planeación por objetivos como herramienta para la toma de

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“PLANEACIÓN POR OBJETIVOS COMO HERRAMIENTA
PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS
MEDIANAS TEXTILES DE SAN FRANCISCO EL ALTO”
TESIS
Olga Imelda Gómez Gómez
Carné 345000
Quetzaltenango, junio de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“PLANEACIÓN POR OBJETIVOS COMO HERRAMIENTA
PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS
MEDIANAS TEXTILES DE SAN FRANCISCO EL ALTO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Olga Imelda Gómez Gómez
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, junio de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria
Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irías
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana
Mae. Ligia García
Vicedecana
Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario
Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas
Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla
Directora Administración de Empresa
Licda. Lilia de la Sierra
Director Economía
Lic. Davis Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de
Hoteles y Restaurantes
Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales
Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus
Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria
Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Licenciado Marco Antonio Aguilar Martínez
Miembros Terna Evaluadora
Lic. Edwin González Juárez
Licda. Delia María Urrutia Ruíz
Lic. Gilberto Alegría Amézquita
Agradecimientos
A Dios:
Por darme la vida, su amor y sabiduría, por mantenerme
de pie en los momentos
difíciles y estar conmigo en
cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar
mi mente durante todo el periodo de estudio y lograr mi
sueño.
A la virgen María:
Por ser mi madre y ejemplo de mujer por estar siempre a
mi lado e interceder por mí.
A mis Padres:
Que me han apoyado en momentos difíciles y han
sonreído conmigo en los felices, por su amor y apoyo, he
llegado a realizar uno de mis grandes logros lo cual
constituye la herencia más valiosa que pudiera recibir.
A mis Hermanos:
por su amor incondicional y ser mis grandes amigos y por
motivarme a seguir adelante y nunca dejarme vencer.
A Mi Hija:
Francelia por llegar a mi vida llenarme de su amor, su
sonrisa y carisma y que día a día es mi fuerza y motor de
vida para seguir adelante te amo niña de mis ojos.
A La universidad
Rafael Landívar:
Por ser parte importante en mi formación académica y por
los valores que siempre inculco a todos los estudiantes.
A mi Asesor:
Lic. Marco Antonio Aguilar Martínez por su amistad,
apoyo y asesoría en la elaboración de mi proyecto de
tesis.
A mis amigos:
Por su apoyo incondicional que me han brindado en los
momentos difíciles
de mi vida y por compartir los
momentos de felicidad. Los voy a extrañar.
A mis catedráticos:
por compartir sus conocimientos. Les agradezco mi
formación gracias por encender esa lámpara al inicio de
mi camino profesional.
Dedicatorias.
A Dios:
por todas y cada una de sus bendiciones porque a pesar
de lo largo del camino y de mi cansancio he aprendido a
esperar y confiar en el y con su ayuda mi meta alcanzar.
A La virgen María:
Por interceder siempre por mí y por cuidar mí salida y
entrada y llegar bien a mi hogar.
A Mis Padres:
Domingo Gómez Álvarez que desde el cielo me cuida,
me guía y me ve y estoy segura de que se siente muy
orgulloso del logro que obtuve. A
mi Madre Antonia
Carmela Gómez a quien le debo toda mi vida por su amor
y por la fe que ella puso en mí y por cuidar a mi hija para
yo poder llegar a alcanzar mi meta te amo mamita gracias
por ser una gran mujer y amiga y estoy orgulloso de ser tu
hija.
A Mis Hermanos:
Ingrid, Lissett, Julio y Wilfrido por estar siempre conmigo
y darme palabras de aliento cuando lo necesite y
comprenderme y apoyarme cuando me equivoque.
A mi hija:
Por entenderme cuando tuve que dejarla sola para poder
estudiar y que el logro obtenido sea la mejor herencia que
yo le dejo te amo hija gracias por estar a mi lado.
A mi abuelito:
Julio Pedro Gómez Tebalan por su ejemplo de vida y sus
consejos.
A mi familia:
Gracias por todos los momentos que hemos vivido por ser
personas maravillosas con un gran corazón y estar
siempre con migo cuando los necesite.
A mis amigos:
Por aceptar mis defectos, tolerar mis humores y por sobre
todas las cosas por entenderme y estar ahí siempre
apoyándome.
Índice
Pág.
I.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 1
1.1
PLANEACIÓN POR OBJETIVOS…………………………………………… 8
1.1.1
Tipos de Planes………………………………………………………………
1.1.2.
Pasos de la Planeación………………………………………………………. 11
1.1.3
Objetivos……………………………………………………………………….. 14
1.1.4
Naturaleza de los Objetivos………………………………………………… 15
1.1.5
Jerarquía de los Objetivos………………………………………………….. 16
1.1.6
Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarquía Organizacional… 16
1.1.7
Multiplicidad de Objetivos…………………………………………………… 17
1.1.8
Conceptos Evolutivos de la Planeación por Objetivos…………………
17
1.1.9
Como Establecer Objetivos…………………………………………..
18
9
1.1.9.1 Objetivos Cuantitativos y Cualitativos………………………………………. 18
1.1.9.2 Pautas para el Establecimiento de Objetivos………………………………. 19
1.1.10
Beneficios y Desventajas de la Planeación por Objetivos………………
19
1.1.10.1 Beneficios de la Planeación por Objetivos…………………………………. 19
1.1.11
Deficiencias de la Planeación por Objetivos……………………………… 20
1.1.12
Tipos y Clasificación de Objetivos…………………………………………… 21
1.1.13
Utilidades y Objetivos………………………………………………………… 22
1.2
TOMA DE DECISIONES…………………………………………………….. 23
1.2.1
Importancia y Limitaciones de la Toma de Decisiones Racionales……… 23
1.2.2.
Racionalidad en la Toma de Decisiones………………………………….. 23
1.2.2.2 Racionalidad Limitada o “Acotada”………………………………………….. 24
1.2.3
Pasos del Proceso de la Toma de Decisiones. Desarrollo de
Alternativas y el Factor Limitante…………………………………………… 24
1.2.3.
Evaluación de Alternativas………………………………………………….
25
1.2.3.2 Factores Cuantitativos y Cualitativos.……………………………………… 25
1.2.3.3 Análisis Marginal……………………………………………………………… 26
1.2.3.4 Análisis de Costo Beneficio………………………………………………….. 27
1.2.4
Selección de una Alternativa: Tres Enfoques…………………………….. 27
1.2.5
Toma de Decisiones Programadas y no Programadas………………….
1.2.6
Toma de Decisiones en Condiciones de Certidumbre,
29
Incertidumbre y Riesgo……………………………………………………….. 29
1.2.7
Las Etapas de la Toma de Decisiones……………………………………
31
1.2.8
La Mejor Decisión……………………………………………………………
35
1.2.9
Barreras para la Toma de Decisiones Efectiva……………………………. 35
1.2.10
Personalidad y Toma de Decisiones………………………………………
1.2.11
Toma de Decisiones en Grupo………………………………………………. 37
1.2.12
Administración de la Toma de Decisiones en Grupo……………………... 38
1.2.13
Toma de Decisiones en la Organización…………………………………… 39
1.2.14
Planteamiento y Toma de Decisiones……………………………………… 41
1.3
Contexto de la Investigación………………………..………………………
II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 44
2.1
Objetivos………………………………………………………………………. 45
2.1.1
Objetivo General……………………………………………………………….. 45
2.1.2
Objetivos Específicos…………………………………………………………. 45
2.2
Hipótesis………………………………………………………………………
2.2.1
Hipótesis Alternativa. H1…………………………………………………….. 45
2.2.2
Hipótesis Nula. H0……………………………………………………………. 45
2.3
Variables de Estudio…………………………………………………………. 45
2.4
Definición de Variables…………………………………………………….… 46
2.4.1
Definición Conceptual………………………………………………………… 46
2.4.2
Definición Operacional……………………………………………………….. 46
2.5
Alcances y Límites……………………………………………………………. 47
2.5.1
Alcances………………………………………………………………………. 47
2.5.2
Límites…………………………………………………………………………. 47
2.6
Aporte………………………………………………………………………….. 47
III
MÉTODO……………………………………………………………………… 49
3.1
Sujeto………………………………………………………………………….. 49
36
42
45
3.2
Instrumentos………………………………………………………………..… 49
3.3
Procedimiento………………………………………………………………… 49
3.4.
Diseño…………………………………………………………………………. 51
3.5.
Metodología Estadística……………………………………………………… 52
IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………………….. 54
V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS………………………………………….
VI
CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 76
VII
RECOMENDACIONES……………………………………………………… 77
VIII
PROPUESTA…………………………………………………………………. 78
IX
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………….… 95
ANEXOS……………………………………………………………………..
69
98
Resumen
Actualmente las empresas Medianas Textiles de San Francisco El Alto no cuentan
con una planeación por objetivos debido a que carecen de información y trabajan de
una manera empírica por lo tanto es necesario que sepan que la planeación por
objetivos nos orienta al éxito; para poder llevar de una manera más sistematizada el
control y el cumplimiento de las metas establecidas de la empresa a un corto o largo
plazo.
Este procedimiento implica nueve pasos: establecer la misión y visión de forma clara
y por escrito para que todos se dirijan asía un mismo fin; seguidamente establecer
los objetivos que deben ser medibles, específicos, realizables y sencillos; analizar las
estrategias tomando en cuenta los recursos humanos y materiales disponibles y con
ello poder fijar las políticas y reglas en base a la misión, visión y objetivos de la
empresa; establecer por escrito y con ayuda de gráficas los procedimientos de las
actividades más importantes mediante programas tomando en cuenta los pasos
anteriores seguidamente se debe proyectar a un año plazo mediante un presupuesto
donde se espera el cumplimiento de los resultados en términos monetarios. Porque
el éxito verdadero de la empresa y de todos aquellos que la integran es de llevar una
planeación por objetivos adecuada y ponerlos en práctica consecuentemente.
De esta manera, la planeación por objetivos se convierte en la base fundamental
para la toma de decisiones y para el accionar diario de toda la empresa, logrando
con ello que los propietarios de estas empresas dejen atrás el trabajo empírico con
oportunidades de incrementar el nivel de productividad para los mismos y generar
mejores ventajas en el mercado textil.
I INTRODUCCION
Actualmente la economía de Guatemala depende en un gran porcentaje de las
empresas medianas, por lo que cada empresario se ve en la necesidad de trazarse
objetivos para que las decisiones que tomen sean certeras y su crecimiento en el
mercado sea constante, tal es caso de
las empresas textiles medianas de San
Francisco El Alto que han venido experimentando un crecimiento de mercado y una
gran competencia entre organizaciones lo que ha llevado a que las mismas
tomen
decisiones acerca de cómo estar a un nivel competitivo, las principales decisiones
gerenciales tienen una estructura deficiente y se caracterizan por la incertidumbre, el
riesgo y el conflicto, se espera que los propietarios tomen decisiones racionales
basadas en una serie de objetivos trazados dejando atrás el trabajo empírico,
actualmente existen varias empresas que desconocen la importancia de la toma de
decisiones y la planeaciòn por objetivos; por lo cual todos los gerentes de una
organización deben establecer metas para sus administraciones. Las empresas
pueden contar con una planeaciòn por objetivos para afrontar mejor el proceso de la
toma de decisiones y mejorar así su competitividad empresarial, ante las exigencias
de nuevas ordenes económico mundial como lo es la globalización; y el ingreso de
nuevas empresas con la aplicación de la planeaciòn por objetivos se están
innovando y al mismo tiempo poniendo en riesgo la estabilidad y el crecimiento de
otras empresas.
Los prejuicios psicológicos, las presiones de tiempo y las realidades sociales de la
vida organizacional pueden impedir la ejecución racional de las etapas de la toma de
decisiones. La planeaciòn por objetivos es de suma importancia que sea conocida
por los propietarios ya que se deben seleccionar misiones y objetivos y las acciones
para cumplirlos, requiere de la toma de decisiones. Una vez al tanto de las
oportunidades un administrador
debe planear racionalmente a través del
establecimiento de objetivos sobre las condiciones presente y futuras. Los objetivos
son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. Deben ser
verificables al final del periodo para determinar si se
1
cumplió o no. Entre sus
beneficios la planeaciòn por objetivos resulta en una mejor administración, suele
obligar a los gerentes a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el
compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles
efectivos. El tema de la presente investigación se Eligio por ser un problema que
afecta a las empresas y a los consumidores; ya que al no contar con una planeaciòn
por objetivos y no tomar decisiones las empresas pueden quebrar y crear confusión
entre los individuos de la organización. Dicho tema es importante para las Empresas
Textiles de San Francisco el Alto ya que con ello permitirá poder implementar y
aplicar una nueva técnica. Los beneficiarios de esta investigación son los dueños de
las empresas textiles medianas de San francisco El Alto, porque sé les brindara
información necesaria acerca de la importancia de la implementación de la
planeación por objetivos como una herramienta para poder tomar decisiones. Del
tema que se investigó varios autores han dado su opinión y entre ellos los siguientes.
Marroquín, L. (2004)
en la Revista “futuro” titulado Micro, Pequeña y mediana
empresa” indica que la planeaciòn se origina en el supuesto que conocer el futuro no
se logra con certeza alguna. Partiendo desde este punto de vista, los planeadores se
concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. Las
empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los hechos
en curso, al mismo tiempo reducir la incertidumbre a una condición manejable. Esto
se logra mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros,
donde se puede utilizar y generar opciones estratégicas y evaluar inversiones
potenciales. La planeaciòn por objetivos ha demostrado su utilidad en integrar el
conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la
generación de estrategias innovadoras.
Trujillo, R. (2005) Disponible en Internet en www.hotmail.com, indica que la
Planeaciòn por objetivos es un
sistema para que los subordinados y sus
superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen
periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con
base en dicho avance. La hace que los objetivos sean operativos mediante un
2
proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los
objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para
cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes
de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas.
Benavente, J. (2005) Disponible en Internet en www.gesteopolis.com indica que
la Planeaciòn por objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de
la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos
anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo
plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La
planeaciòn por objetivos es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran
objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de
una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organización.
Kaufman (2007) disponible en Internet en Gestiopolis.com indica que la
planeaciòn por objetivos en toda empresa que pretende desarrollarse y
mantenerse en los actuales escenarios económicos debe saber planificar,
establecer metas, objetivos que establecen empresas competitivas, exitosas; se
debe saber planificar de acuerdo a las metas establecidas. Si sus objetivos son
precisos y correctos, usted será capaz de comprobar, en cualquier momento,
cómo se dirige hacia el logro de esos objetivos, con que cuenta, si realmente hay
una excelente cultura organizacional. En conclusión, las metas como los
objetivos enuncian propósitos y sirven de base para una planeación, una
administración y una evaluación exitosa
3
Levison, H. (2005) disponible en Internet en www.google.com indica que
los
requisitos para el éxito de la planeaciòn por objetivos sin considerar cómo se la
utilice, esta herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los
administradores, ya que está diseñado para evaluar el desempeño administrativo de
estos ejecutivos más que sus cualidades personales y su potencial. En esencia, la
planeaciòn por objetivos destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales
específicos que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el
desempeño con el estándar de los objetivos actuales. Posteriormente, éstos deben
desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus
superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado por lo general
de seis meses o un año, se compara el desempeño real de cada subordinado con las
metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y se analiza con
ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra
manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
Odiorne, G. (2005) Disponible en Internet en
www.geocitles.con indica que la
planeaciòn por objetivos consta de las siguientes fases: 1.-Fijación conjunta de
objetivos por el jefe y el empleado. 2.- Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los
objetivos. 3.- Desempeño del empleado en el trabajo. 4.-Revisiones intermitentes del
desempeño. 5.- Revisión final de los resultados. 6.-Preparación del siguiente ciclo.
Para establecer “buenos” objetivos se deben considerar los siguientes elementos:
Especificidad,
Aceptabilidad,
Flexibilidad,
Mensurabilidad,
Accesibilidad,
Congruencia. En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario definir
una “red de objetivos” en la que se pueda apreciar la interrelación que existe entre
las diversas áreas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a
otra área y así sucesivamente.
Ansoff, L. (2005) Disponible en Internet en www.geocitles.com
destaca que el
esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicación: El
sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que
los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los
4
suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales
previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos
convergen en una misma dirección. “Cuando los resultados chocan entre sí (porque
la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional
actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro. A trabajo de
la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que están conflicto.
(S/A) Disponible en Internet en www.conocimientosweb.net, (2005) indica que
la planeaciòn por Objetivos es La teoría neoclásica desplazó progresivamente la
atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o
finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación
mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en
los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo”
Planear pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” Planear. El énfasis en
hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer
el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr
eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener
resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución
copernicana dentro de la planeaciòn: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas
como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por
producir resultados.
Hernández, D. (2007) disponible en Internet en gestiopolis.com indica que la toma
de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es
la medula de la planeación casi no es viable imaginar un campo de mayor
trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de
decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y
es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones
permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Aprendiendo los
procesos acertados de toma de decisiones se asegura que las acciones a emprender
5
y los riesgos a correr sean buenos. Tomar decisiones es una habilidad que se
aprende al igual que otras habilidades.
Castellanos, L. (1997) en su Tesis titulado “Toma de Decisiones para optimizar el
desempeño competitivo de dos marcas de leche en polvo, según la información
generada a través de auditorias de mercado” indica que la toma de decisiones es
una estrategia de acción que contribuye al mejor desempeño competitivo de marcas,
es una guía para poder evaluar si las acciones que se llevan a cabo van en línea con
las regalas del juego. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas
poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable ya que manejar una compañía es
difícil, es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no
poderles dar todo lo que quieren. Esta tesis se fundamenta no solo en la necesidad
de contar con información de mercado para la toma de decisiones acertadas, sino
también en saber tomar estas decisiones dentro del marco de tiempo oportuno para
que las acciones estratégicas tengan el efecto esperado.
(S/A) (2007) Disponible en Internet degerencia.com indica que los gerentes, por
definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar la decisión
correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere
contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Una
decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida.
Frederich, A. (2005) Manual de toma de decisiones. En Red www.monografias.com
Indica que en la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que
las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. Si consideramos que cuando mas
se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado
nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste
terriblemente alto. La utilización del simulador permite avanzar y acortar el largo y
6
costoso proceso de acumulación de experiencia.
aborda la problemática de la
optimización en la toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que
simula la realidad y en que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing,
producción, logística, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al éxito o
fracaso,
en
competencia
con
otras
empresas.
Truman, H. (2005) “Marco de Análisis del Proceso de Toma de Decisiones en las
Grandes Organizaciones”, en red WWW.Monografías.com expresa como en las
grandes corporaciones se deben tomar decisiones individuales que en parte no están
relacionadas con los beneficios o ganancias que puedan generarle a dicha
organización, sino aquellas que conlleven a una mejora en su estructura
organizativa; en cambio al realizar una decisión colectiva se tendrán en cuenta todos
los objetivos de la empresa, aún aquel que signifique ganancia; por tal motivo todas y
cada una de las decisiones que la corporación tome suelen estar orientadas a la
obtención de beneficios satisfactorios. “Toda mala decisión que tomo va seguida de
otra mala decisión”. En conclusión la toma de decisiones es fundamental para
cualquier actividad humana. Sin embargo, tomar una „buena‟ decisión empieza con
un proceso de razonamiento, proceso que debe estar dirigido por el analista de
sistemas.
Picasso, P. (2005,) en red www.google.com dice que la toma de decisiones es el
proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la
planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el
humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es también una
ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la
Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga
algo de control sobre nuestras vidas. “Toda mala decisión que tomo va seguida de
otra mala decisión”. Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos
cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de
consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para
decisiones complejas, importantes y criticas.
7
Murdicck, R. (2005) en red www.monografias.com Sistemas de información
Administrativa. Indica que Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico
de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos
ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito
como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta
información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más
importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta
conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de
una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes
toman decisiones excelentes.
(S/A) (2005) disponible en Internet www.degerencia.com, indica que la toma de
decisiones, es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituye
por lo tanto la esencia de la planeaciòn. No se puede decirse que exista un plan si
no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio,
mientras tal cosa no ocurra, estaremos únicamente frente a estudios y análisis de
planeaciòn .Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como
su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar que hacer, quién
lo hará, cuando y donde lo hará y a veces incluso como se le hará. No obstante la
toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeaciòn aun si se
le realiza rápidamente y su mayor reflexión o si su influencia sobre las acciones dura
solo unos cuantos minutos. Pero también esta en la vida cotidiana de toda persona.
En otras decisiones se debe tomar en cuenta otros planes.
1.1 Planeaciòn por objetivos.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2002) “Administración una perspectiva global” indica
que la planeaciòn por objetivos es un
procedimiento que implica la selección de
8
misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los
segundos; requiere toma decisiones, esto es elegir entre alternativas de futuros
cursos de acción. De este modo los planes constituyen un método racional para el
cumplimiento de objetivos preseleccionados.
Planeaciòn. Supone asimismo, y en forma destacada, la innovación administrativa,
la planeaciòn tiende un punte entre el punto donde se esta y aquel otro donde se
desea ir. Cabe señalar que planeaciòn y control son inseparables, los hermanos
siameses de la administración todo intento de control sin planes caree de sentido,
porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere
ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a donde quiere ir (parte de la
tarea de planeaciòn) así los planes proporcionan las normas de control
1.1.1 Tipos de planes.
Los planes se clasifican en:
a. Propósitos o misiones: en la misión o propósito (términos que suelen usarse
indistintamente), se identifica la función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo
que sea, tiene (o
al menos debe tener, si se desea que su existencia se
significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen
una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Muchos conciben su
misión como sinergia la cual se consigue mediante la combinación de varias
compañías.
b. Objetivos o metas. Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por
medio de una actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto
Terminal de la planeaciòn, sino también en fin que se persiguen mediante la
organización, la integraron personal, la dirección y el control.
c. Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a lago plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
9
d. Políticas: también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente
de una compañía, por ejemplo, puede seguir de manera rigurosa (mas por
conveniencia que como una política propiamente dicha) la practica de ascender a
empleados de dentro de la empresa. Esta practica puede interpretarse como
política y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los
problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no
interpreten como políticas lo que en realidad son decisiones administrativas
menores no previstas para fungir como patrones de conducta.
En
las
políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se
garantiza que esta sea consistente con y contribuya a un objetivo
e. Procedimientos: Los procedimientos son planes por medio de los cuales se
establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en
secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades.
f. Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a
la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más
simple. “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto de la
acción estipulada. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa
en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción. Es preciso
distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma
de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los
administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten
discrecionalidad alguna en su aplicación.
g. Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos.
10
h. Presupuestos. Un presupuesto es la formulación de resultados esperados
expresada en términos numéricos. Podara llamársele un programa en “cifras”. De
hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de
utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en
términos de horas-hombre, unidades de productos u horas-maquinas, o en
cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las
operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar
desembolsos de capital como el presupuesto de inversiones de capital, o puede
indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Dado que los
presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo la elaboración de
un presupuesto corresponde evidentemente a la planeaciòn.
1.1.2 Pasos de la planeación.
Los pasos prácticos son de aplicación general. En la práctica sin embargo es preciso
estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa.
a. Atención a las oportunidades. Aunque anterior a la planeaciòn como tal y por lo
tanto fuera del proceso de planeaciòn en sentido estricto, la atención a las
oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización,
es el verdadero punto de partida de la planeaciòn. Todos los administradores
deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas
clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades,
determinar que problemas desean resolver y por que y especificar que esperan
ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La
planearon requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.
b. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeaciòn es establecer
objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades
de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el
corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican
los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y
11
que se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos
menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden
los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.
Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con
ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
c. Desarrollo de premisas. El tercer paso de la planeaciòn es establecer, poner en
circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeaciòn
como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la
compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones
en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los
administradores involucrados en la planeaciòn estén de acuerdo con las
premisas. Más importante principio de premisas de planeaciòn es este: cuanto
mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeaciòn respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes,
tanto más coordinada será la planeaciòn de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿Qué tipo de
mercados habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán los precios?
¿Cuáles son los productos? ¿Cuáles los adelantos técnicos? ¿Los costos? ¿Los
índices salariales? ¿Las tasas y políticas fiscales? ¿Las nuevas plantas? ¿Las
políticas sobre dividendos? ¿Las condiciones políticas y sociales? ¿Cómo se
financiara la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo?
d. Determinación de cursos de acción alternativos. El cuarto
paso de la
planeaciòn es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los
que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan
12
alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la
mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de
analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y
computadoras, hay un limite al numero de alternativas susceptibles de un análisis
exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para
descubrir las posibilidades más fructíferas.
e.
Evaluación de cursos de acción alternativos. Tras la búsqueda de cursos
de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso
es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir
que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al mismo tiempo
un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro
puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro mas puede
convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.
En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones que habría que considerar que la evaluación puede resultar
extremadamente difícil. Por motivo de estas complejidades.
f. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el que se adopta el plan,
el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente el análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas son aconsejables, de
modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en
lugar de uno solo el mejo.
g. Formulación de planes derivados. Es raro que, una vez tomada la decisión, la
planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso.
Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico.
h. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestaciòn. Después de
tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ultimó paso para dotarlos de
significado, son trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los
13
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de su ingreso
y su egreso, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de
la partida de balance general más importante. Como efectivo e inversiones de
capital. Cada departamento o programas de una empresa comercial o de
cualquier otro tipo pueden tener su propio presupuesto, por lo común de egresos
e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto
general.
Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales
medir los progresos en los planes. Los presupuestos serán explicados en relación
con el control administrativo.
i. Coordinación de planes a corto y largo plazos. Es frecuente que se elaboren
planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es
definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia
de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborase un
plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a
largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se
consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran
desperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus
decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en
tanto que los administradores
subordinados
deben
ser
regularmente
informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones
congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera
es mucho más censillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que
compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en
la
misma dirección.
1.1.3 Objetivos.
Los objetivos son fines importantes a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales. Un objetivo es verificables cuando al final del periodo
14
debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no. la meta de todo
administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial
significa ganancias). Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del
excedente, así como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.
Terry, G. y Franklin, S. (2002)
“Principios de administración”. Indica que un
objetivo es la meta que s persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeaciòn de un gerente. Esta definición incluye cuatro
conceptos: 1. meta, 2.- ámbito 3.- carácter definitivo 4.- dirección. Desde el punto de
vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos
claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las
actividades deseadas, el hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El
ámbito de la meta que se persigue esta incluido en la declaración de los límites o
restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo connota un
carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble
significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. Por ultimo la
dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y
aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían
buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos
inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administraron y sofocar
las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas.
1.1.4 Naturaleza de los objetivos.
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben
apoyarse en subobjetivos. Así los objetivos componen tanto una jerarquía como una
red. Además, organización y administradores tienen metas múltiples. Las que en
15
ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e
incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre
el desempeño a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deben
subordinarse a los objetivos organizacionales.
1.1.5 Jerarquía de los objetivos.
Los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general hasta los
objetivos individuales específicos. El punto mas alto de la jerarquía es el propósito, el
cual tiene dos dimensiones. Primero existe el propósito de la sociedad, como el de
requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes
y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la
empresa, la cual podría ser suministrar trasporte cómodo y de bajo costo a las
personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar
servicio a automóviles. Como lo advertirá usted en su momento la distinción entre
propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas
no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se
traducen a su vez en objetivos y estrategias generales, como diseñar, producir y
comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de
combustible.
Los
objetivos
deben
traducirse
adicionalmente
en
objetivos
por
división,
departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.
1.1.6 Proceso de establecimiento de objetivos y jerarquía organizacional.
Los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se
ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los
administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación
del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos
generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de
nivel intermedio, como el vicepresidente o gerente de comercialización o producción,
participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave,
16
divisiones y departamentos. El interés básico de los administradores de nivel inferior
es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como los de
sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de
desempeño y desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los
administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y
desarrollo.
Existen diferentes opciones acerca de si una organización debe emplear los métodos
descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. De acuerdo con el
método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los
objetivos de sus subordinados. Mientras que de acuerdo con el método ascendente
son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y
los presentan a sus superiores.
Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su
totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el
director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del método
ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir información
de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además, es probable que los
subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que
por lo tanto su compromiso sea mayor.
1.1.7 Multiplicidad de objetivos.
Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta. Será
mucho mas exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de
sus objetivos generales semejante a la que aparece en el recuadró “perspectiva”.
1.1.8 Conceptos evolutivos de la planeaciòn por objetivos.
La planeaciòn por objetivos se practica actualmente en el mundo entero. Sin
embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro. Hay quienes
siguen concibiéndola como un instrumento de evaluación; otros la entienden como
17
una técnica motivacional, y otros mas la consideran un instrumento de planeaciòn y
control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la planeaciòn por
objetivos difieren enormemente entre si. Tal como la concebimos nosotros, la
planeaciòn por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan
en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales. Algunos definen todavía la planeaciòn por objetivos de manera limitada,
muy estrecha, nosotros preferimos verla como un sistema administrativo de gran
amplitud, impulsado a metas y orientado por el éxito, además de su utilización para
las evaluaciones de desempeño, como instrumento para motivar al personal y para la
planeaciòn estratégica, hay otros subsistemas administrativos que pueden integrarse
en el proceso de la planeaciòn por objetivos. Estos incluyen la planeaciòn y
desarrollo de recursos humanos (integración de personal así como desarrollo
individual y de la organización), la planeaciòn de carrera (para aumentar fortalezas
personales y superar debilidades), el sistema de recompensa (para remunerar el
desempeño), el presupuesto (para planeaciòn y control) y otras actividades
administrativas importantes para un puesto específico. Estas diversas actividades de
planeaciòn se tienen que integrar en un sistema. En pocas palabras la planeaciòn
por objetivos sea efectiva hay que considerarla una forma de planeaciòn, y no como
una añadidura a la labor administrativa.
1.1.9 Como establecer objetivos.
Sin objetivos claros, la administración seria obra del azar. Individuos y grupos no
pueden esperar desempeñarse eficaz y eficientemente sin un propósito claro.
1.1.9.1 Objetivos cuantitativos y cualitativos.
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe
esta en condiciones de responder a la siguiente pregunta ¿Cómo puedo saber al final
del periodo si el objetivo se cumplió? Por ejemplo el objetivo de obtener ganancias
razonables solo puede indicar, en el mejo de los casos, si la compañía incurrió en
perdidas o ganancias. Sin embargo, en el no se especifica el monto de ganancias
18
por obtener. De la misma manera, lo que es razonable para el subordinado puede no
ser del todo aceptable para el superior. En caso de un desacuerdo de este tipo, es el
subordinado, por supuesto quien perdería la partida. Por el contrario, un rendimiento
de inversión de 12% al termino del año fiscal en curso es algo susceptible de ser
medido; con este objetivo se responde a las preguntas: ¿Cuánto o que? Y
¿Cuándo?
1.1.9.2 Pautas para el establecimiento de objetivos.
Establecer objetivos es sin duda una tarea difícil. En ella se requiere tanto de
asesorar inteligente del superior como de la práctica extensa del subordinado. La
lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características
básicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe explicitar
que hacer y cuando. De ser posible, también deben indicarse la calidad deseada y
los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Además, estos deben
representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo
personal y profesional.
1.1.10 Beneficios y desventajas de la planeaciòn por objetivos
Aunque la planeaciòn orientada a objetivos es hoy
uno de los métodos
administrativos mas utilizados, a veces su efectividad ha sido cuestionada. La causa
de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa: aunque otro
motivo es la posibilidad de aplicar la planeaciòn como una técnica mecanicista
centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no integrados
debidamente a un sistema.
1.1.10.1 Beneficios de la planeaciòn por objetivos.
Demuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No
obstante, cabe mencionar también otros beneficios.
19
 Mejoras en la administración gracias a la planeaciòn orientada a resultados.
 Precisión de los roles y estructuras organizacionales y de la delegación de
autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que
ejercen las funciones respectivas
 Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con
los objetivos organizacionales
 Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender
acciones correctivas.
1.1.11 Deficiencias de la planeación por objetivos.
A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de planeaciòn por objetivos
presentan también algunas debilidades. En su mayoría estas se deben a
negligencias en la aplicación de los conceptos de la planeación.
 las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la planeaciòn por
objetivos son una de las debilidades de ciertos programas. Los administradores
deben explicar a sus subordinados que es la planeaciòn por objetivos como
funciona, por que se aplica, que papel tendrá en la evaluación de desempeño y,
sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofía
descansa en los conceptos de autocontrol y auto dirección.
 la falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema
común. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y lugar
que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de
planeaciòn y conocer las principales políticas de la compañía.
 una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites.
Participantes en programas de planeaciòn por objetivos han reportado en
ocasiones que el excesivo énfasis en resultados económicos presiona a los
individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. Para
reducir la probabilidad de que se elijan medios no éticos a gaviar de la obtención
de resultados, la dirección general debe aprobar objetivos razonables, enunciar
claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la
20
conducta ética, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades
no éticas.
 se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez
de la organización a largo plazo.
 el riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en
modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligaría a tales
ajustes.
 otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear
números en áreas en las que no son aplicables o en las que podrían representar
la subestimación de objetivos importantes difíciles de enunciar en términos de
resultados finales. Por ejemplo, una imagen pública favorable podría ser la
principal cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difícil formular en
términos cuantitativos. Asimismo, se corre el riesgo de olvidar que la
administración implica algo más que únicamente el establecimiento de metas.
1.1.12 Tipos y clasificación de objetivos.
(Terry, G. y Franklin, S. 2002) En toda organización hay muchos objetivos, pero
algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que si siguen.
 Proporcionar buenos productos y servicios
 Estar delante de la competencia
 Crecer
 Aumentar las utilidades aumentado las venta y/o disminuyendo los costos
 Proporcionar bienestar y desarrollo a loe empleados
 Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria
 Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable
 Desarrollar el comercio internacional
Estas categorías. A su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales
son capaces de derivarse sub-objetivos, evaluando el grado de su realización.
21
1.1.13 Utilidades y objetivos.
Debido a que muchas personas creen que el principal objetivo administrativo
aplicable a todas las empresas es realizar un beneficioso
empresas están interesadas en obtener
financiero,
todas las
beneficios, por ejemplo las iglesias, los
hospitales las escuelas, las instituciones caritativas y las agendas gubernamentales
no están básicamente interesados en la realización de utilidades. Las empresas no
lucrativitas
por lo general confían en dotaciones, fundaciones,
ingresos por
campañas para reunir fondos y ciertos cargos, derechos o impuestos que son
necesarios para mantener la empresa en marcha. El objetivo administrativo básico
en tales empresas es proporcionar un servicio y socialmente deseable. Sin embargo
la clase de servicio que prestan estas empresas y lo bien que lo hagan son factores
de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran. Las
utilidades son de naturaleza residual y resultan de otros esfuerzos. El gerente que
busca utilidades no puede salir y procurarse directamente las utilidades; primero
debe hacer algo que de cómo resultado la realización de las utilidades. En este
sentido las utilidades pueden considerarse como una meta indirecta un subproducto
posible y deseable de otros esfuerzos directos. Las utilidades son el eslabón de una
larga cadena de eventos interrelacionados. Si el gerente busca una utilidad, las
utilidades pueden verse como el producto de la búsqueda exitosa de objetivos que
incluyen la relación de utilidades.
Las utilidades son importantes para el gerente comercial. En el sistema competitivo y
a largo plazo, una empresa comercial debe mostrar una utilidad con el fin de pagar
un rendimiento razonable a los propietarios por los riesgos asumidos y, por
costumbre, para cumplir con los medios de valuar los resultados generales de los
esfuerzos de un gerente general. Se requiere realizar cuantiosas utilidades para
continuar ofreciendo un producto o servicio para contribuir a la comunidad para
pagar con el costo del gobierno.
22
1.2 TOMA DE DECISIONES
Koontz, H. y Weihrich, H, (2004) “Administración una Perspectiva global”. Indica
que la toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeaciòn. No puede decirse
que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos,
dirección o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos únicamente frente a
estudios y análisis de planeaciòn. Es común que los administradores conciban la
toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben
determinar que hacer, quien lo hará, cuando y donde lo ara y a veces incluso como lo
hará. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la
planeaciòn, aun si se realiza rápido y sin mayor reflexión o si su influencia sobre las
acciones dura solo unos cuantos minutos. Por lo demás, también esta presente en la
vida cotidiana de toda persona. Es raro que un curso de acción pueda ser juzgado en
forma aislada, porque en todas las decisiones deben tomarse en cuento otros planes.
1.2.1
Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales.
La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la planeaciòn. Para
efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta, el proceso de
decisión es en verdad la esencia de la planeaciòn. En este contexto, entonces, el
proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como:
 Establecimiento de premisas
 Identificación de alternativas
 Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta
 Elección de una alternativa esto es, toma de una decisión
La toma de decisiones es uno de los pasos de la planeaciòn y la elección de un
curso de acción.
1.2.2.
Racionalidad en la toma de decisiones.
Suele afirmarse que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero, ¿Qué es
la racionalidad? ¿Cuándo piensa o decide racionalmente una persona?
Los
individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una
23
meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de
los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las
circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con información y
con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta
propuesta. Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la mejor solución
mediante la selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta.
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración en
primer lugar dado que es imposible tomar decisiones con efectos sobre el pasado,
las decisiones deben operar sobre el futuro, el cual casi invariablemente contiene un
alto grado de incertidumbre. En segundo, determinar todas las alternativas para el
cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la toma de decisiones
implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Además en la
mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas aun si se tienen las
técnicas analíticas y los computadores mas recientes.
1.2.2.2 Racionalidad limitada o “acotada”
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitado o “acotada”. En otras
palabras, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la
racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente
racional. Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean
absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversión al riesgo (su
deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés por obtener la mejor
solución en las circunstancias dadas.
1.2.3
Pasos
del
proceso
de
la
toma
de
decisiones.
Desarrollo
de
alternativas y el factor limitante
Suponiendo que ya sabemos cuales son nuestras metas y que ya se ha alcanzado
un acuerdo sobre premisas de planeaciòn claras, el primer paso de la toma de
decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi
siempre varias alternativas; tan es así que cuando parece que solo existe una
24
manera de hacer algo, es probable que esta se incorrecta. Cuando únicamente se
nos ocurre un solo curso de acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la
inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de
opciones que resulte imposible evaluarlas de manera adecuada. Los administradores
necesitan ayuda en esta situación, la cual (junto con la que necesitan para elegir la
mejor alternativa) se halla en el concepto del factor limitante o estratégico.
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un
objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes es una situación dada
permite restringir la búsqueda de alternativas a solo aquellas que superan los
factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente. Para seleccionar el
mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que mas
firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
1.2.3.
Evaluación de alternativas
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la
planeaciòn es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan
ideales para el cumplimiento de la meta. En este último punto se condensa todo el
sentido de la toma de decisiones, aunque también en otros pasos de la planeaciòn
(como la selección de metas y determinación de las premisas básicas, e incluso en la
selección de alternativas) es preciso tomar decisiones. Factores cuantitativos son los
que se pueden medir en términos numéricos.
1.2.3.2 Factores cuantitativos y cualitativos.
Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo
se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores son los que
pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y
de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito
de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o
25
cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir
numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio
tecnológico o el estado de las condiciones políticas internacionales. Abundan
ejemplos de excelentes planes cuantitativos frustrados por una guerra imprevista, de
un plan de comercialización trazado con gran detalle, pero inoperable a cusa de una
prolongada huelga en la industria del transporte o de la imposibilidad de aplicación
de un muy racional plan de crédito por efecto de una recesiòn económica. Estos
casos destacan la importancia de prestar atención a los factores cuantitativos y
cualitativos al momento de comparar alternativas.
Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeaciòn
con el propósito de tomar decisiones. Los administradores deben comenzar por la
identificación de esos factores, para determinar después la posibilidad de
adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario, deben analizarlos
tanto como sea posible, para clasificarlos quizá en orden de importancia, comprara
su probable influencia sobre los resultados con la de los factores cuantitativos y al
final tomar una decisión. Bien podría ocurrir que en esta decisión se concediera un
peso predominante a un factor intangible.
1.2.3.3 Análisis marginal
La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de análisis
marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos con costos
adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra (como
lo enseña la economía elemental) igualando los ingresos adicionales con los costos
adicionales en otras palabras si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son
superiores a sus costos adicionales, se obtendrá mayores ganancias si se produce
mas. Si por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores
a sus costos adicionales, se obtendrán mayores ganancias si se produce menos.
El análisis marginal también puede ser útil para la comparación de factores distintos
a costos e ingresos. Para determinar por ejemplo, el mayor rendimiento de una
maquina, podrían efectuarse variaciones en los insumos en comparación con los
26
productos hasta que los insumos adicionales equivalgan a los productos adicionales.
Este punto se consideraría entonces el de máxima eficiencia de la maquina.
De igual manera, el número de subordinados directos de un administrador podría
incrementarse razonablemente hasta el punto en que los ahorros adicionales en
costos, mejor comunicación y moral y otros factores sean iguales a las perdidas
adicionales en efectividad de control, liderazgo y factores similares.
1.2.3.4 Análisis de costo beneficio
Una inversión o variante, más precisa del análisis marginal es el análisis de costo
beneficios. El análisis de costo beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y
costos; por ejemplo, determinar el medio menos costosos para el cumplimiento de un
objetivo o para la obtención de mayor valor dados ciertos gastos
1.2.4 Selección de una alternativa: tres enfoques.
En la selección entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques
básicos: experiencia, experimentación investigación y análisis.
 Experiencia: el apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de
decisiones un papel probablemente más importante el que se merece. Los
administradores con experiencia suelen creer, a menudo sin siquiera darse
cuenta de ello, que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han
cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Quizá esta actitud sea
tanto mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un administrador y
mas elevado el nivel que ha alcanzado en una organización. Hasta cierto punto,
nada enseña mejor que la experiencia. Las decisiones correctas deben evaluarse
sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se
restringe al pasado. Si en cambio, una persona analiza con cuidado su
experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las
razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, la experiencia puede ser útil
como base del análisis de decisión.
27
 Experimentación: una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste
en probar una de ellas para ver que sucede. La experimentación es muy común
en la investigación científica. Se dice que se le debería emplear mas o menudo
en la administración y que la única manera en que un administrador puede estar
seguro de que un plan es correcto, en vista especialmente de los factores
intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cual es la mejor. La
técnica experimental es quizá la más costosa de todas, sobre todo cuando un
programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no
puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Además, puede
ocurrir que la realización de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que
efectivamente quedo demostrado con el, dado que cabe la posibilidad de que el
futuro no repita el presente. La experimentación puede tener otros usos. Una
empresa puede probar un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a
su venta a escala nacional. Las técnicas organizacionales suelen probarse en una
sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad. Un
candidato a ocupar cierto puesto administrativo puede ser sometido a prueba en
el desempeño de este durante el periodo vacacional de su titular.
 Investigación y análisis: una de las técnicas más efectivas para la selección de
alternativas en el caso de decisiones importantes es la de investigación y análisis.
Este método supone la resolución de un problema mediante su previo
conocimiento profundo. Implica por lo tanto la búsqueda de relaciones entre las
variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar.
Este es el método de “lápiz y papel” (o mejor, de “computadora e impresión de
resultados) para la toma de decisiones. La resolución de un problema de
planeaciòn implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus
diversos factores cuantitativos y cualitativos. Estudio y análisis quizá sean menos
costosos que la experimentación. El tiempo y papel empleados en el análisis
suelen costar mucho menos que la prueba de las diversas alternativas. Si en la
fabricación de aviones, por ejemplo, no se realizaran investigaciones minuciosas
antes de fabricar y probar el prototipo y sus partes, los costos resultantes serian
28
enormes. Uno de los pasos más importantes del método de investigación y
análisis es la elaboración de un modelo para la simulación del problema.
1.2.5 Toma de Decisiones programadas y no programadas.
Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios.
Los operadores de tormos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les
indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o
trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisión programada es la realización de
nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario. Este tipo de decisión se
aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios
preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con
base en antecedentes.
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas novedosas
y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratégicas en
general son de hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios
subjetivos.
En su mayoría, las decisiones no son por completo programadas o no programadas,
sino una combinación de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas
son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que estos se ocupan
por lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles
inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y bien estructurados,
por lo que los administradores y empleados requieren de un menor margen de
discrecionalidad en las decisiones
1.2.6 Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y
riesgo.
Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto
grado de incertidumbre. Este grado varia, de la certidumbre relativa a la gran
incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos.
29
En una situación en la que esta presente la certidumbre, se tiene razonable
seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de
información considerada y se esta en conocimiento de las relaciones de causa y
efecto.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil
base de información, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de
inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. Además,
resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. En una
situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual sin
embargo puede ser incompleta.
Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de
cierto resultado con base en. Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo
inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto
curso de acción. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de
investigación de operaciones para la resolución de problemas, es que muchos de los
datos usados en un modelo son solo estimaciones, mientras que otos se basna en
probabilidades. Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de
diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de
incertidumbre, pero también, quizás, un alto grado de probabilidad. De este modo, lo
acertado o no de lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables
básicas: el costo de introducción del producto, su costo de producción, la inversión
de capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto, las dimensiones del
mercado potencial y la proporción del mercado total que este representara.
Álvaro, Z. (2000)
“Teoría Gerencial” indica que
La toma de decisiones en
condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Precisamente todas las decisiones se
toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo el grado varía de una
certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos
riesgos implícitos. En una situación en que existe certeza, las personas están
30
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan
con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto. Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas solo tienen
una base de datos muy deficiente, no saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Pero no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables. Por ejemplo, una
empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la
cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación
política puede ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible
cambio en la misma.
En una situación de riesgo quizás se cuenta con información basada en hechos, pero
la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el
juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con barias herramientas que
ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
1.2.7 Las etapas de la toma de decisiones.
Thomas, S. y Scout A. (2000) “Administración una ventaja competitiva” indica que
ante estos riesgo. ¿Cómo se toman las buenas decisiones? El proceso idea para la
toma de decisiones para por seis etapas. Se pretende responder las siguientes
preguntas: ¿Qué queremos cambiar? ¿Qué nos impide llegar al “estado deseado”?
¿Cómo podríamos cambiar? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? ¿Estamos
siguiendo el plan? Y ¿Qué también funciono?
Quienes toman las decisiones deberían:
a. Identificar y diagnosticar el problema: la primera etapa en el proceso de toma
de decisiones es reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Lo
usual es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual
(la forma en que se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que
31
debieran estar). Tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o
departamental, pueden detectarse comparando el desempeño actual con el
desempeño pasado, el comportamiento actual de otras organizaciones o
departamentos, o el desempeño esperado futuro, como esta determinado en los
planes y los pronósticos. El reconocimiento de que un problema existe es
solamente el comienzo de esta etapa. El responsable de la toma de decisiones
también debe tener el deseo de hacer algo al respecto y creer que existen los
recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema.
b. Generación de soluciones alternativas: en la segunda etapa, el diagnostico del
problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de acción que
buscan solucionarlo. Los gerentes generan al menos algunas soluciones
alternativas con base en las experiencias pasadas. Las soluciones van desde las
que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes
toman decisiones buscan solucione fáciles utilizan ideas que han observado o
intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han
enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben
diseñarse para problemas específicos. Esta técnica exige de la combinación de
ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas. La elección de una
alternativa fácil es mucho más sencilla que diseñar una solución a la medida. Por
lo tanto, la mayoría de los que toman decisiones utilizan el enfoque fácil, incluso
en ocasiones en que la alternativa fácil resulta inadecuada. Se este planteamiento
falla en la entrega de soluciones o resultados aceptables. Debe iniciarse la tarea
más difícil de idear una solución única. Para decisiones importantes e
irreversibles deben desarrollarse solucione a la medida, puesto que es mas
probable que estas sean de mayor calidad. En esta etapa caben algunas
preguntas útiles: ¿existe una alternativa particular para se evaluada? ¿Existen
otras que se deberían considerar? ¿Quién puede ayudar proporcionando ideas?
¿Cómo se pueden generar alternativas creativas adicionales?
c. Evaluación de alternativas: la tercera etapa implica la determinación del valor o
la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?
Con demasiada frecuencia, las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin
32
que sean muy lógicas. Es obvio que las alternativas deberían analizarse con más
cuidado. Para este proceso es fundamental predecir las consecuencias de lo que
sucedería al poner en práctica diversas opciones. Los gerentes deben considerar
distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar predecir los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Las
decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una
ayuda o un obstáculo en el futuro. Además el éxito o el fracaso de la decisión se
registraran en los antecedentes de aquellos que participen en la toma de la
misma.
d. Selección de la mejor alternativa: Aquí son importantes los conceptos de
maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar es tomar la mejor decisión posible.
La decisión de maximización logra las mayores consecuencias positivas posibles
y las menores consecuencias negativas. Satisfacer es elegir la primera opción
que sea minimamente aceptable o adecuada; la elección parece satisface una
meta o criterio buscado. Cuando la satisface, usted compara la elección contra su
meta, no contra otras opciones. Satisfacer significa una búsqueda de alternativas
que se detiene en la primera que resulta adecuada. Optimizar significa que se
alcanzó el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Una estrategia de
Marketing puede maximizar las ventas, mientras que una estrategia distinta
puede maximizar las utilidades. Una estrategia de optimización es la que logra el
mejor equilibrio entre metas múltiples.
e. Implementación de la decisión. El proceso de toma de decisiones no termina
cuando se toma una decisión. La alternativa elegida debe ser implementada. En
ocasiones, las personas que participan en realizar la elección deben ejecutarla.
Otras veces, delegan la responsabilidad de la implementación en otros, como
cuando un equipo de alta dirección modifica una política, o los procedimientos de
operación, y toca a los gerentes operativos llevar a cavo el cambio. Los que
instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las que
se hizo, también deben comprometerse con su implementación exitosa. Estas
necesidades pueden satisfacerse si se logra que tales personas se involucren en
las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Los gerentes deben
33
planear con cuidado la ejecución. La planeaciòn adecuada requiere diversos
pasos:
 determinar como se verán las cosas cuando la decisión este funcionando por
completo
 ordenar cronológicamente, quizás con un diagrama de flujo, los pasos necesarios
para lograr una decisión totalmente operativa.
 listar los recursos y actividades necesarios para poner cada pasos en practica
 calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas
 asignar responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Los que toman las decisiones deben suponer que las cosas no se desarrollaran sin
problemas durante la implementación. Resulta muy útil dedicar tiempo adicional a la
identificación de problemas y oportunidades potenciales. Entonces sea posible llevar
a cabo las acciones necesarias para evitar problemas y además estar preparado
para aprovechar oportunidades inesperadas las preguntas útiles son:
 ¿Qué problemas podría causar esta acción?
 ¿Qué se puede hacer para impedirlos?
 ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
 ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucederán?
 ¿como podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
f. Evaluación de la decisión: la etapa final en la toma de decisiones es la
evaluación de la decisión. Esto significa recopilar información acerca de que tan
bien funciona una decisión. Las metas cuantificables como un incremento de 20
por cinto en las ventas, una reducción de 95 por ciento en los accidentes y 100
por ciento de las entregas a tiempo, pueden determinarse antes de que se
implemente la solución a un problema. Luego es posible recopilar información
para determinar con precisión el éxito o el fracaso de la decisión. La evaluación
de una decisión genera una retroalimentación tanto positiva como negativa. La
retroalimentación que sugiere que la decisión funciona implica que esta debe
continuarse y que quizás se puede aplicar en otra parte de la organización. La
retroalimentación negativa, que refleja el fracaso, significa que:
34
 quizás la implementación requiera mas tiempo, recursos, esfuerzo o
pensamiento
 la decisión fue equivocada
1.2.8 la mejor decisión:
¿Cómo pueden los gerentes determinar si tomaron la mejor decisión? Un enfoque es
esperar hasta que los resultados se den. Pero que pasa si la decisión se tomo pero
no se implemento. Si bien nada puede garantizar “la mejor decisión”, los gerentes al
meno deben tener la confianza de que siguieron los procedimientos adecuados, los
cuales se traducirán en la mejor decisión posible bajo las circunstancias. Esto
significa que los responsables estuvieron lo suficientemente atentos para tomar la
decisión. La vigilancia se da cuando ellos ejecutan cuidadosamente y a conciencia
las seis etapas de la toma de decisiones, incluyendo la adopción de medidas para la
implementación y la evaluación.
Incluso si los gerentes reflexionan sobre estas actividades de toma decisiones y
concluyen que todas se ejecutaron a conciencia, no saben si esta funcionara;
después de todo, nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero si sabrán que
hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.
La mayor parte de los fracasos de negocios son resultado de una vigilancia
inadecuada. Considérelos trampas de decisión; si usted se ve a si mismo pensando
como se indica abajo, podría estar tomando malas decisiones.
1.2.9 Barreras para la toma de decisiones efectiva.
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran
de participar en esos procesos son más efectivos.
35
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalué en
forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo
fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
1.2.10 Personalidad y toma de decisiones:
Las personas difieren en sus enfoques para la toma de decisiones. Las personas
tienen preferencias por una forma de hacer las cosas. Esto no se refiere a una
capacidad o a una habilidad sino a lo que las personas deberían hacer y a la manera
en que lo debieran hacer si tuvieran la libertad de ejercer sus verdaderas
preferencias. Existen cuatro elecciones básicas:
 ¿Qué prefiere usted: extraversión (E): atención al mundo externo de acción,
personas, actividades y cosas; o introversión (I): atención al mundo interno de la
reflexión, pensamientos, ideas y conceptos?
 ¿prefiere usted la sensación (S): absorción de información detallada y de hechos
a través de todos los sentidos y la experiencia directa, o la intuición (N): la
apreciación de la imagen general y el aprendizaje a través de la lectura, la
discusión y l interpretación?
 ¿prefiere usted pensar (P): tomar decisiones con base en criterios racionales,
lógicos económicos y objetivos, cuantitativos, o sentir: tomar decisiones en forma
lógica pero atendiendo a los valores personales y a su impacto sobre otras
personas?
 ¿prefiere usted juzgar: vivir una vida estructurada, bien planeada y organizada y
tomar decisiones para llegar al cierra, o percibir: ser flexible y adaptable, ir con la
corriente y estar cómodo con la postergación de decisiones y mantener abiertas
las opciones?
36
1.2.11 Toma de decisiones en grupo:
Los equipos d trabajo resuelven problemas y toman decisiones constantemente. En
ocasiones, un gerente encuentra necesario reunir a un grupo de personas para tomar
una decisión importante. Algunos aconsejan que en el ambiente complejo de
negocios de la actualidad, los problemas significativos siempre deban atacarse en
equipo. Por lo tanto, los gerentes deben comprender la manera en que operan los
grupos y los equipos, así como la manera de utilizarlos para mejorar la toma de
decisiones. Para este análisis se utilizara el termino “Grupos”.
La filosofía básica que esta detrás del uso de un grupo para tomar decisiones esta
inmersa en el adagio: “dos cabezas piensan mejor que una”. Pero, ¿esta afirmación
es realmente valida? Si lo es potencialmente.
Si se dispone de suficiente tiempo, los grupos en general toman decisiones de mayor
calidad que la mayor pare de las personas que actúan solas. Sin embargo a menudo
los grupos son inferiores para la mejor persona. Que tan bien se desempeñe un
grupo depende de que tan eficazmente capitalice las ventajas potenciales y minimice
los problemas potenciales de trabajar en grupo.
a. Ventajas potenciales de utilizar un grupo. Si otras personas tienen algo para
contribuir, la utilización de grupos para tomar una decisión implica al menos cinco
ventajas potenciales.
 hay más información disponible cuando varias personas toman la decisión. Si un
miembro no dispone de todos los elementos, hechos necesarios o la habilidad
pertinente, otro puede tenerlos.
 esta disponible un gran número de perspectivas sobre los temas, o diferentes
planteamientos para resolver el problema. Este puede ser nuevo para algún
miembro del equipo pero familiar para otro o bien el grupo puede necesitar
considerar otros puntos de vista: financiero, legal de marketing, de recursos
humanos y así, sucesivamente, para alcanzar la solución optima.
 la discusión en grupo da oportunidad para una estimulación intelectual. Es posible
que haga que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un punto
37
mucho mayor de lo que podría haber sido posible con la toma de decisiones
individual. Estas tres ventajas potenciales de utilizar un grupo aumentan las
posibilidades de tomar una decisión bien fundamentada, de mayor calidad y más
completa. Por lo tanto, los gerentes deben involucrar a personas con
antecedentes, perspectivas y accesos diferentes a la información, no solamente a
los que los apoyan, quienes piensan en la misma forma que ellos
 las personas que participan en una discusión grupal tienen mayores
probabilidades de comprender por que se toma una decisión. Habrá escuchado
los argumentos relevantes tanto para la alternativa elegida como en contra de las
alternativas que se rechazaron.
La discusión en grupo generalmente conduce a un nivel mas elevado de compromiso
con la decisión. Si se adhieren a la solución propuesta se lograra mayor motivación
para asegurar que se implementar con éxito. Estas dos ventajas aumentan las
posibilidades de que la decisión se ejecute eficazmente. Por lo tanto los gerentes
deben involucrar a las personas que serán responsables de implementar la decisión.
1.2.12 Administración de la toma de decisiones en grupo.
Requerimientos para una toma eficaz de decisión en grupo: 1) un estilo adecuado de
liderazgo, 2) el uso constructivo del desacuerdo y del conflicto y 3) el
acrecentamiento de la creatividad.
a. Estilo de liderazgo: el líder de un cuerpo de toma de decisiones debe intentar
minimizar los problemas que se relacionen con el proceso. El líder debe evitar
dominar la discusión o que otra persona la domine. Esto implica alentar a los
miembros del grupo que menos hablan a expresar sus opiniones y sugerencias y
a solicitar puntos de vista distintos. al mismo tiempo, el líder no debe permitir al
grupo que presione a las personas para que se conformen. El líder debe esta
alerta ante los peligros del pensamiento grupal y la satisfacción. Además, debe
mantenerse alerta para detectar cualquier señal de que los miembros del grupo
están perdiendo de vista el objetivo principal: lograr la mejor solución posible del
38
problema. Esto implica dos cosas. Primera: no pierda de vista el problema.
Segunda: ¡tome una decisión!
b. Conflicto constructivo: un acuerdo total y consistente entre los miembros del
grupo puede resultar destructivo. Puede conducir a soluciones poco creativas y a
un desperdicio de conocimientos y distintos puntos de vista que las personas
dirigen al grupo. Por ello, debe existir una determinada cantidad de conflicto
constructivo. Algunas compañías han tomado medidas para garantizar que el
conflicto y el debate se generen en el los de sus equipos gerenciales.
El tipo más constructivo es el conflicto cognoscitivo, esto es, las diferencias en
perspectiva o juicio acerca de los asuntos. En comparación, el conflicto afectivo es
emocional y está dirigido a otras personas. El conflicto afectivo generalmente es
destructivo para el grupo porque puede producir enojo amargura desplazamiento de
la meta y decisiones de baja calidad. Por otro lado, el conflicto cognoscitivo, puede
sacar a la luz diferencias legítimas de opinión y desarrollar mejores ideas y
soluciones a los problemas. Entonces, el conflicto debe relacionarse con las tareas y
no ser personal. El conflicto constructivo se puede dar por el desacuerdo público que
surge en un ambiente abierto y participativo.
c. Estimulo de la creatividad. Como ha quedado claro las soluciones fáciles para
un problema pueden resultar inadecuadas o pueden no ser viables. En tales
casos se necesitan soluciones a la medida. Esto significa que el grupo debe ser
creativo en la generación de ideas. Cómo alguien puede “lograr ser creativo”
reconozca las casi infinitas “pequeñas” oportunidades para serlo. Asuman que se
puede ser creativo si intenta serlo. En la lluvia de ideas, los miembros del grupo
generan tantas ideas acerca de un problema como pueden. A medida que se
presentan las ideas. Si colocan de tal manera que todo mundo puede leerlas, y
que la gente pueda utilizarlas como bloque de construcción.
1.2.13 Toma de decisiones en la organización:
Las personas y los grupos toman decisiones constantemente y en cualquier parte a
todo lo largo de una organización para comprender la toma de decisiones en las
organizaciones, un gerente debe considerar diversos conceptos y procesos
39
adicionales, entre los que se cuentan 1) las limitaciones a que se enfrentan quienes
toman las decisiones 2) los procesos organizacionales de decisión 3) las
negociaciones y políticas 4) la toma de decisiones durante una crisis 5) las
estrategias emergentes.
a. Limitantes para quienes toma decisiones. Las organizaciones o más
precisamente las personas que toman las decisiones importantes no pueden
hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitaciones: financieras, legales, de
mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los
mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una
empresa nueva cuando esta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios intencionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya
propuesto la dirección los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesión. Quienes toman decisiones deben considerar la ética y las preferencias
de los muchos grupos que participan así como la realidad de la vida en las
organizaciones.
b. Modelos de procesos de decisiones organizacionales. La toma de decisiones
organizacionales se describió con modelos racionales de acuerdo con la
racionalidad limitada de simón. Quines toma las decisiones no pueden ser
verdaderamente racionales porque:
 tienen información imperfecta e incompleta acerca de las alternativas y
consecuencias
 los problemas a los que se enfrentan son muy complejos
 los eres humanos sencillamente no pueden procesar toda la información a la que
estaban expuestos
 no existe tiempo suficiente para analizar toda la información relevante en su
totalidad
 las personas, incluso los gerentes dentro de la misma compaña, tienen metas que
pueden propiciar conflictos.
40
El proceso de toma de decisiones se vuelve político, a medida que grupos de
personas forman bandos e intentan influir colectivamente en una decisión. El modelo
de bote de basura en la toma de decisiones ocurre cuando las personas no están
seguras de sus metas, o están en desacuerdo respecto a ellas y por lo mismo
inseguras o en desacuerdo acerca de lo que deben hacer. Todos estos procesos se
dan en todas las organizaciones. Observemos más de cerca algunas de las
realidades prácticas de la vida organizacional que hacen imposible alcanzar una
racionalidad perfecta.
c. Negociaciones y políticas. El hecho de que con frecuencia las decisiones deban
negociase implica que son políticas: es decir, asimilar las preferencias de grupos
y personas competidores. La mejor decisión desde un punto de vista objetivo
puede perder terreno porque personas poderosas empujan hacia sus alternativas
preferidas.
1.2.14 Planteamiento y toma de decisiones
Zea, A. (2000) “Teoría Gerencial” indica que la toma de decisiones Consiste en
hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación. Sin embargo, los
administradores pueden trabajar mejor. Utilizando el conocimiento organizado sobre
la administración. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. Por lo tanto, la
administración como practica es un arte: el conocimiento organizado en que su
sustenta la practica se puede denominar ciencia. En este contexto ciencia y arte no
son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
A medida que la ciencia avanza, también debe hacerlo el arte, como ha ocurrido en
las ciencias físicas y biológicas. Desde luego que la ciencia en la que se basa la
administración es bastante imperfecta e inexacta. Esto es cierto debido a que son
extremadamente complejas. A pesar de ello, este tipo de conocimiento administrativo
puede mejorar la práctica administrativa. Los médicos, sin la ayuda de la ciencia
serian poco más que curanderos. Los ejecutivos que intenten administrar sin la
ciencia de la administración tienen que confiar en la buena suerte, la intuición o en lo
41
que hicieron en el pasado. En la administración, al igual que en cualquier otro campo,
a menos de que quienes la practiquen aprendan por ensayo y error (se ha dicho que
los errores de los gerentes son los ensayos de sus subordinados), no habrá lugar a
que puedan recurrir en busca de una orientación significativa que no sea el
conocimiento acumulado en que se fundamenta su practica.
1.3 Contexto de la Investigación, monografía de San Francisco El Alto. FUNCEDE
fundación centroamericana de desarrollo (2000) diagnostico del municipio de San
Francisco El Alto nos indica:

Origen del nombre. De acuerdo con la tradición oral, el nombré antiguo del
pueblo era chusiguàn, de chu=sobre, donde, y siguán = barranco, hoyo, o sea
sobre el barranco, debido a su ubicación. Según otras fuentes, durante el periodo
indígena la cabecera también pudo haberse conocido como X‟ocho o Xocho, que
en quiche significa “Agua Profunda”.

Breves datos históricos. San Francisco El Alto es seguramente un pueblo de
origen precolombino. Una de las mas antiguas menciones que se conocen sobre
la existencia del pueblo es la que hace el cronista Francisco Antonio de Fuentes y
Guzmán, en su recordación florida, publicada en 1689, en la que menciona
escuetamente que San Francisco el Alto era llamado de esa forma por su
eminente situación en la sierra del norte descubriendo su torre y población a gran
distancia. Contaba en esa época con 2880 habitantes quiches (720 tribus).

Fiesta titular: la fiesta titular se celebra del 1 al 6 de octubre, siendo el día
principal el 4 en que la iglesia católica conmemora la festividad de San Francisco
de Asís, patrono del pueblo. Se llevan a cabo actividades culturales, sociales
deportivas, y la procesión en honor al santo patrono. Así también transacciones
de ganado y otros productos agropecuarias.

Extensión territorial, altitud, latitud y longitud. Extensión territorial: 132
kilómetros cuadrados. Altitud 2.600 metros sobre el nivel del mar. Latitud 14
grados, 56 minutos, 26 segundos. Longitud 91 grados, 26 minutos, 24 segundos.
42

Migración: la población de este municipio mantiene un constante movimiento
para comercializar sus productos generalmente prendas de vestir, en toda la
republica e incluso en el exterior del país.

Mercados: el mercado se realiza los miércoles, jueves, y viernes. El día principal
es el viernes. Este mercado es el mas grande de la región occidental de
Guatemala y a el acuden miles de vendedores y compradores con una diversidad
de productos, incluyendo gran cantidad de mayoristas.

Producción agrícola y pecuaria artesanal e industrial. los cultivos más
importantes son el maíz, trigo, fríjol y frutas. El trigo es un cultivo introducido por
los españoles, puede considerarse como exótico y el que crece localmente es
procesado en los molinos de los principales poblados del altiplano, vendido en
forma de harina a los almacenes y panaderías. Numerosas familias del municipio
se dedican a la crianza, en pequeña escala, de bovinos, cerdos y aves de corral
los que en su mayoría son comercializados por mujeres en plaza de la cabecera
municipal. Lo que respecta a la artesanía e industria, la principal actividad es la
fabricación de ropa y los tejidos tradicionales (típicos).

Comercio y servicio: el comercio es una de las actividades más importantes del
municipio, tanto por el mercado o plaza, como por la gran cantidad de comercios
establecidos en el centro de la cabecera municipal.
43
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En la actualidad se han establecido en el país una serie de empresas textiles
nacionales e internacionales que cuentan con un buen fundamento administrativo en
la que establecen estrategias de ventas que van creciendo constantemente afectado
a las empresas
medianas Textiles de San Francisco El Alto,
dado que estas
trabajan de manera empírica, con decisiones al azar haciendo presencia la carencia
de la planeaciòn por objetivos por lo que estas empresas necesitan implementar
objetivos globales, individuales y hasta específicos con el fin de poder alcanzarlos y
llevarlos a la realidad , la planeaciòn por objetivos debe ser parte de toda toma de
decisiones ya que es un proceso estructurado para la búsqueda de respuestas, de
analizar e informarse de los hallazgos relacionados con una situación especifica en el
mercado; se ven en la necesidad de conocer y utilizar herramientas para poder tomar
decisiones para que de esta manera se mantengo un desarrollo y crecimiento
constante en el mercado del ramo textil.
En la actualidad la planeaciòn por objetivos, se practica en todo el mundo. Sin
embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que
significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta para la toma de
decisiones de evaluación; otras la contemplan como una técnica de motivación; por
ultimo hay quienes lo consideran como un dispositivo de planeaciòn y control, en
otras palabras la definición de la planeaciòn por objetivos varían ampliamente y por
consiguiente la falta de planeaciòn por objetivos influye en la toma de decisiones.
Administradores tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que
pueden provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso
conflictos individuales por lo que surge la pregunta
¿Si la planeación por objetivos es una herramienta eficiente para la toma de
decisiones en las empresas textiles medianas de San Francisco El Alto?
44
2.1
Objetivos.
2.1.1
objetivo general.
 Determinar si la planeaciòn Por Objetivos es una herramienta adecuada para la
Toma de Decisiones en las empresas textiles medianas de San Francisco el Alto.
2.1.2
Objetivos específicos.
 Determinar en que porcentaje están dispuestos los empresarios a implementar la
planeaciòn por objetivos para el proceso de la toma de decisiones en las
empresas textiles medianas de San Francisco El Alto.
 Determinar si a los propietarios o gerentes les gustaría participar en una
capacitación sobre la planeaciòn por objetivos como una herramienta para tomar
decisiones.
 Proponer un manual de planeación por objetivos para las empresas textiles
medianas de San Francisco El Alto.
2.2
Hipótesis.
2.2.1
Hipótesis alternativa. H1
La planeaciòn por objetivos es una herramienta útil y adecuada para la toma de
decisiones en las empresas medianas textiles de San Francisco El Alto
2.2.2
Hipótesis Nula. H0
La planeaciòn por objetivos no es una herramienta útil y adecuada para la toma de
decisiones en las empresas medianas textiles de San Francisco El Alto.
2.3
Variables de estudio.
 Planeaciòn por objetivos
 Toma de decisiones
45
2.4
Definición de variables.
2.4.1
Definición conceptual
Planeaciòn por objetivos
Stoner, J. Edward, R. y Gilvert D. Sin Año “Administración” define la planeaciòn
por objetivos: Es un sistema administrativo comprensivo que integra varias
actividades
administrativas
fundamentales
de
una
manera
sistemática,
conscientemente dirigida hacia el logro eficiente y efectivo de los objetivos
organizacionales e individuales.
Toma de decisiones
Stoner, J. Edward, R. y Gilvert D. sin Año. Administración” define la toma de
decisiones. Como la selección de un curso de acción entre varias opciones es el
núcleo de la planeaciòn. No se puede decir que existe un plan hasta que no se haya
tomado una decisión (un compromiso de recursos, dirección o reputación).
2.4.2
Definición Operacional.
a. Toma de decisiones
La toma de decisiones es fundamental en una organización constituye por lo tanto la
esencia de la planeaciòn, lo cual no se puede decirse que exista un plan si no se ha
tomado una decisión,
es común que los administradores conciban la toma de
decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar
que hacer, quién lo hará, cuando y donde lo hará y a veces incluso como se le hará.
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización la toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
b. Planeaciòn por objetivos
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo
por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están
46
dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan
una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento
del personal de dirección en función de los mismos
2.5
2.5.1
Alcances y Limites.
Alcances
Con esta investigación se pretende conocer en que medida las empresas
Textiles
de San Francisco El Alto utilizan la planeaciòn por objetivo como una herramienta
para la toma de decisiones, al mismo tiempo se busca que esta investigación se
convierta en un documento que Permita a los propietarios de las empresas textiles
que no utilizan o no Conocen la planeaciòn por objetivos como una herramienta para
poder Tomar decisiones y al comenzar a utilizarlo, puedan comprender las ventajas
de
implementar la planeaciòn por objetivos para su empresa, entender el
funcionamiento de la planeaciòn por objetivos como herramienta para poder tomar
decisiones y con ello buscar la mejora y el crecimiento continuo de las empresas
medianas textiles de San Francisco El Alto por medio de la planeaciòn por objetivos.
2.5.2
Limites.
La investigación se delimita en las empresas de textiles medianas del Municipio de
San Francisco el Alto.
2.6
Aporte.
Esta investigación aporta un documento que sirva como base para la aplicación de la
planeaciòn por objetivos para las empresas textiles de san Francisco el Alto como
una herramienta para la toma de decisiones para poder
capacitar al recurso
humano, gerente o propietario, permitiéndoles aumentar sus fortalezas como
empresas por medio de la capacitación e introducción de la planeaciòn por objetivos,
consiguiendo nuevas oportunidades con esta implementación y disminuyendo así
47
sus debilidades al estar planeando sus objetivos y poder llegar a alcanzar el éxito de
la empresa.
Esta investigación aporta también un documento que sirva a los estudiantes para
futuras investigaciones, a los catedráticos en su afán de promover las diferentes
aplicaciones de la administración y a la URL
para motivar y promover las
investigaciones y conocer como se encuentran las empresas textiles de San
Francisco El Alto.
48
III METODO
3.1
Sujetos.
Para el presente estudio se tomo en cuenta a una población de 30 empresas a
quienes se les aplican una tabla estadística de morgan Aguilar, M. (2006)
Metodología estadística para tesis, en URL Facultades de Quetzaltenango,
obteniendo una muestra de 21 empresas por lo tanto es fiable, dichas personas son
propietarios o gerentes de las empresas textiles medianas del municipio de San
Francisco el Alto.
3.2
Instrumentos.
Los instrumentos para la recopilación de datos que se utilizaran en el desarrollo de la
investigación de campo serán:
 Boleta de opinión: a los empresarios con preguntas abiertas, cerrada y en
cascada
3.3
Procedimiento.
Los pasos para desarrollar la investigación son los siguientes:

Selección y aprobación del tema de investigación: el tema de investigación fue
seleccionado por ser un problema que afecta a las medianas empresas textileras
del municipio de San Francisco el Alto que desconocen la importancia de la
planeaciòn por objetivos para mejorar la toma de decisiones.

Elaboración de Antecedentes, y Marco Teórico. Se elaboraron estos pasos ya
que es importante localizar, obtener y consultar libros, revistas, ensayos, tesis,
foros, paginas de Internet, o todo aquello que se relacione con nuestro tema de
investigación, para analizar las teorías, investigaciones y antecedentes que se
consideren válidos para el encuadre del estudio así mismo para sustentar
teóricamente el estudio de investigación.

Planteamiento del problema.
En este paso se especifico detalladamente
un
pequeño resumen de lo mas relevante del porque de la realización del tema
seleccionado, haciendo una pregunta para responder el planteamiento.
49

Objetivos generales y específicos. Los objetivos generales se hicieron con el fin
de determinar el grado de viabilidad
de la aplicación de dicho tema en la
empresa. Los específicos, porque a través de ellos se realizaron los pasos a
seguir en la aplicación del tema en la empresa.

Hipótesis. Se elaboraron las hipótesis ya que indican lo que estamos buscando o
tratando de probar.

Variables. Se determinaron las variables ya que es la propiedad que tiene una
variación que puede medirse u observarse.

Definición de variables. Es importante definir las variables en forma conceptual y
operacional ya que nos sirve para que el investigador, o cualquier persona que
lea la investigación le den el mismo significado a los términos o variables
incluidos en las hipótesis, y asegurarse que pueden ser medidas, evaluadas,
inducidas o inferidas.

Instrumentos. Se determinaron los instrumentos ya que por medio de ellos se
obtendrá la información necesaria para dar los resultados finales sobre la
investigación.

Unidad de análisis. Se busco empresas en donde se encuesto.

Alcances limites y aporte. Se elaboro el aporte ya que en ello se indica la
importancia que tiene la investigación para el área de estudio, para la carrera,
para la institución que se beneficiará con el estudio y para el país. Los límites y
alcances se elaboraron con el fin de indicar hasta donde se quiere llegar con esta
investigación.

Método: se elaboró el método en el cual se especifica los sujetos que se van a
utilizar en la investigación, así mismo los instrumentos, el procedimiento, diseño
de la tesis y la metodología estadística que se va a utilizar.

Estudio de Campo: se procedió a elaborar el estudio de campo para conocer la
realidad del problema, encuestando a los propietarios o gerentes de las medianas
empresas textiles de San Francisco El Alto.

Presentación de resultados: al obtener la información necesaria de dichas
empresas, a través de la boleta de opinión se realizo la tabulación de las mismas
50
para tener la presentación formal de los resultados obtenidos de la investigación
con sus respectivas interpretaciones.

Discusión de resultados: se analizaron los datos obtenidos con relación a los del
marco teórico, antecedentes, objetivos, con los cuales se complementaron.

Conclusiones: al haber terminado la investigación se llegaron a realizar diferentes
conclusiones para comprobar los objetivos establecidos.

Recomendaciones: se elaboraron algunas recomendaciones las cuales podrán
ayudar o beneficiar en la solución de problemas.

Propuesta: se elaboro una propuesta con el objetivo de dar a conocer que es la
planeaciòn por objetivos para los propietarios o gerentes para que les sirva como
guía en su implementación.

Referencia Bibliográfica: se realizaron para dar a conocer el material que se
utilizo en toda la investigación con sus respectivos datos y en orden alfabético.

anexos

Presentación del informe final.
3.4.
Diseño.
En el presente estudio se utilizo una investigación descriptiva Achaerandio, L.
(1992) en su libro titulado Iniciación a la Practica de la Investigación explica que la
investigación descriptiva es amplísima ya que abarca todo tipo de recogida
científica de datos, con el ordenamiento, tabulaciòn, interpretación y evaluación
como aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece (“fenómenos”), y lo
que es (relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y
dependientes, etc.) la investigación descriptiva busca la resolución de un
problema, o alcanzar una meta del conocimiento, se utiliza también para
esclarecer lo que se necesita alcanzar (metas, objetivos finales e intermedios) y
para alertar sobre los medios o vías en orden a alcanzar esas metas u objetivos.
51
3.5.
Metodología Estadística.
Aguilar, M. (2006) Metodología estadística para tesis, en URL Facultades de
Quetzaltenango Para esta investigación de tesis, se utilizó un nivel de confianza
Z=95% y un grado de error de 5% se determinó una muestra de 21empresas de
un universo conocido de 30 empresas comercializadoras de textiles siguiendo el
siguiente proceso se recolecto los datos, se tabulo, interpreto y discutió,
determinando los porcentajes correspondientes para cada grupo de respuestas,
los resultados se expresaran en forma de tabla o cedula indicando la frecuenta, las
opciones de respuesta el numero de selecciones por opción y el porcentaje
correspondiente expresado en porcentajes.
Para determinación de la muestra
Formula No. 1
n= Npq
2
(NB)+pq
4
Simbología
n= Muestra
N= universo
P= Grado de fiabilidad
4= Constante
q= Grado de error (1-p)
B Error de toda la población
n=
30X0.95X0.05
2
(30X0.05)+0.95X0.05
4
n=
1.425
= 21.50 n= 21
0.06625
52
 para treinta empresas textiles mediana de San Francisco El Alto la muestra
estudiada es de 21 empresas a un 95% de confianza y 0.05 error muestral.
Para frecuencia utilizada para la presentación y porcentaje de resultados.
FORMULA NO. 2
P= fx100/N
Simbología
P= porcentaje
F= frecuencia
N= Número
53
IV RESULTADOS
4.1
Presentación de resultados de boleta a propietarios o gerentes de
las Empresas de San Francisco El Alto.
1. Nivel de Estudio
Opciones
Frecuencia Porcentaje
PRIMARIA
2
10%
SECUNDARIA
5
24%
DIVERSIFICADO
7
33%
UNIVERSITARIO
7
33%
TOTAL
21
100%
PRIMARIA
10%
UNIVERSITARIO
33%
SECUNDARIA
24%
DIVERSIFICADO
33%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007.
Análisis:
En la grafica anterior podemos observa del 100% de nuestro universo investigado un
33% de empresarios se encuentran en un nivel de estudio universitario, mientras que
el otro 33% representa a empresarios con preparación de nivel diversificado, 24%
secundaria y con un 10% de nivel primaria.
54
2. Su sexo
Opciones
Frecuencia Porcentaje
MASCULINO
18
86%
FEMENINO
3
14%
TOTAL
21
100%
FEMENINO
14%
MASCULINO
86%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
Las boletas de opinión fueron contestadas por 18 propietarios del sexo masculino
equivalentes al 86% y 3 de sexo femenino equivalentes al 14% que representa una muestra
total de 21 propietarios equivalentes al 100% tomado en San Francisco El Alto.
55
3. Su edad
Opciones Frecuencia Porcentaje
20 a 30
14
67%
31 a 41
4
19%
42 a 52
3
14%
53 0 mas
0
0%
TOTAL
21
100%
42 a 52
14%
53 0 mas
0%
31 a 41
19%
20 a 30
67%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
67% se encuentran en un rango de 20 a 30 años, seguido por un 19% entre los 31
a 41 años de edad y con un 19% de encuestados en un rango de 42 a 52 años de
edad, lo que muestra que cada día mas aumenta el nivel de empresarios jóvenes
que toman el puesto administrativo o que ya cuentan con su propia empresa.
56
4. Sabe en que consiste la planeación por objetivos
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
10
48%
NO
11
52%
TOTAL
21
100%
SI
48%
NO
52%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
La grafica muestra que el 52% de las personas encuestadas no saben en que
consiste la planeaciòn por objetivos porque no tienen conocimiento de ello,
seguidamente con un porcentaje menor del 48% si saben en que consiste pero no lo
practican ya que trabajan de manera empírica sin embargo definen que es un
proceso de establecer metas para el logro de una organización que va enfocado a la
consecuencia de objetivos definiendo estrategias, recursos y programas de
ejecución.
57
5. Cree que la planeaciòn por objetivos sea una herramienta útil y
Adecuada para la toma de decisiones.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
14
67%
NO
7
33%
TOTAL
21
100%
NO
33%
SI
67%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
La grafica muestra que el 67% de los propietarios encuestados respondieron que la
planeaciòn por objetivos
si es una herramienta útil para la toma de dediciones
considerándolo como un guía a seguir para elegir entre una o varias alternativas sobre los
objetivos de la organización y con un 33% que respondieron que no es porque no cuentan
con información sobre lo que es la planeaciòn por objetivos
58
6.- Con que frecuencia toma decisiones administrativas en su empresa.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Diario
11
53%
Semanal
3
14%
Mensual
7
33%
Anual
0
0%
TOTAL
21
100%
Mensual
33%
Anual
0%
Diario
53%
Semanal
14%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
De una muestra de 21 propietarios de san francisco el alto equivalentes al 100% se
puede observar en la grafica que el 53% toman decisiones administrativas a diario,
33% mensual, 14% semanal y ningún empresario toma decisiones anuales.
59
7.- En que se basa para tomar decisiones administrativas.
Opciones
Frecuencia
Porcentaje
datos contables
11
48%
investigación de mercado
3
13%
datos estadísticos
2
9%
Planeaciòn
3
13%
Otros ( Trabajo empírico y experiencia)
4
17%
TOTAL
23
100%
otros (trabajo
empirico y
experiencia)
17%
planeacion
13%
datos contables
48%
datos
estadisticos
9%
investigacion de
mercado
13%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
De la muestra total el 48% de los propietarios se basan para tomar decisiones a
través de datos contables, 17% entre otros se basan por su experiencia y trabajo
empírico, 13% planean otro 13% a través de investigaciones de mercado y con un
9% datos estadísticos.
60
8.-su empresa cuenta con planeaciòn.
Opciones
Frecuencia
Porcentaje
SI
7
33%
NO
14
67%
TOTAL
21
100%
SI
33%
NO
67%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
La grafica muestra que según el universo investigado se le pregunto si su empresa
cuenta con planeación y que tipo de planeación el 67% contesto que no mientras que
el 33% que contesto que si la mayora utiliza planeaciòn tradicional tomado como
base normas, costumbres e ideas del pasado y la menor parte de los que dijeron que
si utiliza planeaciòn estratégica como conjunto de reglas que aseguran una decisión
optima en cada momento.
61
9.- Estaría usted dispuesto a implementar la planeaciòn por objetivos.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
16
76%
NO
5
24%
TOTAL
21
100%
NO
24%
SI
76%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis:
Según este resultado, el 76% de encuestados si está dispuesto a implementar la
planeación por objetivos, porque creen que es una herramienta útil en la cual se
reflejan los resultados y con ello tener una definición clara de los objetivos y el 24%
no lo implementaría porque no cuentan con los conocimientos sobre las ventajas y
beneficios que esa puede traer a la empresa.
62
10.- cree que es importante contar con una misión.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
11
52%
NO
10
48%
TOTAL
21
100%
NO
48%
SI
52%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis
De nuestra muestra total el 52% respondieron que es importante tenerla ya que a
través de ella se define el momento de constitución de todo negocio y lo que
actualmente nuestros consumidores pueden esperar de la empresa pero sin
embargo trabajan de una manera empírica y no lo ponen en práctica y con un 48%
que respondieron que no es porque no tienen conocimiento de ello para poder
formularlo.
63
11.- cree que es importante contar con una visión.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
12
57%
NO
9
43%
TOTAL
21
100%
NO
43%
SI
57%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis.
57% de los propietarios saben el significado de visión considerando importante
contar con ella ya que a través de esta permite mejorar el servicio y la calidad que se
prestara en el futuro a los clientes innovando día a día y con ello lograr los objetivos,
teniendo claro que no puede existir una misión sin tener una visión y con un 43%
consideran que no es importante contar con una visión porque trabajan
empíricamente y no se tiene una guía para poder formularlo.
64
12. cree que es importante contar con objetivos.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
16
76%
NO
5
24%
TOTAL
21
100%
NO
24%
SI
76%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis.
Un 76% de los encuestados aseguran que sin objetivos no hay éxito para lograr
mantenerse en un mercado competitivo que guíen hacia los resultados que la
empresa desee y mientras un 24% que respondieron que no es importante contar
con objetivos.
65
13.- cree que es importante contar con metas.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
11
52%
NO
10
48%
TOTAL
21
100%
NO
48%
SI
52%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis.
Se tomo una muestra de 21 propietarios de san francisco el alto equivalentes al
100% el 52% afirman que si es importante contar con metas medibles e identificables
para el logro de los objetivos y crecimiento organizacional. De los propietarios que
contestaron que no con un 48% es porque aun no cuentan con metas a alcanzar por
el trabajo empírico que realizan.
66
14. A la hora de tomar una decisión:
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Lo realiza usted mismo
11
58%
le delega la responsabilidad a otra persona
8
42%
TOTAL
21
100%
le delega la
responsabili
dad a otra
persona
42%
Lo realiza
ud mismo
58%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis.
Se tomó una muestra de 21 propietarios de san francisco el alto equivalentes al
100% en donde el 58% de los encuestados nos indica que toman decisiones por
ellos mismos y el 42% delegan la responsabilidad de tomar decisiones a otra
persona siempre y cuando sean personas confiables.
67
15. Le gustaría participar en una capacitación sobre planeaciòn por
Objetivos.
Opciones Frecuencia Porcentaje
SI
21
100%
NO
0
0%
TOTAL
21
100%
NO
0%
SI
100%
Fuente: Investigación de campo. Marzo 2007
Análisis.
Esta grafica muestra que la boleta de opinión fue contestada por 21 propietarios de
san francisco el alto que representa el 100% de muestra total. Dichos propietarios
están dispuestos a participar en una capacitación sobre la planeaciòn por objetivos,
porque desean adquirir conocimientos acerca del uso de la planeaciòn por objetivos
para poder dejar atrás el trabajo empírico.
68
V DISCUSIÓN DE RESULTADOS.
Del 100% equivalentes a 21 propietarios encuestados están consientes que sus
empresas textiles de san francisco el alto se ve en la necesidad de trazarse objetivos
para que las decisiones que tomen sean certeras y su crecimiento en el mercado sea
constante. Se espera que los propietarios tomen decisiones basadas en una serie de
objetivos trazados dejando atrás el trabajo empírico; existen varias empresas que
desconocen la importancia de la toma de decisiones y la planeaciòn por objetivos;
por lo cual todos los gerentes de una organización deben establecer metas para sus
administraciones.
La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la planeaciòn; Para
efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta, el proceso de
decisión es en verdad la esencia de la planeaciòn (Koontz, H. y Weihrich, H, 2004)
(1-3) el perfil de los propietarios de las empresas textiles de san francisco el alto,
indica que en su mayoría tienen estudios a nivel universitario y diversificado; de sexo
masculino, comprendidos entre los 20 a 30 años de edad.
El comercio es una de las actividades más importantes del municipio, tanto por el
mercado o plaza, como por la gran cantidad de comercios establecidos en el centro
de la cabecera municipal.
FUNCEDE fundación centroamericana de desarrollo
(2000).
En el estudio realizado se pudo conocer que un 67% de los propietarios son jóvenes
de sexo masculino que han realizado estudios y que ya cuentan con un negocio
propio, por lo que es importante enmarcar que nuestro universo investigado cuenta
con el perfil adecuado para aplicar la planeaciòn por objetivos para la toma de
decisiones debido a que cuentan con una mente abierta al cambio y por ende será
más fácil la inducción y capacitación.
69
(4-5) se estableció que los propietarios del municipio de san francisco el alto no
saben en que consiste la planeación por objetivos y creen que sea una herramienta
útil y adecuada para la toma de decisiones.
La planeaciòn por objetivos es un
procedimiento que implica la selección de
misiones, objetivos y acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los
segundos; requiere toma decisiones, esto es elegir entre alternativas de futuros
cursos de acción. De este modo los planes constituyen un método racional para el
cumplimiento de objetivos, la planeaciòn tiende un punte entre el punto donde se
esta y aquel otro donde se desea ir. (Koontz, H. y Weihrich, H. 2002)
El 52% de los propietarios no saben en que consiste la planeaciòn por objetivos
porque no tienen conocimiento de ello y no han recibido la información necesaria y
por consiguiente realizan sus trabajos de manera empírico, seguidamente con un
porcentaje menor del 48% si saben en que consiste, mas no aplican la planeación
por objetivos. Los propietarios de las empresas textiles de san francisco el alto
consideran que planeaciòn por objetivos si es una herramienta útil para la toma de
dediciones considerándolo como un guía a seguir para elegir entre una o varias
alternativas sobre los objetivos de la organización en el cual se establecen metas
para el logro de una organización que va enfocado a la consecuencia de objetivos
definiendo estrategias, recursos y programas de ejecución.
(6-7) respecto a la pregunta que se les planteo a los propietarios que, Con que
frecuencia toma decisiones en su empresa respondieron que a diario basándose en
datos contables.
Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad
primordial que día a día toman decisiones ya que permanentemente deben
determinar que hacer, quien lo hará, cuando y donde lo ara y a veces incluso como lo
hará. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la
70
planeaciòn, aun si se realiza rápido. Por lo demás, también esta presente en la vida
cotidiana de toda persona. (Koontz, H. y Weihrich, H, 2004)
Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas
de un resultado, al utilizar, modelos matemáticos, estadísticos, contables y por otra
parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente
se
cuenta
con
barias
herramientas
que
ayudan
a
los
administradores a tomar decisiones más eficaces. (Álvaro, Z. 2000)
53% de los propietarios toman decisiones a diario por ser un elemento clave puesto
que las decisiones deben de tomarse sobre la realidad, Todos los seres vivos se
encuentran día a día frente a un sin número de toma de decisiones que dependiendo
de qué tan correctas sean éstas pueden cambiar el rumbo de sus vidas. El saber si la
decisión que se tomó es efectiva o eficiente, solo puede ser conocida en el momento
cuando se llega a la conclusión que el objetivo o fin deseado ha sido satisfecho en la
totalidad o al menos en su mayoría. 48% de los propietarios se basan para tomar
decisiones a través de datos contables Sin embargo, tomar una 'buena' decisión
empieza con un proceso de razonamiento, que con la ayuda de herramientas que
busca explicar la realidad, mas no solucionar el problema, dará a conocer cual es la
mejor opción o la que más le conviene al sistema que se esté estudiando. El tomador
de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más
amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor
valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
(8-9) Actualmente la mayoría de las empresas de san francisco el alto no cuentan
con una planeaciòn pero consideran de suma importancia implementarla.
Planeaciòn por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan
en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales. Sistema administrativo de gran amplitud, impulsado a metas y orientado
71
por el éxito, además de su utilización para las evaluaciones de desempeño, como
instrumento para motivar al personal. (Terry, G. y Franklin, S. 2002)
El comercio es una de las actividades más importantes del municipio, tanto por el
mercado o plaza, como por la gran cantidad de comercios establecidos; los
propietarios se han visto ante una serie de limitaciones que por varios años han
impedido la implementación de la planeaciòn por objetivos como una herramienta
para la toma decisiones negándose al cambio conservando el trabajo empírico. La
planeaciòn es un proceso por el cual los propietarios de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
empresa. El propietario tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior
debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él los resultados deben ser
medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. Planear implica hacer la
elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se realizara, eliminando
el riesgo y minimizándolo, brindando a los propietarios nuevas oportunidades de
desarrollo. Todo propietario que adopté la planeaciòn podrá con facilidad aventajar a
las empresas
(10-11) los propietarios consideran importante contar con una misión y visión, a
pesar que no las tienen en su empresa.
En la misión o propósito, se identifica la función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que
sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia se significativa) un
propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
básica que la sociedad les asigna. Muchos conciben su misión como sinergia la cual
se consigue mediante la combinación de varias compañías. (Koontz, H. y Weihrich,
H. 2002).
72
Misión y visión son dos términos que no pueden ir separados uno del otro
Porque misión es el propósito que como toda empresa debe tener aspiraciones
fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue un grupo; y visión es el
propósito que como empresa debe de tener a futuro hacia donde se quiere llegar
como empresa.
(12-13) Los propietarios consideran importante contar con objetivos y metas bien
establecidas, sin embargo no cuentan con los pasos esenciales para poder
implementarlos en su empresa.
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole. Se debe establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo, esto debe hacerse tanto
para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados
esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará
mayor énfasis y que se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. (Koontz, H. y Weihrich,
H. 2002).
Un objetivo es la meta que se persigue y sugiere la dirección a los esfuerzos de
planeaciòn de un gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en
términos claros y precisos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden
retardar el éxito de la administraron y sofocar las operaciones en cualquier
organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que
en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas.
(Terry, G. y Franklin, S. 2002).
Es de suma importancia contar con metas para el logro de los objetivos y crecimiento
económico; ya que una empresa que no cuenta con objetivos y metas tanto en la
vida de la persona como en su organización no alcanzaría el éxito deseado. Debido a
que los Objetivos y metas son dos herramientas que van juntos donde uno alienta y
73
otro ayuda. Los Objetivos que los propietarios tomen deben ser reales claros y
viables.
(14) Los propietarios toman decisiones por si solos y no delegan responsabilidad de
tomar una decisión a otra persona.
Los equipos de trabajo resuelven problemas y toman decisiones constantemente.
Algunos aconsejan que en el ambiente complejo de negocios de la actualidad, los
problemas significativos siempre deban atacarse en equipo. Por lo tanto, los gerentes
deben comprender la manera en que operan los grupos y los equipos, así como la
manera de utilizarlos para mejorar la toma de decisiones. “dos cabezas piensan
mejor que una”. Los grupos en general toman decisiones de mayor calidad que la
mayor parte de las personas que actúan solas. Que tan bien se desempeñe un grupo
depende de que tan eficazmente capitalice las ventajas potenciales y minimice los
problemas potenciales de trabajar en grupo. La discusión en grupo generalmente
conduce a un nivel mas elevado de compromiso con la decisión. Si se adhieren a la
solución propuesta se lograra mayor motivación para asegurar que se implementar
con éxito; Por lo tanto los gerentes deben involucrar a las personas que serán
responsables de implementar la decisión. (Thomas, S. y Scout A. 2000)
Como seres humanos es indispensable la ayuda de otra persona debemos de
delegar autoridad de tomar una decisión a una persona para llevar a cabo
actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que
hacer todo. Toda organización debe tener perfectamente establecidas las
condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de
nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para
el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible.
Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el
proceso de realización.
74
(15) en la pregunta que se les planteo a los propietarios acerca de tomar o participar
en una capacitación sobre planeaciòn por objetivos ellos consideran importante
capacitarse.
Aunque la planeaciòn orientada a objetivos es hoy
uno de los métodos
administrativos mas utilizados, a veces su efectividad ha sido cuestionada. La causa
de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa: aunque otro
motivo es la posibilidad de aplicar la planeaciòn como una técnica mecanicista
centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no integrados
debidamente a un sistema. (Terry, G. y Franklin, S. 2002)
Se determinó que el 100% de los propietarios no han sido capacitados sobre dicho
tema dado que realizan su trabajo de forma empírica; considerando de suma
importancia capacitarse e informarse de las nuevas herramientas administrativas
para su uso y aplicación aventajado así a las demás empresas dejando atrás el
trabajo empírico logrando con ello los objetivos trazados en la empresa.
75
VI CONCLUSIONES

En el estudio realizado se determino que el 67% de propietarios encuestados
indican que la planeación por objetivos es una herramienta útil y eficiente para
poder tomar decisiones; ya que a través de ello se tendrían objetivos bien
establecidos que sirvan de guía para tomar la mejor decisión en la empresa.

Se determino que la mayor parte de los propietarios o gerentes de estas
empresas que fueron investigadas están dispuestos en
implementar la
planeación por objetivos para poder ampliar sus conocimientos y saber cuales
son los beneficios y ventajas que pueden llegar a tener si la usan, ya que se
considera que si es una herramienta útil en la cual se reflejan los resultados y
con ello tener una definición clara de los objetivos de la empresa.
Pero
aunque no lo apliquen, utilizan una planeación de forma empírica.

Se determino que el 100% de los propietarios o gerentes de estas empresas
les gustaría participar en una capacitación sobre la planeaciòn por objetivos,
para adquirir conocimientos acerca del uso de la planeaciòn por objetivos y
con ello dejar de trabajar empíricamente logrando los objetivos trazados en la
empresa.
76
VII RECOMENDACIONES

Se recomienda dar a conocer la utilización de planeaciòn por objetivos como
herramienta para la toma de decisiones indicando los principales beneficios y
ventajas que la utilización de esta traería para los propietarios o gerentes de la
mediana empresa textil de san francisco el alto.

Que las empresas estén siempre a la vanguardia acerca de las nuevas
herramientas administrativas que existen actualmente y que a la vez puedan
aplicar. Ya que hoy día es importante contar con herramientas eficaces y
eficientes que sirvan para tomar buenas decisiones dejando atrás el trabajo
empírico; manteniendo a la empresa competitiva y productiva, y así lograr
siempre estar actualizada evitando de esta manera la competencia de otras
empresas que ya utilicen la planeaciòn por objetivos.

Como resultado de este trabajo se recomienda al propietario o gerente que se
capacite para conocer e informarse sobre las bases teóricas y practicas y con
ello puedan obtener el máximo beneficio al utilizar la planeaciòn por objetivos,
por medio del manual propuesto en esta investigación que contiene los pasos
esenciales para aplicar de forma correcta y fácil dicha herramienta,
77
VIII PROPUESTA
MANUAL DE PLANEACION POR OBJETIVOS COMO HERRAMIENTA PARA LA
TOMA
DE DECISIONES EN LAS EMPRESA MEDIANAS TEXTILES DE SAN
FRANCISCO EL ALTO.
6.1. Introducción
Actualmente muchos de los propietarios, gerentes o administradores de las
medianas empresas textiles de san francisco el alto, no utilizan la planeaciòn por
objetivos como herramienta para la toma de decisiones, y por esta razón es
necesario fomentar la utilización de esta herramienta para que estos empresarios
aprovechen y se beneficien con esta herramienta, que sin lugar a duda se puede
convertir en una de las principales estrategias para todo empresario que logre su
adecuada utilización. Entre los principales beneficios que ellos pueden obtener al
utilizar la planeaciòn por objetivos son: Oportunidad de diferenciación y éxito al
clarificar su identidad organizacional, una nueva herramienta de liderazgo
estratégico, efectos directos y beneficiosos en el escenario interno de las empresas y
en el entorno en el cual se desenvuelve, fortalecimiento de la imagen interna y
externa, fomenta la participación de todos los actores, incrementa la transparencia en
la gestión.
Derivado de los resultados que se obtuvieron en esta investigación, se propone un
manual que sirva como guía para el desarrollo de la Planeación Por Objetivos
dirigido a: propietarios, gerentes y administradores de estas empresas.
6.2 Justificación
Es necesario que los propietarios, gerentes, administradores y empleados de la
mediana empresa textil de san Francisco el alto utilicen planeaciòn por objetivo
como herramienta para la toma de decisiones, porque la utilización de esta
herramienta beneficiara a sus empresas, ya que durante la investigación se
determino la debilidad por parte de los empresarios del desconocimiento y aplicación
78
de este tema en sus empresas y a través de esta propuesta les permitirá conocerla y
ampliar sus conocimientos, de la utilización correcta de La Planeaciòn Por Objetivos,
para mantenerse actualizados e informados de las nuevas herramientas de
administración.
6.3 Objetivo General:

Proponer un manual de implementación de planeaciòn por objetivos a los
propietarios, gerentes o administradores de las medianas empresas textiles de
San Francisco El Alto, para que puedan aplicarla de manera correcta para
lograr tomar decisiones en la empresa.
6.4 Objetivos Específicos:

Determinar las diferentes bases teóricas para que el propietario o gerente del
municipio San Francisco el Alto, obtenga el máximo beneficio al utilizar la
planeaciòn por objetivos.

establecer los pasos esenciales para aplicar la planeaciòn por objetivos en las
empresas de San Francisco El Alto.

Proponer la utilización de La planeación por objetivos como herramienta para
la toma de decisiones.
6.5 Desarrollo de los objetivos
Parte operativa
6.5.1 Determinar las diferentes bases teóricas para que el propietario o
gerentes de las medianas empresas textiles de San Francisco el Alto,
obtenga el máximo beneficio al utilizar la planeaciòn por objetivos.
79
Actividades a realizar:
Esta tesis reúne los elementos necesarios para proporcionarles una información
teórica acerca de la utilización de la planeaciòn por objetivos y su importancia en la
toma de decisiones que podrá ser un medio de consulta para los empresarios de San
Francisco El Alto.
Logros:
Por medio de este documento se lograra Incrementar el nivel de conocimientos
teóricos y ayudara a responder a las dudas que surjan a los empresarios de San
Francisco El Alto acerca de la planeaciòn por objetivos y su importancia en la toma
de decisiones.
Impacto socioeconómico:
El impacto que la utilización de la planeación por objetivos tendrá sobre los
propietarios de las empresas textiles de san francisco el alto será el incremento de
conocimientos administrativos, el mejoramiento de los procesos administrativos y el
desarrollo económico de los empresarios de San Francisco el Alto.
Parte operativa
6.5.2 Dar a conocer los pasos esenciales para aplicar la planeación por
objetivos en las empresas de San Francisco El Alto.
Activad a realizar:
Se reunirá a un grupo de empresarios para proporcionarles la información necesaria
acerca de los pasos para poder realizar una planeación por objetivos y su
importancia en la toma de decisiones.
Logros:
Proporcionar información de manera detallada a los empresarios por medio de una
plática lograra que ellos puedan esclares sus dudas y de esta manera podrán
convencerse de la importancia en la toma de decisiones.
80
Impacto socio económico:
Todo tipo de capacitaciones, charlas, talleres etc. Proporciona a las personas un
nivel más alto de enriquecimiento en cuanto a conocimientos se refiere y en
consecuencia los empresarios encontraran una forma más eficiente de dirigir sus
empresas y mantener un control constante.
Parte operativa:
6.5.3 proponer la utilización de la planeación por objetivos como herramienta
para la toma de decisiones.
Actividad a realizar:
Fortalecer la información y los conocimientos de los empresarios de San Francisco
el alto, por medio de esta tesis y por medio de una platica ya que como se sabe en
gran porcentaje los empresarios no cuentan ni conocen acerca de la planeación por
objetivos.
Logros:
Hacer que los empresarios de San Francisco El Alto dejen de administrar sus
empresas de forma empírica.
Impacto Socioeconómico
Desarrollo empresarial de San Francisco El Alto, oportunidad de incrementar el nivel
de productividad para los empresarios y generar mejores ventajas en el mercado
textil.
6.6 Desarrollo de la propuesta.
a. Que es planeaciòn por objetivos.
Es una función administrativa, con la cual se determina lo que se debe hacer, como
hacerlo, que acción tomar y quien es el responsable de realizarla; la planeación es
un
conjunto
de
acciones
enfocadas
81
al
cumplimiento
de
los
objetivos
organizacionales, seleccionando dentro de varias opciones, la mejor. No contar con
una planeación, involucra graves peligros, tales como el desperdicio de esfuerzos y
recursos, así como una gestión improvisada.
b. Plan de acción.
a. Establecer la misión
Consiste en definir la función básica de la empresa, se manifiestan los valores,
pretensiones y metas de una organización; se establece el bien a ofrecer, a que
clientes se atiende y que mercado quiere cubrirse.
La misión es el por qué de la existencia de la empresa y
Para qué fue creada.
Para conocer la misión de la empresa, se deben contestar las siguientes
Interrogantes:
¿A qué se dedica la empresa?
¿Quién necesita lo que la empresa ofrece?
¿Dónde se vende el producto?
Ejemplo:
La Pintura S.A. se dedica a la fabricación y producción de pinturas de alta calidad,
para el uso doméstico e industrial en territorio guatemalteco.
Luego del ejemplo y de contestar las interrogantes, se le sugiere redactar la misión
de la empresa:
Parte operativa
82
b. Definir la visión
Radica en cómo está y como quiere que esté en un futuro la empresa y que papel
desea desempeñar. Para definir este concepto, es importante la participación de los
empleados, ya que éstos le ayudaran a visualizar de mejor manera el futuro de la
empresa.
La visión consiste en como ve y como quisiera ver a su empresa en un largo plazo.
Para esto, se le recomienda tomar en cuenta a los empleados, quienes pueden
brindar grandes aportes.
Ejemplo:
Ser una fábrica de pinturas con reconocimiento de marca a nivel nacional.
Importante:
Todos los empleados de La empresa
Deben conocer la misión y la visión
Organización, para trabajar hacia un
Mismo fin.
Luego del ejemplo defina su visión.
Beneficios de establecer la Misión y Visión en la empresa.

Mantener el liderazgo en el mercado

Prepararnos para enfrentar mejor a la competencia nacional

Obtener la preferencia de nuestros clientes

Asegurar la supervivencia de nuestra empresa

Mejorar nuestra imagen

Alcanzar los objetivos de nuestra empresa diariamente.

Sentir el orgullo de pertenecer al gremio textil.
83
c. Determinar los objetivos
Consiste en definir que es lo que se quiere alcanzar por medio de procesos y
recursos determinados.
Son todas las actividades que se quieren realizar, durante un tiempo determinado.
Los objetivos pueden establecerse por cada departamento de la empresa; es
importante subrayar, que los objetivos deben ser medibles: cantidades, libras, kilos,
porcentajes, quetzales, entre otros; y tener un tiempo límite para el cumplimiento.
Pasos para determinar los objetivos.
Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado. Tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes
orientaciones:
 Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su
realización: las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos.
 Todos los objetivos de una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa: la congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
 Los objetivos deben tener cierto “alcance”: la mayoría de las personas se sienten
más satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto razonable, la gente desea
esforzarse y disfrutar una sensación de logro.
 Los objetivos deben ser realistas: por lo general un objetivo sencillamente
expresado puede recordarse mientras que una descripción larga y detallada
pronto se olvida.
 Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores: el gerente de
éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente, y ase revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlos.
 El numero de objetivos establecidos para cada miembro de la administración
debe ser limitada: muchos causan confusión y negligencia; y muy pocos permiten
84
desperdicios y deficiencia. 4 ò 5 objetivos para cada miembro de la administración
es el máximo.
 Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa.
 Los objetivos deben estar con equilibrio con una empresa dada: los varios
objetivos no abran de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición el
objetivo de desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el objetivo de
crecimiento y de utilidades, de la organización en general.
Ejemplo:
Vender 100lbs. De algodón a un precio de Q.10 cada
libra para cada semana.
Implementando esta herramienta y contando con el talento y apoyo de los
propietarios de las empresas textiles de San Francisco el alto, alcanzaremos los
siguientes objetivos.
La satisfacción de nuestros:
CLIENTES
Clientes internos: son las personas que, dentro de nuestra
empresa reciben el producto del trabajo y hacen algo con
el: lo usan, le agregan valor.
Clientes externos: son las personas que compran en
nuestras tiendas los productos para satisfacer sus
necesidades.
COLABORADORES:
(Toda la empresa)
85
PROVEEDORES:
Incremento de la:
PRODUCTIVIDAD:
(O sea “eficiencia”)
d. Determinar las estrategias
Estrategias son las acciones que se realizan para alcanzar los objetivos o metas
establecidas por la empresa, en las cuales se fijan los recursos disponibles y procedimientos
adecuados.
Son las acciones que tomará para el cumplimiento de los objetivos fijados. Para establecer
las estrategias, es necesario tomar en cuenta el ambiente externo que afecta a Las
empresas textiles, tales como las leyes, impuestos, tasas de interés y la competencia; así
como los recursos con los que se cuenta.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
1. determinación de los cursos de acción o alternativas: consiste en buscar el mayor
número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos que se desea alcanzar.
2. evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideración las ventajas y desventaja de cada una de ellas, tomando varias
herramientas como por ejemplo: árboles de decisiones.
3. selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas, seleccionando
aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos que
persigue la empresa.
86
Ejemplo:
Estrategias
Tácticas

Invertir en dos anuncios mensuales en prensa
libre, aun costo aproximado de Q.6,000.00

Hacer 1 millar de volantes, promocionando el
producto de La empresa y distribuirlo.
Hacer publicidad de la
empresa

Pintar las instalaciones, y resaltar la marca del
producto, de tal manera que sea más llamativo.

Invertir en un cambio de
Capacitar a todo el personal, para mejorar el
servicio al cliente.
imagen de la empresa
Luego del ejemplo Establezca sus estrategias:
e. Determinación de políticas
En este paso de la planeación, se definen los criterios generales utilizados dentro de
la empresa, los cuales servirán de guía para el análisis en la toma de decisiones.
Son cursos de acción flexibles, que servirán de guía para la toma de decisiones. Las
políticas pueden dirigirse a los empleados y a los clientes.
Ejemplo:
Enfocadas al cliente
Políticas:

Los pagos se hacen en efectivo.

En compras mayores de Q2000 se hará un descuento.
Establezca las políticas de empresa:
87
f. Definición de reglas
Consisten en enunciados rígidos y permanentes, a los cuales el empleado debe de
adaptarse y cumplir.
Son acciones o actos que no se deben hacer, a diferencia de las políticas, estas son
rígidas y deben ser cumplidas a cabalidad, en caso contrario, pueden ser
penalizados. Igualmente que las políticas, pueden dirigirse a los empleados como a
los clientes.
Ejemplo:
Recuerde colocarlas en
Enfocadas al trabajador
Reglas:
Un lugar visible y

No comer en el local
Accesible para los

No fumar, dentro de las instalaciones.

Puntualidad
Defina las reglas de su empresa:
g. Determinación de procedimientos
Es detallar en forma ordenada y clara, los pasos específicos para la realización
eficiente de cierta actividad.
Consiste en detallar los pasos que realizan los empleados de la organización, para
solventar situaciones futuras. Los procedimientos deben establecerse de forma
ordenada y precisa, para esto se recomienda dividir la empresa en áreas (podría ser
por departamento); y en base a las actividades que se realizan en cada uno, definir
los procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento
Área de Ventas

Ser amables y atentos con los clientes.
88

Brindar información respecto al producto: calidad, colores, presentaciones.

Se brindan los precios y las tarifas especiales por volumen de compra.

Se factura la venta.

Entrega de la mercadería.

En caso de llevarlo hasta el cliente, coordinar con el chofer, para que el
Producto llegue en el horario establecido.
Luego de dividir las actividades de los diferentes departamentos de la empresa;
establezca los procedimientos respectivos:
h. Determinación de programas
Los programas son herramientas conformadas por elementos tales como las metas,
procedimientos, reglas y recursos necesarios para llevar a cabo determinada tarea
para esto puede hacerse las siguientes preguntas:
1. ¿Qué actividad necesita realizar? _______________________
2. ¿Cuándo la necesita? ________________________________
3. ¿Para qué? ________________________________________
4. ¿Qué necesita para llevarla a cabo? _____________________
i. Elaboración de presupuestos
Un presupuesto es un plan predeterminado, que al final del plazo fijado, se espera el
cumplimiento de los resultados en términos monetarios.
Este proceso involucra los ingresos y egresos de la empresa, en
Un período de tiempo determinado.
89
A continuación se muestra un presupuesto de ingresos y gastos por mes
Mes enero
Mes febrero
Ingresos
Ventas
Cuenta por cobrar
Intereses
Total Q
(-) Gastos
Gastos fijos
Materia prima
Sueldos a
empleados
Alquiler
Pago de intereses
Publicidad
Gastos variables
Luz
Agua
Teléfono
Combustible
Otros
Total gastos
Ganancias
(ingresos – gastos)
90
Mes marzo
Presupuesto proyectado para una capacitación de planeación por objetivos:
Costo organizacional
Costos Fijos
(Costo por empresario a capacitar
Consta de 4 horas cada
Capacitación iniciando a 2.00 p.m.
A 6.00 p.m. dos días a la semana
Durante un mes)
Capacitador…………………………..
Refrigerio……………………………….
Q. 400.00
Q. 200.00
Alquiler de Salón para la
Capacitación de…………………….
Q. 100.00 Q.700.00
Costos Variables
Costo por Empresario estos incluye
Material de trabajo (alq. de equipo
Fotocopias, Cuaderno de notas,
Lapicero, lápiz etc……………………
Total Costo Organizacional
Q.100.00
Q.100.00
Q.800.00
91
CONCLUSIONES DE LA PROPUESTA
 La utilización de la planeación por objetivos en las empresas textiles medianas
de San Francisco el Alto traerá como consecuencia una mejora en la toma de
decisiones guiándose por medio de esta propuesta que incluye un manual de
la planeaciòn por objetivos en la cual se lograra incrementar el nivel de
conocimientos teóricos ayudando a responder a dudas que surjan a cerca de
la planeación por objetivos.
 Aplicando de manera correcta los pasos esenciales de la planeación por
objetivos se logrará tomar decisiones eficientes
y eficaces, ya que
permanentemente deben determinar ¿qué hacer? ¿quién lo hará? ¿Cuando lo
hará? Y a veces incluso ¿cómo se hará? Ya que a través de esto se logrará el
éxito y desarrollo de la empresa.
 Dicha
herramienta administrativa
es
una
oportunidad
para
que
los
empresarios dejen atrás el trabajo empírico, al obtener el conocimiento de las
ventajas y beneficios que esta traerá a su empresa si la implementa.
92
CRONOGRAMA DE EJECUCION
MES
1
SEMANA
3
1
2
3
4
4
No.
Actividad
1
2
3
4
1
1
Entrega y explicación de la
propuesta al los propietarios
De las medianas empresas
textiles de San Fco El Alto.
Previa cita explicar al propietario en que consiste la
planeaciòn por objetivos y que beneficios traerá a la
empresa
2
Establecer la misión y visión
de la empresa
3
Fijar los objetivos
Dejarlos en forma clara y por escrito y darlos a conocer
a todos para que sepan lo que es la empresa y trabajen
asía un mismo fin
Los objetivos deben ser medibles específicos,
realizables y sencillos.
4
análisis y fijación de
estrategias
Se deben de tomar en cuenta los recursos humanos y
materiales disponibles
5
Fijación de las políticas y
reglas
Deben fijarse en base a la misión, visión y objetivos
fijados por la empresa
6
Establecer procedimientos
Establecer por escrito y con ayuda de graficas, los
procedimientos de las actividades mas importantes
7
Realizar programas
Tomar en cuenta los objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, y recursos.
8
Elaborar presupuestos
Se debe proyectar a un año plazo; pero especificar los
insumos y costos mensuales.
9
Implementación de las fases
de planeaciòn en la empresa
Notificar los cambios a los empleados y tomar en
cuenta su opinión e ideas
10
Análisis de resultados
Evaluar de forma objetiva y positiva los resultados
obtenidos y corregir los errores o replantearlos.
11
retroalimentación
Reforzar las nuevas acciones
93
2
3
4
recomendaciones
94
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

Modelo boleta de opinión.
Croquis del Municipio de san francisco

Mapa de san francisco el alto
98
CAMPUS QUETZALTENANGO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Nota: los datos consignados en la presente boleta de opinión, tienen como finalidad el
estudio sobre la utilización de la planeaciòn por objetivos como herramienta para la toma de
decisiones en las empresas textiles de San Francisco el Alto. Por lo tanto, los datos
consignados en ellas son totalmente confidenciales, lo cual permite que no se de otro uso a
los mismos. Agradezco la colaboración prestada en esta investigación.
1. ¿Nivel de estudio?
Primaria: ____ Secundaria: ____ Diversificado: _____ Universitario: __
2. ¿Su Sexo? Masculino:_____
Femenino:_____
3. ¿Su Edad? 20 a 30___ 31 a 41 ___ 42 a 52 ___ 53 o mas____
4. Sabe en que consiste la planeaciòn por objetivos
Si _________________________ No _____________________
En que Consiste: __________________________________________________
5. Cree que la planeaciòn por objetivos sea una herramienta útil y adecuada para la
toma de decisiones.
Si: _______________
No: __________________
Por qué: _____________________________________________________
99
6. Con que frecuencia toma dediciones administrativas en su empresa.
A diario____ Semanal ____ Mensual ____ Anuales ______
7.
En que se basa para tomar dediciones administrativas.
Datos contables________
Investigación de mercados____
Datos estadísticos_______
planeación _____________
Otros especifiquen______________________________________________
8. su empresa cuenta con planeaciòn.
Si: ______________
No: _________________
De las siguientes cuales:
Planeaciòn tradicional: siguen ideas, normes o costumbres del pasado. ___________
Planeaciòn por objetivos: proceso administrativo, parten de una definición clara de las
metas y prioridades de la empresa.____________
Planeaciòn estratégica: conjunto de reglas que aseguran una decisión optima en
cada momento. _______________
Otras
_____________________________________________________________
9. Estaría usted dispuesto a implementar la planeaciòn por objetivos
Si: ________________ No: _________________
Porque: _____________________________________________________________
10. Su empresa cuenta con una Misión
Sí ______________ No ______________
Por qué: _________________________________________________
100
11. Su empresa cuenta con Visión
Si _____________ No ________________
Por qué: ____________________________________________________
12. Su empresa cuenta con objetivos
Si _________________ No ______________________________
Por qué: _____________________________________________
13. su empresa cuenta metas establecidas
Si ____________ No ________________
Por que: _____________________________________________
14. a la hora de tomar una decisión lo realiza usted o le delega la responsabilidad a otra
persona:
Si __________________ No _____________________
Por que: ________________________________________________
15. Le gustaría participar en una capacitación sobre planeaciòn por objetivos
Si: ____________________ No.____________________
Porque: _____________________________________________________________
101
102
103