UNIDAD 2: EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL. 2.1. Evaluación del desempeño y estrategia de desarrollo profesional Saber en qué grado un administrador planea, organiza, dirige, controla e integra al personal, debidamente es en realidad la única manera de garantizar que quienes ocupan puestos administrativos realizan en efecto una administración eficaz. Selección de los criterios de evaluación: La evaluación debe medir la consecución de metas y planes, así como el desempeño del administrador. Nadie quiere en una función administrativa una persona que lo hace todo bien como administradora, pero que no tiene buenas cifras de utilidades, mercadotecnia, contraloría o cualquier otra área de responsabilidad Desempeño en el cumplimiento de metas: La evaluación con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor extraordinario para la evaluación del desempeño. Desempeño como administradores: el sistema de medir el desempeño con objetivos establecidos de antemano debe completarse con una evaluación del administrador como tal. 2.2. Evaluación de los administradores con base en objetivos verificables: Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una administración eficaz. Los supervisores determinan con base en esos objetivos hasta qué punto los administradores fijan objetivos y se desempeñan correctamente. Ventajas de la evaluación Desventajas de la evaluación Las ventajas de la evaluación con base en el cumplimiento de objetivos coinciden casi por completo con las de la administración por objetivos. Una y otra forman parte del mismo proceso, son básicas para la administración eficaz y constituyen medios para elevar la calidad de la administración. Evaluar a partir del desempeño y con base en objetivos verificables ofrece la gran ventaja de ser un procedimiento práctico. Una de ellas es la alta probabilidad de que el cumplimiento o incumplimiento de metas no sea del todo atribuible a las personas. Desde el punto de vista de la evaluación y de la administración operativa, quizá la mayor deficiencia de la administración por objetivos sea que en ella solo se evalúa el desempeño operativo, y cuando se impone evaluar asimismo no solo la intervención de la suerte, sino también factores adicionales como las habilidades administrativas de un individuo. Juicio o autoevaluación: los administradores tienen la autoridad de su puesto y, por tanto deben ser los únicos jueces al evaluar el desempeño de sus subordinados. La filosofía de la APO acentúa el autocontrol y la autodirección. Pero esto presupone que el subordinado y su superior establecieron antes objetivos verificables. Diversos puntos de vista sobre los temas de evaluación. Evaluación del desempeño anterior o del desarrollo futuro: Uno debe aprender de los errores, pero hay que aprovechar estos conocimientos y convertirlos en planes de desarrollo para el futuro Evaluación subjetiva u objetiva: La evaluación debe centrarse en los resultados, pero hay que tener cuidado de no perderse en el juego de los números. Tres tipos de revisiones: El modelo simplificado de evaluación de desempeño indica la existencia de tres tipos de evaluaciones. 1) Evaluación exhaustiva formal debe realizarse al menos una vez al año, y los análisis deben ser más frecuentes. Las revisiones exhaustivas formales deben complementarse con revisiones frecuentes del progreso. 2) Revisiones periódicas o de avances, estas revisiones pueden ser breves y relativamente informales, pero aun así permiten identificar problemas o barreras que impiden un desempeño eficaz. 3) Vigilancia permanente del desempeño, no es necesario esperar a la siguiente revisión periódica para corregir posibles desviaciones del desempeño respecto de los planes. Superior y subordinado abordan la situación de inmediato. 2.3 Una propuesta programática: evaluación de los administradores como tales Los criterios más apropiados para evaluar a los administradores son los fundamentos de la administración. Este programa supone la clasificación de las funciones de los administradores y el posterior planteamiento de una serie de preguntas acerca de cada función. Estas preguntas están diseñadas para reflejar los fundamentos más importantes de la administración en cada área. A los administradores se les evalúa según lo bien que hayan desempeñado sus actividades. La escala que se usa va de 0 (desempeño inadecuado) a 5(desempeño superior). Preguntas de muestra para la evaluación de los administradores como tales: Planeación: ¿el administrador fija metas verificables para la unidad departamental tanto a corto como a largo plazo coherentemente relacionadas con las de sus superiores y las de la compañía? Organización: ¿El administrador delega autoridad a sus subordinados con base en los resultados esperados de ellos? Ventajas del nuevo programa Aspectos como presupuestos variables, objetivos verificables, integración de personal, autoridad funcional y delegación de autoridad adoptan un significado consistente. Este sistema ha demostrado ser un instrumento de desarrollo administrativo. Desventajas del nuevo programa Solo es aplicable a los aspectos administrativos de un puesto dado, no a facultades técnicas como las habilidades de comercialización e ingeniería, que también podrían ser de importancia. 2.4 Un método para la evaluación en equipo: Se ha propuesto otro enfoque para la evaluación del desempeño. En parte, los criterios seleccionados para la evaluación son similares a los que se mencionaron arriba: planeación, toma de decisiones, organización, coordinación, integración de personal, motivación y control. Pero también se incluyen otros factores, como las habilidades de ventas. 2.5. Recompensas y tensiones de la administración: Recompensas de la administración: dado que los candidatos a administradores difieren ampliamente entre si en lo que se refiere a su edad, posición económica y grado de madurez, cada uno de ellos desea cosas distintas, entre las que sin embargo suelen estar oportunidades, poder e ingresos. - Pago por desempeño: Las recompensas deben ser oportunas. Esto significa que se les debe otorgar inmediatamente después de realizadas las labores premiadas. Tensiones en la administración: es una respuesta adaptativa mediada por las diferencias o los procesos psicológicos de cada individuo. Así, es una consecuencia de cualquier acción, situación o acontecimiento externo (ambiental) que impone excesivas demandas psicológicas o físicas a una persona. Índice del desgaste que produce vivir. 2.6 formulación de la estrategia de desarrollo profesional: Cada persona debe diseñar su propia estrategia en tal forma que le sea posible utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades a fin de aprovechar las oportunidades profesionales que se le presenten. 1. Elaboración de un perfil personal: una mayor claridad acerca de los valores personales contribuirán a determinar la dirección de la trayectoria profesional. 2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: el propósito a largo plazo debe traducirse en objetivos a corto plazo. Pero para hacerlo es necesario realizar una cuidadosa evaluación del ambiente externo, incluidas sus amenazas y oportunidades. 3. análisis del ambiente: amenazas y oportunidades 4. análisis de las fortalezas y debilidades personales 5. Desarrollo de opciones profesionales estratégicas: La estrategia más exitosa es la que se basa en las fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las oportunidades. 6. Prueba de congruencia y elecciones estratégicas: Aunque se posean las habilidades que demanda el mercado de trabajo, bien podría ocurrir que el desarrollo profesional en cierto campo no fuera congruente con los valores o intereses personales. 7. Desarrollo de objetivos profesionales y panes de acción a corto plazo: Pero una estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de acción a corto plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluación del desempeño. 8. Desarrollo de planes de contingencia: También deben elaborarse planes de contingencia, basados en supuestos diferentes. 9. Instrumentación del plan profesional: Las metas profesionales y las ambiciones personales pueden tomarse en cuenta en la selección y ascenso y en el diseño de programas de capacitación y desarrollo. 10. Supervisión del progreso: La supervisión es el proceso de evaluación de procesos en el cumplimiento de las metas profesionales y de realización de las correcciones necesarias a propósitos o planes. 11. parejas de profesionistas: Una estrategia profesional efectiva requiere que se preste consideración a la carrera del cónyuge. 2.7. Administración del cambio a través del desarrollo del administrador y la organización En primer lugar, el enfoque es sobre el cambio de los individuos, específicamente el desarrollo y la capacitación del administrador. Una forma importante de mirar hacia el futuro y prepararse para él es capacitando administradores que satisfagan las nuevas demandas, problemas y desafíos. Los ejecutivos tienen la responsabilidad de proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo a sus empleados para que materialicen todo su potencial. El término desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo y al progreso que hace una persona mientras aprende a administrar. Desarrollo organizacional (DO) es un enfoque sistemático, integrado y planeado para el mejoramiento de la efectividad de los grupos de personas y de la totalidad de la organización o de una unidad organizacional mayor. Esencialmente, el DO se centra en la totalidad de la organización (o en un segmento grande), mientras que el desarrollo del administrador se ocupa de los individuos. 2.8. Proceso de desarrollo del administrador y la capacitación Se deben considerar tres necesidades. Las necesidades de la organización incluyen aspectos tales como los objetivos de la empresa, disponibilidad de los administradores y tasas de rotación. Las necesidades relacionadas con las operaciones y con el trabajo mismo se determinan a partir de las descripciones de puestos y normas de desempeño. Los datos acerca de las necesidades de capacitación de los individuos se pueden recopilar en las evaluaciones de desempeño, entrevistas con el titular del puesto, pruebas, estudios y planes de carrera. Pasos en el proceso de desarrollo del administrador: Puesto actual El desarrollo y la capacitación del administrador se deben basar en un análisis de las necesidades, derivado de una comparación del desempeño y conducta reales con el desempeño y conducta requeridas. Siguiente puesto Se aplica un proceso similar en la identificación de las necesidades de capacitación para el siguiente puesto. Específicamente, las capacidades actuales se comparan con lo que se requiere en el siguiente puesto. Figura Análisis de necesidades de capacitación: Necesidades futuras Las organizaciones progresivas van un paso más allá en su enfoque de capacitación y desarrollo; se preparan para un futuro más distante. Esto requiere que pronostiquen cuáles serán las nuevas habilidades que requerirán los cambios constantes en la tecnología y los métodos. 2.9. Enfoques para el desarrollo de administradores: capacitación en el puesto Los recién llegados aprenden a la vez que contribuyen a los objetivos de la empresa. Sin embargo, ya que este enfoque requiere directivos competentes que sepan enseñar y capacitar a los nuevos, la capacitación en el puesto tiene sus limitaciones. Progreso planeado El progreso planeado es una técnica que da a los administradores una idea clara de su trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dónde se encuentran y adónde van. Rotación de puestos El propósito de la rotación de puestos es ampliar el conocimiento de los administradores actuales o potenciales. Al rotar los puestos, los administradores en capacitación conocen las funciones de la empresa. Creación de puestos de asistente Con frecuencia se crean puestos de “asistente” para ampliar los puntos de vista de los administradores en capacitación, los cuales consisten en que éstos trabajen muy de cerca con administradores experimentados, quienes prestan una atención especial a sus necesidades de desarrollo. Promociones temporales Muchas veces se designan administradores “suplentes” cuando, por ejemplo, el administrador permanente está de vacaciones, los ascensos temporales son un 2.10. Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitaciones interna y externa Además de la capacitación en el puesto, hay muchos otros enfoques para el desarrollo del administrador. Estos programas pueden hacerse dentro de la compañía o se ofrecen fuera, a través de instituciones educativas y asociaciones administrativas. Conferencias Los administradores actuales o potenciales escuchan las ideas de conferenciantes expertos en su campo. Programas universitarios de administración Además de ofrecer licenciaturas y posgrados en administración de empresas, muchas universidades realizan cursos, talleres, conferencias, etc. En general, los objetivos del desarrollo son: 1. acumulación de conocimientos, 2. Asimilación de actitudes conducentes a una buena administración, 3. adquisición de habilidades, 4. mejoramiento del desempeño administrativo y 5. logro de los objetivos de la empresa. 2.11. Administración del cambio Las fuerzas del cambio provienen del ambiente externo de la empresa, el interno o los individuos mismos. CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y EL DE LA ORGANIZACIÓN Hay varias maneras de responder a estas tendencias. Un enfoque consiste simplemente en reaccionar a la crisis. Por desgracia, no es lo más eficaz. Otro enfoque es planear deliberadamente el cambio: se trazan nuevos objetivos o políticas, se restructura la organización o se modifica el estilo de liderazgo y la cultura de la organización. La primera fase El proceso del cambio la descongelación La segunda fase movilización o cambio La tercera fase, la Re congelación Crea una motivación para el cambio. Si los empleados se sienten incómodos con la situación actual, pueden ver la necesidad para el cambio. Es el cambio mismo, que se da a través de la asimilación de nueva información, exposición a nuevos conceptos o adopción de un punto de vista diferente. Estabiliza el cambio. El cambio, para que funcione, tiene que ser congruente con el concepto que tiene una persona de sí misma y con sus valores. La resistencia al cambio: Las personas se resisten al cambio por muchos motivos. A continuación se presentan algunos ejemplos: • Lo que no se conoce causa temor e induce a la resistencia. Una restructuración organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el efecto que vaya a tener en su trabajo. Los empleados quieren sentirse seguros y tener algún control sobre el cambio. • No conocer la razón del cambio también causa resistencia. Muchas veces, la necesidad de un cambio no queda clara para los afectados. 2.12. Conflictos en las organizaciones Los conflictos son parte de la vida organizacional. Ocurren en el individuo, entre individuos, entre un individuo y un grupo y entre grupos. los conflictos también pueden ser beneficiosos si orillan a que un problema se estudie desde varios ángulos Fuentes de los conflictos Los conflictos proceden de muchos orígenes. Por ejemplo, conflictos entre personal de línea y de apoyo. Un estilo autocrático de un superior genera conflictos. Las diferencias de escolaridad son fuentes potenciales de conflictos. Quizá los conflictos más citados son los que obedecen a la falta de comunicación. Manejo de conflictos Hay varias formas de manejar los conflictos. Algunas se centran en las relaciones entre personas y otras en los cambios estructurales. Hacer frente a un conflicto es a través de la resolución: se pone el énfasis en los acuerdos y metas comunes y se resta importancia a los puntos de desacuerdo. Otra manera es la imposición forzosa, que consiste en obligar a los demás a adoptar el punto de vista de uno mismo. Una manera tradicional de hacer frente a un conflicto es llegar a un acuerdo mutuo, en el que se acepte parte del punto de vista o la petición de otra persona. En muchas situaciones, los conflictos los resuelve una persona que se encuentra a un nivel más alto de la organización y que tiene la autoridad suficiente para decidir sobre la diferencia 2.13. Desarrollo organizacional: El desarrollo organizacional, que se abrevia como DO, es un enfoque Sistemático, integrado y planeado para mejorar la efectividad de la empresa. Se ha diseñado para resolver problemas que disminuyen la eficacia de operación en todos los niveles. Los problemas pueden incluir falta de cooperación, descentralización excesiva y comunicación deficiente. Las técnicas del DO comprenden capacitación de laboratorio (por ejemplo, personas que se comuniquen en un grupo), capacitación administrativa y retroalimentación en encuestas. Algunos expertos del DO también recurren a la formación de equipos, consultas de procesos, enriquecimiento del trabajo, modificación de la conducta organizacional, diseño de puestos, manejo del estrés, planeación de carrera y vida y administración por objetivos como parte de su enfoque. 2.14. La organización de aprendizaje: Una organización que aprende es la que se adapta a los cambios del ambiente externo a través de una renovación continua de su estructura y prácticas. Cinco técnicas que ayudan a la organización a aprender: 1. el pensamiento sistémico, 2. autodominio, 3. modelos mentales, 4. visión compartida y 5. el aprendizaje de equipo. La organización que se asocia con conceptos tales como compartir la visión de la empresa, revisión de premisas y costumbres personales, consideración de estructuras organizacionales radicalmente nuevas, creación de equipos de aprendizaje y establecimiento de vínculos con terceros fuera de la empresa para generar nuevas ideas y perspectivas. “Una organización que aprende es la que tiene la capacidad para crear, adquirir y transferir el conocimiento y modificar su conducta a efecto de reflejar nuevos conocimientos y visiones”