2.1 Planeación a corto plazo. 2.2 Planeación a mediano plazo. 2.3

Producción III.
Unidad II. Planeación agregada.
Unidad II. Planeación Agregada.
2.1 Planeación a corto plazo.
2.2 Planeación a mediano plazo.
2.3 Planeación a largo plazo.
Objetivo especifico del tema
 Elaborar, analizar e interpretar los planes de producción, en el corto, mediano y largo plazo.
Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Esta última se refiere a la
selección de instalaciones y de procesos, y lo común es que se extiendan más de dos años en el futuro.1 Mientras la
planeación agregada a mediano plazo, va de seis meses a dos años. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo
cubren menos de seis meses y se refieren a la programación de los recursos disponibles para las operaciones en curso.
Las instalaciones, la planeación agregada y la programación integran una jerarquía de decisiones relativa a la
capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. En la planeación de las instalaciones
se establece que la planeación agregada no puede superar a la capacidad física. Por lo tanto, aquélla determina
el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción para el mediano plazo dentro de la capacidad física
disponible. Finalmente, la planeación agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas,
actividades o trabajos específicos.
La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo, hasta
aproximadamente 12 meses en el futuro. El término agregada implica que la planeación se realiza para una sola medida
general de producción, o cuando mucho, algunas cuantas categorías de productos agregados. El objetivo de la
planeación agregada es establecer niveles generales de producción en el costo y en el mediano plazo frente a una
demanda fluctuante o incierta.
Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto a los tiempos
extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeación agregada
determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar.
Para fines de la planeación agregada, se supone que las instalaciones son fijas y que no se les puede ni ampliar ni
reducir.
La planeación agregada puede buscar influir tanto en la demanda como en la oferta. Si este es el caso, pueden
utilizarse variables tales como precio, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideración los cambios en la
demanda, entonces mercadotecnia y operaciones participarán a fondo en la planeación agregada.
Una definición amplia del término planeación agregada cuenta con las siguientes características:
1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualización periódica, quizás
mensual del plan.
2. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categorías de productos. Se supone que la demanda
fluctúa, es incierta, o de temporada.
3. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda.
4. Diversos objetivos administrativos, entre los que se podrían incluir un bajo nivel de inventarios,
buenas relaciones laborales, bajos costos, flexibilidad para incrementar los niveles futuros de producción y un
buen servicio al cliente.
5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.
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En algunos casos, las instalaciones siguen un diseño estándar, como es el caso de las de los restaurantes de comida rápida
y las que se utilizan para otros servicios, y se pueden construir en un año o menos.
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La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucra,
por ejemplo, la elaboración de presupuestos, los recursos humanos y la comercialización. La relación
con la elaboración de presupuesto es especialmente fuerte. La mayor parte de presupuestos se basan
en suposiciones respecto a la producción agregada, los niveles de personal, los niveles de inventario,
los niveles de compra y así, sucesivamente. De esta manera, un plan agregado debe ser el
fundamento del desarrollo de un presupuesto inicial y de la revisión del presupuesto como lo exija la
situación.
La planeación del personal, o de los recursos humanos, también recibe una fuerte influencia de la
planeación agregada porque ésta provoca contrataciones, despidos y decisiones respecto a los
tiempos extra. En las industrias de servicio, donde el inventario no es un factor, la planeación agregada
es prácticamente un sinónimo de la elaboración de presupuestos y de la planeación de personal.
La función de mercadotecnia siempre debe relacionarse estrechamente con la planeación agregada
puesto que la oferta futura de producción y, por lo tanto, el servicio al cliente, se determinan mediante
ésta. Más aún, se requiere la cooperación entre mercadotecnia y operaciones cuando se utiliza
variables tanto de la oferta como la demanda para determinar el mejor enfoque de negocios de la
planeación agregada. Esta debe considerarse como una actividad de responsabilidad primordial para
la administración de operaciones, pero requiere coordinación y cooperación interfuncional entre todas
las partes de la empresa, incluso contabilidad, finanzas, recursos humanos y mercadotecnia.
Opciones de planeación:
El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintas alternativas de
decisión disponibles. A éstas se les dividirá en dos tipos de decisiones:
1) las que modifican la demanda
2) las que modifican la oferta.
Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras:
1. Precios.
Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla
en las temporadas de poca demanda. Ejemplos: las tarifas de hotel en temporada baja, los descuentos en las fabricas
por compras a principios o a fines de temporada y precios de dos por uno en restaurantes. El objetivo de estos
esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, semana, mes o año.
2. Publicidad y promoción.
Éste es otro método que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. En general,
la publicidad se programa para promover la demanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico
a éstos.
3. Trabajo pendiente o reservaciones.
En algunos casos es posible influir en la demanda si se pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. En general, esto tiene el efecto de desplazar la demanda de
los periodos pico a otros con poco movimiento. No obstante, el tiempo de espera puede provocar que se pierdan
negocios.
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4. Desarrollo de productos complementarios.
Las empresas que tienen demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de
ciclo opuesto a la temporalidad. También existe un gran número de variables que se puede utilizar
para modificar la oferta a través de la planeación agregada. Entre ellas se cuentan las siguientes:
1. Contratación ydespido de empleados.
Algunas compañías harán casi cualquier cosa antes de reducir el tamaño de su fuerza laboral con despidos.
Estas prácticas afectan no solamente los costos sino también las relaciones laborales, la productividad y la
moral de los trabajadores. Como resultado, las prácticas de contratación y despido de una empresa pueden estar
limitadas por contratos sindicales o por políticas de la empresa.
Uno de los propósitos de la planeación agregada, sin embargo, consiste en examinar el efecto que estas políticas
tienen en los costos y en las utilidades.
2. Uso del tiempo extra ydel tiempo inutilizado.
A veces, el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar
de contratar y despedir, sobre todo si se considera que la modificación en la demanda será temporal. El tiempo
extra a menudo cuesta 150% más que el tiempo regular, y el doble los fines de semana y los domingos. Debido a su alto
costo, en ocasiones los gerentes se rehúsan a utilizar tiempo extra. El tiempo inutilizado se refiere al no
uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizás una semana más corta de trabajo. Otro término
para definirlo es tiempo ocioso.
3. Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial para satisfacer la demanda.
Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que, con frecuencia, a los empleados
eventuales se les paga bastante menos en sueldos y prestaciones.
4. Uso de inventario.
Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menos demanda. Puede considerarse al
inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Por supuesto que las operaciones de
servicio no pueden acudir a esta alternativa.
5. Subcontratación.
Esta variable, que involucra el uso de otras empresas, puede a veces convertirse en una manera eficaz
de aumentar o disminuir la oferta.
6. Acuerdos de cooperación.
Estos son muy similares a las subcontratación de servicios en que se utilizan fuentes externas de oferta. Las
decisiones que se tomen deben ser estratégicas e interfuncionales y reflejar todos los objetivos de la empresa.
Estrategias básicas:
Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones básicas, para satisfacer las fluctuaciones de la demanda a lo
largo del tiempo. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra en perseguir a la demanda con
ésta. Con una estrategia perfectamente nivelada, la tasa de producción en tiempo regular será constante. Cualquier
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variación en la demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales,
subcontratistas, acuerdos de cooperación o cualquiera de las alternativas que influyen en la demanda. Lo que se
ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza laboral regular a través de una
de las variables anteriores disponibles para la planeación agregada.
Con la estrategia de persecución, se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando, o vayan
persiguiendo, a la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras variables
disponibles para la planeación agregada; la fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda.
Por supuesto ambas estrategias están en el extremo; en una no se hace modificación alguna en la fuerza laboral y
en la otra ésta se cambia conforme lo hace la demanda. Si bien la estrategia de seguimiento puede ser más adecuada
para la mano de obra poco capacitada y los trabajos rutinarios, la estrategia de nivelación parece más
adecuada para una mano de obra capacitada y trabajos complejos.
Costos de la planeación agregada:
La mayoría de los métodos de planeación agregada determinan un plan de minimización de costos. Suponen que la
demanda es fija, por lo tanto, las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideración. Si tanto la oferta
como la demanda se modifican en forma simultánea, resultará más apropiado maximizar las utilidades
puestos que los cambios en la demanda afectan los ingresos y los costos.
Cuando la demanda está dada, deben incluirse los siguientes costos:
1. Costos de contrataciones ydespido.
El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a
un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva.
El costo del despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados. En
algunos casos, cuando se contrata o se despide a todo un turno, puede incluirse el costo de éste.
2. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados.
Los costos de los tiempos extras generalmente se integran por los salarios regulares más una prima
entre 50 y 100%. Los de los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una
productividad incompleta.
3. Costos del mantenimiento de los inventarios.
Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en inventarios; incluyen el costo
del capital, el costo variable del mantenimiento, la obsolescencia y el deterioro. A menudo, estos costos se expresan
como un porcentaje del valor del inventario en dólares, el cual va del 15 al 35% anual. El costo puede considerarse un
cargo de intereses que se impone contra el valor en efectivo del inventario en existencia. Por tanto, si el costo de
mantener el inventario es del 20% y producir cada unidad cuesta 10 dólares, costara dos mantener una unidad en
inventario durante un año.
4. Costos de subcontrataciones.
Éstos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades. Pueden ser mayores o menores que el
costo de producir las unidades internamente.
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5. Costos de la mano de obra eventual.
Debido a las diferencias en las prestaciones el costo de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea
inferior a la de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores no tienen prestación
alguna, se puede especificar un máximo porcentaje de mano de obra eventual en las consideraciones
de operaciones o en los contratos colectivos. De esta manera, puede presentarse una tendencia a
utilizar únicamente mano de obra eventual o temporal. Sin embrago, la fuerza laboral regular es
esencial para la continuidad en las tareas y para capacitar con eficacia al personal eventual y de
tiempo parcial.
6. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes.
El costo de tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción
en el servicio a clientes. Este costo es muy difícil de calcular, pero se puede relacionar con la pérdida de prestigio ante los
clientes y con la posible pérdida de ventas futuras.
Bibliografía.
Administración de Operaciones, Roger G. Schroeder, (México: McGram-Hill )
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