Unidad III. “Proceso del Desarrollo Organizacional”

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Desarrollo Organizacional
Unidad III.- Proceso del desarrollo organizacional:
Competencia: “Diseñar un diagnóstico de clima organizacional para intervenir
y lograr una actitud de flexibilidad en la organización y adaptación al cambio constante
utilizando métodos y técnicas de diagnóstico con profesionalismo y en apego a los valores
humanos”.
3.1. Ciclo de organización de información de David Nadler.
Teoría de la expectativa1
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
· La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores
del ambiente.
· Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
· Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
· Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta
conducirá a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
·) Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
·) Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una
persona a otra.
·) Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad
que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño
que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de
Maslow y Herzberg.
Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la
administración por objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es
más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un
individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que
los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar
de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que
deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
El ciclo de organización de información2 (ver figura 3.1) consiste, primero en la planeación para la
recolección de datos entre el consultor y la alta dirección. La recolección de datos consiste en obtener
información de diferentes áreas de la organización.
El análisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la información recopilada y
contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organización (comunicación,
actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.). Esta información permite
descubrir las causas de los problemas organizacionales, así como identificar pautas para el desarrollo futuro de
la empresa.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Después se procede a retroalimentar a los miembros del grupo gerencial con la información obtenida
y a continuación se transmite a los demás integrantes de la empresa. La retroalimentación involucra a los
administradores y empleados, quienes de manera activa interpretan los datos y realizan las acciones
consecuentes.
Planeación para la
recolección de datos
entre el consultor y la
alta dirección
Recolección de
la información
Análisis de la
información
Retroalimentación
de datos
Seguimiento
Figura 3.1 Ciclo para organizar la información obtenida de la empresa según Nadler.






Algunas preguntas clave en la planeación de la información recopilada son las siguientes:
¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?
Dentro del sistema, ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de
cambio?
¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización?
¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la organización?
¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?
¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?
3.2. Instrumentos de recopilación de información3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
Cuestionarios
Entrevistas
Observación
Información documental (archivo)
Grupos de enfoque (focus group)
Conversación informal (café) con el jefe
Collage y dibujos
Se pueden definir dos niveles o alcances que pueden tener estos instrumentos de recolección de
información:
a)
Se considera a la organización como un sistema total, o bien, se analiza en subsistemas, grupos o a
nivel individual, y se aplican los siguientes instrumentos:
 Cuestionarios
 Entrevistas individuales
 Grupos de enfoque (focus group)
 Conversación informal (café) con el jefe
 Collage y dibujos
b) Se consideran los principales procesos de la organización para obtener información de ellos, tal y como
se presentan, y entonces se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
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



Observación
Cuestionarios
Entrevistas
Archivo (información documental)
Instrumento
Beneficios
Limitaciones
Sugerencias
operativas
Cuestionarios
Económicos en una organización
grande.
Son cuantificables.
Valiosos en la auto confrontación,
para informarse y como medio para
resolver confrontaciones personales.
Método de amplia aceptación.
Se pueden obtener uan amplia
cantidad y variedad de datos.
Producen respuestas dentro de
ciertos límites.
Riesgo de ser contestada de forma
irreflexiva y automática.
Dependencia del cuestionario.
El encuestador no tiene oportunidad
de tener empatía con el encuestado.
Rechazo natural del personal.
Caer en la “encuestitis”.
Que el cuestionario conduzca a
un
involucramiento
del
personal.
Se debe retroalimentar al
personal, lo que evita la
desconfianza del mismo.
La entrevista debe drar de una a dos
horas.
Se corre el riesgo de recabar mucha
información personal que acabe
cerrando al grupo.
La entrevista fracasa si el
entrevistador es inexperto o no es
neutral.
Gran costo su aplicación debido al
tiempo para realizarla.
Debe existir un claro acuerdo
entre entrevistador, gerente y
miembros del equipo.
Proteger el anonimato.
Debe presentar la información
de forma temática o literal.
El
entrevistador
deberá
informar a la persona adecuada
sobre información en contra de
un miembro antes de la
entrevista.
La entrevista puede ser de
manera individual o grupal.
Escribir y distribuir copias
entre todos los miembros del
grupo de los resultados.
Entrevistas
Facilita la expresión verbal de
opiniones o sentimientos.
Detección de ideas y emociones no
expresadas conscientemente.
Desarrolla la confianza entre consultor
y miembros de la organización.
El lenguaje no verbal ofrece
información que la entrevista no hace.
Observación
No tiene costo, y se puede aplicar en el
momento preciso y las ocasiones que
se requiera.
Proporciona
información
del
comportamiento real, al no estar
supeditada a terceras personas.
Información
documental
Grupos
enfoque
de
Conversación
informal con
el jefe
Collage
El observador puede sesgar la
información.
Se corre el riesgo de generalizar.
Puede no ser tan real si la persona se
siente observada.
Difícil de codificar e interpretar.
El tamaño de la muestra varía.
Puede ser información obsoleta o no
sea pertinente.
Demasiada información puede
confundir al consultor.
Se encuentra a disposición del
consultor y no tiene ningún costo.
Muchas horas de ahorro.
Es fácilmente cuantificable.
Participación
de
personas
de
diferentes departamentos.
Garantizar completa libertad para
expresarse.
Se puede tener contacto posterior.
Costo menor a las entrevistas
individuales.
Es útil la interacción individual o
grupal con el jefe.
Si no se controla adecuadamente
El administrador puede cerciorarse de por el moderador se convierte en un
si el personal comprende la misión, escaparate
de
quejas
e
visión,
valores
y
planeación inconformidades.
estratégica de la empresa.
Se logra un acercamiento del grupo, se
Algunos
miembros
de
la
identifican patrones comunes y se
organización pueden considerar esta
expresa información de una manera
actividad como un juego.
rápida y sin temor.
Figura 3.2 Beneficios y limitaciones de los instrumentos de recopilación de información.
3.3. Análisis y retroalimentación de la información.
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El análisis de la información obtenida mediante los primeros cuatro métodos estudiados (entrevista,
cuestionario, observación y documentación de archivo) se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques:
análisis cualitativo y el cuantitativo.
El primero es fácil de realizar, pero la ponderación de los datos se torna compleja. Entre las
herramientas cualitativas se pueden considerar el análisis de contenido, el análisis de campo-fuerza de Kurt
Lewin y los diagramas.
El segundo provee información más segura, ya que puede ser medido y ponderado. Entre las
herramientas cuantitativas más populares se encuentra las medias, las desviaciones estándar y los coeficientes
de correlación.
3.3.1. Análisis cuantitativo.
A) Media y desviación estándar:
Una manera económica de sumar los datos cuantitativos obtenidos en la investigación es calcular la
media y la desviación estándar de cada concepto o variable medida. Lo cual representa el número promedio de
las personas que respondieron, así como la dispersión o la variabilidad de las respuestas, respectivamente.
La fórmula para para calcular la media es la siguiente:
X + X + X +…+ X
n
Donde X es el número de elementos o unidades muestrales consideradas y n el número total de esos
elementos.
La desviación estándar típica de la población se calcula como a continuación se indica:
S=√
𝟐
∑𝑛
𝑖=0(𝒙𝒊 − 𝒙)
𝑛−1
La cual también puede llamarse desviación mediogeométrica. Además, como es la raíz cuadrada de la
media de los cuadrados de las desviaciones de la media, utiliza las mismas unidades de medida que los datos
originales.
Análisis de datos:
 ¿Ha realizado el investigador todos los análisis relevantes? ¿Ha examinado todas las variables
apropiadas?
 ¿Es posible que la correlación observada entre dos variables fuera causada por una tercera variable que
convirtiera las relaciones observadas en fraudulentas o espurias?
 ¿Se han utilizado las pruebas de significancia estadística? Si es así, ¿han sido interpretadas de forma
correcta?
Reporte de datos:
 ¿El investigador ha incluido su proyecto en el contexto de investigaciones previas acerca del tema?
 ¿Esta investigación añade, modifica, contradice o refuta estudios previos?
 En general, ¿ha reportado el investigador todos los detalles del estudio?
 ¿El investigador ha reportado alguna falla u omisión en el diseño del estudio o en su ejecución?
 ¿Ha hecho algunas sugerencias para mejorar las futuras investigaciones sobre el tema?
Estos dos resultados pueden compararse a través de diferentes medidas o subgrupos. El cuadro 3.1
presenta un ejemplo.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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En este ejemplo se muestra la media y la desviación estándar de seis preguntas realizada en una
encuesta entre 100 empleados acerca del valor que para ellos tienen las recompensas o reconocimientos
organizacionales. Se basó en una escala de 1 a 5 en la que: 1 = muy bajo y 5 = muy alto.
Los datos sugieren que los dos factores iniciales (cambiar de trabajo a otro puesto y una mejora en el
pago) son los más importantes para los encuestados. El bono adicional al sueldo y un viaje de vacaciones no
son altamente considerados. Los reconocimientos monetarios y el otorgamiento de días de descanso tampoco.
Reconocimientos organizacionales
Media
Cambiar a otro puesto (ascender)
Incremento salarial
Acumular diplomas
Otorgamiento de becas de capacitación
Bono adicional al sueldo
Bono para vacaciones
4.8
4.5
4.0
4.0
3.4
2.7
Desviación
estándar
0.58
0.65
0.50
2.43
0.90
1.30
Cuadro 3.1 Media y desviación estándar del valor que tienen seis tipos de recompensas para 100 empleados.
Aun así, el cálculo de la media puede no ser tan representativo como único aspecto a considerar, puesto
que solo describe el promedio de las respuestas, pero no muestra la distribución de estas.
Puede darse el caso de que diferentes patrones o distribuciones de respuestas arrojen el mismo
resultado en cuanto a la media. Por ello se requiere de otro indicador que proporcione resultados más
representativos: la desviación estándar, que muestra el número de veces que se repitió una misma respuesta.
Por ejemplo, en la cuadro 3.1 se observa que tanto la respuesta referente a acumular diplomas como la
concerniente a otorgamiento de becas de capacitación arrojan un resultado de 4.0, pero al considerar la
desviación estándar se concluye que esta medida es muy diferente: 0.50 y 2.43 respectivamente.
En términos generales podemos decir que cuando la desviación estándar es alta, existe un considerable
desacuerdo entre las respuestas de los encuestados, pues algunos pueden estar a favor y otros en contra de
determinada cuestión.
Por el contrario, cuando la desviación estándar es pequeña, significa que las respuestas fueron muy
similares con respecto a un indicador determinado.
En el ejemplo anterior existe un gran desacuerdo en los indicadores otorgamiento de becas para
capacitación y bono para vacaciones.
Ejercicio de reforzamiento 14. Cálculo de desviaciones respecto de la media y desviaciones cuadradas
respecto de la media de los datos de tamaños de grupo.
Número de estudiantes
en el grupo (𝒙𝒊 )
Tamaño de grupo
medio (𝒙)
Desviación respecto de
la media (𝒙𝒊 − 𝒙)
46
54
42
46
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙) =
Desviación cuadrada
respecto de la media
(𝒙𝒊 − 𝒙)𝟐
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙)2 =
S=8
Ejercicio de reforzamiento 25. Cálculo de la varianza muestral para los datos de los sueldos iniciales.
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Sueldo mensual
(𝒙𝒊 )
Media muestral
(𝒙)
Desviación respecto de
la media (𝒙𝒊 − 𝒙)
3,450
3,550
3,650
3,480
3,355
3,310
3,490
3,730
3,540
3,925
3,520
3,480
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙) =
Desviación cuadrada
respecto de la media
(𝒙𝒊 − 𝒙)𝟐
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙)2 =
S = 165.65
B) Coeficiente de correlación:
El coeficiente de correlación es un número que suma o totaliza los datos de un histograma, cuyo rango
de valor oscila entre + 1.0 y – 1.0.
Un coeficiente de correlación de 1.0 significa que existe una relación perfecta, positiva entre dos
variables; por ejemplo, entre el número de estudiantes de carreras profesionales y la situación socioeconómica
de los mismos.
Por el contrario, un coeficiente de correlación de – 1.0 significa una relación negativa perfecta entre
dos variables; por ejemplo, los estudiantes de un colegio de clase alta y los que viven en determinada colonia
de la ciudad.
Una correlación de 0 significa que no hay ninguna relación entre dos variables.
Ejercicio de reforzamiento 36. Datos muestrales para la tienda de estéreos y equipos de sonido.
Número de
comerciales
(𝒙𝒊 )
2
5
1
3
4
1
5
3
4
2
Volumen de ventas
($100s)
(𝒚𝒊 )
50
57
41
54
54
38
63
48
59
46
Desviación
respecto de la
media (𝒙𝒊 − 𝒙)
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙) =
Desviación
respecto de la
media (𝒚𝒊 − 𝒚)
∑ (𝒚𝒊 − 𝒚) =
(𝒙𝒊 − 𝒙) (𝒚𝒊 − 𝒚)
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙) (𝒚𝒊 − 𝒚)
=
Se debe determinar la covarianza muestral, de acuerdo a la siguiente fórmula:
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𝑆𝑥𝑦 =
∑(𝒙𝒊 − 𝒙) (𝒚𝒊 − 𝒚)
𝑛−1
= 11
Para los datos muestrales, el coeficiente de correlación del número de comerciales y el volumen de
ventas se define como se indica a continuación:
𝑟𝑥𝑦 =
Número de comerciales
(𝒙𝒊 )
Media muestral
(𝒙)
𝑆𝑥𝑦
𝑆𝑥 𝑆𝑦
Desviación respecto de
la media (𝒙𝒊 − 𝒙)
2
5
1
3
4
1
5
3
4
2
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙) =
𝑆𝑥 =√
Volumen de ventas
($100s)
(𝒚𝒊 )
50
57
41
54
54
38
63
48
59
46
Media muestral
(𝒚)
𝟐
∑𝑛
𝑖=0(𝒙𝒊 − 𝒙)
𝑛−1
∑ (𝒚𝒊 − 𝒚) =
𝑆𝑦 =√
𝑛−1
∑ (𝒙𝒊 − 𝒙)2 =
= 1.49
Desviación respecto de
la media (𝒚𝒊 − 𝒚)
𝟐
∑𝑛
𝑖=0(𝒚𝒊 − 𝒚)
Desviación cuadrada
respecto de la media
(𝒙𝒊 − 𝒙)𝟐
Desviación cuadrada
respecto de la media
(𝒚𝒊 − 𝒚)𝟐
∑(𝒚𝒊 − 𝒚)𝟐 =
= 7.93
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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𝑟𝑥𝑦 =
𝑆𝑥𝑦
𝑆𝑥 𝑆𝑦
= 0.93
Coeficiente de correlación = 0.93
70
60
Y = Ventas
50
40
30
20
10
0
0
1
2
3
4
5
6
X = Número de comerciales
Figura 3.2 Gráfica del coeficiente de correlación
3.3.2. Análisis cualitativo.
A) Análisis de contenido:
Se utiliza para resumir datos u opiniones dentro
de categorías significativas o relevantes. Cuando se hace
de manera profesional, permite ahorrar cientos de
respuestas agrupándolas en temas o tópicos relevantes que
sintetizan las actitudes de un grupo, varios grupos o
personas con respecto a algún tema determinado (ver
figura 3.3).
B) Análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin:
El análisis de campo-fuerza fue creado por uno
de los “gurúes” del DO, Kurt Lewin. Para trabajar con él,
elaboró su, ya clásico, “diagrama de campo-fuerza” (ver
figura 3.4) que representa dos tipos de fuerza:
1.
2.
Aquellas que propician o ayudan al proceso de
cambio, conocidas como “fuerzas impulsoras”, y
que se representan con un signo positivo (+).
Aquellas que bloquean o impiden que el proceso
de cambio se lleve a cabo, denominadas “fuerzas
restrictivas”, ya que restringen el proceso de
Fuerzas para el
cambio
Fuerzas impulsoras (-)
Necesidad sentida por
la organización
Crisis organizacional
Rotación
Obsolescencia de
productos
Cambios en leyes
Baja calidad y
productividad
Cambio en materia
prima
Fuerzas para
mantener el estatu quo
Fuerzas restrictivas (-)
Burocracia (rigidez)
Teoría X
Inercia organizacional
No sienten necesidad
del cambio
Temor al cambio
Restrictivas
Impulsoras
Figura 3.4 Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
36
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cambio; están representadas con un signo negativo (-).
¿Cuáles son unas y otras?
Las fuerzas impulsoras son aquellos síntomas de salud que se presentan en la empresa, mientras que
las fuerzas restrictivas son síntomas de enfermedad.
La pregunta en principio es: ¿por cuál fuerza se debe iniciar el proceso de cambio? La respuesta es
obvia: se debe iniciar el proceso de cambio atendiendo las fuerzas restrictivas pero manteniendo las impulsoras,
que ya constituyen un “activo” para la organización.
1 ____________
3 ____________
4 ____________
5 ____________
1 ____________
2 ____________
3 ____________
____________
____________
____________
81___________
82 __________
83 __________
Lista colectiva
Problema 1
Problema 2
2 ____________
6 ____________
9 ____________
21 ____________
Problema 3
8 ____________
11 ____________
83 ____________
26 ____________
Problema 5
14 ____________
67 ____________
55 ____________
81____________
Problema 6
Proceso de
indiferencia
Definición del
problema
Síntomas relacionados
Figura 3.3 Análisis de contenido
C) Diagramas:
Se debe elaborar un diagrama para representar diversos comportamientos organizacionales. Es
especialmente útil cuando se desea trasladar la información obtenida mediante observación, a un esquema más
representativo, de manera que pueda ser fácilmente comprendida. La figura 3.5 presenta un ejemplo de
diagrama.
Otro ejemplo de representación de grupos mediante diagramas es el “sociograma” o “diagrama de
Moreno”, el cual no pierde actualidad y se utiliza para esquematizar la conformación sociológica de grupos
informales (ver figuras 3.6 y 3.7).
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Gómez
Rodríguez
Garavito
Godínez
Fernández
Bezares Fonseca
Canalizado hacia
un grupo informal
detectando al líder
formal e informal
Barajas**
** Líder formal
( ) Líder informal
González ( )
Rocha
Castillo
Muñoz
Figura 3.5 Ejemplo de diagrama típico
Persona
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Preferencia
B, C, D
C, F
B, A, F
C, F, G
A, G, H
C, E
C, D, H
I
H
Nadie
Figura 3.6 El sociograma de Moreno representa la conformación
sociológica de grupos informales.
Líder informal-----------C
Mancuerna------------I, H
Enlace--------------------G
Aislamiento--------------J
Camarilla------B, C, D, F
Hay
cinco
personas
canalizadas hacia C
También tienen canalización
de G y E, pero H, I no la tienen
hacia nadie
Hacia la mancuerna I, H, G es
el enlace con el resto del grupo
No existe canalización hacia J,
pero este tampoco se canaliza
hacia nadie
Es un grupo informal con una
clara interrelación
Figura 3.7 Representación gráfica del diagrama de Moreno
3.4. El proceso de recopilación de información.
3.4.1. Investigación, observación, recopilación y variables.
3.4.2. Construcción de la teoría inductiva y deductiva.
3.4.3. Modelos de explicación ideográfica y nomotético.
3.4.4. Confiabilidad y validez.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
38
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3.4.5. Niveles de medición.
3.4.6. Muestreo probabilístico.
3.5. Intervenciones en procesos humanos.
3.6. Intervenciones tecno-estructurales.
3.7. Intervenciones en Recursos Humanos.
3.8. Intervenciones estratégicas.
1
Tomado del artículo “La Motivación”, recopilación de CL: Carlos R, Mazzetti, de Argentina, en la dirección de la Web:
http://www.leonismoargentino.com.ar/INST257.htm
2
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones”, del autor Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, Editorial
McGraw Hill Education, Capítulo 5, Instrumentos para recopilar información, páginas 70 a 71
3
Tomado del libro: “Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones”, del autor Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, Editorial
McGraw Hill Education, Capítulo 5, Instrumentos para recopilar información, páginas 71 a 81
4
Tomado del libro: “Estadística para negocios y economía”, de los autores David R, Anderson, Dennis J. Sweeney y Thomas A. Williams,
11ª. Edición, Editorial Cengage Learning, Capítulo 3, Estadística descriptiva: medidas numéricas, páginas 97 y 98
5
Tomado del libro: “Estadística para negocios y economía”, de los autores David R, Anderson, Dennis J. Sweeney y Thomas A.
Williams, 11ª. Edición, Editorial Cengage Learning, Capítulo 3, Estadística descriptiva: medidas numéricas, páginas 98 y 99
6
Tomado del libro: “Estadística para negocios y economía”, de los autores David R, Anderson, Dennis J. Sweeney y Thomas A.
Williams, 11ª. Edición, Editorial Cengage Learning, Capítulo 3, Estadística descriptiva: medidas numéricas, páginas 115 a 119
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