Manual de Gerenciamiento de Rutina Recursos Humanos Lamosa

Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León
Título:
Manual de Gerenciamiento
de Rutina
Área:
Recursos Humanos
Empresa otorgante:
Lamosa
MANUAL DE GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA
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Ing. Rubén Rodríguez
MANUAL DE GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA
ÍNDICE
Introducción
i
Paso 1. Hacer la Descripción del Negocio
1
Paso 2. Defnición de los Productos / Servicios Prioritarios
3
Paso 3. Elaboración de los Flujogramas de Procesos
5
Paso 4. Estandarización de las Tareas Prioritarias
7
Paso 5. Definición de los Ítems de Control
9
Paso 6. Definición y negociación de metas para cada ítem de control
11
Paso 7. Monitoreo de los resultados del proceso
13
Paso 8. Gerenciar para mantener o para mejorar los resultados
15
Conclusiones
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INTRODUCCIÓN
La gente trabaja en grupos pequeños con funciones comunes y relacionadas entre sí; cada
integrante del grupo tiene una aspiración personal, un nivel de habilidad y una actitud hacia la tarea que
desempeña. Así mismo la gente piensa, siente y responde de acuerdo con su individualidad, a veces no
toma en cuenta los beneficios que pudiera obtener respaldando y cooperando con los demás para lograr un
objetivo común.
Función es el tipo de trabajo desempeñado y cargo es la posición ocupada en la jerarquía. En las Empresas
las personas trabajan en 5 tipos de función:
DIRECCIÓN
GERENCIAMIENTO
GERENCIALES
ASESORÍA
FUNCIONES
SUPERVISIÓN
OPERACIONALES
OPERACIÓN
En una Empresa, la mayor parte de las personas, consume la mayor parte de su tiempo trabajando en las
funciones operacionales, en consecuencia resulta muy difícil que las funciones gerenciales puedan
conducirse eficazmente. En realidad, la persona que desempeña las funciones gerenciales debe trabajar
más en las mejoras que en la rutina.
En el trabajo los resultados obtenidos casi nunca se deben al talento de un solo individuo. Las acciones de
los compañeros de trabajo y gerentes influye en cada persona, y si la influencia del ambiente de trabajo es
positiva, la persona tiende a ser productiva. Lo mismo sucede con un grupo de trabajadores; cuando la
influencia es negativa, tanto los individuos como los grupos tienden a ser menos productivos.
Este manual está dedicado a impartir los conceptos que hacen que el trabajo sea positivo y
productivo, conteniendo los principios mediante los cuales un grupo puede transformarse en un verdadero
equipo de alto desempeño.
Los conceptos son fáciles de entender pero su aplicación requiere dedicación y esfuerzo.
¡Adelante!
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¿QUÉ SON LAS UNIDADES GERENCIALES BÁSICAS (UGB’S)?
La creación de las UGB’s busca establecer que los grupos de personas se conviertan en Equipos de alto
desempeño realizando el gerenciamiento de rutina por los propios empleados, tomando como aspectos
básicos la estandarización y el control de la rutina, girando el ciclo PDCA.
Antiguamente las Empresas estaban divididas en departamentos para facilitar su Administración.
Actualmente las Empresas se dividen en Unidades menores aún, son las UGB’S.
Éstas son las Unidades de gestión más pequeñas de la Empresa. Es Gerencial porque es auto-gerenciada
por el mismo Equipo. Es Básica por que es una célula, es la menor unidad divisible en la empresa.
Este es un sistema que involucra al 100% del personal de la Empresa, con la finalidad de lograr que éste
trabaje efectivamente en equipo. La UGB es un grupo con autonomía para hacer el Gerenciamento de la
Rutina, teniendo objetivos, metas y procedimientos muy claros. Es un equipo formado por un máximo de 10
integrantes.
Las UGBs cuentan con el apoyo de las auditorias internas que localizan las no-conformidades que deberán
ser atacadas por el equipo.
El papel del jefe o gerente es el de animador y orientador de la UGB; El está para entrenar al equipo,
negociar la planeación con objetivos, metas y métodos, recibir la presentación de cuentas a través del
workshop, proveer información sobre nuevas técnicas, actuación de la competencia, reclamaciones de
clientes, sugerencias, etc.
Una vez que el Equipo se ha formado es necesario establecer el Gerencimiento de la rutina de trabajo para
que éste pueda cumplir con las responsabilidades contraídas con la Dirección del negocio.
Para establecer el Gerenciamiento de la rutina de trabajo del día a día es necesario seguir 8 pasos:
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PASO 1. Hacer la descripción del negocio
Cualquiera que sea su posición jerárquica, Ud. Tiene un negocio dentro de la Empresa en la cual trabaja.
Usted es el Gerente de ese negocio, con autoridad sobre todos los medios colocados a su disposición y
responsabilidad por los resultados del mismo.
Genéricamente su función como Gerente es “ejercer su autoridad sobre los medios, de manera que UD.
pueda asumir la responsabilidad por los resultados (mantenerlos y mejorarlos).
1.1 Defina cual es su negocio
Por ejemplo: Fabricar productos “X”; Entregar los reportes “Y”; mantener la seguridad de las personas y los
bienes de la Empresa, etc.
1.2 Establezca la Misión y Visión de su Negocio
Explicar lo que es una Misión, logrando la orientación y el enfoque de todos los integrantes del equipo para ir
en una misma dirección.
Resolver las siguientes preguntas:
¿Por qué estamos aquí realmente?
¿Por qué se formó este equipo?
¿Por qué estamos en este departamento o empresa y no en otro lugar?
¿Qué importancia tiene el pertenecer a este equipo?
¿A dónde vamos?
¿Qué vamos a hacer?
¿Qué se pretende lograr?
* Su negocio hace alguna cosa para alguien. Esa es su Misión
Definición y establecimiento de la MISIÓN
La Misión define la razón de ser de cualquier equipo, función, departamento u organización para
amalgamar todos los esfuerzos de sus partes individuales; para que todos entendamos bien cual es el
propósito a largo plazo de la organización o equipo. El enunciado de la misión debe ser corto, (se
recomienda que sean menos de 30 palabras), conciso y no debe explicar el “cómo” lograrla. Este enunciado
debe ser válido en cualquier etapa de la vida del equipo, empresa o función.
Elabore la misión del equipo (a través de la lluvia de ideas), con la participación de todos los
miembros del equipo. Tomar en consideración la Misión de nuestra Gerencia y la de la empresa. Ejemplo:
Misión
La Misión de nuestro Equipo es elaborar productos de Calidad al más bajo costo posible y cumpliendo con
los tiempos de entrega estipulados por nuestros Clientes.
* Solicitar la firma de todo el Equipo para evidenciar el compromiso.
Definición de la Visión
Defina la Visión para el futuro de su negocio que sea compatible con la Visión de la Empresa (Objetivo
inspirador para el trabajo)
MANEJO DE JUNTAS
Revisar los requisitos de las Juntas de Trabajo
REQUISITOS DE LAS JUNTAS DE TRABAJO.
1.- Iniciar y terminar a tiempo.
2.- Nombrar un moderador.
3.- Nombrar un secretario
4.- Tener siempre una agenda de la reunión.
5.- Enfocarse solo a los puntos de la agenda.
6.- Hacer visibles los acuerdos tomados en la
junta.
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7.- No permitir conversaciones laterales.
8.- Resumir y revisar los acuerdos tomados.
9.- Publicar la minuta de la junta máximo dos
días después de la misma.
10.- Preparar agenda de la siguiente junta, la
fecha y hora de la reunión.
11.- Cero interrupciones.
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12.- Las juntas deben realizarse para revisar
avances o se debe especificar cuando vaya a
efectuarse para analizar algún problema.
que se va hacer; quién lo hará; cuándo lo
hará.
6.- Anotar fecha y lugar de la próxima reunión.
REQUISITOS DE LA MINUTA O BITÁCORA.
1.- Anotar la fecha en que se efectuó la
reunión.
2.- Poner nombre de los asistentes.
3.- Reportar cual fue el objetivo principal de la
reunión.
4.- Anotar los puntos que se trataron.
5.- Anotar las actividades que quedan
pendientes como resultados de la reunión: Lo
Ejemplo de Descripción del Negocio:
NEGOCIO
Fabricación de
productos “X”
VISIÓN
MISIÓN
Proveer
productos
que
cumplan siempre con las
necesidades de los Clientes
en Calidad, Cantidad y costo
Ser reconocidos como
los mejores fabricantes
del producto “X” en el
mundo
Personas
Equipos
PASO 2. Definición de los productos / servicios prioritarios
2.1 Establezca la cadena Cliente-Proveedor Interno
Es importante conocer las necesidades de los clientes antes de ejecutar una tarea, no vale la pena realizar
una tarea sin valor.
El empleado que es profesional busca ante todo conocer las necesidades de los Clientes y busca
atenderlos de forma eficiente. Es ágil, interesado y vela por la Calidad técnica de su trabajo.
El Cliente es aquel que consume un producto o servicio y El Proveedor es aquél que provee de productos o
servicios al Cliente.
Clientes Internos y Externos
El Cliente Interno es aquel al cual destinamos un producto o servicio dentro de la Empresa y el Cliente
Externo es aquel que paga por el producto y es el usuario final del producto o servicio. El producto o servicio
debe llegar correctamente al Cliente interno para no afectar la Calidad final, cuando llega al Cliente Externo.
Como Proveedores, debemos ser humildes para entender las necesidades de los Clientes.
Se puede utilizar la siguiente forma:
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PROVEEDORES
INSUMOS
NEGOCIO
PRODUCTOS
CLIENTES
Fabricación de
Productos “X”
MISIÓN
Proveer productos que cumplan
siempre con las necesidades de
los Clientes en Calidad,
cantidad y costo
VISIÓN
Ser reconocidos como los mejores
fabricantes de l producto “X”
en el Mundo.
PERSONAS
EQUIPOS
Para facilitar la determinación de sus productos imagínese Gerente de su “Empresa” (Su departamento) y
pregúntese ¿Qué productos vendemos a la otra Empresa (otro departamento)?
Por ejemplo: si UD. es Jefe de Recursos Humanos uno de sus productos puede ser “Un empleado
contratado”; Si Ud. es Jefe de Compras, uno de sus productos podrá ser “una compra realizada” etc.
PASO 3. Elaboración de flujogramas de cada proceso (mapeo)
Haga el flujograma de cada proceso comenzando siempre por el producto de mayor prioridad.
La elaboración del flujograma es el primer paso para la estandarización.
Elabore un flujograma de cada producto/servicio de su departamento, explicitando los diferentes procesos.
Comience por los productos y servicios prioritarios, representando la situación real y no aquélla que usted
imagina. Cuando el flujograma esté listo hágase las siguientes preguntas:
a. ¿este proceso es necesario?
b. ¿cada etapa del proceso es necesaria?
c. ¿es posible simplificar?
d. ¿es posible adoptar nuevas tecnologías? (informática o automatización)
A continuación se muestra un ejemplo de flujograma:
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FLUJOGRAMA
MACROFLUJOGRAMA
CORTE DE PLACA
PROCESO TOTAL
PROCESO DE
IMPRESIÓN
INSPECCIÓN
REMOCIÓN DEL POLVO
PROCESO DE
ACABADO
LAVADO
APLICACIÓN DE SELLO
PROCESO DE
PRODUCCIÓN
DE PLACAS
INSPECCIÓN DE P.T .
EMPAQUE DEL PRODUCTO
EMBALAJE
PROCESO DE
EMPAQUE Y EMBALAJE
ALMACENAMIENTO
ENTREGA
PASO 4. Estandarización de las tareas prioritarias
El estándar es el instrumento básico de la rutina de trabajo, e indica la meta (fin) y los procedimientos
(medios) para la ejecución de las tareas. Es el planeamiento del trabajo a ser ejecutado por un individuo o
por la organización. No existe gerenciamiento sin estandarización
A continuación se describen los pasos para lograr la estandarización.
Paso 4.1. Especificación del producto o servicio
De los productos o servicios definidos en el paso 2 se deben especificar los requisitos, el indicador y la meta
por cada característica de Calidad (Calidad Intrínseca, el costo, la entrega(cantidad, lugar y plazo) y si es
necesario la seguridad). Se puede utilizar la siguiente forma:
Producto/Servicio
Cliente
Característica
Requisitos
Indicador
Meta
de Calidad
(Item de
Control)
Informe Gerencial
Gerente de
CALIDAD
Información 100%
No. De
0
de Costos
Planta
correcta
errores
COSTO
$30,600.00 que
Costo ($) por
< 30,000.00
incluye personal y
informe
materiales.
ENTREGA
Entrega al 3er. día
Días hábiles
3
hábil de cada mes
de entrega
SEGURIDAD
Sin riesgo
PASO 4.2. Elaborar el plan de Control del proceso para el producto o servicio especificado
¿Qué es un Plan de Control del Proceso?
El Plan de Control del Proceso es una herramienta ampliamente utilizada para gerenciar los procesos de
producción o servicios y juega un papel muy importante en el aseguramiento de la Calidad.
El Plan de Control del Proceso utiliza el ciclo PDCA para el gerenciamiento de la rutina de trabajo y detalla
las tareas ejecutadas en cada proceso; sigue generalmente la siguiente forma:
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Flujogra
ma
Tarea
Elaborar
informe
preliminar
Característic
a de Calidad
Exactitud del
informe
Especificación
Cero
errores
Procedimiento No.
-
Instrumento
de medición
-
Frecuencia
mensual
Responsable
R.R.
Para ciertos productos se utiliza un plan de control de proceso más detallado.
Paso 4.3. Defina las tareas prioritarias
Realice una reunión con el personal que le reporta y determine en equipo, cuáles son las tareas prioritarias a
ser estandarizadas.
Tareas prioritarias son aquellas en las que:
a. Si hubiera un pequeño error, afectaría fuertemente la calidad del producto o servicio
b. Ya hubieron problemas en el pasado
c. Ocurren problemas en el presente
d. Existen reclamaciones de los Clientes internos o externos
e. Existe una alta dispersión en los resultados
En la primera fase sólo hay que estandarizar las tareas prioritarias.
Paso 4.4 Elabore el procedimiento operacional STD.
Para la elaboración del procedimiento operacional std. Tome en cuenta las siguientes consideraciones:
a. Verifique en primer lugar de qué manera está trabajando el personal quien es responsable de dicha
tarea. Si hay varios responsables es necesario verificar con todos.
b. La verificación puede ser realizada por medio de una lista de verificación (check list) o utilizando una
cámara de vídeo.
c. Solicite a los Jefes o supervisores que discutan con el personal las discrepancias encontradas.
d. Defina junto con su personal la secuencia correcta para el trabajo.
e. Asegúrese de que todo el personal trabajen de la misma manera.
f. Escriba la secuencia correcta en un papel cualquiera (esbozo).
g. Definir las actividades críticas (Actividad que debe ser realizada para dar buen resultado).
h. Incluya el procedimiento descrito en el formato establecido
i. No complique la estandarización de los procedimientos operacionales. Manténgalo simple.
j. Estandarizando de esta manera los resultados deberán mejorar substancialmente.
k. Siempre que sea posible, disponga las actividades críticas de manera pictórica (dibujos o fotos) para
facilitar el entendimiento y el entrenamiento del personal.
l. Si el procedimiento operacional estándar fuese suficientemente claro, simple, completo y pictórico y
estuviese acompañado de una cinta de vídeo, el manual de entrenamiento no sería necesario.
Cada Empresa tiene su forma de elaborar sus procedimientos operacionales estándar.
Paso 4.5. Eliminación de anomalías
El control para mantener es conducido principalmente por las funciones operacionales.
Cuando todo anda bien corresponde al personal cumplir los procedimientos operacionales estándar para su
propia seguridad y bienestar, para la satisfacción de sus Clientes y como garantía de sobrevivencia de la
Empresa.
Cualquier desviación de las condiciones normales de operación constituye una anomalía y exige una acción
correctiva. El personal que realiza trabajos rutinarios deben relatar la anomalías, tanto las buenas como las
malas, con el fin de que puedan ser localizadas las causas y tomadas las acciones correctivas
correspondientes.
Una anomalía es una no-conformidad, es todo lo que sea diferente de lo planeado, puede ser algún
problema con el producto, un punto fuera de los límites en un gráfico, un ruido extraño en un equipo, un
defecto en el producto o servicio, una reclamación del Cliente etc.
Es necesario preparar a los Jefes y Supervisores para saber escuchar el relato de anomalías y agradecer a
sus colaboradores por esta contribución para que la Empresa mejore continuamente.
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En la siguiente figura se muestra cómo se debe controlar un proceso.
RESULTADOS (FINES)
Materias
Primas
Equipos
Informaciones
100 n=5
(mm)
LCS= 218.489
50
x
Medio
Ambiente
Procedimientos
Personas
0
Cumplimiento de procedimientos
operacionales por los
operadores
Diagnóstico/
Tratamiento
(Supervisor)
Contramedidas sobre
las causas inmediatas
Contramedidas
Adicionales
Gerente
Revisión diaria
(Gerente)
LC= 214.655
LCI= 210.821
SI
Mantiene
¿OK?
NO
Especial
Relato de anomalías
(operador)
¿Causa?
Común
(Crónica)
Remoción
del
síntoma
Análisis de la
Anomalía
Supervisor
Proyecto de
Mejora
Relato de anomalías
(supervisor)
PASO 5. Definición de los ítems de control
El siguiente paso en el Gerenciamiento de la rutina es establecer los Ítems de Control.
Cuando se especificó el producto o servicio en el Paso 4 se definieron Ítems de Control (indicadores) de la
calidad intrínseca, costo, entrega y seguridad, sin embargo como Gerentes de nuestro propio negocio,
también debemos especificar los Ítems de Control del personal que colabora con nosotros en lo relativo a la
moral y seguridad.
Debemos diferenciar claramente entre causas y efectos, como un método de verificación cuando
implementamos el control.
Llamaremos a las causa asignables a ser checadas “ítems de verificación” y a las características a ser
verificadas cuando se verifican a través de resultados, “ítems de control”.
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Causas. - Items de verificación
Elementos
de control
Resultados. - Items de control
5.1 Causa y efecto
• Los efectos son las salidas esperadas de un proceso gerencial. Ítems de de Control
• Las causas son las entradas necesarias para lograr los efectos. Ítems de Verificación
• Ambos deben contener:
Dirección (mejorar, reducir etc.)
Indicador (calidad, satisfacción del Cliente)
El valor meta (cuanto, #, % etc)
Fecha fatal (para cuando)
5.2 Cómo seleccionar Ítems de Control
• Los ítems de control deben seleccionarse del resultado esperado, del trabajo de los colaboradores.
• Cada aspecto de las responsabilidades de una persona debe tomarse en cuenta (calidad, costo,
entrega, seguridad y moral del personal). Si sólo un aspecto es verificado (Por ejemplo Calidad), otro
ítem de control puede tener problemas.
• Como líderes debemos seleccionar como ítems de control aquellas características que indican
nuestras políticas y metas.
• El número de ítems de control normalmente son
Trabajadores: 1-3
Superintendentes y Supervisores: 5-20
Director y Gerentes: 15-50
5.3 Definición de Ítems de Control
Los ítems de control se definen partiendo de las 5 dimensiones de la Calidad:
Calidad.- ¿Cómo podemos medir la Calidad de nuestros productos y servicios?, ¿Cuál es el No. De
reclamaciones?, ¿Los clientes están satisfechos?.
Costo.- ¿Cuál es el costo de nuestros productos y servicios?, ¿Qué desperdicios tenemos?, ¿Cuál es el
costo de Calidad?
Entrega.- ¿Cuál es nuestro porcentaje de entrega?, ¿Cuál es nuestro cumplimiento en la entrega de los
productos o servicios?.
Seguridad.- ¿Cuál es el No. De accidentes dentro de nuestro equipo?, ¿Cuál es el índice de gravedad?.,
¿Cuál es el No. De accidentes del Cliente por el uso de nuestro producto?
Moral.- ¿Cuál es el índice de ausentismo?, ¿Cuál es el No. De sugerencias?, ¿Cuál es la rotación?
5.4 Ítems de Control prioritarios
Existen dos tipos de Ítems de Control: aquéllos que provienen de su propio Gerenciamiento de la rutina y
aquéllos definidos por el desdoblamiento de las directrices (provenientes de la Dirección del negocio).
Toda meta recibida durante el proceso de desdoblamiento de las directrices, genera inmediatamente un ítem
de control prioritario (un problema).
En cuanto a los ítems de control del Gerenciamiento de la rutina defina como ítem prioritario a aquél cuyo
valor sea inferior al deseado.
Recuerde los ítems de control definidos por el desdoblamiento de las directrices son prioritarios sobre
aquellos provenientes del Gerenciamiento de la rutina.
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5.5 Definición de Ítems de verificación
Los Ítems de control son muy importantes ya que son establecidos sobre los resultados (responsabilidades),
no obstante es también importante para el Gerente conocer su proceso que es donde reside su autoridad. El
conocimiento del proceso(medios) se realiza a través de los ítems de verificación.
Los ítems de verificación son aquellos factores principales que afectan sensiblemente sus ítems de control,
por lo que es necesario realizar un análisis en los: Equipos, materias primas, medio ambiente, métodos.
Cada ítem de control (efecto) debe tener uno o más ítems de verificación (causas) relacionadas con él.
El Diagrama de pescado, ilustra la relación causa (ítems de verificación) y el efecto esperado (ítem de
control).
ÍTEMS DE VERIFICACIÓN
Reducir defectos tipo A
Indicador:% de defectos
Meta:<5%
Realizar mantto . Preventivo
Indicador. % de cumplimiento del plan
Meta:100%
ÍTEM DE CONTROL
Reducir el
Desperdicio
Entrenar al personal
Indicador: % del personal entrenado
Meta: 100%
Control de materias primas
Indicador:% de M.P . Fuera de especif .
Meta: 0
Indicador: % de desperdicio
Meta: 10%
Sus Ítems de verificación serán los ítems de control de sus colaboradores o de sus proveedores y así
sucesivamente.
PASO 6. Definición y negociación de las metas para cada Ítem
de control
Un proceso puede ser controlado o gerenciado con dos objetivos:
1. Para mantener los resultados dentro de un rango de valores denominada meta-estándar
2. Para mejorar los resultados de forma que se alcance o supere un cierto valor denominado meta.
Por ejemplo usted puede querer entregar un cierto informe todos los día 5 del mes; o fabricar un producto
siempre con las mismas dimensiones. Estos tipos de metas son “metas para mantener”, las cuales pueden
también ser denominadas “metas estándar”. Así tendríamos calidad estándar, costo estándar, plazo
estándar, etc.
El otro tipo de meta es la “meta para mejora”. Por ejemplo: Reducir los costos en 5% hasta Agosto del 2003;
aumentar la producción en 8% hasta Diciembre del 2003 etc.
El logro de las metas para mantener los resultados es realizado normalmente por las funciones
operacionales y el logro de las metas para mejorar es realizado por las funciones gerenciales. Cuando un
Equipo de trabajo participa en proyectos de mejora o en sugerencias está trabajando en la función gerencial.
La Empresa será competitiva si todas sus gerencias son competitivas. Por eso el Gerente debe buscar
además, los valores de benchmark para sus Ítems de Control.
Si usted encuentra valores mejores que los suyos averigüe como hace esto el competidor y si es necesario
primero copie.
Una vez definido el benchmark es necesario establecer una meta retadora para iniciar la mejora continua.
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Recuerde “No existe Gerenciamiento sin meta”. El Mercado exige niveles de calidad cada vez mayores,
costos cada vez más bajos y condiciones de entrega cada vez mejores. Las metas se originan en el
Mercado y deben provocar la mejora continua dentro de la Empresa.
La mejora continua a nivel de su gerencia, es una necesidad de sobrevivencia y una característica del
Gerencimiento de la rutina del trabajo cotidiano
.
Las metas de mejora pueden provenir
a. De la alta Dirección
b. Del propio Gerente
Directrices y metas de la
Alta Administración
Directrices y metas
del Gerente
Situación y
tendencia de los
competidores
Su propia visión y
estrategia
Directrices y
metas del Jefe
Compatibilidad
con otros planes
Metas
obligatorias
30% de
reducción de
defectos
Problemas del año
anterior
Items de Control
De la
administración
Lograr 80%
de
calificación
de 5S’s
Cero
accidentes
Metas
deseables
Del
propio gerente
Mejorar 20% la
satisfacción del
cliente interno
Existe una regla básica para establecer metas de mejoras en la gerencia.
“Reducir a la mitad, en un año, la diferencia entre el valor medio del año anterior y el valor
teóricamente posible de ser alcanzado”.
Cuando la meta es ambiciosa, ésta impone soluciones creativas y ambiciosas. Cuando la meta es tímida ¡las
soluciones también son tímidas!
PASO 7. Monitoreo de los resultados del proceso
•
•
Los ítems de control son características numéricas sobre las cuales es necesario ejercer control
(gerenciamiento).
Solamente lo que se mide puede ser gerenciado. Lo que no se mide está a la deriva.
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Para un buen monitoreo de resultados se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
• Monitorear aquellas características que están ocasionando problemas “Problema es el resultado no
deseado de un trabajo” (es una meta que no se ha alcanzado).
• La mejor manera de monitorear un ítem de control es a través de una carta de control o un
histograma(para mantener resultados) o de una gráfica secuencial (para mejorar resultados)
• Comience por aquello que le esté causando problemas
• Establezca un ítem de control.
• Confeccione un gráfico. Levante datos
• Establezca una meta. Valor a ser alcanzado y el plazo en el cual debe lograrse este valor.
7.1 CÓMO MONTAR LOS GRÁFICOS
Los valores de los ítems de control deben mostrarse en gráficos o tablas, según sea necesario. En caso de
utilizar gráficos, deben estar estandarizados para facilitar su comprensión en informes y reuniones.
Un gráfico secuencial de ítems de control debe contener:
1. La denominación del ítem de control
2. La unidad de medida
3. Una escala para el ítem de control y otra para el tiempo
4. Los resultados promedio correspondientes a los años anteriores como referencia.
5. La meta a ser alcanzada, mostrando el valor y la fecha.
6. El valor del “benchmark”
7. Una flecha indicando el sentido “mejor”.
Un ejemplo de gráfico estandarizado se muestra a continuación:
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GRÁFICA DE LÍNEAS
Escribir las unidades
aquí con paréntesis
Indicar
Característica
Volumen de Producción
(10,000 productos)
Fecha de Construcción :
Escribir escalas dentro
de los ejes
Elaboró :
Dibujar un pedazo de
línea completa llamativa.
4
Dibujar una línea
de Objetivo
3
Línea de Objetivo
Indicar que medida ha
sido tomada para
relacionarla con la gráfica.
2
1
No olvide el cero
Escribir si es
necesario
Introducción de una
nueva instalación
Trazar puntos
claramente
Escribir la hora, mes y año
0
/4
5
6
7
8
9
10
11
12 (Mes)
Gráfica de Línea de Volumen de Producción de los productos XYZ
Escribir el número y título de
la figura en el centro abajo de
la figura.
7.2 Administración visible
7.2.1 COLOCACIÓN DE GRÁFICOS
•
•
•
•
Disponga sus principales ítems de control en lugar apropiado de manera que sean de fácil acceso
para todo el equipo (Gerentes, asesores, supervisores y Operadores).
Esto se hace en un tablero de Administración visible donde sea suficiente mirar para entender.
No olvide que usted es el proveedor y el lector es su Cliente.
Un golpe de vista debe ser suficiente para entenderlos.
La administración visible hace más fácil el cumplimiento de las metas. Los gráficos deben estar dentro de los
estándares de la empresa. Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, será difícil para los
superiores entender los comunicados.
Los gráficos forman parte del lenguaje de comunicación interna. Cuando un superior pasa por los Equipos, él
de inmediato percibe como anda el desempeño del sector. Usando la administración visible, la interacción
entre el superior y el equipo es muy rápida.
Es importante seleccionar los ítems que deben ir en los gráficos; éstos deben indicar al responsable de su
actualización y la frecuencia de ésta.
La fase C (chequeo) de verificación de la rutina de trabajo del día a día se hace por medio de la
administración visible.
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En la verdadera administración visible es suficiente mirar para entender, no debe realizarse un esfuerzo
adicional por parte del lector de una gráfica para su interpretación.
En un tablero no nada más deben ir los gráficos, también es importante que se muestre la Misión, fotografía
del equipo, reglas, reconocimientos y todo lo que es importante para el buen gerenciamiento del Equipo.
A continuación se muestra un ejemplo de tablero:
PASO 8. Gerenciar para mantener o mejorar los resultados.
8.1 GERENCIAR PARA MANTENER
Un proceso es un conjunto de causas que producen efectos. El proceso es su área de autoridad y los
productos(resultados) son su área de responsabilidad. En consecuencia, su proceso es toda su área
gerencial.
Forman parte del proceso: las materias primas, los equipos de producción, los instrumentos de medición, las
personas, los procedimientos y las condiciones ambientales.
Gerenciar o controlar un proceso es el acto de buscar las causas(medios) responsables de la imposibilidad
de alcanzar una meta (fin), establecer contramedidas (plan de acción) y estandarizar en caso de tener éxito.
Como se explicó en el paso 7 un proceso puede ser controlado (o gerenciado) con dos objetivos:
1. Para mantener los resultados
2. Para mejorar los resultados
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Las metas para mantener o metas estándar son alcanzadas por medio de operaciones estandarizadas. De
esta manera el plan para alcanzar una meta estándar es el “Procedimiento operacional estándar”, por lo
tanto el ciclo PDCA para alcanzar metas estándar podría ser llamado ciclo SDCA (estandarizar, hacer,
verificar, actuar). La siguiente figura muestra el ciclo SDCA.
GERENCIAMIENTO PARA MANTENER
META EST ÁNDAR
META EST ÁNDAR
Calidad Est ándar, Costo Est ándar, etc.
1
S
EJECUCI ÓN
Cumplir el P.O.E .
3
Mantener
D
C
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL EST ÁNDAR
(P.O.E .)
(P.O.E .) para alcanzar las metas est ándar.
2
Verificaci ón:
Confirmaci ón de la efectividad del
4
P.O.E .
¿EFECTIVO?
¿EFECTIVO?
SI
A
N
O
5
ACCI ÓN CORRECTIVA
Remoci ón del S íntoma.
Acci ón en la causa.
Hay que notar que la verificación o confirmación de la efectividad del procedimiento de operación estándar
se realiza mediante los gráficos que son montados en los tableros de administración visible.
8.2 GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
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Para alcanzar nuevas metas o nuevos resultados, debemos modificar la “manera de trabajar”, o sea,
modificar los Procedimientos Operacionales Estándar. La siguiente figura muestra el PDCA orientado hacia
las mejoras.
GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
META DE MEJORA
P
1
PROBLEMA
Identificaci ón del Problema (La meta no se logra)
22
OBSERVACI ÓN
Reconocimiento de las caracter
1
3
ANÁLISIS
Descubrimiento de las causas principales
PLAN DE ACCI ÓN
S
D
D
EJECUCI ÓN
Cumplir el plan de acci ón
3
4
Mantener
C
C
ísticas del problema
4
5
Verificaci ón:
Confirmaci ón de la efectividad del Plan
NO
.
¿EFECTIVO?
SI
SI
A
N
5
6
7
ESTANDARIZACI ÓN
Eliminaci ón definitiva de las causas
CONCLUSI ÓN
Revisi ón de las actividades y planificaci
ón del trabajo futuro
El PDCA de mejoras modifica el SDCA colocándolo en otro nivel de desempeño
La conjugación de los ciclos PDCA y SDCA constituye lo que se denomina “Mejoramiento Continuo”.
La verificación o confirmación de la efectividad del plan se realiza a través de presentación de resultados a
los Jefes “Workshops”.
Esto sólo es el inicio, a medida que avanza en el conocimiento de su proceso podrá perfeccionar el
Gerenciamiento de la rutina de trabajo.
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