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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
PROYECTO DE GRADO
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PARA LA FUNDACIÓN BANCO ARQUIDIOCESANO DE ALIMENTOS
Sandra Cristina Rodríguez Rodríguez
Jairo Enrique Rubio Bernate
Bogotá, D.C., Marzo de 2004
1
INDICE
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................
7
1.
DESCRIPCION DEL PROYECTO
................................... ..................
9
1.1.
Planteamiento del Problema .................................................................
9
1.2.
Objetivos del Proyecto ...........................................................................
11
1.2.1. Objetivo General ....................................................................................
11
1.2.2. Objetivos Específicos ...........................................................................
11
1.3.
Justificación y Alcance del Proyecto ......................................................
12
2.
MARCO DE REFERENCIA .................................................................
13
2.1.
La Estrategia .........................................................................................
13
2.2.
Surgimiento de la Planeación Estratégica ...................................... ......
14
2.3.
Eficacia y Eficiencia ..............................................................................
15
2.4.
La Importancia de la Planeación ..........................................................
16
2.5.
Planeación Estratégica .........................................................................
16
2.6.
Proceso de Planeación Estratégica .....................................................
19
2.6.1. Propósito Básico ...................................................... .............................
21
2.6.2. Diagnósticos y Escenarios ....................................................................
22
2.6.3. Objetivos ................................................................................................
24
2.6.4. Estrategias .............................................................................................
27
2.6.5. Modelo de Negocio ................................................................................
28
2
2.6.6. Análisis de Consistencia .......................................................................
28
2.6.7. Cartera de Acciones ..............................................................................
29
2.6.8. Métrica de Desempeño .........................................................................
29
2.6.9. Planes y Presupuesto ...........................................................................
30
2.6.10. Ejecución ...............................................................................................
30
2.6.11. Resultados .............................................................................................
30
2.6.12. Seguimiento y Aprendizaje ....................................................................
31
2.6.13. Retroalimentación ..................................................................................
31
2.7.
Hacia un Nuevo Modo de Hacer Empresa .............................................
31
2.7.1. Nuevo Perfil de Autoridad: El Coach ......................................................
32
2.7.2. Relaciones Basadas en la Confianza .....................................................
32
2.7.3. Características de los Equipos de Alto Desempeño ...............................
33
3.
ASPECTOS GENERALES DEL BANCO ARQUIDIOCESANO DE ALIMENTOS
3.1.
Historia ..................................................................................................
34
3.2.
Funcionamiento .....................................................................................
35
3.3.
Operación Actual ...................................................................................
36
3.4.
Conceptos de Fundamentación Estratégica .........................................
38
3.4.1. Objetivo .................................................................................................
38
3.4.2. Visión .....................................................................................................
38
3.4.3. Misión ....................................................................................................
39
3.4.4. Valores ..................................................................................................
39
3.4.5. Principios ...............................................................................................
39
3
4.
ANALISIS EXTERNO ............................................................................
41
4.1.
Matriz de Correlación entre Misión y Visión ..........................................
42
4.2.
Matriz de Correlación entre Visión y Objetivos .....................................
42
4.3.
Matriz de Correlación entre Misión y Objetivos ....................................
43
4.4.
Las Fuerzas de Porter ..........................................................................
44
4.4.1. Poder de Negociación de los Beneficiarios ..........................................
44
4.4.1.1. Necesidad de Recibir las Donaciones .................................................
45
4.4.1.2. Calidad de Información de Beneficiarios .............................................
45
4.4.1.3. Cuota de Recuperación de las Donaciones .........................................
45
4.4.1.4. Calidad de las Donaciones ..................................................................
46
4.4.1.5. Número de Beneficiarios ......................................................................
46
4.4.2. Determinantes de la Competencia (Otras Entidades sin Animo de Lucro).. 46
4.4.2.1. Diferencias entre Productos ..................................................................
47
4.4.2.2. Capacidad de Acopio ............................................................................
47
4.4.2.3. Capacidad de Distribución ...................................................................
47
4.4.2.4. Resultados Obtenidos ..........................................................................
47
4.4.2.5. Portafolio de Donaciones .....................................................................
47
4.4.2.6. Capacidad de Inversión o Respaldo Financiero ..................................
48
4.4.3. Poder de Negociación de los Donantes ...............................................
48
4.4.3.1. Disponibilidad de Donantes ................................................................
48
4.4.3.2. Calidad del Producto de los Donantes .................................................
49
4.4.3.3. Número de Donantes ...........................................................................
49
4.4.3.4. Contribución de los Donantes ..............................................................
49
4.4.3.5. Importancia de la Donación para los Donantes ....................................
49
4.4.3.6. Calidad de los Donantes ......................................................................
50
4
4.5.
Análisis Pest ..........................................................................................
50
4.5.1. Factores Políticos ..................................................................................
51
4.5.2. Factores Económicos ............................................................................
51
4.5.3. Factores Sociales ..................................................................................
51
4.5.4. Factores Tecnológicos ..........................................................................
52
5.
ANALISIS INTERNO .............................................................................
53
5.1.
Planeación Estratégica ..........................................................................
53
5.2.
Relación con Benefactores (Mercadeo) ................................................
53
5.3.
Gestión del Mejoramiento ......................................................................
54
5.4.
Producción / Operaciones .....................................................................
55
5.5.
Arquitectura Organizacional ..................................................................
56
5.6.
Factor Humano ......................................................................................
56
5.7.
Aspectos Financieros ............................................................................
57
5.8.
Diagrama del Análisis Interno ...............................................................
58
5.9.
Diagrama de Stakeholders ....................................................………….
59
6.
ANALISIS DOFA ....................................................................................
61
6.1.
Debilidades ............................................................................................
61
6.2.
Oportunidades .......................................................................................
61
6.3.
Fortalezas ..............................................................................................
62
6.4.
Amenazas ..............................................................................................
61
7.
DEFINICION DE PERFILES .................................................................
63
5
8.
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA .............................................
64
8.1.
Plan Operativo o a Corto Plazo .............................................................
64
8.1.1. Plan Operativo Financiero.......................................................................
65
8.1.2. Plan Operativo Comercial ......................................................................
66
8.1.3. Plan Operativo en Procesos ..................................................................
67
8.1.4. Plan Operativo en Recursos Humanos .................................................
67
8.2.
Plan Táctico o a Mediano Plazo ............................................................
68
8.2.1. Plan Táctico Financiero .........................................................................
68
8.2.2. Plan Táctico Comercial ...........................................................................
69
8.2.3. Plan Táctico en Procesos ......................................................................
69
8.2.4. Plan Táctico en Recursos Humanos ......................................................
70
8.3.
Plan Estratégico o a Mediano Plazo ......................................................
71
8.3.1. Plan Estratégico Financiero ..................................................................
71
8.3.2. Plan Estratégico Comercial ...................................................................
71
8.3.3. Plan Estratégico en Procesos ...............................................................
72
8.3.4. Plan Estratégico en Recursos Humanos ...............................................
72
CONCLUSIONES .............................................................................................
73
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................
75
Anexo No. 1 – Organigrama Propuesto ............................................................
77
Anexo No. 2 – Definición de Competencias y Perfiles para Cada Cargo .........
78
6
INTRODUCCION
El Proyecto se desarrolló a través de un estudio exploratorio con una investigación de primer
nivel, dejando la puerta abierta a desarrollos futuros o a la implementación de la estrategia
propuesta. A pesar de las pocas fuentes de información que se tienen del Banco
Arquidiocesano de Alimentos, se trató de recopilar la mayoría de información consultando las
fuentes escritas y archivos propios del Banco, complementados con entrevistas a sus directivos
y empleados. Se partió de los objetivos de acción formulados en el anteproyecto, debidamente
aprobado por la Universidad, para llegar a la formulación de un modelo operativo. Todo el
trabajo se desarrolló en la ciudad de Bogotá que es donde está situado el Banco.
Para la parte documental, la recolección de la información se hizo mediante:
•
Observación directa del funcionamiento actual de la Fundación
•
Consulta de archivos históricos del Banco incluyendo balances y estados de resultados
durante sus tres años de operación.
•
Entrevistas a directivos y empleados del Banco.
Inicialmente se analizó la estructura administrativa y operativa con la revisión del organigrama
de la empresa y con entrevistas a los directivos. Luego, se revisaron los procesos mediante las
cuales el Banco se relaciona con sus benefactores, incluyendo la forma en que consiguen
nuevos benefactores. También se observó la metodología empleada por el Banco para repartir
las donaciones a los beneficiarios.
7
En el capítulo 1, se encuentra la descripción del proyecto para ubicar al lector en el
planteamiento del problema, la definición de los objetivos del proyecto y el alcance que tendrá.
En el capítulo 2, se permite al lector involucrarse con el ambiente de la planeación estratégica, a
través de un marco de referencia concreto que plantea los modelos de negocio actuales y su
entorno. Entrando un poco más en la descripción del Banco, que es el tema objeto de este
proyecto, se presenta una historia desde su fundación hasta la época actual, contenida en el
capítulo 3.
Partiendo de la información presentada en el capítulo 3 acerca del funcionamiento del Banco,
se analiza su entorno y su estructura interna en los capítulos 4 y 5, respectivamente para llegar
al análisis DOFA del capítulo 6 y a la definición de los perfiles del equipo de trabajo en el
capítulo 7.
Por último, se hace el planteamiento de la estrategia, formulando objetivos de índole financiero,
comercial, de procesos y de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo, a lo largo del
capítulo 8.
8
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1.
Planteamiento del Problema
La Fundación Banco Arquidiocesano de Alimentos (BAA) es una obra sin ánimo de lucro que
trabaja en favor de los más necesitados y desprotegidos contando con la solidaridad de algunos
que, concientes del hambre que agobia una ciudad como Bogotá, no escatiman esfuerzos para
no destruír ni perder lo que puede contribuír con la necesidad alimentaria de los más
necesitados.
El cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades ha hecho que el Banco crezca
rápidamente lo cual lo pone frente al reto de crear un plan que le permita el fortalecimiento de
su estructura administrativa, la vinculación creciente de benefactores y voluntarios y una
estrategia que permita que los recursos adquiridos, sean repartidos entre las instituciones más
necesitadas.
Comparando los estados financieros de diciembre 2001 con diciembre 2002, se puede observar
un crecimiento en el activo corriente de 94 a 220 millones de pesos, es decir, del 234%; así
mismo, el capital de trabajo aumentó de 41 a 148 millones de pesos, es decir, el 163%. El
margen neto de utilidad de operación fue de 14,5% en el 2001 y 30,05% en el 2002.
Igualmente, el rendimiento del patrimonio del 2001 fue de 5.34% y , en el 2002, 50,56%.
9
El Banco es una entidad sin ánimo de lucro, pero al igual que cualquier empresa, la gestión de
la administración debe enfocarse en optimizar el uso de los recursos disponibles para evitar un
déficit operacional ya que las donaciones representan la mayor participación de ingresos, lo
cual constituye un riesgo para el Banco en la medida en que éstas disminuyan y los gastos se
mantengan o incrementen. Es muy importante llevar a cabo una buena gestión que, más allá de
generarle altos márgenes de rentabilidad, le permita seguir desarrollando su objeto social sin
dificultades; por esto, al igual que cualquier empresa, amerita crear estrategias que permitan
que los recursos sean manejados de manera eficiente. Actualmente el Banco reconoce que
debe hacer grandes progresos en su área administrativa, que le permitan consolidarse y crecer
eficientemente.
Basados en las competencias del personal que labora actualmente y con la meta de lograr un
equipo de alto rendimiento, se pretende formar una estructura para cada uno de los cargos,
incluyendo las competencias y funciones exigidas y aprovechando las capacidades de liderazgo
del director ejecutivo.
10
1.2.
Objetivos del Proyecto
1.2.1. Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico de Gerencia para la Fundación Banco Arquidiocesano de
Alimentos.
1.2.2. Objetivos Específicos
•
Realizar un diagnóstico del funcionamiento administrativo actual del Banco.
•
Realizar un diagnóstico del entorno del Banco: sus relaciones con benefactores, voluntarios
y beneficiarios.
•
Identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del Banco.
•
Definir la estructura administrativa que le permita al Banco consolidarse y crecer como una
Empresa Social, identificando el perfil y las competencias de los empleados para lograr un
equipo de alto rendimiento.
•
Elaborar un Plan Estratégico que le permita al Banco consolidarse y crecer eficientemente,
sirviendo de modelo a Bancos de otras ciudades.
•
Establecer las principales estrategias para la implementación y control del Plan.
11
1.3.
Justificación y Alcance del Proyecto
La Fundación Banco Arquidiocesano de Alimentos se creó como una fundación sin ánimo de
lucro adscrita a la Arquidiócesis de Bogotá que, con la unión de voluntades, la capacidad
empresarial y la organización, ha producido resultados positivos en beneficio de la comunidad.
A través de este proyecto, se pretende formular el Plan Estratégico para la Fundación Banco
Arquidiocesano de Alimentos, con el objeto de mejorar la estructura gerencial y administrativa
de la empresa basada en un esquema sólido de gerencia que le permita ser una empresa
competitiva en su estructura organizacional y que sirva de base a otras empresas de este tipo.
El alcance de este proyecto llega hasta la formulación del plan: su puesta en marcha, desarrollo
y seguimiento, pueden ser objeto de futuros trabajos con la convicción de que, la puesta en
marcha de este Plan Estratégico, le permitirá al Banco seguir creciendo de manera organizada,
garantizando su supervivencia con márgenes de rentabilidad adecuados.
12
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1.
La Estrategia
Según Carlos Barthelmess1, al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como “la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran
escala”. El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de
las definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de
Harvard definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adoptación de cursos de acción y la distribución de cursos
necesarios para lograr estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de
que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus
metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus
metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del
Dartmouth College ha definido la estrategia como “un plan unificado, amplio e integrado,
diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.
Además, Stoner y Freeman2, dicen que por todo su atractivo, las definiciones de estrategia
basadas en la planeación han generado críticas.
1
2
Barthelmess Vargas, Carlos. Planeación Estratégica. www.server2.southlink.com.ar
Stoner, Jaimes y Freeman, Eduard. Administración. Mexico. Prentice Hall.
13
Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill University, el enfoque de planeación supone en
forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación
racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol
de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una
organización sin ningún plan formal.
Es decir, aún ante la falta de un intento, las estrategias
pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a menudo la
respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la
estrategia es más de lo que una compañía intente o plantea hacer; también es lo que realmente
lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “un modelo en
una corriente de decisiones o acciones”; es decir, el modelo se constituye en un producto de
cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia
emergente (no planteada).
2.2.
Surgimiento de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera
vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas
más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación
estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la
planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez
mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo3.
3
David, Fred. Concepto de Administración Estratégica. Pearson.
14
La idea de que todo directivo debe tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la
práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas
acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada de
modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe
comprender su naturaleza y realización.
Cualquier compañía que no cuente con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación
estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy
distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos
acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen
cierto conocimiento, aunque no lo suficiente, para convencerse que debería utilizarla.
2.3.
Eficacia y Eficiencia
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio
de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas “correctas” – y la eficiencia – la habilidad para
hacerlas “correctamente”. De estos dos criterios, Drucker sugiere que, la efectividad es más
importante, ya que ni él más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección
errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación:
establecer las metas "correctas” y después elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo4.
4
David, Fred. Concepto de Administración Estratégica. Pearson.
15
2.4.
La Importancia de la Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan,
no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores
y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y
dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la
que la prensa comercial dedica tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que
los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el
desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
2.5.
Planeación Estratégica
La planeación constituye un elemento clave en la administración, incluye la selección de
misiones, objetivos y acciones para cumplirlos.
Requiere tomar decisiones, es decir,
seleccionar entre cursos alternativos de acción. Existen muchos tipos de planes, como;
propósitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programa
y presupuestos. Una vez que el administrador esté consciente de las oportunidades, debe
planear racionalmente mediante el establecimiento de objetivos, elaborar premisas sobre el
ambiente actual y futuro, encontrar y evaluar cursos de acción alternativos y seleccionar un
curso a seguir, después deben preparar planes de apoyo y elaborar un presupuesto.
16
Todas estas actividades, se deben llevar a cabo tomando en cuenta el ambiente total, los
planes deben abarcar un período suficientemente extenso para cumplir sus compromisos y
además deben ser coordinados5.
Las organizaciones utilizan dos tipos de planes: los estratégicos, elaborados por los
administradores de niveles altos y medios, que intentan lograr metas en la organización, y los
operativos, que muestran como es que se han de implementar los planes estratégicos en las
actividades de todos los días.
A los planes estratégicos y operativos, los relacionan las metas y los objetivos: la meta
planeada por la dirección, debe planear la existencia de la organización. Los procesos formales
de la planeación exigen que el administrador siga nuevos pasos que lo llevarán al
planteamiento de las metas, a la identificación de los objetivos actuales y a la estrategia en
vigor; a un análisis del ambiente y los recursos disponibles, a la identificación de oportunidades
y amenazas estratégicas, a la identificación de fallas en el desempeño y a la toma de
decisiones así como a la estimación y el control del proceso.
Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:
•
El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de
inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados,
sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial
distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben
orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece.
5
Robledo, Humberto. www.itlp.edu.mx/profesores/hrobledo/int5.htm
17
•
El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la
posición de la organización.
•
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe
desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe
determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos,
oportunidades y recursos.
Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las
organizaciones grandes están formadas por cuatro niveles organizacionales:
•
Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que
conduzca a la organización a un futuro rentable.
•
Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada
unidad de negocios dentro de la división.
•
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para
que dicha unidad tenga un futuro rentable.
•
Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un
plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.
18
2.6.
Proceso de Planeación Estratégica
Para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener bien en claro qué es y en qué
consiste. Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados.
La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución
que debe seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las
oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los
lineamientos para la mejor planeación. Estas características son:
•
Proceso continuo, flexible e integral
•
De vital importancia
19
•
Responsabilidad de las directivas
•
Participativo
•
Requiere de tiempo en información
•
Pensamiento estratégico cuantificable
•
Entorno
•
Administración estratégica
•
Cultural
Figura1 Proceso de Planeación Estratégica
20
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación
específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta
preguntas como ¿a quién debe dirigirse como clientes?, ¿qué productos y servicios debe
ofrecerles? y ¿cómo hacerlo?. Hay que tener en cuenta que una posición no permanece única y
atractiva para siempre: debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y, en el
más acertado de los casos, cambiarse.
El esquema de la página anterior, muestra un modelo de planeación estratégica general que
algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor
cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana; este
modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo
anterior y se explican a continuación, permiten llevar de una manera muy organizada la
planeación estratégica de cualquier organización.
2.6.1. Propósito Básico
En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un
propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de
misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y
del mercado, incorporando la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el
concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del
cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organización.
21
Otro aspecto a definir es el de la visión que evoca imágenes sobrenaturales, apariciones,
profecías y revelaciones y, a los visionarios, los sitúa en el panorama social al lado de los locos.
Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien
una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una
solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por
el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en
realidad.
2.6.2. Diagnósticos y Escenarios
Permiten entender el entorno y miden la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de
un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización
y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos,
materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
22
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa, lo cual reviste implicaciones definitivas en la formulación
de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren
en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de
las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,
como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio
DOFA. Esta matriz hace ver las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que tiene
o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener
una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que
sean lo más cercanos a la realidad de la empresa.
Frente interno
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Fácil
Difícil
Amenazas
Desafiante
Imposible
Figura 2 Matriz DOFA
23
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que,
bajo una acertada perspectiva, crean atractividad, mientras que los internos, fortalezas y
debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir la
capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
2.6.3. Objetivos
Definen las prioridades con relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que
alcanzar y cuándo deben lograrse los resultados. Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una
combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en
cuenta para desarrollar los objetivos son:
•
Convenientes. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro apoye los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una
contribución positiva a un propósito debe ser planeado si el objetivo tiene un efecto más que
casual en esta área.
24
•
Mesurables a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer,
en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita
bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en
términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
•
Factibles. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
deberían ser posibles de lograr. Sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que
numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El
objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los
aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
•
Aceptables. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptados por las
personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores
de un director importante, no será recibido asiduamente. El objetivo también debería ser
aceptable en cuanto a que la empresa esté de acuerdo en incurrir en costos necesarios
para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino también
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y
utilidades durante un lapso específico.
25
•
Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar
la dirección.
•
Motivadores. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos: van un poco más allá de los
límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
•
Comprensibles. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cómo estén formulados, los directores que los
fijaron deben asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus
logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos
fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
•
Obligatorios. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable para lograrlos.
•
Participativos. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más
bien a empresas grandes, descentralizadas, que a compañías pequeñas.
26
•
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos.
Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección.
2.6.4. Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos y comprenden la
asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los
productos y servicios. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento,
liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En esta etapa es en
la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a
la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y
políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias
muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
27
2.6.5. Modelo de Negocio
Incluye los componentes del concepto de negocio de la organización que permiten el
seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le
proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:
•
Medidas Financieras. Presentan los resultados de acciones ya tomadas.
•
Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de
innovación y mejora.
2.6.6. Análisis de Consistencia
Consiste en la verificación de la factibilidad de la estrategia. En esta etapa se evalúan las
diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se
pueden mencionar:
•
¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?
•
¿Es factible, con relación a la base de recursos existentes y en función de la probable
reacción de los competidores?
•
¿Es aceptable?
28
2.6.7. Cartera de Acciones
Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o con relación a
programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se
comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en
la ejecución de los planes que deben ser preferiblemente como un manual de procedimientos,
en los que se especifique, una a una, las actividades y criterios de ejecución en las diferentes
áreas de la empresa.
2.6.8. Métrica de Desempeño
Mide la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es
multidimensional: comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan
uno a otro para producir la excelencia.
El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la
inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja / liquidez, valor en el mercado de las
acciones con relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se
puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los
interesados en la empresa.
29
2.6.9. Planes y Presupuesto
Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan
de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el
uso de sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de
negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de
planeación estratégica.
2.6.10. Ejecución
Cuando se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de
acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el
paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor
de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si no se ponen en
práctica.
2.6.11. Resultados
Es la evaluación del desempeño, o sea, la medición del resultado de la instrumentación de las
estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía sistemas de monitoreo e inteligencia son
incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas
además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las mismas.
30
2.6.12. Seguimiento y Aprendizaje
Responsabilidades propias de la función de planeación estratégica, ya sea esta formal o
informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado
de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que
se llevaron a cabo; si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de
replantearlo y modificar dicha estrategia o cambiarla.
2.6.13. Retroalimentación
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de
información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una
organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la
organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se
iniciará.
2.7.
Hacia un Nuevo Modo de Hacer Empresa
El mando y el control establecen techos de productividad mientras que el miedo impide el
aprendizaje y la innovación, por lo que, en la nueva empresa, surgen unos pisos o mínimos de
trabajo y nace la confianza que le permite al trabajador aprender, innovar, aceptar que comete
errores y confrontar las ignorancias con las incompetencias.
31
2.7.1. Nuevo Perfil de Autoridad: El Coach
El capataz de mando y control desaparece, la figura del jefe toma otra dirección, el jefe está
para servir al empleado, es decir, para facilitar la tarea de éste en congruencia con los objetivos
de la empresa, brindando las mejores condiciones de trabajo para alcanzar el máximo
rendimiento de sus empleados.
El coach es un facilitador de aprendizaje, que detecta obstáculos y los disuelve, es un líder de
líderes que potencializa a su gente, aconseja, apoya y facilita las cosas para que todos cumplan
con su trabajo.
2.7.2. Relaciones Basadas en la Confianza
La fuerza de trabajo de hoy es educada y con mayores conocimientos y competencias, con
relaciones de trabajo basadas en la confianza con excelentes resultados. La confianza es el
fundamento de toda relación social que disminuye la vulnerabilidad, los miedos y las amenazas.
La capacidad de actuar con eficiencia y dominio de competencias genera confianza. Las
normas y leyes dentro de una organización y el cumplimiento o no de ellas genera confianza de
los supervisores hacia los empleados. La información y el conocimiento también son fuente de
poder dentro de una organización porque, a medida que el individuo sepa qué está haciendo y
para qué lo está haciendo, tendrá un mejor desempeño.
32
La solidaridad interna del sistema es el compromiso afectivo para incentivar la acción y el
trabajo, junto con el amor que, en la empresa genera sentido de pertenencia y compromiso. Los
valores compartidos representan un filtro de acción y comportamiento y deben ser compartidos
y conocidos por toda la organización.
2.7.3. Características de los Equipos de Alto Desempeño
A continuación se enumeran las características esenciales de los equipos de alto desempeño:
•
Tienen y comparten un objetivo común
•
Tienen metas y retos individuales y de equipo
•
La tarea individual y su vinculación con los propósitos del equipo están definidos
claramente.
•
Hay seguimiento, retroalimentación y reconocimiento
•
Tienen valores y creencias compartidas (cooperación, gratitud, confianza y relaciones
positivas)
•
Tienen y respetan normas para su convivencia y efectividad
•
Hay flujo claro y amplio de comunicación e información
•
Hay disposición permanente de aprendizaje
•
Se maneja la inteligencia emocional y a la vez el proceso y el resultado de la tarea
•
Se dominan ciertas destrezas técnicas mínimas para trabajar en equipo
33
3. ASPECTOS GENERALES DEL BANCO ARQUIDIOCESANO DE ALIMENTOS
3.1.
Historia
La Fundación Banco Arquidiocesano de Alimentos es una fundación sin ánimo de lucro, adscrita
a la Arquidiócesis de Bogotá, que llega a miles de personas de escasos recursos, a través de
cientos de instituciones, fundaciones o comedores comunitarios, ofreciéndoles alimentación y
elementos de primera necesidad. En el 2003, el Banco cumplió su tercer año de operación y,
durante ese tiempo, ha logrado que se vinculen cerca de 127 benefactores, llevando, con su
ayuda, productos de necesidad básica a más de 325 instituciones que atienden a personas de
escasos recursos incluyendo instituciones de atención a la niñez abandonada, juventud con
problemas de adicción, ancianos y enfermos terminales, entre otros. Cuenta con un centro de
acopio y distribución en la ciudad de Bogotá y un camión propio para recoger las donaciones.
El Banco está dentro de los líderes en empresas sociales lo cual lo hizo ganador del premio
empresarial Portafolio 2001.
Actualmente el Banco entrega y distribuye más de 300 toneladas mensuales de alimentos que
están próximos a expirar o cuyos empaques se encuentran en mal estado, producto de las
donaciones de empresas productoras de alimentos y cadenas de distribución. Las empresas
también donan productos de baja rotación o, si no son empresas de alimentos, se vinculan a
través de donaciones en dinero que el Banco invierte en la compra de más alimentos.
34
La experiencia de estos tres años de funcionamiento ha permitido reconocer la limitación ante la
magnitud de los problemas que vive una ciudad como Bogotá donde una significativa
proporción de la población carece de seguridad alimentaria.
A pesar del corto tiempo de funcionamiento, el Banco ha tenido un crecimiento considerable
contando a la fecha con una nómina de 37 empleados y con el soporte de algunas herramientas
administrativas como la implementación de un paquete contable y el manejo sistematizado de
inventarios y entregas.
3.2.
Funcionamiento
El BAA funciona como una entidad sin ánimo de lucro que recibe, recupera, distribuye y entrega
productos alimenticios, que provienen de la industria privada con el fin de donarlos, transferirlos
o entregarlos a un costo inferior al de su valor en el mercado a otras personas u organismos
con fines de caridad y asistencia social.
Es una entidad jurídica, privada, de naturaleza canónica, sin ánimo de lucro, cuyos fundadores
son personas naturales y jurídicas de nacionalidad colombiana. Esta erigida canónicamente por
la Arquidiócesis de Bogotá mediante decreto 746 del 18 de mayo de 2001.
El Banco está sometido a la presentación de la declaración de ingreso y patrimonio de acuerdo
con el estatuto tributario. Tributariamente se identifica con el NIT 830.086.601-7.
35
3.3.
Operación Actual
Este proyecto se realizó con base en los datos a 31 de diciembre de 2002 ya que es la última
información disponible en los archivos del BAA.
El BAA cuenta con una estructura de operación de acuerdo con el organigrama presentado en
el Anexo 1. A 31 de Diciembre de 2002, llegó a entregar 3’378.057 kilos y más de 2’000.000 de
unidades de producto que fueron donados por empresas. A continuación se presentan los
principales donantes en frutas y verduras:
DONACIONES EN FRUVER
DONACIONES EN FRUVER
10
6%
9
15%
12
0%
11
1%
13
0%
DONANTES
1
28%
8
16%
7
0%
6
2%
5
4
1% 1%
3
4%
Fuente: Informe de Gestión BAA 2002
2
26%
KILOS
1
ALMACENES ÉXITO
2
CODENALCO - ALMACENES LEY - POMONA
838.883
755.974
3
ALMACENES ALKOSTO
104.465
4
CORABASTOS
23.882
5
PARROQUIA MADRE DE LA DIVINA GRACIA
30.057
6
CONGELAGRO
48.750
7
HERNÁNDO MONROY
8
CARULLA VIVERO
9
CARREFOUR
434.734
10
SUPERTIENDAS OLIMPICA
172.731
11
EL TESORO FRUIT
15.892
12
CAFAM
5.383
13
OTROS DONANTES
14.238
7.200
474.941
36
El BAA ha identificado, visitado y seleccionado más de 325 instituciones que laboran en favor
de la seguridad alimentaria de la población vulnerable, atendiendo a más de 37.000 personas.
A continuación se presenta el porcentaje de kilos entregados por institución en el año 2002:
PORCENTAJE DE KILOS ENTREGADOS POR
INSTITUCIÓN
1%
PORCENTAJE DE KILOS ENTRGADOS POR INSTITUCIÓN
PORCENTAJE
INSTITUCIONES
1 - 4.999
3%
7%
NUMERO DE
KILOS
2%
Fuente: Informe de Gestión BAA 2002
1 - 4.999
143
41%
5.000 - 9.999
84
23%
10.000 - 14.999
10.000 - 14.999
84
23%
15.000 - 19,999
15.000 - 19,999
27
7%
20.000 - 24.999
20.000 - 24.999
12
3%
25.000 - 29.999
25.000 - 29.999
7
2%
30.000 - 65.000
30.000 - 65.000
5
1%
TOTALES
362
100%
5.000 - 9.999
41%
23%
23%
Fuente: Informe de Gestión BAA 2002
Actualmente el BAA cuenta con más de 100 donantes entre los cuales se destacan: Almacenes
Exito, Nestlé, Panamco, Alkosto, Corabastos, Congelagro, Carulla, Carrefour, SAO y Cafam,
entre otros.
DONACIONES EN FRUVER
DONACIONES EN FRUVER
10
6%
9
15%
12
0%
11
1%
13
0%
DONANTES
1
28%
8
16%
7
0%
6
2%
5
4
1% 1%
3
4%
2
26%
KILOS
1
ALMACENES ÉXITO
838.883
2
CODENALCO - ALMACENES LEY - POMONA
755.974
3
ALMACENES ALKOSTO
104.465
4
CORABASTOS
23.882
5
PARROQUIA MADRE DE LA DIVINA GRACIA
30.057
6
CONGELAGRO
48.750
7
HERNÁNDO MONROY
8
CARULLA VIVERO
7.200
474.941
9
CARREFOUR
434.734
10
SUPERTIENDAS OLIMPICA
172.731
11
EL TESORO FRUIT
15.892
12
CAFAM
5.383
13
OTROS DONANTES
14.238
Fuente: Informe de Gestión BAA 2002
37
3.4.
Conceptos de Fundamentación Estratégica
El BAA ha definido conceptos de fundamentación estratégica de acuerdo con su objeto social,
indicando su objetivo, visión, misión, valores y principios, sin llegar a la formulación de un plan
estratégico.
3.4.1. Objetivo
Recibir, recuperar, distribuir y entregar productos alimenticios para el consumo humano,
perecederos o no, que provengan de la industria alimenticia con el fin de donarlos, transferirlos
o entregarlos gratuitamente a otras personas u organismos con fines de caridad, asistencia
social, igualmente cuando se trate de bienes distintos a alimentos que beneficien o mejoren la
calidad de vida de la persona humana.
3.4.2. Visión
Ser reconocidos como un equipo que trabaja con entusiasmo, entrega y amor por la población
más vulnerable, para crear una red de solidaridad entre personas, instituciones y empresas que
tengan la capacidad de ofrendar productos de necesidad básica.
38
3.4.3. Misión
Apoyar a la comunidades, fundaciones e instituciones recolectando, acopiando, seleccionando y
distribuyendo los alimentos perecederos y no perecederos donados por quienes producen y
distribuyen alimentos, para entregarlos con fraternidad y justicia a los más necesitados
contribuyendo de esta manera a la solución de la problemática de hambre que se vive en
nuestra nación
3.4.4. Valores
•
Servicio
•
Humildad
•
Compromiso
•
Responsabilidad
•
Amabilidad
•
Etica
•
Respeto
•
Disciplina
•
Lealtad
•
Vocación
•
Innovación
3.4.5. Principios
•
Cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades.
•
Respeto entre colaboradores, usuarios, proveedores y comunidad.
•
Promoción del bienestar y el desarrollo integral de los colaboradores.
•
Estímulo a la formación y al aprendizaje permanente de las instituciones y los
colaboradores.
39
•
Promoción de las comunidades en el desarrollo de las capacidades para formar de manera
integral a los beneficiarios.
•
Trabajo interdisciplinario y ejecución de apoyo entre departamentos realizando una
investigación exhaustiva de las donaciones.
•
Comunicación ágil y pertinente.
•
Estudios constante de los entrenamientos profesionales y actitud permanente de innovación
y apertura al cambio.
40
4. ANALISIS EXTERNO
Según A. Jaramillo (2003), "la claridad en la formulación de los conceptos de formulación
estratégica es un apoyo fundamental para el proceso de ejecución. Una fundamentación clara,
interrelacionada y enfocada permite a la empresa contar con puntos de referencia en momentos
de incertidumbre. Una organización que cuenta con una misión claramente definida, articulada
por medio de unos objetivos interrelacionados y enfocada coherentemente hacia una visión
concreta, tendrá menos posibilidades de invadir zonas de riesgo, de perder su rumbo o de errar
su destino frente a las condiciones cambiantes que enfrenta en el día a día.
Un proceso de enfoque estratégico implica una correlación entre el estado actual de la
empresa, los objetivos en el corto y mediano plazo, la claridad de su misión y el enunciado
detallado de su visión. Si bien el proceso como tal es muy importante, es aún más importante la
velocidad de reacción y de ajuste de la organización frente a las condiciones del entorno. Para
facilitar el proceso se sugiere la utilización de matrices de correlación que permitan cuantificar el
grado de enfoque de los conceptos estratégicos. Ante una eventual falta de correlación, la
utilización de la matriz permite lograr un mayor enfoque mediante el ajuste de cualquiera de los
elementos considerados."
41
4.1.
Matriz de Correlación entre Misión y Visión
Elementos
de la Misión
Total
%
Correlación
M1
M2
M3
M4
4
Elementos de la Visión
V1
V2
V3
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
3
4
4
75%
100%
100%
92%
Total
3
3
2
3
3
%
Correlación
100%
67%
100%
100%
92%
92%
V1: Equipo reconocido por su trabajo hacia la población vulnerable
V2: Creación de una red de solidaridad entre personas, instituciones y empresas
V3: Ofrecer productos de necesidad básica
M1: Apoyo a fundaciones, comunidades e instituciones
M2: Acopio, selección y distribución de alimentos
M3: Donaciones de productores y distribuidores de alimentos
M4: Contribución a la solución de la problemática de hambre del país
Fuente: Enfoque Estratégico: Cuantificación de la Interrelación entre la Visión, Misión y Objetivos. A.
Jaramillo. (2003).
La formulación de la visión y la misión actuales del BAA, presenta una correlación del 92% que
equivale al logro de los tres elementos de la visión. Los componentes de la misión están
orientados de manera particular hacia el cumplimiento de todos los puntos de la visión.
4.2.
Matriz de Correlación entre Visión y Objetivos
Objetivos
Total
%
Correlación
O1
O2
O3
3
Elementos de la Visión
V1
V2
V3
1
0
1
1
1
1
1
1
1
3
2
3
100%
67%
100%
89%
Total
3
2
3
3
%
Correlación
67%
100%
100%
89%
89%
V1: Equipo reconocido por su trabajo hacia la población vulnerable
V2: Creación de una red de solidaridad entre personas, instituciones y empresas
V3: Ofrecer productos de necesidad básica
O1: Recibir, recuperar, distribuir y entregar productos alimenticios.
O2: Hacer donaciones a personas u organismos con fines de caridad y asistencia social.
O3: Mejorar la calidad de vida de la persona humana.
42
La correlación del 89% entre la visión y los objetivos, permite identificar una buena alineación,
de manera que los objetivos están orientados hacia los elementos de la visión. Sin embargo,
cabe aclarar que dicha orientación no es tan fuerte como la que existe entre la misión y los
objetivos.
4.3.
Matriz de Correlación entre Misión y Objetivos
Objetivos
Total
%
Correlación
O1
O2
O3
3
M1
1
1
1
3
100%
Elementos de la Misión
M2
M3
1
1
1
1
0
1
2
3
67%
100%
92%
M4
1
1
1
3
100%
Total
4
4
4
3
%
Correlación
100%
100%
75%
92%
92%
M1: Apoyo a fundaciones, comunidades e instituciones
M2: Acopio, selección y distribución de alimentos
M3: Recibir donaciones de productores y distribuidores de alimentos
M4: Contribución a la solución de la problemática de hambre del país
O1: Recibir, recuperar, distribuir y entregar productos alimenticios.
O2: Hacer donaciones a personas u organismos con fines de caridad y asistencia social.
O3: Mejorar la calidad de vida de la persona humana.
Fuente: Enfoque Estratégico: Cuantificación de la Interrelación entre la Visión, Misión y Objetivos. A.
Jaramillo. (2003).
El porcentaje de correlación del 92% permite identificar una correcta alineación entre la misión y
los objetivos.
43
4.4.
Las Fuerzas de Porter
Según Boyett & Boyett en su libro Hablan los Gurús, "la finalidad de la estrategia competitiva,
de una unidad de negocios de una industria determinada, es encontrar una posición en la
industria desde la cual una compañía pueda defenderse a si misma de estas fuerzas
competitivas, o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas son: la amenaza de la
entrada de nuevas empresas, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de
los proveedores, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, y la rivalidad existente entre
los distintos competidores del sector"
Para el análisis externo, se tuvo en cuenta el esquema del análisis de las "Fuerzas
Competitivas Básicas", para lo cual se adaptaron los conceptos de Porter a una empresa de
carácter social como es el BAA. Los elementos escogidos fueron los siguientes:
•
Poder de negociación de los clientes, es decir, los beneficiarios.
•
Determinantes de la competencia, es decir, otras entidades sin ánimo de lucro.
•
Poder de negociación de los proveedores, es decir, los donantes.
La información consignada es esta parte del proyecto, proviene de entrevistas directas con el
Director Ejecutivo y otros funcionarios del BAA.
4.4.1. Poder de Negociación de los Beneficiarios
Para hacer este análisis, se definieron los clientes como las fundaciones e instituciones que son
atendidas por el BAA y que, para este proyecto, se llamarán los beneficiarios.
44
Factores Competitivos
Criterio
Muy Poco
Poco
Neutral
Alta
Muy Alta
Bajo
Alto
Necesidad de Recibir las Donacioes
A
M
E
N
A
Z
A
X
Calidad de Información de Beneficiarios
X
Cuota de Recuperación de las Donaciones
X
Calidad de las Donaciones
X
Número de Beneficiarios
X
TOTALES
PORCENTAJE
Criterio
0%
0%
2
1
2
40%
20%
40%
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
4.4.1.1. Necesidad de Recibir las Donaciones
Teniendo en cuenta que las instituciones que reciben las donaciones (clientes) trabajan para
cubrir las necesidades de la población menos favorecida, se ha detectado una gran oportunidad
del BAA en atender esta población.
4.4.1.2. Calidad de Información de Beneficiarios
El BAA posee una buena base de datos de los beneficiarios a los que atiende, la cual incluye
número de población atendida, tipo de población (niños, jóvenes, adultos o abuelos) y kilos
entregados, entre otros.
4.4.1.3. Cuota de Recuperación de las Donaciones
Con el fin de autofinanciar el banco y evitar la cultura de la mendicidad, el BAA, tiene
establecida una cuota de recuperación que consiste de un aporte en dinero de $80 / kilo de
comida en contraprestación por el alimento entregado.
45
4.4.1.4. Calidad de las Donaciones
El BAA trabaja con cuatro tipos de donaciones:
•
Productos que están cercanos a la fecha de vencimientos, afectados en su presentación o
son de baja rotación en supermercados, con la condición de que sean humanamente
consumibles.
•
Productos propios de las empresas.
•
Elementos de trabajo de oficina que ya no se usan.
•
Dinero para ser invertido en la compra de alimentos.
4.4.1.5. Número de Beneficiarios
El BAA ha entregado a diciembre de 2002, 3´378057 kilos y más de 2.000.000 de unidades de
productos, que han atendido a más de 325 instituciones que laboran a favor de la población
vulnerable con atención a más de 37000 personas.
4.4.2. Determinantes de la Competencia (Otras Entidades sin Animo de Lucro)
Para hacer este análisis, se han tomado otras instituciones sin ánimo de lucro como
competencia para el BAA que, más que una competencia, son otras entidades que trabajan en
pro de la población menos favorecida, ofreciendo servicios similares al del BAA.
Factores Competitivos
Criterio
Muy Poco
Poco
Neutral
Alta
Muy Alta
Bajo
Alto
Diferencias entre Productos
A
M
E
N
A
Z
A
X
Capacidad de Acopio
Capacidad de Distribución
Criterio
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
X
X
Resultados Obtenidos
X
Portafolio de Donaciones
X
Capacidad de Inversión o Respaldo Financiero
X
TOTALES
1
2
2
1
PORCENTAJE
17%
33%
33%
17%
0%
46
4.4.2.1. Diferencias entre Productos
El BAA se centra en la entrega de alimentos mientras que otras instituciones pueden hacer
donaciones de carácter estudiantil, vivienda, de servicios de salud, de artículos de primera
necesidad o ropa entre otros.
4.4.2.2. Capacidad de Acopio
La bodega que tiene actualmente el BAA no responde a la cantidad de donaciones recibidas.
Con una mayor capacidad de acopio, el BAA podría tener una mayor cobertura.
4.4.2.3. Capacidad de Distribución
El BAA sólo cuenta con un camión repartidor de su propiedad y otro en calidad de préstamo por
parte de un benefactor. Por esta razón, la mayoría de los beneficiarios deben desplazarse hasta
la bodega para recibir la donación, de manera que la capacidad de distribución se queda corta
ante el número de donaciones que recibe.
4.4.2.4. Resultados Obtenidos
A pesar de ser una entidad de carácter social, los resultados obtenidos por su operación
resultan un factor importante para su sostenibilidad futura y para captar nuevos donantes.
4.4.2.5. Portafolio de Donaciones
La finalidad del BAA es suplir la necesidad básica de alimentación, por tal razón, sólo se dedica
a la entrega de alimentos.
47
4.4.2.6. Capacidad de Inversión o Respaldo Financiero
El BAA maneja una cuenta corriente en la que consigna las cuotas de recuperación y las
donaciones en dinero. Las inversiones son en encargos fiduciarios.
4.4.3. Poder de Negociación de los Donantes
Para este análisis, se tomó a los donantes como proveedores del BAA a través de sus
donaciones en alimentos, dinero u otros elementos.
Factores Competitivos
Criterio
Muy Poco
Poco
Neutral
Alta
Muy Alta
Bajo
Alto
Disponibilidad de Donantes
A
M
E
N
A
Z
A
X
Calidad del Producto de los Donantes
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
X
Número de Donantes
X
Contribución de los Donantes
X
Importancia de la Donación para los Donantes
X
Calidad de los Donantes
TOTALES
PORCENTAJE
Criterio
0%
1
2
2
20%
40%
40%
0%
4.4.3.1. Disponibilidad de Donantes
En la industria de alimentos hay muchos donantes potenciales pero no todas las empresas han
tenido acceso a esta obra o la conocen, otras sencillamente no desean participar con
contribuciones.
48
4.4.3.2. Calidad del Producto de los Donantes
El BAA trabaja con cuatro tipos de donaciones:
ƒ
Productos que están cercanos a la fecha de vencimientos, afectados en su presentación o
son de baja rotación en supermercados, con la condición de que sean humanamente
consumibles.
ƒ
Productos propios de las empresas
ƒ
Elementos de trabajo de oficina que ya no se usan
ƒ
Dinero para ser invertido en la compra de alimentos
4.4.3.3. Número de Donantes
Actualmente el BAA cuenta con más de 100 donantes entre los cuales se destacan: Almacenes
Exito, Nestlé, Panamco, Alkosto, Corabastos, Congelagro, Carulla, Carrefour, SAO y Cafam,
entre otros.
4.4.3.4. Contribución de los Donantes
Los donantes son empresas privadas y personas naturales que entregan al banco, a manera de
donación, alimentos o dinero que se destina a la compra de más alimentos.
4.4.3.5. Importancia de la Donación para los Donantes
Las empresas que decidan ser parte de la red de donantes no sólo aportarán en sus relaciones
con la comunidad contribuyendo con la solución a la problemática de hambre sino que también
reciben como beneficio un certificado de donación expedido por el valor en dinero equivalente a
los kilos entregados en la donación (Art 11 de la Ley 633 de 2000).
49
4.4.3.6. Calidad de los Donantes
Actualmente el BAA cuenta con donantes de diferentes perfiles: se encuentran desde empresas
multinacionales vinculadas con la obra hasta personas naturales con donaciones pequeñas. Sin
embargo, ha sido vital para su funcionamiento, la donación aportada por grandes cadenas de
alimentos.
4.5. Análisis PEST
Este análisis relaciona los factores del entorno local, que afectan a la industria y a la empresa
en particular.
ANÁLISIS PEST
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
3
Económicos
Sociales
Criterio Bajo
1
2
Cambio en las Leyes
X
Cambios de Gobierno
X
Planes de Desarrollo
Nivel de Tasas de Interés
4
Criterio Bajo
X
X
Inflación
X
Costo de los Servicios Públicos
X
Salario Mínimo
X
Nivel de Desempleo
X
Nivel de Educaciòn
X
Tecnologias de informaciòn disponibles
5
X
Crecimiento del PIB
Edad Promedio y composicion de la poblaciòn
Tecnológicos
ANÁLISIS PEST
Políticos
Factores Externos
X
X
50
4.5.1. Factores Políticos
Leyes como la 863 de Dic 29 de 2003 en su Art. 63, que modifica los Art 241 y 383 del Estatuto
Tributario, gravando con impuesto sobre la renta las donaciones o asignaciones modales de
acuerdo con el monto de la donación, hacen que la propuesta se vuelva menos interesante para
los donantes.
De la misma forma, los cambios de gobierno podrían afectar el funcionamiento del BAA en caso
de aplicar reformas sociales que afecten las donaciones teniendo en cuenta que los planes de
desarrollo están directamente ligados con obras de este estilo.
4.5.2. Factores Económicos
Un crecimiento en el PIB, podría favorecer las donaciones. índices como las tasas de interés,
inflación, costo de los servicios y salario mínimo están relacionados con el porcentaje de la
población menos favorecida.
4.5.3. Factores Sociales
Nuevamente el nivel de desempleo y de educación van directamente relacionados con el
porcentaje de población de bajos recursos. La edad promedio y la composición de la población,
permiten tener una visión del potencial de población que podría ser atendida por el BAA.
51
4.5.4. Factores Tecnológicos
La selección de las tecnologías a incorporar en el BAA, no obedece a ningún análisis de
factibilidad o de impactos competitivos potenciales.
El desarrollo o incorporación de
tecnologías, afecta especialmente a empresas cuyo objetivo es hacer de su modernización
tecnológica una fuente de competitividad, que no en el caso del BAA; a pesar de esto, es
necesario que el BAA cuente con una plataforma tecnológica simple, que le ayude en el manejo
de inventarios, logística y costeo, lo cual le permitiría hacer más eficiente el proceso de entrega
de donaciones. Se hace la salvedad, que el BAA ya cuenta con un software especializado para
el manejo de su contabilidad.
52
5. ANALISIS INTERNO
Para hacer este análisis, se tomaron los elementos más relevantes en organización y
administración estratégica de una empresa.
5.1.
Planeación Estratégica
El BAA sólo ha definido su misión, visión, objetivos y valores pero no dispone de un plan que
incluya factores operativos, tácticos y estratégicos. Es importante destacar que, a pesar de no
tenerlo, el objetivo de recibir y entregar donaciones (asimilado a su estrategia inicial), se cumple
de la mejor manera posible, razón por la cual tuvo una alta calificación.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación del
Plan Estratégico
Implantación de la
Estrategia
80%
60%
10%
70%
40%
40%
20%
0%
Formulación del Plan
Estratégico
Implantación de la
Estrategia
Gráfico 1. Calificación de los Elementos de Planeación Estratégica
5.2.
Relación con Benefactores (Mercadeo)
El mercadeo del BAA está centrado en las relaciones con los donantes puesto que, de ellas,
depende el mantenimiento de los mismos.
53
54
En mercadeo estratégico la calificación fue baja ya que no poseen un departamento
especializado en la búsqueda de nuevos donantes o en el mantenimiento de las relaciones con
los actuales. Sin embargo, las ventas hechas a las fundaciones beneficiarias, tienen una
estructura definida. En servicio al cliente, la calificación fue alta teniendo en cuenta que los
beneficiarios reciben un muy buen servicio por parte del BAA.
RELACIONES CON BENEFACTORES (M ERCADEO)
80%
Mercadeo
Estratégico
Ventas
Servicio al Cliente
60%
40%
20%
0%
Mercadeo
Estratégico
Ventas
20%
70%
70%
53%
Servicio al
Cliente
Gráfico 2. Calificación de los Elementos de Relación con Benefactores
5.3.
Gestión del Mejoramiento
Teniendo en cuenta que el diseño y la planeación en gestión del mejoramiento van relacionados
con índices de medición, el BAA no dispone de un buen programa para mejorar sus procesos.
En control de calidad, existen procedimientos para clasificar y entregar los alimentos a las
instituciones, pero no existen programas de mejoramiento continuo como tal.
GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO
Diseño y
Planeación
Control de Calidad
Mejoramiento
Continuo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
50%
60%
20%
43%
Diseño y
Planeación
Control de
Calidad
Mejoramiento
Continuo
55
5.4.
Producción / Operaciones
Teniendo en cuenta que la gestión de operaciones es un punto clave para la eficiencia del BAA,
este factor debe ser analizado con mucho cuidado.
El BAA no tiene procedimientos establecidos de planeación y control, sino que sus operaciones
de recibo, acopio y distribución fueron establecidas desde el inicio de la obra pero no hay un
manual de políticas. En aprovisionamiento, el BAA recibe los alimentos entregados por los
donantes y les hace una selección y un control de calidad para luego distribuirlos aprovechando
al máximo las donaciones; sin embargo, su capacidad de acopio es bastante reducida ya que
sólo cuentan con una bodega pequeña que no siempre permite recibir y almacenar (en el caso
de alimentos no perecederos) una cantidad acorde con el número de donaciones que reciben.
No cuentan con sistemas estructurados para la planeación o el control de sus operaciones, por
lo cual su gestión tecnológica está todavía muy distante de un sistema integral de gestión. Por
otro lado, los costos de operación están asociados a los salarios de los empleados, el
mantenimiento de la bodega en la que operan y del camión en el que recogen las donaciones.
PRODUCCIÓN / OPERACIONES
Políticas de
Desperdicios
100%
Costos
80%
60%
Control
40%
20%
0%
Planeación
Inv entarios
Inf raestructura
Gestión
Tecnológica
Planeación y
Programación de
las Operaciones
Control de las
Operaciones
Aprovisionamiento /
Inventarios
Costos
Infraestructura
Políticas de
Desperdicios
Gestión
Tecnológica
35%
35%
80%
60%
30%
90%
5%
42%
Gráfico 4. Calificación de los Elementos de Producción y Operaciones
56
5.5.
Arquitectura Organizacional
La arquitectura organizacional del BAA es bastante deficiente, considerando que llevan tres
años de funcionamiento y el crecimiento que han tenido de un año a otro ha sido de más del
100% para lo cual no estaban preparados. Adicionalmente han hecho pocos ajustes para tener
una estructura organizacional adecuada a los nuevos requerimientos o sistemas de información
acordes con su crecimiento.
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
Estructura
Organizacional
Sistemas de
Información
30%
25%
20%
15%
10%
30%
15%
23%
5%
0%
Estructura Organizacional Sistemas de Información
Gráfico 5. Calificación de los Elementos de Arquitectura Organizacional
5.6.
Factor Humano
No hay una estructura de recursos humanos puesto que no estaban preparados para el
crecimiento tan rápido en sus tres años de funcionamiento. Sin embargo el clima organizacional
es bastante bueno y el BAA se preocupa por brindar buenas condiciones de higiene y seguridad
industrial para sus empleados.
57
FACTOR HUMANO
80%
60%
40%
20%
Planeación y
Diseño de la
Estructura de RR
HH
Clima
Organizacional
Higiene y
Seguridad
Industrial
25%
30%
80%
45%
0%
Planeación y Diseño
Clima
Higiene y Seguridad
de la Estructura de Organizacional
Industrial
RR HH
Gráfico 6. Calificación de los Elementos de Factor Humano
5.7.
Aspectos Financieros
El BAA está legalmente constituido y, como tal, anualmente presenta los estados de resultados,
los cambios en la situación financiera y los flujos de efectivo de conformidad con las normas
contables colombianas. En cuanto a la gestión financiera, el BAA maneja una cuenta corriente
en la que maneja las donaciones recibidas en dinero y las cuotas de recuperación generadas de
su gestión. Las inversiones está en encargos fiduciarios para disponer de recursos según la
necesidad del BAA.
ASPECTOS FINANCIEROS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Gestión
Gestión Información
Financiera Tributaria y Financiera
Cumplimient
de Normas
Gestión Financiera
Gestión Tributaria y
Cumplimiento de
Normas
Información
Financiera
60%
90%
90%
80%
Gráfico 7. Calificación de los Aspectos Financieros
58
5.8.
Diagrama del Análisis Interno
Este diagrama relaciona, en forma gráfica, los factores internos analizados anteriormente y
permite identificar fácilmente las debilidades y fortalezas de la empresa.
BANCO ARQUIDIOCESANO DE ALIMENTOS
Planeación Estratégica
Aspectos Financieros
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Mercadeo (Relaciones con
Benefactores
Gestión del Mejoramiento
Factor Humano
Arquitectura Organizacional
Producción / Operaciones
Gráfico 8. Diagrama de Análisis Interno Banco Arquidiocesano de Alimentos
De este diagrama se concluye que el BAA se encuentra en una etapa de inicio y que no estaba
preparado administrativamente para el crecimiento que ha tenido, razón por la cual es necesario
plantear un plan que permita un mejoramiento de los diferentes factores analizados.
59
5.9.
Diagrama de Stakeholders
Con este diagrama se pretende analizar la influencia que cada uno de los implicados con la
labor del BAA, tiene en el cumplimiento de los objetivos.
MAPA
DE
STAKEHOLDERS
CALIFICACIONES
STAKEHOLDERS
INFL.
O1
INFL.
O2
INFL.
O3
INFL.
O4
INFL.
O5
DIRECTIVOS
5
5
5
5
4
5
5
-2
4
4
MOMENTOS
76
EMPLEADOS
5
4
0
3
1
3
1
-4
0
-1
19
DONANTES
5
2
5
2
5
2
0
1
0
3
30
BENEFICIARIOS
4
5
5
5
4
4
0
3
4
-3
49
COMPETIDORES
4
-4
0
4
3
4
0
1
0
2
-4
IGLESIA
5
5
5
5
5
5
4
-4
4
4
75
2
3
ELEMENTOS DEL OBJETIVO
O1: Recibir, recuperar, distribuir y entregar productos alimenticios.
O2: Hacer donaciones a personas u organismos con fines de caridad y asistencia social.
O3: Mejorar la calidad de vida de la persona humana.
O4: Alcanzar autosostenibilidad
O5: No generar dependencia a los Beneficiarios Finales
INFLUENCIA
5
4
3
2
1
APOYO EN
CONTRA
-5
-4
-3
-2
-1
1
4
5
APOYO
A FAVOR
Gráfico 9. Diagrama de Stakeholders
60
Se concluye que la influencia de los empleados en las decisiones o el cumplimiento de los
objetivos es muy baja, pero a la vez de ellos depende que se cumplan. Contrario a ellos, la
influencia de los directivos y de la Iglesia es bastante alta. Por otro lado, si se toman otras
entidades sin ánimo de lucro como competencia del BAA, la conclusión es que no tienen
influencia en el cumplimiento de los objetivos pero al igual que él, trabajan en pro de las
comunidades menos favorecidas lo cual hace que tengan objetivos parecidos y por eso,
contribuyan a lograrlos. Los donantes son muy importantes en el cumplimiento de los objetivos
del BAA.
61
6. ANALISIS DOFA
Después de hacer los análisis externo e interno, se generan las ideas que conducen a la matriz
DOFA, teniendo en cuenta que las debilidades y fortalezas se generan del análisis interno y, las
oportunidades y amenazas, del análisis externo.
6.1.
Debilidades
•
No hay un plan estratégico definido.
•
No se ha formulado un plan de mercadeo con benefactores.
•
Falta control a las operaciones lo que no permite generar trazabilidad en los procesos,
dificultando la labor de mejoramiento continuo.
•
Deficiencia en la estructura organizacional.
•
La responsabilidad de las relaciones públicas y el soporte administrativo recae sobre una
sola persona.
•
Falta definición clara de perfiles para cargos administrativos y operativos.
6.2.
•
Oportunidades
Facilidad de vinculación de la empresa privada como benefactora del Banco, por la
posibilidad de contribuir con una obra de carácter social.
62
•
Gran potencial de crecimiento de benefactores teniendo en cuenta que son pocas las
empresas vinculadas a la obra.
•
Capacidad de inversión y respaldo financiero.
•
Aprovechamiento de las relaciones de la alta jerarquía eclesiástica con la industria
colombiana para conseguir nuevos donantes.
6.3.
Fortalezas
•
Misión, visión y objetivos muy alineados y coherentes con el objeto social del Banco.
•
Alto volumen de donaciones recibidas.
•
Bajos costos de operación.
•
Programa de seguimiento (auditoria) establecido para las instituciones que se benefician del
Banco.
•
Alta rotación de inventarios.
•
Adecuada gestión financiera.
•
Respaldo de la Iglesia Católica a la obra.
6.4.
Amenazas
•
No es una empresa autosotenible.
•
Logística insuficiente para recolección y distribución de donaciones.
•
Portafolio de donaciones poco diversificado.
63
7. REDEFINICION DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Para lograr el éxito en la ejecución de la estrategia, es fundamental definir y, más adelante,
incrementar el nivel de competencias de sus ejecutores. La diferencia entre las cualidades
personales exigidas para realizar un trabajo y las características personales que poseen los que
realizan el trabajo de una manera excelente, está basada en las competencias.
Actualmente el BAA no cuenta con un organigrama definido. En el Anexo No. 1 se presenta el
Organigrama propuesto. Teniendo en cuenta que no se cuenta con una definición de perfiles
adecuada, se ha hecho un análisis conducente a formular una estructura de operación que
defina las competencias mínimas de los diferentes cargos como se presenta en el Anexo 2.
Sin embargo, es obvio que la pieza clave para el éxito del BAA es el estilo de dirección, sumado
a las competencias deseables a nivel de todos los empleados. Se enumeran las más
importantes de acuerdo con la labor social del BAA:
•
Potencial de aprendizaje
•
Compromiso con el BAA
•
Responsabilidad en las tareas asignadas
•
Convicción y motivación por parte del BAA a sus empleados
•
Trabajo en equipo
•
Recursividad
64
8. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Según el análisis interno, el BAA tiene fortalezas en Gestión Financiera, pero necesita mejorar
sus áreas de Planeación Estratégica, Relación con Benefactores, Gestión del Mejoramiento,
Producción / Operaciones, Arquitectura Organizacional y Factor Humano.
Además, se ha detectado la necesidad de ampliar los objetivos del BAA a los siguientes
aspectos (según análisis de Stakeholders):
•
Alcanzar autosostenibilidad
•
No generar dependencia a los usuarios finales.
A continuación, se definirán los planes operativos o a corto plazo, tácticos o a mediano plazo y
estratégicos o a largo plazo. Se aclara que el alcance del proyecto incluye la formulación de los
planes mencionados anteriormente sin incluir el costeo de los mismos. Este tema, junto con la
profundización de la estrategia planteada, podrán ser objeto de estudios posteriores.
8.1.
Plan Operativo o a Corto Plazo
Para efectos de la implementación del plan, se definen las actividades de corto plazo como las
de posible realización antes de un año.
65
8.1.1. Plan Operativo Financiero
•
Dar a conocer el BAA entre entidades públicas y privadas mediante la generación y
distribución de informes de “Balance Social”, que transmitan, el alcance de la obra y el
aprovechamiento de las donaciones recibidas. Informes de este tipo, podrían promover un
mayor apoyo de entidades gubernamentales, y de empresas privadas.
•
Conformación de un Comité conformado por el Director Ejecutivo y los encargados de los
Departamentos Técnico, de Trabajo Social, Financiero y Comercial, que estudie diferentes
posibilidades para el desarrollo de un proyecto que le permita al BAA, obtener los recursos
suficientes para cubrir sus costos de operación administrativa y operativa, sin depender de
los recursos de las donaciones o de las cuotas de recuperación pagadas por las entidades
benefactoras.
Vale la pena aclarar que el objetivo principal del proyecto de autosostenibilidad no es
modificar el objeto social del BAA, sino que, estando alineados con su misión, visión y
objetivos, se obtengan un mínimo de recursos que, permitan la supervivencia de la
organización en ausencia de donaciones.
66
8.1.2. Plan Operativo Comercial
•
Creación de un Departamento Comercial especializado en la búsqueda de nuevos
donantes o en el mantenimiento de las relaciones con los actuales, con recursos
económicos y personal dedicado exclusivamente a esta labor.
Para el primer año, el Departamento Comercial podrá estar conformado por una sóla
persona que se dedique tiempo completo a la atención de los donantes actuales y a la
consecución de nuevos donantes.
•
Búsqueda de un mejor aprovechamiento de las relaciones de la Arquidiócesis de Bogotá
con empresas del sector público y privado, para obtener un mayor número de donantes.
Hasta el momento las relaciones del Eclesiástico con la empresa han permitido presentar la
obra a las mayores empresas productivas del país y, en la mayoría de los casos, con
resultados exitosos, sin embargo, el BAA debe buscar un mayor número de donantes en
pequeñas y medianas empresas.
Para este fin, el (los) encargado(s) del nuevo Departamento Comercial, con el apoyo del
Director Ejecutivo, deberá(n) estar en constante comunicación con funcionarios de la
Arquidiócesis de Bogotá, en la búsqueda de contactos y en la programación de reuniones,
que le(s) permitan presentar la obra a nuevos potenciales donantes.
67
8.1.3. Plan Operativo en Procesos
•
Establecimiento un manual de políticas de planeación y control, para las operaciones de
recibo, acopio y distribución de las donaciones recibidas. Es importante diseñar e
implementar las estructuras, procesos y sistemas fundamentales para garantizar la
coordinación y eficacia de la gestión del BAA.
8.1.4. Plan Operativo en Recursos Humanos
•
Verificar que el personal actual cumpla con los perfiles definidos por el BAA. En caso que
esto no ocurra, se podrá acudir a una o varias de las siguientes alternativas:
-
Ayudar a los empleados a desarrollarse en las áreas en las que difieren de los
perfiles requeridos
-
Buscar una rotación del personal existente a otras áreas de la organización, dónde
su perfil se adapte al requerido
-
•
Vinculación laboral de nuevo personal, mediante debidos procesos de selección.
Desarrollo e implementación de programas de capacitación debidamente alineados con el
objetivo de la empresa, que permitan a los empleados desarrollar sus capacidades y
competencias, con el objeto de desarrollar equipos de alto rendimiento en cada una de las
áreas. Ejemplos particulares de programas de capacitación son charlas de seguridad,
cursos de manipulación de alimentos, talleres de liderazgo y convivencias, entre otros.
68
•
Como consecuencias de un exitoso programa de capacitación, se podrá empoderar a los
empleados del BAA, de forma que las diferentes áreas puedan tomar decisiones de manera
autónoma, pero alineada con los la misión, visión y objetivos.
8.2.
Plan Táctico o a Mediano Plazo
Para efectos de la implementación del plan, se definen las actividades de mediano plazo como
las de posible realización entre uno y tres años.
8.2.1. Plan Táctico Financiero
•
El Comité del Plan de Autosostenibilidad deberá elegir un proyecto a desarrollar: un
ejemplo, podría ser la producción de comida para animales con los productos que no son
humanamente consumibles. Se deberá contar con planes operativos, tácticos y
estratégicos de ese proyecto en particular, con presupuestos detallados.
•
El BAA deberá dejar prevista la forma de conseguir los recursos necesarios para la
implementación de Plan de Autosostenibilidad (recursos propios, aportes de la
Arquidiócesis de Bogotá ó créditos).
69
8.2.2. Plan Táctico Comercial
•
Fortalecimiento del Departamento Comercial, mediante la contratación de personal con
dedicación de tiempo completo en la atención de los donantes actuales y en la consecución
de nuevos donantes.
•
Diseño e implementación de un plan de atención telefónica a los donantes, que brinde
facilidades a las personas naturales que quieran hacer aportes económicos al BAA.
•
Diseño e implementación de un plan de fomento de la labor del BAA, mediante la
promoción en medios de comunicación y la elaboración de publireportajes.
En este
aspecto será de gran importancia el trabajo que pueda ejercer la Arquidiócesis de Bogotá
ante los medios de comunicación, con el fin de lograr la promoción de la labor social del
BAA, sin incurrir en grandes gastos de publicidad.
8.2.3. Plan Táctico en Procesos
•
Estandarización y documentación de procesos, para evitar traumatismos futuros por la
ausencia de cualquiera de los empleados actuales. Los procesos de operación
estandarizados permitirán realizar mediciones de calidad y conllevarán a un mejor
desempeño y una mayor confiabilidad en la realización de las tareas, sumado al beneficio
de conocer las labores propias del cargo en caso de que el empleado se retire del BAA.
70
•
Diseño de indicadores de gestión, que permitan medir la productividad de los procesos
internos de las diferentes áreas. Así mismo, definición de niveles mínimos de productividad
y exigir su cumplimiento por parte de los empleados.
•
Ampliación de la capacidad de acopio del BAA, bien sea con la utilización de una segunda
bodega, o el cambio a una bodega más grande que la actual, de manera que se permita el
recibo y almacenamiento (en el caso de alimentos no perecederos) de una cantidad acorde
con el número de donaciones que recibe. Esto permitiría aprovechar de mejor forma las
donaciones.
8.2.4. Plan Táctico en Recursos Humanos
•
Creación de un programa de bienestar organizacional, en el que se diseñarán programas
en beneficio de los empleados y sus familias.
•
Creación de un Área de Auditoria a Terceros (entendiendo auditoria como el control del
buen uso que le dan a las donaciones las entidades beneficiaras del BAA), que hará parte
del Departamento de Trabajo Social. Con esto se busca que los alimentos que el BAA
otorga a sus entidades beneficiarias, lleguen a la población más necesitada y que no se
cree en ellos dependencia de las donaciones del BAA (con excepción de niños, ancianos o
discapacitados), con el fin de ayudar al desarrollo de las personas como seres productivos
y útiles a la sociedad.
71
8.3.
Plan Estratégico o a Largo Plazo
Para efectos de la implementación del plan, se definen las actividades de largo plazo como las
de posible realización entre tres y diez años.
8.3.1. Plan Estratégico Financiero
•
Seguimiento al proyecto seleccionado por el Plan de Autosostenibilidad. Se deberá contar
con planes operativos, tácticos y estratégicos de ese proyecto en particular, con
presupuestos detallados.
•
El BAA deberá estar percibiendo las primeras ganancias del proyecto desarrollado en el
Plan de Autosostenibilidad.
8.2.2. Plan Estratégico Comercial
•
Departamento Comercial con procesos estandarizados y metas de crecimiento anual en los
montos de las donaciones.
72
8.2.3. Plan Estratégico en Procesos
•
Elaboración de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, con estandarización y medición
de todos los procesos del BAA, que permitan hacer retroalimentación y mejoramiento
continuo.
•
Obtención del Certificado de Aseguramiento de Calidad por parte de una entidad
reconocida internacionalmente.
8.2.4. Plan Estratégico en Recursos Humanos
•
Fomentar la creación de cooperativas de trabajo asociado que, en coordinación con las
instituciones beneficiarias, apoyen las iniciativas productivas de los beneficiarios finales.
73
CONCLUSIONES
•
El crecimiento del BAA le ha permitido ampliar su cobertura a beneficiarios de la obra
pero no ha sido un crecimiento sólido en la parte administrativa. Básicamente han
respondido a las necesidades del mercado, descuidando su estructura interna, lo cual
los pone en el reto de fortalecerse a través de un plan administrativo eficiente.
•
El BAA ha definido correctamente sus conceptos de fundamentación estratégica, ya que
su misión, visión y objetivos están perfectamente correlacionados. Esto le permitirá
contar con puntos de referencia en momentos de incertidumbre, y tendrá menos
posibilidades de perder su camino de crecimiento social.
•
Con el análisis interno del BAA se identificaron, entre otras, debilidades por la ausencia
de un plan estratégico definido, la falta de control de procesos, la deficiencia de su
estructura organizacional y comercial. También se encontraron fortalezas en los bajos
costos de operación, una adecuada gestión financiera y el respaldo de la Iglesia
Católica. Con el análisis externo se identificaron, entre otras, amenazas por la falta de
un programa de autosostenibilidad que le permita al BAA su supervivencia en épocas
con bajos flujos de donaciones, y se identificaron oportunidades como el potencial de
crecimiento de benefactores y la capacidad de inversión y respaldo financiero.
74
•
A pesar de que el BAA es una entidad sin ánimo de lucro, la gestión financiera debe
enfocarse en evitar un déficit operacional, ya que las donaciones representan la mayor
participación en ingresos pero no hay un plan de autosotenibilidad.
75
•
En este trbajo se presentaron Planes Operativos (a corto plazo), Tácticos (a mediano
plazo) y Estratégicos (a largo plazo), que le permitirán al BAA consolidarse y crecer en
sus áreas financiara, comercial, de procesos y de recursos humanos, mediante el
desarrollo de un programa de autosostenibilidad, la creación de un departamento
comercial que le permita conseguir nuevos benefactores, la obtención de la certificación
de calidad de sus procesos y el desarrollo de un programa de desarrollo de recursos
humanos.
•
Se diseñó también una nueva estructura administrativa que le permitirá al BAA, crecer
garantizando un buen desempeño administrativo y financiero que sirva de modelo a
otras obras de este tipo.
•
La redefinición de perfiles, permitirá a los trabajadores actuales conocer el sentido de las
posiciones que desempeñan y los comprometerá más cuando conozcan la importancia
de su rol dentro del Banco.
76
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Barthelmess Vargas, Carlos. Planeación Estratégica. www.server2.southlink.com.ar
Boyett, Joseph & Boyett, Jimmie. Hablan los Gurús. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 1999.
David, Fred. Concepto De Administración Estratégica. Pearson
De Fuentes, Claudia. Planeación Estratégica. Taller de Innovación. UAM. Azcapotzalco.
Fundación Banco Arquidiocesano de Alimentos. Informe de Gestión 2002. Bogotá. 2002
Jaramillo, Alejandro. Enfoque Estratégico: Cuantificación de la Interrelación entre la Visión,
Misión y Objetivos. Consult International Ltda. Bogotá. 2003.
Jones, Gareth y Hill Charles. Administración Estratégica. Mc.Graw Hill, Tercera Edición.
Pizano, Carlos. Estrategia: El Arte y la Ciencia del Combate Competitivo. Editorial Alfaomega.
Bogotá.2002
Robledo, Humberto. www.itlp.edu.mx/profesores/hrobledo/int5.htm
77
Sallenave, Jean Paul. La Gerencia Integral. Bogotá D.C. Grupo Editorial Norma. 1994.
Stoner, Jaimes y Freeman, Eduard. Administración. Mexico. Prentice Hall.
Universidad Nacional de Colombia. Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales.
Vol 20. Bogotá. Julio - Diciembre 2002.
78
ANEXO No. 1 - ORGANIGRAMA PROPUESTO
BANCO ARQUIDIOCESANO DE ALIMENTOS
PRESIDENCIA
CARDENAL ARZOBISPO DE BOGOTÁ
ASAMBLEA DE SOCIOS
JUNTA DIRECTIVA
DIRECCIÓN EJECUTIVA
DIRECTOR EJECUTIVO
DEPTO. TÉCNICO
DEPTO. DE TRABAJO SOCIAL
DEPTO. FINANCIERO
DEPTO. DE RRHH
DEPTO. COMERCIAL
ASESOR TÉCNICO
TRABAJADORA SOCIAL
ASESOR FINANCIERO
ESPECIALISTA EN RRHH
ASESOR COMERCIAL
COORDINADOR
DE INVENTARIOS
COORDINADOR
DE DESPACHOS
CONDUCTORES
COORDINADOR
DE PLANTA
TRABAJO SOCIAL
CON INSTITUCIONES
CONTABILIDAD
AUXILIAR CONTABLE
COORDINADOR
DE PERSONAL
ENCARGADOS
COMERCIALES
VOLUNTARIOS
SOCIALES
TRABAJO SOCIAL
ZONAS PASTORALES
PRACTICANTES
UNIVERSITARIOS
AUXILIAR
DE BODEGA
79
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
PRESIDENTE
2. OBJETIVO DEL AREA
Representación de la Organización ante la sociedad y el clero.
Autoridad Administrativa.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Garantizar el cumplimiento de los estatutos de la organización.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Dirigir las relaciones externas de la Entidad.
Ejercer labores diplomáticas y de promoción de la corporación.
Instaurar y clausurar las sesiones de la asamblea de socios.
Presentar informes periódicos a la Arquidiócesis de Bogotá sobre la gestión llevada a
cabo al frente del banco Arquidiocesano de Alimentos.
Ejercer la inspección y vigilancia de la correcta prestación del servicio por parte de la
Organización.
5. FORMACION
Experiencia profesional en el área de servicio social a la comunidad.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto requerido.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Máxima autoridad de la Entidad.
Corresponde a una única Presidencia.
Área directamente subordinada: la Asamblea de Socios seguida de la Junta Directiva.
8. PERFIL DEL CARGO
Liderazgo en:
Establecimiento de la visión, misión y objetivos de la Organización.
Empleo de una metodología que permita el trabajo en equipo.
Generador de una cultura de compromiso absoluto con los intereses de la Entidad.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Poseedor de un adecuado nivel de conocimientos de las necesidades alimentarias de
cada una de las comunidades objetivo.
81
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
ASAMBLEA DE SOCIOS
2. OBJETIVO DEL AREA
Contribuir bajo la dirección del presidente con la formulación de acciones a emprender
por parte del Banco Arquidiocesano de Alimentos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Conocer y valorar los informes y disposiciones presentados por la Junta Directiva del
Banco.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Conocer las acciones emprendidas por la Organización.
Revisar las decisiones de la Junta Directiva
Realizar los respectivos pronunciamientos con base en los informes presentados.
Participar en el diseño de nuevas políticas.
5. FORMACION
Involucramiento en el manejo de recursos y procesos alimentarios.
6. PERFIL OCUPACIONAL
No aplica.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reportan directamente al presidente de la Institución.
Una única asamblea.
Área directamente subordinada: Junta Directiva.
8. PERFIL DEL CARGO
Personas naturales o Entidades con personería jurídica.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Personas naturales o empresas correctamente constituidas dispuestas a dar, de modo
gratuito, los excedentes alimentarios perfectamente consumibles o aportes monetarios sin
retribución alguna.
82
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
JUNTA DIRECTIVA
2. OBJETIVO DEL AREA
Dirigir, coordinar y evaluar la gestión realizada por el Banco Arquidiocesano de Alimentos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Sesionar periódicamente con el fin de mantener bajo control y vigilancia la preservación
de cada uno de los estatutos de la Entidad.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Elegir el presidente del Banco Arquidiocesano de Alimentos.
Valorar y aprobar los proyectos de seguridad alimentaria presentados por la Dirección
Ejecutiva.
Rendir informe a la asamblea de socios sobre la gestión llevada a cabo por la
Organización.
Concurrir a la formación y modificación de los estatutos que rigen la Entidad cuando así
sea requerido.
Calificar, aprobar y declarar nuevos socios.
5. FORMACION
Profesionales con experiencia en roles organizacionales.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Asamblea de Socios.
Una única Junta.
Área directamente subordinada: Dirección Ejecutiva.
8. PERFIL DEL CARGO
Líder en la toma de decisiones, consecución de resultados y trabajo en equipo.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Experiencia en la Organización de entidades sin ánimo de lucro.
83
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
DIRECCION EJECUTIVA
2. OBJETIVO DEL AREA
Administrar los recursos humanos, materiales y financieros del Banco Arquidiocesano de
Alimentos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Desarrollar y perfeccionar de manera continua los sistemas y procedimientos
establecidos.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Administrar de manera eficaz los recursos humanos, materiales y financieros.
Elaborar de conformidad con las diferentes áreas técnicas, de trabajo social y financiera
los diagnósticos sobre la funcionalidad de la estructura organizacional y los
procedimientos vigentes.
Proponer a la Junta Directiva, si es el caso, las modificaciones en los procesos a los que
haya lugar.
Garantizar que las diferentes áreas cuenten con los recursos necesarios para asegurar el
cumplimiento de las políticas de la Entidad.
Atender los requerimientos de información de la Junta Directiva de manera oportuna.
5. FORMACION
Profesional en el área organizacional.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo Físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Junta Directiva.
Una única Dirección Ejecutiva.
Áreas subordinadas: Departamentos Técnico, de Trabajo Social y Financiero.
8. PERFIL DEL CARGO
Orientador de la Organización con base en la visión y misión de la misma.
Generador de planes que permitan la maximización de los recursos de la organización.
Guiador del desempeño de sus subordinados.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Poseedor de un adecuado nivel de conocimientos técnicos y profesionales relativos a la
administración de recursos.
84
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
ASESOR TECNICO –DEPARTAMENTO TECNICO
2. OBJETIVO DEL AREA
Dirigir, administrar y coordinar de manera racional y transparente el programa de
suministro alimentario del Banco Arquidiocesano de Alimentos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Gestionar y Dirigir los procesos operativos de la Fundación Banco Arquidiocesano de
Alimentos enfocándolos hacia la optimización de los recursos, el aumento de la
productividad, el aseguramiento de la calidad y el buen funcionamiento de la organización
logrando una mayor cobertura en la seguridad alimentaria de la población más vulnerable.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Ejecutar los proyectos de seguridad alimentaria propuestos por la Fundación.
Establecer las responsabilidades de los diferentes coordinadores de almacenamiento y
distribución de los alimentos.
Realizar informes consolidados y detallados de la cantidad de alimentos recibidos,
despachados y efectivamente recibidos así como las fechas de entrega y recibo de cada
uno de los suministros alimentarios.
Diseñar y aplicar métodos de control de procesos que permitan garantizar las
operaciones.
Brindar asesoría externa a las instituciones receptoras en la utilidad, preparación y
conservación de alimentos donados.
Trabajar en equipo con la Trabajadora Social, Jefe de Fruver y Coordinación
Administrativa.
5. FORMACION
Ingeniero Industrial especializado en alimentos.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Dirección Ejecutiva.
Trabajo en equipo con el Departamento de Trabajo Social y Departamento Financiero.
Áreas subordinadas: Coordinación de Inventarios, de Despachos y de Planta.
8. PERFIL DEL CARGO
Trabajador productivo en equipo.
Generador y desarrollador de la cultura de trabajo en equipo.
Diseñador de estrategias y generador de planes que permitan la maximización de los
recursos de la Entidad.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Experiencia en roles de manejo de recursos humanos, materiales y financieros y en
procesos que involucran el manejo de alimentos perecederos.
85
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
TRABAJADORA SOCIAL-DEPARTAMENTO TRABAJO SOCIAL
2. OBJETIVO DEL AREA
Administrar de manera eficaz los recursos humanos de la Fundación de acuerdo con las
políticas, normas y procedimientos vigentes.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Generar las condiciones que permitan la consecución de personal calificado para las
labores requeridas dentro de la Fundación.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Revisar los requerimientos ocupacionales, en coordinación con los departamentos técnico
y financiero de la Entidad.
Dirigir, planear y coordinar las funciones del recurso humano encargado de las visitas a
las diferentes instituciones y de la labor pastoral así como de la práctica universitaria.
Informar a la Dirección sobre la labor desempeñada por los voluntarios y personal del
Banco Arquidiocesano.
Evaluar y controlar el correcto desempeño del área.
5. FORMACION
Profesional en trabajo social.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Dirección Ejecutiva.
Trabajo en equipo con los departamentos Técnico y Financiero.
Áreas subordinadas: Trabajo social en Instituciones, zonas pastorales y practicantes
universitarios.
8. PERFIL DEL CARGO
Líder en la alineación del recurso humano con las estrategias de la Institución.
Capacidad de trabajo en grupo.
Capacidad de generar acciones de mejoramiento con su grupo de trabajo.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Capacidad de desarrollar estrategias para optimizar el recurso humano de la Fundación.
Conocimiento y experiencia en labores sociales de suministro alimentario.
86
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
ASESOR FINANCIERO-DEPARTAMENTO FINANCIERO
2. OBJETIVO DEL AREA
Administrar de manera eficaz los recursos financieros del Banco Arquidiocesano de
Alimentos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Establecer los procedimientos que garanticen a la Fundación contar oportunamente con el
recurso financiero necesario para alcanzar los objetivos aprobados.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Favorecer que el gasto se efectúe dentro de la normatividad del Banco sin sobrepasar los
límites establecidos.
Planear y monitorear el avance físico financiero y realizar los correctivos a que haya lugar.
Propiciar la toma de decisiones con base en los diferentes estados financieros.
Revisar los procedimientos vigentes relacionados con las operaciones financieras y
proponer las modificaciones para lograr la optimización del recurso.
Establecer los procedimientos que permitan el flujo de recursos adecuado para la
operación de la Fundación.
Presentar informes sobre la ejecución financiera de cada una de las áreas del Banco.
Verificar diariamente los boletines de Caja y bancos.
Analizar los estados financieros de la Fundación.
Velar por la custodia del dinero recaudado por la Fundación.
5. FORMACION
Profesional en el área financiera.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Dirección Ejecutiva.
Trabaja en equipo con las áreas Técnica y de Trabajo Social.
Áreas subordinadas: Contabilidad, Recurso humano y Secretaría General.
8. PERFIL DEL CARGO
Líder en gestión del recurso financiero.
Conocimiento experto en administración financiera.
Capacidad de solucionar las dificultades que se presenten en el trabajo diario.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Capacidad de anticiparse a los problemas de recursos financieros que puedan afectar los
resultados de la Fundación.
Capacidad de desarrollar estrategias corporativas que permitan maximizar los recursos de
la Entidad.
87
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
COORDINADOR INVENTARIOS
2. OBJETIVO DEL AREA
Instrumentar mecanismos destinados a facilitar la recolección, clasificación y
almacenamiento de los alimentos de la Fundación, pactando mejores condiciones para el
aseguramiento de la calidad.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Promover la optimización de los recursos alimentarios que el Banco Arquidiocesano de
alimentos posee.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Garantizar el control sobre el proceso de acopio de las donaciones de alimentos, por
medio de la sistematización de la recepción de alimentos y el seguimiento preciso a través
de inventarios periódicos.
Conocer el stock de recursos alimentarios de la Fundación en todo momento.
Mantener los registros de inventarios actualizados.
Velar por el correcto abastecimiento de los alimentos.
Garantizar el cumplimiento de las normas de aseguramiento de la calidad en el
almacenamiento de los alimentos.
Determinar el estado máximo y mínimo de inventarios, para el normal abastecimiento de
las instituciones receptoras.
Asegurar la correcta rotación de inventarios con el fin de mantener los alimentos en
condiciones perfectamente aptas para el consumo en el momento de su despacho
definitivo.
Documentar todo el proceso de almacenamiento e informar a la Dirección de manera
oportuna.
5. FORMACION
Profesional en Ingeniería industrial, carreras afines y conocimientos en alimentos.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo Físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta al Departamento Técnico.
Trabaja en equipo con las áreas de Coordinación de Despachos y de Planta.
8. PERFIL DEL CARGO
Comunicación efectiva y oportuna que contribuya al logro de los objetivos establecidos.
Líder en definición de planes de acción haciendo uso efectivo del stock de la Fundación.
Responde con oportunidad y calidad a las labores de almacenaje.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Conocimiento en buenas prácticas manufactureras.
Conocimientos en la manipulación de alimentos perecederos.
Experiencia en procesos de almacenamiento de alimentos perecederos.
88
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
COORDINADOR DE DESPACHOS
2. OBJETIVO DEL AREA
Garantizar la certeza y control sobre el destino final de las donaciones de alimentos
perecederos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Proveer a comedores infantiles, hogares de ancianos, hogares de niños y otras entidades
de bien público alimentos en condiciones aptas para el consumo.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Coordinar, Dirigir y Controlar el despacho de alimentos de acuerdo con el plan establecido
por la Fundación.
Realizar el respectivo seguimiento de los despachos de alimentos.
Garantizar que los despachos cumplan con las condiciones que la Fundación exige de
calidad y salubridad.
Asegurar mecanismos que permitan la entrega oportuna de los alimentos a las
instituciones que los demandan.
Programar la atención oportuna de las diferentes órdenes de despacho, de acuerdo a la
urgencia de cada una de ellas.
Ejercer vigilancia sobre la no comercialización de los despachos de la Fundación.
Llevar los registros y soportes requeridos según la política de despachos y realizar los
informes pertinentes a la Dirección.
5. FORMACION
Profesional en Ingeniería Industrial o carreras afines con énfasis en alimentos.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo Físico alto requerido.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta al Departamento Técnico.
Trabaja en equipo con las áreas de Inventarios y Planta.
Tiene bajo su dirección los conductores.
8. PERFIL DEL CARGO
Excelente comunicador.
Líder en la orientación de labores.
Manejo adecuado del tiempo.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Líder en el mantenimiento de relaciones efectivas con las instituciones receptoras de los
alimentos.
89
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
COORDINADOR DE PLANTA
2. OBJETIVO DEL AREA
Responder por la conservación de los insumos, equipos, muebles y bienes confiados por
la Fundación para su administración y rendir oportunamente informes de su utilización.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Responder por la recepción, organización, custodia, manejo, conservación administración
y suministro de los bienes de propiedad de la Fundación.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Proteger los elementos bajo su custodia contra robo, daño o deterioro.
Mantener actualizadas las novedades, movimientos y saldos de bienes en servicio.
Rendir informe de los bienes a su cargo con el objeto de confrontar la existencia física
contra lo registrado.
Vigilar los bienes encomendados y cuidar que sean utilizados debida y racionalmente de
conformidad con el fin a que han sido destinados.
Dirigir, planear y coordinar el respectivo mantenimiento de los bienes requeridos para la
operación de la Fundación.
5. FORMACION
Profesional en Ingeniería Industrial o afines.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta al Departamento Técnico.
Trabaja en equipo con el coordinador de inventarios y el coordinador de despachos.
Tiene bajo su cargo al auxiliar de bodega.
8. PERFIL DEL CARGO
Excelente comunicador.
Líder en procesos organizacionales.
Generador de resultados eficientes.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Conocimiento de los procesos de la Organización de un Banco de Alimentos.
90
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
CONDUCTORES
2. OBJETIVO DEL AREA
Ejecutar las órdenes de despachos de alimentos en el tiempo y lugar establecidos por la
Coordinación de Despachos de la Fundación.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Transportar los alimentos hacia su destino final, instituciones receptoras.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Despachar en forma oportuna los alimentos encomendados.
Verificar los diferentes destinos de los alimentos.
Asegurar la consecución de las rutas más eficientes para cumplir con el itinerario del día.
Mantener en perfectas condiciones el vehículo para evitar retrasos en el traslado de los
alimentos.
Registrar los despachos realizados e informar a la Coordinación en todo momento.
Documentar la entrega exclusiva y gratuita de los alimentos recibidos a las Instituciones
asistenciales a las que la Fundación atiende.
Responder por el vehículo, equipo y herramientas así como mantener al día el pase y
demás requisitos que exijan las autoridades de tránsito para su movilización.
Cumplir y aceptar las órdenes respecto al rumbo y labor que se le indique y cumplir con
las normas de tránsito, seguridad vial y prevención de accidentes.
5. FORMACION
Conductor experimentado.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto. Excelente agudeza visual lejana y cercana.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Coordinación de Despachos.
Pares: Auxiliar de bodega y voluntarios sociales.
8. PERFIL DEL CARGO
Excelente manejo del tiempo.
Optimiza la manera de hacer su trabajo, propone y desarrolla mejores alternativas de
llevarlo a cabo.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Experiencia en el manejo de recursos y procesos alimentarios.
91
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
AUXILIAR DE BODEGA
2. OBJETIVO DEL AREA
Colaborar en la recepción, custodia y entrega de inventarios de acuerdo a los reglamentos
y procedimientos establecidos para cada caso por la Fundación.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Mantener al día los registros de bodega, controlando las entradas, salidas y saldos de
alimentos.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Colaborar en la incorporación de inventarios con la adecuada verificación de la cantidad y
la calidad de los alimentos.
Colaborar en el mantenimiento del orden en la bodega.
Cumplir con las normas de seguridad de bodegaje implantadas por la Fundación.
Disponer de medidas de prevención de riesgos y uso de los implementos de protección y
seguridad personal.
Colaborar con el cargue y descargue de los alimentos de la Fundación.
5. FORMACION
Auxiliar. Experiencia mínima de 6 meses en el cargo.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Coordinación de Planta.
8. PERFIL DEL CARGO
Trabaja productivamente en equipo.
Muestra energía y aplica para superar los inconvenientes de su trabajo.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Conocimiento en procedimientos organizacionales.
Manejo de inventarios y organización de bodega.
92
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
VOLUNTARIOS SOCIALES
2. OBJETIVO DEL AREA
Prestar capacidad profesional y tiempo a las Instituciones receptoras de los alimentos y a
la misma Fundación de manera voluntaria.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Concientizar y promover la optimización de los recursos alimentarios que las Instituciones
receptoras reciben en calidad de donaciones.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Colaborar en la promoción del Programa del Banco de Alimentos.
Incentivar donantes.
Desarrollar una conciencia solidaria.
Realizar visitas a las distintas entidades para constatar todos los datos y realizar controles
periódicos.
Realizar tareas concernientes al armado de los envíos, tareas de control de stock y otras
tareas administrativas.
5. FORMACION
Auxiliares, Técnicos o profesionales en diferentes áreas.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reportan al Departamento de trabajo Social.
Trabajan en equipo con los auxiliares de bodega y conductores.
8. PERFIL DEL CARGO
Excelente comunicador.
Líder en el trabajo en equipo.
Contribuye al clima laboral.
Muestra energía.
Manejo adecuado del tiempo.
Responde con calidad a las tareas encomendadas.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Se identifica con la visión de la Fundación.
Establece relaciones sólidas.
93
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
PRACTICANTES UNIVERSITARIOS
2. OBJETIVO DEL AREA
Prestar su capacidad profesional y tiempo a la Fundación.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Colaborar con las tareas administrativas de la Fundación.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Colaborar en la promoción del Programa del Banco de Alimentos.
Desarrollar una conciencia solidaria.
Realizar visitas a las distintas entidades para constatar todos los datos y realizar controles
periódicos cuando así sea requerido por la Fundación. .
Rendir Informe de su gestión.
Intervenir y participar de los procesos administrativos en defensa de los intereses de la
Fundación.
Presentar proyectos de mejoramiento de los procesos de la Entidad.
5. FORMACION
Estudiantes en diferentes áreas.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reportan al Departamento de trabajo Social.
Trabajan en equipo con los trabajadores sociales.
8. PERFIL DEL CARGO
Excelente comunicador.
Líder en el trabajo en equipo.
Contribuye al clima laboral.
Muestra energía.
Manejo adecuado del tiempo.
Responde con calidad a las tareas encomendadas.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Se identifica con la visión de la Fundación.
94
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
AUXILIAR CONTABLE-CONTABILIDAD
2. OBJETIVO DEL AREA
Proyectar las finanzas de la Fundación.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Conocer, registrar e informar contablemente sobre los asuntos y actividades de la
Fundación.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Tener al día los libros de la Fundación.
Realizar trámites ante entes públicos, efectuar pagos, manejar la caja.
Controlar las operaciones, sus registros y ejecución, las cuales deben estar de acuerdo
con la planeación propuesta y las políticas de la Fundación.
Responder por la producción, manejo y flujo adecuado de la información contable y
financiera.
Establecer una administración eficiente del capital de trabajo.
Ayudar a la administración con información oportuna y veraz para orientar la Fundación.
5. FORMACION
Profesional con experiencia en el cargo.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta al Departamento financiero.
Pares: Departamento de Recursos Humanos y Secretaría General.
8. PERFIL DEL CARGO
Excelentes relaciones interpersonales.
Capacidad de Resolución de casos.
Capacidad analítica sobresaliente.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Conocimientos de SIIGO y contabilidad General.
95
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
COORDINADOR DE PERSONAL –RECURSO HUMANO
2. OBJETIVO DEL AREA
Atraer a la Fundación el personal idóneo, generando un ambiente adecuado por medio de
un trato equitativo y proporcionando las herramientas para el desarrollo del personal.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Incrementar la eficiencia de los empleados a través de la capacitación, formación e
implementación de programas de bienestar y salud ocupacional.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Determinar los perfiles que la Fundación requiere, de acuerdo con lo cual se guiará la
selección de los mismos.
Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación,
como base para la capacitación de personal.
Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos-,
según la posición de los puestos en la Fundación.
Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito
funcional.
Servir de guía en el trabajo con sus subordinados y guía para el desempeño de sus
funciones.
Encauzar el reclutamiento de personal.
Orientar la contratación de nuevos recursos.
5. FORMACION
Profesional en administración de empresas o similares. Con experiencia.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta al Departamento Financiero.
Pares: Departamento de Contabilidad y Secretaría General.
Área Subordinada: Servicios Generales.
8. PERFIL DEL CARGO
Líder en la dirección de recursos humanos.
Excelente comunicador.
Capacidad de idear métodos para construir un equipo cohesionado, facilitando la
obtención de resultados.
Capacidad de reconocer y premiar los esfuerzos y contribuciones de sus colaboradores y
semejantes.
Capacidad de trabajo en equipo. Generador de una cultura de trabajo en equipo.
Capacidad de mantenimiento de buenas relaciones interpersonales.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Conocimiento en procedimientos y normas administrativas.
96
ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
SECRETARIA GENERAL
2. OBJETIVO DEL AREA
Colaborar en la administración de los recursos humanos, materiales y financieros del
Banco Arquidiocesano de Alimentos.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Apoyar los diferentes procesos de la Dirección Ejecutiva y del Departamento Financiero
de manera efectiva.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Atender al público que llegue a la Fundación.
Procesar los oficios y documentos enviados por sus superiores.
Recepcionar, radicar y dar contestación a la correspondencia de acuerdo con la
instrucción de sus superiores.
Tramitar y distribuir los documentos que lleguen a la dependencia en tiempo oportuno.
Mantener en orden y actualizado el archivo físico y magnético.
Informar y recordar a sus superiores de los compromisos pactados.
Revisar, clasificar y recopilar la información necesaria para el trámite y legalización de los
convenios.
Mantener absoluta reserva de la información que en razón de sus funciones conozca.
5. FORMACION
Profesional con experiencia.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Dirección Ejecutiva y al Departamento Financiero.
Trabaja en equipo con el área de Recursos Humanos y Contabilidad.
Tiene bajo su dirección al mensajero.
8. PERFIL DEL CARGO
Capacidad de trabajo en equipo.
Capacidad de comunicación clara y precisa.
Capacidad de hacer frente a situaciones inesperadas. Generador de planes de
contingencia.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Capacidad de establecer relaciones efectivas con los miembros del equipo y superiores.
Cultura de mejoramiento continuo.
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ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
SERVICIOS GENERALES
2. OBJETIVO DEL AREA
Desarrollar las tareas relacionadas con las actividades de mantenimiento, limpieza de las
oficinas, muebles y enseres de las dependencias de la Fundación, así como la prestación
del servicio de cafetería.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Ejecutar de manera eficiente todos los servicios generales que la Fundación requiere para
mantener su buen funcionamiento.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Velar por la custodia, limpieza, buena presentación y orden de las instalaciones y oficinas
de la Entidad.
Cuidar las plantas ornamentales que se encuentren al interior de la Fundación.
Prestar el servicio de cafetería a las distintas dependencias de la Entidad y recoger
oportunamente la loza y cristales que se han ocupado.
Permanecer atento a cualquier solicitud de servicio.
Solicitar y mantener los elementos que se requieran para la prestación del servicio.
Cumplir con el reglamento interno y las normas de higiene y seguridad industrial.
5. FORMACION
Educación Básica Secundaria. Con experiencia en el cargo por lo menos de 1 año.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto. Sin problemas de asma o similares y sin alergias respiratorias.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta al área de Recursos Humanos.
8. PERFIL DEL CARGO
Capacidad de optimizar la manera de hacer su trabajo. Capacidad de proponer y
desarrollar mejores formas de llevarlo a cabo.
Capacidad de explorar diferentes opciones y generar acciones de mejoramiento.
Capacidad de comportarse de acuerdo con las normas establecidas.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Muestra energía en la labor que desempeña.
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ANEXO 2
DEFINICION DE PERFILES Y COMPETENCIAS PARA CADA CARGO
1. DESCRICPION DEL CARGO
MENSAJERO
2. OBJETIVO DEL AREA
Satisfacer las necesidades y ejecutar las tareas que implican las actividades permanentes
de comunicaciones de la Fundación.
3. OBJETIVO DEL CARGO
Mantener en contacto oportuno y permanente a la Fundación con sus clientes externos e
internos desarrollando las tareas asignadas para tal fin con la calidad y puntualidad
requerida.
4. RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Reparto y recolección de documentos internos y externos de manera oportuna y siguiendo
las normas establecidas para el mismo.
Mantener actualizados los registros sobre la gestión desempeñada.
Mantener reserva absoluta sobre los documentos a transportar o recoger que demanden
confidencialidad.
Vigilar y controlar la correcta recepción y entrega de los documentos que tenga a su
cargo.
Prestar el servicio con base en los calendarios y rutas establecidos.
Mantener atención a la solicitud de servicios por parte de sus superiores.
Responder por los recursos materiales y logísticos que se le asignen en función de sus
tareas.
5. FORMACION
Bachiller. Con experiencia en el cargo.
6. PERFIL OCUPACIONAL
Esfuerzo físico alto.
7. CONTEXTO DEL CARGO
Reporta a la Secretaría General.
Pares: Servicios Generales.
8. PERFIL DEL CARGO
Capacidad de compromiso con la visión y misión de la Organización a la que presta el
servicio.
Capacidad de solucionar las dificultades que se le presentan.
Capacidad de mejoramiento.
Leal.
9. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO
Muestra energía.
Manejo adecuado del tiempo.
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