Manual Trabajo en Equipo 2-4

Integración
de Equipos
de Trabajo
Manual del Participante
INTRODUCCIÓN
Bienvenido al Módulo de Contribuyendo al Éxito del Equipo, que
forma parte de tu desarrollo como servidor público.
Elpresentemanualesunaguíaparaquepodamoscontribuiraléxitode
nuestrosequiposdetrabajo,queresultanindispensablesparaquelas
instituciones funcionen adecuadamente.
Duranteelmóduloanalizaremosdiferentesconceptosyrealizaremos
algunasprácticasquenospermitandesempeñarnosdemejormanera
comomiembrosdeunequipodetrabajo.Elmanualcontienelecturas
y ejercicios organizados para que te apoyarán en la construcción de
aprendizajesreferidosalacapacidaddeintegrarunequipomotivado,
a fin de mejorar los resultados en el trabajo, que se traduzcan en un
beneficiodelosciudadanosydelosusuariosdenuestrosserviciosal
interior de nuestras organizaciones.
Deseamos que te sea de provecho y te ayuden a ver el trabajo
en equipo de una manera constructiva y como oportunidad de
aprendizajeyqueacompañesesteprocesoconunaactitudproactiva,
positiva y abierta a la retroalimentación.
¡¡¡Bienvenido!!!
OBJETIVO
Desarrollarhabilidadesyactitudesrelacionadasconlacolaboración
efectiva en los equipos de trabajo, a partir de la comprensión de
las características y naturaleza de éstos, considerando el contexto
personal e institucional.
EVIDENCIAS
A lo largo del curso, iremos desarrollando algunos trabajos que
integrarán tu portafolio de evidencias: cada una de ellas estará
debidamenteseñalada,detalformaquealfinalentreguesdemanera
completa lo que se ha solicitado.
1
ÍNDICE
Para empezar, desarrollemos
el siguiente ejercicio sobre las
expectativas.
¿Qué espero aprender en este curso?
Evidencias
Expectativas
Recuperación
I Grupos y equipos
1.1
1.2
1.3
1.4
Diferencias entre grupos y equipos
Equipos efectivos: autoanálisis
Establecimiento de metas y objetivos
Elementos clave para el funcionamiento de los equipos
2 El desarrollo de los equipos
2.1 2.2
2.3 4
5
8
16
20
22
22
Etapas de los equipos
24
Tipos de equipos
Los obstáculos en el funcionamiento 28
de los equipos
3 Comunicación y toma de decisiones en los equipos
3.1
Habilidades básicas de comunicación en los equipos
3.2
Diálogo y discusión en los equipos
3.3
Toma de decisiones en los equipos
3.4
Valoración y aprovechamiento de las diferencias individuales
4 Compromiso con el equipo y plan de acción
4.1
Las expectativas del equipo
4.2
Mantenimiento de propósitos y dirección clara
4.3
Consideración de los roles y responsabilidades precisas
4.4Compromiso
¿Cómo me gustaría que se
desarrollara el curso?
33
33
35
37
45
¿A qué me comprometo?
47
47
47
48
51
Plan de acción
Bibliografía
2
RECUPERACIÓN
Demaneraindividual,anotaenelsiguienteesquemalos
conocimientospreviosquetengassobrelosconceptos
de grupo y equipo de trabajo.
GRUPO
EQUIPO
Demaneraindividual,anotaenelsiguienteesquemalos
conocimientospreviosquetengassobrelosconceptos
de grupo y equipo de trabajo.
Grupo de trabajo
Equipo de trabajo
¿Qué significa trabajar en
equipo en tu institución?
¿Cómo relacionarías
esta capacidad con
los productos que has
desarrollado en los
módulos anteriores?
TEMA 1
3
1. GRUPOS Y EQUIPOS
Elemento de la capacidad
Diagnosticar la situación de los propios equipos de trabajo, contrastando con los elementos
revisados.
Vamosaempezarconunejercicioparaidentificar
porquésonimportanteslosequiposdetrabajo
en nuestras instituciones. Primero de manera
individual,escribealgunasdeellasenelsiguiente
recuadro,posteriormenteintégralasconalgún
compañero y después formen grupos de cinco
oseispersonasparaconsolidarellistadoyhacer
una puesta en común:
4
1 GRUPOS Y EQUIPOS
1.1 Diferencias entre grupos y equipos
GRUPO
Conjuntodepersonasqueinteractúanparacompartir
información y tomar decisiones para ayudarse
mutuamente en su desempeño dentro de su área de
responsabilidad.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
GRUPO
Tiene un líder fuerte y designado
Comparte o rota las funciones del
liderazgo
Responsabilidad individual
Responsabilidad individual y colectiva
(responsables unos de otros)
Mismo propósito del grupo y de la
organización
Visión y propósito propios del equipo
Productos de trabajo individual
Productos de trabajo colectivo
Dirige juntas productivas
Las juntas estimulan una discusión
abierta y la resolución de problemas
La eficacia se mide indirectamente por la
influencia en los negocios (el desempeño
financiero, por ejemplo)
La eficacia se mide directamente al
evaluar el trabajo colectivo
Discute, decide y delega el trabajo a
individuos
5
EQUIPO
Discute, decide, comparte el trabajo
1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
EQUIPO
COMPARACIÓN ENTRE LOS
GRUPOS DE TRABAJO Y LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos
individuales dan como resultado un desempeño mayor
que la suma de aquellas contribuciones individuales. Se
conforma por personas que hacen algo juntas. Lo que
formaunequiponoessóloloquesehace,sinoelhechode
intentarhacerlascosasjuntosycondeseoscompartidosde
alcanzar los objetivos propuestos.
GRUPOS DE TRABAJO
COMPARTIR INFORMACIÓN
EQUIPOS DE TRABAJO
META
DESEMPEÑO COLECTIVO
NEUTRAL (A VECES NEGATIVA)
SINERGIA
POSITIVA
INDIVIDUAL Y MUTUO
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL Y MUTUO
ALEATORIO Y VARIABLE
HABILIDADES
COMPLEMENTARIO
6
7
Clima de trabajo
Discusión
Objetivos
Ideas
Conflicto
Toma de decisiones
Crítica
Sentimientos
Asignación de tareas
Liderazgo
Retroalimentación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
FACTOR
GRUPO
EQUIPO
Conbaseenlaexperienciapropiayalconocimientohastaahoraadquirido,anotalasdiferencias
que se dan entre grupo y equipo a partir de los distintos factores de la primera columna.
1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
1 GRUPOS Y EQUIPOS
1.2 Equipos efectivos: autoanálisis
Esmásqueungrupodeindividuos.Lacoordinaciónde
susesfuerzosnosedaporsímisma,sinoquedebeser
elaborada. Por eso, cada vez que quieras identificar
algúnaspectoparticulardeltrabajodeequipo,revisa
la lista de verificación de la siguiente página, para
averiguarquéhayqueatenderparalograrencaminarse
a un equipo efectivo.
S
ETA
AR
CL
AS
Vamos a desarrollar algunos ejercicios para analizar la
situación de nuestros equipos de trabajo.
Revisa primero de manera individual la siguiente
cadena y califica a tu equipo del 5 al 10 en cada uno
deloseslabones.Compartetusapreciacionesconlos
compañeros.
COMPR
OMIS
UNIFICA O
DO
M
HAB
PER ILIDAD
ES
TINE
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S
A ÓN
EN CI
BU NICA
U
M
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EQUIPOS EFECTIVOS
S
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APOYO
O
EXTERN
8
AP
OY
I
N
T
ER O
NO
1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS
Ahora,señalaconunaxenlacolumnaquecorresponda,de
acuerdoacómopercibesatuequipo.Enlacolumnadela
derecha,escribeelnúmero1alelementoqueconsideres
más importante, el 2 al que sigue y así sucesivamente.
EN NUESTRO EQUIPO CUMPLIMOS CON:
Tener metas y objetovos claros.
Distribuir la responsabilidad de esas metas entre todos los miembros del equipo.
Medir el avance que se da hacia las metas.
Ser pequeños (Se sugiere menos de 10 personas).
Tener la adecuada mezcla de habilidades (técnicas, de solución de problemas
y de relación interpersonal).
Tener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
Tener reglas y lineamientos base acordados para trabajar juntos.
Tener asignados los papeles de cada miembro.
Haber desarrollado y acordado prácticas de trabajo y procesos
para hacer las cosas.
Darnos apoyo unos a otros escuchándonos, respondiendo
constructivamente y ayudándonos.
Reconocer el éxito individual y colectivo.
Manejar el conflicto de manera constructiva y abierta.
Producir un resultado colectivo, con el que alcanzamos las metas
lo más efectiva, eficiente y creativamente posible.
Compartir el liderazgo adecuadamente dentro del equipo
(no sólo se tiene en cuenta al líder formal).
9
1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS
Comparte con tus
compañeros las respuestas.
SI
NO
IMPORTANCIA
10
1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS
Hagamosuntercerejerciciodeautoevaluación.Contestalaspreguntasdemaneraespontánea,
en referencia al equipo de trabajo al que perteneces.
1 Una meta bien definida.
5 Compromiso de llegar a la meta.
¿Nuestroequiposabehaciadondevayqueseespera
de él?
¿Nuestro equipo quiere y está verdaderamente
dispuesto a llegar a la meta a pesar de los obstáculos
que se presenten?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
2 Enfoque en el logro de resultados.
¿Nuestroequipoenfocasusesfuerzosenlosprocesos
o en los resultados?
6 Competencia de los integrantes.
¿Los integrantes de nuestro equipo si cuentan con la
capacidad,conocimientosyhabilidadesnecesarias?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
3 Un plan para alcanzar la meta.
¿Nuestro equipo tiene un plan específico que señale
objetivos,tiemposyresponsablesdelasactividades
que nos llevarán a conseguir los resultados?
7 Decisiones por consenso.
¿Existe verdaderamente un estilo de toma de
decisionesquepermitaquetodoslosintegrantesdel
equipo participen democráticamente en ellas?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
4 Funciones específicas.
¿Cada gente de nuestro equipo tiene funciones y
responsabilidades específicas… y le quedan claras?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
11
8
Normas elevadas de excelencia.
¿Cuenta nuestro equipo con reglas y normas que les
conduzcan a tener resultados de calidad?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
1 GRUPOS Y EQUIPOS
9 Liderazgo adecuado.
¿Elresponsabledelequipocuentaconlascapacidades
e interés para desarrollar un enfoque de equipo y
dedica tiempo a fortalecerlo, es flexible y comparte
ese liderazgo en determinados casos?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS
13 Comunicación abierta y en todas direcciones.
¿Ennuestroequipolagentesesienteentotallibertad
deexpresarsentimientos,ideasyopinionesentodas
direcciones?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
14 Alta motivación.
10 Atmósfera constructiva.
¿Nuestroequipotieneunambienteenelcuallagente
se sienta relajada, abierta y positiva?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
¿Dentro de nuestro equipo los integrantes tienen
energíayunaactitudproactivaparaalcanzarlasmetas?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
15 Reconocimiento a los logros de los integrantes.
11 Fuerza creativa.
¿Nuestro equipo es capaz de desarrollar nuevas
ideas, se recompensan las acciones valiosas y se vale
“perdonar”errorescapacesdegenerarunaprendizaje
efectivo?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
12 Relaciones intergrupales positivas.
¿Lasrelacionesintergrupalesdenuestroequipo,entre
nosotrosyconotrosequipossonenriquecedoras,se
coordinanmuybienparaellogrodeladependencia?
¿Reconocemos,valoramosyfelicitamosloslogrosque
tiene la gente en nuestro equipo?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
16 Autoevaluaciones periódicas.
¿Contamos con un sistema periódico de control de
avances y resultados de nuestro equipo?
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
DÉBIL
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
FUERTE
12
13
EVIDENCIA 1
Anota los ATRIBUTOS MÁS FUERTES
que observes en tu equipo de trabajo.
Con base en los análisis que
hemos realizado, vamos a
concluir con un diagnóstico de
nuestros equipos de trabajo.
Apunta los COMPONENTES MÁS DÉBILES de
tu equipo de trabajo.
Nombredelparticipante:
Dependenciaomunicipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA1EVIDENCIA1EVIDENCIA1EVIDENCIA1EVIDENCIA1
14
15
EVIDENCIA 1
1 GRUPOS Y EQUIPOS
1.3 Establecimiento de metas y objetivos
Unavezquehemosidentificadolasituaciónactualde
nuestrosequipos,vamosaprocederaplantearlasmetas
y los objetivos, considerando que:
Las METAS le dan al equipo un propósito, un sentido que
perseguiryquepuedeseramplioyalcanzabledemuchas
diferentes maneras.
Los OBJETIVOS son enunciados muy claros de los
resultadosquesedebenlograrypresentanlassiguientes
características de acuerdo al modelo SMART:
S
E
PECÍFICOS
M
EDIBLES
A
CORDADOS
R
EALISTAS
LIMITADOS EN
T
IEMPO
16
17
EVIDENCIA 2
Anota en el siguiente cuadro, dos metas del equipo
al que perteneces con sus respectivos objetivos, de
acuerdo a lo comentado con anterioridad.
METAS
OBJETIVOS
METAS
OBJETIVOS
Nombredelparticipante:
Dependenciaomunicipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA2EVIDENCIA2EVIDENCIA2EVIDENCIA2EVIDENCIA2
18
19
EVIDENCIA 2
1 GRUPOS Y EQUIPOS
1.4 Elementos clave para el funcionamiento de los
equipos
Acontinuaciónsepresentaunasopadeletrasconalgunosconceptosimportantesparaeladecuadofuncionamiento
delosequipos.Enlapartedeabajoseanotanalgunasdefinicionesquepuedenservirtecomopistasparaencontrarlas
palabras.Primerodemaneraindividualydespuésenequipos,busquendichaspalabras(quesepuedenleerencualquier
dirección siempre en línea recta) y anótenlas en las definiciones correspondientes.
DEFINICIÓN
CONCEPTO
Una característica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad, el
carácter y la capacidad de cada uno y de los demás de los miembros.
Integración de conocimientos, actitudes y habilidades técnicas e interpersonales para el desempeño de
una función.
Voluntad para proteger y dar la cara por una persona; se relaciona con la fidelidad.
Honestidad y confianza absolutas. Decimos que se trata de una persona “de una sola pieza”.
Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. Se relaciona con la
coherencia.
Voluntad de compartir ideas e información libremente.
Suma exponencial de los talentos individuales que juntos e interrelacionados producen resultados
multiplicadores.
Enunciados claros de los resultados que se deben lograr.
Representa un propósito, un sentido que perseguir y puede ser amplia y alcanzable de diferentes maneras.
Significa el quehacer del equipo.
Intercambio de ideas en un proceso efectivo de comunicación.
Actuaciones de los miembros del equipo en situaciones determinadas.
C
O
N
F
I
A
N
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A
L
B
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S
C
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F
C
D
A
P
E
R
T
U
R
A
Una vez que hayas encontrado las
palabras,comentacontuscompañeros
laimportanciasobreestosconceptos
paraelfuncionamientoadecuadode
los equipos.
20
TEMA 2
21
2. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Elemento de la capacidad
Proponer alternativas para el desarrollo del propio equipo, a partir de la identificación de
la etapa por la que atraviesa y la naturaleza de su función primordial.
2.1 Etapas de los equipos
Revisemosahoraalgunasetapasporlasquepuedenatravesarlosequipos,
asícomounatipologíasencilla,sóloparaefectosdecomprendermásel
desarrollodedichosequipos;comobiensabemos,enlarealidadsedan
combinaciones complejas de estos elementos.
3. NORMALIZACIÓN
1. FORMACIÓN
2. TORMENTA
5. TERMINACIÓN
4. DESEMPEÑO
22
23
Surgen la frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión.
El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto
interno.
Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el
equipo tenga éxito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo
retroceder el camino recorrido.
Surgen la frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión.
El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto
interno.
Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el
equipo tenga éxito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo
retroceder el camino recorrido.
El equipo está trabajando bien hacia las metas comunes, productividad y su
propio desarrollo. El equipo comienza a presentar soluciones, sigue adelante con
el trabajo que se debe hacer y comienza a disfrutar el trabajo en unidad.
Es una etapa final de un equipo que ha concluido sus objetivos o donde
las relaciones internas de crecimiento de los integrantes del equipo se han
desgastado y el equipo no está por lo tanto ya siendo efectivo.
Formación
Tormenta
Normalización
Desempeño
Terminación
DESCRIPCIÓN
El equipo apenas se está reuniendo, orientándose, estableciendo metas,
aclarando expectativas. Es una etapa importante para los equipos porque ofrece
la oportunidad de establecer las metas y cuáles pueden ser los enfoques. Se
puede considerar un periodo de “luna de miel”, en donde el conflicto es bajo, pero
la gente explora cuáles son los comportamientos que se permiten.
ETAPA
2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.1 ETAPAS DE LOS EQUIPOS
2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
2.2 Tipos de equipos
Porotraparte,losequipospuedenserclasificadosconbase
ensusobjetivos.Lastresformasmáscomunesdeequiposon:
de solución de problemas, los autodirigidos y los equipos
interfuncionales.
Equipos de solución
de problemas
Están formados por 5 a 12 empleados
del mismo departamento que se
reúnen unas horas a la semana para
discutir formas de mejorar la calidad, la
eficiencia y el ambiente de trabajo.
Equipos de trabajo
autodirigidos
Se forman de 10 a 15 personas que
asumen las responsabilidades de sus
antiguos mandos medios.
Equipos
interfuncionales
Colaboradores del mismo nivel
jerárquico, pero de diferentes áreas
de trabajo, que se reúnen para llevar a
cabo una tarea.
24
25
EVIDENCIA 3
En el siguiente cuadro, describe el equipo de trabajo
al que perteneces o has pertenecido, en función de las
etapas y los tipos de equipo que acabamos de revisar.
DIMENSIONES
DESCRIPCIÓN DE MI EQUIPO
Mi equipo ha atravesado las siguientes etapas
y se encuentra en
ETAPAS
porque
Creo que mi equipo es del tipo o de los tipos
TIPO
porque
Nombredelparticipante:
Dependenciaomunicipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA3EVIDENCIA3EVIDENCIA3EVIDENCIA3EVIDENCIA3
26
27
EVIDENCIA 3
2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
2.3 Los obstáculos en el funcionamiento de los
equipos
Ahora analicemos algunos obstáculos que se pueden
presentar en los equipos. Veamos la siguiente pirámide:
DISFUNCIONES DE UN EQUIPOS
PARA FORMAR UN EQUIPO EFICAZ
FALTA DE
ATENCIÓN
A LOS
RESULTADOS
EVITAR
RESPONSABILIDAD
FALTA DE COMPROMISO
TEMOR AL CONFLICTO
AUSENCIA DE CONFIANZA
REFLEXIONEMOS JUNTOS...
a) ¿Qué otros obstáculos has vivido en los equipos de trabajo?
b) ¿Cómo afectan estos obstáculos al funcionamiento de los equipos?
c) ¿Cuáles son las actitudes personales que podemos desarrrollar para superar estos obstáculos?
28
29
EVIDENCIA 4
En el siguiente cuadro, identifica los diversos obstáculos que se
presentan en tu equipo de trabajo y plantea algunas ideas para
poderlos superar. Comenta con tus compañeros el análisis realizado.
OBSTÁCULOS
ESTRATEGIAS
Nombredelparticipante:
Dependenciaomunicipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA4EVIDENCIA4EVIDENCIA4EVIDENCIA4EVIDENCIA4
30
31
EVIDENCIA 4
TEMA 3
ilustración
32
3. COMUNICACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES EN LOS EQUIPOS
Elemento de la capacidad
Reconocer diversas estrategias para el logro de una comunicación más efectiva y una
toma de decisiones funcional en los equipos de trabajo.
3.1 Habilidades básicas de comunicación en el equipo
Revisemosochosugerenciasparamejorarlacomunicaciónen
los equipos:
1. Tranquilizar la mente
Hacer a un lado cualquier otro asunto o preocupación.
No interrumpir.
No terminar las frases u oraciones de las otras personas.
Respirar con calma y profundamente.
2.
Controlar el ambiente
Reducir lo más posible los ruidos de fondo.
Evitar las interrupciones.
Quitar las barreras físicas.
Colocarse cerca de quien habla.
No invadir el espacio personal.
3.
Escuchar cuidadosamente lo que se dice
Concentrarse en quien habla.
Desconectar pensamientos y reacciones.
Evitar prejuicios.
33
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.1 HABILIDADES BÁSICAS DE COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO
4.
Utilizar señales no verbales positivas
Asentir.
Sonreír.
Postura de atención.
Expresión facial de interés.
Contacto visual.
5.
Utilizar señales verbales positivas
“Buena idea”.
“Me gusta”.
“No lo había pensado”.
“Interesante”.
Repetir las palabras o frases más significativas de quien habla.
6.
Utilizar pausas
Los espacios son naturales.
No tratar de llenar los silencios.
Dar tiempo a la comprensión y reflexión.
No apresurar innecesariamente a quien habla.
Relajarse.
7.Resumir
“Déjame asegurarme de haber entendido...”
“Estás diciendo que...”
“Como lo entendí, tú...”
“Déjame ver si entendí. La meta de esta sesión es...”
8.
Evitar cualquier comportamiento que no ayude
No hacer garabatos.
No mirar a quien habla fija o agresivamente.
No esconderse detrás de alguna barrera.
No mirar el reloj.
Reflexiona con tus compañeros y con el facilitador
sobrecuálessonlasactitudesquepudieranmejorarpara
establecer mejores procesos de comunicación.
34
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
3.2 Diálogo y discusión en los equipos
Parapoderestablecerdiálogosydiscusionesconstructivas,
esnecesarioinsistirenlaimportanciadelaescucha.Veamos
cuáles son los niveles para escuchar y pongamos algunos
ejemplos.
NIVELES DE ESCUCHA
IGNORAR
FINGIR
ESCUCHA SELECTIVA
ESCUCHA ATENTA
ESCUCHA EMPÁTICA
Además de los diversos niveles de escucha,
generalmente tendemos a escuchar, en términos
autobiográficos,porloqueestamosimpedidospara
entender.Lascuatrorespuestasautobiográficasmás
comunes son:
EVALUAR
CUESTIONAR
DAR CONSEJO
INTERPRETAR.
LA ESCUCHA EMPÁTICA
Es un escuchar profundo, seguido de declaraciones
de que entendemos lo que la otra persona está
expresando.Lasrespuestasempáticaspuedenguiar
ambaspartesalentendimiento.Elescucharempático
permitealaotrapersonaexplorarsussentimientosasu
propia velocidad y dirección.
35
EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD DEL
ESCUCHAR EMPÁTICO OCURRE EN CINCO
ETAPAS
Imitar el contenido de la comunicación.
Parafrasear el contenido.
Reflexionar sobre los sentimientos.
Parafrasear el contenido y expresar
sentimientos.
Aprender cuándo no reflejar.
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
El cociente intelectual del equipo es potencialmente
superior al de los individuos. Hay dos tipos primarios
de discurso, el diálogo y la discusión. Ambos son
importantes para un equipo capaz de aprendizaje
generativocontinuo.Supoderresideensusinergia,que
tendrámenosprobabilidadesdeafloraramenosquese
aprecien las distinciones entre ambos.
Eldiálogoconsisteentrascenderlacomprensióndeun
soloindividuo.Enundiálogonointentamosganar.Todos
ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo,
losindividuosobtienenunamayorcomprensiónqueno
se podría obtener individualmente. En el diálogo, un
grupoexploraasuntoscomplejosydificultososdesde
muchos puntos de vista. En el diálogo las personas
aprendenaobservarsuspropiospensamientos.Nuestros
pensamientosynuestromododeaferrarnosaellosson
lo que están en conflicto, no nosotros.
TRES CONDICIONES BÁSICAS QUE SON
NECESARIAS PARA EL DIÁLOGO
1. Todos los participantes “suspenden” sus supuestos, literalmente sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
2. Todos los participantes deben verse como colegas.
3. Tiene que haber un “arbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.
EQUILIBRIO ENTRE EL DIÁLOGO Y
DISCUSIÓN
Ladiscusióneslacontrapartidanecesariadeldiálogo.
En la discusión se presentan y defienden distintos
puntosdevistayestopuedebrindarunútilanálisisde
toda la situación.
Eneldiálogosepresentanvariospuntosdevistapara
el propósito de descubrir un punto de vista nuevo.
En la discusión se toman decisiones. En el diálogo se
exploranasuntoscomplejos.Sieldiálogoarticulauna
visiónúnicadeaprendizajeenequipo,lareflexiónyla
indagaciónpuedenresultaresencialespararealizaresa
visión.
El diálogo que se cimenta sobre la reflexión y la
indagaciónresultarámássólidoymenosvulnerablea
detallescircunstancialescomolassimpatíasoantipatías
personales.
Las conversaciones fluyen mejor cuando una de las
partesdeseaserlaprimeraenentender.Cuandosomos
abiertos,permitimosalagenterelajarsusposiciones
rígidas y considerar alternativas. Al buscar entender,
nosotros ganamos.
Vamosadesarrollarundebateenelqueseformarán
tresgrupos:unoestaráafavordeltrabajoenequipo,
otro estará en contra y el tercero observará el
desarrollo del debate para sacar conclusiones.
36
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
3.3 Toma de decisiones en los equipos
Desde el momento en que el equipo comienza a
trabajarenconjunto,deberátomarungrannúmero
de decisiones como equipo. Si éste se convierte
en un grupo productivo que saca provecho de los
conocimientos y la experiencia de cada persona,
muchasdecisionesserántomadasmedianteconsenso,
si bien no todas ellas.
Al buscar el acuerdo mutuo, el proceso de llegar a
un consenso alienta las diferencias individuales, la
confianzaenunomismoylaautoestima,lacreatividad
ylainnovación.Enocasioneselequiponecesitarasaber
quétipodedecisiónesapropiadaanteunasituación
determinada,puesnotodaslasdecisionesquetome
tienen que ser por consenso.
TIPOS DE DECISIONES
Una decisión por minoría.
La decisión es tomada por uno o unos cuantos
integrantesdelequipo.Setomaladecisióncuandono
estántodoslosmiembrosoporlamismadecisiónse
verán afectadas unas cuantas personas.
Una decisión por mayoría.
Se realiza mediante el simple voto. La decisión que
obtienemayorapoyoeslaque“gana”.Siemprehabrá
personas que pierdan. Es rápida y eficaz.
37
Una decisión por unánime.
Ocurre cuando todo el equipo está de acuerdo con
unaalternativa.Radicaenelcompromisoqueporlo
general le sigue. Si es rápida puede conducir a una
decisión deficiente.
Una decisión por consenso.
Significaacuerdogeneral.Esunasoluciónganar-ganar
enlacualcadaunosientequehaganadosintenerque
renunciaracreencias,opinionesoideasfuertemente
defendidas.
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
EL CONSENSO NO ES
Una votación
Una situación ganar –
perder.
Transigir.
Dictar una conclusión.
Que todos estén de
acuerdo en cada punto.
La unanimidad forzada.
EL CONSENSO ES
3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
CLAVES PARA CONSTRUIR CONSENSOS
Un punto de máximo
acuerdo para que le
siga la acción.
Evitar imponer la solución que propones.
Una solución ganar –
ganar.
Hacer preguntas para estar seguro de que se entienden
los puntos principales de los demás.
Una decisión que
todos puedan apoyar.
Aclarar la comprensión de los puntos de vista del
resto del grupo, exponiéndolos de nuevo a quienes los
emitieron, sin hacer crítica alguna.
Colaboración creativa.
Esfuerzo de equipo
para alcanzar una
meta común.
Otorgar toda la atención a los miembros del equipo.
Encontrar el mérito de los puntos de vista de los
demás.
Evitar interrumpir o defender las propias ideas hasta
que se haya entendido lo que la otra persona dijo.
Cuando te interrumpan, pedir amablemente que te
permitan terminar de señalar tus puntos de vista.
Participar cuando no esté de acuerdo o tenga otra idea.
No estar de acuerdo o cambiar de opinión sólo para
evitar el conflicto.
Evitar repetir o insistir demasiado en el propio punto de
vista.
Que tu objetivo sea la expresión de muchas ideas.
No obstruir el proceso.
No tratar de involucrarse personalmente con la propia
postura.
Apoyar sólo aquellas soluciones con las que te sientas
a gusto.
Mantener la meta final en la mente.
38
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
1. Proceso de toma de decisiones
Establecer el objetivo de la decisión.
Explicar claramente los criterios que permitirán al equipo tomar una buena decisión.
Reunir información.
Realizar una lluvia de ideas para posibles opciones o soluciones.
Evaluar las opciones obtenidas de la lluvia de ideas contra los criterios del equipo.
Tomar la decisión como un equipo.
2.
Fortalezas de la toma de decisiones en grupo
Los grupos generan información y conocimientos más completos.
Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista.
Generan decisiones de alta calidad.
Los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución.
3.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo
Consumen tiempo.
Hay presiones para entrar a la conformidad.
La discusión dominada por uno o pocos miembros.
Adolecen de responsabilidad ambigua.
4. Técnicas de toma de decisiones en grupo
Grupo de interacción. Grupos típicos, donde los miembros interactúan cara a cara.
Tormenta de ideas. Un proceso de generación de ideas que específicamente alienta
cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de
estas alternativas.
Técnica de Grupo Nominal. Los miembros individuales se reúnen cara a cara para
agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente.
Reunión electrónica. Los miembros interactúan por computadora, permitiendo el
anonimato de los comentarios y la reunión de los votos.
39
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
Video. Duelo de Titanes
Ahorarevisemoselsiguientevideoenelqueobservaremos
muchos de los elementos que hemos estado revisando.
RESEÑA
Seviveunclimadesegregaciónracial.Unentrenadordeorigenafroamericanoescontratadoenuna
preparatoriaparahacersecargodelequipo,loqueprovocatensionesconlosentrenadoresqueya
seencontrabantrabajandoahí.Elequiposevaconformandoconjugadoresdeambasrazas,loque
constituyóunadiferenciaconrelaciónalrestodelasescuelas.Elentrenadorempiezaatrabajarcon
elequipoyconsusahoraasistentesparainfundirunespíritucomunitario,másalládelcolordepiel;sin
embargo, recibe un ultimátum: si pierde un partido será despedido.
Entredificultadesypresiones,decidellevarsealosjóvenesaundurocampamentoconlafinalidad
de forjar el carácter y eliminar las diferencias entre unos y otros y entre él y el resto del equipo de
entrenadores.
¿En qué parte del video encuentro las siguientes acciones clave de equipos?
PROCESOS
HECHO QUE REFLEJA LA ACCIÓN
Facilita el cumplimiento
de metas
Involucra a otros
Valora y utiliza las
diferencias individuales
Discusión
Diálogo
Toma de decisiones en
equipo
Comparte información
relevante
40
41
EVIDENCIA 5
Por equipos completen el siguiente cuadro
anotando ejemplos de su ámbito de trabajo en
los que se tomen decisiones de distinta forma.
CARACTERÍSTICAS
MINORÍA
MAYORÍA
UNANIMIDAD
CONSENSO
MINORÍA
MAYORÍA
UNANIMIDAD
CONSENSO
POSITIVAS
CARACTERÍSTICAS
NEGATIVAS
Nombredelparticipante:
Dependenciaomunicipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA5EVIDENCIA5EVIDENCIA5EVIDENCIA5EVIDENCIA5
42
43
EVIDENCIA 5
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3TOMADEDECISIONESENLOSEQUIPOS
Caso Relación entre equipos
Revisemosahoraelsiguientecasoporgrupospequeños:
Enunainstitucióngubernamental,existíanfrecuentes
fricciones entre el equipo de la oficina central, los
equipos de las oficinas regionales y los equipos de
trabajoencampo.Secontratóaunaconsultorapara
quedesarrollaraunproyectopilotocontresequipos,
uno de cada ámbito de acción de la institución. La
consultora contó rápidamente con el apoyo de un
empleado, Antonio, que había trabajado en las tres
esferas de acción, quien se ofreció para contribuir
al proyecto, enfocado a resolver los problemas
entre los equipos y fortalecer el espíritu de trabajo
colaborativo.
El equipo de la oficina central diseñaba los
lineamientosylosproyectosadesarrollar,mismosque
erancomunicadosalasoficinasregionalesquienesse
responsabilizabande“bajarlos”alequipooperativo,
enlosquerecaíalainstrumentación.Alnoalcanzarlos
objetivosplanteados,cadaunodelosequiposbuscaba
culpasenlosotrosdos;seescuchabanfrasesdeltipo:
“estabamaldiseñado”,“esquenolosabenaplicar”,“lo
comunicaron mal”, entre otras.
El proyecto piloto se concentró en un municipio
en particular. La primera acción que se tomó fue
convocaraunacharlamensualsobreproblemas,ala
que estaban invitadas todas las personas de los tres
equipos.Alaprimerareuniónsóloasistieronlosdos
convocantes, pero poco a poco la participación fue
aumentando.Trasinteresantesdiscusionesypasados
seis meses, la consultora formó nuevos equipos
integradosporpersonasdelostresnivelesdeacción,
a los que se les encomendaba el planteamiento y
la solución de un problema en particular; una vez
resuelto, el equipo se desintegraba.
Se les dio autoridad para tomar decisiones y, no
obstante las fricciones, los equipos empezaron a
rendir frutos con la sólida imagen de Antonio. Más
tarde, la gente de campo empezó a conformar
equipostransfuncionalespermanentes,conautoridad
para tomar decisiones y elegir a los propios líderes.
La colaboración trascendió a la socialización y el
climalaboralmejorónotablementeentrelospropios
operariosyconlosequiposdelasoficinascentralesy
regionales.
Al ver los resultados, el subsecretario responsable,
envió a la consultora para reproducir la experiencia
en otro municipio. Sin embargo, frente a la poca
asistencia a las charlas, ésta se tuvo que hacer
obligatoria;lasideasnofluíanyaunqueseresolvieron
algunosproblemas,laideadeequiponoterminaba
de consolidarse. La gente no participaba en las
actividadesparafomentarlarelacióninterpersonal,
comodíasdecampooconvivencias.Prontoelasunto
seempezóadeterioraraúnmásentrelosequiposde
los ámbitos.
Reflexionen en torno a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las razones por las que el proyecto funcionó en un municipio y no en otro?
2. ¿Qué sugerencias le haría a la consultora y al subsecretario para mejorar la participación en el segundo municipio?
44
3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS
3.4 Valoración y aprovechamiento de las diferencias
individuales
Vamosacerrarestetemaanalizandocómopodemos,dentro
delosequipos,aprovecharlasdiferenciasindividuales,más
alládeevitarlasominimizarlas,paralocualrealizaremosun
ejercicio.
METÁFORA: ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA.
Con base en la presentación de la metáfora de la Asamblea en la Carpintería que
presenta el facilitador deduzcan, por pequeños grupos, tres ventajas de ser diferentes
1.
2.
3.
¿Cómo pueden utilizarse en el trabajo estas diferencias interpersonales?
1.
2.
3.
45
TEMA 4
46
4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y
PLAN DE ACCIÓN
Elemento de la capacidad
Desarrollar un plan de acción básico, retomando la importancia y la identificación del
compromiso personal.
Vamosarevisarcincoelementosfundamentalesparaquenuestros
equipospuedanfuncionarcomolohemosvenidocomentando.
4.1 Las expectativas del equipo
Los miembros del equipo necesitan
• Ver la pertinencia al equipo como parte del trabajo y no como una instrucción o trabajo adicional.
• Contribuir durante las reuniones.
Compartir conocimiento y experiencia.
Escuchar y hacer preguntas.
Ayudar a otros a participar.
Si es adecuado, turnarse la responsabilidad de las reuniones.
• Llevar a cabo tareas entre las reuniones, como
Recabar información, probar soluciones, medir mejoras.
4.2 Mantenimiento de propósito y dirección clara
En el proceso de integración del equipo es importante una visión compartida; el personal y las funciones de toda
laorganización tiendennaturalmenteaalinearse. Aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.
Veamos los siguientes esquemas para comprender la
importancia de la visión compartida
Poco alineamiento y
falta de visión
47
Visión no
compartida
Visión compartida
y equipo alineado
4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.2MANTENIMIENTODEPROPÓSITOYDIRECCIÓNCLARA
Video Duelo de Titanes (2ª. Parte)
Revisemosahoralasegundapartedelvideoycomentemosal
respecto.
4.3 Consideración de los roles y responsabilidades precisas
Establecer reglas y lineamientos
Es útil establecer una serie de reglas y lineamientos base que aseguren que el trabajo
en conjunto será efectivo.
• Ser honestos y estar abiertos.
• Escuchar los puntos de vista de todos.
• Respetar la experiencia de los demás.
• Terminar las reuniones a tiempo.
• Todos deben participar.
• El papel del que toma notas en cada reunión cambia.
• Las reglas deben liberar, en lugar de restringir el desempeño del equipo.
Los roles de los miembros del equipo
• Se requiere interacción y coordinación, lo que se logra a través de roles.
• El rol es un conjunto de expectativas del propio individuo y de otras personas relevantes, sobre la forma en que esa persona debe actuar en una situación determinada.
Claridad y ambigüedad en los roles
Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de los integrantes. La
ambigüedad surge cuando el individuo no tiene suficiente información en términos de lo
que debería estar haciendo. El conflicto ocurre cuando un individuo percibe la información
relacionada con su actividad como incoherente o contradictoria.
48
4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.3 CONSIDERACIÓN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS
Enelsiguientecuadroseproponenalgunosrolesdeacuerdo
a una tipología. En el espacio en blanco, intenta graficar
algunos de ellos sin emplear letras.
TIPOS DE ROLES
De mantenimiento de
la tarea
• El iniciador
• El informador
• El buscador de
información
• El coordinador
• El evaluador
• El sintetizador
De mantenimiento del
grupo
• El animador
• El armonizador
• El guardián
• El diseñador de
estándares
• El seguidor
• El observador del
grupo
Individualistas
Otros que conozcas
49
DESCRIPTORES
• El obstructor.
• El soberbio.
• El dominante.
• El evasivo.
GRÁFICOS
4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.3CONSIDERACIÓNDELOSROLESYRESPONSABILIDADESPRECISAS
Ahoraexploratupropiodesempeñoentérminosderoles,de
acuerdo al siguiente cuestionario.
Califícate a ti mismo (a) utilizando una escala de 0 a 3 para indicar qué tan a menudo exhibes las
siguientes características. Anota el número que corresponda a tu respuesta después de cada enunciado.
ESCALA:
0 Nunca
1 Rara vez
2 A menudo
3 Casi siempre
1
Ofrecer nuevas ideas
2
Solicitar la clarificación de ideas
3
btener y/o aportar información para el logro del objetivo común del área
4
Aportar información relevante
5
Estar dispuesto al intercambio de información con sus compañeros de equipo
6
Facilitar la comunicación y el análisis de ideas
7
Anteponer los intereses del equipo a los personales, aportando sugerencias y conocimientos
para mejorar la calidad del trabajo
8
Escuchar a los demás
9
Ofrecer apoyo y aceptación de las ideas de otros
0
1
2
3
10 Sumarizar las ideas expresadas por todos
11 Comprometerse a través del ejemplo, superando los estándares de desempeño esperados
12 Ayudar a crear un buen clima para el grupo
13 Expresar sentimientos que el grupo experimenta en diversos momentos.
14 Asegurar que el grupo cumpla con los acuerdos.
15 Lograr consenso cuidando imposiciones arbitrarias de otros integrantes del equipo
16 Bloquear ideas de otros.
17 Tener apertura para recibir nuevos compañeros en mi área de trabajo y colaborar con ellos
18 Tener apertura para recibir nuevos compañeros en mi área de trabajo y colaborar con ellos
19 Buscar el reconocimiento externo
20 Trabajar en los proyectos del área cumpliendo con las expectativas planteadas
21 Dominar las discusiones y las decisiones
22 Evitar comprometerte
Identifica los cinco roles que contienen las calificaciones mas altas.
Calificación
Los roles que mas desempeño en los equipos
Definir los papeles y responsabilidades en el equipo
Un paso muy importante al establecer un efectivo equipo de proyecto es
seleccionar a la gente adecuada.
50
4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN
4.4 Compromiso
Estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y su organización,
la cual presenta consecuencias respecto a continuar en ella o dejarla. Presenta tres
componentes:
a. Compromiso afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades (psicológicas) y expectativas y disfrutan de su permanencia en la empresa.
b. Compromiso de continuación (necesidad) conciencia respecto a inversiones de tiempo y esfuerzo que se perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros, físicos y psicológicos) en los cuáles se incurriría al retirarse, o de la poca probabilidad para encontrar otro empleo
EVIDENCIA 6
c. Compromiso normativo (deber) se encuentra en la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral) quizá por recibir ciertas prestaciones
51
Para terminar nuestro curso, vamos a elaborar un pequeño
plan de acción en el que establezcamos algunos compromisos
para la mejora de mi desempeño como miembro del equipo.
RUBROS
1
Mis aptitudes actuales
para contribuir al éxito de
mi equipo son efectivas en
las siguientes áreas:
2
Necesito mejorar mis
aptitudes para contribuir
al éxito de mi equipo en las
siguientes áreas:
3
Mis objetivos para mejorar
mis aptitudes y contribuir al
éxito de mi equipo son las
siguientes: (Asegúrate que
sean específicas, medibles,
alcanzables, retadoras y
delimitadas en tiempo)
4
Estas personas y recursos
me pueden ayudar a
cumplir mis metas.
5
Éstos son los pasos que
daré y el tiempo que les
dedicaré para lograr mis
metas.
6
Cada cuándo verificaré mis
avances.
AUTOANÁLISIS
Nombredelparticipante:
Dependenciaomunicipio:
Oficina o puesto:
EVIDENCIA6EVIDENCIA6EVIDENCIA6EVIDENCIA6EVIDENCIA6
52
53
EVIDENCIA 6
Para concluir, reflexionaremos
HEMOS TERMINADO NUESTRO
CURSO DE INTEGRACIÓN
DE EQUIPOS DE TRABAJO
EFECTIVO.
¿Cuáles Fueron Los Aprendizajes Que
Logramos Desarrollar? (Revisar El Ejercicio
De Recuperación (Página 2 Y 3)
¿Cómo Nos Sentimos Para Integrarnos A
Nuestros Equipos De Trabajo?
54
BIBLIOGRAFÍA
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y crear relaciones de calidad con jefes y
compañeros. España. Ediciones Gestión 2,000.
Covey, Stephen R. (2005) El 8º Hábito. México,
Paidós Empresa.
Covey, Stephen R. y Merrill, A. Roger y Rebecca
R. (1996) Primero, lo primero. México, Paidós
Empresa.
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organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. México. International Thomson
Editores.
Daft, Richard L. (2004) Administración,
International Thomson Editores. México.
Ehrlich, M. (2002) Psicología de los Trabajos en
equipo. México. Editorial Trillas.
Hellriegel, Don, Jackson, Susan E. & Slocum,
John W. Jr. (2002) Administración. Un enfoque
basado en competencias (9ª ed). México.
International Thomson Editores.
Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento
organizacional. México. Pearson Prentice Hall.