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Innovación: un proceso estratégico para
activar propuestas de negocio rentables
Boletín Digital
No. 11 - 2011
Espiñeira, Sheldon y Asociados
Boletín de Consultoría Gerencial - No. 11 - 2011
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4Introducción
Ejemplos sólidos que acaban con el mito de la
innovación
Resolución de problemas: la esencia de cómo la
innovación sucede
4La innovación es un proceso de inicio a fin (end-to-end)
El apoyo de los procesos de negocio para la generación
de ideas está aumentando
Barreras para la innovación
Conclusión
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Introducción
¿Puede la innovación ser un proceso
disciplinado sin destruir la misma?
Sí, implementando la innovación como un proceso
estratégico de principio a fin (end-to-end) que
convierta las ideas en dinero y sistematizando el
soporte para la resolución de problemas.
El bombillo de Edison, el buscador de Google y
el iPod de Apple; muchas personas describirían
estos emblemáticos inventos como ejemplo de
un talento único en acción o productos de
compañías innovadoras en su área. Pero
atribuirlos a una “genialidad mágica” no
disponible para los demás, deja al resto con una
excusa sencilla de utilizar para no ser
innovadores – “¿Cómo podríamos esperar este
raro talento o habilidad única en nuestra
compañía?”
¿Es esta singular intuición solamente del
dominio de aquellos con mentes brillantes? ¿Es
la innovación concebida en un solo acto de
maravillosa invención y entregada como un
producto ya terminado. La respuesta es no, la
innovación es un proceso. Es un proceso que
raya en la genialidad, pero que no puede ser
sólo la casual providencia de aquellos en
extremo brillantes, tal como los inventos antes
mencionados lo ilustran. Incluso alguno de los
más aclamados inventos no se dieron sólo por
casualidad.
Específicamente, un proceso de resolución de
problemas disciplinado en la ciencia de
materiales fue lo que llevó al descubrimiento del
bombillo. La aplicación de un proceso metódico
para la identificación y clasificación en distintos
dominios en Internet, dio como resultado
búsquedas más eficientes generadas por Google.
Varias mejoras incrementales a tecnologías ya
existentes y la visión de combinarlas dieron
como resultado el iPod y el iTunes de Apple, los
cuales en conjunto se convirtieron en una
innovación radical.
El elemento común de estos ejemplos es que la
compañía no podía convertir su idea en dinero o
valor agregado de negocio por algún problema
que los creadores tuvieron. Fue el encontrar la
solución al problema lo que hizo que el proceso
avanzara, y resolver un problema usualmente
involucra tomar un enfoque disciplinado,
detectar patrones, o una combinación de ambos.
Ahondaremos la manera que las organizaciones
pueden desarrollar, controlar y mejorar de
forma continua procesos innovadores de inicio a
fin, aumentando la probabilidad de descubrir
una idea innovadora, evaluarla mejor y
convertirla en beneficios. Esto es lo que
llamamos un proceso rentable (idea-to-cash).
No. 11 - 2011
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Ejemplos sólidos que acaban
con el mito de la innovación
No hay forma de evitarlo, la innovación es
difícil. Es una de esas particulares actividades
del negocio que no se benefician de la economía
de escala; es decir, grandes negocios no son
mejores en ello que los pequeños, y de hecho
muchas veces son peores.
Pero la noción de que individuos brillantes,
usando métodos misteriosos son los
generadores de toda innovación radical, es un
mito. Implícito en el mito esta la idea que la
innovación esta fuera del alcance del
mejoramiento y disciplina en los procesos, y que
no puede ser influenciado por la gerencia (salvo
por ser los proveedores del dinero para la
investigación y el desarrollo).
Consideremos los siguientes ejemplos:
El bombillo de Edison – Thomas Edison no
encontró la respuesta a los filamentos de
tungsteno por una revelación única en la vida.
Las teorías básicas para construir un bombillo
eran conocidas: pasar electricidad a través de
un filamento en el vacío. El problema era que
los filamentos que estaba usando no duraban
lo suficiente. La genialidad de Edison radicó
en dedicar montones de ingenieros a probar
sistemáticamente miles de materiales
utilizados como filamentos. Eventualmente,
descubrieron que los de tungsteno eran los
que duraban más. Edison transformó su idea
en dinero mediante un proceso disciplinado
para solucionar el problema.
Algoritmo para búsquedas en la Web de
Google – Larry Page, co-fundador de Google,
usaba el motor de búsquedas Alta Vista para
encontrar sitios de comercio en línea, y se
encontró con el problema que los resultados
eran numerosos pero poco valiosos al no estar
organizados por su relevancia. Él conectó dos
patrones: la importancia de la red de enlaces
entre los sitios de Internet y la forma en que
los académicos usan los números de citas
periodísticas de un artículo para medir su
relevancia; entonces, usando el número de
enlaces entre páginas para determinar cuáles
son vistas primero, transformó la búsqueda en
Internet. Page lo hizo de forma intuitiva, pero
el conectar dos patrones con dominios
distintos, pudo ser usado como un proceso
formal para acelerar la iniciativa.
El iPod de Apple – Apple lanzó el iPod en el
año 2000 con un éxito moderado, a pesar de
su creativa combinación de pequeños inventos
que resultaban en un elegante reproductor de
música portátil. El problema era que el
ecosistema de música digital estaba en
completo caos. Las canciones, ilegalmente
transmitidas y compartidas en la Web estaban
mezcladas con programas maliciosos, no
había un lugar donde comprar canciones
legalmente, y mover la música entre las
distintas fuentes y el iPod representaba un
reto complejo. Muy pronto Apple hizo otro
pequeño invento incremental que desató el
vasto éxito comercial latente en los
reproductores de MP3: el iTunes, una forma
segura, legal y amigable con el usuario para
mover la música al dispositivo. Ni el iPod ni
iTunes por si solos representaban innovación
radical, pero juntos cambiaron el juego.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Resolución de problemas: la
esencia de cómo la innovación
sucede
...Ejemplos que acaban con el
mito de la innovación (cont.)
Hay lecciones que todos los equipos de liderazgo
deben internalizar. Mientras la innovación
puede ser una primicia, son más comunes las
pequeñas mejoras incrementales de las
tecnologías y procesos existentes; la suma de
pequeños pero constantes cambios son los que
con el tiempo pueden transformar la forma en la
que una compañía o industria hace negocios,
por lo cual el proceso de innovación debe pasar
de la idea a un producto de valor comercial.
La innovación esta en el tope de las agendas de
los CEOs de cualquier industria. En el pasado,
estos se habrían enfocado más en hacer crecer el
sector del mercado para generar crecimiento de
la empresa. Ahora, gradualmente se interesan
más en la innovación de nuevos productos y
servicios. (Ver figura No. 1)
Para visualizar la figura No. 1
haga click en el icono.
Figura 1. Los CEO están apostando a la innovación para
dirigir las nuevas oportunidades de crecimiento
Los CEOs están seguros de que la innovación
será exitosa: 78% espera que sus esfuerzos en
desarrollo generen nuevas oportunidades de
ganancias significativas en los próximos tres
años. No será fácil, pero están haciendo cambios
en todos los niveles de las organizaciones para
asegurar que pueden beneficiarse de
innovaciones incrementales, así como de
grandes descubrimientos.
De acuerdo con Bidwell, llegó el momento de
desechar los estereotipos de innovación radical
o cualquier otra, y tratarla como lo que
realmente es: un proceso empresarial de
negocios que puede y debe ser mejor entendida,
rediseñada, mejorada y cuantificada para
optimizar el desempeño.
Un cuerpo de investigación indaga la forma
intuitiva de pensar que tienen los innovadores y
cómo sus patrones de pensamiento pueden ser
incorporados en los pasos para resolución de
problemas que llevan a la innovación. La
literatura usualmente se refiere a este enfoque
como “resolución estructurada de problemas,”
surgiendo dos amplios temas:
•La resolución de problemas es vital para la
innovación, ya que estos problemas son los
que inspiran la búsqueda de respuestas.
•Casi toda innovación involucra la aplicación
de una solución conocida para algún problema
o parte de un dominio del problema.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Resolución de problemas: la
esencia de cómo la innovación
sucede
La combinación de estos dos (2) temas revela
cómo las compañías pueden convertir los retos
de invención1 en tareas de resolución de
problemas. Pensar de este modo y usar patrones
y principios ya existentes, simplifica en gran
parte esta tarea, transformándola en un proceso
de búsqueda de conocimiento y reconocimiento
de patrones. De modo que la orientación de
procesos y la tecnología de información juegan
un rol más importante.
Este enfoque típicamente involucra cuatro (4)
pasos, mencionados a continuación e ilustradas
en la Figura No. 2.
1.Entender y detallar el problema funcional
específico que necesita ser resuelto –
Cualquier cosa, desde profundos
interrogantes en ciencia de materiales hasta
un cambio en el modelo de negocios. Por
ejemplo, pese a la existencia de muchos otros
motores de búsqueda, Google entendió y se
enfocó en el problema de la relevancia en los
resultados de las búsquedas.
2.Abstraer el problema específico a un principio
general, de forma que se pueda obtener una
visión genérica del problema. En lugar de ver
el problema de los resultados obtenidos de las
búsquedas como propio de la Web, Google lo
visualizó como un problema general de
clasificación, que luego mapeó a otros
dominios.
3.Identificar soluciones genéricas para un
problema genérico, y obtener posibles
soluciones o enfoques para resolver el
problema específico. Esto puede implicar una
parte de creatividad para aplicar soluciones
parciales a algunas partes del problema. El
dominio de la literatura académica y cómo
clasifica la popularidad de las investigaciones,
llevó a la idea de usar los enlaces en los sitios
Web para un propósito similar.
4.Trasladar las soluciones genéricas a
soluciones específicas para el problema,
dando como resultado un nuevo enfoque. En
el caso de Google esto fue el algoritmo de
clasificación de páginas.
Para visualizar la figura No. 2
haga click en el icono.
Figura 2. Un enfoque estructurado a la resolución de
problemas e invención
1
En la terminología de PwC, la innovación es un proceso para
transformar una idea en dinero, y las invenciones son las
soluciones a los problemas de cualquier etapa en el proceso de
forma que permiten que continúe.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Resolución de problemas: la
esencia de cómo la innovación
sucede (cont.)
Sin un sistema o disciplina, la resolución de
problemas parece fortuita, o de propósito único.
Si una organización puede disciplinar la
casualidad para hacer que ocurra más
frecuentemente, con más personas, para
obtener resultados más productivos, entonces la
organización tendrá un mayor rendimiento en
innovación.
Las empresas comúnmente contratan los
servicios de una consultoría para impulsar los
procesos disciplinados y metodologías de
resolución de problemas. PwC entrega servicios
diseñados para cambiar los procesos internos de
forma que las futuras innovaciones puedan ser
generadas por la empresa misma.
Nuestro enfoque para la resolución de
problemas, invención e innovación es un
proceso estructurado, poderoso, bien
especificado y desarrollado. Algo que ha
influido es que la mayoría de las compañías
consideran que la resolución de problemas de
innovación es una actividad aislada, limitada a
los departamentos de investigación y desarrollo
de productos. Una encuesta reciente realizada
por la Harvard Business Review , Analytic
Services, encontró que menos de una cuarta
parte de la Alta Gerencia está satisfecha con los
resultados de los procesos de investigación y
desarrollo. Ver Figura No. 3.
Para visualizar la figura No. 3
haga click en el icono.
Figura 3. Satisfacción de la alta gerencia con los procesos y
resultados de los departamentos de Investigación y Desarrollo
Claramente, si las empresas comienzan a
considerar la innovación como un proceso que
posee un inicio y un fin (end-to-end), podrían
mejorar sus resultados en este aspecto. Esto
significa que mercadeo, gestión de productos,
ventas, atención al cliente, estrategias, IT, en
incluso recursos humanos necesitan incorporar
la resolución creativa de problemas a su trabajo
cotidiano; esto con el soporte de una
infraestructura metodológica disciplinada y
tecnológica.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
La innovación es un proceso de
inicio a fin (end-to-end)
La innovación es una novedad capaz de generar
valor. Debe ser algo nuevo, pero también valioso
para el negocio, “la clave es impulsar nuestras
capacidades en todos los niveles
organizacionales para incrementar la velocidad
y el alcance de la generación de ideas y su
transformación en productos comercializables
que resulten en valor agregado para el negocio,”
dice Bidwell. A menos que se presente al cliente
una idea innovadora de un producto, servicio, o
modelo de negocio; no se está generando dinero
ni valor para la empresa. Es entonces un proceso
y no una actividad.
Alrededor del 40% de los CEOs a nivel global
esperan que la mayor parte de la innovación en
el futuro sea co-desarrollada con aliados fuera
de la organización, de acuerdo con la 14°
encuesta anual de CEOs Global en PwC. Ver
Figura No. 4.
El aumento de la colaboración abierta en
grandes empresas, ha comenzado a crear
conciencia de la innovación como un proceso
que se inicia con ideas. Muchas compañías
hacen buen uso de sus clientes, proveedores y
cajas de sugerencias en la Web para ampliar la
fuente de ideas en las mejoras de los productos
existentes o productos completamente nuevos.
En el camino de la innovación, las ideas tanto
incrementales como radicales, son sólo el
principio y deben evolucionar del mero
descubrimiento al impacto en el negocio. La
Figura No. 5 muestra el ciclo de vida de una
idea hasta convertirla en dinero tal, acorde a la
metodología de PwC denominada Sustainable
Innovation Process (SIP).
Para visualizar la figura No. 4
haga click en el icono.
Figura 4. Los CEO esperan que la mayor parte de la
innovación en el futuro sea co-desarrollada con
aliados fuera de la organización.
Gestionar un conjunto de ideas más allá del
descubrimiento a través de etapas lógicas de
incubación, aceleración y ampliación, son los
pasos a ejecutar con los cuales la mayor parte de
las compañías se enfrenta.
A continuación, las actividades claves de cada
una de estas fases:
•Descubrimiento – El propósito principal es la
exploración, identificación, evaluación y
selección de las ideas para determinar la
viabilidad y crear un concepto de prueba. El
problema es generar el flujo constante de ideas.
A través del paradigma de la innovación
abierta se incluyen cada vez más a los clientes,
proveedores, aliados y organizaciones o
individuos externos. Este modelo abierto se ha
convertido en una mejor práctica entre los
líderes en innovación.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
La innovación es un proceso de
inicio a fin (end-to-end) - (cont.)
•Incubación – Esta fase elimina el riesgo
técnico y de implantación a través de la
creación de prototipos funcionales y explora
ideas adicionales referentes a la propuesta de
valor entre compradores, usuarios y
beneficiarios. Las compañías que no resuelven
estos problemas durante esta fase muy
probablemente se queden estancadas en el
proceso. Los prototipos y pilotos proveen las
bases para ampliar la investigación de
producto y mercadeo fortaleciendo el modelo
de negocio haciendo posible avanzar a la
siguiente fase.
•Aceleración – En esta fase se elimina el riesgo
comercial demostrando que existe un
mercado significativo entre varios segmentos;
como tal, requiere un fuerte compromiso de
recursos y tiempo. En esta fase los problemas
relacionados con la comercialización del
producto, proceso o servicio son solucionados.
El equipo emplea estructuras y prácticas más
formales para asegurar mayor disciplina,
manteniéndose flexible ante las necesidades
del mercado.
•Ampliación – En esta fase el problema o riesgo
principal es el tamaño del segmento de
mercado. El resultado de la fase anterior ha
quedado completamente establecido como un
producto base o una oferta de servicio.
Para visualizar la figura No. 5
haga click en el icono.
Figura 5. Etapas metodológicas (Sustainable Innovation
Process)
Los riesgos y retos de la innovación no cesan si
su naturaleza cambia durante las diferentes
fases de este ciclo de vida. Todas las grandes
ideas concebidas en la primera fase encontrarán
numerosos obstáculos de ejecución en cada fase,
problemas que necesitarán ser resueltos, para
los cuales un enfoque estructurado puede
generar resultados drásticamente mejores.
También es importante resaltar que sólo una
fracción de las ideas logra completar su ciclo de
vida, no todas pueden superar los obstáculos
encontrados durante su desarrollo. Dentro de la
resolución disciplinada de problemas existen
mecanismos para abandonar ideas cuyos
problemas centrales han sido analizados
exhaustivamente para encontrar solución sin
tener éxito, esto debe ser realizado durante las
primeras fases del ciclo.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
El apoyo de los procesos de
negocio para la generación de
ideas está aumentando
La innovación es un proceso de
inicio a fin (end-to-end) - (cont.)
La estrategia es determinar el posible fracaso lo
más pronto posible de modo que sólo las ideas
más prometedoras sean las que avancen. Las
organizaciones también aprenden del fracaso;
si éste es rápido, frecuente y frugal se
disminuye el tiempo en los ciclos de aprendizaje
permitiendo obtener mejores ideas de manera
más rápida en un futuro.
Un proceso de innovación de inicio a fin es
importante, porque en última instancia el éxito
no es la generación de ideas; sino mucho
trabajo de detalle y acciones estratégicas y
operativas en corto plaza.
El proceso de innovación pudiese compararse a
construir una carretera, una cosa es dibujar una
línea por donde queremos que pase la vía; y
otra cosa obtener todo el equipo y personal,
abrir el paso entre las montañas, nivelar el
terreno, evaluarlo, aplanarlo y todo lo demás.
Las organizaciones fallan porque la ejecución es
un trabajo realmente duro.
Las empresas deberían tratar la innovación
como un proceso de inicio a fin, que convierte
ideas en dinero y cada problema encontrado en
el proceso es una oportunidad para encontrar
una solución que le de continuidad. En muchos
casos, los problemas encontrados ayudan a
identificar y esclarecer las oportunidades reales
de obtener ventajas competitivas sostenibles.
Si la innovación es tan importante, ¿Por qué no
se ha considerado como un proceso integral de
inicio a fin que necesita ser optimizado?
La historia de la mejora de procesos,
particularmente aquellos relacionados con la
implementación de mejores prácticas y
establecer procesos de inicio a fin controlados,
se inicia con actividades enfocadas a adaptar
comportamientos a estándares comunes. Los
procesos de negocios dominados por
comportamientos son actividades primarias que
requieren poco razonamiento, solución de
problemas o creatividad.
Algunos ejemplos incluyen la contabilidad de
una compra, hacer seguimiento a la forma en
que los empleados manejan el tiempo o anotar
los detalles de un artículo que se ingresa al
inventario. Estas son actividades detalladas
orientadas a la captura de datos.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
El apoyo de los procesos de
negocio para la generación de
ideas está aumentando (cont.)
Con el tiempo, el foco de la mejora de
rendimiento en las empresas comenzó a incluir
actividades que requieren más razonamiento,
conocimiento y apoyo directo que permitieran
al personal alcanzar conclusiones mejor
informadas. Un ejemplo es el establecimiento
de procesos y estándares empresariales para
medir la productividad de los empleados, dar
adiestramientos o determinar compensaciones
y ascensos.
La tendencia es clara, tal como se presenta en la
Figura No. 6, el objetivo de la mejora en el
desempeño de procesos completos se está
desplazando hacia un mayor razonamiento.
La innovación es un reto para las empresas, en
parte porque requiere más análisis,
conocimientos y creatividad, acompañado de
comportamientos menos secuenciales. Ahora,
las aplicaciones empresariales ofrecen un apoyo
más sutil para actividades de negocio
semánticamente ricas, como la gestión de
ideas, resolución de problemas, y la invención;
las cuales son clave para la innovación exitosa.
Para visualizar la figura No. 6
haga click en el icono.
Figura 6. Evolución de la mejora del desempeño de empresas
En parte por el alto requerimiento de análisis,
creatividad, e interacción social, la innovación
no se había visto como un conjunto
ampliamente conectado de actividades
empresariales, sujeta a la disciplina de procesos
o la reinvención. Así como las creencias sobre la
evaluación de productividad evolucionaron para
ser incluidas en la gestión del capital humano, la
innovación es cada vez mejor comprendida
como algo más que una chispa creativa en un
momento impredecible de algún individuo
inspirado.
Los cambios que las compañías deben hacer a los
enfoques aislados de innovación pueden parecer
contradictorios para algunos; pero la
transformación a nivel empresarial siempre
genera resistencia. Es por esto que las mejores
organizaciones planifican un programa de
cambio colaborativo y estratégico para
maximizar sus oportunidades de éxito.
Gracias a las transformaciones empresariales
ocurridas en el pasado, se pueden detectar
patrones que sugieran cómo triunfar en el
dominio de la innovación. Por ejemplo, cuando
las organizaciones transforman procesos aislados
y poco óptimos en procesos empresariales
completos, transparentes, sensibles y eficientes
se enfocan en cuatro resultados: nomenclaturas
comunes, digitalización de interfaces, apoyo en
las tecnologías, y seguimiento y mejora continua.
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Barreras para la innovación
¿Qué evita que las buenas ideas se transformen
en dinero y que las malas ideas sean detectadas
y eliminadas del proceso rápidamente?
Depende de cómo la empresa lleve la ejecución
de estas ideas.
Lograr un entendimiento adecuado del proceso
completo descrito anteriormente en la Figura
No. 5, es un primer e importante paso. Saltar
del descubrimiento a la ampliación sin pasar
por la incubación y la aceleración, genera
resultados poco óptimos; es como tratar de
pasar de la infancia a la adultez sin pasar por la
niñez y la adolescencia, no estás listo aún.
Convertir ideas en dinero es también tenso y
lleno de otros retos. Los factores más relevantes
en una ejecución inadecuada del ciclo de vida
de la innovación, son los siguientes:
•Seleccionar ideas inadecuadas para
desarrollar – A menudo las compañías no
relacionan bien sus ideas con su estrategia,
renuncian a ideas que deberían ser
desarrolladas, e invierten de más en otras que
en su desarrollo. Pero las primeras etapas de
no están alineadas con la estrategia de la
especificación también presentan retos.
compañía. El proceso de innovación, ataca
Separar demasiado pronto la idea de las
este escenario con un “embudo invertido” que
personas que la concibieron en primer lugar,
traduce la estrategia de negocios en ideas
puede hacerlas desaparecer por la inercia del
innovadoras, esto requiere pensamiento
status quo, la falta de energía creativa y
creativo directo, útil para el inicio de la
tensión, o falta de comprensión.
transformación de la idea en dinero y guiando
•Fracasar en el diseño de la solución de los
a las personas con poder de decisión a elegir
problemas – A medida que las ideas fluyen a
qué ideas seguir desarrollando. Un problema
través del proceso, encuentran varios
relacionado es apoyar por tiempos
obstáculos; el bombillo original de Edison era
prolongados nuevas ideas destinadas a
una buena idea con un error de diseño fatal. La
fracasar y no tener la disciplina para eliminar
inventiva es, de hecho, solucionar los
las malas ideas del proceso.
problemas que enfrentan las buenas ideas
usando y creando conocimiento. Esta es la
•Transferir la propiedad de la idea antes de
parte crucial del proceso de innovación y pocas
tiempo – Las personas que generan una idea
compañías hacen algo para mejorarlo. Las
son las más apasionadas y fieles a ella, pero
compañías más innovadoras usan tecnologías
las ideas no son productos detallados o
de información avanzadas para escalar la
descripciones de servicios; incluso las mejores
resolución de problemas tratándola como un
ideas pasan por una serie de retos de diseño y
reto de compromiso con el conocimiento,
especificación desde las etapas más
interacción y crecimiento.
tempranas, creación de prototipos, o su
entrada al mercado. En algún punto, los que
tuvieron la idea son los menos involucrados
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Innovación: un proceso estratégico para activar propuestas de negocio rentables
Barreras para la innovación
(cont.)
•No tener un diseño escalable – Muchas
grandes ideas tienen éxito por su originalidad
y las compañías pueden encontrar unos
cuantos clientes dispuestos a pagar extra por
el nuevo producto o servicio. Las ideas
verdaderamente transformadoras,
frecuentemente enfrentan problemas de
diseño para reducir costos y alcanzar un
segmento de mercado más grande. El progreso
está asociado a la ampliación del compromiso
con el conocimiento en el proceso de
innovación.
Cualquier esfuerzo serio de transformar la
innovación en una empresa debe enfrentar
cualquiera de los problemas descritos. El
esfuerzo debe incluir formas de medición y
adoptar una ética de mejora continua.
Conclusión
Hoy en día, los métodos estructurados de
innovación y los programas que les sirven de
soporte usualmente permanecen aislados en los
departamentos de investigación y desarrollo. Sin
embargo, las empresas son cada vez más
conscientes de la necesidad de buscar ideas no
solo del personal en diseño de productos e
ingeniería, sino también de cara al cliente, en
procesos de manufactura, estrategia de
negocios, y gestión de grupos de interés. El reto
es que estas personas no están suficientemente
comprometidas con la resolución del problema o
la innovación, como para adoptar los métodos y
programas fácilmente y usualmente tampoco
disponen del tiempo para dedicarse a solucionar
dichos problemas, los cuales requieren especial
atención.
La innovación no depende sólo de investigación
y desarrollo, debe estar codificada en el ADN de
todos en la empresa. Extender estos métodos y
capacidades a toda la organización es
imperativo. Incluso después de haber
identificado una idea brillante, frecuentemente
se enfrenta a ciertos problemas de concepto,
ingeniería, mercadeo, distribución y aceptación
por parte del cliente, los cuales requieren
creatividad para ser resueltos. En resumen, el
enfoque de innovación estructurada puede
contribuir más allá de la fase del
descubrimiento, de hecho es crucial que
también sea aplicado a las fases de incubación,
aceleración y ampliación en el desarrollo de
nuevos productos.
Nuestros servicios de Innovación de Consultoría
Gerencial presentan un enfoque metodológico
que les permite a nuestros Clientes generar
estrategias e ideas innovadoras acorde a las
necesidades reales de la Compañía y del
mercado.
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El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de
Consultoría Gerencial (Advisory) de Espiñeira, Sheldon y
Asociados, Firma miembro de PwC.
Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la
Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la
preparación de este material, Espiñeira, Sheldon y Asociados no
asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco
asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes
del uso de la información contenida en el presente documento. Las
marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC
niega cualquier derecho sobre estas marcas
Editado por Espiñeira, Sheldon y Asociados
Depósito Legal pp 1999-03CS141
Teléfono master: (58-212) 700 6666
© 2011 Espiñeira, Sheldon y Asociados. Todos los derechos reservados. “PricewaterhouseCoopers” se refiere a Espiñeira, Sheldon y Asociados. A medida que el contexto lo exija “PricewaterhouseCoopers” puede referirse a la
red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Cada firma miembro es una entidad separada e independiente y Espiñeira,
Sheldon y Asociados no será responsable por los actos u omisiones de cualquiera de sus firmas miembro ni podrá ejercer control sobre su juicio profesional ni tampoco podrá comprometerlas de manera alguna. Ninguna firma
miembro será responsable por los actos u omisiones de cualquier otra firma miembro ni podrá ejercer control sobre el juicio profesional de otra firma miembro ni tampoco podrá comprometer de manera alguna a otra firma
miembro o a PwCIL. R.I.F.: J-00029977-3
No. 11 - 2011
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Figura 1. Los CEO están apostando a la innovación
para dirigir las nuevas oportunidades de crecimiento
¿Cuál cree que es la mayor oportunidad de crecimiento para su negocio en los próximos 12 meses?
40%
Aumento de la participación
en mercados existentes
30
Desarrollo de nuevos
productos y servicios
20
Nuevos mercados geográficos
Fusiones y Adquisiciones
Nuevas empresas conjuntas
o alianzas estratégicas
10
0
2007
2008
2009
Fuente: PwC 14th Annual Global CEO Survey
2010
2011
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No. 11 - 2011
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Figura 2. Un enfoque estructurado
a la resolución de problemas e invención
Reconocer
Patrones
Problema
Generalizado
2
Abstracción
Problema
Específico
1
3
Resolución de problemas
de forma innovadora:
¿Qué hacen naturalmente
los innovadores intuitivos?
Invención
Soluciones
Generalized
solutions
Generalizadas
Problema de
clasificación de
resultados
Enfoque de resolución
de problemas
Pruebas y
Prototipos
4
Solución
Específica
Métodos de clasificación de los
dominios académico,
relevancia, popularidad y citas
¿Cómo hacer
relevantes los
resultados de las
búsquedas?
Invención
Algoritmo de clasificación
diseñado específicamente
para la búsqueda en la Web,
que consistentemente obtiene
resultados relevantes
No. 11 - 2011
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Figura 3. Satisfacción de la alta gerencia
con los procesos y resultados de los departamentos de
Investigación y Desarrollo
Bajo
Medio
Alto¹
Colaboración Interna
23
Colaboración Externa
19
59
21
Proceso de desarrollo de nuevos productos (DNP)
20
56
23
Resultados de inversiones y programas para DNP
19
56
24
Tasa de DNP
32
0%
52
50
20%
40%
En una escala del 1 al 10: Bajo = del 1 al 4, Medio = del 5al 7, Alto = del 8 al 10
Fuente: Harvard Business Review Analytic Services
1
23
60%
17
80%
100%
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Figura 4. Los CEO esperan que la mayor parte
de la innovación en el futuro sea co-desarrollada
1 Una parte con
importante de nuestra estrategia de
innovación es desarrollar productos o servicios
aliados fuera de la organización.
amigables con el ambiente
23% 41% 12% 5%
2 Esperamos que la mayor parte de la innovación
sea co-desarrollada con aliados externos
a nuestra organización
9% 30% 24% 13%
¿Qué tan de acuerdo o en desacuerdo está con las
siguientes frases, en cuanto a las expectativas de
innovación para su compañía en los próximos tres años?.
1 Una parte importante de nuestra estrategia de
innovación es desarrollar productos o servicios
3 Consideramos la adquisición o fusión
amigables con el ambiente
una fuente significativa de innovación
7% 26% 26% 18% 23% 41% 12% 5%
Muy de Acuerdo
En Desacuerdo
2 Esperamos que la mayor parte de la innovación
4 Esperamos quesea
la mayor
parte de lacon
innovación
co-desarrollada
aliados externos
sea desarrollada
en
mercados
de
otros
a nuestra organización países
De Acuerdo
Muy en Desacuerdo
10% 19% 27% 24%
9% 30% 24% 13%
3 Consideramos
la del
adquisición
5 Esperamos contar
con la ayuda
gobiernoo fusión
una
fuente
significativa
de innovación
para impulsar los resultados de la innovación
7% 18% 27% 29%
Muy de Acuerdo
En Desacuerdo
7% 26% 26% 18%
4 Esperamos que la mayor parte de la innovación
Fuente: PwC 14th Annual Global CEO Survey
De Acuerdo
Muy en Desacuerdo
sea desarrollada en mercados de otros países
10% 19% 27% 24%
5 Esperamos contar con la ayuda del gobierno
para impulsar los resultados de la innovación
7% 18% 27% 29%
Fuente: PwC 14th Annual Global CEO Survey
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Figura 5.
Etapas metodológicas (Sustainable Innovation Process)
El proceso completo de convertir una idea en dinero es el
ciclo de vida de la innovación que pasa a través de cuatro
etapas clave. La altura de las barras indica la cantidad
estimada de recursos que debe invertir la empresa en cada
una de las etapas.
2
3
2
3
2
3
2
3
1
4
1
4
1
4
1
4
Descubrimiento
Idea
Incubación
Aceleración
Ciclo de Vida de la Innovación
Ampliación
Dinero
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Figura 6.
Evolución de la mejora del desempeño de empresas
ERP
Dominio del
Comportamiento
SCM
1990
ERP = Manejo de Recursos Empresariales
SCM = Manejo de la Cadena de Suministros
CRM
HCM
2000
CRM = Manejo de Relaciones con Clientes
HCM = Manejo de Capital Humano
Innovación
2010
Dominio del
Razonamiento