35 Persones, empreses, valors.

Presència de l’Associació
al Parlament
de Catalunya
Itamar
Rogovsky
i la teoria de
les formigues
(pàg. 22)
35
Persones,
empreses,
valors.
Revista Quadrimestral Setembre 2014
PUNT DE TROBADA per a la promoció de les millors pràctiques en la
informació financera i en la direcció a través de la recerca, les publicacions, el
intercanvi d’experiències i les sessions de treball.
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Suports Institucionals:
Editorial - AEDIPE 35
Recursos Humanos y Comité de Dirección
U
na de los principales elementos que identifican la
percepción del carácter
estratégico de una función en la empresa es la incorporación de su máximo responsable en
su comité de dirección. Paradójicamente, aun existiendo un razonable
consenso sobre el hecho de que las
personas constituyen el elemento
esencial en las organizaciones, no
todos los directores de recursos humanos están presentes en ese comité de dirección. Y en estos
últimos años de crisis manifiesta, la cuestión no ha mejorado, a
pesar de la importancia creciente que la función ha tenido en los
procesos de ajuste y reorganización empresarial.
Por otra parte, a nivel corporativo muchos directivos hemos
invertido muchas horas intentando averiguar porqué, a pesar de
ser muy a menudo referentes en el tratamiento de asuntos de
alto contenido estratégico en el despacho del director general o
consejero delegado, no conseguimos que tenga el mismo éxito
en órganos colectivos de dirección. Desde luego que no siempre
depende del responsable de recursos humanos esa participación,
pero algunos elementos son claves para triunfar en ese ámbito.
En primer lugar, que el responsable de recursos humanos,
más allá de una gestión técnica de su ámbito funcional, tenga
capacidad para entender las claves de negocio que mueven las
operaciones de su empresa. Si recursos humanos existe para
aplicar el talento a la misión empresarial, tan importante es manejar los procedimientos de gestión de desarrollo de personas
como los procesos de negocio a los que debe aplicarse ese
talento.
En segundo lugar, recursos humanos debería modificar su lenguaje para hacerlo más comprensible a los diferentes grupos de
interés con los que debe dialogar. Algunas veces dicho lenguaje
es tan excesivamente técnico que resulta críptico e incomprensible para las personas que rodean a la función.
Complementariamente a lo anterior, recursos humanos debe
ser un jugador de equipo. Ello se debe a que, a diferencia de otras
funciones en la empresa, su gestión es fundamentalmente transversal, consistente en conseguir que los demás hagan más que
en hacer por si misma. De esta forma, los procesos que menos
transversalidad requieren son aquellos que, como la gestión de la
nómina, más poder le confieren pero más le alejan de los comités
de dirección.
Desde la asociación una de nuestras funciones y objetivo fundamental de nuestro plan estratégico es apoyar a los profesionales de este país a alcanzar mayor relevancia como función. En ello
estamos… n
Ricard Alfaro
Presidente de Aedipe Catalunya
Crèdits
Sumari
Comitè de redacció
Notícies
Notícies Aedipecat.............................................................................2
Coordinació: Sebastià Castells
Ricard Alfaro
Xavier Ares
Manel Ginés
Consol Iranzo
Joana Peris
Joaquín Sánchez
Jesús Sans
Vanessa Torres
Marcos Urarte
Ha col·laborat
en aquest número
Cecilia Oroná
Aedipe Catalunya
Passeig de Gràcia, 2, 3er 5A
08007 Barcelona
Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19
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Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de
16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00
Dipòsit legal: B-33567-1998
ISSN edició impresa:2339-8809
ISSN edició electrònica:2339-8817
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Redacció i coordinació d’edició
Mónica Daluz
Disseny i maquetació
Mª José Soto Reverte
Fotografia
David Fernández
ENTREVISTA
Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa
i Ocupació del Parlament de Catalunya.............................................4
CONEIXENT PROTAGONISTES
Nova secció d’entrevistes als nostres associats................................6
PROFUNDIZA
L’storytelling i la marca professional..................................................8
RRHH
Entrevista a Manuel Moreno,
responsable de Formación de SEAT................................................10
La pensión. Cuándo y cómo empezar a ahorrar..............................12
El mercado retributivo en España....................................................16
EXPLICA’T
Proyecto Promociona:
impulsa el acceso de la mujer a los puestos directivos...................20
OPINA
El profesor Itamar Rogovsky
habla de la importancia de la cooperación......................................22
Reflexión sobre la gestión del tiempo
en la era del estrés y del consumo desmedido................................25
TENDENCIAS
¿Cómo afectará al mercado laboral
el aterrizaje de la robótica de servicios?..........................................28
MOU-TE
Activitats d’Aedipe Catalunya..........................................................32
Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions.
Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.
aedipe
01
Aedipecat
Compareixença al Parlament de Catalunya
El passat mes de juny, la Comissió
d’Empresa i Ocupació del Parlament
de Catalunya va acordar la compareixença de representants d’Aedipe
Catalunya, “perquè informeu sobre la
situació de les relacions col·lectives
de treball i de la direcció de persones
a les empreses i les administracions
publiques”, com es diu en la carta de
convocatòria que va enviar la presidenta del Parlament.
En aquesta compareixença, el dia 4
de juny, el nostre president, Ricard
Alfaro, va ser l’encarregat de fer l’exposició pertinent i així mateix de donar resposta a les preguntes que se
li van fer per part dels representants
dels grups parlamentaris. Va estar
acompanyat per Lluís González,
Sebastià Castells, Manel Ginés i
Andreu León.
Que les Institucions tinguin present
la nostra Associació és un bon senyal
i per això des d’aquí ens n’alegrem
i felicitem sincerament la Junta Directiva.
S’incorpora un nou gerent
El passat mes de maig es va incorporar, en qualitat de gerent, en Manel
Ginés Blesa. Llicenciat en Psicologia
Industrial per la UB, PDD per IESE, va
obtenir també el Diploma en el Màster
en Desarrollo Organizacional de l’Institut GR de Tel Aviv.
Des de 1991 i fins la seva incorporació a Aedipe Catalunya, en Manel
Ginés ha estat director de RH, Calidad y Medioambiente del Grup Pera-
Nova publicació de
la Biblioteca AEDIPE
Breus!
Nueva Comunicación Interna en
la Empresa és el títol del llibre que
ha publicat AEDIPE en el marc de la
col·lecció Biblioteca
Miguel Ordóñez de
Recursos Humanos.
Aquest llibre és el
resultat d’aprofundir
en un estudi fet sobre
la temàtica de quina
ha de ser la comunicació interna després
de l’aparició i consolidació dels nous mecanismes, com poden
ser les xarxes socials.
L’Associació,
per la qualitat de vida
Atents sempre a les iniciatives i
projectes que tinguin objectius que
com associació puguem compartir, ens hem adherit al Pacte del
Temps, projecte de l’Ajuntament de
Barcelona.
lada-Casinos de Barcelona. En aquest
grup empresarial, amb una plantilla de
2.800 persones, depenent de la Presidència, fou el responsable directe de
l’estratègia, política i gestió de recursos
humans.
Anteriorment va treballar a La Farga
Casanova y Taga-Grupo Comforsa, a
General de Restaurantes i també a Catalana de Gas.
Des d’aquí li desitgem molt d’èxit.
Nova edició del curs
“Desarrollo organizacional
y consultoria de procesos”
S’ha obert el termini de preinscripcions i sol·licituds per a l’Edició nº 13
d’aquesta formació dirigida i conduïda pel professor Itamar Rogovsky.
Orientada a professionals de Recursos Humans, de la Consultoria, Enginyeria, Informàtica i anàlisi de sistemes, per a professionals de Treball
Social o Psicòlegs, així com altres
perfils directius. És una formació que
ve avalada pel prestigi de les empreses que ja han tingut la oportunitat
de rebre-la: La Caixa, Renault, Danone, Consorci Hospitalari Parc Taulí, Roca Radiadores, Codorniu, Port
de Barcelona, UOC o La Salle, entre
d’altres. Més informació:
[email protected]
02
aedipe
Aedipecat
nous associats
Eva Sillero Ostos
Jessica Arredondo García
Pau Baradad Campo
Mª Pilar Mestre Aramendia
Juan Ramón Portero Sánchez
Lucia Gonzalez Fondon
Lidia Barrachina Barrachina
Toni Solanilla Ruiz
Karina Crespo Suarez
Nuria Castellano Cervera
Olga Rodriguez Soriano
Sergio Gustavo Ramos Giribaldi
Josep Lozano Galera
Raquel Garcés Martin
Angel Peña Alonso
Griselda Serra Casals
Anna Comellas Barrau
Juan Carlos Gonzalez Estevez
Sara Lujan Lujan
Patricia García Carmona
Mireia Sabate Canelles
Alex Valls Schorr
Núria Hernández Sánchez
Itziar Usandizaga Gaminde
Proyecto SER+,
el valor de la
experiencia
Nuria González Elvira
Daniel Sánchez Reina
Francesc Canela Graells
Carles Reitg Hernandez
Carlos Valverde Rull
Silvia Roca Valls
Jordi Jimenez Perez
Josep Molina Forton
Alfonso Fontana Pascual
Yolanda Nuñez Carmona
Francesc Pinar Piñol
Cristina Escudero Martínez
Albert Riba Trullols
José Antonio Garcia De Leániz
Xavier Roldán Castillo
Eva Gonzalez Rodriguez
María Del Mar García León
David Lapuente Gine
Sabina Sales Reid
Xavier Fernandez Viñas
Xavier Pladevall Molina
Agata Puigmal Bernabeu
Fátima Jiménez Gutiérrez
Victor Callejero Morales
Josep Conesa Sagrera
Ramón Grifoll Plandiura
Gemma Fernandez Nespral Amado
Yolanda Guillén Expósito
Silvia Fores Sabater
Artur Opi Muro
Agustin Capandeguy Sanchez
Pol Mari Serra
Alejandro Rivera Cebollero
Yolanda Espinosa Rodriguez
Mar Belmonte Torres
Anna Rodriguez Cala
Marta Moseguí Gil
Monica Blanco Gonzalez
Albert Cunillera Martinez
Juan Vicente Perez Amigo
Mario Valero Pizarro
Marcos Quevedo Puyol
Óscar Alcoberro Hernández
Javier Muñoz Parrondo
Lisa Larson
Maria Celeste Carballo Alcuaz
Esteve Angles Ricart
Xavier Tatay Ribosa
EMPRESES ASSOCIADES
La Comisión RSE presenta un proyecto sumamente interesante y que no
debes perderte: SER+, que persigue
poner en valor el talento senior. El
proyecto va dirigido a los socios que
tienen más de 45 años y que actualmente están en situación de desempleo, un segmento que aporta, entre
sus valores más destacados, SABIDURÍA, EXPERIENCIA y RESPONSABILIDAD.
#SERmas
aedipe
03
Aedipecat L’ENTREVISTA
“La formació és vital“
Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del
Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona.
El passat dia 4 de juny, els representants d’Aedipe Catalunya van presentar al Parlament
la tasca que realitza l’Associació. El president de la Comissió d’Empresa i Ocupació
ens dóna els seus punts de vista sobre la situació del mercat laboral.
la formació professional és el sector
que menys incorporacions està tenint al mercat de treball.
Mónica Daluz
Com veu el panorama del capital
humà al nostre país?
Bé, les dades semblen favorables i les
reformes que s’han fet estan donant
resultats, la qual cosa és d’agrair...,
però el món del treball no funcionaria si no tinguéssim gent preparada
i d’acord amb els recursos humans
que ens està demanant el mercat o la
previsió del que el mercat futur pugui
demanar.
I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda?
No. Tenim una formació professional
que no està donant els resultats esperats en quant a la demanda: del
sector de la primària i el grau mitjà,
I què passa amb els titulats universitaris?
Els titulats superiors estan tenint més
èxit d’incorporació al món laboral
que abans de la crisi, però si ens fixem, veiem que, si bé entren al món
del treball, no estan desenvolupant el
treball pel qual han estudiat.
“El director de recursos humans
té a les seves mans fer que
el treballador es pugui
sentir part de l’empresa”
Parli’m de la formació professional
dual.
És una nova llei que es presentarà
al Parlament; es tracta de promoure
la formació tècnica o teòrica amb la
pràctica en empreses.
Tots els grups hi estan d’acord?
Tots estem d’acord que és necessària. La formació professional ha de
tenir una connexió amb el mercat, i
aquí, l’empresa té un important paper a jugar.
La integració escola/empresa és
cada cop més important, ara que
deixem enrere l’era del taylorisme?
Efectivament, a l’era de l’especialització del lloc de treball i de la producció
en cadena, el treballador és una persona que reiterativament fa la mateixa
feina, és un robot. Avui es treballa per
equips humans, per projectes, on la
flexibilitat és imprescindible i on s’ha
acabat ‘la feina per a tota la vida’. El
paradigma ha canviat. Quan has de
construir alguna cosa l’has de fer en
el context d’un equip de persones. El
sistema és completament diferent. La
formació universitària ja no consisteix
a formar per fer una determinada tasca, sinó a donar una informació bàsi-
04
aedipe
L’ENTREVISTA Aedipecat
“La formació professional
és el sector que menys
incorporacions està tenint
al mercat de treball”
ca amb la qual la persona pugui ser
capaç de treballar per projectes. Avui,
la universitat és el coneixement basat
en la investigació i la recerca, i ha de
crear professionals que siguin capaços d’adequar-se als nous temps.
La pinzellada
Rafael Luna viu a Roda de Barà,
Tarragona, però va néixer a Lleida
el 1958. És llicenciat en Ciències
del Treball per la Universitat Internacional de Catalunya, màster en
Desenvolupament Organitzacional
per la Universitat Ramon Llull i màster Internacional en Resolució de
Conflictes per la Universitat Oberta
de Catalunya. A Luna l’apassiona
viatjar a països exòtics, fora dels
circuits turístics, a la recerca d’experiències humanes: “Sóc més de
persones que de pedres”, afirma, i
confessa que el seu pitjor viatge va
ser a Egipte… Diu que la política és
una vocació i que en la utopia rau
el progrés. Li agrada relacionar-se
amb la gent, i es nota; l’entrevista,
un plaer.
I com motivem els operaris de baixa
qualificació perquè s’impliquin en el
treball per projectes? La via que vostè comenta podria ser una manera...
És una manera. Sense formació, com
els fas sentir bé? S’ha de pensar en
quin lloc de treball s’ha de desenvolupar per adaptar-se a les exigències del mercat. Si una empresa
compra un robot per mecanitzar una
feina, l’operari haurà de tenir una altra formació. La formació ha de ser
permanent, no sols es pot adquirir
a l’institut de formació professional;
l’empresa mateixa ha de ser una escola de formació professional.
Aquesta cultura s’imposa a les
grans empreses, però no és fàcil
per a la pime...
Gens fàcil, i representa un 42% del
teixit productiu. La petita i mitjana empresa moltes vegades no pot afrontar
un projecte de formació, però podem
fer esforços conjunts per desenvolupar
agrupacions per sectors de producció
Rafa Luna, gaudint de la natura al Pallars Subirà, en bona companyia.
per crear escoles de formació. La formació és vital. Però no com quelcom
imposat, sinó perquè allò et motiva.
El director de recursos humans té a la
seves mans fer que el treballador es
pugui sentir a gust, que senti el pro-
ducte resultant com una cosa seva, un
projecte del qual ell en forma part. Des
de l’Administració hem de veure què
ens ha fallat i què hem de fer perquè
les noves accions que es debatran al
Parlament siguin un èxit.
aedipe
05
Aedipecat coneixent protagonistes
Coneixent
els nostres protagonistes
E
ns fa molta il·lusió co·
municar a tots els as·
sociats que, des del
Comitè de Redacció
de la revista, hem de·
cidit incloure una nova
secció que s’anomenarà “coneixent
protagonistes”.
El contingut d’aquest apartat serà
pels verdaders protagonistes de la
nostra associació: els socis.
Hem cregut que seria important
tractar d’aproximar un coneixement
més ampli dels socis que formen part
d’Aedipe Catalunya. Per aquest mo·
tiu, en cada una de les publicacions
s’hi convidarà un soci perquè ens ex·
pliqui qui és, què fa, la seva experièn·
cia i les seves aportacions a aquest
món dels recursos humans, que és
el fil conductor que ens uneix a tots
nosaltres.
Ens agradaria que tots poguéssiu
ser protagonistes en algun moment
o altre, però es evident que l’elevat
nombre de socis –avui el nostre col·
lectiu està format per més de 800
associats– ho fa pràcticament invi·
able. Per tant, hem cregut que seria
bo que, per part vostra, ens indiqués·
siu el vostre interès a participar en
aquesta secció i nosaltres ens posa·
rem en contacte amb vosaltres.
A mesura que anem rebent les vos·
tres sol·licituds, anirem prioritzant
la publicació a la Revista tenint pre·
sents, entre d’altres, els següents cri·
teris inicials per tal de seleccionar el
Què volem del nostre protagonista?
Biografia
8h
Trajectòria professional
Publicacions, premis i reconeixements
Filosofia de vida i valors
Opinió sobre temes d’actualitat
Curiositats
Fotografies il·lustratives
06
aedipe
protagonista o la protagonista de ca·
dascuna de les edicions de la revista:
• Antiguitat en l’associació
• Ser Director/a de Recursos
Humans
• Premis o reconeixements
obtinguts
• Llibres escrits
Us animem a compartir les vostres
experiències i els vostres projectes
d’èxit. Us animen a participar i a ser
protagonistes!
Esperem les vostres sol·licituds, que
podeu enviar a:
[email protected]
Profundiza
Històries que fan Història: com
aplicar l’storytelling a la teva
carrera i marca professional
Què tenen en comú Apple, Sant Jordi, Virgin, StarWars i El Petit Princep? Que tots són
grans històries. Històries que ens empoderen. Històries que ens inspiren. L’Storytelling
s’ha convertit en una important eina darrere de l’èxit de les marques i els professionals més
coneguts. Descobreix en aquest article per què l’storytelling podria millorar la teva història
i la del teu projecte professional.
Víctor Gay Zaragoza, escriptor, formador
i consultor. Soci de Koerentia
L
es històries i la creació
d’històries són el configurador de la nostra
realitat personal, professional, social i cultural. Ens expliquen
històries al cinema, a la premsa, a la
feina i també en l’àmbit privat: amb
amics i familiars. La majoria de la
gent consumeix històries creades
per altres. L’Storytelling ens ofereix
eines concretes per crear les nostres
pròpies històries. Històries que marquin i en coherència amb els nostres
valors personals i els de la nostra
organització. També serveix per fer
presentacions i discursos d’impacte.
Els grans storytellers de tots els
temps -com per exemple, Steve
Jobs, Gandhi o Richard Branson- han
estat capaços d’explicar-se a si mateixos històries sobre la seva pròpia
vida que els han empoderat inclús
en els moments més difícils. Aquests
storytellers també són capaços d’explicar als altres històries que inspiren.
Històries que fan somiar amb un futur
millor. Et fan partícip de la seva pròpia història. Així és com el món els ha
sabut i els ha pogut ajudar.
- Conceptes bàsics
- La Historia que ENS expliquem
- La Història que ELS expliquem
08
aedipe
El món necessita històries
autèntiques, reals i basades
en la veritat. I és que qui
proactivament no escriu el
guió de la seva marca i carrera
professional, sempre serà un
personatge secundari de les
històries d’un altre
Però ni Gandhi, ni Steve Jobs ni
Richard Branson van néixer sabent
explicar històries. Tothom sap que
el primer cop que Gandhi va haver
d’explicar una història en públic es
va quedar en blanc. Tot el públic que
havia anat a escoltar-lo es va quedar
amb les ganes. En Gandhi no es va
atrevir a dir una paraula. Cinc anys
més tard, pronunciava discursos
èpics davant de milions de persones.
També se sap que Steve Jobs preparava acuradament cadascuna de les
seves intervencions. Escrivia els seus
guions. Els repassava. Els assajava.
El fruit dels grans storytellers és la
conseqüència d’un minuciós treball.
La bona noticia es que la resta dels
mortals podem aprendre i aplicar
aquests principis.
Per exemple, pensa per uns instants en els millors moments de la
teva vida. Aquells moments que t’han
canviat per sempre més. Què vas
fer desprès de viure’ls? Explicar-los.
Compartir-los. En els millors moments
Profundiza
de les nostres vides creem històries.
La resta del temps ens les expliquem.
Professionalment passa el mateix.
Els nostres millors moments professionals creen històries. Quan
desprès parlem de la nostra feina
les expliquem. O les expliquen els
altres per nosaltres. De la qualitat d’aquestes històries depèn la
nostra reputació. És a dir, el nostre
present i futur professional es forja en
base a les històries que expliquem i
que expliquen els altres. Aquest és un
dels motius pels quals conèixer les
tècniques d’storytelling és imprescindible per als professionals.
A més, a l’era de la informació,
aconseguir cridar l’atenció és cada
cop més difícil. Cada dia obrim la
finestra digital i centenars
d’històries ens atrapen.
Enmig d’aquesta voràgine digital, com podem
posicionar els nostres
productes i serveis i a
nosaltres mateixos com
a professionals? Una forma és ser
capaços d’explicar històries tan potents i inspiradores que facin que per
sempre més es recordin de nosaltres.
D’aquesta manera, quan algú tingui
una necessitat professional associada a les nostres històries ens tindrà al
cap com una possible opció.
De la mateixa manera que la música té un ritme, les bones històries
també tenen una forma. Aquesta
forma es pot entendre, estudiar i
Cap imperi es va construir sense un relat
A Estats Units la importància de
l’storytelling sempre s’ha tingut en
compte. Com exemple, Casablanca
-considerada per molts com la millor pel·lícula de la història- va ser
una pel·lícula de propaganda encarregada per justificar l’entrada en la
Segona Guerra Mundial dels EUA.
El protagonista, Rick -un cínic administrador d’un casino, però amb un
passat idealista-, encarna els Estats
Units. Cadascun dels personatges
encarna l’arquetip de diferents països en la complexa situació geopolítica mundial d’aquell moment. Els
vincles entre Holywood, la CIA i el
govern dels EUA són ben coneguts
i han servit per implementar una
hegemonia cultural global. Quins
racons del món queden on no et
puguis acomiadar amb una “que la
força us acompanyi” o “sayonara
baby”? En el moment que un narrador amb unes creences i uns ideals
escull una sèrie d’esdeveniments
per ser narrats, estem manipulant la
veritat. Cap història no pot ser mai
objectiva. Els governs i imperis del
món sempre ho han sabut. Per això
hi ha una frase que diu: “Controla
els narradors d’històries d’un país i
controlaràs el país”. De la mateixa
manera les empreses i els professionals, per poder construir projectes
duradors, han de construir, alimentar
i compartir el seu relat. Un relat que
els faci únics i diferents i ens inspiri a
comprar les seves històries.
posar en pràctica. Estem d’acord
que hi ha gent amb un talent innat
per explicar bones històries. Els altres ens podem conformar aprenent
aquest principis.
A Koerentia hem desenvolupat
una metodologia pròpia per convertir les persones i els professionals en
Storytellers. Ens basem en 3 blocs:
Conceptes bàsics, La Historia que
ENS expliquem i La Història que ELS
expliquem. En el primer bloc treballem els conceptes bàsics. Si no entenem els 7 principis bàsics de les
bones històries de John Truby o els
4 de Robert McKee és molt difícil poder sortir de la “matrix d’històries” i
poder crear-ne de noves. El segon
bloc és la història que ens expliquem.
Aquí revisem les experiències més
impactants de les persones i facilitem que puguin esdevenir històries
que els empoderin mitjançant la metodologia de l’Heroi de Joseph Cambell, el Mestre de Holywood. Partim
de la premissa que si no som capaços d’explicar-nos una bona història
no ho podrem fer amb els altres. És
només en el tercer bloc, un cop hem
assimilat els conceptes bàsics i les
històries que ens expliquem, quan
donem tots els detalls tècnics i per
explicar als altres bones històries. Si
no seríem “vendemotos”. I d’això, el
món ja en va sobrat.
aedipe
09
RRHH
“Con el sistema de
formación profesional dual
se logra cubrir las necesidades
del mercado”
Entrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT
La Escuela de Aprendices de SEAT nació en 1957 con el objetivo de formar y reconvertir
a los nuevos empleados provenientes del sector agrícola que se incorporaban al sector
industrial. El compromiso de la compañía con la formación de sus empleados se mantuvo
en el tiempo y hoy desarrolla el concepto de “formación en alternancia”, desde que en
2012 se aprobó la ley que permitía, mediante el contrato de Formación y Aprendizaje,
compatibilizar la formación en la Escuela con el trabajo práctico de la especialidad
formativa. El responsable de la escuela nos da los detalles.
Mónica Daluz
¿Qué perfil de alumno/empleado
buscan?
Los alumnos deben contar con los requisitos legales para realizar el Ciclo
Formativo de Grado Medio (haber finalizado los estudios de ESO o haber
superado la prueba de cualificación de
los programas de inserción), cumplir
entre 16 y 20 años en el año de ingreso
y demostrar, mediante un test psicotécnico y una entrevista individual, un
nivel de madurez y de capacidad lógica y que está interesado y capacitado
para realizar la formación con nosotros.
¿Qué aportaría a las empresas y al
sistema laboral la proliferación de
procedimientos como el de ustedes?
Las mismas ventajas que obtiene
SEAT: una integración en la empresa
previa a la contratación definitiva (seguridad en su valoración, asunción
de valores, costumbres y cultura de
la empresa), una formación específica durante el periodo de aprendizaje,
trabajo útil para la empresa durante el
periodo de formación y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador desde
el momento de la incorporación definitiva a la compañía.
10
aedipe
¿En qué medida se da el retorno de
la inversión para la empresa?
Las empresas siempre tienen un coste en la adaptación y formación de sus
nuevos empleados.
Dicho coste puede ser inconsciente e involuntario. Esto ocurre cuando
se contrata a una persona con la formación profesional básica pero sin la
formación específica y el suficiente
entrenamiento. Seguramente hay pocas empresas que valoren este coste,
pero transformar a un empleado con
formación en mecanización a matricero, por ejemplo, no se realiza en me-
RRHH
nos de tres años, con el consiguiente
coste de rendimiento.
También existen empresas que lo
hacen consciente y voluntariamente.
Son las compañías que se adelantan
a la contratación y se implican en la
formación profesional. Puede ser para
futuros empleados o simplemente
participando en la formación. El coste
para estas empresas es el contrato de
aprendiz y el tiempo que dediquen los
tutores de la empresa a la formación.
El retorno de la inversión va a depender del grado de formación y de la duración del plan de formación.
¿Qué elementos se consigue potenciar con este sistema, como la
motivación, prestigiar la formación
profesional, establecer vínculos emocionales con la empresa, etc., y que
más tarde puedan convertirse en valores intangibles de la compañía?
Con el sistema de formación profesional dual se logran diferentes ventajas,
pero todas convergen en una: cubrir
las necesidades del mundo profesional. Es decir, si al acabar la formación
un aprendiz está mejor cualificado e
involucrado en una determinada compañía, esto supone un incentivo para
que las empresas participen en el sistema y, sobre todo, para que los jóvenes se interesen en la formación profesional. Una persona proveniente de la
formación profesional dual tiene más
posibilidades de conseguir empleo de
su especialidad que un universitario; el
40% de los universitarios no lo obtienen, al menos, en los 3 años siguientes a la finalización de sus estudios.
¿Cuál es su opinión sobre el sistema
educativo español y sobre la adecuación de los planes de estudio a las
necesidades del mercado laboral?
El sistema formativo español en materia de FP está disociado entre el Ministerio de Educación, responsable de
los Ciclos Formativos, y el Ministerio
de Trabajo, responsable de la formación en las profesiones.
En España existen alrededor de
150 especialidades formativas regladas según el Ministerio de Educación, mientras que en Alemania son
350 las especialidades profesionales.
¿Existen más profesiones en Alema-
“Una persona proveniente de la
formación profesional dual tiene
más posibilidades de conseguir
empleo de su especialidad que
un universitario”
nia que en España? ¿O en Alemania
el sistema se acerca más al detalle
de las profesiones que las empresas
necesitan? Es un tema sobre el que
deberíamos reflexionar.
En mi opinión, esta disociación debería convertirse en una asociación
entre todas las partes implicadas.
En primer lugar, los ministerios afectados, las empresas, los gremios o
entidades empresariales y sindicales.
Todo el mundo está convencido de
que el sistema debe mejorar pero falta
trabajar en conjunto.
¿Qué competencias serán requeridas en el mercado laboral a medio
plazo, y qué nuevas necesidades
arrojará el desarrollo tecnológico?
La parte técnica de la formación es
la menos compleja. Las empresas
requieren de personal competente
técnicamente pero también en las
competencias que solo se adquieren
trabajando: responsabilidad, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa,
orientación a la calidad...
La preocupación sobre la formación
necesaria en el futuro está permanentemente en el candelero, pero estoy
convencido de que si las empresas y
las organizaciones patronales y sindicales se involucran en el sistema,
serán capaces de identificar las necesidades con suficiente antelación.
Modelo SEAT:
la formación dual
Con la “formación en alternancia”, concepto basado en el sistema dual alemán, los alumnos
realizan 2.300 horas de trabajo
práctico en la empresa, frente a
las 700 horas de prácticas formativas que contempla el sistema
educativo actual. Los alumnos
disponen de contrato laboral de
Formación y Aprendizaje desde
el primer momento de su incorporación a la escuela.
Ventajas: Integración en la empresa previa a la contratación definitiva, una formación específica
durante el periodo de aprendizaje que redunda en un trabajo útil
para la empresa durante el periodo de formación, y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador
desde el momento de la incorporación definitiva a la compañía.
2.300
horas prácticas
aedipe
11
RRHH
Mi pensión pública no es
un problema (la privada, sí)
Carlos Delgado sopesa en este artículo las opciones para controlar el nivel de ingresos
que tendremos tras la jubilación y ofrece algunas recetas para planificar nuestro ahorro
a largo plazo, entre ellas, no descuidar elementos como cuándo comenzar a ahorrar, qué
rentabilidad vamos a obtener por nuestros ahorros, así como la fiscalidad de las
aportaciones realizadas y de las prestaciones percibidas.
Carlos Delgado Planás, presidente de
Compensa Capital Humano y miembro
de la Junta Directiva de la Organización
de Consultores de Pensiones (OCOPEN)
E
l sistema público de
pensiones en su modalidad
contributiva
es de carácter obligatorio. Se proporcionan
rentas de sustitución,
por razones de edad, incapacidad o
muerte, en proporción al esfuerzo de
cotización efectuado. La financiación
debe realizarse, básicamente, con
cotizaciones sociales a través de un
sistema de reparto y el importe de las
mismas depende del número de cotizantes, la base media de cotización y
el tipo de cotización.
Son muchas las variables que inciden en la variación futura de las pensiones de la Seguridad Social. Los
partidos políticos anunciaron en el
Pacto de Toledo de 1995 que el sistema de pensiones debía prepararse
para hacer frente a un incremento de
sus obligaciones con las próximas
12
aedipe
El mantenimiento de las
pensiones públicas será muy
complejo a largo plazo
generaciones de pensionistas introduciendo medidas correctoras.
Las reformas aprobadas en 2013
ambicionan la sostenibilidad del sistema mediante la reducción del valor
real de la pensión media ampliando
el número de años de contribución
que se utilizan para el cálculo de las
mismas, retrasando la edad de jubilación e introduciendo dos factores de
sostenibilidad. Sin embargo, el mantenimiento de las pensiones públicas
será muy complejo a largo plazo por el
problema demográfico español.
El desembolso en pensiones superó el pasado mes de julio el nivel
histórico de 8.000 millones de euros
para pagar las pensiones de jubilación
de 5,5 millones de españoles con una
prestación media de 1.000,54 euros al
mes. Mileuristas.
Eduardo Mendoza sentenció en La
verdad sobre el caso Savolta que “un
problema deja de serlo si no tiene solución”. Me atrevería a aportar que un
problema también deja de serlo si yo
no puedo contribuir a la solución del
mismo. Deja de ser un problema para
convertirse en unas nuevas reglas de
juego sobre las cuales tendré que tomar, o no, mis decisiones. El asunto
que nos ocupa ha dejado de ser un
problema para convertirse en un hecho real.
Ante la incertidumbre de saber cuál
será el importe real de nuestra pensión
pública cuando nos jubilemos, sólo
tenemos dos alternativas: una, dejarlo
todo en manos del ministro del ramo
de entonces u ocuparnos personal-
RRHH
El esfuerzo que tenemos que
realizar para nuestra jubilación
es casi 4 veces más severo
dependiendo de si comenzamos a
los 35 o a los 55 años
mente de resolver el problema sobre
cuál será mi nivel de ingresos el día en
que deje atrás mi actividad laboral.
Seguramente estará pensando que
la urgencia de los problemas cotidianos agravados estos últimos años
como consecuencia de la crisis impide atender a cuestiones decisivas de
más largo alcance. Y es verdad, pero
el problema es que tampoco lo hacíamos cuando nos considerábamos
ricos antes de 2008. Es una carrera
de fondo.
Tres de los elementos cruciales a
tener en cuenta para planificar nuestro ahorro a largo plazo son cuándo
comenzar a ahorrar, qué rentabilidad
vamos a obtener por nuestros ahorros y la fiscalidad de las aportaciones realizadas y de las prestaciones
percibidas.
Si nuestro mileurista jubilado
de 67 años quisiera ver complementada su pensión pública
antes de impuestos con otra
renta mensual de igual cuantía proveniente de nuestro
ahorro privado, debería tener
acumulado hoy un capital de
390.000 euros, aproximadamente. Con este capital y la
pensión pública podría percibir una renta anual vitalicia de
24.000 euros brutos anuales.
Estimando una rentabilidad neta
del 3% anual acumulada, las aportaciones mensuales necesarias para
garantizar este capital habrían sido
muy diferentes en función de cuándo
hubiera comenzado a realizar nuestra
primera contribución:
- Si lo hubiese dejado para última
hora, el esfuerzo será necesariamente importante. Comenzando a los 55
años, la aportación necesaria para
garantizar una pensión mensual de
1.000 euros a los 67 años es de 2.245
euros al mes. Simplificando, cada
mes hubiera tenido que financiar dos
meses de su jubilación.
- Si hubiese visto la luz diez años
antes, a los 45, la aportación requerida habría sido menos de la mitad,
1.045 euros.
- Si hubiera tenido una educación
financiera integrada en su plan educativo que le hubiese motivado a iniciar
este ahorro a los 35 años, con 600 euros mensuales habría sido suficiente
para conseguir la misma pensión privada objetivo.
Es decir, el esfuerzo mensual que
tenemos que realizar al comenzar a
ahorrar para nuestra jubilación es casi
4 veces más severo dependiendo de
si comenzamos a los 35 o a los 55
años. En la práctica, comenzar muy
tarde hace imposible que podamos
tener una pensión complementaria
suficiente a nuestro nivel de ingresos
en el período de actividad.
Ojo con la rentabilidad
y la fiscalidad
¿Y qué ocurre si nuestras inversiones
obtienen una rentabilidad diferente?
¿Impacta mucho en mi pensión futura
la gestión de esos activos? La contestación es un rotundo sí. Analicemos el ejemplo anterior duplicando la
rentabilidad obtenida. Es decir, un 6%
frente al 3%:
Comenzando a los 55 años, la aportación mensual sería de 1.865 euros
frente a los 2.245 euros anteriores. La
reducimos en un 17%.
A los 45, la aportación requerida hubiera sido de
723 euros frente a los
1.045 euros previos, un
31% menos, y con 35
años, la contribución
habría sido de 345 euros frente a los 600 euros, un 43% menos.
Es decir, es imprescindible una vigilancia
permanente del gestor
de nuestras inversiones
ya que, en función de su
desempeño, nuestro esfuerzo de ahorro a largo pla-
aedipe
13
RRHH
Comenzar muy tarde a
ahorrar hace imposible que
podamos tener una pensión
complementaria suficiente a
nuestro nivel de ingresos en el
período de actividad
zo puede verse recompensado por
unas prestaciones tremendamente
superiores a las estimadas inicialmente o dar al traste con nuestro nivel de ingresos deseado al acceder a
la jubilación.
El tercer y último elemento crítico
para planificar nuestro ahorro a largo
plazo es la fiscalidad de las aportaciones realizadas y las prestaciones
cobradas. Desgraciadamente para
nuestros intereses, este asunto escapa a nuestro control y afecta enormemente a las empresas.
¿Qué opinan nuestros políticos sobre la necesidad de complementar las
pensiones públicas? La comisión del
Pacto de Toledo recomendó abordar
la ordenación de la previsión social
complementaria potenciándola como
elemento de consolidación del modelo de protección social. En concreto,
propuso la actualización y mejora de
los incentivos fiscales dirigidos a la
promoción de dicho sistema complementario, con especial atención a los
sistemas colectivos.
Con esta finalidad, casi 10 años
después, se está elaborando un Real
Decreto que tiene por objeto regular
el contenido de la información para
hacer efectivo el acceso de los trabajadores a una información personalizada sobre su pensión estimada a la
jubilación de la Seguridad Social, así
como sobre los instrumentos de carácter complementario o alternativo
que contemplen compromisos por
jubilación. Esta información se extenderá, inicialmente, a los trabajadores
con 50 o más años de edad.
14
aedipe
Sin embargo, parece que los sistemas colectivos de previsión social
siguen sin ocupar una de las prioridades de la agenda del ejecutivo actual: la entrada en vigor del RD Ley
16/2013, en cuanto que considera las
aportaciones a los Planes de Pensiones de Empresa y las primas pagadas
a los Seguros Colectivos conceptos
computables en la base de cotización
al Régimen General de la Seguridad
Social, ha supuesto un jarro de agua
fría para el desarrollo de la previsión
complementaria al incrementar en un
31% el coste de las empresas la promoción de este tipo de retribución. Y
el nuevo IRPF amenaza que reducirá
el límite máximo de aportación a los
planes de pensiones.
En cualquier caso, atentos al desenlace final del marco fiscal y legal,
la acción política no podrá ser sustitutiva a nuestra decisión de complementar o no la cuantía de nuestra
futura pensión pública. El legislador
determinará las reglas de juego, pudiendo limitar el largo y ancho del
terreno de juego, con reglas más o
menos atractivas, pero nunca podrá
jugar por nosotros.
¿Y qué papel van a jugar las empresas en todo esto? Al margen de la
ola de consultas que previsiblemente
van a tener que atender de sus empleados mayores de 50 años cuando
estos reciban la información sobre su
futura pensión de la Seguridad Social
y, cuando concurran, de los planes
de pensiones de empresa y seguros
colectivos de ahorro, este escenario
representa una gran oportunidad para
la gestión del talento y una enorme
responsabilidad social para con todos
los trabajadores.
Las empresas que incluyan en sus
paquetes de compensación total
sistemas de previsión social complementarios flexibles, donde el empleado pueda realizar aportaciones
voluntarias y beneficiarse de una mayor rentabilidad por una mejor gestión
y menores comisiones, destacarán
por encima de las demás en la lucha
por conquistar al mejor talento. Pero,
asimismo, tendrán una responsabilidad social con todos los empleados
sensibilizándolos de la necesidad de
destinar una parte de su compensación actual a un salario diferido, para
hacer frente a la disminución del nivel
de vida en el supuesto de jubilación,
invalidez o fallecimiento. Para ello,
tendrán que poner en práctica constantes programas de formación y concienciación para que, después, cada
empleado, en función de sus preocupaciones y necesidades personales
y familiares, decida libremente cómo
quiere redistribuir su compensación.
Para concluir, reiterar que el problema de mantener un nivel de ingresos suficiente al acceder a la jubilación está encima de la mesa. En
cada una de nuestras mesas. Está en
nuestras manos la decisión de intentar resolverlo de acuerdo con nuestras posibilidades presentes y futuras
o de pensar que el problema no es
nuestro. Pero me temo que nadie se
va a preocupar mejor por nosotros
que nosotros mismos. O nuestras
empresas.
RRHH
La doble escala salarial actual:
el ajuste salarial pendiente
en las empresas españolas
El artículo analiza la situación actual del mercado retributivo en España. Habla de la pérdida
del poder adquisitivo de los salarios y su autor afirma que “miles de convenios colectivos
se van a quedar en suspenso este año por falta de acuerdo, lo que permitirá a las empresas
contratar a coste inferior al que marcaban los acuerdos antes de la crisis.” El texto concluye
con una previsión de un mercado retributivo a la baja.
Josep Benet Farré
International Consulting Network
H
ace unas semanas
estaba discutiendo con el director
de Recursos Humanos y su equipo perteneciente a
una conocida empresa del sector distribución sobre la validez de los datos
retributivos que habían adquirido las
consultoras que realizan encuestas
salariales.
Analizábamos, concretamente, a
jefes y directores de un área funcional
y observábamos que las cifras que
proporcionan las firmas proveedoras
de datos eran muy elevadas respecto a la realidad de la mencionada organización, que por cierto ha sufrido
dos ERE desde el inicio de la crisis.
“Es evidente”, razonaba yo, “que las
referencias salariales que proporcionan estas empresas, igual que las que
publica el INE, sólo tienen en cuenta
para elaborar sus estadísticas a aquellos profesionales y empresas que han
sobrevivido en su lugar de trabajo desde el inicio de la crisis”. Muchas de las
empresas que participan aportando
los datos salariales de sus profesionales han congelado salarios o, a lo
sumo, han tenido incrementos reducidos cercanos al 1% en promedio durante los últimos 5 años, como caso
general. Las que han tenido ERE es
frecuente que no participen en estas
encuestas, pues no necesitan datos y,
por tanto, ahorran costes. La mayoría
16
aedipe
de los salarios nominales en España,
entre las personas que han conservado su empleo durante la crisis, no ha
descendido, sino que se ha congelado
o ha crecido entre el 1% y el 2% anual
en promedio durante este periodo, cifras que también ratifican los últimos
datos publicados por el INE.
Pérdida de poder adquisitivo:
el fondo de la cuestión
La pérdida salarial real o el aumento
de competitividad de la que nos hablan las patronales, se produce en
realidad por la pérdida de poder adquisitivo de los salarios. Si analizamos
la inflación acumulada desde enero
de 2007 a diciembre de 2013 se sitúa
en el 16,6%, lo que supone una pérdida de poder adquisitivo real remarcable, que constituye, en realidad, el
incremento de competitividad del que
todos hablan.
Un caso muy diferente es el de los
empleados que han perdido su puesto
de trabajo en este periodo. El drama
adicional a perder el empleo proviene
de que, cuando algunos de estos parados, los más afortunados, han podido recolocarse en el mercado laboral
actual, con una tasa de paro del 26%,
sufren una pérdida real del salario que
puede oscilar entre el 20% y el 50%
del que tenían en su anterior empleo,
realizando tareas similares. Así es, las
empresas pueden optar en la actua-
“La dispersión de salarios
se irá acentuando en
los próximos años”
lidad entre una masa ingente de parados dispuestos a reincorporarse al
mercado laboral con un salario mucho
más bajo que el de su anterior empleo
y, por analogía, mucho menor al que
dicen las encuestas salariales, y con
unas condiciones laborales mucho
peores, sobre todo en lo que se refiere
a la temporalidad de la contratación
y los beneficios sociales. De este aspecto nadie suele hablar en los artículos sobre retribución.
Estas reincorporaciones al mercado
laboral son todavía muy pocas en la
actualidad, por lo que tienen un efecto
marginal en las encuestas salariales.
No obstante, en muchas empresas en
RRHH
las que trabajamos como consultores,
se han habilitado grupos profesionales inferiores, que ya no se usaban
desde antes del 2007, para gestionar
esta nueva realidad. Y qué decir de
los becarios o de los licenciados en
búsqueda del primer empleo. En 2007
los salarios de entrada de este colectivo se situaban en aproximadamente
27.000 euros anuales, mientras que
en la actualidad se sitúan por debajo
de los 20.000 euros.
En este contexto no es de extrañar
que miles de convenios colectivos se
van a quedar en suspenso este año
por falta de acuerdo, lo que permitirá
a las empresas contratar a coste inferior al que marcaban los acuerdos
antes de la crisis. Esta es la realidad
del mercado retributivo, que en su
conjunto sigue a la baja y lo hará durante años, por lo menos hasta que la
demanda se iguale con la oferta de
trabajo, según la teoría económica.
Polarización de la retribución
Otro de los efectos de las comentadas
circunstancias del mercado retributivo
está siendo un incremento de la dispersión muy elevado entre los mejor
y los peor pagados por un puesto
de trabajo de la misma o similar responsabilidad. Los mejor pagados son
aquellos que, habiendo conservado
su empleo durante la crisis, han conseguido “fichar” por una empresa que
les paga más, habiendo superado los
incrementos del 1% o la congelación
salarial, al menos por un año. En la
mediana de mercado encontramos
los salarios que han aguantado la crisis con incrementos reducidos o con
pérdidas salariales limitadas, como
el sector público o parapúblico. En la
parte de los peor pagados, y con salarios a la baja, los que compiten por
incorporarse o reincorporarse al mercado laboral.
La dispersión del mercado salarial
se da en todos los puestos, independientemente de su nivel jerárquico,
pero sin duda es mucho más elevada
cuanto menor es la formación exigida
para desarrollar el puesto de trabajo,
porque la competencia es mucho mayor, y las empresas imponen todas la
condiciones que desean antes de in-
“Muchas empresas aún no
se han dado cuenta de las
oportunidades del nuevo mercado
salarial postcrisis”
corporar un candidato, y si no ceden
a sus pretensiones, otro más necesitado las acepta.
Previsiblemente la dispersión de salarios se irá acentuando en los próximos años, ya que muchas empresas
aún no han empezado a contratar, y
no se han dado cuenta de las oportunidades del nuevo mercado salarial
postcrisis. Algunas asociaciones empresariales, no obstante, ya han pedido la abolición del salario mínimo interprofesional, lo que demuestra que
se ha tocado hueso y desean eliminar
aquello que les impide continuar con
el recorte de salarios. Todo sea para
incrementar la productividad.
Es por todo ello que he titulado este
escrito como “La doble escala salarial actual”, pues para cualquier empresa de cualquier sector existe una
doble escala salarial: los empleados
mejor pagados, aquellos con más de
7 años de antigüedad, generalmente
fijos y con beneficios sociales, sobrevivientes a la crisis y los nuevos
entrantes al mercado laboral de los
últimos años, generalmente con contratos precarios, horarios peores y sin
beneficios sociales.
¿Qué consecuencias puede tener la
falta de equidad retributiva en nues-
tras organizaciones y qué soluciones
pueden darse desde los departamentos de recursos humanos?
Las consecuencias de esta situación no son fáciles de resolver en las
empresas. La situación de inequidad
interna puede mantenerse durante un
tiempo mientras los nuevos ocupantes se adapten a los requerimientos
del puesto y a su nueva situación
personal. En 6 meses, o máximo un
año, las divergencias de retribución y
condiciones de contratación dejan de
poder esconderse y se hacen explícitas en las organizaciones. Empiezan
las comparaciones a nivel individual
que suelen trasladarse con un poco
más de tiempo a las negociaciones
colectivas. A nivel individual suelen
producirse más fallos y errores, y el
interés por la superación y el trabajo
bien hecho decae. Este es solo el inicio del deterioro. Cuando el conflicto
se colectiviza, generalmente aparece
el deterioro del clima laboral. A partir
de aquí, cualquier otra situación es
posible: reproches, rencillas, relaciones enquistadas, etc., tanto a nivel
individual (entre empleados, o entre
jefes y subordinados...) como a nivel
colectivo (entre áreas funcionales o
entre representantes de los trabajadores y la empresa).
Las áreas de recursos humanos
pueden y deben gestionar la doble
escala salarial. El llamado “Broad
Banding” puede inicialmente proveer
de un marco teórico adecuado para
aedipe
17
RRHH
Gestión
particularizada
Por su parte, los salarios precarios
exigirán que se sitúen a la altura de
sus compañeros de labor, incluidas
las mismas condiciones laborales y
los beneficios sociales, tanto a nivel
individual como a través de la negociación colectiva.
En busca del equilibrio
Otra solución para las áreas de
Recursos Humanos, como conBroad
secuencia o no de la gestión de
ERE
Banding
Doble
bandas, pasa por reorganizar
la estructura de los salarios de
escala
Negociación
manera parcial o completa, elisalarial
Contratación
minando elementos obsoletos,
colectiva e
temporal
como la antigüedad, las priindividual
mas de productividad u otros
muchos conceptos que con
Inflación
el tiempo se han convertido en
costes fijos, flexibilizando también
otros componentes o introduciendo
elementos nuevos que permitan una
aproximarse a la nueva realidad, haestructura más simple, con menos
ciendo más anchas las bandas de
complementos y, por tanto, entendible
gestión de los salarios.
por los empleados, y que, adicionalDesde un punto de vista ortodoxo,
mente, permita un cierto margen para
siguiendo la doctrina, los criterios de
la gestión individual, aspecto que no
gestión de las nuevas bandas salasuele ocurrir en la actualidad.
riales pasarán por salarios de entrada
El equilibrio de costes en las empremás bajos y salarios finales de la casas pasa actualmente por la contratarrera profesional más altos que en la
ción temporal, que además de la resituación precrisis, aunque probablebaja de salarios lleva implícita la poca
mente más reducidos respecto a los
vinculación y el poco compromiso de
que existen actualmente para mantelos empleados con el trabajo y con la
ner la percepción de equidad interna y
la correlación con el mercado, lo que
“Se impone la negociación,
obligará a negociar a la baja indivitanto individual como colectiva”
dualmente los salarios que han quedado desfasados respecto a la realiempresa. Como alternativa aparece la
dad, respetando el resto de derechos
apuesta por el talento, el talento que
adquiridos. Esta adecuación racional
aporta resultados, que las empresas
a la nueva realidad de mercado paredeben identificar y que para su desace ineludible.
rrollo requiere una relación sostenible
No obstante, existen elementos
en el tiempo, con beneficios mutuos,
que invitan a pensar que la transición
lo que implica salarios adecuados y
al nuevo modelo de bandas salariales
dignos, pero flexibles, y que, en conno será plácida. Por un lado, la mesecuencia, sean asumibles en las esjora del negocio de las empresas no
tructuras de costes de las empresas
permitirá mantener congelados los
con un entorno variable.
salarios como hasta ahora. Muchos
Por consiguiente, la nueva y comempleados, sobre todo aquellos con
pleja realidad exigirá de negociación
mejores desempeños, llevan años escolectiva y también individual, y de
perando su oportunidad para hacerse
tener los sistemas de gestión de pervaler, y no aceptarán un “la empresa
sonas (selección, formación, evaluano puede” como en los últimos años.
18
aedipe
Diálogo imprescincible
Mantener la estructura de costes razonables seguirá siendo
un elemento clave para nuestro
tejido empresarial y es presumible que no se acepten subidas
iguales para todos los empleados, pues sería como cavar la
propia tumba. Se impone, pues,
la negociación, tanto individual
como colectiva, y no sólo para
subir salarios, sino también para
adecuarlos a la nueva realidad
del mercado salarial, es decir, o
bajarlos o aumentar la productividad para poder asumir el coste.
ción del desempeño, plan de carreras
y políticas retributivas) bien afinados y
mejor calibrados que nunca, para que
las decisiones que se tomen a partir
de los mismos sean las acertadas.
Las áreas de dirección de personas,
o también llamadas de gestión del
talento, van a tener en los próximos
años mucho que decir en nuestras
organizaciones. Grandes retos son,
usualmente, la base para la búsqueda de innovadoras soluciones. Pero
estas no volverán a pasar por concepciones como el café para todos. El
“Broad Banding”, o bandas anchas,
y la gestión “a ojo” han servido por
un tiempo, pero las empresas tendrán que volver inexcusablemente
a la gestión fina y personalizada del
talento. Cada persona tendrá que ser
seleccionada, evaluada, desarrollada,
promocionada y retribuida de acuerdo a su aportación individual y a las
necesidades de la empresa en cada
momento, lo que requiere una gestión particularizada para recuperar el
sentimiento de equidad (a cada uno lo
que le corresponde según su aportación y en línea con el mercado salarial;
ni más, ni menos) que necesitamos
las personas, especialmente en nuestra faceta de trabajadores, para vincularnos a una empresa, compartir sus
intereses y, en definitiva, hacer que
funcione y obtenga beneficios.
Explica’t
Proyecto Promociona:
hacia la paridad
Desde el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad se ha puesto en marcha uno
de los proyectos de mayor envergadura en nuestro país para lograr el acceso de la mujer a
los puestos directivos de las compañías y conseguir, así, su plena equiparación al hombre
en el ámbito profesional de alto nivel. El proyecto está coordinado y promovido por la CEOE.
Susana Gutiérrez, miembro de la Junta
Directiva de la Asociación Catalana
Dirección de Recursos Humanos
S
e trata del Proyecto
Promociona,
financiado en un 85% por
el Espacio Económico Europeo, del que
Noruega es el mayor
contribuyente. Está cofinanciado por
el Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad y por la CEOE, y
cuenta con la colaboración de ESADE Business School.
El Proyecto Promociona inicia ya
su segunda edición, después de haber logrado la participación de 40
directivas de empresas españolas.
Un programa impartido por ESADE Business School que consta de
tres partes: visión estratégica en un
nuevo entorno global; análisis de
negocio y creación de valor para la
organización, y liderazgo con impacto en un entorno de cambio. Cada
participante cuenta, además, con un
programa de coaching y mentoring
personalizado.
El programa no puede ser más
oportuno. Basten algunos ejemplos
de la realidad. El diario La Vanguardia
del domingo 7 de septiembre destacaba en titulares “Europa, la paridad
inalcanzable” poniendo de relieve que
sólo habrá nueve mujeres entre los 28
comisarios del equipo del presidente
de la Comisión Europea, Jean-Claude
Juncker. Este es un ejemplo más de las
dificultades para lograr la paridad de
sexos en cargos de responsabilidad, y
no hace falta salir de nuestro país para
comprobarlo; únicamente es necesario echar una ojeada a cómo están repartidos los cargos de responsabilidad
dentro de nuestras empresas –entre
las 35 empresas más importantes del
país cotizadas en bolsa, sólo encontramos a una mujer como consejera
delegada y sólo dos empresas tienen
a mujeres como presidentas-. Sigue
habiendo, por tanto, un desequilibrio
muy llamativo entre sexos en España
y en la Unión Europea.
“La formación actual de las
mujeres es de tal calidad que
suponen un recurso humano
excepcional con una gran
potencialidad para el desarrollo
de tareas directivas”
Como señala la Secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad,
Susana Camarero, “la participación
de mujeres y hombres en los puestos de toma de decisiones redunda
en compañías más innovadoras, más
creativas, con mejor gestión y con un
mejor clima laboral”. Para eso, es necesaria la implicación de las empresas. Las candidatas a participar en el
Proyecto Promociona deben contar
con el respaldo de su organización,
que se compromete a incluirlas en futuros procesos para ascender dentro
de la compañía siempre que la mujer
reúna los requisitos necesarios.
La directora gerente de CEOE, Ana Plaza,
nos amplía la información sobre el Proyecto Promociona
¿Cuál es el motivo por el que el
Proyecto está mayoritariamente
financiado por Noruega?
Noruega está muy comprometida
con el desarrollo de la igualdad económica y social en los países europeos, pese a que no forma parte de
la Unión Europea. Como sabéis, en
la actualidad las empresas del país
nórdico cumplen con el requisito de
20
aedipe
tener un mínimo del 40% de mujeres
en los consejos de administración, y
por ello, el gobierno noruego apoya
económicamente el Plan.
¿Este programa es solamente
para directivas españolas o se da
también en otros países?
El Proyecto Promociona se realiza
en España y tiene como referencia
un modelo pedagógico y metodológico noruego con el mismo fin y con
fantásticos resultados.
Sé que proyectos similares se están haciendo en el resto de Europa,
dado que el objetivo de incremento de igualdad y conciliación de la
mujer en el mundo empresarial es
una de las metas de los socios comunitarios.
Explica’t
¿Cuándo tendrá comienzo la segunda edición?
Ya está abierto el plazo de inscripción, que va desde el 5 septiembre
hasta el próximo día 6 de octubre y
se realiza a través de la página web
www.proyectopromociona.com.
Estamos planificando el acto de
apertura de esta segunda edición
para finales de octubre, ya que el
programa académico tendrá comienzo a principios de noviembre.
Las participantes proceden de
grandes y medianas empresas de
España que enriquecen esta iniciativa por la representatividad de todos
los sectores productivos.
Somos conscientes de que es un
plan de gran interés para las empresas, y por ello este año se ha ampliado el cupo de participantes de 40 a
80, divididas en dos grupos, con los
mismos contenidos y actividades.
¿Cuál es el perfil esperado para
las candidatas?
Las candidatas son mujeres
con titulación superior, con
al menos 15 años de experiencia laboral, buen nivel de
inglés, que deben ocupar en
la actualidad un puesto de
responsabilidad y demostrar
una actitud e interés en su
propio desarrollo profesional, de la empresa y de otras
mujeres en su organización,
consiguiendo, con ello, un
efecto multiplicador del Proyecto Promociona en las
empresas que participan.
Todas ellas tienen que contar con
el apoyo y compromiso de desarrollo interno de la empresa a la que
pertenecen.
¿Qué materias componen el Proyecto?
Hemos diseñado un programa excelente que impulse el acceso de
nuestras participantes a puestos
de mayor responsabilidad y consejos de administración. Para ello,
contamos con el programa académico de ESADE en su sede de Madrid, donde se amplía la visión estratégica y se analizan los aspectos
clave de la creación de valor en las
organizaciones, potenciando el liderazgo. Se les facilitan herramientas de networking que les ayudan
a explorar retos y oportunidades de
mercado.
Cada participante contará además con un programa de coaching
y mentoring personalizado según
los planes individuales diseñados
para cada asistente. De forma paralela, tienen la posibilidad de participar en foros, debates, desayunos
de trabajo con figuras de relevancia
y CEO Forums.
¿Es compatible con el trabajo de
una directiva?
Los promotores del programa somos conscientes del esfuerzo adicional que supone tanto para la
candidata como para su empresa
la participación, y para hacerlo más
compatible, se ha dividido el programa académico en tres módulos de
cuatro días cada uno con un intervalo de dos meses entre ellos. Las sesiones de coaching y mentoring son
acordadas entre los asistentes y sus
asesores a partir de la disponibilidad
de sus agendas.
¿Qué les diría a las empresas para
que apoyen y se comprometan en
la promoción interna de
sus mujeres profesionales a puestos de alta dirección?
La formación actual de las
mujeres es de tal calidad
que supone un recurso humano excepcional con una
gran potencialidad para
el desarrollo de tareas directivas, por ello diría a las
empresas que apuesten
por ese valor seguro cuya
promoción conducirá a una
mejor gestión y un mayor
crecimiento empresarial.
aedipe
21
Opina
“L A S S I U S N E G L E C T U S“
Ensayo basado en el cuento del mismo nombre del libro Moraleja escrito por
Jordi López Daltell y prologado por Itamar Rogovsky. De pronta aparición on-line,
publicado por AIU University, USA.
“Lassius Neglectus” narra la historia de un hormiguero, de su hormiga Reina y de su
transformación desde la despreocupación por la suerte de sus súbditos hasta su decisión
de hacer todo lo necesario por garantizar el futuro de su colonia.
Itamar Rogovsky
Ph.D. en Desarrollo Organizacional
T
engo el inmenso placer de escribir este
ensayo alrededor de
este cuento. Es una
historia ficticia, ilusoria, de inapreciable
valor y actualidad.
Cuentos y fábulas se vienen narrando –podemos decir– desde los
albores de la sociedad humana. Los
elementos indispensables según
Borges en un cuento son: la economía, un conflicto y un desenlace claramente determinado (1).
A partir de estos elementos, el
cuento proporciona modelos ejemplares a la conducta humana y confiere significación y valor a la existencia y a los actos humanos como
consecuencia.
De ahí la importancia de la narrativa, de las metáforas y de las fábulas:
abren la puerta a los descubrimientos, a la toma de conciencia, a establecer conexiones cruciales para
aprender, invitan a explorar con mayor profundidad y comunican vivencialmente el principio que se desea
transmitir.
Nadie se atrevería a sostener hoy
que el cuento constituye un género
menor. Por el contrario, escribir un
cuento es muy difícil y Daltell, con gran
maestría, nos lleva de la mano a través de su narrativa, haciéndonos experimentar, paso a paso, los episodios
sucesivos que conforman su cuento.
El quid de este cuento es la paz y la
guerra. Ese es el cuento.
22
aedipe
Sus súbditos, incluso su General
en Jefe, no osan normalmente
dirigirse a ella, le temen y temen
decirle lo que acontece a su
alrededor
La vida del hormiguero transcurre
plácidamente. El hormiguero monopoliza todos los recursos necesarios
para su supervivencia, la Reina cumple con sus tareas cotidianas: comer
y poner huevos. Vive encerrada en
su Trono; jamás salió de allí. Es totalmente extraña a lo que acontece
fuera de la Sala de su Trono. Sus súbditos, incluso su General en Jefe, no
osan normalmente dirigirse a ella, le
temen y temen decirle lo que acontece a su alrededor.
Sin embargo, cierto día, ocurre un
acontecimiento nuevo, sorprendente:
el General, aunque muy temeroso, le
pide audiencia a su Reina. Ésta se
encuentra desconcertada, eso nunca
había ocurrido.
Ella también tiene miedo, pero decide asumir el riesgo, aunque cautelosa y planeando su defensa por si es
atacada, escucha a su General.
Opina
La Reina escucha por primera vez
lo que ignoraba hasta ese momento:
cada vez resultaba más difícil defender
el hormiguero frente a los nuevos hormigueros que se habían instalado en la
zona, y cada vez eran más escasos los
recursos de la comarca. Hasta hace
algunos minutos ignoraba que existiera un mundo fuera de sus aposentos y
ahora resulta que había otras organizaciones como la suya y ella no lo sabía.
La Reina estaba inquieta, sorprendida
y perturbada, y al tomar conciencia de
la nueva situación, comenzó a hacer
preguntas. ¿Cómo se aprende a hacer
preguntas? (2) La inquietud que sentimos nos lleva a preguntar, y las preguntas requieren respuestas.
Para obtenerlas, observamos, experimentamos, comparamos, conectamos, teorizamos, elaboramos nuevos conceptos y elegimos nuestra
conducta ante la nueva situación (3).
Y la Reina preguntó. Obtuvo por
respuesta que, en poco tiempo, si no
hacían algo distinto, nuevo, el hormiguero perecería; que si seguían
haciendo más de lo mismo (4), o sea
seguir como si no hubiera nuevas
amenazas, o salir a atacar involucrándose en una guerra con riesgos
desmedidos de perderlo todo.
“Has hablado de una nueva opción,
General, ¿cuál es?”. “Colaborar”, respondió el General. “Aunar esfuerzos
con los otros hormigueros y con las
otras Reinas, co-crear y compartir recursos”.
Generar confianza y veracidad
se hacía imprescindible
Nuevos sentimientos e ideas surgieron en la Reina. Ésta comenzó a
darse cuenta (5) de que esos seres,
sus súbditos, que la proveían y la
atendían; esos seres que ella procreaba, que eran sus hijas, eran algo
más que seres aislados: eran, en palabras del General “un hormiguero,
un todo” y a las cuales, según comenzaba a sentir, estaba unida.
La Reina vivía esas imágenes, las
sentía profundamente, percibía que
ellas esperaban de ella que actuara,
y algo le decía que esa sería su última tarea: garantizar el futuro de sus
hijas, dar esperanza y bienestar al
hormiguero.
Colaborar, también tenia riesgos.
Era algo que desconocía. ¿Y si todo
era mentira, ese mundo exterior no
existía y el General la engañaba?, ¿Y
si se tratara de una intriga?, ¿Y si obtuviera un “no” de los otros hormigueros por respuesta? Sin embargo, algo
en su interior la impulsaba a actuar.
La creación de confianza y veracidad se hacía imprescindible (6). La
Reina resolvió convocar a todo el hormiguero para lo cual ordenó agrandar
el túnel principal para poder salir al
exterior (7) donde tendría lugar el acto
multitudinario.
¡Y habló la Reina! Dijo que estaba
orgullosa de ellas, relató la situación
y les dijo: “Puede ser más grave si no
hacemos nada; encabezaré una expedición al hormiguero vecino para
hablar con su Reina. Si la misión no
tiene éxito no volveré con vida. Defended, entonces, el hormiguero con
vuestra vida, caiga quien caiga.”
aedipe
23
Opina
Así lo hizo, y al enfrentar a los guerreros del hormiguero vecino les relató su misión y les pidió que “agrandaran el túnel” (7) que lleva a los
aposentos de la Reina para que ella
pudiera salir a su encuentro.
La misión culminó con éxito. Era
un momento histórico y el nacimiento
de una nueva era. Quizás porque las
hormigas han entendido lo que los homínidos no hemos conseguido entender: (8) “La cooperación es la solución
y el futuro” (9).
Moraleja
Accedemos al significado de esta
narración mediante varias vías de
aproximación multidimensionales que
exaltan la riqueza de este relato.
Se trata de una metáfora (10) del
género de las fábulas (11) que desde
la perspectiva de la Biomimética (12)
nos hablan del funcionamiento de un
sistema complejo auto-organizado y
su entorno. (13) Específicamente, de la
vida de un hormiguero (14) y su aplicación paradigmática al hombre, a la
sociedad humana (15), a la Ética (16), al
liderazgo (17), a las nuevas ciencias (7)
y a las organizaciones. (18)
En definitiva, esta fábula es, a mi
juicio, una combinación ingeniosa
de distintos ámbitos que nos permite reflexionar y nos invita a ensayar,
comparar soluciones alternativas,
originales y extraer más de una enseñanza:
1. El proceso comienza a partir de
alguien que se atreve y toma la
iniciativa.
2. Se materializa a través de escuchar y dialogar.
3. Esto tiene efecto en la medida
que se acortan las distancias jerárquicas y todos participan.
3. Ampliar los canales de comunicación (los túneles) para el diálogo
y la cooperación y no la matanza.
4. Cooperar en lugar de competir
por los escasos recursos disponibles.
5. No es suficiente con gestionar
bien el día a día. Debemos asumir riesgos, abandonar la estrecha zona de confort y ser coherentes con la estrategia que
elijamos.
6. Liderar es ponerse al servicio del
grupo, ponerse al frente de la situación y dar ejemplo.
Para finalizar, quisiera hacer mías
las palabras de Lao Tze: (19)
“Las armas son instrumentos de
mal augurio. Cuando no tengas más
remedio que usarlas es mejor que te
mantengas sosegado. Nunca debes
considerarlas como objetos bellos. Si
los ves como objetos bellos te deleitarás en la matanza de los hombres”.
Itamar Rogovsky es Ph.D. en
Desarrollo Organizacional, director
del Curso de Desarrollo Organizacional de AEDIPE Catalunya,
profesor de AIU University, USA y
director del Instituto GR, Israel.
Jordi López Daltell es escritor.
Consultor Máster en Desarrollo
Organizacional. Graduado del
Curso de Desarrollo Organizacional, AEDIPE.
Nuestro agradecimiento a Cecilia
Orana, secretaria de AEDIPE
Catalunya por su valiosa colaboración en la edición del presente
ensayo.
NOTA: Las hormigas Lassius Neglectus existen y forman varios hormigueros interconectados. Con miles de reinas (20)
Referencias
(1) GARCIA RAMOS, J.M. La Metáfora de Borges FCEE. Barc 2003
(2) ROGOVSKY, I El Arte de Preguntar Instituto GR. Tel Aviv. 2004
(3) WASENBERG, J. Ideas sobre la Complejidad del Mundo Tusquets. Barcelona 2003
(4) THORPE S. Pensar como Einstein Amat. Barcelona 2003
(5) SOR, D. SENET, M. El Darse Cuenta Kargieman. B. Aires 1988
(6) GASALLA, J. M. NAVARRO, l. Confianza Empres. Madrid 2014
(7) RAZAVY, M. Q. Theory of Tunneling W Sc. Pub. N.Y. 2003
(8) ROGOVSKY, i. Teoría de la Hormiga Instituto GR. Tel Aviv 2011)
(9 ) PORRAS. S. De la Competencia a la Colaboración Univ. Autónoma Metropolitana Iztapalapa. México 2014
(10) LLADO E. GOLENETXCA I. La Estupidez de las Organizaciones Prólogo de Itamar Rogovsky Rigden Institut Gestalt. Madrid 2014
(11) FRANCIA, A. Educar con Fabulas CCS. MADRID 1992
(12) ARGROVES, K. SMITH, M Innovation Inspired by Nature Biomimiery Ecos (129) 2006
(13) MILLER, P Teoría de los Enjambres National Geoghraphic. Jul. 2007
(14) WILSON, E.O. The Ants Societies Belknap Press. N.Y. 1971
(15) WILSON E.O. On human Nature Harvard University Pub. 2014
(16) FROMM, E. El Miedo a la Libertad Ed. Paidós. B. Aires 2009
(17) WESTERN, S. Eco- Leadership Sage Pub. 2008
(18) FLAYONN, K. THORNTON P. Entrepenership Networks & Geographics Durke University 2012
(19) TZU, S. El Arte de la Guerra Ayllon Ed. 2014
(20) HOLDOBLER, B. WILSON E. The Ants Harvard Press. London 1990
24
aedipe
Opina
La gestión del tiempo
y el control del estrés.
Evitar la bulimia tecnológica
El autor reflexiona sobre la gestión del tiempo en la era del estrés y del consumo
desmedido, y propone detenerse a observar cuáles son los valores que realmente nos
aportan satisfacción. El tiempo cobra valor, y Barenys recuerda a las empresas que
“no todo se satisface con sueldos más elevados”.
Juan Ignacio Barenys,
director de Odati-Barcelona
L
a obsolescencia programada es un concepto
de creación relativamente reciente según
el cual se procede de
forma deliberada a la
planificación del fin de la vida útil de
un producto o servicio de modo que,
tras un período de tiempo calculado
de antemano por el fabricante o
por la empresa de servicios, éste
se torne obsoleto, no funcional,
inútil o inservible. La definición
está tomada literalmente de
escritos de London y Stevens,
reconocidos como padres del
concepto y de su difusión a
nivel industrial, dicen que para
luchar contra la depresión
económica tras la gran crisis
de 1929.
En la vida real eso existe.
Recuerdo que hace unos
años, el director de producción de una conocida empresa productora de pequeños
electrodomésticos me explicó
que fabricaban una batidora eléctrica
calculando que su vida fuera de trescientos usos, tras lo cual quedaba inútil y su reparación resultaba inviable.
Naturalmente, con muy poco coste
adicional se hubiera podido alargar
notablemente la duración del aparato
en cuestión, pero eso no tenía ningún interés para el fabricante. Por el
contrario, se trataba de actuar de esa
forma para forzar el consumo al alza.
Por otra parte, la bulimia es un
frecuente trastorno alimentario caracterizado por la adopción de conductas en las cuales el individuo se
aleja de las pautas de alimentación
saludables consumiendo comida en
exceso en períodos de tiempo muy
cortos, lo que le genera una sensa-
“Aplicamos el término bulimia
al ansia desaforada de posesión
de bienes o servicios, cuyo
consumo no está basado en
criterios racionales de utilidad,
no se planifica con arreglo a las
necesidades reales del individuo
y no tiene como fin su disfrute
ordenado y razonable”
ción pasajera de bienestar que, después, provoca un malsano estado
anímico que en poco tiempo suele
desembocar en problemas depresivos. Por extensión, aplicamos el término bulimia al ansia desaforada de
posesión de bienes o servicios, cuyo
consumo no está basado en criterios
racionales de utilidad, no se planifica con arreglo a las necesidades
reales del individuo y no tiene
como fin su disfrute ordenado y
razonable. En el panorama de la
sociedad actual, son innumerables los bienes y servicios que
responden a estos parámetros
de conducta individual y colectiva. Entre ellos, destacan
por su cantidad y su volatilidad todos aquellos que están
directa o indirectamente relacionados con la tecnología.
La combinación de ambas
cosas –obsolescencia programada y bulimia– forman
un cóctel de difícil manejo que
afecta notoriamente a la gestión
de nuestro tiempo y, en muchos casos, imprime estrés a nuestras conductas.
Consumismo desenfrenado
Pongamos un ejemplo que probablemente resultará familiar a la mayoría
de ciudadanos. ¿Cuándo comenzó
usted a utilizar un teléfono móvil? La
respuesta promedio es hace unos
diez años, alrededor del año 2000.
aedipe
25
Opina
Hasta entones, casi todos usábamos la telefonía fija exclusivamente.
¿Cuántos aparatos ha tenido usted
desde entonces? ¿Cuántos tuvo que
desechar porque dejaron de funcionar
correctamente? ¿Los sustituyó en alguna ocasión sólo porque le ofrecieron otro mejor o le hicieron una oferta
muy atractiva? ¿Los aparatos viejos
los conserva todavía en algún cajón,
con sus correspondientes manuales
de instrucciones, sus cables y sus
discos de instalación? ¿Cuánto tiempo empleó en el traslado de agendas
de un aparato a otro y en familiarizarse
con el nuevo? Las respuestas a estas
preguntas suelen causar perplejidad
y suenan inevitablemente a lo que
hemos mencionado: obsolescencia
programada por parte de la oferta y
bulimia por parte de la demanda.
¿Es aplicable este hábito de conducta a otras áreas de nuestra actividad
cotidiana? Sin duda alguna. Hay en
nuestras vidas, por lo general, muchas
actividades o tareas que hacemos o
emprendemos sin haber acabado las
anteriores de la misma categoría, sólo
por el placer de cambiar, de conocer,
de innovar, es decir, de acumular sin
haber sopesado equilibradamente la
incidencia que tienen estos cambios
sobre nuestra planificación general de
objetivos. Y mucho menos sobre la
gestión de nuestro tiempo.
26
aedipe
“El tiempo que no se dedica
a la familia, suele dedicarse a
actividades tales como permanecer
más horas en la oficina, estar
en casa delante del ordenador o
ir de compras de cosas que no
necesitamos estrictamente”
Los instrumentos que utilizamos
para desarrollar actividades
y ejecutar tareas tienen una
gran incidencia en el rendimiento obtenido durante
la ejecución de las mismas. No sólo por su calidad, sino también por su
adecuación a la función
que han de desempeñar.
Todos hemos tratado en alguna ocasión de destornillar
con un cuchillo de cocina o
hemos soportado un ordenador personal falto de capacidad, que se cuelga cada dos
por tres. Sabemos perfectamente que con tales instrumentos las tareas se realizan
defectuosamente y en ellas se
invierte más tiempo del calculado,
con la consiguiente repercusión en
la planificación general.
Sin embargo, es poco el tiempo
que dedicamos a una esmerada
selección del instrumental que nos
será necesario. Muchas veces tomamos indolentemente el instrumento
como un dato fijo en cuya elección no
podemos intervenir. En otras ocasiones, nos dejamos imponer elecciones
externas, generalmente de propósito
comercial. Hay que cambiar el teléfono móvil por otro de nueva generación porque todo el mundo lo hace
así. Y lo mismo sucede con el coche,
el robot de cocina, el software del ordenador, la decoración de un escaparate, etc. El tiempo destinado a la asimilación de esos cambios puede ser
una rentable inversión para el futuro,
pero también puede convertirse en
un desperdicio innecesario de tiempo
que no sólo no incrementa nuestra
productividad en lo esperado, sino
que, además, crea un frenesí de conducta que puede llegar a proporcionar
la sensación ficticia de estar inmersos
en un ritmo de actividad que nos lleva
al estrés.
El tiempo es vida
En el ámbito empresarial es paradigmático el caso de los cambios frecuentes en el software aplicativo que
deben utilizar los usuarios. Cuando
todavía se están familiarizando con
el uso de una aplicación, llueve desde el departamento de informática
una versión más avanzada
que supone nuevos aprendizajes y una disminución
inicial de rendimiento. ¿Se
valora siempre, no sólo el
coste económico que eso
supone, sino también el
impacto sobre la actividad de las personas y,
sobre todo, sobre la utilización de su tiempo? No se
hace siempre; suelen primar criterios estrictamente tecnológicos o bulimia
inducida por parte de
avispados fabricantes
que prometen nuevos
paraísos cuando aún
no se ha disfrutado
de los ya existentes.
En la vida personal,
pone los pelos de
punta leer la noticia
estadística de que un
Opina
70% de los padres jóvenes manifiestan no tener tiempo para estar con sus
hijos. No es necesario ser muy sagaz
para deducir que, en el fondo de ese
dato, si estiramos del hilo para dar con
el ovillo, encontraremos una cadena
de conductas, transformadas ya en
hábitos rígidos, que están encaminadas a satisfacer la bulimia consumista
que nos imponemos o aceptamos. El
tiempo que no se dedica a la familia, si
se examina con lupa, suele dedicarse
a actividades tales como permanecer
más horas en la oficina, estar en casa
delante del ordenador o ir de compras
de cosas que no necesitamos estrictamente. Este hecho se produce en
un momento social en el que, paradójicamente, se habla de conciliación
familia-trabajo y de bienestar. Algo
está trastocado en ese planteamiento; no todo se satisface con sueldos
más elevados.
Debemos, pues, huir de una malsana curiosidad, que es muchas veces por donde empieza la bulimia.
Aunque suene mal, hay trenes que se
deben dejar pasar de vez en cuando,
aplicando criterios de amortización,
no sólo económica, sino personal y
social.
Tengamos en cuenta, por otra parte,
que las leyes contables de la mayoría de países occidentales se han ido
modificando en las últimas décadas,
favoreciendo indirectamente este fenómeno. En la actualidad, un ordenador de gran potencia puede ser amortizado contablemente en tres años,
cuando su vida útil es bastante más
larga. Eso favorece la toma de decisiones de sustitución que acarrean los
efectos que se han descrito.
Por último, pero no menos importante, consideremos el efecto desmotivador que la combinación de bulimia
y obsolescencia programada puede
producir sobre los individuos. Hay personas que pueden caer en la creencia
de que “esta carrera no la puedo seguir”, cuando sería más adecuado reprogramar la reflexión diciendo “esta
carrera es inútil, no me aporta nada
significativo, su ratio coste-beneficio
no es bueno y, además, desbarata mi
planificación de tiempo, mi gestión de
prioridades y me excita insanamente
hasta el límite del estrés”. Cada individuo en cada situación deberá afrontar
la toma de la decisión que considere
adecuada.
Usar y tirar
El concepto de “usar y tirar”,
que resulta a veces tan práctico
y económicamente eficiente en
muchas de sus aplicaciones a
la vida cotidiana, no debe extrapolarse alegremente a todos los
ámbitos de actividad porque,
sin darnos cuenta, podemos estar usando mal o, cuando menos, usando insuficientemente y
tirando antes de tiempo.
aedipe
27
Tendencias
Del robot poligonero
al amigo artificial
Una nueva generación de autómatas se dispone a entrar en el sector de los servicios. La
inteligencia artificial dota a estas máquinas de capacidad de aprendizaje y de toma de
decisiones. Su introducción incrementará la producción de bienes y servicios, por tanto
generará una expansión económica que debiera redundar en la creación de puestos de
trabajo. Pero en una primera fase, la que ahora comienza, muchas profesiones verán
afectado el panorama de su mercado laboral y estos profesionales deberán reinventarse
forzados por la llegada de unos nuevos empleados más que eficientes: los robots.
Mónica Daluz
La última revolución
El brazo robótico, desterrado en un
polígono y enjaulado en una urna de
seguridad, guardando las distancias
con su operario -al que podría dañar
al mínimo descuido-, salta de la planta
de producción a un nuevo hábitat: el
nuestro. Espacios diseñados para la
habitabilidad humana, espacios para
funcionar y para ser vividos y disfrutados por las personas, deberán acoger
en las próximas décadas una nueva
hornada de máquinas a nuestro servicio, pero ahora deambularán entre nosotros, en la oficina, en el hogar, en el
hospital… Pueden recibir información
del entono y decidir qué hacer. Llegan
para facilitarnos la vida, pero también
para ser los empleados más productivos de la empresa. ¿Cuál será, pues,
el impacto del arribo de esta nueva
generación de medios de producción
en el mercado laboral o en las economías y en la riqueza de los países?
Para empezar, nacerá una nueva industria, que será amplia, transversal
y con todo el mercado del mundo al
que abastecer. Pero no nos engañemos, esto va a describir una “U”. Francesc Trias de Bes, escritor y experto
en marketing e innovación, alude a
28
aedipe
Nuevos compañeros de trabajo. El AVA500 es un robot de telepresencia
para entornos laborales. Se auto-dirige de forma inteligente y segura en
ubicaciones complejas como oficinas, plantas de fabricación o laboratorios sin
tropezarse con las personas o los objetos.
estudios realizados en EE.UU. que demuestran que “las nuevas tecnologías
ayudan a la recuperación económica,
pero no crean puestos de trabajo.”
Sin embargo, a pesar del efecto perverso de la tecnología a corto plazo,
que destruye empleo, en una segunda
fase, ésta es generadora de riqueza.
Trias de Bes afirma que “la implantación de los robots sustituyendo
puestos de trabajo hasta ahora ocupados por hombres y mujeres es inminente, y esta nueva realidad supondrá
la Cuarta Revolución Industrial de la
historia de la humanidad”.
Polarización del mercado laboral
La tecnología nos hace más ricos y
más prósperos, pero ello comporta
un cambio de modelo productivo y
en la estructura laboral, como ocu-
rrió con la Revolución Industrial. La
automatización de los procesos productivos ha ido sustituyendo irreme-
Pensamiento propio
Por primera vez, una máquina
engaña a un humano. Este verano, un programa informático llamado ‘Eugene’ ha logrado superar el Test de Turing, prueba
que determina si una máquina
es capaz de tener pensamiento
propio, logrando hacerse pasar
por un chico humano de Ucrania de 13 años de edad ante un
jurado, durante la celebración
del 60 aniversario de la muerte
de Alan Turing, el autor del test.
diablemente trabajo humano, pero el
hombre ha encontrado nuevas formas
de ocupación. El llamado “desempleo
tecnológico” es una daño colateral en
el inicio de un proceso de destrucción
creativa (concepto económico que
alude al proceso de innovación que
tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos productos
destruyen viejas empresas y modelos de negocio). El estudio Impacto
positivo de la industria robótica en el
empleo determina que “cada robot es
capaz de generar entre 3 y 5 puestos
de trabajo”. Los profesionales del capital humano en las empresas ya tienen su punto de mira en determinar
qué perfiles profesionales va a requerir la nueva era en la que máquinas y
humanos trabajen juntos.
El avance tecnológico se caracteriza precisamente por abrir la puerta a
posibilidades en sectores que aún no
imaginamos, creando empleos que
todavía no existen. La automatización
Entre las novedades que se avecinan, y que
están llamadas a reconfigurar el paradigma
económico y social de las próximas generaciones, figura la llamada robótica de servicios que, basada en la inteligencia artificial
y la computación, añade a la automatización
hace a la empresa ser más pro- de la producción la capacidad de decidir.
ductiva; el producto genera más Los nuevos desarrollos se inspiran en el funbeneficios, y esa industria comien- cionamiento reticular del cerebro humano.
za a ser más atractiva para los inimposibles de delegar.
versores; con la inversión aparecerá
Los nuevos robots pocompetencia, de modo que la misma
drán sustituir fácilmente la
industria generará puestos de trabajo.
mano de obra de una amplia
Pero la situación en la actualidad,
gama de tareas cognitivas y no rutinarias. “Estas máquinas –explica Trias
Llegan para facilitarnos la
de Bes– pueden interpretar el entorvida, pero también para ser los
no y son capaces de ir rectificando,
empleados más productivos
lo que acabará con muchos puestos
de la empresa
de trabajo que hasta ahora eran mecánicos, como buscar jurisprudencia
(ya hay máquinas que buscan la jues muy distinta. Se está dando una
risprudencia más adecuada a cada
progresiva desaparición de ocupaciocaso). Los despachos de arquitectura
nes de especialización media y salario
son otro ejemplo. Las máquinas nos
medio. A corto plazo, las previsiones
están haciendo de becarios.” Una siidentifican un bloque de trabajadores
tuación que puede traer, en esta pricon salarios muy precarios y otro muy
mera fase, más precariedad laboral y
remunerado. Hoy se abre la posibiliun problema para la proliferación de
dad de que las máquinas comiencen
los puestos hasta ahora destinados a
a reemplazar a las personas en activiaprendizaje.
dades que hasta hace poco parecían
Los sectores afectados
Tres investigadores de la Universidad de Oxford publicaron un
estudio el año pasado titulado El
Futuro del Empleo: cómo de susceptibles son nuestros trabajos
a la computarización. De las 700
profesiones analizadas, el 47%
corren el riesgo de desaparecer en
un máximo de dos décadas. Las
menos afectadas son aquellas relacionadas con la percepción y con
las inteligencias social y creativa.
Entre las profesiones con mayor
99%
No se dejen engañar por las
apariencias... Otonaroid es un robot
en toda regla, un androide, para
ser exactos. Fue presentada el
pasado julio en el Museo Nacional
de Ciencia Emergente e Innovación
(Miraikan), en Tokio (Japón). Su
puesto en el Miraikan es el de “robot
comunicador científico”, y el visitante
puede interactuar con ella. 89%
98%
92%
probabilidad de computarización
se encuentran los teleoperadores
(99%), corredores de bolsa (98),
carteros (95%), camareros (94%),
carniceros (93%), panaderos (89%)
y dependientes (92%), pero el piloto comercial (55%), el policía (49%)
o el investigador criminal (34%),
tampoco se libran… Los menos
“sustituibles”: psicólogo (0,43%),
dentista (0,44%), compositor musical (1,50%), o corresponsales y
reporteros (11%), entre otros.
95%
55%
94%
93%
49%
34%
James McGaugh, Universidad de California en Irvine: “El propósito de la memoria es predecir el futuro.”
Gustavo Moscardó, vicepresidente de la Asociación Española de Robótica y Automatización de Tecnologías de la Producción: “En cuanto
los robots accedan al sector servicios, y esto puede ocurrir en el plazo de 10 años, desaparecerán puestos de trabajo relacionados con la
manipulación de productos y el control de calidad.”
Barack Obama, presidente de EE.UU.: “Como humanos podemos identificar galaxias a años luz de distancia, podemos estudiar partículas más pequeñas que un átomo, pero aún no hemos descubierto el misterio de esos 1,3 kilos de materia que se alojan entre nuestras
orejas.” Del discurso de presentación del Proyecto Brain.
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Tendencias
¿Qué se cuece?
Desplazamiento: dar solución al libre desplazamiento de los robots en entornos laborales.
Visión artificial: la capacidad de visión en 3D en los robots resulta imprescindible para la interacción.
Control de la fuerza: sacar la robótica a la calle pasa por garantizar la seguridad de los usuarios: control de la fuerza y habilidades de manipulación.
Imprescindibles para un amigable apretón de manos.
Expresividad: percibir y generar emociones parece requisito obligado para
que la sociedad acepte a estos nuevos “miembros”.
¿Ciencia ficción?
Algunos dicen que ahora sí, que llegan para quedarse. Para los que esperaban una señal, ésta ha llegado:
Google se ha introducido en el mercado de la robótica con una contundencia apabullante. Lo que hará con
los robots es aún un misterio, el caso
es que ha fichado a investigadores de
primera fila en diversas disciplinas y
ha adquirido desde finales de 2013
hasta ocho empresas que fabrican o
trabajan con robots. Entre ellas, Boston Dynamics –entre sus clientes el
mismísimo Pentágono y nada menos
que la NASA–, que construye robots
humanoides y cuadrúpedos capaces
de operar en terrenos inaccesibles
para el ser humano u otras máquinas,
y que Google podría utilizar para cartografiar cada palmo del Planeta, o
para hacer llegar Internet a cada rincón, enviando máquinas equipadas
con routers wi-fi. El resto de compañías adquiridas están especializadas
en la investigación y desarrollo en
campos como la visión artificial en
robots industriales, brazos robóticos
capaces de controlar su fuerza motriz, robots humanoides expresivos,
y en el control de movimiento a través de ruedas omnidireccionales. A
todo ello se suma la extraordinaria
cantidad de datos que ha adquirido
en los últimos años la propietaria de
este nuevo ejército de robots que en
un futuro “vivirán” entre nosotros diseminados a lo largo y ancho del Globo, aprendiendo de manera infinita, y
capaces, presumiblemente, de comprender e, incluso, de adquirir cierto
grado de conciencia, como un animal
doméstico tal vez, o, ¿quién sabe…?
¿Inquietante? Los cambios siempre lo
son. Dejémonos llevar…
En el año 2008 fue colocada en el Hospital San Juan de Dios, de Barcelona,
la primera mano biónica en Europa. i-LIMB, desarrollada por la empresa Touch
Bionics, es capaz de mover y de doblar todos los dedos de forma muy similar
a la mano humana, con precisión y con diferentes niveles de agarre. El futuro
nos depara ingenios fabulosos, como los exoesqueletos, que permitirán movilidad a enfermos con parálisis.
Trucos cerebrales:
el hipocampo
Sabemos que el cerebro funciona en red. El proceso de almacenaje de los recuerdos, en lugar
de realizarse en una sola área del
cerebro, como en un disco duro,
utiliza el hipocampo para redirigir los fragmentos a las distintas
cortezas; un almacenamiento
más eficiente que el secuencial.
Los sistemas de almacenamiento digital podrían copiar este truco del cerebro. Ésta es la línea de
investigación de la ciencia robótica para desencallar su desarrollo.
Diseñado y fabricado por
Honda, Asimo fue el primer robot bípedo y humanoide. Pero
no es más que una enorme
grabadora. Michio Kaku, físico
estadounidense y profesor de
Física Teórica en la Universidad
de Nueva York, explica que en
una aparición en televisión con
el famoso robot, los ingenieros
tardaron tres horas en programar los movimientos de una
secuencia de tres minutos...
Francesc Trias de Bes, escritor y experto en marketing e innovación: “La implantación de los robots sustituyendo puestos de trabajo
hasta ahora ocupados por hombres y mujeres, es inminente, y esta nueva realidad supondrá la Cuarta Revolución Industrial de la historia
de la humanidad.”
Miguel A. Salichs, profesor de robótica y automatización de la Universidad Carlos II de Madrid. A los detractores de robotización: “Lo que
realmente destruye empleo es que se cierren empresas. España no puede competir en costes laborales frente a otros países como China
e India: Que seamos competitivos a nivel global no pasa por la mano de obra barata, sino por la tecnología.” “Nuestros padres trabajaban
60 horas; nosotros, 40. La automatización permitirá que esa cifra se vaya reduciendo.”
Antoni López, Departamento de Sociología. Tendencias sociales Facultad de Ciencias Políticas y Sociología. UNED: “Se producirán transformaciones en la organización de las empresas, y una modificación de los lugares de trabajo, en función de la presencia de los robots y
sistemas automáticos de trabajo. El crecimiento del mercado de robots se caracteriza por el desarrollo e implantación de robots industriales
y de servicios cada vez más autónomos, que interactúan en contextos abiertos, y que son capaces de navegar en entornos no conocidos
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aedipe Pueden generarse nuevos riesgo laborales.”
previamente.
Mou-te
Maig i Juliol
Calendari d’activitats i d’esdeveniments
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¿se nace o se hace?”
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El passat dia 2 de juliol, l’Associació
Catalana de Direcció de Recursos
Humans va organitzar la jornada “La
Inspecció de Treball, Seguretat Social
i la Prevenció de Riscos Laborals – La
problemàtica de l’amiant”. Les exposicions van ésser a càrrec d’Antonio
Martínez del Hoyo, conseller d’Aedipe
Catalunya; Rafael Martínez Mesas,
subdirector general per a la coordinació en matèria de relacions laborals,
prevenció de riscos laborals i mesures
d’igualtat a la Direcció General de la
Inspecció de Treball i Seguretat Social;
Lluis Mallart director general d’ACEMTBK 2020, consultoria especialista
en amiant, i Pedro Moreno, cap de la
Secció d’AT-EP-INSS. L’amiant és un
material declarat cancerigen pel Parlament europeu des de 1978. Un risc
que es troba a les fibres que es desprenen durant la seva manipulació, si
són inhalades.
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Dill.
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Aedipe Catalunya y ManpowerGroup,
en colaboración con el Executive
MBA de IESE, organizaron el pasado 28 de mayo en las instalaciones
del IESE Business School la jornada
“Gestión del Talento: ¿se nace o se
hace?”. La presentación de la jornada
corrió a cargo de Pedro Arellano, subdirector general de Port de Barcelona
y las ponencias presentadas: “Talento: Creer, querer y crear”, por
Raúl Grijalba, presidente Ejecutivo
de Manpower-Group, y “Gestión
del Talento: ¿se nace o se hace?”,
por Santiago Álvarez de Mon, profesor de Dirección de Personas.
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Conferència sobre gestió del talent en un món VUCA
Volàtil, incert, complex i ambigu. Així és
l’entorn on les empreses han de gestionar el talent. Aedipe Catalunya va organitzat, el passat dia 1 de juliol, la segona edició de la jornada sobre el VUCA
World i el desenvolupament del talent,
on es va exposar un cas pràctic: Makro.
Juan Carlos Cubeiro, head of talent de
ManpowerGroup, va donar algunes receptes per sobreviure en aquesta nova
era, l’era del talentisme, l’era del Human
Age, en contraposició a l’era del taylorisme, practicat en les últimes dècades.
La directora de RH d’Espanya i Portugal
de Makro, Pilar Oncins, va presentar el
cas d’una empresa que, l’any 2009, va
tocar fons financerament parlant i que
amb una estratègia purament de gestió
dels recursos humans va aconseguir
ressorgir de les seves cendres.
Juliol
Prevenció de riscos al
subsector de l’amiant
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