tesina - Tesis Institucionales - Instituto Politécnico Nacional

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MODELO DE GESTIÓN DEL SERVICIO DE ATENCIÓN A
REQUERIMIENTOS E INCIDENCIAS CON LA UTILIZACIÓN DE
TECNOLOGÍAS OPEN SOURCE”
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LICENCIADO EN CIENCIAS DE L A INFORM ÁT IC A
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S Á N C H E Z
2009
2009
ÍNDICE
RESUMEN............................................................................................................................................ i
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ iii
CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO. ........................................................................................ 1
1.1
Planteamiento Del Problema. ................................................................................................... 1
1.2
Objetivos. .................................................................................................................................. 1
1.2.1 Objetivo General. ............................................................................................................ 1
1.2.2 Objetivos Específicos...................................................................................................... 1
1.3
Justificación Del Estudio. .......................................................................................................... 2
1.4
Hipótesis.................................................................................................................................... 3
1.5
Tipos De Investigación. ............................................................................................................. 4
1.6
Técnicas De Investigacion A Emplear. ..................................................................................... 4
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO. ...................................................................................................... 5
2.1
Empresa. ................................................................................................................................... 5
2.1.1 Características De La Empresa. ..................................................................................... 6
2.1.2 Elementos Que Componen La Empresa. ....................................................................... 7
2.1.3 Objetivos Generales De La Empresa. ............................................................................ 8
2.2
Tipos De Empresas Clasificados Según Diversos Criterios. .................................................... 9
2.2.1 Según El Sector De Actividad. ...................................................................................... 10
2.2.2 Según El Tamaño. ........................................................................................................ 14
2.2.3 Según La Propiedad Del Capital. ................................................................................. 17
2.2.4 Según El Ámbito De Actividad. ..................................................................................... 18
2.2.5 Según El Destino De Los Beneficios. ........................................................................... 18
2.2.6 Segun La Forma Jurídica. ............................................................................................ 18
2.3
Pyme. ...................................................................................................................................... 19
2.4
Mercado. ................................................................................................................................. 21
2.4.1 Clases De Mercado. ..................................................................................................... 22
2.5
Estrategia. ............................................................................................................................... 23
2.5.1 Tipos De Estrategia. ..................................................................................................... 24
2.6
Gestión. ................................................................................................................................... 28
2.6.1 Las Tres Restricciones Tradicionales. .......................................................................... 29
2.7
Sistema. .................................................................................................................................. 30
2.7.1 Tipos De Sistemas. ....................................................................................................... 32
2.7.2 Parámetros De Los Sistemas. ...................................................................................... 33
2.7.3 El Sistema Abierto. ....................................................................................................... 34
2.7.4 Sistemas Cerrados. ...................................................................................................... 35
2.7.5 Sistema De Información................................................................................................ 36
2.7.6 Sistemas Transaccionales. ........................................................................................... 37
2.7.7 Sistemas De Apoyo De Las Decisiones. ...................................................................... 38
2.7.8 Sistemas Estratégicos. ................................................................................................. 39
2.8
Tecnología............................................................................................................................... 39
2.8.1 Métodos De Las Tecnologías. ...................................................................................... 40
2.8.2 Herramientas E Instrumentos. ...................................................................................... 40
2.8.3 Economía Y Tecnologías. ............................................................................................. 41
2.8.4 Teoría Económica De La Tecnología. .......................................................................... 41
2.8.5 Tecnología En La Industria. .......................................................................................... 41
2.8.6 Tecnología En Los Servicios. ....................................................................................... 42
2.8.7 Tecnología Y Comercio. ............................................................................................... 42
2.9
Open Source. .......................................................................................................................... 42
2.9.1 El Open Source Como Estrategia De Marketing. ......................................................... 43
2.9.2 Bi Open Source (Inteligencia De Negocios Basada En Open Source). ....................... 44
2.9.3 Open Source Como Estrategia De Negocio. ................................................................ 46
2.10 Soporte Técnico. ..................................................................................................................... 47
2.10.1 Tipos De Soporte. ......................................................................................................... 48
2.10.2 Niveles De Soporte. ...................................................................................................... 48
2.10.3 Cobertura Del Soporte. ................................................................................................. 48
CAPÍTULO 3 MARCO REFERENCIAL “TI MAYORISTA S.A. DE C.V.” ...................................... 49
3.1
Ti Mayorista S.A. De C.V. ....................................................................................................... 49
3.1.1 Antecedentes. ............................................................................................................... 49
3.1.2 Visión General. ............................................................................................................. 49
3.1.3 Misión. ........................................................................................................................... 49
3.1.4 Objetivo. ........................................................................................................................ 50
3.2
Recursos Organizacionales Actuales (Diagnóstico De La Empresa). .................................... 50
3.2.1 Recursos Humanos. ..................................................................................................... 50
3.2.2 Recursos De Infraestructura. ........................................................................................ 51
3.2.3 Recursos Tecnológicos................................................................................................. 51
3.3
Planteamiento De Problema Actual. ....................................................................................... 51
3.3.1 Análisis Del Problema Y De Los Elementos Existentes. .............................................. 51
3.3.2 Identificación De Procesos. .......................................................................................... 53
3.3.3 Soluciones Propuestas. ................................................................................................ 53
3.3.4 Modelo A Implementar O Probar. ................................................................................. 69
3.3.5 Requerimientos Técnicos. ............................................................................................ 70
3.4
Herramientas Existentes En El Mercado. ............................................................................... 72
3.4.1 Sistemas Comerciales. ................................................................................................. 72
3.4.2 Principales Proveedores. .............................................................................................. 80
3.4.3 Competencia Directa. ................................................................................................... 83
3.4.4 Costos De Licenciamiento E Implementación. ............................................................. 84
CAPÍTULO 4 DISEÑO Y PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN. ............................................. 85
4.1
Diseño Del Plan Estratégico. .................................................................................................. 85
4.1.1 Misión. ........................................................................................................................... 85
4.1.2 Visión. ........................................................................................................................... 85
4.1.3 Evaluación Del Entorno. ............................................................................................... 85
4.1.4 Objetivos Estratégicos. ................................................................................................. 87
4.1.5 Impedimentos. .............................................................................................................. 87
4.1.6 Estrategias. ................................................................................................................... 88
4.1.7 Plan De Monitoreo Y Control. ....................................................................................... 89
4.2
Consideraciones Estrategicas................................................................................................. 89
4.2.1 Estrategias De Mercadeo. ............................................................................................ 89
4.2.2 Estrategia De Producto O Servicio. .............................................................................. 89
4.3
Beneficios Administrativos. ..................................................................................................... 90
4.3.1 Planeación. ................................................................................................................... 90
4.3.2 Organización. ................................................................................................................ 91
4.3.3 Dirección. ...................................................................................................................... 91
4.3.4 Control. ......................................................................................................................... 92
4.4
Analisis Costo Beneficio. ......................................................................................................... 94
4.5
Modelo De Gestion Para Incidencias. ..................................................................................... 98
4.6
Escenario De Indicadores. ...................................................................................................... 99
CONCLUSIONES. .......................................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................... 102
RESUMEN
Para un mejor entendimiento del desarrollo del modelo, hemos dividido todo el trabajo en cuatro
capítulos, los cuales se describen brevemente a continuación.
En el capítulo uno, se revisa el planteamiento del problema en el servicio de atención a incidencias
y requerimientos por parte de las PyME’s consultoras, la adquisición de sistemas comerciales que
resuelven este tipo de problemas es casi imposible por los costos altos que estos tienen, lo cual se
pretende resolver con el cumplimiento de nuestro objetivo, que es el desarrollo de un modelo de un
sistema para la gestión del servicio que las consultoras prestan a otras empresas con la utilización
de tecnologías Open Source; minimizando costos y recursos para su implementación. Para
determinar que el modelo cubra con las necesidades de la empresa y el logro de sus objetivos de
manera optima, se utilizarán herramientas de medición de los procedimientos que realizan en la
actualidad identificando con ello, las áreas de oportunidad para nuestro modelo, y que es factible
su desarrollo e implementación en las PyME’s.
En el capítulo dos, se desarrollan los temas que sirven de orientación para la comprensión del
proyecto a realizar considerando que se necesitan fundamentos teóricos, como, ¿qué es una
empresa? y la clasificación de las PyME´s que serán nuestro mercado para abordar el desarrollo
del modelo de gestión de atención de requerimientos e incidencias con el uso de tecnologías Open
Source. Es conveniente conocer qué es una tecnología Open Source y los beneficios que tendrá el
utilizarla tanto económicos como en desarrollo, así como realizar una comparación de sistemas
que ya se encuentran posicionados en el mercado con la propuesta que se dará para la solución
en puntos como: configuración, manejo, requerimientos de hardware, software y la propuesta
económica ofrecida para que sea adquirido en pequeñas, medianas y grandes empresas.
En el capítulo tres, se da a conocer la información de la empresa TI Mayorista S.A. DE C.V., en la
cual se muestran sus antecedentes, visión, misión y objetivos, el tipo de empresa en la cual se
cataloga y su tamaño. El modelo a desarrollar pretende ayudar al cumplimiento de los puntos
anteriores ya que se adecua a las necesidades que actualmente tiene la empresa para la mejora
de su servicio y el alcance de una forma óptima de objetivos y metas.
Se realizará un diagnóstico de la empresa mediante una entrevista con el dueño de la misma, se
pretende estar en la operación para determinar la metodología de operación y los problemas que
i
esta involucra en la atención de los requerimientos e incidencias que se levantan día con día; con
esto, apoyaremos a que el modelo de gestión cumpla con las características adecuadas para la
mejora de este servicio y que cubra con las expectativas que tiene la empresa hacia este proyecto.
El capítulo cuatro, comprende el estudio de la situación en la que la empresa TI Mayorista S.A. de
C.V. realiza sus actividades de atención a incidencias y requerimientos, para mejorar este servicio
con la implementación y desarrollo de nuestra propuesta del modelo de gestión de atención de
requerimientos e incidencias con el uso de tecnologías Open Source. Se realizarán pruebas, se
estructurará el diseño funcional y técnico de nuestro modelo considerando las necesidades y
funciones de la empresa, se describen las tecnologías de desarrollo utilizadas, los requerimientos
en equipo y conocimiento del personal que utilizará el modelo, apoyándonos en un análisis costo –
beneficio del mismo.
ii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación es el resultado de analizar, desarrollar e implementar un
modelo de gestión para la atención de requerimientos e incidencias con el uso de tecnologías
Open Source, ya que estas no están ligadas a una licencia costosa como la mayoría del software
comercial, gracias a esto, los costos de implementación se reducen considerablemente, al grado
de que el costo real, es su implementación en sí.
El modelo tiene como principal segmento de mercado a las PyME’s (pequeñas y medianas
empresas) enfocadas sobre todo a la consultoría, ventas y soporte técnico de Tecnologías de la
Información.
Se analizaron diferentes alternativas de sistemas para la administración de los requerimientos e
incidentes que existen actualmente en el mercado y se realizó una comparación de sus
características, así como un análisis costo – beneficio, para determinar la opción más rentable.
Todo el desarrollo del modelo, desde el análisis hasta la implementación fue concebido con un
enfoque estratégico, gracias a esto, uno de
los principales objetivos es reducir los costos y
maximizar la rentabilidad de la empresa, con la aplicación de los conceptos y técnicas de la
inteligencia de negocios.
Para el caso de estudio elegimos a la empresa TI Mayorista S. A. de C. V., una PyME dedicada a
la representación de empresas de Tecnología de la Información y Seguridad Informática en la cual
detectamos áreas de oportunidad que resultaron factibles para la implementación del modelo de
gestión y por lo tanto del sistema. Estas áreas de oportunidad estaban presentes en el área de
gestión y seguimiento de clientes potenciales ya que no se tenía una gestión real de los casos
reportados por los mismos.
iii
CAPÍTULO 1 MARCO METODOLÓGICO.
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En la actualidad existen en nuestro país un extenso número de PyME’s (pequeñas y medianas
empresas) orientadas al préstamo de servicios de soporte y atención a requerimientos de índole
tecnológico conocidas comúnmente como consultoras o consultorías. Para realizar la gestión de
este tipo de servicios, existen en el mercado sistemas y herramientas de software que están
orientadas específicamente a este rubro.
Sin embargo, hay un problema al que se enfrentan estas empresas: el elevado costo de
licenciamiento, implementación y soporte de los sistemas mencionados.
Con esto en mente, se pretende analizar y desarrollar el modelo de un sistema para la gestión del
servicio que las consultoras prestan a otras empresas con la utilización de tecnologías Open
Source, esto con el fin de minimizar los costos de licenciamiento, implementación y mantenimiento
del sistema y maximizar la rentabilidad de las consultoras, tomando como referencia y con el afán
de mejorar el modelo de gestión que las grandes empresas desarrolladoras de este tipo de
soluciones emplean, aplicando una visión estratégica que incluya la posibilidad de expansión del
sistema, al mismo tiempo que la empresa crece utilizando un diseño modular y escalable del
sistema.
1.2
OBJETIVOS.
1.2.1
OBJETIVO GENERAL.
El objetivo general del sistema será gestionar de forma eficiente la recepción y atención de
reportes en la operación diaria de los clientes de las pequeñas y medianas consultoras, por medio
del análisis, diseño y desarrollo de un modelo integral para la gestión del servicio de atención a
incidentes y requerimientos utilizando tecnologías Open Source.
1.2.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Analizar la situación económica–financiera actual de las pequeñas y medianas empresas
de consultoría.
1

Investigar y analizar los procesos y procedimientos más comunes de atención a
requerimientos e incidentes en las pequeñas y medianas empresas.

Investigar los principales proveedores de herramientas y sistemas para la atención de
requerimientos así como los costos de licenciamiento, implementación y mantenimiento.

Elaborar un plan estratégico para el diseño y desarrollo de un sistema de gestión de la
atención de requerimientos utilizando tecnologías Open Source.

Realizar el análisis costo – beneficio de la implementación de un sistema de gestión de la
atención de requerimientos utilizando tecnologías Open Source.
1.3
JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO.
La relevancia de este estudio radica en el empleo de un plan estratégico para el desarrollo de un
sistema que permita crecer a una empresa prestadora de servicios aún en los tiempos actuales de
crisis económica, gracias a la minimización de los costos de implementación y mantenimiento de
su principal sistema y a la maximización de la rentabilidad de la misma, ya que todo el desarrollo
de la solución está basado en tecnologías Open Source.
Nosotros como profesionales en Tecnologías de la Información, aportaremos nuestros
conocimientos técnicos adquiridos tanto por medios académicos como en el campo laboral, para el
análisis de la problemática que afecta a las PyME's objeto de nuestro caso de estudio; asimismo,
buscaremos emplear las herramientas de planeación estratégica y gestión gerencial.
Las tecnologías que emplearemos para el desarrollo del sistema de gestión de requerimientos e
incidentes son:

Paradigma de programación: Programación Orientada a Objetos (POO).

Lenguaje de Programación: Perl.

Framework: Perl IDE.

Sistema Operativo: Multiplataforma.

Sistema Manejador de Bases de Datos: MySQL.
2

Arquitectura: Cliente – Servidor.

Servidor Web: Apache HTTP Server.
Se debe mencionar que las características de Hardware requeridas para la implementación del
sistema van a variar de acuerdo al número de usuarios que tenga la consultoría, sin embargo lo
que sí se puede especificar es lo siguiente:

Arquitectura de Hardware Soportada por el Sistema: x86, x86_64 con Sistema Operativo
de 32 bits.

Protocolos de comunicación: HTTP, HTTPS.

Para el desarrollo del sistema emplearemos el Framework proporcionado por Perl IDE, el
cual también es Open Source.
La aportación al proyecto por parte de la carrera de Ingeniería en Informática corresponde al
análisis de los requerimientos de Hardware y Software así como la infraestructura necesaria para
una implementación exitosa, se crearán 3 diferentes esquemas de requisitos tomando como base
para su formulación el tamaño de la consultoría en términos de usuarios y clientes, negociación de
políticas para la implementación y capacitación continua en el uso del modelo, el apoyo de la
carrera de Ciencias de la Informática será llevar a cabo el análisis, diseño y desarrollo del modelo,
el sistema para la gestión de incidencias y requerimientos, así como las actividades de
implementación y mantenimiento al código del sistema.
1.4
HIPÓTESIS
Mediante la implementación de un sistema de gestión para incidencias basado en tecnologías
Open Source, se logrará una reducción de costos en las PyME's que ya cuenten con un sistema
comercial de este tipo.
Generación de un modelo de gestión para requerimientos e incidencias en una pyme, diseñado
especialmente para su adquisición por este tipo de empresas con un nivel bajo de inversión a
comparación con los sistemas ya existentes en el mercado.
3
1.5
TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
El tipo de investigación a emplear será exploratoria pues aunque en la actualidad existen sistemas
informáticos que resuelven el tema que se está tratando en este documento, no hay aún algún
estudio enfocado al uso de tecnologías de Open Source y dirigido principalmente a las PyME’s.
1.6
TÉCNICAS DE INVESTIGACION A EMPLEAR.
1. DOCUMENTALES: se utilizaran publicaciones electrónicas, manuales técnicos, manuales de
usuario.
2. CAMPO: observación del funcionamiento de sistemas comerciales ya implementados en
ambientes productivos y pruebas.
4
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO.
2.1
EMPRESA.
La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias
del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y
recursos materiales.
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de
una retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es
decisivo y la administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos
intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Existen varios autores que definen a la empresa de diversas maneras es por ello que
presentaremos solo algunos de ellos:

Anthony Jay: Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno
(junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle
seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Española: La entidad integrada por el capital y el trabajo,
como factores de la producción y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

Isaac Guzmán Valdivia: Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del
medio humano en el que la propia empresa actúa.

José Antonio Fernández Arena: Es la unidad productiva o de servicio que, constituida
según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración
para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se
trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.

Roland Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de
producir bienes o rendir beneficios.
5

Lourdes Munch: Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades
de la comunidad.

Amitai Etzioni: Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos.

Richard Hall: Colectividades con límites relativamente identificables, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación, que existen sobre una
base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o
conjunto de fines.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la
prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en
forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con
este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
2.1.1
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA.
A continuación se enumeran algunas características que distinguen a la empresa.

Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

Es una unidad jurídica.

Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud, etc.).

Se fija objetivos.

Es una unidad económica.

La negociación es la base de su vida, compra y vende.

Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.

Se vale de la administración para operar un sistema propio.
6

Corre riesgos.

Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.
2.1.2
ELEMENTOS QUE COMPONEN LA EMPRESA.
Una empresa cuenta con diferentes factores y organización, como factores se tienen los activos y
pasivos (activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc. y pasivos: materias primas,
transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc.) y organización que es la
coordinación y orden entre todos los factores y áreas.
Factores activos.
Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.)
que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente
monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de
la empresa.
Participan, en sentido amplio en el desarrollo de la empresa:

Administradores.

Clientes.

Colaboradores y compañeros.

Fuente financiera.

Accionistas.

Suministradores y proveedores.

Trabajadores.
Factores pasivos.
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la
empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que
dispone, etc.
7
Áreas funcionales.
Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es.

Producción y logística.

Dirección y recursos humanos.

Comercial (marketing).

Finanzas y administración.

Sistemas de información.

Ventas.
2.1.3
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA.
Los objetivos generales de la empresa son hechos con las motivaciones personales de los socios
que deben responder a las áreas organizacionales.
Estos son:

Objetivos de servicio: El objeto de la empresa es el de suplir a la comunidad bienes y
servicios con la máxima eficiencia posible. Estos bienes y servicios deben satisfacer las
8
necesidades de la sociedad, al costo más bajo y que permita precios competitivos, de tal
manera que el accionista obtenga ganancias.

Objetivos económicos: Toda operación empresarial debe generar un dividendo económico
con el fin de permitir la continuidad y permanencia de la empresa. El dividendo económico
es el reflejo de la medida de la satisfacción de las necesidades y de la eficiencia de la
producción. Después de esto se deben formular objetivos para la disminución de gastos y
para incrementar el excedente económico.

Objetivos sociales: La empresa como fuente primordial de producción de bienes y servicios
tiene la obligación de mejorar el bienestar de la comunidad. La sociedad espera que la
empresa pague los salarios justos a sus trabajadores, pague a los proveedores, obtenga
dividendos por la inversión, tenga calidad en sus productos y proteja el medio ambiente.

Objetivos de desarrollo: Cuando una empresa tiene objetivos de desarrollo es que desea
mayor efectividad en la producción. Los programas de desarrollo generan una gama de
actitudes que diferencian la actividad del administrador profesional en diversas áreas tales
como:
2.2

Dirección General.

Dirección Internacional.

Administración.

Economía.

Finanzas.

Comercialización.

Producción.

Informática.
TIPOS DE EMPRESAS CLASIFICADOS SEGÚN DIVERSOS CRITERIOS.
Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son los siguientes:
9
2.2.1
SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD.
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la
actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción
de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. Engloba a las empresas cuya actividad
está íntimamente relacionada con la naturaleza, ya que extraen de esta sus productos, un ejemplo
de este tipo de empresas son las mineras o ganaderas. Trabajan en el sector primario de la
economía de un país o región. El sector primario continúa siendo fundamental en las economías
de América Latina. Entre las mayores 500 empresas de la región, el primer lugar lo ocupa una
translatina: Petrobras, la petrolera estatal brasileña. Esta empresa alcanzó el primer puesto en
2004 luego de haber estado en el segundo el año anterior. También fue la que registró las mayores
ganancias, superando los 6.000 millones de dólares. El volumen de sus ventas alcanzó más de
33.138 millones de dólares. Estos y otros datos resultan de analizar el listado de las grandes
empresas de la región elaborado por la revista América Economía. Se puede observar que entre
esas empresas, 270 son de propiedad nacional y capitales privados, las privadas extranjeras
representan 181, y las estatales sólo suman 49, aunque en términos relativos ofrecen altos niveles
de ventas (especialmente por las petroleras Petrobras de Brasil, PDVSA de Venezuela y PEMEX
de México). Brasil y México concentran la mayor cantidad de las grandes empresas (194 en el
primer caso y 170 en el segundo), seguidos por Chile (48), Argentina (36) y Colombia (18). Dentro
10
de cada país muchas de estas empresas tienen enorme importancia en las economías nacionales.
Por ejemplo, en México las diez mayores empresas suman un total de ventas que equivale
prácticamente a un tercio del PIB de ese país.
La apertura comercial en México ha creado para el Sector Agroalimentario oportunidades
competitivas para entrar en un dinámico y creciente mercado estadounidense y del mundo de las
frutas, vegetales y alimentos frescos. Los mercados de exportación ofrecen grandes posibilidades
de competir en un mercado de millones de consumidores. Ante estas alternativas se requiere por
parte de los productores y empresarios una completa dedicación para organizarse y así aplicar los
conocimientos técnicos y básicos e ir en avance, logrando así la habilidad para competir en un
mercado estructuralmente muy bien organizado. Hoy en día las ventajas que tiene México de
contar con Tratados del Libre Comercio con diferentes países y bloques económicos, nos llevan a
ser un país potencial, ya que estas aperturas nos arrastran a la competitividad de precios y de
calidad de nuestros productos, es por eso que el sector primario nos aporta estadísticas positivas y
excelentes números, para estar en los primeros lugares de ingreso en México. Gracias a los
apoyos del sector público, los mecanismos de financiamiento y de exportación han estado
involucrados muy intensamente para ir en un trabajo bilateral y así lograr un mejor posicionamiento
de todos, es por eso que instituciones como el Comité Estatal de Sanidad Vegetal (CESAVEG),
Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA), Banco Nacional de Comercio
Exterior (BANCOMEXT) y la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de
Guanajuato (COFOCE), están respaldando este sector productivo para seguir detonando nuevos
productos, así como mantener los que ya están en los mercados internacionales.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de
transformación de la materia prima.
Normalmente se incluyen en este sector siderurgia, las
industrias mecánicas, la química, la textil, la producción de bienes de consumo, el hardware
informático, etc. La construcción, aunque se considera sector secundario, suele contabilizarse
aparte pues, su importancia le confiere entidad propia. Comprende todas las actividades
económicas de un país relacionadas con la transformación de industrias de alimentos y otros tipos
de bienes o mercancías. Forma parte de la actividad económica. Los distintos procesos, son cada
vez más automatizados.
Dentro del sector secundario o industrial se distingue por su naturaleza, 4 grupos:
1. Industrias extractivas
2. Industrias manufactureras.
11
3. Industrias energéticas extractivas o transformadoras.
4. Construcciones.
El sector industrial es considerado como el motor del desarrollo económico de un país. Las razones
de esto son varias: elevada productividad, alto ritmo de crédito y tiene la capacidad para amaestrar
a otros sectores.
La clasificación del sector industrial o manufacturero, debido a que constituyen un conjunto poco
homogéneo de actividades y mercados, se realiza según dos criterios:
a) Según el consumo aparente en los países de la OCDE. Permite distinguir: industrias de
demanda fuerte, media y débil. Cuanta mayor proporción de industrias de demanda fuerte
tenga un país, mayor potencia tendrá de crecimiento en el mismo.
b) Según el nivel tecnológico. Será alta, media y baja. Esta clasificación indica las
posibilidades de aumentar la productividad por medio de la innovación, capacidad de
crecimiento de la producción.
Ambas clasificaciones tienen puntos de contacto, de manera que las ramas de alto nivel
tecnológico, suelen corresponderse con los mercados en expansión. La actividad industrial es el
segundo factor más importante en la generación del producto nacional, ya que contribuye con las
dos quintas partes del total y proporciona ocupación a más de una cuarta parte de la población
económicamente activa del país. En el período post-revolucionario el Gobierno mexicano creó una
serie de condiciones favorables de carácter financiero para estimular la inversión extranjera y para
participar de forma directa a través de la industria pública en prácticamente todos los rubros de la
economía nacional. En este marco, la industria manufacturera fue recobrando su vitalidad y creció
a ritmos muy altos. Durante los primeros años, la orientación básica buscó la substitución de las
importaciones de bienes de consumo con el objetivo de lograr la consolidación de las fábricas de
equipos de transporte, de productos químicos y de maquinaria, entre los sectores más importantes;
sin embargo, las importaciones de productos intermedios y de bienes de capital continuaron y
continúan siendo muy significativas. Este proceso de crecimiento industrial siguió un patrón
concentrado geográficamente, ya que las áreas metropolitanas de la Ciudad de México, Monterrey
y Guadalajara generan las dos terceras partes de la producción nacional de manufacturas. Por su
parte, las restantes ciudades del país disponen, en general, de un relativo bajo nivel de
industrialización y de una estructura productiva poco diversificada, orientada principalmente a la
12
producción de alimentos, prendas de vestir y otros bienes de consumo no duradero. Las plantas
industriales se caracterizan por una estructura con múltiples establecimientos medianos y
pequeños y un reducido número de grandes empresas que aportan una proporción substancial de
la producción, como es el caso de la industria básica que conforma el núcleo central para el
abastecimiento de los restantes sectores productivos. Después de las recientes crisis económicas
que ha sufrido el país, la recuperación de la industria es un hecho, no sólo en cuanto al dinamismo
sino también en los niveles de producción. Así, se ha conseguido un avance promedio del 6%,
aunque el proceso de recuperación ha sido muy heterogéneo, registrándose el mayor aumento en
los equipos y aparatos electrónicos (42%) y el mínimo en la industria petroquímica (-21%). Sin
embargo, se detecta un avance relativo al medir la dispersión de estos crecimientos, ya que,
aunque en los años 1995 y 1996 éste es menor, aún se encuentra alejado del conseguido en 1994.
Respecto a los niveles de producción, una cuarta parte de los sectores industriales se encuentran
aún por debajo de los logros obtenidos antes de la crisis: construcción, explotación de canteras,
extracción de arena, cemento, productos de madera, tabaco, alimentos para animales, muebles
metálicos, imprentas, editoriales, beneficio y molienda de café, petroquímica básica, derivados del
petróleo, aserraderos, equipo y material de transporte.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran
variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías,
educación, restaurantes, etc. Dirige, organiza y facilita la actividad productiva de los otros sectores
(sector primario y sector secundario). Aunque se lo considera un sector de la producción,
propiamente su papel principal se encuentra en los dos pasos siguientes de la actividad
económica: la distribución y el consumo. El predominio del sector terciario frente a los otros dos en
las economías más desarrolladas permite hablar del proceso de tercerización.
Las empresas de servicio público a menudo se consideran parte del sector terciario cuando
proporcionan servicios a las personas, si bien cuando se crea la infraestructura de la empresa de
servicio público a menudo se considera parte del sector secundario, aunque el mismo negocio
puede estar implicado en ambos aspectos de la operación. Las economías tienden a seguir una
progresión de desarrollo que las lleve de una gran confianza en la agricultura hacia el desarrollo de
la industria (p.ej. automóviles, textil, construcción naval, acero, minería) y finalmente hacia una
estructura basada en el servicio. Mientras que la primera economía para seguir esta trayectoria en
el mundo moderno fue la del Reino Unido, la velocidad en la cual otras economías han hecho más
adelante la transición basada en los servicios, a veces llamados postindustriales, se ha acelerado
sobre ésta.
13
2.2.2
SEGÚN EL TAMAÑO.
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el
número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin
embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño
en:
Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo
general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de
empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación
muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones
financieras nacionales e internacionales. Las grandes empresas tienen cada vez mayor
importancia y las que operan en México, en particular, están llamadas a jugar un papel de primer
orden en el desarrollo y la integración regional de América Latina, algunos ejemplos de grandes
empresas son:
Entre las 100 más grandes empresas que operan tan sólo en México podría mencionarse, entre las
mexicanas, a Petróleos Mexicanos, la CFE, Cemex, el Grupo Carso, Alfa, Bimbo, Vitro, Gigante y
otras, y entre las de capital extranjero a las automotrices (General Motors, Daimler-Chrysler,
Volkswagen, Ford, Nissan y Delphi), Wal-Mart, IBM, Hewlett-Packard, General Electric, The Coca
Cola & Co., Nestlé y otras. Si se repara en lo que ocurre en las principales actividades se aprecia
que las 10 mayores empresas siderúrgicas latinoamericanas se reparten entre Brasil y México, el
primero con cuatro de ellas y el segundo con seis, siendo las brasileñas Gerdau, Usiminas, CSN y
Belgo-Mineira, y las mexicanas los Grupos IMSA, Villacero y Acerero del Norte e Hylsamex, Altos
Hornos e IMSA Acero. Entre las 10 mayores empresas de generación de energía eléctrica figuran
dos mexicanas, la CFE, en el primer lugar, y Luz y Fuerza de Centro, en el séptimo. De las 10
mayores productoras de alimentos, 6 operan en México: dos de ellas del Grupo Bimbo, y además
Nestlé, Gruma, Sabritas y el Grupo Industrial Lala. En la industria automotriz, ocho de las diez más
grandes radican en México, y todas son extranjeras, así como las dos correspondientes a Brasil.
Entre las principales petroleras, cuatro son de México –todas ellas ligadas a Pemex; otras tantas
son brasileñas, entre las que destaca Petrobras, una es venezolana y la otra argentina. En la
industria eléctrica-electrónica, de nuevo se reparten las diez mayores empresas entre México y
Brasil, operando en el primero dos de General Electric, dos de Phillips, el Grupo Mabe, Motorola y
Erickson, y en Brasil Brasmotor, Multibrás y Siemens. En cuanto a cemento e industria de la
construcción, cinco de las principales diez operan en México (Cemex, Tolmex, ICA, Apasco y la
Cooperativa Cruz Azul), cuatro en Brasil y una más en Venezuela (Cemex), que por cierto es
14
mexicana. En celulosa y papel, cuatro de las principales empresas operan en México, cuatro en
Brasil y dos en Chile. En la industria de cerveza y refrescos, nueve de las diez más grandes
radican en México (Femsa, Grupo Modelo y otras), y una en Brasil (Ambev). Entre las mayores
cadenas comerciales de diverso tipo, ocho corresponden a México y dos a Brasil. En televisión y
otros medios, de las diez más importantes, cuatro son argentinas, tres brasileñas y otras tantas
mexicanas. En telefonía, a su vez, cinco empresas son brasileñas, tres mexicanas, una argentina y
una venezolana. Y de las diez principales aerolíneas, cinco corresponden a Brasil, tres a México,
una a Chile y una a Colombia.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en
algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con
responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. Las empresas
medianas requieren para subsistir de controles similares sobre sus procesos a los que tienen las
grandes empresas, pero con presupuestos reducidos y con un sentido de urgencia mayor que las
grandes empresas.
Pequeñas
Empresas:
En
términos
generales,
las
pequeñas
empresas
son
entidades
independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen,
cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las
conforman no excede un determinado límite.
Son parte importante de la economía mundial. Encontramos en ellas los siguientes tipos:
1. Empresas de estilo de vida: Estas tienen como propósito ofrecerle a su propietario un
modo de vida confortable. Ej. Una pizzería de un barrio, el florista que vende en una
esquina, etc.
2. Empresas de alto crecimiento: Buscan superar su condición de empresa pequeña lo antes
posible. Son manejadas por un equipo de personas. Otro de sus propósitos es alcanzar
grandes utilidades de inversión.
Ventajas de la pequeña empresa.
1. Motiva a los empleados de corporaciones a formar empresas propias, debido a los bajo
salarios y sueldos por la gravedad que sufre la economía.
2. Generación de empleos: Se le atribuye a las pequeñas empresas el mayor porcentaje de
generación de empleos de un país. Es por esto que son consideradas como una
importante red de seguridad de la sociedad.
15
3. Satisfacción de las necesidades de las grandes compañías: ya que surgen como
distribuidoras de las empresas de mayor tamaño, agentes de servicios y proveedores.
4. Ofrecimiento de bienes y servicios especializados: Pues las pequeñas empresas resuelven
las necesidades especiales de los consumidores. Ej. Arreglar un reloj, comprar un disfraz,
etc.
5. Constituye una importante herramienta de la economía de servicios, la cual ha ido a través
de los años desplazando la economía de escala de las grandes empresas.
6. Consta de una técnica de manufactura asistida por computadora: La cual le permite ser tan
eficientes como las grandes empresas.
7. Poseen organización y estructura simples, lo que le facilita el despacho de mercancía
rápido y ofrecer servicios a la medida del cliente.
Desventajas de la pequeña empresa.
1. Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales relativamente bajas.
2. El 25% de estos empleos generados son de medio tiempo.
3. Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo corporativo, por tener un bajo nivel
de educación.
4. Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles como las de las grandes
empresas.
Microempresas: Por lo general, la empresa y el inmueble donde se encuentra establecida, son de
propiedad individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el
equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción,
ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos
personalmente. La microempresa está comprendida de personas de escasos ingresos. Posee de
1 a 6 integrantes involucrados, aprox. Estas iniciativas llamadas microempresas han sido
generadas por emprendedores, quienes se han visto sin empleo, o con el fin de complementar los
ingresos o simplemente por el ánimo o deseo de utilizar habilidades y destrezas con las que se
cuentan. Quienes componen la microempresa van desde la señora que vende empanadas en su
16
casa, pasando por el joven, padre de familia que decide instalar un rudimentario taller en la
marquesina de su casa.
Ventajas de la microempresa
1. Al igual que la pequeña y mediana empresa es una fuente generadora de empleos.
2. Se transforman con gran facilidad por no poseer una estructura rígida.
3. Son flexibles, adaptando sus productos a los cambios del Mercado.
Desventajas de la microempresa.
1. Utilizan tecnología ya superada.
2. Sus integrantes tienen falta de conocimientos y técnicas para una productividad más
eficiente.
3. Dificultad de acceso a crédito.
4. La producción generalmente, va encaminada solamente al Mercado interno.
2.2.3
SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL.
Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos.
En sentido se clasifican en:
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que
puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida
entre el Estado y los particulares.
17
2.2.4
SEGÚN EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD.
Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e
interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social.
En este sentido las empresas se clasifican en:
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o
estado de un país.
Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.
Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de
un país o nación.
Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el
destino de sus recursos puede ser cualquier país.
2.2.5
SEGÚN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS.
Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre
ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios,
accionistas, etc.
Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia
empresa para permitir su desarrollo.
2.2.6
SEGUN LA FORMA JURÍDICA.
La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el
desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las
18
obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se
clasifican en términos generales en:
Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el
comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que
pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.
Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los
socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la
dirección o gestión de la empresa.
Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades
o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez
trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.
Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: los colectivos con la característica de la
responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación
de capital efectuado.
Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen
la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por
capital o patrimonio que aportan a la empresa.
Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan,
pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee
adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar
ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.
2.3
PYME.
Pequeña y Mediana Empresa (conocida también por su acrónimo PyME o pyme), es un negocio
con características distintivas. Son agentes con lógicas, culturas, intereses y espíritu emprendedor
específico.
La definición tradicional del concepto de pequeñas y medianas empresas se ha basado en varios
criterios que son:
19

El número de trabajadores que emplean.

El valor de producción o de ventas.

El valor del capital invertido.

El consumo de energía.
En México, las Pymes constituyen el 90% de las empresas, el 42% del empleo, y contribuyen con
un 23% del PBI. Están definidas por el número de empleados con los que cuenta la empresa. En el
artículo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa del año 2002, se establecieron los siguientes parámetros:
Sector / Tamaño
Industria Comercio Servicios
Microempresa
0-10
0-10
0-10
Pequeña Empresa
11-50
11-30
11-50
Mediana Empresa
51-250
31-100
51-100
Las Pequeñas y Medianas Empresas han existido desde siempre y desde siempre han sido el
principal componente de las economías de los países. De ahí que en tiempos recientes el gobierno
decide apoyarlas para permitir que se desarrollen y en consecuencia el país crezca. Se define a la
PYME por el número de empleados, más de 500 ya es considerada gran empresa.
Existen apoyos gubernamentales en capacitación, financiamiento e incluso apoyo para exportar; lo
que habla de la importancia que tiene para la economía. La principal ventaja de las PYMES es su
dinámica, son capaces de tomar decisiones y acciones rápida y eficazmente. La gran empresa
tiende a ser lenta en la toma de decisiones y en hacer los cambios necesarios para responder al
mercado.
En México para la PyME existe apoyo como el que da El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa (FONDO PYME) que es un instrumento que busca apoyar a las empresas en
particular a las de menor tamaño y a los emprendedores con el propósito de promover el desarrollo
económico nacional, a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a programas y
proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad,
competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas.
20
Asimismo, el Plan Nacional de Desarrollo prevé como una de sus estrategias el favorecer el
aumento de la productividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) e
incrementar el desarrollo de productos acorde con sus necesidades, precisando que la atención de
las MIPYMES debe centrar su propuesta en la creación de una política de desarrollo empresarial
basada en cinco segmentos:
1. Incluye a emprendedores, mujeres y hombres que se encuentran en proceso de creación y
desarrollo de una empresa.
2. Compuesto por las microempresas tradicionales.
3. Contempla a las pequeñas y medianas empresas.
4. Incluye al grupo de MIPYMES que tienen un mayor dinamismo en su crecimiento y en la
generación de empleas respecto al promedio.
5. Conformado por aquellas empresas establecidas en el país que por su posición en el
mercado vertebran las cadenas productivas.
Adicionalmente establece que se apoyará al desarrollo de proyectos productivos y empresas
sociales, que generen empleos y que permitan a los mexicanos tener un ingreso digno y mejores
niveles de vida.
2.4
MERCADO.
Los Mercados que en la terminología económica de un mercado es el área dentro de la cual los
vendedores y los compradores de una mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y
llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se
realizan tienden a unificarse.
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para
realizar las transacción de bienes y servicios a un determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser
satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos
21
productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente
inmediato o en el futuro.
2.4.1
CLASES DE MERCADO.
Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que
demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemáticamente
dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor
satisfacción de sus necesidades específicas. El criterio más frecuentemente utilizado para clasificar
los distintos tipos de mercados es el que se refiere al número de participantes en él. La
competencia que se produzca entre un gran número de vendedores (competencia perfecta) será
distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un número reducido de vendedores
(oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que
el mercado es controlado por un sólo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones
cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o
con uno solo.
Según el monto de la mercancía:
1. Mercado Total: conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas
por la oferta de una empresa.
2. Mercado Potencial: conformado por todos los entes del mercado total que además de
desear un servicio, un bien están en condiciones de adquirirlas.
3. Mercado Meta: está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el
mercado que la empresa desea y decide captar.
4. Mercado Real: representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los
segmentos del mercado meta que se han captado.
Otros Tipos de Mercado.
1. Mercado mayorista: son en los que se venden mercancías al por mayor y en grandes
cantidades. Allí acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en
22
cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a precios
mayores y caprichosamente elevados.
2. Mercado Minorista: llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas
cantidades directamente a los consumidores. Una nueva modalidad de este tipo de
mercados lo tenemos en los llamados "Supermarkets" (Supermercados) de origen
norteamericano, los que constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven
ingentes capitales.
En aquellos se estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artículos que va
a comprar, eliminándose el empleado dependiente y al pequeño comerciante que vende
personalmente sus artículos.
2.5
ESTRATEGIA.
Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. El concepto de
estrategia se usa normalmente en tres formas:
1. Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por lo tanto, un punto
que involucra la racionalidad orientada a un objetivo.
2. Es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en un cierto juego de
acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los demás y lo que considera que los
demás piensan que sería su acción; ésta es la forma en que uno busca tener ventajas
sobre los otros.
3. Se utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de confrontación con
el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es
una cuestión, entonces, de los medios destinados a obtener una victoria.
Una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes ámbitos, como ser el militar y
el empresarial. En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las empresas para cumplir
efectivamente con la consecución de sus metas y fines, es lo que se denomina plan estratégico,
que no es otra cosa que un documento oficial que emitirá la propia empresa a través del cual, sus
responsables, plasmarán la estrategia que seguirán en el corto plazo, por esto es que un plan de
este tipo tiene una vida útil de aproximadamente unos 5 años como máximo.
23
De acuerdo a Johnson y Scholes, estrategia es la dirección y el alcance de una organización a
largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en
un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los accionistas.
James Brian Quinn, estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Es decir, la estrategia le permite a la organización dirigir y controlar sus recursos para alcanzar sus
objetivos y metas, y de esta manera satisfacer las necesidades de sus clientes y los requerimientos
de sus accionistas. Para ello es necesario que la empresa defina la estrategia adecuada para esta.
2.5.1
TIPOS DE ESTRATEGIA.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a
continuación:
1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del
producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.
3. DIVERSIFICADAS:
Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado
y
diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.
ESTRATEGIA
INTEGRATIVAS:
Integración
DEFINICIÓN
EJEMPLO(Algunos hipotéticos)
Ganar la propiedad o un mayor General
hacia control
adelante
Integración hacia atrás
sobre
distribuidores
compra
sus
o distribuidores de autos; Wal-Mart
detallistas.
Buscar la propiedad o un mayor
control sobre proveedores.
Motors
adquiere una flota de camiones.
McDonald’s compra un rancho de
ganado; Holiday Inn. Adquiere una
fábrica de muebles.
24
Buscar la propiedad o mayor control
Integración horizontal
de los competidores.
Penetración
mercado
en
para
el actuales
mercado
en
existentes,
los
productos
los
mercados
mediante
mayores
esfuerzos de mercadeo.
Desarrollo de mercado
Introducción de productos actuales
a nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de producto o modificando (desarrollando) el
producto actual.
Añadir
Diversificación
productos
de Añadir
nuevos
campaña masiva de publicidad con
base en el lema: ¿Dónde está la
carne?
El propietario de un restaurante que
construye
Apple
en
un
Computer
Company
compañía de seguros.
productos
no
Cosméticos Mary Kay adquiere una
empresa
relacionados.
Diversificación
Añadir
horizontal
relacionados para clientes actuales. gasolina.
OTRAS: Asociaciones
idéntico
introduce en Macintosh
conglomerados
productos
uno
pero El banco Waschovia compra una
relacionados
concéntrica
Diversificación
nuevos
El lanzamiento de Wendy de una
pueblo cercano.
Buscar mayores ventas mejorando
DIVERSIFICADAS:
compra de bancos pequeños por
parte de bancos grandes
Buscar mayor participación en el
INTENSIVAS:
Compra de la Gettypor la Texaco;
de
procesamiento
de
alimentos.
nuevos
no Sheraton Inns.Comienza a vender
Una empresa que trabaja con otra Empresas que trabajan juntas en el
en un proyecto especial.
proyecto del oleoducto de Alaska.
Una empresa que se reestructura Braniff Airlines anuncia el 24 de
Reducción
mediante reducción de costos y de octubre de 1984 que elimina su
activos para disminuir declinación servicio
en ventas.
Desposeimiento
una organización.
empresa, por partes, por su valor
tangible.
Combinación
diez
ciudades
importantes de los Estados Unidos.
Venta de una división o parte de Holiday Inn vende Delta Steamship
Venta de todos los activos de la
Liquidación
a
Lines por $96,000,000.00
Liquidación de De Lorean Motor
Company en 1984.
Una organización que sigue dos o K-Mart
compra
PayLess
Drug
25
más estrategias simultáneamente.
Stores en 1985 y Waldenbooks en
1984.
__
La estrategia es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su
naturaleza y rumbo. Una estrategia será práctica y útil si un marco de referencia que especifique el
alcance y los límites de cada área de decisión.
Una empresa es la suma de los productos que ofrece los territorios geográficos, los sectores de
mercados o los grupos de clientes a quienes sirve.
La decisión estratégica central debe ser la gama de productos o mercados.
La fuerza impulsora es el determinante primario de la gama de futuros productos o mercados. Si no
se comprende la fuerza impulsora, la orientación de las decisiones futuras sobre productos y
mercados tendrá dos fuentes:
1. Al revisar las decisiones tomadas antes se le puede aplicar la misma lógica a las futuras.
2. Se puede basar en criterios operativos. La suma de estas decisiones se convierte en una
estrategia, pero no es una forma eficaz de realizar una estrategia, porque esta actividad
implica involucra a la alta dirección en la búsqueda consciente de una fuerza impulsora.
Formulada la fuerza impulsora de la empresa, se habrá establecido ya su impulso subyacente, la
clave de su naturaleza y rumbo, y una vez comprendido su significado se ponen las bases de cada
dimensión de marco de referencia estratégico.
La fuerza impulsora proporciona un concepto o idea central a partir del cual puede verse el futuro
de la empresa y evaluase las decisiones de productos y mercados.
Existen 9 áreas estratégicas básicas las cuales pueden afectar de manera decisiva la naturaleza y
dirección de cualquier empresa:
26
CATEGORÍA
AREA
ESTRATÉGICA
Productos/mercados
1. Productos ofrecidos
2.
Necesidades
de
mercados
Capacidades
3. Tecnología
4.
Capacidad
de
producción
5. Método de venta
6.
Método
de
distribución
7. Recursos naturales
Resultados
8.
Tamaño/crecimiento
9.
Rendimiento/utilidades
Las nueve son esenciales en toda empresa, pero sólo una debería ser la fuerza impulsora. De
igual manera, cualquier decisión de la empresa debería tener la suya propia, que no
necesariamente ha de ser la suya propia.
Una vez que la dirección ha comprendido en concepto de fuerza impulsora, puede emplearlo para
constituir cual de las áreas estratégicas la constituye, y de allí en más considerar opciones
estratégicas futuras. La elección de la fuerza impulsora no es una decisión moral sino que debe ser
una decisión práctica y crítica, que tiene que considerar fortalezas y debilidades, posición
competitiva deseos, oportunidades internas y externas, etc.
La única manera de descubrir cuál es la fuerza impulsora de la empresa es conocer la forma de
pensar (escala de valores) de su alta dirección, la cual orientó las acciones específicas de
productos y mercados.
27
Un producto es cualquier cosa que una empresa ofrece a un mercado que provee y abarca su
mantenimiento.
2.6
GESTIÓN.
Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos,
implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el
proceso y los productos que se deseen obtener.
El objetivo de la gestión es lograr la máxima contribución de los recursos a la obtención de los
productos/servicios con rentabilidad.
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se
pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo
definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un
producto o un servicio también único.
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo
raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de
eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de
manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e
implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que
representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y
la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar
que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan
realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto
completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio-edificios, vehículos, productos electrónicos, software de
computadora, servicios financieros, etc.,
puede ser supervisado en su implementación por el
gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.
28
2.6.1
LAS TRES RESTRICCIONES TRADICIONALES.
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo
ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto
también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una
restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento
posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una
cuarta restricción.

La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un
proyecto.

La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.

La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final
del proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance
típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un
incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse
en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances. La disciplina de la gestión de
proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto
(no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas
restricciones.
Tiempo.
El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para completar los
componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar
cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas
utilizando gestión de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean
fáciles de seguir.
Costo.
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo costos de mano de
obra, costos de materiales, administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.),
equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo
29
típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado
del avance del proyecto.
Alcance.
Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global de lo que se supone que
el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el resultado final debe ser o debe
realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de
tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas
pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con
más tiempo podrían ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la
calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).
2.7
SISTEMA.
Un sistema es un conjunto de "elementos" relacionados entre sí, de forma tal que un cambio en un
elemento afecta al conjunto de todos ellos para lograr un objetivo determinado.
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre
sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y
proveen (salida) información, energía o materia.
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede ser
abstracto o conceptual (un software).
Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por
subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un súper sistema.
Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese límite puede ser
físico (el gabinete de una computadora) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y
el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
El ambiente es el medio en externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El
sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven las
salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.
30
Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción, que de la
idea de un "todo" con un propósito.
En informática existen gran cantidad de sistemas:

Sistema operativo.

Sistema experto.

Sistema informático.

Aplicación o software.

Computadora.
Sistema es un todo organizado y complejo un conjunto o combinación de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten
cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u
objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el
sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos
fenómenos: entropía y homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con
el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información
31
es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un súper sistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones.
Los sistemas pueden operar, tanto en serie como en paralelo.
2.7.1
TIPOS DE SISTEMAS.
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinante,
programado y que opera con un pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente.
Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable,
como las máquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
32
aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a
aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de
máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse
en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas
abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de
sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de
la organización y de la sociedad.
2.7.2
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS.
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o
de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales,
mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
33

Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola
controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder
a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
2.7.3
EL SISTEMA ABIERTO.
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él,
alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias
entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el
hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las
máquinas, el reloj, el termóstato):

El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo
influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo
ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre sí:

Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren
dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los
organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en
energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo.
34
Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las
entradas y salidas.

Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe
huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso
o la estructura.

Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser
reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción,
ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero
es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros
de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas
se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el
control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones
de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la
investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda
hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico,
orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente externo.
2.7.4
SISTEMAS CERRADOS.
Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna
35
influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún recurso
externo y nada producen la acepción exacta del término. Los autores han dado el nombre de
sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinante y
programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio
ambiente.
2.7.5
SISTEMA DE INFORMACIÓN.
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de
apoyar las actividades de una empresa o negocio.
El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de información pueda operar.
El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por las
personas que utilizan el sistema.
Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de información.
1.
Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los
datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o
automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el
usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son
tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfaces automáticas.
Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas
magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáner, la voz, los
monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.
2. Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o
capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información
denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o
discos duros, las USB y los discos compactos (CD-ROM).
3. Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar
cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecidas. Estos cálculos
pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos
36
que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de
datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que
hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección
financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general
de un año base.
4. Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar
la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida
son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los
plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información
puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso, también
existe una interface automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes
tiene una interface automática de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las
pólizas contables de los movimientos procesales de los clientes.
Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una
organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su función
primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas,
etc. Por otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de decisiones son
los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo,
Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos.
El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los Sistemas
Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas
competitivas, a través del uso de la tecnología de información.
2.7.6
SISTEMAS TRANSACCIONALES.
Sus principales características son:

A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.

Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización.

Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser
simples y poco sofisticados.
37

Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos
sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior.

Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y
palpables.
2.7.7
SISTEMAS DE APOYO DE LAS DECISIONES.
Las principales características de estos son:
Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más
relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de información.
La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administración en el proceso de toma de decisiones.
Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información. Así, por
ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca información de entrada, genera
poca información como resultado, pero puede realizar muchos cálculos durante su proceso.
No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para el
desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de
inversión.
Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos estándares de
diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.
Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de
decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra
de Materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de
Simulación de Negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado.
Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la
participación operativa de los analistas y programadores del área de informática.
Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de materiales, flujo
de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de negocios, modelos de inventarios,
etc.
38
2.7.8
SISTEMAS ESTRATÉGICOS.
Sus principales características son:

Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni
proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.

Suelen desarrollarse "in house", es decir, dentro de la organización, por lo tanto no pueden
adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.

Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su evolución
dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí
se van agregando nuevas funciones o procesos.

Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en
costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este contexto, los Sistema
Estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de
cajeros automáticos en los bancos en un Sistema Estratégico, ya que brinda ventaja sobre
un banco que no posee tal servicio. Si un banco nuevo decide abrir su puerta al público,
tendrá que dar este servicio para tener un nivel similar al de sus competidores.

Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa debido a
que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo es innovando o
creando productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede ser un sistema MRP
(Manufacturing Resource Planning) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el
proceso productivo, o bien, un Centro de Información que proporcione todo tipo de información;
como situación de créditos, embarques, tiempos de entrega, etc. En este contexto los ejemplos
anteriores constituyen un Sistema de Información Estratégico si y sólo sí, apoyan o dan forma a la
estructura competitiva de la empresa. Por último, es importante aclarar que algunos autores
consideran un cuarto tipo de sistemas de información denominado Sistemas Personales de
Información, el cual está enfocado a incrementar la productividad de sus usuarios.
2.8
TECNOLOGÍA.
La tecnología es un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas, conocimientos y
procesos, que sirven para el diseño y construcción de objetos para satisfacer necesidades
39
humanas. En la sociedad, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque
muchos avances tecnológicos sean posteriores a estos dos conceptos.
La palabra tecnología proviene del griego tekne (técnica, oficio) y logos (ciencia, conocimiento).
2.8.1
MÉTODOS DE LAS TECNOLOGÍAS.
Las tecnologías usan, en general, métodos diferentes del científico, aunque la experimentación es
también usada por las ciencias. Los métodos difieren según se trate de tecnologías de producción
artesanal o industrial de artefactos, de prestación de servicios, de realización u organización de
tareas de cualquier tipo.
Un método común a todas las tecnologías de fabricación es el uso de herramientas e instrumentos
para la construcción de artefactos. Las tecnologías de prestación de servicios, como el sistema de
suministro eléctrico hacen uso de instalaciones complejas a cargo de personal especializado.
2.8.2
HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS.
Los principales medios para la fabricación de artefactos son la energía y la información. La energía
permite dar a los materiales la forma, ubicación y composición que están descriptas por la
información. Las primeras herramientas, como los martillos de piedra y las agujas de hueso, sólo
facilitaban la aplicación de fuerza por las personas aplicando los principios de las máquinas
simples. El uso del fuego, que modifica la composición de los alimentos haciéndolos más
fácilmente digeribles, proporciona iluminación haciendo posible la sociabilidad más allá de los
horarios diurnos, proporciona calefacción y mantiene a raya a los animales feroces, modificó tanto
la apariencia como los hábitos humanos. Las herramientas más elaboradas incorporan información
en su funcionamiento, como las pinzas pelacables que permiten cortar la vaina a la profundidad
apropiada para arrancarla con facilidad sin dañar el alma metálica. El término instrumentos, en
cambio, está más directamente asociado a las tareas de precisión, como en instrumental quirúrgico,
y de recolección de información, como en instrumentación electrónica y en instrumentos de
medición, de navegación náutica y de navegación aérea.
Las máquinas herramientas son combinaciones complejas de varias herramientas gobernadas
(actualmente mediante computadoras) por información obtenida por instrumentos también
incorporados en ellas.
40
2.8.3
ECONOMÍA Y TECNOLOGÍAS.
Las tecnologías, aunque no son objeto específico de estudio de la Economía, han sido a lo largo
de toda la historia y son actualmente parte imprescindible de los procesos económicos, es decir, de
la producción e intercambio de cualquier tipo de bienes y servicios. Desde el punto de vista de los
productores de bienes y de los prestadores de servicios, las tecnologías son el medio
indispensable para obtener renta. Desde el punto de vista de los consumidores, las tecnologías les
permiten obtener mejores bienes y servicios, usualmente (pero no siempre) más baratos que los
equivalentes del pasado. Desde el punto de vista de los trabajadores, las tecnologías disminuyen
los puestos de trabajo al reemplazarlos crecientemente con máquinas. Estas complejas y
conflictivas
características
de
las
tecnologías
requieren
estudios
y diagnósticos,
pero
fundamentalmente soluciones políticas mediante la adecuada regulación de la distribución de las
ganancias que generan.
2.8.4
TEORÍA ECONÓMICA DE LA TECNOLOGÍA.
La mayoría de las teorías económicas da por sentada la disponibilidad de las tecnologías.
Schumpeter es uno de los pocos economistas que asignó a las tecnologías un rol central en los
fenómenos económicos. En sus obras señala que los modelos clásicos de la economía no pueden
explicar los ciclos periódicos de expansión y depresión, como los de Kondratiev, que son la regla
más que la excepción. El origen de estos ciclos, según Schumpeter, es la aparición de
innovaciones tecnológicas significativas (como la introducción de la iluminación eléctrica
domiciliaria por Edison o la del automóvil económico por Ford) que generan una fase de expansión
económica. La posterior saturación del mercado y la aparición de empresarios competidores
cuando desaparece el monopolio temporario que da la innovación, conducen a la siguiente fase de
depresión. El término empresario schumpeteriano es hoy corrientemente usado para designar a los
empresarios innovadores que hacen crecer su industria gracias a su creatividad, capacidad
organizativa y mejoras de eficiencia.
2.8.5
TECNOLOGÍA EN LA INDUSTRIA.
La producción de bienes requiere la recolección, fabricación o generación de todos sus insumos.
La obtención de la materia prima inorgánica requiere las tecnologías mineras La materia prima
orgánica (alimentos, fibras textiles, etc.) requiere de tecnologías agrícolas y ganaderas. Para
obtener los productos finales la materia prima debe ser procesada en instalaciones industriales de
41
muy variado tamaño y tipo, donde se ponen en juego toda clase de tecnologías, incluida la
imprescindible generación de energía.
2.8.6
TECNOLOGÍA EN LOS SERVICIOS.
Hasta los servicios personales requieren de las tecnologías para su buena prestación. Las ropas
de trabajo, los útiles, los edificios donde se trabaja, los medios de comunicación y registro de
información son productos tecnológicos. Servicios esenciales como la provisión de agua potable,
tecnologías sanitarias, electricidad, eliminación de residuos, barrido y limpieza de calles,
mantenimiento de carreteras, teléfonos, gas natural, radio, televisión, etc. no podrían brindarse sin
el uso intensivo de múltiples tecnologías.
Las tecnologías de las telecomunicaciones, en particular, han experimentado enormes progresos a
partir de la instalación en órbita de los primeros satélites de comunicaciones, del aumento de
velocidad, memoria y disminución de tamaño de las computadoras, de la miniaturización de
circuitos electrónicos (circuitos integrados), de la invención de los teléfonos celulares. Esto permite
comunicaciones casi instantáneas entre dos puntos cualesquiera del planeta, pero la mayor parte
de la población todavía no tiene acceso a ellas.
2.8.7
TECNOLOGÍA Y COMERCIO.
El comercio, medio principal de intercambio de mercancías (productos tecnológicos), no podría
llevarse a cabo sin las tecnologías del transporte fluvial, marítimo, terrestre y aéreo. Estas
tecnologías incluyen tanto los medios de transporte (barcos, automotores, aviones...), como
también las vías de transporte y todas las instalaciones y servicios necesarios para su eficaz
realización: puertos, grúas de carga y descarga, carreteras, puentes, aeródromos, radares,
combustibles, etc. El valor de los fletes, consecuencia directa de la eficiencia de las tecnologías de
transporte usadas, ha sido desde tiempos remotos y sigue siendo hoy uno de los principales
condicionantes del comercio.
2.9
OPEN SOURCE.
Código Abierto (Open Source en inglés) es un término que empezó a utilizarse en 1998 por
algunos usuarios de la comunidad del software libre, usándolo como reemplazo al ambiguo nombre
42
original, en inglés, del software libre (free software), que no significaba exactamente lo que se
pretendía (free significa a la vez "gratis" y "libre").
El significado obvio del término "código abierto" es "se puede mirar el código fuente", lo cual es un
significado más exacto que el del software libre. El software de código abierto (OSS por sus siglas
en inglés) es software para el que su código fuente está disponible públicamente. Un programa de
código abierto puede ser software libre, pero también puede serlo un programa por el que hay que
pagar. Los términos de licenciamiento específicos del Código Abierto varían respecto a lo que se
puede hacer con ese código fuente. O sea, "abierto" no necesariamente es "gratis", aunque en su
gran mayoría lo sea.
La idea que late detrás del Código Abierto (Open Source) es bien sencilla: cuando los
programadores en internet pueden leer, modificar y redistribuir el código fuente de un programa,
éste evoluciona, se desarrolla y mejora. Los usuarios lo adaptan a sus necesidades, corrigen sus
errores. Y esto puede ocurrir a tal velocidad que el que está acostumbrado al ritmo de desarrollo de
los programas comerciales no lo puede concebir.
2.9.1
EL OPEN SOURCE COMO ESTRATEGIA DE MARKETING.
Los modelos de negocio Open Source se basan en construir y ofrecer un ―producto completo‖
alrededor de dicho código abierto que justifique el pagar por él. Entre los componentes adicionales
necesarios están:
Servicios: consultoría, personalización, formación, soporte.
Garantías e indemnizaciones legales.
Dotar al producto de mayor facilidad de uso, rendimiento, escalabilidad, gestionabilidad, etc.
Dotar al producto de mayor funcionalidad.
Sin embargo, los conceptos comerciales basados en el Open Source siguen en evolución. En los
últimos años ha aparecido una corriente que opina que ninguna empresa ha sido rentable a largo
plazo liberando el 100% de su código bajo una licencia aprobada por OSI y aboga por un negocio
43
denominado Commercial Open Source que se basa en saltarse algunas de las obligaciones que
imponen estas licencias para así alcanzar sus objetivos de rentabilidad.
Algunos de los mecanismos que se utilizan son los siguientes:
Modelo de licencia dual (o incluso multinivel), en el que parte del código se distribuye con
licencia abierta y una versión ampliada, con mayor funcionalidad o rendimiento, lo hace
bajo licencia comercial tradicional (código cerrado).
Modelo Software-as-a-Service, en el que el vendedor no distribuye el software sino que
presta un servicio basado en él y por el que cobra una cuota mensual.
Como era de esperar, algunas de estas prácticas has despertado las reticencias de comunidades y
usuarios de Open Source (especialmente en Europa) y han sido tildadas de contrarias al espíritu
del movimiento. Una de las funciones del negocio del software más afectadas por la revolución
Open Source ha sido el marketing y las ventas. Muchos fabricantes de software propietario siguen
atrincherados en unos procesos comerciales tradicionales y caros, centrados en una generación de
demanda basada en el abordaje directo de los prospectos dentro de su clientela objetivo y en un
intento de controlar los procesos de compra en esos prospectos mediante el uso de sofisticadas y
onerosas tácticas de venta. Frente a ellos, el software Open Source basa su marketing en reducir
las barreras a la prueba y la adopción haciendo el producto libremente accesible y en favorecer el
desarrollo de una comunidad activa de desarrolladores y usuarios que vayan mejorando el
producto y favoreciendo efectos de contagio y externalidades de red. Como gustan de decir
algunos proveedores de Commercial Open Source, en sus empresas no hay ni un solo vendedor.
2.9.2
BI OPEN SOURCE (INTELIGENCIA DE NEGOCIOS BASADA EN OPEN SOURCE).
El proceso de transformar información en inteligencia para las empresas, debe ser abierto,
transparente y entendible. La inteligencia de negocios no debe ser una tecnología restringida a
unos pocos que puedan pagar grandes sumas por productos privativos sino que puede estar a su
alcance gracias al software libre (Open Source), porque está en la inteligencia de la información y
no en el costo de la infraestructura para poder implementarla.
Su objetivo es transformar los datos en decisiones inteligentes. Los productos comerciales se
concentran principalmente en proveer una infraestructura de tipo ―caja negra‖, con todas las
posibilidades de BI (ETL, OLAP, Data Mining, Balanced Score Card, etc.) para lo cual los usuarios
44
no están completamente preparados, ni cuentan con todos los requerimientos definidos, y esto
tiene como consecuencia que los proyectos de BI sean muy costos y demorados.
En software libre encontramos varios proyectos que nos permiten montar una infraestructura de BI
progresivamente, con soluciones simples que se pueden ir escalando hasta llegar a una solución
completa, similar a la de los productos privativos. En muchas organizaciones no se requiere de
todos los componentes, por experiencia el primer producto que se utiliza es OLAP y el Análisis
Multidimensional. Las empresas que implementen soluciones de BI basadas en software libre
tendrán los siguientes beneficios:
Reducción de costos.
Flexibilidad en la adaptación de los productos.
Independencia de los proveedores.
Empezar con una solución simple a bajo costo.
La siguiente arquitectura es una propuesta para la implementación de un proyecto de BI con
productos de software libre:
Como se puede apreciar en la gráfica, existen varias aplicaciones para resolver algunas de las
necesidades de los proyectos BI. A continuación se describirán cada una de las herramientas y sus
45
principales características. Cada una de estas herramientas es licenciada Open Source y da a los
usuarios las libertades de uso, adaptación y distribución.
Como se puede observar en software libre encontramos todas las herramientas necesarias para la
implementación de proyectos de BI. La única diferencia con los productos privativos es que sobre
esta plataforma no se encuentra un producto que lo haga todo. Esa es la mayor ventaja, pues en
las experiencias de implementación en el desarrollo de proyectos de este tipo, rara vez se requiere
todo; en algunos casos solo se necesita una herramienta de reportes, en otro el servicio OLAP. En
muchos casos no se necesita la herramienta de ETL, en otros por el contrario son tan complejas
las fuentes de datos, que se requiere programar todo el proceso de ETL.
Como en todo proyecto de software, el éxito depende de qué tan claros están definidos los
requerimientos y no en qué tan poderosa es la herramienta. La ventaja del software libre en los
proyectos de BI, es que permite aprender a bajo costo sobre el tema.
2.9.3
OPEN SOURCE COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO.
Como en el resto del software, existen dos grupos de empresas: los fabricantes de producto y los
vendedores de servicios, con infinidad de fórmulas mixtas entre ellos. El fabricante de producto,
básicamente, invierte para generar un activo digital, que luego amortiza de diversas formas:
cobrando por soporte, por formación, por versiones propietarias, por generación de leads
comerciales para los implantadores u otras formas. El modelo de negocio de fabricante no es para
todo el mundo, se requiere un buen pulmón financiero y bastante paciencia para aguantar los 5
años que tarda un producto en madurar. El punto clave es conseguir que la comunidad de usuarios
crezca lo suficiente sin gastar demasiado dinero en el proceso. Luego empieza a ser factible
obtener 10 ó 20 millones de capital riesgo, como en casos como MySQL y JBoss, o vender la
empresa, como en el caso de SUSE.
Para el intermediario tecnológico existen tres ventajas muy claras en Open Source:
1. El cliente final no paga licencias, y por consiguiente, el presupuesto disponible para
servicios es mayor.
2. Al disponer de todo el código fuente el implantador puede hacer (y cobrar) adaptaciones a
medida imposibles de realizar con software cerrado.
46
3. La formación es mucho más barata porque el conocimiento está fácilmente disponible.
Los consultores estratégicos y de tecnología deberán decidir áreas concretas sobre las que
especializarse: quizá decidan ser expertos en networking sobre Linux, o en aplicaciones
empresariales de facturación, o en grid computing sobre software libre. Los factores clave de éxito
no cambian respecto al software propietario: conocimiento, excelencia y capacidad comercial.
Desde el punto de vista del cliente final existen aún claroscuros en la conveniencia de incluir Open
Source dentro del plan estratégico de sistemas. Cuando una empresa define su estrategia en
sistemas de información necesita hacer un plan de inversiones y amortizaciones a 4, 5 o hasta 10
años. Eso significa que hay que ―saber‖ que el proveedor existirá y dará soporte al producto
mientras dure el periodo de amortización, porque hasta que finalice no habrá dinero para comprar
otro sistema nuevo. Esta generación de confianza es clave para que Open Source sea vendible en
grandes empresas.
La situación en la PYME es bastante diferente. Para una pequeña o mediana empresa,
$ 150,000.00
en la licencia de un gestor de base de datos relacional pueden suponer una
diferencia crucial a la hora de tomar una decisión de compra. Consecuentemente, la PYME es
mucho más sensible al precio absoluto que la gran empresa y, por consiguiente, está adoptando
mucho más deprisa Open Source.
2.10 SOPORTE TÉCNICO.
El soporte técnico es un rango de servicios que proporcionan asistencia con el hardware o software
de una computadora, o algún otro dispositivo electrónico o mecánico. En general los servicios de
soporte técnico tratan de ayudar al usuario a resolver determinados problemas con algún producto
en vez de entrenar o personalizar.
La mayoría de las compañías que venden hardware o software ofrecen soporte técnico de manera
telefónica o en línea. Las instituciones y compañías por lo general tienen sus propios empleados
de soporte técnico. Existen a su vez múltiples lugares libres en la web respecto a soporte técnico,
en los cuales los usuarios más experimentados ayudan a los novatos.
1. Tipos de soporte.
2. Niveles de soporte.
47
3. Cobertura del soporte.
4. Costo del soporte técnico.
2.10.1 TIPOS DE SOPORTE.
El soporte técnico se puede dar por distintos tipos de medio, incluyendo el correo electrónico, chat,
software de aplicación, faxes, y técnicos, aunque el más común es el teléfono.
2.10.2 NIVELES DE SOPORTE.
Cuando el soporte está debidamente organizado, se pueden dar varios niveles de soporte, donde
el soporte nivel 1 es el que está en contacto directo con el usuario y que soluciona las incidencias
triviales, soporte nivel 2, es un tipo más avanzado, que trata generalmente con los problemas más
técnicos; soporte de nivel 3, es usualmente, cuando el problema llega a niveles de programación o
diseño.
2.10.3 COBERTURA DEL SOPORTE.
El soporte técnico puede variar dependiendo del rango de posibilidades. Algunas cosas que no son
soportadas en los niveles bajos de soporte pueden ser soportadas en los altos niveles; por
ejemplo, las preguntas directas pueden ser llevadas a cabo a través de mensajes SMS o fax; los
problemas de software básico pueden ser resueltos por teléfono, mientras que los problemas de
hardware son por lo general tratados en persona.
48
CAPÍTULO 3 MARCO REFERENCIAL ―TI MAYORISTA S.A. DE C.V.‖
3.1
TI MAYORISTA S.A. DE C.V.
3.1.1
ANTECEDENTES.
Empresa Mayorista en Tecnologías de la Información y representación de fabricantes en el
territorio mexicano, con distribución de software y hardware a través de partners, canales e
integradores.
3.1.2
VISIÓN GENERAL.
TI Mayorista surge de la necesidad de brindar servicios y tecnologías de la información de valor
agregado para cubrir satisfactoriamente los requerimientos del mercado mexicano, con un equipo
de trabajo con aptitudes y conocimientos para las buenas prácticas en el desarrollo del negocio,
valores y objetivos. Somos una empresa focalizada a la representación de fabricantes de
tecnologías de la información (TI), dando solución y satisfacción a las necesidades de los clientes a
través de asociados de negocio autorizados, partners y distribuidores.
3.1.3
MISIÓN.
Consolidando la calidad de nuestra industria de TI como eje central para la competitividad,
innovando con tecnologías de vanguardia y aportando una relación adicional y benéfica, nuestra
misión es:

Tener el placer de innovar con tecnologías que resuelvan y den solución a las necesidades
de los clientes y converger en su satisfacción.

Ayudar al desarrollo de los socios de negocio que apoyen las marcas, capacitando y
dándoles valores agregados para su crecimiento.

Comprometidos con la evolución tecnológica en la educación e instituciones, damos a la
tarea de informar y servir con las mejores prácticas.

Dar a nuestra sociedad los recursos tecnológicos necesarios para mantener los equilibrios
con su familia, amigos, espirituales y físicos; facilitando una vida exitosa de excelencia.
49
3.1.4
OBJETIVO.
Crear una fuerza de apoyo tecnológica en el país con distribuidores e integradores para dar
solución satisfactoriamente a los problemas tecnológicos que surgen en el día a día en las Pymes,
corporativos, gobierno y educación en el territorio mexicano.
Valores:
1. Lealtad con uno mismo y con los colegas para realizar un trabajo en equipo con respeto y
armonía, sin propiciar la competencia y métodos desleales.
2. Apoyar a quien esté trabajando un proyecto honradamente y competentemente; no
suplantar ni pretender el remplazo de quien a trabajado con mucho esfuerzo y ética.
3. Abstenerse de cualquier intervención directa del fabricante ante el trabajo de un integrador,
teniendo ventaja en el proyecto en beneficio propio.
4. Tener dignidad por nuestro trabajo, ejercer nuestra profesión y actividades que se deriven
con dignidad y respeto.
3.2
RECURSOS ORGANIZACIONALES ACTUALES (DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA).
3.2.1
RECURSOS HUMANOS.
La empresa TI Mayorista S. A. de C. V. cuenta en la actualidad con un número muy limitado de
empleados, esto puede llegar a parecer un área de oportunidad, sin embargo, basándose en la
premisa de que cada empleado tiene sus tareas asignadas y perfectamente bien definidas, la
situación se presenta como una fortaleza para la empresa.
Cuando se mantiene una plantilla reducida de usuarios, la gestión de sus actividades y
responsabilidades se vuelve fácilmente manejable, ya que en todo momento se puede saber qué
está haciendo cada quién o qué deberían estar haciendo. Actualmente la plantilla de Recursos
Humanos de TI Mayorista S. A. de C. V. se encuentra integrada de la siguiente manera:

Cuatro especialistas que conforman la fuerza de ventas.

Tres especialistas encargados de realizar la instalación de equipos.
50

Dos especialistas para la atención de requerimientos e incidencias reportadas por los
clientes.

3.2.2
Dos ejecutivos de cuenta encargados de la gestión comercial.
RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA.
Las oficinas centrales de TI Mayorista S. A. de C. V. se encuentran ubicadas en el WTC Ciudad de
México, estas son las únicas oficinas con las que cuenta la empresa.
3.2.3
RECURSOS TECNOLÓGICOS.
TI Mayorista S. A. de C. V. cuenta con la suficiente infraestructura tecnológica para poder
implementar sistemas basados en Open Source, ya que se cuenta con servidores de pruebas
basados en la arquitectura x86 capaces de correr aplicaciones de 32 bits.
Se cuenta con un servidor dispuesto para las pruebas y desarrollo del modelo de gestión, el cual
será proporcionado por la empresa y dispuesto en sus instalaciones.
3.3
3.3.1
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA ACTUAL.
ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y DE LOS ELEMENTOS EXISTENTES.
TI Mayorista es una empresa pequeña, que actúa como proveedor de productos y servicios en
Tecnología de Seguridad Informática. Al ser proveedor, cuenta con canales de distribución a nivel
local, con expectativas de expansión a nivel Nacional en territorio mexicano.
Los distribuidores de estos productos, actualmente se apoyan de TI Mayorista para realizar
proyectos de demostración en empresas privadas y en instituciones gubernamentales
principalmente. Esto con el fin de impulsar el proceso de venta mediante la observación, por parte
de los clientes potenciales, del funcionamiento de las soluciones de seguridad por un periodo de
prueba de 30 días en promedio.
Al ser TI Mayorista una empresa de reciente creación, contando con apenas 1 año completo en el
mercado, se le presentan distintas áreas de oportunidad (problemas a resolver) respecto a la
gestión interna y externa de sus procesos en general. Por lo tanto, no tienen un control
51
verdaderamente organizado de sus adquisiciones, proyectos de venta, distribuidores, clientes y de
las incidencias de soporte pre-venta y post-venta.
La administración de sus recursos de compra/venta/soporte se realiza en sistemas muy básicos
tales como, hojas de cálculo, procesadores de texto y administración física y presencial (libros o
cuadernos administrativos).
Los proyectos asignados a ejecutivos de venta, no son monitoreados en cuanto a su desarrollo,
implementación, porcentaje de cumplimiento o satisfacción y cierre, por lo que el líder del proyecto
nunca sabe realmente el avance del mismo. Todo esto provoca redundancia en información,
repetición de instrucciones, problemas de localización de personal y falta de comunicación.
Estas áreas de oportunidad se pueden aprovechar por medio de una mejor administración,
apoyada por un sistema de gestión gerencial que permita un mejor control de las actividades
empresariales que se realizan para la subsistencia de TI Mayorista.
52
3.3.2
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS.
Contacta
Partner
Revision de requerimientos
Cita comercial
Demostración del producto
TI
Mayoristas
Cliente
Demos 10 días
Demos 20 días
Consulta de funcionamiento de
equipo día 1-15
Consulta de funcionamiento de
equipo día 1-8
Notificación al partner de retiro
de equipo a el cliente
Retiro de equipo día 10
Retiro de equipo día 20
Entrega de equipo
Entrega de equipo
Partner
TI Mayoristas
Llamada para entrega de equipo y si cliente lo
adquiere determinación de fecha instalación
Partner
3.3.3
SOLUCIONES PROPUESTAS.
Para determinar el lenguaje de programación en el que se desarrollara el modelo de gestión de
atención de requerimientos e incidencias con el uso de tecnologías Open Source, se genero una
53
tabla comparativa con las características principales de las herramientas existentes en el mercado
que se pueden tomar como base o determinar si el desarrollo será completamente nuevo. La
mayoría de las tecnologías Open Source permiten el uso de código y restructuración
de
programas ya existentes en el mercado.
Lista de programas Help Desk existentes en el mercado con el uso de tecnologías Open Source:
LENGUAJE
SERVIDOR
PROGRAMACION
WEB
ASSET TRACKER
PHP
APACHE
MYSQL
ASTRES
PHP
IIS
SQL SERVER, SQL EXPRESS
PROGRAMA
SERVIDOR BD
BATTS
BUG TRACKER.NET
ASP.NET, C#
XML-
BUGZILLA
RPC,HTML,CSS Y
SQL SERVER
JAVASCRIPT
DITRACK
DOUBLE CHOCO LATTE
PHP
APACHE,
IIS
POSTGRESQL,MYSQL,SYBA
SE ADAPTER SERVER
ENTERPRISE, SQL SERVER
ETICKETSUPPORT
PHP
MYSQL
EVENTUM
PHP
MYSQL
HELP DESK LITE
PHP
MYSQL
HELP DESK RELOADER
PHP
MYSQL
HELP
DESK
ISSUE
MANAGER
INFORMATION
RESOURCE MANAGER
PHP, XML Y HTML
IRM
PHP
ITRACKER
JAVA
APACHE
MYSQL
MYSQL, SQL
JAVA
JTRAC
JAVA
SOURCE
MYSQL
WRAPPER
54
JUTDA HELPDESK
LIBERUM HELP DESK
HTML, ASP
SQL SERVER
APACHE,
MANTIS BT
PHP
ONE OR ZERO
PHP
APACHE
MYSQL,SALITE
OPEN PSA
PHP
APACHE
MYSQL
OSTICKET
PHP
OTRS
PERL
PHP BUG TRACKER
PHP
IIS
MYSQL, POSTGRESQL
MYSQL
APACHE
MYSQL, POSTGRESSQL
MYSQL
REDMINE
ROUND ISSUE TRACKER
SQL LITE, MYSQL,
HTML
POSTGRESQL
RT
SQL, MYSQL, ORACLE
SAVANE
PHP
SINERGIA
SiT!
Support
APACHE
MYSQL
C#, NET 3.0
Incident
Tracker
Slick Ticket
PHP
Subissue
SugarCRM Open Source
PHP
MYSQL
ASP.NET
SQL 2005
o
Python
script CGI
APACHE
PHP
APACHE
TAMAÑO
CREAR O
SQL SERVER EXPRESS
Trac
PROGRAMA
ASSET TRACKER
ASTRES
INSTALACION MODIFICAR
PLUG-ING
AGREGAR
FUNCIONES
CLIENTE
BD
404K
X
X
X
X
PERSONALIZADAS
BATTS
BUG TRACKER.NET
X
BUGZILLA
X
DITRACK
X
55
DOUBLE CHOCO LATTE
X
ETICKETSUPPORT
X
X
EVENTUM
HELP
DESK
ISSUE
MANAGER
HELP DESK LITE
HELP DESK RELOADER
INFORMATION
X
RESOURCE
X
MANAGER
IRM
ITRACKER
X
JTRAC
JUTDA HELPDESK
LIBERUM HELP DESK
MANTIS BT
10-20MB
ONE OR ZERO
X
X
X
X
OPEN PSA
OSTICKET
OTRS
323 MB
PHP BUG TRACKER
REDMINE
X
ROUND ISSUE TRACKER
X
RT
X
SAVANE
SINERGIA
SiT! Support Incident Tracker
Slick Ticket
Subissue
X
13MB
X
SugarCRM Open Source
Trac
X
56
GESTION DE
PROGRAMA
INCIDENCIAS
ASSET TRACKER
X
ASTRES
X
CONTROL
DE
ACCESO
PERSONALIZACION
DE INFORMACION
X
LICENCIA
LIBRE
GPL
X
BATTS
X
BUG TRACKER.NET
X
X
X
BUGZILLA
X
X
X
DITRACK
DOUBLE
X
X
CHOCO
LATTE
X
X
ETICKETSUPPORT
EVENTUM
HELP
DESK
X
ISSUE
MANAGER
X
X
X
HELP DESK LITE
X
HELP DESK RELOADER
X
INFORMATION
RESOURCE MANAGER
IRM
X
X
X
X
X
ITRACKER
X
JTRAC
X
JUTDA HELPDESK
X
X
X
LIBERUM HELP DESK
MANTIS BT
X
X
X
X
ONE OR ZERO
X
OPEN PSA
X
OSTICKET
X
OTRS
X
PHP BUG TRACKER
X
REDMINE
X
X
X
X
X
X
X
X
57
ROUND
ISSUE
TRACKER
X
X
RT
X
X
SAVANE
X
X
SINERGIA
X
X
SiT!
Support
Incident
Tracker
X
X
X
Slick Ticket
X
Subissue
SugarCRM Open Source
X
X
X
Trac
X
OBTENER
PROGRAMA
PERFIL
DE RED
ASSET TRACKER
AUDITORIA
IDENTIFICACION
DE EQUIPO INTERFASE
CLIENTE
AMIGABLE
HW Y SW
X
ASTRES
DE
PROGRAMAS
MALICIOSOS
X
X
BATTS
BUG TRACKER.NET
X
BUGZILLA
DITRACK
DOUBLE CHOCO LATTE
ETICKETSUPPORT
X
EVENTUM
HELP
DESK
ISSUE
MANAGER
HELP DESK LITE
HELP DESK RELOADER
INFORMATION
MANAGER
RESOURCE
X
X
X
58
IRM
X
X
ITRACKER
JTRAC
JUTDA HELPDESK
X
LIBERUM HELP DESK
X
MANTIS BT
ONE OR ZERO
OPEN PSA
OSTICKET
OTRS
X
PHP BUG TRACKER
REDMINE
ROUND ISSUE TRACKER
RT
X
SAVANE
SINERGIA
SiT! Support Incident Tracker
X
Slick Ticket
X
Subissue
X
SugarCRM Open Source
Trac
GENERACION
PROGRAMA
DE
REPORTES
ASSET TRACKER
X
ASTRES
X
CHAT DE
ASISTENCIA
X
CREACION GESTION
DE
DE
ALERTAS
SESION
X
X
X
X
BATTS
BUG TRACKER.NET
X
BUGZILLA
X
DITRACK
59
DOUBLE CHOCO LATTE
X
ETICKETSUPPORT
X
EVENTUM
HELP
X
DESK
X
ISSUE
MANAGER
HELP DESK LITE
X
X
HELP DESK RELOADER
X
X
X
X
X
X
X
INFORMATION
RESOURCE
MANAGER
IRM
X
ITRACKER
JTRAC
JUTDA HELPDESK
X
X
X
X
X
X
X
X
X
LIBERUM HELP DESK
MANTIS BT
ONE OR ZERO
OPEN PSA
X
OSTICKET
OTRS
X
X
PHP BUG TRACKER
REDMINE
X
X
ROUND ISSUE TRACKER
RT
X
X
SAVANE
X
SINERGIA
X
SiT! Support Incident Tracker
X
Slick Ticket
X
X
X
X
X
Subissue
SugarCRM Open Source
Trac
60
SERVIDOR
PROGRAMA
DE
CORREO
MOTOR DE
BUSQUEDA
PERMITE
TIEMPO DE
ADJUNTAR
ATENCION
ARCHIVOS INCIDENCIAS
ASSET TRACKER
X
X
ASTRES
X
X
X
BUG TRACKER.NET
X
X
X
BUGZILLA
X
X
X
BATTS
X
DITRACK
DOUBLE CHOCO LATTE
X
ETICKETSUPPORT
X
EVENTUM
X
HELP
DESK
ISSUE
MANAGER
HELP DESK LITE
X
HELP DESK RELOADER
X
INFORMATION
RESOURCE
MANAGER
X
IRM
X
ITRACKER
X
JTRAC
X
JUTDA HELPDESK
X
LIBERUM HELP DESK
X
MANTIS BT
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ONE OR ZERO
OPEN PSA
X
OSTICKET
X
OTRS
X
PHP BUG TRACKER
REDMINE
X
X
X
X
X
X
X
61
ROUND ISSUE TRACKER
X
RT
X
X
X
SAVANE
SINERGIA
X
X
SiT! Support Incident Tracker
X
X
Slick Ticket
X
X
X
Subissue
X
SugarCRM Open Source
Trac
CONTROL
GESTION
PROGRAMA
DE
PROYECTO
LISTA DE
ERRORES
DEL
PERSONAL
EN EL
ASIGNACION
DE TICKET
PROYECTO
TOTAL
ASSET TRACKER
13
ASTRES
8
BATTS
1
BUG TRACKER.NET
10
BUGZILLA
11
DITRACK
2
DOUBLE CHOCO LATTE
X
X
X
8
ETICKETSUPPORT
X
X
EVENTUM
HELP
DESK
8
8
ISSUE
X
MANAGER
HELP DESK LITE
HELP DESK RELOADER
X
X
5
X
8
X
8
INFORMATION
RESOURCE MANAGER
11
62
IRM
X
X
ITRACKER
8
3
JTRAC
X
X
9
JUTDA HELPDESK
X
7
LIBERUM HELP DESK
X
4
MANTIS BT
8
ONE OR ZERO
X
4
OPEN PSA
X
4
OSTICKET
X
7
OTRS
X
14
PHP BUG TRACKER
X
6
REDMINE
X
X
ROUND ISSUE TRACKER
X
X
RT
X
X
SAVANE
10
7
10
X
SINERGIA
SiT!
Support
4
9
Incident
Tracker
X
X
12
Slick Ticket
4
Subissue
1
SugarCRM Open Source
X
Trac
X
X
7
3
63
A continuación se muestra el análisis para el manejador de base de datos a utilizar, tomando como
base el sistema que cumple con el mayor número de características necesarias para la resolución
del problema y que será una alternativa a considerar para determinar el soporte de manejador de
base de datos.
64
Lista de manejadores de base de datos existentes para tecnologías Open Source:
MANEJADOR
BD
CONCEPTO
TIPO DE
LICENCIA
TAMAÑO
PLATAFORMAS
MAXIMO
PERMITIDO
ES UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE BASE
MYSQL
DE DATOS
GPL O USO
RELACIONAL,
COMERCIAL
AIX
50
MILLONES
MULTIHILO Y
MULTIUSUARIO
BSD
FREEBSD
HP-UX
GNU/LINUX
MAC OS X
NETBSD
NOVELL
NETWARE
OPENBSD
OS/2 WARP
QNX
SGI IRIX
SOLARIS
SUNOS
SCO
OPENSERVER
SCO
UNIXWARE
TRU64
EBD
65
WINDOWS 95,
WINDOWS 98,
WINDOWS NT,
WINDOWS
2000,
WINDOWS XP,
WINDOWS
VISTA Y OTRAS
VERSIONES DE
WINDOWS.
OPENVMS
ES UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE BASE
DE DATOS
POSTGRESQL
RELACIONAL
BSD
ORIENTADA A
OBJETOS DE
SOFTWARE LIBRE
ES UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE BASES
DE DATOS
RELACIONAL
SQLITE
COMPATIBLE CON
DOMINIO
2
ACID, Y QUE ESTÁ
PÚBLICO
TERABYTES
CONTENIDA EN UNA
RELATIVAMENTE
PEQUEÑA (~500KB)
BIBLIOTECA EN C.
MANEJADOR
SOPORTE A
PROCEDIMIENTOS DISPARADORES
BD
MULTIPLATAFORMA
ALMACENADOS
(TRIGGERS)
MYSQL
X
X
X
X
POSTGRESQL
X
X
X
X
CURSORES
66
SQLITE
X
X
X
X
MOTORES DE
MANEJADOR
VISTAS
INFORMATION
SOPORTE DE
ALMACENAMIEN
BD
ACTUALIZABLES
_SCHEMA
TRANSACCIONES
TO INDEPENDIEN
TES
MYSQL
X
POSTGRESQL
X
SQLITE
X
PUNTOS DE
MANEJADOR
RECUPERACIÓN
BD
(SAVEPOINTS)
CON INNODB
MYSQL
X
X
X
X
TRANSACCIONES
CON LOS
MOTORES DE
ALMACENAMIENTO
SOPORTE
PARA SSL
QUERY CACHING
Y CLUSTER
X
X
X
POSTGRESQL
SQLITE
RÉPLICA CON UN
MANEJADOR
BD
MAESTRO POR ESCLAVO,
INDEXING Y BUSCANDO
SUB-SELECTS
VARIOS ESCLAVOS POR
CAMPOS DE TEXTO
(O SELECTS
MAESTRO, SIN SOPORTE
COMPLETOS USANDO EL
ANIDADOS)
AUTOMÁTICO PARA
MOTOR DE
MÚLTIPLES MAESTROS
ALMACENAMIENTO
POR ESCLAVO
MYSQL
X
X
X
POSTGRESQL
SQLITE
X
67
MANEJADOR
BD
MYSQL
USA GNU
USO DE
EMBEDDED
SOPORTE
AUTOMAKE,
MULTIHILOS
DATABASE
COMPLETO PARA
AUTOCONF Y
MEDIANTE
LIBRARY
UNICODE
LIBTOOL PARA
HILOS DEL
PORTABILIDAD
KERNEL
X
X
X
X
POSTGRESQL
SQLITE
USA TABLAS EN
DISCO B-TREE
MANEJADOR
PARA BÚSQUEDAS
BD
RÁPIDAS CON
COMPRESIÓN DE
TABLAS HASH
EN MEMORIA
TEMPORALES
SEGURIDAD DE
CIFRADO
USO DE
MEMORIA
COMPARTIDA
ÍNDICE
MYSQL
X
X
X
X
POSTGRESQL
SQLITE
X
DISPONIBILIDAD
MANEJADOR
BD
EN GRAN
CANTIDAD DE
PLATAFORMAS
Y SISTEMAS
MYSQL
X
DIFERENTES
OPCIONES DE
TRANSACCION
ALMACENAMIENTO
X
CONECTIVIDAD
FORÁNEAS
X
POSTGRESQL
SQLITE
ES Y CLAVES
SEGURA
X
X
X
X
BÚSQUEDA E
MANEJADOR
BD
REPLICACIÓN
INDEXACIÓN DE
ALTA
CAMPOS DE
CONCURRENCIA
TOTAL
TEXTO
MYSQL
X
X
X
30
POSTGRESQL
X
X
X
9
SQLITE
9
68
3.3.4
MODELO A IMPLEMENTAR O PROBAR.
De acuerdo a los resultados de la tabla comparativa se permitió determinar que se puede utilizar el
núcleo del software OTRS el cual cumple con el mayor numero de características necesarias para
el modelo además de que el código es libre así como su uso y modificación, se generaran nuevos
módulos a implementar de acuerdo al planteamiento del problema para lograr la satisfacción total
del cliente y se modificaran los ya existentes para los objetivos a cumplir.
Como manejador de base de datos se ocupara MySQL porque es soportado por OTRS y
proporciona más características que cumplen con los requerimientos establecidos para el modelo
de gestión de incidencias que se desea implementar en la empresa TI MAYORISTAS.
MOGARTOS es un modelo de gestión para administración de proyectos
y atención de
requerimientos e incidencias con el uso de tecnologías Open Source cuenta con una interface
amigable, utilización de disco duro mínimo para su instalación y configuración, función con
múltiples sistemas operativos, generación de reportes entre otras características.
CARACTERÍSTICAS.
1. Permite crear y modificar la base de datos.
69
2. Instalación de plug-in para funciones personalizadas.
3. Gestión de tickets.
4. Puede llevar un control del personal que accede a la aplicación, tiempo de sesión y
actualización de contraseñas de acceso.
5. Cuenta con un servidor web apache.
6. Manejador de base de datos MySQL.
7. Generado bajo el lenguaje Perl.
8. Cuenta con una interface amigable para el usuario final.
9. Creación de reportes en atención de incidencia, tiempos de repuesta, problemas más
comunes, recursos utilizados en un proyecto, avance de proyecto y lista de errores
atendidos.
10. Cuenta con un chat de asistencia para tickets con alta prioridad o si se requiere de
atención personalizada para la gestión de proyectos, envió y recepción de archivo.
11. Creación de alertas para eventos agendados o aquellos que requieren de atención
continúa.
12. Servidor de correo electrónico, permite adjuntar archivos.
13. Motor de búsqueda para incidencias o proyectos.
14. Permite la gestión de proyectos en tiempo, recursos, personal asignado, instalación y
asistencia.
15. Lleva a cabo la asignación de tickets de manera automática según el personal firmado en
la aplicación.
3.3.5
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS.
Hardware y Software Windows, Linux y Macintosh:
70
MOGARTOS no tiene requisitos de hardware excesivo. Le recomendamos que utilice un equipo
con al menos un 2 GHz CPU Xeon o comparables, 2 GB de RAM y 160 GB de disco duro, para su
instalación.
Para el uso de MOGARTOS se requiere: una red y un servidor de base de datos, así como un
entorno de Perl. El servidor web y Perl tiene que ser instalado en la misma máquina en la que se
encuentra MOGARTOS.
La base de datos de back-end puede ser instalado en el local o en un host de otra. Como servidor
se recomienda el uso de Apache y si no se puede contar con este puede funcionar en cualquier
servidor Web que permita la ejecución de scripts de Perl.
Para la base de datos back-end, puede usar MySQL, PostgreSQL, Oracle, MSSQL o DB2. Si usted
usa MySQL tiene la ventaja de que puede configurar su base de datos o el sistema durante la
instalación a través de un front-end web.
En Perl, se recomienda utilizar al menos la versión 5.8.8. Si se requieren de algunos módulos
adicionales estos pueden instalarse con el shell de Perl y CPAN o a través del gestor de paquetes
de su sistema operativo (rpm, YaST, apt-get).
Navegadores Web soportados:
Soporta cualquier navegador web utilizado en diferentes plataformas como Windows, Linux, Unix y
Macintosh:
1. Internet Explorer.
2. Mozilla Firefox.
3. Netscape.
4. Safari.
5. Opera.
6. Chrome.
71
3.4
3.4.1
HERRAMIENTAS EXISTENTES EN EL MERCADO.
SISTEMAS COMERCIALES.
BMC REMEDY.
ITIL® Integrado Automatización de los proceso de trabajo.
Las empresas alrededor del mundo han hecho de BMC® Remedy® IT Service Management
(ITSM) la opción número uno en software para establecer rápidamente procesos de gestión de
servicio replicables, eficientes y efectivos. Este paquete de aplicaciones proporciona una
automatización transparente de los procesos de trabajo dentro y a lo largo de los mejores procesos
probados en la biblioteca de infraestructura de TI (ITIL por sus siglas en inglés). BMC Remedy IT
Service Management unifica las aplicaciones de mesa de servicio, incidentes, problemas,
modificaciones, ciclo de vida de activos, y gestión de nivel de servicio, así como una base de datos
de gestión de configuración (CMDB), con un modelo de datos único, plataforma de procesos e
interfaz de usuario. Este enfoque unificado, particularmente cuando se complementa con otras
soluciones de BMC para la gestión de infraestructura de TI, proporciona una mejora proactiva y
continúa de la disponibilidad del servicio, calidad y relación costo beneficio en los complejos
entornos empresariales.
APLICACIONES LÍDERES EN LA INDUSTRIA.
BMC Remedy IT Service Management incluye cuatro aplicaciones líderes en la industria — BMC®
Remedy® Service Desk, BMC® Remedy® Asset Management, BMC® Remedy® Change
Management, y BMC® Service Level Management. Las cuatro aplicaciones comparten la base de
datos de gestión de configuración (CMDB) para coordinar los procesos alrededor de una sola
visión de cómo los componentes tecnológicos apoyan los servicios empresariales. Todas estas
aplicaciones tienen su motor en el sistema BMC® Remedy® Action Request System® (AR
System®), la plataforma de gestión de procesos de servicio líder en la industria.
BMC Remedy Service Desk.
El gestor de mesa de servicio BMC Remedy Service Desk automatiza los procesos de gestión de
incidentes y problemas, habilitando a TI para responder rápida y eficientemente ante condiciones
que interrumpen servicios críticos. BMC Remedy Service Desk actúa como un único punto de
72
contacto para las solicitudes de usuario, incidentes presentados por los usuarios e incidentes
generados por la infraestructura. Sus procesos de trabajo profundos, flexibles, de mejores
prácticas en ITIL agilizan el restablecimiento de un servicio normal, ayudan a prevenir futuros
eventos que impacten negativamente los servicios empresariales, y mejoran la eficiencia del
personal de atención de TI. Los procesos predefinidos que prestan las relaciones de captura y
seguimiento de la mesa de servicios Los procesos de trabajo predefinidos de BMC Remedy
Service Desk capturan y dan seguimiento a las relaciones, desde el inicio del incidente hasta la
correlación del problema, investigación de la causa raíz, errores conocidos y solicitudes de cambio.
La adición de BMC® Remedy® Knowledge Management proporciona una riqueza de herramientas
de autoría, de búsqueda en lenguaje natural, y el auto servicio para reducir el volumen de
incidentes y permitir una mayor resolución de apoyo de primer nivel. La base de datos BMC Atrium
CMDB proporciona la referencia sobre qué servicios empresariales y usuarios son afectados, y
ayuda a diagnostica la causa raíz a través de la visualización de las dependencias de
infraestructura.
BMC® Remedy® Service Desk ayuda a:
Aumentar la disponibilidad de sistemas críticos para la empresa acelerando la resolución de
incidentes y problemas.
Reducir la duración de las llamadas de soporte y el volumen.
Aumentar la productividad de los agentes de servicio, personal de soporte y usuarios.
Identificar las causas raíz para eliminar incidentes recurrentes.
73
Dar seguimiento al desempeño con respecto a los acuerdos en el nivel de servicio para
garantizar que se cumplan los compromisos.
Establecer una solución común para diferentes organizaciones de soporte de TI globales,
regionales y locales.
Canalizar rápidamente las solicitudes al soporte adecuado.
Aumentar la disponibilidad de la infraestructura de TI.
BMC Remedy Change Management.
BMC Remedy Change Management cuenta con capacidades totales de políticas, gestión de
procesos y planificación que le ayudan a aumentar la velocidad y consistencia con la que
implementa los cambios, al tiempo que reducen los riesgos e interrupción del negocio. Permiten
definir y hacer cumplir los procesos de cambios estandarizados que guían su organización a través
del ciclo de vida completo de una solicitud de cambio, desde la solicitud hasta la planificación,
implementación y finalmente la verificación. Garantiza que se realicen los pasos apropiados, que
se consulte a los propietarios adecuados y que se realicen bajo procedimientos de recuperación en
caso de fallas en vigor. BMC Remedy Change Management, con su integración en ambos sentidos
con BMC® Configuration Management, desplaza ininterrumpidamente una Solicitud de Cambio
desde la planificación hasta la ejecución y recibe actualizaciones continuas sobre el estado de
avance en la implementación del cambio y la verificación. Esto garantiza que los cambios se
implementen tal como fueron diseñados, y mantiene una completa transparencia en el
procesamiento de cambios para la administración o el informe de cumplimiento. La adición de
consolas de gestión BMC® Remedy® Change proporciona reportes gráficos fáciles de interpretar
para los gestores de cambio y los ejecutivos de TI de modo que siempre puedan mantener una
visión consolidada de la salud y estado del proceso completo del cambio, desde la solicitud hasta
la implementación y la verificación.
74
BMC® Remedy® Change Management ayuda a:
Administrar el bucle cerrado completo de cambio y el proceso de configuración para
administrar mejor los riesgos asociados con la implementación de cambios.
Garantizar el cumplimiento de los procesos de cambio aprobados en el ámbito global.
Aumentar la disponibilidad de sistemas críticos para el negocio.
Acelerar la implementación de cambios.
Mejorar la priorización de solicitudes de cambios para garantizar el soporte para los servicios
críticos del negocio.
Reducir el volumen de llamadas de soporte reduciendo las interrupciones relacionadas con
cambios.
Administrar el cambio en los entornos tanto de la mesa de atención como del centro de datos.
BMC Remedy Asset Management.
BMC Remedy Asset Management ayuda a reducir costos de TI, administrar el cumplimiento y
mejorar el retorno de su capital con un enfoque operativo al ciclo de vida de los activos de TI, el
inventario, contrato y controles de costos. Al garantizar que sus activos de TI y sus procesos
operativos ITIL son procesos coordinados alrededor de los mismos datos de CMDB, se obtiene
una mejor visibilidad y control del proceso para conocer cómo los incidentes, problemas, cambios,
configuraciones y SLA afectan sus activos y viceversa. BMC Remedy Asset Management ayuda a
reducir gastos innecesarios en licencias de software y costos de cumplimiento al incorporar la
administración de licencias de software en sus procesos de gestión de activos de TI y de procesos
operativos. La biblioteca definitiva de software ITIL que se incluye, administra las asociaciones
entre sus solicitudes de cambio, contratos de licencias de software, descripciones de software,
ubicaciones del software autorizado ―Golden Master‖, y de instancias de producción descubiertas.
Mantiene una cartera de activos visible y un control durante el ciclo de vida de cada activo de TI,
desde su solicitud hasta el retiro. Lo que es más, sus controles de gestión de contratos
automatizan los enlaces entre los activos y las licencias de software, arrendamientos, garantías y
contratos de soporte para optimizar las autorizaciones y garantizar el cumplimiento. Sus controles
de gestión financiera registran el costo total de propiedad, reembolsos, y depreciación.
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BMC® Remedy® Asset Management ayuda a:
Alinear la cartera de activos con las necesidades del negocio.
Reducir los costos de licencias de software y riesgos de cumplimiento.
Evitar una compra innecesaria o insuficiente de hardware y software.
Reducir los costos de arrendamiento y penalizaciones.
Simplificar las interacciones con los procesos de gestión de cambios, incidentes, problemas y
configuración.
Usar le gestión de activos de TI para dar mayor valor, más rápidamente a una implementación
de CMDB.
BMC Service Level Management.
BMC Service Level Management ayuda a los clientes a alinear la infraestructura vital de TI y los
procesos de soporte de servicios con las prioridades del negocio. BMC Service Level Management
automatiza, supervisa y administra la gama completa de procesos de acuerdos de nivel de servicio
para los compromisos hechos entre TI y los negocios o clientes a los que dan soporte. Además de
supervisar las métricas del soporte de servicio, como los tiempos de resolución de incidentes, BMC
Service Level Management recolecta los datos de las fuentes de datos de gestión de
infraestructura, incluyendo BMC® Performance Manager, BMC® Transaction Management, y
76
SNMP. El resultado es una gestión unificada de soporte a servicio y del desempeño contra las
metas del negocio. La aplicación también rastrea los acuerdos de nivel de servicio (SLA) en
comparación con los elementos de configuración (CI) contenidos en BMC Atrium CMDB.
BMC® Service Level Management ayuda a:
Aumentar la satisfacción del negocio con la calidad del servicio.
Apalancar las inversiones de TI para un mayor valor del negocio.
Comunicarse entre TI y las unidades de negocios, usuarios finales y ejecutivos.
Demonstrar un valor del cliente, y si lo desea, cobrar por el servicio.
Orientar las mejoras operativas identificando y supervisando las métricas clave.
Identificar tendencias, atender problemas y continuar cumpliendo con las expectativas de
servicio.
Servicios compartidos.
El paquete de aplicaciones BMC Remedy IT Service Management Suite incluye varios servicios
compartidos para una más efectiva gestión de servicios, incluyendo la BMC Atrium CMDB y la
biblioteca Definitive Software Library.
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BMC Atrium CMDB.
La BMC Atrium CMDB proporciona una visión común sobre cómo la tecnología apoya al negocio,
Este repositorio de datos abierto, inteligente, altamente escalable se comparte naturalmente con
las aplicaciones de BMC Remedy ITSM y otras soluciones de BMC. Permite coordinar los datos y
tareas entre los procesos de gestión de servicio usando puntos de referencia comunes para los
activos, configuraciones, topologías de aplicación y los servicios de negocios y usuarios que
dependen de ellos. Por ejemplo, una herramienta de supervisión del sistema puede abrir un
incidente relacionado con un elemento de configuración (CI) en la CMDB, permitiendo así a los
técnicos de servicio ver información relacionada con ese CI, incluyendo los negocios a los que da
servicio, los activos relacionados y los usuarios de negocios, las configuraciones anteriores,
cambios recientes, contratos de activos, SLA asociados y más.
Definitive Software Library (DSL).
La biblioteca ITIL Definitive Software Library proporciona una vista unificada y gestión de las
aplicaciones de software del negocio. Automatiza las asociaciones entre las descripciones
definitivas de software, instancias descubiertas de productos, ubicaciones de licencias maestras
autorizadas y contratos de licencias de software. Esto permite una coordinación más efectiva de la
instalación de software y los cambios en la configuración, las configuraciones para la gestión de
licencias de software y la resolución de incidentes y problemas relacionados con el software.
Procesos de bucle cerrado para gestión de servicios empresariales (BSM).
Las aplicaciones de BMC Remedy ITSM funcionan inmediatamente junto con otras soluciones de
BMC para automatizar las secuencias de tareas que permiten una gestión más eficiente de la TI
desde la perspectiva empresarial:
Reducir las interrupciones del negocio atendiendo los incidentes relacionados con la
infraestructura, priorizando automáticamente por el impacto en el negocio e incorporando los
datos sobre la causa raíz, antes de que los usuarios llamen.
Mejorar la eficiencia en costos, la confiabilidad y el desempeño utilizando procesos de cambio
de bucle cerrado para el centro de datos y la gestión de escritorio, desde la autorización hasta
la ejecución, la verificación y el cumplimiento.
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Ver las capacidades de los recursos de los activos del servidor para entender su
comportamiento, así como las bajas financieras y contractuales.
Supervisar y dar cumplimiento a los acuerdos del nivel de servicio que unifican el servicio y
apoyan las métricas.
SOLUCIONES ADICIONALES.
Mantenimiento a la CMDB con BMC® Discovery.
BMC Discovery proporciona una solución replicable y escalable, para poblar y mantener
dinámicamente los datos CMDB precisos acerca de los activos, configuraciones, topologías de
aplicación, y hasta usuarios del negocio, de modo que se pueda visualizar las dependencias entre
los activos y los servicios que les ofrece a sus usuarios de negocios.
Administrar activos de software con BMC Configuration Management.
La adición de BMC Configuration Management proporciona una automatización basada en
políticas para el aprovisionamiento y mantenimiento de las configuraciones de software para sus
servidores y clientes. Junto con BMC Remedy Change Management y la biblioteca definitiva de
software, BMC Configuration Management puede automatizar el cumplimiento con políticas de
configuración y licencias de software con un proceso replicable de bucle cerrado, desde la
autorización a la ejecución y la verificación.
Obtener el ―Porqué‖ detrás del ―Qué‖ con BMC® Analytics.
Obtener una visión interior de la gestión de servicios de TI con BMC® Analytics usando la
tecnología XI de Business Objects®, esta solución le proporciona informes analíticos predefinidos,
de modo que los usuarios no técnicos que no poseen habilidades de SQL pueden partir y
desagregar los datos rápidamente para descubrir tendencias y detalles que afectan las
operaciones de gestión de servicio del negocio.
Arquitectura.
Las aplicaciones de BMC Remedy ITSM presentan una arquitectura multi-propietario con seguridad
basada en roles a nivel de fila, de modo que un único equipo de gestión de servicio de TI
79
empresarial puede utilizar una única instalación para dar servicio a varias unidades de negocios o
clientes. Las aplicaciones de BMC Remedy IT Service cumplen con el artículo 508. Todas las
aplicaciones de BMC Remedy ITSM están construidas sobre el sistema BMC Remedy AR System,
una plataforma de gestión de procesos de servicio comprobada en la empresa que habilita la
instalación, extensión y adaptabilidad en etapas para satisfacer los requerimientos únicos y
cambiantes. A través de la interfaz gráfica de BMC Remedy AR System, los administradores de TI
pueden rápidamente extender la funcionalidad de las aplicaciones predefinidas sin necesidad de
programación. Además proporciona un único punto de integración para aplicaciones y
herramientas de terceros mediante un motor completamente abierto API, de servicios Web, del
motor de integración empresarial por eventos, COM, OLE, y acceso SQL directo.
3.4.2
PRINCIPALES PROVEEDORES.
Existen en el mercado muchos proveedores de soluciones para la implementación de un modelo
de este tipo.
Entre los más conocidos se encuentra la solución de BMC Remedy Service Desk Suit (Magic) la
cual provee módulos tanto para la gestión de incidentes y requerimientos, como para el manejo de
cambios.
80
Cabe mencionar que éste es un software robusto y a la vez bastante complejo, ya que cuenta con
la posibilidad de incluir tantos módulos como las necesidades de operación de la empresa lo vayan
requiriendo.
Tal vez la mayor desventaja que presenta esta solución es el costo de licenciamiento, ya que este
está calculado por usuario, lo cual lo vuelve sumamente caro, como se analizará posteriormente.
CALASIS.
Calasis, firma mexicana que desde su fundación en 2001 ha enfocado todas sus divisiones de
negocio, a garantizar la seguridad de los sistemas de información, siendo actualmente proveedora
líder de soluciones de software y servicios estratégicos de seguridad informática empresarial,
generando desde un principio, notables beneficios a nuestra clientela, al permitirle optimizar sus
recursos internos y tomar decisiones de negocio.
En Calasis brindamos a las organizaciones nuestro vasto conocimiento y experiencia en seguridad
de información, mediante la aplicación de tecnologías innovadoras, asistiendo a las empresas en el
cumplimiento de las normas y estándares internacionales en seguridad por tipo de industria.
Calasis basa su desarrollo y crecimiento institucional en el estricto compromiso con sus clientes y
colaboradores, implementando programas de capacitación continua y estableciendo alianzas
estratégicas que complementan nuestra oferta de servicios y soluciones.
La suite de BMC Remedy ITSM se compone una serie de módulos que colaboran para administrar
de una manera mucho más eficazmente los servicios soportados por TI.
BMC Remedy ITSM está construida en base a las mejores prácticas de ITIL v3 con la finalidad de
ayudar a las empresas a disminuir costos, errores y a medir en tiempo real la capacidad de su
infraestructura, así como los niveles de servicio acordados con sus clientes.
Esta solución está catalogada por Pink Elephant como una de las mejores herramienta que existe
actualmente en el mercado para implementar ITIL v3 y es la única que cuenta con la certificación
de producto por parte de Pink Elephant.
BMC Remedy ITSM suite es una solución muy flexible que permite que los procesos de gestión de
incidentes, problemas, cambios, activos y niveles de servicio de las empresas puedan desarrollarse
y adaptarse en los diferentes módulos de la herramienta; además, permite que mediante la
asignación de permisos y roles, los usuarios puedan acceder a la información correspondiente y
81
permite la generación de reportes mediante búsquedas sencillas con la finalidad de facilitar el
análisis de datos y trabajar con información certera.
Calasis ofrece a sus clientes desarrollos e implementaciones en BMC Remedy ITSM Suite
siguiendo la metodología de PMI con la finalidad de cumplir con tiempos de entrega establecidos,
llegar a varios acuerdos de las actividades a realizar después de un análisis profundo de los
requerimientos y necesidades de nuestros clientes, así como la realización de pruebas en
producción de la herramienta.
BMC Remedy está formado por los siguientes módulos:
BMC Remedy Incident Management.
BMC Remedy Problem Management.
BMC Remedy Change Management.
BMC Remedy Asset Management.
BMC Software Solution Partner.
Consultores con experiencia real en campo de más de 20 años y con desempeño en posiciones de
dirección de división y dirección general en diversas empresas e instituciones.
Consultores certificados en ITIL.
Ingenieros de software y consultores certificados en Remedy.
Ingenieros de software y consultores certificados en BMC.
Ingenieros certificados como ATS (Approved Technical Support) de BMC.
Uno de metodología PMI para la administración de nuestros proyectos.
Metodologías de consultoría de clase mundial adecuados a la situación de empresas
mexicanas.
82
Representante local de WSI.
Google Adwords Qualified Company.
12 centros de producción (fábricas de software) a nivel mundial para el desarrollo de
aplicaciones web.
STT Soluciones Totales en Telecomunicaciones S.A de C.V.
Empresa dedicada a la Administración de Tecnologías de Información así como a la consultoría y
servicios
en
Telecomunicaciones.
Proporcionamos
curso
de
certificación
de
ITIL
con
reconocimiento internacional de nuestro partner ITSM Academy USA.
Más de diez años desarrollando proyectos bajo la plataforma ARS de la Corporación
Norteamericana BMC-REMEDY. Esto fortalece el apoyo a nuestros clientes en la optimización de
sus negocios.
3.4.3
COMPETENCIA DIRECTA.
Unicenter Service Desk.
El producto Service Desk de CA es parte del grupo de productos pertenecientes a la suite
Unicenter. El Service Desk es el principal producto dentro de la categoría Incident and Problem
Management que permite construir un excelente centro de atención a problemas internos de una
empresa en área de IT o consolidar varios sistemas de Help Desk alrededor de un solo producto.
El Unicenter Service Desk es una solución a nivel empresarial completamente escalable que une
todas estas diferentes tecnologías en una sola herramienta y permite tener una visión y manejo
muy simplificado de los problemas, antes de que comprometan el desempeño de la empresa,
ahorrando tiempo, personal y dinero. El Unicenter Service Desk, junto a sus productos
complementarios – Unicenter Service Desk Knowledge Tools y Unicenter Service Desk Dashboard
son los elementos clave en el manejo y resolución de problemas para empresas de cualquier
tamaño.
El Unicenter Service Desk Knowledge Tools es un producto que contiene una base de datos de
conocimiento con todos los problemas e incidentes reportados que han sido solucionados y
categorizados por el personal de IT. Todas estas soluciones a problemas están disponibles para el
83
usuario final, para que antes de reportar un incidente, el mismo usuario busque la solución en la
base de datos de conocimiento y si no la encuentra, en ese momento ingrese un incidente.
El Unicenter Service Desk Dashboard es una herramienta que proporciona en tiempo real una
visión completa en manera gráfica del trabajo realizado por el personal de IT en base al Service
Desk. Está diseñado para administradores de equipos de trabajo de Service Desk necesitan tener
un reporte de lo realizado día a día, así como manejo de métricas, gráficos y estadísticas, todo en
tiempo real o con datos históricos.
3.4.4
COSTOS DE LICENCIAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN.
Service Desk Express Suit (Magic) $ 3,500 USD, por usuario recurrente, únicamente para la parte
de Mesa de Servicios, queda pendiente la cuota para Cambios.
Costos Remedy:
Tomando como consideración la compra del Remedy Suite, y 10 licencias para Mesa de ayuda, y 5
licencias para el modulo de cambios.
Los precios están expresados en dólares.
84
CAPÍTULO 4 DISEÑO Y PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN.
4.1
4.1.1
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO.
MISIÓN.
Proveer a nuestros socios de negocio las soluciones de TI de acuerdo a las necesidades
expuestas por los mismos, con un excelente trato y teniendo siempre como meta principal la
satisfacción total del cliente, ofreciendo productos y servicios de la más alta calidad, con un
continuo plan de desarrollo para el mejoramiento de la relación con el cliente.
4.1.2
VISIÓN.
Convertirnos en el principal intermediario para la adquisición de soluciones de TI a nivel
Latinoamérica y ser la empresa puntero de nuestro ramo en cuanto a la calidad en el servicio y los
productos que comercializamos.
4.1.3
EVALUACIÓN DEL ENTORNO.
Las empresas y organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde forman una red de
relaciones con proveedores, clientes, competidores, gobiernos y otras instituciones.
Una de las características que más se han resaltado tanto de las organizaciones como del entorno
organizacional es su constante cambio. La economía, las innovaciones tecnológicas, las reformas
legales, la estructura de la fuerza de trabajo, entre otros, son factores que se citan con frecuencia
como ejemplos de cambios en el entorno.
Este constante cambio del entorno impone a la organización determinados requerimientos de
información y de acción con el fin de lograr una mejor adaptación. Para que una organización
pueda decidir y tener conductas adaptivas debe estar informada sobre los patrones de cambio en
el ambiente. Dicha información puede referirse tanto a los resultados de acciones ya iniciadas por
la organización como a la aparición de nuevas oportunidades en su entorno.
Las características económicas – financieras que predominan actualmente en el país hacen de
esta evaluación un verdadero reto, ya que nos encontramos en una época de recesión, pero
85
también lo es de oportunidades, lo importante en aquí es saber cómo y cuándo actuar para poder
tomar las mejores decisiones.
Como podemos observar en la siguiente gráfica, el comportamiento en cuanto al PIB (Producto
Interno Bruto) ha sido bastante variable a lo largo de los años. Este tipo de variables
macroeconómicas son de las más importantes para tener en cuenta al momento de realizar la
evaluación del entorno económico – financiero.
Otro indicador de suma importancia es el IPC (Índice de Precios al Consumidor), basándonos en
este indicador podemos determinar la variación del ―costo de la vida‖ y así mismo podremos utilizar
esta información para formular las estrategias y tácticas para la reducción de costos y
maximización de la utilidad.
86
4.1.4
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Posterior al análisis de la información referente al entorno actual, debemos formular objetivos que
conlleven a favorecer el crecimiento y desarrollo de la empresa.
Los objetivos estratégicos son:
Realizar el análisis costo – beneficio con un modelo de BSC (Balanced Score Card) de la
implementación de un nuevo modelo para la gestión de la atención de requerimiento e
incidentes en la empresa TI Mayorista S. A.
Lograr con la implementación del nuevo modelo la minimización de los costos operativos
del área de soporte y seguimiento automatizando tareas y al mismo tiempo reduciendo
tiempos de atención y mejorando la calidad de la misma.
Proveer al director general de la empresa, un sitio en donde pueda consultar, desde
cualquier parte del mundo la información referente a los proyectos que en ese momento se
estén gestionando así como de los recursos materiales y humanos asignados a cada uno.
4.1.5
IMPEDIMENTOS.
Algunas empresas posponen la implementación de nuevos modelos, no sólo en el área
87
tecnológica; finanzas, compras, mercadotecnia, todas ellas sufren el mismo caso, esto se debe, en
la mayoría de las ocasiones a un deficiente impulso por parte de las personas a encargadas de
llevar a cabo la gestión de estos proyectos.
El modo de adaptación y cambio con que las compañías enfrentan la crisis es determinante en la
respuesta económica que la empresa puede brindar a los mercados en los próximos años.
Probablemente, posponer proyectos de inversión sea una medida de gran valor en el presente
para poder ser retomada en corto plazo. Llevar adelante proyectos de tecnología sin los recursos
suficientes puede significar un impacto importante en la credibilidad de la empresa.
El ahorro de recursos implica que se deba decidir entre las acciones más convenientes para no
ocasionar más problemas que soluciones en el futuro accionar tecnológico. Al invertir en tecnología
la empresa apuesta a una mejora en la calidad o en mantener la competencia en los mercados. La
ausencia o limitación de recursos económicos ocasiona que se deban realizar elecciones referidas
a las acciones más convenientes para mantener la calidad, generar clientes y optimizar servicios.
La calidad no debe ser negociable en los procesos de reducción tecnológica. Cuando la empresa
decide posponer desarrollos, encontrar nuevos proveedores y optimizar costos; debe tener en
cuenta que la calidad de los servicios nunca debe ser afectada. Los inconvenientes relacionados
con la calidad del negocio pueden ocasionar impactos negativos en la construcción de imagen
empresarial y motivar pérdidas importantes en el desarrollo de los negocios empresariales.
4.1.6
ESTRATEGIAS.
Para que la implementación de un nuevo modelo genere resultados de forma positiva, es necesario
contar con las estrategias de acción que serán aplicadas durante el proceso de implementación del
nuevo modelo.
Obtención de los procedimientos actuales.
Se debe conocer exactamente cómo es que la empresa realiza sus actividades día a día,
bajo qué procedimientos y la documentación de los mismos.
Realización del comparativa (Benchmarking).
88
Realizar un análisis del rendimiento en cuanto a tiempo necesario para realizar las tareas
en la forma tradicional contra el nuevo modelo.
Análisis de los resultados obtenidos.
Después de realizar el Benchmarking los resultados arrojados serán analizados y
sometidos a un estudio de factibilidad, es decir, comprobar que con la implementación del
nuevo modelo los tiempos se reduzcan.
Conclusiones.
Exposición de los resultados obtenidos y formulación de las recomendaciones de acuerdo
a las necesidades encontradas durante la evaluación.
4.1.7
PLAN DE MONITOREO Y CONTROL.
Toda nueva implementación debe levar un control de calidad, en este caso se elaborará un plan
para monitoreo y control con el fin de poder detectar posibles áreas de oportunidad con el nuevo
modelo ya implementado.
4.2
4.2.1
CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS.
ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
A través del marketing estratégico las organizaciones se orientan hacia las oportunidades
económicas que le resulten atractivas en función de sus recursos y de su saber-hacer, así como
también le ofrezcan potencialidades de crecimiento y rentabilidad. La gestión de marketing se
proyecta en el mediano y largo plazo logrando identificar la misión de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar estrategias de desarrollo y tratar de mantener una estructura equilibrada de la
cartera de productos o servicios.
4.2.2
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO.
La definición de las ventajas competitivas del nuevo modelo para la gestión de requerimientos e
89
incidencias son de suma importancia para aplicar este tipo de estrategia, ya que el mercado meta
establece sus valores y elige entre los diferentes proveedores.
Lo que se pretende lograr con la aplicación de esta estrategia es lo siguiente:
Que el cliente quede convencido de que la opción de adoptar este nuevo modelo de
gestión dará a su empresa una ventaja competitiva sobre las demás ya que estará
modificando sus procesos internos con miras a una evolución par la mejora de los mismos.
Al lograr una automatización de los procesos operativos y el registro de las actividades
realizadas durante los mismos se obtiene información de alto valor, que puede ser
empleada para generar estadísticos de tiempos de atención, nivel de satisfacción del
cliente, número de casos reportados y atendidos.
4.3
BENEFICIOS ADMINISTRATIVOS.
A la PyME, por lo general, le es difícil llevar a cabo correctamente las funciones básicas del
proceso administrativo (Planeación, Organización, Dirección y Control), debido a que al ser menor
en tamaño, no cuenta con áreas o personas especializadas en ejecutar específicamente las tareas
administrativas. Esto repercute directamente en la administración general de la empresa, afectando
la operación y las finanzas de la misma.
La implementación del modelo propuesto en el presente proyecto, permite a una empresa de
cualquier tamaño, ayudar a cumplir con estas funciones. Esto lo logra al evidenciar una serie de
indicadores que permite conocer más a fondo el estado del proceso operacional general. A
continuación, se presenta la descripción de los beneficios administrativos separados por cada
función.
4.3.1
PLANEACIÓN.
MOGARTOS permite llevar a cabo una planeación adecuada, al presentar una vista general del
status de los proyectos, tareas, empleados y activos comerciales de la empresa. La definición de
objetivos, cursos de acción, programación de actividades y decisiones estratégicas se hacen a
partir de la información mostrada en sistema.
Dentro de las actividades de esta planeación se encuentran:
90
Determinar objetivos (ventas, soporte, etc.).
Establecer políticas.
Determinar y elaborar procedimientos (internos/externos).
Establecer condiciones y términos de servicio (clientes).
Determinar planes de acción (correctivos, preventivos).
4.3.2
ORGANIZACIÓN.
El modelo de gestión propuesto, ofrece una mayor organización de los activos relacionados
directamente con la operación de la PyME. Ejemplos de ello serían: la selección del personal
capacitado para una tarea de soporte pre-venta y post-venta (fuerza de ventas), líder de proyecto,
selección de equipo necesario para demostraciones, distribución de trabajo, etc.
MOGARTOS hace posible la asignación y distribución de los recursos humanos, financieros y
materiales necesarios para la ejecución de un proyecto en la empresa. Entre las actividades
esenciales que supone el modelo, se encuentran:
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Seleccionar y colocar a los individuos en el proyecto adecuado.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
4.3.3
DIRECCIÓN.
La dirección se realiza con el monitoreo y el seguimiento de los proyectos, de los activos y de los
empleados asignados a cada proyecto. La información contenida, es estructurada y simplificada de
tal forma que permite tomar las decisiones específicas para cada proyecto de ventas. Esto permite
que exista la comunicación necesaria tanto del status de un proyecto como del cumplimiento de los
objetivos del mismo.
91
4.3.4
CONTROL.
Dentro de las funciones administrativas, en el caso específico de éste modelo de gestión que se
propone, ésta es la parte más importante. Puesto que en el caso práctico de la PyME estudiada, TI
Mayoristas, el Control es el área más marcada, pues al no tener una herramienta de gestión como
tal, existe un área de oportunidad en esta parte del proceso.
Para obtener control sobre la empresa, es necesario haber aplicado correctamente las 3 funciones
anteriores del proceso administrativo. Además de contar con la información necesaria en el tiempo
adecuado.
MOGARTOS proporciona esta información de manera periódica e histórica por proyecto. Los
indicadores proporcionados por el modelo, posibilitan una correcta toma de decisiones que lleven a
la empresa a lograr objetivos específicos propuestos y obtener los beneficios económicos
planteados.
Dando cumplimiento a los objetivos administrativos:
Se optimizarán los manuales de operación de manera certera, que abarquen las posibles
incidencias y se determinen nuevos planes de acción o modificar los existentes para
resolverlas.
Se estandarizará el proceso y el flujo de la información.
Se precisará la disponibilidad de los activos necesarios por proyecto.
Aumentará la satisfacción de clientes internos y externos.
Permitirá el aumento en las ventas mediante la gestión y administración del tiempo y
recursos.
Se logrará una imagen más profesional ante canales y clientes.
92
En conclusión, los beneficios administrativos en consecuencia, traerán consigo mayores beneficios
económicos, entre los cuales están:
Reducción de tiempo de planeación de proyectos.
El modelo provee un control sobre los casos existentes, de los cuales se podrían utilizar
recursos actualmente asignados a ellos para la elaboración de nuevos proyectos.
Administración de activos en presentaciones de demostración.
Se obtiene un control sobre los recursos materiales asignados a las demostraciones, para
evitar ofrecer a clientes potenciales, una demostración de equipo sin disponibilidad del
mismo.
Seguimiento de los proyectos.
La herramienta proporciona un status en tiempo real de cada proyecto, conociendo el
avance y los objetivos cumplidos al momento de la extracción de la información, previo a
una acción administrativa.
Conclusión y cierre de proyectos en tiempo definido.
Al llevar el manejo estricto de los tiempos de cada proyecto, se puede definir
correctamente las fechas de cierre de cada uno de ellos y así mejorar la implementación de
casos nuevos de demostración o implementación de productos y servicios de la empresa.
Control y solución de incidencias sin desperdicio de recursos.
La herramienta facilita la toma de decisiones respecto a la asignación de recursos a cada
incidencia, utilizando únicamente los necesarios por caso.
Maximización de recursos existentes.
La gestión de los recursos es programada, y se obtiene el mayor beneficio aprovechando
la utilidad de cada recurso por proyecto.
93
Evitar pérdidas en devoluciones.
Al mantener un estado histórico de cada incidencia, se pueden evaluar los casos recurrentes para
implementar soluciones preventivas que eviten la insatisfacción de los clientes y en consecuencia,
la devolución de los productos y servicios que hayan adquirido.
El impacto económico – administrativo está reflejado en los indicadores que se pueden obtener con
la información proporcionada por el modelo.
Estos indicadores pueden ser utilizados para la creación de un escenario más gráfico que
represente numéricamente el estado general de la PyME, resumiendo en una tabla los resultados
periódicos de los proyectos y comparándolos con los resultados esperados.
4.4
ANALISIS COSTO BENEFICIO.
Los costos de este modelo de gestión se distribuyen de la siguiente manera:
Costo
Descripción
Cantidad
Mensual
Costo
Costo Total
1
n/a
$20,000.00
$20,000.00
n/a
$20.00
$2,800.00
Programación
20hrs/1
Adiestramiento
empleado
Es
proporcional
Infraestructura
al tamaño
tecnológica (HW
de la
especifico según
empresa y
requerimientos del
recursos
cliente)
con los que
1
cuente.
Adiestramiento de personal, es el personal que utilizara el modelo MOGARTOS, el cual está
distribuido de la siguiente manera:
1. 1 líder de proyecto.
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2. 4 especialistas de venta.
3. 2 personas dedicadas a la atención a clientes e incidencias.
El cálculo se realiza como sigue:
Total de adiestramiento = (precio por hora de capacitación * número de empleados)*total de
horas de adiestramiento.
Total de adiestramiento = ($20.00*7)*20hrs = $2,800.00
Costo fijo = $20,000.00
Costo recurrente = costo adiestramiento + costo infraestructura tecnológica.
Costo recurrente = $2,800.00
Costo de proyecto = costo fijo + costo recurrente
Costo del proyecto = 20,000.00 + 2,800.00
Costo del proyecto = $22,800.00
Los beneficios son los siguientes:
Beneficios tangibles:
a)
La información se encuentra en una sola base de datos para este caso es en mysql.
b)
Las actualizaciones en el modelo se hacen sobre un equipo de cómputo, el que
sirve como base para su instalación y alojamiento, con esto las mejoras se replican
de manera automática a los equipos que ingresan al sistema de manera remota.
c)
Existe un control y monitoreo en tiempo real de las incidencias y avances del
proyecto.
d)
Obtención de información en tiempo real por medio de los reportes.
e)
Seguridad con respecto al personal que acceso y el tipo de información que
pueden ver de acuerdo a perfiles.
f)
Información continúa por medio de alertas para eventos, previamente programados.
g)
Monitoreo del avance del proyecto en tiempo real, así como el personal que se
encuentra en el mismo.
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Beneficios intangibles:
Punto de equilibrio: es el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos incrementados y/o la
reducción de gastos sea igual al costo total.
Costo = $22,800.00
Ingresos incrementados totales y/o reducción de gastos= $ 560, 000,000.00 aproximadamente
valor que proporciono la empresa por confidencialidad.
PE =
PE =
Costo
Total de ingresos incrementados
22,800.00
560,000,000.00
* 12meses
* 12
PE = 5 meses, es el punto de equilibrio con redondeo.
Periodo de devolución: es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una inversión de
capital. Este método indica esencialmente la liquidez del esfuerzo por mejorar un proceso en vez
de su rentabilidad. Al Igual que el Análisis del Punto de Equilibrio, el análisis del período de
devolución no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Costo = $ 22,800.00
Valor asegurado = $ 0
Total de ingresos incrementados = $ 150,000.00
Periodo de Devolución =
(Costo - Valor asegurado)
*12meses
Total ingresos incrementados
Periodo de Devolución =
(22,800.00 - 0)
*12
560,000,000.00
Periodo de Devolución = 5 meses, es el valor asegurado con redondeo.
Valor Presente Neto: es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a
largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo
básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha
inversión puede incrementar o reducir el valor de las PyMES.
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Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo
significará que el valor de la firma tendrá un incremento equivalente al monto del Valor Presente
Neto. Si es negativo quiere decir que la firma reducirá su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si
el resultado del VPN es cero, la empresa no modificará el monto de su valor.
Ingresos = $ 560, 000,000.00
Valor asegurado = $ 0
Factor de descuento = tasa de interés del 10%, el factor de descuento es de 1+i, por lo tanto el
factor es 1+0.10 = 1.10
Inversión = $ 22,800.00
PV =
Ingresos+Valor asegurado
Factor de descuento
PV =
560,000,000 + 0
1.10
Valor Presente Neto = $509, 090,909.00 es el incremento en ingresos que tendrá la empresa.
Conclusiones: el monto para inversión en el proyecto de TI Mayoristas es de $75,000.00 y el costo
del proyecto es de $ 22,800.00, por lo tanto, si es rentable la inversión en el proyecto ya que es
mucho menor al monto que tiene para la inversión en éste, se cuenta con un tiempo de 5 meses
para recuperar la inversión y obtener un beneficio de dicho modelo. La empresa TI Mayoristas ya
ha realizado inversiones para solucionar su problema de gestión en proyectos y atención de
incidencias con otros proveedores, los cuales no arrojaron los resultados deseados a corto plazo,
además de no cumplir con todos los requerimientos.
Conforme a las demostraciones efectuadas de MOGARTOS y éste análisis, el cliente ve más
palpable su inversión y el cumplimiento de objetivos establecidos, ya que se contemplan tiempos
de capacitación y costo total de implementación sin necesidad de contratar módulos adicionales
para las funciones que requiere y que el modelo no pueda tener como definición del mismo.
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4.5
MODELO DE GESTION PARA INCIDENCIAS.
MOGARTOS
(Abrir Ticket)
Cliente
•Consulta de funcionamiento equipo.
•Notificación de retiro al cliente.
•Problemas técnicos.
•Instalación.
Tipo
Ticket
Operativo
Administrativo
•Información.
•Cita comercial.
•Demo
•Adquisiciones
•Resultados
•Entrega de equipo (Agenda).
•Quejas/Sugerencias.
Lider proyecto TI Mayoristas
Asignación ticket
Plan de acción
Citas
comerciales
Implementación
demo
Soporte
técnico
Cotización/
Información
Capacitación
Monitoreo
Cierre
Ticket
Indicadores
Resultados proyectos
Analisis financiero
proyectos
Toma decisiones
98
4.6
ESCENARIO DE INDICADORES.
99
CONCLUSIONES.
El uso de las tecnologías Open Source (de Código Abierto) ha proliferado en los últimos años en
todos los niveles de la industria de TI (Tecnologías de la Información), desde los sistemas
operativos (SO), siendo el ejemplo más básico el SO Linux en sus diferentes distribuciones
(versiones modificadas en su núcleo por diversos programadores) y que a su vez tiene como base
a UNIX (Sistema Operativo cerrado), hasta las aplicaciones y programas más específicos y
personalizados.
Los códigos Open Source permiten crear sistemas y programas que realicen las mismas funciones
que sus similares cerrados (comerciales) pero con un costo mucho menor, puesto que el único
costo que representan sería el de programación y no el de licenciamiento de uso.
Actualmente las empresas, necesitan herramientas que les ayuden a resolver problemas, tanto
internos como externos, administración de recursos, monitoreo de proceso, de recursos y de
información, gestión financiera, etc. Para esto, existe software que permite a las empresas llevar un
control de estos factores que afectan directamente la operación comercial. Este software dedicado,
por lo general es muy caro, lo que ocasiona que sólo las empresas más grandes puedan adquirirlo
sin problemas. Algunas PyME’s también lo adquieren, pero mantener dichos licenciamientos afecta
las finanzas de las empresas.
Respecto al problema planteado, de implementar un sistema de gestión para incidencias basado
en tecnologías Open Source, que logre una reducción en los costos de licenciamiento y uso de la
herramienta en las PyME’s, se cumple el objetivo al encontrar una solución rentable que le ayude a
la empresa a la resolución de sus incidencias en la operación y que a su vez, le permita gestionar
los recursos asignados a cada proyecto y determinar las responsabilidades de cada uno de ellos.
Para el caso de estudio, en la empresa TI Mayoristas, perteneciente al rubro de las PyME’s, se
detectó la necesidad de una herramienta que controlara la operación de los proyectos de venta y
de los casos de soporte técnico. Puesto que no se tiene un procedimiento efectivo para el manejo
de este tipo de incidencias. Se estudió el proceso actual de la empresa para desarrollar un modelo
sistemático que pudiera administrar esa operación y que a su vez, presentara información útil para
la toma de decisiones respecto a la implementación de futuros proyectos.
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La respuesta al problema de los altos costos por desarrollo y uso de licencia de software, fue
utilizar como base, una herramienta Open Source, con algunas de las características necesarias
para desarrollar módulos personalizados, y que solucionara la problemática planteada para el caso
de estudio.
Una vez seleccionado el programa, se desarrolló un modelo simple de gestión de la información,
específico para el manejo de las incidencias de soporte y ventas en la empresa. Éste modelo,
siendo posible su programación en el software seleccionado, presenta información que se utiliza
para corrección en la planificación y organización de los proyectos de venta, puesto que dicha
información puede seleccionarse para facilitar la formulación de métricas que permitan medir el
desempeño operativo, y financiero por medio de la generación de una tabla de resultados externa y
no nativa del sistema.
Al no ser un proyecto meramente administrativo, se hizo énfasis en el flujo del proceso y la gestión
de los problemas operativos que los canales y/o clientes pudieran presentar debido a una
presentación demostrativa o a una previa implementación de los productos y servicios de TI
Mayorista.
Se observó que al solucionar los problemas antes descritos, se podría generar una medición que
permitiera prevenir las incidencias y problemas comunes, además de que, por medio de la
observación del registro del comportamiento de los proyectos, se pueden tomar decisiones
financieras y administrativas que mejoren el proceso económico de la empresa.
Un análisis costo – beneficio nos muestra que formular el proyecto con tecnologías Open Source,
hace completamente rentable para una PyME, el adquirir una solución que gestione de manera
básica, la operación comercial y operativa de la misma. Llegando a obtener mayores beneficios
financieros, administrativos y obviamente, en su operación.
Finalmente, encontramos que es importante que las empresas comiencen a entender, planear,
diseñar e implementar los procesos, mecanismos y métricas necesarias que le permitan realizar el
cumplimiento de sus propias regulaciones y normas. Se debe tener cuidado al desarrollar los
procesos sin apoyarse en los existentes en la empresa (gestión de proyectos, incidencias, gestión
del cambio y de riesgos), ya que esto puede significar una redundancia de costos importante,
difícilmente asumible por parte de la propia organización. Lo difícil no es definir los procesos de
una empresa, sino relacionarlos entre ellos.
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BIBLIOGRAFÍA.
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Alhama Belamaric Rafael ―Nuevas formas organizativas‖. 1ª Edición, eumed.net, Cuba,
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