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DISEÑO DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS EN
HILANDERIAS BOGOTA S.A.
CLAUDIA XIMENA RUIZ TORRES
TESIS
ASESOR: WILLIAM RODRIGUEZ, INVESTIGADOR
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
SECCION POSTGRADOS
BOGOTA
2003
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION
3
GLOSARIO
7
1. MARCO TEORICO
10
2. OBJETIVOS
33
3. MARCO METODOLOGICO
35
3.1. PROCEDIMIENTO
36
4. CONCLUSIONES
40
BIBLIOGRAFIA
43
ANEXOS
45
INTRODUCCIÓN
La situación mundial actual, en especial la de Colombia y su economía hacen que
la competitividad, creatividad y liderazgo sean conceptos y estilos de
direccionamiento
estratégico
que
permita
obtener
más
herramientas
indispensables para afrontar los nuevos desafíos que impone el medio y así
sobresalir cada vez más para lograr una permanencia en el mercado y un
posicionamiento.
Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el
diario accionar de cada empresa, lo que hace que cada factor debe trabajar de
manera eficaz en el logro de los objetivos que estos conllevan. Es por esto que la
exigencia actual al interior de las empresas es cada vez mayor requiriendo liderar
y operar exitosamente una organización dirigiéndola de manera sistemática, de
ahí que se vea la necesidad de implementar y mantener un sistema de gestión
diseñado para mejorar continuamente el desempeño, teniendo en cuenta las
necesidades de las partes interesadas. Es aquí donde el recurso humano juega un
papel importante debiendo aumentar las capacidades y elevar las aptitudes al
punto tal en que se encuentre como un factor determinante de valor agregado, ya
que como se sabe en la era actual, la tecnología y la información están al alcance
de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas de
3
adaptarse al cambio y de ser competentes. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de competencias, de capacitación y aprendizaje continuo.
Hilanderías Bogotá S.A. dando respuesta al continuo cambio ha venido
incorporándose a gestiones que requieren de un mejoramiento continuo. Durante
la década de los 90’s la empresa inició un proceso de calidad total donde el
mejoramiento continuo era un reto para lograr la excelencia. Durante el año 2001
obtuvo la certificación de la NTC ISO 9001, la cual comprende diferentes
elementos que van desde la responsabilidad gerencial hasta el detalle de los
diferentes procesos que se realizan dentro de la Empresa, tanto a nivel productivo,
operativo, tecnológico como humano. Esto ha hecho que todos los procesos
queden debidamente documentados con el fin de asegurar que todas las personas
que se encuentran involucradas en los diferentes procesos realicen las labores
correspondientes de una misma forma y que se establezcan los controles
necesarios para sacar una buena calidad del producto.
Durante el 2003 la
Empresa se certificó con la NTC ISO 9001, la cual hace mayor énfasis en el
mejoramiento continuo y exige una gestión de competencias, la cual se encuentra
en proceso de implementación, objeto del presente trabajo de investigación.
Durante estos años el Departamento de Recursos Humanos se ha ocupado de los
procesos de reclutamiento, selección, inducción, bienestar y seguridad industrial,
capacitación y evaluación de desempeño de una manera general.
4
-
Los procesos de reclutamiento y selección se realizan de manera esporádica
(ya que el nivel de rotación en la empresa es mínimo), el proceso de inducción
ha tenido buenos resultados en lo que respecta a conocimiento general de la
empresa y conocimiento de la labor a realizar.
-
Lo que se refiere a bienestar, lo maneja el fondo de empleados de la Empresa
y la Empresa directamente con actividades de integración en Navidad, día de
la secretaria, paseo de bienvenida de año, entre otros.
-
Las actividades de capacitación/entrenamiento tienen diferentes fuentes, las
que se dan por medio del cronograma anual, de observación directa, por
reclamos, por necesidad detectada
durante el proceso de inducción, por
necesidad detectada por los jefes inmediatos o por las mismas personas. Estas
capacitaciones/entrenamientos han sido efectivos, mejorando aspectos como
conocimiento de diferentes labores, mejoramiento de la calidad del producto,
permitiendo tener al personal capacitado ante determinadas situaciones.
-
La Evaluación de Desempeño que se viene realizando a partir del 2001, de
acuerdo con las políticas establecidas por la Empresa, a los empleados de
nivel operativo y administrativo medio, exceptuando cargos Directivos (ya que
ellos son evaluados por el cumplimiento de objetivos anuales para cada área,
elaborados por cada responsable), en este momento, no está siendo efectiva
debido a que las personas que la realizan no le están dando la importancia
necesaria, y no la están diligenciando de manera objetiva, además de tener
unos formatos muy generales que no permiten determinar específicamente las
5
competencias requeridas en los diferentes cargos. Esto está generando a nivel
general una desconformidad reflejada en el desempeño de trabajos, ya que los
trabajadores argumentan que independientemente de la forma como realicen
su trabajo y de los resultados obtenidos van a ser evaluados de igual manera,
los supervisores y Jefes lo ven como una carga de trabajo y no como un medio
facilitador para generar espacios de retroalimentación y desarrollo personal, la
retroalimentación recibida no está siendo justificada, ya que no hay claridad en
los aspectos a evaluar.
Teniendo en cuenta este panorama se hace evidenciable que se necesita cambiar
de manera urgente y rápida la forma en que se está llevando a cabo la evaluación
de los empleados de Hilanderías Bogotá S.A., implementando una Evaluación por
Competencias que conlleve los esfuerzos a la capacitación de las personas
evaluadoras y permita el conocimiento general por parte de las personas que van
a ser evaluadas, además de enfocar la evaluación a las competencias que se
tienen definidas, permitiendo generar una evaluación confiable y eficaz.
6
GLOSARIO
COMPETENCIAS: características personales que predicen y producen un
desempeño excelente en un contexto determinado, en función de una estructura,
estrategia y cultura organizacional. Estas características están relacionadas y se
evidencian en las conductas emitidas.
COMPETENCIAS INDIVIDUALES: características personales que hacen diferente
a una persona de otra.
COMPETENCIAS GRUPALES: características personales que deben tener todas
las personas de un mismo grupo para poder pertenecer a él y desarrollar un
trabajo determinado.
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES:
ccaracterísticas
propias
de
la
organización que hacen que las personas que se encuentran en ella cumplan con
ciertas competencias individuales básicas. Estas características organizacionales
construyen la cultura organizacional.
7
PERSONA COMPETENTE: persona que sabe actuar de manera pertinente en un
contexto particular, eligiendo y movilizando un equipamiento doble de recursos:
recursos personales (conocimientos, saber hacer, cualidades, cultura, recursos
emocionales...) y recursos de redes (bancos de datos, redes documentales, redes
de experiencia especializada, etcétera.) se reconocerá que una persona actúa con
competencia si sabe cómo prepararse para realizar una actividad teniendo en
cuenta las condiciones y las modalidades del ejercicio1.
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS: valoración
de las características
personales que determinan un desempeño laboral excelente. Permite establecer
planes de desarrollo individual de acuerdo a la brecha encontrada entre el nivel de
la competencia ideal y la actual.
HABILIDAD: capacidad para realizar cierta tarea mental o física.
CAPACIDAD: talento, aptitud, suficiencia.
RETROALIMENTACIÓN: proceso de recibir información sobre sí
mismo. La
retroalimentación nos permite saber como es vivido, sentido y percibido nuestro
comportamiento por los demás. La retroalimentación de un proceso de evaluación
permite descubrir si lo que transmitimos con nuestro comportamiento, actitudes,
1
GUY LE BOFERT. Ingeniería de las competencias. Barcelona., Gestión 2000. 2001 p. 54
8
calidad, oportunidad en el trabajo, logro de los resultados, etc. Es realmente lo
que debemos hacer y si lo estamos haciendo bien.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas,
“de lo que saben hacer” o podrían hacer.2
RESISTENCIA AL CAMBIO: conducta natural del ser humano ante cada situación
de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna
medida del esquema de pensamiento y acción vigente.
2
CRUZ , ROJAS , VEGAL, VILLEGAS. El capital humano y la gestión por competencias. Http://www.
Gestiopolis.com
9
1. MARCO TEORICO
Hasta el siglo XIX, con la evolución científica e industrial el “recurso humano” de
una organización valía por su capital intelectual originado al exterior de la
organización, la inversión en el capital humano y su desarrollo no ocupaban un
lugar dentro de la organización. A partir de este hecho es que la educación,
conocimiento y habilidades se convierten en un factor decisivo e indispensable a
tener en cuenta en la productividad y eficiencia de un trabajador. Como resultado
de esta evolución, en el siglo XX, especialmente en la década de los 50’s, en
algunos países asiáticos se empieza a pensar en el desarrollo de habilidades y
conocimientos como determinante del potencial empresarial.
Es entonces que a partir de 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual
que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription,
que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados
concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de
una forma más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez años
después, en 1958, Aktinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del
dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el
mismo estuviese vinculado a resultados específicos.
10
En 1973 David Mac Clelland demuestra que los expedientes académicos y los
test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el
éxito profesional, por lo tanto empieza a buscar nuevas variables que permitan
predecir el éxito que tendría una persona en ciertos cargos específicos. Empieza
entonces a surgir el término de competencias, ofreciendo definiciones que suelen
ser múltiples y variadas:
Boyatzis en
1982 propone que las competencias son unas características
subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación
exitosa en el puesto de trabajo.
Según Montmollin3 las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y de
conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento que se
pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. “Las competencias implican una
experiencia y un dominio real de la tarea constituidas progresivamente por el
desarrollo de éstas que el operario adquiere en el curso de su trabajo”. Ochanine4.
Levy-Leboyer retomó de Montmollin “son repertorios de comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
3
MONTMOLLIN, 1984. Citado por LEVY- LEBOYER,C. Gestión de las competencias. Barcelona: gestión
2000, 1997. p. 37
11
situación determinada, las competencias están vinculadas a una tarea o una
actividad determinada, también pueden aplicarse a un conjunto de actividades por
ejemplo competencias lingüísticas o competencias de mando y pueden estar
limitadas a una actividad concreta como las de un controlador aéreo y afirma, son
consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados integrados entre
ellos y de alguna manera automatizados, en la medida en que la persona
competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de
consultar reglas básicas ni de preguntarse sobre las indicaciones de tal o cual
conducta. También afirma que las competencias no pueden desarrollarse si las
aptitudes requeridas no están presentes, además están estrechamente ligadas a
las actividades profesionales y más concretamente a las misiones que forman
parte de un puesto”.
El término de competencias se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja
combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las
tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas. Esta
definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida que integra y
relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales,
simultáneamente y toma en cuenta el contexto u la cultura del lugar, permitiendo
incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. De
4
OCHAINE. Citado por MONTMOLLIN. Ibid. P. 39
12
una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, están contenidos los
cinco tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y
Signe M Spencer (1993):
-
Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia
determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.
-
Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.
-
Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y
auto- imagen.
-
Conocimientos.
-
Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y
mentales.
Woodrufe5, propone que las competencias deben estar asociadas a una misión
determinada o a los componentes del puesto, por lo tanto, el concepto de
competencias está asociado al análisis de las actividades profesionales y el
inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que
aquellas implican, concluyendo que
“la competencia se refiere a series de
comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y misiones de
un puesto con competencia, es decir, las competencias constituyen un vínculo
entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para
13
hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse
de manera satisfactoria por otra”.
En Psicología el concepto de competencias surgió como una alternativa del
concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en psicología diferencial y en
psicología organizacional. Su principal exponente Mac Clelland6, propuso la
conveniencia de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y que no
mostraran sesgos en función del género, raza o estado socioeconómico del
personal involucrado. Pero lo anterior fue reevaluado porque las competencias se
completan de manera mucho más operativa que las aptitudes y los rasgos de la
personalidad y además porque las competencias son, por definición, más flexibles
que las aptitudes y los rasgos de la personalidad.
El análisis de competencias parte del estudio de la propia competencia personal
de quienes ocupan determinados puestos de trabajo. En primer lugar, se resalta
su grado de cualificación, es decir, conocimiento experto en asuntos culturales,
científicos y tecnológicos. En segundo lugar, sobresale el talento para el que
hacer, es decir, sus habilidades, destrezas, capacidades de índole genérica o
específica. En tercer lugar, demuestran su habilidad adaptativa ante sí mismos, los
demás, ante las exigencias y retos laborales. En conclusión involucra:
5
6
WOODRUF, 1993, Citado por LEVY- LEBOYER, C. Ibid. p. 50
MAC CLALLAND, 1973. Citado por LEVY- LEBOYER, C. Op. Cit. P. 90
14
•
La cualificación pone de relieve qué es lo que sabe el personal que es
experto.
•
El talento hace énfasis en aquello que el personal puede comenzar a hacer
inmediatamente.
•
Hacer evidente si el personal quiere hacer lo que está previsto.
Desde el punto de vista del modelo causal del afianzamiento de las competencias
planteado por el Grupo Hay, el segundo componente son las unidades de
competencia profesional que incluyen determinadas realizaciones que el personal
tiene que ser capaz de llevar a cabo. Se expresan en términos de acciones y
resultados esperados para las situaciones labores que involucran el proceso
productivo. También suele darse cabida al análisis de las experiencias y vivencias
profesionales. En la terminología del grupo Hay, tales realizaciones se conocen
como conductas y acciones pertinentes en el lugar de trabajo. La eficiencia en el
rendimiento profesional suele apreciar el mérito de una persona de modo
diferenciado prestando atención a las cotas de adecuación y las cotas de los
logros sobrepasados.
•
Las cotas de adecuación se establecen fijando un punto por debajo del cual
el empleado es considerado insuficiente y poco idóneo para ejecutar las
tareas y responsabilidades de la ocupación o profesión en cuestión. Suele
determinarse mediante el consenso de un panel de expertos.
15
•
Las cotas de logro se sitúan comúnmente, fijando un punto de excelencia
que está localizado dos desviaciones típicas por encima del rendimiento
medio del personal evaluado.
Una técnica alternativa consiste en identificar incidentes críticos a partir de los
cuales el rendimiento final es de rotundo éxito o fracaso. Los incidentes críticos
que se ubican en fracaso permiten fijar la cota mínima de adecuación. Los
incidentes críticos que muestran rotundos éxitos permiten fijar cotas elevadas a
partir de las cuales se considera que el personal está culminando logros elevados.
La evaluación de eficiencia a través de las cotas de adecuación suele aplicarse a
puestos de escasos márgenes de autonomía. La evaluación de la eficiencia a
través de las cotas de logros es aplicable a puestos directivos o profesionales
autónomos. En la terminología del Grupo Hay este tercer componente se
denomina actuaciones y resultados en el puesto de trabajo.
Todo lo anteriormente mencionado implica que el modelo causal de las
competencias se modula internamente de modo regular. La eficiencia profesional
retroalimenta la competencia profesional y estimula la demanda de nuevas
unidades de competencia a través de la promoción que a su vez incita a alcanzar
cotas más elevadas de eficiencia profesional. Es aquí donde desde el punto de
16
psicológico del aprendizaje de competencias se vincula a la eficiencia profesional
ya que, a través del aprendizaje se desarrollan las competencias.
Las ciencias post- modernas hacen énfasis en el caos y la complejidad, siendo
más apropiadas, no sólo para la mayoría de los comportamientos observados en
la actualidad en las organizaciones complejas, sino también para el ambiente
actual, que se caracteriza por ser impredecible, incierto e incontrolable, Friedman7.
Por consiguiente los nexos causales, tales como aquellos propuestos entre
competencias y desempeño, no pueden ser sostenibles y, en este caso, están
sujetos al error metodológico de la causalidad múltiple. Concretamente, aunque
algunas competencias pueden contribuir a un desempeño administrativo efectivo,
existen otros atributos, tangibles e intangibles, controlables e incontrolables que
también son efectivos. Gilbert8 advierte sobre el error que se cometería si se
enfatiza excesivamente en las competencias antes de medir exactamente lo que
se desea lograr. El simple hecho de poder identificar
y medir algunas
competencias no significa que tales competencias puedan por sí mismas, causar
un desempeño efectivo donde quiera que se encuentre. Las competencias que
pueden conducir a un comportamiento efectivo para un cargo dentro de una
compañía no necesariamente representan una garantía de efectividad para dicho
cargo en una organización diferente, o incluso para un cargo similar en la misma
7
8
FRIEDMAN, 1991. Ibid.
GILBERT, 1978. Ibid.
17
organización. La evaluación de competencias tiende a caer en la trampa de
seleccionar sólo aquellas competencias que son observables y, por ende,
fácilmente conmesurables; a pesar de los avances alcanzados en el análisis de
labores cognitivas (CTA), Ryder y Redding9.
Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el
mercado, sobre los cuales
refiere que en su esencia reducen todas las
posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean
los más difundidos, comparten una serie de puntos comunes:
-
Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
Denominaciones como identificación con
la compañía,
auto-confianza,
búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual,
flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay
Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido
extendiendo profundamente en la bibliografía sobre competencias.
-
Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
-
Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El
desarrollo requiere experiencia práctica.
9
RYDER Y DÇREDDING, 1993.Htpp://www.usm.es/info/psyap//libros/coimpetere.htm.
18
-
Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más
que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de
ella. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrán desajustes que
habrá que analizar.
Todos los anteriores autores proponen que las competencias están directamente
relacionadas con la forma en que se desempeñan las personas en un puesto de
trabajo, y que su desarrollo permite el mejoramiento continuo tanto individual como
organizacional. Si bien es cierto que no es el único factor que influye en el
desempeño laboral, si es uno de los principales, ya que es la base sobre la cual
se fundamenta. Lo ideal, es que al igual que lo propone Gilbert, se tengan en
cuanta otros factores cuando se habla de desempeño laboral.
Por este motivo se ha visto cada vez más necesario que la empresa realice una
gestión integrada donde se cubran diferentes campos en los cuales se ve
involucrado el desempeño laboral como lo son factores motivacionales, de
desarrollo profesional, de mejoramiento de la calidad de vida, estabilidad laboral,
entre otros.
Gran cantidad de empresas a nivel nacional e internacional, Multinacionales y
Globalizadas han desarrollado una gestión que les permita dar respuesta a las
continuas demandas internas y externas demostrando
19
solidez, rentabilidad y
eficiencia administrativa. Preocupándose principalmente por el desarrollo y
competencia de sus empleados, es por esto que muchas de ellas se han
incorporado en la gestión por competencias con el fin de promover el
entendimiento e integración organizacional que generan valor individual y conjunto
y lograr el máximo potencial del desempeño de la organización.
A continuación se hace referencia a algunos métodos y/o técnicas que son
utilizados actualmente, por las diferentes empresas, en el diagnóstico de
competencias:
Método Evaluación 360°
Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario,
donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en
relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?, ¿qué le gustaría que
sucediera o que modificara de su conducta?, entre otras. Todo esto referido a
comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden
también incluirse preguntas abiertas, se plica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto
internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se
obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.
Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década
de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los
20
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es
la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya
que en este caso se tienen en cuenta las opiniones de otras personas que
conocen al evaluado y que lo ven actuar.
El método se centra en el hecho que el factor humano visualice de modo no
sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma
anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular
de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.
Esto permite a los directivos conocer las expectativas que la empresa tiene sobre
ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que
necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas
empresariales como individuales.
Método de Assesment Center
El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa
norteamericana AT&T destinó un edificio suyo únicamente para efectuar procesos
de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente,
y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier
país o cultura. Este método considerado de gran valor predictivo, constituye en
esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento,
basado en múltiples estímulos o inputs. La metodología que se aplica para esto se
basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector
21
en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo.
Algunos de estos ejercicios son el in- try, los grupos de discusión (sin y con roles
asignados), el fact- find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas,
entre otros. La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios
observadores,
consultores y técnicos especialmente entrenados,
quienes
observan y registran los comportamientos de los evaluados. A partir de los
resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo.
Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos para lograr la efectividad
del método:
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias
para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre
otros.
2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.
En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: la
misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y la misma prueba
no debe valorar más de tres competencias. Actualmente la utilización de este
método para la evaluación de competencias directivas se encuentra en una curva
de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios.
22
El Test de Monster
Monster.com se lanzó en Enero de 1999 como resultado
Monster
Board
(r),
(w.w.w.Monster.com)
y
la
On
de la fusión entre
line
Career
Center
(w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente. En función del
referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el propósito de
ofrecer una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta
laboral. Para obtener este resultado se analizaron diferente pruebas como el
Inventario de la Personalidad de Eyseck (1973) (EPI), el Inventario de Percepción
y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI), el 16 PF de Catell, entre otros. Como
consecuencia de este análisis, surge un listado de competencias (dando respuesta
a la primera cuestión planteada ¿Qué medir?). Definidas las competencias se
procede a dar respuesta al segundo cuestionamiento
en relación a cómo
medirlas. Para esto se determinaron los puntos o items que definen cada
competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos
partes:
1.Test de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias
de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las
personas.
2. Test de conductas directivas, que incluyen además de las anteriores, las de
capacidad de mando y capacidad de negocios.
23
En este test se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los
dos últimos meses y este debe escoger una opción expresada en términos de
frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca. El avaluado eligirá dentro del
grupo de competencias, aquellas (máximo 5) que considere claves para el buen
desempeño del puesto al que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas
por áreas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya
que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir. La
valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con
las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal- previamente elaborado- y se
traslada a una escala de desviación típica, obteniéndose así el perfil del individuo.
El Software de Evaluación de Competencias S.O.S.I.A
Es el resultado de la adaptación de “SOSIE”/ECPA y Leonard Gordon, un producto
originado en Francia, que lleva años funcionando en Europa. S.O.S.I.A. integra en
un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida como un conjunto
de rasgos relativamente estables y como la predisposición a ponerla en
funcionamiento de manera espontánea y constante; y los valores intra e
interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guían la conducta,
suponen el motor y la fuente de motivación que inspira los comportamientos. Este
instrumento informatizado
consta de 98 elementos y evalúa 21 competencias
genéricas, englobando todas las características subyacentes de la persona que
están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo que se
24
agrupan en 4 ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento laboral. Los
cuatro ejes son: dimensiones personales (ascendencia, estabilidad, autoestima,
vitalidad
y
responsabilidad),
aspiraciones
(resultado,
reconocimiento,
independencia y variedad), trabajo (Cautela, originalidad, practicidad, decisión,
orden y metas) intercambios (Sociabilidad, comprensión, estímulo, conformidad,
liderazgo, organización y estructura, poder y estabilidad, altruismo y convicciones).
La aplicación de este instrumento puede efectuarse de manera individual,
contestando directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados,
y de forma colectiva, utilizando hojas de respuesta destinadas a este efecto.
Previo a la aplicación del mismo debe existir una etapa en la que se realiza un
análisis de puestos con el objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de
competencias requeridas. Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de
gran aplicabilidad en las áreas de selección de personal, formación, planificación
de carreras, orientación profesional, promoción interna y externa, desarrollo de
directivos y liderazgo, evaluación de desempeño y sistemas de retribución, pueden
ser de tres tipos: informe numérico (perfil cuantitativo), informe gráfico (diagrama
de barras que redistribuye gráficamente los resultados obtenidos) e informe
personal (informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los
aspectos evaluados). La aplicación de este software supone la adquisición del
mismo con los materiales.
25
Autores como Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de
evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de
competencias implica también diagnosticar los “medios útiles para adquirirlas” y
por otra parte, considerar el aspecto “desarrollo”, ya que este está ligado al
concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres
categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las
competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser
utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categorías: los signos (se
obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones
psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales, que
permiten medir aptitudes y describir la personalidad), las muestras (también
llamados test de situación, estas se definen como situaciones simplificadas que
tienen lugar en un determinado periodo de tiempo y que son semejantes a las
actividades profesionales claves que desempeña el individuo) y las referencias
(constituyen cualquier información sobre los comportamientos pasados del
individuo, que permiten describir comportamientos futuros.
Se puede ver como grandes Organizaciones como la ONU, el Banco Mundial,
UNICEF. El PNUD. La UIT han aplicado el modelo de competencias a su gestión
con diferentes planes de desarrollo, evaluación de rendimiento, promoción de
personal, planificación de programas de capacitación y contratación. El sistema de
26
la OMS aplica todo lo anterior, además desarrolla recompensas al mérito,
clasificación de empleos.
La posición del PNUD es única, ya que en dicho organismo se utilizan las
competencias para el desarrollo de la gestión, contratación, las promociones, los
ceses, las recompensas al mérito, la clasificación de empleos y la evaluación
integral de la competencia.
La UNICEF estableció perfiles por competencias del personal de diferente nivel
teniendo en cuenta las destrezas informáticas, las políticas y procedimientos de
UNICEF, los principios y prácticas de venta y suministro, las aptitudes personales
y la cualificación especializada, también elaboró una estructura orgánica a nivel
nacional/en el terreno, regional y mundial. Se elaboró un plan de capacitación para
lograr las competencias fundamentales que se necesitan junto con un plan de
trabajo.
La UIT ha venido desarrollando el proyecto MDP-200, basado en las
competencias, el cual llevará a una planificación de los programas de diferentes
actividades de capacitación y desarrollo. También se ha previsto introducir el
método de las competencias en la valoración del rendimiento. Las 120
competencias divididas en 21 grupos no se utilizan para evaluar el rendimiento en
sí mismo, sino que tienen por objeto abrir otra dimensión de la evaluación e la
planificación del rendimiento basada en objetivos por medio de la gestión de
27
resultados. En el formulario de evaluación se utilizan las competencias para
identificar los puntos fuertes y los ámbitos que deben mejorarse en el caso de
cada miembro del personal. Se tiene la intención de utilizarlas
para la
capacitación y posiblemente para la promoción del personal en el futuro. La UIT no
ha aplicado métodos basados en las competencias en otros ámbitos de recursos
humanos como la contratación, las perspectivas de carrera, la promoción, las
recompensas al mérito, la clasificación de empleos o la estructura orgánica.
Cada uno de ellos estuvo de acuerdo en que un modelo de competencias debe:
-
Estar basado en los objetivos de la organización.
-
Ser un instrumento de recursos humanos y por tanto debe estar integrado
dentro de un modelo de recursos humanos.
-
Debería estar vinculado al desarrollo de la organización, a la evaluación del
rendimiento y a la mejora de la productividad.
-
Ser un medio y no un fin en sí mismo.
-
Permitir el cambio hacia calidad/ responsabilidad.
-
Hacer hincapié en la objetividad y las actividades demostrables/observables.
-
Utilizar un vocabulario común en toda la organización, lo que facilita un
examen más completo del rendimiento.
-
Vincularse a las metas de la organización, a los programas de trabajo o los
objetivos de los programas y al rendimiento laboral.
28
Adicionalmente llegaron a la conclusión que si bien es interesante analizar el
concepto y el grado de aplicación del método de las competencias, debe tenerse
presente que sólo se trata de un medio para obtener un fin. La aplicación de este
método en la UIT no hace a los directivos de la organización más eficaces. El
instrumento es muy válido siempre que se utilice teniendo en cuenta los factores
fundamentales para lograr el éxito. Sobre todo, es crucial saber lo que queremos
con este método basado en las competencias.
Adicionalmente empresas como Panamco Indega, Granahorrar, Gas Natural.
BBVA horizonte, QAA, Codelco, entre otras han venido aplicando un modelo de
gestión por competencias, cada una de ellas ha abordado este modelo de acuerdo
a los objetivos y a las necesidades de su organización., y al igual que la grandes
organizaciones coinciden con lo que debe tener un modelo de competencias.
Como es natural, la implantación de un nuevo modelo (bien sea por conciencia de
la necesidad o por obligación) genera en las personas:
-
Resistencia al cambio, lo cual impide de cierta manera que el proceso tenga
un desarrollo continuo. Para las empresas que expermitaron esta resistencia
fue necesario que explicaran aún mas a su personal el objetivo, los beneficios
y el proceso en sí, que se estaba dando, además de generar espacios de
resolución de dudas, expectativas y sugerencias.
29
-
El miedo a la grúa: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital
físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo más adelante, sin
embargo el capital humano como es considerado inherente al hombre, no se
puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige
renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o
a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión
pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del
trabajador se pierde para la firma en el momento en que el trabajador sale por
la puerta de la empresa.10
-
Inestabilidad emocional, ya que el desarrollo del modelo implicaba evaluación,
establecimiento
y
cumplimiento
de
metas
y
objetivos
personales
y
profesionales, a lo cual el personal no están/estaban acostumbrados.
Esta inestabilidad, miedo y resistencia es común que se genere en las personas
ante cualquier cambio, a pesar de esto también ayuda a que ellas tengan mayor
conocimiento sobre el nivel actual de sus competencias con respecto al nivel
deseado para el cargo, permitiendo crear un programa de desarrollo que le genere
enriquecimiento personal y profesional.
10
CRUZ , ROJAS , VEGAL, VILLEGAS. El capital humano y la gestión por competencias. Http://www.
Gestiopolis.com
30
Además crea en las Empresas:
-
Espacios de diálogo
(retroalimentación) en el que el trabajador tiene la
oportunidad de saber cómo va, qué competencias debe mejorar y cuales debe
mantener, dando lugar a programas de desarrollo individual (alineado con los
objetivos y metas de la organización) durante ese año.
-
Obtener mayor competitividad de su empresa (por su capital humano) con
respecto a los demás.
-
Crear y mantener una cultura de aprendizaje continuo, donde haya mayor
dinamismo.
-
Valor agregado de cada trabajador hacia su puesto de trabajo y labores
encomendadas.
-
Mantener personal competente.
Una nueva tendencia para mantener y asegurar el personal competente es la
certificación de competencias, el cual busca un reconocimiento público, formal y
temporal de la capacidad laboral demostrada por un trabajador, efectuado con
base en la evaluación de sus competencias en relación con una norma y sin estar
necesariamente sujeto a la culminación de un proceso educativo.
11
Beneficios de
la certificación: mejor desempeño del empleado. Los beneficios que se establecen
para las organizaciones que tienen empleados certificados como par el candidato
11
IRIGOIN, VARGAS. 2003. Certificación de competencias del concepto a los sistemas
Http://www.ilo.org./public/spanish/ region/ampro/cinterfor/publ/boletin/ 152/pdf/ir_vg.pdf
31
a certificarse, no están del todo claros, ya que se puede obtener un mismo
resultado con o sin certificación, tal vez por esta razón o por falta de información,
en el país no conozco ni sé de Empresas que hayan certificado la o las
competencias de su personal, así como empresas certificadoras.
32
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar para Hilanderías Bogotá S.A. un programa de evaluación por
competencias que cumpla los objetivos bajo el cual ha sido propuesto, y genere
valor agregado a la Empresa, utilizándolo como una herramienta de Recursos
Humanos que permita generar desarrollo profesional.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
-
Analizar la información actual sobre la evaluación de desempeño que está
aplicando la compañía y redefinirla con el fin de obtener una evaluación por
competencias
que permita un mejor desarrollo y aprovechamiento del
Recurso Humano.
-
Asegurar un mecanismo de evaluación de competencias confiable que
garantice una valoración objetiva acerca de las características necesarias
de una persona hacia un cargo.
-
Crear un método eficaz y efectivo que le permita a la Empresa alinear los
objetivos de mejoramiento individual con el mejoramiento organizacional.
33
-
Brindar a Hilanderías Bogotá S.A. una herramienta que le permita obtener
una medición de la gestión humana.
34
3. MARCO METODOLOGICO
El presente trabajo de investigación es de tipo descriptivo, ya que a lo largo de
este estudio se pretende dar a conocer la situación de la evaluación de
desempeño actual que la Empresa está realizando, así mismo evidenciar la
necesidad de cambiar su enfoque y la pertinencia de adoptar una evaluación por
competencias. De igual manera diseñar un programa que permita satisfacer las
necesidades actuales del Departamento de Recurso Humanos en este tema.
El tema de investigación es de nivel secundario caracterizado porque el objeto de
estudio lo constituyen diferentes técnicas de recolección de información, como
reportes de trabajo, Manual de funciones, Evaluaciones de desempeño. También
se recurrió a
informes, documentos elaborados por otras empresas
e
investigadores; el internet (que se pueden evidenciar en el marco teórico) y los
documentos y procedimientos que actualmente tiene Hilanderías Bogotá S.A.,
para el diseño del programa de evaluación por competencias.
El presente trabajo se desarrolló durante los meses de Mayo, Junio, Julio, Agosto
y Septiembre en la ciudad de Bogotá en HILANDERÍAS BOGOTÁ S.A., que tiene
como objeto social fabricar hilazas acrílicas para la industria textil nacional e
internacional. En este momento Hilanderías cuenta con 340 empleados de los
cuales 300 son de nivel operativo y los restantes de nivel administrativo. De esos
300 de nivel operativo el 30% tienen primaria el 50% estudiaron bachillerato y el
35
20 % han desarrollado algún tipo de estudio técnico. En el nivel administrativo el
20% tiene un nivel de primaria, 40% tiene estudios técnicos 20% Bachillerato 20%
Profesional.
3.1 PROCEDIMIENTO
A continuación se enumeran los pasos y formatos que se llevaron a cabo en la
elaboración del presente trabajo de investigación:
1. Investigación de la literatura especializada que dio como resultado el marco
teórico.
2. Consulta de los documentos encontrados en la empresa, como el Manual de
Funciones y el Procedimiento de Evaluación de Desempeño.
3. Estructura de la terminología mínima. Adecuar las habilidades y características
personales a competencias (ver anexo No 1).
4. Diseño del programa de Evaluación por Competencias, partiendo de la
necesidad actual de la Empresa de asumir una nueva forma de evaluación. El
diseño constituye todos aquellos pasos necesarios para la obtención de un
método eficaz de Evaluación y un programa para su adecuada aplicación. Los
pasos del programa establecido son:
-
Revisión
de
agrupación
de
perfiles,
de
acuerdo
a
las
labores
desempeñadas en los diferentes puestos de trabajo. Aquí no se incluye la
36
formación específica para cada cargo, ya que esto se encuentra en cada
perfil, ver anexo No. 2.
-
Definición del nivel requerido en el cargo –vs- el máximo. El nivel requerido
se encuentra en la agrupación de perfiles, el nivel máximo se entiende
como la calificación máxima que se puede obtener en la evaluación (en
este caso 5), ver anexo No. 3.
La definición de perfiles se llevó a cabo
por medio de un Panel de
Expertos que transformó la misión, la visión, las estrategias empresariales,
los retos y las estrategias a los que se enfrenta la Empresa, en forma de
conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso del trabajador. Las
personas que conformaron este panel (Supervisores, Jefes de Sección,
Jefes de área, Jefe de Recursos Humanos y Gerencia General) son
conocedores de las funciones y actividades de determinado puesto de
trabajo.
- Diseño de formatos de evaluación de acuerdo a los diferentes cargos, ver
anexo No. 4.
-
Capacitación de evaluadores, dando a conocer la importancia de la
evaluación, su objetivo, explicación de cada item evaluado y oportunidades
de desarrollo para cada uno de ellos.
Se utilizaron diferentes dinámicas para una mayor comprensión, como
juego de roles, concéntrese y escalera.
37
Los siguientes pasos descritos a continuación se realizaran el próximo año,
con el fin que las personas tengan la información presente en el momento que
se realice la evaluación de competencias y con el objeto de no saturar al
personal con continuas evaluaciones, ya que durante el presente año se
realizó un programa de evaluación de desempeño.
Estos son:
-
Divulgación del programa de Evaluación por competencias
a todo el
personal, explicando su objetivo, alcance, importancia y el formato de
Evaluación, por medio de charlas informativas encabezadas por el
Departamento de Recursos Humanos, con el apoyo de los Supervisores y
Jefes de Área. El tiempo de ejecución comprenderá el mes de Febrero.
-
Aplicación de la Evaluación por Competencias dirigida por el Departamento
de Personal, durante los meses de Marzo a Agosto y diseño e
implementación del programa de desarrollo individual establecido entre el
evaluador y el Departamento de Personal con el evaluado, iniciando en
Marzo y sucesivamente de acuerdo con las fechas de evaluación
establecidas en cada área.
-
Retroalimentación por parte de los evaluadores de Marzo a Septiembre.
-
Retroalimentación por parte del Departamento de Recursos Humanos
comprendida durante los meses de Marzo a Septiembre.
-
Diseño y Aplicación de programas de capacitación- entrenamiento,
simultáneamente con la aplicación del programa de desarrollo individual.
38
-
Análisis de efectividad del programa, por medio de indicadores de calidad
como número de reclamos (para
las competencias que tienen que ver
directamente con producción y calidad), desarrollo profesional y personal de
los evaluados (por medio de una encuesta realizada a los trabajadores),
concordancia con hoja de vida durante el último año frente al resultado final
de la evaluación por competencias, supliendo las necesidades de
capacitación/entrenamiento pertinentes descritas en esta. Realizado en el
transcurso de la implementación del programa de desarrollo individual y el
programa de capacitación y entrenamiento que se derive de este.
39
4. CONCLUSIONES
-
Diseño de un programa de Evaluación por Competencias de acuerdo a los
objetivos y las necesidades de la Organización, haciendo más sencilla su
aplicación, permitiendo obtener una medición de la gestión humana que incluye
el desarrollo profesional.
-
El análisis y revisión de la información permite obtener una Evaluación por
Competencias que mejore el desarrollo y aprovechamiento del Recurso
Humano dentro de la Organización.
-
La confiabilidad
de la Evaluación por Competencias
que asegure una
valoración objetiva acerca de las características necesarias de una persona
hacia un cargo, se establece en el momento de su realización y obtención los
resultados anteriormente planteados.
-
La alineación de los objetivos organizacionales con los personales se debe
evidenciar cuando se diseñe e implemente el programa de desarrollo
individual, permitiendo observar una mejora en los procesos operacionales de
la Empresa.
40
A continuación se realizan algunas recomendaciones que permitan una adecuada
implementación del programa:
-
La capacitación realizada a los evaluadores debe realizarse de manera clara y
sencilla, con el fin de obtener un adecuado nivel de compresión en el objetivo
de la evaluación, la forma en que debe realizarse, y cada uno de los ítems
evaluados.
-
Características de los Evaluadores:
Objetividad
Buena Comunicación
Facilitadores
Observadores
Discreción
-
Es necesario que el programa de Evaluación por competencias sea explicado a
todo el personal de la empresa, con el fin de que conozcan el objetivo, el
alcance, la forma en que se va a realizar y comprendan cada uno de los items
a evaluar.
41
-
El evaluador y la persona evaluada deben disponer de suficiente tiempo para la
retroalimentación, con el fin de poder discutir cada uno de los puntos de la
evaluación y llegar a un acuerdo en el plan de mejoramiento y desarrollo.
-
El programa de evaluación por competencias debe estar alineado con las
políticas y objetivos de la empresa.
42
BIBLIOGRAFIA
CREUS, Eduardo. Universidad de la Sabana, Forum- Formación permanente.
Diplomado en gestión por competencias.
PEGGY CRUZ, SILVANA ROJAS, GEOGINA VEGA, YASNA VILLEGAS. 2003.
www.
Gestiopolis.
com/recursos/documentos/fulldogs/rrhh/ caphumygescomp.
htm. El capital humano y la gestión por competencias. 1 de Abril de 2003
Información, Herramientas y Procesos para desarrollar su carrera. www.
micarrera.net/pdf/competencias.pdf. 1 Abril de 2003
ANTONIO ARGÜELLES. www.cinterfor.org.uy. Competencia laboral y educación
basada en normas de competencia. (Año7 No. 1, Junio 1996) 23 de Abril de 2003.
MERTENS, LEONARD. www.cinterfor.org.uy. Sistemas de competencia laboral:
surgimiento y modelo. (Año 7 No. 2 Diciembre 1996). 23 de Abril de 2003.
www. ucm.es/info/Psyap/libros/competere.htm. Febrero de 1999.
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/boletín/152/pdf/ir_vg.pdf. Abril 1 de 2003
43
www. Monografías.com/trabajos13/sobrecomp/sobrecomp.shtml.
Octubre 2 de 2003.
GUY LE BOFERT. Ingeniería de las competencias. Barcelona. Gestión 2000. 2001
LEVY- LEBOYER. Gestión de las competencias. Barcelona. Gestión 2000, 1997
BENAVIDES ESPINDOLA OLGA, Competencias y Competitividad, Diseño para
organizaciones Latinoamericanas. Mc Graw Hill, 2002.
44
ANEXOS
Los siguientes anexos forman parte integral de la investigación y se diseñaron
exclusivamente para compilar y reflejar la información base indispensable del
Programa de Competencias.
ANEXO No. 1
COMPETENCIAS A EVALUAR
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio: trabajar eficazmente en diferentes
situaciones y con personas o grupos diversos. Entender, aceptar y valorar
cuestionamientos y puntos de vista diferentes adaptando su propio enfoque a
medida que la situación lo requiere, generando cambios en sí mismo y en su
trabajo.
Adaptación a trabajos repetitivos: capacidad para adaptarse a tareas y
movimientos que se repiten continuamente.
Análisis numérico: habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos.
Capacidad para resaltar lo fundamental sobre lo superfluo y para establecer
conexión relevante.
45
Atención al cliente: percibir las necesidades y demandas del cliente y darles
satisfacción razonable con el menor costo posible.
Atención al detalle: minuciosidad de análisis y manejo de información de cualquier
tipo, procurando eliminar el error y la duplicidad.
Autoorganización: organizar eficazmente las actividades estableciendo
prioridades necesarias
las
y utilizando el tiempo personal de la forma más
eficientemente posible.
Capacidad
de
aprendizaje:
interés
por
asimilar
constantemente
nuevos
conocimientos, aprender de los errores y éxitos propios y de los demás.
Capacidad de negociación: identificar las posiciones propias y ajenas de una
negociación, intercambiando cosesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios,
basados en una filosofía gana- gana.
Capacidad para asegurar la calidad y la conformidad: identificar las fallas y
defectos, verificar la calidad del material o la eficacia del proceso, controlar la
producción en relación con un patrón/ referencia y toma acciones para mejorar el
proceso.
46
Comunicación: comunicación verbal y escrita de forma clara y sencilla con sus
compañeros, superiores y colaboradores, se asegura del buen entendimiento de
las personas.
Conocimiento de colaboradores: conocer las competencias, conocimientos,
habilidades y destrezas que poseen sus colaboradores y los aprovecha oportuna y
eficazmente.
Conocimiento del entorno: conocer las condiciones y los sucesos
específicos
importantes que ocurren en el entorno de trabajo y que afectan al negocio, al
sector, y a la actividad.
Coordinación motriz: coordinar la motricidad gruesa y fina.
Criterio: poseer la capacidad para exponer los diferentes puntos de vista y
defiende sus ideas.
Dirección y organización del trabajo: establecer la prioridad de estrategias a
acciones que le permitan lograr las metas propuestas y compromisos adquiridos.
Direccionamiento estratégico: desarrollar y utilizar estrategias eficaces y eficientes
que le permitan lograr los objetivos propuestos.
47
Disposición para enseñar: facilidad para enseñar a los demás los conocimientos
que posee y llevarlos a la práctica.
Distribución de recursos: saber movilizar, combinar y transferir los recursos
(conocimiento, capacidades, habilidades, maquinaria, red, internet, etc.) para el
desarrollo de su gestión.
Dominio en sí mismo: Dominio de las reacciones en situaciones de estrés o
agresión.
Formación de equipos de trabajo: formar grupos de trabajo eficaces de acuerdo al
conocimiento que tiene de sus colaboradores. Hacer seguimiento a los resultados
obtenidos y buscar fomentar el trabajo en equipo para la obtención de resultados.
Iniciativa: tomar acciones correctivas o preventivas según sea el caso, sin ser
obligado por los acontecimientos o antes que alguien se lo pida.
Liderazgo de personas: dirigir y aconsejar adecuadamente a los miembros de su
equipo en el desempeño de su trabajo, mantiene el espíritu de
equipo y la
motivación.
Orientación al logro: ambición por la consecución de resultados positivos para la
Empresa, muestra impulso para conseguir retos y desafíos profesionales.
48
Proactividad: reaccionar y anticipar los diferentes hechos y situaciones que lo
pueden alejar o lo alejan de su objetivo inicial.
Promoción de aprendizaje continuo: preocuparse por el aprendizaje continuo de
sus colaboradores, y desarrollar programas que motiven el aprendizaje en
diferentes áreas.
Relaciones Interpersonales: establecer relaciones con sus compañeros
de
trabajo, negociar cuando existen problemas, consigue cooperación.
Trabajo en equipo: colaborar y cooperar con otras personas y unidades para lograr
un objetivo común, compartiendo la información y conocimiento relevantes.
Toma de decisiones: decidir lo que debe hacer para alcanzar un objetivo de
manera oportuna y eficaz.
Visión: Tiene una visión global de la Empresa, conoce la política de calidad de la
empresa enfocando los objetivos y metas hacia el mejoramiento continuo y el
progreso. Puede establecer las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas
de la Empresa y su entorno.
49
ANEXO NO. 2
AGRUPACION DE PERFILES
NIVEL GERENCIAL
CARGOS INCLUIDOS
-
Presidente
Jefe de Comercio Exterior
Jefe de Compras
Jefe de Contabilidad
Jefe de Personal
Representante de la Gerencia
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Hilatura
- Gerente General
- Gerente Administrativo y Financiero
- Gerente de Ventas
- Gerente de Planta
- Jefe de Terminados
- Revisor Fiscal
- Ingeniero Aseguramiento de la Calidad
- Jefe de Almacén General
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIAS
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Auto organización
Direccionamiento estratégico
Distribución de Recursos
Toma de decisiones
Proactividad
Conocimiento de colaboradores
Formación de equipos de trabajo
Promoción de aprendizaje continuo
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Análisis numérico
Seguimiento a objetivos, resultados y planes de
acción
Capacidad de negociación
Atención al detalle
Formación requerida
Diferente para cada cargo. Se especifica en la Descripción del Cargo.
50
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
AGRUPACION DE PERFILES A EVALUAR
SUPERVISION Y NIVEL COORDINADOR
CARGOS INCLUIDOS
- Supervisor de Hilatura
- Jefe de Mecánicos
- Coordinador Mantenimiento Preventivo
COMPETENCIAS
- Supervisor de Terminados
- Coordinador de Sección de Mantenimiento
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Autoorganización
Direccionamiento estratégico
Distribución de recursos (coordinación de tareas,
distribución del personal a cargo)
Toma de decisiones
Proactividad
Conocimiento de colaboradores
Formación de equipos de trabajo
Promoción de aprendizaje Continuo
Dirección y organización de trabajo
Comunicación oportuna y clara (oral y escrita)
Análisis numérico
Seguimiento a objetivos, resultados y planes de
acción
Capacidad de negociación
Atención al detalle
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Formación requerida
Diferente para cada cargo. Se especifica en la Descripción del Cargo.
51
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
3
4
5
5
4
4
4
3
4
4
5
5
NIVEL SECRETARIAL
CARGOS INCLUIDOS
- Secretaria Departamento de Contabilidad y Comercio Exterior
- Secretaria Departamento de Compras
- Secretaria Departamento de Personal
- Secretaria Gerencia General
- Secretaria Gerencia de Ventas
- Secretaria Departamento de Mantenimiento y Terminados
- Secretaria Gerencia de Planta y Recepción
- Secretaria de Producción
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS
NIVEL DE LA COMPETENCIA
5
Relaciones interpersonales
4
Trabajo en equipo
5
Criterio
4
Capacidad de análisis y resolución de problemas
4
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
5
Capacidad de Aprendizaje
2
Disposición para enseñar
5
Dominio de si mismo
4
Autoorganización
2
Direccionamiento estratégico
Distribución de recursos (coordinación de tareas,
3
distribución del personal a cargo)
4
Toma de decisiones
1
Proactividad
1
Conocimiento de colaboradores
2
Formación de equipos de trabajo
3
Promoción de aprendizaje Continuo
5
Comunicación oportuna y clara (oral y escrita)
1
Análisis numérico
Seguimiento a objetivos, resultados y planes de
3
acción
4
Capacidad de negociación
5
Atención al detalle
Formación requerida
Educación: Preferiblemente Secretariado General o Comercial.
Básica: Bachillerato con conocimientos secretariales generales.
Capacitación o entrenamiento: Conocimiento en manejo de programas de computador.
Experiencia: No necesaria.
52
AUXILIARES DE CONTABILIDAD, CARTERA, TESORERIA y ASISTENTE DE
ALMACEN GENERAL
CARGOS INCLUIDOS
- Jefe de Cartera
- Auxiliar de Contabilidad y Nómina
- Auxiliar de Contabilidad Cuentas por Pagar
COMPETENCIAS
- Auxiliar Contable de Inventarios
- Tesorero
- Asistente de Almacén General
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Direccionamiento estratégico
Atención al detalle
Autoorganización
Atención al cliente
Toma de decisiones
Proactividad
Conocimiento de colaboradores
Formación de equipos de trabajo
Análisis numérico
Distribución de recursos
Promoción de aprendizaje Continuo
Dirección y organización de trabajo
Comunicación oportuna y clara (oral y escrita)
Seguimiento a objetivos, resultados y planes de
acción
Capacidad de negociación
5
5
5
5
5
5
5
5
1
5
4
3
3
4
1
1
5
3
1
4
4
2
Formación Requerida
Educación: Bachillerato
Estudio específico sobre contabilidad (excepto Asistente de Almacén General) y sistemas
Capacitación o entrenamiento: Bases a nivel de secretariado (excepto Asistente de Almacén
General)
Experiencia: Mínimo 3 años en labores afines a las del cargo
53
PERSONAL DE TINTORERÍA
CARGOS INCLUIDOS
- Auxiliar de Carga
- Auxiliar de Centrífuga
- Secador
COMPETENCIAS
- Pesador de Colorantes
- Maquinista
- Calderista
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Auto organización
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Proactividad
Adaptación a trabajos repetitivos
Coordinación motriz
Capacidad visual
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
Levantar objetos pesados
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
2
3
4
5
4
5
5
5
Formación Requerida
Educación: Preferiblemente: Bachillerato
Básica: Primaria.
Capacitación o entrenamiento: No necesario. Para los cargos de Maquinista y Calderista: 48
horas de capacitación en las labores a realizar y en el área de trabajo.
Experiencia: No necesaria.
54
PERSONAL DE REVISIÓN Y EMPAQUE
CARGOS INCLUIDOS
-
Pesador de Producto Terminado
Empacador
Surtidor
Revisador
Trabajos Especiales
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Auto organización
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Proactividad
Adaptación a trabajos repetitivos
Coordinación motriz
Capacidad visual
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
Levantar objetos pesados
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
2
3
4
5
4
5
2
3
Formación Requerida
Educación: Preferiblemente: Bachillerato.
Básica: Primaria
Capacitación o entrenamiento: No necesario. Para los cargos de Pesador de Producto
Terminado, Empacador y Trabajos especiales: 48 horas de capacitación en el área y en las
labores a realizar.
Experiencia: 6 meses (mínimo) en el área de Terminados.
55
OPERARIOS CON CARGOS DE MOTRICIDAD FINA
CARGOS INCLUIDOS
Operarios de:
- Continuas
- Madejado
- Enconado
- Mecheras
COMPETENCIAS
- Bobinado
- Retorcedoras
- Dobladoras
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Auto organización
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Proactividad
Adaptación a trabajos repetitivos
Coordinación motriz
Capacidad visual
Adaptación a Temperaturas altas y ruido
permanente
Levantar objetos pesados
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
2
3
4
5
5
5
5
4
Formación Requerida
Educación: Preferiblemente: Bachillerato.
Básica: Primaria
Capacitación o entrenamiento: 48 horas en el área de trabajo y funciones a realizar.
Experiencia: Haberse desempeñado como Auxiliar (en las áreas respectivas) por un periodo
mínimo de 6 meses.
56
AUXILIARES DE HILATURA Y SACADOR
CARGOS INCLUIDOS
Auxiliares de:
- Mecheras
- Continuas
- Bobinadoras
Sacador de Continuas
Sacador de Retorcedoras
COMPETENCIAS
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Autoorganización
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Proactividad
Adaptación a trabajos repetitivos
Coordinación motriz
Capacidad visual
Adaptación a Temperaturas altas y ruido
permanente
Levantar objetos pesados
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
2
3
4
5
5
5
5
4
Formación Requerida
Educación: Preferiblemente: Bachillerato.
Básica: Primaria
Capacitación o entrenamiento: 48 horas en las labores a realizar.
Experiencia: No necesaria. Para los cargos de Sacador, es necesario haber estado como
mínimo 6 meses en el área.
57
OPERARIOS DE PREPARACIÓN
CARGOS INCLUIDOS
Operarios de:
- Rompedora
COMPETENCIAS
- Vaporizador
- Regulador y Estirador
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE LA COMPETENCIA
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Auto organización
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Proactividad
Adaptación a trabajos repetitivos
Coordinación motriz
Capacidad visual
Adaptación a Temperaturas altas y ruido
permanente
Levantar objetos pesados
Formación Requerida
Educación: Preferiblemente: Bachillerato.
Básica: Primaria
Capacitación o entrenamiento: 48 horas en las funciones a realizar.
Experiencia: Mínimo 6 meses en el área.
58
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
2
3
4
5
4
5
3
5
PERSONAL DE ASEO
CARGOS INCLUIDOS
-
Recuperador de Materia Prima
Limpiadores
Aseo planta
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Adaptación a trabajos repetitivos
Capacidad visual
Levantar objetos pesados
Auto organización
Proactividad
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
Formación Requerida
Educación: Bachillerato
Capacitación o entrenamiento: No necesario.
Experiencia: No necesaria.
59
5
5
5
5
5
5
5
5
1
2
2
2
4
3
2
3
4
2
PERSONAL DE CAFETERIA
-
Jefe de cafetería
- Auxiliares de Cafetería
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Adaptación a trabajos repetitivos
Capacidad visual
Levantar objetos pesados
Auto organización
Proactividad
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
Autoorganización
Agilidad y eficiencia en la preparación y servicio
de alimentos
5
5
5
5
5
5
5
5
4
2
3
3
5
3
3
5
5
2
5
5
Formación Requerida
Educación: Primaria
Experiencia: En preparación de alimentos y servicio de restaurante industrial (preferiblemente).
Capacitación/Entrenamiento: No necesario
60
OPERARIOS DE MANTENIMIENTO
CARGOS INCLUIDOS
- Usterizado
- Mecánico de turno
- Lubricador
- Auxiliar de Mantenimiento
- Recuperador inactivos
- Rodillero
- Electricista
- Mecánico de Tintorería
- Carpintero y pintor
- Reparaciones locativas
- Auxiliar de Taller
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS
5
Relaciones interpersonales
5
Trabajo en equipo
5
Criterio
5
Capacidad de análisis y resolución de problemas
5
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
5
Capacidad de Aprendizaje
5
Disposición para enseñar
5
Dominio de si mismo
5
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
5
Atención al detalle
3
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
4
Toma de decisiones
3
Adaptación a trabajos repetitivos
4
Capacidad visual
5
Levantar objetos pesados
4
Auto organización
5
Proactividad
3
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
5
Coordinación motriz
4
Toma de decisiones
2
Análisis numérico
4
Sensibilidad a productos químicos, aceites o
sustancias utilizadas para realizar el
mantenimiento a una máquina
Formación Requerida
Educación: preferiblemente técnico en mecánica industrial o afines.
Básica: Bachillerato.
Capacitación o entrenamiento: No necesario.
Experiencia: 6 meses en labores relacionadas.
61
PERSONAL CON RESPONSABILIDADES ESPECIALES
CARGOS INCLUIDOS
Mensajero
Almacenista de Repuestos
Jardinero
Administrador Punto de Fabrica
Este perfil tiene competencias adicionales para algunos cargos
- Portero
- Auxiliar de transporte
- Excedentes industriales
- Limpieza de Conos.
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS
5
Relaciones interpersonales
5
Trabajo en equipo
5
Criterio
5
Capacidad de análisis y resolución de problemas
5
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
5
Capacidad de Aprendizaje
5
Disposición para enseñar
5
Dominio de si mismo
5
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
4
Atención al detalle
3
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
3
Toma de decisiones
2
Adaptación a trabajos repetitivos
5
Capacidad visual
4
Levantar objetos pesados
5
Auto organización
5
Proactividad
1
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
4
Coordinación motriz
3
Análisis numérico (para Administrador de Punto
de fábrica)
4
Capacidad de negociación (para Administrador de
Punto de fábrica)
4
Orientación al cliente (Para Administrador de
Punto de Fábrica)
5
Capacidad de reacción ante cualquier evento
(excepto Excedentes Industriales, Almacenista de
Repuestos y Jardinero)
5
Manejo de vehículos de carga pesada (solo para
Auxiliar de transporte)
Formación requerida
Educación: Bachillerato
Capacitación o entrenamiento: es especificada en cada cargo.
Experiencia: especificada en cada cargo.
62
PERSONAL DE LABORATORIO
CARGOS INCLUIDOS
- Laboratorista Físico
- Laboratorista Químico
PERFIL DEL CARGO
NIVEL DE COMPETENCIA
COMPETENCIAS
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
Criterio
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
Capacidad de Aprendizaje
Disposición para enseñar
Dominio de si mismo
Capacidad para asegurar la calidad y la
conformidad
Atención al detalle
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Toma de decisiones
Adaptación a trabajos repetitivos
Capacidad visual
Levantar objetos pesados
Auto organización
Proactividad
Adaptación a temperaturas altas y ruido
permanente
Coordinación motriz
Análisis numérico
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
4
5
5
2
4
3
Formación requerida
Educación: preferiblemente técnico en Laboratorista de calidad o Laboratorista textil.
Básica: Bachillerato
Capacitación o entrenamiento: No necesario
Experiencia (Laboratorista Físico) Mínimo un año en control de calidad con nociones básicas
de mecánica o formado en la empresa.
63
ANEXO NO. 3
•
-
Nivel de competencia:
Nivel 1: no requiere del dominio de la competencia.
Nivel 2: requiere un dominio mínimo de la competencia, la
practica esporádicamente de acuerdo a la situación en que se
encuentre.
Nivel 3: Requiere un dominio medio de la competencia, la practica
en situaciones cotidianas.
Nivel 4: Requiere un buen dominio de la competencia, la practica
diariamente en diferentes situaciones para lograr resultados
efectivos de los fines propuestos.
Nivel 5: Requiere un excelente dominio de la competencia, la
practica de manera cotidiana para el logro de objetivos. Debe
promover la participación de otras personas hacia el desarrollo de
la competencia.
64
ANEXO NO. 4
El presente anexo se lleva a cabo durante la fase de aplicación de la Evaluación por
Competencias.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS No. 1 (PERE010) APLICADA A LAS PERSONAS DE
NIVELE OPERATIVO
Nombre del trabajador: __________________________________________________________________________________
Cargo en el que labora: _________________________________ Evaluado por: ___________________________________
Fecha de entrega: ______________________________________ Fecha de devolución: _____________________________
Evaluación de:
Periodo de prueba
1 año
Transferencia de cargo
Seguimiento
Marque la casilla que mejor refleje a característica evaluada.
1: No requiere dominio de la competencia.
3: Aceptable dominio de la competencia
5: Excelente dominio de la competencia
2: Dominio mínimo de la competencia.
4: Buen dominio de la competencia
COMPETENCIA
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
1
2
3
4
5
ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO
Adaptación a temperatura altas y ruido permanente
Adaptación a trabajos repetitivos
Atención al detalle
Auto organización
Capacidad de aprendizaje
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Capacidad para asegurar la calidad y
conformidad
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
la
Criterio
Disposición para enseñar
Dominio de sí mismo
Proactividad
Relaciones interpersonales
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Comentarios del supervisor o jefe inmediato: ____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Comentarios del trabajador: __________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________
Comentarios Dpto. de Personal: ________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________
______________________________
Firma del trabajador
______________________________
Firma del Supervisor o Jefe inmediato
______________________________
Vo.Bo. Dpto. de Personal
_____________________________
Firma del Jefe de Departamento
65
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS No. 2 (PERE011) APLICADA A LAS PERSONAS DE NIVEL
ADMINISTRATIVO MEDIO
Nombre del trabajador: _______________________________________________________________________________________
Cargo en el que labora: ___________________________________ Evaluado por: ______________________________________
Fecha de entrega: ________________________________________ Fecha de devolución: ________________________________
Evaluación de:
Periodo de prueba
1 año
Transferencia de cargo
Seguimiento
Marque la casilla que mejor refleje a característica evaluada.
1: No requiere dominio de la competencia.
4: Buen dominio de la competencia
COMPETENCIA
Adaptabilidad y flexibilidad al cambio
2: Dominio mínimo de la competencia.
3: Aceptable dominio de la competencia
5: Excelente dominio de la competencia
1 2 3 4 5
ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO
Análisis numérico
Atención al detalle
Atención al cliente
Auto organización
Capacidad de negociación
Capacidad de aprendizaje
Capacidad de análisis y resolución de problemas
Comunicación clara y oportuna (oral y escrita)
Conocimiento de colaboradores
Criterio
Direccionamiento estratégico
Disposición para enseñar
Distribución de recursos
Dominio de sí mismo
Formación de equipos de trabajo
Proactividad
Promoción de aprendizaje continuo
Relaciones interpersonales
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Comentarios del supervisor o jefe inmediato: _____________________________________________________________________________
Comentarios del trabajador: ___________________________________________________________________________________________
Comentarios Dpto. de Personal: ________________________________________________________________________________________
_________________________
Firma del trabajador
______________________________
Firma del Supervisor o Jefe inmediato
66
_______________________
Vo. Bo. Depto. De Personal
_________________________
Firma del Jefe de Departamento