Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura Agosto 2007 AUDIT . TAX . ADVISORY Índice 1. Introducción..................................................................................................................2 2. Prólogo..........................................................................................................................3 3. 01 Sector Regulador.....................................................................................................5 Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una Visión del Regulador...................6 Gustavo Arriagada Morales, Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras Gobiernos Corporativos y las AFP.................................................................................10 Solange Berstein Jáuregui, Superintendenta de AFP Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una Mejora Necesaria......................................16 Guillermo Larraín Ríos, Superintendente de Valores y Seguros 4. 02 Sector Político........................................................................................................19 Gobiernos Corporativos: Una Mirada Pública y Privada...............................................20 Nicolás Eyzaguirre Guzmán, Consultor Privado Gobiernos Corporativos en el Sector Público...............................................................24 Cristián Larroulet Vignaux, Director Ejecutivo Instituto Libertad y Desarrollo 5. 03 Sector Privado .......................................................................................................35 Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País..............37 Cristián Solís de Ovando Lavín, Socio Regional de Finanzas Corporativas de KPMG Directorios en Chile: Avances Logrados y Temas por Mejorar......................................43 Luis Hernán Paúl Fresno, Socio de Fontaine y Paúl Consultores, director de empresas y profesor de Gobiernos Corporativos MBA Universidad Católica. 6. 04 Resultados estudio internacional de miembros de directorios 2007 KPMG internacional..............................................................................................49 Resultados estudio internacional de miembros de directorios 2007 KPMG internacional.....................................................................................................50 Coordinación: Marketing KPMG Producción: www.b2print.com Diseño Gráfico: María Alicia Jiménez Morales Seminario Gobiernos Corporativos _ Índice 1 Introducción Bienvenida de Cristián Bastián, socio principal de KPMG Chile Buenos días, A nombre de KPMG Chile, les doy la más cordial de las bienvenidas a este seminario -denominado “Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura”- en donde conoceremos de cerca las visiones que sobre ese tema poseen importantes personeros de los sectores regulador, político y privado. Como es de conocimiento público, en los próximos días el gobierno –a través del Ministerio de Hacienda- enviará al Congreso un Proyecto de Ley sobre esta materia y nosotros, como KPMG Chile, hemos querido, a través de este encuentro, aportar a la discusión en este importante tema. El Proyecto de Ley, según hemos conocido por información pública, busca perfeccionar la regulación vigente, profundizando el mercado bursátil y mejorando la información y transparencia. En ese sentido, comprende una serie de reformas relativas a la divulgación de información al mercado, uso de información privilegiada, directores independientes y auditoría externa, entre otras áreas. Desde nuestra perspectiva, como profesionales expertos que somos en 2 Seminario Gobiernos Corporativos _ Introducción los servicios de auditoría, asesoría e impuestos, consideramos que resulta fundamental crear las bases y fomentar en Chile el desarrollo de los gobiernos corporativos, principalmente por todos los beneficios que ello trae consigo. Ejemplos de esto son las mejoras evidentes en la gestión de las empresas, así como también la percepción de los accionistas y del mercado. Un tema de permanente discusión –y no me cabe duda que hoy conversaremos de ello- es dónde fijamos el límite entre las prácticas reguladas y las autorreguladas. Cualquiera sea el caso, no existen dos opiniones en relación a si la adecuada gestión del gobierno corporativo agrega valor a la compañía. Y no me refiero sólo a activos intangibles, sino al valor de mercado de las empresas. En la sociedad actual, una adecuada gestión del gobierno corporativo, sin duda que es una condición básica para la adecuada operación de cualquier compañía, como también lo son la correcta gestión del capital humano, la gestión medio ambiental y la responsabilidad social empresarial. En una sociedad cada vez más informada y demandante de mayor transparencia, todas estas dimensiones han adquirido crecientemente una importancia crítica. Tanto, que una inadecuada gestión en estos ámbitos puede poner en riesgo la continuidad de cualquier organización. Ejemplos de lo anterior en los últimos años abundan en el mundo y en nuestro país. En resumen, las compañías que logren los mejores estándares de transparencia y de adecuado entendimiento con el actual entorno social, serán las capaces de sobrevivir en el largo plazo, porque estarán dotando a su negocio de activos a los que el mercado se ha encargado de agregar un valor objetivo. Desde ya, agradezco a todos nuestros expositores por compartir con nosotros su visión sobre este tema y también a todos ustedes por acompañarnos esta mañana. Muchas gracias. Prólogo Aunque el gobierno corporativo está definido y regulado de manera diferente en distintas partes del mundo, su objetivo final es el mismo: ayudar a gestionar organizaciones perdurables, capaces de responder ante sus grupos de interés, generar valor y ser merecedoras de la confianza del mercado. El aumento y creciente endurecimiento de la regulación que afecta a las compañías a nivel mundial, ha significado importantes costos y esfuerzos de adaptación en las empresas. Sin embargo, es importante tener claro que la adopción de prácticas de buen gobierno no es un fin en sí mismo. Hoy es fundamental identificar, entender y responder a las expectativas de los accionistas. El objetivo de las prácticas de un buen gobierno es ayudar a las compañías a alcanzar el mejor desempeño competititivo del que sean capaces. KPMG, consciente de esta realidad, organizó a fines de agosto de 2007, el seminario “Gobiernos Corporativos: Una Mirada Actual y Futura”, con el fin de analizar la realidad chilena respecto de este tema. El siguiente documento recoge las principales ideas y conceptos vertidos en dicha oportunidad por los superintendentes de Bancos e Instituciones Financieras, Gustavo Arriagada; de Valores y Seguros, Guillermo Larraín; y de AFP, Solange Berstein. Además, incluye las exposiciones del ex Ministro de Hacienda, Nicolás Eyzaguirre; del director ejecutivo del Instituto Libertad y Desarrollo, Cristián Larroulet; de Cristián Solís de Ovando Lavín, socio Regional de Finanzas Corporativas de KPMG, y de Luis Hernán Paúl, socio de Fontaine y Paúl Consultores. A través de este valioso documento, KPMG pretende contribuir -en su calidad de auditora consultora-, entregando información actualizada y de gran valor, que permita a las diferentes instancias de la sociedad debatir con argumentos, temas que se encuentran tanto en la agenda pública como privada. En él participaron representantes de los sectores regulador, político y privado, quienes se refirieron a los alcances más trascendentales de esta materia, basados en sus respectivas experiencias. Seminario Gobiernos Corporativos _ Prólogo 3 01 Sector Regulador Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una Visión del Regulador Gustavo Arriagada Morales Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras Gobiernos Corporativos y las AFP Solange Berstein Jáuregui Superintendenta de AFP Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una Mejora Necesaria Guillermo Larraín Ríos Superintendente de Valores y Seguros Seminario Gobiernos Corporativos _ Sector Regulador 5 Sector Regulador Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador Gustavo Arriagada Morales Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras 6 Seminario Gobiernos Corporativos _ Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador E l gobierno corporativo en las instituciones financieras es la forma en que el directorio y la gerencia dirigen las actividades y negocios del banco, lo cual implica fijar los objetivos corporativos; velar por el adecuado funcionamiento de éste; velar por los intereses de los accionistas y otros grupos de interés (stakeholders); asegurar que las actividades del banco den cumplimiento con las leyes y regulaciones vigentes; e incorporar en la actividad comercial, la protección de los depositantes, un tema muy importante en la banca. El gobierno corporativo bancario, se refiere a la forma en la que el Directorio y la Gerencia dirigen las actividades y negocios del banco, lo cual implica: • Fijar objetivos corporativos; • Velar por el adecuado funcionamiento del Banco; • Velar por los intereses de los accionistas y otros grupos de interés (stakeholders); • Asegurar que las actividades del Banco den cumplimiento con las leyes y regulaciones vigentes; • Incorporar en la actividad comercial, la protección de los depositantes. Por otro lado, sabemos que una buena gestión bancaria combina cuatro factores fundamentales, e igualmente importantes, como son la disciplina de mercado; un sólido gobierno corporativo; una buena estructura regulatoria; y una supervisión efectiva. Nosotros estamos especialmente interesados en el gobierno corporativo bancario, por ser un componente esencial para el funcionamiento seguro y estable de cualquier empresa de nuestro sector. De esta manera, un buen gobierno corporativo bancario ayuda en varios aspectos: • Proporciona la estructura que posibilita establecer los objetivos del banco, determina los medios para alcanzarlos y el cómo supervisar su cumplimiento. • Permite establecer incentivos adecuados para que el directorio y la gerencia actúen en forma armónica en la selección de los objetivos más rentables para el banco y sus accionistas, facilitando su adecuado seguimiento. • Hace posible transmitir un nivel de confianza necesario para el adecuado funcionamiento de la disciplina de mercado. El Supervisor, obviamente, está muy interesado en que los bancos adopten y apliquen sanas prácticas de gobierno corporativo, en un contexto donde el directorio y la gerencia son los principales responsables de los resultados que obtenga cada una de esas instituciones. Los siguientes principios surgen de la experiencia de los supervisores en la resolución de problemas en organizaciones bancarias a lo largo del tiempo: Principio N°1. Los miembros del directorio deberían ser aptos para sus cargos, comprender claramente sus funciones en el gobierno corporativo y ser capaces de aplicar su buen juicio en asuntos que involucran al banco. Principio N°2. El directorio debería aprobar y supervisar los objetivos estratégicos del banco, y los valores corporativos que se comunican a través de la organización. Principio N°3. El directorio debería establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la organización. Principio N°4. El directorio debería asegurar que la gerencia realice un seguimiento adecuado de las políticas aprobadas por aquel. Principio N°5. El directorio y la gerencia deberían hacer uso del trabajo realizado por las funciones de Auditoria Interna y Externa, siendo clave la opinión independiente de este tipo de instituciones. Principio N°6. El directorio debería garantizar que las políticas y prácticas de compensación (toda clase de incentivos) sean consecuentes con la cultura corporativa del banco, sus objetivos, estrategia a largo plazo y ambiente de control. Principio N°7. El banco debería ser gobernado de manera transparente. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz, como indica el Comité de Basilea en sus orientaciones para la transparencia bancaria. La falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento del directorio y la gerencia, así como de accionistas y otras partes interesadas y participantes del mercado. Una adecuada divulgación pública facilita la disciplina de mercado y, por ende, el buen gobierno corporativo. Por su parte, los informes presentados a los supervisores mejoran la capacidad de éstos para vigilar de un modo eficaz la seguridad y solidez de los bancos. La adecuada divulgación pública y notificación supervisora de aspectos relativos al gobierno corporativo, de conformidad con la legislación nacional y las prácticas supervisoras, puede ayudar a la participación del mercado y a otras partes interesadas en vigilar la seguridad y solidez del banco. Esto es lo que nosotros hemos llamado “Supervisión asociativa en la Banca”. Principio N°8. El directorio y la gerencia deberían entender la estructura operativa del banco, incluyendo las sucursales que operan en otras jurisdicciones. Estamos hablando, por tanto, de instituciones globalizadas que deben comprender el quehacer y extensión de los gobiernos corporativos. ¿Qué rol hemos jugado nosotros en este tema, en este fortalecimiento necesario de los gobiernos corporativos? Una función esencial del Regulador consiste en promover un fuerte gobierno corporativo, examinando y evaluando la aplicación en el banco de los principios anteriormente descritos. Nuestro modelo de supervisión está orientado hacia la gestión de los riesgos, lo que implica evaluar y clasificar a las instituciones financieras, según la administración de los mismos. Coherente con las sanas prácticas de gobierno corporativo, esta Superintendencia ha ido flexibilizando la regulación, traspasando crecientemente mayor responsabilidad a los directorios y otorgando, a su vez, una mayor libertad para desarrollar sus actividades y negocios. Una mayor libertad en el ámbito regulatorio, necesariamente conlleva mayor responsabilidad en el ámbito del gobierno corporativo. Seminario Gobiernos Corporativos _ Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador 7 Sector Regulador Rol del Supervisor en el fortalecimiento del gobierno corporativo bancario. Coherente con las sanas prácticas de gobierno corporativo, esta Superintendencia ha ido flexibilizando la regulación, traspasando mayor responsabilidad a los Directorios y otorgando mayor libertad para desarrollar sus actividades y negocios. Mayor Libertad Mayor Responsabilidad Algunos de los avances más relevantes en materia de gobiernos corporativos que ha promovido este Organismo son la supervisión efectiva de la gerencia por parte del directorio, para asegurar que el banco maneje adecuadamente los riesgos en sus inversiones y operaciones nacionales e internacionales. Asimismo, hay que mencionar el establecimiento de un código de conducta interno que asegure que la gerencia aplica políticas y procedimientos estratégicos, destinados a fomentar el comportamiento profesional y la integridad de la empresa; además, destaca la promoción de las mejores prácticas para aprobar y supervisar el cumplimiento de las políticas por parte del directorio; la evaluación de la calidad y efectividad de los controles orientados a asegurar el cumplimiento de las políticas; el conocimiento y el respeto de las políticas y procedimientos relacionados 8 con la administración de los riesgos, por parte de todo el personal involucrado; el fomento de una suficiente y eficaz segregación funcional, especialmente entre las áreas comerciales y la encargada de administración del Riesgo y la Auditoría Interna; la promoción de una adecuada gestión de la calidad de atención al usuario y transparencia de información; el fortalecimiento de la gestión y ambiente de control, respecto de la función de Auditoría Interna, y el rol del comité de Auditoría, preferentemente conformado por directores calificados y con grados de independencia; y la planificación de un adecuado nivel de capital que optimice el uso de los recursos, y que sea coherente con la estrategia de negocios y los riesgos que asume la entidad bancaria. En definitiva, la implementación de sanas prácticas de gobierno corporativo, que son las que observa el supervisor, son evaluadas en terreno por nuestra institución, realizando observaciones cuando se detectan debilidades, las cuales son atendidas por el directorio. Esta comunicación ha sido muy importante para el desarrollo, estabilidad y solvencia del sistema bancario chileno. ¿Cuáles son los desafíos para fortalecer este gobierno corporativo? El balance que nosotros realizamos, respecto de la aplicación de sanas prácticas de gobierno corporativo, ha sido satisfactorio. No obstante lo Seminario Gobiernos Corporativos _ Fortaleciendo el Gobierno Corporativo Bancario, Una visión del regulador anterior, el creciente desarrollo del sector bancario y la implementación del Nuevo Acuerdo de Capital (Basilea II), que da preferentemente responsabilidades al gobierno corporativo, requiere de un proceso de avance continuo y permanente hacia sanas prácticas de gobierno corporativo bancario. Finalmente, esta Superintendencia requiere avanzar hacia mayores grados de supervisión asociativa en materia de un buen gobierno corporativo bancario, en conjunto con los stakeholders de las instituciones financieras (accionistas, depositantes, auditores, clasificadoras de riesgo, empleados y usuarios del sistema bancario y financiero). Para lograr esto, es necesario complementariamente avanzar en lo relativo a transparencia y disciplina de mercado. Desafíos para fortalecer el gobierno corporativo en la industria bancaria. • Finalmente, esta Superintendencia requiere avanzar hacia mayores grados de supervisión asociativa en materia de un buen gobierno corporativo bancario, en conjunto con los stakeholders de las instituciones financieras (accionistas, depositantes, auditores, clasificadoras de riesgo, empleados, etc.). • Para lograr esto, es fundamental la transparencia y la disciplina de mercado. Seminario SeminarioGobiernos GobiernosCorporativos Corporativos_ _Fortaleciendo FortaleciendoelelGobierno GobiernoCorporativo CorporativoBancario Bancario, “Una Unavisión visióndel delregulador” regulador 11 9 Sector Regulador Gobiernos Corporativos y las AFP Solange Berstein Jáuregui Superintendenta de AFP 10 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP E n primer lugar, creo que es importante referirse al rol fiduciario que tienen los Fondos de Pensiones. El Decreto Ley 3.500, que es el cuerpo que regula a las Administradoras de Fondos de Pensiones, considera en su artículo 45 que “las inversiones que se efectúen con recursos de los Fondos de Pensiones tendrán como únicos objetivos la obtención de una adecuada rentabilidad y seguridad”. Y en su artículo 147, este cuerpo legal afirma que “las Administradoras deberán efectuar todas las gestiones que sean necesarias para cautelar la obtención de una adecuada rentabilidad y seguridad en las inversiones de los fondos que administran”. Lógicamente, con este mandato legal, está claro que debe haber una especial preocupación de las AFP respecto al gobierno corporativo de las empresas en las cuales se invierten los recursos de los afiliados al sistema. ¿De qué manera las Administradoras de Fondos de Pensiones cumplen este mandato? A través de las decisiones de compra y venta de instrumentos; de la elección y voto como accionistas; y ejerciendo sus derechos como tenedores de bonos y como aportantes de fondos de inversión. En el cumplimiento de su objetivo único, deben estar siempre informados de lo que sucede en las empresas en las cuales se invierte. En este sentido, el tema de la información es absolutamente crucial para la toma de cualquiera de estas decisiones. Si hacemos un poco de historia, veremos que esto ha ido evolucionando a lo largo de los años. Sabemos que en el sistema de pensiones privado, que comenzó en 1981, siempre estuvo presente el tema de los gobiernos corporativos y la importancia que éstos tienen. Sin embargo, esto ha ido cambiando en el tiempo. Antes de 1994, y en relación al tema de la elección de los directores, el Decreto Ley Nº 3.500 contenía normas bien específicas respecto de las condiciones que debían cumplir los candidatos a director por los cuáles las Administradoras podían votar. Se concibe a las AFP como entidades impedidas de actuar en forma conjunta y éste es un tema que fue cambiando a lo largo de los años. Por lo tanto, cada una tenía que actuar en forma bastante individual respecto a la elección de directores, incluso bajo apercibimiento de sanciones, es decir, era una conducta prohibida. Además, las AFP estaban limitadas al ejercicio absolutamente minoritario de su rol de accionistas, en las empresas en las cuáles invertían. En la primera reforma al Mercado de Capitales (MK1), en 1994, se incorporó el título XIV al Decreto Ley Nº 3.500 para regular los conflictos de interés, donde se establecen las condiciones que debían reunir los candidatos a director, en especial, su independencia respecto del controlador de la sociedad o personas vinculadas a éste (Art. 55). Cuando estamos hablando de conflictos de interés, el tema de la independencia de los directores nombrados por la administradora toma especial relevancia. La Ley N° 19.389, de 1995, también complementa este Título XIV, prohibiendo a las AFP tener ingerencia en la gestión de las sociedades en que invierten los Fondos. Sin embargo, al mismo tiempo, se permite a las Administradoras de Fondos de Pensiones concertarse para elegir directores, como fórmula para potenciar la eficiencia de los votos para elegir más directores independientes. Por lo tanto, éste es un cambio que fue bastante importante en la legislación vigente, pues permite a las AFP tomar una decisión acordada acerca de los directores, velando siempre que no exista ingerencia en la administración de la empresa, en la cuál se está nombrando ese director. En la Ley Nº 19.705 (OPAS), nuevamente se complementa y refuerza el carácter de independiente de los directores: se prohíbe a éstos ser accionistas mayoritarios de la Administradora o personas relacionadas; o ser ejecutivos de la Administradora o de alguna de las sociedades del grupo empresarial al que ella pertenece. Es decir, se da mayor énfasis respecto de la independencia del director nombrado y de la Administradora que lo está nombrando. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP 11 Sector Regulador ¿Cuál es la regulación vigente hoy? En primer lugar, el Decreto Ley Nº 3.500 obliga a las AFP a asistir a las juntas de accionistas de las sociedades en las cuáles los Fondos están invertidos, salvo las exenciones que considere la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones. El directorio de las Administradoras de Fondos de Pensiones tiene una responsabilidad central en la designación de candidatos a directores de sociedades en que están invertidos los Fondos. Estos mandatarios, nombrados por el directorio de las AFP, deben pronunciarse siempre sobre los acuerdos que se adopten; deben votar a viva voz en las elecciones de directores y deben dejar constancia de sus votos en las actas. Es decir, tienen ciertas obligaciones específicas que cumplir, además del marco de referencia, dado por las normativas y políticas adicionales que se adopten. Según el marco regulatorio actual, para los directores nombrados por las Administradoras existe prohibición de votar por el candidato del controlador de la sociedad o personas relacionadas a él; prohibición de votar por el candidato de los accionistas mayoritarios, de la sociedad o relacionados a ellos, que con los votos de la Administradora puedan elegir la mayoría del directorio; prohibición de votar por el candidato de los accionistas mayoritarios de la Administradora o sus 12 personas relacionadas; y prohibición de votar por directores o ejecutivos de la Administradora o de alguna de las sociedades del grupo empresarial al que ella pertenezca. La Administradora debe cautelar así su independencia en relación a los candidatos a director de una sociedad. Asimismo, es relevante el cambio que permite a las AFP concertarse en las elecciones de directores. Debido a que la intención del legislador es que la Administradora no participe activamente en la administración de la empresa y, por lo mismo, no se quiere que las Administradoras por sí solas tengan control de una determinada empresa, existe un porcentaje máximo de las acciones suscritas que pueden ser adquiridas con recursos de los fondos de pensiones y ese máximo es de un 7%. Por tal motivo, la posibilidad de elegir un director por parte de una AFP en particular es prácticamente inexistente, puesto que las cifras repartidoras en general exigen porcentajes mayores. De hecho, dependiendo del número de miembros del directorio, se requiere un 16,67% de las acciones suscritas, en el caso de directorios de cinco miembros, y un 8,33% para directorios de once miembros. Por lo tanto, la Administradora por sí sola no tendría la posibilidad de elegir un director. La capacidad de concertarse permite a las AFP tener un rol más preponderante en la elección de directores. Resultados Cifra Repartidora según tamaño de directorio Tamaño del Directorio Cifra Repartidora Nº de Empresas Proporción 5 16,67% 2 3,1% 6 14,30% 1 1,6% 7 12,50% 36 56,3% 8 11,11% 8 12,5% 9 10,00% 14 21,9% 11 8,33% 3 4,7% Fuente: Informes de las Administradoras. 64 100,0% Los fondos de cada Administradora aisladamente no podrían elegir directores en ninguna sociedad. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP Resultados Participación de los Fondos de Pensiones en sociedades anónimas con renovación de directorio Participación % Nº de Empresas >20% _ 5 Proporción 7,8% >10%_ y <20% 14 21,9% <10% 45 70,3% Total 64 100,0% Fuente: Superintendencia AFP Un 70% de los casos la participación de los Fondos en su conjunto es inferior a un 10% de las acciones suscritas de la respectiva sociedad. La capacidad de los minoritarios para elegir directores independientes del controlador se potencia con la participación de los Fondos. Resultados Relevancia de los Fondos en Elecciones de Directores A lo largo de la historia, la relevancia de los fondos de pensiones en los directorios se ha mantenido relativamente constante. Alrededor del 13% de los directores de las empresas, han sido nombrados con la concurrencia de los votos de las Administradoras de Fondos de Pensiones. A su vez, el porcentaje de los directores electos, con la participación de los fondos, se ha mantenido en estos últimos ocho años. Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total de directores electos Directores electos por los Fondos 230 224 142 199 261 210 218 318 28 29 18 26 40 28 29 42 % 12,17% 12,95% 12,68% 13,07% 15,33% 13,33% 13,30% 13,21% El porcentaje de Directores electos con la participación de los Fondos se ha mantenido relativamente constante en los últimos 8 años. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP 13 Sector Regulador Sector Regulador Resultados Importancia relativa del voto de los Fondos en las elecciones Votación de los Fondos de Pensiones como % de la cifra repartidora (1) Votación mayor al 100% de la cifra repartidora Directores Electos Titulares Suplentes 12 0 (2) Votación menor al 100% y mayor al 50% de la cifra repartidora (3) Votación menor al 50% de la cifra repartidora Total 16 14 42 5 1 6 La votación de los Fondos de Pensiones, incluyendo la confluencia de votos de otros minoritarios, permitió elegir un total de 42 directores titulares y 6 directores suplentes en 29 sociedades. Un 67% de los Directores fueron elegidos íntegramente o con el apoyo decisivo de los Fondos de Pensiones. Resultados Número de directores electos por los Fondos de Pensiones en cada sociedad Nº de Directores Nº de casos Observación 1 director 19 2 directores 7 3 directores 3 En dos sociedades además eligieron un suplente En dos sociedades además eligieron dos suplentes En la mayoría de los casos los Fondos eligen a un Director. 14 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP ¿Cuáles son algunos de los desafíos que se ven hacia el futuro? El fortalecimiento del carácter independiente de los directores electos por los Fondos de Pensiones es algo que ha ido evolucionando a través de la historia. Como decíamos al comienzo, es básicamente a través del nombramiento de estos directores independientes, que no pueden actuar en la empresa en la cual se hacen estas inversiones, que hay una contribución a los gobiernos corporativos de las empresas. La evaluación de los directores electos por los Fondos es otro tema en el cual se ven desafíos futuros y que es importante ir abordando. Otro de los desafíos consiste en perfeccionar los flujos de información y transparencia, así como facilitar el oportuno acceso de los accionistas a dicha información, lo cual debería perfeccionar la capacidad de decisión de las AFP en las juntas. También hay que considerar que la existencia de estos Fondos de Pensiones genera una externalidad positiva hacia otros inversionistas más pequeños que se benefician de estos mejores gobiernos corporativos que fomentan las mismas Administradoras de Fondos de Pensiones. Entonces, tenemos esta suerte de relación en la cual efectivamente es una preocupación, y ha sido una preocupación especial del regulador, el que los gobiernos corporativos sean lo mejor posible, de tal manera de crear valor, especialmente en el caso de las AFP. Esto genera esta externalidad positiva sobre el resto del mercado de capitales, y creemos que es importante seguir avanzando en esta línea de tal manera de lograr lo mejor para los Fondos y para los inversionistas en general. Por lo tanto, un mejor gobierno corporativo es clave para los Fondos de Pensiones, dado su rol fiduciario y que manejan los ahorros obligatorios de los trabajadores. Entonces pasa a ser un tema de suma relevancia el que las Administradoras de Fondos de Pensiones se preocupen en forma acuciosa de los gobiernos corporativos de las empresas en las cuáles se invierte. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos y las AFP 15 Sector Regulador L a mejora de los gobiernos societarios en Chile es una necesidad que se justifica por varias razones. En primer lugar, hay que conocer el contexto en el cual se lanza esta reforma y la situación que tienen hoy las empresas que se transan en la bolsa. Como se sabe, los gobiernos societarios en Chile se caracterizan por una presencia mayoritaria del controlador. En el 75% de las empresas, el mayor accionista tiene más del 30% de la propiedad. Y en el caso de las empresas IPSA, el accionista mayoritario posee en promedio el 43% de la propiedad. Entonces, estamos hablando de propiedades muy concentradas en la empresa chilena. Lo anterior puede sonar a una crítica, sin embargo es importante hacer un trabajo para identificar qué aspectos de la legislación actual han llevado a ese grado tan elevado de concentración, comparado con otros mercados. Considero que, eventualmente, podría haber algunos elementos de nuestra legislación que han inducido a una mayor concentración. A esta situación hay que sumarle que existe en el mercado chileno una importante cultura de empresa familiar. Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una mejora necesaria Guillermo Larraín Ríos Superintendente de Valores y Seguros 16 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una mejora necesaria En materia de gobiernos societarios, estamos en una posición destacada respecto de América Latina, pero esa distancia se está acortando debido a mejoras que están implementando varios países. Esto representa un llamado de atención sobre la calidad de nuestros gobiernos societarios y la necesidad de mejorarlos. Esto queda en evidencia en el estudio de ICARE y McKinsey, sobre los gobiernos societarios en Chile. Ahí la conclusión general es que los directorios en nuestro país distan de cumplir un rol principal, como debiera ser en teoría. Entre otras cosas, este estudio señala que en ellos existe una falta de visión estratégica, que casi 40% de las decisiones se toman fuera del directorio y que el 79% de las empresas carece de mecanismos de evaluación del desempeño del directorio, frente al 72% que arrojó la muestra de 2004. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que mejorar el gobierno societario tiene impactos económicos importantes para el país. Pero no sólo a nivel macro sino que también para las empresas. Es claro --y la evidencia internacional así lo indica-- que adoptar este tipo de mejores prácticas corporativas tiene un impacto positivo sobre el manejo y los resultados de las propias firmas. En otras palabras, estas sociedades generan un mayor valor de mercado. Asimismo, en esa oportunidad se generó una profunda discusión por el gobierno corporativo de las empresas públicas. Lo relevante es que ambas mejoras en los gobiernos societarios, públicos y privados, son absolutamente necesarias e indispensables. Entonces, es de esperar que las naturales disputas políticas que van a estar en torno a estos temas no sean ideológicas y permitan, por lo tanto, que se pueda avanzar rápido en estas materias. Sin embargo, el problema radica en que la adopción de estas medidas de gobierno societario mejorado tiene costos. En el contexto de empresas que son concentradas y de tradición familiar, el controlador las percibe como una supuesta pérdida de control de la empresa que maneja. A nivel regional, una experiencia interesante es la que está desarrollando Colombia, país que ha hecho mejoras muy sustantivas en los últimos años. Es hora que Chile tome con liderazgo, decisión y rapidez el desafío de mejorar el gobierno societario. Ello considerando que este tipo de prácticas corporativas mejora el crecimiento, la productividad y la inversión. Hoy el desafío para muchas empresas en Chile es crecer rápido, es afianzar la política de expansión regional en muchos casos, usando para ello ahorros de terceros a través del mercado de capitales. Esto va a requerir mejores gobiernos societarios, o de lo contrario estas sociedades van a tener que limitarse a las posibilidades de crecimiento que les brindan los recursos propios o el tradicional financiamiento bancario. ¿Por qué no hemos avanzado? Dentro de la segunda reforma al Mercado de Capitales (MK2), hubo un intento de hacer reformas al gobierno societario. De hecho, sobre la base de ese proyecto se está hoy lanzando la nueva ley de gobierno societario. Esa ley tenía elementos que eran complicados para incrementar como, por ejemplo, el número de directores y, en particular, para que se incorporaran de forma eficiente directores independientes. Cuando uno mira los indicadores de gobierno corporativo de Corea del Sur, se da cuenta que están positivamente correlacionados todos ellos con los indicadores de inversión y lo mismo ocurre con el valor de mercado, respecto al valor libro de las empresas y de las ventas. Lo anterior demuestra que está en el interés de las empresas el mejorar el gobierno corporativo, porque eso mejora su valor de mercado. De hecho, en Chile la evidencia de la encuesta de ICARE y McKinsey demuestra que el 82% de los inversionistas está dispuesto a pagar por un buen gobierno corporativo o, alternativamente, está dispuesto a castigar a las empresas con mal gobierno corporativo. ¿El costo de mejorar el gobierno societario es gasto o inversión? Hace algunas semanas tuve una conversación con algunos empresarios quienes advierten que estas exigencias pueden transformarse en un desincentivo a estar listado en bolsa. Lo que queda en evidencia es que no debiera ser así, porque las empresas que están listadas en bolsa y tienen mejor gobierno societario son premiadas por el mercado. Hoy se está revisando el rol de los directores independientes en el proyecto de ley de gobiernos corporativos que está en el Congreso. La independencia es aconsejable porque permite aportar una visión objetiva a la empresa y entregar un conocimiento de otras industrias. Los directores independientes cumplen un rol muy importante, entre otras cosas pueden ganar en información respecto de otras industrias, de otros mercados o pueden dar a la empresa un manejo imparcial de los conflictos de interés del controlador, algo muy importante para los inversionistas minoritarios. Desgraciadamente, la consideración de los intereses de accionistas minoritarios en Chile ha decrecido entre la encuesta del 2004 y la encuesta del 2007, y no ha mejorado lo suficiente el uso de los comités de directores. Entonces, creo que algunas personas mirarán el costo de adoptar un mejor gobierno corporativo como un gasto y no como una inversión. Me parece que este dilema tiene que ser zanjado, razonablemente, a favor de la participación activa de las grandes empresas chilenas en el mercado de capitales. Hay mucho que ganar. No sólo ellas, sino que también el país. Lo que estamos haciendo con el trámite en el Congreso de esta iniciativa legal va a tener un impacto directo y positivo sobre las empresas, el país, el empleo y la convivencia nacional. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Societarios en Chile: Hacia una mejora necesaria 17 02 Sector Político Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada Nicolás Eyzaguirre Guzmán Consultor Privado, ex Ministro de Hacienda Gobiernos Corporativos en el Sector Público Cristián Larroulet Vignaux Director Ejecutivo Instituto Libertad y Desarrollo Seminario Gobiernos Corporativos _ Sector Político 19 Sector Político Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada Nicolás Eyzaguirre Guzmán Consultor Privado, ex Ministro de Hacienda E n primer lugar, y existe bastante evidencia empírica que avala lo que diré, la calidad de los gobiernos corporativos en la sociedades determina, en un grado muy importante, el progreso económico y social. ¿A qué se refiere el tema del gobierno corporativo? Se refiere a las relaciones que se establecen en cualquier ámbito de la organización social, entre los principales o mandantes y los agentes o ejecutores, que son los que se supone deben ejecutar las decisiones de sus principales o mandantes. Si el agente realiza fielmente las acciones demandadas por el principal, se logra una buena calidad del gobierno corporativo. Pero esto, que en teoría es muy bonito, en la práctica es tremendamente difícil de lograr. El problema más clásico que existe en los gobiernos corporativos es cuando el agente se independiza, porque la complejidad de la estructura de decisiones dentro de una empresa o dentro de un gobierno o dentro de cualquier emprendimiento humano, determina que el agente tenga tal ventaja de información sobre el principal que al final haga lo que quiera. Y eso se conoce como problema de agencia. 20 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada T ambién existe otro problema muy frecuente en esto de los gobiernos corporativos que es que, cuando hay múltiples principales y agentes, se produce una colusión entre algunos principales y algunos agentes, o entre ambos, y eso sin duda se da a expensas del resto de los principales que quedan fuera de esta colusión. Intentaré, a la luz de estos simples elementos teóricos, tratar de mirar un poco los problemas del gobierno corporativo que se presentan en nuestro país, a nivel del Poder Ejecutivo, del Poder Legislativo y del sector corporativo privado. Chile cuenta con, hasta la última cuenta que hice, 18 ministerios, cuyas cabezas están designadas por la Presidenta de la República. Y a su vez, cada ministerio se organiza en múltiples servicios, con dimensión funcional y regional. ¿Dónde está aquí la estructura de legitimidad principal-agente? Los principales son los ciudadanos que elegimos a nuestro presidente o presidenta. El Presidente(a) delega en un conjunto de agentes, que son los ministros, y esos ministros delegan, a su vez, en un conjunto de directores de servicio, los que a su vez delegan en un conjunto de directivos, ya sea de carácter funcional o de carácter regional, como son por ejemplo los SEREMIS en las distintas regiones. En Chile, tradicionalmente hemos tendido a tener una cultura “incrementalista”, esto es, aparece un nuevo problema, aparece un nuevo ministerio, o aparece un nuevo problema y aparece un nuevo servicio. Entonces, el incrementalismo crea todo tipo de nudos ciegos o de zonas sordas dentro de esta especie de cuerpo viviente. El primer problema es que se genera una nueva institución o un nuevo ministerio para cada nuevo problema, y el punto es que los problemas de la modernidad son multisectoriales, entonces un nuevo problema puede tener varios responsables o una nueva organización puede estar dirigida formalmente por un ministro, pero su directorio incluir ministros pares; por lo tanto, no están claras las subordinaciones y las responsabilidades se diluyen. En segundo lugar, en una cultura incrementalista, se presenta una dificultad casi insuperable para el principal de los principales o el que representa y responde directamente al pueblo soberano, que es el Presidente(a), pues debe hacer un control y una rendición de cuentas efectiva de 18 reportantes, como mínimo. Aventuro algunas de mis ideas, sobre la base de haber estado en el ministerio más intersectorial de todos, que es justamente Hacienda. Primero, debieran existir menos ministerios, menos servicios y comités coordinadores. Y los que existen debieran tener ‘UN’ responsable claro, con un primus inter pares, que rinda cuentas y cuya cabeza ruede si la tarea que tiene a cargo no se realiza adecuadamente; los problemas multisectoriales traerán consigo decisiones cuya conducción se condicione a la aprobación de sus pares. Si hay conflictos insalvables, resuelve el Presidente(a) El Ejecutivo y su gobierno corporativo Propuesta de Solución: - Menos ministerios - Menos servicios - Comités coordinadores con un responsable claro (primus inter pares), que rinda cuentas, cuya conducción se condicione a aprobación de pares. Otro problema que se presenta a nivel del Ejecutivo es su estructura regional. De acuerdo a las leyes que rigen existe descentralización administrativa y hay facultades delegadas por el gobierno central. Incluso, los gobiernos regionales tienen la facultad de diseñar políticas y manejan su propio patrimonio. Pero nada se logra si las principales agencias ejecutoras son controladas centralmente y los gobiernos regionales no tienen influencia sobre ellas. Este es otro problema de gobierno corporativo. Con todo, la legitimidad del Ejecutivo viene dada -al menos a nivel de la elección presidencial- porque Chile cuenta con un mecanismo transparente, informado, competitivo y legítimo. Por lo mismo, dada la enorme legitimidad con que cuenta la Presidencia de la República, es el momento en que los problemas de delegación de poderes y los problemas de principal-agente, sobre los que sólo he dado algunos ejemplos, se comiencen a solucionar. Veamos ahora el Poder Legislativo y su gobierno corporativo. Nuevamente nos encontramos con algunos temas políticamente incorrectos. Primero, hay que mirar el gobierno corporativo de los partidos políticos. Estos están regidos por la ley orgánica de los partidos políticos que es inespecífica y no garantiza la adecuada gobernabilidad de los mismos. Esto es consistente con una virtual autodeterminación de elección de candidatos. De hecho, tanto en la estructura al interior de los partidos, como en la forma en que los partidos proponen candidatos para la representación ciudadana, es posible ver una suerte de autorregulación. Esto es, cada partido hace lo que le venga en gana sin un marco mínimo que garantice procesos democráticos. Algunos detalles que hay que considerar. Cuando los partidos tienen sus elecciones, el padrón militante no es supervisado por ningún ente externo, por tanto, no existe ninguna garantía de que efectivamente los que votan son los que deben hacerlo. Además, como la ley es completamente inespecífica existe la práctica del voto múltiple, lo que permite que los grupos organizados adquieran una cuota desproporcionada de poder interno. Así entonces, no es de extrañar que con el tiempo, dentro de los partidos, se estructuren estos grupos organizados que nacen al amparo de “caciques” locales que logran recrearse en los cargos, que desarrollan con el tiempo acceso privilegiado, o a recursos económicos o a cargos en el sector público o privado. Las jerarquías partidarias son extremadamente poderosas. Estas se han logrado entronizar de un modo en que la relación principal-agente se ha perdido completamente, en términos de quién Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada 21 Sector Político manda a quién. En la realidad, la jerarquía de los partidos determina quién es el candidato y no las bases militantes. Además, finalmente siempre va un candidato fuerte y un underdog, como lo denominan los gringos. De esta manera, el sistema electoral garantiza virtualmente que el candidato presentado será electo. En suma, la ciudadanía observa. O sea, hemos llegado a un sistema en el cual la ciudadanía es enteramente pasiva. Y esto muestra teóricamente el problema de diseño de gobierno corporativo que existe en nuestro Poder Legislativo. Este es uno de los problemas más serios que tenemos que enfrentar. El Poder Legislativo y su gobierno corporativo Posibles soluciones: 1. 2. 22 3. Ampliación de los candidatos posibles por lista a cuantos se necesiten para evitar pactos de omisión. 4. Extensión del sistema de Alta Dirección Pública (ADP) para evitar la captura del ejecutivo por los partidos de gobierno. (esto ocurrió al extremo con Pinochet y ocurriría igual si gobierna la Alianza, a menos que se hagan estos cambios). Todo lo anterior bajaría las barreras de entrada a liderazgos emergentes, permitiría enfrentar temas nuevos e introduciría disciplina partidaria por el mecanismo del punto tres. Con un Parlamento elegido de la actual manera, la rendición de cuentas brilla por su ausencia, la regulación dinero-política es pobre y los conflictos de intereses han sido sólo inicialmente abordados. Elección simultánea, financiada públicamente, supervisada por el Servel de todas las directivas partidarias, abiertas a toda la ciudadanía con la única restricción obvia de votar en un solo partido. Para poner una nota de optimismo, un reciente libro del BID sindica a Chile como el país poseedor del mejor sistema político de América Latina, con partidos programáticos y no clientelistas y coherencia en las decisiones políticas. Elección simultánea, bajo las condiciones anteriores, de los candidatos de los partidos a representación popular, quienes deberían ser seleccionados por el partido conforme un cuerpo colegiado elegido en la modalidad 1. El problema, una vez más, es que no nos podemos seguir comparando con América Latina, si no que con el grupo de países que están entre los 14 y los 25 mil dólares per cápita, que es donde aspiramos a estar dentro de 5, 10 ó 15 años. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada ¿Qué pasa con los gobiernos corporativos a nivel privado? El sector financiero en Chile, por ejemplo, es potencialmente un competidor global o, a lo menos, regional. Por lo tanto, debemos dejar atrás esta idea de regulación ad-hoc a la chilensis y avanzar hacia un mercado duro. ¿Cuáles son los problemas que se producen en el mercado de valores local? Primero, conflictos de intereses con personas relacionadas. Si bien existen progresos, no tenemos una mirada general y, finalmente, se ha debido reaccionar a eventos públicos, como el Caso Chispas y otros, y hay que tener presente que los problemas de exacción de valor a los accionistas minoritarios no ocurren sólo a nivel de grandes operaciones. Qué necesitamos: - Transparencia en la información a los accionistas sobre operaciones relacionadas. En los mercados maduros, las operaciones se transmiten por un website y no una vez al año. Los inversionistas tienen que estar al día en tiempo real; plenamente informados para que sean capaces de procesar. No se logra nada con que la información esté en algunos libros de la Superintendencia y en el Diario Oficial, ya que eso representa costos de entrada muy elevados. Siempre se habla de las grandes operaciones, que se hacen o no a precio de mercado. Pero nos olvidamos que las medianas y pequeñas operaciones también necesitan de un mercado transparente y pertinente, que debe contar con reglas claras. Y eso no existe en Chile. Por lo tanto, no contamos con un mercado duro. ¿Qué sucede con las juntas de accionistas? La información que se entrega es poca, especialmente si se compara con la que proporcionan las compañías en países más maduros. Pero además, en esos países se da en tiempo real. En Chile, en cambio la información se entrega en las juntas de accionistas. Entonces, qué posibilidad tiene realmente un director de una AFP de procesar y de votar bien; es imposible procesar y asimilar. Esta situación requiere de un proceso continuo y fluido de información, de tal forma que los accionistas lleguen absolutamente preparados antes de asistir a una junta de accionistas. Un problema asociado es qué pasa con la información privilegiada. La legislación, en mi opinión, es una legislación joven que no corresponde a un mercado maduro. Primero, no tenemos claro qué es información privilegiada. Existe discusión al respecto. A tal nivel, que algunos consideran que la FECU no es información privilegiada. La verdad es que si alguien afirma que conocer una FECU antes que el mercado no es información privilegiada, me pregunto ¿en qué mundo vive? Otra cosa es cómo regulemos el acceso a ella. También la estructura de las sanciones está en pañales respecto a mercados maduros. Esta debe ser consistente e incluir lo administrativo, lo civil y lo penal. En el tema de la información privilegiada creo que lo más simple es determinar quiénes tienen acceso a ella, incluyendo a todas las personas relacionadas. Es increíble que nuestra legislación estipule que quien tiene acceso directo a la FECU es quien maneja información privilegiada, pero su esposa no. Eso no puede ser. Finalmente, respecto a las AFP y la elección de sus directores, creo que debiera existir un registro de directores y ser los afiliados quienes eligieran a los directores independientes y no los dueños de la Administradora. En suma, felicito a los organizadores por relevar este trascendental tema del que sólo he podido dar una pincelada. Lo complejo del mismo hace que no sea suficientemente discutido, por no discutido callado y por callado olvidado. Activemos la memoria. Y la mejor solución de los mercados maduros es el famoso swinging profit rule. Es decir, todo el que tiene acceso a información privilegiada puede comprar y vender lo que desee. Pero en una ventana de tiempo, obviamente corta. ¿Adivinen qué? ¡Debe devolver lo que gana! Como chilenos tenemos que abordar una gran pregunta: ¿Queremos saltar a los U$28 mil dólares per cápita o queremos quedarnos en la mediocridad? Necesitamos un comité de auditoría con poder efectivo para los minoritarios. O sea, estamos años luz de la ley SarbanesOxley; en definitiva tenemos una legislación joven. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos: Una mirada pública y privada 23 Sector Político Gobiernos Corporativos en el Sector Público Cristián Larroulet Vignaux Director Ejecutivo Instituto Libertad y Desarrollo 24 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público D urante las últimas décadas, Chile experimentó un importante desarrollo económico que se debió principalmente a la aplicación de acertadas políticas económicas que nos permitieron alcanzar una posición de liderazgo dentro de la región. Si bien las mejoras fueron muchas e importantes, todavía tenemos materias pendientes por aprobar; la calidad de las instituciones públicas y los servicios que ellas entregan es un tema a considerar. No cabe duda que desde el punto de vista del desarrollo económico, existe una directa correlación entre el PIB per cápita y los índices de eficiencia del gobierno. Este tema es muy relevante, ya que si uno mira el tamaño del sector público y lo evalúa sólo por su carga tributaria, representa aproximadamente un 19% del PIB. Pero si agrega los gobiernos locales, lo que sin duda es una medición más completa, estamos hablando de un tamaño o de una incidencia del sector público de aproximadamente un tercio de la economía. Si nuestro objetivo es el desarrollo económico en el sector público, se requiere de buenos gobiernos corporativos, ya que si no, es imposible avanzar. Indicadores de competencia con el resto del mundo. Primero revisaremos cómo estamos. En esta materia, existen estudios tanto del Banco Mundial como del Fondo Monetario Internacional, que durante los últimos años han tomado mayor conciencia de la importancia del gobierno corporativo en los gobiernos. De hecho, acaba de aparecer un estudio del Banco Mundial que mide la capacidad de gobernabilidad en distintas áreas, y diferentes temas centrales, por parte de los gobiernos, y Chile aparece bien evaluado. El cuadro 1 presenta información sobre los principales indicadores de gobernabilidad. Las cifras reflejan el grado de cumplimiento de cada variable en estudio. Cristián Larroulet Director Ejecutivo Instituto Libertad y Desarrollo Cuadro 1: Indicadores de Gobernabilidad Rendición de cuentas Efectividad Ausencia de carga regulatoria Calidad de estado de derecho Control corrupción Finlandia Irlanda N.Zelanda Chile 98,1 97,6 97,1 98,1 100 93,3 91 97,6 92,4 92,2 97,1 96,2 96,6 97,6 98,5 87,5 87,7 91,7 87,6 89,8 Fuente: Banco Mundial, “Worldwide Governance Indicators, 1996-2006”. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público 25 Antes de continuar, es importante aclarar un punto. Creo que la comparación ya no tiene que ser con América Latina, pues me parece que no corresponde hacerla; es como estar satisfecho con algo mediocre. Si el país quiere y aspira a duplicar su ingreso per cápita, no cabe duda que tenemos que hacer comparaciones con los países que tienen un ingreso per cápita al cual aspiramos, por eso que hago alusión a este estudio del Banco Mundial, que nos permite compararnos con Irlanda, Nueva Zelanda y Finlandia. De acuerdo al estudio, es posible ver que como país estamos bastante bien en las distintas categorías. De hecho, el promedio que obtiene Chile es mejor que América Latina. Es más, el promedio es parecido al de los países de la OECD. Creo que esta situación es bastante notable. Pero, una segunda mirada nos demuestra que todavía debemos exigirnos más; si nos comparamos con estos países que deben ser nuestra meta, nos daremos cuenta que todos ellos están por sobre el nuestro en importantes aspectos de gobierno. Es así como nuestros números se encuentran bajo los de estos países en variables como rendición de cuentas, efectividad del gobierno, ausencia de carga regulatoria, calidad de estado de derecho y control de la corrupción. Estos números nos indican que para alcanzar estándares de competencia internacional debemos seguir mejorando y que la tarea está lejos de ser terminada. Por lo tanto, tenemos mucho espacio todavía para avanzar. Si miramos con más detalle otro indicador del Foro Económico Mundial, los aspectos que miden la capacidad del gobierno corporativo que existe en el sector público, muestran que Chile tiene espacio para progresar, especialmente en materia de calidad de las instituciones, es decir, de gobiernos corporativos en el sector público. En este ranking se hace más patente la diferencia existente ente nuestra realidad actual y la meta. Es necesario dar pasos en el tema de la infraestructura para que ésta sea acorde a la existente en países desarrollados, facilitando la entrega de servicios tanto públicos como privados. En materia de salud y educación primaria las mejoras deben ser de fondo. El cuadro 2 muestra la competitividad de nuestro sector público. Las cifras presentan el ranking que obtenemos a nivel mundial en cada categoría del análisis. Cuadro 2: Competitividad del Sector Público Instituciones Infraestructura Macroeconomía Salud y Educación primaria Finlandia Irlanda N. Zelanda Chile 1 10 12 7 23 31 20 24 16 27 25 6 28 35 7 57 Fuente: Foro Económico Mundial, “The Global Competitiveness Report 2007-2008”. Donde estamos muy bien es en el avance que se ha dado en el sistema de mercado libre. En la parte cambiaria y en el tema de la regla fiscal, los avances son sustantivos, por esa razón Chile está en el puesto siete a nivel mundial en políticas macroeconómicas de acuerdo al último indicador, ganándole a Finlandia, Irlanda y Nueva Zelanda. Entonces, vuelvo sobre el mismo punto: no nos sigamos comparando con los países de América Latina. 26 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público Eficiencia de los programas públicos Los indicadores antes mencionados nos dieron un buen punto de partida para entender el contexto internacional y la posición en que nos situamos hoy. El siguiente paso es identificar de una manera más precisa hacia dónde debemos destinar nuestros mayores esfuerzos y cómo debemos evaluar los resultados entregados. Para esto es necesario dar una mirada a nuestros indicadores internos. En primer lugar, veamos la eficiencia de nuestros programas públicos. El cuadro 3 presenta los resultados de un estudio que categorizó diferentes programas del sector público. Al analizar las cifras, en primer lugar vemos que efectivamente hay una propuesta de acuerdo a estas evaluaciones; el estudio dice que el 10% del gasto en estos programas, debiera finalizarse. O sea, estamos hablando de programas “malos” que no logran los objetivos para los que fueron creados y no justifican la asignación de fondos que reciben. Por otro lado, tenemos un 7% de los programas que califican dentro de la categoría “reubicación institucional”, éstos son los programas que están mal ubicados o están duplicados; también existe un 28% de los programas que requieren de un rediseño sustantivo; o sea, ya vamos en que es necesario cambiar, cerrar o rediseñar al 45% de los programas públicos. Por último, un 34% de estos programas requiere modificaciones importantes en su diseño. ¿Qué nos dice esto? Algo muy obvio: que hemos avanzado en el sistema en cuanto a tener mayor accountability, mayor transparencia, pero necesitamos tener un mecanismo más estricto de evaluaciones ex post de los programas de gobierno. Junto con eso, debemos contar con una institucionalidad que permita darle la capacidad política para que pueda cambiar esos programas, porque el rediseño o el porcentaje de programas que se cierra es bajo. En consecuencia, en el trabajo ex post tenemos una debilidad gigantesca. Las soluciones propuestas a los programas tampoco han sido evaluadas; actualmente no existe un seguimiento a los programas que aplicaron las recomendaciones señaladas y que permita analizar su efectividad, identificando la calidad de la asesoría. No basta contar con mecanismos que califiquen como malos los programas públicos; debemos ser capaces de generar mejores programas, diseñados correctamente, que efectivamente se realice lo dictado por evaluaciones y que éstas a su vez cumplan su razón de ser, mejorando los resultados de los programas públicos, poniendo fin a los gastos ineficientes. Cuadro 3: Resultado de Evaluación de Programas Gubernamentales, 2001-2007 Modif. Im portantes al Diseño 34% Reubicación Institucional 7% Rediseño Sustantivo del Program a 28% Finalización del Program a 10% Ajustes Menores 21% Fuente: Elaboración LYD con datos DIPRES (Ev. Programas 2007). Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público 27 Sector Político Dirección Pública Otro tema sustancial es el de la gestión. Hoy, muchos de los programas en el gobierno y ministerios, tales como los servicios, están capturados por distintos grupos y, específicamente, por los partidos políticos de la coalición de gobierno. El problema que se genera entonces es que muchas veces los servicios no están cumpliendo sus labores de la manera más eficiente, ya que los que están a cargo de la administración no cuentan con incentivos focalizados en un mejor desempeño o necesariamente no son los más capacitados para esas funciones. estos servicios aún excluidos del sistema de alta dirección pública. Hace unos años, precisamente durante 2003, se hizo un acuerdo para avanzar en el tema de la alta dirección pública, con el fin de darle mayor autonomía y seguir el modelo de Nueva Zelanda. Los avances fueron muy modestos y la cantidad de servicios aún excluidos de la Alta Dirección Pública son un claro ejemplo de que los esfuerzos deben ser aún mayores. Si bien existe un proyecto de ley en el congreso para avanzar en esta materia, actualmente la lista de servicios que todavía está en manos de la designación política es larga. No existe ninguna razón para que no funcionen con el mecanismo de head hunters que tiene el sistema de alta dirección pública; sin duda, esto permite que haya un filtro de calidad técnica en el proceso de selección. En el siguiente cuadro se pueden apreciar Cuadro 4: Servicios Excluidos de la Alta Dirección Pública Servicios Excluidos de la Alta Dirección Pública Razonables Presidencia Servel Dirección Seguridad Dipres Consejo Defensa del Estado Gendarmería Consejo Nacional de Televisión Ajustes Previos SII Dirección Trabajo Dirección General OOPP Dirección Planeamiento 28 Discutibles o Injustificables INJ Conadi Dir. Gral. Relaciones Económicas Comité Inv. Extranjera Dir. Nac. Servicio Civil Superintendencia Bancos Superintendencia Valores Sename Odepa Superintendencia Seguridad Social Fonasa CNE Chiledeportes Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público Es claro, entonces, que en este tema nos queda mucho por avanzar. La alta dirección pública debe estar constituida por los mejores, y los incentivos deben estar centrados netamente en realizar una mejor gestión. Incentivos en el sector público Los incentivos son un tema central para tener un buen gobierno corporativo, ya que orientan los esfuerzos y de esta forma determinan la calidad del resultado. Entonces, es necesario aplicar buenas políticas de gestión de personal; es decir, debemos premiar por resultados; de esta forma nos aseguramos que los incentivos sean los adecuados para realizar una mejor gestión. De acuerdo a un sistema de incentivos en el sector público, durante los últimos años se han introducido estímulos o bonos, ya sea a las instituciones de acuerdo a resultados o también a las personas. Si bien esta situación es positiva, ya que debería tender hacia una mayor competencia lo que genera eficiencia, estamos frente a algún proceso de captura. Al principio existía un bono individual que se entregaba como incentivo a los funcionarios públicos. Ese bono individual ha ido desapareciendo con el tiempo. El cuadro 5, muestra el porcentaje de personal que está en el bono más alto; cuando es por instituciones es de 86%; cuando es por personas o grupos de personas, es de 96%. O sea, ¿en la categoría de eficiencia está a lo menos el 86% de las personas que está en el sector público? Sólo 2% no recibe bono en el caso del bono institucional. Es evidente que en este caso también estamos frente a una captura. Hasta hace un tiempo existía una regla muy sabia. Esta establecía que tiene que haber una distribución que asegure que no todos reciban el bono más alto, lamentablemente en el sector público eso está sucediendo. Estos resultados ponen en evidencia que no se está cumpliendo el objetivo de introducir bonos de rendimiento, no se premia efectivamente por resultados y los estímulos no promueven una mayor eficiencia y competencia; lo único que se está logrando con este bono es aumentar los ingresos de las personas ligadas a la administración pública. a todas luces el problema de ineficiencia existente. Creo que no es necesario mencionar todos los ejemplos ya que se conocen, de hecho están en la prensa todos los días. Pero quiero detenerme en CODELCO y en ENAP. En el cuadro 6, se puede ver el alza de costos de CODELCO y el gasto en personal por barril producido en el caso de ENAP. Pueden existir muchas razones para estas situaciones, pero finalmente lo que importa es que estas cifras son indesmentibles y develan que en las dos principales empresas del sector público existe un problema grave en materia de eficiencia y, por lo tanto, también de gobierno corporativo. El sistema de alta dirección pública ha avanzado muy poco y su penetración aún es escasa. Recordemos que el porcentaje de personas que hasta hace un año y medio había participado en este sistema era pequeñísimo. Entonces, no existe el mecanismo de incentivo para castigar a los funcionarios que no lo están haciendo bien. El problema de fondo es que no basta con diseñar algo si finalmente no nos preocupamos de aplicarlo de manera efectiva. Es así como podemos aparecer muy bien en los rankings internacionales al momento de la evaluación, pero la aplicación concreta está todavía muy lejos de la verdadera meta que implica tener mejores instituciones y que los servicios entregados por las instituciones públicas sean de calidad. Empresas estatales Y si existe una situación donde la realidad es vergonzosa, es el caso del gobierno corporativo en las empresas estatales. Las empresas del Estado presentan rendimientos cada vez peores, reflejando Cuadro 5: Bonos de cumplimiento en programas de mejoramiento de gestión % Instituciones % Personas Bono más alto 86 96 Bono medio 12 s.a Sin Bono 2 s.a Fuente: Dipres Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público 29 Sector Político Cuadro 6: Evolución de los costos unitarios de CODELCO y gasto en personal por barril producido en ENAP Costos unitarios de CODELCO Gasto en personal por barril producido en ENAP 140 115,6 120 97,8 100 80 60 69,6 60,3 66,0 61,7 65,6 73,5 81,3 600000 500000 400000 300000 200000 40 100000 20 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fuente: Ambos cuadros fueron elaborados por LYD. Los costos unitarios de CODELCO se obtuvieron de informes trimestrales y memorias de CODELCO, mientras que el gasto en personal se obtuvo de las memorias de ENAP. 30 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público Educación y Salud Los resultados que obtenemos en educación tampoco son buenos si se comparan con los países que nos interesan. Es evidente que en temas educacionales tenemos mucho por hacer. No puedo dejar de catalogar esto como una vergüenza. Pensemos que este servicio es de total intensidad en el recurso humano y ocurre que los responsables de la gestión no determinan los salarios. En el caso del sector público, las corporaciones municipales son las responsables de la gestión educacional y los salarios se determinan entre Teatinos y Moneda con la Alameda, es decir, entre el ministro de Hacienda, el ministro de Educación y el sindicato, o sea, el Colegio de Profesores. Pero si el rendimiento de las empresas estatales es preocupante, no puedo dejar de mencionar el caso de la educación. No olvidemos que el Estado es el proveedor de los servicios de educación. Sin lugar a dudas, éste es uno de los servicios más importantes en una sociedad moderna. El capital humano de una sociedad es determinante en el nivel de crecimiento del producto de largo plazo de su economía y es sindicado como una de las mayores determinantes en la superación de la pobreza. Siendo el capital humano tan importante en los resultados socioeconómicos de un país, debemos aspirar a tener resultados de primer nivel en materia educacional y dejar de compararnos con nuestros vecinos. El cuadro 7 nos permite apreciar los resultados que obtenemos en materias educacionales al compararnos con el resto del mundo. Cuadro 7: Resultados educacionales en Chile y el mundo Años promedio % Población con Escolaridad Educación Secundaria Rendimiento Alumnos 15 años % bajo nivel 1 % en niveles 4y5 Argentina Brasil Chile México N. Zelanda Dinamarca España Finlandia Irlanda Israel Portugal Tailandia 8,30 7,50 9,90 8,00 12,10 12,20 9,50 11,70 10,20 7,30 7,50 42 26 46 22 76 80 40 74 58 20 38 47,7 67,5 57,7 57,7 14,2 19,3 20,3 7,9 12,7 40,4 32,1 49,9 11,9 2,6 4,9 7,0 47,4 31,9 23,0 53,8 41,0 16,9 19,2 4,3 Gastos en Educación (%PIB) Pre-básica, básica y secundaria 3,7 4,6 3,8 4,6 4,2 3,3 3,5 3,0 4,7 4,1 2,9 Terciaria 1,2 2,3 1,1 0,9 1,6 1,1 1,7 1,5 1,9 1,1 0,9 Fuente: Charla Crecimiento Económico y el rol de la Políticas Públicas, Jorge Desormeaux, Octubre 2004. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público 31 El resultado obtenido es bajo si nos comparamos con los países meta, sobre todo en las variables de rendimiento, aún cuando somos uno de los países que gasta un mayor porcentaje del PIB en educación. En conclusión, nuevamente estamos con problemas de diseño y eficiencia. En el debate público, mucha gente dice que la solución está en que el tema debiera volver a manejarse desde el punto de vista del ministerio de Educación, cuando la esencia del problema es que el diseño institucional, con la captura que ha existido, ha generado un retroceso completo en materia de gobierno corporativo. Pero eso no es todo, pensemos en el caso de la salud. Creo que todos estamos conscientes de la importancia de los servicios de salud y lamentablemente los resultados muestran que también hemos empeorado en términos de eficiencia. En el siguiente cuadro, se presenta el famoso estudio de Tokman. El actual ministro de Energía hace algunos años hizo un estudio para medir la eficiencia y el aumento del gasto en salud en el sector público. Estos son los indicadores de eficiencia. Las razones de estos pobres resultados parecen conocerse. A través de la prensa vemos que todos los años ocurre lo mismo. Somos testigos de cómo el Colegio Médico cuenta con una organización para mostrar que el “escándalo” de la mala gestión en los hospitales públicos se debe a un tema de remuneraciones. Normalmente, la historia termina con un aumento de remuneraciones para los médicos. Nuevamente estamos frente a una vergüenza del gobierno corporativo. Pienso que no debe haber gestión más compleja que la de los hospitales públicos; recordemos solamente el número de personas que trabaja en ellos, de esta manera la diferencia que se puede lograr con una buena gestión es sustantiva. que tienen un ingreso per cápita al cual aspiramos. Conclusiones y Propuestas Eficiencia de los programas públicos, competitividad en la asignación de la alta dirección pública, incentivos en el sector público, eficiencia de empresas estatales y mejora de resultados en educación y salud. Si bien existen materias donde nuestras instituciones entregan buenos resultados, incluso sometidas a estándares internacionales, existen otras variables críticas en la construcción de un Estado eficiente en las que hay mucho trabajo por hacer ya que el desempeño sigue siendo pobre. No podemos conformarnos con esfuerzos que sólo tengan una intención correcta, sino que debemos trabajar para mejorar resultados. En primer lugar, es importante dejar de lado una visión conformista; el estándar con que debemos juzgar el rendimiento de nuestros gobiernos corporativos dejó de ser América Latina. De ahora en adelante nuestro benchmark son aquellos países Cuadro 8: Indicadores de eficiencia en Salud 1200000 1000000 Gasto Público (MM$1999) (escala izquierda) 1,2 1,0 800000 0,8 600000 0,6 400000 0,4 200000 Eficiencia (escala derecha) 0,0 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Fuente: J. Rodríguez y M. Tokman “Resultados y rendimiento del gasto en el sector público de salud en Chile 1990-1999” (Diciembre 2000). 32 0,2 Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público En este momento es importante hacer un resumen con los principales resultados obtenidos por nuestro sector público. Las variables en las que tenemos buenos resultados en los rankings internacionales son: Gobernabilidad y Competitividad del Sector público. Mientras que las variables en las que tenemos mucho por mejorar son: A modo de conclusión se presentan 10 propuestas respecto de qué hacer para resolver los problemas expuestos. 1. • • • 1. 2. 3. 4. 5. Extender y profundizar la Alta Dirección Pública: Incluyendo más servicios públicos y los programas insertos en las secretarías y sub-secretarías ministeriales. Incorporar a este mecanismo a gobiernos regionales y municipales. Flexibilidad, movilidad horizontal y componentes variables con estándares exigentes de desempeño en las remuneraciones. Mejorar el sistema de evaluación de proyectos; la inversión pública debe ser destinada para aquellos proyectos con mayor rentabilidad social, otorgándose un margen de flexibilidad que permita priorizar dentro de proyectos con rentabilidades similares. Corporativizar servicios públicos; éstos se comportan como una empresa ya que entregan bienes o servicios, por lo tanto, deberían tener una estructura más cercana a la de una empresa, con los debidos resguardos y mecanismos de control (Fonasa, hospitales, Gendarmería, Junji, INP). Nueva institucionalidad pública; es necesaria una reingeniería institucional y desarrollar una revisión en la asignación de funciones que evite los conflictos de interés. Las tareas de mayor urgencia son modernizar los ministerios de Educación, Salud y MOP. Gobiernos Corporativos en el Poder Judicial. Actualmente, la Corte Suprema se ve en la obligación de tomar decisiones con respecto a gestión, lo que produce que se desvíen esfuerzos y tiempo en labores en las que no tienen ventajas y que podrían destinarse a ejercer jurisdicción. Transformación de empresas públicas en S.A. Hoy en día, las empresas públicas están capturadas por el gobierno de turno, lo que se traduce en que las empresas mezclan objetivos sociales con económicos y se cuenta con instancias de control muy débiles (ENAP, Banco Estado, EFE). Se argumenta que la solución a estos problemas es 6. 7. 8. 9. contar con directores independientes que cuenten con incentivos para una buena administración, es decir, accionistas. Si las acciones de las empresas públicas se transan en la bolsa, se cuenta además con un mecanismo de control de gestión, ya que el valor de las acciones sirve como barómetro de la gestión Obligación de transparencia y rendición de cuentas; esto es clave ya que permite a todos conocer el destino de los recursos y la calidad de la administración. Introducir contabilidad patrimonial en el gobierno. La contabilidad en el sector público debe apuntar no solamente a la contabilidad devengada a nivel de Gobierno Central, sino que una contabilidad patrimonial por institución que incluya centros de costos e imputaciones de costos económicos. Dar más autonomía y nivel a la evaluación de eficiencia de programas públicos. Es necesario transparentar el proceso y evaluar las recomendaciones; actualmente, no se estudia el impacto que tuvieron las recomendaciones sobre los proyectos por lo que no es posible saber si son acertadas o no. Tampoco se explicitan los aportes presupuestarios futuros y las condiciones que deben darse para que un proyecto reciba mayor o menor cantidad de fondos. Introducir competencia en el sector público. Todos los servicios y bienes que provee el Estado deben ser producidos con eficiencia, aún cuando el Estado sea el único oferente en la provisión de algunos bienes públicos. Para todos los servicios públicos y empresas estatales que no actúan bajo estas condiciones, es necesario generar competencia y así aumentar la eficiencia. Ello puede hacerse a través de diferentes mecanismos, por ejemplo, entregando subsidios a la demanda (vía voucher) en la provisión de servicios como salud y educación o a través de concesiones en obras públicas. Para terminar quisiera remarcar lo que no se debe hacer. Son dos cosas muy simples y claras: no desaprovechar la oportunidad y no aprovechar de subir impuestos. Seminario Gobiernos Corporativos _ Gobiernos Corporativos en el Sector Público 33 03 Sector Privado Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País Cristián Solís de Ovando Lavín Socio Regional de Finanzas Corporativas de KPMG Directorios en Chile: Avances logrados y Temas por Mejorar Luis Hernán Paúl Fresno Socio de Fontaine y Paúl Consultores, director de empresas y profesor de Gobiernos Corporatvos MBA Universidad Católica. Seminario Gobiernos Corporativos _ Sector Privado 35 Sector Privado 36 Seminario Gobiernos Corporativos _ Como un Buen Gobierno Corporativo agrega valor a las Empresas y al País Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País Cristián Solís de Ovando Lavín Socio Regional de Finanzas Corporativas de KPMG Los contenidos básicos de un buen gobierno corporativo son agregar valor a las empresas y al país. La pérdida de la confianza en el mercado es fundamental porque sin ella se pierde todo: los mercados caen, pierden valor, aumenta la tasa de descuento, la tasa de costo capital, etc. Costos de la pérdida de Confianza The long slide Stockmarkets, January 1st 2002 - 100 Dow Jones Industrial Average Nasdaq Composite FTSE 100 Nikkei 225 average 120 110 ¿Qué pasó con la crisis de las grandes empresas americanas, como Enron y varias otras? Cayeron por problemas de confianza y mal uso de la información, exceso de ambición, conflictos éticos y morales. 100 90 80 70 J F M A M 2002 J 60 J Fuente: Thompson DataStream El caso de la destrucción de las torres gemelas fue otro factor de pérdida de confianza, porque se trató de un riesgo sistémico, como las guerras y catástrofes. En esa oportunidad también cayeron fuertemente los mercados y hubo grandes pérdidas de valor. Costos de la pérdida de Confianza 11.000 10.000 Tratados libre Comercio y más Confianza IGPA Valor nominal 30/12/80 = 100 9.000 8.000 7.000 Caída Torres Gemelas USA 6.000 Caso Enron 5.000 j-05 o-05 a-05 e-05 j-04 o-04 a-04 e-04 j-03 o-03 a-03 e-03 j-02 o-02 a-02 e-02 j-01 o-01 a-01 e-01 j-00 o-00 a-00 4.000 e-00 En el otro extremo, podemos mencionar situaciones como la firma de nuevos Tratados de Libre Comercio, que son una clara señal para creer en un mercado y confiar en él. Seminario Gobiernos Corporativos _ Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País 37 Sector Privado El riesgo país tiene mucha relevancia porque es el precio al que los inversionistas institucionales están dispuestos a prestar dinero al resto de las naciones. Mientras más desconfianza genere un país, mayor será el precio que deberá cancelar al momento de solicitar un préstamo. En el siguiente cuadro podemos apreciar que el spread por riesgo en Chile es el más bajo, siendo su clasificación del tipo A. En materia de los costos generados por la falta de ética y transparencia, hay varios ejemplos. Está el caso de Enron, ya mencionado, que significó más de US$ 63 mil millones de pérdidas y muchas más empresas que fueron al colapso debido a malos manejos, inmoralidades, problemas éticos y otros motivos que hicieron que éstas desaparecieran. Riesgo País País Riesgo Spread Chile Argentina Brasil Colombia México Perú Venezuela A B BB BB BBB BBB B 105 459 194 174 119 159 365 Costos de la falta de ética y transparencia WordlCom (´02) 107.000 Enron (´01) 63.400 Texaco (´87) 35.900 Fin. Corp. Of America (´98) 33.900 Global Crossing Ltd-. (´02) 25.500 Adelphia Communications (´02) 24.400 Pacific Gas & Electric Co. (´01) 21.500 Mcorp (´89) 20.200 Kmart Corp (´02) 17.000 NTL Inc. (´02) 16.800 0 20.000 Fuente: Bloomberg 38 Seminario Gobiernos Corporativos _ Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 En relación a las causas de la pérdida de confianza ocurrida en el año 2002, podemos mencionar a los conflictos de interés, la falta de transparencia de la información y al uso de la información privilegiada. ¿Está Ud. dispuesto a pagar un premio por compañías con buen gobierno? América del Norte 76 24 América Latina 76 24 Europa Oriental y Africa 73 27 18 14 13 12 Reino Unido 22 19 EU 78 Asia 21 Chile 22 24 EE.UU. 78 24 México 24 Colombia Europa Occidental Brasil Sí No % de inversionistas ¿Está Ud. dispuesto a pagar un premio por compañías con buen gobierno? Argentina De acuerdo a un estudio de McKinsey del 2005, los buenos gobiernos corporativos tienen mejores retornos porque sus acciones son más valoradas en el mercado. Cuando están claramente aceptados los temas de los conflictos de interés, cuando hay buenos comités de auditoría, cuando hay más transparencia en el tema de información para los inversionistas, los gobiernos corporativos de las compañías son premiados. En otras palabras, se transforman en un negocio muy rentable. Por qué importa el Gobierno Corporativo Venezuela Como se sabe, los gobiernos corporativos son sistemas a través de los cuales las empresas son controladas y dirigidas. Un gobierno corporativo trata esencialmente de la distribución de derechos y responsabilidades, establecimiento de reglas de juego y procedimientos, corrección exitosa y objetivos previamente transados. ¿Qué logran las empresas con los gobiernos corporativos? En primer lugar hay más confianza en la compañía, en el nombre, en los gerentes, aumenta la competitividad y baja el costo de capital, es decir, se pueden conseguir recursos monetarios a menor costo. Esto se traduce nuevamente en un tema de valor, mayor precio de las acciones, acceso a capitales más amplios, mitigación de riesgo y se transparenta la información. La estructura del gobierno corporativo está dada básicamente por los Accionistas, Directorio y la Alta Administración, siendo el objetivo de éste la maximización del valor para el accionista en el largo plazo. Lo anterior, se da en un contexto conformado por el marco regulatorio/legal, mercado de capitales, poder de los Stakeholders y la Cultura y Talento. Seminario Gobiernos Corporativos _ Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País 39 Sector Privado Estructura del Gobierno Corporativo I. Marco Regulatorio/Legal -Poder de Reguladores -Leyes -Nivel de Corrupción -Rol del gobierno Accionistas Directorio - Son dueños de la compañía - Designan Directores - Adopta la perspectiva de los accionistas - Desarrolla la estrategia y define objetivos - Gestiona Desempeño, Talento y Riesgo - Gestiona relación con otros “Stakeholders” II. Mercado de Capitales -Desarrollo del mercado accionario -Propiedad de Inversores Institucionales -Actividad de Funciones y Adquisiciones Alta - Gestiona la compañía Administración - Se hace responsable ante accionistas y directores. III. Poder de Stakeholders - Empleados - Medios / Prensa - ONGs / Comunidades - Gobierno OBJETIVO : En materia de control de riesgo y desempeño de las compañías, uno de los temas claves es la transparencia y exactitud de la información. La información debe ser transparente y, además, oportuna. Si los inversionistas no disponen de información en el momento requerido, se produce una asimetría en la cual sólo se ven beneficiados aquellos que sí la tienen. Asimismo, si la información llega tarde, pierde valor. Otro de los puntos relevantes es el balance de derechos de los accionistas y terceros. Esto significa que deben existir esquemas de compensación transparentes y con incentivos adecuados para los ejecutivos de la firma. Finalmente, está la responsabilidad por desempeño. Lo anterior implica que las dificultades se presentan, principalmente, en materia de gobernabilidad y desconocimiento de los problemas por parte de los directorios. En relación al rol y funcionamiento del directorio, podemos afirmar que estos desarrollan y dirigen las líneas de negocios en beneficio de los accionistas; para un buen funcionamiento de la empresa, todos los grupos deben estar representados en el directorio. Los directorios fuertes e independientes de la Administración resultan fundamentales para el buen 40 IV. Cultura & Talento Maximización del valor para el Accionista en el largo plazo - Talento gerencial y de Directores - Mentalidad individual vs. colectiva - Respeto a la legislación vigente funcionamiento de la empresa; los directores independientes deben ejercer su rol regulador con el objetivo de proteger los intereses de los mercados y actuar con imparcialidad. ¿Qué pasa con las empresas del Estado? Para que haya un mejor funcionamiento, las compañías estatales debieran regirse por las mismas normas de una sociedad anónima abierta, de tal forma que la información sea simétrica para todos. En segundo lugar, un 10% ó 20% de las mayores empresas que están en manos del Estado debieran emitir acciones que fueran transadas en la Bolsa donde, por ejemplo, puedan comprar las AFP. En Brasil, la firma estatal Petrobrás se abrió a la Bolsa, tiene ADR y es muy exitosa. Mediante la Ley de OPAS y los gobiernos corporativos, Chile ganó en aspectos como la calidad de información, fiscalización responsable, modernización de los estándares de supervisión y la regulación de OPAS, la defensa de los accionistas minoritarios y el control de riesgo. Seminario Gobiernos Corporativos _ Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País En la siguiente figura, vemos que Chile avanzó en materia de participación y derechos de los accionistas. Lo mismo sucedió respecto del funcionamiento del directorio. En el área de divulgación de información y transparencia el diferencial es menor, ya que se ha avanzado poco, pero todavía se puede hacer más. En este contexto, se pueden distinguir dos etapas importantes. Aquellas que van desde la no destrucción de valor a la creación de valor. Dentro de las primeras se pueden mencionar el hecho de respetar la ley, cumplir con los estándares éticos y mitigar los riesgos. Es a partir de ese punto de quiebre que pasamos a la otra etapa, en donde se ganan las confianzas de los mercados y se mejora la competitividad. Podemos concluir que los gobiernos corporativos agregan valor a la empresa y al país mediante varios caminos como es la implementación de directorios cuyo liderazgo asegure el funcionamiento de un buen gobierno corporativo; es decir, directores con personalidad, que tengan la capacidad de poder decir que no o decir que sí cuando realmente proceda, que puedan agregar valor porque conocen la compañía. Otras vías son entendiendo que el directorio constituye una pieza clave en el cumplimiento de la estrategia de la empresa, dado que su función consiste precisamente en resguardar el patrimonio, maximizando el valor de la compañía; proporcionando canales a través de los cuales fluya la información actualizada y completa; permitiendo la autorregulación, puesto que los costos de la sobrerregulación los paga el mercado frenando el crecimiento. Este es otro punto muy importante, pues la autorregulación es un tema que debería seguir funcionando. Con esto no estoy diciendo que la regulación debe ser igual a cero, pero cuando se sobrerregula los costos pueden ser muy grandes para los intermediarios y para el mercado prioritario; un último camino es ampliando en forma significativa los horizontes culturales dentro de la empresa, lo que se traduce en la creación de uno de los bienes intangibles de mayor valor en el mundo actual. Chile Avanza Indicador Global CHILE Indicador por dimensión Participación y derechos de los accionistas Funcionamiento del Directorio Divulgación de información y transparencia +2% +13% +30% +10% 73% 65% 2004 64% 58% 2007 2004 70% 54% 2007 2004 90% 88% 2007 2004 2007 Proyecto de Hacienda Contempla siete áreas: 1.- Divulgación y uso de información. 2.- Uso de información Privilegiada. 3.- Directores Independientes. 4.- Comité de directores. 5.- Operaciones con partes relacionadas y conflictos de interés. 6.- Funcionamiento de la junta de accionistas. 7.- Auditoría Externa. Seminario Gobiernos Corporativos _ Cómo un Buen Gobierno Corporativo Agrega Valor a las Empresas y al País 41 Sector Privado 42 Seminario Gobiernos Corporativos _ Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar Luis Hernán Paúl Fresno Socio de Fontaine y Paúl Consultores, director de empresas y profesor de Gobiernos Corporatvos MBA Universidad Católica. E n esta presentación voy a referirme a los directorios en Chile, tratando de reflejar cuáles son los avances logrados en los últimos años y cuáles son los temas por mejorar. Además, me gustaría plantear brevemente cómo se puede mejorar la operación de un directorio. Respecto a los principales avances, hay distintos aspectos positivos que vale la pena rescatar. Lo primero es que existe mayor conciencia respecto de cuáles son las funciones de los directorios, no obstante que todavía falta en la mayoría de las empresas un enfoque más estructurado para cumplir dichas funciones. Funciones de los Directorios • • • • • • • Selección, evaluación, remoción y sucesión del Gerente General. Acordar estrategia, planes, presupuestos y monitorear su implementación y cumplimiento. Aprobar principales inversiones y desinversiones incluidas operaciones de fusiones y adquisiciones. Aprobar estructura de capital y política de dividendos. Asegurar representatividad de estados financieros y aprobar transacciones relacionadas. Aprobar compensación de ejecutivos principales. Asegurar identificación y manejo de riesgos principales. • • Asegurar cumplimiento de la ley y establecer normas éticas. Monitorear relación con autoridades y agentes del mercado de capitales. • • específicos y a nivel general. Iniciativa y agenda propia. Carácter, criterio, sentido común e integridad. También hay una mayor presencia de directores independientes y/o profesionales competentes. Los directorios, gradualmente, han dejado de estar integrados sólo por gente muy cercana a los controladores quienes -en algunas compañías- han apoyado la nominación de profesionales independientes que tienen experiencia como directores. Me refiero a personas que aportan una visión complementaria a la que entregan los controladores y su gente de confianza. En todo caso, se trata de una tendencia incipiente. Al mismo tiempo, los inversionistas institucionales -en su condición de accionistas minoritarios- han profesionalizado los procesos que siguen para nominar también directores independientes, pero en este caso éstos deben ser independientes de los controladores. Los directores independientes del controlador deben poner particular atención en cautelar que las transacciones relacionadas se hagan en condiciones de mercado. No obstante, si sus opiniones son generalmente contrarias a las del resto del directorio, su participación pierde fuerza. Siendo minoría, su éxito depende mucho de la habilidad que tengan para llevar a los demás a considerar sus puntos de vista. De ahí la importancia que sean capaces de estructurar una buena relación profesional con los otros directores y los ejecutivos, lo cual ayuda a que el directorio trabaje bien como equipo. Concepto de independencia y profesionalismo • Aspectos claves para directores independientes del controlador • • • • • • • Independencia del controlador en Chile y de la empresa en USA. Libre de conflictos de interés relevantes (económicos, afectivos, sicológicos, etc.) Juicios y opiniones independientes. Enfoque profesional en temas Buena relación con resto del directorio y ejecutivos. Firme cuando perciben perjuicio relevante en minoritarios. Actitud activa pero a la vez constructiva en Comité de Directores. Conviene que destaquen más por aportes que por desacuerdos con resto del directorio. Seminario Gobiernos Corporativos _ Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar 43 Sector Privado Por su parte, los directores nominados por el controlador cumplen una función fundamental, ya que son ellos quienes tienen mayor influencia y capacidad a la larga para llevar a la empresa a tomar las decisiones más acertadas con el apoyo de los ejecutivos principales. Para lograr este objetivo, eso sí, se necesita que el directorio lo integren personas que en su conjunto cuenten con las capacidades, experiencias y perspectivas requeridas en función de la realidad y desafíos que enfrenta la empresa, incluyendo tanto a los directores nominados por el controlador como a los directores independientes. Aspectos claves de directores nominados por el controlador • • • Juegan rol clave en toma de decisiones dada mayor ascendencia en controlador y su gente de confianza, además de poder de voto conjunto. Es clave que como grupo cuenten con las competencias requeridas y trabajen bien en equipo. Dos tipos: -Propietarios y/o ejecutivos de confianza del controlador. -Profesionales independientes. También hay compañías que están realizando esfuerzos para transparentar más el funcionamiento de sus gobiernos corporativos. Por ejemplo, el Banco de Crédito e Inversiones desde hace un par de años está publicando un informe anual de su gobierno corporativo. Otras compañías han establecido períodos de blackout para las transacciones de acciones propias a sus ejecutivos 44 principales y directores. También hay empresas que están elaborando códigos que norman la operación de sus gobiernos corporativos. Un cuarto aspecto positivo es la mayor utilización de comités en los directorios. En muchas compañías funciona un comité de directores, el cual es una imposición de la ley de OPA para las empresas de un cierto tamaño hacia arriba. En algunas pocas empresas también opera un comité de compensaciones. La idea detrás de los comités es que se aplique un enfoque profesional al tratamiento de los temas que son más técnicos y que ameritan la participación de personas con conocimientos y experiencias ad-hoc. accionistas. Ello se ha facilitado gracias a la práctica que prevalece en muchos directorios de utilizar procesos de autonominación de sus directores y no aplicar como ocurre en Chile esquemas de nominación de los directores sobre la base de los votos de los accionistas. La auto-nominación permite a los gerentes generales, quienes además cumplen normalmente el rol de presidentes, influir en la selección de los directores y facilitar en definitiva la conformación de directorios afines e ellos. Por este motivo los cambios que se han producido en Estados Unidos apuntan fuertemente a generar un razonable equilibrio de poder entre el directorio y los ejecutivos principales. Por último, cabe destacar que las empresas que tienen ADR, han debido subir sus estándares de control interno por las obligaciones que les impone la ley Sarbanes-Oxley en Estados Unidos. Pero hay que tener cuidado con simple y llanamente importar las prácticas de los directorios y los cambios regulatorios que se han aplicado en el último tiempo a los gobiernos corporativos en dicho país, ya que la realidad de los directorios en Chile es diferente. La problemática anterior no se da en Chile simplemente porque en la mayoría de las empresas hay un accionista o grupo controlador con suficiente poder para evitarlo. La nominación, compensación y sustitución del gerente general son temas que son vistos normalmente por los controladores y/o su gente de confianza y por los directorios finalmente. Así, cada parte -accionistas y ejecutivos- está debidamente representada. El principal problema en Estados Unidos es el excesivo poder con que cuentan los altos ejecutivos en muchas empresas transadas en bolsa, producto de la alta dilución en su propiedad. Este poder ha hecho posible que algunos gerentes generales y sus ejecutivos cercanos dirijan las empresas pensando más en sus propios beneficios que en los de los En Chile, el problema ampliamente discutido hace algunos años fue la posibilidad que los controladores expropien valor a los minoritarios y dicho tema fue abordado en profundidad en la Ley de OPA en el año 2000. Ahora hay un nuevo Proyecto de Ley sobre Gobiernos Corporativos que se envió recientemente al Congreso, el cual se comenta más Seminario Gobiernos Corporativos _ Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar adelante, que contiene propuestas adicionales sobre el particular. ¿Y qué está faltando? Cuando hablamos de mejorar el funcionamiento de los directorios, se debe entender que la regulación, tal como en el caso de un edificio, provee sólo las fundaciones básicas. Por encima, existen otros elementos que son tan o más importantes. Me refiero fundamentalmente a los mecanismos de autorregulación, principios y operatoria práctica de los directorios, la cual descansa en tres pilares fundamentales: las funciones, personas y procesos del directorio. Fundaciones y Pilares Básicos GOBIERNO DE LA EMPRESA FUNCIONES PERSONAS PROCESOS PRINCIPIOS AUTORREGULACIÓN REGULACIÓN Seminario Gobiernos Corporativos _ Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar 45 Sector Privado La regulación debe establecer las normas básicas que hay que aplicar a todas las empresas en función de su estructura legal. Para abordar la realidad específica de cada empresa o grupo de empresas con características comunes está la autorregulación. Por ello, en el extranjero hay diversas bolsas de valores que tienen códigos de gobiernos corporativos que imponen normas a las empresas que transan sus acciones, en algunas partes de carácter más obligatorio y en otras, más voluntario. Asimismo, hay empresas que en forma voluntaria establecen sus propios códigos. En éstos se abordan temas como la normativa que rige las transacciones de acciones por parte de ejecutivos y directores, la definición y funciones de los comités del directorio y la evaluación del desempeño del directorio entre otros. La regulación y la autorregulación descansan además sobre ciertos Procesos Claves 46 principios básicos, partiendo por el tratamiento equitativo de los accionistas (no sólo de los controladores y los minoritarios, sino de los distintos minoritarios). Otro principio es la transparencia de la información relevante. La idea es que todos los accionistas cuenten con la misma información, en especial cuando requieren tomar decisiones que pueden afectar el valor de sus acciones. Asimismo es clave el adecuado ejercicio del rol que cabe a los directores, para lo cual éstos requieren asignar el debido tiempo, acceder a información y análisis atingente, usar y disponer de capacidades y conocimientos relevantes, y recibir una compensación acorde con el trabajo y responsabilidades que asumen. y coordinación del trabajo que realiza, en lo cual cabe una responsabilidad especial al presidente y al gerente general. Asimismo es importante el manejo que se haga con la información, análisis y decisiones que llegan y se generan en el directorio. La definición e implementación de la estrategia es otro de los procesos importantes, al igual como la evaluación del desempeño del gerente general y de sí mismo, y la definición y administración del sistema de compensación de los ejecutivos. El desempeño del directorio depende también fuertemente de la efectividad que éste logre en ciertos procesos clave. En particular, es fundamental la dirección Recomendaciones Prácticas Dirección y Coordinación del Trabajo • Asegurar que el Presidente ejerza su rol. • Precisar lo que hace y no hace el Directorio y sus comités. • Trabajar agenda y dar conducción al diálogo. Información y Análisis • No revisar básicamente estados financieros. • Dar visión amplia de empresa e industria (modelo de negocio, riesgos y oportunidades, recursos disponibles y capacidad de ejecución, etc.). • Incluir visiones externas (encuestas de opinión y reportes financieros). • Poner normas básicas para presentaciones al directorio. Definición e Implementación de la Estrategia • Dar importancia tanto a definición como implementación de la estrategia. • Relacionar implementación de estrategia con control de gestión. • Conocer también estrategia de competidores. Evaluación del Gerente General y el Directorio • Dar gran importancia a selección del gerente general. • Formalizar proceso de evaluación del gerente general y exigir plan de sucesión. • Formalizar proceso de evaluación del directorio. Compensación de Ejecutivos Principales • Formalizar proceso de determinación de compensaciones. • Relacionar la estrategia y el control de gestión con las compensaciones. Seminario Gobiernos Corporativos _ Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar Los estudios existentes indican que los gobiernos corporativos de empresas privadas en Chile andan bien en promedio en comparación con los de otros países en vías de desarrollo, no obstante que existen posibilidades de avance que harían posible acercarse a los estándares de los países desarrollados. A nivel de mercado esto se refleja en el hecho que las valorizaciones de las empresas son adecuadas y se premia a las empresas que voluntariamente tienen buenos gobiernos corporativos y se castiga a las que no los tienen. Las relaciones precio/utilidad de las distintas empresas así lo reflejan. Desgraciadamente, el Proyecto de Ley sobre Gobiernos Corporativos que se envió recientemente al Congreso, si bien avanza algo en el principio de la transparencia, apunta justamente en la dirección contraria, al regular aspectos que son propios de la autorregulación. Además, éste equivoca el rol que asigna a los directores independientes -los cuales pueden ser de gran utilidad si se les visualiza como un recurso complementario- al llevarlos a ser una suerte de policías que están para proteger a los minoritarios frente a los abusos de los controladores y al otorgarles poderes y responsabilidades especiales que los transforman en súper directores. Yo en lo personal tengo una visión diferente. Pienso que el camino para mejorar el funcionamiento de los directorios, al menos en Chile, no va tanto por el lado de aumentar la regulación, sino que más por la vía de la autorregulación y los cambios voluntarios. Y hay diversas metodologías para abordar el proceso de mejora voluntario de un directorio. Una que es relativamente simple contempla tres etapas. Una primera de definiciones preliminares, en la cual el paso fundamental es acordar el rol y funciones que se quiere que cumpla el directorio. La segunda de evaluación y diagnóstico del cumplimiento de lo anterior. Y, finalmente, la tercera de realización de mejoras. Finalmente, la impresión que tengo es que los directorios en Chile están lentamente, pero gradualmente mejorando sus prácticas. Sin embargo, no se debe generalizar porque hay casos de empresas que han realizado avances importantes y otras que tienen todavía muchas tareas pendientes. Sin embargo, es fundamental entender que llevar a un directorio a funcionar bien no es algo que se logre fundamentalmente con más regulación. Se trata de un proceso que requiere de un fuerte convencimiento de parte de los dueños, el cual además toma tiempo y trabajo lograr. ¿Cómo se hace? DEFINICIONES PRELIMINARES EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO REALIZACIÓN DE MEJORAS - Tipo y funciones del Directorio - Metodología de trabajo - Equipo Responsable - Cumplimiento de funciones - Composición - Selección, evaluación y sucesión del GG - Estructura (presidencia y comités) - Información - Dinámica y clima - Compensación - Definición de cambios - Iniciativas y acciones - Responsables - Plazos - Implementación - Evaluación de resultados Seminario Gobiernos Corporativos _ Directorios en Chile: Avances logrados y temas por mejorar 47 04 Resultados estudio internacional de miembros de directorios 2007 KPMG internacional Seminario Gobiernos Corporativos _ Resultados estudio Internacional de miembros de directorios 2007 49 Resultados estudio internacional de miembros de directorios 2007 KPMG internacional Durante 2007, los Audit Committe Institutes (ACI) de las firmas miembro de KPMG en todo el mundo aplicaron una encuesta a 1.300 miembros de los directorios de entidades listadas y no listadas en bolsa de sus respectivos países, pertenecientes a Norteamérica (Estados Unidos), Europa, África y Asia. A continuación se presentan los principales resultados de dicho estudio, que hacen referencia fundamentalmente a la efectividad de los directorios, a sus procesos y prioridades de supervisión, así como a la relación y comunicación de éstos con otros agentes del proceso de información financiera. manifestaron que necesitan mejorar (18%). ¿Cómo calificaría la efectividad general de su Comité de Auditoría? 100% RESPUESTAS POR REGIÓN 80% 65% 60% 50% 44% Principales Procesos de Supervisión • En materia de establecimiento de prioridades de su agenda, un 43% de los encuestados sostuvo que el enfoque adoptado por su directorio podría ser más efectivo y el 57% afirmó que estaba muy satisfecho en ese sentido. A nivel regional, los miembros de Estados Unidos son los que se mostraron más satisfechos con el proceso de fijación de prioridades en su agenda, con un 65%. Por el contrario, los representantes de África 50 46% 42% 40% 29% 20% Efectividad del Directorio • Mientras un 54% de los encuestados consideró como muy efectivo a su directorio, un 38% lo calificó sólo de relativamente efectivo y un 8% dijo que necesita mejorar. • A nivel regional, Estados Unidos concentra las calificaciones más altas en materia de efectividad de los directorios (un 65% afirma que éstos son muy efectivos). En tanto, África es la región más desencantada (un 54% manifestó que su directorio es sólo relativamente efectivo o necesita mejorar). 47% 42% 5% 0% 9% 12% 8% Necesita mejorar Estados Relativamente efectivo Europa África Muy efectivo Asia Unidos ¿En qué medida se muestra satisfecho con el método utilizado para establecer el plan de trabajo/agenda del Comité de Auditoría? 100% RESPUESTAS POR REGIÓN Estados Unidos Europa 80% Africa 65% Asia 60% 52% 51% 41% 40% 29% 53% 32% 18% 20% 6% 0% 39% 7% 8% Necesita mejorar Seminario Gobiernos Corporativos _ Resultados estudio Internacional de miembros de directorios 2007 Relativamente efectivo Muy efectivo • En materia de autoevaluación del directorio, cerca del 70% de los entrevistados indicaron que el enfoque de autoevaluación adoptado actualmente por su directorio podría mejorarse, mientras que el 8% afirmó que no estaba satisfecho. A nivel regional, los niveles de satisfacción del proceso de autoevaluación fueron bastante uniformes en todas las regiones. (Gráfico 1) ¿En qué medida se muestra satisfecho con la mejora de la efectividad conseguida por el método actual de autoevaluación de su Comité de Auditoría? 100% RESPUESTAS POR REGIÓN 80% Estados Unidos 60% 63% 66% Europa 58% 60% África Asia Relaciones y Comunicaciones • La satisfacción de los miembros de los directorios respecto al apoyo que reciben de la dirección, los auditores y otras partes relevantes ha aumentado ligeramente en términos globales. Cabe destacar que la figura del director Financiero obtuvo la mayor puntuación por su interacción y apoyo al directorio (77%), seguido del director de Auditoría (74%) y socio de Auditoría Externa (68%). Regionalmente, los niveles de satisfacción acerca del apoyo y de la interacción mostrada con el directorio fueron bastante uniformes en las distintas regiones. Sin embargo, destaca Estados Unidos por las elevadas puntuaciones asignadas a la asesoría jurídica interna (67% dijo estar muy satisfecho) y a los abogados externos (50% se mostró muy satisfecho). (Gráfico 2) 40% 36% 31% 31% 23% 20% 9% 0% 11% 6% 7% Gráfico No estoy satisfecho Relativamente satisfecho 1 Muy satisfecho ¿En qué medida se muestra satisfecho con la interacción y el apoyo que recibe el Comité de Auditoría de las siguientes áreas relevantes? (El 100% equivale a “muy satisfecho”) 100% Variación porcentual respecto a 2006 0% 80% +4% 77% 74% +2% 68% +2% 66% 60% +1% +9% 63% 65% +6% 55% +2% 40% 40% 20% 0% Gerente de Director de Socio de Auditoría auditoría Finanzas externa Gerente General Directorio Responsable Abogados de gobierno/ internos Secretario de la sociedad Abogados externos Gráfico 2 Seminario Gobiernos Corporativos _ Resultados estudio Internacional de miembros de directorios 2007 51 • • 52 Respecto de la función de Auditoría Interna, un 41% de los miembros de los directorios dijo estar muy satisfecho con la efectividad de aquella, mientras que un 52% expresó estar relativamente satisfecho. En el plano regional, los representantes de Estados Unidos son los que más confianza demuestran en la función de Auditoría Interna, seguidos de África y Europa. En relación al Auditor Externo, un 66% de los consultados dijo estar muy satisfecho con la comunicación existente entre el directorio y el auditor externo, un 29% relativamente satisfecho y un 5% expresó que necesita mejorar. En el plano regional, la mayor puntuación se concentra en Estados Unidos, en donde un 73% manifestó estar muy satisfecho. ¿En qué medida se muestra satisfecho con la comunicación entre el Comite de Auditoría y el auditor externo? 100% RESPUESTAS POR REGIÓN 80% 73% 60% 61% 60% 61% 40% 35% 22% 20% 4% 0% 32% 34% 5% 8% 5% Necesita mejorar Estados Unidos Seminario Gobiernos Corporativos _ Resultados estudio Internacional de miembros de directorios 2007 Relativamente satisfecho Europa África Asia Muy efectivo www.kpmg.cl Santiago Isidora Goyenechea 3520 Piso 11 Las Condes - Chile Tel: (56 - 2) 798 1000 Viña del Mar Avda. Libertad 1405, Of. 1803 Viña del Mar - Chile Tel: (56 - 32) 2973 581 Concepción O´Higgins 940, Of. 504 Concepción - Chile Tel: (56 - 41) 2236 659 La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga siendolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificación de su realidad y exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional. Los logos y fotografías utilizadas en el presente brochure son propiedad de KPMG Internacional, Cooperativa Suiza. c 2007 KPMG Auditores Consultores Ltda., firma chilena miembro de KPMG Internacional, Cooperativa Suiza. Derechos reservados.