¿Cuál ha sido el crecimiento poblacional en los últimos 10 años? • ¿Cuál ha sido el crecimiento económico en los últimos 5 años? • ¿Qué moneda utiliza y cuál es el tipo de cambio? • ¿Qué oficinas comerciales existen? • ¿Qué misiones comerciales existen? 3.8.1.2 Análisis del sector • ¿Cuál ha sido la inversión en el ferrocarril en los últimos 5 años? • ¿Cuál ha sido el crecimiento del ferrocarril? • ¿Existen ferias o eventos del sector programadas en un plazo de un año? • ¿Qué entidades públicas del ferrocarril existen? • ¿Qué universidades y centros tecnológicos adscritos al ferrocarril existen? 3.8.1.3 Análisis de clientes y competidores • ¿Qué posibles clientes nacionales operan en el país? • ¿Qué posibles clientes internacionales operan en el país? • ¿Quiénes son los posibles competidores? • ¿Cuál es la cuota de mercado de los competidores? • ¿Cuál ha sido la evolución de los 5 mayores competidores en los últimos 5 años? Una vez planteadas todas las preguntas sobre las que la empresa requiere información, se debe proceder a dar respuesta a todas ellas. Para llevar a cabo la obtención de la información, se responderá, a la mayor cantidad posible de preguntas, utilizando fuentes de investigación propias de la empresa y, para las preguntas más complejas, se utilizará el servicio personalizado de información del ICEX. 94 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica A continuación se da respuesta a todas aquellas preguntas que pueden ser respondidas utilizando fuentes de investigación propias de la empresa. • ¿Cuál ha sido el crecimiento poblacional en los últimos 10 años? En el año 2011 se estima la población de Estados Unidos en 311.591.917 personas. Mientras que en el año anterior, en 2010, la población se estima en 308.745.538 personas. Desde el año 2000 al año 2010 se estima el crecimiento poblacional en un aumento del 9,7%[26]. • ¿Cuál ha sido el crecimiento económico en los últimos 5 años? El crecimiento del PIB de Estados Unidos ha sido positivo en los últimos cinco años, excepto en el año 2009 que retrocedió 2,5 puntos. En los dos últimos años, 2010 y 2011, el PIB ha aumentado un 4,2% y un 3,9% respectivamente[27]. • ¿Qué moneda utiliza y cuál es el tipo de cambio? La moneda oficial de Estados Unidos es el dólar estadounidense (USD). El cambio de divisas Euro/USD tuvo un valor medio de 1,39 en 2011[28]. • ¿Qué oficinas comerciales existen? Oficina económica y comercial de la embajada de España en Chicago: Dirección: 500 North Michigan Avenue, Suite 1500. Chicago. Illinois 60611 Teléfono: 0013126441154 Oficina económica y comercial de la embajada de España en Los Ángeles: Dirección: 1900 Avenue of the stars, Suite 2430. Los Ángeles. California 90067 Teléfono: 0013102775125 Oficina económica y comercial de la embajada de España en Miami: Dirección: 2655 Le jeune road, Suite 1114. Miami. Florida 33134 Teléfono: 0013054464387 95 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Oficina económica y comercial de la embajada de España en Nueva York: Dirección: 405 Lexignton Avenue, 44 Floor. New York. New York 10174 Teléfono: 0012126614959 Oficina económica y comercial de la embajada de España en San Juan de Puerto Rico: Dirección: 239 Avenida Arterial Hostos, Suite 705. San Juan de Puerto Rico. Puerto Rico 00918 Teléfono: 0017877586345 Oficina económica y comercial de la embajada de España en Washington DC: Dirección: 2375 Pennsylvania Avenue. Washington DC. Washington DC 20037. Teléfono: 0012027282368[29] • ¿Existen misiones comerciales, ferias o algún otro evento del sector programado en un plazo de un año? No está programada ninguna misión comercial, ni encuentro empresarial, ni feria comercial para el sector ferroviario en el plazo de un año[30] [31] [32]. El resto de preguntas que no pueden ser respondidas con mecanismos de investigación al alcance de la empresa, se envían al servicio personalizado de información del ICEX. Este servicio tiene un coste variable dependiendo de las preguntas que se envíen. En este caso, el coste del servicio es de 400!. Las cuestiones deben enviarse siempre con una explicación que ubique a la persona que los recibe en el contexto técnico de la empresa, dejando claro el sector en el que opera, en qué consiste el producto y cuáles son los clientes potenciales, utilizando ejemplos si es necesario. De esta manera se conseguirán respuestas precisas y de utilidad para la empresa. A continuación se muestran las preguntas, de forma esquemática, enviadas al ICEX. • ¿Cuál ha sido la inversión en el ferrocarril en los últimos 5 años? • ¿Cuál ha sido el crecimiento del ferrocarril? 96 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • ¿Qué entidades públicas del ferrocarril existen? • ¿Qué universidades y centros tecnológicos adscritos al ferrocarril existen? • ¿Qué posibles clientes nacionales operan en el país? • ¿Qué posibles clientes internacionales operan en el país? • ¿Quiénes son los posibles competidores? • ¿Cuál es la cuota de mercado de los competidores? • ¿Cuál ha sido la evolución de los 5 mayores competidores en los últimos 5 años? 3.8.2 FASE DE VENTA Una vez concluida la fase de contacto, se requiere información más detallada sobre la venta de productos por parte de la empresa. A continuación se listan las preguntas que precisan respuesta para poder seguir con el proceso: 3.8.2.1 Análisis del mercado • ¿Cuántas personas utilizan el ferrocarril habitualmente como medio de transporte? • ¿Cuántas líneas de ferrocarril existen en el país? • ¿Cuántas líneas de electrificación ferroviarias están en proceso de licitación? • ¿Cuántas líneas ferroviarias construidas necesitan ser electrificadas? 3.8.2.2 Política de precio • ¿Cuáles son los precios medios de productos similares? • ¿Cuál es el medio de pago habitual en las licitaciones públicas? 97 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • ¿Cuál es el plazo de pago medio en las licitaciones púbicas? En este caso se decide enviar todas las preguntas al servicio personalizado de información del ICEX debido a su complejidad. Una vez enviadas estas preguntas al ICEX, se informa a la empresa de que para estas cuestiones el servicio tiene un coste de 750!. Las cuestiones deben enviarse siempre con una explicación que ubique a la persona que los recibe en el contexto técnico de la empresa, dejando claro el sector en el que opera, en qué consiste el producto y cuáles son los clientes potenciales, utilizando ejemplos si es necesario. De esta manera se conseguirán respuestas precisas y de utilidad para la empresa. 3.8.3 FASE OPERATIVA Por último, conviene recabar información sobre aspectos operativos concretos para poder concluir con el proceso. Estos aspectos pueden estar más centrados en la ciudad elegida para abrir la oficina, ya que se determina en la fase de venta del POM. A continuación se muestran las cuestiones operativas que preocupan a Ferroelectric. 3.8.3.1 Análisis de costes • ¿Cuáles son los costes laborales? • ¿Cuáles son los costes societarios? • ¿Cuáles son los costes inmobiliarios? • ¿Cuáles son los costes de suministros? • ¿Cuáles son los costes de comunicaciones? 3.8.3.2 Política de producto • ¿Existe alguna barrera de entrada? 98 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • ¿Existe alguna barrera de salida? • ¿Qué certificaciones ISO se utilizan? • ¿En qué unidades se trabaja? • ¿Existe demanda de los productos internacionalizables? 3.8.3.3 Aspectos jurídicos • ¿Se requiere de acreditaciones para ejercer la actividad? • ¿Existen asesorías jurídicas vinculadas a la embajada española? A continuación se da respuesta a todas aquellas preguntas que pueden ser respondidas utilizando fuentes de investigación propias de la empresa. • ¿Cuáles son los costes laborales, societarios, inmobiliarios, de suministros y de comunicaciones? Aplicados a la empresa Ferroelectric, se pueden resumir los costes más importantes para el desarrollo de la actividad empresarial en Chicago en la Tabla 13. Concepto Costes típicos Registro de LLC Alta de la actividad Aplicación para la Costes autoridad de llevar societarios a cabo (constitución de transacciones una filial) comerciales en Illinois Servicio de asesoramiento jurídico Impuesto de Costes fiscales sociedades (según base imponible) 99 500 $ 47 $ 500 $ 600 $ - 1.300 $ Desde ($) Hasta ($) Tipo impositivo UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 0 50.000 50.000 75.000 75.000 100.000 100.000 335.000 335.000 10.000.000 10.000.000 15.000.000 15.000.000 18.333.333 18.333.333 - Costes inmobiliarios (alquiler de oficinas) Costes laborales Impuestos indirectos sobre ventas 10,25% Du Page Co. Area Desde 1 $ pie2/año hasta 47 $ pie2/año North Suburban Desde 6 $ pie2/año hasta 91 $ pie2/año Northwest Suburban South&Southwest Suburban Tramitación del visado para personal expatriado Sueldo anual Ingeniero informático Sueldo anual Ingeniero eléctrico Sueldo anual Ingeniero industrial Sueldo anual Ingeniero mecánico Desde 5 $ pie2/año hasta 38 $ pie2/año Cotización a la Seguridad Social Prestaciones sociales directas Electricidad Costes de suministros 15% 25% 34% 39% 34% 35% 38% 35% Desde 6 $ pie2/año hasta 66 $ pie2/año 131 $ 89.850 $ 83.340 $ 72.440 $ 72.870 $ Seguridad Social: 6,2 % Sanidad: 1,45 % Seguro de desempleo: 3,35 % 6,2 % sobre sueldo por parte del empleador + 6,2 % sobre sueldo por parte del empleado Tarifa mensual adicional al consumo: 13,59 $ De 0,03 a 0,05 $/kWh Agua 3,74 $/galón consumido Gas 0,44 $/m3 100 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Telefonía fija Costes de comunicaciones Telefonía móvil Banda ancha Llamadas nacionales ilimitadas: 50 $ Llamadas a España: 6 $/mes + 0,12 $/min Hasta 450 min: 44,99 $/mes Hasta 4000 min: 154,99 $/mes Hasta 6000 min: 199,99 $/mes Coste de instalación: 200 $ Tarifa plana: 40 $/mes Tabla 13: Coste de establecimiento en Illinois[33] • ¿En qué unidades se trabaja? En Estados Unidos, por lo general, se trabaja con el sistema anglosajón de unidades. La conversión de las principales unidades del sistema anglosajón al sistema internacional queda reflejada en la Tabla 14. Sistema anglosajón Unidades de longitud Unidades de volumen Sistema internacional 1 pulgada (in) 2,54 cm 1 pie (ft) 30,48 cm 1 milla (mi) 1,609 km 1 pinta (pt) 550,6 mL 1 galón (gal) 4,405 L 1 onza líquida (fl oz) 29,57 mL Tabla 14: Comparación de unidades de los sistemas anglosajón e internacional El resto de preguntas que no pueden ser respondidas con mecanismos de investigación al alcance de la empresa se envían al servicio personalizado de información del ICEX. Este servicio tiene un coste variable dependiendo de las preguntas que se envíen. En este caso, el coste del servicio es de 550!. Las cuestiones deben enviarse siempre con una explicación que ubique a la persona que los recibe en el contexto técnico de la empresa, dejando claro el sector en el que opera, en qué consiste el producto y cuáles son los clientes potenciales, utilizando ejemplos si es necesario. De esta manera se conseguirán respuestas precisas y de utilidad para la empresa. A continuación se muestran las preguntas, de forma esquemática, enviadas al ICEX. 101 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • ¿Existe alguna barrera de entrada? • ¿Existe alguna barrera de salida? • ¿Qué certificaciones ISO se utilizan? • ¿Existe demanda de los productos internacionalizables? • ¿Se requiere de acreditaciones para ejercer la actividad? • ¿Existen asesorías jurídicas vinculadas a la embajada española? 3.9 PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEI) El Plan estratégico de internacionalización (PEI) es el resultado del proceso de análisis y reflexión estratégica realizado para los mercados internacionales elegidos. Este plan recoge los objetivos y estrategias de internacionalización que deberán estar en concordancia con la misión, la visión y los valores de la empresa. A continuación se describen los objetivos y la estrategia que llevará a cabo la empresa Ferroelectric, en función de la fase del proceso de internacionalización. Se puede apreciar cómo, según se avanza en el proceso, los objetivos y la estrategia se van concretando más. Debido a que se trata de un proceso intrínsecamente muy dinámico, las estrategias de internacionalización deben adaptarse, matizarse y concretarse según se recibe nueva información fruto del proceso operativo puesto en marcha. 3.9.1 FASE DE CONTACTO La empresa Ferroelectric cuenta con unos objetivos de internacionalización ambiciosos pero realistas. Se basan en el deseo de realizar el máximo número de proyectos posibles, ofertar toda la cartera de productos internacionalizables y trabajar con el mayor número de clientes. 102 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.9.1.1 Definición de objetivos Llevar a cabo una expansión internacional en Estados Unidos, mediante la creación de una filial, para poder realizar proyectos en el sector del ferrocarril en todo Estados Unidos, incluyendo posibles proyectos que involucren a Estados Unidos con Canadá o Estados Unidos con México. Ofertar todos los productos internacionalizables (productos 1, 2 y 3) en cualquier proyecto del sector del ferrocarril en Estado Unidos. Trabajar con todos los clientes posibles nacionales e internacionales con proyectos del sector del ferrocarril en Estados Unidos. 3.9.1.2 Elección de la estrategia La estrategia de Ferroelectric se basa en una combinación entre estrategia de desarrollo de nuevos mercados, estrategia de diferenciación en calidad, estrategia de concentración y estrategia internacional. Es en parte una estrategia de desarrollo de nuevos mercados ya que utiliza productos internacionalizables (que forman parte de su cartera de productos local) en un mercado nuevo como es Estados Unidos con base en Chicago. Utiliza una estrategia de diferenciación en calidad ya que ofrece productos muy sofisticados y con herramientas de cálculo muy complejas. Además es una estrategia de concentración ya que la empresa se centra en el mercado local y un primer mercado internacional. Desea seleccionar de manera coherente sus mercados de expansión de tal manera que todos ellos resulten rentables. Por último la estrategia se considera una estrategia internacional ya que la expansión internacional se realiza mediante la creación de una filial en Chicago que venderá los productos internacionalizables adaptados con las normas y homologaciones que correspondan. 3.9.2 FASE DE VENTA Una vez realizado el PIN de la fase de contacto y de venta, se ajustan los objetivos y estrategias de la fase anterior para que sean más concretos y más realistas. 103 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Se analiza la alta complejidad de realizar proyectos entre Estados Unidos y México o Canadá, por lo que se reduce el ámbito de actuación a Estados Unidos. Sin embargo, se considera que toda la cartera de productos internacionalizables tiene demanda en el mercado, por lo que no se reduce. Además seguirá el seguimiento a clientes nacionales y la búsqueda de posibles clientes internacionales con proyectos en Estados Unidos. 3.9.2.1 Definición de objetivos Llevar a cabo una expansión internacional en Estados Unidos, mediante la creación de una filial, para poder realizar proyectos en el sector del ferrocarril en Estados Unidos. Ofertar todos los productos internacionalizables (productos 1, 2 y 3) en cualquier proyecto del sector del ferrocarril. Trabajar con todos los clientes posibles nacionales e internacionales con proyectos del sector del ferrocarril en Estados Unidos. 3.9.2.2 Elección de la estrategia La estrategia de Ferroelectric coincide con la estrategia de la fase de contacto ya que el enfoque para lograr los objetivos, pese a que éstos hayan cambiado en cuanto a la escala y tamaño del mercado, será el mismo. Por lo tanto, la estrategia continua siendo una combinación entre estrategia de desarrollo de nuevos mercados, estrategia de diferenciación en calidad, estrategia de concentración y estrategia internacional. 3.9.3 FASE OPERATIVA Una vez realizado el PIN completo de las tres fases: de contacto, de venta y operativa, se concretan de nuevo los objetivos y estrategias para que se integren mejor en el marco real del proceso de expansión. Se considera que existe una alta competencia del producto 3 en Estados Unidos por lo que se decide centrarse en la oferta de los productos 1 y 2. 104 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.9.3.1 Definición de objetivos Llevar a cabo una expansión internacional en Estados Unidos, mediante la creación de una filial con oficina en Washington DC, Chicago o San Francisco, para poder realizar proyectos en el sector del ferrocarril en los estados cercanos a dichas ciudades. Ofertar los productos 1 y 2 como productos internacionalizables en cualquier proyecto del sector del ferrocarril. Trabajar principalmente con clientes nacionales que realicen proyectos del sector del ferrocarril en Estados Unidos. 3.9.3.2 Elección de la estrategia Al igual que en la fase de venta, la estrategia de Ferroelectric coincide con la estrategia de la fase anterior ya que el enfoque para lograr los objetivos, pese a que éstos hayan cambiado, será el mismo. Por lo tanto, la estrategia continua siendo una combinación entre estrategia de desarrollo de nuevos mercados, estrategia de diferenciación en calidad, estrategia de concentración y estrategia internacional. 3.10 PLAN OPERATIVO DE MERCADO (POM) El Plan operativo de mercado (POM) es un plan de actuación para la empresa, donde se establecen las actividades y proyectos a desarrollar por la misma en los mercados exteriores durante un horizonte temporal aproximado de un año. A continuación se describen las actividades que la empresa Ferroelectric realiza para llevar a cabo el proceso de internacionalización, según la fase del proceso. Como se puede apreciar, conforme se avanza en el proceso, las actividades son más concretas y requieren de una mayor inversión en tiempo y dinero. 105 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.10.1 FASE DE CONTACTO Una vez recibida la información que se solicitó en la primera fase del PIN, se decide recoger toda la información detallada de contacto de los clientes nacionales e internacionales y de universidades y centros tecnológicos que realicen proyectos del sector ferroviario en Estados Unidos. Los clientes nacionales del sector del ferrocarril con proyectos en Estados Unidos se resumen en la Tabla 15. Empresa Nombre de contacto Puesto de trabajo Teléfono ACS Juan Rodríguez García Director de Proyectos 6348329XX Adecco Antonio López de la Oliva Director Comercial 6839329XX Altran Pedro Márquez Rosa Director de Proyectos 6345327XX Exceltic Teresa Herrera Mazarrasa Director de Operaciones 6233325XX FCC Fernando Palacio Gómez Director Técnico 6234665XX Ferrovial Ana Teresa Camarasa López Director Comercial 6983653XX Indra Álvaro Giménez Duijm Director de Proyectos 6345737XX Isolux Macarena Ruíz Giménez Director de Proyectos 6234877XX Renfe Andrea Casas de la Riva Director de Operaciones 6347367XX Serytec Juan José González Montoro Director de Proyectos 6876567XX Talgo Belén Rico de la Cierva Director Comercial 6265784XX Tabla 15: Clientes nacionales del sector del ferrocarril En cuanto a los clientes internacionales relacionados con el sector del ferrocarril con proyectos en Estados Unidos se resumen en la Tabla 16. Empresa Nombre de contacto Puesto de trabajo Teléfono Atarail Adam Smith Project Manager 001 847374XX Bombardier Lisa Williams Technical Director 001 234254XX Entech Michael Moore Commercial Manager 001 736562XX 106 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Exxell Daniel Robinson Technical Director 001 257352XX Ferroban Teresa González Project Manager 001 245667XX Intec Sarah Morris Commercial Manager 0044 353465XX Metra Steven Richardson Project Manager 001 145755XX Rail Media Jeffrey Myers Project Manager 0044 383657XX Randstad Michelle Patterson Technical Director 001 8477635X Siemens Sarah Jones Project Manager 001 8986235X Tabla 16: Clientes internacionales del sector del ferrocarril Para el caso de la empresa Ferroelectric es importante conocer las universidades y centros tecnológicos adscritos al ferrocarril por la posibilidad de realizar proyectos de cooperación. A continuación se detallan algunos datos de contacto con universidades o centros tecnológicos que realicen proyectos relacionados con el sector ferroviario en la Tabla 17. Estado Washington DC Washington DC Washington DC Illinois Illinois Illinois Illinois California California California Universidad o Centro tecnológico George Washington University Howard University Stevens Institute of Technology University of Illinois at Chicago University of Chicago Illinois Institute of Technology Siebel Institute of Technology San Francisco State University University of San Francisco Unicersity of California in San Francisco Nombre de contacto Teléfono Terry Miller 001 823374XX Jason Lewis 001 634534XX Katherine Campbell 001 264352XX Henry Parker 001 675464XX Anne Ramirez 001 876354XX Victoria Peterson 001 768453XX Rose Alexander 001 765433XX Andrew Sullivan 001 986786XX Samantha Reynolds 001 822354XX Peter Freeman 001 823452XX Tabla 17: Universidades y centros adscritos al ferrocarril 107 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.10.2 FASE DE VENTA En esta fase del proceso se decide realizar un viaje comercial durante el mes de abril a Estados Unidos para visitar las ciudades de Chicago, San Francisco y Washington DC. Este viaje comercial tiene un coste aproximado de 4.600 dólares, incluyendo transporte, alojamiento y comidas. Además, se decide crear unos folletos promocionales de la empresa para repartir entre los clientes que serán visitados en el viaje. El coste de los folletos es de 250 dólares. Dicho viaje comercial se realiza teniendo en cuenta los siguientes objetivos: • Establecer reuniones de contacto con posibles clientes para poder llegar a acuerdos futuros. • Visitar a universidades y centros tecnológicos para lograr posibles acuerdos de cooperación. • Visitar locales de oficina en alquiler que puedan ser de interés para el establecimiento de una oficina. • Visitar empresas de selección de personal para captar posibles empleados con experiencia en el sector del ferrocarril. Previo a realizar el viaje comercial es importante tener en cuenta algunos aspectos de carácter general sobre el país de destino. Por lo tanto se tienen en cuenta los siguientes aspectos sobre Estados Unidos: • Visado y vacunas: no se requiere visado para estancias menores de 90 días, sin embargo se debe de rellenar el formulario online ESTA. No existen vacunas obligatorias ni recomendadas. • Cambio de divisas: un euro equivale a 1,32271 dólares (a 27 de abril de 2012). • Diferencia horaria: en Washington DC son 6 horas menos que en Madrid, en Chicago 7 horas y en San Francisco 9 horas. • Prefijos telefónicos: para llamar de Madrid a Washington DC hay que marcar 001202 mas el numero de teléfono local. Para Chicago el prefijo es 001312 y para San Francisco el prefijo es 001415 previo al número de teléfono local. 108 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • Embajada española: los números de contacto de la embajada española en Washington DC son 0012024520100 y 0012027282340. A continuación se detalla el calendario del viaje comercial con todas las reuniones y visitas programadas en la Tabla 18. Es importante realizar este calendario antes de llevar a cabo al viaje para poder maximizar el número de reuniones y visitas y así poder optimizar el viaje comercial. Día (abril) Asuntos 9:00 (GMT+1)– Salida del aeropuerto de Barajas (Madrid) con destino al aeropuerto de Washington-Dulles (Washington DC). 16, lunes 10:30 (GMT-5) – Llegada al aeropuerto de Washington-Dulles (Washington DC). Alojamiento en el hotel Baron de Washington DC (1523 22nd Street Northwest, Washington DC). 15:00 (GMT-5) – Reunión con Daniel Robinson de Exxell (212 New York Avenue NE, Washington, DC). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 8:30 (GMT-5) - Reunión con Jeffrey Myers de Rail Media (918 Florida Avenue NW, Washington, DC). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 17, martes 10:30 (GMT-5) - Reunión con Terry Miller de George Washington University (2100 Pennsylvania Avenue, Washington, DC). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 15:00 (GMT-5) – Visita a la empresa CityFeet (1841 Columbia Road NW, Washington, DC). Búsqueda de un local de oficinas adecuado. 8:00 (GMT-5) - Reunión con Jason Lewis de Howard University (2225 Georgia Avenue, Washington, DC). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 18, miércoles 10:30 (GMT-5) - Reunión con Katherine Campbell de Stevens Institute of Technology (1300 Pennsylvania Avenue, Washington, DC). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 15:00 (GMT-5) - Visita a la empresa Lucas Group (1850 K Street NW, Washington, DC). Búsqueda de ingenieros con experiencia en 109 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica el sector del ferrocarril. 19:00 (GMT-5) – Salida del aeropuerto de Washington-Dulles (Washington DC) con destino al aeropuerto de O’Hare (Chicago). 20:20 (GMT-6) – Llegada al aeropuerto de O’Hare (Chicago). Alojamiento en el hotel Hyatt de Chicago (101 Michigan Avenue, Chicago, IL). 8:30 (GMT-6) - Reunión con Lisa Williams de Bombardier (1020 Augusta Bulevard W, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 19, jueves 11:00 (GMT-6) - Reunión con Steven Richardson de Metra (547 Jackson W, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 15:00 (GMT-6) – Visita a la empresa Office Space Chicago (20 Wacker Drive S, Chicago, IL). Búsqueda de un local de oficinas adecuado. 8:00 (GMT-6) - Reunión con Henry Parker de University of Illinois at Chicago (601 Morgan Street S, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 10:00 (GMT-6) - Reunión con Sarah Jones de Siemens (2434 Fullerton Avenue W, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 20, viernes 12:30 (GMT-6) - Reunión con Anne Ramirez de University of Chicago (1212 59th Street E, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 16:00 (GMT-6) – Visita a la empresa La Salle Network (200 La Salle N, Chicago, IL). Búsqueda de ingenieros con experiencia en el sector del ferrocarril. 21, sábado 22, domingo 23, lunes Fin de semana 9:00 (GMT-6) - Reunión con Victoria Peterson de Illinois Institute of Technology (3300 Federal Street S, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 11:00 (GMT-6) - Reunión con Rose Alexander de Siebel Institute 110 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica of Technology (1777 Clybourn Avenue N, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 16:00 (GMT-6) – Salida del aeropuerto de O’Hare (Chicago) con destino al aeropuerto de San Francisco International Airport (San Francisco). 18:30 (GMT-8) – Llegada al aeropuerto de San Francisco International Airport (San Francisco). Alojamiento en el hotel Nikko San Francisco (222 Mason Street, San Francisco, CA). 8:00 (GMT-8) - Reunión con Adam Smith de Atarail (388 White Road N, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 24, martes 10:30 (GMT-8) - Reunión con Teresa González de Ferroban (1009 Tully Road, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 15:00 (GMT-8) – Reunión con Sarah Morris de Intec (131 Noriega Street, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y búsqueda de oportunidades de negocio. 8:00 (GMT-8) - Reunión con Andrew Sullivan de San Francisco State University (1600 Holloway Avenue, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 25, miércoles 11:30 (GMT-8) - Reunión con Samantha Reynolds de University of San Francisco (2199 Fulton Street, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 14:30 (GMT-8) – Visita a la empresa Peopleconnect (201 California Street, San Francisco, CA). Búsqueda de ingenieros con experiencia en el sector del ferrocarril. 9:00 (GMT-8) - Reunión con Peter Freeman de University of California in San Francisco (500 Parnassus Avenue, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación. 26, jueves 13:00 (GMT-8) – Visita a la empresa Premier Business Centers (2102 Business Center Drive, San Francisco, CA). Búsqueda de un local de oficinas adecuado. 111 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 27, viernes 7:15 (GMT-8) – Salida del aeropuerto de San Francisco International Airport (San Francisco) con destino al aeropuerto de San Francisco International Airport (San Francisco). 28, sábado 8:30 (GMT+1) – Llegada al aeropuerto de Barajas (Madrid). Tabla 18: Calendario del viaje comercial Gracias al viaje comercial, la empresa identifica varias oportunidades de trabajo en el sector del ferrocarril en Estados Unidos. La oportunidad más relevante es un proyecto que licita la empresa Metra en Chicago, por lo que se decide abrir la oficina en la dicha ciudad. Metra es una empresa perteneciente a la Autoridad Regional de Transporte de Illinois que lleva a cabo la gestión y control del metro ligero de la ciudad de Chicago y de sus alrededores. La empresa Metra va a realizar dos proyectos en los que le requiere del apoyo de Ferroelectric. El primer proyecto está relacionado con la adaptación de algunas líneas ferroviarias antiguas a líneas ferroviarias nuevas, que poseen un ancho de vía diferente. Para llevar a cabo este proyecto, la empresa Metra, requiere de un equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho. Debido a la existencia de proveedores de mejor calidad y precio de estos equipos en España, la función de Ferroelectric consistirá en llevar a cabo los trámites de exportación de dicho equipo de ensayos. De esta manera, Ferroelectric se encargará de la gestión del transporte, de su instalación y de un curso de aprendizaje. Este proyecto tendrá una duración aproximada de un mes y supondrá una retribución de 80.000 dólares. El segundo proyecto consiste en la electrificación de la línea de metro ligero que une la ciudad de Chicago con el distrito de Milwaukee. Esta línea tiene un recorrido de 64 km y cuenta con 22 estaciones. La empresa Ferroelectric se dedicará a dar soporte en el cálculo de sistema eléctrico de alimentación y la posterior electrificación de la línea. Se trata de un proyecto ambicioso, en el que la duración del trabajo de Ferroelectric se estima en 12 meses y supone una retribución de 700.000 dólares. 112 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.10.3 FASE OPERATIVA En esta última fase del proceso es necesario establecer cómo va a ser la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa una vez realizada la internacionalización. Se deberán tratar los aspectos operativos relacionados con el desarrollo de la actividad de la empresa en el país de expansión. 3.10.3.1 Aspectos legales Cualquier empresa de Estados Unidos debe de cumplir con las leyes y regulaciones federales, estatales y locales. Para el caso de Ferroelectric, la empresa debe tener en cuenta las leyes de Estados Unidos, Illinois y Chicago. 3.10.3.1.1 Registro de la entidad Existen números tipos de entidad, similares a los existentes en España: cooperativa, corporación, sociedad, etc. La elección del tipo de entidad a crear es de gran relevancia ya que determina numerosos aspectos del desarrollo de la actividad. Para el caso de Ferroelectric, la empresa llevará a cabo la creación de una filial en Estados Unidos, la cual se podrá registrar como una Sociedad de Responsabilidad Limitada (LLC). Las LLCs poseen miembros pero no accionistas. Dependiendo del estado en el que se registre, los miembros de una LLC pueden ser propietarios únicos, más de un propietario, corporaciones, otras LLCs o incluso otras entidades. Una LLC no tributa como una entidad de negocio propia, sino que sus beneficios y pérdidas son tributados por los miembros de la entidad. Para llevar a cabo el registro de una LLC se deben seguir los siguientes pasos: 1. Registro del nombre de la empresa: el cual debe tener en cuenta lo siguiente: ! Ser diferente de cualquier otro nombre de LLC existente en ese estado. ! Debe indicar que se trata de una LLC incluyendo LLC o Limited Company. ! No debe incluir palabras restringidas como banco o seguro. 113 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Para el caso de Ferroelectric, la filial en Estados Unidos quedará registrada como FerroelectricLLC. 2. Registro del documento ‘Artículos de la organización’: se trata de un documento que incluye información acerca de la LLC del tipo: nombre, dirección, datos de los miembros. Este documento se debe presentar en la Secretaría del estado correspondiente. 3.10.3.1.2 Registro de tributaciones Para el estado de Illinois, una LLC debe llevar a cabo los siguientes registros relacionados con la tributación: • Número de identificación del empresario (EIN): empresarios con empleados, corporaciones o sociedades deben registrar el documento EIN, pudiéndose hacer de manera online (documento SS-4). • Registro de impuestos de Illinois: las empresas que operan en Illinois deben llevar a cabo el registro de la identificación de impuestos, gestión que también se puede hacer online. 3.10.3.1.3 Registro de trabajadores Para poder trabajar en Estados Unidos se necesitan una serie de permisos y registros: • Requisito de trabajo (documento I-9): cualquier empleado debe contar con dicho documento, el cual le acredita a trabajar en los Estados Unidos. • Visados: para el caso de trabajadores expatriados que no posean la nacionalidad estadounidense, deberán solicitar un visado de trabajo en la embajada de Estados Unidos de su país. Para el caso de Ferroelectric este visado podría consistir en un visado E-2, el cual permite trabajar en Estados Unidos al empresario y a sus trabajadores al realizar una inversión en una empresa americana para llevar a cabo proyectos en Estados Unidos. • Registro de impuestos: se deberán los registros de los impuestos de empleo de los últimos cuatro años. Estos registros de empleo son: ! Retención fiscal federal (documento W-4): se deberá registrar este documento por cada empleado. 114 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica ! Declaración de impuestos sobre el salario (documento W-2): se deberán registrar los salarios y los impuestos pagados por la empresa a cada empleado cada año. 3.10.3.1.4 Otros permisos y licencias Dependiendo del tipo de empresa, la actividad desarrollada y del estado en el que esté registrada se deberán obtener unas licencias y permisos determinados. Para el caso de Ferroelectric, debido a que se trata de una empresa de ingeniería, no requiere de permisos o licencias especiales. 3.10.3.2 Aspectos logísticos Estos aspectos están relacionado con la logística necesaria para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad en Chicago. 3.10.3.2.1 Alquiler de una oficina En la visita a la empresa Office Space Chicago realizada durante el viaje comercial, se obtiene información sobre varias oficinas en alquiler en Chicago. Entre las alternativas, la empresa Ferroelectric se decanta por la siguiente oficina: • Nombre del edificio: The Dayton Building. • Dirección: 1440 North Dayton Street, Chicago, IL. • Nombre de la oficina: Space 308. • Espacio disponible: 2561 ft2 (238 m2). • Cuota del alquiler: 2980 dólares mensuales. Incluye suministros. • Extras: se puede contratar un servicio de mantenimiento y limpieza diario con un coste adicional de 300 dólares mensuales. • Descripción: El edificio está situado en una zona agradable con restaurantes y comercios en los alrededores y bien comunicada por transporte público. La oficina cuenta con techos altos, buena iluminación natural y está amueblada. Se divide en 2 despachos, una amplia zona de trabajo para 8 puestos de trabajo, 1 baño y 1 cocina. 115 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.10.3.2.2 Contratación de suministros El precio del alquiler de la oficina incluye los costes de suministros (electricidad, agua y gas), por lo que estos costes no se deben de tener en cuenta. 3.10.3.2.3 Contratación de comunicaciones En lo referente a las comunicaciones, para poder llevar a cabo la actividad empresarial en Chicago, la empresa requerirá de: • Teléfonos móviles: alrededor de 90 dólares. • Tarifa de telefonía móvil: alrededor de 50 dólares mensuales por 450 minutos. • Banda ancha de internet: 200 dólares por instalación y 40 dólares mensuales por conexión. • Fax: alrededor de 130 dólares. 3.10.3.3 Aspectos laborales Para poder desarrollar los dos proyectos en Chicago, la empresa Ferroelectric contará con personal español de su plantilla y contratará a personal estadounidense. De la plantilla de la oficina de España, se trasladarán a la nueva oficina en Chicago 1 director de proyecto y 4 ingenieros. Se deberán tener en cuenta todos los requisitos para que puedan trabajar en los Estados Unidos. La parte más importante será la obtención de un visado de trabajo, preferiblemente el visado E-2. Además del personal español que será expatriado, se deberá contratar al menos a 4 ingenieros estadounidenses con experiencia en el sector del ferrocarril. Gracias a la visita a la empresa La Salle Network en Chicago durante el viaje comercial, se consiguieron varios perfiles de ingenieros de interés para la empresa. Se decide llevar a cabo la contratación de 1 ingeniero de sistemas informáticos y 3 ingenieros eléctricos, con experiencia en el sector ferroviario, con un sueldo anual bruto de 91.000 dólares. 116 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.11 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN Existen numerosas ayudas a las Pymes para llevar a cabo su proceso de expansión internacional. Para ello, existe un manual elaborado por las Cámaras de Comercio y el Club de Exportadores e Inversores Españoles, donde se puede acceder a la oferta de ayudas, instrumentos y apoyos existentes, tanto a nivel estatal y autonómico como a nivel internacional, ya sean públicas o privadas. 3.11.1 APOYOS EN INFORMACIÓN, GESTIÓN Y ECONÓMICOS Entre todos los instrumentos de apoyo al proceso de internacionalización para Pymes, los dos apoyos más relevantes, para empresas tecnológicas, son el Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE) y el Programa de Apoyo a Proyectos de Inversión (PAPI). De los dos instrumentos, se descarta el apoyo PAPI ya que está dirigido a empresas productivas y la empresa Ferroelectric es una empresa de servicios. Por lo tanto, se decide optar por el apoyo PIPE. Gracias al programa PIPE, la empresa cuenta en los dos primeros años con las siguientes ayudas: • Asesoramiento individual y especializado: El PIPE facilita a la empresa los servicios de diferentes profesionales para ayudarle en todo el proceso de internacionalización: ! Tutores: Asisten a la empresa y la asesoran durante la primera fase del proceso. Son profesionales formados en el Programa que pertenecen generalmente al ICEX o a las Cámaras de Comercio. ! Promotores: Ayudan a la empresa en el diseño de su Plan de Internacionalización y en el desarrollo de los trabajos necesarios en el proceso de apertura hacia el exterior. Son consultores externos, seleccionados y formados específicamente. ! Colaboradores: La empresa puede contratarlos para poner en marcha el Plan de Internacionalización y las actividades de promoción que requiera. Son jóvenes con formación en comercio exterior seleccionados específicamente para el Programa. 117 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • Apoyo económico: El Programa PIPE tiene una duración de dos años y se divide en tres fases. Durante este periodo las empresas contarán con un apoyo económico del 80% del gasto realizado. El gasto total máximo asciende a 31.800 euros. Este límite máximo de gasto incluye tanto el asesoramiento como todas sus actuaciones de promoción exterior (viajes, ferias, material promocional, etc.). • Servicios CLUB PIPE: contar con la ayuda PIPE, también ofrece las siguientes ventajas: ! PIPEnet: El plan que le permitirá a su empresa introducir las herramientas tecnológicas más adecuadas a su modelo de negocio internacional. ! Analistas PIPE en el exterior: Analistas de mercado que desde las Oficinas Económicas y Comerciales de España en el extranjero, apoyan a las empresas PIPE en los mercados de destino. ! Actividades de promoción: Visitas guiadas a ferias, viajes de prospección, participaciones en ferias. ! Servicios financieros: CESCE (Póliza 100 - PIPE), American Express (tarjeta Business, Tarjeta American Express Business Gold), Servicios de financiación Sociedades de Garantía Recíproca (CESGAR), Fondo Capital Riesgo Banesto, Servicios financieros del Grupo Banco Popular, Servicios Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA) y entidades financieras colaboradoras. ! Calidad: Servicios de inspección y calidad Bureau Veritas, servicios de asesoría y formación de calidad y medio ambiente Soluziona, servicios de certificación de calidad BVQI, servicios de certificación y formación de calidad y medio ambiente AENOR. ! Apoyo lingüístico: Servicio de traducción telefónica simultánea Asitel, servicio de interpretación y traducción en las telecomunicaciones Dualia, formación en inglés de negocios Alancity. ! Comunicaciones: Servicios de telefonía fija Affinalia, servicios de telefonía y fax Swift Global. Para más información acerca del apoyo PIPE, véase Anexo A. 118 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.11.2 APOYOS DE FINANCIACIÓN Debido a que Ferroelectric es una empresa de servicios, no realizará ninguna inversión inicial en Estado Unidos. Por esta razón, no requerirá de ningún apoyo de financiación. Sin embargo, en el caso de realizar la compra de una oficina, en vez de alquilarla, la empresa planea utilizar algún apoyo de financiación para llevar a cabo dicha inversión. En el caso en el que se realizara la compra de una oficina, de todos los apoyos de financiación existentes para PYMES, se utilizaría la Línea ICO para la internacionalización, debido a que está dirigida especialmente para empresas PYME y supone una gran ayuda para la financiación del proceso de internacionalización. La empresa Ferroelectric se clasifica en esta ayuda dentro de la categoría 1, ya que cumple los siguientes requisitos: • Menos de 250 trabajadores. • Volumen de negocio anual inferior a 40 millones de euros ó cuyo balance general anual no exceda de 27 millones de euros. • No participadas en un 25 % ó más, por empresa o conjunto de empresas, que no cumplan las condiciones de pequeña y mediana empresa antes citadas, salvo que éstas sean sociedades de participación pública, sociedades de capital riesgo o inversiones institucionales, siempre que éstos no ejerzan, directa o indirectamente, control sobre la empresa. Gracias a este apoyo la empresa contaría con una base de financiación de hasta un 70% de la inversión materializada en Activos Nuevos Productivos, excluido el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) o cualquier otro impuesto ligado a la inversión, con un límite del 80% del valor del proyecto en inversión inmobiliaria y del 50% de la inversión a financiar en inmateriales. Se deberán tener en cuenta los siguientes límites: • Financiación máxima por beneficiario y año: 3 millones de euros o su equivalente en las principales divisas. • Plazo máximo de aplicación: 2 años. • Tres modalidades de amortización: 119 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 1. 5 años, sin carencia ó incluido 1 año de carencia del principal. 2. 7 años, sin carencia ó incluidos 2 años de carencia del principal. 3. 10 años, sin carencia ó incluidos 3 años de carencia del principal. • Tipo de interés: EURIBOR - 0,25. Para más información acerca del apoyo de la Línea ICO para la internacionalización, véase Anexo B. 3.12 GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL La gestión operativa internacional recoge aquellos aspectos operativos concretos para el funcionamiento de la empresa durante la internacionalización. En los planes estratégicos comentados con anterioridad se recogen algunos aspectos operativos previos a la realización de una exportación concreta, sin embargo, en este apartado se presta atención a aspectos operativos a tener en cuenta al realizar una operación de exportación. 3.12.1 NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y HOMOLOGACIÓN La normalización, certificación y homologación de productos y servicios, aparte de ser un requisito en muchos mercados, sirven para diferenciar un producto de sus similares. La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas específicas. Cuando la certificación la otorga un organismo de la Administración se denomina homologación. En la Tabla 19 se muestra un listado con los principales organismos de normalización de Estados Unidos que pueden ser de relevancia para la empresa. 120 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Tipo de normas Organismo Normas nacionales American National Standards (ANS) Túneles – Normas de construcción Federal Highway Administration (FHWA) Túneles – Normas de protección y seguridad National Fire Protection Association (NFPA) American, Heating, Refrigerating and Airconditioning Engineers (ASHRAE) Tabla 19: Principales organismos de normalización de USA Tras una comparativa de las normas españolas frente a las americanas, se concluye que para el equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho, únicamente se debe ajustar su conexión a la red debido a la diferencia de frecuencia eléctrica entre ambos países mediante un convertidor de frecuencia. Este aspecto es advertido al comprador, el cual se responsabilizará de conseguir un convertidor de frecuencia para el correcto funcionamiento del equipo. Ferroelectric dejará constancia de este aspecto en el contrato. 3.12.2 TRÁMITES Y DOCUMENTACIÓN INTERNACIONAL En el comercio internacional, tanto la exportación como la importación requieren una serie de trámites y conllevan una serie de documentos de aceptación internacional. Para el caso de Ferroelectric, los trámites y documentación que requiere son: • Declaración censal. • Inscripción en el Registro de Exportadores. • Declaración sobre el valor añadido (IVA). • Certificado SOIVRE. • Documento Único Aduanero (DUA). • Documentos de transporte. 121 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.12.3 INCOTERMS Y TRANSPORTE Como se detalló anteriormente en el Plan Operativo de Mercado, el cliente internacional exige en el contrato a Ferroelectric la realización del trámite para la exportación de un equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho desde España a Chicago. La empresa se encargará de la gestión del transporte, de su instalación y de un curso de aprendizaje, y percibirá un pago por cada uno de los conceptos. Este equipo es una mercancía pesada, cara, grande y delicada, por lo que se debe de estudiar detalladamente los términos de los INCOTERMS y del transporte para determinar los límites de las responsabilidades. La operativa del transporte se basará en un camión para transportar el equipo desde la Comunidad de Madrid al puerto de Bilbao, su transporte marítimo desde Bilbao a Nueva York y finalmente un segundo transporte en camión desde Nueva York a la ciudad de Chicago. Tras una negociación con el cliente se acuerda el uso del INCOTERM marítimo FOB. En estas líneas las responsabilidades de Ferroelectric serán la cobertura de gastos y de riesgos y tramitación de documentos hasta el momento en que la mercancía (la cual se cargará con grúa) cruce la vertical de la borda del buque en el puerto de Bilbao. La estimación del coste para la empresa, de la gestión del transporte de la mercancía hasta el puerto de Bilbao se estima en 27.000 dólares, incluyendo trámites, seguros y gastos de transporte. 3.12.4 MEDIOS DE PAGO Para el envío del equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho se acuerda con el cliente que el medio de pago a utilizar será la remesa documentaria. La utilización de este medio de pago supone la instrucción por parte de Ferroelectric a una entidad bancaria para que gestione el cobro de la venta. Esta instrucción irá acompañada por unos documentos comerciales: factura comercial, documento de transporte de la mercancía, documento de seguro de transporte. Se decide utilizar este medio de pago por las ventajas que genera: 122 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica • • A Ferroelectric: ! Seguridad: no se entrega el control de la mercancía hasta que el comprador paga. ! Hay un banco en el país del comprador que se encarga de realizar ese trámite de entrega de documentos contra pago, con arreglo a unas normas internacionales detalladas. Al cliente: le permite salvar la desconfianza del vendedor. En este caso paga contra la entrega de los documentos representativos de la mercancía. Este medio de pago también cuenta con algunos inconvenientes, sin embargo, las ventajas que ofrece los compensan. Estos inconvenientes afectan: • • A Ferroelectric: ! Coste bancario elevado. ! Gestión de cobro relativamente compleja, teniendo que preparar los documentos y las instrucciones para entregar al banco remitente. ! Desde el punto de vista comercial, se demuestra desconfianza hacia el cliente al condicionar la entrega de la mercancía. Posibilidad de que el comprador no se presente (o se retrase) a pagar para retirar los documentos. Al cliente: ! Riesgo sobre la mercancía: aunque puede comprobar los documentos en el banco presentador, no puede retirarlos ni, por tanto, analizar la mercancía y ver si se ajusta a lo pedido, hasta que no ha pagado. Este inconveniente es fácilmente evitable, si el cliente realiza un viaje previo al envío de la mercancía para revisarla en fábrica. ! Coste bancario elevado. ! Gestión relativamente compleja para hacerse con las mercancías. Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 18: 1. Envío del equipo por parte de Ferroelectric al cliente. 123 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 2. Entrega de Ferroelectric a su entidad bancaria de los documentos representativos del equipo (factura comercial, documento de transporte de la mercancía, documento de seguro de transporte). 3. La entidad bancaria de Ferroelectric remite los documentos e instrucciones al banco del cliente. 4. El banco presentador del cliente le avisa de la existencia de la remesa. 5. El cliente paga la cantidad acordada y su banco le entrega los documentos comerciales. 6. El banco presentador envía los fondos al banco remitente. 7. La empresa Ferroelectric cobra el importe de la remesa. 8. Con los documentos, el cliente retira la mercancía de la aduana. Figura 18: Funcionamiento de la remesa documentaria 124 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.12.5 INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS Debido a que Ferroelectric utilizará el instrumento de apoyo al proceso de internacionalización Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE), puede acceder a la Póliza 100 de CESCE. La Póliza 100 está especialmente dirigida a Pymes exportadoras españolas que mantengan un flujo regular de ventas en el exterior, o que estén considerando iniciar esta actividad, en ambos casos por un volumen anual no superior a 1.200.000 euros. Los riesgos que quedan cubiertos con dicha póliza son: políticos y extraordinarios (99%); comerciales (94%) en función del análisis de riesgo de cada operación. Para más información acerca de la Póliza 100, véase Anexo C. 3.12.6 EL IVA EN LAS OPERACIONES COMPRA-VENTA Debido a que la operación de exportación que se va a realizar está destinada a un país no perteneciente a la Unión Europea , la operación estará exenta de IVA. 3.12.7 FISCALIDAD INTERNACIONAL DE PERSONAS JURÍDICAS Las operaciones de compra venta se realizarán a cabo por medio de la empresa Ferroelectric perteneciente a España, por lo que la empresa no deberá tributar por dichos ingresos en Estados Unidos. La empresa, además, puede optar por utilizar el incentivo fiscal de Deducciones en cuota del Impuesto de Sociedades por actividades exportadoras, el cual beneficiará a la empresa Ferroelectric perteneciente a España. Este incentivo supone una deducción en la cuota del Impuesto de Sociedades del 25 por 100 de las inversiones realizadas en las actividades de exportación y de los gastos de propaganda y publicidad de proyección plurianual. 125 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.13 ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA El análisis de viabilidad económica permite analizar si un proyecto es rentable o no desde un punto de vista económico. Para el caso de la internacionalización de una empresa, resulta vital conocer si el proyecto es rentable económicamente para determinar si se continua con el proceso. 3.13.1 FLUJO DE CAJA Para la elaboración del flujo de caja es necesario conocer los siguientes aspectos: • Inversión (INV): debido a que la Ferroelectric es una empresa de servicios y no va a realizar la comprar de una oficina, no posee ninguna inversión inicial que pueda ser amortizada. • Cobros de Ingresos (I): durante el tiempo que dura el proyecto, FerroelctricLLC contará con tres ingresos principales: • ! Ayuda económica del PIPE. ! Proyecto 1 de Metra. ! Proyecto 2 de Metra. Pagos de Costes operacionales (CO): Los principales costes a los que tendrá que hacer frente la empresa durante la duración de los proyectos son: ! Servicio de información personalizado del ICEX. ! Viaje comercial. ! Folletos promocionales. ! Registro de LLC, alta de la actividad, aplicación para la autoridad de llevar a cabo transacciones comerciales, tramitación de visados para personal expatriado. ! Teléfonos móviles y tarifas de voz. 126 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica ! Instalación y conexión de banda ancha. ! Fax. ! Alquiler de la oficina, mantenimiento y limpieza, suministros. ! Sueldos, cotización a la Seguridad Social, prestaciones sociales directas. ! Exportación del banco de ensayos para trenes de doble ancho. • Margen bruto (MB): es la diferencia entre ingresos y costes operacionales, sin tener en cuenta los intereses. • Amortización (A): debido a que no existe ninguna inversión contable por parte de la empresa, no se podrá contabilizar en la contabilidad ninguna amortización. • Tasa impositiva (t): considerando una base imponible aproximada de 400.000 dólares en el primer año, se utiliza una tasa impositiva del 34%. • Impuestos (T): para facilitar los cálculos, se considerará que los impuestos se tributan al final del año. Debido a que el proyecto tiene una duración estimada de un año, se considerará el pago de los impuestos al final del año. • Tasa de descuento nominal (rn): el proyecto tiene una duración estimada de un año por lo se podría realizar los cálculos de viabilidad económica sin tener en cuenta la evolución temporal del dinero. Sin embargo, para ser más exactos, se decide tener en cuenta la evolución temporal del dinero y utilizar periodos mensuales. De esta manera, debido al carácter geométrico del interés compuesto, para una tasa de descuento nominal anual del 8% se obtiene la siguiente tasa nominal mensual: !! !"#$%&' ! ! ! !" ! ! !!!" ! !!!"# Como se puede apreciar en las Figuras 19 y 20 se calculan los flujos de caja para cada periodo mensual, considerando las amortizaciones nulas. 127 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica 3.13.2 ÍNDICES DE RENTABILIDAD Una vez calculados los flujos de caja para cada periodo, se pueden calcular índices de rentabilidad de dicha inversión. Los índices de rentabilidad más comunes son el Valor Actual Neto (VAN), el Periodo de Retorno (PR) y la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). Para la valoración de la sostenibilidad económica del proyecto de internacionalización de la empresa, se decide utilizar el Valor Actual Neto como índice de rentabilidad. 3.13.2.1 Valor actual neto (VAN) El valor actual neto (VAN) representa el acumulado de los flujos de caja durante n periodos, proyectados al periodo cero de la inversión. Se calcula según la siguiente ecuación: ! !"# ! !!! !!! ! ! !! ! ! !"# Como se puede apreciar en la Figura 19, el VAN del proyecto resulta 278.405 dólares. Como se trata de un VAN positivo el proyecto es económicamente rentable, ya que genera mayores ingresos que los recursos necesarios para obtenerlos. 128 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Figura 19: Análisis de viabilidad económica I 129 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Aplicación práctica Figura 20: Análisis de viabilidad económica II 130 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Conclusiones Capítulo 4 CONCLUSIONES Gracias a este proyecto se ha conseguido reunir en un único documento todos los aspectos de relevancia a la hora de llevar a cabo un proceso de internacionalización de una PYME. La mayoría de las empresas españolas, pertenecen al grupo de Pequeña y Mediana Empresa (PYME), que es además el sector que constituye gran parte del tejido industrial y empresarial de un país, el que genera la mayor parte del empleo y el que constituye base fundamental para el desarrollo y soporte de la gran empresa e industria. Por otra parte y debido a su tamaño, no suelen contar con grandes recursos y capacidades de financiación, para llevar a cabo acciones de desarrollo estratégicas, entre ellas, la internacionalización. Teniendo en cuenta estos aspectos, este proyecto ha explicado y desarrollado de forma ordenada y metódica, todos los puntos a tener en cuenta y pasos necesarios para llevar a cabo la internacionalización de una empresa PYME, tratando de optimizar al máximo los recursos necesarios para ello y reduciendo así mismo el riesgo lo más posible, al menos durante las primeras fases del proceso. Para llevar a cabo este proyecto, se ha comenzado por explicar de forma estructurada, la metodología, herramientas y pasos que constituirán el marco a tener en cuenta para el desarrollo de la estrategia y planes de actuación para la expansión internacional. El primer aspecto desarrollado se centra en el análisis interno y del entorno donde trabaja la empresa, para poder tener una visión completa y holística de la empresa y así poder utilizar las estrategias de internacionalización que mejor se adapten a ella. Entre estas herramientas de análisis se encuentran: definición de la misión, visión y valores de la compañía, así como los análisis DAFO y CAME correspondientes a la misma. Una vez definidos las capacidades y aspectos estratégicos generales de la empresa, se ha realizado un análisis de la cartera de productos para así identificar cuáles de ellos están en condiciones de ser exportados, ya que en función del tipo de producto, ciclo de vida del mismo y los mercados potenciales, la empresa deberá definir sus estrategias de oferta y venta de los mismos. 131 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Conclusiones Con la caracterización y análisis estratégicos de la empresa definidos y el posicionamiento de los posibles productos a exportar, se han explicado las distintas formas de acceso a los mercados internacionales, considerando sus ventajas e inconvenientes y la posibilidad de ser utilizadas por empresas PYME. Como se ha reflejado en el proyecto, aunque todos los aspectos anteriores se pueden realizar sin excesiva inversión de dinero, requieren la participación de la Dirección de la empresa ya que son fundamentales, porque de un análisis y posicionamiento erróneos, las decisiones operativas que vienen a continuación serían fallidas. En los apartados siguientes, por otra parte, se va a requerir una mayor involucración operativa de la empresa, con dedicación de recursos y tiempo ya que se deberán desarrollar contactos, actividades comerciales, publicitarias, participación en licitaciones de proyectos, etc. La primera actividad a llevar a cabo es la elección del mercado objetivo para la expansión internacional. Se han planteado diversos métodos que no requieren una alta inversión y que resultan de gran utilidad para investigar mercados internacionales y su atractivo para la empresa, al menos en estas primeras fases donde la incertidumbre es alta. Una vez identificado el país y mercado se deben elaborar los planes de actuación, en concreto: el Plan de Información Necesaria (PIN), el Plan Estratégico de Internacionalización (PEI) y el Plan Operativos de Mercado (POM). • El PIN, incluye los datos y supuestos necesarios a considerar para la toma de decisiones sobre el mercado en cuestión. Para el desarrollo del PIN, se han analizado todos los puntos a tener en cuenta en las distintas fases del proceso: fase de contacto, fase de venta y fase operativa. • En el PEI se han recogido los diversos objetivos y las estrategias genéricas y de internacionalización que puede adoptar una empresa en su proceso de expansión internacional. • Finalmente, en el POM, se han establecido todas las actividades operativas y proyectos que deben ser llevadas a cabo por la empresa para la consecución de sus objetivos y el desarrollo del Plan Estratégico. Existen numerosas ayudas a las empresas que realizan una expansión internacional, tanto en información, gestión y económicas como de financiación. En este proyecto se han recogido y explicado las principales ayudas destinadas a PYMES, además de las principales entidades de apoyo. 132 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Conclusiones Otro apartado de gran relevancia para el proyecto, es la gestión operativa internacional, en el cual se ha detallado toda la información práctica necesaria para una empresa a la hora de poner en marcha su internacionalización. Así se ha explicado entre otros: la normalización y homologación de productos, los trámites y la documentación internacional, los INCOTERMS y el transporte de mercancía, los diversos medios de pago existentes, los instrumentos de cobertura de riesgos, el IVA en las operaciones internacionales y la fiscalidad internacional de personas jurídicas. Finalmente y con toda la información, supuestos y decisiones tomadas en las fases y apartados anteriores, se ha explicado la forma de elaborar un estudio de viabilidad económico, utilizando los índices de rentabilidad más comunes. Para un mejor aprendizaje y entendimiento, ha sido fundamental la aplicación práctica considerando el marco teórico definido. Para ello se ha elegido una empresa de consultoría de ingeniería del sector ferroviario, que lleva a cabo un proceso de internacionalización en Estados Unidos, estableciendo en una fase inicial una filial con oficina en Chicago. Por lo tanto, además de todos los aspectos anteriormente descritos, se ha debido obtener información práctica de los documentos, licencias, registros y costes para la creación de la filial, además de las empresas del sector que operan en dicho mercado. Por tanto, este proyecto ha supuesto desde el punto de vista profesional un esfuerzo de documentación, análisis y síntesis de las distintas herramientas y metodologías necesarias para desarrollar un plan de internacionalización y una actividad exportadora, así como de la información operativa necesaria para realizar el mismo: información estadística, análisis de mercado, datos macroeconómicos, información institucional, etc. Desde el punto de vista personal ha supuesto una oportunidad de complementar la formación técnica y profundizar en un área de gran importancia, especialmente en el contexto económico actual, el cual obliga a las empresas a considerar la posibilidad de llevar a cabo un proceso de internacionalización. 133 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Referencias REFERENCIAS [1] Servicio de información personalizada del ICEX: http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_6294566_5589197 _0_0_-1,00.html [2] Instrumentos financieros de apoyo a la internacionalización: http://www.iberglobal.com/frame.htm?http://www.iberglobal.com/images/archivos/ap oyos_financieros_internacionalizacion_clubX.pdf [3] Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX): www.icex.es [4] Secretaría de Estado, Turismo y Comercio: www.mcx.es [5] Cámaras de Comercio e Industria: www.camaras.org [6] Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) www.ceoe.es [7] Instituto de Crédito Oficial (ICO): www.ico.es [8] Compañía Española de Financiación del Desarrollo (COFIDES): www.cofides.es [9] Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE): www.cesce.es [10] Organización Mundial de Comercio (OMC): www.wto.org [11] Fondo Monetario Internacional (FMI): www.imf.org [12] Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE): 134 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Referencias www.oecd.org [13] Organización de Naciones Unidas (ONU): www.un.org/es [14] Fondo Común de Productos Básicos (CFC): www.common-fund.org [15] Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD): www.unctad.org [16] Unión Europea (UE): http://europa.eu/index_es.htmbanco mundial [17] Grupo del Banco Mundial: www.bancomundial.org [18] Banco Interamericano de Desarrollo: www.iadb.org [19] Banco Africano de Desarrollo: www.afdb.org [20] Banco Asiático de Desarrollo: www.adb.org [21] Datos macroeconómicos del Banco Mundial: http://datos.bancomundial.org/ [22] Listado de empresas españolas implantadas en un país según el ICEX: http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_65926238_710742 0_0_0_-1,00.html [23] Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional de España (Seopan): http://grupoexport.seopan.es/empresas_esp.html [24] Directorio virtual de empresas Kompass: http://es.kompass.com/ [25] Directorio de licitaciones internacionales Development Gateway: 135 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Referencias http://www.dgmarket.com/ [26] US Census Bureau: http://www.census.gov/ [27] US Department of Commerce: http://www.commerce.gov/ [28] European Central Bank: http://www.ecb.int/home/html/index.en.html [29] Oficinas Comerciales de España en el Exterior: www.oficinascomerciales.es [30] Cámaras de Comercio, Industria y Navegación: www.plancameral.org [31] Buscador de encuentros empresariales del ICEX: http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519257_5554606 _0_0_-1,00.html [32] Buscador de misiones de inversores del ICEX: http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519260_5554606 _0_0_-1,00.html [33] Costes de establecimiento de un país determinado según el ICEX: http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_65926238_710742 0_0_0_-1,00.html 136 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL Bibliografía BIBLIOGRAFÍA SCHI-- Schick, P., Lemant, O., “Guía para el diagnóstico global de la empresa”, Gestión 2000, MOCH05 Mochón , F., Vivero, V., Rambla, A., Sánchez, F., De La Peña, J., “Aprender de los mejores”, MacGraw-Hill, 2005. 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