MARKETING EXPERIENCIAL

MARKETING EXPERIENCIAL
VEA “INFORME DE
fidelización” EN:
www.marketingmasventas.es
Autor: FERNÁNDEZ ACEBES, Jesús María
Título: El itinerario de la fidelización: condiciones previas (I)
Localizador EN EL BUSCADOR WEB: DT0000179791
Descriptores:
•Marketing experiencial
•Fidelización de clientes
•Satisfacción de clientes
• Branding
Resumen:
La fidelización es bastante más que la tarjeta de puntos, los cupones
descuento o la preferencia en rebajas. Es una forma de ser que conjuga lo emocional con lo intelectual, lo que cautiva el corazón del
cliente. Pero la gestión de sentimientos solo es posible cuando se
asimila que lo emocional está presente de forma preferente tanto
en ese cliente como en ese concepto. Mientras tanto, todo lo que
se haga buscando “evangelizar” al cliente no pasará de lograr su
repetición de compra, pero en modo alguno su fidelidad, que es la
única garantía de futuro con él.
No hay otra salida que dar un cambio catártico. La aptitud debe dejar de ocupar el lugar preeminente para dejar paso a la actitud. “Lo
que se hace” y “cómo” es fundamental para conseguir la confianza, pero “desde dónde se hace” es trascendental para merecer la
confianza como persona y, hoy, la fidelidad únicamente es posible
si esta existe.
30
www.marketingmasventas.es
El itinerario de
la fidelización:
condiciones
previas (I)
La nueva referencia para conseguir
fidelizar a los clientes es la
armonización entre la mente y el
corazón, lo que implica gestionar
las emociones con inteligencia.
Jesús María Fernández Acebes,
Doctor Ingeniero Industrial en
Marketing Industrial, profesor
titular de la ETSI de Bilbao y
consultor en fidelización
A
unque la empresa nace porque hay
alguien que necesita algo —por lo
que ese alguien y su necesidad deberían haber sido la obsesión—, el
“saber hacer” es lo que realmente
ha tenido todo el protagonismo. De ahí que el
conocimiento, la experiencia y las habilidades
constituyan el marco de referencia para contratar
los profesionales. La operatividad es lo que importa. En la mayoría de las ocasiones el porqué y
el para qué de lo que se hace y los requerimientos
previos para que el resultado sea exitoso están,
en el mejor de los casos, en un discretísimo segundo plano. Es decir, la operatividad está de
espaldas a la perspectiva conceptual y al senti-
Nº 278 • Abril de 2012
miento de quien lleva a cabo esa operatividad.
Lo único que interesa es dominar la tecnología
o la metodología correspondiente en cada caso.
Ahora bien, esta fascinación por lo operativo
—se le ha otorgado tal rango que llegar a ser un
especialista de prestigio ha sido el objetivo único
de todo profesional con aspiraciones—, debe ser
objeto de reflexión. Así debe ser al menos en lo
concerniente al cliente, ya que el fracaso es un
visitante cada vez más frecuente.
Un ejemplo ilustrativo lo constituye la fidelización. Desde que se hizo público que mantener
a un cliente cuesta mucho menos que captar a
31
|
MARKETING EXPERIENCIAL
uno nuevo, la empresa entró en una frenética
carrera por retenerle. Para ello desplegó todo un
amplio y sofisticado abanico de herramientas,
pero sin profundizar en lo que encerraban esos
datos, sin cuestionar su forma de entender la
relación con él y sin entrar en el significado
conceptual de lo que es fidelizar.
res le proporcionan una experiencia excelente,
escasamente el 9% se siente plenamente satisfecho y cada cinco años las empresas pierden
el 50% de su clientela. Es decir, justo cuando la
operatividad por conseguir clientes fieles está
más perfeccionada que nunca, su volatilidad es
mayor que nunca.
El resultado es que, hoy, la empresa está en
el top de la creatividad de los programas de
recompensa, de los servicios al consumidor, de
los centros de atención y de las aplicaciones
de las relaciones con los clientes, pero lo que
obtiene dista mucho de lo que pretende. Solo el
8% de los clientes considera que sus proveedo-
Se está, por tanto, ante una contradicción
que precisa un análisis sereno, pero riguroso y
de calado. Que la operatividad es fundamental es
incuestionable, pero aún lo son más las razones
por las que se hace, lo que entraña conceptualmente la labor, la forma de ser de quien lo efectúa
y los requerimientos a cumplir. Eludir comprender
que la fidelidad es un sentimiento solo lleva a
técnicas cuyo fin es comprarla. Esto, al ser algo
imposible, ya que únicamente se merece, no tiene
otro efecto que un cliente “mercenario”, cuando
no “terrorista”, lo que es un fracaso estrepitoso.
Mientras que en las encuestas
tradicionales lo que importa
es “el qué” se pregunta, en las
que hay verdadera intención
de conocer al cliente la clave
está en “quién” efectúa la investigación.
Por consiguiente, antes de entrar en ningún
proceso y como condiciones previas, es necesario
integrar primero quién es realmente el cliente
y qué es lo que busca verdaderamente en el
proveedor y, segundo, qué entraña conceptualmente la fidelización. Se enfatiza en que hay
que integrarlo, porque no vale con un entendimiento intelectual, sino que debe asumirse en el
corazón. Hay que tener siempre presente que la
operatividad es la plasmación en la práctica del
sentir, luego su calidad depende precisamente
del sentimiento existente.
El cliente
Ese estar volcado en la operatividad ha hecho
que no haya conciencia del cambio tan profundo
producido en el cliente en muy poco tiempo.
Haber tenido el foco de actuación en el qué hacer
y en el cómo ha impedido ser consciente de que
sus opciones de compra son inmensas y, por
consiguiente, se ha vuelto terriblemente exigente.
Su nivel de vida ha crecido de tal manera que
solo lo delicado y sutil le hace mella, con lo que
lo objetivo ha dejado de ser lo diferenciante.
|
32
Nº 278 • Abril de 2012
www.marketingmasventas.es
Parece que existe un inmovilismo generalizado en las empresas,
que sienten temor a los cambios y a moverse de donde están
en definitiva, se logra que
este no solo manifieste lo
que piensa, sino lo que
siente.
Creer que el cliente es lineal, que vive lo que
le transmite el emisor, que decide racionalmente,
que su opinión es genuina y no un prototipo, que
puede explicar sin dificultad su comportamiento,
que recuerda exactamente sus experiencias, no
es sino estar anclado en el pasado y apegado a
lo mecánico y sistémico. No es de extrañar que
justo cuando más se invierte en estudios de mercado es cuando el desconocimiento sobre quién
es en realidad ese cliente es mayor.
Esta creencia es la razón por la que se continúan usando las encuestas tradicionales centradas
en los atributos, características funcionales y en
sus aportes psicológicos inmediatos. Ello, aunque
importante, no deja de ser una parte muy escasa
de lo que motiva que el consumidor tome una
decisión concreta.
Es imprescindible asumir en las entrañas que
no se le conoce. Este es el paso ineludible para
poder traspasar el pensamiento “políticamente
correcto”, que es lo primero que el individuo manifiesta cuando se le pregunta protocolariamente.
Cuando se produce esa asunción es cuando se
busca a la persona idónea, se constata que tiene
interés en responder y se le pregunta mirándole
a los ojos. El que cuestiona no es alguien que
cumple un trabajo siguiendo un guion, sino que
tiene devoción por descubrir qué puede hacer
para que el cliente se sienta mejor. Es cuando,
Nº 278 • Abril de 2012
Por ejemplo, ante la
pregunta: “¿Qué es lo
que más valora de un
proveedor?”, el cliente
suele afirmar: “Que me
solucione mis problemas”.
En una encuesta al uso,
esta respuesta siempre es
interpretada en la línea
de solucionar problemas
objetivos: reparar una
avería, atender una reclamación, tener repuestos, cumplir plazos…
En cambio, en esta forma de sentir al cliente se
llega a desvelar a qué tipo de problemas se está
refiriendo: desprestigio ante el jefe o compañeros,
reputación en el polígono, frustración por no
obtener un mayor rendimiento del portátil… Se
identifica qué hay, realmente, tras la contestación.
La gran diferencia entre las dos maneras de
obtener la información es que mientras en las
encuestas tradicionales lo que importa es “lo
que se pregunta” —de ahí que cualquier persona
las hace—, en esta lo es “el que pregunta”. En
lo primero, lo metodológico es el quid y en lo
segundo ese quid se desplaza hacia el profesional.
Esto es, lo conceptual hace acto de presencia.
De esta manera es como se ha conseguido
caracterizar al cliente de hoy:
¾¾dice una cosa, pero hace otra
¾¾decide mayoritariamente en función de la
emoción, no de la razón
¾¾ostenta el poder y lo ejerce
¾¾quiere tener relaciones de lealtad con el proveedor
Por consiguiente, su perfil actual —“políticamente correcto” cuando piensa, sentimental para
decidir, consciente de su poder y buscador de
la lealtad; no se comporta de forma prepotente,
33
|
MARKETING EXPERIENCIAL
pero ya no acepta el mínimo desaire; si no siente
que tiene una relación de confianza mutua con
el proveedor, no pasa de ser volátil—, es radicalmente diferente del que se está convencido
de conocer. Por supuesto que sigue buscando
el bienestar material, pero ya no es su único
objetivo. Los sueños de heroísmo, de libertad y
de reconocimiento social acaparan sus metas. El
espíritu ocupa el puesto de preferencia.
Ahora bien, esta caracterización implica que
una cosa es el perfil y otra los infinitos matices que dan la unicidad de cada individuo y su
especificidad en cada momento. A la vez que
aparece su esencia se evidencia la necesidad de
una relación estrecha con él para poder identificar, siquiera, los matices más determinantes.
Y un aspecto más, que es trascendental. Esta
caracterización se concreta en su deseo de tener
relaciones de fidelidad con el proveedor. Esto
supone el porqué y el para qué de la fidelización, lo que evidencia la exigencia no solo de
cambiar la mentalidad con respecto a él, sino de
conceptualizar todo lo que ese vocablo entraña.
En la actualidad, el
cliente es más volátil
que nunca, por lo que
los índices de deserción
son preocupantes: en
Europa son del 97%.
|
34
La fidelización
Conocer quién es el cliente encierra dos mensajes claros para el proveedor. Uno, que al perder
lo racional la categoría de exclusividad, debe
entrar en el mundo de las emociones y, el otro,
que al buscar ese comprador relaciones de fidelidad, le exige comprender qué es la fidelización.
Tanto uno como otro le llevan ineludiblemente
a replantearse su visión de lo que es la actividad
empresarial.
Este replanteamiento tiene que ir obligatoriamente más allá del entendimiento lógico.
Hay que interiorizar lo que significa entrar en
el mundo de las emociones y fidelizar. No sirve
que no haya una descalificación de lo conceptual y ni que haya una aceptación sincera de los
descubrimientos científicos sobre la presencia de
las emociones. Hay que sentirlo. Mientras no se
produzca ese convencimiento interno se harán
declaraciones solemnes en sentido contrario,
pero se continuará poniendo todo el interés en
“cómo se lleva a la práctica” y en conseguir que
sea mecánico cuanto antes.
Nº 278 • Abril de 2012
www.marketingmasventas.es
Cuando el cliente consigue una sintonía emocional con su
proveedor, se entrega totalmente; si no, lo ignora
Es necesario un cambio catártico, ya que hay
que gestionar sentimientos. Estos son los que
hacen dejar a un proveedor por un mal trato,
pagar más por estar con él, salir en su defensa
ante el mínimo ataque o ser su más ferviente prescriptor. Es decir, el comportamiento del
cliente viene absolutamente condicionado por el
sentimiento que tiene del proveedor, luego no hay
otra salida que dar paso a la mente emocional
como condición sine qua non para que la gestión
de sentimientos sea posible.
Sin embargo, no hay otra opción. Gestionar sentimientos exige experimentar, por un
lado, que las emociones están presentes en todo
comportamiento y que, al ser perceptibles, cabe
tomar conciencia de que se pueden identificar,
aceptar, regular. Por otro, que no solamente
es posible identificarlas en uno mismo, sino
en los demás, lo que hace que lo de “ponerse
en los zapatos del otro” deje de ser una frase
bonita y lo de “la verdad en dos segundos” no
sea una entelequia.
Ahora bien, hablar de cambio, por pequeño
que sea, implica oposición. Todo lo que sea
abandonar la rutina se vive con una gran desazón. Hay miedo a no saber manejar situaciones
diferentes, a que exista algún tipo de pérdida,
a la equivocación, a la crítica o a la falta de
control. Es frecuente estar de acuerdo en la necesidad del cambio e incluso llegar a dar tímidos
pasos, pero, sin darse cuenta, uno se aferra a
lo que tiene grabado en su psique y enseguida
vuelve donde estaba. Los datos son reveladores.
La mayoría de gerentes sabe que una pequeña
mejora en la retención de sus clientes incide
favorablemente en el resultado; sin embargo,
solo el 39% contempla estrategias específicas de
retención y únicamente el 28% tiene asignados
fondos para aplicarlas.
Solo cuando se viven estas experiencias es
cuando se siente:
No es de fácil solución, ya que el inmovilismo
de las empresas cada vez es mayor. Parece que se
ha instalado una especie de alergia a los cambios.
Y no es pecar de alarmismo. Un par de ejemplos
muy significativos. Uno se refiere al cambio de
vivienda o de lugar; según el demógrafo William
Frey, de la Brookings Institution, los estadounidenses que se mudan a otro estado son la mitad
que hace una década. El otro se centra en el
mercado laboral; el último estudio encargado
por Fidelity Investments ha descubierto que la
población activa estadounidense entre los 22
y los 33 años que prefiere permanecer hasta la
jubilación en su puesto actual, ha pasado del 14%
en 2008 al 25% en 2009. Que ocurra esto en un
país paradigma del cambio y de la asunción de
riesgos, da idea del temor a moverse de donde
se está y de lo que se es.
Nº 278 • Abril de 2012
1.que no es suficiente que el cliente compre,
sino que se quiere sentir que se converge
con él
2.que las técnicas ya no se entienden como algo
aprendido y mimético, sino como fruto de una
vocación por sintonizar con él
3.que los beneficios que proporciona cuando es
fiel ya no son un fin, sino la consecuencia de
tener obsesión por proporcionarle experiencias
conmovedoras
Se trata de un cambio que lleva a que las
compras ya no sean vividas como meros encuentros fortuitos y mercantilistas y a que el
poso que siempre queda tras ellas tenga una
importancia capital.
Cuando este cambio es una realidad se
comprende la descripción conceptual de lo que
es la fidelización, “conseguir que guarde fe en
el cumplimiento de una relación de confianza,
al objeto de incrementar su rentabilidad y
de lograr la participación mayoritaria de sus
compras”. Se pone el acento en el “guarde fe”,
reflejo del sentimiento existente, y se ve a la
rentabilidad y a la participación mayoritaria
como consecuencias y no como fines. Es la
prueba fehaciente de que ha habido comprensión.
Ahora es cuando se entienden en toda su
dimensión las razones de los índices de deserción
(churn index) y de Net Promoter Score (NPS, que
35
|
MARKETING EXPERIENCIAL
podría traducirse como el porcentaje de promoción neto que recibe una marca por la calidad del
servicio que presta a sus clientes) tan alarmantes
que se vienen dando. Como ejemplos entre los
primeros, Gran Bretaña tiene un índice del 22%
por año en las industrias clave de consumo; en
Europa es del 97%; en España, del 27% en el sector de centros de mecanizado; en Asia-Pacífico,
el 84% de los usuarios ha cambiado de servicio
en algún momento. Entre los segundos, el NPS
de los bancos en Asia-Pacífico es -54%; en Europa, -26% y en España, -29%. El del HSBC es
de -8%; el de Ford, -25% y el de SAAB, -47%.
El del sector de telecomunicaciones en Estados
Unidos es del -7%.
Que el cliente actual sea más volátil que
nunca no es porque los proveedores no cumplan
con los niveles de calidad, servicio, precio y
plazo, el cuarteto mítico y mágico, que son los
mejores de toda la historia. Es porque busca algo
más que los mejores estándares objetivos. Desea
conseguir una sintonía y vibración emocionales
con el proveedor. Cuando lo siente se entrega
totalmente, pero cuando lo percibe instalado
en su actitud tradicional, cuando atisba que su
único interés es el lograr una venta, lo ignora
por completo.
Conclusión
Dado quién es el cliente de hoy en día y qué
entraña la fidelización, el paradigma que ha sido
santo y seña del buen profesional y que propone
que la razón tiene que estar liberada de los impulsos de la emoción ha quedado completamente
obsoleto. La nueva referencia es la armonización
entre mente y corazón, lo que implica manejar
las emociones con inteligencia. Esto no significa
que lo tecnológico deje de ser trascendental, que
lo metodológico y sistémico no sigan siendo imprescindibles o que los programas y aplicaciones
no sean fundamentales, no. Lo que ocurre es que
han dejado de tener valor por sí mismos.
Para el cliente, el bienestar material no es su
único objetivo. Los
sueños de libertad y
reconocimiento social
acaparan sus metas. El
espíritu ocupa el puesto
de preferencia.
|
36
Para crear el sentimiento de fidelidad en
el cliente es necesario llegar a conocer su
inconsciente cognitivo y ello solo es posible
si se desarrolla emocionalmente. El mensaje
implícito, por tanto, es
taxativo: ha llegado la
hora de que la actitud
merezca mayor consideración que la aptitud. ¾
36
Nº 278 • Abril de 2012