CMI final
Anuncio
0. CARACTERIZACIÓN DEL TRABAJO: OBJETO Y ESTRUCTURA. 0.1 OBJETO DEL TRABAJO. El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scoreboard (BSC), desde su presentación en 1992, en Harvard Business Review, por Kaplan y Nolan, se ha ido extendiendo entre las empresas de todo tipo, como una potente y práctica herramienta para control de la gestión y de apoyo a la toma de decisiones, permitiendo integrar, por una parte, los objetivos y planes estratégicos de las distintas unidades de negocio, alineándolos con la misión, visión y objetivos estratégicos de toda la organización; y, por otra, las actividades diarias, alineándolas con las estrategias. Sin embargo, a lo largo de todos estos años y con la experiencia de su uso, la investigación ha continuado, por parte de numerosos profesionales y científicos de la gestión empresarial, encontrándose debilidades y fortalezas de la herramienta, que, en unos casos, limitan o matizan la utilidad de su uso y, en otros, la determinan y dirigen. Además, como apoyo a la difusión y aplicabilidad de esta herramienta de gestión, se han creado estándares y aplicaciones informáticas para integrarla en los principales sistemas ERP o como elementos software específicos. Por otro lado, antes y después de la publicación del CMI, se han elaborado otras herramientas de gestión, que guardan una estrecha relación con el mismo. Como consecuencia de este panorama difuso y con múltiples enfoques, del estado de desarrollo, explotación y consecuencias para la empresa de su uso, ha parecido interesante hacer un “barrido” y síntesis de todos estos aspectos, que configuran el estado y “situación” del CMI en el momento actual. Por ello, se ha planteado como Objeto General del presente Trabajo Fin de Master: la determinación del estado de desarrollo, aplicabilidad y resultados para la gestión de la empresa, del Cuadro de Mando Integral, como herramienta de gestión y ayuda a la toma de decisiones. 1 Este objeto general se concreta en los siguientes Objetivos Específicos: Estado del arte, grado de desarrollo y aplicabilidad del CMI, obtenido a través de la literatura científica correspondiente. Visión básica de otras herramientas de gestión similares, relacionadas con el CMI. Visión básica de aplicaciones informáticas para facilitar la implantación y explotación de CMI, Presentación de estudio de casos, donde se pueda valorar la incidencia que el CMI ha tenido en la gestión y evolución estratégica de las empresas Extensión y Limitaciones: No forma parte del objeto del presente trabajo la descripción exhaustiva de la teoría y forma del CMI, de lo que existen numerosas obras editoriales y artículos en el mercado, algunas de las cuales se recogen en la reseña bibliográfica. Tampoco es el propósito de este documento recoger de forma exhaustiva todas las herramientas de gestión que pretenden fines similares al CMI, sino dar una breve información de aquellas que le están más próximas. No es el objeto de este trabajo la búsqueda exhaustiva y explicación del software existente, relativo a la implantación y explotación del CMI, sino establecer una muestra significativa y relevante de dicho software. Finalmente, como colofón, el estudio debe plasmarse en un conjunto de conclusiones relevantes de los distintos hallazgos científicos y prácticos del trabajo. 2 0.2 ESTRUCTURA. Tras una introducción, el documento está estructurado, básicamente, siguiendo los grandes bloques de contenido, que se han establecido en el objeto general y objetivos específicos, citados en el apartado precedente. En efecto, en el Capítulo 1, se pone al lector en antecedentes del CMI, a través de una introducción histórica, en la que, además, se describe la herramienta. En el Capítulo 2 se presenta una revisión bibliográfica del estado del arte. A esta revisión, el autor aporta una síntesis estructurada de las opiniones relevantes, encontradas en la literatura científica. El Capítulo 3 recoge, de forma sintética, las principales herramientas alternativas al CMI, que están relacionadas directamente con el mismo. El estudio de cuatro casos de aplicación y de algunas otras referencias menores es el contenido del Capítulo 4. A cada uno de los cuatro casos, el autor ha añadido un análisis e interpretación de la repercusión, que el propio proceso de implantación, así como la explotación posterior del CMI, ha tenido en la gestión y resultados empresariales. El Capítulo 5 contiene un conjunto de referencias de aplicaciones informáticas existentes en el mercado para la aplicación del CMI. Las conclusiones de todo el trabajo se recogen en el Capítulo 6 y, finalmente, en el Capítulo 7 se presenta la relación de referencias bibliográficas y de sitios web utilizados, por el autor, para la realización de este trabajo. 3 1. INTRODUCCION AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.1 ANTEDECENTES Hoy día, todas las empresas utilizan sistemas para comprobar la marcha de sus actividades. Más o menos automatizados, todas tienen medios, compuestos por reportes de ventas, de producción, estados financieros, balances contables, informes a los accionistas, planillas de empleados, encuestas, etc., el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo. Así, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más relevantes. Se puede observar una perspectiva temporal de ayer, hoy y mañana. Ni que decir tiene el papel que representa la estrategia en una compañía, en una era de globalización, conocimiento del cliente y rápidos cambios. Ya a principios del siglo XX y durante la revolución del Scientific Management, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado paneles de control que combinaban indicadores financieros y no financieros, siendo esta una definición bastante limitada. A través de las aportaciones doctrinales de Sulzer (1976), se puede afirmar que esta herramienta tiene su origen a mediados del siglo XX. Según Sulzer, es en Francia, donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aún cuando el concepto propiamente dicho de "Cuadro de Mando de la Empresa" aparece en EE.UU alrededor de 1948. El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord (tablero de mandos o cuadro de instrumentos). El concepto de Tableau de Bord (TDB) apareció en Francia entre las dos guerras mundiales. Al principio se imaginó, por analogía con el cuadro de mando de un avión como un instrumento de pilotaje para ayudar a los gerentes a ejercer sus responsabilidades. En la práctica, fueron los responsables operativos los que pusieron en marcha el TDB para paliar las insuficiencias de los sistemas de información contable. A diferencia del mundo anglosajón, en el cual la contabilidad ha sido desarrollada para ayudar a la toma de decisiones, el sistema contable francés ha tenido siempre preocupaciones externas y fiscales. En Estados Unidos y también en la década de los sesenta, la empresa General 4 Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas de rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública, General Electric definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica y una idea académica. Los padres del Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan y David P. Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos en un primer artículo: "El Cuadro de Mando Integral" de Harvard Business Review (HBR) (enero-febrero1992). Luego, en un segundo artículo de HBR, describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico "Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral" publicado en septiembre-octubre 1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparecen en un tercer artículo de Kaplan y Norton " La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica ", HBR 1996, enero-febrero. En el esquema nº 1 se aprecian los antecedentes del Cuadro de Mando Integral, el cual hoy en día continúa evolucionando a través de nuevas metodologías y herramientas que lo van desarrollando tanto en el mundo académico como en el empresarial. Nº 1 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral. (Control de Gestión el CMI. Yakelín Corzo Sanchez) 5 Hasta la aparición del libro de Kaplan y Norton, los gerentes de empresas utilizaban casi exclusivamente los sistemas de contabilidad de costes para ver el desempeño o rendimiento de una empresa, la nueva visión era traducir la estrategia en objetivos, medidas e iniciativas desde cuatro perspectivas integradas: Financiera, del cliente, del proceso interno y del aprendizaje y crecimiento. 1.2 DESCRIPCION RESUMIDA DEL CMI. Abordamos el enfoque del CMI desde las tres partes más importantes que resumen este sistema de control de la gestión: Perspectivas, Mapa estratégico e Indicadores. 1.2.1 Perspectivas: - Finanzas: Este aspecto resume el propósito último de las organizaciones comerciales, y se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueños de las organizaciones. En una organización sin fines de lucro, esta perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar el rendimiento del presupuesto para los beneficiarios de la organización. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando Integral, apunta a mejorar este aspecto, aplicando mejoras en la gestión del resto de las perspectivas. - Clientes: Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la satisfacción del cliente. Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más de nuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante nuestra competencia. Vemos entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá directamente en las ganancias de nuestra Organización, es decir en la perspectiva financiera. - Procesos Internos: Para poder mejorar la satisfacción del cliente, o para mejorar la utilización de nuestros recursos, vía reducción de costos, o gastos, es necesario mejorar los Procesos Internos, en cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, tiene un impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas. 6 - Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como en los aspectos de satisfacción de nuestros empleados, lo que es una condición necesaria para mejorar la atención a nuestros clientes. Nº 2: Cuadro de mando integral (Paul Arveson, 1998). 1.2.2 El mapa estratégico. El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el CMI. La configuración del mismo requiere un buen análisis, por parte de la dirección, de los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente estén en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración no es el mismo en todas las empresas y mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes ya que no es algo 7 predeterminado. Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores. Se puede afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está realizando la implantación del CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. De acuerdo con Kaplan y Norton "El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.” Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones causa-efecto. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis que los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes, que son el objetivo, están satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los mismos. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta “arquitectura de causa y efecto”, que vincula las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un “mapa estratégico”. La construcción de un mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién. En concordancia con Kaplan y Norton, un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una sola página da una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos particulares. Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa estratégico den lugar a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el CMI asociado. 8 El CMI, a través de la elaboración de los mapas estratégicos, relaciona y transforma los activos intangibles en activos tangibles como el dinero. Utiliza indicadores para describir los activos intangibles de la organización, de tal forma que se puedan monitorizar y controlar aquellas actividades intangibles que añaden valor a la empresa. Nº: 3 Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral. (Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). "Mapas Estratégicos". pp. 58. Editorial Gestión 2000. Barcelona.) 1.2.3 Indicadores. Sin duda podemos decir que los indicadores son el corazón del CMI, porque nos muestran en cada momento si se están haciendo bien las cosas, es decir, los indicadores son las herramientas para saber si estamos o no cumpliendo con nuestros objetivos y si la implementación de la estrategia está siendo correcta. La selección de los indicadores según (Paul R. Neiven) debe tener una serie de requisitos: 9 - Deben estar ligados a la estrategia. - Cuantitativos. - Accesibles. - Relevantes. - Bien definidos. La clave para determinar el número de indicadores podría estar basada en la descripción adecuada de la estrategia en todas las 4 perspectivas del CMI. A continuación se muestran algunos ejemplos para cada perspectiva. INDICADORES FINANCIEROS: - Activo total. - Beneficio por empleado. - Activo total por empleado. - Rentabilidad del activo total. - Ingresos. - Ingresos / activo total. - Beneficio como % del activo total. - Rentabilidad de recursos propios - Ingresos por productos nuevos. - Rentabilidad del capital empleado. - Rentabilidad del activo neto. - Margen bruto. - Ingresos por empleado. - Rentabilidad de la inversión. - Beneficio neto. - Valor económico añadido. - Valor añadido de mercado. - Valor añadido por empleado. - Calificación crediticia. - Tasa crecimiento compuesta - Deuda. - Dividendos. - Relación de capitales - Valor de mercado. - Intereses ganados. - Precio de las acciones. - Mix de accionistas. - Fidelidad de los accionistas. - Flujo de caja. - Días en inventario. - Días en cuentas a pagar. - Facturación cuentas a cobrar. - Costes totales. - Ratio rotación de existencias. 10 INDICADORES DE LOS CLIENTES: - Satisfacción de los clientes. - Visitas de clientes a la empresa. - Quejas resueltas al primer - Horas pasadas con los clientes. contacto. - Cuota de mercado. - Coste comercial /ventas. - Quejas. - Número de anuncios - Fidelidad. - Nº propuestas hechas. - Reconocimiento de marca. - Publicados. - Tasa de rentabilidad. - Tasa de respuesta. - Precio directo. - Volumen de ventas. - Tiempo de respuesta por solicitud - Precio en relación con la de cliente. competencia. - Nº de ferias con participación. - Clientes perdidos. - Ventas por cada canal. - Coste total para el cliente. - Ventas anuales por clientes. - Tasa de ganancia. - Gastos compartidos por clientes. - Porcentaje de ingresos por nuevos clientes. - Duración media de la relación. - Tasa de adquisición clientes. - Clientes perdidos. - Retención de clientes. - Clientes por empleados - Rentabilidad de los clientes. - Tamaño económico de los clientes. - Gastos de servicio a clientes. - Clientes por empleados. - Nº de clientes. 11 INDICADORES DEL PROCESO INTERNO: - Momento de equilibrio. - Entrega a tiempo. - Tiempo de espera medio. - Mejoras continuas. - Rotación de inventario. - Emisiones medioambientales. - Reclamaciones de garantía. - Participación de la comunidad. - Gasto de I+D. - Repetición del trabajo. - Patentes pendientes. - Tiempo muerto. - Identificación usuario destacado. - Productos y servicios en la red. - Tasa de rentabilidad de proyectos - Tasas de utilización de mano de nuevos. obra. - Edad media de las patentes. - Tº de respuesta a clientes. - Reducción de desperdicios. - Falta de existencias. - Utilización del espacio. - Porcentaje de defectos. - Introducción de nuevos productos. - Frecuencia de compras devueltas. 12 INDICADORES DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: - Participación de empleados en - asociaciones - Porcentaje de empleados con Inversión en formación por clientes. - Productividad de los empleados. estudios. - Calidad del entorno laboral. - Nº de BSC producidos. - Promoción de la salud - Promedio años de servicio. - Nº empleados con formación. - Horas de formación. - Absentismo. - Tasa de rotación. - Tasa de cobertura de - Realización de metas personales. competencias. - Sugerencias de los empleados. - Desarrollo de liderazgo. - Participación en acciones. - Valor añadido por empleado. - Planificación de la comunicación. - % de empleados con ordenadores. - Accidentes y tiempo perdido. - Accidentes dignos de mención. - Índice de motivación. - Nº de solicitudes de empleo. - Tasas de diversidad. - Nº de directivos. - Ratio de información estratégica. - Tareas interfuncionales. - Violaciones de la ética. - Gestión del conocimiento. 13 2. ESTADO DEL ARTE. A continuación se presenta, en el apartado 2.1, un resumen de las opiniones que han sido emitidas por los principales autores e investigadores sobre el CMI y sus aspectos relacionados. En segundo lugar, bajo el epígrafe 2.2, se analizan estas opiniones, para obtener la actual situación, grado de desarrollo y ventajas e inconvenientes del uso del CMI, como herramienta para el seguimiento y control de las organizaciones, integrando las operaciones diarias y la planificación estratégica. En cuanto al estado de opinión encontrado en la literatura científica (apartado 2.1), se ha dividido en tres grandes grupos. En el primer grupo (apartado 2.1.1) se recogen aquellas que tratan sobre cuestiones concretas y particulares, sin relación entre sí. En el segundo grupo de opiniones, bajo el epígrafe “Conocimiento de la organización” (apartado 2.1.2), se incluyen aquellas opiniones sobre el CMI que están relacionadas con la estructura de la organización u otros aspectos organizacionales. En tercer lugar (apartado 2.1.3), se agrupan los estados de opinión que enfocan CMI como una herramienta de seguimiento y control de la organización, gracias a obedecer al modelado de la misma. 2.1 RESUMEN DE OPINIONES DE AUTORES RELEVANTES, EN LA LITERATURA CIENTÍFICA SOBRE CMI. Tal como se ha indicado en el párrafo precedente, los estados de opinión se han dividido en tres grandes grupos que a continuación se presentan. 2.1.1 Aspectos aislados: Al comienzo de la década de los 90 algunos autores coincidían en la importancia de la medición del desempeño en las organizaciones, así De Geus hace hincapié en primer lugar en la simplicidad que deben tener. Demund, nos cuenta lo importante que es la comunicación para la implementación de un sistema de este tipo y Eccles de cual importantes son los tipos de medidas que utilicemos. 14 - De Geus (1994) “Un modelo simplificado pero creíble puede ser una potente herramienta de comunicación y una herramienta de aprendizaje”. - Dumond (1994) Afirma que “los principales problemas en la implementación de sistemas de medición del desempeño aumentan, debido a la falta de comunicación y difusión de la información”. - Senge (1992) “En el mundo actual de negocios complejos, las organizaciones deben ser capaces de aprender cómo hacer frente a continuos cambio con el fin de tener éxito. En este entorno cambiante, la necesidad de un diseño adecuado, implementación y uso de los resultados de sistemas de medición, es mayor que nunca” - Eccles (1991) “Cada vez será más necesario que todas las grandes empresas evalúen y modifiquen sus medidas del rendimiento con el fin de adaptarse a los negocios rápidamente cambiantes y altamente competitivos. La introducción de un sistema de medición del rendimiento está basada en un proceso de tres etapas: diseño, implementación y uso. Para mejorar el desempeño organizacional mediante la utilización de rendimiento en los sistemas de medición, uno de los puntos más críticos es la selección de medidas. Anticipándose a esto, varios enfoques han sido introducidos. Sin embargo, a pesar de estos enfoques, es necesaria la necesidad de investigar aún más el área de la medición del desempeño. 2.1.2 Conocimientos de la organización: El modelo presenta dificultades en la etapa de diseño, como comentan Bititci y otros respecto a la relación de medidas. Neely también pone su punto de vista respecto a las dificultades cuando se implementa el sistema en la empresa. Por su parte norman hace hincapié en tres aspectos; inversión en intangibles, gestión eficiente e innovación. 15 - (Bititci y Turner, 2000. Flapper, Fortuin y Stoop, 1996. Neely, 1999). Estos autores han reconocido que “todavía queda mucho por hacer a fin de identificar las relaciones entre medidas”. - Neely et al. (2000) La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la resistencia al cambio y a la política de empresa. - Norma et al. (2000) Definen el CMI como un sistema que intenta modificar la forma de gestionar una empresa con una visión global de la misma. Éstos consideran que, para que las empresas tengan éxito en la era de la información actual, éstas deberán invertir en activos intangibles y gestionarlos eficientemente; ser innovadoras y mejorar día a día sus productos o servicios. 2.1.3 Modelo: El modelo de CMI no es fácil de aplicar por muchos factores, por ejemplo Kellen, basado en estudios, subraya que los objetivos a los que tienen que hacer frente los ejecutivos no son bien entendidos, afectando directamente a la medición. También Kennely y Neely ponen otra pega más al modelo, y es que los sistemas de medición deben ir adaptándose a las circunstancias de cada momento. Morecroft por su parte dice que se puede tener conocimiento de la realidad a través del modelo. Morris argumenta que las aplicaciones software actuales, no pueden llevar a cabo modelados predictivos. Otro problema que plantea el modelo son las relaciones causa y efecto que los autores intentaron solucionar con los mapas estratégicos así como los sistemas de medición y su naturaleza estática. Irogiannis, Chytas, Glykas y Valiris, consideran que en el sistema de medición, factores multidimensionales pueden afectar al mismo. Y que es imposible tener una medida objetiva y el sistema de escala para cada dimensión. 16 Fabien De Geuser , Stella Mooraj & Daniel Oyon, tras estudios empíricos recientes argumentan que el apoyo de la dirección y la implicación de todos los empleados no parecen ser condiciones previas para un desarrollo exitoso del CMI. Por último y recientemente, Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris intentan mediante la lógica difusa atajar ciertos problemas que observan en el CMI, como son el dar a todas las medidas la misma ponderación. Solucionar los problemas mencionados entre la causa y el efecto. Mejorar las técnicas de diseño .Y dar su importancia al intercambio entre medidas y las cuatro perspectivas. - Kellen (2003) Argumenta que “En el ámbito de la gestión ejecutiva sólo seis de cada diez ejecutivos confían en de los datos que se les presentan”. Señala que “Uno de los principales factores que impiden la medición es que los objetivos son confusos o no son claros”. - Kennerley y Neely (2002). “Se le presta toda la atención a lo que debe medirse hoy, pero se presta poca atención a la cuestión de qué debe ser medido mañana.” Sugieren que “los sistemas de medición deben ser dinámicos y deben ser modificados a medida que cambian las circunstancias”. - Morecroft (1994) Argumenta que los modelos son más efectivos cuando se convierten en parte integral de debate sobre la gestión, la comunicación, el diálogo y la experimentación. Es posible que los administradores obtengan una visión acerca de cómo sus acciones podrían afectar los resultados si trabajan con modelos. Por otra parte, la experimentación con modelos crea un ciclo de aumento de aprendizaje y mejora de los modelos. - Morris (2002) Argumenta que las aplicaciones de software que se han desarrollado hasta ahora, les falta capacidad analítica y no pueden llevar a cabo modelados predictivos. A pesar de los muchos intentos en este campo (EIS, la Decisión Herramientas de apoyo), se 17 afirma que estas herramientas no necesariamente avanzan en el proceso de toma de decisiones. - Kaplan y Norton (2001) En un intento de describir y probar causa y efecto, propusieron el uso de los mapas estratégicos. Sin embargo, las relaciones causales que los mapas de estrategia afirman, no son siempre un modelo lineal y unidireccional, Kaplan y Norton se refieren únicamente a lineal y de un solo sentido de causa y efecto en cadena. - Kaplan, (de Waal, 2003) Argumenta que las relaciones de causa y efecto deben ser probadas aún. Sin embargo, en casi todos los casos, las organizaciones ignoran la interdependencia dinámica e intercambios entre las medidas. También existe una crítica respecto a los sistemas de medición del rendimiento y su naturaleza estática. - Corrigan y Takikonda (1998). Argumentan que “Un radical replanteamiento de la medición del rendimiento es ahora más necesario que nunca “. - Xirogiannis, Chytas, Glykas y Valiris (2008) Explican que en un sistema de medición del desempeño, un gran número de factores multidimensionales pueden afectar al mismo. La integración de los efectos multidimensionales en una sola unidad sólo se puede hacer a través del juicio subjetivo individual o de grupo. Argumentan que las técnicas, que se adecuan a los paradigmas difusos, se deben considerar. La identificación de las relaciones e intercambios que existen entre medidas, será un gran paso hacia el diseño de un sólido rendimiento del sistema de medición. Sin embargo, la solidez del sistema de medición del desempeño basa su éxito en la implementación y su uso. - Fabien De Geuser , Stella Mooraj & Daniel Oyon ( 2009) El CMI contribuye positivamente al rendimiento de la organización. 18 Con un creciente cuerpo de evidencia, es, sin embargo, sorprendente que la difusión del CMI todavía se basa en argumentos retóricos. Sus estudios proporcionan evidencia empírica que la contribución CMI depende en gran medida en las tres condiciones del modelo de Kaplan y Norton: (1) Una mejor traducción de la estrategia en términos operacionales, (2) La elaboración de estrategias se convierte en un continuo proceso. (3) La alineación de los diversos procesos, servicios, competencias y unidades de una organización. Estas condiciones probadas aumentan el conocimiento existente en el camino del CMI para crear valor. Sorprendentemente, el apoyo de la dirección y la implicación de todos los empleados no parecen ser condiciones previas para un desarrollo exitoso del CMI. Es posible evaluar la contribución directiva de nuevos sistemas de control de dirección por la investigación empírica y cuantitativa. - Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris (2011). Estos autores encuentran una serie de limitaciones al cuadro de mando: Causa y efecto consideradas en un solo sentido. La causa y efecto son elementos muy importantes a considerar en un intento de construir un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, la forma en que se ilustra la causa y el efecto son bastante problemáticas. Las medidas en el cuadro de mando integral se colocan en una cadena de causa y efecto en lugar de hacerse con un enfoque o acercamiento sistémico. El intercambio entre medidas y entre las cuatro perspectivas son ignoradas. No es un enfoque eficaz hacer caso omiso de las ventajas y desventajas entre las medidas, así como entre los cuatro puntos de vista. De este modo, la comunicación de la estrategia y la difusión de los resultados así como la información están restringidas porque los usuarios no están en condiciones de determinar y aprender por qué y cómo las cosas ocurren. 19 Las medidas tienen el mismo valor. A todas las medidas en el cuadro de mando integral se les da la misma ponderación. Esto no es lo que sucede en la realidad. Algunas de las medidas pueden ser más importante y tener un mayor impacto en comparación con otras. La ponderación de las medidas entre sí es fundamental en la toma de decisiones. Las técnicas de diseño utilizadas para el desarrollo de un cuadro de mando integral son más bien pobres para ilustrar la dinámica del sistema. (Ausencia de ciclos de retroalimentación). Kaplan y Norton (2001) introdujeron un nuevo modelo, los mapas estratégicos. Sin embargo, como se ha observado, estos modelos carecen de la capacidad de representar los bucles de retroalimentación. Esto no es lo mejor para comunicar la estrategia, así como para explorar las interrelaciones entre las medidas y los objetivos a su vez. Haciendo caso omiso de los bucles de retroalimentación (de dos vías de causa y efecto) en la etapa de diseño de un sistema de medición del rendimiento esta dará lugar a una inefectiva representación de la organización. Introduciendo nuevas medidas se restringe la posibilidad para identificar las consecuencias que pudieran suscitarse en el sistema en su conjunto. Los autores aplican el método basado en la lógica difusa PBSCM. - UNE 66175: 2003 “Esta norma facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando, que contribuyen activamente a la medición de los fenómenos concernientes al funcionamiento de una organización y facilita la toma de decisiones. Así mismo explica la relación existente entre cuadros de mando, indicadores y objetivos”. 20 2.2 ESTADO DEL ARTE DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS EN EL CMI. La literatura científica relativa a CMI muestra las deficiencias y virtudes de esta metodología como dispositivo de ayuda a la toma de decisiones de gestión en las organizaciones. Estas opiniones se pueden agrupar en dos grandes grupos. En el primer grupo se encuentran las que se refieren a magnitudes o variables importantes para conocer el estado de determinados aspectos de la marcha de una organización, aunque sin entrar a valorar la organización en su conjunto. Esto es, las variables monitorizadas reflejan el estado de las funciones empresariales, pero consideradas cada una en sí misma. Valoran la eficacia y eficiencia de factores o aspectos, considerados de forma aislada La selección de estas variables no se ha hecho pensando en la estructura o modelo organizativo concreto, de la empresa que se trata de gestionar. Cuando el CMI montado responde a este objetivo, se encuentran en la literatura científica un conjunto de opiniones que se recogen en lo que en este trabajo se ha denominado Primera Etapa o enfoque orientado a las variables., que se muestra esquemáticamente más adelante. El segundo grupo de opiniones se refiere al enfoque sistémico de las variables a monitorizar; esto es, mediante CMI se pretende conocer la marcha de la organización y de sus resultados en su conjunto, permitiendo además la monitorización de cada una de las funciones o partes de la organización importantes para este propósito. En el presente trabajo, los estados de opinión relativos a este enfoque se han recogido bajo la denominación segunda etapa o enfoque sistémico – modelo, llevado a cabo mediante modelado. A través del conocimiento de la organización y sus resultados. A continuación se muestran esquemáticamente ambas etapas o enfoques: 21 1ª ETAPA: ENFOQUE ORIENTADO A LAS VARIABLES: “Cada vez es más necesario que las empresas evalúen y modifiquen sus medidas del rendimiento con el fin de adaptarse a los negocios rápidamente cambiantes y altamente competitivos. Para mejorar el desempeño organizacional mediante la utilización de rendimiento en los sistemas de medición, uno de los puntos más críticos es la selección de medidas”. (Eccle) “Actualmente las organizaciones deben ser capaces de aprender cómo hacer frente a continuos cambios. La necesidad de un diseño adecuado, implementación y uso de los resultados de sistemas de medición, es mayor que nunca.” (Senge) “Los principales problemas en la implementación de sistemas de medición del desempeño aumentan, debido a la falta de comunicación y difusión de la información”. (Dumond) Relaciones entre medidas: Rendimiento / Desempeño Eficiencia Medición Eficacia Comunicación – difusión información Condiciones para medición Simplificar el sistema de medición ORGANIZACIÓN Factores considerados separadamente “Un modelo simplificado pero creíble puede ser una potente herramienta de comunicación y de aprendizaje”. (Geus) 22 2ª ETAPA: ENFOQUE SISTÉMICO – MODELO Este enfoque, como ya se ha comentado al principio del epígrafe, considera el modelo completo de la organización como objeto a ser monitorizado mediante CMI. Es decir, CMI trata de monitorizar la organización como sistema, a través de un conjunto de variables que representan el modelo de la misma. En el tratamiento del Modelo CMI se pueden distinguir dos períodos de su ciclo de vida: el “Diseño” (“Todavía queda mucho por hacer a fin de identificar las relaciones entre medidas.”, Bititci y Turner, 2000; aleta, Fortuin, y Stoop, 1996; Neely, 1999) y la “Explotación”. “La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la resistencia, la política y la subversión” Neely et al. (2000). Para el diseño del Modelo CMI, en primer lugar deben seleccionarse las variables o factores de la organización que representan conjuntamente el comportamiento de la misma, a través de sus interrelaciones, que también deben ser encontradas. De tal forma que la dualidad Variables Interrelaciones de las mismas, constituyen la esencia del modelo que subyace bajo CMI. CMI es el cuadro visible que debiera representar el modelo de la organización en funcionamiento. (“Haciendo caso omiso de los bucles de retroalimentación en la etapa de diseño de un sistema de medición del rendimiento esta dará lugar a una inefectiva representación de la organización”. Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris (2011)). Todos los grandes cambios pueden producir un primer rechazo por parte del personal de la organización ya que se tiende a acomodarse en la rutina. La explotación del CMI no va a ser menos. Y aun más sabiendo que no es un sistema fácil de implantar. “La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la resistencia, la política y la subversión.” (Neely et al 2000). El factor más importante en la explotación del modelo es sin duda la selección de variables y su modificación conforme cambia el entorno. (Modelo dinámico). “Los sistemas de medición deben ser dinámicos y deben ser modificados a medida que cambian las circunstancias.” (Kennerley & Neel Neely, 2002). 23 MODELO ESTRUCTURA DEL MODELO VARIABLES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TÁCTICOS OPERATIVOS 24 Detalle de la 2ª Etapa de la evolución de los conceptos involucrados en el BSC. Conocimiento de la realidad a través del modelo: Los modelos son más efectivos cuando se convierten en parte integral de debate sobre la gestión, la comunicación, el diálogo y la experimentación. Es posible que los administradores obtengan una visión acerca de cómo sus acciones podrían afectar los resultados si trabajan con modelos. Por otra parte, la experimentación con modelos crea un ciclo de aumento de aprendizaje y mejora de los modelos. (Morecroft) Dificultad para el tratamiento de las variables multifuncionales, la ponderación de variables y los factores de escalas: En un sistema de medición del desempeño, un gran número de factores multidimensionales pueden afectar al mismo. La integración de los efectos multidimensionales en una sola unidad sólo se puede hacer a través del juicio subjetivo individual o de grupo. (Xirogiannis, Chytas, Glykas y Valiris) Dificultad para traducir los aspectos estratégicos en las operaciones: estudios proporcionan evidencia empírica que la contribución al CMI depende en gran medida de una mejor traducción de la estrategia en términos operacionales. (F.De Geuser. S. Mooraj & D. Oyon) MODELO Relaciones causa-efecto, sin incluir bucles de realimentación. , “Las relaciones causales que los mapas de estrategia afirman, no son siempre un modelo lineal y unidireccional.”( Kaplan& Norton). SELECCIÓN VARIABLES Modelado dinámico: selección de las variables: “Los sistemas de medición deben ser dinámicos y deben ser modificados a medida que cambian las circunstancias.” (Kennerley & Neely) Dificultad de diseño, dificultad para relacionar las variables: “Todavía queda mucho por hacer a fin de identificar las relaciones entre medidas.” (Bititci y Turner,; Aleta, Fortuin, y Stoop, ; Neely). DISEÑO MEDIDAS VARIABLES EXPLOTACIÓN DECISIONES DE GESTIÓN Se propones el uso de la lógica borrosa : Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris (2011) VALORES INTERRELACIÓN VARIABLES VALORES DECISIONES MODELADO “Haciendo caso omiso de los bucles de retroalimentación en la etapa de diseño de un sistema de medición del rendimiento esta dará lugar a una inefectiva representación de la organización”.( Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris). Dificultad para el análisis predictivo: Las aplicaciones de software que se han desarrollado hasta ahora, les falta capacidad analítica y no pueden llevar a cabo modelados predictivos. Morris. BSC Medidas estáticas en vez de dinámicas. Kaplan, (de Waal, 2003) Argumenta que las relaciones de causa y efecto deben ser probadas aún. Sin embargo, en casi todos los casos, las organizaciones ignoran la interdependencia dinámica e intercambios entre las medidas. También existe una crítica respecto a los sistemas de medición del rendimiento y su naturaleza estática. Medidas no fiables si los objetivos son poco claros: “Uno de los principales factores que impiden la medición es que los objetivos son confusos o no son claros.(Kellen) ORGANIZACIÓN Dificultad de implantación y comportamientos reactivos: “La implementación del sistema de medición no es una tarea fácil debido a la resistencia, la política y la subversión.” (Neely) Proporciona visón global para actuar, mediante inversión en: Innovación, intangibles, mejora productos / servicios, gestón eficiente. “Las empresas deberán invertir en activos intangibles y gestionarlos eficientemente; ser innovadoras y mejorar día a día sus productos o servicios.”(Norma et al.) 25 3. RELACIÓN CON OTROS MODELOS DE CONTROL DE GESTIÓN. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan y Norton, 1992), no es el único, aunque sí el más conocido y utilizado, sistema de control de gestión de empresas. Existen otros, como El prisma del rendimiento (Kennerley y Neely, 2000), La matriz de evaluación del rendimiento (Keegan, Eiler, & Jones, 1989), Los resultados y marco de determinantes (Fitzgerald et al., 1991), y La pirámide de SMART (Lynch & Cross, 1991). Como el CMI, estas estructuras tienen como objetivo, ayudar a las organizaciones a la definición de un conjunto de medidas, para alcanzar sus objetivos y evaluar su rendimiento, de la mejor manera posible. A continuación se recoge un resumen de cada uno de estos sistemas. 3.1 EL PRISMA DEL RENDIMIENTO El prisma de rendimiento se considera el último avance en la medición del desempeño organizacional, fue desarrollado por Kennerley y Neely. Como resultado de observar que ninguna de las estructuras existentes, en términos generales, están orientadas a los intereses de las partes involucradas, Neely et al., (2001), plantean “la importancia de adoptar un enfoque holístico de gestión de las partes implicadas”. “Su ventaja respecto a otros sistemas radica en el enfoque sobre todas las partes interesadas, no sólo los inversores, sino también los clientes, empleados, proveedores, etc.” (Powell, 2004). “Aunque este modelo sólo se ha desarrollado recientemente, se ha puesto a prueba en algunos casos (por ejemplo en DHL) donde la reacción ha sido muy positiva” (Neely et al., 2001). “Hasta ahora, pocas investigaciones han estudiado su eficacia y los beneficios económicos que reportan, y tampoco han explorado los problemas asociados a su aplicación. Ya que la mayor parte de investigaciones se han centrado en el cuadro de mando integral, pues sigue siendo el marco de medición más popular. (Miral Metawie &Mark Gilman , 2005) 26 El prisma del rendimiento consiste en un modelo tridimensional que versa sobre cinco aspectos, las facetas superior e inferior indican la satisfacción y contribución de las partes interesadas. Las tres facetas laterales indican las estrategias, los procesos y las capacidades. Nº 4: El prisma del rendimiento. (Performance Measurement.net) 1. La satisfacción de las partes implicadas. Es necesario determinar: ¿quiénes son las partes implicadas, qué es lo que quieren y que necesitan? 2. Estrategias. La pregunta clave de esta perspectiva es: ¿qué estrategias debe adoptar la organización para asegurar que los deseos y necesidades de sus grupos de interés estén satisfechos? el papel de la medición es cuádruple: a) Es necesario realizar mediciones, para que los administradores puedan seguir las estrategias que han elegido y que están siendo implementadas b) Los valores medidos se pueden utilizar para comunicar estas estrategias dentro de la organización. 27 c) Se puede aplicar para fomentar e incentivar la implementación de la estrategia. d) Los datos de la medición pueden ser analizados y utilizados para averiguar si las estrategias están funcionando según lo previsto (y, si no, ¿por qué no?). Una serie de mediciones correctas no sólo ofrece un medio para saber si la estrategia se está llevando a cabo correctamente, sino también un medio de comunicación e implementación de dichas estrategias. Una vez que las estrategias han sido identificadas y las medidas valoradas, se entiende que el proceso está bien encaminado, sin embargo, hay que tener en cuenta dos factores que podrían conducir al fracaso: a) Si los supuestos son falsos, entonces los resultados esperados no se lograrán. b) Una segunda razón clave para el fracaso estratégico es que los procesos de la organización no estén alineados con sus estrategias. 3. Los procesos. ¿Qué procesos necesitamos para poner en marcha y permitir que las estrategias lleguen a ser ejecutadas? ¿Cómo podemos saber qué componentes del proceso están fallando? ¿Qué hay que mejorar? Los procesos de cambio deben decidir qué medidas son importantes, qué métricas se aplicarán y con qué frecuencia se medirán Estos no pueden funcionar solos. Incluso el proceso más brillantemente diseñado necesita de personas con ciertas habilidades, políticas adecuadas, procedimientos sobre la manera de hacer las cosas, infraestructura física para que esto ocurra y una tecnología para permitir la mejorar. 4. Capacidades. ¿Qué capacidades vamos a requerir para operar estos procesos tanto ahora como en el futuro?". La capacidad, puede ser definida como la combinación de personas de una organización, prácticas, tecnologías e infraestructuras, que en conjunto representa la 28 aptitud de la organización, para crear valor, para las partes implicadas, a través de sus operaciones. La medición tendrá que centrarse en los elementos críticos. 5. "Contribución de las partes interesadas" Esta perspectiva se ve como el reciproco de la "satisfacción de los interesados". Datos de investigaciones realizadas por Xerox, mostraron que los clientes que estaban muy satisfechos, tenían cinco veces más probabilidades de repetir su compra en los próximos 18 meses, que aquellos que estaban insatisfechos. Esto, junto con observaciones similares, desarrolló el concepto conocido como la lealtad del cliente. El objetivo de este concepto es saber si los clientes vuelven a comprar más de la misma organización y recomiendan la organización a otras personas. Lo mismo sucede con los empleados o los proveedores. En esta perspectiva hay que preguntarse; ¿Se entrega a tiempo y en el lugar correcto? Si se quiere evaluar la satisfacción del proveedor hay que preguntarse, ¿Se paga a tiempo? ¿Damos una notificación adecuada cuando hay cambios? ¿Ofrecemos a proveedores más flexibilidad horaria? En cuanto al accionista; ¿Que impulsa a la satisfacción del accionista? Los dividendos, el crecimiento de precios de las acciones, los resultados previsibles, las sorpresas desagradables, etc. ¿Qué quieren las organizaciones de sus accionistas? Capital, toma razonable de riesgos, compromiso a largo plazo, etc. La idea de la contribución de las partes interesadas es vital. Nº 5: Author: Andy Neely & Chris Adams (2002). 29 3.2 LA PIRÁMIDE DE RENDIMIENTO (SMART). Cruz y Lynch, (1992), reconocieron los niveles jerárquicos que existen dentro de una organización. La pirámide proporciona un vínculo entre los indicadores de desempeño en cada uno de esos diferentes niveles de cada función. Este modelo muestra la importancia de los recursos humanos en el logro de la visión de la empresa, mediante la colocación, en la base de la pirámide, de cuatro grandes medidas operativas (calidad, entrega, tiempo de proceso y coste). Estas medidas operativas se desarrollaran a diario y en cada centro de trabajo. Los indicadores de nivel medio se sitúan entre los indicadores de primer nivel y los indicadores del día a día de funcionamiento, e incluyen; satisfacción de clientes, productividad y flexibilidad. Pero, por otro lado, “No proporciona mecanismos para identificar los indicadores clave de rendimiento, ni explícitamente incorpora el concepto de mejora continua” (Ghalayini et al., 1997). Este modelo está orientado al cliente, pero ligado a la estrategia general de la empresa, con indicadores financieros complementados con otros de naturaleza no financiera. La pirámide de resultados o rendimientos, se basa en los conceptos de: Gestión de calidad total, Ingeniería industrial y contabilidad de costes basada en actividades (ABC). La pirámide, muestra una empresa en cuatro niveles diferentes, y proporciona la estructura para un sistema de comunicación de doble sentido, necesario para determinar la visión global de la empresa en los diferentes niveles de su organización. Los objetivos y los indicadores se transforman en nexos entre la estrategia de la empresa y sus actividades, es decir, los objetivos se trasladan desde arriba hacia abajo y los indicadores se extienden desde abajo hacia arriba. En el nivel más alto, la dirección de la empresa formula la visión de la organización. En el segundo nivel, las metas departamentales se expresan en términos financieros y de mercado más específicos. Ello permitirá, entre otras cosas, establecer mediciones adecuadas para los accionistas y los clientes, como actores externos. 30 El tercer nivel no es un nivel empresarial propiamente dicho, sino que consiste en una serie de flujos dentro de la empresa. Se trata de flujos funcionales cruzados que se extienden a varios departamentos. Las metas aquí se formulan considerando la satisfacción del cliente, la flexibilidad y la productividad. Este tercer nivel sirve de conexión entre las secciones superiores de la pirámide. De este nivel también se derivan metas operativas, como calidad, entrega, tiempo de proceso y costes. Calidad y entrega se relacionan directamente con la eficacia externa, mientras que el tiempo de procesos y costes ocasionados son indicadores de la eficacia interna de la empresa. En la parte inferior de la pirámide (parte de operaciones) los resultados se miden por días, semanas o meses. A medida que se va subiendo, las mediciones son menos frecuentes y predominan las financieras. El sistema de medida de resultados tiene que estar integrado para que los indicadores de las operaciones se relacionen con los financieros y para que la dirección de la empresa pueda ver lo que sustenta e impulsa los indicadores financieros. Nº 6: La pirámide del rendimiento. La medición del rendimiento en contexto de integración empresarial (2001), Alfaro JJ, Ortiz A, Poler R. pg. 3. 31 3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Al igual que con el cuadro de mando integral, el valor que tiene la medición de la actividad empresarial, a través de la matriz, reside en la forma en que trata de integrar diferentes clases de rendimiento del negocio , financieros y no financieros, internos y externos. - Financieros externos: Costos de diseño, materiales y producción. - Financieros internos: La posición competitiva en costos y el gasto relativo en I+D. - No financieros externos: Diseño de tiempo de ciclo, porcentaje de entrega a tiempo, cantidad de nuevos productos. - No financieros internos: Compradores que repiten, reclamaciones de clientes y participación de mercado. La matriz, sin embargo, no está tan bien empaquetada como el cuadro de mando integral y no hace explícitos los vínculos entre las diferentes dimensiones de rendimiento de la empresa, que es sin duda una de las mayores fortalezas del Cuadro de Mando Integral. La matriz integra diferentes clases de desempeño relativas al negocio: Externos versus internos; financieros versus no financieros. Sin embargo, como señala Neely et al (2000), no explicita los vínculos entre las diferentes dimensiones del desempeño, lo que constituye, por ejemplo, una de las mayores fortalezas del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton. INTERNO FINANCIEROS - Compradores. - Posición competitiva en costos. - Exigencias de los clientes. - Gastos relativos en I+D - Cuota de mercado. EXTERNO NO FINANCIEROS - Diseño del tiempo de ciclo. - Costo de diseño. - % de entrega a tiempo. - Costo de materiales. - Cantidad de nuevos productos. - Costo de producción. Nº 7: Matriz de evaluación del rendimiento. 32 3.4 LOS RESULTADOS Y MARCO DE DETERMINANTES Este método, fue desarrollado por Fitzgerald et al. (1991) después de su estudio de la medición del desempeño en el sector servicios. Se basa en la premisa de que hay dos maneras básicas de medir el desempeño en cualquier organización; La que se relaciona con resultados (competitividad y rendimiento financiero) Y aquella que se centra en los determinantes de estos resultados (calidad, flexibilidad, la utilización de recursos y la innovación.). Nº 8: Los resultados y el marco de los determinantes. Neely Andy, Bourne Mike, Kennerley. (2000). Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. pg 5. 33 4. REFERENCIAS DEL IMPACTO DEL CMI EN LA GESTION DE LA EMPRESA. En este apartado se presentan varios estudios de casos que muestran el impacto, en la gestión, de la aplicación del CMI. Estos casos son: Big W, Standars Australia, Mobil y Endesa, así como algunos otros resultados presentados por empresas como Hilton, Wendy´s y Crown Castle. A continuación se detallan cada uno de ellos, mostrando en primer lugar la descripción del caso y en segundo lugar el análisis del impacto de CMI en la gestión. Esta estructura, es la que se ha adoptado en los tres primeros casos, en el cuarto, Endesa, los comentarios del impacto se han incluido en la propia descripción del caso. BIG W: "VIVE A LO GRANDE POR MENOS”. 4.1 4.1.1 Descripción del caso. Big W es una de las mayores cadenas de grandes almacenes de venta en Australia. Junto a los planes para el crecimiento empresarial, Big W desarrolló una estrategia de recursos humanos para ayudar a hacer realidad la visión de la empresa. Big W fue calificada por Business Weekly Review (4 de agosto de 1997) como una empresa de éxito notable. Entre los años 1997 y 2007 sus ventas anuales aumentaron de 530 millones de dólares a 1.8 mil millones de dolares - pasando de una pérdida de 47 millones de $ a un ganancia de 60 millones de $. El crecimiento de la facturación y la rentabilidad ha sido parejo al crecimiento del número de tiendas y personal. En 1993, Big W tenía 58 tiendas, en los siguientes cinco años tuvo un aumento del 46,6% pasando a 85 tiendas. La dotación de personal en marzo de 1998 era de aproximadamente 19.500 y la mayoría (12.000-13.000) del personal era de primera línea. Big W planea tener un número de tiendas adicionales abiertas que le dará la masa crítica para optimizar la rentabilidad, sin la necesidad de inversiones adicionales en infraestructura. 34 El imperativo de negocio De acuerdo con la dirección ejecutiva de Big W, el crecimiento de la compañía se ha visto impulsado por una simple propuesta, en la que íntegramente se basa su marca: "día a día de bajada de precios”. Esta propuesta jugó un papel clave en el éxito futuro del negocio. La visión de Big W está firmemente enraizada en el posicionamiento estratégico del negocio. La visión es simple: "Vendemos por menos". Como parte de la estrategia para su crecimiento empresarial, la empresa se planteó aumentar y mejorar la plantilla de expertos en recursos humanos para desarrollar una estrategia que se alineara con la dirección del negocio. En 1995, las implicaciones de los recursos humanos en el crecimiento eran: - La necesidad de contratar más personal. - Promover al personal de forma más rápida de lo inicialmente planificado. - Y crear un ambiente donde todo el personal podría crecer con la organización. Por encima de todo, la dirección de Big W necesitó asegurarse de que todo el personal fuera capaz de contribuir activamente al logro de la visión de Big W. Esto dio lugar a una pregunta, "¿cómo puede la gente darle sentido a lo que hace, o lo que se espera de ellos, en términos de visión de la organización?" Para responder a esta pregunta Big W contaría con un sistema de gestión del desempeño, sistema que sería a la vez válido y fiable y que sería capaz de medir el rendimiento de todo el personal. La compañía decidió desarrollar competencias (que podrían ser evaluadas), y serían comprensibles en toda la jerarquía a partir de la visión, la misión y los valores a los que la organización aspiraba. Como un importante ejecutivo de la empresa en 35 recursos humanos señaló: "La gente puede entender que si yo adquiero las competencias, puedo llevar a cabo las acciones. Si llevo a cabo las acciones puedo lograr las tareas. Si puedo lograr las tareas puedo cumplir con los objetivos del trabajo. Si cumplo con los objetivos del trabajo que cumplen los valores de la organización, estos ayudaran a la consecución de la misión y visión." Big W también reconoció que este tipo de ejercicio requiere inversiones importantes, en términos de esfuerzo de gestión, y decidió centrarse en un grupo clave de gerentes en 70 tiendas. La compañía optó por integrar las nuevas tecnologías en sus planes, instalando un sistema integrado de gestión del rendimiento. El sistema permite calcular y mantener un conjunto de indicadores claves del rendimiento (KPIs). Así mismo gestiona la identificación de competencias, perfiles de puesto, reclutamiento, capacitación y desarrollo humano, sistemas de evaluación, planificación y registros históricos. Este sistema proporcionó a la compañía una herramienta para ayudar a la introducción de un sistema de evaluación para los responsables de tienda. La primera tarea fue identificar las competencias requeridas para el responsable de tienda. Al principio, la planificación fue dirigida por personal externo de recursos humanos de la empresa “Woolworths”. Se determinaron seis competencias básicas. Para ello se contó con las opiniones de directivos y otro personal de alto nivel, con responsabilidades de participación en las operaciones de almacén. Estas fueron: - La productividad del inventario. - Prevención de pérdidas. - El liderazgo de gestión. - Comercialización. - Gestión de personal de operaciones de almacén. 36 Estas competencias básicas se desglosaron, a su vez, en otras competencias subordinadas que se registraron en la base de datos. Cada competencia básica se relaciona con uno o más valores, previamente acordados, como: “El orgullo de nuestro grupo", "Superar las expectativas del cliente", "Todos los días de baja de precios " y el " Retorno de la inversión”. Los valores, a su vez, habían sido sacados de la Misión de la empresa: - Ofrecer a nuestros clientes el producto de mejor calidad, al mejor precio, todos los días. - Para proporcionar a nuestros accionistas un retorno justo y creciente de la inversión. - Y a nuestros equipos de BIG W un ambiente feliz y seguro. Para la empresa, el primer beneficio proporcionado por el sistema fue la definición de las competencias de acuerdo con los valores de la compañía. Una vez que las competencias se habían definido, Big W tenía la base para evaluar el rendimiento de los gerentes de tiendas existentes. Por otra parte, se observó que las personas que proporcionaron la mejor información sobre su desempeño fueron las que trabajaron más cercanas a los responsables de tienda. Por ello, se introdujo una realimentación de información del desempeño, sobre los responsables de tienda, que se obtuvo de los supervisores, los compradores y personal subalterno. Inicialmente, esa información de realimentación se proporcionaba a título indicativo, para evitar que el proceso pudiera ser percibido como una amenaza y haciéndolo fracasar, si se introducía muy rápidamente. Con el tiempo, la información se incorporó al el ciclo de evaluación de desempeño, siendo aceptados los resultados tanto por los gestores, como por los supervisores inmediatos a los gerentes. La definición de las competencias Big W encontró que la identificación de competencias internas aseguraba que los nuevos empleados podrían ser seleccionados con más posibilidades de acierto, 37 considerando sus habilidades en relación con los valores de la organización. En lo relativo a la formación, la empresa llegó a la conclusión de que para obtener el mejor rendimiento de su esfuerzo inversor era necesario cubrir los vacíos de competencias. Como subproducto del proceso de evaluación es la producción, se obtuvo un plan de desarrollo de competencias para cada gerente, que también sirvió para que asumieran otras nuevas. A través del proceso de evaluación, se les dio la oportunidad de ampliar su experiencia en otras aéreas. La empresa se comprometió a garantizar que, a pesar de estar en un periodo de crecimiento, sus valores esenciales debían conservarse y reforzarse. Para ello se dedicó a documentar sistemáticamente las competencias y a integrarlas también en los puestos de trabajo de sus principales procesos de gestión de recursos humanos. En 2007, Big W tenía más de 140 tiendas con 25.000 empleados, estando en proceso de rápido crecimiento, con planes para renovar más de la mitad de sus tiendas y abrir otras nuevas. En 2009, el desarrollo de la ensenada de Hallett, que abarca 35.000 metros cuadrados se realizó como parte de la renovación del centro comercial Hallett Cove. En 2011, abrió una nueva tienda como parte de la remodelación del Castillo Torres. 4.1.2 Influencia del CMI en el desarrollo de Big W. La implantación del CMI constituyó todo un proceso de redefinición y estructuración estratégica empresarial, detección de los factores críticos de éxito, implantación de los planes para introducir y explotar esos factores de éxito, establecer sistemas y procedimientos para el seguimiento y mejora de los resultados, y, todo ello, haciendo que las operaciones diarias se integrasen en las políticas estratégicas, a través de la realimentación, logrando de esta manera el bucle de la mejora continua. Estudiemos cada uno de estos aspectos, en detalle, de acuerdo con la implantación del CMI. En primer lugar, la empresa se vio obligada a explicitar, con una estructura jerárquica, sus valores, misión y visión estratégica a largo plazo, estableciendo el mapa 38 estratégico, con sus objetivos jerarquizados e interrelacionados, basados en los factores críticos de éxito. En este proceso, se reveló la preparación y actitud de los recursos humanos – y más concretamente, de los responsables de tienda -, en relación con las competencias, como el principal factor crítico de éxito. Se determinó la incidencia del factor humano sobre cada una de las cuatro perspectivas del CMI. Además, estas competencias tenían que estar íntimamente relacionadas con los objetivos empresariales, que siguen a la visión deseada de la empresa. Una vez detectado este factor, la compañía procedió a concretarlo, estableciendo un cuadro de competencias específicas y un sistema para su evaluación, medición del rendimiento y realimentación de resultados, para conseguir la acción de mejora. Esto lo consiguió a través de un sistema de KPIs y sus correspondientes procedimientos de medición y aplicación. Como conclusión, la implantación del CMI ha permitido a la empresa la estructuración ordenada y sistemática de sus actividades diarias, mediante la implantación y seguimiento de unos medidores de los factores críticos de éxito, que previamente determinó, en este mismo proceso de implantación del CMI. Consiguió así alinear de forma continua y constante todas sus actuaciones, a cualquier nivel (desde sus inversiones hasta la actitud de los vendedores ante los clientes, pasando por las operaciones de logísticas, etc.). Realmente, el caso que se presenta, muestra una actuación correspondiente a la perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje” (ya que se refiere a los recursos humanos). Esta actuación está motivada por el estudio de los grandes objetivos estratégicos, que ha permitido determinar unas debilidades en este punto, que se ha considerado factor crítico de éxito. A partir de este punto, se han relacionado los objetivos de esta acción, con los objetivos de la perspectiva de procesos (operaciones logísticas, mecánica de las ventas, etc.). Se ha relacionado con los objetivos de la perspectiva del “Cliente” (valor añadido al cliente, a través de las actitudes y aptitudes). Finalmente se ha estudiado la repercusión en la perspectiva financiera (aumento de beneficios globales, etc.). En cada caso la empresa ha establecido los KPIs (medida del desempeño, medida del rendimiento, perfiles de aptitudes de los empleados y sus correspondientes procedimientos de medida, medida de los volúmenes de ventas, de la satisfacción de los 39 clientes, del crecimiento de las inversiones, del ratio beneficio/inversión, beneficio/capital circulante, horas-hombre/rotación del inventario, etc.). Mediante el seguimiento de estas medidas y los correspondientes análisis e información al personal involucrado correspondiente, ha establecido un sistema de realimentación para la mejora continua. El resultado de todo ello ha sido el crecimiento de las cifras de venta, de los beneficios y de la empresa en su conjunto, tal como muestra el caso. 4.2 Standards Australia “Gestión del rendimiento en el siglo XXI”. 4.2.1 Descripción del caso. Standards Australia es una organización sin ánimo de lucro, cuya principal actividad es la producción de normas técnicas propias, en el ámbito del Estado Australiano, o la adopción de otras producidas por los órganos internacionales de normalización. Bajo la denominación de normas técnicas, se engloban todos los tipos de documentos normativos. Así mismo, se ocupa de la edición y difusión de otros documentos de información técnica. Forma parte del sistema internacional de normalización. Emplea a más de 600 personas. Standards Australia también promueve en Australia los servicios relacionados con la normalización y la certificación. Es la representante australiana en los dos grandes organismos de normalización internacional: la Organización Internacional de Normalización (ISO) y la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI o IEC). También coordina la participación de expertos de Australia en las reuniones internacionales de normalización. Cambio fundamental de gestión. Desde que Standards Australia fue fundada, hace 75 años, el papel de los sistemas de gestión en Australia ha sufrido un cambio considerable. Mike Conway, Director de Estrategia Corporativa de Desarrollo, encabezó un equipo de gestión del cambio, responsable de la preparación de directivos y personal, para mejorar la calidad interna y reducir los costos de producción de normas. Para iniciar el trabajo, el equipo de cambio, realizó una "radiografía instantánea" de la organización para identificar posteriormente las áreas que requerían mejora. 40 La investigación se centró en: Los objetivos de las unidades de negocio en relación con los resultados de la organización; Las normas y la prioridad de las actividades del departamento; Habilidades del personal en relación con los objetivos del negocio; Mejora de los procesos clave; Los esfuerzos de organización para realizar el cambio; El proceso de mejora; El éxito de las medidas adoptadas; Generar un enfoque riguroso en la organización que tendría como resultado el establecimiento de un proceso de mejora continua. La organización buscó personal con liderazgo, para cumplir con los objetivos marcados, mediante un enfoque integrado. Tecnología Integrada. El éxito final de la estrategia de cambio, en gran medida, dependía de cómo el cambio iba a ser introducido y aplicado. Con el fin de aprovechar el potencial completo de la empresa, y para asegurar la integración, se implantó una metodología para la gestión del rendimiento totalmente integrada, mediante una herramienta informática. Esta metodología permite establecer metas para cada equipo individual y para toda organización, crear criterios de medición del rendimiento - desempeño, evaluar las competencias, identificar las fortalezas y debilidades y proporcionar realimentación. Así se identificaron las barreras y lagunas de información que se interponían entre los directivos y la organización. 41 Gestión de la participación y apoyo al proceso de cambio. Mike Conway, director general de la compañía en aquel momento, dijo después de culminado el proceso de cambio: "El verdadero éxito de Standards Australia fue que cada directivo y miembro del equipo hiciera las cosas ordinarias de una manera extraordinaria, manteniendo el entendimiento mutuo y la aceptación de la necesidad del cambio y de su gestión". También comento: "Sin el apoyo personal y respaldo del equipo de altos ejecutivos, la transición a una verdadera cultura del rendimiento, no habría sido posible". El equipo de gestión ha sido capaz de realizar el seguimiento continuo del rendimiento, mediante la revisión de los planes de negocio, las entrevistas de dirección, el esfuerzo del personal, la creación de un directorio de la organización, de las competencias y de los criterios de rendimiento. Perfiles y puestos de trabajo. Uno de los primeros pasos ha sido la identificación de los criterios o medidas que definen el rendimiento y eficacia en el trabajo. Se han desarrollado medidas en relación con las ventas y con los resultados obtenidos por los responsables. La estructura establecida ha permitido la creación, en Standards Australia, de perfiles de trabajo relacionados con el plan estratégico y el adecuado reclutamiento del personal para desempeñarlo. Cuanto mejor sea el ajuste entre las exigencias de un puesto de trabajo y las competencias del titular del puesto, más alto será el rendimiento y la satisfacción laboral alcanzada. Resultados. Los resultados del proyecto de Standards Australia han sido los siguientes: La empresa es capaz de proporcionar liderazgo y un contexto en el que los empleados pueden plantear las iniciativas de mejora y alinearse con los esfuerzos de la organización. 42 Los empleados pueden identificar y asumir las responsabilidades vinculadas a las estrategias de su grupo de trabajo. Es posible monitorizar, a intervalos regulares, el progreso de los empleados con respecto a las competencias definidas, con el fin de ayudar al personal con bajo rendimiento y diseñar planes para el aumento del mismo. Cuando es necesario el aumento o renovación de plantilla de personal, el reclutamiento y selección, se basa ahora en una definición más precisa de perfiles y criterios de rendimiento. Según Mike Conway, “Se ha creado y mantenido una cultura organizacional donde una gran autoridad toma decisiones y es compartida con los empleados". 4.2.2 Interpretación del caso en relación con la implantación del CMI. Aunque los objetivos estratégicos, procesos, productos y servicios, etc., son completamente diferentes, el proceso de implantación del CMI y sus consecuencias para la organización, son muy similares a los del caso de “Big W”, estudiado en el punto anterior. En este caso, también se ha tratado de una actuación sobre la perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje” del CMI, como es el sistema de competencias de sus recursos humanos, de sus aptitudes y actitudes. Sin embargo, en este caso, cobran especial relieve, el proceso de gestión del cambio y los procesos relativos a los flujos de información, introducidos en la perspectiva de “Procesos internos” del CMI. Concretamente, la introducción del CMI como herramienta de gestión, llevó aparejadas las acciones y redefiniciones estructurales en la organización y modos de hacer de Standards Australia, que, a continuación, se comentan: En primer lugar, tal como se describe en el caso, se lleva a cabo un estudio de los objetivos de las unidades de negocio, para alinearlos, de forma integrada, con los objetivos generales estratégicos de la organización, a través de los resultados actuales y los esperados de la misma. Este “kick-off” del proyecto se lleva a cabo gracias al estudio de la situación (“radiografía instantánea”). Este punto, marca la definición de un mapa estratégico y las actuaciones a llevar a cabo en las cuatro perspectivas del CMI. 43 Se detectan los procesos clave (perspectiva de “Procesos internos”) y dos aspectos fundamentales de la perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje”, como son las habilidades del personal, en relación con los procesos de negocio y la mejora continua (calidad, innovación, crecimiento y mejora). Para la gestión de los procesos, se establecen los indicadores (KPI, tales como perfiles requeridos del personal, para su selección o adecuación a los puestos, medición del éxito de las actuaciones, estándares de calidad de los procesos, etc.). También, se establecieron KPIs para la medición del rendimiento – desempeño, metas de los equipos de trabajo y de toda la organización. Estas mediciones permiten la realimentación para el proceso de la mejora continua y la motivación del personal. Juega aquí un papel crucial el sistema de información integrada establecido (perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje”). Todos estos aspectos de la gestión y de la actividad se orientan, por una parte al enfoque al cliente, a través del sistema de gestión de la calidad, con sus correspondientes indicadores (perspectiva del “Cliente”); y, por otra, a los resultados empresariales en términos de costo – beneficio (perspectiva “Financiera”). MOBIL.” SUPERANDO A LA COMPETENCIA” 4.3 4.3.1 Descripción del caso. A los dos años de introducir el sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral, Mobil cosecho numerosos éxitos en distintos aspectos de su gestión. En primer lugar, ascendió desde el último lugar, por beneficios, entre sus competidores, en el sector industrial, hasta el primer lugar. Permaneciendo en esa posición durante cuatro años seguidos, un logro no igualado por ninguno de sus anteriores competidores. La división también disfrutó de un 20% de reducción en costos de refinería, marketing y distribución. Y su rendimiento de utilización de capacidad mejoró en 125M$/ año. 44 Los accidentes con baja laboral se redujeron un factor de 5. Los accidentes ambientales se redujeron un 63%. Por último, hubo un aumento del 20% al 80% en empleados que comprendían la estrategia de la empresa. En 1994, cuando la División de Marketing y Refinado de Mobil Oil Corp. USA designó un grupo de trabajo para examinar la efectividad de su sistema de dirección financiera, el trabajo se centro en determinar las mejores prácticas para ayudar a la operación más efectiva de la organización. Frente a una demanda de gasolina estancada, la División ya tenía descentralizadas funciones en 18 unidades de negocio y 14 unidades de servicio. Este cambio trajo consigo la descentralización de las decisiones, fomentando así mayor creatividad. La organización consideró que la descentralización podía ayudar a que los clientes estuvieran más cerca de sus directivos y empleados, y de esta forma estimular las ventas y el crecimiento de la empresa. El trabajo asignado al equipo era el de encontrar un sistema de gestión que pudiera dar apoyo a las nuevas estructuras y al cumplimiento de las estrategias de la organización. Después de leer un artículo de la revista Harvard Business acerca del Balanced Scorecard, escrito por David Norton y Robert Kaplan, el grupo de trabajó decidió aplicar el sistema de forma similar a los casos en empresas tales como CIGNA y CHEMICAL BANK. El Balanced Scorecard emergió como un método que podría ayudar a Mobil a alcanzar sus metas a corto y largo plazo. Mobil utilizó el CMI para ayudarse a responder los siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los elementos clave que garantizarán el éxito de la organización? ¿Qué estrategias necesitan ser adoptadas para alcanzar las diferentes misiones en cada división? ¿Cuáles son los principales problemas existentes en la estrategia de toda la organización, que necesitan ser eliminados para obtener el éxito? 45 Desde el punto de vista del cliente y del accionista, ¿cuáles son los factores a considerar para medir el retorno de la inversión? Después de implementada la nueva estrategia de la organización, el siguiente paso fue la evaluación de la remuneración. La división necesitaba primero entender la dirección en la que el CMI estaba dirigido, los resultados que el CMI estaba produciendo y si éste estaba llevando a los resultados deseados. Era importante aplicar una estrategia bien pensada. La existencia de un programa de remuneración variable para los empleados no directivos era un programa basado incentivos, similar al utilizado por un gran número de compañías. La división otorgaba aumentos de salario anual que oscilaban entre un 3% y 6%, independientemente de que los resultados de la empresa fueran buenos o malos. Bajo el nuevo “programa de retribución variable”, se dispone de incentivos de hasta el 30% del salario mensual, para aquello empleados que, en efecto, consigan méritos suficientes para tal incentivo (en base a resultados). Con una dirección ejecutiva y un liderazgo comprometido con el CMI, los empleados estaban motivados para trabajar en una unidad en la que las metas eran compartidas por todos y la estrategia era conocida en todos los niveles de la organización. Cuando comenzó el proceso, uno de los principales indicadores financieros medía el desempeño de la división frente a sus más grandes competidores. Este indicador estaba basado en la determinación del beneficio por galón. Para entonces, la División de Mobil se encontraba en el último lugar entre sus principales competidoras. Dos años después de la implantación del CMI y la aplicación al negocio de sus conceptos fundamentales, Mobil pasó a ocupar la primera posición de la lista. Hoy la organización completa es consciente de que el beneficio por galón es un indicador crítico. En el pasado, este indicador era sólo conocido por la alta dirección de la División. Como resultado de la difusión y compresión de la estrategia y dirección de la organización, ahora este dato es conocido en todos los niveles de la organización. 46 4.3.2 Interpretación del caso “Mobil” en relación con la implantación del CMI. La implantación del CMI arranca, en este caso de aspectos relacionados con la perspectiva “Financiera”, en relación con los “Procesos internos” (grupo de trabajo para estudiar la efectividad de la dirección financiera y su relación con las mejores prácticas de las operaciones). Para ello, en primer lugar, se abordó la explicitación de las líneas estratégicas de la organización (Elementos que garantizan el éxito, estrategias para alcanzar las distintas misiones, problemas a eliminar desde el punto de vista de las estrategias, estrategias y punto de vista del cliente y del accionista) y, a partir de aquí, el establecimiento de los objetivos estratégicos de las distintas unidades, a través de la gestión, alineados e integrados. Ello condujo al diseño del “Mapa estratégico”, teniendo en cuenta los factores críticos de éxito, que más tarde tendrán su reflejo en las perspectivas, haciendo posible la gestión, a través de los correspondientes KPIs. A partir de este punto, se producen acciones sobre las cuatro perspectivas del CMI. Así, por ejemplo, en la perspectiva “Crecimiento y aprendizaje”, se actúa sobre el sistema de incentivos del personal, elaborando los correspondientes KPIs para la evaluación de la remuneración. En los “Procesos internos” se descentralizan decisiones, ello incide sobre la perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje” nuevamente, al fomentar la creatividad, la motivación y la capacidad innovadora de su personal, estando, además, integradas en unas estrategias conocidas a todos los niveles de la organización; también incide sobre la perspectiva “Cliente”, al estimular la interacción con los clientes, fomentando así las ventas. Como colofón, el sistema hace público, en todo el interior de la organización, un conjunto indicadores financieros y de medición del desempeño, así como los puntos estratégicos. Esto tiene una fuerte contribución, como factor de realimentación, a la mejora continua y a la motivación e implicación del personal. Resultados ostensibles de estos hechos son la disminución drástica de los accidentes laborales y medioambientales (perspectiva de “Crecimiento y aprendizaje”, medida a través de sus KPIs) y las reducciones de costos de producción, marketing y distribución, así como el aumento de beneficios y posición en el “ranking” empresarial (perspectiva “Financiera”, medida a través de los KPIs establecidos para ello). 47 En definitiva, Mobil estaba ubicada en la última posición entre todas sus principales competidoras en la industria. Dos años después de la implantación del CMI y la aplicación de sus conceptos fundamentales en el negocio, pasó a ocupar la primera posición en la lista. ENDESA. 4.4 Como se indico al principio de este capítulo 4, este caso se presenta estudiando la implicación de la implantación del CMI en la gestión de la empresa a la vez que se va desarrollando el propio caso. Endesa es una de las mayores compañías de electricidad de Europa y es el líder en el mercado español y en varios países de Latinoamérica. Fundada en 1944 como una empresa estatal para la producción de energía, fue privatizada en 1998. En la actualidad, Endesa sirve a más de 22 millones de clientes de electricidad y gas a nivel mundial, emplea a más de 27.000 empleados y cuenta con ingresos en torno a los 18.000 millones de euros. El beneficio neto, la productividad, y la calidad del servicio mejoraron desde la adopción del CMI en 2001. Según su antiguo director general, Rafael Miranda, "El Cuadro de Mando Integral nos ha ayudado a implantar una visión compartida de nuestra estrategia, convirtiéndose en la herramienta más importante para su comunicación y ejecución. Tras cuatro años de su incorporación, nuestro CMI es la espina dorsal del proceso de planificación de ENDESA, proporcionando el enlace necesario entre la estrategia y los objetivos estratégicos, las mayores iniciativas, el sistema de compensación, y el presupuesto. El CMI ayuda a todo ejecutivo/a a conocer su contribución esperada, dentro de la estrategia ejecutiva de la compañía". En un primer paso se definió la misión y la visión de la empresa: Visión: - Un operador global del negocio energético y de servicios conexos, nucleado alrededor de la electricidad. 48 - Un consorcio multinacional responsable, eficiente y competitivo: un "primera clase". - Un grupo industrial preparado para competir globalmente. Misión: - Hacer máximo el valor de la inversión de nuestros accionistas. - Superar las expectativas de nuestros clientes. - Contribuir al desarrollo de nuestros empleados. Una vez definida, se paso a la estrategia en el negocio energético (claramente definida por su liderazgo en el mercado para países consolidados y el crecimiento para Europa) éste a su vez se dividió en tres zonas geográficas. En cuanto a los negocios relacionados, la estrategia fue claramente definida hacia la obtención de valor en el área de telecomunicaciones y por otro lado añadiendo valor en la rama de negocio dedicada a servicios. Nº 9: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado: análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003. Aunque durante muchos años, los planes estratégicos de Endesa se establecían de una forma, más o menos invariables durante el periodo de vigencia de los mismos, la situación actual de globalización con un futuro impredecible obligo a fijar un modelo estratégico flexible y adaptable donde: las decisiones iniciales se mejoran con el tiempo, la motivación para la organización se basa en la búsqueda de alternativas para 49 reaccionar a los cambios, y los fundamentos de las decisiones versan sobre los conocimientos multidisciplinares e información actualizada. Perspectivas estratégicas. El cuadro de mando aplicado por Endesa trata de reflejar una estrategia de crecimiento a nivel mundial. Esta estrategia se plasma en las cuatro perspectivas correspondientes. Así, en su perspectiva financiera tiene en cuenta elementos tales como el tamaño y naturaleza de la economía del país, el rol del gobierno en la economía, mercado de capitales etc. En lo relativo a la perspectiva del cliente, considera el nivel tecnológico del país clientes y Proveedores etc. En cuanto a la perspectiva del aprendizaje y crecimiento considera aspectos como la estructura demográfica o el mercado laboral, etc. Y por último la perspectiva de procesos internos (relaciones) en aspectos como el marco legal del país o su estructura política etc. En la figura siguiente, se muestran los factores de cada perspectiva agrupados en tres entornos de la empresa. El contexto social, el marco institucional y el entorno competitivo. En el contexto social se han situado aquellos factores de cada perspectiva que hacen referencia a los parámetros sociales en los que la empresa debe desenvolverse y que son propios del ámbito social en el que está implantada; representan el nivel mas externo que interactúa con la empresa y depende del momento histórico, la cultura, el área y situación geopolítica etc, en ellos se encuentra (tamaño y naturaleza de la economía, rol del gobierno en la economía, relaciones internacionales, estructura política, medio ambiente, comercio internacional, acceso a información por clientes, nivel tecnológico del país, sistema y nivel educacional, cultura y valores, estructura demográfica y estabilidad macroeconómica) . En el marco institucional se incluyen aquellos factores de cada perspectiva que representan las organizaciones con las que interactuara la empresa. (Mercado de productos y servicios, mercado laboral, mercado de capitales y marco legal). Finalmente el entorno competitivo está formado por los agentes involucrados. (Empleados, accionistas y bancos, reguladores, clientes y proveedores) 50 Nº 10: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado: análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003. Mapas estratégicos. Las iniciativas o líneas estratégicas (crecimiento, rentabilidad, etc...) son los programas o planes de actuación, en los que Endesa se centra para la consecución de uno o más objetivos estratégicos, durante un determinado período de tiempo. Vemos como cada perspectiva (clientes, financiera etc...) tiene sus propios objetivos estratégicos. Estos objetivos se relacionan entre sí, por grupos, de forma secuencial, con una relación de causa-efecto, convergiendo los grupos, cada vez a objetivos más agregados, hasta el objetivo estratégico principal, consistente en “crear valor”. La secuencia temporal el logro de objetivos, desde los básicos, hasta el objetivo estratégico final de creación de valor, va recorriendo sucesivamente las cuatro perspectivas en el siguiente orden: capacidad y recursos, procesos, clientes, y finazas. 51 En la perspectiva de capacidad y recursos se ha establecido la solidez como única línea estratégica. El significado de esta solidez, es conseguir la sostenibilidad del funcionamiento de los recursos, considerando como tales las personas, la estructura organizativa, la tecnología y las materias primas, infraestructura e instalaciones. El logro de unos medios materiales empresariales equilibrados y adecuados, serán puestos a disposición de los procesos para la elaboración de los productos de salida (out-puts). Esto es, recursos humanos, deberán garantizar unas aptitudes del personal adecuadas a las necesidades en cada momento y equilibradas con el número de instalaciones a ser manipuladas por este personal, que a su vez, estarán en relación con factores como por ejemplo la energía puesta en juego. Estos recursos gestionados para alcanzar los objetivos citados en el párrafo anterior, son suministrados a los procesos cuyos objetivos se plantean para alcanzar un crecimiento rentable. Los out-puts de los procesos que han debido cumplir los objetivos estratégicos correspondientes se entregan a los clientes portando una propuesta de valor añadido. Este valor añadido será la aportación distintiva de nuestros productos a nuestros clientes. Se pretende además una sinergia entre los valores aportados por los distintos productos al cliente. La perspectiva financiera contempla dos líneas estratégicas, el crecimiento y la rentabilidad, alcanzando finalmente el objetivo de creación de valor. Por una parte, la línea estratégica crecimiento, lleva a aparejado la consecución de un objetivo, que depende, del mercado de clientes, y de las capacidades productivas (flexibilidad de la producción, adecuación de los requisitos del cliente, calidad del producto). Por ello, algunos objetivos estratégicos de los procesos, serán un paso ineludible para conseguir este objetivo estratégico financiero. Concretamente el objetivo de los procesos que hace referencia a este aspecto es el objetivo de la eficiencia. Por otra parte, la rentabilidad, para un determinado volumen de negocio, está relacionada directamente con la eficiencia; por ello, el objetivo estratégico de eficiencia de los procesos incidirá directamente en el objetivo estratégico de rentabilidad de la perspectiva financiera. Finalmente, crecimiento y rentabilidad medidos por los objetivos de eficacia y eficiencia, determinan el valor realmente creado por la empresa. 52 Nº 11: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado: análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003. Indicadores: Para cada objetivo, Endesa define un conjunto de indicadores, para medir el grado de avance de dichos objetivos hacia las metas asignadas. Cada indicador se relaciona con sus hitos temporales, las metas a alcanzar en cada hito y con la persona responsable de la ejecución. 53 Nº 12: Estrategia de Endesa. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado: análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003. Endesa utilizo el programa SAP-SEM para el seguimiento de indicadores, dándole una escala de valor a cada indicador, representando el grado de esfuerzo y exigencias asociadas a las respectivas metas: 54 Ejemplo del estado de valoración de los indicadores con SAP-SEM. ¿Qué ha proporcionado el CMI? - Mejoró la comunicación y su coherencia en todos los niveles de la organización. - Facilitó el alineamiento entre los objetivos de las personas, las Líneas de Negocio y los de la corporación. En ENDESA abarca, directa e indirectamente a los 700 principales directivos. - Ha mejorado la Motivación de las personas, al promover la delegación y hacer explícito lo que se espera de cada uno de los directivos de la casa. - Ha facilitado la Descentralización de la Organización, al establecer Objetivos, Metas y responsabilidades para cada uno de los Negocios. 55 - Ha mejorado la calidad de las decisiones estratégicas, ya que aquellas más operativas son tomadas por el nivel jerárquico correspondiente y se cuenta con un instrumento de medición objetivo para valorarlas. - Proporciona un registro de los antecedentes tomados en cuanta en las decisiones relevantes; y a medida que su empleo se vaya generalizando, disminuirá la cantidad y mejorará la calidad de las reuniones y toma de decisiones. En resumen, Endesa aplicó el CMI obteniendo numerosos beneficios como la mejora de la comunicación y el alineamiento entre los objetivos de las personas, las Líneas de Negocio y los de la corporación. Mejorado también la Motivación de las personas y facilitado la Descentralización de la Organización, al establecer Objetivos, Metas y Responsabilidades a los Negocios. Pero sobre todo y más importante mejoro la calidad de las decisiones estratégicas sin duda para lo que realmente se diseño este CMI. 4.5 OTROS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CMI. En la literatura aparecen otros casos de éxito que atribuyen el mismo a la implantación de un CMI como herramienta de gestión. En Hoteles Hilton, dos años después de que se introdujera el Cuadro de Mando Integral el índice de ingreso del mercado aumentó de 104% a 106% en los mercados competitivos locales, la fidelización de los huéspedes aumentó de un 48% a un 53% y el margen EBITDA fue de 300 puntos base sobre el promedio de la industria. En Wendy’s, la capitalización del mercado de es en la actualidad de 3000M$, cuando era de 2500 M$ antes de implementar el Cuadro de Mando Integral. Otros aumentos entre finales del 2001 y finales del 2002 en resultados financieros y no financieros fueron los siguientes: - Aumento de ventas en todo el sistema del 12.7%. - 14.2% de aumento en ingresos, llegando a su punto más alto. 56 - 13% de aumento en ingresos netos, 14.5% de aumento de EPS (beneficio por acción) - 20% de aumento de la capitalización bursátil, 75% de aumento de precio de las acciones. - Reducción en la rotación de personal de 170% por año a 140% por año en contra del promedio de la industria de 250%. En Crown Castle International, el crecimiento de los ingresos, ahorros de costos y administración de capital mejoraron el rendimiento de activos. - Durante el 2003, las acciones de Crown Castle superaron los índices de la bolsa de valores líderes en más de 300% y los ingresos de 2003 sobrepasaron los 900 M$ - La compañía introdujo encuestas electrónicas que han permitido crear programas más orientados a la satisfacción del cliente. - Un sistema de gestión del conocimiento instalado en el 2003 proporciona un depósito de mejores prácticas y estándares de desempeño para los procesos claves. - La compañía ha usado con éxito el SixSigma para abordar cuestiones más sistémicas y significativas identificadas usando el Cuadro de Mando Integral. - Las ganancias en eficiencia ayudan a subsidiar el lanzamiento de nuevos productos, incluyendo innovadoras antenas de alta tecnología. En definitiva, vemos cómo otras empresas como Hoteles Hilton, Wendy’s o Crown Castle International también mejoraron considerablemente tras la aplicación del CMI. Y observamos que son compañías que se dedican a mercados diferentes. 57 5. SOFTWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI. Para facilitar el uso del CMI y obtener su máximo rendimiento, diferentes proveedores de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) y de bases de datos están desarrollando aplicaciones para apoyar la toma de decisiones ejecutivas utilizando la metodología del Balanced Scorecard. Este desarrollo de software ha permitido que CMI sea implantado en un número creciente de organizaciones en todo el mundo. Esta tecnología de la información está permitiendo un uso más eficaz del CMI por las organizaciones. Con el objeto de facilitar el uso consistente y apropiado del CMI a nivel global, ha surgido la necesidad de armonizarlo y estandarizarlo. Para ello los creadores del CMI fundaron Balanced Scorecard Collaborative, Inc, un centro global de excelencia sobre CMI, que tiene por objetivo instituir sus estándares funcionales, basado en la experiencia de más de 300 clientes. Estas observaciones han sido codificadas para guiar a las empresas proveedoras de aplicaciones tecnológicas de CMI para el desarrollo de sus aplicaciones. Balanced Scorecard Collaborative, Inc. facilita la atención mundial, uso, mejora e integridad del CMI como un valor añadido a los procesos de gestión. Entre las aplicaciones certificadas por BSC Collaborative, Inc se encuentran: SAP-SEM, CORVU, PEOPLESOFT, SAS, QRP, ORACLE HYPERYON, PROCOS y PRODACO. A continuación se ofrece una pequeña referencia de cada una de ellas. SAP: (Strategic Enterprise Management) (SAP-SEM). Programa que permite modelar las distintas opciones de gestión, como la planificación de centros de coste y la planificación de ventas. En este sentido, SAP ha desarrollado SAP SEM, que ayuda a las organizaciones a implantar estrategias de gestión basadas en el concepto de Balanced Scorecard. SAP SEM es la primera herramienta certificada por Collaborative Inc. Balanced Scorecard, como sistema de información para soportar el modelo de Balanced Scorecard. 58 http://www.sap.com/spain/campaign/ CORVU: CorVu TM CorManage TM. Sistema de software para el análisis de información empresarial que permite anticipar las tendencias comerciales y evaluar hipótesis. Dentro de de este sistema, existen diferentes módulos como: - “Executive Alerts” que permiten a los ejecutivos monitorear rápidamente y de manera gráfica los indicadores de rendimiento clave o (KPI´s). - “Graphical Query & Olap”, confiere al usuario un acceso fácil y "ad hoc" a los datos. - “Balanced Scorecard” : Que comunican la visión y estrategia en toda la organización, traducen los objetivos corporativos estratégicos y tácticos en medidas de rendimiento individual, ofrece a cada empleado un programa detallado de acción para contribuir con la visión corporativa general, vincula los resultados de rendimiento con los procesos que impulsan dichos resultados, 59 alinea las operaciones estratégicas con las operaciones tácticas y nivela el valor de todas las demás aplicaciones informáticas. - "Rapid APPS" combina informes, análisis,gráficos, scorecards y metadatos construidos previamente a fin de entregar soluciones analíticas previamente establecidas para aplicaciones ERP y aplicaciones conocidas. - "Impact Analysis" (Análisis de Impacto) es uno de los módulos de soporte de decisión más poderosos de CorVu. Proporciona análisis de supuestos ("What if" Analysis) para el establecimiento de modelos empresariales simulados. Los modelos empresariales para análisis de supuestos son simulaciones que analizan los usuarios para ayudar a predecir tendencias y hechos futuros y permiten medir el impacto del negocio antes de su aplicación. http://www.corvu.com/ PEOPLESOFT: Peoples of Balanced Scorecard. La solución ofrecida por PeopleSoft para el Balanced Scorecard está basada en una solución en internet, que mide el rendimiento utilizando las distintas perspectivas, a través de indicadores financieros, del cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Permite recopilar información desde todos los sistemas hacia un sitio estratégico que 60 proporcione información cuantitativa y cualitativa de las líneas de negocio y de la organización entera. http://www.oracle.com/us/products/applications/peoplesoft-enterprise/. SAS: SAS Institute Strategic Vision. SAS es una compañía líder en software de análisis de negocio y servicios. Entre sus procuctos incluye una aplicación para CMI. http://www.sas.com/solutions/bsc/ QPR: QPR ScoredCard. Solución de gestión colaborativa para la implementación y automatización del CMI. QRP, permite comunicar y definir la estrategia colaborativa y los objetivos. Proporciona a los altos ejecutivos, gestores y empleados una visión en tiempo real del desempeño mediante informes dinámicos predefinidos y gráficos. http://qpronline.com/ 61 ORACLE HYPERION: Hyperion Performance Scorecard. Software para comunicar la estrategia en toda la empresa, alinear la empresa con la estrategia corporativa, identificar y eliminar iniciativas que no contribuyen a los objetivos corporativos y desarrollar indicadores. http://www.oracle.com/us/corporate/Acquisitions/hyperion/ INPHASE: Inphase Performance Plus. Proveedor de aplicaciones de Balanced Scorecard que ofrecen soporte de software para el proceso de creación y gestión de cuadros de mandos. http://www.inphase.com/ PROCOS: Procos Strat&Go Balanced Scorecard. Desde su creación en 1997, PROCOS Profesional Control Systems AG, una empresa con sede en Vaduz / Principado de Liechtenstein, se ha centrado en la creación y la producción de soluciones de software de "inteligencia de negocios globales" como STRAT & GO que es un sistema integrado y modular que trabaja tanto en el marco de Intranet / Extranet y en el área de Internet. http://www.procos.com/ 62 PRODACAPO: Prodacapo Balanced Scorecard Manager TM. Esta empresa sueca tiene su sede en Suecia y tiene una aplicación para CMI que ofrece una visión general de todos los planes de acción y cómo afectan a las diferentes partes del CMI, también realiza un seguimiento a la situación de dichos planes. http://www.prodacapo.com/ 63 6. CONCLUSIONES 6.1 CONCLUSIONES GENERALES El CMI es una herramienta - metodología de gestión que permite comunicar e implantar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo. Esto se consigue porque permite realizar una revisión permanente de los objetivos estratégicos, en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad. El CMI viene a representar un modelo aproximado de la organización. Interrelaciona los objetivos estratégicos (a través del mapa estratégico). Explosiona dichos objetivos en los objetivos de las unidades y procesos del negocio, por una parte, y, por otra, en los diversos horizontes temporales, desde la estrategia a largo plazo, hasta las operaciones del día-a-día. La aplicación del CMI permite adecuar la gestión táctica y operativa, de diferentes recursos, a la visión estratégica de la empresa. La literatura científica muestra algunos casos que ilustran estos hechos. La alineación hacia abajo de la visión y la dirección, permiten que cada unidad de negocio pueda adaptar sus propios objetivos eficazmente a la los objetivos de la compañía. El CMI permite el seguimiento de la actividad, a través de cuatro grandes aspectos del negocio o perspectivas (Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes, y Financiera). El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un CMI. Cada uno de los indicadores seleccionados para un CMI debe formar parte de una cadena de relaciones causa-efecto que comunica el sentido de la estrategia de la unidad a toda la organización. Para el éxito del diseño e implantación del CMI, es esencial la implicación de la dirección así como la elección de un experto en cambio organizativo y la experiencia del equipo de trabajo. 64 6.2 CONCLUSIONES RELATIVAS A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE CMI El CMI, no obstante, presenta ciertas debilidades. Así mismo, como conclusiones, conviene destacar también sus fortalezas. A continuación, se recogen las conclusiones relativas a cada uno de estos conjuntos de características: Fortalezas: - La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa. - Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. - Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una solo dirección y evitar la dispersión. - Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. - Soluciona problemas como la duplicidad de procesos, la desmotivación, la falta de información y de responsabilidades. - Establece un rumbo a seguir. - Facilita la implantación y funcionamiento del sistema de gestión de la calidad, haciendo disminuir, por tanto, los costos de no calidad. - Una acción orientada a la comprensión de la estrategia de la organización podría tener una influencia significativa en el éxito de la misma. - En la literatura científica se pueden encontrar casos, en los que la correcta implantación del CMI condujo a un aumento en los beneficios y a una mejora de la posición estratégica de las organizaciones afectadas. 65 Debilidades: - El proceso de creación del cuadro de mando integral es un proceso bastante complicado que requiere de mucha comprensión y compromiso de toda la organización así como mucho trabajo, esfuerzo, y tiempo para lograr un resultado. - No diagnostica la situación inicial de la organización. - No se consideran de forma sistemática variables externas como el entorno y el impacto en la sociedad. - Tiene un alto grado de subjetividad. - Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. - Las relaciones causa efecto no están todavía totalmente claras. - Los objetivos a los que tienen que hacer frente los ejecutivos normalmente no son bien entendidos por estos, afectando directamente a la medición. - En muchas ocasiones los sistemas de medición no se adaptan a las circunstancias de cada momento. 6.3 CONCLUSIONES EN RELACIÓN CON SIMILARES DE AYUDA A LA GESTIÓN LAS HERRAMIENTAS De entre los diferentes sistemas para el seguimiento y control de la gestión en las organizaciones, es el CMI el más desarrollado y de mayor difusión en la actualidad. Entre los restantes sistemas, cabe destacar La Matriz de Evaluación del Rendimiento (Keegan, Eiler, & Jones, 1989), Los resultados y el marco de los determinantes (Fitzgerald et al., 1991), La pirámide de SMART (Lynch & Cross, 1991), El prisma del rendimiento (Kennerley y Neely, 2000). 66 6.4 CONCLUSIONES EN RELACIÓN CON LAS HERRAMIENTAS CMIERP Existen, en el mercado de las aplicaciones informáticas de gestión, paquetes de software para integrar el CMI en los sistemas ERP. La elaboración de esos paquetes de software está normalizada por Balanced Scorecard Collaborative, Inc (normalización voluntaria). 67 7. BIBLIOGRAFIA Kaplan. R. Norton. D. (2000).Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000, Barcelona. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into 19 tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard—measures that drive performance. Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, January– February. Nieven. Paul R. (2003). El Cuadro de Mando Integral paso a paso: Maximizar los resultados, editorial Gestión 2000, Barcelona. Olve Nils-Göran, Roy Jan, Wetter Magnus. (1999). Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000, Barcelona. Suelo, Alejandro. (2003). El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica. López Viñegla, Alfonso. (1999). El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información. Editorial AECA. López Viñegla, Alfonso. (2003). El Balanced Scorecard en el proceso de planificación estratégica. III Congreso Nacional de Contabilidad Pública. Bogota. Panagiotis Chytasa, Michael Glykasb, George Valiris. (2010). A proactive balanced scorecard. SciVerse. 68 Meena Chavan. The Balanced Scorecard: A new challenge (2007). SciVerse. Neely Andy, Bourne Mike, Kennerley. (2000). Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. SciVerse. Neely, A. D., Mills, J. F., Bourne, M. C. S., Kennerley, M., Platts, K. W., Richards, H.,& Gregory, M. J. (2000). Performance measurement system design: Developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations &Production Management. Fabien De Geuser, Stella Mooraj & Daniel Oyon ( 2009). Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on Performance. SciVerse. Miral Metawie and Dr. Mark Gilman. Conference on Performance Measurements and Management Control (September, 2005). Miral Metawie, Dr. Mark Gilman. (2005). Problems with the implementation of performance measurement systems in the public sector where performance is linked to pay: a literature review drawn from the Uk. Eelke Wiersma (2009) for which purposes do managers use Balanced Scorecard? An empirical study. SciVerse. Seminario “El Balanced Scorecard en el sector privado: análisis, casos prácticos y soluciones” Universidad de Zaragoza 13 de Mayo de 2003. La medición del rendimiento en contexto de integración empresarial (2001), Alfaro JJ, Ortiz A, Poler R. 69 SITIOS Y PÁGINAS WEB: www. Balancedscorecard.net. www. Performance measurement.net. www. sap.com www. corvu.com www. oracle.com www. sas.com www. qpronline.com www. inphase.com www. procos.com www. prodacapo.com 70
