Problemas. 1) Diferentes tipos de problemas.

28 de julio de 2012.
Problemas.
Ing. Pablo Doregger
Consultor y capacitador en logística. Director de calilog.com.
1) Diferentes tipos de problemas.
Desde la escuela hasta la universidad aprendemos a resolver problemas. Nos enseñan
previamente lo necesario para resolverlos (con cierta dificultad). Consisten de una
pregunta y de los datos necesarios para encontrar su respuesta. Rara vez nos sobran
datos, nunca nos deberían faltar. El camino no necesariamente es único, pero con
mucha frecuencia casi todos resuelven un problema dado en forma similar. La solución
correcta es una sola. En general todos admitimos que si uno “sabe”, los resuelve; y si
no, no. En el sistema educativo se los usa para enseñar y también para examinar, o
sea para ver si uno sabe lo “suficiente”.
Desde ese momento de la vida comenzamos a tener otro tipo de problemas, que hoy
son los que manejamos a diario. Las reglas de juego son casi opuestas: sobran datos,
faltan otros, la pregunta no está claramente formulada, previamente no sabemos
resolverla y ni siquiera hay respuesta única.
Estos problemas tienen la endemoniada costumbre de manifestarse en un lugar
diferente a aquél en el que se originan. Más aún, suelen ser multideterminados.
Pero ambos tipos de problema tienen algo en común: no vale todo, hay caminos más
probables, importa saber. Aunque para estos problemas de la vida, saber significa otra
cosa, más difusa.
La gran maestra para resolver estos problemas es la experiencia. Es una maestra
excelente pero muy cara. Además, no es perfecta. A veces se equivoca porque no
conoce todas las reglas del juego. Que existen pero van cambiando. Hasta es posible
inventar reglas nuevas. A nuestra maestra eso no le gusta. Esta resistencia al cambio a
menudo es buena, pero a veces no. Como las mutaciones, que suelen ser malas. Pero
algunas no y esas son las que permiten la evolución.
No queremos pagar el precio del proceso de ganar la experiencia, queremos ganar
tiempo, vitalmente necesario es este mundo laboral al que dedicamos las mejores
horas de los años más productivos.
¿Se puede? Si, a veces, en parte. No es fácil, pero probar no sólo vale la pena sino que
es vitalmente importante. De lo que se trata es de crear nuestro propio blending de
experiencia propia y uso criterioso de la acumulada por otros.
Aquí entramos a jugar capacitadores y consultores. Que no todos sirven para lo mismo
y –por lo tanto- tenemos que aprender a buscar los que necesitamos.
Analizaremos capacitación y consultoría por separado, no sin antes señalar que hay
entre ambas interrelaciones y matices intermedios.
2) Capacitación.
Sólo por comodidad para la comunicación, utilizo este término y no el que, siendo
menos frecuente, me parece más adecuado: formación.
El punto de partida de un docente tradicional suele ser: “Yo de esto sé y ustedes no,
cállense, escuchen, estudien y aprendan.” Esto es falso. Pero en la capacitación es aún
más insostenible. Los participantes de una capacitación saben, tienen experiencias
diversas y valiosas. De esas parten, no son hojas en blanco.
En la mayor parte de los casos, un objetivo de la capacitación debe ser reelaborar y
potenciar la experiencia propia.
También lograr que se aprenda de los pares, ver como a veces ellos llegan a
conclusiones diferentes en función de su propia experiencia.
El lugar de los problemas en el sentido tradicional que expliqué antes es poco
importante en la capacitación.
En todo caso, sí sirven los casos, que permiten analizar situaciones concretas en una
forma abierta, similar a la utilizada en los problemas concretos que uno debe resolver
cotidianamente. Sobre todo si parten de situaciones inteligibles aquí y ahora.
Los casos de Harvard (la universidad norteamericana que ha marcado punta en el
método del caso) a menudo no nos sirven tanto porque describen situaciones que no
reconocemos como propias. Los “casos exitosos” (relatos de los éxitos reales o
presuntos del expositor) no sirven de mucho y –en general- omiten los datos reales
que permiten entender que pasó realmente.
El lugar de la teoría existe y es importante, pero debemos hacer precisiones:
Se trata de una teoría post google, aún mas que antes, no importan tanto los datos y
las anécdotas, sino los conceptos. La teoría se debería poder presentar en forma
inductiva, a partir de necesidades de los participantes o de casos que la disparen. Y si
eso no siempre se puede lograr, es importante que las clases sean interactivas: su
mejor parte es -las más de las veces- lo que relatan y lo que preguntan los
participantes. Todo lo contrario a la enseñanza tradicional.
Todo esto no sólo no es obvio sino que no suele enfocarse así. Y no sólo por falta de
docentes que combinen experiencia, conocimientos, gusto y capacidad para
transmitirlos, generosidad para no esconder lo que sirve y –sobre todo- capacidad de
escuchar. También pesa en los participantes una demanda consumista que compra
renglones de curriculum vitae y busca recetas.
Aun así, hoy tenemos que avanzar más allá agregando dos modalidades más.
Capacitación in company. Me refiero a algo muy diferente a llevar enlatados a una
empresa para ahorrarles tiempo de transporte a los participantes. Lo que marca la
diferencia es trabajar sobre los problemas concretos de la empresa, lo que requiere que
el docente haga un relevamiento previo. Este relevamiento puede insumir tanto trabajo
como el desarrollo de las clases y debe permitir que el docente entienda la cultura y el
estilo de la empresa. No hay dos capacitaciones in company iguales. A menudo se
combinan con coaching.
Blended learning o semipresencial. Combina clases tradicionales con uso de
internet (tanto por mail o como utilizando una plataforma). Requiere un buen ratio
docente/participantes. Posibilita la participación de especialistas que viven a cientos o
miles de kilómetros del lugar en el cual se desarrollan las clases.
3) Consultoría.
La consultoría enfrenta problemas similares a los que resuelven quienes trabajan en las
empresas pero con un fuerte sesgo hacia los más estratégicos y complejos. Los
consultores son convocados porque la complejidad o naturaleza del problema y el
tiempo disponible (o el expertise disponible dentro de la empresa) no permiten
resolverlo o porque se busca enriquecer la decisión con una visión externa que no
arrastre los paradigmas internos.
En este sentido, los consultores deberían aportar elementos similares a los ya
descriptos para el docente, con un énfasis mayor -según el caso- en conocimientos,
experiencia, herramientas especializados o creatividad
Pero hay diferencias conceptuales entre los consultores. Por un lado unos trabajan en
empresas medianas o grandes. Sus puntos fuertes provienen de una experiencia más
amplia. Su debilidad es que –con frecuencia- el que vende la consultoría no es el que la
hace. Este, a veces, es un especialista más limitado, incluso un junior, cuyas soluciones
es más probable que no se adapten a la cultura y problemáticas específicas de la
empresa. En ese caso el resultado es un informe vistoso decorando un anaquel.
En el otro extremo está el consultor individual. Su adecuación proviene del acople que
se dé entre su experiencia, creatividad y capacidad de escucha con las características
de la empresa y de su problema.
Al enfrentar un problema podemos actuar como empíricos puros, en base a nuestra
experiencia e intuición, o podemos construir o utilizar en nuestro auxilio un modelo. Es
más probable que esto sea –de una u otra manera- el enfoque de un consultor.
Un modelo es una representación simplificada de la realidad. Se omiten algunos
factores y se analiza en forma más generalizada este modelo mediante herramientas
conceptuales, de simulación, de optimización u otras.
Los modelos matemáticos tienen la ventaja de poder ser corridos varias veces antes de
sacar conclusiones.
Las conclusiones que surgen de los modelos deben contrastarse con la realidad para
ver si el proceso de modelización omitió solo lo accesorio o si también no incluyó algo
esencial.
Dentro de las empresas suelen predominar los que toman decisiones que pocas veces
se basan en modelos, aunque hay variantes de acuerdo a la empresa, los individuos o
las funciones. Así, los planificadores tienden a razonar con modelos.
Los consultores suelen hacer modelos. Pero aparecen diferencias entre ellos.
Algunos parten de modelos existentes o tienden a centrarse en el modelo más que en
el proceso de modelización. Nuevamente: producen resultados que –con mayor
probabilidad- quedan en el anaquel. Tienden a olvidar que cuando el mapa (el modelo)
discrepa con el territorio (la realidad) tiene razón el territorio.
La realidad es compleja y –en general- lo que más sirve es lo que se comprende en el
proceso de construir el modelo.
Todos conocemos las discusiones recurrentes dentro de una empresa y los “siempre se
hizo así”. El consultor, en la medida que tenga una experiencia personal variada y rica
sobre la que haya reflexionado, aporta una visión externa que se alimenta de muchas
experiencias diferentes. Así puede cuestionar los paradigmas de la empresa.
Esto también es cierto para el capacitador. Ese es uno de los motivos por los cuales los
oficios de consultor y de capacitador son complementarios. El otro es para ampliar la
batería de recursos que se ponen a disposición para atacar un problema: el capacitador
apunta a potenciar a la gente que trabaja en una empresa para que ellos resuelvan los
problemas, el consultor a menudo entra a tallar cuando la gente y el tiempo disponibles
no permiten resolver adecuadamente los problemas que se deben enfrentar.
“Para el que solo tiene un martillo, todos los problemas son clavos”: ante una situación
específica, poder elegir el abordaje más adecuado (consultoría, capacitación, coaching
o una combinación de todas) contribuye a recomendar mas objetivamente por cual
optar.
4) Logística.
Hasta ahora no apareció la palabra logística. Lo dicho se aplica también a nuestra
disciplina.
Lo que caracteriza a la logística es la visión integradora. Para resolver un problema de
transporte, gestión de inventarios, planificación o depósitos, debemos mirar los
vínculos ente ellos y sobre todo debemos considerar la empresa desde múltiples
ángulos: cultura, procesos, sistemas, tecnología, producto, mercado, historia, cadena
de abastecimiento y –sobre todo – la gente.
Este enfoque complejo enfatiza lo dicho sobre cómo debe ser una capacitación o una
consultoría. Por el contrario, centrarse en unas pocas herramientas es un obstáculo
para comprender la realidad particular en la que las vamos a aplicar.
5) Ampliando la mirada.
Cierro con un comentario disparado por la lectura de un libro reciente y extraordinario:
“Pensar rápido, pensar despacio” de Kahneman, sicólogo, y Premio Nobel de economía
por su contribución a la comprensión de los mecanismos con los cuales tomamos
decisiones. Describiendo el funcionamiento de nuestra mente, Kahneman habla de un
sistema 1, intuitivo, rápido, que siempre está actuando y de un sistema 2, más lento
que entra a jugar solo en determinados momentos en los cuales se necesita control o
que la situación a resolver es más crítica. El sistema 1 es el que actúa al tomar la
mayor parte de las decisiones. Tiene fortalezas sorprendentes, por ejemplo maneja
muy bien el lenguaje, al punto que un niño de 4 años ya habla manejando
correctamente estructuras gramaticales complejas. Pero tiene vicios sistemáticos, entre
los cuales está manejar mal la estadística.
Me pregunto, a la luz de lo anterior, si este no es uno de los orígenes de los habituales
errores en la gestión de inventarios. En ésta, los problemas no son lineales y es difícil
educar al sistema 1 para que incorpore a la intuición a los desvíos estándar,
distribuciones de Gauss y raíces cuadradas.
Capacitadores y consultores tenemos que nutrirnos también de lo que se piensa fuera
de los límites de nuestra disciplina y las vecinas, para entender mejor y poder ayudar a
otros a repensar los desafíos de nuestro trabajo.