Diapositiva 1


“Lo importante no es saber cómo evitar o
suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más
bien, el propósito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una
confrontación constructiva y vivificante del
conflicto”.
Folberg.
Los conflictos
ocurren cuando
individuos o grupos
no obtienen lo que
necesitan o quieren,
buscando su interés
propio.
Tipos de Conflictos

Los intrapersonales.

Los interpersonales.

Los conflictos laborales u organizacionales.
Interpersonales

Que surgen como
consecuencia de
insatisfacciones y
contradicciones
“dentro” de las
personas.
Intrapersonales

Que surgen de enfrentamientos de
intereses, valores, normas, deficiente
comunicación, entre las personas.
Los Laborales u Organizacionales

Que
surgen
de
problemas vinculados
con el trabajo, y las
relaciones
que
se
establecen en este,
entre
individuos,
grupos, departamentos,
etc.
Otros los clasifican en…
Conflictos
Funcionales
Disfuncionales
Funcionales
Son los que pueden contribuir, si se
manejan adecuadamente, al funcionamiento
y desarrollo de las organizaciones.
Bien utilizada
Circunstancia
Respuesta
Mal utilizada
El conflicto puede ser
constructivo cuando …





Involucra personas para resolver problemas.
Causa una comunicación auténtica.
Ayuda a liberar emociones, ansiedad y
tensiones.
Desarrolla cooperación y deseo de aprender de
otros.
Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas.
Como crearlos
Las organizaciones fomentan y respaldan el
disentimiento ponen en peligro su supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita
deliberadamente juntas grandes y alborotadoras
para crear fricciones y estimular las ideas
creativas.
Hewlett-Packard premia a los disidentes
reconociendo a los tipos que van contra la
corriente o que se aferran a las ideas en las que
creen, aunque la administración las haya
rechazado.
Disfuncionales

Son los que crean dificultades, que pueden afectar los
resultados y la propia supervivencia de la organización.
El conflicto puede ser destructivo
cuando …





Controla toda la atención.
Destruye el auto concepto.
Divide personas y reduce la
cooperación.
Aumenta las diferencias.
Conduce a un
comportamiento destructivo.
Ciclo del Conflicto
Explosión, daño
irreparable, desborde del
conflicto
AGRADABLES- DESAGRADABLES
ASUNTOS
DE LA
REALIDAD
AUMENTO
DE TENSIÓN
CONVENIENTES- INCONVENIENTES
NEGOCIACIÓN
EVALUACIÓN
DE LA POSIBLE
CONFRONTACIÓN
Solución mediante el
compromiso
riesgos que toman en relación
con la familia, ingresos, puestos,
prestigio, etc.
CUANDO NO TERMINA EL CICLO EL
CONFLICTO SIGUE LATENTE
Acumulación
de estrés,
Frustración
Explosión
EFECTOS
“Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede
decir algunas cosas que no tienen gran significado y que mañana
habrá olvidado todo esto. Pero los trabajadores me dicen que
quedan resentidos por mucho tiempo. “
-
• Retrasar decisiones.
• Limitar resultados.
• Afectar relaciones .
• Ofrecer una imagen negativa
sobre la organización.
+
• Revelar deficiencias.
• Expresar “crisis de desarrollo”.
• Evidenciar errores en decisiones.
• Evidenciar problemas que
permitirían mejorar.
• Proporcionarían buenas
oportunidades de mejorar.
RESOLUCIÓN DE
CONCLICTOS
“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el
conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten
una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto”
“…No debemos temer al conflicto, hay una manera
destructiva de tratarlos, pero también hay una
manera constructiva.
El conflicto, es el momento en que aparecen las
diferencias; sin embargo, ellas, pueden ser una señal
de salud, una profecía de progreso...”.
Métodos para enfrentar los
conflictos

1- Reducir el conflicto.

2 - Resolver el conflicto.

3 - Estimular el conflicto.
Reducir el conflicto.

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que
puede perjudicar la marcha de la organización y sus
resultados.
¿Cómo?



Sustituir metas y recompensas que resulten “competitivas”
por otras que demanden cooperación.
Situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si
no nos unimos, perecemos juntos”).
Hacer cambios organizacionales, que eliminen situaciones
que pueden generar confrontaciones.
Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de
conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa.
¿Cómo?



Supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En
la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve, lo
convierte en latente”
Compromiso: Convencer a las partes, actuar como
“árbitro”, aplicación de reglas, la compensación.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos y
encontrar una solución que las satisfaga, actuar como
mediador.
Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia
de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su
actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
¿Cómo?



Acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden
nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse);
Apartarse de las políticas habituales.
Reestructurar la organización; alentar la competencia interna.
Estilos de manejo de conflictos





FORZAR.
CEDER.
EVITAR (ELUDIR).
COMPROMETERSE.
COLABORAR.
Cada estilo tiene ventajas y
desventajas. Las
investigaciones demuestran
que cada cual tiene sus
preferencias, que en última
instancia son las que
determinan su
comportamiento.
Estrategias
Decisión
rápida
Forzar
Decisiones
impopulares
Cuando pueden aprovecharse
de comportamientos “flexibles”,
por considerarlos una debilidad.
Estrategias
Evitar
(Eludir)
Cuando es algo no significativo; el
costo de la confrontación puede
ser superior a lo que se pueda
obtener al enfrentarlo
Cuando no tenemos toda la
información sobre el problema
Estrategias
Estamos equivocados o cometimos
un error
Ceder
El asunto es mas importante para la otra
parte que para nosotros el “costo” que
tenemos que pagar no es significativo
Obtener aceptación en asuntos
posteriores más importantes para
nosotros.
Estrategias
Cuando ambos “oponentes” tienen
igual poder y desean obtener metas
mutuamente excluyentes
Comprometer
Para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas
Cuando la competencia y la
colaboración no tienen éxito
Estrategias
Integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de
vista cuya satisfacción solo es posible
con la cooperación de ambos
Colaborar
Lograr adhesión, al incorporar intereses
en consenso
Resolver problemas de sentimientos
que han obstaculizado una relación
Ningún estilo o estrategia es
necesariamente la “mejor”. Su
efectividad dependerá de lo que nos
propongamos, lo que podamos alcanzar y
de las circunstancias en las que se mueve
el conflicto.
Negociación
La negociación es el proceso para resolver
conflictos, acordar líneas de conducta, buscar
ventajas individuales o colectivas o procurar obtener
resultados que sirvan intereses mutuos.
Nos agrade o no, todos somos
negociadores. Negociar es un hecho
inevitable de la vida.
Negociar es un medio básico para
conseguir lo que se desea de otros; es
una comunicación bilateral diseñada
para llegar a un acuerdo.
Método
1.
2.
3.
4.
Distinga las personas del problema.
Fíjese en los intereses, no en las
posiciones.
Invente opciones para ganancia mutua.
Insista en criterios objetivos.
1. Distinga las personas del
problema

Los negociadores son ante todo personas


tienen emociones, valores y puntos de vista
una relación de trabajo de confianza,
comprensión y respeto construida a través del
tiempo facilita la negociación
1. Distinga las personas del
problema

Cada negociador tiene dos tipos de
intereses: lo sustancial y la relación




la relación tiende a enredarse con el problema
la negociación de posiciones pone en conflicto la
relación y lo sustancial
distinguir la relación de lo sustancial: lidiar
directamente con el problema de la gente
para lidiar con los problemas psicológicos, use
técnicas psicológicas
Elementos
 Percepción.
 Emociones.
 Comunicación.
 Prevención.
Percepción




Póngase en los zapatos de la otra persona.
No deduzca intenciones con base en sus
temores.
Concédales autoría en el resultado
asegurándose que ellos participan en el
proceso.
No atente contra su imagen: haga sus
propuestas consistentes con sus valores.
Emociones





Primero reconozca y comprenda las
emociones, suyas y de ellos.
Haga explícitas sus emociones y
legitímaselas.
Permita que la otra parte baje sus emociones
No reaccione ante berrinches emotivos.
Use gestos simbólicos – una disculpa.
Comunicación


Sin comunicación no hay negociación.
Los problemas de la comunicación son tres.
 Los negociadores no se hablan uno a otro
sino a las graderías.
 La otra parte no escucha.
 Malentendidos.
Prevención

El mejor momento para manejar los problemas
de personas es antes de que se conviertan en
problemas de personas:
 Construya una relación de trabajo.
 Enfrente el problema, no la gente.
2. Intereses, no posiciones


Los intereses definen el problema
 El conflicto entre las necesidades, deseos y
preocupaciones de cada parte.
Detrás de posiciones opuestas hay intereses
comunes y hay intereses en conflicto.
¿Cómo identificar intereses?




Pregúntese por qué esa posición
Pregúntese por qué NO su posición
Piense que cada parte tiene varios intereses
Los intereses más poderosos:
 Seguridad
 bienestar económico
 Reconocimiento
3. Opciones para ganancia
mutua

Contar con muchas opciones es razonable
pero no es lo común


cada parte cree tener LA respuesta correcta
Obstáculos para ampliar las opciones




juicio prematuro: invente y luego decida
búsqueda de UNA respuesta
suponer que el pastel no se puede ampliar
el problema de la otra parte es SU problema
Para hablar sobre intereses




Especifique sus intereses.
 Una úlcera no es un dolor de estómago.
Reconozca los intereses de la otra parte.
Mire hacia delante, no hacia atrás.
Insista en discutir intereses, no posiciones.
4. Insista en criterios objetivos


negociar con criterios objetivos lleva a mejores
arreglos en forma amigable y eficiente.
 un acuerdo basado en precedentes es menos
vulnerable a los ataques.
desarrollo de criterios objetivos.
 normas justas.
 procedimientos justos.
Tenga en cuenta…


El verdadero poder de negociación: es
habilidad para influenciar las decisiones de
otros suponiendo que ellos saben la verdad.
Ideas equivocadas sobre el poder de
negociación:


“Fuerza física = poder de negociación”
“Empiece rudo, suavice la posición después”
Tenga en cuenta…

La habilidad para ejercer influencia depende
de la combinación de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El poder de la habilidad y el conocimiento.
El poder de una buena relación.
El poder de una buena alternativa para negociar.
El poder de una solución elegante.
El poder de la legitimidad.
El poder del compromiso.
Tenga en cuenta

Muchas personas y compañías piensan que
el enfrentarse a un conflicto es algo negativo
que no debería de existir pero es
completamente erróneo, ya que si se
encamina el conflicto de una manera
positiva,
se
obtendrán
resultados
inimaginables.
Tenga en cuenta

Los conflictos ponen en tela de juicio el
estado de las cosas y, por tanto, impulsan la
creación de ideas nuevas, promueven la
reevaluación de las metas y actividades del
grupo y aumentan la probabilidad de que el
grupo responda al cambio.
Tenga en cuenta

Cuando existe un conflicto, quiere decir que
los
individuos
están
en
constante
competencia y obviamente eso hace que se
vea reflejado en el desempeño de sus
actividades, ya sea aportando nuevas ideas,
innovando productos, su manera de trabajar,
etc., siempre estarían viendo la manera de
competir uno con otro y eso es benéfico para
la empresa.
“Triste es no tener amigos,
Pero más triste debe ser el no tener
enemigos,
Porque el que enemigos no tenga,
señal es que no tiene:
Ni talento que haga sombra,
Ni carácter que impresione,
Ni valor temido,
Ni honra de la que murmuren,
Ni bienes que se codicien,
Ni cosa buena que se le envidie”.
José Martí