Selección y orientación de personal 0.1 DEFINICION

Selección
y orientación
de personal
Índice
0.INTRODUCCIÓN
0.1 DEFINICION
1. PROCESO DE SELECCIÓN
1.1. Análisis de puesto.
1.2. Inventario de Recursos Humanos.
1.3. Reclutamiento.
1.4. Solicitud de empleo.
1.5 selección de candidatos
1.5.1 Selección de currículums.
1.5.2 Test, aunque cada vez se utilizan menos: para acompañar una decisión (capacidades, aptitudes...) Son de
apoyo.
• Entrevista.
• Clasificación.
• Proceso
• Fases la entrevista
• Secuencia
• Reglas básicas
• Errores
• Errores tipo
1.5.4 La grafología
1.5.5 Pruebas o exámenes:
de idoneidad, de conocimiento.
Prueba situacional.
1.5.6 Dinámicas grupales.
1.5.7. Examen médico.
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1.5.8 Conclusión sobre los métodos
1.6. Resultado y retroalimentación.
1.7. Contratación.
1.8. Control del proceso de selección.
2. ORIENTACION O INDUCCIÓN
2.1 Objetivos
2.2 Introducción o inducción del personal
2.3 Desarrollo
3 ANEXOS
Algunos ejemplos de curriculos
Algunos ejemplos de selección en diversas empresas:navantia y SAS
Solicitud de empleo en mac
bibliografia
• INTRODUCCIÓN.
Es difícil dar una definición de esta actividad muy común en las organizaciones, sistematizada desde finales
del siglo pasado y consolidada en las dos grandes guerras, como método para asignar personal militar a
diferentes servicios en los que se exigía determinadas aptitudes o características personales. La posguerra del
45 inició una clara tercialización de la sociedad occidental que potenció la aparición de empresas consultoras
que realizaron (y realizan) servicios de Selección de Personal desde una perspectiva de especialización en este
campo.
La acción de seleccionar se produce espontáneamente, con gran frecuencia, en la vida social y en toda
selección se halla implícita una predicción o expectativa que determina la elección.
En efecto, la Selección de Personal es una acción predictiva, en la medida en que se pretende satisfacer una
necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la evaluación o estimación de unos indicadores
en el presente. Incluso los enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa.
El problema de obtener la máxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para lograr
aquellos objetivos que son prioritarios a la organización, tiene una base absolutamente práctica y contrastada
en la actividad cotidiana: No todas las personas son iguales ni son igualmente hábiles ni capaces para
cualquier tipo de actividad. Cuanto más exigente es la actividad, más pequeño y especial es el grupo de
personas que pueden asumirla. El problema será localizarlas y seleccionarlas.
Desde épocas primitivas vemos que el hombre se vio en la necesidad de seleccionar aquellos animales que
reunieran las mejores características para satisfacer sus necesidades alimenticias.
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Posteriormente, en etapas más cercanas, también podemos observar que el hombre de nuevo vuelve a elegir,
pero en este caso las personas, según su raza, su fuerza, entre otras características. Esto se ve reflejado en la
etapa del esclavismo, puesto que, necesitaban hombres que pudieran resistir varias horas de trabajo, sin
descanso, además que fueran fáciles de someterse a todas las disposiciones que el esclavista dictaba.
Un ejemplo de Selección de Personal lo tenemos (¿cómo no?) en la Biblia:
_7.1 A la mañana siguiente, Jerobaal, que es Gedeón, fue a acampar , con toda la gente que estaba con él, por
encima de la fuente de Jarod. El campamento de Madián estaba debajo del de Gedeón, al norte de las colinas
de More , en el valle. *2 Y dijo Yavé a Gedeón: `es demasiada gente la que tienes contigo para que yo
entregue en sus manos a Madián y se glorie luego Israel contra mí, diciendo: `Ha sido mi mano la que me ha
librado´. 3 Haz llegar esto a oidos de la gente: el que tema y tenga miedo que se vuelva y se retire´. Ventidós
mil hombres se volvieron y quedaron sólo diez mil. 4 Yavé dijo a Gedeón: `Todavía es demasiada gente.
Hazlos bajar al agua y allí te los seleccionaré; y aquel de quien yo te diga: Eses irá contigo, vaya; y todos
aquellos de quienes te diga: Esos no irán contigo, que no vayan¨. 5 Hizo bajar al agua Gedeón a la gente, y
dijo Yavé a Gedeón: `Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la lamen los perros,
ponlos aparte de los que para beber doblen su rodilla.´6 Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua
en su mano, llevándola a la boca; todos los demás se arrodillaron para beber. 7 Y dijjo Yavé a Gedeón: `Con
esos trescientos hombres que han lamido el agua os libertaré y entregaré a Madián en tus manos. Todos los
demás que se vayan cada uno a su casa.´_
(Jueces, 7.1 a 7.7)
Este antiguo ejemplo muestra un proceso sistematizado de Selección, basado en la observación conductual de
los candidatos, cuyo comportamiento previo parece tener relación con el arrojo y la valentía en el combate. El
problema se definió como la necesidad de conseguir un grupo reducido de guerreros muy aguerridos y
eficaces.
Más aún en la actualidad estamos buscando un mayor desarrollo de nuestra sociedad basado en un capitalismo
industrial, donde la importancia para lograr una economía con mayor liquidez y solidez, lo constituye las
empresas.
El capitalismo industrial es la etapa en la cual nos encontramos en ese momento, la cual se ha caracterizado
por le gran desarrollo de las empresas. También observamos que existen dos clases sociales principalmente el
empresario dueño de los medios de producción y el asalariado que lo único que posee es su fuerza de trabajo
que es vendida al empresario. Vemos grandes avances tecnológicos que son de gran ayuda a las empresas para
optimizar sus recursos al máximo.
Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economía en nuestro país, es necesario contar con gente
capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal
adecuado para lograr el éxito.
Está seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de selección, adecuadamente, obteniendo
así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un puesto determinado.
En efecto, la cuestión inicial es siempre la concreción de una necesidad que se debe plasmar en unos criterios
de contraste más o menos formales. Estos se aplicarán sobre una o varias personas que cumplan determinados
requisitos y estén dispuestos a asumir el encargo de la organización en los términos que se puedan pactar entre
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ambas partes.
Es indiscutible la importancia que para una organización tiene el contar con las personas adecuadas, en los
lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costes (en tiempo y
dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es más
importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es éste el coste mayor que se
puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las
organizaciones está constituido por las personas que las forman.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola
función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene
importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial
en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de la información sobre los candidatos a un puesto de
trabajo como la determinación de a quien deberá contratarse. La orientación y ubicación del empleado tiene
que ver con el hecho de asegurarse de que las características del puesto de trabajo y de la organización se
adecuen a los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, aumentando, así, la probabilidad de que el
sujeto este satisfecho y se convierta en un empleado productivo a largo plazo.
Tanto el departamento de recursos humanos como los gerentes de línea desempeñan un papel importante en la
actividad de selección y orientación. los gestores de línea determinan las necesidades de personal, colaboran
en el análisis del puesto de trabajo, evalúan el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos empleados
a sentarse en el nuevo puesto de trabajo. Por su parte el departamento de recursos humanos es el responsable
de recabar información sobre el candidato, en ocasiones a través de la comprobación de referencias,
realizando las pruebas y organizando las entrevistas entre los candidatos a un puesto de trabajo y los gerentes
de línea. A menudo, se le encomienda estas responsabilidades por los siguientes motivos:
Permite a los candidatos a un puesto de trabajo dirigirse a un único sitio dando la oportunidad de que puedan
ser consideradas sus solicitudes para otros puestos.
Los gerentes de línea pueden concentrarse en sus responsabilidades operativas; esto especialmente importante
durante los periodos en que se producen muchas contrataciones.
Son especialistas formados en técnicas de dotación de personal quienes llevan a cabo la contratación, y por
consiguiente, las decisiones de selección son mejores.
Con el aumento de disposiciones normativas relacionadas con la selección, es importante tener en la
organización a alguien que las conozca, siendo los responsables de recursos humano quienes asuman esta
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responsabilidad.
En cuanto a los fines e importancia de la selección, los procedimientos de selección y ubicación constituyen
una parte esencial para las organizaciones en tanto que les proporciona sus recursos humanos. Además,
efectúan la selección y la orientación de forma eficaz significa alcanzar tres fines concretos:
Contribuir a los objetivos finales de la organización. Disponer de personal con altos niveles de rendimiento es
una condición necesaria para que las organizaciones al incorporar a personas sea rentable, en función de los
resultados esperados de ellas.
Contraer y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los intereses de la
organización como los del individuo.
0.1 Definición del proceso de selección.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar de que existen pequeñas
diferencias entre éstas todas llegan a una misma conclusión.
El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que
reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto, si se omite un paso se corre el riesgo
de no obtener el éxito deseado al momento de realizarlo.
Estrictamente, selección es, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:
_Acción y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separándola de ellas y prefiriéndola._
La definición académica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Ello implica poseer
algún tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisión. Y, por supuesto un conjunto de
personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible.
1. PROCESO DE SELECCIÓN
Para lograr empresas que permitan una mejor economía, es necesario contar con gente capacitada, y con
habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de selección se podrá contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal
adecuado para lograr el éxito. Está seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de
selección, adecuadamente, obteniendo así a la persona idónea para desempeñar con éxito las funciones de un
puesto determinado.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados.
.La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene
importante radical en la administración de recursos humanos.
El proceso de selección cuenta con una serie de pasos a realizar, Estos son:
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1.1. Análisis de puesto.
1.2. Inventario de Recursos Humanos.
1.3. Reclutamiento.
1.4. Solicitud de empleo.
1.5 selección de candidatos
1.6. Examen médico.
1.7. Resultado y retroalimentación.
1.8. Contratación.
1.9. Control del proceso de selección.
1.1. Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de
selección. Éste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el
perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.
La profesiografía es la representación gráfica de las aptitudes exigidas para un puesto de trabajo con la
determinación de niveles óptimos de dichas exigencias.
Para realizar una selección profesional con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar
sobre cómo se comportarán los candidatos si no se conocen a profundidad, cuáles son las exigencias
aptitudinales del puesto de trabajo y los deberes que el candidato debe desarrollar.
Para formar un perfil profesiográfico, es necesario agrupar los factores que se analizan, de acuerdo con la
naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en:
Requerimientos personales
Requerimientos técnicos
Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura)
Contraindicaciones
Cada perfil indica cuál es el "prototipo" o cuáles son las características óptimas para las que el oferente
esté capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el puesto al que opta.
Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo del oferente. Algunas
exigencias son susceptibles de modificar, otras no.
Requerimientos técnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo técnico−académico que se necesitan
para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.
Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los puestos de jefatura o
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responsables de personal subalterno. Si son llenados, se garantizan excelentes jefes. También incluyen
habilidades para el manejo de equipo y maquinaria que dependen del puesto.
Contraindicaciones: son llamadas de atención, que el analista administrativo debe tomar en cuenta y que
de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por ejemplo: problemas de alcoholismo, mala
presentación, etc.
Ficha profesiográfica (Contenido)
Identificación del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el departamento a que pertenece.
Funciones: definición global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando ninguna por sencilla que
parezca.
Características de las funciones: se refiere a la tipología de las funciones que se desempeñarán en el puesto; se
clasifican en sociales y económicas.
Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempeñar el puesto, describiendo su complejidad y
requerimiento exigido.
Requisitos generales: incluye los requisitos académicos, técnicos y comerciales que el puesto demande.
Dependencia jerárquica: se refiere a la relación con las otras dependencias de la empresa
Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que debe relacionarse y la
capacidad para hacerlo.
Supervisión: qué tipo de supervisión, si es recibida o ejercida y en qué grado.
Estilo de Liderazgo: es de escogimiento múltiple y ofrece alternativas.
Batería de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utiIizarse como instrumento para determinar el
grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales, estilos de dirección y otros.
Contraindicaciones: son las llamadas de atención sobre un candidato ante la sospecha de que él no es el
adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo, incapacidad para delegar, inapropiada
presentación personal, etc.
Una conclusión: generalmente sobre el análisis comparativo entre el conocimiento del candidato y los
requerimientos que exige el puesto.
Gráfica del perfil profesiográfico: es una representación gráfica de lo óptimo requerido por un puesto,
comparado con lo obtenido por un candidato una vez efectuado el análisis.
La gráfica obtenida indica la situación real del candidato y permite definir con exactitud si es el apropiado
o no.
1.2. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar
donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentación contiene datos relevantes de su
desempeño que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de selección, las
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incapacidades que ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio con el fin de verificar si en la
empresa existe la persona adecuada dentro de la organización para ocupar el puesto.
1.3. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran éste como un
procedimiento ajeno al proceso de selección, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante
del proceso de selección.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estén acordes
con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a
posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos a la organización.
Un medio utilizado es el periódico, televisión local, radio, Internet
Ventajas de Usar Internet en la Selección de Personal
Internet es empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de
personal por la gran cantidad de ventajas que ofrece sobre los procedimientos tradicionales. Distintos estudios
hablan que aproximadamente un alto % de las empresas españolas utiliza Internet para buscar trabajadores. (
Infoempleo, SAS, infojob..)
Esta tendencia está en continuo aumento con lo que Internet es y será cada vez más uno de los elementos más
importantes en la captación y selección de personal.
A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:
Captación mucho más económica que en medios tradicionales: las compañías españolas se gastan una media
de miles de euros para buscar personal a través de Internet, frente a los que invierten en la contratación de
personal por medio de headhunters y el que invierte en hacerlo a través de la inserción de anuncios en prensa
nacional.
En procesos a nivel internacional, el uso de Internet amplifica más las ventajas ya que el coste de un proceso
de selección a nivel internacional empleando medios tradicionales es muchísimo más caro que empleando
Internet.
Reducir los costes de los procesos de captación y algunos de selección: la tecnología permite reducir hasta un
75% los costes y un 40% el tiempo invertido en realizar los procesos de selección de personal con relación a
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los métodos tradicionales.
Un proceso de selección es laborioso: definición del puesto, planificación de los medios donde aparecerá y
presupuesto asociado, recepción de los candidatos, creación de la base de datos, análisis de los candidatos,
cruce de los datos del perfil con el de los candidatos, entrevistas, llamadas o envío de cartas a los candidatos
tanto aceptados como rechazados, etc.
Si además el proceso de selección es llevado por un equipo en lugar de por sólo una persona, los problemas se
multiplican.
Empleando Internet y una aplicación informática a través del sitio web propio o el de un sitio dedicado al
efecto, se simplifican enormemente los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en
el sitio web, éstos se organizan directamente en una base de datos relacional.
Además, se pueden usar otros elementos como preguntas de filtrado, ranking de candidatos...
Luego, en el momento de la selección, esta base de datos también nos permitirá la consulta inmediata de la
información y la extracción de los candidatos más interesantes para cada puesto así como la automatización de
la respuesta a los candidatos, tanto aceptados como rechazados.
Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtrado que nos permitan identificar los
perfiles de los candidatos facilitando mucho el proceso e incluso creando rankings en función de la
adecuación al puesto de distintos parámetros.
Además, toda esta información puede ser compartida por el equipo de selección pudiendo automatizar el
proceso y reduciendo los costes de comunicación entre los miembros del equipo.
Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por una aplicación desarrollada a medida o, al menos parcialmente,
por los Sistemas de Información para el área de Recursos Humanos
Rapidez del proceso
Debido a la velocidad de las comunicaciones empleando redes de ordenadores (Internet o Intranet) y a la
agilidad de algunos de los procesos empleando Internet, se consigue acelerar importantemente el proceso.
Todos los profesionales de este sector saben la importancia de la velocidad ya que en muchas ocasiones, los
procesos de captación y selección se demoran más tiempo del deseado con las correspondientes consecuencias
negativas tanto en costes como por la pérdida de candidatos interesantes.
Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos
Debido a la estructura de los sitios web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer
mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo y de la empresa que lo ofrece.
Algunas grandes empresas permiten que a través de su sitio web, el candidato se ponga directamente en
contacto con una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle cualquier cuestión que se considere
interesante y de esa manera conocerla desde dentro.
Posibilidades de gran segmentación introduciendo anuncios en sitios web segmentados
Debido a las posibilidades de comunicación en Internet, se puede publicitar el anuncio en medios con un
público muy segmentado, permitiendo así reclutar candidatos mucho más cercanos al perfil que estamos
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buscando.
Si, por ejemplo, estamos buscando un directivo, podríamos poner un anuncio en un sitio web cuya temática
sea la dirección de empresas y los resultados serán mucho mejores que si usamos un medio masivo y con
público poco segmentado. Igualmente, si buscamos un cocinero, podemos hacer lo mismo con un sitio
dedicado a la hostelería.
Para conseguir lo anteriormente expuesto, existen gran cantidad de sitios web tanto nacionales como
internacionales dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. Algunos
ejemplos podrían ser SAS, aytocadiz@com, [email protected] o infojobs.net
El funcionamiento de estos sitios web es el siguiente: disponen de áreas reservadas para las empresas donde
éstas colocan sus ofertas. Éstas, o bien son enviadas a una base de datos de potenciales interesados en la
oferta, o bien son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la
información de los potenciales candidatos.
Además de los sitios web generalistas para la búsqueda de empleo, existen sitios web especializados en
sectores o en perfiles en concreto, permitiendo la búsqueda de candidatos muy especializados, bien por sector
o bien por puesto de trabajo. Es decir, si por ejemplo, queremos buscar un comercial, existen sitios
especializados en la búsqueda de esos puestos. De igual manera, si por ejemplo, queremos buscar una persona
para un puesto de marketing o comercial, también hay portales dedicados a este sector en particular, como
hotelnetjobs.com.
De todos modos aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa también tiene
algunos inconvenientes:
Es principalmente útil para puestos orientados a personas con menos de cinco años de experiencia y técnicos
(especialmente interesante relacionados con las Nuevas Tecnologías) siendo desaconsejable para puestos de
dirección (ya que se emplean otros medios como los headhunters) así como para perfiles de baja cualificación
(por sus dificultades y poco hábito de uso de Internet)
La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la población en la actualidad. Esto influirá
más o menos en función del puesto a cubrir ya que empleos más cualificados son más fáciles de cubrir debido
al perfil de usuarios de Internet.
No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.
Queda aún mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de
recursos humanos así como los sistemas de información para poder aprovechar todas las oportunidades que
Internet nos ofrece.
Debido a las grandes ventajas expuestas, hemos visto cómo el uso de Internet es muy interesante tanto para la
empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen
los menores costes y la rapidez y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del medio, el ajuste
instantáneo a su perfil y la cantidad de información a la que puede acceder ya que de este modo son ellos
mismos los que hacen la primera preselección.
1.4. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa, pero sucede lo
mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero básicamente
contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros más.
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La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante, consideramos que es
muy importante para establecer contacto entre él y la organización.
El ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a
mejorar la impresión que se fomente de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las
incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del
proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que
estos transiten en las áreas de trabajo.
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que
abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, etc.; Datos familiares;
experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo
plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están
aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de
obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a
obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.
Verificación de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a
las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo
del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no
ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la
comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra;
dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida .
1.5. La selección de candidatos
El objetivo de la selección es conocer a los candidatos, recogiendo, analizando y comprobando la información
necesaria para escoger finalmente a aquel que se integre con éxito en la empresa y desempeñe eficazmente las
funciones requeridas en su puesto.
Los pasos que se suelen seguir para ello son:
1.5.1 Selección de currículums.
1.5.2 Test, aunque cada vez se utilizan menos: para acompañar una decisión (capacidades, aptitudes...) Son de
apoyo.
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1.5.3 Entrevista.
1.5.4 La grafología
1.5.5 Pruebas o exámenes:
de idoneidad
De conocimiento.
Prueba situacional.
Bandejas de asuntos: Determinar la escala de valores del candidato.
1.5.6 Dinámicas grupales.
Una vez que se dispone de un número suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados
por la oferta y proyecto se inicia la selección de los mismos.
1.5.1 EL CURRICULUM
Esta es la herramienta más importante que tienes para promocionarte y desarrollar tu carrera profesional y el
modo que tienen los empleadores de conocerte y la manera que te escojan de entre tus competidores. Es el
modo de abrirte las puertas y por tanto, su confección requiere mucho tiempo de reflexión y de realización.
A través del curriculum, lo que deseas es "venderte", conseguir la entrevista.
Es el espejo de tu historial académico y profesional, esmérate. No olvides nunca que es tu tarjeta de
presentación, que tú lo sabes todo sobre ti pero que el empleador lo desconoce todo, y es a través del
curriculum donde se hará una idea de lo que has hecho. Para que eso sea así, el curriculum debe ser breve,
conciso, bien hecho, entendible y organizado.
Enfrentarte a una hoja en blanco donde plasmar toda tu experiencia no es tarea fácil. Si se trata de
tu primer curriculum para optar a tu primer empleo, no temas tener un curriculum escueto, es normal. Tienes
que esmerarte en sacarte partido, siempre habrá algún trabajo o función que hayas desempeñado y que sea
interesante para ese puesto de trabajo.
Si se trata de una oferta de empleo y tu experiencia laboral no ha sido ni estable ni muy acorde con el puesto
que se solicita, deberás resaltar los puestos que guarden relación y evitar los que no lo hagan.
Por ejemplo: Si eres Sociólogo pero estás trabajando de camarero y con anterioridad has realizado
prácticas, resalta las prácticas describe tus funciones y menciona lo de camarero como algo temporal. Es una
buena forma de demostrar don de gentes, sociabilidad... Características muy solicitadas.
Algunos aspectos importantes
· El curriculum tiene que ser personalizado y específico para cada puesto. No obstante, cuando la persona
busca su primer empleo, el curriculum puede ser el mismo, puesto que lo que desea es adquirir experiencia.
· La presentación del curriculum debe ser lo más perfecta posible: escrito en ordenador, sin faltas de ortografía
y originales (es decir, que no se envíen fotocopias)
· Debe ser breve y conciso: resume tu historial en una o dos páginas como máximo.
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Se podrían hacer tantos curriculum como personas, pero existen unos modelos básicos, a no ser que tengas
una profesión creativa: diseño, publicidad, bellas artes... Estos modelos que te presentamos a continuación son
los más utilizados:
TIPOS DE CURRICULUM
Curriculum Cronológico
Curriculum Funcional
Con estudios y sin experiencia laboral
Con experiencia laboral y sin estudios
Se puede decir que el Curriculum Vitae consta de varias partes:
1. Encabezamiento:
" Curriculum Vitae" (se puede añadir "de...................")
2. Datos personales:
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Dirección
Teléfono de contacto, fax y correo electrónico
3. Formación académica:
Estudios y título obtenido
Centro, localidad y fechas de estudios
4. Experiencia profesional:
Nombre y actividad de la empresa
Fecha, funciones, logros, etc. (da el máximo de detalles)
(Si no se tiene experiencia profesional, indicar prácticas realizadas)
5. Idiomas:
Cuáles y qué nivel se tiene de ellos, oral y escrito (indicar títulos, sí se tienen)
6. Informática: programas, aplicaciones, etc.: procesador de textos, hojas de cálculo, bases de datos, Internet,
etc.
7. Otros datos de interés: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a club o asociaciones, etc.
Veamos estas partes con más detalle: Nociones básicas
1. DATOS PERSONALES:
Indica lo básico, no te extiendas en aspectos muy "personales". Es importante la edad y por supuesto, el
teléfono. Esto indica que el teléfono que se indique debe ser en el que estés localizable. Puedes obviar tu
estado civil porque no es importante, y debes incluir si posees o no carnet de conducir y coche.
2. FORMACIÓN ACADEMICA:
Aunque los estudios superiores o técnicos son fundamentales, también lo son, los cursos o seminarios
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que hayas podido realizar y que tengan relación con el puesto al que accedes. Este tipo de cursos se pueden
incluir en un apartado aparte llamado Formación Complementaria.
Si tienes estudios superiores o Formación Profesional, es irrelevante donde estudiaste el bachillerato o EGB.
Si has realizado estudios en el extranjero, indícalos.
Normalmente se debe indicar la fecha de comienzo y finalización de los estudios pero si ha habido
irregularidades, escribe sólo el año que conseguiste el título.
Ejemplo: Técnica especialista Sanitaria, especialidad de Anatomía Patológica; Instituto de Formación
Profesional Isaac Peral de Madrid; 1982 a 1987.
Ejemplo: Curso de Auditoria Contable; Instituto Didask, Las Palmas de Gran Canaria (oct.−mar. 1985)
3. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Si el último puesto donde se trabajó, es importante, relevante y atractivo, es mejor ponerlo el primero
dentro del historial profesional. En cambio, si tus primeros puestos fueron los más destacados, sería preferible,
indicar el historial en orden inverso.
En cada puesto, indica la empresa, las fechas durante las que trabajó, tus funciones, logros, etc.
Si no has trabajado nunca, indica las actividades que has realizado durante sus estudios: camarero,
vendedor, entrenador, es decir, todas aquellas actividades que puedan describir tu personalidad y que por
supuesto, guíen al empleador para hacerse una idea del candidato.
Ejemplos de experiencia laboral:
Ayudante de Laboratorio (suplencia); Laboratorios Dra. Weitzer, Las Rozas, Madrid; toma de muestras para
análisis clínicos; julio 1987 a abril 1988.
Encargada de Economato: economatos centrales de Altos Hornos de Figueirido, Asturias; gestión y control de
almacenes; 1977 a 1983.
Ejemplos de experiencia preprofesional:
La ayuda familiar informal: teneduría de libros contables de propiedades rústicas familiares.
Tareas; teneduría de libros, recepción de facturas y correspondencia con los arrendatarios (de 1979 a 1984)
Las prácticas no pagadas; preparación de reactivos en Petromar, Pazo da Veira, La Coruña, como técnico de
FP−2 en formación (noviembre a mayo 1989)
Otros: médica voluntaria en el programa de desintoxicación de drogodependientes del Ayuntamiento de
Santaolalla, Toledo (junio a diciembre 1987)
LOS ERRORES TÍPICOS DE UN CURRICULUM
La lista aquí sería interminable. Pero trataremos de explicar los más comunes y aunque algunos te
puedan resultar chocantes, no dejan de cometerse una y otra vez:
Estructura:
El curriculum tiene que tener un orden. Recuerda que en un proceso de selección puede llegar a haber
cientos de curriculum y una estructura incomprensible puede hacer que pase desapercibido. Los
seleccionadores no se pueden parar a analizar los curriculum, funcionan casi a golpe de vista.
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Así que ten en cuenta:
· El papel debe ser de buena calidad y el curriculum no debe exceder las 2 páginas a doble espacio y por una
cara..
· Deja espacios, tabulaciones, sangrados y señalizaciones.
· Las fechas deben tener el mismo formato a lo largo de todo el curriculum.
· El tipo de letra debe ser el mismo.
· Deja claros los títulos de las secciones: datos personales, formación académica, experiencia laboral,
informática e idiomas.
. Disposición de los bloques:
− Si cuentas con una experiencia de un puesto afín al que demandas, puedes poner tu experiencia profesional
en primer término (trabajo antes que estudios).
− Si no, conviene que empieces poniendo tus estudios, especialización, cursillos... antes de pasar a la
experiencia laboral (estudios antes que trabajo).
• El Curriculum Vitae Cronológico
Este es el modelo más utilizado porque permite al seleccionador ver rápida y claramente lo que has
hecho. El curriculum cronológico presenta la información partiendo de lo más antiguo a lo más reciente, o
viceversa.
Un Curriculum cronológico es interesante cuando has tenido pocos trabajos y las funciones han sido similares,
y quieres continuar en esa línea, o quieres demostrar que siempre has sido estable y no has tenido ninguna
parada en tu carrera laboral. Si ha sido así, continúa leyendo, aquí tienes las claves fundamentales para su
buena realización.
Todo dependerá de lo que quieras resaltar. Por ejemplo, si tu último trabajo o formación se corresponde con el
trabajo al que aspiras, es mejor hacerlo a la inversa, es decir, comenzar de lo más reciente a lo más antiguo.
Ejemplo de curriculum inverso:
Ejemplo (Pilar):
Jefa de Sección en Almacenes Prixunic, Barcelona (1980−88); control de ventas, gestión de existencias y
organización del personal, 12 vendedores/as de prét−á−porter.
Dependienta en los mismos almacenes (1978−80), sección de liquidaciones.
Distribuidora de Productos Revlon (1974−78); venta a domicilio
Este tipo de curriculum no es aconsejable si tu situación laboral ha sido inestable porque es demasiado
evidente. Si es así, es mejor que vayas al funcional.
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• El Curriculum Vitae Funcional
Este tipo de curriculum se escribe pensando en un puesto determinado al que aspiras porque se realiza
íntegra y exclusivamente respondiendo a esa demanda.
No seguir una progresión cronológica, te permite seleccionar tus puntos positivos, los trabajos y funciones que
sean acordes con el puesto que solicitas y tus logros. También te permite omitir los periodos de paro, la
permanencia en puestos no relevantes, frecuentes cambios de trabajo...
Ejemplos de Curriculum funcional:
mucha experiencia laboral
poca experiencia laboral
En este curriculum debes incluir los trabajos que hayas desarrollado que no sean afines pero que
puedan resultar interesantes para el puesto al que aspiras. En algunos anuncios de trabajo, se suelen
especificar rasgos personales de la persona que se solicita.
En este modelo, vas agrupando las actividades o funciones desarrolladas en bloques independientes,
a los que pones un título.
Ejemplo (Rosa):
a) EXPERIENCIA EN VENTAS:
Dependienta en Ultramarinos La Madrileña (1972−76); Caja y venta directa; Vendedora en
Almacenes Martínez (1982−83); Jefa de Planta en dichos Almacenes (1983−85); funciones de coordinación,
balance y enlace de Ventas.
b) EXPERIENCIA EN CONTABILIDAD:
Contable en Fruterías Loyal (1971). contabilidad, caja y entradas.
Administrativa en Almacenes El Aguila (1976−82): contabilidad diaria del Departamento de Calzado, facturas
y reclamaciones.
Ventajas:
Mayor claridad para la persona que lo lee, ya que de un sólo golpe puede comprobar tu experiencia o
preparación en un área dada.
Para ti: si tienes "lagunas", períodos de paro, etc., es la mejor forma de que pasen desapercibidos en el
curriculum.
Inconvenientes:
Si no te sobra experiencia, es mejor usar el curriculum cronológico
• El Curriculum Vitae con experiencia laboral y sin estudios
Tienes una gran experiencia laboral pero no estudios. Para escribir tu curriculum, debes empezar por
la parte que más has desarrollado: el plano laboral. Si tu trayectoria ha sido estable y te has mantenido siempre
trabajando, puedes hacer un tipo de curriculum por orden cronológico, como el del ejemplo,pero, si por el
contrario, has ido dando saltos puedes coger el funcional, es una forma muy buena de describir tus puntos más
positivos y ocultar las malas experiencias. (Ejemplo 3)
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• El Curriculum con estudios y sin experiencia laboral
Acabas de terminar tus estudios o estás a punto y te enfrentas a una hoja en blanco donde debes rellenar
unos apartados. Tienes la sensación de que no tienes nada de nada, tan sólo un título. Pues seguro que no es
así. Indaga en lo más profundo y serás capaz de encontrar prácticas, hobbies, que aunque no son experiencias
laborales propiamente dichas, si han cumplido una función dentro de tu formación. Escribe todos los cursos,
congresos y seminarios en los que hayas participado. Recuerda si has organizado algún tipo de acto, si
participas activamente dentro de alguna asociación, apunta tus trabajos esporádicos y cuando lo tengas todo,
comienza el orden.
Redacción:
· No utilices la primera persona, emplea la tercera persona del singular.
· Utiliza frases simples, sin verbos compuestos, sin tecnicismos
· Repasa la ortografía y gramática.
· No dejes datos al azar deja claro todo lo que has descrito
Ejemplos:
Debes escribir:
Estudios de Bachiller Elemental.
Ayudante Técnica en el Laboratorio de Prótesis Dentales del Dr. Sánchez−Anleo
y no:
Estudié Bachiller elemental.
Trabajé como Ayudante Técnica en el Laboratorio de Prótesis dentales del Dr. Sánchez−Anleo
Ten en cuenta, no obstante, que estas normas son flexibles:
*Si tu curriculum es de cierta envergadura o deseas resaltar algún detalle, actividad, etc., puedes extenderte
ocupando dos folios si es necesario.
*Si te interesa resaltar o referirte más extensamente a algún aspecto particular, como las funciones generales
que desempeñabas en un puesto, puedes hablar en primera persona. Ejemplos: me encargaba de... Trabajé en...
Lo que debes evitar:
¿El estado civil?
No, a veces puede favorecer una candidatura pero la mayoría de las veces no importa. Abstente.
¿Hijos e hijas?
No y sobre todo en el caso de la mujer es bastante contraproducente sobre todo si interrumpiste tu carrera para
cuidarlos, si es así utiliza el curriculum funcional.
Y por su puesto si te despidieron, si tuviste suspensos, si te retrasaste en tus estudios... nada.
Y que NO debes olvidar
De cara al curriculum y la entrevista, es importante valorar y reconocer todo aquello que has hecho en el
pasado, y las destrezas y cualidades que pones en juego a diario. Por ejemplo:
En tu relación con los demás:
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Tomar parte en asociaciones, club y similares.
Asumir responsabilidades en APAS, Asociaciones de vecinos, consumidores...
Animación de campamentos, colonias de verano, socorrismo y voluntariado en general
En las actividades de tiempo libre:
Deporte, lectura, danza, música, viajes y actividades análogas.
Todos estos datos puedes incluirlos en un apartado de "OTRAS ACTIVIDADES" que irá en último lugar,
después de los estudios y experiencia laboral.
La experiencia de trabajo "preprofesional", por ejemplo:
Las prácticas en empresa, la formación en alternancia...
Trabajos de vacaciones, eventuales y trabajos no remunerados
Trabajos que suponen dirección y responsabilidad sobre otras personas
Estos datos puedes incluirlos en el apartado de EXPERIENCIA PROFESIONAL junto al resto de los trabajos
que has desarrollado.
1.5.2 LOS TESTS PSICOLÓGICOS
Son herramientas de medida directa de comportamientos, basadas en términos objetivos, que poseen un valor
de diagnóstico y predicción sobre la conducta y sobre la capacidad de aprendizaje y adaptación, a partir de
unos elementos parciales.
Con las respuestas se estima la calidad o grado de algún aspecto de la inteligencia, aptitudes, personalidad y
otros rasgos por comparación con un grupo normativo. Su fundamento empírico, estadístico determina las
condiciones que deben reunir estas técnicas para ser aceptadas y utilizadas: fiabilidad, validez y
estandarización en la aplicación, puntuación e interpretación.
La interpretación de los tests
En general, los resultados se expresan inicialmente con valores absolutos, denominados puntuaciones directas,
que miden el nivel alcanzado en un rasgo de su conducta o algún valor similar. Estas puntuaciones no aportan
ningún valor comparativo o predictivo. Adquieren sentido cuando se transforman en valores relativos
mediante su comparación con otras personas de similares características (tipificación). Así las puntuaciones
directas se convierten en otras escalas de medidas:
Puntuaciones centiles: Indica el rendimiento del candidato respecto a un grupo de 100 personas de similares
características.
Coeficiente de inteligencia: El criterio de selección de esa muestra es la edad cronológica respecto al
desarrollo mental.
Otras escalas de medida: Reducen los centiles a escalas más pequeñas y concretas, por ejemplo los eneatipos
(a una de 1 a 9) o los decatipos (de 1 a 10).
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La clasificación de los tests:
Elegiremos los tests en función del puesto de trabajo a cubrir y de la profesiografía del puesto o los requisitos
sistematizados que los candidatos deben cumplir, cuantitativa y cualitativamente.
ð Tests de inteligencia:
Miden la capacidad general de adaptación, de aprendizaje y de comprensión. Normalmente, han incidido
especialmente en los aspectos lógicos, analíticos, deductivos, de abstracción, asociación generalizada,
razonamiento, juicio o ponderación de la inteligencia humana, porque su medición en un sentido global es
inabarcable mediante una sola técnica y quizás porque éstos son los aspectos más fácilmente observables y
cuantificables. Los resultados suelen correlacionarse con actividades profesionales que requieren unos ciertos
niveles para su desempeño.
Se suelen clasificar según los elementos utilizados en su confección en:
Tests verbales: emplean elementos de tipo cultural (lenguaje, símbolos técnicos u otros) y, por tanto, el
rendimiento en ellos se ve influido por variables socio−culturales.
Tests no verbales o libres de contaminación cultural: para sujetos carentes de formación o en circunstancias
culturales distintas.
ð Tests de aptitudes:
Inciden en aquellas capacidades necesarias para la realización de tareas concretas y específicas. Miden la
predisposición natural, innata o adquirida, para hacer o reaccionar ante algo. A diferencia de los tests de
inteligencia, sus resultados se correlacionan con frecuencia con el rendimiento en trabajos que requieren
destreza, operaciones repetitivas y manipulativas u otras.
Podríamos clasificar las aptitudes en: verbal, numérica, espacial, mecánica, abstracta, motora, atención,
percepción, memoria y sensorial.
. Tests de personalidad:
La personalidad es el modo de ser y de comportarse de cada persona (actitudes, comportamientos,
sentimientos, reacciones, etc.) Es un conjunto de rasgos de carácter y temperamento condicionados por la
propia voluntad, los hábitos adquiridos y otros muchos factores de orden biológico, psicológico y social.
Estos tests intentan aislar y cuantificar el nivel o grado en que aparecen determinados factores de personalidad
en los individuos diferenciados entre sí. Se clasifican en dos grandes grupos:
ð Índices cuestionarios:
Son preguntas, afirmaciones o planteamientos, referentes a reacciones, sentimientos, opiniones... en
circunstancias determinadas o generales. Estas cuestiones plantean normalmente opciones de respuesta
múltiple, del tipo verdadero−falso o no estoy seguro.
Estos cuestionarios tienen valor analítico y descriptivo, pues aportan datos cuantificados sobre múltiples
rasgos de personalidad. Pero sus resultados deben ser contrastados mediante otras técnicas por la facilidad con
que pueden falsearse consciente o inconscientemente. Los rasgos típicos, susceptibles de ser medidos con
estas herramientas, pueden ser:
19
Estabilidad emocional.
Autoestima.
Sensibilidad.
Tolerancia a la frustración.
Independencia.
Extra/introversión.
Afectividad.
Impulsividad.
Dominancia.
Sumisión.
Ansiedad.
ð Test proyectivos:
Permiten una mayor profundización en la interrelación y dinámica general de la estructura de la personalidad.
Se basan en la teoría psicoanalítica y evalúan tanto cuantitativa como cualitativamente.
Consisten en la presentación al sujeto de estímulos o situaciones estandarizadas, pero no estructurados, siendo
por ello de difícil interpretación por parte del examinado. Permiten limitadas posibilidades de respuesta, tanto
en cantidad como en tipo de enfoque, iniciativas o control ante ellas.
Este proceso implica la proyección del mundo interior de la persona en su reacción o respuesta, dado que ha
de buscarlas en sí mismo y no en el estímulo, que es vago, equívoco y, a veces, absurdo en apariencia.
Es una técnica muy controvertida, pero supone una excelente herramienta de diagnóstico y pronóstico sobre la
personalidad. Su utilización tiene orígenes clínicos, aunque está ampliamente extendida en los ámbitos
industriales y escolares.
Las principales limitaciones para su utilización residen en:
ð El recelo y temor que producen entre los candidatos.
ð El tiempo que supone su aplicación, valoración e interpretación.
ð La formación que requiere en psicología profunda.
Las principales ventajas son:
ð Difícilmente falseables, aunque puedan bloquearse si no se colabora.
ð El análisis es menos parcial, más completo y dinámico.
20
ð Aporta índices de predicción e información muy notables.
Los tests proyectivos se pueden agrupar por el estímulo o proceso que emplean para la proyección en: tests de
asociación, de elaboración, de complemento, de selección u ordenación y de expresión.
Las técnicas proyectivas se clasifican en estructurales (ej.: Rorschach), temáticas (ej.:T.A.T) y gráficas (ej.;
Test del Árbol).
1.5.3 LA ENTREVISTA
Esta técnica posee numerosos defensores y también detractores porque por sí misma presenta poca fiabilidad
y validez, pero esto dependerá de la metodología seguida y de las cualidades de quien la realiza. En cualquier
caso, ocupa un lugar imprescindible dentro de la selección de personal, ya que la entrevista es asequible y
utilizable por cualquier persona, al margen de su especialidad o competencias profesionales.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato
sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.
1.5.3.1 Podemos clasificar a las entrevistas en virtud de varios criterios:
• En función de la Modalidad podemos encontrar:
Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo,
no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en
consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta
beneficiada al aplicar ésta, debido a que no obtiene información interesante.
Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar
más conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de ésta, debido a que no permite obtener
una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al
mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo así, mayor libertad
al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados.
2. En función del Momento:
Entrevista inicial.
La inicial en la mayoría de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos,
teniendo una duración de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado de realizar el proceso de
la selección.
Usualmente en las empresas pequeñas le dan gran importancia a ésta para obtener información.
21
Entrevista preliminar.
Otro género de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con éxito la
entrevista anterior y se basa en la obtención de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato
contando de 3 a 5 cuestionarios.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
Entrevista final.
Posteriormente, se evalúan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso
y se elige aquella persona cuya puntuación sea mayor en comparación de los demás. El encargado del proceso
de la selección notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto.
Es muy importante también que los que no fueron seleccionados se les dé a conocer la decisión, con el fin de
que guarden una buena impresión hacia la empresa.
Entrevista en profundidad: Determina el valor de cada candidato. Al final de la entrevista se realiza un
informe detallando los resultados e impresiones merecidas.
3. En función del Grado de Tensión:
Entrevista normal: Se trata de crear un clima sereno, y de confianza para que el candidato de información
sobre sí mismo.
Entrevista dura: Se realiza para cubrir puestos en los que la tensión a soportar vaya a ser muy alta. Se
producen muchas interrupciones, hay presión por el tiempo, se exponen los temas agresivamente, el
entrevistador plantea abiertamente las dudas que posee sobre el candidato, etc.
4. En función del Número de personas que intervienen:
Entrevistas individuales: Son las más frecuentes. Al darse una confidencialidad entre el entrevistador y
entrevistado se va a producir una espontaneidad que va a favorecer el resultado de la entrevista.
Entrevistas de panel: Varios entrevistadores con un entrevistado. Están cobrando mucho auge últimamente,
sobre todo en puestos a cubrir a través de concurso. (Administración Pública).
Entrevistas de grupo: Un candidato es entrevistado sucesivamente, en distintos despachos y con diferentes
personas. Cada entrevistador lo va a enjuiciar desde un ángulo diferente, comercial, técnico, etc. Normalmente
un solo juicio en contra es suficiente para rechazar a un candidato. Esta técnica es empleada en numerosos
bancos (Caja de Madrid).
Entrevista informal: Fuera de los parámetros convencionales (por ejemplo durante una cena). Son datos que el
candidato ofrece en un momento inesperado y que el entrevistador recoge en su provecho.
1.5.3.2 El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
1) Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se
22
desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el
solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de
la empresa.
2) Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su
organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas.
Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que
su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
3) Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene
preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a
evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las
cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
4) Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y
expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor,
y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
5) Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista
muy breve puede obtenerse considerable información.
Las fichas de evaluación de entrevista pueden tener el siguiente formato:
FICHA RESUMEN DE ENTREVISTA
Entrevista realizada a
Por : Para el puesto de Fecha
Primera impresión.......................................
Aspecto Físico............................................
Comunicación Verbal
23
Comunicación no Verbal.............................
Energía.......................................................
Razonamiento.............................................
Idea a Futuro................................................
Despedida..................................................
Impresión a Futuro........................................
Nota:............................................................
¿Usted contrataría a este candidato? SI _ NO_
¿Por qué?.....................................................
Firma _______________
Gracias por su colaboración
1.5.3.3 Fases la entrevista:
RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene como propósito de el
solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a
establecer lo, preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo
dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el
hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, en el
horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de
actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que
no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y através de ella van explorarse las áreas que
se comentaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al
solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista
misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se
le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para
lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que
el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita
el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
24
1.5.3.4 Secuencia de la entrevista
ð Preparación de la entrevista:
Medio físico donde se va a desarrollar la entrevista: Debe ser cómodo, recogido y libre de interrupciones.
Contenido: Se debe realizar un análisis previo del cuestionario informativo, señalar los datos del candidato
sobre los que se quiere profundizar o los datos que estén poco claros...
ð Recepción:
Es conveniente que el candidato espere durante unos 3 minutos antes de comenzar la entrevista para que se
relaje y observe el movimiento que hay en la empresa. Después el entrevistador saldrá personalmente a
recibirlo de forma cortés y sencilla.
ð Presentación de la Empresa:
Se debe crear una atmósfera de confianza. Para ello el entrevistador podría comenzar diciendo su nombre y su
cargo y si hay más de un entrevistado, instándoles a que ellos mismos se presenten. A continuación se hablará
de los propósitos y condiciones de la empresa aportando datos reales y objetivos. Por último se presentará el
puesto de trabajo pero sin dar datos muy concretos para que el entrevistado no trate de presentarse como el
candidato perfecto.
ð Agenda de la entrevista:
Consiste en explicar al candidato cómo es el proceso de selección y en que momento se encuentra.
ð Entrevista:
Datos personales, formación, experiencia profesional, otros datos de interés...
ð Proceso Futuro:
En este punto se explica al candidato las posibilidades de promoción que ofrece el puesto. Es recomendable
que se hable en tercera persona para no crearle falsas expectativas.
ð Despedida:
Primero se da la oportunidad al candidato de aclararle todas sus dudas, después se hará un resumen de todo lo
dicho y por último se acompañará al entrevistado hasta la salida.
ð Análisis y resumen del resultado de la entrevista:
Se realiza nada más terminar la entrevista para no olvidar los detalles. Valora si el candidato se ajusta a las
necesidades del puesto de trabajo.
1.5.3.5 Reglas básicas para el entrevistador
ð Crear un ambiente agradable y ser natural.
ð Controlar el curso de la entrevista, no dejar ser entrevistado.
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ð Evitar las primeras impresiones y los juicios de valor; no proyectarse ni identificarse.
ð Dejar que el interlocutor se exprese: escucharle, no sugerirle las respuestas, hacer preguntas abiertas y hacer
que amplíe las respuestas preguntando por qué, cómo o simplemente guardando silencio...
ð Prestar atención al lenguaje corporal tanto del entrevistador como del entrevistado. Se debe mirar
directamente a los ojos, sonreír...
1.5.3.6 Errores en la entrevista
1.− Efectos:
• Efecto Halo cuando el candidato destaca por una determinada característica positiva nos inclinamos
también a evaluar las otras cualidades en sentido más positivo.
• Efecto Horn lo mismo que el anterior pero de manera inversa.
• Efecto central es cuando el responsable de calificar lo hace evaluándolos de forma parecida a todos,
no discrimina.
• Efecto generosidad los entrevistadores que se sienten inseguros, tienen tendencia hacia la
generosidad de manera que no señala diferencias entre los candidatos y todos parecen igual de
buenos.
• Efecto contraste les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con unos cuantos candidatos, muy
poco adecuados, tienden a sobrevalorar al siguiente.
• Efecto caballo de batalla el entrevistador con una marcada preferencia hacia un determinado tema
querrá convertirlo en motivo principal de la conversación, dejando de explorar otros aspectos.
• Efecto espejo el entrevistador no muy experimentado que busca en el candidato aquellas cualidades
que son altamente apreciadas en él.
2.− Ideas preconcebidas: Dentro de este tipo de errores, está el de asociar estereotipos que tienen los
diferentes tipos de personas por pertenecer a un grupo étnico, social, religioso, etc. o cuando se identifican
ciertos rasgos físicos con algunas características aptitudinales o de personalidad.
3.− Experiencia anterior: Surge cuando el entrevistador se deja llevar por la experiencia laboral del
entrevistado en trabajos similares, porque puede olvidar evaluar otras características importantes para el
puesto actual y que no eran necesarias en el puesto anterior.
4.− Proyección: Consiste en que el entrevistador compara las características del candidato con las suyas
propias o con las de personas conocidas.
5.− Entrevista estereotipada: Cuando cada una de las entrevistas es una copia fiel de la anterior, con
independencia de las diferentes características y personalidades de los entrevistados,
6.− Formulación de preguntas de forma equívoca, difícil o empleando un lenguaje al cual el candidato no está
habituado, porque éste no podrá proporcionar respuestas válidas.
7.− Escaso conocimiento del puesto a seleccionar: Porque no podrá orientar las preguntas en profundidad para
determinar las cualidades necesarias para su desempeño.
26
1.5.3.7 Errores tipo
EVITAR LAS PREGUNTAS DIRECTAS:
Es un error en el caemos una y otra vez. A lo largo de una entrevista es muy difícil mantener cierto tono y
evitar las preguntas directas.
Hay tres formulas para evitar caer en estos errores:
Después de una pregunta directa, seguir preguntando; profundizar en el tema.
Descomponga en varias preguntas una pregunta directa.
Son los supuestos. Dan mucho juego siempre que sean reales y el entrevistador sepa de que esta hablando.
LA PREGUNTA CLAVE:
Se trata de preguntas que apuntan hacia una respuesta o llevan implícita una respuesta que no es la adecuada.
(las preguntas claves no existen)
AMOR A PRIMERA VISTA (LAS PRIMERAS IMPRESIONES):
Son en efecto importantes pero solo son la primera visión. Es algo parecido a la pregunta clave, pero centradas
en los primeros tres minutos. Fíjese si el candidato cuida su aspecto; lo importante no es que se presente a la
última moda, lo importante es un aseo y una actitud cuidadosa con su vestimenta.
USTED NO ES SHERLOCK HOLMES ( NO SE META A DETECTIVE):
Nosotros jugamos a detective al deducir algo sin confirmarlo con el candidato. Hacer deducciones es algo
aconsejable. En especial si las hacemos durante la lectura del curriculum y no durante la entrevista. Lo
fundamental es contrastar nuestras hipótesis con el candidato, no de nada por supuesto y no se avergüence por
preguntar si tiene dudas. Evite deducciones complejas.
¿SABES A QUIEN ME RECUERDAS?
Asociar aspectos físicos o actitudes de los candidatos a las personas que se conocen bien. Tendemos a
generalizar el parecido físico el cual es un importante motor generalizador. Esto lo aleja a uno de su objetivo:
conocer un candidato. Debe practicar un olvido no ingenuo; es decir, sitúese delante del candidato como si no
lo hubiese visto nunca (a pesar de conocer su curriculum.
A MI IMAGEN Y SEMEJANZA:
Que los candidatos se parezcan a mí pero que no sean idénticos. A todos nos gusta trabajar con personas que
se parezcan a nosotros o nuestros ideales. Los candidatos nos recuerdan a alguien que conocemos y ese
alguien somos nosotros mismos. Puede que nos conozcamos a nosotros mismos pero al candidato desde luego
no.
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RODEESE DE GIGANTES:
Escoja a los candidatos aunque puedan hacerle sombra. Nos quiere decir que hay que arriesgarse a tomar
gente con potencial y capacidad para la empresa, aunque ésta nos pueda hacer el peso en unos años más; así
demostraremos que somos unos gigantes.
NO SE ENTUSIASME CON UN CANDIDATO:
"Estoy desesperado; si sabe hablar, que se quede". No hay que demostrarle a un candidato que uno esta
entusiasmadísimo con él, porque luego el piensa que prácticamente el puesto es suyo y luego se da cuenta que
la respuesta es un rotundo no. Porque esta entrevista ha sido mal efectuada.
"VAMOS A CONTAR MENTIRAS"
Muchas veces los candidatos han concurrido ha tantas entrevistas que se saben todo de memoria y parece que
contaran una historia o estuvieran mintiendo. Para que no nos pase eso; podemos hacer lo siguiente para
acreditar que es verdad lo que indica el curriculum:
Solicitar certificados de los cursos que aparecen en el curriculum.
Si un candidato ha exagerado sus funciones no hay que tomarlo como algo personal.
Si sorprende un curriculum hinchado, pase al siguiente.
Ponga una frontera de lo aceptable; ya que hay exageraciones que modifican nuestra decisión y hay otras que
contienen información fundamental a la hora de decidirnos.
1.5.4 LA GRAFOLOGÍA
Otra técnica que destacable es la Grafología, dado que su utilización, tanto en la preselección de cartas como
en el análisis de candidatos, representa un interesante contraste o información adicional, cuando no una
información analítica completa y profunda.
De esta forma, se realiza un estudio basándose en un informe breve y conciso sobre los aspectos que la
empresa considera imprescindibles para la adecuación al perfil del puesto, o un informe más profundo, largo y
detallado cuando la empresa busca además, la investigación de los posibles potenciales del candidato.
Tamaño: Simboliza el autoconcepto.
Forma: Revela el estilo personal.
Dirección de las líneas: Representa el estado de ánimo, el recorrido o camino seguido en pos de las metas
propuestas a corto o medio plazo y el grado de adaptación al medio ambiente.
Inclinación de las letras: Mide la intensidad de los sentimientos y afectos del escritor, reflejando también los
movimientos primarios del hombre hacia delante o hacia atrás, hacia el futuro o refugiándose en el pasado.
Velocidad: Simboliza la velocidad con que se producen los pensamientos, la capacidad de asimilación y
comprensión además del ritmo de otros procesos intelectuales. Favorece la actividad y el dinamismo y es un
28
claro exponente del rendimiento laboral, en lo referente a cantidad, pues para predominio de calidad nos
fijaremos en otros valores.
Presión: (Simboliza la vitalidad física, el poder o fuerza y también la salud. Habla de la delicadeza o
agresividad, espiritualidad...)
Cohesión: Se llega a conclusiones sobre el grado de sociabilidad, la forma de razonamiento, la armonía
espiritual, el equilibrio emocional, y la constancia o inconstancia.
Impresión de conjunto: Nos descubre aspectos del escritor como el gusto estético, el gasto y ahorro, además
de la extroversión/introversión, el autocontrol, el rendimiento laboral, así como el aprovechamiento del
tiempo y del espacio.
Como anécdota o ejemplo, se exponen a continuación las características de la escritura que tendría que tener
un vendedor ideal:
Tamaño: Normal o grande.
Forma: Ángulos y curvas mezclados. Adornos y curvas en la zona superior y área izquierda de las
mayúsculas.
Dirección de las líneas: Recta o moderadamente ascendente: no más de diez grados.
Inclinación de las letras: Recta o moderadamente inclinada a la derecha. A veces con ligeras oscilaciones o
vibraciones.
Velocidad: Rápida, normal o mesurada. (Más de 100 letras minuto y menos de 200)
Presión: Normal o firme, pero sin debilitamientos ni rotos.
Cohesión: Progresiva. Trazado ligado o agrupado. Mayúsculas unidas a las letras siguientes. Óvalos
ligeramente abiertos.
Impresión de conjunto: Margen izquierdo normal o creciente de arriba abajo
Firma: Situada en el lado de la derecha. Legible. Ligeramente ascendente.
Rúbrica: Sin que roce el nombre ni los apellidos. Mejor cuanto más sencilla.
1.5.5 PRUEBAS−EXÁMENES PROFESIONALES
Las pruebas o exámenes profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los
conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Su utilización se justifica cuando las
tareas de un puesto son específicas o tecnificadas.
A diferencia de los tests, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y discriminativa. En ella sí cabe el
concepto de apto o no apto. Los tests aprecian las diferencias existentes en la predisposición y en la aptitud
para determinadas tareas. Los exámenes comprueban el nivel de conocimientos que se posee.
Las pruebas o exámenes deben cumplir los siguientes requisitos:
Objetivos: Que su valoración pueda ser única, al margen de quien la realice.
29
Valorables: Para ello el diseño y planteamiento de sus elementos ha de ser cuidado en su homogeneidad,
contenido y posible cuantificación.
Inéditos: No conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparación previa.
Ilustradores: Que exploren lo más completamente posible la gama de conocimientos que se precisa
comprobar, pero que lo hagan de una manera breve y con agilidad en la aplicación y corrección.
Las pruebas o exámenes se pueden plantear de diversas formas:
Orales: Además de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la imagen, presentación y
expresión de los candidatos.
Escritos: Suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse por sí solos. Aportan la
posibilidad de cuestionar aspectos prácticos, y de hacerlo de forma simultánea a varios candidatos, con el
ahorro de tiempo que ello implica.
Prácticos: Tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencia que el candidato posea en una
actividad o función. L a prueba consiste en la realización de una tarea concreta hasta la obtención de un
resultado observable y por tanto, objetivo.
La información que aportan es algo más ilustrativa que la de los anteriores (a los que puede complementar) y
más utilizable en la selección de personal. Su aplicación se extiende ampliamente a la clasificación
profesional de puestos de nivel medio de diversas especialidades académicas y laborales, u oficios
profesionales.
Dentro de las pruebas prácticas cabe destacar que, actualmente, están teniendo un gran desarrollo los
ejercicios situacionales de simulación para medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que
reflejan las que se encontrará en la realidad concreta del trabajo. Discriminan así la aptitud, reacción,
desenvolvimiento e, incluso, los conocimientos y experiencia que se aporta, pero no las motivaciones.
Valoran aspectos y cualidades requeribles en puestos directivos de cierto nivel: energía, organización,
planificación, decisión, comunicación, resistencia al estrés, liderazgo, etc. Algunas de las técnicas aplicadas
son del tipo cuestionarios, estudio de casos, role playing, ejercicios inbasket y otros, realizados en forma
individual, en reuniones de grupo, juegos y presentaciones.
1.5.6 DINÁMICA GRUPAL O ASSESSMENT CENTER:
Se trata de una serie de actividades estandarizadas y llevadas a cabo por un grupo que proporcionan la base
para enjuiciar y predecir conductas humanas que se sabe o se cree que son relevantes para realizar el trabajo
en un escenario organizacional.
El número óptimo de personas es cinco o seis, según la importancia de llegar o no a un acuerdo, en caso de
votación.
En las dinámicas se evalúa la formación, la experiencia y las actitudes y aptitudes. Sin embargo, las
características a evaluar varían en función de los diferentes propósitos u objetivos del assessment:
El papel que asume la persona: si es o no un líder, y en que área ha destacado.
Cómo se ha implicado.
30
El grado de iniciativa.
La forma de intervención: coherencia, espontaneidad, etc.
Si es individualista o trabaja en equipo, si da o no información.
Si conoce el tema.
Habilidades sociales: actitud, escucha...
Así, en programas de selección las organizaciones se interesan por la potencialidad de los candidatos,
mientras que en los programas de diagnóstico se pretenden conocer las habilidades que la empresa pueda
desarrollar (si una organización carece de los medios para remediar esa deficiencia, no tiene sentido que esa
dimensión entre dentro del programa de diagnóstico).
El análisis de las conductas de los participantes requiere una formación complicada e importante. Deben
desarrollar un esquema común de referencia para la observación y evaluación de las conductas, con las
características requeridas para el trabajo (el proceso por el que se identifican dichos requisitos se llama job
analysis). El número recomendable de dimensiones a evaluar es de cinco a siete y deben estar definidas, claras
y jerarquizadas.
Existen muchos tipos de assessment center según el tipo de actividad que tenga que desarrollar el grupo, así
destacan los ejercicios situacionales en los que se discute sobre un problema controvertido, ejercicios de
búsqueda de información en donde los participantes leen un fragmento y tienen que solucionar un enigma o
problema preguntando a una persona que dispone de toda la información, u otro tipo de juegos en los que se
fomenta la colaboración entre los participantes evaluados (que pueden o no conocerse con anterioridad).
1.5.7 EXAMEN MÉDICO.
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas
razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso
de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el
caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Quizá los temas mas importantes que afectaran en mayor medida al mundo laboral en los próximos años sean
el consumo ilegal de estupefacientes y las nuevas enfermedades en el trabajo. No solo se han convertido en
factores importantes del proceso de investigación de candidatos, sino también de la comunidad laboral en
general.
Reconocimiento físico. Los reconocimientos físicos o médicos constituyen a menudo uno de los últimos pasos
del proceso de selección. Si bien muchas empresas realizan reconocimientos médicos comunes a todos los
candidatos, hay un subgrupo de ellos que pueden pasar por reconocimientos especiales. Los reconocimientos
físicos pueden utilizarse conjuntamente con pruebas de capacidad física, con el fin de asegurarse que se ubica
al candidato adecuadamente, así como para proporcionar un documento a la empresa para evitar que losa
trabajadores reclamen prestaciones laborales por lesiones que ya tenian de antes. Entre las capacidades físicas
que abordan las pruebas estándar figuran factores como la fuerza dinámica, la fuerza del tronco y la fuerza
estática.
Es importante asegurar que las pruebas de capacidad física estén relacionadas con el puesto de trabajo,
especialmente cuando los resultados de esta sean negativos.
31
El mal uso de las pruebas de capacidad física queda ilustrado en el siguiente ejemplo. En este caso, se
despidió a una camarera experimentada el primer día de trabajo porque tenia una cojera. La comisión de
derechos humanos de Columbia Británica sentencio una indemnización de 2000 dólares en compensación por
la humillación y la angustia mental que había sufrido hallando culpable al gerente del restaurante Sam' s de
discriminación, basada en una discapacidad física. La camarera de este caso tenia mas de 11 años de
experiencia. Utilizaba un zapato con alza, y cojeaba debido a una poliomielitis que había padecido en la
infancia. Esta discapacidad, no obstante, no le impedía prestar un buen servicio.
1.5.8 CONCLUSIÓN SOBRE LOS MÉTODOS
Muchas organizaciones utilizan las pruebas en función de su comodidad, conveniencia o numero de
candidatos, dependiendo del tipo de puesto y el tipo de organización.
Por tanto se recomienda a las empresas que estudien el orden de las diferentes pruebas no en función de su
conveniencia sino en función de su validez.
Por ejemplo, que un hospital quiere contratar una cocinera. Tras pasar con éxito diversas pruebas, entre las
que se encuentran los formularios de solicitud, entrevistas e incluso una prueba de simulación del trabajo, el
reconocimiento medico( la ultima prueba) revela que la candidata tiene tuberculosis ( una enfermedad
contagiosa) y que no puede trabajar en la cocina. En este caso el reconocimiento medico debía ser uno de los
primeros.
También va a depender de la cantidad de candidatos , si hay muchos en este caso será más factible una prueba
de conocimiento y aptitudes, antes que el reconocimiento medico o la entrevista, si son pocos lo mejor podría
ser la entrevista.
En general será el encargado de la selección el que tendrá que utilizar la prueba o las pruebas dependiendo de
las circunstancias, ya que todos los métodos son buenos, si el resultado es el de seleccionar el mejor para el
puesto.
1.6. RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo
en forma adecuada.
1.7. CONTRATACIÓN.
El penúltimo paso del proceso de selección es la contratación, la cual consiste en notificarle a la persona que
se eligió para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aquí donde se establece una relación más formal
con el nuevo empleado.
1.8. CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
Se puede definir este último paso como la verificación del proceso de selección mediante evaluaciones
periódicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de selección tuvo
el éxito deseado por la empresa y si cumplió con su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de selección no se
cumpla y caer erróneamente en el concepto del proceso de selección.
32
2 ORIENTACION O INDUCCION
Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe mucha investigación
científica respecto de ella. El énfasis que se da a la orientación es muy diverso según cada empresa. Las
organizaciones que desean desarrollar una cultura muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le
dan mucha importancia a lo que podríamos llamar socialización de los recién llegados.
La orientación, inducción, o socialización − términos que podemos utilizar como sinónimos− se refieren a la
actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo
de trabajo.
Un programa formal de orientación generalmente cubre los siguientes aspectos:
ð Historia de la empresa y sus políticas generales.
ð Descripción de los productos y servicios de la compañía.
ð Organización de la empresa.
ð Políticas y prácticas de personal.
ð Normas y medidas de seguridad.
ð Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de trabajo.
2.1 OBJETIVOS DE LA ORIENTACIÓN.
ð Reducir los Costos Iniciales.− El nuevo empleado no conoce su tarea y, no está familiarizado con la
organización, lo que naturalmente hace que sea menos eficiente que los empleados con experiencia, a lo
menos durante cierto tiempo. Una buena orientación reducirá estos costos y ayudará a que el nuevo empleado
alcance los estándares requeridos más rápidamente.
ð Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado.− El temor de fracasar del empleado nuevo hace que,
por ansiedad, actúe en forma más insegura que en condiciones normales.
ð Reducir Rotación.− La investigación demuestra que la rotación del personal con antigüedad menor a uno o
dos años es muy superior al resto del personal, con más antigüedad. También hay evidencia de que una buena
orientación reduce dramáticamente la rotación de personal nuevo.
ð Ahorrar tiempo de supervisores y compañeros de trabajo.
ð Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador facilitando el compromiso de
éste con la empresa, sus valores y objetivos.
¿Quién hace la Orientación?
Generalmente, es un esfuerzo conjunto del área de personal (quien hace un programa a veces definido en un
formulario tipo "checklist" para evitar que algún aspecto quede olvidado), la línea representada por el
supervisor inmediato, y los compañeros de trabajo del nuevo empleado. El área de personal se preocupa de los
aspectos más generales, relativos a la empresa, políticas y reglamentos, y la línea (supervisor y compañeros de
trabajo) se preocupa de orientar formalmente en lo relacionado con la tarea misma.
33
compartirse, pero no delegarse por completo.
Ventajas del acierto en la selección de un profesional que se integre en la empresa:
Potenciación de recursos humanos.
Continuidad y desarrollo de una actividad.
Incremento de producción.
Mayor productividad.
Desventajas del error:
Deterioro del clima laboral.
Tramites y decisiones conflictivas y desagradables.
Interrupción y posible estancamiento de una actividad.
Implicaciones en la producción o menor productividad.
Limitaciones de recursos humanos ante el futuro.
2.2 INTRODUCCIÓN O INDUCCIÓN DEL PERSONAL.
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
La introducción general a la empresa:
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo
respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la
bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en
materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de
tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o sección:
Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la
presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de
materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado
y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la
satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus
conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando
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el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para
adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual
y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podrá realizarse en:
Las oficinas principales.
Las sucursales.
Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
Los despachos profesionales.
Visitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea capacidad para el puesto; por
cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos
de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
Desarrollo de recursos humanos.
Toda persona que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que
posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de el. Este desarrollo es perpetuo, pero,
como es claro se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede
ser de orden teórico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden
meramente práctico, a fin de dar a todo trabajador, independientemente de los conocimientos previos que él
tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y
muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
2.3 EL DESARROLLO DE QUIENES INGRESAN A UNA EMPRESA, SUELEN DIVIDIRSE EN:
1. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados
2. Capacitación de supervisores
3. Desarrollo de ejecutivos
1 ) Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados
Suele comprender en dos pasos principales:
A. Cómo debe prepararse la instrucción:
Comprende de:
hacer una tabla de tiempo
hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar
tener todo listo
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tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
B. Cómo debe darse la instrucción:
Comprende de:
Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición correcta.
Presentar la operación: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la entenderá, preguntarle etc.
Probar su ejecución: que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le
permita consultar cada duda y no volver al método más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hábitos
que quieren inculcarse.
2) Capacitación de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema
especial de producción, ventas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Ordinariamente la primera es la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo,
a los inmediatos. En todo caso, se le preparará para que adquiera conocimientos más profundos en la técnica
que va a supervisar.
En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparación al jefe, y de ello deriva que en muchas
ocasiones un magnifico supervisor como técnico en su especialidad, es un problema para la empresa, porque
no sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse, etc.
Todo superior necesita ser capacitado en:
a) Cómo distribuir el trabajo
b) Cómo tratar a su personal (relaciones humanas)
c) Cómo calificar a su personal
d) Cómo instruir a su personal
e) Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados
1) Cómo realizar entrevistas con éstos
g) Cómo hacer informes, reportes, etc.
h) Cómo coordinarse con los demás jefes
i) Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) Cómo mejorar los sistemas a su cargo
k) Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión
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Necesita, además conocer a fondo que cualquier trabajador o empleado, las políticas que van aplicar y la
organización de la empresa.
3) Desarrollo de ejecutivos
Su importancia:
Un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser, de algún modo
al menos desarrollado o preparado por ésta.
Problemas que presupone:
Desarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas:
I. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro inmediato?
2. ¿Qué requisitos deben exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente?
3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede éste ser buscado?
4. ¿En qué fechas aproximadamente, se ira requiriendo llenar esos puestos ejecutivos, y quién, es el más apto
para ocuparlo?
5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros ejecutivos?
Técnicas apropiadas:
1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento, expansión,
mejoramiento, etc., la formación de graficas de organización, actuales y potenciales.
2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto deberá pedir, como mínimo, a quienes
hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lógica y técnicamente deben encontrarse en las especificaciones de
los puestos correspondientes.
En las especificaciones deben detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a responsabilidad, de
preferencia a los factores de esfuerzo y condiciones de trabajo.
3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas
más senos en et desarrollo de ejecutivos.
Deberá precisar la política de la empresa en tanto a determinar si ese material va a ser buscado entre los
actuales empleados inferiores, o más bien de fuera. Para los puestos que se vayan a llenar de dentro de la
empresa, habrá que fijar en que niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se considera que las pruebas de selección pueden
orientar sobre quienes podrán tener esas capacidades. Por otra parte, a calificación técnica de méritos, será la
que mejor auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga sobre cualidades
potenciales, ya que puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no trabaja contento ni bien,
precisamente por razón del nivel, amplitud. etc., de las funciones que tiene encomendadas, podría ser un
magnifico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio para descubrir futuros ejecutivos.
4. La determinación de as fechas en que se irán requiriendo a los futuros ejecutivos y a forma de llenar las
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vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas tablas de reemplazo.
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres aspectos: capacitación, adiestramiento y
formación.
A. Capacitación
Supone dar al candidato la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia.
Los medios principales suelen ser:
− Cursos formales fuera de la empresa: cursos reducidos dados por asociaciones de empresarios para llenar la
necesidad en quienes sin preparación especial ocupan puestos ejecutivos.
− Cursos formales dentro de la empresa: estos cursos deben ser de menor alcance porque las empresas no son
técnicos en docencia ni cuentan con el tiempo necesario para dar con amplitud y detalle las clases necesarias.
− Becas: es la manera más apta de aprovechar por las empresas los cursos dados fuera de ellas.
− Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.
B. Adiestramiento
Se trata de dar la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios principales
suelen emplearse:
− Rotación planeada: las empresas por si mismas planean qué puestos deben ir ocupando con el fin que
adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc., que requieren ejercitar.
− Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno casos reales, para que él solo o en mesa redonda,
estudie como deberían ser resueltos. La solución no puede ser utilizada pero aprenderá de situaciones
concretas.
− Encomienda especial de problemas: es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que permite
ejercitar a inteligencia, facultades de mando, coordinación, etc., y todo ello de un caso concreto.
C. Formación
Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual: capacitación y
adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita firmeza, decisión, etc. Por eso se requiere.
− Que se le dé una formación personal por los ejecutivos actuales
− Que se le corrija personalmente
Que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de
él un buen ejecutivo.
ANEXOS
Ejemplo 1
CURRICULUM VITAE
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DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
C/ Mayor 33, 1º Santander
Nacida el 12 de marzo de 1974
Teléfono: (91) 939 93 89
E−mail: [email protected]
FORMACIÓN ACADEMICA
1994−98 Licenciada en Psicología por la Universidad de Deusto
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA
− Título de Monitora de tiempo libre (1995)
− Curso de ofimática en la Academia Beps de Santander. (septiembre'95−enero'96). 300 horas.
− Curso de atención a la tercera edad. Madrid. (junio'96−septiembre'97). 600 horas.
• XX Congreso internacional de Psicología para la tercera edad.
EXPERIENCIA LABORAL
1994−98 Monitora en el club de tiempo libre de personas con síndrome de down, Txolarte. Acciones: salidas
al monte, campamentos, excursiones y juegos.
1997 Prácticas en el geriátrico Virgen de la Cruz de Deusto.
Funciones: Organizar actividades de tiempo libre, acompañar en los paseos.
Verano'95 Animadora sociocultural en el Hotel Blanca de Santander.
INFORMÁTICA
Tratamiento de textos: Word Perfect
Hoja de cálculo: Excel
Base de datos: Access
IDIOMAS
Francés: hablado y escrito
OTROS DATOS DE INTERÉS
Voluntaria de la Cruz Roja
− Socia de la ONG. Psicólogos Sin Fronteras
Ejemplo 2
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
39
Nombre y apellidos: José Segura Segura
Dirección:C/ Mayor 33, 1º Santander
DNI: 23.000.000−E
Nacida el 12 de marzo de 1974
Teléfono: (91) 939 93 89
E−mail: [email protected]
FORMACIÓN
LICENCIADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES,
Especialidad: Contabilidad. Facultad CC. Económicas y Empresariales. Zaragoza 1991
MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS MBA
Escuela Europea de Contabilidad 1991−1992
CURSO DE CONTABILIDAD INFORMATIZADA
"Expres"(300 horas) octubre−diciembre 1992
IDIOMAS
First certificate. Univ. Oxford 1988
Curso Inglés comercial. "Academia de inglés" (300 h.) 1989
4º curso de inglés en EOI 1993
EXPERIENCIA PROFESIONAL
PRACTICAS DE ALTERNANCIA. Bascol, Dpto. Contabilidad, Sección Contabilidad de Costes. Nov. 1990
− Marzo 1991
PROFESOR DE CONTABILIDAD INFORMATIZADA PARA ADMINISTRATIVOS. Academia de
Contabilidad (Curso 1993−94)
OTROS DATOS
− Asistencia a jornadas de economía aragonesa. Febrero 1990
− Carné de conducir B1
− Vehículo propio
− Disponibilidad para viajar
Ejemplo 3
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
C/ Mayor 33, 1º Santander
Nacida el 12 de marzo de 1974
Teléfono: (91) 939 93 89
E−mail: [email protected]
40
EXPERIENCIA LABORAL
1990
Camarera en el restaurante LINE en Londres
Oct.91−Jun.92
Camarera en el Hotel San Marcos. Benidorm
Funciones: servicio habitaciones y comedor
Jul.92−Feb.93
Camarera y ayudante de cocina en el Restaurante Ugarte de Madrid.
Marzo−Dic'94
Camarera en la discoteca KU de Madrid
Bar LUISMA de la plaza Mayor, servicio de terraza
Enero'95−96
Alquilo el bar − restaurante Soles en Toledo. Funciones: encargada del comedor
1996−97
Recepcionista en el hotel Blue de Mallorca. Funciones: recepción de clientes, reserva y cancelación de
habitaciones.
1997−98
Jefa de camareros en el Restaurante Casino de Mallorca
ESTUDIOS REALIZADOS
1988 Graduado escolar en el Colegio La Salle. San Sebastián.
1989 Curso de hostelería en la Academia CEBANC de San Sebastián. 600 horas
IDIOMAS
Ingles: hablado y escrito
Francés: hablado
Conocimientos básicos de alemán
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
41
C/ Mayor 33, 1º. 28015 Madrid
Nacida el 12 de marzo de 1974
Teléfono: (91) 939 93 89
E−mail: [email protected]
FORMACIÓN ACADEMICA
1991−96
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, Especialidad, Economía General. Universidad de
Deusto
1997
Master en Tributación y Asesoría Fiscal en la Universidad Complutense
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Dic'93−Feb'94
Curso de Contabilidad orientada a empresa. Academia Ibaiondo (Bilbao). 100h
May'95
Curso Bolsa y Mercados Capitales organizado por el Centro de Enseñanza Superior Luis Vives. 60h.
Nov'96
Curso intensivo de Inglés técnico. Academia de idiomas San Francisco. 90 h
Dic'96
Curso de Contabilidad orientada a empresa. 100h
EXPERIENCIA LABORAL
Dic'95−Jun'96
Banco Central Hispano
Prácticas en el Departamento de Contabilidad.
Funciones: Realización de balances y control de pagos.
42
Enero'97
Contable en FERRO, Taller de Máquina Herramienta. Funciones: Inventariado, balances, contabilidad
general
INFORMATICA
Nivel Usuario
Sistema operativo: MS−DOS
Entorno Windows: Office 97, Lotus 123, Contaplus, Internet
IDIOMAS
Inglés
Nivel alto oral y escrito
Francés
Ejemplo de Curriculum Funcional con mucha Experiencia Laboral
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
María García
C/ Mayor 33, 1º
20800 Sevilla
Nacida el 12 de marzo de 1974
Teléfono: (91) 939 93 89
DNI 13.099.009
E−mail: [email protected]
OBJETIVO PROFESIONAL
Dirección del área técnica I+D en empresa especializada en telemática−telecomunicación con implantación
nacional y/o multinacional.
FORMACIÓN
Ingeniería Superior de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid (1976)
Becaria de INI en Ensidesa, Gijón (1977)
Especialización en circuitos integrados en la Universidad de Lille, Francia (enero a marzo 1977)
EXPERIENCIA PROFESIONAL
43
a)Experiencia Técnica
Técnica de mantenimiento de terminales en Eurónica, S.A. (1977−79). Encargada de verificar el diagnóstico
propuesto por los operarios de la sala de cálculo:
− Comprobación de diagnósticos
− Supervisión de las tareas de conservación y reparación de ordenadores
− Programadora de aplicaciones en EMS Ibérica (1986−88). Era responsable de la adaptación y desarrollo de
programas de gestión y administración comercial (programas de base y aplicaciones)
Funciones:
− Adaptacionesde funciones de control y programas de base; univac 1100/20, sobre lenguaje Cobol/Ascii y
otros (IBM; MVS/JES 2, etc.)
− Diseño de aplicaciones: planificación de programas; desarrollo de gráficas, diagrámas de bloque/flujo e
instrucciones; presentación de resultados.
b) Experiencia en ventas
− Delegada de ventas en EMA Ibérica para Madrid y Castilla La Mancha (1979−80). Responsable de un
equipo de diez vendedores especializados, logrando en seis meses un aumento del 25% en la cartera de
clientes.
Funciones:
− Venta e instalación de equipos de télex
− Organización de entrevistas
− Recepción e información a clientes
c) Mercadotecnia
− Encargada del Departamento de Marketing de Multistandard, S.A. (1982−84) como responsable final de las
actividades comerciales, encargada de la reestructuración del departamento con vistas a su mayor eficacia.
Funciones:
Coordinación y dirección de:
− Prospectivas de mercado en redes locales
− Creación de bases de datos de clientes
− Contratos técnicos, junto al Departamento Jurídico
− Campañas de promoción: publicidad, ferias, mailing
IDIOMAS
Inglés
Nivel alto oral y escrito
Francés
Ejemplo de Curriculum Funcional con poca Experiencia Laboral
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CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES
Irene Sarasola
C/ Mayor 33, 1º
20800 Vitoria (Alava)
Nacida el 12 de marzo de 1974
Teléfono: (91) 939 93 89
E−mail: [email protected]
OBJETIVO PROFESIONAL
Conseguir un puesto en el Departamento de Diseño Gráfico de una Agencia de Publicidad para desarrollar y
aportar mis conocimientos
LOGROS PROFESIONALES
Creación de logotipos y carteles para la Asociación de Minusválidos de Guipuzcoa, para el Ayuntamiento de
Tolosa y para el taller mecánico LARUN.
Colaboraciones con la asociación de ayuda al refugiado en el desarrollo de campañas de concienciación
social.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Dic'95−Jun'96
Imprenta LOARBE. Vitoria.
Becaria en prácticas.
Funciones: retoque fotográfico, fotocomposición, maquetación.
FORMACIÓN ACADÉMICA
1995
Titulado en Formación Profesional en la Escuela Profesional Anoeta. Especialidad: Diseñador Gráfico
INFORMÁTICA
Photoshop, Corel, Acrobat, Office, Page Maker
IDIOMAS
Inglés
Nivel alto oral y escrito
Francés
Ejemplo de curriculum cronológico:
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Ejemplo (Ana Isabel):
ESTUDIOS REALIZADOS:
Licenciada en Psicología; Universidad Complutense de Madrid; 1975−1981
Memoria de Licenciatura; La Depresión Posparto (Sobresaliente). 1982
Especialidad de Psicología Clínica; Escuela de Psicología U. Complutense, 1985−1986
SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL ASTILLERO DE NAVANTIA (SAN FERNANDO)
Es una mala época para los astilleros, por la falta de trabajo, pero no podemos dejar que la empresa y para que
sirva de ejemplo, en otras empresas, que se envejezcan las plantillas, por lo que hay que conseguir el
equilibrio entre la falta de trabajo y la entrada de jóvenes en el proceso productivo.
El departamento de personal, en coordinación con el comité de empresa, en reuniones para ver las necesidades
de personal, ven que hay necesidades de ciertos puestos de trabajo de distintas especialidades, por lo que se
decide hacer una comunica a través de la prensa y otros medios de comunicación de las plazas, requisitos y
plazos.
Se utiliza la prueba escrita y una prueba practica, quienes obtengan las mejores notas de las plazas existentes,
pasan a la prueba del reconocimiento medico, una vez pasada estas, los seleccionados pasan a la plantilla en
periodo de prueba, que estos son regulados según ley y según el convenio.
Para la selección de personal de nivel universitario en la mayoría de los casos es decisión única de la empresa
y de los mandos ejecutivos se utilizan la selección interna.
La orientación se hace a cargo de los compañeros y mandos.
LA SELECCIÓN DEL PERSONAL SANITARIO DEL SAS DE CADIZ.
Lo primero que hice es irme a las oficinas de Servicio Andaluz de Salud de Cádiz, cuyas oficinas se
encuentran frente al colegio Salesianos, en la calle Maria Auxiliadora. Allí me atendió una señorita y lo
primero que pregunté es ¿Qué es lo necesario para trabajar en esta empresa? Me dijeron lo siguiente:
Desde el año pasado ha entrado en vigor una pagina web donde toda la información para que una persona
entre a trabajar se encuentran ahí. Todos los requerimientos están ahí. La pagina web
es:www.juntadeandalucia.es/servicioandaluz de salud.Seguidamente pinche en una imagen que pone bolsas de
empleo y ahí esta contenido toda la información. Anteriormente esto no estaba informatizado y requería
mucha documentación y retraso en las respuestas de los procedimientos. Todo esto a permitido a los
profesionales inscribirse, aportar nuevos meritos, modificar y registrar sus solicitudes en cualquier momento
mediante internet. Este es un nuevo sistema de selección de personal estatutario temporal del servicio andaluz
de salud que se pone en marcha como culminación del pacto aprobado en mesa sectorial de sanidad el pasado
20 de Mayo y ratificado por las centrales sindicales CEMSATSE, CCOO, UGT, CSI−CSIF.
Este servicio elimina las trabas burocráticas, ofrece rapidez, transparencia y seguridad, ya que el programa
garantiza la privacidad de los datos aportados.
Una vez que entramos en la pagina web encontramos todo tipo de información para podernos registrar en la
bolsa de empleo. Rellenaremos un perfil de nosotros con todo los datos personales, estudios académicos, etc.
y a partir de ahí nos asignan una puntuación que nos permitirá entrar en una bolsa. Una vez que necesiten a un
candidato al puesto de trabajo se llamará al que le toque en la lista. Cada candidato introduce su perfil y lo
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puede modificar en cualquier momento mediante un nombre de usuario y una contraseña.
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BIBLIOGRAFIA.
La gestión de los recursos humanos. Editorial, Prentice Hall. Autores: Luis R. Gómez−Mejia, David Balkin y
Robert Cardy
La gestion de los recursos humanos .Editorial de Mc Gray Hill. Autores: Valle y otros.
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Referencia:
Internet:
Autor:
Contacto:
Revisión:
Martínez−Luna, Lisette: El reclutamiento y la selección de personal− Aspectos para elaborar
un Manual, Revista Acta Académica, Universidad Autónoma de Centro América,
Número 18, pp [54-60], ISSN 1017-7507, Mayo 1996.
http://www.uaca.ac.cr/acta/1996may/lmartinz.htm
Lisette Martínez−Luna mailto:Lisette%20Martínez−Luna%20<[email protected]>
Apdo 7637−1000, San José Costa Rica
Tel: (506) 234−0701
Fax: (506) 224−0391
UACA, Marzo 1999
Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS − William B. Wrther,
Jr. y Heith Davis − Ed. Mc. Graw Hill
Argyris, C. (1974). El indivíduo dentro de la organización. Barcelona: Herder.
Quijano, S. (1985) . Un enfoque sistémico para la Selección de Personal. Barcelona: Ediciones Universidad.
Temas de Psicología n? 9.
Quintanilla, I. (1992). Selección y evaluación del personal. (La entrevista en el proceso de selección).
Valencia: Promolibro.
Real Académia Española. (1970). Diccionario de la Lengua Española. Madrid: Editorial Espasa−Calpe.
DIRECCIONES DE INTERNET.
− www.aiteco.com/selec.htm
− www.improven−consultores.com/paginas/ documentos_gratuitos/internet_seleccion_personal.php
− www.sedic.es/se_seleccionpersonal.htm
−El rincón del vago
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