BCCR - Integración TI (Estructura Organizativa de Puestos)

INFORME FINAL DE GESTIÓN
Roy González Rojas, Gerente
Banco Central de Costa Rica
Octubre, 2010
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………
iii
I. PRINCIPALES RETOS IDENTIFICADOS AL ASUMIR LA GERENCIA..………..
1
1.1 Estado de la Gestión Administrativa……….………………………………..
1
1.2 Gestión Macroeconómica…………………………..……………………………..
4
II. RESULTADOS DE LA GESTIÓN …………………………………………………..………………
5
2.1 Modernización de la gestión administrativa………………………………..
5
2.2 Avances en el cumplimiento de los objetivos primarios………………
26
2.2.1 Administración de Reservas Monetarias Internacionales (RMI)
26
2.2.2 Manejo de los pasivos con costo y situación financiera BCCR
33
2.2.3 Sistema Nacional de Pagos Electrónicos
35
2.2.4 Política Macroeconómica
43
2.3 Impacto sobre los resultados institucionales………………………….……
46
III. FORTALECIMIENTO DEL AMBIENTE DE CONTROL INTERNO….………..…….
49
3.1. Sistema de Valoración de Riesgo Institucional (SEVRI)………………
49
3.2 Autoevaluaciones de control interno………………………………….
53
3.3 Normas sobre Gestión de Tecnologías de Información………………….
54
3.4 Gestión de recomendaciones de auditoría…………………………………….
54
IV. TEMAS EN PROCESO DE RESOLUCIÓN……………………………………..………………
57
V. INFORME DE LOS AUDITORES EXTERNOS………………………….……………….……..
62
ANEXO 1. Estados Financieros para los años que terminaron el 31 de
Diciembre de 2009 y 2008 e Informe de los Auditores Independientes
ANEXO 2. Informe de Control Interno sobre los Estados Financieros al 31 de
Diciembre de 2009 y 2008
ANEXO 3. Devolución de los bienes asignados al Gerente
ii
Introducción
Presento a continuación el informe de mi gestión correspondiente al puesto de Gerente
del Banco Central de Costa Rica -el cual ejercí durante el periodo comprendido entre el
15 de mayo de 2004 y el 15 de octubre de 2010, de conformidad con lo que establece el
artículo 12, inciso e), de la Ley General de Control Interno y la Directriz D-I-2005-CODFOE publicada en La Gaceta 131 del 07 de julio de 2005.
La estructura bajo la cual se ha planteado este documento se detalla seguidamente.
En la primera parte se menciona la situación del Banco al inicio de la gestión, con la
finalidad de establecer el punto de partida sobre el que se han desarrollado las
iniciativas que han apoyado la modernización del Banco. El desarrollo se hace desde
dos perspectivas: la gestión interna y la gestión macroeconómica. Se continúa en la
segunda parte del documento con un recuento de los principales logros alcanzados
durante estos tres años, igualmente, separando la gestión interna de los desarrollos
relacionados con los servicios que la Institución brinda a la sociedad.
La tercera parte, desarrolla brevemente los principales avances que, en materia de
fortalecimiento del sistema de control interno, ha sido posible implementar durante
estos seis años. Posteriormente, se detallan algunos temas que deben ser retomados
por la nueva Gerencia para su análisis y solución definitiva.
Finalmente, se retoman las conclusiones de la auditoría externa realizada por la firma
Deloitte, la cual permite constatar el adecuado de registro de las operaciones de la
institución y la atención brindada al funcionamiento adecuado del sistema de control
interno y la administración de los principales riesgos institucionales.
iii
I. PRINCIPALES RETOS IDENTIFICADOS AL ASUMIR LA GERENCIA
1.1. Estado de la Gestión Administrativa
Al asumir sus funciones en mayo del 2004, la actual Gerencia definió como su principal
prioridad, el identificar de la forma más precisa posible, las principales fortalezas y
debilidades que presentaba la organización del Banco Central, para cumplir en forma
eficiente con las funciones encomendadas en su Ley Orgánica.
El diagnóstico elaborado a partir de la observación cotidiana de los diferentes procesos
en los que tiene participación la Administración, así como del criterio recabado en las
reuniones sostenidas con los directores de las diferentes divisiones del Banco, arrojó un
balance que podría resumirse de la siguiente forma:
1.1.1. Fortalezas
1

Una organización con un recurso humano adecuadamente calificado para el
desempeño de sus funciones.

Un presupuesto de capacitación suficiente para satisfacer las necesidades de
actualización y desarrollo profesional requeridas, para atender los retos de
modernización del Banco: ¢278.0 y ¢346.0 millones para los años 2003 y 2004,
respectivamente1.

Una política salarial competitiva, que permitía atraer y retener personal
altamente calificado dentro de la Institución.

Una disponibilidad de mobiliario y planta física en excelentes condiciones y con
un adecuado programa de mantenimiento y renovación periódico.

Un alto nivel de actualización tecnológica de los equipos disponibles para todo el
personal de la institución. (Equipo de cómputo con una antigüedad promedio
cercana a los 3 años).
Estos montos incluyen consultoría, adiestramiento, viáticos y transporte al exterior.
1

Un elevado presupuesto disponible para atender nuevas inversiones en
tecnología (¢2,776 millones para el año 2004).

Un importante liderazgo y reconocimiento de los desarrollos implementados por
la institución, en materia de servicios vinculados al sistema de pagos.

Un proceso de modernización en marcha, en el tema de la administración de los
portafolios de inversión de las reservas monetarias internacionales.

Un alto nivel de conocimiento y capacidad de manejo de herramientas y
modelos econométricos, por parte del personal de la División Económica.

Una adecuada disponibilidad de información económica, y un tiempo de
respuesta acorde con las normas especiales de divulgación de datos (NEDD) del
FMI.
1.1.2. Debilidades

Ausencia de un Plan Estratégico que permitiese alinear los esfuerzos
institucionales, hacia la consecución de metas y objetivos claramente definidos.

Ausencia de una cultura de medición de resultados y rendición de cuentas, a
nivel de las diferentes divisiones del Banco.

Obsolescencia tecnológica de los sistemas administrativos y debilidades a nivel
de las interfases con el sistema contable.

Ausencia de herramientas y metodologías adecuadas para el costeo de
productos y servicios.

Mantenimiento de los sistemas existentes (y desfasados tecnológicamente), por
la vía del “outsourcing”, con un requerimiento presupuestario cercano superior a
¢200 millones por año.

Duplicidad de áreas tecnológicas con metodologías, herramientas y estándares
de desarrollo diferentes entre sí.
2

Automatización parcial y fragmentada en los procesos asociados con la
administración de las reservas monetarias internacionales y la captura,
procesamiento, generación y divulgación de información económica.

Limitaciones en los esquemas de operación contingente disponibles, para los
procesos críticos de la institución.

Limitado desarrollo normativo y capacidad de respuesta oportuna por parte del
área jurídica del Banco.

Deficiencias en los mecanismos de control y seguimiento sobre la atención de las
recomendaciones, formuladas por la Auditoría Interna.

Deficiencias en la administración de los expedientes de contratación y
oportunidad de respuesta, por parte de la proveeduría institucional.

Inconformidad del personal por distorsiones presentes en la aplicación de la
política salarial vigente.

Pérdida de los canales de comunicación, entre la Administración y las
organizaciones de trabajadores, luego del cierre de la Subgerencia.

Cuestionamientos sobre la efectividad en la administración de proyectos
estratégicos vigentes.

Asimetrías en los modelos y herramientas de gestión utilizados por las diferentes
divisiones, para la administración de documentación, procedimientos y
proyectos (Ejemplo: red documental versus sitio de calidad, sitio documental y
sitio de proyectos).
La percepción de la Gerencia sobre las debilidades apuntadas, fue confirmada, en buena
medida, por la Auditoría Interna mediante su oficio AI-120-04 del 10 de junio del 2004.
Adicionalmente, la Auditoría aportó en dicho oficio, otro elemento de relevancia
institucional como lo era la ausencia de un sistema específico para la valoración del
riesgo, que permitiese cumplir con lo establecido por el artículo 18 de la Ley General de
Control Interno N° 8292.
3
1.2. Gestión macroeconómica
Al finalizar el 2004, la inflación no solo se mantenía más alta de lo deseado (13,13%) – y
de lo estimado por el Banco—sino que estaba creciendo con relación al año anterior en
alrededor de 2 pp.
Es evidente que la estrategia que seguía el Banco para lograr los objetivos que se había
propuesto para atender sus obligaciones, no estaba siendo efectiva. El tradicional
esquema de control de agregados monetarios se mostró, dadas las características
estructurales de la economía costarricense, poco eficaz en el control de la inflación, y el
régimen cambiario de minidevaluaciones, no obstante que aportó estabilidad y
coadyuvó a una mayor credibilidad en materia cambiaria del Banco Central, limitaba las
posibilidades de gestión monetaria, generando vulnerabilidades ante choques internos y
externos y fragilidades ante la falta de la adecuada internalización de los riesgos
cambiarios por parte de los agentes económicos.
La fijación cambiaria si bien aportó un ancla nominal importante para la economía,
restaba autonomía y grados de libertad a la política monetaria, y estableció una especie
de cota mínima en el crecimiento de los precios, alrededor del 10%, con escasas
posibilidades de poder alinear la inflación doméstica a la prevaleciente en nuestros
principales socios comerciales.
Las posibilidades del Banco para gestionar adecuadamente el control de la inflación se
veían restringidas, dado el limitado impacto de las pocas herramientas con que contaba
para lograrlo. La transmisión de la política, por medio de las tasas de interés no era
efectiva y las posibilidades de mejorar muy reducidas, por no contar con productos y
mecanismos eficientes que se lo permitieran.
Algo similar ocurría con la gestión de la Operaciones de Mercado Abierto, lo cual
obligaba al Banco a ofrecer tasas que, en promedio, resultaban hasta tres puntos
porcentuales más altas que las del resto de los intermediarios financieros.
4
Tomando como punto de partida el diagnóstico anterior, se presenta en los siguientes
apartados las acciones que la Gerencia ha venido ejecutando en cada una de las áreas
relevantes.
II. RESULTADOS DE LA GESTIÓN
2.1.
Modernización de la Gestión Administrativa
Dada la situación anteriormente descrita, durante los primeros meses de gestión, los
esfuerzos de la Gerencia se enfocaron, principalmente, a la preparación de una
propuesta integral de modernización funcional, que permitiese atender los vacíos
encontrados.
Como resultado de estos esfuerzos se presentó una Propuesta de Modelo de
Planeamiento Estratégico y Control Interno, hacia una Administración Estratégica de
Procesos, Recursos y Proyectos, que fue aprobada por la Junta Directiva en enero del
2005.2
El objetivo que esta propuesta perseguía básicamente consistió en la consolidación de
un modelo administrativo que permitiera avanzar en la modernización de la Institución,
de manera ordenada, evitando asimetrías y distribuciones deficientes de recursos que
pudiesen llegar a impactar negativamente la eficiencia y eficacia con que la Institución
debe actuar. En esta propuesta se planteaba la necesidad de realizar tres
reestructuraciones cuya finalidad consistía en integrar todos los temas tecnológicos bajo
una sola división, generar una nueva división que centralizara los esfuerzos de mejora en
las áreas de calidad, planificación y control de gestión, y, una tercera que buscaba
mejorar los procesos de apoyo y un uso mucho más racional de los recursos humanos
dispuestos para atenderlos.
En este momento, las tres reestructuraciones planteadas a la luz de ese modelo han sido
concluidas exitosamente; dando paso a las nuevas divisiones de Servicios Tecnológicos
(DTS) y de Gestión y Desarrollo (DGD), así como mejorando ostensiblemente la gestión
2
Véase los Artículos 14 y 8 de las Actas de las Sesiones 5231-2005 y 5232-2005, celebradas el 19 y 26 de
enero, respectivamente, mediante los cuales la Junta Directiva conoció y aprobó el citado modelo.
5
de los servicios a través de los cuales la División Administrativa (DAD) contribuye al logro
de los objetivos institucionales.
A continuación se enumeran algunos de los principales resultados obtenidos a partir del
proceso de modernización en cada una de estas divisiones, así como de las metas más
relevantes para el futuro cercano.
División Administrativa:
 Reducción de plazas y costos de operación
Durante último proceso de reestructuración de la DAD llevado a cabo entre los
año 2007 y 2008, se logró reducir el personal asignado a esta división, en 32
plazas. Aspecto que representó en su momento (julio 2007) un ahorro de
¢341,987,134 al año.
Proceso de Reestructuración
Antes
Inicio
Final (1 año)
27/07/2007
30/07/2007
27/07/2008
167 Plazas
141 Plazas
135 Plazas
¢2,218,775,799.00
¢1,876,788,655.00
Costo Anual de las Plazas
 Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS)
En el 2008 se firman los primeros Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) para la
prestación de los servicios de apoyo administrativos en el Banco, y más
recientemente con los Órganos de Desconcentración Máxima (ODM), dando
visibilidad a los servicios y los costos de prestación asociados, con el fin de
mantener y mejorar gradualmente la calidad del servicio que brinda la DAD.
Únicamente resta por firmar los respectivos ANS con la SUGEF.
6
 Gestión de Compras Institucionales:
Se logró institucionalizar programas de capacitación anual por parte del
Departamento de Proveeduría el cual está dirigido a potencializar el
conocimiento del personal de las diferentes áreas estratégicas del Banco y de los
ODM, a fin de garantizar la correcta aplicación de la normativa vigente que
regula el Proceso de Gestión de Compras en BCCR, dicho programa de
capacitación igualmente considera asesorías personalizadas para los centro de
costo, a fin de atender consultas específicas dentro de los procesos de compra
que llevan a cabo.
Paralelo a los esfuerzos en materia de capacitación se oficializó el Reglamento
Interno de Contratación Administrativa (RICA), aspecto que ha permitido
ordenar de forma coherente las diferentes fases, la cronología y los requisitos
que debe cumplir la Proveeduría y los centros de costo para satisfacer sus
necesidades mediante la gestión de compras. Este reglamento brinda un mejor
asidero jurídico para reducir y simplificar los trámites de contratación, brindando
servicios más rápidos y aprovechando los recursos.
Adicionalmente, ha permitido eficientizar la gestión de compras, dado que se
definen los roles y competencias de los funcionarios del Departamento de
Proveeduría, Asesoría Jurídica, del Proveedor Institucional, del Encargado
General de la Contratación así como de los Órganos de Desconcentración
Máxima y demás actores de este proceso.
El reglamento también contempla además la aplicación de otras modalidades de
Contratación Administrativa, que presentan una serie de ventajas y
oportunidades al BCCR, y anteriormente no habían sido aplicadas en el BCCR,
tales como:




Licitación con Precalificación (Talleres de reparación de vehículos,
aerolíneas para compra de tiquetes aéreos, servicios varios)
Venta o donaciones de bienes muebles
Remate
Arrendamiento
La mejor organización del proceso de gestión de compras ha permitido un
aumento de 25 puntos porcentuales en percepción de la calidad del servicio al
cliente, a pesar de realizarse las labores con menos personal.
7
Otro aspecto relevante a considerar es el acercamiento al Sistema de Compras
Gubernamentales (COMPRARED) como plan piloto de la Administración en aras
de diversificar sus compras por medios electrónicos. Para tales efectos, en
coordinación con la Dirección General de Administración de Bienes y
Contratación Administrativa del Ministerio de Hacienda, el Banco ha solicitado
ingresar al sistema de COMPRARED como plan piloto en las Licitaciones Públicas,
con el objetivo de lograr una mayor eficiencia y eficacia de sus contrataciones
por medios electrónicos, de conformidad con el Decreto Ejecutivo 32717-H y del
Reglamento a la Ley de Contratación Administrativa artículo 140. En esta misma
línea, actualmente se están llevado a cabo reuniones de coordinación para
concretar la incorporación del Banco Central dentro del modelo de compras que
está impulsando el Gobierno de la República denominado MERLINK, el cual
presenta un serie de ventajas adicionales que la Institución podría aprovechar en
un futuro cercano.
 Implementación del modelo "entrega de suministros por demanda”
Recientemente se logró implementar el modelo "entrega de suministros por
demanda”, lo que se conocía como manejo de inventarios justo a tiempo, el cual
se fundamenta en la reducción del desperdicio y obsolescencia de productos en
bodega y, por supuesto, en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la Institución.
Este nuevo enfoque en la satisfacción de la demanda de los suministros, produjo
beneficios tales como:





Acceso a catálogo electrónico de artículos.
Mayor variedad-calidad de los productos.
Entrega directa a cada centro de costo.
Atención de pedidos de emergencia.
Mayor eficiencia en el control administrativo y presupuestario
 Gestión de Factor Humano:
Se logró la reducción del proceso de contratación de personal, de 150 días en
promedio a 30 días, lo que permitió que los distintos centros de costo, cuenten
de una manera más eficiente, con el personal requerido para la ejecución de sus
labores.
Paralelo a este esfuerzo, la División ha logrado la Automatización de procesos
fundamentales de la gestión del factor humano, a saber:

Control automático de los procesos de Cesantía a la ASOBACEN.
8






Pago de Disponibilidad.
Subsidios por Maternidad y Salario Escolar.
Administración de liquidaciones.
Implementación de los controles incluidos en la Convención Colectiva
(Permisos y licencias con y sin goce de salario, nuevo régimen de
vacaciones, subsidios)
Firma/marca automática, que permite mayor eficiencia en el proceso de
marca, para el control de asistencia y una mejora de imagen hacia el
cliente interno.
Descentralización del Pago de Horas Extraordinarias,
Todos estos elementos han generando una mayor oportunidad en los pagos de
planilla, eliminación de papel, reforzamiento del control interno y una mejora
sustancial en el servicio al cliente.
Por otra parte, en atención a requerimiento de la Junta Directiva, se logró
implementar el Programa de Formación Doctoral, que tiene como objetivo:
atraer y contratar jóvenes talentosos recién egresados a nivel de bachillerato o
que estén pronto a obtener ese nivel académico de la universidad, formados en
economía, estadística y finanzas, a fin de que la Institución les facilite y patrocine
sus estudios de posgrado en el exterior, a nivel de doctorado y al finalizar sus
estudios, se incorporen al Banco Central como investigadores en sus campos de
especialización.
 Código de Barras:
El Centro de Información ha logrado la codificación de toda la colección
bibliográfica bajo el esquema de código de barras, este sistema trabaja en un
100% con los carnés que se distribuyeron a todos los funcionarios del BCCR,
eliminando así el control en papel, por medio de fichas de préstamo de libros.
Por otro lado, se confeccionó un auxiliar para el control de la inversión en libros a
partir de los adquiridos en año 1997. Cabe señalar, que la colección data desde
1950.
 Mejoras en la Infraestructura física del BCCR:
Se han llevado a cabo importantes mejoras en materia de infraestructura, tales
como:
9










Reemplazo total de las tuberías de agua potable y aguas residuales del
edificio del BCCR.
Traslado de funcionarios de la SUGEF a FORUN II, logrando minimizar un
riesgo por las condiciones estructurales del edificio en condominio con el
Banco Crédito Agrícola de Cartago.
Mantenimiento adecuado del edificio BCCR: Pintura total de las fachadas,
cubiertas, verjas perimetrales, y 1ro y 2do piso del Edificio Principal BCCR,
logrando recuperar la calidad del recubrimiento del edificio y protección
ante las condiciones climáticas con el consecuente mejoramiento del
cambio de imagen.
Valoración de daños por sismos y análisis de requerimientos para
contratación de consultoría estructural para determinar futuras
intervenciones para cumplimientos con el CSCR-2002.
Análisis de las condiciones ambientales y de confort del interior del
edificio principal del BCCR y propuesta de proyectos para implementar las
mejoras estructurales para subsanar los problemas de confort térmico del
edificio principal.
Renovación de equipos de potencia ininterrumpida de potencia (UPS)
para el Centro de Procesamiento de Datos Principal. Entre las mejoras
implementadas por los nuevos equipos se encuentra su configuración
redundante y monitoreo remoto de baterías.
Contratación de empresa consultora para el diseño de planos,
especificaciones y presupuesto detallado para el proyecto de protección
integral contra incendios del BCCR.
Realización del estudio de ingeniería BCCR (estudio de ingeniería # 10-0300000194) por parte de la CNFL con el fin de dotar al CPDP de doble
acometida, cada una de ellas redundante, así como de una tercera
acometida redundante para el resto del edificio.
Remodelación del Plantel de Moravia para ser utilizado como Custodia
Auxiliar para el almacenamiento de moneda en uso y desmonetizada, lo
cual permitió eliminar el alquiler que se pagaba al Depósito del Banco
Nacional, por ese servicio, con un ahorro de ¢75.000.000 anuales.
Ejecución y diseño del proyecto de un nuevo sistema de iluminación para
los jardines del BCCR, Inspección, dirección técnica y supervisión en
conjunto con la CNFL.
10
 Estrategia de transporte:
Entre los logros más relevantes están la reducción de vehículos de la flotilla
institucional. Adquisición de 4 automóviles nuevos tipo sedán, como parte de la
flotilla discrecional, sustituyendo vehículos 4x4, logrando ahorros de combustible
y de gastos por reparaciones. En esta misma línea de acción se logró la
optimización de las rutas recorridas y la contratación de servicios de taxi para
atender las demandas internas dentro del Gran Área Metropolitana, lo cual
permitió la maximización de recursos disponibles.
Es importante adicionar, que dicha estrategia de transportes, abarca otras etapas
en el mediano plazo, tales como la reglamentación para el uso de vehículos
propios de los funcionarios, con el pago del kilometraje recorrido según la tabla
que para esos fines tiene establecida la Contraloría General de la República, así
como el cambio de los perfiles de los puestos afines a la “supervisión de las
Custodias Auxiliares y tareas de elaboración de encuestas económicas”, con el fin
de oficializar y autorizar como una función adicional de dichos puestos, el uso y
manejo de la flotilla del Banco. Con esto se logra eficientizar el uso de vehículos
disponibles y se minimiza el requerimiento de vehículos y choferes.
 Primera etapa Sistema Integrado de Seguridad Electrónica:
Se ha instalado y cableado todas las rutas de canalización para el control de
accesos electrónicos y se ha instalado toda la ruta de canalización para la video
vigilancia. Un objetivo fundamental con la culminación de este proyecto que
consta de 3 etapas, es el uso intensivo de mayor tecnología de punta, que
permitirá la reducción del número de oficiales del contrato de seguridad privada.
 Reducción de costos en la gestión del servicio de fotocopiado:
Producto de la revisión de los contratos en esta materia, se logró ajustar la
cantidad de fotocopias establecidas en el cartel de licitación. Este nuevo
escenario, ha permitido disminuir la factura mensual con ahorros superiores a
¢1.500.000. Además, se centralizó el fotocopiado a nivel institucional, logrando
un solo contrato lo cual produjo un ahorro adicional de ¢380.000 colones
mensuales.
11
División Servicios Tecnológicos:
 Integración de la Gestión de T.I.
Se logró consolidar una sola área de tecnología de información que integra a los
antiguos departamentos de TI del SINPE, Anotación en Cuenta (SAC) y los
sistemas institucionales. Este proceso ha permitido generar importantes
economías de escala y brindar un mejor servicio tecnológico, logrando unificar
en un sólo conjunto de procesos, metodologías y herramientas los servicios de
TI.
 Implementación del proyecto de Telefonía sobre IP en el edificio principal
Con este proyecto se eliminó la central telefónica tradicional de tecnología
propietaria y por la cual el Banco tenía alta dependencia del proveedor. El 4 de
noviembre de 2005 el edificio principal del BCCR sustituye la central telefónica
tradicional por una central telefónica IP.
Para junio 2009 se sustituyen las centrales telefónicas tradicionales ubicadas en
los edificios Equus y Forum II con los cual todas las Desconcentradas y Banco
central quedan trabajando en la plataforma de telefonía IP.
En el corto plazo se espera implementar la última versión de software de la
actual central telefónica Cisco CallManager versión 4.2(3) hacia la versión Cisco
Unified Communications Manager 7.1(5), con lo cual iniciaría una era orientada
al servicio de aplicaciones por medio del teléfono, un ejemplo de esto será el
correo unificado, por medio del cual se va poder responder un correo electrónico
del Outlook a través del sistema telefónico sin importar su ubicación, solamente
con el requerimiento de un acceso telefónico ya sea fijo o móvil.
 Sistema para la Administración de Portafolios de Inversión (FINDUR)
Desde el año 2006 se implementó el Sistema para la Administración de
Portafolios de Inversión (FINDUR), fortaleciendo el proceso estratégico de
gestión de las reservas del país. Con esta implementación se automatizó el flujo
de información desde que se negocia la transacción (comprar o vender una
posición) hasta que se liquida con los beneficios en seguridad que un esquema
12
de este tipo genera. Al sistema, además, se le han desarrollado nuevos
Servicios para manejar nuevos instrumentos, y cuenta con funcionalidades, por
ejemplo calcula y conserva la información histórica de posiciones, retornos y
riesgos, y verifica el cumplimiento de los lineamientos de inversión existentes.
Para el año 2011 se estará trabajando en el área de análisis de desempeño
(Performance).
 Red inalámbrica con cobertura en todo el edificio principal
Se finalizó la actualización y activación de la red inalámbrica de alcance
institucional. Originalmente la red inalámbrica consistía en un único punto de
acceso (AP) que daba cobertura a la sala de sesiones de la Junta Directiva del
Banco Central con una capacidad de 11 Mbps. Con la actualización del sistema se
instalaron 18 puntos de accesos adicionales, con una capacidad de 54 Mbps,
para dar cobertura a los nueve (9) pisos del edificio principal del BCCR.
 Certificación de Seguridad de SINPE y Central Directo
Se obtuvo la Certificación de Seguridad Cybertrust para SINPE y Central Directo.
Esta certificación de renombre mundial es otorgada por la empresa Verizon
Business a aquellas organizaciones que cumplan con un determinado conjunto
de prácticas esenciales en materia de seguridad de la información basadas en el
estándar ISO 27001.
 Centro de Procesamiento de Datos Alterno de clase mundial
Se implementó, bajo la figura de alquiler de instalaciones, un Centro de
Procesamiento de Datos Alterno (CPDA) de clase mundial, disminuyendo los
riesgos operativos en la Institución. En el año 2007 la Contraloría General de la
República autorizó la contratación, por servicios, del CPDA para el Banco Central,
contratación que ha sido vital para mejorar el apoyo brindado a los negocios en
lo relacionado a continuidad de sus servicios críticos. Con este CPDA se
disminuyen los riesgos operativos del Banco pues permite que los sistemas
críticos como SINPE, Central Directo y FINDUR operen aún en condiciones de
inhabilitación del edificio principal (algo que ya ha sucedido).
13
 Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI)
Atendiendo una solicitud del Sistema Financiero, se obtienen las certificaciones
de seguridad del SINPE y Central Directo, gracias a la construcción del Sistema de
Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI), esfuerzo que sirvió de impulso
para el fortalecimiento general de la gestión de riesgos y el control interno en la
institución. Durante el 2007 se desarrolló el proyecto que permitió obtener
estas certificaciones, otorgadas por la empresa de mayor renombre mundial en
materia de seguridad de la información y seguridad tecnológica (Verizon
Business). A partir de ese momento se ha actualizado la certificación de manera
anual, gracias a la implementación y consolidación de un Sistema de Gestión de
la Seguridad de la Información (SGSI), que coloca al Banco en un nivel de
madurez importante con respecto a la seguridad de la información que
administra.
 Mercado Cambiario operando en Central Directo
En el 2008 se incorpora MONEX a la plataforma de Central Directo con el
propósito de que sea utilizado por las personas físicas y jurídicas. De esta forma,
en este año, alrededor de 200 clientes se suscribieron al servicio. Este es un
instrumento que apoya significativamente los objetivos estratégicos de la
Institución.
 Servicios de Anotación en Cuenta en SINPE
Se incorporan los Servicios de Anotación en Cuenta (SAC) en la plataforma de
SINPE, reduciendo el período de recuperación de la inversión sobre el SAC. Esto
se hace en el 2008 con el objetivo de aprovechar las economías de escala y
reducir así el plazo de recuperación de la inversión. Estos servicios son:




Traspaso de valores.
Registro de Deuda Estandarizada.
Administración de Cuentas de Valores.
Liquidación de Mercados.
14
 Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS)
En el 2008 se firman los primeros Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) para la
prestación de los servicios tecnológicos críticos en el Banco, y más
recientemente con los Órganos de Desconcentración Máxima (ODM), dando
visibilidad a los servicios y los costos de prestación asociados. Se crearon,
aprobaron y se pusieron en operación estos ANS entre la DST y las diferentes
divisiones del Banco con el fin de mantener y mejorar gradualmente la calidad
del servicio en tecnologías de información (TI) considerando el equilibrio entre la
demanda del cliente y las capacidades de TI. Los ANS son herramientas que
proveen información para la racionalización en la solicitud y prestación de los
servicios tecnológicos.
 Portal de Servicios del Banco Central (nueva versión de Central Directo)
Se pone a disposición del Sector Financiero, y del público en general, un Portal
del Banco Central, a través de la nueva versión de Central Directo, mejorando los
servicios prestados por el Banco a sus clientes, incluso aquellos en condiciones
de discapacidad. En octubre del 2009 se puso en marcha la nueva versión de
Central Directo. Entre otras cosas, esta versión ofrece:







Mancomunación de la administración de los esquemas de seguridad.
Segregación de responsabilidades utilizando la asignación de perfiles a
distintos usuarios.
Registro ilimitado de usuarios, ya sean estos físicos o jurídicos.
Registro abierto y gratuito a las personas físicas y jurídicas para participar
en el Monex.
Autenticación al sitio utilizando Certificados Digitales de la Autoridad de
Certificación Nacional.
Registro de documentación en línea y firmada digitalmente para el
cumplimiento de la ley 8204 (“Conozca a su Cliente”).
Rediseño del sitio mejorando sustancialmente la capacidad de usabilidad,
accesibilidad y entendimiento por parte de los usuarios.
15
 Servicio de Datos de Identificación
Se pone a disposición de las entidades financieras el Servicio de Datos de
Identificación, brindando mayor seguridad en la información que procesa el
Sector Financiero. A inicios del año 2009 entró en operación este Servicio,
mediante el cual las entidades financieras pueden consultar en tiempo real la
información de identificación de las personas físicas almacenada por el Tribunal
Supremo de Elecciones (TSE). Por la importancia de disponer en línea de los
datos del TSE, éste se convierte en una facilidad muy relevante a nivel del
Sistema Financiero Nacional.
 Desarrollo infraestructura de Firma Digital
Mediante convenio con el Ministerio de Ciencia y Tecnología (MICIT), el BCCR
puso en operación la Autoridad Certificadora del SINPE con base en lo
establecido en la Ley #8454, habiendo entregado a la fecha aproximadamente
3.000 (tres mil) certificados digitales. A través de esta infraestructura se logra
fortalecer la seguridad tecnológica y jurídica de las transacciones financieras,
pues no solo el BCCR aprovecha esta tecnología en Central Directo, sino que los
bancos comerciales comienzan a incorporarla en sus sitios de banca electrónica.
El impacto potencial de este proyecto abarca la totalidad de las instituciones
públicas y privadas del país, las cuales podrán aprovechar la seguridad
tecnológica y jurídica en sus servicios en Internet.
 Servicio de Mercado Integrado de Liquidez (MIL)
Se desarrolla el Servicio de Mercado Integrado de Liquidez (MIL) a través de
SINPE, facilitando herramientas para la aplicación de la Política Monetaria. Este
servicio apoya a las entidades financieras a resolver necesidades de liquidez
acudiendo a un mercado integrado por todos los participantes del sistema SINPE,
impactando positivamente como herramienta de control monetario.
 Portal de Servicios Institucionales del Banco Central
Se creó el Portal Central como plataforma para exponer los servicios que se
construyen como apoyo a las diferentes Divisiones del Banco Central, dicha
16
plataforma permite una adecuada administración de la seguridad, un único
acceso a los servicios y facilidad de uso.
 Gestión de las Estadísticas Económicas
A partir del 2008 se inicia con la automatización de la gestión de las estadísticas
económicas, automatizando servicios para eficientizar el proceso estratégico de
gestión de estadísticas de tipo económico del Banco. Este proyecto consiste en
el desarrollo de una plataforma tecnológica que automatiza la entrada,
procesamiento y divulgación de la información generada por la División
Económica, para aumentar su cobertura, calidad, eficiencia y oportunidad. Para
este año 2010 se cuenta con los siguientes servicios:



Estadísticas Monetarias y Financieras: Apoya la construcción de
estadísticas monetarias, financieras, crediticias, de tasas de interés y de
mercados de negociación, por medio de una plataforma tecnológica que
permite automatizar la captura, carga, procesamiento y divulgación de la
información.
Consulta de Indicadores Económicos: Herramienta que permite la
consulta dinámica de veinte mil indicadores económicos, facilitando el
acceso a la información y garantizando el acceso a un repositorio
centralizado de información.
Panel Económico: Permite el análisis dinámico de la información
económica para la toma de decisiones de Junta Directiva.
Para el año 2011 se estarán desarrollando los servicios que apoyan la
construcción de estadísticas de sectores institucionales y cuentas nacionales.
Este proceso contribuirá a cambiar el accionar de la División Económica, en
cuanto a la producción de información relevante, la cual es fundamental para
sustentar los procesos de investigación, simulación, modelación, análisis y
formulación de política monetaria y cambiaria, lo cual permitirá mejorar la
asesoría a las autoridades superiores de la Institución para la toma de decisiones.
 Implementación de Clientes Delgados
Se implementó una prueba de concepto exitosa que permite virtualizar el
ambiente SINPE, esto nos permitirá a corto plazo que los escritorios en el servicio
17
del SINPE sean alojados de forma virtual en el BCCR simplificando así la
administración de la aplicación, disminuyendo costos por conceptos de soporte,
tiempo de respuesta y mantenimiento.
 Prestación de servicios tecnológicos a la SUGESE
Conforme a lo solicitado por la Junta Directiva, se inicia la prestación de servicios
tecnológicos a la Superintendencia General de Seguros (SUGESE), permitiendo el
aprovechamiento de grandes economías de escala, y por ende reducción de
costos, en la puesta en marcha de esta Superintendencia. El aprovechamiento
de toda la plataforma de que dispone el BCCR (red, servidores, internet, correo
electrónico, intranet y otros) ha permitido ofrecer una amplia gama de servicios,
a muy bajo costo, en un cortísimo plazo.
 Acciones de mejora orientadas a la disminución de costos en la operación y en
la implementación de soluciones de negocio.
Próximamente se implementarán acciones para promover la eficiencia a través
de una mejora en los procesos, automatización de tareas que en la actualidad se
realizan manualmente y mejoramiento en los procesos de detección de defectos
así como la automatización de pruebas de regresión en la implementación de
soluciones de negocio, obteniendo los beneficios derivados de la detección
temprana de defectos.
Además, se espera reducir el costo de la infraestructura en aproximadamente un
10% a través de virtualización, nuevos esquemas de licenciamiento y nuevas
formas de aprovisionamiento.
En general se espera reducir significativamente el tiempo requerido para la
implementación de mejoras en los sistemas de información que apoyan la
operación de las diferentes áreas de negocio.
 Aprovechamiento de nuevas tecnologías para aprovisionamiento de los
servicios de usuario final.
A través de nuevas tecnologías, como clientes delgados y telefonía a través de
software, se espera reducir los costos de aprovisionamiento de los servicios de
18
usuario final y proveer un servicio de soporte más eficiente. Adicionalmente, se
proyectan ahorros mediante el uso de nuevas tecnologías para la gestión de la
información (documentación personal) que soportan la operación de las áreas de
negocio. También, implementando comunicaciones unificadas, se ampliará la
gama de servicios que actualmente recibe el usuario final.
 Valoración del modelo de “Computación en la Nube”.
Para el 2011 se han contemplado los recursos presupuestarios necesarios para
invertir un esfuerzo considerable en la investigación y diseño de una estrategia
para aprovechar las ventajas que ofrecen el modelo “Cloud Computing”. Este es
un enfoque que está tomando gran auge en los países desarrollados pues genera
un impacto significativo sobre los costos asociados a la gestión de TI. En
particular, para el BCCR se vislumbra un panorama con múltiples opciones para
disminuir el inventario de equipo de cómputo y reducir las cargas de trabajo en
labores de “gestión de TI”, mismas que consumen buena parte de los recursos
disponibles.
División Gestión y Desarrollo:
 Administración de proyectos
Para la ejecución y seguimiento de los proyectos, se estableció una Metodología
de Gestión de Proyectos basada en estándares internacionales como los
promulgados por el Project Management Institute de Estados Unidos (PMI). Esta
metodología establece buenas prácticas para administrar los proyectos del
Banco y su uso permitirá que éstos cumplan los compromisos de alcance, plazo y
costo que aprueba la Junta Directiva.
Se implementó un Sitio de Proyectos como repositorio central de los
cronogramas de los proyectos en ejecución, de modo que tengan plena
visibilidad a cualquier nivel de la organización y se les pueda dar seguimiento y
actualización de manera continua. La información proveniente de dicho
repositorio será utilizada en la dinámica de rendición de cuentas. Actualmente
se trabaja en la actualización de dicha herramienta y se espera contar con la
versión 2010 para el primer semestre de 2011.
19
Se capacitó a los funcionarios que forman parte de los equipos de proyecto
como miembros de equipo, administradores de proyecto y supervisores de
proyectos en la teoría fundamental de gestión de proyectos, con el seguimiento
de estas acciones se atiende lo instruido por la Junta Directiva en la sesión 54222009, en el sentido de que la Administración debe institucionalizar la
metodología de gestión de proyectos para que en adelante se tenga más control
sobre el plazo, costo y alcance de los proyectos aprobados por ese Directorio.
En línea con lo indicado y dada la importancia de desarrollar una cultura efectiva
de administración de proyectos en la institución, actualmente se está realizando
una segunda etapa en el proceso de educación en esta temática a través de un
programa masivo de capacitación en nociones fundamentales de administración
de proyectos para todos los funcionarios de la organización. Dicho programa de
capacitación consiste en charlas cuyo contenido gira alrededor de conceptos
básicos de administración de proyectos, introducción a los procesos y
herramientas de gestión de proyectos ya establecidos en la organización y el
papel de la Oficina de Proyectos en la institucionalización de estas buenas
prácticas. El programa como tal considera seguir avanzando con cursos de mayor
profundidad, bajo el mismo esquema.
 Gestión de la información
Intranet
Con el establecimiento de la Intranet se institucionalizó la gestión documental y
la creación de una plataforma de comunicación, generando beneficios en cuanto
a la seguridad, administración y oportunidad de la información. Adicionalmente,
ha proporcionado una herramienta para visualizar información de interés
estratégico, tal es el caso del presupuesto, los proyectos o el plan estratégico.
También, ha permitido la creación de espacios para el intercambio de
conocimiento y opiniones entre los funcionarios de la institución.
Sitio Web
El sitio Web se rediseñó de forma tal que ahora muestra una imagen de mayor
calidad y coherencia, así como una mejor distribución de los recursos de
información publicados en ella. Por la relevancia de que la población
costarricense pueda acceder a la información que se genera en el BCCR, esta
20
plataforma se ha convertido en un punto clave y es por esto, que se planteó y
aprobó un proyecto para modernizar la página web que se ejecutará en el
presente año.
Sistema de Información Telefónica
El Sistema de Información Telefónica permite brindar información económica a
aquellos usuarios que tienen restricción de acceso a Internet o bien que poseen
discapacidad física visual; de forma tal, que este mecanismo permite distribuir la
información de manera generalizada. La institución se ha preocupado por
generalizar el acceso y mejorar sus vías de comunicación con el público y por
ello, se está estableciendo un proyecto para modernizar la plataforma
tecnológica que lo soporta y mejorar significativamente este servicio.
 Gestión de procesos
Sitio de Calidad
Se oficializó el apoyo a toda la organización en temas de identificación, análisis,
mejora y documentación de procesos, la institucionalización del Sitio de Calidad
como repositorio oficial de esta documentación ha permitido realizar una
adecuada administración de la información de los procesos de la institución,
facilitando la disponibilidad de los documentos, la identificación de versiones, la
asignación de responsabilidades, el establecimiento de rutas de aprobación
trazables y la asociación de registros a los procesos, todo ello cumpliendo con las
mejores prácticas internacionales en el tema.
Por otra parte, el control de la documentación de los procesos en el Sitio de
Calidad ha permitido cumplir con requerimientos propios del sistema de control
interno, así como, cumplir con requisitos obligatorios para obtener algunas
certificaciones y fungir como control en la disminución del riesgo inherente
asociado a los procesos. Esta documentación es la base estructural sobre la cual
se implementan otros sistemas de gestión como el de riesgos, seguridad de la
información y calidad. Las facilidades y el apoyo que se ofrece para la
actualización de los procesos genera estadísticas que muestran, por ejemplo,
que actualmente se reciben alrededor de quince solicitudes de cambio al mes, lo
cual demuestra que, la documentación de los procesos es parte de la cultura
actual del personal de la Institución.
21
 Reorganizaciones Administrativas
Se ha trabajado en la implementación de proyectos de mejora institucional
mediante los cuales se busca optimizar la eficiencia y la calidad de los servicios
que ofrece la institución. Entre estos proyectos se han incluido aquellos
relacionados con reorganizaciones administrativas y reordenamientos
funcionales. Además, como parte de las tareas del área se han incorporado las
funciones relacionadas con estudios de valoración y clasificación de puestos, lo
que ha permitido alcanzar un nivel importante de autonomía en el desarrollo de
propuestas técnicas que se hacen llegar a Junta Directiva para su evaluación y
eventual aprobación.
En los últimos dos años se pasó de tener una lista de al menos 15 solicitudes de
reorganización pendientes, a 3 que se encuentran en proceso. Lo anterior, se ha
logrado principalmente, gracias a los esfuerzos por unir los temas relacionados
con el desarrollo técnico de las propuestas y las mejoras a la metodología, la cual
sigue experimentando cambios bajo un enfoque de mejora continua.
 Sistema de Gestión de Calidad
En el mes de septiembre del presente año se oficializó el Manual de Políticas de
Calidad y Reorganizaciones, que establecen el conjunto de políticas, controles y
lineamientos que derivan de la Política de Alto Nivel de Calidad (publicada por la
Junta Directiva) y apoyan la implementación ordenada del Sistema de Gestión de
Calidad de la Institución.
Gracias a la oficialización del Manual de Políticas de Calidad y también a la
oficialización de los procesos de “Evaluaciones Internas de Calidad”, “Acciones
de Mejora” y “Revisiones por la Alta Dirección”, a partir del mes de setiembre de
2010 se inició con un proceso ordenado de mejora continua que inicia con la
evaluación del cumplimiento e implementación de las políticas bajo un marco de
modelo de madurez, donde para este año se evalúan las políticas
correspondientes al nivel 1. Esta metodología permitirá evidenciar los esfuerzos
requeridos para que la organización adopte el sistema de gestión de calidad
definido de forma ordenada y estándar para toda la organización.
22
 Administración de riesgos
Se estableció un marco metodológico para la aplicación de los lineamientos
establecidos por la Contraloría General de la República y en la actualidad se está
construyendo una herramienta automatizada para dar soporte a su aplicación y
análisis de resultados. Se definió un proceso estandarizado en el Sitio de Calidad
para aplicar las valoraciones de riesgos a los procesos. A la fecha, se han
valorado 89 de los procesos definidos y formalizados en el Sitio de Calidad; 64 de
los cuales corresponden a procesos críticos de negocios y 25 son de apoyo.
Como retos para el mediano plazo se tiene el mejoramiento de los catálogos de
amenazas y controles asociados, la creación de un Sistema de Gestión de
Incidentes y el avanzar en el cumplimiento de los requerimientos del modelo de
madurez interno.
 Continuidad de negocio
Se estableció una estructura institucional para mejorar la capacidad de respuesta
en caso de contingencias, continuidad de negocio y emergencias; así como la
implementación del Centro de Procesamiento Alterno de Datos. También se
realizan esfuerzos institucionales en materia de planes de contingencia y
continuidad, relacionados con respaldos y recuperación de información para las
áreas que brindan soporte a los usuarios finales, conforme a lo establecido en
los lineamientos y directrices institucionales en este campo, en función a los
requerimientos incluidos en los planes alternos de trabajo (PAT) y planes de
recuperación de los negocios del BCCR. Se han realizado pruebas conforme a lo
establecido en el Plan General de Pruebas Institucional.
 Planeamiento estratégico
Mejoras en la Formulación del Presupuesto
Como parte de las mejoras en la formulación del presupuesto se cuenta, en la
actualidad, con una herramienta que facilita la estimación de ingresos y gastos
financieros, la cual permite modelar diferentes escenarios, bajo una variedad de
supuestos lo cual ayuda para optar por aquellas condiciones que más se
asemejen a la realidad de un momento dado, cuya primera versión se presentó
en Junta Directiva en el ejercicio presupuestario correspondiente al año anterior.
23
Planes de Servicio
En la formulación del Plan-Presupuesto del año 2008 se da un cambio en el
enfoque de los planes de corto plazo, dado que al Plan Anual Operativo, el cual
contemplaba la definición de metas de corte operativo y que, por lo general,
atendían a las labores que se realizaban en las áreas de trabajo, se le da una
orientación hacia Planes de Servicio definidos por las áreas sustantivas y de
apoyo del Banco.
El enfoque de plan de servicio se orientó tomando en consideración los
productos que se habían definido para el sistema de costeo.
En la formulación de los planes del 2009, se analiza el esquema de planes de
servicio y se le introducen algunos cambios con el fin de mejorarlos y darles una
visión más integral, dando mayor visibilidad a los proyectos de las diferentes
Unidades administrativas.
En la formulación del 2010 se documenta la identificación y priorización del
portafolio de proyectos institucionales que cada División planteó en sus
respectivos Planes de Servicio. Asimismo, para cada proyecto, se estableció y
separó su respectivo presupuesto de recursos incrementales necesarios para su
ejecución.
En la definición de planes del 2010 se mejoró el formato de plan de servicio y se
crearon listas en la Intranet que permiten contar con una plataforma de datos
para visualizar los planes de servicio y la asignación de objetivos, servicios y
proyectos, debidamente vinculados al presupuesto. Además, dicha plataforma
permite obtener diferentes vistas del presupuesto, para su análisis.
Plan Estratégico 2010-2014
Dado que el Plan Estratégico Maestro 2005-2009, tenía vigencia hasta el año
2009, se desarrolló el “Modelo Estratégico” que constituye la metodología para
la formulación de un nuevo Plan Estratégico, el cual fue aprobado por la Junta
Directiva. Posteriormente, se presentó la propuesta del Plan Estratégico 20102014, el cual se desarrolló con un enfoque hacia lo sustantivo del Banco Central,
y se parte de los objetivos que se le asignan a la Institución mediante su Ley
Orgánica, para definir la estrategia y lograr su cumplimiento.
24
El plan estratégico fue aprobado por la Junta Directiva del Banco a finales del
tercer trimestre del año 2009, sin embargo se acordó proceder a una revisión
exhaustiva de los objetivos estratégicos y los valores meta planteados, con el fin
de ajustarlos de acuerdo con la evolución de las condiciones macroeconómicas
presentadas en el último trimestre del año 2009.
Plan Nacional de Desarrollo
Por otra parte, en lo correspondiente al Plan Nacional de Desarrollo “Jorge
Manuel Dengo Obregón 2006-2010”, en lo que respecta al sector Política
Monetaria y Supervisión Financiera que incluye al Banco Central de Costa Rica y
sus Órganos de Desconcentración Máxima se han atendido: los requisitos de
programación anual de las acciones estratégicas, la evaluación de las metas de
las acciones estratégicas contenidas en dicho Plan, así como la presentación de
los informes consolidados a nivel del sector. Por ello, se realiza la coordinación a
lo interno con las áreas relacionadas con las acciones estratégicas contenidas en
el PND, y con la instancia administrativa del Consejo Nacional de Supervisión del
Sistema Financiero –CONASSIF- con el fin de dar cumplimiento a los
requerimientos de información a nivel sectorial.
Modelo de rendición de cuentas
En el año 2007 se elaboró el documento “Modelo de rendición de cuentas para
el control de la gestión del BCCR”, este documento estableció la metodología de
los indicadores que sustentan el seguimiento de objetivos y metas planteadas
para un período dado en el Banco Central de Costa Rica. Sin embargo, dada la
constante evolución que se ha venido dando a través de los distintos períodos en
la forma de presentar los planes y el presupuesto, la definición de indicadores
también ha venido ajustándose con el fin de que la evaluación del desempeño se
realice en concordancia con dichos cambios.
 Costeo ABC
Durante el período comprendido entre los años 2007-2010, se desarrolló e
implementó un sistema de costeo, que permite a la administración disponer de
información precisa de sus costos e ingresos operativos.
25
Para el cierre del año 2009, se institucionalizó el sistema; de tal forma, que la
administración de la Institución realiza los trámites del caso en función a la
información del Sistema de Costeo, gestionado los costos de sus actividades y
servicios y mejorando el control de los costos. En el caso del cobro de servicios,
por ejemplo, los servicios administrados brindados a los Órganos de
Desconcentración Máxima, aplicar un metodología objetiva y mejorar la
precisión en la determinación de los recursos consumidos por las actividades
asociadas a los servicios; de igual manera para el establecimiento de las tarifas
en aquellos servicios que procede el cobro.
2.2.
Avances en el cumplimiento de los objetivos primarios
Una visión en retrospectiva del quehacer del Banco Central de Costa Rica en los últimos
tres años, permite denotar la cantidad de cambios que éste ha realizado para enfrentar
de manera más efectiva los retos del entorno, cada vez más dinámico, para lograr el
cumplimiento de sus objetivos institucionales.
Algunos de los cambios más relevantes, se detallan seguidamente desde la óptica de
cada una de sus tres áreas de negocio, en el entendido de que dichos cambios no son
exclusivos de ninguna de esas áreas, sino que afectan el actuar del Banco como un todo,
generando sinergias entre cada una de esas áreas para lograr la efectividad de la
Institución en bajar la inflación, que es su razón de ser.
2.2.1 Administración de las Reservas Monetarias Internacionales (RMI)
La tarea de modernizar el manejo de las RMI, con el fin de mejorar su gestión en
términos de rentabilidad y administración de riesgos, se inició desde el 2001, con el
convenio de coadministración y asesoría con el Banco Mundial, dentro del Programa
RAMP. Durante la gestión de esta Gerencia se ha continuado con dicho esfuerzo,
logrando, durante el año 2006 e inicios del 2007, la implantación de un sistema que
facilita la administración del portafolio de inversiones3. Con la puesta en marcha de este
sistema se logra disminuir el riesgo operativo e incrementar la eficiencia al automatizar
parte de las funciones de la división encargada y contar con una única base de datos.
3
Sistema
Findur de la empresa OpenLink Financial
26
Adicionalmente, se logró incorporar la administración de pasivos externos, expandiendo
el alcance pues no constituía parte del proyecto original. Además, permitió la sustitución
de otros sistemas como el Sistema de Inversiones en el Exterior (SIE) mediante el cual se
realizaba el control y registro contable de las inversiones en el exterior realizadas en el
Front Office; el Sistema de Deuda Propia (SDP) para el registro y control de la deuda
externa del Banco Central y el Portfolio Analytics Tools (PAT) que se utilizaba como
herramienta para el análisis de portafolios de inversión.
Los principales beneficios alcanzados con la implementación de dicha solución han sido
la consolidación y análisis de la información en tiempo real, facilitando la toma de
decisiones, la eliminación de procesos operativos, mejorar el control y administración de
los riesgos inherentes a las inversiones, aumentar la calidad y seguridad de la
información al utilizarse una única fuente de datos y contar con mayor flexibilidad para
incorporar nuevos productos a los portafolios.
La relevancia que tiene la implementación de este sistema en términos del
fortalecimiento del control interno y la adecuada gestión del riesgo operativo, se ilustra
de manera clara a través de la Figura 1 (operación anterior) y la Figura 2 (operación con
nuevo sistema).
Figura 1
Flujo de Operaciones con el sistema anterior (SAPI)
27
Figura 2
Flujo de Operaciones con el nuevo sistema (FINDUR)
Paralelamente, se ha logrado consolidar un proceso muy robusto para la gestión de los
riesgos inherentes a la administración de los portafolios de reservas, que integra los
siguientes componentes:
Riesgos de Mercado
Este tipo de riesgo se refiere a la posibilidad de que un portafolio pierda valor como
resultado de variaciones en los precios de mercado o en los tipos de cambio.
Actualmente, el BCCR no asume riesgo de tipo de cambio en la administración de sus
reservas.
El riesgo de precio indica cómo se afecta el valor presente de las inversiones por el
cambio en las tasas de interés. El riesgo de reinversión está asociado a la incertidumbre
sobre la tasa de interés a la que se reinvertirá al finalizar el plazo de una inversión, dada
la posibilidad de que los ingresos financieros se reduzcan ante descensos en las tasas de
interés.
Como principios para administrar el riesgo de mercado, están:
28
 La definición de benchmarks con los cuales comparar el desempeño de las
reservas.
 El establecimiento de límites de desviación en duración y en rendimiento, lo
cuales no deberán ser excedidos.
Algunos de los indicadores utilizados por el BCCR, para medir la exposición al riesgo de
mercado son: la duración, el VaR, el PV01, y el error de seguimiento.
Riesgos de Crédito
El riesgo crediticio se asocia tradicionalmente con el riesgo de default o incumplimiento,
y se refiere a la probabilidad de incurrir en pérdidas cuando la contraparte con quien se
realiza una inversión no cumple con sus obligaciones financieras de pago de intereses y
de principal. Otras variantes del riesgo crediticio asociadas con instrumentos de renta
fija son: a) el “riesgo de margen de crédito”, asociado a la probabilidad de que el valor
de mercado de un título disminuya, debido a un incremento en el premio por encima
del rendimiento de un bono libre de incumplimiento de pago; y b) el “riesgo de
downgrade”, que se relaciona con la incertidumbre de que a una emisión o entidad le
sea rebajado su rating crediticio en forma no anticipada.
Algunos principios generales para administrar este riesgo son:
 Elaborar un listado de instrumentos elegibles;
 Definir una lista de contrapartes (depositarios y emisores autorizados). Esto
requiere que las contrapartes estén debidamente reconocidas como “banco
extranjero de primer orden”, por lo que deben tener requerimientos mínimos en
cuanto a calificaciones de riesgo, nivel de capital y/o activos;
 Establecer un plazo máximo de inversión por tipo de instrumento;
 Analizar las calificaciones crediticias mínimas y los estados financieros;
 Definir un rating mínimo para la ubicación o país de las contrapartes en las que
se realizan inversiones;
 Establecer límites de inversión máximos por emisores (entidades y grupos
financieros), instrumentos y países. Estos se pueden elaborar en forma
individual para los diferentes tramos que componen las reservas; y,
 Revisar periódicamente los límites establecidos y el cumplimiento de los
requerimientos mínimos de las entidades reconocidas como “banco extranjero
de primer orden”.
29
El BCCR dispone de “Lineamientos de Inversión de Reservas” y de "Normas para el
Reconocimiento de Bancos Extranjeros de Primer Orden" aprobados por la Junta
Directiva. Estos contienen las calificaciones crediticias mínimas que se requieren para
que el Banco pueda efectuar depósitos o realizar inversiones en una entidad o gobierno
soberano e indican los montos máximos que pueden ser invertidos en un mismo
depositario o emisor. La existencia de esos lineamientos ha reducido la exposición del
BCCR al riesgo crediticio. En efecto, mientras al finalizar el 2000, un 26,0% de las
inversiones se mantenían en entidades sin calificación crediticia o con calificación menor
a BBB (según Standard & Poors), al cierre de diciembre del 2009, dichas inversiones eran
nulas.
El monitoreo de los riesgos indicados anteriormente se realiza en forma diaria, para lo
cual se emite el “Informe Diario de Riesgo y Desempeño de las RMI Disponibles”, que
contiene tres secciones dedicadas al análisis del desempeño del portafolio, el riesgo de
mercado y el riesgo de crédito, respectivamente.
Evolución del portafolio de reservas:
Coincidiendo con la tendencia observada en otros países en desarrollo, a partir del 2003
inició un paulatino incremento en el nivel de Reservas Monetarias Internacionales (RMI)
en poder del Banco Central de Costa Rica (BCCR). Las Reservas Netas pasaron de
US$1.499,8 millones, al finalizar 2002, a un nivel cercano a los US$2.600 millones a
mediados del 2006. Esa tendencia continuó, aún después modificarse el régimen
cambiario, y desde finales del 2008 las RMI se han estabilizado, manteniéndose a partir
de entonces en cifras cercanas a los US$4.000 millones de dólares.
Ese incremento en el nivel de activos externos en poder del BCCR ha redundado en un
mejoramiento de la capacidad del país de hacer frente a sus compromisos con el
exterior (pagos de importaciones, deuda, etc.) y de su habilidad para dar soporte a la
política cambiaria vigente. Dado el tamaño y la apertura de la economía costarricense,
el país cuenta hoy con un nivel de reservas más adecuado a sus necesidades
(US$4.043,5 millones al finalizar mayo de 2010).
El Banco Central de Costa Rica ha mostrado una baja disposición a asumir riesgos en el
manejo financiero de las RMI. Los lineamientos de inversión requieren un alto perfil
crediticio de las contrapartes en las que invierte, pues sólo se colocan recursos en
entidades ó países con grado de inversión. Asimismo, los recursos se colocan en bonos
30
con baja exposición al riesgo de mercado, con el fin de proteger el portafolio de
pérdidas de capital ante movimientos adversos en las tasas de interés. Además, como
las Reservas deben estar disponibles para efectuar pagos ó transferencias al exterior, las
inversiones se realizan en instrumentos altamente líquidos.
Dentro de ese marco de referencia, el Banco Central introdujo en los últimos años una
serie de medidas orientadas a mejorar el perfil crediticio de los emisores y depositarios
en los que se invierten las RMI.
A partir del 2005 se uniformaron e hicieron más estrictos los criterios de inversión
vigentes para todas las contrapartes del Banco Central. En esta misma línea se
redujeron los límites máximos de inversión para los emisores bancarios y se
restringieron los plazos máximos de inversión en ese tipo de entidades.
Entre 2003 y 2010 se continuó con el proceso de modernización de la gestión financiera
de las Reservas, iniciado en el 2001. En esta línea, se han procurado incrementar y
mantener las capacidades internas para la administración de las RMI y se han hecho
importantes esfuerzos para el mejoramiento de los sistemas de información empleados
en la gestión de Reservas. En el primer caso, el Banco Central mantiene un programa de
asesoría con el Banco Mundial en virtud del cual esta entidad brinda entrenamiento a
los funcionarios de la Autoridad Monetaria vinculados con el manejo del portafolio y la
administración de riesgos financieros.
Por otra parte, desde principios del 2007 inició operaciones un sistema de
administración del portafolio que permitió simplificar muchas de las tareas asociadas a
la compensación y liquidación de las operaciones con el exterior. También se han
adquirido otro tipo de sistemas y herramientas con la finalidad de facilitar las labores de
compra/venta de valores, valoración de instrumentos de inversión, obtención de
información de las agencias calificadoras de riesgo y elaboración de simulaciones y
ejercicios de optimización.
Contar con un mayor nivel de reservas ha conducido al Banco a replantearse el universo
de activos en los que invierte. La teoría financiera moderna plantea las ventajas que
brinda la diversificación del portafolio: si se amplía, de forma estudiada y cuidadosa, la
gama de instrumentos de inversión, es posible mejorar el perfil riesgo/retorno del
portafolio.
31
En esta línea, desde el 2003 a la fecha se ha ampliado el conjunto de instrumentos en
los que invierte. En adición a los bonos a tasa fija redimibles al vencimiento y a los
depósitos bancarios, en los que ya se venía invirtiendo, se empezaron a colocar recursos
en otro tipo de instrumentos: notas de descuento, papel comercial y bonos a tasa
flotante. Estos instrumentos, al igual que los anteriores, son emitidos por el Tesoro de
los Estados Unidos, agencias gubernamentales, entidades supranacionales ó bancos
internacionales.
Asimismo, se amplió el universo de emisores, particularmente soberanos, en los que se
colocan las reservas, siempre dentro de la categoría de grado de inversión. Dado que
dicha tarea requería un conocimiento profundo de mercados en los que hasta entonces
el BCCR no había efectuado inversiones, esta labor fue encomendada a algunos gestores
internacionales. En efecto, a finales de 2007 el Banco Central de Costa Rica inició dos
mandatos de administración externa, por los que la gestión de una parte de las Reservas
Monetarias ha sido delegada en esas entidades.
Cuadro 1. RMI Netas, saldos al final de cada año y rentabilidad
Año
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
20101/
1/
RMI Netas
Retorno Anual
(millones US$) (porcentajes)
1,499.80
3.41
1,838.90
1.50
1,921.70
1.37
2,312.60
2.76
3,114.50
4.81
4,113.60
6.20
3,799.10
5.13
4,066.30
1.22
4,043.50
1.42
Da tos a l 28 de ma yo de 2010.
Desde mediados del 2009 el nivel de los activos externos del Banco ha mostrado una
menor volatilidad, lo que ha estado asociado a la menor intervención del Banco Central
en el mercado cambiario y a las modificaciones efectuadas en la metodología de control
del encaje mínimo legal. Esta situación, unida al incremento en el nivel de Reservas, ha
reducido las necesidades de liquidez del Banco y ha permitido modificar la estructura
32
del portafolio y dedicar proporcionalmente menos recursos a la atención de las
necesidades diarias del flujo de caja. Así, mientras que al finalizar el 2002, los recursos
dedicados a atender dichas necesidades constituían un 46% del total de reservas, al 28
de mayo de 2010 estos representaban solo un 24,4% del total.
Sin dejar de lado los objetivos de preservación del capital y liquidez que mantiene el
BCCR para la administración de sus reservas, ha sido posible destinar entonces una
mayor proporción del portafolio a activos que generan un mayor retorno. En todo caso,
con el fin de garantizar la capacidad del país de hacer frente a necesidades de liquidez
no esperadas, y como un mecanismo de cobertura ante eventuales incrementos en las
tasas de interés, a principios del 2009 se creó un Portafolio denominado de Apoyo a la
Liquidez, que se mantiene invertido, en gran medida, en notas de descuento del
Gobierno de los Estados Unidos y otros instrumentos altamente líquidos.
El cumplimiento riguroso y consistente de los lineamientos de inversión ha permitido al
Banco Central sobrellevar de forma altamente satisfactoria diversas coyunturas por las
que han atravesado los mercados financieros internacionales entre 2003 y 2010. En
esta línea, conviene destacar la reciente crisis financiera internacional que golpeó
duramente los mercados internacionales desde mediados del 2008. En ese contexto, el
Banco Central de Costa Rica no sólo no exhibió pérdidas en la gestión del portafolio, sino
que obtuvo un nivel de retorno superior al de otros inversionistas menos conservadores.
2.2.2 Manejo de los pasivos con costo y situación financiera del Banco Central
Los pasivos del Banco Central de Costa Rica se han originado, en gran medida, en
operaciones de carácter cuasi fiscal efectuadas por la Autoridad Monetaria. Las
obligaciones del Banco tienen un abultado tamaño y su costo, en términos generales, es
más elevado que la rentabilidad de los activos del Banco. Esto explica la presencia de un
patrimonio negativo en el Balance del Banco y la existencia de un déficit estructural en
su Estado de Resultados, lo que afecta la independencia del Banco Central e incide sobre
la efectividad de la Política Monetaria.
A pesar de lo anterior, en el período 2004-2010 se logró un mejoramiento sustancial en
las cuentas financieras del Banco Central de Costa Rica. En esta línea, las
capitalizaciones parciales, efectuadas por el Ministerio de Hacienda en los últimos años
(¢180.000 millones en 2004 y 2007), han jugado un papel de gran importancia.
33
Paralelamente, se ha ejecutado un mejoramiento gradual en el perfil de la deuda del
Banco Central de Costa Rica. A partir del año 2003 el Banco empezó a emitir pasivos a
más de un año plazo, con el fin de mejorar la estructura de vencimientos de sus
obligaciones y de reducir la presión que ejercen sus necesidades de captación y
refinanciamiento sobre las tasas de interés en el mercado local.
Aunque
tradicionalmente los bancos centrales intervienen únicamente en los mercados de
dinero, realizando operaciones de muy corto plazo, dicho esquema de captación no es
compatible con la existencia de un balance que, como antes se comentó, mantiene un
fuerte componente cuasi fiscal en la estructura de sus pasivos.
Con el fin de diversificar los mecanismos de distribución de sus obligaciones con costo,
en setiembre del 2006 el Banco Central creó un instrumento de captación directa del
público a través de su página Web (los Depósitos Electrónicos –DEPs-). Asimismo, desde
ese mismo año se empezaron a efectuar eventos de captación por ventanilla. Estos
medios se sumaron a las subastas que el Banco Central ya venía realizando.
Los esfuerzos antes señalados, unidos a otras medidas adoptadas por el BCCR en
materia de encajes, han permitido a la Institución mejorar la estructura de su Balance,
pues en la actualidad una menor proporción de sus obligaciones totales son pasivos con
costo y además estos han disminuido su tamaño relativo frente a activos rentables del
Banco Central. Asimismo se han reducido los costos de fondeo y su volatilidad. Como
muestra de lo anterior, mientras que al finalizar el 2003 el diferencial entre las tasas de
captación del Banco Central y las de los bancos estatales a 6 meses se ubicaba por
encima de los 200 puntos básicos, al finalizar el 2009 dicha diferencia era cercana a los
50 puntos básicos. Lo antes señalado ha contribuido a que del déficit del Banco Central
como proporción del PIB haya disminuido en los últimos años.
Cuadro 2. Pasivos del BCCR al finalizar cada año (en miles de millones de colones)
Dic-03
Dic-04
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Pasivos del Banco Central
Costo/Total 1/ Costo/RMI 2/
Con Costo Sin Costo
Total
1,151.2
720
1,871.2
61.5%
1,057.8
1,048
2,106.2
50.2%
1,345.4
1,041
2,386.4
56.4%
145%
1,656.6
1,444.8
3,101.4
53.4%
110%
1,846.3
1,713.8
3,560.0
51.9%
92%
1,520.2
1,947.5
3,467.7
43.8%
74%
1,405.7
2,097.2
3,502.9
40.1%
66%
1/
Pa s i vos con cos to/Pa s i vos Total es
2/
Pa s i vos con cos to/RMI
34
Por otra parte, con el fin de aglutinar en un solo mercado a los distintos demandantes y
oferentes y de favorecer la intervención del Banco Central en el mercado de liquidez, a
partir de agosto del 2009 el BCCR empezó a gestionar el MIL, una plataforma propia que
forma parte del SINPE. La idea es que, en el corto plazo, la Autoridad Monetaria pueda
intervenir más activamente en dicho mercado para afectar las tasas de interés de corto
plazo y, por esta vía, incidir sobre el resto de la curva de rendimiento y sobre las
expectativas de los agentes económicos. Este será un pilar fundamental para la
implementación de la Política Monetaria del Banco Central en el futuro cercano.
La estructura del Balance del Banco Central es aún mejorable, así como la composición
de sus pasivos. Es importante continuar con estos esfuerzos pues, como antes se
comentara, estos aspectos afectan la independencia financiera del Banco Central e
inciden sobre la efectividad de la Política Monetaria. En esta línea, es importante
favorecer la capitalización del Banco Central, por parte del Ministerio de Hacienda,
propiciar una mayor intervención del Banco en los mercados de dinero y consolidar los
esfuerzos orientados a mejorar el perfil riesgo/costo de los pasivos de largo plazo de la
Autoridad Monetaria.
2.2.3 Sistema Nacional de Pagos Electrónicos
Los logros más significativos alcanzados en materia del fortalecimiento del Sistema
Nacional de Pagos Electrónico (SINPE) durante el periodo comprendido 2004-2010,
pueden resumirse de la siguiente forma:
 Custodias Auxiliares de Numerario (Setiembre 2004): Este servicio le ha
permitido al Banco Central descentralizar la custodia de parte de su inventario de
numerario en las propias bóvedas de los bancos comerciales. Estas bóvedas
actúan como custodias auxiliares (CAN) en las que tales bancos depositan y
retiran numerario, alcanzando mayor eficiencia en satisfacer sus necesidades de
manera moderna, segura, además de reducir los costos de traslado del físico.
 Autorización de Débito Automático (Abril 2005): servicio mediante el cual los
clientes autorizan un cobro automático sobre su Cuenta Cliente.
 Débito en Tiempo Real (Julio 2005): permite realizar un cobro automático sobre
una Cuenta Cliente localizada en cualquier entidad financiera, de modo que en
cuestión de segundos un cliente podría realizar un cobro sobre cualquier cuenta
de fondos del país. Este servicio ha permitido el desarrollado y puesta en marcha
35






del Proyecto TICA, impulsado por el Ministerio de Hacienda para cobrar
automáticamente los impuestos aduanales, habiéndose logrado ahorros
millonarios para el erario público, así como mejoras significativas en los controles
empleados alrededor de la trazabilidad de los pagos. Este servicio se perfila
como el mecanismo por excelencia para atender la operativa de los cobros en los
desarrollos asociados al proyecto de gobierno digital, tal como opera
actualmente el sistema TICA.
Registro de la Deuda Individualizada, Registro de Deuda en Depósito y Registro
de la Deuda Estandarizada (Mayo 2006): constituyen el repositorio (back office)
de la deuda pública del Ministerio de Hacienda y BCCR, con los que se eliminaron
los antiguos sistemas de registro que presentaban un alto grado de
obsolescencia tecnológica con los potenciales riesgos de pérdida de registros,
falta de controles y problemas para brindar información confiable para toma de
decisiones gerenciales.
Central Directo (Setiembre 2006): se puso en operación la plataforma de Central
Directo a través de la cual brinda al público la posibilidad de realizar inversiones
en Depósitos a Plazo (DEP).
Mercado de Monedas Extranjeras (Noviembre 2006): aunado a la
implementación del sistema de bandas cambiarias, se desarrolló el servicio
MONEX con la finalidad de facilitar a las entidades financieras la compra y venta
de divisas a través de una pizarra electrónica de negociación.
Anotación en Cuenta (Marzo 2008): se integraron los servicios que posibilitan la
administración de la deuda pública en forma desmaterializada, asumiendo el
BCCR el rol de depositario de estos valores, lo cual brinda el beneficio de
garantizar el cumplimiento del principio de entrega contra pago de tanta
relevancia en estos mercados.
Consulta de Identificación Ciudadana (Marzo 2009): servicio de acceso en
tiempo real a la información pública de los ciudadanos: foto, firma y datos
demográficos mantenidos por el Tribunal Supremo de Elecciones, por medio del
cual los asociados al SINPE podrán verificar en línea la identidad de sus clientes.
Central Directo – Mercado de Monedas Extranjeras (agosto 2009): se incorporó
el servicio de Mercado de Monedas Extranjeras (MONEX) a la plataforma de
Central Directo, con lo cual los clientes de esta plataforma pueden participar en
el mercado mayorista realizando operaciones de compra y venta de US Dólares
directamente contra los intermediarios cambiarios.
36
 Mercado Integrado de Liquidez (Agosto 2009): servicio por medio del cual el
Ente Emisor controla la liquidez del sistema financiero y las entidades financieras
administran sus posiciones de liquidez de corto plazo.
 Firma Digital (Octubre 2009): adicional a la constitución durante el 2008 en el
BCCR de la Autoridad Raíz del Sistema Nacional de Certificación Digital, se logró
la creación de las Oficinas de Registro de Certificados Digitales, dando inicio a la
emisión y entrega de Certificados Digitales a los clientes bancarios.
En la actualidad, nuestro sistema de pagos moviliza más de 345 mil millones de colones
al día, con alrededor de 65 mil transacciones; su papel dentro de la actividad real de la
economía se manifiesta a través de indicadores como la razón de “pagos / PIB que pasó
de 1.7 veces en 1998 a 5.7 veces en al año 2010, el número de días que el SINPE ocupa
para movilizar un monto equivalente al PIB se redujo de 149 en 1998 a 44 en el 2010,
este crecimiento refleja la calidad y la confianza que despierta el sistema dentro del
medio financiero.
Los beneficios de este proceso han abarcado todos los sectores de la economía.
Esperamos además que el continuo avance del sistema se refleje a nivel nacional con
beneficios sostenibles en agilidad, disminución de riesgos y costos.
El Banco Central de Costa Rica debe continuar con el proceso de desarrollo y
modernización del Sistema Nacional de Pagos iniciado desde 1995, enfocando todos sus
esfuerzos en cumplir con la función esencial establecida en su Ley Orgánica de
“promover la eficiencia del sistema de pagos...” con el fin de brindar el mayor beneficio
a la sociedad costarricense.
La valiosa labor realizada en los últimos años con el apoyo del Sistema Financiero
Nacional debe continuarse a través de la actualización y mejoras a los servicios actuales
y plataforma tecnológica. Los servicios proveídos a las entidades financieras, empresas,
instituciones y ciudadanía en general deben ser adaptados o bien, darse nuevos
desarrollos en concordancia con las nuevas tendencias financieras y tecnológicas.
En este sentido, en lo que a servicios de pago se refiere deben realizarse importantes
esfuerzos para lograr el posicionamiento de los servicios de cobro y pago masivos,
especialmente, los servicios de cobro (débito directo y débito en tiempo real) donde un
cliente solicita el cargo a su Cuenta Cliente para la deducción automática de una
obligación. La evolución de nuestro sistema de pagos en comparación con el de países
37
desarrollados nos indica que aún queda pendiente una fuerte tarea para lograr un
mayor crecimiento en el uso de los servicios de cobro y pago masivos, lo cual brindará
eficiencia financiera y reducción de costos operativos a las empresas e instituciones
pagadoras y cobradoras de servicios al poder gestionar de una forma más oportuna y
automatizada este tipo de transacciones, además, de la reducción de riesgos para los
usuarios finales al recibir un movimiento de fondos automático sobre su cuenta, sin
tener que desplazarse físicamente.
En el tema de valores resulta de gran relevancia lograr la desmaterialización de la
totalidad de la deuda pública emitida, labor en la que se está trabajando en
coordinación con las Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) con el fin de
trasladar la deuda emitida como macro títulos a deuda anotada en cuenta. La
desmaterialización de la deuda pública permitirá garantizar el cumplimiento del
principio de “entrega contra pago”, aspecto fundamental en este tipo de mercados,
además de agilizar los procesos de custodia y liquidación a su vencimiento.
En el desarrollo de servicios para las actividades propias del Banco Central se espera que
durante el 2011 se de la puesta en operación de la Subasta de Valores, además, se debe
continuar con las mejoras a los actuales servicios de MONEX y MIL, con el fin de que
éstos dispongan de funcionalidades propias de los mercados de negociación.
Finalmente, se considera de importancia continuar desarrollando y promoviendo el uso
de los certificados digitales en las plataformas de SINPE y Central Directo, con el fin de
robustecer los esquemas de seguridad de ambos sistemas y brindar a las entidades
financieras, instituciones públicas, empresas y público en general la seguridad jurídica
que demandan las transacciones electrónicas de fondos y valores en el mundo actual.
En lo que respecta al cumplimiento de las funciones asociadas con la gestión del
numerario nacional, los avances también han sido muy significativos y pueden reseñarse
de la siguiente forma:
 Introducción de las Custodias Auxiliares de Numerario. El modelo de operación
vigente hasta finales del 2004 para atender los requerimientos de efectivo de la
banca comercial, exigía el ingreso diario de aproximadamente 12 camiones
remeseros hasta el edificio principal del BCCR; unos a depositar remanentes y
otros a proveerse de numerario. No se daba el intercambio natural entre
demandantes y oferentes, por cuanto el modelo exigía que, en medio de ambas
38
actividades, el BCCR realizara la clasificación del billete. Además, aunque días
después necesitara el efectivo, la banca lo depositaba transitoriamente en el
BCCR, con el fin de que formara parte de su requerimiento de encaje mínimo
legal. Ante tal panorama, el BCCR optó por aprovechar la infraestructura de
bóvedas de la cual disponía la propia banca comercial para establecer las
Custodias Auxiliares de Numerario.
A través de las CAN, el BCCR cumple básicamente tres objetivos: descentralizar
parte de su inventario de billete y moneda, propiciar el autoabastecimiento a la
banca al mantener en su poder el efectivo, y disponer de un mecanismo
contingente que le permita responder con efectividad y oportunidad ante
eventos de la naturaleza u otros hechos que impidieran acceder a la bóveda en el
edificio principal del BCCR.
Luego de casi seis años de estar en operación, actualmente operan 27 CAN en las
que el BCCR mantiene un promedio de ¢160 mil millones; esto es, un 30% del
efectivo en circulación y un 32% del inventario total del efectivo en poder del
BCCR, distribuido en todas las provincias, cumpliendo así cabalmente los
objetivos antes apuntados.
Las CAN le ha permitido al BCCR pasar a un modelo en el que atiende a la banca
una o dos meses al mes, exclusivamente para atender necesidades marginales no
satisfechas directamente por el mercado interbancario o para recibir el billete
deteriorado, resultante de sus procesos de clasificación propiciados por las CAN.
Del lado de la banca comercial, las CAN han permitido, además de
autoabastecerse de numerario, generar importantes ahorros, principalmente por
concepto de trasporte del efectivo desde el BCCR hasta su red de sucursales y
ATM´s distribuidas en el territorio nacional. Aparte de ese beneficio, las CAN le
permite a la banca autosatisfacer sus necesidades de numerario, sin depender ni
tener que someterse a los horarios de atención fijados por la Tesorería del BCCR.
 Estandarización del Cono Monetario. Siendo un producto generalmente
percibido como un bien público, el tema de la emisión de moneda metálica
normalmente es visto con preocupación por la banca central. En nuestro caso, la
experiencia dicta que una demanda insatisfecha impacta de manera importante
la imagen pública del BCCR. Por tal razón, durante los últimos años se
desarrollaron esfuerzos importantes para asegurar la provisión de moneda a la
economía. Así por ejemplo, luego de algunas diligencias ante la Contraloría
General de la República, a partir de 2007 se logró implementar un mecanismo de
compra directa que le permitió al BCCR atender la demanda insatisfecha y
garantizar la atención de la demanda de al menos los próximos dos años.
39
Habiendo satisfecho las necesidades de la economía y disponiendo con
adecuados niveles de inventario, durante el último semestre la Tesorería se
avocó a retirar de la circulación aquellas monedas que, siendo de una misma
denominación, presentaban tamaños (diámetros) diferentes. Tal era el caso de
las monedas de 5 y 10 colones, así como la de 20 colones cuya circunferencia se
asemejaba a la de 500 y a la de 100.
Producto de esta gestión, a la fecha se retiraron alrededor de 41 millones de
piezas, con lo cual se acata un mandato de la Sala IV Constitucional en el que se
le requirió al BCCR implementar las medidas necesarias para que la población no
vidente realizara sus transacciones de pago sin confundir el valor nominal de las
monedas ni resultar afectada al recibir vueltos.
En síntesis, al igual que sucede en las economías desarrolladas, a la fecha en el
país circulan monedas que tienen un único diámetro por denominación.
 Nueva familia de billetes. Con el mismo propósito de atender el mandamiento
de la Sala IV antes comentado, en 2007 la Tesorería se avocó a buscar
alternativas de solución a la problemática que le representaba a la población no
vidente, la utilización de billetes del mismo tamaño para todas las
denominaciones. En efecto, luego de analizadas algunas propuestas, se concluyó
que la única solución sostenible sería la emisión de una nueva familia de billetes
que sustituyera integralmente a la que se encontraba en circulación.
En materia de emisión de series de billetes, la única experiencia del BCCR se
remontaba hasta 1951, cuando en sus orígenes emitió nuevas denominaciones
que se complementarían con las que antes había emitido el Departamento
Emisor del Banco Nacional de Costa Rica. Siendo así, el grupo técnico
responsable del proyecto visitó varios países con el fin de recoger su experiencia
en el tema, lo cual se complementaría con el apoyo recibido del Banco de
España, al amparo de un convenio de cooperación técnica suscrito con ese
Banco. A partir de tales esfuerzos, se dispuso de un marco de especificaciones
técnicas de lo que serían los nuevos billetes, cuyos personajes, todos
Beneméritos de la Patria, fueron seleccionados por una comisión constituida con
ese propósito por el Directorio del BCCR. Además de la escogencia de los
personajes, se decidió que los billetes presentaran parte de nuestra riqueza
natural para lo cual se incluiría la flora y fauna de seis de nuestros ecosistemas.
Hoy, casi cuatro años después, se cuenta con el diseño de las seis
denominaciones, cuya característica principal es el tamaño diferenciado de siete
milímetros entre cada denominación, con lo cual no solo se atendió el
requerimiento de la población no vidente como objetivo inicial del proyecto, sino
40
que se introdujeron medidas de seguridad en los billetes que los hacen menos
vulnerables ante la falsificación.
Aunque los logros antes enumerados propiciaron una significativa mejora en la gestión
integral de la Tesorería, queda pendiente atender las siguientes tareas, para llevarla a
niveles óptimos de eficiencia:
 Desarrollo del mercado de numerario. Si bien la puesta en operación de las CAN
marcó un antes y un después en la gestión del efectivo en nuestro país, para
complementar ese esfuerzo se hace necesario disponer de la infraestructura
tecnológica, logística y reglamentaria, que le permita a las entidades que
administran CAN, así como a los demás actores del Sistema Financiero Nacional
que mueven masivamente el efectivo, fomentar un mercado mediante el cual
negocien sus requerimientos de numerario, según sea la posición de oferta o de
demanda que se derive de la línea de negocio de cada participante.
Según lo anterior, aunque a la fecha se dispone de un marco conceptual y
reglamentario bajo el cual opera informalmente entre algunos bancos lo que se
ha denominado el Mercado de Numerario (MEN), se requiere actualizar su
modelo de negocio, su marco normativo y reglamentario, así como desarrollar la
herramienta bajo la infraestructura tecnológica del SINPE que le permita a
bancos, cooperativas, financieras y operadores de redes de cajeros automáticos,
gestionar adecuadamente la administración del efectivo.
Para finales del 2010 se tiene previsto haber concluido el levantamiento
documental requerido para que en el 2011 se desarrolle tecnológicamente el
Servicio.
 Traslado de emisión de especies fiscales y otros timbres. Años atrás se trasladó
a Correos de Costa Rica la emisión y distribución de estampillas de correo. Sin
embargo, por así establecerlo una serie de leyes especiales, aún la Tesorería
atiende todo lo relativo a la emisión, distribución y liquidación de las especies
fiscales, protocolos notariales (a favor del Estado) y de otros timbres (a favor de
la Cruz Roja, el Archivo Nacional, Parques Nacionales, entre otros).
Dadas las complejidades asociadas a cualquier intención por modificar el marco
jurídico que obliga al BCCR a atender estas labores evidentemente ajenas a los
objetivos esenciales de un banco central, la solución que se esperaría concretar a
finales del año en curso es la suscripción de un convenio interinstitucional con
Correos de Costa Rica para que asuma integralmente estas labores.
41
 Estrategia de combate a la falsificación. Paralelamente al desarrollo de nuevas
tecnologías para prevenir la falsificación del billete y la moneda, cada vez resulta
más fácil y barato acceder a soluciones informáticas y de impresión que le
permiten a cualquier usuario emitir e introducir ilegalmente en la economía
fórmulas físicamente bastante parecidas a los billetes. Ante tal realidad, los
bancos centrales modernos han concluido que junto con los esfuerzos
desplegados en campañas de educación a la población para que conozcan y
revisen los billetes, es necesario establecer una visión país para el tratamiento de
la falsificación, en la cual se involucre a distintas entidades, según sea su línea de
actividad.
Bajo esta línea de acción, el BCCR como emisor del numerario jugaría dos roles;
el primero, la coordinación con los cuerpos policiales y otros entes. El otro, la
puesta en funcionamiento de un laboratorio que cuente con los equipos y
dispositivos que permitan una certera validación de la autenticidad del
numerario, lo cual naturalmente le corresponde a la Tesorería como la
dependencia que especifica técnicamente el numerario que emite.
En lo que corresponde al laboratorio de validación, se han tomado las
previsiones presupuestarias para adquirir en el año 2011 los instrumentos
básicos para iniciar operaciones. A la vez, modelar y divulgar el procedimiento
bajo el cual funcionaría, de tal modo que cualquier ciudadano sepa qué debe
hacer ante la presencia de billete o moneda presuntamente falsa.
 Puesta en circulación de la nueva familia de billetes. Luego de gestionar
durante los últimos tres años un proyecto cuyo propósito sería la emisión de una
nueva familia de billetes que sustituya la que actualmente se encuentra en
circulación, a finales de setiembre se puso en circulación la nueva denominación
del billete de 20 mil colones, la cual junto con la de 50 mil colones, acompaña a
las de mil, 2 mil, 5 mil y 10 mil que circulan actualmente. Los nuevos billetes
correspondientes a todas estas otras denominaciones, saldrían a la economía
una vez que se hayan utilizado los inventarios que actualmente tiene el BCCR.
Al finalizar el año 2011 se esperaría que únicamente circulen los billetes de la
nueva familia.
El BCCR debe sentirse satisfecho por los logros alcanzados, el poner de acuerdo y
generar sinergias de cooperación en un sector financiero altamente competitivo no es
una tarea fácil, el construir un marco normativo armónico, estándares operativos
eficientes y un sistema que permita estructurar una comunicación electrónica, fluida,
eficiente y segura, es de lo más destacable de los logros obtenidos.
42
La eficiencia financiera asociada a los procesos de compensación y liquidación de las
diferentes operaciones, así como la gestión del numerario nacional, no solo ha
beneficiado a las Entidades Financieras, sino también a las Entidades Públicas y el
ciudadano en general, quienes han sido favorecidos por la puesta en marcha de un
eficiente y confiable sistema electrónico de movimiento de fondos, así como de una
mejor logística en la distribución del efectivo, lo cual permite realizar operaciones más
seguras, a más bajo costo y con un mayor estándar de calidad del servicio.
2.2.4 Política Macroeconómica
Desde el punto de vista de la Política Macroeconómica, el análisis integral de lo
acontecido en los últimos seis años evidencia algunos hitos que permiten dimensionar la
magnitud de los cambios ocurridos, tanto a lo interno de la Institución como en el
contexto en que esta interactúa con el resto de la sociedad. Dichos hitos llevan a la
conclusión de que el Banco de hoy responde a exigencias y retos de un contexto mucho
más complejo que el de años atrás.
Si bien desde el punto de vista legal las funciones y objetivos de la Institución siguen
siendo los mismos, el diseño y la aplicación de las estrategias en materia monetaria y
cambiaria, presentan características y condiciones marcadamente diferentes.
En reconocimiento de esta realidad, el Banco decidió replantear el esquema de política
monetaria con el objetivo de ubicar la inflación, en forma sostenida, en niveles
comparables con la observada en economías que han sido exitosas en lograr la
estabilidad del nivel general de precios.
A partir de la aprobación por parte de la Junta Directiva del “Plan Estratégico Maestro
2005-2009 del Banco Central de Costa Rica”, en Sesión No.5229-2005 del 5 de enero del
2005, los esfuerzos institucionales en el área técnica se reorientaron a analizar y
proponer las acciones de política monetaria y cambiaria requeridas para avanzar en el
proyecto “Esquema de Meta Explícita de Inflación para Costa Rica”. Este proyecto se
enfocó en modernizar el esquema de política monetaria y migrar ordenadamente hacia
una estrategia basada en “metas de inflación”.
43
Con esta tarea, el Banco Central pretende mantener una inflación baja y estable, similar
a la existente en las economías de nuestros principales socios comerciales. Si bien es
cierto que aún nos encontramos en el proceso de migración hacia el esquema metas de
inflación, en los últimos seis años el crecimiento de los precios ha sido más moderado
que en años anteriores y se ha caracterizado por tener un alto componente de origen
externo, principalmente generado en el aumento del precio de las materias primas
importadas. Aún quedan algunas acciones pendientes en esta materia, conducentes a
alinear las expectativas de los agentes económicos a las metas de inflación del Banco
Central y romper el proceso inercial en la determinación de algunos precios locales.
En dichas circunstancias, el énfasis de las acciones del Banco en los últimos años se ha
centrado en incrementar la efectividad de la política monetaria, vía un mejoramiento de
los mecanismos de transmisión, principalmente el de tasa de interés. Asimismo, se
planteó la necesidad de reducir el costo financiero de los pasivos del Banco y por ende la
incidencia de su déficit, fundamentalmente mediante una revisión integral de la gestión
del pasivo y el planteamiento de una estrategia de capitalización.
Definidas las prioridades institucionales de esta manera y considerando que el régimen
monetario de metas de inflación requiere de un grado importante de flexibilidad
cambiaria, desde finales del 2004 se intensificaron los estudios y acciones para avanzar
en la dirección requerida.
Es así como los esfuerzos de investigación del personal técnico de la Institución, con el
apoyo de las áreas operativas y de asesoría jurídica, permitieron consolidar una
propuesta, ampliamente discutida y analizada con los señores Directores y otros
sectores de la sociedad costarricense, para la adopción de un régimen de bandas
cambiarias, que finalmente fue puesto en vigencia el 17 de octubre del 2006. Esta
medida se consideró fundamental dentro del propósito de reducir la influencia de uno
de los factores que debilitaban de manera ostensible la efectividad de la política
monetaria (la fijación cambiaria).
Entre las múltiples tareas realizadas antes y después de la entrada en vigencia del
esquema de bandas cambiarias, es oportuno mencionar una serie de medidas cuyo
objetivo fue crear las condiciones necesarias para un adecuado funcionamiento del
nuevo régimen.
44
En abril del 2006 se estableció un margen de intermediación cambiaria para sus
operaciones con las entidades autorizadas a participar en el Mercado Organizado para la
Negociación Electrónica de Divisas. En setiembre del 2006 se aprobó el Reglamento
para las Operaciones Cambiarias de Contado y otro para Operaciones con Derivados
Cambiarios, y finalmente, en noviembre de ese mismo año, entró en funcionamiento el
Mercado de Monedas Extranjeras, tal y como se comentó anteriormente.
Por otra parte, con el fin de mejorar el mecanismo de transmisión de la tasa de interés,
aspecto fundamental en la búsqueda de una política monetaria más efectiva, en
setiembre del 2006 se puso a disposición de los costarricenses una nueva opción de
ahorro mediante Internet denominada Depósito Electrónico a Plazo, al crearse el
servicio Central Directo en la plataforma electrónica del SINPE, detallado en el apartado
anterior.
Asimismo, se ha avanzado significativamente en el diseño de una nueva estrategia de
control monetario, la cual pretende que el canal de la tasa de interés adquiera
relevancia. Para esto ha habido cambios de normativa (entre otras, referidas al control
de encaje mínimo legal); se diseñó un ejercicio de proyecciones diarias de liquidez así
como un conjunto de instrumentos para el control de la liquidez en el muy corto plazo y;
se han hecho esfuerzos importantes en trasladar recursos depositados en instrumentos
de muy corto plazo hacia opciones de mayor plazo, con el fin de reducir los excesos de
liquidez en el sistema financiero y que ello quede de manifiesto en el comportamiento
de las tasas de interés en los mercados de dinero.
El proceso de adopción del nuevo esquema de control monetaria aún requiere de
acciones adicionales que deben tomarse en el corto plazo, particularmente referidas a la
formación del corredor de tasas de interés en el Mercado Integrado de Liquidez (MIL), la
redefinición del concepto y nivel de la Tasa de Política Monetaria, la adopción de nuevos
instrumentos para la intervención del Banco Central en el MIL y, finalmente, iniciar con
la participación activa del Banco en este mercado.
Resulta claro que los cambios importantes que ha experimentado el quehacer del Banco
Central en el campo técnico ha sido un proceso bajo el liderazgo de la Junta Directiva y
la Presidencia y con el apoyo pleno de la Gerencia.
45
Como agente de este proceso de transformación y rediseño de la política monetaria y
cambiaria, la Gerencia ha estado inmersa en el cambio de la estructura organizacional
de la Institución con el fin de reducir duplicidades, promover la especialización y facilitar
la integración de procesos para de crear las condiciones y herramientas que permitan
enfrentar los retos y desafíos inherentes al nuevo régimen monetario.
En este sentido, se propuso el proceso de modernización de la División Económica con
la reorientación estratégica, cuyo objetivo fundamental consistió en superar las
debilidades y amenazas que ésta enfrenta, potenciar sus fortalezas y aprovechar las
oportunidades del entorno, mediante la incorporación de las mejores prácticas de
transparencia de las políticas monetaria, cambiaria y financiera y de calidad en la
producción de estadística económica. Con ello se espera que esta División esté en
mejores condiciones para asesorar a las autoridades en el control de la inflación y
subsidiariamente, enfrentar los retos de la eventual adopción de un nuevo régimen
monetario.
Los objetivos de la reorganización de procesos en la División Económica son: i)
sincronizar los procesos de forma más acorde con la lógica de las etapas del
pensamiento económico en el contexto de un banco central; ii) encadenar, de manera
sistemática, la producción de estadísticas básicas con las de síntesis, éstas con la
investigación, la proyección y la simulación económicas, para concluir en la formulación
y seguimiento de políticas y el análisis macroeconómico; y iii) aprovechar de manera
eficiente las oportunidades de automatización de los diferentes procesos.
En línea con esto, se viene impulsando decididamente el mejoramiento de los esquemas
de manejo de información, lo cual se considera fundamental para la evolución hacia un
modelo de Metas de Inflación.
2.3.
Impacto sobre los resultados institucionales
Como producto de los esfuerzos implementados en materia de racionalización del gasto
administrativo, fortalecimiento de la gestión de reservas monetarias internacionales,
administración del portafolio de pasivos con costo (incluyendo el desarrollo de nuevos
mecanismos de captación) y la profundización del uso de los servicios del SINPE, así
como en lo referente a la consolidación del nuevo esquema cambiario y la mejora del
marco general para la formulación y evaluación de política macroeconómica, el Banco
46
ha logrado resultados muy satisfactorios que se reflejan tanto en los principales índices
de desempeño macroeconómico, como en los estados financieros de la institución.
Las últimas disponibles sobre inflación, reflejan para los últimos dos años una tendencia
hacia la consolidación de la inflación en niveles que no se alcanzaron nunca durante la
última década.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos
Paralelamente, el déficit operativo del Banco ha pasado de representar 5 veces los
ingresos operativos, en el 2004, a representar 3,9 veces al cierre del 2009. Por su parte,
el déficit financiero que en el 2004 correspondía a 3,4 veces los ingresos percibidos
sobre el portafolio de reservas monetarias internacionales, al cierre del año 2009
equivalía a 3,1 veces, a pesar de la fuerte reducción experimentada en las tasas de
interés internacionales.
Estos resultados han permitido además una recomposición en la estructura del balance
del BCCR, que coloca a la institución en una posición mucho más sólida de cara a los
desafíos que supone la consolidación de los resultados alcanzados a la fecha.
47
El siguiente gráfico permite ilustrar de manera muy clara la magnitud del cambio
estructural operado en la institución.
48
III. FORTALECIMIENTO DEL AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
3.1. Sistema de Valoración de Riesgo Institucional (SEVRI)
Se definió un proceso estandarizado en el Sitio de Calidad para aplicar las valoraciones
de riesgos, siguiendo las mejores prácticas en materia de levantamiento de procesos, tal
como se muestra a continuación:
49
Siguiendo el proceso antes señalado, se han valorado 89 de los procesos definidos y
formalizados en el Sitio de Calidad; 64 de los cuales corresponden a procesos críticos de
negocios y 25 son de apoyo. Las valoraciones realizadas a esos procesos se ubicaron
dentro de los parámetros de aceptabilidad de riesgos del BCCR.
Además, se estableció un marco metodológico para la aplicación de los lineamientos
establecidos por la Contraloría General de la República y en la actualidad se está en
proceso de construcción de una herramienta automatizada para dar soporte a su
aplicación, así como para facilitar el análisis de resultados. Esta herramienta se basa en
una infraestructura de software avanzada que permite automatizar el proceso de
valoración de riesgos, incorporando el uso de catálogos parametrizables que permiten la
mejora continua de la valoración SEVRI sin necesidad de realizar variaciones a la
solución sino ampliando los valores incorporados en los diferentes catálogos
disponibles.
Además se incorporarán facilidades de análisis multidimensional que permitirán obtener
un provecho máximo
de los resultados obtenidos del proceso de valoración e
implementar simulaciones para contar con posibilidades de un análisis costo-beneficio
sobre controles a implementar, lo cual permitirá tener una visibilidad más amplia sobre
los riesgos institucionales y la obtención de información valiosa para la toma de
decisiones en esta materia.
Una muestra de las pantallas de la herramienta en desarrollo se presenta en las
siguientes imágenes:
50
51
52
3.2 Autoevaluaciones de Control Interno
Se ha trabajado en la mejora de la metodología correspondiente, lo que se reflejó en
la aplicación de dicha metodología en el segundo semestre del 2009, ya que se dio
una mejora significativa que permitió a las áreas funcionales su aplicación de una
manera más efectiva y eficiente, acorde con los componentes especificados en las
Normas de control interno para el Sector Público, publicada en La Gaceta N° 26 del 6
de febrero del 2009, a saber: Ambiente, Valoración de Riesgo, Actividades de Control,
Sistemas de Información y Seguimiento.
Por Ley las autoevaluaciones de control interno deben aplicarse, al menos, una vez al
año4. Los resultados del 2009 se resumen como sigue:
Cabe aclarar que el estado de “cumple parcialmente” se asigna cuando se considera
que la organización debe hacer algún esfuerzo adicional para cumplir una norma de
manera totalmente satisfactoria, pero existen acciones, lineamientos o esfuerzos
implementados que cumplen parcialmente lo que la norma establece.
En ese sentido, actualmente se está trabajando en el proceso autoevaluación de
control interno 2010, dando continuidad a los resultados del 2009, como parte de su
seguimiento y actualización.
4
Para el presente año, el ejercicio de autoevaluación de control interno está programado realizarse para
octubre del 2010.
53
3.3 Normas sobre Gestión de Tecnologías de Información
Se conformó un equipo de trabajo multidisciplinario con representación de las
dependencias involucradas a nivel institucional y se implementaron los procedimientos,
las políticas y los controles que requería la Institución para lograr satisfacer los
requisitos establecidos por las Normas Técnicas para la Gestión y el Control de las
Tecnologías de Información (N-2-2007-CO-DFOE), aprobadas en la Resolución del
Despacho de la Contraloría General de la República, Nro. R-CO-26-2007 del 7 de junio,
2007 y publicadas en La Gaceta Nro.119 del 21 de junio, 2007, en el periodo establecido
por la Contraloría.
Como parte del trabajo desarrollado se realizó un análisis de los Objetivos de Control
para la Información y la Tecnología relacionada (COBIT®) versión 4.0 y se identificaron
los que se relacionan con cada norma, con el fin de contar con mayor detalle para la
implementación de las normas citadas.
Lo anterior permitió establecer, mantener, evaluar y mejorar el marco de control
establecido para la gestión institucional de las tecnologías de información; instrumento
que se ha convertido en esencial para la prestación de los servicios públicos, y que
representa inversiones importantes en el presupuesto del Estado.
3.4 Gestión de recomendaciones de auditoría
La situación con respecto a las recomendaciones vigentes y atendidas en el momento
en que esta Gerencia asumió funciones en el BCCR (abril del 2004), puede resumirse
de la siguiente forma.
En el período comprendido entre enero del 2003 y abril del 2004 (16 meses), se tenían
reportadas 237 recomendaciones de la Auditoría Interna. Durante esos 16 meses, la
tasa de atención de recomendaciones por parte de la Administración, correspondió a
un 27%, motivo por el cual al asumir la Gerencia se mantenían pendientes de atención
173 recomendaciones.
Considerando lo anterior y en aras de propiciar una atención oportuna y expedita de
las recomendaciones de Auditoría Interna, se impulsó la concertación de compromisos
con las distintas divisiones del BCCR, mediante el establecimiento de programaciones
realistas, fijación de prioridades y recursos, situación que se vio reflejada en el
comportamiento observado con respecto a las recomendaciones por el período mayo
2004 - agosto 2010, tal como se observa en el siguiente gráfico:
54
350
300
250
200
150
100
Recomendaciones
emitidas por la AI
Recomendaciones
Atendidas por la
Administración
50
0
Del gráfico anterior, se desprende que la Auditoría Interna en ese lapso emitió un total
de 1334 recomendaciones, a razón de un promedio anual de 208 recomendaciones.
Por su parte, en ese período, la Administración logró una tasa promedio anual de
implantación de recomendaciones de un 87%.5
No obstante lo anterior, conviene tener presente que, dado el volumen, la
complejidad y el momento en que son formuladas las recomendaciones, no resulta
posible en todos los casos atenderlas dentro del mismo período en que son emitidas.
Para ilustrar lo antes indicado, de la herramienta desarrollada por la Administración,
se obtuvo una muestra de 512 recomendaciones, entre junio 2008 y agosto 2010.
Para el 45% de ese volumen de recomendaciones, su plazo de atención se ubica entre
1 y 6 meses, y para el 25% su plazo de atención oscila entre 6 y 12 meses. Esto
significa que aunque el 70% de las recomendaciones emitidas por la Auditoría Interna,
se atienden antes de los 12 meses, el 30% restante, implica la necesidad de ejecutar
acciones cuyo proceso de planificación e implementación supera el año.
5
Esta cifra contempla recomendaciones verificadas por la Auditoría Interna e implantadas por la
Administración, pendientes de verificación por parte de ese Despacho. Además, incluye, recomendaciones
no vigentes, toda vez que fue necesaria la realización de una acción por parte de la Administración, para
que la Auditoría Interna les otorgara esa condición.
55
Durante el período comprendido entre enero y agosto 2010, se habían emitido un
total de 158 recomendaciones6. De ese volumen la Administración ya atendió 48
recomendaciones y 37 adicionales están programadas para atenderse en el último
trimestre del año.
Adicionalmente, a principios del 2010 se definió un proceso formal en el Sitio de
Calidad para mejorar el seguimiento a las recomendaciones de auditoría, según el
siguiente diagrama:
6
Cabe señalar que, según los registros de la Administración, se tenían contabilizadas 110 recomendaciones.
Esta diferencia se explica, básicamente, por el hecho de que las recomendaciones compuestas por varios
ítems, la Auditoría Interna las computa en forma separada, y la Administración como una sola.
56
IV. TEMAS EN PROCESO DE RESOLUCIÓN
A continuación se detallan algunos temas que deben ser retomados por la nueva
Gerencia para su análisis y solución definitiva.
 Tarjeta de Compras Institucional
Con la implementación de esta modalidad de pago, se lograría reducir los
procesos operativos, mayor eficiencia en los servicios, reducción de costos en
algunos productos adquiridos, ejemplo: compra de libros que no se encuentran
en el país y se realizan a través de tiendas virtuales, lo cual elimina la
intermediación de librerías locales; pago de suscripción a servicios
internacionales que requieren disponer de tarjetas de pago electrónico.
Adicionalmente, abre la posibilidad de comprar vía Internet, tiquetes aéreos a
menores precios.
 Incorporación al Sistema Electrónico de Compras Públicas Mercado en Línea –
MERLINK.
Existe un proyecto país para eficientizar las contrataciones públicas, liderado
por el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) y la Secretaría Técnica de
Gobierno Digital, dicho proyecto tiene como objetivo hacer más eficiente y
eficaces las contrataciones del sector público así como una reducción en los
costos y estandarización de los pliegos de condiciones y catalogo de productos
mediante la comunicación de las plataformas tecnológicas (SIPP y MERLINK).
Sin embargo se está a la espera de que se defina el pago o peaje por el uso de
esta plataforma tecnológica, lo cual dependiendo del costo tendría que
revisarse el resultado del TIR, que justifique la incorporación del Banco a ésta.
 Desarrollar el Clasificador o Catálogo de Bienes, Servicios y Obras
El Catálogo de Bienes, Servicios y Obras surge de la necesidad de contar con
criterios únicos de clasificación, codificación e identificación de los bienes,
servicios y obras que requieren la Instituciones, esto permite crear una base de
datos actualizada (BIENES, SERVICIOS, OBRAS, PRECIO Y POTENCIALES
PROVEEDORES), para ser utilizada por la corporación Banco Central de Costa
57
Rica, en la que se unifican las características y denominaciones de los bienes,
servicios y obras, especificándolos bajo las mismas condiciones, estableciendo
bandas de precio de referencia para las compras y contrataciones y
determinando requisitos mínimos de calidad, así como la identificación de
potenciales proveedores, información requerida para la formulación de los
planes anuales de contrataciones, la clasificación de los proveedores,
identificar el proceso mismo de adquisición en su relación con el presupuesto.
 Oficialización de un reglamento para Donaciones
Este reglamento pretende crear una habilitación legal para que el BCCR pueda
donar bienes muebles a instituciones del Estado, que no conlleven una
desafectación al uso público de los bienes objetos de donación. Además, este
reglamento permitiría una mayor eficacia y eficiencia en la aplicación de los
procedimientos, pues generaría ahorros importantes en los tiempos y recursos
asignados en esta materia, así como de espacios improductivos, utilizados
como bodegas para esos bienes.
 Incorporación e implementación de varios temas que se regulan con la entrada
en vigencia de la Convención Colectiva, entre el Sindicato y el BCC
Uno de los aspectos relevantes sobre esta regulación obrero-patronal, es el
tema de la implementación y aplicación de un Modelo de Gestión por
Competencias, para el desarrollo, crecimiento y cierre de brechas del personal.
Asimismo, se sugiere revisar cuanto antes la Propuesta para el Modelo de
Evaluación del Desempeño y Reconocimiento a la Excelencia que fue elaborado
con el apoyo de una consultoría contratada a Grupo Hay y que pretende
establecer un plan de reconocimiento de incentivos por un desempeño de
excelencia.
 Establecimiento de una política para la gestión de edificios propios o alquilado
Se considera conveniente revisar la política que se ha seguido de alquilar
edificios para las Superintendencias, a partir del resultado que arroje el estudio
de factibilidad del proyecto que busca concentrar en un edificio moderno,
construido a la medida. Por otra parte se debe finiquitar lo referente a la venta,
remate o reforzamiento estructural y remodelación del Edificio en Condominio
con el Banco Crédito Agrícola de Cartago.
58
 BPM (Administración de Procesos de Negocio)
Mejorar el nivel de madurez que posee el esquema actual de administración de
procesos en la institución es una prioridad para la administración; lo cual significa
pasar de un nivel donde se tienen identificados los procesos, a un nivel donde se
cuenta con la oportunidad de automatizar los flujos de trabajo y brindar la
posibilidad de generar datos cuantitativos sobre su ejecución (orquestar la
ejecución de los procesos mediante una herramienta tecnológica o BPMS), de
manera tal, que éstos sirvan de insumo para mejorar su desempeño.
Este es un proyecto con un año de vida que espera brindar, a los dueños de los
procesos, herramientas que apoyen significativamente la toma de decisiones y
sobre todo, que fortalezcan el enfoque hacia la mejora continua en la
organización. El proyecto tiene un avance del 70% y para enero de 2011 se
espera concretar la adjudicación de la herramienta BPMS y para diciembre 2011
poner en marcha el plan piloto con los procesos de atención de servicios de la
División de Gestión y Desarrollo.
 Sistema de Gestión del Desempeño
Apoyados en una consultoría externa, en el segundo trimestre del 2010 se
concretó la entrega a la presidencia del “Modelo conceptual del Sistema de
Gestión del Desempeño del BCCR”, este incluye un primer ejercicio de
identificación de metas realizado, con la División de Servicios Financieros y
además muestra una simulación de resultados para evaluar su efecto financiero
por el pago de incentivos.
Actualmente el modelo está en revisión en la Presidencia, se espera que el inicio
del plan piloto en la División de Servicios Financieros quede aprobado por Junta
Directiva para inicios del 2011, así como la identificación de metas para el resto
de la institución y, de esta forma, que el Sistema pueda iniciar su operación en el
2012.
 Metodología de clasificación y valoración de puestos
En cuanto al Proyecto “Actualización de Clasificación y Valoración de Puestos”,
luego de un proceso de contratación, se adjudicó a la empresa “Hay Group” para
proporcionarle al BCCR nueva metodología en esa materia, así como la
descripción y análisis de 50 puestos del Banco (Presidente, Director de Despacho,
Gerente, Subgerente, Auditor Interno y Sub Auditor Interno, Directores de
División, Directores de Departamento y 15 puestos adicionales). En línea con lo
anterior, en febrero del próximo año, se estaría en capacidad de someter a
59
conocimiento y aprobación de la Junta Directiva del BCCR la nueva metodología,
junto con los descriptivos de puestos y las valoraciones mencionadas.
 Automatización de la medición de desempeño de portafolio de RMI
El objetivo de este proyecto es automatizar la medición de la medición de la
rentabilidad y su desempeño y eliminar los últimos procesos relacionados con la
administración de las reservas monetarias internacionales que se ejecutan con
un grado importante de intervención manual.
Durante el presente año se trató de alcanzar este objetivo mediante la
implementación del módulo de desempeño del sistema Findur, utilizado para la
gestión de las Reservas Monetarias Internacionales. Este módulo no tenía un
costo adicional para el Banco, debido a que su desarrollo era completamente
nuevo por parte del proveedor.
Luego de varios periodos de pruebas al módulo de desempeño, los resultados no
fueron satisfactorios. Los errores fueron reportados al proveedor del sistema en
varias ocasiones, lo que originaba cambios en el código fuente y la necesidad de
efectuar reinstalaciones completas del sistema de pruebas. Luego de varios
ciclos de detección de errores y reenvío de nuevas versiones, se decidió
suspender definitivamente las pruebas y buscar una solución alternativa. Cabe
agregar, que varias semanas después del cierre del proyecto, el proveedor aún
reportaba errores sin corregir o sin ser probados por otros clientes.
En virtud de lo que se venía observando, varias semanas antes de la fecha de
finalización del proyecto, se inició con un plan alternativo para efectuar la
medición del desempeño a partir de la información extraída directamente del
sistema Findur. Aunque en este caso no se obtiene un cálculo automático del
desempeño directamente del sistema Findur (como se pretendía originalmente),
si se está trabajando a partir de la misma información base contenida en el
sistema. La solución generada al amparo de este proyecto, es una combinación
de datos extraídos de Findur y el uso de fórmulas y macros en Excel.
El plan alterno resultó exitoso en términos de que se logró eliminar duplicidades
de información, se redujo el tiempo de producción, las cargas operativas y se
generaron reportes más completos. Adicionalmente, se estableció un control
adicional para verificar la consistencia entre la información final utilizada para la
medición de las Reservas Monetarias Internacionales y los datos enviados al
Sistema Contable. Por otra parte, se aprovecharon las pruebas efectuadas al
sistema Findur para migrar de la versión y así aprovechar las ventajas de la
funcionalidad de la nueva versión.
60
Para culminar este proceso, se considera especialmente relevante que el Banco
valore la posibilidad de adquirir una herramienta automatizada que
complemente al FINDUR en lo correspondiente a la medición de la rentabilidad y
desempeño de los portafolios, para lo cual debería procederse cuanto antes a la
preparación de un RFP (request for proposals) que permita identificar la mejor
opción disponible en el mercado y cuyo costo podría superar los US$350,000.
61
V. INFORME DE LOS AUDITORES EXTERNOS
El año anterior, el Banco Central contrató los servicios de la firma Deloitte, con el
propósito de llevar a cabo la auditoría de los estados financieros correspondientes a los
años 2008 y 2009.
La empresa emitió dos Informes, el primero de los cuales comprende la revisión de los
estados financieros del Banco Central de Costa Rica que incluyen los balances generales
al 31 de diciembre del 2009 y del 2008, y los estados de resultados, de cambios en el
patrimonio y flujos de efectivo para los años terminados en esas fechas, así como un
resumen de las políticas contables significativas y otras notas explicativas.
La opinión de la auditoría externa correspondiente a este primer informe establece lo
siguiente:
“En nuestra opinión, excepto por los efectos de los ajustes y revelaciones, si los hubiere,
que se determinen que pudieran ser necesarios, en caso de disponer de la
documentación necesaria para aplicar las pruebas de auditoría a las cuentas de pasivos
monetarios emisión monetaria y al estado de flujos de efectivo al 31 de diciembre de
2008, según se detalla en los párrafos 1 y 2 anteriores; los estados financieros presentan
razonablemente, en todos los aspectos significativos, la posición financiera del BCCR al
31 de diciembre del 2009 y 2008, y su desempeño financiero y flujos de efectivo para los
años que terminaron en esas fechas, de conformidad con las disposiciones legales,
reglamentarias y normativas vigentes en la Ley Orgánica del Banco Central de Costa
Rica, y en lo no dispuesto por lo antes indicado, por las Normas Internacionales
Información Financiera (NIF), tal como se describe en la Nota 2 de los estados financieros
adjuntos”
En el Anexo 1 de este informe se presenta una copia del reporte emitido por la empresa
auditora. Adicionalmente, la firma auditora rindió un segundo informe sobre la
evaluación al sistema de control interno relacionado con el examen de los estados
financieros del Banco Central para los periodos anteriormente indicados, así como sobre
62
el cumplimiento de ciertos aspectos legales y de normativa vigente. El informe
contempló las siguientes actividades de auditoría:
 Realización de pruebas de controles y evaluación de los resultados.
 Realización de pruebas de sustantivas y evaluación de los resultados.
 Realización del proceso de circularización de confirmaciones de saldos con corte
al 31 de diciembre del 2009 y 2008
 Análisis de la función de administración de riesgos de las operaciones con
Reservas Monetarias Internacionales del BCCR, revisando la aplicación de
prácticas de administración de riesgos inherentes a su manejo.
 Seguimiento a las condiciones informadas por especialistas del Departamento de
Entreprise Risk Services (ERS) sobre el análisis de los sistemas automatizados que
utiliza el Banco (PED).
La Gerencia considera satisfactorios los resultados de esta evaluación de control interno
y se ha procedido a designar responsables y definir plazos de atención para cada una de
las oportunidades de mejora identificadas por la firma auditora externa. El informe
completo de esta evaluación, se presenta en el Anexo 2.
63
ANEXO 1.
Estados Financieros para los años que
terminaron el 31 de Diciembre de 2009 y 2008
e Informe de los Auditores Independientes
64
ANEXO 2.
Informe de Control Interno sobre los Estados
Financieros al 31 de Diciembre de 2009 y 2008
65
ANEXO 3.
Devolución de los bienes asignados al Gerente
Los bienes que se describen en este anexo
corresponden a los que se encuentran asignados al
Gerente y que serán formalmente entregados en día
15 de octubre de 2010
66