TEMA 3 GF

TEMA 3: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO
Aplicación: GESTION FINANCIERA A CP
Tema de la sesión: ANALISIS PATRIMONIAL Y
FINANCIERO
TEMA 3
Nota técnica preparada por: María Pérez-Miranda Castillo
2011/2012
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TEMA 3: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO
1. ENDEUDAMIENTO
2. ANALISIS DE SOLVENCIA A CORTO PLAZO
3. GESTIÓN DE COBRO Y DE PAGO
4. GESTIÓN DE ACTIVOS
5. CICLO DE MADURACIÓN, CICLO DE CAJA Y FONDO DE MANIOBRA NECESARIO
2
TEMA 3: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO
El análisis del balance permite obtener un diagnóstico claro de la situación patrimonial y
financiera y se podrán contestar a estas preguntas:
•
•
•
•
•
•
•
¿Está la empresa suficientemente capitalizada?
¿Cuánto capital haría falta para que la empresa esté saneada?
¿Se podría atender la deuda a corto plazo?
¿El fondo de maniobra es suficiente?
¿Tiene la empresa capacidad para asumir deudas adicionales?
¿Es correcta la gestión de los plazos de cobro y pago?
¿Es correcta la gestión de los activos?
1. ENDEUDAMIENTO
El análisis de endeudamiento permite comprobar si los recursos obtenidos por la empresa,
mantienen un adecuado equilibrio entre financiación propia y ajena.
Endeudamiento=
Pasivo/Activo
Valor
Optimo
Entre 0,4 y
0,5
Calidad de la
deuda= PC/Pasivo
Reducido
Coste
Deuda=Gastos
Financieros/Deuda
con coste
Gastos
Financieros=
Gastos
Financieros/Ventas
Menor o
igual al
coste del
dinero
Entre el 1%
y el 1,5%
Problemas
Reducido: Síntoma de
descapitalización
Elevado: Dificultad para
rentabilizar los fondos de
los accionistas.
Dificultad para atender
los vencimientos de la
deuda a corto plazo.
Gastos financieros
elevados
Recomendaciones
•
•
•
•
•
•
Gastos financieros
elevados
•
Ampliar capital.
Reconvertir deudas en
capital
Solicitar subvenciones.
Vender activos.
Reconvertir a largo
plazo.
Renegociar el coste de
la deuda
Reducir la deuda con
coste.
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2. ANALISIS DE SOLVENCIA A CORTO PLAZO
La evaluación de la solvencia a corto plazo permite comprobar si la empresa se encuentra en
una buena posición para poder atender sin problemas la deuda a corto plazo:
=
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Para que la empresa no tenga problemas de liquidez el valor del ratio de liquidez ha
de ser próximo a 2, aproximadamente, o entre 1,5 y 2.
En caso de que este ratio sea menor que 1,5 indica que la empresa puede tener
mayor probabilidad de hacer suspensión de pagos.
Si el ratio de liquidez es muy superior a 2 puede significar que se tienen activos
corrientes ociosos y, por tanto, se pierde rentabilidad.
í =
Exigible + Disponible
PASIVO CORRIENTE
Para no tener problemas de liquidez el valor de este ratio ha de ser 1
aproximadamente.
Si es menor que 1, la empresa podría entrar en suspensión de pagos por no tener
activos líquidos suficientes para atender los pagos.
Si es muy superior a 1, indica la posibilidad de que se tenga un exceso de activos
líquidos y por tanto se esté perdiendo rentabilidad de los mismos.
) *+,
=
Disponible
PASIVO CORRIENTE
(Test Acido)
Si el valor de este ratio es bajo, se pueden tener problemas de liquidez para
atender pagos.
Por el contrario si es muy elevado, pueden existir disponibles ociosos. Un
ratio cercano a 1 indicará que existe un exceso de Caja.
Como valor medio óptimo, se podría indicar para este ratio el de 0,3.
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Valor Optimo
Alrededor de 1,5
Liquidez=
AC/PC
Problemas
Reducido: Síntoma de
liquidez insuficiente
para atender las
deudas a corto plazo.
Elevado:
Infrautilización de
Activos corrientes.
Reducido: Síntoma de
liquidez insuficiente
para atender las
deudas a corto plazo.
Elevado:
Infrautilización de
Exigible y Disponible.
Reducido: Síntoma de
liquidez insuficiente
para atender las
deudas a corto plazo.
Elevado:
Infrautilización de
Disponible.
Tesorería=
Alrededor de 1
(Exigible+Disp.)/PC
Test Acido=
Disp./PC
Entre 0,2 y 0,3
Recomendaciones
Ampliar capital
Reconvertir la deuda a LP
Venta de activos
Mejorar los plazos de
cobro
Alargar los plazos de pago
3. GESTIÓN DE COBRO Y DE PAGO
La evaluación de los plazos permite comprobar si la empresa tiene una política de cobro y
pago adecuada.
PERIODO MEDIO DE COBRO (PMC):
Indica el número medio de días que se tarda en cobrar a los clientes. Se calcula dividiendo los
saldos que reflejan créditos en relación con los clientes por la venta media diaria
-
.
/ +
(-1/) =
Clientes
× 365
Ventas
Cuanto menor sea este ratio índica que se cobra antes de los clientes, lo cual es deseable
para cualquier empresa.
PERIODO MEDIO DE PAGO (PMP):
Refleja el número de días promedio que se tarda en pagar a los proveedores:
-
.
- 9 (-1-) =
Proveedores
× 365
Compras
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Cuanto mayor es el valor de este ratio implica que se tarda más en pagar a los proveedores,
con lo que éstos proporcionan más financiación y por tanto, esto es positivo.
PMC=
Clientes/Vtas*365
Valor Optimo
Bajo
PMP=
Elevado
Proov/Compras*365
Problemas
Dificultades
financieras si los
clientes pagan
demasiado tarde.
Morosidad de clientes.
Dificultades
financieras si se paga
a los proveedores
demasiado pronto
Recomendaciones
Gestión de crédito a
clientes
Seguro de crédito.
Alargar el plazo de pago.
(Capacidad de negociación
con proveedores)
RELACION DE FONDO DE MANIOBRA CON EL PMC Y PMP: CASO FONDO DE MANIOBRA
NEGATIVO:
En general el activo corriente debe ser al doble del pasivo corriente pero no es aplicable a
todas las empresas. Supongamos una empresa que cobra a sus clientes en 30 días y paga a
los proveedores a 90 días y no invierte ni en existencias ni tiene disponible, su balance se
representaría de esta forma:
ACTIVO
Activo no Corriente
Clientes
PN+PASIVO
40 RRPP
20 Proveedores
20
40
El Fondo de Maniobra es negativo -20 (FM=20-40). En principio habría problemas de
suspensión de pagos, pero si observamos los PMC y PMP la cosa cambia:
Según este ejemplo la empresa tiene un PMC=30 días, por tanto cobrará 20 dentro de un
mes y en cambio sólo pagaría 13,33 el próximo mes (40/90 x 30). Por tanto hay empresas que
pueden tener FM negativo sin peligro de suspensión de pagos. Caso típico de fondo de
maniobra negativo son los supermercados, compañías de seguros, venta por
correspondencia y empresas de prensa con suscriptores. Todas cobran al contado y por
anticipado, es decir su PMC=0 y se financian a través de proveedores, le pagan a sus
proveedores a plazos muy largos que pueden llegar hasta los 180 días o más.
En caso de observar un Fondo de Maniobra Negativo debemos de observar siempre a la
velocidad que se mueven las masas patrimoniales de circulante, observar el PMC y el PMP.
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4. GESTIÓN DE ACTIVOS
La evaluación de la gestión de activos permite comprobar si la empresa es eficiente en el uso
de los mismos.
> ó*
, @/ ABC DC /C
> ó*
, @/ ABC /C
> ó*
AED E =
Ventas
ACTIVO NO CORRIENTE
AED E =
Ventas
ACTIVO CORRIENTE
, F >G =
Ventas
STOCKS
La elevada rotación del circulante nos indica que la empresa mantiene la mínima inversión en
circulante para potenciar el máximo de ventas y tiene más rápidos sus procesos de
aprovisionamiento, producción, venta y cobro a clientes.
Rotación
del Activo
no
Corriente
Rotación
del Activo
no
Corriente
Rotación
Stocks
Valor Optimo
Elevado
Problemas
Infrautilización de
los activos no
corrientes
Elevado
Infrautilización de
los activos
corrientes
Elevado
Exceso de
inversión en
existencias
Recomendaciones
• Vender activo no corriente
• Aumentar las ventas
• Mejorar la eficiencia en el uso
de los activos no corrientes
• Reducir los activos corrientes
• Aumentar las ventas.
• Mejorar la eficiencia en el uso
de los activos no corrientes.
• Vender existencias
• Aumentar las ventas
• Mejorar la eficiencia en el uso
de existencias: justo a tiempo.
El valor ideal de los ratios de rotación es que sean lo más ELEVADOS posible, es decir,
cuanto mayor sea la ROTACIÓN de los activos, se producirán más ventas con menos
inversión.
5. CICLO DE MADURACIÓN, CICLO DE CAJA Y FONDO DE MANIOBRA NECESARIO:
El ciclo de maduración es el plazo, en días, que transcurre desde que se compra la materia
prima hasta que se cobra al cliente, pasando por el proceso de producción, almacenamiento
y venta. Cualquier empresa ha de estar interesada en que este plazo sea tan corto como sea
posible para reducir sus necesidades de financiación. La mala gestión del ciclo de maduración
provoca importantes tensiones financieras.
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•
•
Si se trata de empresas comerciales, no existe producción y el ciclo es muy corto
porque además los clientes suelen pagar al contado.
Si se trata de empresas industriales, el ciclo es mucho más largo y suele prolongarse
meses.
La diferencia entre el ciclo de maduración y el ciclo de caja es el PMP, que se le resta al ciclo
de caja ya que dicho plazo es la financiación automática que se obtiene de ellos:
/ >,
> I = Dº í
+ Dº í
− -1- )
>G 1
>G )
M
>
) . + Dº í
> +
+ -1/
>G >, *
. *>
El Nº días de stock se calcula de esta forma:
- . * *>
F >G =
F >G
/ .)
× 365
Los objetivos financieros del ciclo de operaciones son:
Alargar el pago a proveedores y acreedores lo máximo posible.
Acortar o adelantar el cobro a clientes.
El objetivo económico será acortar las diferentes fases del ciclo con el fin de que el
ciclo pueda repetirse varias veces a lo largo del ejercicio económico.
Ejemplo 1:
Núm. Días materias primas en almacén: 28
Núm. Días que dura la producción: 20
Núm. Días productos acabados en almacén: 30
PMP: 15
PMC: 60
Ciclo de Caja =28+20+30+60-15= 123 días
Esta empresa tarda 123 días entre los primeros desembolsos de la explotación y los cobros
de los clientes. Para poder soportar esta situación se precisa de un Fondo de Maniobra
POSITIVO.
Ejemplo 2:
Un supermercado facilita los siguientes datos:
No hay producción, ya que únicamente comercializa.
El número de días de almacenamiento es de 15 días.
Las ventas se cobran al contado (PMC=0).
El plazo de pago a proveedores de 45 días.
Ciclo de Caja= 15 -45= -30 días
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En esta empresa dado que el ciclo de caja es negativo se obtiene más financiación de
proveedores que la que se necesita para la inversión en corriente. Por tanto el Fondo de
Maniobra puede ser NEGATIVO.
Si el ciclo de Caja es POSITIVO tendrá necesidades de circulante, si es NEGATIVO o CERO no
necesitará financiación de circulante.
NECESIDADES MAXIMAS DE FINANCIACIÓN O FONDO DE MANIOBRA NECESARIO:
Las necesidades máximas de financiación que tendrá la empresa para financiar su circulante
serán:
NECESIDADES MAXIMAS FINANCIACIÓN= (Compras diarias+Gastos diarios) x Ciclo de Caja
Ejemplo: Supongamos los siguientes datos de una empresa:
DATOS DE CTA P Y G
Ventas
35.733
Compras
22.736
Gastos Explotación
8.660
Existencias
Clientes
Disponible
DATOS DE BALANCE
2.803
Deuda ent.crédito
15.860
Proveedores
1.000
6.000
2.305
Calcular las necesidades máximas de financiación de circulante:
CICLO DE CAJA
Permanencia Stocks
45
PMC
162
(PMP)
-37
CICLO CAJA
170
NECESIDADES FINANCIACIÓN
Compras diarias
62
Gastos diarios
24
TOTAL
86
NECESIDADES FINAN
14.623
DIAS
DIAS
DIAS
DIAS
NECESIDADES MAXIMAS FINANCIACIÓN (FM NECESARIO)= Activo Corriente de Explotación
– Pasivo Corriente de Explotación
• Activo Corriente Explotación: Son todos los activos corrientes del balance que forman
parte del ciclo de maduración más un disponible mínimo necesario. Los activos más
importantes de explotación son existencias y clientes.
• Pasivo Corriente Explotación: Son los pasivos corrientes que se utilizan para financiar
la actividad típica de la empresa, principalmente proveedores.
FM REAL<FM NECESARIO
FM REAL>FM NECESARIO
DEFICIT FM
FINANCIACIÓN ADICIONAL
SUPERAVIT FM……NO HAY NECESIDAD DE FINANC.ADICIONAL
FM REAL=AC-PC= 19.633-8.305=11.328 < 14.623, POR TANTO NECESITAMOS FINANCIACIÓN
ADICIONAL DE 3.295 €
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CASO PRÁCTICO: SUPERMERCADOS CAPRABO
Se facilitan los balances de situación y cuenta de resultados con el fin de analizar el
endeudamiento, solvencia, gestión de activo, plazos y fondo de maniobra.
Se sabe también que durante los últimos años se ha realizado una gran expansión con
adquisición de nuevos locales, que se han financiado esencialmente con préstamos
bancarios. En un primer momento, en el año 2, una buena parte de estos préstamos era a
corto plazo, pero en el año 3, se renegociaron con un vencimiento final de quince años.
BALANCE DE SITUACIÓN:
ACTIVO
ACTIVO NO CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Clientes
Empresas del grupo, clientes
Deudores varios
AAPP
Inversiones Financ.Temporales
Tesorería
Ajustes por periodificación
TOTAL ACTIVO
AÑO 2
660.465
203.950
140.265
1.898
8.176
10.892
2.364
20.198
18.736
1.421
864.415
%
AÑO 3
76,41% 1.088.533
23,59%
326.794
16,23%
163.610
0,22%
1.389
0,95%
19.426
1,26%
10.983
0,27%
292
2,34%
106.977
2,17%
22.141
0,16%
1.976
100,00% 1.415.327
%
76,91%
23,09%
11,56%
0,10%
1,37%
0,78%
0,02%
7,56%
1,56%
0,14%
100,00%
PASIVO
P.Neto
Pasivo no Corriente
Pasivo Corriente
Ptmos. Bancarios cp
Deudas empr.Grupo
Proveedores
AAPP
Acreedores inmovilizado cp
Otras Deudas no comerciales
TOTAL PASIVO
TOTAL PN+PASIVO
AÑO 2
160.630
75.129
628.021
252.073
40.715
257.028
15.563
17.410
45.232
703.150
864.415
%
AÑO 3
18,58%
375.655
8,69%
495.714
72,65%
542.766
29,16%
42.004
4,71%
122.795
29,73%
277.865
1,80%
10.164
2,01%
20.957
5,23%
68.981
81,34% 1.038.480
100,00% 1.415.327
%
26,54%
35,02%
38,35%
2,97%
8,68%
19,63%
0,72%
1,48%
4,87%
73,37%
100,00%
10
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CUENTA DE RESULTADOS:
Ventas
(Coste de Materiales)
MARGEN BRUTO
(Amortizaciones)
(Gastos Personal)
(Deterioros Existencias)
(Otros Gtos.Expotacion)
Otros Ingresos Explotac
BAII
Rtados Financieros
BAI
(Impto.Beneficios)
RESULTADO NETO
FLUJO CAJA
-
-
AÑO 2
1.560.892
1.220.918
339.974
57.428
199.619
508
192.394
125.418
15.443
4.452
19.895
6.925
12.970
70.398
%
100%
-78,22%
21,78%
-3,68%
-12,79%
-0,03%
-12,33%
8,04%
0,99%
0,29%
1,27%
-0,44%
0,83%
4,51%
-
-
AÑO 3
1.717.668
1.336.331
381.337
51.904
226.755
505
211.051
126.536
17.658
12.277
29.935
10.859
19.076
70.980
%
100%
-77,80%
22,20%
-3,02%
-13,20%
-0,03%
-12,29%
7,37%
1,03%
0,71%
1,74%
-0,63%
1,11%
4,13%
CALCULO DE RATIOS:
Ratio
Endeudamiento
Calidad Deuda
Ratio
Liquidez
Tesoreria
Test Acido
Ratio
PMC
PMP
Ratio
Rot.A.no Corriente
Rot.A Corriente
Rot.Existencias
FM
FONDO MANIOBRA
FM NECESARIO
Superavit o Deficit FM (1-2)
Formula
PASIVO/ACTIVO
PC/PASIVO
Formula
AC/PC
(AC-Exis)/PC
Tesorería/PC
Formula
G.Clientes/Vta diaria
Proveedores/Cte Diario
Formula
Ventas/Activo No Corr
Ventas/Activo Corr
Ventas/Stocks
Formula
AC-PC (1)
ACE-PCE (2)
Año 2
Año 3
0,81
0,89
Año 2
0,73
0,52
Año 3
0,32
0,10
0,03
Año 2
0,60
0,30
0,04
Año 3
4,90
76,84
Año 2
6,76
75,89
Año 3
2,36
7,65
11,13
Año 2
- 424.071
- 149.038
- 275.033
1,58
5,26
10,50
Año 3
- 215.972
- 270.971
54.999
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TEMA 3: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO
ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO:
El endeudamiento es bastante elevado, se reduce algo en el año 3, pero el hecho de
que existan resultados financieros positivos indica que no hay problemas de costes
financieros.
La liquidez es bastante reducida, aunque mejora en el año 3. Destacar que existen IFT.
En el año 2, la liquidez era más reducida aún y además existía un déficit de FM, ya que
se estaban financiando inversiones en activo no corriente con préstamos bancarios a
corto plazo. Este desequilibrio se corrige en el año 3, pasándose la mayor parte de los
préstamos a largo plazo.
En el año 3, el FM es negativo pero, existe un superávit de FM consecuencia de una
elevada financiación que aportan los proveedores que permiten a la empresa
funcionar con FM negativo y ello no será un problema. (Observar los PMC y PMP).
En cuanto a la rotación del activo, empeora en el año 3, lo que indica que su gestión
es menos eficiente. No obstante, hay que tener en cuenta que la empresa está en
fase de expansión por lo que hay que pensar que las nuevas tiendas necesitarán un
poco de tiempo para ser altamente productivas.
Los PMC y PMP son muy favorables.
Se puede concluir que en el año 3, la empresa está en una buena posición financiera y
patrimonial, aunque habrá que esperar a los próximos años para verificar si el plan de
expansión con nuevas tiendas da los frutos esperados.
Con el paso de los años, la buena posición de CAPRABO, cambió cuando unos años después
hizo una expansión muy importante, comprando varias empresas (Al Costo, ENACO,..)
pagando precios muy elevados y financiándolos con un exceso de deuda. Esto hizo que
CAPRABO tuviera problemas ante las dificultades para digerir las empresas compradas y el
importante incremento de la deuda. Al final, CAPRABO entró en pérdidas y el año 2007, fue
adquirida por EROSKI. Por tanto, que una empresa esté en un momento dado en una buena
posición, no impide que si se comenten errores importantes se puede pasar del éxito al
fracaso en un plazo muy corto de tiempo.
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TEMA 3: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO
EJERCICIO:
En la hoja de cálculo correspondiente se detalla un Balance y una Cuenta de Pérdidas y
Ganancias de dos años consecutivos de una empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
PREPARAR LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA EL ANÁLISIS
¿LA ESTRUCTURA FINANCIERA HA MEJORADO DE UN AÑO A OTRO?
¿LA POSICIÓN ECONÓMICA HA MEJORADO DE UN AÑO A OTRO?
DETERMINAR LOS RATIOS ESTUDIADOS HASTA LA FECHA
DETERMINAR QUE HA OCURRIDO DE UN AÑO A OTRO EN LINEAS GENERALES
DETERMINAR LAS NECESIDADES FINANCIERAS DE LA EMPRESA (FM necesario y
compararlo con el FM real).
OTROS DATOS
PROVEEDORES
AÑO 1
5.000
AÑO 2
9.000
13