IEDEE, Vol. 16, Nº 2

INVESTIGACIONES
EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
V.16 - Nº 2
Año 2010
ISSN: 1135-2523
Edita:
AEDEM, Academia Europea de Dirección
y Economía de la Empresa
Imprime:
Impresores de Galicia, S.L.
Depósito Legal: C-492 / 95
ACADEMIA EUROPEA DE
DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA
ACADEMIA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
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de la Empresa
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Dirección y Economía
de la Empresa
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Universidad de Sevilla
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Government of the Russian Federation
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Financieras
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Universidad Nacional de Asunción
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Universidad de Santiago de Compostela
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Universidad de Guayaquil
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Universidad de La Salle. Bogotá
Antonio TERCEÑO GÓMEZ
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Trabajos en lengua española y portuguesa:
Los trabajos se enviarán al Director de la Revista:
MANUEL GUISADO TATO
Director de Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Vigo
Lagoas - Marcosende, s/n
E-36310, Vigo, Pontevedra, España
·
Trabajos en otras lenguas:
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Vocal en dicho país, los trabajos se enviarán al Director de la Revista.
Envío de correspondencia:
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Si desea ponerse en contacto con los responsables de la Revista, puede remitir un
correo ordinario a la siguiente dirección:
TONY CRESPO FRANCO
Secretario de Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Vigo
Lagoas - Marcosende, s/n
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INDICE
EL COMPORTAMIENTO FINANCIERO DE LAS EMPRESAS SOCIALMENTE
RESPONSABLES
Charlo Molina, M.J. y Moya Clemente, I. . .............................................................................. 15-25
CALIDAD Y SATISFACCIÓN EN EL SERVICIO DE URGENCIAS
HOSPITALARIAS: ANÁLISIS DE UN HOSPITAL DE LA ZONA CENTRO DE
PORTUGAL
Correia Loureiro, S.M. y Miranda González, F.J. . .................................................................. 27-41
ESTUDIO DEL PERFORMANCE DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL
SISTEMA DE FRANQUICIA ESPAÑOL
Rondán Cataluña, F.J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E.C.; Rodríguez Rad, C. y
Guisado González, M. . ............................................................................................................. 43-62
FACTORES DETERMINANTES DEL RACIONAMIENTO DE CRÉDITO: UN
ESTUDIO EMPÍRICO EN ANDALUCÍA
Larrán Jorge, M.; García-Borbolla Fernández, A. y Giner Manso. Y. . .................................. 63-82
RELACIÓN ENTRE LA CONFIANZA Y EL COMPROMISO GENERADOS EN UN
ACUERDO COOPERATIVO Y LOS MOTIVOS PARA SU FORMACIÓN
Sánchez de Pablo González del Campo, J.D. y Jiménez Estévez, P. . ...................................... 83-96
COMPLEMENTARIEDAD FORMATIVA EN LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS:
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y FLEXIBILIDAD DEL RECURSO HUMANO EN
LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA
Pérez de Miguel, A. y Sáiz Bárcena, L. . ................................................................................. 97-114
FACTORES DETERMINANTES DE LA UTILIZACIÓN DE LAS SPIN-OFFS COMO
MECANISMO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EN LAS UNIVERSIDADES
Beraza Garmendia, J.M. y Rodríguez Castellanos, A. . ....................................................... 115-135
MARCO CONCEPTUAL DE UNA CULTURA SISTÉMICA EN LAS REDES
VIRTUALES DE FABRICACIÓN GLOBAL
Vilana Arto, J.R. y Rodríguez Monroy, C. . .......................................................................... 137-163
UN MODELO CAUSAL DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL PLANTEADO
DESDE LA VBR: CAPACIDADES DIRECTIVAS, DE INNOVACIÓN, MARKETING
Y CALIDAD
Martínez Santa María, R.; Charterina Abando, J. y Araujo de la Mata, A. . ....................... 165-188
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ISSN 1135-2523
Vol. 16, Nº 2
Mayo – Agosto
2010
CONTENTS
FINANCIAL PERFORMANCE OF SOCIALLY RESPONSIBLE COMPANIES
Charlo Molina, M.J. and Moya Clemente, I. .............................................................................15-25
QUALITY AND SATISFACTION IN HOSPITABLE URGENCIES SERVICE:
ANALYSIS OF A PORTUGAL CENTER ZONE HOSPITAL
Correia Loureiro, S.M. and Miranda González, F.J. .................................................................27-41
STUDY OF STRATEGIC GROUPS' PERFORMANCE IN THE SPANISH
FRANCHISING SYSTEM
Rondán Cataluña, F.J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E.C.; Rodríguez Rad, C. and
Guisado González, M. ...............................................................................................................43-62
DETERMINANTS OF CREDIT RATIONING SMEs: AN EMPIRICAL RESEARCH IN
ANDALUCIA
Larrán Jorge, M.; García-Borbolla Fernández, A. and Giner Manso. Y. .................................63-82
RELATIONSHIP BETWEEN CONFIDENCE AND COMMITMENT GENERATED IN
A COOPERATIVE AGREEMENT AND REASONS FOR ITS FORMATION
Sánchez de Pablo González del Campo, J.D. and Jiménez Estévez, P. .....................................83-96
FORMATIVE COMPLEMENTARITY IN THE ORGANIZATIONAL CAPABILITIES:
KNOWLEDGE CREATION AND HUMAN RESOURCE FLEXIBILITY IN HIGH
TECHNOLOGY FIRMS.
Pérez de Miguel, A. and Sáiz Bárcena, L. ...............................................................................97-114
DETERMINANT FACTORS OF THE USE OF SPIN-OFFS LIKE MECHANISM OF
KNOWLEGDE TRANSFER IN THE UNIVERSITIES
Beraza Garmendia, J.M. and Rodríguez Castellanos, A. ......................................................115-135
CONCEPTUAL FRAME OF A SYSTEMIC CULTURE IN GLOBAL
MANUFACTURING VIRTUAL NETWORKS
Vilana Arto, J.R. and Rodríguez Monroy, C. ........................................................................137-163
AN EXPLANATORY MODEL OF THE COMPETITIVENESS OF THE FIRM FROM
THE RBV: MANAGEMENT, INNOVATION, MARKETING AND QUALITY
CAPABILITIES
Martínez Santa María, R.; Charterina Abando, J. and Araujo de la Mata, A. .....................165-188
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 15-25, ISSN: 1135-2523
EL COMPORTAMIENTO FINANCIERO DE LAS EMPRESAS
SOCIALMENTE RESPONSABLES
Charlo Molina, M. J.
Universidad de Sevilla
Moya Clemente, I.
Universidad Politécnica de Valencia
Recibido: 29 de mayo de 2009
Aceptado: 3 de febrero de 2010
RESUMEN: El objeto del presente trabajo es analizar determinadas variables de naturaleza
financiera en las empresas consideradas socialmente responsables, las que forman parte del índice de
sostenibilidad español FTSE4Good IBEX, y determinar si existen diferencias significativas en su
comportamiento respecto a las del resto de índices de la familia IBEX. Los resultados muestran que
las acciones de las empresas socialmente responsables obtienen una rentabilidad superior para el
mismo nivel de riesgo sistemático y que su sensibilidad ante los cambios en el mercado es mayor.
PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social Corporativa; Inversión Socialmente Responsable;
FTSE4Good IBEX; Índice Sostenible; Alfa Ética.
CLASIFICACIÓN JEL: G30, M14
FINANCIAL PERFORMANCE OF SOCIALLY RESPONSIBLE COMPANIES
ABSTRACT: This paper analyses financial performance of companies considered as highly socially
responsible. For this purpose, companies that compose the Spanish sustainability index FTSE4Good
IBEX (as well as other IBEX indices) are examined. Two basic results can be highlighted: first,
stocks of companies that are socially responsible earn returns on excess over systematic risk, making
them investment-attractive. Second, they have a higher systematic risk.
KEY WORDS: Corporate Social Responsibility; Socially Responsible Investment; FTSE4Good
IBEX; Sustainability Index; Ethical Alpha.
JEL CLASSIFICATION: G30, M14
1. INTRODUCCIÓN
Los criterios sociales y medioambientales influyen cada vez más en las decisiones de
inversión y financiación, como muestra el importante incremento que ha experimentado la
denominada inversión socialmente responsable1 (ISR) desde los años 90, lo que ha motivado la
aparición de distintas agencias calificadoras (EIRIS, SAM, SiRi, entre otras) en
responsabilidad social corporativa (RSC), que prestan apoyo a las gestoras de fondos y
colaboran con los más importantes índices bursátiles como FTSE o Dow Jones2. Al mismo
tiempo, han ido surgiendo nuevos tipos de índices como FTSE4Good IBEX o Dow Jones
Sustainability Index que únicamente incluyen a las empresas que cumplen unos estrictos
requisitos de RSC, las cuales refuerzan su reputación y es de esperar que consigan un acceso a
los recursos financieros en condiciones más favorables.
Además, dada la crisis de confianza existente en la actualidad en los mercados
financieros, la extensión y reconocimiento de las buenas prácticas empresariales puede ayudar
en la recuperación de la confianza en el sistema financiero y de la transparencia de los
mercados, proporcionando a los gestores herramientas adicionales de control de riesgos en una
selección más eficiente de las inversiones.
Charlo Molina, M. J.; Moya Clemente, I.
Por lo tanto, el objetivo del presente trabajo es comparar los principales parámetros
financieros de las empresas socialmente responsables con sus equivalentes que no cumplen esta
condición y analizar la posible existencia de diferencias significativas entre ambos grupos. En
principio, sería importante comprobar que las empresas con buenas prácticas no ven
penalizados sus resultados financieros por este motivo, ya que es esta una de las condiciones
necesarias para el desarrollo de la ISR y por ello de la RSC.
2. RELACIÓN ENTRE RSC Y RESULTADOS EMPRESARIALES
En la línea de establecer la relación positiva entre rentabilidad empresarial y RSC pueden
destacarse los trabajos de Margolis y Walsh (2001) quienes encuentran correlación positiva entre
la performance social y la financiera, resultado que coincide con Garz et al. (2002); también con
el aumento del valor económico de la empresa (Simpson y Kohers, 2002; McWilliams y Siegel,
2000) y con la reducción del riesgo (Moore, 2001; Orlitzky y Benjamin, 2001).
Orlitzky et al. (2003), además, aseguran el carácter bidireccional y simultáneo de la
causalidad de dicha relación de manera que los comportamientos responsables de las empresas
dan lugar a mejores resultados económicos y éstos hacen que las empresas tengan más recursos
para invertir en RSC. En la misma línea señala Pimentel (2002), sin embargo, que dicha
relación bidireccional ratifica que existe una influencia positiva de la RSC en el resultado.
Como señalan Nieto y Fernández (2004), la relación positiva entre RSC y rentabilidad
financiera se ha justificado mediante distintos argumentos. Así, la adopción de RSC supone
para la empresa la disminución de los costes vinculados a los riesgos derivados de
comportamientos sociales irresponsables (posibilidad de multas y sanciones económicas),
también se asocia con la calidad en la gestión, la mejora de la reputación de la compañía
(Maignan et al. 1999) y aumenta el atractivo para atraer y retener a los mejores recursos
humanos (Backhaus et al. 2002). De lo anterior se desprende que las empresas con menor
desarrollo de RSC asumen unos riesgos que aumentan sus costes financieros y por lo tanto
disminuyen su rentabilidad. Además, las empresas con buenas prácticas se benefician del
acceso al volumen de fondos de la inversión institucional socialmente responsable.
Por lo tanto, la RSC generaría valor en la empresa y sería un componente a tener en
cuenta en la selección de títulos, ya que se considera que disminuir la probabilidad de incurrir
en riesgos sociales y medioambientales reduce los costes financieros y posibilita la obtención
de un mayor beneficio, percibiéndose así en los mercados financieros. Esta mayor rentabilidad
se denomina “alfa ético” de acuerdo con Velasco (2006):
E(R)= α + β*E(Rm) + ε (1)
Siendo:
E(R): rentabilidad esperada de una acción
α: rentabilidad de la acción independiente de su riesgo sistemático
β: medida del riesgo sistemático, sensibilidad del rendimiento de la acción ante
variaciones en el rendimiento del mercado
E(Rm): rentabilidad esperada del mercado
ε: error o residuo
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ISSN: 1135-2523
Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 15-25
El comportamiento financiero de las empresas socialmente responsables.
Esto significa que en el caso de verificar la existencia de este “alfa ético” en la
expresión (1), la rentabilidad esperada de un título emitido por una empresa que cumpla con los
criterios de buenas prácticas, sería superior a la rentabilidad de otro título de similar riesgo
sistemático de un emisor que no cumpla dichos requisitos. Es decir, una recompensa adicional
para los ahorradores que inviertan con criterios socialmente responsables.
Otros autores no establecen específicamente una relación positiva entre RSC y resultado
empresarial, sin embargo señalan que la RSC no implica peores resultados financieros para las
empresas (Moneva et al., 2007; Muñoz et al., 2008) o para la inversión socialmente
responsable (Fernández et al., 2009).
No obstante, la inversión socialmente responsable también ha sido objeto de críticas,
como señala Royo (2006). Así, a los fondos de ISR se les atribuye ser menos rentables y más
caros, e incluso ser el producto de un marketing coyuntural. Además, como no está generalizado
el cumplimiento de los criterios de RSC entre las empresas, se reduce la población susceptible de
ser incorporada en una cartera, perdiéndose así oportunidades y disminuyendo la rentabilidad de
las carteras ISR. Royo (2006) indica que esto no tiene porqué ser cierto, las empresas que
cumplen criterios RSC no tienen que generar menos valor para sus accionistas ni los índices de
RSC tienen que ser menos rentables que los globales. En la misma línea, defienden Balaguer y
Muñoz (2003), los fondos ISR no han de presentar peor ranking que el resto de fondos de similar
exposición o duration (según sean de renta variable o fija).
De acuerdo con la encuesta realizada por CSR, Deloitte y Euronext (2003), la mayoría
de los gestores de fondos y analistas europeos opinan que, a largo plazo, una buena gestión de
los riesgos sociales y medioambientales de la empresa se corresponde con un aumento de su
valor de mercado y resultados económicos. Otra encuesta (Calvert, 2005) realizada entre
inversores, señala que las empresas con elevado nivel de RSC representan un menor riesgo
para sus fondos y mayores dividendos que el resto.
En resumen, para los partidarios de RSC, adoptar estas prácticas contribuye a mejorar el
comportamiento financiero de una empresa. En este sentido es de destacar el trabajo de Mori (2008)
para Business in the Community (BITC)3, realizado sobre 33 empresas que cotizan en el índice
bursátil de Londres FTSE y que habían evaluado su comportamiento mediante el Índice de
Responsabilidad Social Corporativa de BITC. Los resultados de su investigación muestran que las
compañías que gestionaban los impactos sociales y medioambientales de su actividad obtuvieron
unos beneficios por acción, durante el periodo 2002-2007, entre el 3,3% y el 7,7% superiores a los
de las empresas que componen el FTSE 350 y señalan que las acciones de las empresas con mejores
políticas de gestión, medioambientales y sociales tienen una menor volatilidad.
A raíz de la discusión sobre la neutralidad o no de la adopción de buenas prácticas sobre
la performance financiera y el interés de la misma como condicionante para la captación de
fondos en los mercados financieros de las empresas que cumplan con los criterios de RSC4, en
el presente trabajo se analizarán los aspectos financieros más destacados señalados en la
literatura consultada sobre ISR, contrastando la hipótesis de si las empresas incluidas en el
FTSE4Good IBEX5 presentan un comportamiento diferente a sus semejantes en los índices
IBEX y que pudiera ser el efecto atribuible a la identificación de estas empresas con aspectos
éticos y socialmente responsables.
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2.1. Aspectos éticos y socialmente responsables del FTSE4Good IBEX
Los índices éticos se basan en una serie de criterios para incluir a las empresas que
forman parte de los mismos. Los criterios de selección son propuestos y revisados cada seis
meses por un Comité de Asesoramiento basándose en las opiniones de los diferentes grupos de
interés como los organismos gubernamentales, las empresas cotizadas o la comunidad de
inversores socialmente responsables. Las empresas son analizadas por determinadas agencias,
entre las que destaca EIRIS (Ethical Investment Research Service), quien provee a
FTSE4Good de información sobre las mismas en materia de RSC facilitando, de este modo, la
aplicación de los criterios de selección. EIRIS emplea información puesta a disposición por la
propia empresa, tal como informes y cuentas anuales, así como información adicional obtenida
por otros medios.
El Comité de Asesoramiento de FTSE4Good IBEX utiliza códigos de conducta
internacionales mundialmente reconocidos para proponer los criterios de selección de las
empresas6. Dichos criterios pueden ser negativos -y por tanto dar como resultado la exclusión
en la selección de empresas- o positivos, aquellos que demuestren una conciencia social y
medioambiental. Para FTSE4Good IBEX, dichos criterios se resumen en lo siguiente:
• Los criterios de selección negativos excluyen a las empresas según su actividad. No se
permite la entrada al índice a las consideradas dentro de la industria del tabaco, la industria de
armamento nuclear, las centrales de energía nuclear y los extractores o productores de uranio.
• Los criterios de selección positivos se refieren a aspectos relacionados con la
sostenibilidad medioambiental, como las políticas y códigos de conducta, los sistemas
medioambientales o el cambio climático; la defensa y apoyo a los derechos humanos
universales, teniendo en cuenta los estándares establecidos por la Organización Internacional
del Trabajo; y las relaciones positivas con las partes interesadas.
3. SELECCIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS Y DISEÑO DE LAS VARIABLES
Dado que la principal hipótesis del presente trabajo estriba en conocer si las empresas
socialmente responsables pueden presentar un comportamiento diferente, desde un punto de
vista financiero, a las que no se califican como tales, se requiere una muestra de empresas que
incluya ambos grupos y que sean comparables entre sí.
Para ello, se considerarán empresas socialmente responsables aquellas que forman parte
del primer índice de sostenibilidad español, el índice FTSE4Good IBEX. Este índice, aparecido
en abril de 2008, selecciona a las empresas atendiendo a los criterios que sigue FTSE4Good índice de sostenibilidad del grupo FTSE para todo el mundo- y está supervisado por un órgano
de gobierno independiente. Los criterios de inclusión se basan en la exigencia del
cumplimiento de un conjunto de estándares sociales, medioambientales y de gobierno
corporativo como se ha señalado en el apartado 2.1. Se trataría, por lo tanto, de analizar en qué
medida dichos filtros podrían ser la causa de resultados financieros distintos a otras empresas
que no cuenten con esta consideración.
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 15-25
El comportamiento financiero de las empresas socialmente responsables.
El índice FTSE4Good IBEX tiene base 5000 al 31 de diciembre de 2002, su
revalorización acumulada según la información de Bolsa de Madrid fue del 149% hasta marzo de
20087. Dado que las empresas candidatas para entrar en el índice FTSE4Good IBEX provenían
del IBEX 35 y de índices de mediana y pequeña capitalización, nos centramos en aquellas
empresas que componen este índice de sostenibilidad y las del resto de los índices IBEX.
En la Figura 1 se muestra la evolución que ha seguido el índice de empresas
socialmente responsables respecto a los otros índices IBEX, durante el período comprendido
entre abril de 2008, fecha en que aparece el FTSE4Good IBEX, y noviembre de 2008. Se
aprecia la alta relación existente entre todos, así como los efectos de la crisis en la trayectoria
de los indicadores bursátiles.
Figura 1. Evolución de los índices IBEX 35, IBEX Medium, IBEX Small y FTSE4Good IBEX
17.000,00
15.000,00
13.000,00
11.000,00
9.000,00
IBEX
7.000,00
IBEX 35
IBEX Medium
IBEX Small
19/11/2008
05/11/2008
22/10/2008
08/10/2008
24/09/2008
10/09/2008
27/08/2008
13/08/2008
30/07/2008
16/07/2008
02/07/2008
18/06/2008
04/06/2008
21/05/2008
07/05/2008
23/04/2008
09/04/2008
5.000,00
FTSE4 Good Ibex
Fuente: Elaboración propia
Como se trata de analizar la hipótesis sobre la existencia de diferencias significativas en
las entidades que forman parte del índice de sostenibilidad, el FTSE4Good IBEX, y el resto de
las empresas de la muestra, se comparará entre estos dos grupos de empresas: las
correspondientes al IBEX 35, IBEX Medium (IBEX-M) e IBEX Small (IBEX-S) que no
forman parte del índice FTSE4Good IBEX de sostenibilidad y aquellas que sí forman parte del
índice FTSE4Good IBEX y que pueden proceder de los índices anteriores8.
El total de la muestra está formada por 87 empresas de las que 32 se consideran
socialmente responsables. Dichas empresas vienen recogidas en la Tabla 1 y en la Tabla 2.
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Charlo Molina, M. J.; Moya Clemente, I.
Tabla 1. Empresas que no forman parte del FTSE4Good IBEX
IBEX 35
ABERTIS SE.A
ACCIONA
ACERINOX
ACS
BANCO POPULAR
CINTRA
CRITERIA
ENDESA
FCC
GRIFOLS
IBERDROLA
INDRA A
SACYR VALLEHERMOSO
TECNICAS REUNIDAS
UNION FENOSA
IBEX-M
ALMIRALL
AUX.FERROCARIL
BA.VALENCIA
CEMENT. PORT. VALDERRIBAS
COR.ALBA
EBRO PULEVA
FAES FARMA
GR.CATALANA OCCIDENTE
LA SEDA BAR.
NH HOTELES
TUBACEX
VISCOFAN
ZARDOYA OTIS
ZELTIA
IBEX-S
AFIRMA
AMPER
AVANZIT
BARON DE LEY
BAVIERA
CAMPOFRIO
CODERE
DURO FELGUERA
DINAMIA
EUROPA & C
FERSA
FLUIDRA
G.A.M.
GR.EMPRESARIAL ENCE
JAZZTEL
NATRA
NATRACEUTICA
PARQUESOL
REALIA
RENTA 4
ROVI
SERVICE P.S.
SNIACE
SOLARIA
TUBOS REUNIDOS
UNIPAPEL
Tabla 2. Empresas que forman parte del FTSE4Good IBEX
IBEX 35
IBEX-M
IBEX-S
FTSE
ABENGOA
BANCO PASTOR
ANTENA 3 TV
CORP.DERMOESTÉTICA
BANCO SABADELL
PRISA
CIE AUTOMOT
MECALUX
BANCO SANTANDER
PROSEGUR
ERCROS
VIDRALA
BANESTO
SOL MELIA
BANKINTER
SOS CUETARA
BBVA
VOCENTO
BME
ENAGAS
FERROVIAL
GAMESA
GAS NATURAL
I. RENOVABLES
IBERIA
INDITEX
MAPFRE
OHL
R.E.C.
REPSOL YPF
TELECINCO
TELEFONICA
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El comportamiento financiero de las empresas socialmente responsables.
De acuerdo con el objeto del presente trabajo, el análisis del comportamiento financiero de las
empresas socialmente responsables se realiza mediante la elaboración de una base de datos de
corte transversal, con las variables financieras que aparecen en la literatura citada, bien a nivel
teórico o bien en estudios empíricos realizados en otros países. Las variables obtenidas a partir
de datos de los mercados financieros se refieren al periodo comprendido entre noviembre 2007
y noviembre 2008. El resto de las variables del estudio requiere información contable y se ha
utilizado el ejercicio 2007 por dos motivos fundamentales: para evitar la fluctuación del
mercado al calcular la capitalización de la empresa (modificada continuamente debido a
factores como la cotización de la acción y el número de acciones que cotizan) y por ser el
último ejercicio del que los participantes en los mercados de capitales disponen de información
pública sobre las cuentas anuales de las empresas.
De este modo, la base de datos está formada por las siguientes variables:
•
Coeficiente Alfa: indica el exceso de rentabilidad sobre el riesgo asociado a un valor concreto,
debido a sus propias características, en relación con el conjunto del mercado. Se utiliza para la
evaluación de un título, comparando su rendimiento con el de un índice bursátil de referencia.
•
Coeficiente Beta: mide el riesgo sistemático de la rentabilidad de un título en relación a la
variación de la rentabilidad del mercado. Si la beta del título es mayor que 1, tiene una
volatilidad superior a la del mercado y se denomina agresivo ya que subirá y bajará más
que el índice representativo del mercado. Si, por el contrario, la beta es menor que 1 se le
denomina defensivo y amortiguará los movimientos del mercado.
•
Volatilidad: refleja los cambios bruscos en los precios de los distintos valores en función
de diferentes variables económicas. Se calcula como la desviación típica anualizada de la
tasa de variación del precio de un activo a lo largo de un periodo de tiempo.
•
Rentabilidad financiera (ROE): relaciona el beneficio neto con los recursos propios
implicados en su obtención. Se trata de la rentabilidad final que obtienen los propietarios
de la empresa y por lo tanto una medida del coste de oportunidad de invertir en la misma.
•
Beneficio por acción: es el cociente entre el beneficio neto de una empresa y el número de
acciones. Está directamente relacionado con la rentabilidad (y por lo tanto con la
cotización) de las acciones, siendo una medida más fiable que el dividendo por acción.
•
Precio valor contable: este cociente guarda relación con diversos aspectos de la empresa:
coste de capital, crecimiento, creación de valor, etc. Valores mayores de la unidad se
consideran positivos y proporcionan una visión favorable sobre las expectativas de la
empresa, reflejadas en la estimación que realiza el mercado de las mismas.
Los estadísticos descriptivos de las variables aparecen en la Tabla 3.
Tabla 3. Estadísticos descriptivos
N
Mínimo
Máximo
Media
Desv. típ.
COEF. ALFA
Variables
86
-0,81
0,14
-0,1305
0,17060
COEF. BETA
86
0,14
1,34
0,7341
0,29067
VOLATILIDAD
86
21,28
140,65
57,4834
16,10123
ROE
87
-154,78
175,53
16,2569
33,86146
PRECIO VALOR CONTABLE
87
0,80
57,59
6,3358
8,62472
BENEFICIO POR ACCIÓN
87
-2,25
30,07
1,1571
3,36459
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Charlo Molina, M. J.; Moya Clemente, I.
3. RESULTADOS DEL ANÁLISIS
Con el fin de contrastar la hipótesis de partida y verificar si existen diferencias
significativas entre los dos grupos de empresas considerados, teniendo en cuenta las variables
descritas anteriormente, se crea una variable dicotómica que toma el valor 0 para las empresas
que no forman parte del FTSE4Good IBEX y el valor 1 para aquellas que se consideran
socialmente responsables. La metodología utilizada es el análisis de varianza (ANOVA) de un
factor, verificando la hipótesis de la igualdad de las medias de las variables financieras para
cada grupo. Los análisis realizados se resumen en la Tabla 4.
Tabla 4. Análisis ANOVA de las diferentes variables financieras
Variables
Coef. Alfa
Coef. Beta
Volatilidad
ROE
Precio Valor
Contable
Bº por
acción
Grupo
N
Media
0
1
Total
0
1
Total
0
1
Total
0
1
Total
0
1
Total
0
1
Total
55
31
86
55
31
86
55
31
86
55
32
87
55
32
87
55
32
87
-0,1605
-0,0771
-0,1305
0,6862
0,8190
0,7341
57,5193
57,4197
57,4834
16,2490
16,2705
16,2569
5,9756
6,9550
6,3358
1,3055
0,9019
1,1571
Desv.
típica
0,18698
0,12218
0,17060
0,29516
0,26630
0,29067
18,1966
11,7696
16,1012
31,8788
37,5583
33,8614
7,5945
10,2598
8,6247
4,15352
1,11686
3,36459
Error
típico
0,02521
0,02194
0,01840
0,03980
0,04783
0,03134
2,45363
2,11389
1,73624
4,29854
6,63944
3,63033
1,02405
1,81369
0,92467
0,56006
0,19743
0,36072
Interv.
Confianza_95%
L. Inf.
L. Sup.
0,2111
0,1100
0,1219
0,0323
0,1670
0,0939
0,6064
0,7660
0,7214
0,9167
0,6717
0,7964
52,600
62,4385
53,102
61,7368
54,031
60,9355
7,6309
24,8670
2,7293
29,8118
9,0401
23,4738
3,9225
8,0287
3,2559
10,6540
4,4976
8,1740
0,1827
2,4284
0,4992
1,3046
0,4400
1,8742
F
Sig
4,965
0,029
4,302
0,041
0,001
0,978
0,000
0,998
0,259
0,612
0,289
0,592
A partir de los resultados obtenidos, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Coeficiente alfa: las acciones de las empresas RSC han presentado un alfa superior en
promedio a las no incluidas en este índice9, además esta diferencia es estadísticamente
significativa al 95% de confianza, de acuerdo con el nivel de significación de la prueba F (con
un valor de 4,97) que es 0,029. Por tanto, debemos rechazar la hipótesis de que el exceso de
rentabilidad sobre el riesgo es igual para las empresas socialmente responsables y aquellas que
no lo son.
De esta forma, las acciones de las empresas socialmente responsables obtienen una
rentabilidad, adicional a su riesgo sistemático, superior a las empresas que no reúnen estos
requisitos, por lo que es de esperar que estas empresas supongan una mejor oportunidad de
inversión al proporcionar más rentabilidad que la correspondiente por su riesgo. Se trataría por
lo tanto del “alfa ético” señalado por Velasco (2006).
Coeficiente Beta: el resultado del análisis ANOVA sobre las betas de ambos grupos de
empresas muestra diferencias estadísticamente significativas a un nivel de confianza del 95%,
como se desprende del valor del test F (4,3). En este caso, ha resultado superior el valor medio
del coeficiente beta en las empresas socialmente responsables (0,82) respecto a las no incluidas
en el índice (0,69). Esto supone que las empresas del índice FTSE4Good IBEX en promedio
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 15-25
El comportamiento financiero de las empresas socialmente responsables.
presentan un mayor riesgo sistemático, reaccionan con mayor sensibilidad a las oscilaciones
del mercado y por lo tanto proporcionan una mayor prima de mercado. No obstante, dado su
valor promedio no se trata de inversiones agresivas y se pueden considerar como empresas
defensivas ante movimientos bajistas de la Bolsa.
Volatilidad: como se desprende del valor del parámetro F (0,001), no se han detectado
diferencias estadísticamente significativas al 95% entre ambos grupos de empresas, por lo tanto
presentarían unos niveles similares de riesgo. No se ha encontrado evidencia en la línea del
trabajo de Mori (2008) que detectaba menor volatilidad en el mercado bursátil londinense para
las acciones de las empresas socialmente responsables, respecto a las de un índice general.
ROE: la rentabilidad que obtienen los propietarios de las empresas que forman el índice
responsable, medida por el ratio ROE, presenta un valor promedio del 16,27%, superior al
16,25% de las empresas de otros índices. Sin embargo, el resultado del análisis ANOVA
muestra que no se han encontrado diferencias estadísticamente significativas entre ambos
valores, como se puede apreciar por el valor nulo de F.
Precio valor contable: las acciones de las empresas socialmente responsables presentan
unas mejores expectativas de valoración en el mercado, un promedio de 6,96 frente al 5,98 de
las empresas de otros índices. No obstante, esta diferencia no es estadísticamente significativa
al nivel del 95% debido al valor de F (0,26).
Beneficio por Acción: a las empresas socialmente responsables les corresponde un
menor beneficio neto por acción, con un valor promedio de 0,90 frente a 1,31 de las empresas
que se consideran en otros índices. En cualquier caso, estas últimas presentan una mayor
dispersión y el valor de F (0,29) obtenido para esta variable señala que esta diferencia no es
estadísticamente significativa.
4. CONCLUSIONES
Existe un creciente interés en el mundo académico y empresarial por los temas de
responsabilidad social corporativa, incentivado por el empuje que los gobiernos y la sociedad
en general dan a las empresas para que tomen las medidas oportunas de manera que su
comportamiento se considere más responsable. Esto es aún más necesario en el momento
actual por la crisis de confianza que afecta a los intermediarios y mercados financieros, donde
la adopción de buenas prácticas puede contribuir a la recuperación de la confianza en el
sistema financiero.
Sin embargo, el hecho de que las empresas estén cada vez más vinculadas a conceptos
de responsabilidad por motivos sociales no es suficiente para que se produzca un auténtico
desarrollo. Aunque la vertiente social es relevante, a la empresa le interesa también la vertiente
económica y esta no debe verse penalizada por la adopción de buenas prácticas.
Por todo ello, en el presente trabajo se ha considerado de importancia para el desarrollo
de la RSC contrastar la hipótesis sobre si las empresas incluidas en el índice de sostenibilidad
español FTSE4Good IBEX, presentan un comportamiento diferente a sus semejantes en el
resto de índices IBEX y que pudiera ser atribuido a la identificación de estas empresas con
aspectos éticos y socialmente responsables.
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Charlo Molina, M. J.; Moya Clemente, I.
De este modo, se ha comprobado que las acciones de las empresas socialmente
responsables obtienen una rentabilidad superior para un mismo riesgo sistemático, respecto a
las empresas que no reúnen estos requisitos, el denominado “alfa ético”, lo que representaría un
aliciente para los inversores. También se ha detectado diferencias significativas en cuanto a su
sensibilidad ante las oscilaciones del mercado, siendo mayor la prima de mercado en el caso de
las empresas que pertenecen al índice sostenible. De todas formas, el valor promedio del
coeficiente beta de las empresas con buenas prácticas es inferior a 1 y pueden considerarse
como títulos defensivos que amortiguarían las caídas bursátiles.
Por lo que respecta al resto de las variables, la volatilidad es inferior en la cotización de
las empresas RSC, si bien no existen diferencias significativas entre ambos grupos. Igual
ocurre con la rentabilidad financiera y el precio valor contable; siendo ambas superiores en las
empresas pertenecientes al FTSE4Good IBEX, no se confirma esta diferencia a nivel
estadístico. Lo mismo se puede afirmar en el caso del beneficio por acción, aunque el valor de
esta variable es mayor en las empresas no incluidas en el índice.
El estudio realizado confirma que las empresas con buenas prácticas son tan rentables
como el resto, e incluso en los mercados financieros pueden ofrecer una prima adicional. Este
comportamiento es una de las condiciones necesarias para que se desarrolle la ISR (y por tanto
la RSC), de forma que los ahorradores que deseen invertir responsablemente puedan percibir
una buena rentabilidad y no ser penalizados financieramente por ello.
NOTAS
1
Según De la Cuesta (2005), las inversiones socialmente responsables son aquellas que a los tradicionales criterios
financieros añaden criterios sociales y medioambientales, permitiendo a los inversores combinar objetivos financieros
con valores sociales.
2
La ISR es una de las principales causas que impulsan la RSC desde los mercados financieros, fundamentalmente por
el poder que tienen los inversores institucionales a través de los fondos de inversión y de pensiones, así como en este
caso deberían tener las organizaciones religiosas, las organizaciones sociales y las fundaciones (AECA, 2009).
3
Organización sin ánimo de lucro que promueve las buenas prácticas empresariales en el Reino Unido.
4
Los ahorradores que deseen invertir con criterios sociales no deberían ver mermada por ello su rentabilidad.
5
Índice bursátil que incluye a las compañías españolas líderes en buenas prácticas y en RSC.
6
FTSE (2006) “Serie de índices FTSE4Good: Añada valores a su inversión”.
http://www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/Downloads/Brochure_spanish.pdf (consultado en enero, 2010).
7
Comparando la serie histórica de cinco años hasta el 31 de marzo de 2008, el FTSE4Good IBEX alcanzó una
revalorización superior a la del IBEX 35 que fue de 120%. Además, en ese mismo periodo el FTSE4Good IBEX tuvo
una menor volatilidad, de 14,87 frente a la del IBEX 35 que resultó de 16,35.
8
La información sobre las empresas que integran el IBEX 35, IBEX Medium Cap, IBEX Small Cap y FTSE4Good
IBEX se ha obtenido de la página web de la bolsa de Madrid (www.bolsamadrid.es), según consulta realizada en
noviembre de 2008.
9
Los valores son negativos probablemente debido a la coyuntura actual del mercado de valores, como puede verse en
el grafico de la evolución de índices (Figura 1).
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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 27-41, ISSN: 1135-2523
CALIDAD Y SATISFACCIÓN EN EL SERVICIO DE URGENCIAS
HOSPITALARIAS: ANÁLISIS DE UN HOSPITAL DE LA ZONA
CENTRO DE PORTUGAL
Correia Loureiro, S. M.
Universidade de Aveiro
Miranda González, F. J.
Universidad de Extremadura
Recibido: 27 de febrero de 2009
Aceptado: 10 de diciembre de 2009
RESUMEN: La calidad en los servicios de salud ha sido discutida en varias organizaciones que se
comprometen a desarrollar programas y acciones capaces de atender las expectativas de sus
pacientes. El objetivo de este trabajo es analizar la relación entre las variables calidad, satisfacción,
imagen, confianza y lealtad en el contexto de un servicio de urgencias hospitalarias de la Zona Centro
de Portugal. Para ello, se aplicó la metodología de mínimos cuadrados parciales (PLS) a un modelo
estructural construido con las variables indicadas. Los resultados permiten constatar que la imagen y
reputación del servicio de urgencias no contribuye de forma significativa a incrementar la confianza
en el servicio, ni para su recomendación a otras personas. Esta confianza se alcanza sobre todo por
medio de la calidad percibida. La satisfacción del paciente sí que contribuye a incrementar la lealtad
al centro. Además, la alta dirección del hospital debe concienciarse de la importancia de reducir los
tiempos de espera, mejorar la organización del diagnóstico inicial de los pacientes y de mostrar una
preocupación real con el bienestar de sus pacientes como única forma de lograr incrementar su nivel
de satisfacción y la confianza en el servicio de urgencias.
PALABRAS CLAVE: Calidad, Satisfacción, Fidelidad, Confianza, Imagen.
CLASIFICACIÓN JEL: M31
QUALITY AND SATISFACTION IN HOSPITABLE URGENCIES SERVICE: ANALYSIS
OF A PORTUGAL CENTER ZONE HOSPITAL
ABSTRACT: The health service quality has been discussed in several organizations committed with
the development of the programs and actions capable to attend the expectations of their patients. The
aim of this work is to analyze the relationship among the variables quality, satisfaction, image, trust
and loyalty (in the perspective of the recommendation and return) in the context of the emergency
care in the Portugal Center Area. For such the Partial Least Squares technique was applied to a
structural model. The results show that the image or reputation of the service of urgencies doesn't
contribute in a significant way to increase the trust in it, nor for the recommendation to other people.
Trust is reached, above all, through the perceived quality. Patients’ satisfaction contributes to the
recommendation of the service to the family and friends and to return in case it is necessary. The
hospital top management is due of the importance of reducing the time of wait, improving the
organization of the initial screen of the patients, and showing a real concern with the well-being of
the patients to increase satisfaction and trust in the urgency service.
KEY WORDS: Quality, Satisfaction, Recommendation, Trust, Image.
JEL CLASSIFICATION: M31
1. INTRODUCCIÓN
La OMS (Organización Mundial de la Salud) identifica como componentes básicos de
los cuidados de salud de calidad: un elevado grado de excelencia profesional, la eficiencia en la
utilización de recursos, riesgos mínimos para los pacientes, satisfacción para los usuarios y
obtención de resultados de salud.
Correira Loureiro, S. M.; Miranda González, F. J.
El servicio hospitalario de urgencias es el área asistencial que ha experimentado los
cambios más rápidos y profundos en la segunda mitad del siglo XX siguiendo también, entre
otros, al rápido aumento de la demanda. Los servicios de urgencias hospitalarios, a pesar de
las características que los diferencian claramente de otros niveles y servicios asistenciales, no
deben escapar a las técnicas de evaluación y control de calidad. La atención en urgencias se
encuentra sometida a una evaluación y crítica continuas, probablemente más que en otras
especialidades de la medicina, tanto por parte de los usuarios como por parte de los médicos
que continuarán la asistencia del paciente, una vez éste ha pasado por el servicio de urgencias.
Sus profesionales se hallan, con frecuencia, con la sensación de estar en una especie de
“escaparate” donde son observados. Esta cultura de evaluación exterior y autoevaluación
continua, lejos de representar una dificultad, constituye una oportunidad única para la puesta en
marcha de programas de evaluación de la calidad de la asistencia que se hace en estos servicios
(Felisart et al., 2001).
Todos los profesionales de los servicios de urgencias están involucrados en mayor o
menor grado en la mejora de la calidad, ya que si la calidad técnica de la asistencia es esencial,
también lo son, y no en menor grado, otros aspectos que influyen de forma muy decisiva en la
calidad que percibirá el paciente y sus acompañantes, como son transmitir la sensación de que
pueden estar seguros de que la organización funciona, que el trato personal es adecuado y que
la información se ofrecen cada momento del proceso asistencial.
En Portugal, durante los últimos años, la evaluación de la satisfacción de los pacientes con
los servicios sanitarios ha ganado gran popularidad como medida de la calidad en la prestación de
servicios de salud públicos. Las actividades de garantía y mejora de la calidad están siendo
incluidas como parte de los procesos sanitarios y dentro de los programas políticos.
La gestión sanitaria y la gestión hospitalaria, en particular, poseen un elevado grado de
complejidad. La existencia de un número mayor de profesiones y técnicas y el contexto en el que
la prestación del servicio se realiza, hacen que el cliente sea mucho más intolerante frente a la
calidad del servicio prestado que en otras actividades de prestación de servicios de otros sectores.
El grado de complejidad de los servicios prestados se sitúa además fuera de la comprensión
técnico-científica de la mayoría de clientes. En este sentido, es necesario, por un lado, un
desarrollo de programas de calidad en las organizaciones hospitalarias con el objeto de mejorar su
gestión y establecer sistemas de aplicación de conceptos y técnicas de calidad total (Neto, 2000).
Los pacientes deben sentirse como parte integrante del sistema de salud, sentir que sus cuidados
en el hospital son coordinados, eficientes y seguros. Así, la búsqueda de un funcionamiento
eficiente de los servicios de salud en general y de los hospitales en particular, nos lleva a la
necesidad de encontrar instrumentos y modelos de gestión de la calidad más eficientes.
El principal objetivo del presente trabajo es desarrollar un modelo de fidelidad en el
ámbito de los servicios de urgencias hospitalarias y contrastarlo empíricamente, identificando
los principales antecedentes de la intención de lealtad del cliente (desde una perspectiva de
recomendación y retorno). Hasta donde llega nuestro conocimiento, podemos decir que es la
primera aplicación de un modelo de fidelidad al campo de las urgencias hospitalarias. Con este
objetivo, en el presente trabajo se comienza revisando la literatura sobre antecedentes del
concepto de fidelidad: imagen, calidad percibida, satisfacción y confianza. A continuación se
formulan las diferentes hipótesis y se procede a contrastar empíricamente las mismas. Nuestro
estudio finaliza con las principales conclusiones del trabajo y sus implicaciones para los
responsables de los servicios de urgencias hospitalarias.
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Calidad y Satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: Análisis de un hospital de la zona centro de Portugal
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
En el concepto de lealtad del cliente intervienen un número elevado de variables, por lo
que en ninguna de las investigaciones previas (Baker e Crompton, 2000; Oliver, 1980;
Westbrook, 1987; Oliver e Swan, 1989; Anderson, Fornell e Lehmann, 1994; Bitner, 1990;
Cronin e Taylor, 1992; Brady et al., 2002; Setó, 2003) se pretende realizar una investigación
exhaustiva de todas variables que anteceden la intención de fidelidad del cliente. La lealtad es
una relación con el prestador del servicio, un compromiso del consumidor frente a la
organización que le suministra el bien o servicio (Oliver, 1999).
Sin embargo, en la literatura de marketing de servicios, la calidad y la satisfacción han
sido siempre los pilares básicos para determinar la lealtad del cliente (Setó, 2003). La
implantación de una estrategia de gestión de la calidad en el sector servicios se hace difícil
dado los problemas que plantean la definición y medida de la calidad en este sector. De entre
todos los modelos desarrollados por los investigadores el trabajo pionero de Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1985, 1988) puede considerarse como el que mayor repercusión ha tenido.
Desde el punto de vista de la disciplina sanitaria, definir el concepto de calidad no es
fácil, ya que el usuario de un servicio tendrá en cuenta la competencia o el comportamiento del
personal, el facultativo la medirá basándose en sus conocimientos y en la tecnología empleada,
y el responsable de la gestión la definirá en relación con la eficiencia del personal y de las
instalaciones. Los estudios de calidad en el sector se han basado en la medición de tres
dimensiones básicas: la estructura, el proceso y los resultados, existiendo bastante unanimidad
al considerar que, si bien pueden estudiarse aspectos como la accesibilidad, la eficiencia o la
calidad científico-técnica, ningún estudio de calidad será completo si no se analizan las
diferencias entre las expectativas de los ciudadanos y la percepción real del servicio (Niedz,
1998; Neto, 2000; Vinagre y Neves, 2008). Así, en el sector sanitario los estudios para medir la
calidad percibida de un servicio se han llevado a cabo a partir del análisis del grado de
satisfacción de los usuarios, metodología que ha evolucionado desde cuestionarios de dudosa
fiabilidad hasta estudios factoriales con una importante base estadística (Lee et al., 2000; Crow
et al., 2002; Moret et al., 2007).
Sin embargo, la calidad de los servicios de urgencias requiere una atención especial. El
servicio prestado a los pacientes está directamente relacionado con su estado emocional, así
aspectos como la accesibilidad, amabilidad y especialmente la mejora de su estado de salud son
aspectos extremadamente importantes de la calidad del servicio. Niedz (1998) afirma que un
servicio de salud bien gestionado necesita el desarrollo de todos los miembros del equipo de
urgencias. Así, se debe apostar por una gestión del servicio centrada en la calidad, orientada a
la participación y al bienestar del paciente, evitando los riesgos clínicos y difundiendo una
cultura de seguridad, en el contexto de una mejora de la práctica clínica (Neto, 2000).
En numerosos estudios previos la satisfacción es considerada como un antecedente de
las intenciones de compra del cliente (Taylor y Baker, 1994; Rust y Oliver, 1994; Setó, 2003).
El paradigma de la disconfirmación proporciona la base teórica para establecer esta relación
entre calidad y satisfacción (Churchill y Suprenant, 1982; Oliver, 1980; Oliver y DeSarbo,
1988). Según este paradigma, la satisfacción es el resultado de un proceso de comparación de
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Correira Loureiro, S. M.; Miranda González, F. J.
manera que cuando el servicio percibido iguala o supera las expectativas del mismo el servicio
se considera conforme.
La evaluación de la satisfacción de los pacientes hospitalizados es reconocida cada vez
más como una componente principal de la gestión de la calidad. La mejora de la calidad, el
análisis comparativo de la eficiencia hospitalaria y la búsqueda de responsabilidad son algunas
de las razones que llevan a los hospitales a medir la satisfacción de sus pacientes. Esta
satisfacción del paciente es entendida como una componente de la calidad de los servicios de
salud que refleja la habilidad de los profesionales para identificar las necesidades y
expectativas de sus pacientes (Moret et al., 2007).
La satisfacción y su evaluación son elementos importantes a la hora de analizar la gestión
de los servicios de salud. A pesar de los problemas existentes a la hora de delimitar el concepto
de satisfacción y las dificultades que existen en su medida, se trata de un término habitualmente
empleado (Crow et al., 2002). La evaluación de la satisfacción del paciente forma también parte
del proceso de prevención y como tal permite identificar las disfunciones existentes en la
organización, así como contribuir al impulso de la mejora de la calidad. Crow et al. (2002)
afirman que existe una relación entre la satisfacción del paciente y los resultados clínicos, de
forman que un elevado grado de satisfacción permite una mejor relación entre el paciente y el
profesional de la salud. La selección de los servicios de salud, por parte de los clientes, es un
indicador objetivo en la satisfacción de dichos servicios. Si bien, no debemos olvidar que los
servicios de salud son multidimensionales y muchos de los medios empleados para medir la
satisfacción muestran las preferencias relativas de los consumidor ante diferentes atributos (Crow
et al., 2002). Además, debemos tener en cuenta que no siempre el paciente tiene disponibilidad
económica, de tiempo o de información para decidir el servicio al que acudir.
Giese y Cote (2000), después de revisar los distintos conceptos de satisfacción,
concluyen que existen tres componentes comunes en la mayor parte de investigaciones:
primero, la satisfacción del consumidor es una respuesta, un juicio emocional o cognitivo;
segundo, la respuesta se refiere a un foco específico y, por último, la respuesta se encuentra
ligada a un momento específico, como por ejemplo, antes de la adquisición de un bien, tras su
adquisición o después de la experiencia del servicio. En la presente investigación,
consideraremos la satisfacción como un juicio emocional y cognitivo que sucede después de
que el paciente reciba el servicio sanitario.
Fornell (1995) clarifica la diferencia entre calidad y satisfacción indicando que debe
entenderse la calidad como la percepción actual del cliente sobre el rendimiento de un bien o
servicio, mientras que la satisfacción se basa no solamente en la experiencia actual, sino
también en experiencias pasadas y en experiencias futuras, anticipadas por el juicio del cliente
en virtud de sus experiencias acumuladas junto a la proyección de sus propias expectativas.
Pero, además de calidad y satisfacción, suelen considerarse como principales
antecedentes del concepto fidelidad la imagen del proveedor de servicios y la confianza del
cliente. Por su parte, la confianza es entendida como un estímulo a la utilización de los
servicios por parte de los clientes, una vez que se ha establecido la relación con el cliente y a
través de esa confianza se obtiene una calidad elevada en las interacciones entre los usuarios y
los empleados de la organización de servicios (Morgan e Hunt , 1994). Generalmente, la
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 27-41
Calidad y Satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: Análisis de un hospital de la zona centro de Portugal
confianza es considerada como una expresión de la seguridad entre socios a la hora de realizar
un intercambio u otro tipo de relación (Nooteboom et al., 1997; Garbarino y Johnson, 1999;
Morgan y Hunt, 1994; Tax, Brown, y Chandrashekaran, 1998); como la idea de que el socio en
una negociación no explotará la vulnerabilidad del otro (Dwyer, Schurr, y Oh, 1987); o como
la voluntad de confiar en el socio durante la relación de intercambio como (Moorman,
Deshpandé y Zaltman, 1993). En nuestro, caso la confianza del paciente es definida como las
expectativas del paciente de que el servicio de urgencias es seguro y se puede confiar en sus
promesas (Sirdeshmukh, Singh y Sabol, 2002).
Por último, también se considera como antecedente de la lealtad del usuario la imagen,
entendida como una percepción mental que define en muchas ocasiones la percepción que
tenemos del servicio. Barich y Kotler (1991) afirman que la imagen es la suma de las creencias,
sensaciones e impresiones que una persona o grupo de personas tienen de un objeto, de una
persona, de un lugar, de una marca, de una organización, de un producto o de un servicio. Esas
impresiones pueden ser verdaderas o falsas, reales o imaginarias. Son estas imágenes las que
condicionan el comportamiento del cliente. De esta forma, no sólo los aspectos físicos y
tangibles de los bienes o servicios son valorados, sino también los significados simbólicos
asociados a ese bien o servicio (Gardner y Levy, 1995). Una buena imagen del servicio induce
a que el cliente tenga una buena percepción del mismo, siendo de este modo más probable su
lealtad a la organización que lo presta.
El concepto de calidad percibida supone trasladar la valoración de la calidad del
servicio desde criterios objetivos hasta criterios subjetivos, lo cual hace que en la calidad del
servicio de un servicio de urgencias deban tenerse en cuenta dos aspectos: a) la calidad técnica
(es el resultado, y se refiere a lo que recibe el cliente), y b) la calidad funcional (relacionada
con el proceso, es decir, cómo lo recibe). Estas dos dimensiones básicas pueden estar
condicionadas por la imagen corporativa y/o local del servicio, que puede influir en la calidad
percibida, ya que, por ejemplo, si el servicio de urgencias tiene una imagen favorable
probablemente se le perdonarán los errores menores, si bien si dichos errores se producen con
frecuencia su imagen se deteriorará, y puede pasar a una situación en que cualquier error tendrá
un efecto mayor de lo que sería de otra manera.
3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS Y MODELO PROPUESTO
A partir de la revisión de la literatura sobre calidad del servicio en el sector sanitario
hemos propuesto un modelo estructural que relaciona la calidad percibida con la imagen de la
organización, la satisfacción del usuario, la confianza y su fidelidad. El modelo de la figura 1
describe las relaciones entre los diferentes constructos anteriormente descritos. Se consideró la
calidad percibida del servicio de urgencias como antecedente directo de la fidelidad (Cronin y
Taylor, 1992; Ruyter De, Wetzels y Bloemer, 1996; Zeithaml et al., 1996) e indirecto a través
de la satisfacción y la confianza (Anderson y Sullivan, 1993; Patterson y Spreng, 1997; Roest y
Pieters, 1997). La satisfacción, la confianza y la imagen son consideradas como antecedentes
directos de la lealtad (Barich y Kotler, 1991). Además, se considera un efecto indirecto de la
imagen sobre la lealtad a través de la satisfacción, la calidad y la confianza.
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Figura 1. Esquema general de la investigación.
H1
H2
H7
H8
H6
H3
H4
H5
H9
H10
Fidelidad
Dick y Basu (1994, pp. 99-100) distinguen tres aspectos inherentes a la fidelidad:
lealtad de comportamiento, lealtad como actitud y lealtad cognitiva. La lealtad de
comportamiento hace referencia a la adquisición repetida de servicios al mismo prestador o a la
intensificación de la relación con dicho prestador. Por su parte, la lealtad como actitud hace
referencia al esfuerzo consciente por parte del cliente a la hora de evaluar las diferentes marcas
o empresas existentes en un mercado. Finalmente, la lealtad cognitiva hace referencia a la
lealtad del cliente a una marca o empresa sin prestar atención a otras alternativas.
En nuestro estudio hemos optado por identificar fidelidad (ver tabla 2) con lealtad de
comportamiento, y más concretamente con el componente recomendación de la lealtad, es
decir, la disposición a recomendar el servicio a terceras personas, según se desarrolla en
estudios previos (Lam et al., 2004; Sirdeshmukh et al., 2002; Zeithaml et al., 1996).
Calidad percibida
En nuestro estudio hemos optado por emplear una escala de 9 items (ver tabla 2)
basados en los artículos de Parasuraman et al. (1985), Grönroos (1982), Cronin y Taylor (1992,
1994), solicitando al cliente que evalúe tan solo las percepciones sobre el servicio tal y como
proponen Cronin y Taylor (1992, pp. 58-66). La utilización de una escala de percepciones se
justifica por el carácter dinámico de las expectativas del paciente y por el mayor esfuerzo que
supone para el paciente tener que completar dos cuestionarios uno antes de utilizar el servicio
de urgencias (expectativas) y otro a la salida del mismo (percepciones), lo que reduciría de
forma notable el número de pacientes dispuestos a colaborar con el estudio.
En nuestro modelo la calidad percibida se considera como antecedente de la satisfacción
siguiendo la tendencia de los últimos estudios realizados (Zeithaml, Berry y Parasuraman,
1996; Barroso y Martín Armario, 1999; Setó, 2003). Además, consideramos que la calidad
percibida también afectará de forma directa y positiva a la fidelidad del cliente, Por tanto, las
tres primeras hipótesis de nuestro modelo serían:
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Calidad y Satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: Análisis de un hospital de la zona centro de Portugal
H1:
La calidad percibida por el paciente de un servicio de urgencias
incrementa su nivel de satisfacción.
H2:
La calidad percibida por el paciente de un servicio de urgencias
incrementa su grado de fidelidad.
H3:
La calidad percibida por el paciente de un servicio de urgencias
incrementa su confianza
Satisfacción
En la literatura académica sobre satisfacción en el campo de la sanidad se observa una
clara tendencia a medir la satisfacción justo al finalizar la experiencia de servicio o antes de
que la misma se haya completado totalmente, por lo que no suele ser habitual recurrir a una
comparación entre expectativas previas del paciente y percepciones finales tras la prestación
del servicio. Por ello, en el presente estudio consideraremos la variable satisfacción (ver tabla
2) como un juicio emocional y cognitivo de la estancia en el servicio de urgencias, una vez
finaliza la experiencia de servicio. Para ello, hemos elaborado una escala con 6 indicadores a
partir de las escalas empleadas en trabajos previos (Brady y otros, 2002; Loureiro y Miranda,
2006).
En la mayoría de investigaciones previas se analiza el efecto indirecto de la calidad en
la fidelidad a través de la satisfacción del cliente, sugiriendo un efecto positivo de la
satisfacción sobre la fidelidad (Parasuraman y otros, 1988; Rust y Zahorik, 1993; Selnes, 1993;
Oliver, 1999). Además, creemos que la satisfacción también influye indirectamente en la
fidelidad a través de la variable confianza, tal y como sugieren varios autores (Loureiro y
Miranda, 2006), ya que cuando el paciente está satisfecho con la prestación que recibe se
genera un incremento de su confianza en ese servicio de urgencias, lo que influirá en su posible
recomendación a otros usuarios.
Por tanto, la cuarta y quinta hipótesis de nuestro modelo serían:
H4:
La satisfacción del paciente de un servicio de urgencias tiene un
efecto positivo sobre su fidelidad
H5:
La satisfacción del paciente de un servicio de urgencias tiene un
efecto positivo sobre su confianza
Imagen
Son varios los estudios que incorporan esta variable como antecedente de la satisfacción
y de la calidad del servicio (Selnes, 1993; Berry, 2000; Bigné y otros, 2001; Setó, 2003). Sin
embargo, son escasos los estudios que analizan la influencia de la misma sobre la fidelidad
(Selnes, 1993; Ostrowsky y otros, 1993; Sándwich y Duhan, 1996), si bien en todos ellos se
sugiere que, especialmente cuando los clientes tienen una capacidad limitada para evaluar la
calidad del producto, la reputación o imagen se convierte en un elemento clave en la lealtad del
cliente. Además, coincidimos con Setó (2003) al señalar que también puede considerarse un
efecto indirecto de la imagen sobre la fidelidad a través de variables mediadoras como la
confianza del cliente. Nosotros añadimos además otros dos efectos indirectos a través de la
variable satisfacción y de la variable calidad percibida.
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Hemos medido la imagen y reputación de las urgencias empleando 6 ítems (ver tabla 2),
tomando como punto de partida los trabajos de Gardner y Levy (1995), Barich y Kotler (1991),
Andressen y Lindestad (1998) y Launo (1993).
En resumen, las hipótesis de nuestro modelo referentes a la imagen serían:
H6:
La imagen del servicio de urgencias tiene un efecto positivo sobre la
fidelidad del paciente.
H7:
La imagen del servicio de urgencias tiene un efecto positivo sobre la
calidad percibida.
H8:
La imagen del servicio de urgencias tiene un efecto positivo sobre la
satisfacción del paciente.
H9:
La imagen del servicio de urgencias tiene un efecto positivo sobre la
confianza del paciente.
Confianza
Esta variable ha recibido en los últimos años una creciente atención en la literatura
como componente fundamental de las relaciones a largo plazo. Así, podemos definir la
confianza (Moorman y otros, 1993, p. 82; Morgan y Hunt, 1994, p. 23) como la buena
voluntad para creer en la otra parte con la que se establece el intercambio, la seguridad y
confianza de que el intercambio se realizará de forma fiable y justa.
Para medir esta variable hemos recurrido a una escala de tres items (ver tabla 2) como
se recomienda en otros estudios previos (Rousseau et al., 1998; Singh y Sirdeshmukh, 2000).
H10: La confianza del paciente en el servicio de urgencias tiene un efecto
positivo sobre la fidelidad del paciente.
4. METODOLOGÍA
Durante la primera quincena del mes de Mayo de 2008 se realizó un pre-test del
cuestionario entre un grupo de pacientes de urgencias de un hospital de la región Centro de
Portugal, con el objetivo de verificar que la redacción de los ítems era la adecuada. El hospital
seleccionado es una entidad de derecho público con autonomía administrativa, financiera y
patrimonial que presta sus servicios en un área de 732.000 habitantes. Posteriormente, la
segunda quincena de Mayo se realizaron entrevistas personales con los pacientes y/o familiares
atendidos en el servicio de urgencias de dicho hospital (los datos se recogieron en diferentes
días de la semana y a diferentes horas del día). Se encuestó solo a los pacientes de más de 18
años que no tuvieron que ser internados.
Como resultado de este proceso se obtuvieron 150 cuestionarios totalmente
cumplimentados. Una de las principales dificultades en la obtención de información en este
estudio se debe al hecho de ser realizado en un servicio tan complejo como el servicio de
urgencias de un hospital. Los pacientes del servicio, después de haber recibido la atención
médica correspondiente se encuentran debilitados o con sus capacidades limitadas, por lo que
son muchos los que no se prestan a colaborar con la investigación.
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Calidad y Satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: Análisis de un hospital de la zona centro de Portugal
En la tabla 1 podemos observar el perfil de los encuestados. Más de la mitad tienen
entre 21 y 40 años, la mayoría son mujeres y beneficiarios de la seguridad social. Las
profesiones más frecuentes son jubilados, funcionarios y estudiantes.
Tabla 1. Perfil de la muestra.
Género
Edad
Profesión
Masculino:32% Menos de 21 años:
Estudiante: 10,0%
Femenino:68% 3,3%
Banca: 1,3%
Tipo de seguro
ADSE*: 24,0%
Empresario: 2,7%
Funcionario público:17,3%
21 a 30 años: 25,3%
Enfermero: 2,0%
Profesor: 4,7%
31 a 40 años: 26,0%
Jubilado: 22,0%
Desempleado: 9,3%
41 a 50 años: 18,0%
Ama de casa: 6,0%
Operario fábrica: 8,0%
Seguro de Salud
51 a 60 años: 6,0%
Comerciante: 4,0%
Trabajador-estudiante:
Privado: 6,7%
61 a 70 años: 13,3%
1,3%
71 a 80 años: 7,3%
Construcción civil: 2,7% Empleado tienda: 2,7%
Más de 81 años: 0,7%
Administrativo: 1,3%
Seguridad Social: 69,3%
Empleado almacén: 2,0%
Deportista: 0,7%
Técnico mantenimiento: 0,7%
Vendedor: 0,7%
Empleado de bar: 0,7%
* ADSE: seguro de protección social para los funcionarios equivalente a MUFACE.
Se aplicó el software PLS-graph (Partial Least Squares) para estimar los coeficientes path,
la fiabilidad compuesta, la varianza extraída media, R2, Stone-Geisser’s Q2 utilizando para ello la
técnica Bootstrap. Las razones que nos llevan a esta elección son que este método está orientado a
la predicción y nos permite analizar modelos de cierta complejidad, realizar un análisis
exploratorio y además, puede ser utilizado en la confirmación de una determinada teoría.
La técnica PLS se basa en una combinación iterativa entre el análisis de componentes
principales y el análisis de regresión con el objetivo principales de explicar la varianza de los
constructos del modelo (Chin, 1998). Así, se estiman simultáneamente los coeficientes path y
las cargas de los ítems en el contexto del modelo propuesto, evitando de este modo sesgos e
inconsistencia en la estimación de los parámetros y nos permite comprobar las interacciones y
reducir el error de tipo II (Chin et al., 2003).
Para evaluar la bondad global del ajuste Tenenhaus et al. (2005) propone emplear la
media geométrica de la comunalidad media y el R2 medio que varia entre 0 y 1.
5. RESULTADOS
El modelo de medida es analizado teniendo en cuenta la fiabilidad de los ítems
individuales y la validez discriminante de los constructos (Hulland 1999). La carga (factor
loading) de cada ítem deberá ser igual o superior a 0,707, lo que nos indica que más del 50%
de la varianza observada es explicada por el constructo (Carmines y Zeller, 1979). En la tabla 2
observamos que los ítems Q1, Q2, Q6, Q7 e Q8 del constructo calidad deben ser eliminados
por su baja carga.
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Tabla 2. Evaluación del modelo de medida.
Constructo*
Media
(Desviación)
Imagen
I1: El servicio de urgencia tiene una imagen de honestidad
I2: Las urgencia tienen buena imagen entre mis amigos y
familiares
I3: Este servicio de urgencias tiene una reputación tan buena o
mejor que otras urgencias.
I4: El servicio de urgencias tienen una imagen de eficiencia
I5: El servicio de urgencias tiene una imagen de competencia
I6: El servicio de urgencia tiene una imagen dinámica
2,55
(0,887)
2,65
(0,819)
2,39
(0,975)
2,51
(0,693)
2,39
(0,818)
2,61
(0,683)
Q2:La atención es rápida
Q3:La jerarquización de los pacientes según la gravedad de los
síntomas se realiza correctamente
Q4: La persona que recibe al paciente sabe perfectamente lo
que debe hacer
Q5:La atención médica es buena
Q6:Existe privacidad durante el proceso de atención.
Q7:El acceso a las urgencias es fácil
Q8:Las instalaciones están en buen estado
Q9:En términos, globales la atención en urgencias es buena
S2: Las urgencias prestan el servicio que esperaba recibir
S3:Las instalaciones y equipamientos del servicio de urgencias
son dignos de destacar
S4:El servicio de urgencias es excelente
S5:La forma en que se me atendió me satisface
S6:Las personas que prestan la atención son agradables
Confianza
C1:Existe una preocupación real con el bienestar de los
pacientes
C2:Se cumple lo prometido
C3:Confío en el servicio de urgencias
Lealtad
L1:Hablo bien de estas urgencias a familiares y amigos
L2:Si tuviera un problema, prefiero estas urgencias antes que ir
a otras
L3:Vengo a estas urgencias porque no tengo otra alternativa (1)
Fiabilidad
compuesta
0,942
0,730
0,843
0,817
0,917
0,784
0,907
0,896
0,682
0,955
0,810
0,939
0,836
0,882
0,715
(0,478)ª
(0,608)a
0,792
0,866
0,824
(0,643)a
(0,467)ª
(0,517)ª
0,820
2,50
2,54
(1,001)
2,51
(1,028)
3,55
(0,651)
2,20
(0,811)
2,50
(0,918)
2,85
(0,958)
0,920
0,950
(0,494)ª
0,889
0,940
0,790
2,46
2,30
(0,833)
2,39
(0,784)
2,75
(0,934)
0,941
0,928
0,872
2,74
2,65
(0,786)
2,71
(0,965)
2,92
(1,313)
AVE**
0,850
3,68
(0,522)
1,32
(0,638)
2,47
(0,902)
2,64
(0,846)
2,97
(0,874)
2,84
(0,803)
3,85
(0,548)
3,85
(0,510)
2,75
(0,889)
Satisfacción
S1: Estoy muy satisfecho (a) con estas urgencias.
Cargas
2,71
Calidad
Q1:Las urgencias tienen buenos equipamientos y materiales
Índice
medio
2,53
0,865
0,852
0,819
* Cada uno de los ítems que conforman los constructos han sido medidos con una escala tipo Likert de 5 puntos.
** AVE = Varianza media extraída. ª Ítems eliminados por su baja carga. (1) Escala codificada en orden inverso
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Calidad y Satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: Análisis de un hospital de la zona centro de Portugal
Para analizar la fiabilidad de los constructos se utilizó la fiabilidad compuesta (Fornell y
Larcker, 1981). La tabla 2 nos indica que los constructos son fiables dado que la fiabilidad
compuesta excede de 0,8 (Nunnally, 1978). Por otra parte, los valores de la varianza media
extraída (AVE) son superiores a 0,5 lo que nos demuestra la validez convergente del modelo
(Fornell y Larcker, 1981).
Un constructo tiene validez discriminante si su AVE es mayor que el cuadrado de las
correlaciones de ese constructo con los demás (Fornell e Larcker, 1981). Observando la tabla 3
podemos considerar que se verifica la validez discriminante de nuestro modelo.
Tabla 3. Validez discriminante.
Constructo
½
Imagen
Calidad
Satisfacción
Confianza
Lealtad
0,8542
0,8259
0,8999
0,9144
0,8453
Imagen
1,0000
0,6770
0,7223
0,6365
0,6656
AVE
Calidad
0,6770
1,0000
0,7920
0,7699
0,7105
Satisfacción
0,7223
0,7920
1,0000
0,7634
0,7894
Confianza
0,6365
0,7699
0,7634
1,0000
0,7630
Lealtad
0,6652
0,7105
0,7894
0,7630
1,0000
En la figura 2 se presentan los resultados de la estimación del modelo estructural. Junto
a las flechas que indican el orden causal se muestran los coeficientes path estandarizados y en
cada rectángula figura, en porcentaje, el resultado de la multiplicación del coeficiente path
estandarizado por el coeficiente de correlación entre los dos constructos (Falk y Miller, 1992).
Se empleó la técnica de remuestreo Bootstrap, considerando 500 sub-muestras, para acceder a
los valores del test t y verificar la significatividad de las relaciones de orden causal.
Figura 2. Resultados del modelo estructural.
0,559***
0,677***
0,402**
32,8%
44,3%
45,8%
0,041 ns
2,9%
0,344***
24,8%
0,130 ns
8,6%
0,419 ***
32,3%
GoF=0,6870
0,086 ns
0,369**
28,1%
0,342***
26,1%
5,5%
***p < 0,001; **p < 0,01; ns: no significativo
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El valor del GoF, propuesto por Tenenhaus et al. (2005) revela un buen ajuste del
modelo La relevancia predictiva del modelo también está garantizada como lo muestran los
valores positivos de todos los Q2 de Stone-Geisser. Podemos constatar que la calidad y la
imagen no explican significativamente la intención de recomendar el servicio de urgencias. Por
contra, la satisfacción es la variable latente que más contribuye a explicar la intención de
recomendar el servicio a otros o regresar si ocurre una nueva urgencia. En términos, globales,
la variación de la variable fidelidad es explicada en un 69,4% por el resto de variables latentes
del modelo. La confianza en el servicio es explicada, especialmente, por la calidad percibida,
mientras que la imagen no se muestra significativa. La calidad tiene un efecto mayor que la
imagen en la variación de la satisfacción. Se confirman por tanto todas las hipótesis del
modelo salvo la H2, H6 y la H9.
6. CONCLUSIONES
El análisis de la información obtenida de los pacientes del servicio de urgencias del
hospital analizado en la Zona Centro de Portugal nos permite realizar algunas importantes
consideraciones sobre la percepción de los pacientes de variables como imagen, calidad,
satisfacción, confianza y lealtad.
Del conjunto de diez relaciones de orden causal establecidas el modelo confirma siete.
La imagen o reputación del servicio de urgencias no contribuye de forma significativa a
aumentar la confianza en el servicio, ni para garantizar su recomendación a otras personas. Sin
embargo, la imagen influye positivamente en la satisfacción del paciente, si bien la influencia
de la imagen en la satisfacción (24,8%) es menor que la de la calidad percibida (44,3%). Estas
relaciones difieren de los resultados obtenidos en trabajos previos realizados en otros sectores,
especialmente en el campo del turismo (Bigne et al., 2001). Así, en el estudio realizado por
Loureiro y Miranda (2006) la satisfacción y la imagen son los principales antecedentes de la
lealtad, mientras que en nuestro trabajo el efecto de la imagen no resulta significativo,
adquiriendo mayor importancia el papel de la confianza.
La explicación de estas diferencias parece residir en las especiales características de los
servicios de urgencias hospitalarias que llevan a que el factor imagen no juegue un papel tan
destacado a la hora de tomar decisiones de comportamiento por parte de los usuarios. A
diferencia de otros sectores como el turismo donde el turista tiende a tratar de vivir una
experiencia del servicio de acuerdo con la imagen creada del mismo mediante las campañas de
marketing realizadas por el prestador del servicio, así como por las comunicaciones boca a
boca realizadas por familiares y amigos. Sin embargo, en el caso de los servicios de urgencia el
paciente no pretende tener una experiencia idílica, innovadora y creativa que rompa con su
rutina diaria, sino que busca que le traten con empatía, de forma digna y con la rapidez y
capacidad técnica adecuada a su enfermedad. Dada la complejidad del servicio, el paciente
puede no percibir técnicamente todas las características del servicio pero necesita tener la
percepción de que es tratado de la mejor forma posible y que le están explicando de forma
clara todos los procedimientos y se sienta apoyado a lo largo del proceso de prestación del
servicio. De esta forma, la calidad percibida y la satisfacción ganan importancia en relación a
la imagen, para conseguir confianza y motivar la recomendación del servicio, tal y como
muestran nuestros resultados. No obstante sería necesario profundizar en estas relaciones en
futuras investigaciones para corroborar dicha explicación.
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Calidad y Satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: Análisis de un hospital de la zona centro de Portugal
Por otro lado la satisfacción es la variable que más influye sobre la recomendación del
servicio a familiares y amigos y para el regreso a ese mismo servicio de urgencia en caso de ser
necesario. Como ya se ha comentado, calidad y satisfacción también muestran un efecto
indirecto sobre la fidelidad, a través de la variable confianza. Así, en los servicios de urgencia
la confianza es un factor clave que lleva a los pacientes y sus familiares a hablar bien sobre el
servicio de urgencias a los demás y a preferir acudir a dicho servicio cuando vuelva a
necesitarlo. Como se observa en los resultados del estudio, la calidad percibida no influye
directamente sobre la fidelidad, pero si lo hace de forma indirecta a través de la satisfacción y
la confianza. De este modo, la calidad refuerza el efecto de la satisfacción y la confianza sobre
la fidelidad. Volvemos a apreciar diferencias significativas respecto a los servicios turísticos,
ya que los pacientes de los servicios de urgencia necesitan que su percepción de la calidad sea
suficiente para generarles confianza, seguridad y satisfacción de modo que recomienden dicho
servicio de urgencia o regresen a él caso de necesitarlo.
Los resultados de nuestro estudio tienen una serie de importantes implicaciones para
gestores de los servicios de urgencias. En primer lugar, debe hacerse un esfuerzo importante en
mejorar la calidad del servicio prestado en los servicios de urgencias para de esta forma
incrementar la satisfacción del paciente y su confianza y de este modo, potenciar la
recomendación del mismo a sus familiares y amigos. La mejora en la calidad percibida puede
ser lograda mediante la mejora de la eficacia y de la eficiencia en la prestación del servicio, es
decir, reducir el tiempo de espera hasta que el paciente es atendido, mejorar el sistema de orden
de atención en función de la gravedad del paciente, mejorar el diagnóstico inicial de los
pacientes y la forma en que pacientes y familiares son atendidos por el personal del servicio,
transmitiéndoles seguridad, dinamismo y empatía, de forma que se muestre una preocupación
real por el bienestar del usuario del servicio de urgencias.
Para concluir nuestro trabajo hemos de hacer referencia a las principales limitaciones
del mismo. Si bien todas las escalas están fundamentadas en desarrollos teóricos ya
contrastados, alguna de las utilizadas para medir las diferentes variables latentes del modelo
podría haberse ampliado, incluyendo un mayor número de indicadores. Por tanto, una posible
línea futura de investigación sería la ampliación de la dimensionalidad de las escalas,
especialmente las escalas para medir imagen y confianza.
Por otra parte, dado que el estudio se centró en un único servicio de urgencias no es
posible generalizar los resultados a otros contextos hospitalarios. En investigaciones futuras, el
estudio debe ampliarse a otros contextos del servicio de urgencias, distinguiendo entre
pacientes internados y no internados, así como comparando las percepciones de los pacientes
con la de los empleados del servicio de urgencias.
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ESTUDIO DEL PERFORMANCE DE LOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS EN EL SISTEMA DE FRANQUICIA ESPAÑOL
Rondán Cataluña, F.J.
Navarro García, A.
Díez de Castro, E.C.
Rodríguez Rad, C.
Universidad de Sevilla
Guisado González, M.
Universidad de Vigo
Recibido: 12 de noviembre de 2009
Aceptado: 19 de febrero de 2010
RESUMEN: La preocupación por considerar la heterogeneidad en los comportamientos empresariales
dentro de un sector de actividad, ha sido uno de los principales motivos para la búsqueda e identificación de
grupos estratégicos, generando un debate inagotable en el ámbito de la estrategia empresarial. Sin embargo,
esta preocupación no se ha limitado a identificar arquetipos o configuraciones empresariales, sino que
también se ha extendido al estudio de posibles diferencias en el rendimiento entre los grupos identificados.
En el presente trabajo, intentamos dar respuesta a esta doble preocupación y todo ello centrándonos en el
ámbito de la franquicia. Para ello, se ha elaborado una base de datos con el total de cadenas franquiciadoras
(664) que en el año 2005 operaban en España. Los resultados obtenidos revelan la existencia de cinco
grupos estratégicos (tipos de franquiciadores) perfectamente diferenciados, los cuales son descritos a partir
de las variables estratégicas que los definen. Igualmente, se demuestra la existencia de diferencias en los
resultados inter-grupales a partir de determinados indicadores de desempeño (ingresos, resultados ordinarios
y rentabilidad).
PALABRAS CLAVE: Franquicia, Franquiciadores, Grupos Estratégicos, Performance, Rentabilidad.
CLASIFICACIÓN JEL: M10, M19
STUDY OF STRATEGIC GROUPS’ PERFORMANCE IN THE SPANISH FRANCHISING
SYSTEM
ABSTRACT: The preoccupation to consider the heterogeneity in firm behavior within an activity
sector has been one of the main reasons for the search and identification of strategic groups,
generating an inexhaustible debate in the scope of the strategic management. Nevertheless, this
preoccupation has not been limited to identify firm archetypes or configurations, but also it has
extended to the study of possible differences in performance between the identified groups. In this
paper, we tried to answer to this double problem focusing in the scope of franchising. A data base
including all the franshisor chains (664) that operated in Spain in 2005 has been elaborated. Results
reveal the existence of five strategic groups (types of franchisors) perfectly differentiated, which are
described from the strategic variables they define them. Also, the existence of differences between
groups with regard to results is shown based on some performance measures (income, ordinary
results and profit).
KEY WORDS: Franchising, Franchisors, Strategic Groups, Performance, Profit.
JEL CLASSIFICATION: M10, M19
1. INTRODUCCIÓN
El término grupo estratégico fue introducido hace cuatro décadas por Hunt (1972), y tal
como indican Hervás, Dalmau y Albors (2006) rápidamente tomó fuerza con los trabajos
pioneros de Hatten (1974), Caves y Porter (1977), Hatten y Schendel (1977) y Porter (1979). A
partir de entonces, los grupos estratégicos han sido uno de los pilares fundamentales en los que
se ha sustentado el cuerpo de conocimiento y desarrollo de la Dirección Estratégica.
Rondán Cataluña, F. J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E. C.;Rodríguez Rad, C.; Guisado González, M.
Un grupo estratégico puede definirse como aquél conjunto de empresas que dentro de
un sector de actividad o industria desarrollan una estrategia similar a partir de sus dimensiones
estratégicas (Porter, 1979). Ello no significa que deban tener idénticos resultados (Combs,
Ketchen y Hoover, 2004), pues pueden diferir en cuanto a los recursos, habilidades o
capacidades poseídas (Thomas y Carroll, 1994; Mcnamara, Deephouse y Luce, 2003).
Los grupos estratégicos permiten explicar la posición competitiva de cada empresa del
sector en relación a sus competidores. Por tanto, el estudio y análisis de los grupos estratégicos
en un sector empresarial ayuda a comprender su estructura, así como la dinámica de la
competencia y la propia evolución del sector (Barroso, Casillas y Moreno, 2001).
Por otra parte, los resultados empresariales constituyen el principal output de los
comportamientos estratégicos de la organización. De ahí, que se pueda afirmar que serán más
eficaces aquellas estrategias empresariales que conduzcan a mejores resultados. Sin embargo,
cuando se analiza la estructura de un sector, salvo que se analice caso por caso todas las
empresas que lo conforman, lo que se pretende demostrar es como aquellas empresas que
adoptan una estrategia similar y, por tanto, forman parte de un mismo grupo estratégico,
pueden obtener unos resultados distintos a aquellas otras organizaciones que forman parte de
otro grupo (Pereira, Claver y Molina, 2009). Surge así la preocupación por demostrar las
diferencias inter-grupales en los resultados, fruto de la aplicación de distintas estrategias.
A ambas cuestiones intentamos dar respuesta en esta investigación, siendo el objetivo
general, la identificación y análisis de las diferencias de desempeño en los grupos estratégicos
que pudiera haber en el sistema de franquicia español. Este objetivo general se concreta en los
dos siguientes:
1. Identificar y analizar la existencia de grupos estratégicos en el sistema de franquicia español.
2. Estudiar la heterogeneidad inter-grupos en los resultados empresariales, utilizando
fundamentalmente la rentabilidad como indicador del desempeño empresarial.
Para lograr los objetivos propuestos, el presente trabajo se ha estructurado en cuatro
grandes apartados. En primer lugar, se propone el marco teórico y las hipótesis de la
investigación, realizando un recorrido por la literatura sobre grupos estratégicos, tanto la general
como la centrada en el ámbito de la franquicia. A continuación, se define la metodología de la
investigación a través de la cual se establecen las dimensiones estratégicas y las variables
operativas que se emplearán en la identificación de grupos estratégicos en el sistema de
franquicia español. También, la metodología de la investigación permitirá exponer los pasos
seguidos en la obtención de la información y las herramientas estadísticas que se emplearán en el
análisis de datos. Definida la metodología, se ofrecerán los resultados obtenidos, así como la
discusión de los mismos. Finalmente, se aportarán una serie de conclusiones e implicaciones para
la gestión, así como las limitaciones y futuras líneas de investigación.
2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Investigación sobre grupos estratégicos
Los trabajos de investigación sobre grupos estratégicos pueden clasificarse en tres
grandes líneas (Lee, Lee y Rho, 2002): 1. Identificación de los grupos estratégicos; 2. Análisis
de las diferencias de rendimiento o desempeño entre grupos y; 3. Estudio de la estabilidad
temporal de los grupos.
44
ISSN: 1135-2523
Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 43-62
Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
Respecto a la primera línea de investigación, la identificación y análisis de grupos
estratégicos se ha realizado en diferentes contextos de actividad y ello tanto en España como a
nivel internacional (tabla 1).
Por otra parte, la segunda línea de investigación está muy relacionada con la primera,
pues para estudiar las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos previamente
deben haberse identificados. En el ámbito internacional, la simbiosis entre identificación de
grupos estratégicos y resultados de las empresas dentro de un sector de actividad ha sido
desarrollado tanto en trabajos conceptuales (McGee y Thomas, 1986; Thomas y Venkatraman,
1988; Bogner y Thomas, 1993; McGee, Thomas y Pruett, 1995; Peteraf y Shanley, 1997;
Dranove, Peteraf y Shanley, 1998), como empíricos (Cool y Schendel, 1987 y 1988;
Fiegenbaum y Thomas, 1990; Lawles y Tegarden, 1991; Reger y Huff, 1993; Mehra, 1996;
Pegels, Song y Yang, 2000; Ferguson, Deephouse y Ferguson, 2000; Nair y Khota, 2001;
McNamara et al., 2003, Lee et al., 2002). A nivel nacional, destacan los siguientes trabajos
realizados por Claver, et al. (2003), Zuñiga, Fuente y Suárez (2004), Muñiz, Cervantes y
González (2001), García, Santos y Vallelado (2001), Flavián y Polo (2001), Más (1996, 1997,
1998), Iglesias (1994), Céspedes (1996), Espitia, Polo y Salas (1992), entre otros.
Tabla 1. Identificación de grupos estratégicos
Sector de
actividad
Trabajos publicados con datos de España
Trabajos publicados con datos de
otros países
Pegels et al. (2000)
Aerolíneas
Bancario
Zúñiga, et al. (2004)
García, et al. (2001)
Más (1994; 1996; 1998)
Céspedes (1996)
Más y Gómez (1993)
Espitia et al. (1991)
McNamara et al. (2002; 2003)
Reger y Huff (1993)
Comercio
minorista
Flavian et al. (2002)
Barroso et al. (2001)
Flavián y Polo (2001)
Muñiz et al. (2001)
Muñiz (1998)
Iglesias (1997)
García y Rodríguez (1996)
Lewis y Thomas (1990)
Claver, et al. (2002; 2003)
González (2002)
Sáez (2000)
Construcción
Cosmética
Bigné, et al. (2000)
Osborne et al (2001)
Cool y Dierickx (1993)
Cool y Schendel (1987)
Farmacéutico
Mueble
Miquel, et al. (1998)
Nath y Gruca (1997)
Nath y Sudharshan (1994)
Hospitalario
Baum y Mezias (1992)
Nair y Filer (2003)
Nair y Khota (2001)
Hotelero
Industria del
acero
Oleícola
Hodgkinson (1997)
Mascareñas y Aaker (1989)
Pelayo y Vargas (2004)
Fergurson et al (2000)
Fiegenbaum y Thomas (1990; 1993 y
1995)
Seguros
Textil
García y Rodríguez (1996)
Varios sectores
González y Ventura (2002)
Porac et al. (1995)
Calori et al (1994)
Lawless y Tagarden (1991)
Fuente: Elaboración propia
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Rondán Cataluña, F. J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E. C.;Rodríguez Rad, C.; Guisado González, M.
Respecto a la tercera línea de investigación, el objetivo de los investigadores consiste en
analizar la estabilidad en el tiempo de los grupos estratégicos. Para ello, suelen realizarse
determinados contrastes estadísticos con objeto de delimitar los denominados periodos de
estabilidad estratégica (Nair y Filer, 2003; Nair y Kotha, 2001; García et al., 2001; Muñiz et al.,
2001). Las causas que pueden motivar cambios en la composición de los grupos pueden deberse
tanto a factores externos (entorno) como internos (cambios en los comportamientos estratégicos).
2.2. Franquicia y grupos estratégicos
Como hemos señalado, el ámbito en el que centramos la presente investigación es el
sistema de franquicia español. En este sentido, es necesario señalar que la franquicia en España
es uno de los canales de comercialización de mayor de desarrollo actual y de grandes
perspectivas para el futuro (Díez, Navarro y Rondán, 2005). La tabla 2 muestra el desarrollo
del sistema de franquicia en España. Estableciendo un paralelismo con el ciclo de vida, la
franquicia presenta un largo período de introducción que abarca hasta la mitad de la década de
los 80. A partir de ahí, inicia un importante crecimiento cuyos mayores incrementos se
observan al final de la década de los 80 y toda la década de los 90 del siglo pasado. En la
actualidad la franquicia en España se encuentra en la fase de maduración-saturación con
incrementos porcentuales bajos aunque muy estimables en términos absolutos.
Tabla 2. El sistema de franquicia en España
Año
Nº de
franquiciadores
1970
Crecimiento
Anual (%)
Año
Nº de
franquiciadores
Crecimiento
Anual (%)
19
1995
338
17
1980
47
1996
408
17
1985
77
1997
480
15
1987
90
1998
515
7
1988
135
33
1999
541
5
1989
170
26
2000
563
4
1990
195
13
2001
624
10
1991
217
10
2002
651
4
1992
213
-2
2003
663
2
1993
245
13
2004
685
3
1994
281
13
Fuente: Anuarios del franchising y comercio asociado.
En este contexto, en los últimos años viene tomando fuerza el estudio de los grupos
estratégicos en el ámbito de la franquicia, cuyo primer trabajo se debe a Carney y Gedajlovic
(1991). Estos autores identifican cinco grupos estratégicos a partir de la consideración de trece
variables operativas agrupadas en siete dimensiones estratégicas. Posteriormente, otros
trabajos, tanto en el contexto nacional como internacional, también han identificados distintos
arquetipos de franquiciadores (tabla 3).
46
ISSN: 1135-2523
Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 43-62
Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
Tabla 3. Identificación de grupos estratégicos en la franquicia
Autores
Carney y
Gedajlovic
(1991)
Castrogiovanni,
Bennett y
Combs (1995)
López y
Ventura (2001)
Inma y
Debowski
(2006)
Johnson y Alon
(2006)
Navarro, Díez y
Rondán (2006)
País
Muestra
Metodología
Canadá
128
franquiciadores
Análisis factorial
de componentes
principales
Estados
Unidos
717
franquiciadores
Análisis factorial
de componentes
principales
España
228
franquiciadores
Análisis factorial
de componentes
principales
Australia
91
franquiciadores
Análisis cluster
Estados
Unidos
261
franquiciadores
Análisis cluster
Portugal
128
franquiciadores
Análisis factorial
de componentes
principales
Grupos identificados
•
•
•
•
•
Franquiciadores de rápido crecimiento
Franquiciadores conservadores y caros
Franquiciadores reconvertidos
Franquiciadores maduros
Franquicias no exitosas
Se identifican cinco grupos. Tres de ellos
coinciden respectivamente con los de
rápido crecimiento, reconvertidos y
maduros de Carney y Gedajlovic (1991).
Los otros dos grupos presentan distinta
naturaleza
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rondán,
Navarro y Díez
(2007)
España
140
franquiciadores
Análisis factorial
de componentes
principales
•
•
•
•
•
Franquicias estandarizables
Emergentes
Tradicionales
Internacionales
No exitosas
Principiantes
Franquicias en desarrollo
Franquicias en expansión
Franquicias maduras
Confederadas
Franquicias maduras
Innovadoras
Grandes franquicias, caras y con larga
duración de los contratos
Franquicias de elevada experiencia
(consolidadas)
Enseñas con elevada confianza en la
franquicia
Franquicias maduras y centradas en el
mercado doméstico
Franquicias con mayores royalties
Franquicias caras
Franquicias reconvertidas
Franquicias maduras
Franquicias de rápido crecimiento
Fuente: Elaboración propia
La revisión de los trabajos incluidos en el la tabla 3, nos lleva al planteamiento de que
en el ámbito de la franquicia existen distintos grupos de empresas (franquiciadores) que
desarrollan diferentes comportamientos estratégicos para su expansión en franquicia,
soportando el planteamiento de la primera hipótesis de la investigación:
H1: En el sistema de franquicia español existen distintos tipos o grupos estratégicos de
franquiciadores.
Sin embargo, los estudios reseñados se han limitado únicamente a identificar los grupos
estratégicos en la franquicia y no a estudiar cómo esos distintos comportamientos estratégicos
Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 43-62
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Rondán Cataluña, F. J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E. C.;Rodríguez Rad, C.; Guisado González, M.
se traducen en un mayor o menor rendimiento empresarial. En este sentido, como apuntan otros
trabajos realizados en un contexto distinto al de la franquicia (Claver et al. 2003; Zuñiga, et al.
2004; McNamara et al. 2002; Flavian et al. 2002; Nair y Khota, 2001, Ferguson et al. 2001), la
obtención de agrupaciones de empresas, alineadas estratégicamente en torno a una serie de
dimensiones, puede ser explicativa de las diferencias en los comportamientos competitivos y
ello tener reflejo en los resultados empresariales, cumpliéndose uno de los fundamentos
esenciales de la Dirección Estratégica (Levinthal, 1995). Además Hervás et al. (2006), afirman
que de los artículos empíricos internacionales y nacionales que analizan la relación entre
grupos y desempeño, el 85,7 y 90 %, respectivamente, llegan a la conclusión que existen
diferencias significativas entre grupos, lo que representa una abrumadora mayoría para
respaldar esta aseveración. Ello soporta el planteamiento de la segunda de las hipótesis de
nuestra investigación:
H2: En el sistema de franquicia español, existen diferencias significativas en los
resultados empresariales entre los distintos tipos de franquiciadores (grupos estratégicos).
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Dimensiones estratégicas y variables operativas
Como señalan Nath y Gruca (1997), las dimensiones y/o variables que definan la
estrategia empresarial deben tener una verdadera naturaleza estratégica, no pudiendo ser
modificadas a corto plazo. Su modificación supondría incurrir en elevados costes de cambio en
forma de cuantiosas inversiones tanto en recursos tangibles (monetarios, humanos, etc.) como
intangibles (aprendizaje, know-how, etc.). Cuando esto no es así, difícilmente podremos
identificar grupos estratégicos dentro de un sector de actividad, a pesar de que incluso los
resultados del empleo de ciertas técnicas estadísticas (análisis factorial, análisis cluster, etc.) así
podrían indicarlo (Nath y Sudharshan, 1994). La dificultad para modificar en un corto espacio de
tiempo las variables que definen la estrategia empresarial, debe crear entre los diferentes grupos
estratégicos barreras de movilidad, que impidan o dificulten el movimiento de empresas de un
grupo a otro. Su principal característica es que son duraderas en el tiempo. Es decir, son fuente de
ventaja competitiva para los integrantes del grupo que las posee y no pueden ser obtenidas de
forma rápida por los componentes de otros grupos (Barroso et al. 2001).
Las dimensiones y variables utilizadas en nuestro trabajo para definir los grupos estratégicos
son las 17 que se recogen en la tabla 4. Las numeradas 01 a 13 son las mismas que han sido
utilizadas y justificadas en trabajos precedentes (Carney y Gedajlovic, 1991; Castrogiovanni et al.,
1995; López y Ventura, 2001; Navarro et al., 2006) sobre grupos estratégicos en la franquicia. Las
restantes variables, numeradas 14 a 17, están presentes en numerosos estudios como variables
significativas a la hora de explicar las razones para franquiciar (Rondán et al., 2007) y otras
investigaciones sobre grupos estratégicos (Iglesias, 1994).
Por otra parte, para evaluar los resultados empresariales, además de las tradicionales
medidas, incluidas en la mayor parte de los trabajos, vinculadas a la rentabilidad económica y
rentabilidad financiera, se han considerado dos indicadores adicionales que pueden darnos una
idea de la dimensión o incluso del volumen de ventas de las empresas analizadas. Se trata de
los resultados ordinarios y los ingresos ordinarios.
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Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
Tabla 4.- Dimensiones estratégicas y variables operativas
Dimensiones estratégicas
Variables operativas
A. Tamaño
01. Número de unidades totales de la cadena en el mundo
14. Número de unidades totales de la cadena en España
B. Concentración geográfica/
Internacionalización
02. Porcentaje de tiendas ubicadas en España sobre el total de la cadena
16. Población mínima requerida para la apertura de una unidad.
03. Tiendas abiertas por año (unidades totales mundo/años de antigüedad)
C. Crecimiento
04. Tiendas abiertas en franquicia por año desde el comienzo del sistema de
franquicia (unidades franquiciadas en España / años franquiciando España)
17. Tiendas abiertas por año en España (unidades totales España/años de antigüedad)
05. Inversión media necesaria para la apertura de una unidad franquiciada
06. Canon de entrada
D. Coste de adhesión (precio
de la franquicia)
07. Royalty (% sobre ventas)
08. Canon de publicidad (% sobre ventas)
15. Superficie mínima del local
E. Contrato
09. Duración del contrato (años)1
F. integración vertical
10. Confianza en la franquicia en España (Unidades franquiciadas/ Unidades Totales)
11. Antigüedad de la empresa
G. Timing
12. Años franquiciando (Antigüedad en la franquicia)
13. Años pre-franquicia (Años de las empresas no franquiciando)
Fuente: Elaboración propia
3.2. Obtención de información
La base de datos utilizada en nuestra investigación está formada por 664 redes de
franquicia que componen el total poblacional de los franquiciadores existentes en España en el
año 2005, según el Anuario de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF 2006). La
delimitación poblacional es consecuencia de un estudio riguroso que efectúa anualmente el
Servicio de Estudios Estadísticos del Sistema de Franquicia creado por la AEF. Únicamente se
incluyen las cadenas que cumplen con los requisitos que indica el Código Deontológico
Europeo para ser franquicia.
En este contexto, coincidimos con Alon (2001) en que las bases de datos de anuarios se
utilizan frecuentemente en investigaciones de franquicia a nivel nacional e internacional (Alon
1999; Alon, 2001; Combs y Castrogiovanni 1994; Lafontaine, 1992; Martin y Justis 1993;
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Rondán Cataluña, F. J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E. C.;Rodríguez Rad, C.; Guisado González, M.
Shane 1996a, 1998) y aunque los datos recogidos son aportados por los franquiciadores, varios
investigadores declaran que no existen sesgos importantes (Shane 1996b; Combs y
Castrogiovanni 1994) ya que los anuarios validan (siguen criterios rigurosos para la inclusión
de las franquicias) por encima del 80 % de los datos.
Respecto a las dimensiones estratégicas y a las operativas, partiendo del anuario de la
AEF 2006, en el que únicamente se reseñan datos de las variables del 22 % de las cadenas que
componen el total poblacional, elaboramos nuestra base de datos fundamentalmente a partir de
los anuarios y portales de Internet de las consultoras de franquicia: Barbadillo, Franchisa,
MundoFranquicia y Tormo. Estas prestigiosas consultoras en el ámbito de la franquicia, con
publicaciones anuales y de otras periodicidades, realizan informes y comparaciones
temporales, lo que nos permite considerar que sus datos están validados y son confiables.
Además, el hecho de que hayamos trabajado con todas las fuentes de datos conjuntamente, nos
ha permitido depurar resultados dispares antes de su inclusión en la base de datos elaborada.
También, hemos acudido a las páginas web de las cadenas de franquicia para complementar o
comprobar divergencias de datos. Únicamente hemos utilizado otras fuentes de datos en el caso
de no poder obtenerlos por las vías descritas.
Por otra parte, los datos de las variables que miden el resultado empresarial (rentabilidad
económica, rentabilidad financiera, resultados ordinarios, ingresos ordinarios), para cada una de
las cadenas de franquicia españolas, fueron extraídos de la base de datos SABI2 que contiene
información detallada sobre las empresas españolas. Los datos que hemos utilizado en nuestra
investigación son los conseguidos por las cadenas de franquicia en el año 20043.
3.3. Análisis de datos
Recopilada la información pertinente y elaborada la correspondiente base de datos, se
procedió a su análisis. En este sentido, siguiendo a Nath y Gruca (1997), la identificación de
grupos estratégicos en cualquier sector de actividad puede realizarse a través de tres métodos
alternativos y no excluyentes (o complementarios):
1. Análisis factorial y agrupación de datos a partir de información secundaria.
2. Construcción de escalas multidimensionales (multidimensional scaling) a partir de las
percepciones empresariales sobre un conjunto de atributos específicos del sector.
3. Identificación y clasificación directa de las diferentes empresas competidoras a partir
de su análisis por directivos del sector.
Dado que no existen razones objetivas para considerar una metodología superior a otra,
hemos optado por emplear la primera de las metodologías propuestas por Nath y Gruca (1997).
Dos son las razones que nos han llevado a tomar tal decisión. La primera, porque es la
metodología seguida en la mayor parte de los trabajos realizados en el sistema de franquicia
(Carney y Gedajlovic 1991, Castrogiovanni et al. 1995, López y Ventura 2001, Navarro et al.
2006, Rondán et al. 2007). La segunda, porque nos permite efectuar comparaciones con los
resultados de trabajos anteriores, facilitando la generalización de conclusiones.
En este sentido, para contrastar H1 se ha realizado un análisis factorial exploratorio,
imputando los valores perdidos con la media de cada variable y aplicando la rotación varimax. A
partir de la matriz de componentes rotados, se ha retenido aquellos factores cuyos autovalores son
superiores a la unidad. La clasificación de cada franquiciador, en cada uno de los grupos, se ha
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 43-62
Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
hecho atendiendo a la mayor puntuación factorial alcanzada por cada una de las cadenas respecto
a cada uno de los factores resultantes del análisis factorial. Las empresas que no obtuvieron una
puntuación factorial superior a 0.1 en ningún factor no fueron clasificadas, siguiendo las
recomendaciones de Carney y Gedajlovic (1991) y López y Ventura (2001).
Además, se comprobó que los grupos eran discretos. Es decir, homogéneos en si y
heterogéneos entre si. Para verificar esta condición, se realizó un contraste de medias por
grupos, utilizando la técnica ANOVA en el caso de normalidad de las variables o, en caso
contrario, el test no paramétrico de Kruskal-Wallis. Ello permite comprobar si los grupos de
empresas en cada factor difieren significativamente de los otros grupos.
Por otra parte, siguiendo a Hervás et al. (2006), para medir las diferencias de
desempeño entre distintos grupos estratégicos, la práctica totalidad de las investigaciones
utilizan la rentabilidad económica (Return On Assets = ROA o Return On Investment = ROI).
El contraste de estas diferencias se hace mediante la técnica ANOVA en el 88 % y 93 % de los
trabajos internacionales y nacionales, respectivamente. Sin embargo, en el caso de ausencia de
normalidad de las variables deberán emplearse test no paramétricos.
En la presente investigación, para testar la hipótesis H2, se realiza un contraste de medias
por grupos. La técnica a utilizar será el ANOVA en el caso de que las variables de medida del
desempeño sean normales y, en caso contrario, el test no paramétrico de Kruskal-Wallis.
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación, se presentan los principales resultados de la investigación que permiten
contrastar las hipótesis planteadas en este estudio. El tratamiento de datos ha sido realizado,
fundamentalmente, empleando el programa SPSS v.14.0 y el algoritmo de sintaxis para la
transformación de Box-Cox4.
4.1. Identificación de los grupos estratégicos
Con objeto de aplicar el análisis factorial para la obtención de los grupos estratégicos, y
dada la disparidad en los valores máximos y mínimos de las variables incluidas en la base de
datos, se procede a una homogeneización de las escalas (Lafontaine, 1992; Calderón, 1998;
López y Ventura, 2002) con el fin de conseguir una menor desviación típica. Seguidamente,
para ver si las variables incluidas en la base de datos seguían una distribución normal, se
procedió a realizar el test de Kolgomorov-Smirnov con cada una de ellas. Los resultados
indicaron que ninguna variable cumplía el test de normalidad.
A continuación, para tratar de resolver los problemas de falta de normalidad, se sometió a
las variables a la familia de transformaciones de Box-Cox (1964). Los resultados obtenidos nos
indican que, aunque no se consigue la normalidad, hay una mejoría ostensible de la mayoría de
las variables en la asimetría y curtosis. En todo caso, en la base de datos se mantuvieron los
valores previos para las variables en las que la transformación no mejoraba los resultados.
La tabla 5 nos muestra la pertinencia de aplicar el análisis factorial a los datos disponibles
(Luque, 2000), pues el valor del test de esfericidad de Bartlett (3.080; p= 0,00) nos indica que la
matriz de correlaciones es significativamente distinta de la matriz identidad y, además, el valor de
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) es superior al 0,5 fijado como límite inferior admitido.
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Rondán Cataluña, F. J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E. C.;Rodríguez Rad, C.; Guisado González, M.
Tabla 5. KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.
,653
Chi-cuadrado aproximado
Prueba de esfericidad de Bartlett
3080,931
gl
Sig.
120
,000
La matriz de factores rotada después de siete iteraciones nos revela la existencia de
cinco factores (tabla 6), que son los que presentan autovalores mayores que la unidad. Tras la
rotación ortogonal (varimax) se procede a la interpretación de los factores:
• El Factor 1 agrupa: “establecimientos totales”, “% de tiendas ubicadas en España respecto
al total con signo negativo”, “tiendas abiertas por año” y “tiendas abiertas por año en España”.
• El Factor 2 incluye: “antigüedad de la casa matriz” y “años pre-franquicia”.
• El Factor 3 agrupa: “establecimientos franquiciados abiertos por año” y el “porcentaje
de establecimientos franquiciados respecto al total de establecimientos”.
• El factor 4 incluye las contraprestaciones financieras que debe realizar el franquiciado
“canon de entrada”, “royalty sobre las ventas” y “canon de publicidad”.
• El Factor 5 estaría formado por: “inversión total”, “duración del contrato” y
“superficie mínima del local”, es decir las variables relacionadas con la inversión necesaria
para adherirse a la cadena. Quedan excluidas las variables “años franquiciando”, “unidades en
España” y “población mínima” porque su carga factorial es muy pequeña en todos los factores.
Tabla 6. Matriz de componentes rotados
Factor 1
Carga de los factores
0,792
01. Número unidades en el mundo
02. % de tiendas ubicadas en España respecto al total
-0,765
03. Tiendas abiertas por año
0,888
17. Tiendas abiertas por año en España
0,844
Factor 2
11. Antigüedad de la empresa
0,881
13. Años pre-franquicia
0,928
Factor 3
04. Tiendas abiertas por año desde el comienzo del sistema de franquicia
0,803
10. Confianza en la franquicia
0,660
Factor 4
06. Canon de entrada
0,584
07. Royalty sobre ventas
08. Canon de publicidad
0,669
0,654
Factor 5
05. Inversión media
09. Duración del contrato
0,691
0,615
15. Superficie mínima del local
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
La rotación ha convergido en 7 iteraciones.
0,755
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Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
La varianza explicada por los cinco factores es el 58,69%. Dadas los componentes de
cada factor y teniendo en cuenta la literatura precedente sobre grupos estratégicos en la
franquicia (Carney y Gedajlovic, 1991; Castrogiovanni et al., 1995; Inma y Debowski, 2006;
Jonson y Alon, 2006), procedemos a denominar, respectivamente, a los cinco factores:
“Franquicias maduras (Franchise matures)”, “Franquicias reconvertidas (Franchise
reconverts)”, “Franquiciadores de rápido crecimiento (Rapid growers)”, “Franquiciadores
caros (Expensives franchisers)” y “Franquiciadores conservadores (Conservative franchisers)”.
Las características de estos grupos se explican en la sección de discusión del trabajo.
Identificados los grupos y siguiendo la metodología propuesta, procedemos a la
clasificación de cada franquiciador en cada uno de los grupos, en base a la mayor puntuación
factorial alcanzada por cada una de las cadenas respecto a cada uno de los factores resultantes
del análisis factorial. Hubo 30 franquiciadores que no fueron clasificados en ningún grupo ya
que no obtuvieron una puntuación factorial superior a 0.1 en ningún factor. La tabla 7 muestra
el número y porcentaje de las cadenas que componen cada uno de los grupos obtenidos.
Tabla 7. Tamaño de los grupos estratégicos
Grupo
1
Maduros
2
Reconvertidos
3
Rápido
Crecimiento
4
Caros
5
Conservadores
Total
Tamaño
85
122
165
165
97
634
Porcentaje
13,41
19,24
26,03
26,03
15,30
100
Finalmente, para contrastar la hipótesis H1, dado que las variables no cumplen el
requisito de normalidad, realizamos la prueba no paramétrica de Kruskal-Wallis.
Comprobamos como los cinco grupos difieren significativamente en las 17 variables
analizadas, presentando todas ellas p-values iguales a 0. Por tanto, podemos afirmar que los
grupos de franquiciadores obtenidos tienen valores medios distintos para todas las variables, lo
que confirma la hipótesis H1. Es decir, en el sistema de franquicia español se identifican
grupos estratégicos de franquiciadores, concretamente cinco, cuya naturaleza estratégica difiere
a partir de las dimensiones y variables consideradas.
4.2. Grupos estratégicos y diferencias de resultados inter-grupales
Para contrastar la hipótesis H2 realizamos el test de Kruskal-Wallis, tomando como
referencia las cuatro medidas de rendimiento consideradas en este trabajo. Los estadísticos
de contraste se dan en la tabla 8, a partir de la cual se demuestra que los cinco grupos
estratégicos o tipos de franquiciadores difieren significativamente en las cuatro variables
analizadas, presentando todas ellas p-valores inferiores a 0,05. Por tanto, se confirma la
hipótesis H2. Es decir, en el sistema de franquicia español, existen diferencias inter-grupales
en los resultados empresariales entre los distintos arquetipos de franquiciadores (grupos
estratégicos).
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Rondán Cataluña, F. J.; Navarro García, A.; Díez de Castro, E. C.;Rodríguez Rad, C.; Guisado González, M.
Tabla 8. Estadísticos de contraste
Ingresos explotación
2004 (mil EUR)
Result. ordinarios
antes Impuestos 2004
(mil EUR)
Rentabilidad
económica (%) 2004
Rentabilidad
financiera (%) 2004
44,848
17,064
100,140
35,183
4
4
4
4
,000
,002
0,000
0,000
Chi-cuadrado
Gl
Sig. asintót.
En definitiva, como ha sucedido en la gran mayoría de las investigaciones sobre grupos
estratégicos en diferentes industrias o sectores, también en la franquicia se confirma la existencia
de grupos estratégicos, concretamente cinco, que difieren en su rendimiento empresarial.
5. DISCUSIÓN
En esta sección se explican con detenimiento la naturaleza de los grupos estratégicos de
franquiciadores identificados, así como sus diferencias en cuanto a resultados.
Los análisis realizados revelan la existencia de cinco grupos estratégicos en el sistema
de franquicia español. Estos resultados son coincidentes con los hallados en estudios previos,
tanto en España como en otros países (véase tabla 3). La tabla 9 recoge los valores medios de
las variables operativas, así como de los indicadores de rendimiento de cada grupo.
Procedemos a continuación a realizar el análisis y discusión de los cinco grupos identificados
en la franquicia:
Grupo 1: “Franquiciadores maduros”. Es el grupo menos numeroso (13,41 % del
total de redes), aunque se integran en él las grandes cadenas de franquicia que operan en
España, es decir, las que tienen un mayor número de unidades en el mundo (5.766,13 unidades
de media), presentando una notable diferencia a este respecto frente al resto de los grupos. El
nivel de concentración geográfica en el mercado doméstico es el más bajo, siendo indicativo de
su elevado grado de internacionalización y, en consecuencia, de la mayor dispersión geográfica
de sus unidades a nivel mundial. La causa de ello puede encontrarse en su elevado ritmo de
expansión, presentando un crecimiento medio anual del 13,45%, lo que supone una media de
apertura por año de 130 establecimientos, justificando la búsqueda de nuevos mercados para
poder mantener el ritmo de expansión. El crecimiento anual de unidades franquiciadas en
España es también muy elevado (5,88), el segundo mayor de todos los grupos. Son franquicias
con una dilatada experiencia, tanto general (26,87 años de antigüedad media) como dentro del
sistema de franquicia (16,74 años de media).
Con respecto al rendimiento, se trata del segundo grupo que obtiene mayores ingresos,
debido probablemente al elevado número de unidades que tienen sus componentes. Los
resultados medios se sitúan en torno a la media del sistema de franquicia español. Sin embargo,
es el grupo que presenta menores valores en las rentabilidades, tanto en la económica, que incluso
adopta un valor negativo (– 6,53), como en la financiera (12,27). Su justificación puede
encontrarse en que, a pesar del elevado tamaño e ingresos de las cadenas de este grupo, el elevado
ritmo de crecimiento y expansión internacional conlleva una fuerte política de reinversión.
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Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
Tabla 9. Diferencias entre tipos de franquiciadores en España
Variables operativas
Tamaño del grupo
01. Número de unidades en el
mundo
02. Concentración geográfica
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Media
85
122
165
165
97
126,8
5.766,13
131,34
145,04
79,82
150,62
841,06
0,18
0,81
0,95
0,89
0,85
0,80
03. Tiendas abiertas por año
04. Tiendas abiertas por año en
franquicia
05. Inversión media
130,44
4,96
11,32
4,33
9,75
23,00
5,88
2,81
13,96
3,06
2,62
5,94
77,60
74,98
50,09
110,12
229,95
99,01
06. Canon de entrada
11,62
6,87
10,44
19,66
14,73
12,65
07. Royalty sobre ventas
1,88
0,96
0,92
4,73
1,58
2,10
08. Canon de publicidad
0,99
0,60
0,14
2,03
0,31
0,83
09. Duración del contrato
5,74
4,82
5,90
6,36
8,28
6,08
10. Confianza en la franquicia
0,73
0,67
0,91
0,68
0,69
0,74
11. Antigüedad de la empresa
25,87
48,16
13,15
13,18
18,68
21,99
12. Años franquiciando
16,74
16,92
8,40
7,33
13,93
11,66
13. Años pre-franquicia
14. Unidades de la cadena en
España
9,32
29,46
4,46
5,86
5,28
10,04
56,73
86,55
87,93
62,30
31,16
57,72
15. Superficie local
85,73
82,68
60,27
93,56
534,29
146,04
16. Población mínima
17. Tiendas abiertas por año en
España
Indicadores de resultados
Ingresos de explotación (miles
euros)
Resultados ordinarios antes
Impuestos (miles euros)
42,99
47,22
25,35
61,52
77,81
48,92
13,45
2,13
3,48
2,51
3,03
4,15
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Total
94.211,69
95.611,97
42.882,96
7.725,02
40.853,21
47.445,14
3.353,33
8.826,24
4.737,23
342,70
2.381,58
3.613,59
Rentabilidad económica (%)
-6.53
2.13
1,89
0.20
2,77
0.50
Rentabilidad financiera (%)
12.27
12.87
19.11
21.12
17.04
17.20
Grupo 2: “Franquiciadores reconvertidos”. El número de componentes de este grupo
es 122, representando el 19,41 % del total de franquiciadores. La variable “años prefranquicia” es la base para su denominación. Así, por término medio, han tardado casi 30 años
en operar en franquicia (29,46). Si además se le añade que son las enseñas que mayor número
de años llevan operando en franquicia (aproximadamente 48 años de media), este grupo se
convierte en el más longevo de la muestra con gran diferencia respecto a los demás. La
expansión en franquicia se desarrolla principalmente en el mercado doméstico, dando muestras
de su bajo nivel de internacionalización.
Las exigencias financieras para los franquiciados, en comparación con otros grupos, no
son muy elevadas, tanto en lo que se refiere al coste de adhesión como a los royalties exigidos.
A pesar de ello, es el grupo que menos confía en la franquicia para su expansión, justificando
su bajo crecimiento y la utilización, durante muchos años, de otros canales alternativos antes de
comenzar su actividad en régimen de franquicia.
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Sin embargo, el rendimiento obtenido es excelente, siendo los resultados de este grupo
los mejores y muy superiores a la media del total de franquiciadores. Así, en términos medio,
obtienen los mayores ingresos y resultados ordinarios, y una de las mayores rentabilidades
económicas (2,13).
Grupo 3: “Franquiciadores de rápido crecimiento”. Es el grupo más numeroso con
165 componentes (aproximadamente el 26 % del total de franquiciadores). Su denominación está
ligado a la variable “tiendas abiertas por año en franquicia” (13,96), siendo aproximadamente 2,5
veces superior a la media del sector y muy por encima de todos los demás grupos. Ello justifica el
elevado nivel de confianza en la franquicia para la expansión del negocio (91 % de unidades
franquiciadas de media), siendo la otra variable definitoria del grupo.
Está constituido por franquiciadores que gozan de poca antigüedad (poco más de 13
años), siendo junto a las franquicias caras (grupo 4) el grupo más joven. Además, son las que
menos han tardado en comenzar a operar en franquicia (4,46 años) desde el comienzo de su
actividad comercial.
Los franquiciadores de rápido crecimiento presentan el mayor índice de concentración en el
mercado doméstico, reflejando su muy bajo nivel de internacionalización. Lo confirma el hecho de
ser el grupo que tiene un mayor número de establecimientos en España (87,93 de media).
Por otra parte, sus ingresos se sitúan por debajo de la media del sector, aunque son,
aproximadamente, la mitad de los que consiguen los franquiciadores maduros y los
reconvertidos. En cuanto a los resultados ordinarios, es el segundo mejor grupo por detrás de
los franquiciadores reconvertidos. También son buenos los valores de la rentabilidad
económica y financiera, situándose muy por encima de la media del sector.
Grupo 4: “Franquiciadores caros”. Junto a los franquiciadores de rápido crecimiento,
es el grupo más numeroso (165). Su denominación es indicativo de que las contraprestaciones
financieras exigidas a los franquiciados en forma de canon de entrada, royalty sobre ventas y
canon de publicidad presentan unos valores superiores al resto de grupos. También, es elevada
la inversión requerida, siendo la segunda más alta (110 miles de euros).
Su ritmo de expansión, muy concentrado en el mercado doméstico, es el más bajo de
todos los grupos, presentando, en términos medios, el menor número de unidades en el mundo
(79,82 unidades). Al igual que los franquiciadores de rápido crecimiento, integra a las cadenas
más jóvenes, con una media próxima a los 13 años de existencia.
Los indicadores de rendimiento son los más bajos del sector, tanto en los relativo a
ingresos medios por cadena (7.725 miles euros; 7,5 veces inferior a la media) como en lo
referente a resultados ordinarios (342 miles de euros; 10 veces inferior a la media). Su
rentabilidad económica (0,2) también es baja, aunque curiosamente es el grupo que obtiene la
mayor rentabilidad financiera.
Grupo 5: “Franquicias conservadoras”. Este grupo, compuesto por 97 cadenas, es el
segundo de menor tamaño. La dimensión de sus redes en España es la más baja de todas (31,16
unidades de la cadena en España), a pesar de que su expansión está muy concentrada en el
mercado doméstico. Su denominación proviene del hecho de ofrecer el contrato de mayor
duración (más de 8 años), lo cual está en consonancia con uno de los principios fundamentales
del sistema de franquicia como son las relaciones duraderas y estables.
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Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
Una de las características más relevantes de este grupo son las elevadas exigencias
financieras que le representa al franquiciado adherirse a la cadena, pues requieren la mayor
inversión inicial y el segundo canon de entrada más alto. Una segunda variable significativa,
muy ligada a las condiciones de entrada, es la mayor dimensión de los locales en relación al
resto de los grupos. Sin embargo, los costes de mantenimiento (royalty y canon de publicidad)
no son elevados para el franquiciado.
En cuanto a las medidas de rendimiento, destacar que este grupo de franquiciadores
ocupa el primer lugar, con estimable diferencia, en lo que se refiere a la rentabilidad
económica, aunque sus ingresos, derivados del pequeño tamaño de sus redes, están por de
debajo de la media global de la franquicia, al igual que sus resultados ordinarios. También su
rentabilidad financiera es muy aceptable, situándose algo por encima de la media del sector. En
definitiva, este grupo abarca pocas redes de muy pequeño tamaño pero de gran rentabilidad.
6. CONCLUSIONES
Los objetivos propuestos al comienzo del presente trabajo se han logrado,
demostrándose no sólo la existencia de grupos estratégicos, sino también las diferencias en el
rendimiento entre los mismos y ello a partir, no de una muestra, sino del total de franquicias
que operan en España, lo cual avala la posible generalización de los resultados obtenidos, al
menos en el caso del sistema de franquicia español. Más concretamente, los resultados del
estudio nos permiten exponer varias conclusiones fundamentales:
• En la franquicia, existen ciertas variables (inversión, canon de entrada, royalties,
dispersión geográfica, etc.) que se configuran como factores explicativos del comportamiento
empresarial y, en consecuencia, de la estrategia empleada para competir en una determinada
combinación de productos-mercados. Estas variables, que sustentan la creación de barreras de
movilidad, son el origen de los grupos estratégicos dentro del sistema de franquicia.
• En el sistema de franquicia español, existen cinco grupos estratégicos perfectamente
diferenciados. Estos resultados coinciden con los hallados en investigaciones realizadas en
otros países como Canadá (Carney y Gedajlovic, 1991), Estados Unidos (Castrogiovanni,
Bennett y Combs, 1995) o Portugal (Navarro, Díez y Rondán, 2006). Además, existen
arquetipos de franquiciadores cuya naturaleza es similar independientemente del país donde se
realiza el estudio. Nos estamos refiriendo a los franquiciadores de rápido crecimiento, a los
reconvertidos, así como a las franquicias maduras y caras. Por tanto, los resultados hallados
nos permiten avalar la conclusión de que en el sistema de franquicia existe una estructura
definida de grupos estratégicos que permite explicar los comportamientos empresariales en la
búsqueda de unos determinados rendimientos económicos y financieros.
• Los diferentes comportamientos competitivos de las enseñas incluidas en cada grupo
se manifiestan en los resultados empresariales, generando diferencias en los ingresos,
resultados ordinarios, rentabilidad económica y rentabilidad financiera.
• Debe tenerse cuidado al intentar generalizar la relación, en el ámbito de la franquicia,
entre grupos estratégicos y resultados, pues dependiendo del indicador de desempeño analizado
obtendremos unas conclusiones u otras. Por ejemplo, si nos centramos en los ingresos de
explotación, son los franquiciadores maduros y los reconvertidos los que obtienen unos
ingresos de explotación bastante más altos que los otros tres grupos (franquiciadores de rápido
crecimiento, franquiciadores caros y franquicias conservadoras). Sin embargo, son estos
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últimos los que obtienen las mejores cifras de rentabilidad financiera. En todo caso, si parece
indudable que las enseñas incluidas en el grupo de los franquiciadores maduros deberían
replantearse su estrategia empresarial, pues están obteniendo, en términos medios, no sólo una
rentabilidad económica negativa, que de por si es alarmante, sino una rentabilidad financiera
inferior al del resto de los grupos.
En definitiva, consideramos que, al igual que en otros contextos (sectores o industrias),
la utilización de grupos estratégicos, en el ámbito de la franquicia, es una herramienta muy
valiosa para explicar los comportamientos empresariales y sus repercusiones en el rendimiento,
pudiendo aumentar su valor, por la posible generalización de las conclusiones, si se desarrollan
investigaciones similares en distintos países.
7. LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Como toda investigación, nuestro estudio contiene limitaciones que pueden ayudarnos a
orientar futuras líneas investigación. Una primera limitación procede de las variables
seleccionadas para la configuración de grupos estratégicos, pues quizás la inclusión de otras
variables tales como el sector en el que se compite la enseña, la estrategia de distribución
(monacal o multicanal), el riesgo asociado a la franquicia, etc., pudiera alterar la composición
de los grupos estratégicos, aunque no parece que su número (Rondán, et al., 2007). Estas
variables deberán tenerse en cuenta en futuras investigaciones.
Una segunda limitación, es la no consideración del tiempo. Siguiendo a Flavián y Polo
(1999) debemos tener en cuenta que “como paso previo a la identificación de los grupos
estratégicos, es preciso abordar el tratamiento que va a darse a la perspectiva temporal, es
decir, si el estudio va a ceñirse a un único momento de tiempo, o si va a adoptarse una
perspectiva de análisis dinámico”. En este sentido, el carácter transversal del presente estudio
nos obliga a ser cauto en la posible generalización de las conclusiones, debiendo repetirse en
diferentes instantes del tiempo.
En tercer lugar, aunque se ha encontrado grupos estratégicos de naturaleza similar en
distintos países (Canadá, Estados Unidos, Australia, España y Portugal), creemos conveniente
realizar el estudio en otros países con objeto de poder generalizar las conclusiones halladas.
También creemos interesante abordar el estudio del desempeño o rendimiento no sólo
desde la perspectiva del franquiciador sino también desde la del franquiciado. Las dificultades
para obtener datos fiables y representativos del gran número de establecimientos franquiciados
existentes en nuestro país son el mayor obstáculo que debe ser superado para llegar a un mejor
entendimiento de los sistemas de franquicia.
Finalmente, creemos conveniente señalar que aunque los grupos obtenidos son
heterogéneos entre si y homogéneos en sí, ello no quiere decir que también dentro del grupo
aún siga habiendo empresas que se comporten de forma diferente a las demás. En este sentido,
creemos que es necesario realizar estudios cualitativos sobre las empresas incluidas en cada
grupo y comprobar si aún siguen existiendo diferencias en sus comportamientos y, como no, en
los resultados empresariales.
Las limitaciones apuntadas constituyen los retos a lograr en futuras investigaciones por
parte de los autores del presente trabajo.
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Estudio del performance de los grupos estratégicos en el sistema de franquicia español
NOTAS
Una versión previa de este trabajo obtuvo el premio al mejor artículo en el área de la Responsabilidad Social en las
XX Jornadas Luso Españolas de Gestión Científica, celebradas en Setúbal (Portugal) en febrero de 2010.
1
Cuando se indica en el contrato duración indefinida o ilimitada hemos considerado 25 años, frente a otros estudios
que elevan la cifra a 100 años.
2
Rentabilidad económica: Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus inversiones
en activos (Resultado / total activo) * 100.
3
Se han eliminado los datos extremos en los valores de la rentabilidad con objeto de excluir los denominados outliers,
pues generan una elevada distorsión en los valores medios. Para ello, se han excluido los valores por debajo del primer
decil (percentil 10) y por encima del noveno decil (percentil 90) de la distribución de las variables.
4
http://www.stat.tamu.edu/spss.php
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FACTORES DETERMINANTES DEL RACIONAMIENTO DE
CRÉDITO A LAS PYMES: UN ESTUDIO EMPÍRICO EN ANDALUCIA
Larrán Jorge, M.
García-Borbolla Fernández, A.
Giner Manso, Y.
Universidad de Cádiz
Recibido: 9 de febrero de 2009
Aceptado: 3 de marzo de 2010
RESUMEN: El objetivo de este trabajo es determinar si en el mercado de crédito existen
restricciones, tanto en el acceso al crédito como en sus condiciones comerciales, a las empresas de
menor tamaño o con menor vinculación con su entidad financiera habitual, y si el racionamiento del
crédito bancario es percibido correctamente por las empresas.
Para ello, se desarrolló un estudio cuantitativo a partir de la información obtenida de cuestionarios
suministrados a 816 empresas y de la información de los estados contables de obligada presentación
de dichas empresas. El análisis conjunto de la información nos permitió determinar el tipo de
racionamiento de crédito existente en el mercado de crédito, así como los factores que lo
determinaban. Finalmente, concluimos en una serie de recomendaciones tanto a las empresas, como a
las entidades financieras y a las instituciones que mejoren la eficiencia del mercado de crédito
bancario y reduzcan las consecuencias negativas del racionamiento del crédito.
PALABRAS CLAVE: Racionamiento de Crédito, Relaciones Bancarias, Financiación de Pymes,
Mercado de Crédito.
CLASIFICACIÓN JEL: G21, G14
DETERMINANTS OF CREDIT RATIONING SMEs: AN EMPIRICAL RESEARCH IN
ANDALUCIA
ABSTRACT: The main objective of this paper is to determine if it is possible to find within the
credit market any restrictions, for instance to credit concessions and its commercial conditions to
more little firms or to those that do not have a strong relationship whit their usual banks, and, if the
credit rationing is properly perceived by firms.
The quantitative research was based on information obtained from questionnaires sent to 816
companies and from the accounting information that by law must be at the disposal of the public
scrutiny. The conjoint analysis allowed us to determine the type of existing credit rationing within the
credit market, as well as factors influencing and determining.
Finally, we conclude with a set of recommendations for the different enterprises, the financial entities
as well as public institutions for the amelioration of the efficiency of the banking credit market and
the reduction of negative consequences of the credit rationing.
KEY WORDS: Credit Rationing, Banking Relationship, Financing SMEs, Credit Market, Lending
Relationships.
JEL CLASSIFICATION: G21, G14
1. INTRODUCCIÓN
Una de las características básicas de la estructura empresarial española es el predominio
claro de las pequeñas y medianas empresas, donde son esenciales en la creación de riqueza y
empleo, como principal motor de las economías regionales y, especialmente, en las regiones
más desfavorecidas. Por ello, los problemas que condicionan la supervivencia y eficiencia de
las pymes son una preocupación constante no solo de las instituciones, sino, cada vez en mayor
medida, de los investigadores. Así, dentro del ámbito financiero, se constata una importante
preocupación por las dificultades de financiación de las pymes y, dentro de ellas, por el
Larrán Jorge, M. ; García-Borbolla Fernández, A.; Giner Manso, Y.
fenómeno del racionamiento de crédito1 (Fazzari et al., 1988; Cosci, 1992; Petersen y Rajan,
1994 y 1995; Berger y Udell, 1995; Cole, 1998; Winker, 1999; Cardone y Cazorla, 2001;
Freixas, 2005) y sus efectos tanto sobre la rentabilidad y eficiencia de las pymes como sobre el
conjunto de la economía.
Nuestro principal objetivo es analizar el racionamiento de crédito desde el punto de
vista de la demanda de crédito, esto es, desde la perspectiva de las empresas solicitantes de
fondos. De este modo, nuestro interés se centra en analizar el proceso de racionamiento de
crédito de modo secuencial. Así, en primer término pretendemos determinar si efectivamente
existe racionamiento de crédito en el mercado a las empresas de menor tamaño, y si éste es
efectivamente percibido con claridad por las empresas que lo padecen. Este extremo es de
suma importancia, dado que si las empresas perciben correctamente su posición en el mercado
financiero en cuanto a racionamiento se refiere, podrán arbitrar determinados comportamientos
frente a su entidad financiera habitual para paliar las consecuencias adversas del racionamiento
de crédito, esto es, no obtener financiación u obtenerla a un coste financiero superior a
empresas similares. Para ello hemos de partir, evidentemente, de la constatación de la
existencia en las empresas de menor tamaño de un coste financiero mayor, por sus recursos
ajenos, que otros colectivos empresariales, lo cual nos daría un primer indicio de una posible
asignación ineficiente del ahorro que se traslada a las empresas a través del sistema crediticio,
o dicho de otro modo, de un racionamiento en el crédito por parte de las entidades financieras.
Es importante señalar que la constatación de la existencia de un mayor coste financiero para las
pequeñas empresas frente al colectivo de grandes empresas no debe implicar, necesariamente,
la existencia de una restricción financiera. Ésta sólo sería efectiva si la causa de la elevación en
el coste financiero se debiese exclusivamente al tamaño de la empresa que solicita
financiación, esto es, un racionamiento de crédito, y no a la calidad per se del proyecto, al que
nos aproximamos en este trabajo a través de la rentabilidad económica, como indicador de la
calidad y riesgo de los proyectos de la empresa y que, como demostraremos con posterioridad,
no presentaba diferencias significativas entre los distintos grupos establecidos para el tamaño
empresarial, por lo que el racionamiento de crédito no se relaciona con la rentabilidad de la
empresa y si con el tamaño de la misma.
El aspecto que consideramos más novedoso de nuestra investigación, es la posibilidad
que tenemos de contrastar no sólo la información contable y financiera que arrojan los estados
contables de las 816 empresas que conformaron nuestra muestra, sino, además, entrevistas
realizadas a dichas empresas que nos facilitaron información de tipo cualitativo sobre su
financiación. Ello nos ha permitido establecer, entre otras cuestiones, que las empresas no
perciben correctamente su posición como racionadas en el mercado de crédito, ni por ello la
realidad en la que se encuentran, en cuanto a condiciones de acceso y coste de la financiación
se refiere. La importancia de este postulado estriba en que, en buena lógica, las empresas que
siendo racionadas no sean conscientes de tal situación difícilmente realizarán ningún tipo de
actuación en aras de reducir su coste financiero. De igual modo, puede ocurrir que las empresas
perciban incorrectamente un estado de racionamiento de crédito, esto es, que crean que
acceden al mercado financiero en peores condiciones que empresas competidoras cuando, en
realidad, no están siendo racionadas. Estas empresas, a pesar de que puedan emprender
actuaciones para reducir el coste superior de sus recursos financieros, difícilmente podrán
reducirlo, puesto que, de hecho, acceden al mercado financiero tanto en volumen de recursos
como en coste financiero en las mismas condiciones que negocios similares.
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
Finalmente, una vez constatada y, en su caso, aceptada, la existencia de algún tipo de
restricción financiera a las empresas de menor tamaño, nuestro último objetivo fue determinar
si determinados comportamientos de la empresa con las entidades financieras, como trabajar
con un número reducido de entidades financieras o mantener una relación duradera con su
proveedor de fondos mejoraban las condiciones de la financiación obtenida.
Tras la presente introducción, el segundo apartado aborda las hipótesis que planteamos. El
tercer epígrafe detalla el diseño del estudio empírico y la metodología empleada. En el apartado
cuarto se contrastan las hipótesis y se sintetizan los principales resultados. El apartado quinto
señala las limitaciones del estudio para, finalmente, en el apartado sexto, exponer nuestras
principales conclusiones, entre las que destaca la existencia de racionamiento de crédito a las
empresas de tamaño medio, no justificadas por diferencias de eficiencia económica, y que las
empresas no percibían con claridad. De igual modo, se constató que factores como la vinculación
de la empresa con su entidad financiera habitual, medida mediante el número de proveedores
financieros, incidía sobremanera en el coste del crédito bancario.
2. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS
Bajo las premisas de la Teoría de la Agencia, es de esperar que las empresas de menor
tamaño o las que las entidades financieras no conozcan previamente, presenten mayores
asimetrías informativas con su entidad, especialmente si son empresas de reciente creación. Las
entidades financieras no tendrán especial interés en el estudio de estas solicitudes de crédito, dado
el elevado coste que les supone, frente a una rentabilidad incierta puesto que es difícil calificar
crediticiamente al cliente potencial. Por el contrario, aquellas empresas de mayor tamaño,
consolidadas en el mercado y con buena reputación, tienen menores costes de estudio y, por lo
tanto, las entidades financieras son más proclives a su análisis para la concesión de crédito y, en
su caso, para trasladar este menor coste de estudio a la aplicación de un menor coste financiero.
Las consecuencias de estas diferentes conductas pueden traducirse, por un lado, en
mayores dificultades de acceso al crédito bancario y, por otro, en posibles restricciones una vez se
accede al mismo. La entidad financiera puede imponer una restricción sobre la cantidad
inicialmente solicitada (restricciones en cantidad), en plazos (sobre el plan de amortización
inicialmente concebido por la empresa) o sobre el coste de los recursos (restricción vía precios)
que es la más frecuente (Martínez y Fernández-Jardón, 1998) y la que se ha estudiado en la
literatura con mayor profusión2, y que han sido detectadas tanto en el acceso al crédito (Fazzari et
al., 1998; Berger y Udell, 1992 y 1995; Hernando y Vallés, 1992; Petersen y Rajan, 1994 y 1995;
Ansón et al., 1997; Boedo y Calvo, 1997; Cole, 1998; Rodríguez, 1998; Suárez, 1998; Aybar et
al., 1999; Winker, 1999; Albarrán et al., 2000; Berger et al., 2001; Cardone y Cazorla, 2001;
Menéndez, 2001; Yáñez, 2001; Cardone y Casasola, 2002 y 2004; Melle, 2002; Van Hemmen,
2002; Segura y Toledo, 2003), como en el coste sobre los recursos financieros obtenidos (Berger
y Udell, 1992 y 1995; Ocaña et al., 1994; Petersen y Rajan, 1994; Illueca y Pastor, 1996; Estrada
y Vallés, 1998; Martínez y Fernández-Jardón, 1998; Rodríguez, 1998; Suárez, 1998 y 2000;
D'Auria et al., 1999; López et.al, 1999; Hernández y Martínez, 2002; Brau, 2002; Melle, 2002;
Van Hemmen, 2002; Segura y Toledo, 2003), en función del tamaño empresarial.
Si en el mercado de crédito existen restricciones de crédito, es fundamental para las
empresas que puedan detectarlas y ser conscientes de su posición en el mercado en cuanto al
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acceso al crédito o al coste financiero que soportan por los recursos bancarios y, por lo tanto,
establecer conductas frente a sus entidades financieras que varíen su posición crediticia.
Por lo tanto, en caso de aceptarse la existencia de racionamiento de crédito, es
fundamental detectar qué factores están vinculados al mismo, para facilitar a las empresas
mecanismos que les posibiliten el acceso al crédito y una reducción en su coste. Siguiendo
nuevamente los planteamientos de la Teoría de la Agencia, es lógico pensar que las entidades
financieras previamente vinculadas con la empresa solicitante de fondos tienen un mayor
conocimiento sobre la misma, por lo que el coste de estudio de la operación y el riesgo
asociado a la misma disminuye, lo que puede redundar positivamente tanto en una mayor
facilidad de acceso al crédito como en unas mejores condiciones comerciales del mismo. La
vinculación de la empresa con la entidad financiera y la intensidad de dicha relación suele
medirse a través de variables instrumentales como el número de entidades financieras con el
que la empresa trabaja habitualmente (Petersen y Rajan, 1994 y 1995; Cole, 1998; D'Auria et
al., 1999; Cardone y Cazorla, 2001; Hernández y Martínez, 2002 y 2005; Brau, 2002), la
duración de la relación con su proveedor de fondos habitual (Petersen y Rajan, 1994; Berger y
Udell, 1995; Albarrán et al., 2000; Cardone y Cazorla, 2001; Brau, 2002; Hernández y
Martínez, 2002) o la amplitud de los servicios financieros contratados con el principal
proveedor financiero (Petersen y Rajan, 1994).
Esperamos que a mayor duración de la relación con la entidad financiera habitual,
mayores posibilidades existen de que baje el coste financiero3, dado que ambas partes reducen
sus asimetrías informativas, por el mayor conocimiento de la entidad financiera sobre su cliente
(Berger y Udell, 1995; Brau, 2002).
En cuanto al número ideal de entidades financieras con las que debe trabajar una
empresa, encontramos planteamientos encontrados sobre la conveniencia de fijar un número
reducido de entidades financieras habituales o decantarse por trabajar con gran cantidad de
entidades simultáneamente.
El trabajar con un reducido número de entidades financieras o, en su caso más extremo,
contar con un proveedor exclusivo de recursos financieros, da un mayor valor a la información
mutua que ambas partes obtienen, por lo que se reducen las asimetrías informativas, así como
se incrementa la facilidad de acceso al crédito (Petersen y Rajan, 1994 y 1995; Cole, 1998;
Cardone y Cazorla, 2001; Brau, 2002). No obstante, si una entidad financiera es proveedora en
exclusiva de la empresa, podría utilizar esa posición de monopolio para elevar los costes
financieros, dada la dependencia de las empresas en tal circunstancia de su banco habitual
(Hernández y Martínez, 2002; D’Auria et al., 1999).
Por el contrario, también se argumenta que los beneficios de la competencia entre las
diversas entidades financieras superan ampliamente los beneficios de los pseudomonopolios
definidos anteriormente. En este caso, existiría una relación inversa entre el coste financiero y el
número de proveedores financieros (D'Auria et al., 1999; Hernández y Martínez, 20024 y 2005).
Independientemente del resultado de este contraste, es fundamental para las empresas actuar
correctamente en este sentido, dado que éste es un mecanismo de coste nulo para las empresas, que
simplemente han de mantener una vinculación efectiva con un número reducido, o elevado, de
entidades financieras para asegurarse un mejor acceso a la financiación bancaria a un menor coste.
Finalmente, hemos contrastado las siguientes hipótesis de modo secuencial:
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
H1: En el mercado de crédito existen restricciones de crédito a las empresas de menor tamaño.
H2: Las empresas no perciben correctamente el racionamiento del crédito bancario.
H3: La vinculación de la empresa con la entidad financiera reduce su coste financiero.
H31: El número de entidades con las que trabaja habitualmente la empresa está
relacionado con su coste financiero.
H32: El racionamiento de crédito es menor si aumenta la duración de la relación con la
entidad financiera habitual.
3. DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
3.1. Análisis de la población objetivo y la muestra
Nuestra población objetivo es, inicialmente, la población de empresas situadas en
Andalucía. Como una primera aproximación entendemos que podemos definir tal población a
través de las empresas censadas por el Instituto Nacional de Estadística en el Directorio Central
de Empresas (DIRCE). Se fijaron estratos sobre la población original en dos sentidos, tamaño y
sector. Los sectores de actividad considerados han sido Industrial, Construcción y Servicios y
la realidad andaluza obligó a segmentar la variable tamaño en tres grupos: menos de diez
empleados, de diez a cincuenta empleados y más de cincuenta empleados. El tipo de muestreo
utilizado fue el muestreo aleatorio estratificado para poblaciones finitas.
El marco de selección de la muestra fue la base de datos Sistema de Análisis de Balances
Ibéricos (SABI), que puede asimilarse a una subpoblación obtenida de manera aleatoria a partir
de la población original y, en consecuencia, se garantiza la aleatoriedad de los datos y su
representatividad. La elección de SABI se fundamenta en varios motivos. En primer término, por
su grado de cobertura sobre el DIRCE, es una base de datos representativa de la realidad
empresarial española5, y que nos permitía acceder a la información contable, con unos mínimos
requisitos de verosimilitud y homogeneidad de formato de un gran número de empresas.
Por otro lado, seleccionar sobre SABI a las empresas a cuyos gerentes les realizaríamos
una entrevista posterior, nos aseguraba disponer, para cada empresa considerada, tanto de
información contable como de información de tipo cualitativo sobre factores relativos a su
financiación, para la misma unidad de análisis.
Una vez fijada la muestra, y previamente a la realización de los cuestionarios, y para
validar el mismo, se impartió un curso a los encuestadores en las ciudades de Sevilla y Granada
durante el mes de febrero de 2003, a los que se les suministró una guía del cuestionario. Una vez
validado el cuestionario, que solicitaba otra información económico-financiera proporcionada por
el gerente de la empresa, sobre lo acaecido en la empresa en 2002, no contenida en los estados
contables. Se realizaron las entrevistas a 1.160 pymes entre marzo y octubre de 2003, siendo la
muestra final de entrevistas válidas de 816 empresas, radicadas en Andalucía.
El procedimiento de muestreo por afijación proporcional desarrollado permitió asegurar
la representatividad de la muestra por provincias, además de en los diferentes segmentos de
sector y tamaño elegidos, para un intervalo de confianza del 95%. Igualmente, pese a que
nuestra muestra es conformada por empresas radicadas en Andalucía, la muestra es
representativa a nivel nacional. El error máximo calculado en el peor de los casos de variación
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en cada uno de los nueve estratos (p=q= 1/2) es del 14,7%, error que se reduce al 8,40 % en el
caso de hacer estratos sólo por tamaño, cual es nuestro caso.
3.2. Tratamiento previo de la información: definición de variables y metodología
La tabla 1 sintetiza los valores de las principales variables contables consideradas6,
obtenidas de SABI, volumen de activo, activo real, activo tangible, volumen de pasivo,
recursos propios, recursos ajenos (tanto a largo como a corto plazo), ingresos de explotación,
edad de la empresa y número de trabajadores.
Tabla 1. Valores descriptivos extraídos de SABI
Observaciones
Media
Mediana
Máximo
Mínimo
D. T.
Asimetría Curtosis
Total de Activo
(euros)
587
5.133.177 2.009.515 102.329.245
45.313
10.169.054
5,561
39,789
Activo Real
(euros)
587
4.802.318 1.951.132
88.015.236
45.313
9.046.330
5,323
36,483
Activo Tangible
(euros)
565
5.026.058 1.889.313 100.732.313
45.313
10.130.270
5,505
38,386
Total de Pasivo
(euros)
587
5.133.177 2.009.515 102.329.245
45.313
10.169.054
5,561
39,789
Recursos Propios
(euros)
587
1.456.934
44.941.120
1.201
3.242.811
7,014
72,502
Recursos Ajenos
(euros)
587
3.676.242 1.427.340
89.970.853
25.523
7.975.276
6,114
47,358
Recursos Ajenos
c/p (euros)
587
2.907.895 1.101.276
86.066.503
16.685
6.393.707
7,029
68,939
Recursos Ajenos
l/p (euros)
537
41.645.367
0
2.787.259
10,273
128,76
Ingresos de
Explotación
(euros)
587
6.294.071 2.677.059 101.450.656 704.761 11.303.431
4,877
29,581
Edad empresa
(años)
764
19,24
14,50
140
0
17,407
2,946
11,576
Trabajadores
(número)
647
47,39
25
1600
1
90,945
10,105
147,089
839.886
489.553
225.451
Fuente: elaboración propia.
La tabla 2 recoge las variables elaboradas a partir de los datos de la tabla 1, así como la
definición de los ratios que hemos utilizado. Definimos el ratio de endeudamiento como el
cociente entre los recursos ajenos de la empresa entre el volumen total de pasivo, tanto global
como a largo y corto plazo. Por su parte, el ratio de endeudamiento bancario se estableció
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
como el cociente del exigible bancario, al que nos aproximamos como la diferencia entre los
recursos ajenos de la empresa y los créditos de provisión7, y el pasivo total de la empresa.
Tabla 2. Ratios (indicados en %) elaborados a partir de los valores extraídos de SABI
N
Media
Mediana Máximo
Mínimo
D. T.
100%
4%
20,00
-0,907
0,353
10,69%
83%
0%
14,75
1,456
2,266
587 57,71%
59,57%
100%
1%
21,25
-0,303
-0,513
Ratio Endeudamiento Bancario =
(Recursos Ajenos – Créditos de
provisión) / Total Pasivo
540 42,43%
44,41%
98%
0%
27,0%
-2,251
17,153
Rentabilidad Económica =
(Resultado de explotación + Ingresos
Financieros)/Activo Total
587
7,26%
5,84%
72,21%
-31,09%
8,01%
2,6
17,080
Rentabilidad Financiera =
Resultado del ejercicio / Recursos
Propios
585 16,63%
11,48%
757,51% -259,9% 45,11%
9,646
150,7
4,16%
28,62%
1,801
3,810
Ratio Endeudamiento =
Recursos Ajenos / Total de Pasivo
587 71,45%
76,25%
Ratio Endeudamiento l/p =
Recursos Ajenos a largo plazo/ Total
de Pasivo
537 15,02%
Ratio Endeudamiento c/p =
Recursos Ajenos a corto plazo/ Total
de Pasivo
Coste Financiero del crédito bancario =
Gastos Financieros/(Recursos Ajenos - 525
Créditos de provisión)
5,63%
0,17%
4,82
Asimetría Curtosis
Fuente: elaboración propia a partir de los datos de la tabla 1.
Respecto al coste financiero del crédito bancario, éste ha sido estimado en la literatura
de modo muy diferente, como, por ejemplo, el tipo de interés del préstamo más reciente
concedido a la empresa (Petersen y Rajan, 1994); el importe de los gastos financieros, sobre el
total de los fondos ajenos (Illueca y Pastor, 1996, Rodríguez, 1998; Montoriol, 2004); el tipo
de interés de referencia, a partir de los datos de la ESEE más una prima por riesgo derivada del
tipo de interés interbancario a tres meses (Suárez, 1998); el coste financiero derivado de la base
de datos SABI8 (Cardone y Casasola, 2004) o incluso la propia percepción que de sus costes
financieros tiene el empresario (López et al., 1999; Vann Hemmen, 2002).
Consideramos que la definición más correcta del coste de la financiación bancaria la
proporcionan Hernández y Martínez (2005) al relacionar los gastos financieros con la deuda
bancaria. De este modo, hemos definido el coste financiero del endeudamiento bancario, como
el cociente entre los gastos financieros y el exigible bancario de la empresa9. La rentabilidad
empresarial se midió de la forma tradicional, diferenciando entre rentabilidad económica como
el cociente de la suma del resultado de explotación y los ingresos financieros entre el volumen
total de activo y la rentabilidad financiera como cociente del resultado del ejercicio entre los
recursos propios de la empresa, tal y como se especifica en la tabla 2.
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Finalmente, para realizar los contrastes, definimos el tamaño empresarial como un
factor multicriterio. Generalmente, las empresas utilizadas en los trabajos empíricos han sido
clasificadas por tamaños en función de un único indicador: número de trabajadores (Ocaña et
al., 1994; Petersen y Rajan, 1994; Illueca y Pastor, 1996; Cole, 1998; Winker, 1999; Van
Hemmen, 2002 y Segura y Toledo, 2003, Cardone y Casasola, 2004); en función de la cifra de
Activo (Fazzari et al., 1988; Berger y Udell, 1995) y en función de algún indicador de los
ingresos de explotación, como el volumen de facturación (Boedo y Calvo, 1997); la cifra de
negocio (López y Romero, 1998); el volumen de ventas (López y Aybar, 2000) o el volumen
de negocio (Melle, 2002).
Siguiendo con el enfoque de Osteryoung et al. (1995) y Forsaith y Hall (2001),
consideramos que el factor tamaño debe medirse por otras variables distintas al habitual
número de trabajadores, dado que este criterio puede ser excesivamente simple, cuando no
arbitrario, y no reflejar en su totalidad la diversidad de factores relacionados con el tamaño
(Correa et al., 2002; Cardone y Casasola, 2002 y 2004; Cardone y Cazorla, 2001). Para el
conjunto de empresas que conformaban la base de datos se han medido las tres variables
relacionadas con el tamaño empresarial más usuales en los trabajos previos: el Total de Activo,
Ingresos de explotación y el Número de Empleados, y al conjunto de datos le aplicamos el
método de componentes principales, para determinar nuestra variable tamaño empresarial.
La primera Componente principal quedó establecida como:
Z1 = 0,628043 Ingresos + 0,62079 Activo + 0,46922 Número de empleados
Los coeficientes de ponderación de la primera componente son todos positivos y son
estadísticamente significativos, y todas las variables tienen peso positivo, siendo el número
de empleados la de menor influencia relativa, si bien los tres parámetros tienen valores
similares, alcanzando la componente principal definida el 70’03% de la variabilidad total.
Como se observa, esta componente principal es claramente una componente que clasifica el
tamaño de la empresa, ya que valores altos en las tres variables iniciales, claros indicadores
de tamaño, corresponderán a valores altos en la primera componente principal, que es la que
clasificará a las empresas dentro del conjunto de pymes que estamos analizando.
Como análisis complementario, realizando un análisis de conglomerados para las tres
variables consideradas como indicadores del tamaño empresarial (activo, ingresos y número
de trabajadores) las empresas se agrupan mayoritariamente en un único conglomerado, que
aglutina 573 empresas, dado que el segundo conglomerado que se forma tan sólo incluye 8
empresas. Los resultados se ofrecen en la tabla 3. Este análisis confirma que la mayoría de
las empresas forman un grupo homogéneo y no difieren entre sí, dado que, por ende,
tampoco presentan diferencias de rentabilidad económica. Por lo tanto, una asignación
ineficiente de la financiación bancaria o una distribución no equitativa del coste financiero
de dichos recursos implica una restricción financiera no relacionada con el riesgo de los
proyectos empresariales. Si el tamaño es un subrogado del riesgo (López et al., 1998; CalvoFlores et al., 2007), y habida cuenta que las empresas del primer y segundo tercil son las más
endeudadas estamos ante un claro indicio de asignación ineficiente de fondos, ya que
empresas homogéneas debieran tener un nivel similar de endeudamiento y coste financiero, y
se demuestra que esto no ocurre.
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
Tabla 3. Análisis de conglomerados jerárquicos
RESUMEN DEL PROCESAMIENTO DE CASOS
VÁLIDOS
PERDIDOS
TOTAL
N
Porcentaje
N
Porcentaje
N
Porcentaje
581
71,2
235
28,8
816
100,0
ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DE LOS CONGLOMERADOS
Estadísticos descriptivos del Conglomerado 1
N
Mínimo
Máximo
Estadísticos descriptivos del Conglomerado 2
Media
Desv. típ.
N
Mínimo
Máximo
Media
Desv. típ.
ACTIVO
573
45.313 58.103.101
4.409.578,52
7.000.988,285
8
19.627.875
102.000.000
59.374.288,25 35.132.777,384
INGRESOS
573 704.761 48.812.455
5.280.973,89
7.056.640,101
8
56.611.197
101.000.000
80.600.181,63 14.542.234,114
TRABAJADO
RES
573
45,23
89,953
8
43
499
N válido
573
1
1.600
254,25
170,472
8
Fuente: elaboración propia.
No obstante, quisiéramos señalar que pese a nuestro claro posicionamiento en cuanto a
la definición multicriterio de la variable tamaño, también hemos realizado el contraste de
hipótesis con la tradicional clasificación por número de empleados, siendo los resultados muy
similares, lo cual permite comparar nuestros resultados con otros trabajos precedentes que
utilizaron el número de empleados como subrogado del tamaño empresarial.
En el conjunto de las variables así consideradas, se eliminaron aquellas observaciones
que no se corresponden con la lógica económica, en particular, aquellas empresas cuyo ratio de
coste financiero o sus fondos propios resultaron ser negativos. Por último, procedimos a
determinar las observaciones extremas eliminado el 3% de cada uno de los extremos ordenados
de la variable, quedando la muestra reducida a 525 observaciones válidas en el peor de los
casos, concretamente en la variable coste financiero del endeudamiento bancario.
En la tabla 2 podemos observar como el valor medio del coste financiero de la
financiación bancaria10 se sitúa en torno al 5,6%. En cuanto al endeudamiento bancario,
observamos que los recursos ajenos suman más del 70% de la financiación empresarial, y, dentro
de ésta, aproximadamente un 65% corresponde a financiación bancaria, confirmándose la
dependencia de las empresas del mercado crediticio. De igual modo, la financiación cortoplacista
sigue siendo la opción fundamental de las empresas, con casi el 58% del total de sus recursos,
frente al escaso 15% de endeudamiento a largo plazo, en la línea de Cardone y Casasola (2004).
En cuanto a la rentabilidad de las empresas, la rentabilidad económica presenta valores del
7,26%, con una desviación típica de ocho puntos. Por el contrario, la rentabilidad financiera11
presenta una media superior, del 16,6%, y su dispersión alcanza el 45%.
De igual modo, en la tabla 4 se muestran las preguntas del cuestionario y las opciones
de respuesta obtenidas en cada una de ellas, que se han utilizado en el presente estudio, que
sirvieron para obtener el resto de variables. En concreto, definimos el número de entidades
financieras con las cuales la empresa trabajaba habitualmente; la duración en años de la
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relación con la entidad financiera habitual y por último la percepción de los empresarios de su
posición en el mercado de crédito. En esta última variable las opciones de respuesta
clasificaban a las empresas en aquellas que no se percibían como racionadas frente a las que si
percibían algún tipo de restricción financiera, especificándose en este último caso el tipo de
racionamiento de crédito percibido.
Tabla 4. Cuestiones y frecuencia de respuesta obtenidas del cuestionario
1. ¿Con cuantas entidades financieras trabajan habitualmente? (802 respuestas válidas)
- Una (69 respuestas).
- De dos a tres (436 respuestas).
- De cuatro a seis (242 respuestas).
- Más de seis (55 respuestas).
2. ¿A cuanto tiempo asciende la relación con la entidad financiera a la que habitualmente acuden para solicitar
préstamos o créditos? (775 respuestas)
- Menos de tres años (93 respuestas).
- De tres a cinco años (156 respuestas).
- De cinco a diez años (225 respuestas).
- De diez a quince años (129 respuestas).
- Más de quince años (172 respuestas).
3. ¿Se adapta a sus necesidades la financiación bancaria disponible en los últimos años? (772 respuestas)
- Sí (654 respuestas).
- No, porque el tipo de interés fue excesivamente alto (55 respuestas).
- No, porque se le concedió un menor importe al solicitado (37 respuestas).
- No, porque se le concedió un menor plazo de devolución al solicitado (4 respuestas)
- No, por otros motivos (22 respuestas).
Fuente: elaboración propia.
La metodología que hemos utilizado parte del análisis descriptivo que se ha comentado,
para posteriormente contrastar las hipótesis. Inicialmente, el método de contraste indicado
parece ser, en el caso donde la naturaleza continua de las variables así lo permitía, el Análisis
de la Varianza, para determinar si existía igualdad de medias entre las diferentes submuestras
analizadas. No obstante, no en todos los casos las variables continuas cumplían los requisitos
para que el resultado de dicho contraste fuese fiable, por lo que optamos por contrastar las
hipótesis mediante tablas de contingencia12. En estos casos, todas las variables continuas se
categorizaron en terciles13. Lógicamente, cuando medimos la relación entre variables
categóricas se siguió el mismo tipo de análisis, pero respetando las categorías que tenía
definida cada variable, recogidas en la tabla 4.
Para reforzar la fiabilidad de nuestros resultados, se añaden a las tablas de contingencia
la prueba de Kruskal-Wallis, para variables categóricas, y la prueba de Mann-Whitney para
variables dicotómicas, indicando en cada caso cuál es la variable de agrupación por terciles o
categorías, siendo medida la otra variable, por tanto, de forma continua.
Reproducimos tan solo las tablas completas para aquellos contrastes que resultaron ser
significativos, para un nivel de significación del 5%, indicando en cualquier caso los valores
obtenidos de la χ2 en cada contraste entre variables y su p-value.
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
4. CONTRASTE DE HIPÓTESIS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Se contrastan seguidamente las hipótesis planteadas en el segundo epígrafe.
H1: En el mercado de crédito existen restricciones de crédito a las empresas de menor tamaño.
Entendemos que una distribución no homogénea del endeudamiento bancario entre empresas
de distinto tamaño dentro del colectivo de las pymes es solamente un indicio de restricciones en
cuanto al acceso al mercado crediticio, mientras que esa misma distribución no homogénea en el
coste de dichos créditos, esto es, una diferencia en los costes financieros de las empresas, en función
del tamaño de las mismas, es indicio de una restricción en precios, tras el acceso al mismo.
Existe una relación de orden inverso entre el ratio de endeudamiento bancario y el
tamaño empresarial (Tabla 5: χ2 =11’074 al 0,026; Tau-b de Kendall = -0’101 al 0,009;
Kruskall-Wallis = 6,114 al 0,047) siendo por lo tanto las empresas de menor dimensión las más
dependientes de la financiación bancaria, resultado coincidente con Berger y Udell (1995),
Maroto (1996) y Melle (2002)14. Adicionalmente, no existieron diferencias significativas entre
la rentabilidad económica de las empresas en función de su tamaño (χ2 =8’854 al 0,065), por lo
que asumiendo la rentabilidad económica de la empresas como un indicador del riesgo de los
proyectos que presentan a la entidad financiera en busca de financiación, todas las empresas
debería poder acceder en igualdad de condiciones al mercado crediticio y con condiciones
financieras similares. No obstante, no podemos obviar que el nivel de endeudamiento bancario
que soportan las empresas presenta un componente de voluntariedad del empresario, en tanto
en cuanto no todos los gerentes de las empresas establecen el mismo nivel de endeudamiento
como óptimo. En este sentido, indicar que no fue significativa la relación entre el tamaño
empresarial y el ratio de endeudamiento total de las empresas (χ2 =3,814 al 0,432).
Tabla 5. Contingencias entre Ratio de Endeudamiento y Tamaño empresarial en el
ámbito de las pymes
Tamaño empresarial en el ámbito de las pymes
Ratio de
endeudamiento
bancario
Primer tercil
Primer tercil
Segundo tercil
Tercer tercil
Total
55
53
63
171
Segundo tercil
50
59
64
173
Tercer tercil
72
61
41
174
Total
177
173
168
518
Valor
g. l.
Sig. asintótica
χ de Pearson
11,074
4
0,026
Tau-b de Kendall
-0,101
Prueba de Kruskal-Wallis
6,114
2
Variable de agrupación:
N de casos válidos
0,009
2
0,047
Terciles de la variable Tamaño empresarial
518
Aceptamos la relación entre el tamaño empresarial y el ratio de endeudamiento bancario de la empresa, dado que el valor
de la χ2 de Pearson (11,074) es significativo (0,026<0,05). La relación es de orden lineal e inverso, dado el signo negativo
de la Tau-b de Kendall (-0,101), significativo. También la prueba de Kruskal-Wallis siendo la variable de agrupación los
terciles del tamaño empresarial, es significativa, por lo que aceptamos la relación entre ambas variables.
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También podemos aceptar como válida una relación de orden inverso entre los costes
financieros que soportan las empresas en función de su tamaño (Tabla 6: χ2 =11’959 al 0,018;
Tau-b de Kendall = -0’083 al 0,030; Kruskall-Wallis = 10,011 al 0,007). Estos resultados
coinciden con los de Berger y Udell (1992 y 1995); Ocaña et al. (1994); Illueca y Pastor
(1996); Maroto (1996), Martínez y Fernández-Jardón (1998); Rodríguez (1998); Suárez (1998
y 2000); López et al. (1999); Melle (2002) y Segura y Toledo (2003). La relación anterior
indica que las empresas de menor tamaño presentan costes financieros medios o altos,
prácticamente con igual proporción, mientras que las empresas medianas son las que soportan
costes financieros más altos, y, finalmente, las empresas de mayor tamaño dentro del colectivo
de pymes analizado tienen una mayor presencia en los costes financieros más bajos.
Tabla 6. Contingencias entre Coste Financiero y Tamaño empresarial en el ámbito de las pymes
Tamaño empresarial en el ámbito de las pymes
Coste Financiero del
crédito bancario
Primer tercil
Segundo tercil
Tercer tercil
Total
Primer tercil
53
50
69
172
Segundo tercil
57
56
63
176
Tercer tercil
58
73
42
173
Total
168
179
174
521
2
χ de Pearson
Valor
g. l.
Sig. asintótica
11,959
4
0,018
2
0,007
Tau-b de Kendall
-0,083
Prueba de Kruskal-Wallis
10,011
Variable de agrupación:
Terciles de la variable Tamaño empresarial
N de casos válidos
0,030
521
Aceptamos la relación entre el tamaño empresarial y el coste financiero de la empresa, dado que el valor de la χ2 de
Pearson (11,959) es significativo (0,018<0,05). La relación es de orden lineal e inverso, dado el signo negativo de la
Tau-b de Kendall (-0,083), significativo. También la prueba de Kruskal-Wallis siendo la variable de agrupación los
terciles del tamaño empresarial, es significativa, por lo que aceptamos la relación entre ambas variables.
A efectos de poder comparar nuestros resultados con otros trabajos previos, medimos la
relación entre el tamaño empresarial, medido esta vez por número de trabajadores, y coste
financiero (Tabla 7: χ2 =13’220 al 0,010; Tau-b de Kendall = 0’016 al 0,683; Kruskall-Wallis =
9’923 al 0,007), y dado que al no ser la Tau de Kendall significativa, debemos descartar una
relación de tipo lineal. En particular, las microempresas soportarían los menores costes
financieros, las empresas del tercil superior, esto es, las mayores de nuestra muestra de pymes
tienen un coste financiero bajo o mediano y las empresas entre 11 y 50 empleados parecen ser
las que peores condiciones de financiación obtienen. De igual modo, podemos observar una
relación en idéntico sentido entre el Activo total de la empresa y el menor coste financiero
(Tabla 8: χ2=19’024 al 0,001; Tau-b de Kendall = -0’161 al 0,000; Kruskall-Wallis = 17’939
al 0,000) para aquellas empresas de mayor dimensión, y viceversa.
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
Tabla 7. Contingencias entre Coste Financiero y Número de empleados
Coste financiero del crédito bancario
Número de empleados
Primer tercil
Segundo tercil
Tercer tercil
de 1 a 10
46
33
28
Total
107
entre 11 y 50
82
95
113
290
más de 50
44
48
32
124
Total
172
176
173
521
Valor
g. l.
Sig. asintótica
χ de Pearson
13,220
4
0,010
Tau-b de Kendall
0,016
Prueba de Kruskal-Wallis
Variable de agrupación:
N de casos válidos
0,683
9,923
2
0,007
Intervalos definidos de número de empleados
521
Aceptamos la relación entre el coste financiero y el tamaño empresarial medido por el número de empleados, dado que
el valor de la χ2 de Pearson (13,220) es significativo (0,010<0,05). La relación no es lineal, dado que el valor de la Taub de Kendall (0,016), no es significativo (0,683>0,05). También la prueba de Kruskal-Wallis siendo la variable de
agrupación los intervalos señalados de número de empleados, es significativa, por lo que aceptamos la relación, de
orden no lineal, entre ambas variables. En particular, las empresas entre 11 y 50 trabajadores presentan
proporcionalmente costes financieros más altos.
Tabla 8. Contingencias entre Coste Financiero y Activo Total Empresarial
Activo Total
Coste Financiero del
crédito bancario
Primer tercil
Segundo tercil
Tercer tercil
Total
Primer tercil
42
56
76
174
Segundo tercil
55
66
65
176
Tercer tercil
69
66
40
175
Total
166
178
181
521
2
Valor
g. l.
Sig. asintótica
4
0,001
χ de Pearson
19,024
Tau-b de Kendall
-0,161
Prueba de Kruskal-Wallis
17,939
Variable de agrupación:
N de casos válidos
0,000
2
0,000
Terciles de la variable Activo Total
521
Aceptamos la relación entre el coste financiero y el tamaño empresarial, medido por el volumen total de activo, dado
que el valor de la χ2 de Pearson (19,023) es significativo (0,001<0,05). La relación es de orden lineal e inverso, dado el
signo negativo de la Tau-b de Kendall (-0,161), significativo. También la prueba de Kruskal-Wallis siendo la variable
de agrupación los terciles del activo total, es significativa, por lo que aceptamos la relación entre ambas variables.
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H2: Las empresas no perciben correctamente el racionamiento del crédito bancario.
Para aseverar que las empresas no perciben correctamente su posición como racionadas,
o no, comparamos la percepción subjetiva de las empresas sobre sus condiciones de acceso a la
financiación con el coste real de la financiación bancaria de las empresas. Para ello
diferenciamos dos grupos de empresas, las que se sentían racionadas en precios y las que no15,
a tenor de su respuesta a la cuestión 6 de la tabla 4, definiendo por tanto la percepción del
racionamiento, como variable dicotómica. Podemos afirmar que las empresas no perciben
correctamente el racionamiento de crédito al que se ven sometidas, dado que no hayamos
ninguna relación estadísticamente significativa (χ2=1’188 al 0,552) entre el coste financiero
que soportan las empresas con la percepción subjetiva del mismo16.
H3: La vinculación de la empresa con la entidad financiera puede reducir su coste financiero.
H31: El número de entidades con las que trabaja habitualmente la empresa está
relacionado con su coste financiero.
Los resultados indican (Tabla 9:χ2 =20’033 al 0,003; Tau-b de Kendall = 0’153 al
0,000; Kruskall-Wallis = 22’063 al 0,000) que puede aceptarse que en el mercado de crédito
los beneficios de trabajar con un número reducido de entidades superan los posibles beneficios
de ampliar el número de proveedores financieros habituales.
Tabla 9. Contingencias entre Coste Financiero y Número habitual de entidades financieras
Coste Financiero del crédito bancario
Número de
entidades habituales
Primer tercil
Segundo tercil
Tercer tercil
Una
14
12
8
34
2ó3
104
79
74
257
Entre 4 y 6
40
62
75
177
más de 6
11
18
16
45
Total
169
171
173
513
χ2 de Pearson
Valor
g. l.
Sig. asintótica
20,033
6
0,003
3
0,000
Tau-b de Kendall
0,153
Prueba de Kruskal-Wallis
22,063
Variable de agrupación:
Intervalos definidos de número de entidades
N de casos válidos
Total
0,000
513
Aceptamos la relación entre el coste financiero y el número de entidades financieras habituales, dado que el valor de la
χ2 de Pearson (20,033) es significativo (0,003<0,05). La relación es de orden lineal y directo, dado el signo positivo de
la Tau-b de Kendall (0,153), significativo. También la prueba de Kruskal-Wallis siendo la variable de agrupación los
intervalos definidos para el número de entidades financieras habituales, es significativa, por lo que aceptamos la
relación entre un mayor número de entidades financieras habituales y un mayor coste financiero.
Nuestros resultados concuerdan con Petersen y Rajan (1994 y 1995), Brau (2000),
Hernández y Martínez (2002) y Montoriol (2004), que relacionan el menor número de relaciones
bancarias con un menor coste financiero y con los resultados de Cole (1998) que asevera el
mayor valor de las relaciones de las empresas con las entidades financieras a medida que menor
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
es el número de estas últimas. Replicando la metodología empleada por Cole (1998) y Hernández
y Martínez (2002 y 2005), se recodificó la variable número de entidades para hacerla dicotómica
y aislar el posible efecto en las empresas que trabajan bajo el monopolio de una sola entidad
financiera, si bien no se hallaron diferencias significativas (χ2 =1’913 al 0,38). Así, en el mercado
de crédito, trabajar con un número reducido de entidades financieras, sin caer por ello en la
exclusividad, hace que la información privada que se establece en la relación prestamistaprestatario adquiera valor y ese mayor conocimiento del cliente permite a las entidades reducir
los costes de supervisión de la operación y, repercutir menores costes financieros.
Adicionalmente, la variable que sí parece relacionarse claramente con el número de
entidades con las que habitualmente trabaja la empresa es, obviamente, el tamaño de la misma.
Los resultados (Tabla 10: χ2 =58’829 al 0,000; Tau-b de Kendall = 0’243 al 0,000; KruskallWallis = 48’851 al 0,000) pueden ser un indicio de algún tipo de correlación espúrea entre los
menores costes financieros y el mayor número de entidades financieras habituales,
interrelacionadas entre si por el tamaño empresarial. Adicionalmente, las pymes españolas no
suelen trabajar en exclusiva con una sola entidad financiera, siendo lo más habitual trabajar con
dos o más proveedores financieros, al igual que en otros países similares económicamente como
Italia o Portugal (Ongena y Smith, 2000), tendencia que sigue observándose en nuestros datos.
Tabla 10. Contingencias entre Tamaño empresarial en el ámbito de las pymes y Número habitual
de entidades financieras
Tamaño Empresarial en el ámbito de las pymes
Número de
entidades habituales
Primer tercil
Segundo tercil
Tercer tercil
Una
19
11
5
35
2ó3
114
103
76
293
Entre 4 y 6
51
68
71
190
más de 6
6
7
38
51
Total
190
189
190
569
Valor
g. l.
Sig. asintótica
χ de Pearson
58,829
6
0,000
Tau-b de Kendall
0,243
6
0,000
48,851
3
0,000
2
Prueba de Kruskal-Wallis
Variable de agrupación:
N de casos válidos
Total
Intervalos definidos de número de entidades
569
Aceptamos la relación entre el coste financiero y el número de entidades financieras habituales, dado que el valor de la
χ2 de Pearson (58,829) es significativo (0,000<0,05). La relación es lineal y de orden directo, dado el signo positivo de
la Tau-b de Kendall (0,243), significativo. También la prueba de Kruskal-Wallis siendo la variable de agrupación los
intervalos definidos para el número de entidades financieras habituales, es significativa, por lo que aceptamos que las
empresas más grandes tienen a su vez un mayor número de entidades financieras habituales.
Conjugando los resultados anteriores, las empresas de mayor tamaño son las que
presentan unos menores costes financieros y, simultáneamente, trabajan con un mayor número
de entidades financieras.
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H32: El racionamiento de crédito es menor si aumenta la duración de la relación con la
entidad financiera habitual
Podemos rechazar la relación entre el coste financiero y la duración de la relación con la
entidad financiera habitual (χ2 =9’253 al 0,321) como una variable instrumental de la vinculación,
obtenida de la cuestión 2 de la tabla 3, resultado que coincide con Petersen y Rajan (1994).
Tampoco Albarrán et al. (2000) encuentran significativa la duración de la relación con las
entidades financieras de las empresas consideradas y su ratio de endeudamiento, lo que en última
instancia no es más que la inexistencia de relación entre la duración de la relación con el
proveedor habitual de fondos y el acceso al crédito, por lo que tampoco sería de esperar que la
duración de dicha relación afecte al coste financiero. Cardone y Cazorla (2002) asumen la
imposibilidad de confirmar el poder explicativo de la duración de la relación con la entidad
financiera habitual, para determinar el acceso al crédito, dado el carácter competitivo del mercado
crediticio, donde “el efecto del número de entidades es más importante que el grado de
concentración en el mercado bancario para determinar las circunstancias donde bancos y
empresas establecen relaciones beneficiosas” (Montoriol, 2004, p. 24).
Los resultados contradictorios entre los trabajos en Estados Unidos, donde los
beneficios de la relación prolongada con las entidades financieras se traducen en una reducción
de los costes financieros (Berger y Udell, 1995), con los situados en algunos países europeos
donde los efectos de esta relación prolongada son inversos, pueden ser explicados (Hernández
y Martínez, 2002, p. 27) porque "las sociedades europeas que mantienen relaciones más largas
con sus intermediarios financieros obtengan deuda a un coste superior puede deberse al
acusado monopolio informativo al que se ven sujetas y que sobrepasa los posibles beneficios
de su vinculación con el prestamista. La causa de este mayor monopolio podría encontrarse en
las mayores alternativas de financiación de las pymes europeas frente a las norteamericanas, ya
que las primeras se encuentras situadas en países con economías dominadas por los bancos".
Por último, es importante señalar que la adscripción sectorial de las empresas no afectó
al resultado de los contrastes.
5. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ESTUDIO EMPÍRICO
En primer término, la encuesta se realizó sobre empresas que previamente ubicamos en
SABI. Evidentemente esta selección intencionada proporciona la ventaja de poder analizar
empresas de las que poseíamos ya información cuantitativa de calidad, y sobre las que
pretendemos encontrar información de tipo cualitativo. No obstante, la limitación de la muestra
es también clara, dado que son precisamente las empresas de menor tamaño y con mayor grado
de asimetría informativa, que ni siquiera han presentado sus cuentas en el Registro Mercantil17,
las que con toda probabilidad no aparezcan en la muestra tomada. Por todo esto, entendemos
que nuestra muestra, a pesar de su significatividad estadística puede presentar un cierto sesgo
hacia empresas con ciertos niveles en cuanto a la calidad de su información contable,
precisamente aquellas que tienen menos posibilidades de sufrir restricciones de crédito.
En segundo lugar, las entrevistas que se realizaron a las pymes en 2003 y los datos
obtenidos de SABI corresponden al año 2002. Pese a que se especificó a los entrevistados que
respondieron en función de los datos de 2002, estas divergencias temporales entre las fuentes
de información utilizadas pueden sesgar ciertos resultados.
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
6. CONSIDERACIONES FINALES
En el mercado de crédito existen restricciones financieras en precios, especialmente a
las empresas de tamaño medio, no justificadas por los niveles de la rentabilidad económica
alcanzados por las mismas.
Las empresas no perciben correctamente el racionamiento de crédito. Estamos ante un
problema complejo, donde interactúan diferentes individuos con objetivos particulares, al que
se le añade un componente importante: la percepción subjetiva del problema. En este sentido,
existen empresas no racionadas objetivamente que sienten que la financiación recibida no es la
adecuada y, por el contrario, empresas claramente discriminadas en precios que aceptan como
bueno el coste de su financiación. Esta percepción incorrecta de los clientes de las entidades
financieras sobre el coste real de su financiación puede verse incrementada, en parte, por los
tipos de interés, excepcionalmente bajos en el periodo considerado, por lo que un
racionamiento en precios es más difícil de discernir para los empresarios si el diferencial
aplicado como racionamiento es reducido.
La asignación ineficiente de los recursos financieros que presta el sistema crediticio
tiene, a nuestro juicio, tres importantes consecuencias:
1. Las empresas sufren una merma en su capacidad de crecimiento y en su rentabilidad
financiera que podrían mejorar con una financiación más acorde a sus necesidades.
2. Las entidades financieras no logran una distribución óptima de sus inversiones, lo que
repercutirá, sin duda, en sus resultados económicos.
3. Dada la importancia social y económica de las pymes, y siendo éstas las más
afectadas por el racionamiento de crédito, el papel de las instituciones públicas en este punto se
torna especialmente importante como agente regulador de los mercados financieros, si se
quiere desde un punto de vista meramente macroeconómico. Los poderes públicos han de
asumir un papel preponderante en la mejora de los mercados crediticios, tanto arbitrando
mecanismos que faciliten a las entidades financieras los procesos de verificación de los niveles
de riesgo y eficiencia de las empresas, como formando a los empresarios para que sean capaces
de percibir correctamente su posición en el mercado financiero. En esta línea además se
encuadran los acuerdos de Basilea, enfocados a tomar medidas para objetivizar el riesgo y
evitar tanto los errores tipo I (denegar un crédito a empresas que objetivamente debieran
obtenerlo) como los de tipo II (dar un crédito a empresas que no debieran acceder a él por las
características del proyecto a financiar).
La complejidad del fenómeno del racionamiento de crédito, donde interactúan múltiples
factores, hace difícil aislar el efecto individual de cada uno de ellos sobre el coste financiero
soportado por las empresas. No obstante, existen factores que determinan la consecución tanto
de un mayor acceso al crédito como de un menor coste financiero. Fundamentalmente, existen
conductas en las que la empresa puede incidir para mejorar su posición financiera,
especialmente en aquellas que incrementan la intensidad de la vinculación con la entidad
financiera, entre los que juega un papel destacado el aprovechar los beneficios de trabajar con
un número reducido de entidades financieros sin caer por ello en la exclusividad.
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NOTAS
1
El racionamiento de crédito se entiende, generalmente, como una elevación injustificada de los tipos de interés que
soporta la empresa por características ajenas al propio proyecto y que se relacionan directamente con el tamaño
empresarial o la vinculación previa a la entidad (Fazzari et al., 1998; Berger y Udell, 1992 y 1995; Petersen y Rajan,
1994 y 1995; Cole, 1998). Consideramos que hay restricciones de crédito en precio cuando el tipo de interés efectivo a
pagar por el capital prestado es superior al que pagarían empresas de similar riesgo por proyectos análogos (Berger y
Udell, 1992 y 1995; Ocaña et al., 1994; Petersen y Rajan, 1994; Illueca y Pastor, 1996; Estrada y Vallés, 1998;
Martínez y Fernández-Jardón, 1998; Rodríguez, 1998; Suárez, 1998 y 2000; D'Auria et al., 1999; López et al., 1999;
Hernández y Martínez, 2002 y 2005; Brau, 2002; Melle, 2002; Van Hemmen, 2002; Segura y Toledo, 2003). Podrían
considerarse también otros tipos de racionamiento de crédito en plazos o cantidad, si bien su importancia es mucho
menor.
2
Es importante señalar que la existencia de racionamiento de crédito en plazos o volumen es difícilmente contrastable,
dado que necesitaríamos conocer qué cantidad y qué plazos solicitó inicialmente la empresa.
3
No obstante, no hay unanimidad en este planteamiento, dado que existen resultados en sentido contrario (Hernández y
Martínez, 2002).
4
No obstante, en esta última línea argumental, cabría plantearse la posibilidad de que existiese una relación directa
entre el tamaño empresarial y el número de entidades financieras con las que trabajan, por lo que la relación inversa
entre éste y el coste financiero no sería más que el reflejo de la dependencia del coste financiero del tamaño
empresarial.
5
El grado de cobertura de SABI sobre el DIRCE, para 2002, es muy elevado. Si utilizamos la variable número de
empresas y la cifra de ventas, SABI, de forma global, dispone del 34% de empresas existentes en España, que a su vez
recogen el 63% del total de las ventas. Por grandes sectores de actividad, industria dispone del 43% del número de
empresas y del 75% de ventas; construcción, 29% del número de empresas y del 48% de ventas; y, servicios, 32% del
número de empresas y del 59% ventas.
6
Hay que indicar que si bien nuestra muestra asciende a 816 observaciones, no todas las empresas contestaron a
determinadas cuestiones o la información contable no estaba disponible para todos los casos, por lo que se indica
también el número de observaciones válidas para cada variable considerada en las tablas 1 y 2.
7
A la hora de determinar los créditos de provisión detectamos que esta partida tan sólo estaba disponible en SABI para
un reducido número de empresas de la muestra final y además estas empresas eran, en su mayoría, empresas de mayor
tamaño. Debido a la diferencia de detalle de las cuentas anuales que observamos nos impidió utilizar el crédito de
provisión que arrojaban los datos contables, dado que de hacerlo así estaríamos estimando correctamente 153
observaciones, mientras que para el resto de empresas la estimación del endeudamiento bancario estaría sobrevalorado
y, consecuentemente, la estimación del coste financiero de los créditos bancarios estaría infravalorado. Se estimaron
por lo tanto los créditos de provisión para todas las empresas a través del producto entre el periodo medio de pago a
proveedores que obtuvimos de nuestra encuesta y el consumo medio diario de las empresas consideradas, utilizando el
importe de la partida Consumos y Otros Gastos de Explotación que recogía SABI. Como medida de la verosimilitud de
nuestras estimaciones procedimos a realizar un análisis de regresión, para las 153 observaciones mencionadas del
crédito de provisión que indicaban las cuentas anuales de dichas empresas con la estimación de créditos de provisión
que habíamos determinado, siendo la correlación entre ambas variables significativa al 1% y el coeficiente de
correlación de Pearson positivo, como cabría esperar, con un valor de 0,819.
8
Consideramos que la definición que hace SABI del coste financiero no es la más acertada, ya que se establece como
el cociente entre las suma de las partidas gastos financieros y asimilados y la variación de provisiones de inversiones
financieras entre el importe neto de la cifra de negocios. Consideramos que esta definición no obedece al concepto de
coste de la financiación bancaria, por lo que hemos elaborado la variable tal y como se recoge en la tabla 2 a partir de
los datos de la tabla 1.
9
Hemos definido el exigible bancario como la diferencia entre los recursos ajenos y los créditos de provisión. Cabe la
posibilidad de que no todos los pasivos que no son créditos de provisión sean exigible bancario, puesto que habría que
considerar la posibilidad de emisión de deuda negociable o la existencia de provisiones. No obstante, la realidad de las
pymes españolas es que tales partidas, en caso de existir, parecen ser meramente testimoniales, por lo que el resultado de la
variable coste financiero no se vería prácticamente alterado. Así se corrobora en las empresas que forman la muestra.
10
El coste financiero contable que hemos definido puede diferir presumiblemente al alza del coste efectivo, si bien no
nos atrevemos a aseverar que de modo uniforme en todas las empresas, a tenor de la nueva legislación contable
vigente. No obstante, dado que en el año observado no se aplicaba el coste efectivo hemos mantenido la definición de
coste financiero que, si bien es una clara limitación difícilmente salvable de nuestros datos, afecta a todas las empresas
consideradas, por lo que no debiera influir en los resultados obtenidos.
11
En esta variable se eliminaron dos observaciones cuyos valores eran claramente extremos, en concreto arrojaban
rentabilidades de -3.908 y 40.715%.
12
Las tablas de contingencia determinan, a través del valor que alcanza el estadístico de la χ2, si existe una relación
entre las dos variables que componen la tabla, aceptándose un nivel de significación del 5%. En aquellos casos donde
la tabla de contingencia arroja un valor estadísticamente significativo se añadió el valor de la Tau-b de Kendall, a fin
80
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Factores determinantes del racionamiento de crédito a las PYMES: Un estudio empírico en Andalucía
de contrastar si la relación entre las variables era significativamente lineal, ya fuese en orden directo o inverso.
Quisiéramos indicar que en aquellos casos donde siendo significativa la relación entre dos variables, medida través de
la χ2, no es significativa la Tau de Kendall simplemente nos informa de que, efectivamente, existe relación entre las
variables consideradas, pero dicha relación no es lineal.
13
Así, para cada una de las variables así consideradas se ordenan de menor a mayor los valores, separándose la muestra
en tres grupos. El primero corresponde al tercio de observaciones que obtienen los valores más bajos en la variable, y
de modo análogo se establecen el segundo y tercer terciles para los valores medios y altos de la variable.
14
Sin embargo, existen otros trabajos (Hernando y Vallés, 1992; Rodríguez, 1998; Albarrán et al., 2000; Cardone y
Casasola, 2002 y 2004) que determinan esta relación en sentido directo, si bien hay que ser cuidadoso en la
comparación de resultados, dada la diferente definición de tamaño empresarial en estos trabajos.
15
Aquellas empresas que se sintieron racionadas en cantidad o plazos se eliminaron en el contraste de esta hipótesis,
ascendiendo a 41 casos eliminados.
16
Apoyando los planteamientos anteriores, se nos antoja significativa una cuestión adicional. Nuestra siguiente
pregunta del cuestionario, que no incluimos en el presente trabajo, solicitaba, exclusivamente para el grupo de
empresas racionadas, que nos indicasen la fuente financiera utilizada para suplir las carencias de la financiación
bancaria. En buena lógica sólo debieran haber respondido dicha cuestión un máximo de 118 empresas, cuya
financiación no se adaptaba a sus necesidades y, por lo tanto, se sintieron racionadas. Sorprendentemente lo hicieron
291, lo cual nos lleva a un porcentaje, sobre el total de empresas que manifestaron su percepción sobre el
racionamiento al que podían verse sometidas, del 37,69%, más del doble del anterior. Esta aparente contradicción
puede tener una explicación bastante sencilla, que corrobora nuestros resultados en torno a la correcta percepción del
racionamiento. Muchas de las empresas que no se reconocen como racionadas utilizan una fuente financiera adicional
a la financiación bancaria, lo cual indica, evidentemente, que ésta no fue la más adecuada a sus necesidades y, por lo
tanto, estamos nuevamente ante un grupo importante de empresas que no perciben correctamente la realidad del su
entorno financiero.
17
O, en caso de hacerlo, dichas cuentas no aportan información de calidad suficiente, pudiéndose considerar como un
mero trámite que la empresa ha cubierto.
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Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 83-96, ISSN: 1135-2523
RELACIÓN ENTRE LA CONFIANZA Y EL COMPROMISO
GENERADOS EN UN ACUERDO COOPERATIVO Y LOS MOTIVOS
PARA SU FORMACIÓN
Sánchez de Pablo, J.D.
Jiménez Estévez, P.
Universidad de Castilla-La Mancha
Recibido: 15 de enero de 2009
Aceptado: 8 de febrero de 2010
RESUMEN: La literatura sobre cooperación empresarial hace especial énfasis en diversos factores
claves de éxito. Nos centraremos en dos de los que poseen mayor componente social, como son la
confianza y el compromiso, con el objetivo de evaluar si ambas variables presentan diferencias
significativas entre los diversos motivos que llevan a las empresas a cooperar. Si éstas se produjeran
tendría importantes repercusiones para la gestión empresarial, ya que el directivo tendría más
información en el proceso de toma de decisiones, al identificar motivos para cooperar que tienen
asociado mayor nivel de dichos factores claves de éxito. Además, aplicamos el estudio empírico al
sector agroalimentario español, porque consideramos que existe escasez de investigación sobre
cooperación en los sectores maduros de baja intensidad tecnológica.
PALABRAS CLAVE: Acuerdo Cooperativo, Motivos para Cooperar, Confianza, Compromiso.
CLASIFICACIÓN JEL: M19, L14, L66
RELATIONSHIP BETWEEN CONFIDENCE AND COMMITMENT GENERATED IN A
COOPERATIVE AGREEMENT AND REASONS FOR ITS FORMATION
ABSTRACT: Literature about cooperative agreement shows us the importance of some factors in
the success of the cooperative agreements. We will focus on the study of two variables with high
social component, such as trust and commitment. Our objective is to evaluate if there are significant
differences in both variables between the different reasons that motive companies to cooperate. If
these significant differences appear there will be important managerial implications because
managers would have more information in the decision making process because they would be
identifying some reasons with higher level of those success key factors. Moreover, we carry out the
empirical study in Spanish agro-alimentary industry because we consider that there are a few studies
about cooperative agreement in mature sector with low technological component.
KEY WORDS: Cooperative Agreement, Reasons, Trust, Commitment.
JEL CLASSIFICATION: M19, L14, L66
1. INTRODUCCIÓN
El incremento de la dimensión empresarial es uno de los principales objetivos
perseguidos por las empresas para garantizar su supervivencia ante los efectos provocados por
la globalización. Arend (2006) señala que todas las estrategias de crecimiento son
potencialmente vulnerables a la selección adversa, pero la cooperación empresarial es menos
costosa y arriesgada que la adquisición, y más flexible y capaz de generar sinergias entre
empresas que las operaciones en el mercado. Por esta razón, se ha incrementado
considerablemente el uso de la cooperación empresarial a partir de la década de los 80,
principalmente en aquellos sectores con alto componente tecnológico (Hageedorn, 1993).
La cooperación empresarial es el conjunto de acuerdos o contratos voluntarios con un
horizonte temporal de medio y largo plazo entre dos o más empresas independientes que
Sánchez de Pablo, J. D.; Jiménez Estévez, P.
intercambian, comparten o desarrollan nuevos recursos o capacidades, o realizan actividades
conjuntas (Gulati, 1998). Las alianzas se crean por diferentes motivos, instaurándose un cierto
grado de interdependencia entre los socios (Luo, 2008), a través de distintas formas
organizativas, para mejorar en última instancia su posición competitiva al realizar el trabajo de
forma más eficiente y aprovechar las oportunidades que se presentan en un entorno tan
competitivo como el actual (Lane y Lubatkin, 1998).
La mayor parte de estudios empíricos existentes se centran en el análisis de sectores
intensivos en tecnología. Sin embargo, la existencia y efectividad de la estrategia de
cooperación empresarial en sectores maduros con baja intensidad tecnológica no ha recibido
mucha atención. Es por esto, por lo que aplicamos nuestro análisis empírico a un sector que
presenta dichas características. Escogimos el sector agroalimentario español, por: a) poseer un
porcentaje de gasto en I+D respecto al VAB muy inferior a la media de la industria (Tabla 1);
b) ser uno de los sectores maduros con mayor contribución en términos de Producto Interior
Bruto (PIB) para la economía española; y c) por estar sufriendo en los últimos años un proceso
de reestructuración que lleva al sector a su modernización.
Tabla 1. Porcentaje de gasto en I+D respecto VAB en la industria
Rama de Actividad
2006
Valor medio industria
2,50
Industria Química
7,01
Equipo eléctrico, electrónico y óptico
6,42
Material de transporte
5,56
Maquinaria y equipo mecánico
2,93
Alimentación, bebida y tabaco
0,93
Fuente: INE (2008)
En la literatura previa sobre acuerdos cooperativos se analizan, entre otros aspectos, los
principales factores claves de éxito de la cooperación empresarial. Entre los cuales destacan la
confianza y el compromiso, ya que han demostrado mayor nivel de determinación en la
eficiencia cooperativa (Mohr y Spekman, 1994; Cullen, Johnson y Sakano, 2000; Perry,
Sengupta y Krapfel, 2004; Faems, Janssens, Madhoc y Van Looy, 2008; Langfield, 2008;
Wittmann, Hunt y Arnett, 2009). Ambas variables poseen un importante componente social,
por lo que tomamos el enfoque del capital social para realizar el estudio. Nuestro objetivo es
analizar los diferentes motivos que tienen las empresas para cooperar con el fin de detectar si
existen diferencias significativas entre los mismos en cuanto a la confianza y compromiso
desarrollados con el acuerdo. De este modo, las empresas antes de cooperar podrían conocer,
en función de sus motivos, que aspectos son más relevantes.
Después de exponer los objetivos perseguidos con el trabajo, se realizará un análisis de
los principales motivos que tienen las empresas para desarrollar acuerdos cooperativos.
Posteriormente, nos centraremos en explicar las características principales del enfoque del
capital social, para detectar la importancia que poseen la confianza y el compromiso. A
continuación, se realizará el análisis empírico. Por último, se concluirá con la discusión de
resultados y la exposición de conclusiones e implicaciones para la gestión empresarial.
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Relación entre la confianza y el compromiso generados en un acuerdo cooperativo y los motivos para su formación
2. MOTIVOS PARA LA FORMACIÓN DE ACUERDOS COOPERATIVOS
Koza y Lewin (1998) exponen que existe gran disparidad de motivaciones para
establecer una alianza, aunque una empresa sólo cooperará si obtiene beneficios estratégicos,
sociales o financieros en el futuro. Los principales motivos para cooperar son (Tabla 2):
- El aprendizaje se convierte en el principal objetivo de un acuerdo debido a la
dificultad de resolver internamente los problemas que se derivan de la alta turbulencia del
entorno (Hamel, 1991; Lane y Lubatkin, 1998; Stuart, 2000), permitiendo descubrir nuevas
oportunidades (Khanna, Gulati y Nohria, 1998; Koza y Lewin, 1998).
Tabla 2. Motivos por el que se desarrollan alianzas estratégicas
Motivos
Aprendizaje
Ventajas
* Aprendizaje de las características de un mercado
* Aprendizaje de conocimiento tácito y tecnológico
* Aprender a cooperar y gestionar una alianza
* Aprender nuevas habilidades
Acceso a
recursos o
capacidades
* Aumento en la base de recursos y capacidades
* Desarrollo de proyectos y estrategias con los recursos y
capacidades de los socios
Aumentar
poder
competitivo
* Incremento del poder negociador como consecuencia del tamaño
* Ganar poder de mercado
* Mejora de reputación, imagen y prestigio
Reducción
de costes/
Aumento de
la eficiencia
* Economías de escala, alcance o aprendizaje
* Compartir costes y riesgos de grandes inversiones
Satisfacción
del cliente
* Selección de socio con conocimiento relevante sobre las
necesidades y deseos de los clientes
* Colaboración entre proveedores y clientes
Investigadores
Hamel (1991); Hagedoorn (1993);
Gulati (1998); Lane y Lubatkin
(1998); Parkhe (1998); Stuart
(2000); Iyer (2002)
Harrigan (1986); Kogut (1988);
Hamel (1991); Inkpen y Beamish
(1997); Parkhe (1998); Koka y
Prescott (2002)
Pfeffer y Salancik (1978);
Hagedoorn (1993); Eisenhardt y
Schoonhoven. (1996); Gulati
(1998); Overby (2005)
Kogut (1988); Hamel, Doz y
Prahalad (1989); Cravens, Shipp y
Cravens (1993); Das y Teng
(1998)
Pan (2004)
Child y Faulkner (2002) mantienen que la habilidad de aprender es probablemente el
activo intangible más importante que una compañía puede poseer, ya que posibilita la creación
de valor, aunque este proceso no sea fácil de conseguir (Anand y Khanna, 2000) al depender de
múltiples factores internos y externos a la empresa.
El conocimiento organizativo se considera, cada vez en mayor medida, como un factor
fundamental en la generación de ventajas competitivas (Grant, 1996; Liebeskind, 1996; Foss,
1999). Su gestión en una alianza requiere trabajar en la consecución del mejor diseño estratégico
posible para crear, mantener, transferir y aplicar el conocimiento desarrollado junto a los socios.
- Acceso y/o adquisición de recursos y capacidades. El objetivo de la alianza es acceder
(y no adquirir) al conocimiento del socio para poder explotarlo junto al propio (Grant y BadenFuller, 1995). De este modo, las empresas se especializan en aquellas actividades de la cadena
de valor en las que son más eficientes y aprovechan la complementariedad de las competencias
de sus socios. En este caso, la base de recursos y capacidades entre los socios tiende a divergir
y especializarse, frente al anterior motivo donde convergían.
- Aumentar poder competitivo. La entrada en nuevos mercados y la diversificación de la
cartera de productos a través de acuerdos cooperativos pueden facilitar el aumento de la
competitividad (Stuart, 2000).
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- Reducción de costes/aumento de la eficiencia. La complejidad de los entornos
actuales aumenta la necesidad de generación de rutinas, pero la alta volatilidad del mismo
incrementa los riesgos que implican. Así, la cooperación posibilita la dispersión de riesgos
entre dos o más empresas en la generación de dichas rutinas (Cravens et al., 1993), al tiempo
que proporciona ventajas de escala (Kogut, 1988; Lundan y Hagedoorn, 2001).
- Satisfacción del cliente. Las empresas para poder alcanzar una ventaja competitiva
necesitan acceder a recursos y capacidades de socios que le faciliten información sobre los
clientes y, de este modo, poder satisfacer de una mejor forma sus necesidades (Pan, 2004).
Analizados los principales motivos de los acuerdos de cooperación se podrían definir las
alianzas como un mecanismo adecuado para explotar las sinergias entre distintas empresas y
reducir costes, generando aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento tácito,
habilidades y reputación (Peña y Aranguren, 2002).
3. LA COOPERACIÓN DESDE EL ENFOQUE DEL
IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA Y EL COMPROMISO
CAPITAL
SOCIAL:
Existe un amplio número de trabajos que han tratado de identificar diferentes factores
claves de éxito en la cooperación empresarial. Entre los que analizan las variables objeto de
estudio en este artículo destacan los siguientes: a) confianza (Das y Teng, 1998; Koza y Lewin,
1998; Parkhe, 1998; Ring, 2000; Gulati y Higgins, 2003; Robson, Katsikeas y Bello, 2008;
Sánchez de Pablo, 2009a); y b) compromiso (Morgan y Hunt, 1994; Davenport, Davies y
Grimes, 1999; Perry et al., 2004; Nakos y Brouthers, 2008).
En el caso de la confianza, es frecuente encontrar un análisis conjunto entre la
confianza y los procesos de control del acuerdo, ya que existe un amplio debate sobre si ambas
son sustitutivas (Ring y Van de Ven, 1994) o complementarias (Das y Teng, 1998; de Man y
Roijakkers, 2009).
A modo descriptivo, enumeramos diversos determinantes del éxito cooperativo que han
sido incorporados en estudios previos:
El proceso de toma de decisiones. Un reparto adecuado de los incentivos
económicos y un correcto sistema de comunicación facilitarán el proceso de toma de
decisiones que influirá en el éxito cooperativo (Agarwal, Croson y Mahoney, 2010).
Experiencia previa con los mismos socios. La experiencia cooperativa acumulada
con los mismos socios es un importante determinante de la creación de valor en las nuevas
alianzas (Anand y Khanna, 2000; Kale y Singh, 2007; Gulati, Lavie y Singh, 2009)
Experiencia cooperativa (Parkhe, 1993; Saxton, 1997; Gulati, 1998; Dyer y Singh,
1998). El conocimiento que se genera con el desarrollo de acuerdos facilita el establecer
nuevas alianzas e incrementa la probabilidad de éxito de las mismas.
Capacidad de gestión de alianzas. La empresa puede incrementar los beneficios de la
colaboración al desarrollar su capacidad de gestión de alianzas a través de mejoras en sus sistemas
de comunicación y coordinación (Anand y Khanna, 2000; Schreiner, Kale y Corstein, 2009).
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Relación entre la confianza y el compromiso generados en un acuerdo cooperativo y los motivos para su formación
Reputación del socio. Una buena reputación es indicativo de calidad y de
legitimidad relacional (Dacin, Oliver y Roy, 2007). De este modo se atrae a potenciales socios,
reduciéndose los riesgos del acuerdo (Saxton, 1997).
Otros determinantes del éxito: horizonte de la alianza (Das, 2006);
complementariedad de recursos y capacidades (Hennart, 1988; Madhoc y Tallman, 1998; Duyster
y Hagedoorn, 2000); nacionalidad del socio (Parkhe, 1993; Lundan y Hagedoorn, 2001); número
de socios (Parkhe, 1993; Zeng y Chen, 2003); orientación estratégica del acuerdo (Hennart y
Reddy, 1997; Sánchez de Pablo, 2009b); cultura organizativa y nacional (Parkhe, 1991;
Rodriguez y Willson, 2002); estrategia de recursos humanos (Pucik, 1988); y comportamiento
cooperativo (Mohr y Spekman, 1994; Pearce, 2001; Sánchez de Pablo, 2009a).
Tras identificar los principales factores claves de éxito pasamos a analizar el enfoque
del capital social para posteriormente centrarnos en las variables objeto de estudio.
El capital social es la acumulación de recursos enraizados y disponibles en los acuerdos
cooperativos que las organizaciones van desarrollando a lo largo del tiempo. Implica una
fuente de potencial valor, que no va a residir en las características de los individuos sino en la
red social en la que la empresa participa (Rodan y Galunic, 2004). Este recurso aumenta
conforme se incrementa el valor de la confianza (Inkpen y Tsang, 2005).
Las empresas varían su nivel de capital social por su posición en la estructura en red,
formada por los diversos acuerdos cooperativos de los que forma parte, y por la dinámica
inherente al proceso de formación y mantenimiento de las alianzas (Koka y Prescott, 2002;
Hagedoorn, Roijakkers y Van Kranenburg, 2006). Por otra parte, hay que señalar que los
investigadores consideran al capital social como un concepto multidimensional que cubre, de
forma general, tres ámbitos diferentes1 (Nahapiet y Ghoshal, 1998): 1) estructural, referido a la
existencia y configuración de los canales de transmisión de información; 2) cognoscitivo, recoge
el lenguaje y los códigos compartidos necesarios para desarrollar comunicación entre los
miembros de una alianza; y 3) relacional, alude a la confianza generada en las relaciones sociales,
que es un factor crítico que afecta al deseo de los socios de crear y/o transferir conocimiento.
Dyer y Singh (1998) consideran que la empresa va forjando su capital relacional con la
formación de un conocimiento específico sobre la relación de cooperación, que va a depender de
la intensidad y frecuencia del acuerdo. Estas rentas determinan las pautas de interacción entre los
socios de un acuerdo que facilitarán su éxito (Cullen et al., 2000). Las rentas que se derivan del
capital relacional pueden ser entendidas como beneficios superiores generados en la relación de
intercambio que no pueden ser creados por ninguna de las empresas de manera aislada y que sólo
pueden desarrollarse mediante las contribuciones conjuntas de los socios de la alianza (Dyer y
Singh, 1998), por lo que contribuirán al éxito del acuerdo (Wittmann et al., 2009).
Con la generación de capital social se reducen los incentivos para que los socios
desarrollen comportamientos oportunistas y se configura como uno de los medios idóneos para
resolver el dilema que se plantea en todo acuerdo cooperativo, como es el nivel de
conocimiento a compartir con los socios. Además, aumenta la posibilidad de realizar nuevos
acuerdos con los socios ya existentes, debido a los niveles de confianza y compromiso creados,
o con terceras empresas que tengan relación con nuestros socios, como consecuencia de la
reputación alcanzada. Por lo tanto, el capital social funciona como conductor de la formación
de alianzas (Glaister, Husan y Buckley., 2004).
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Por tanto, para que una alianza cumpla con sus objetivos se requiere, basándonos en el
enfoque del capital social, que existan unos niveles de compromiso y confianza adecuados
entre los socios (Wittmann et al., 2009), que sirvan para resolver aquellos aspectos que no se
hayan recogido en el acuerdo formal (Cullen et al., 2000). Robson, Skarmeas y Spyropoulou
(2006) consideran que los estudios sobre alianzas estratégicas han tendido a subestimar la
importancia del compromiso y sobreestimar la de la confianza como determinantes del éxito
cooperativo. Debido a su relevancia pasamos a analizarlos con mayor detalle.
3.1. Confianza
La confianza es un elemento fundamental en la determinación del éxito de un acuerdo
cooperativo, siendo relevante para su creación y desarrollo (Das y Teng, 1998; Koza y Lewin,
1998; Zaheer, McEvily y Perrone, 1998; Ring, 2000; Gulati y Higgins, 2003; Robson,
Katsikeas y Bello, 2008).
Gambetta (1988) define confianza como el deseo de una parte con respecto a la otra de
que su acción le será beneficiosa más que perjudicial, aunque esto no pueda garantizarse. Por
su parte, Zucker (1986) considera que la confianza tiene un carácter social y puede
desarrollarse por tres vías:
1. Si el resultado de una alianza es positivo puede tener un efecto de retroalimentación e
incrementar la confianza entre los socios para formar futuros acuerdos (Gulati y Singh, 1998;
Gulati et al. 2009).
2. La existencia de características comunes entre los socios en sus respectivas culturas
(Zaheer et al., 1998) y/o objetivos estratégicos (Rodríguez y Wilson, 2002:55) fomenta la
generación de confianza, ya que se promueve un sentido de identidad social común con fuertes
elementos emocionales.
3. Si la confianza se ve apoyada por mecanismos institucionales que proporcionen
garantías se reducirá el riesgo.
En cuanto a los beneficios que genera la confianza en un acuerdo cooperativo, podemos
resumirlos en:
a) La reducción de costes de transacción. El desarrollo de confianza mutua reduce el efecto
negativo de la incertidumbre relacionada con la volatilidad del entorno (Ring y Van de Ven, 1994)
y, por tanto, de la racionalidad limitada y del comportamiento oportunista (Lado, Dant y Tekleab,
2008). Además disminuye el tiempo dedicado a desarrollar planes, a establecer documentos para
gestionar la alianza y a buscar posibles socios (Gulati, 1995; Reuer y Ariño, 2007).
b) Ayuda a predecir el comportamiento de los socios en la fase inicial del acuerdo
(Gulati, 1995) y a generar comportamientos deseables (Das y Teng, 1998), por lo que se
mejora la resolución de conflictos (Mohr y Spekman, 1994; Ring y Van de Ven, 1994).
c) Incrementa la flexibilidad operativa y estratégica para tratar con cambios no
anticipados del entorno y con los desafíos organizativos.
La confianza que posean los directivos con respecto a sus socios y al acuerdo puede
influir en la elección de la estructura organizativa del acuerdo y en sus mecanismos de control
(Langfield, 2008).
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Relación entre la confianza y el compromiso generados en un acuerdo cooperativo y los motivos para su formación
3.2. Compromiso
Anderson y Weitz (1992) definen el compromiso en una relación interorganizativa
como el grado en que las distintas empresas implicadas se involucran en la misma. Para
analizarlo hay que valorar el volumen de recursos aportados por los socios, el apoyo de la alta
dirección a la empresa y la implicación del personal que participa directamente en la alianza.
Un alto compromiso en el acuerdo ayuda a tener una visión más a largo plazo del mismo, lo
que incrementa la satisfacción al existir idea de continuidad y reduce el comportamiento
oportunista (Anderson y Weitz, 1992), por lo que ayuda a incrementar el resultado de la alianza
e incrementa la cooperación entre socios (Nakos y Brouthers, 2008). Estos autores, consideran
que en las relaciones anteriormente mencionadas ostenta un papel moderador el control
desarrollado en el acuerdo.
El compromiso se percibe cuando existen altos niveles de confianza entre los socios,
que compense la incertidumbre asociada al acuerdo (Kim, 2000) y sólo se creará si éstos
consideran que obtendrán beneficios de la relación. De este modo, es necesario desarrollar una
responsabilidad personal para satisfacer los intereses y expectativas de los socios y generar
interdependencias entre ellos (Rodríguez y Wilson, 2002).
El compromiso es fundamental para alcanzar el éxito (Morgan y Hunt, 1994;
Davenport, Davies y Grimes, 1999; Perry et al., 2004; Nakos y Brouthers, 2008), debiendo
cumplir las siguientes características para que se mantenga entre los socios: a) ser realista y,
por lo tanto, debe estar sujeto a un cuidadoso cálculo y control; b) investigar las salvaguardas
legales para que el socio no incumpla el contrato en la fase inicial del acuerdo; y c) redactar por
escrito el contrato de tal modo que no existan ambigüedades.
Cullen et al. (2000) apuntan que el compromiso permite que un acuerdo cooperativo
que atraviese un periodo de intercambios desigual entre los socios continúe en el tiempo.
4. METODOLOGÍA EMPLEADA EN LA INVESTIGACIÓN
El sector agroalimentario incluye la producción primaria e industrial de bienes con destino
a la alimentación humana y animal. Tiene una gran importancia en aspectos relevantes como el
equilibrio territorial, la conservación del medio ambiente y la seguridad alimentaria. Es el tercer
sector en contribución al resultado del ejercicio y el primero con respecto al importe neto de la
cifra de negocios. Sin embargo, en los últimos años se ha reducido su relevancia frente a otros
sectores emergentes. Por ello se tratan de buscar nuevas estrategias que garanticen su futuro.
Para seleccionar las empresas que componen la población se procedió a realizar una
revisión de los periódicos económicos de tirada nacional Cinco Días y Expansión (2001-2005).
Así, se seleccionaron 281 empresas del sector agroalimentario español que habían desarrollado
alguna alianza. Se realizó un cuestionario y un pre-test para mejorar la calidad de la
información solicitada. Posteriormente, se les envió sucesivas encuestas y se mantuvo contacto
con ellas durante varios meses. Se les pidió que cumplimentaran el cuestionario en función de
su acuerdo cooperativo más relevante desde el punto de vista estratégico. La ficha técnica de la
investigación queda recogida en la Tabla 3.
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Sánchez de Pablo, J. D.; Jiménez Estévez, P.
Tabla 3. Ficha técnica de la investigación
Población
281 empresas del sector agroalimentario español
Tamaño muestral
52 empresas
Unidad de análisis
Empresa
Acuerdo cooperativo analizado
Mayor relevancia desde el punto de vista estratégico
Procedimiento del Muestreo
De conveniencia (unidades accesibles o favorables)
Tasa de respuesta
18,5%
Error muestral
± 12,29 % (para p=q=50%, caso más desfavorable)
Nivel de confianza
95%
Fecha realización del trabajo de campo
Abril-Diciembre 2006
Tratamiento de datos
SPSS 14.0
Con respecto al modo de medir las variables, señalar que los motivos analizados en el
segundo apartado de este trabajo se evaluaron a través de una escala Likert de 7 puntos (1:
importancia inicial muy baja; 7: importancia inicial muy alta). Por su parte, para evaluar la
confianza preguntamos a los encuestados sobre su conformidad con tres ítems, siguiendo una
escala Likert de 7 puntos (1-totalmente en desacuerdo; 7- totalmente de acuerdo), que fueron
propuestos por Sullivan y Peterson (1982) y Han (1991): a) tengo plena confianza en la
información que nos proporciona nuestro socio; b) nuestro socio es perfectamente honesto y
creíble; y c) tengo la expectativa de que las relaciones con nuestros socios serán beneficiosas.
En cuanto al compromiso, se analizó el esfuerzo que está dispuesto a realizar el socio para
mantener la relación. Para valorarlo se escogieron dos ítems del trabajo de Rodriguez y Wilson
(2002): a) estoy dispuesto a incrementar mi grado de esfuerzo para que la alianza cumpla las
condiciones que la hagan exitosa; y b) mi rendimiento en la alianza es eficiente.
El objetivo de nuestro trabajo es estudiar si en los acuerdos cooperativos que se
producen en el sector agroalimentario español existen diferentes niveles de confianza y
compromiso en función del motivo que originan su formación. Para ello aplicaremos un
ANOVA y un contraste a posteriori del mismo.
Antes de aplicar dicho contraste se procedió a desarrollar una técnica de reducción de
datos con el objeto de agrupar los diferentes motivos de la cooperación (Tabla 4). Para ello
realizamos un análisis factorial de componentes principales con rotación varimax sobre los
cinco motivos, obteniendo dos factores: 1) aumento eficiencia y competitividad y 2) acceso y
adquisición de los activos del acuerdo y satisfacción del cliente.
Tabla 4. Análisis factorial
Variable
Factor 1
Factor 2
Comunalidades
Aprendizaje
-0,092
0,901
0,820
Acceso a recursos y capacidades complementarias
-0,034
0,590
0,560
Aumentar poder competitivo
0,844
-0,150
0,736
Reducción de costes/Aumento de la eficiencia
0,854
0,166
0,757
Satisfacción de Clientes
0,405
0,681
0,628
% Varianza explicada
32,315
31,680
Total= 63,995
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Relación entre la confianza y el compromiso generados en un acuerdo cooperativo y los motivos para su formación
Tomando como base dichos factores, realizamos un análisis de conglomerados
jerárquicos para agrupar a las empresas de la muestra. Tras el análisis del gráfico de dispersión
y dendograma correspondientes, consideramos que existen tres grupos:
1º. Se agrupan 28 empresas con una puntuación alta en ambos factores. En principio, al
tener una importancia elevada en todos los motivos deberían tener asociados mayor nivel de
confianza y compromiso por la dificultad que implican.
2º. Las 18 empresas que engloba este conglomerado tienen como característica común
la elevada importancia que poseen los motivos de eficiencia de la empresa y de incremento de
la competitividad, y la reducida puntuación obtenida en los motivos relacionados con el acceso
y adquisición de activos.
3º. El grupo menos numeroso representa 6 empresas con unas características inversas al grupo
anterior, es decir, con altas valoraciones para el factor 2 y reducidas puntuaciones para el factor 1.
Con el objeto de detectar posibles diferencias significativas entre los factores se realizó
una comparación de medias entre los diferentes clúster.
Para la variable confianza, si analizamos el contraste de Levene mostrado en la tabla 5,
comprobamos que no existe homogeneidad de varianzas entre grupos, por lo que no podemos
aplicar el estadístico F. Por tanto, para poder averiguar si existen diferencias significativas
entre medias aplicamos el contraste de Games-Howell2. Como era de prever, aquellas empresas
con una importancia alta en ambos factores ostentan un nivel de confianza significativamente
mayor que aquellas que dentro de sus prioridades no entra el aprendizaje, la transferencia de
conocimiento y la satisfacción del cliente. Es de destacar que no existen diferencias
significativas entre los grupos 1 y 3, es decir, a diferencia de lo anterior, la escasa relevancia
para un acuerdo del incremento de la eficiencia y competitividad no implica un significativo
menor nivel de confianza.
Tabla 5. Análisis de conglomerados
Variables
Confianza
Clúster
1; N= 28
2; N=18
3; N=6
6,1548
(0,14895)
5,0926
(0,29249)
4,7222
(0,86245)
( ) Desviaciones típicas
* Significativa p < 0,05
Estadístico de
Levene
Post hoc
(Games-Howell)
5,652**
2<1**
** Significativa p <0,01
Por su parte, también se presentan diferencias significativas en el nivel de compromiso
adquirido en el acuerdo entre los distintos motivos que llevan a las empresas a cooperar (tabla 6).
En esta ocasión existe homogeneidad de varianzas entre los distintos grupos, por lo que el
estadístico de Levene no es significativo y, podemos obtener así el valor de F, que muestra
diferencias significativas entre los grupos. Para saber que grupos presentan dichas divergencias,
pasamos a realizar el contraste de Scheffé, obteniendo que el grupo que ostenta un alto valor para
los dos factores en los que habíamos dividido los motivos de la cooperación obtiene un mayor
compromiso que aquel donde el acceso y adquisición de activos y la satisfacción del cliente no
son muy relevantes. Es obvio pensar que si es fundamental transferir conocimiento y aprender,
está claro que entre los socios se debe crear un ambiente de compromiso para poder alcanzar los
objetivos. Por tanto, se repite el resultado obtenido con la confianza.
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Tabla 6. Análisis de conglomerados
Variables
Compromiso
Clúster
1; N= 28
2; N=18
3; N=6
6,0893
(0,17069)
5,0833
(0,28368)
5,4167
(0,45491)
( ) Desviaciones típicas
Estadístico de
Levene
F
Post hoc
(Scheffé)
0,371
5,330**
2<1**
* Significativa p < 0,05
** Significativa p <0,01
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Partiendo de la importancia de la confianza y el compromiso en la determinación del
éxito de una alianza mostrada por trabajos previos, hemos tratado de analizar la relación de
ambas variables con los motivos que llevan a las empresas a cooperar. Más concretamente,
hemos detectado que las empresas que desarrollan alianzas donde todos los motivos tienen una
importancia elevada obtienen mayores niveles de confianza y compromiso que aquéllas cuyos
acuerdos tienen una importancia reducida del factor 2, es decir, del aprendizaje, acceso a
recursos y capacidades complementarias y satisfacción del cliente. No ocurre así, sin embargo,
para el conjunto de acuerdos con una importancia reducida del factor 1.
De este modo, estamos proporcionando información sobre la relación que mantienen los
motivos para cooperar con dos factores claves de éxito como son la confianza y el
compromiso. Por tanto, los acuerdos cooperativos donde el aprendizaje, el acceso a recursos y
capacidades complementarias y la satisfacción del cliente son importantes requieren para su
funcionamiento mayor nivel de confianza y compromiso por parte de los socios debido a los
riesgos más elevados que suponen. Por su parte, aquéllos que sólo tienen por objeto reducir
costes y aumentar la eficiencia, tienen asociados menor nivel de compromiso y confianza, ya
que sus niveles de interacción y de interdependencia son menores.
Además, en la actual sociedad del conocimiento será fundamental para el futuro de la
organización generar nuevo conocimiento que conduzca al desarrollo de innovaciones. Debido a la
turbulencia del entorno, será menos arriesgado obtener dicho conocimiento de forma conjunta. De
este modo, hemos de señalar que los objetivos relacionados con el acceso y adquisición (aprendizaje)
del conocimiento obtuvieron en nuestro estudio un valor de importancia media superior.
En cuanto a las limitaciones y futuras líneas de investigación que presentan nuestro
estudio, señalar que los resultados sólo son generalizables a los acuerdos del sector
agroalimentario español, por lo que sería adecuado ampliar el horizonte del estudio para poder
generalizar resultados. También sería interesante desarrollar el estudio en sectores intensivos
en tecnología para poder detectar posibles comportamientos heterogéneos.
Además, estamos intentando analizar diversos factores de influencia directa sobre la
confianza y el compromiso, para plantear estrategias que incrementen su valor. Con este
objetivo, estamos diseñando el desarrollo de estudios de casos para poder identificar dichos
factores y, posteriormente, realizar un nuevo estudio con el fin de comprobar si éstos influyen
en el conjunto de la muestra.
Además la confianza que se va generando en un acuerdo va a contribuir en el nivel de
compromiso con el socio y con el acuerdo por lo que su valor va a aumentar en el largo plazo
al reducirse el riesgo y los comportamientos oportunistas. Con el fin de poder analizar
relaciones entre la confianza y el compromiso sería conveniente utilizar ecuaciones
estructurales, ya que en la literatura se señala que la primera es fundamental para incrementar
la segunda (Morgan y Hunt, 1994; Cullen et al., 2000; Perry et al., 2004; Lado et al., 2008).
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6. IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN
La existencia de múltiples trabajos donde se analiza la eficiencia de la cooperación
empresarial ha contribuido a que se haya generalizado en las últimas décadas. Sin embargo, su
porcentaje de éxito es reducido. Por tanto, los directivos requieren información a priori sobre
como planificar y desarrollar sus acuerdos cooperativos.
En este sentido, el trabajo presentado trata de relacionar dos de los principales
determinantes del éxito cooperativo (confianza y compromiso) con los motivos que tienen las
empresas para cooperar. La literatura reconoce que sin confianza ni compromiso no se pueden
realizar acuerdos cooperativos. Sin embargo, con los resultados obtenidos se comprueba que la
relevancia de estas variables no es igual para todos los acuerdos y que la gestión de los mismos
variará en función de dicha importancia.
Cuando un acuerdo cooperativo esté relacionado con el acceso y adquisición de
conocimiento requiere de un importante nivel de confianza y compromiso entre los socios. Para
ello, las partes en la etapa inicial deberán dejar claro cuáles son sus objetivos estratégicos y
analizar la compatibilidad de los mismos, para así evitar posibles comportamientos oportunistas
en el futuro. Por tanto, la etapa inicial de este tipo de acuerdos es crucial y los directivos deberán
dedicarle un tiempo considerable. Sólo cuando las bases del acuerdo estén bien asentadas y no
exista ninguna duda sobre las actuaciones del socio, el acuerdo deberá comenzar.
Sin embargo, los acuerdos cuyo principal objetivo es la reducción de costes o aumento
de la eficiencia, pero que no requiere ni acceso al conocimiento del socio ni desarrollo de
aprendizaje no necesita altos niveles de confianza y compromiso. En estos casos, el tiempo
dedicado a las negociaciones entre los socios será menor y sólo se analizarán aquellos aspectos
específicos que contribuyan a la mejora de la eficiencia.
Según los resultados alcanzados, los directivos tienen la necesidad de crear y fomentar
acuerdos que promuevan continuamente la generación de confianza y cooperación entre las
partes, mientras que se protegen del comportamiento oportunista de los socios a través de un
sistema de vigilancia del comportamiento y resultado de éstos. Este control se facilitará con el
desarrollo de unos adecuados sistemas de comunicación, con el uso de incentivos que
recompensen el comportamiento cooperativo y la confianza y con un sistema de penalizaciones
para comportamientos oportunistas. De este modo, los directivos pueden contribuir a
desarrollar acuerdos cooperativos con mayor duración potencial y mayores beneficios para las
partes (Lado et al., 2008).
Por tanto, la confianza y el compromiso son fundamentales para aquellos acuerdos
donde es necesario crear rentas relacionales (Dyer y Singh, 1998) para poder adquirir el
conocimiento de los socios, ya que la eficiencia de este tipo de acuerdos vendrá determinada en
mayor medida por los activos específicos del acuerdo. Para la generación de los mismos los
directivos deberán: a) entablar estrechas relaciones con sus socios; b) la rotación de los
directivos deberá ser reducida para que el contacto entre las partes se de, en la medida de lo
posible, entre los mismos empleados y así no mermar el capital social creado, sobre todo el
nivel de confianza y compromiso; c) especificar claramente antes de desarrollar el acuerdo las
aportaciones y la distribución de resultados para cada uno de los socios; d) establecer sistemas
de control que analicen el comportamiento de los socios durante el desarrollo del acuerdo, lo
que contribuirá a la generación de mayor confianza; y e) tener una clara visión en el largo
plazo para alcanzar los objetivos previstos.
Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 83-96
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Sánchez de Pablo, J. D.; Jiménez Estévez, P.
NOTAS
1
No existe unanimidad a la hora de enumerar las dimensiones de las que consta el capital social (Adler y Kwon, 2002)
pero las tres analizadas son las más empleadas en la literatura revisada.
2
Este método se basa en la distribución del rango estudentizado y en un estadístico T en el que, tras estimar las
varianzas poblacionales suponiendo que son distintas, se corrigen los grados de libertad. Este método es el que mejor
controla la tasa de error de entre aquellos que no exigen igualdad de varianzas (Pardo y Ruiz, 2002), y sus resultados se
interpretan como el contraste de Scheffé.
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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 97-114, ISSN: 1135-2523
COMPLEMENTARIEDAD FORMATIVA EN LAS CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS: CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y
FLEXIBILIDAD DEL RECURSO HUMANO EN LAS EMPRESAS DE
ALTA TECNOLOGÍA
Pérez de Miguel, A.
Sáiz Bárcena, L.
Universidad de Burgos
Recibido: 21 de agosto de 2009
Aceptado: 8 de marzo de 2010
RESUMEN: En este estudio se teoriza e investiga empíricamente sobre un marco avanzado de
análisis de los procesos formativos de las capacidades, para la determinación de su grado de
complementariedad formativa, como punto de partida para una eficiente gestión de las capacidades
organizativas. Los resultados sobre 136 organizaciones españolas de alta tecnología superaron las
expectativas, puesto que demostraron, al mismo tiempo y sin efectos contrarios, la formación de una
capacidad objetivo y de su homóloga relacionada. Las conclusiones y recomendaciones finales para
la acción completan este trabajo.
PALABRAS CLAVE: Complementariedad, Capacidades Relacionadas, Conocimiento Relacionado,
Creación de Conocimiento, Recurso Humano, Flexibilidad.
CLASIFICACIÓN JEL: M1, M2
FORMATIVE COMPLEMENTARITY IN THE ORGANIZATIONAL CAPABILITIES:
KNOWLEDGE CREATION AND HUMAN RESOURCE FLEXIBILITY IN HIGH
TECHNOLOGY FIRMS.
ABSTRACT: In this study theorizes and researches empirically on an advanced frame of analysis of
the capabilities formative processes and his formative complementarity degree, like point of split for
an efficient management of the organizational capabilities. The results on 136 Spanish high
technology organizations surpassed the expectations, since they showed, to the same time and
without contrary effects, the generation of an objective capability and of his homologous related. The
conclusions and final recommendations for the action complete this work.
KEY WORDS: Complementarity, Related Capabilities, Relatedness Knowledge, Knowledge
Creation, Human Resource, Flexibility.
JEL CLASSIFICATION: M1, M2
1. INTRODUCCIÓN
La complementariedad formativa es un concepto original en la literatura de la teoría de
recursos y capacidades, que se estructura principalmente de la aplicación organizativa del
conocimiento relacionado. Las empresas son complejos proyectos de gestión que pueden
beneficiarse de la activación de sus particulares procesos relacionados de generación de valor.
Para que esto suceda, es necesario que la empresa internalice sus fuentes de valor y las
disponga para que sean utilizadas a lo largo de ella. De este modo, la dirección y gestión del
proceso formativo de una fuente de valor adquiere el carácter esencial, expresamente, una vez
que se ha reconocido ampliamente y consolidado en el foro internacional la complejidad
intrínseca de su naturaleza1.
En la teoría de recursos y capacidades, el término complementariedad tradicionalmente
se ha asociado a una categoría de recursos, que son denominados recursos complementarios,
según Teece (1986). Estos se caracterizan porque su valor pueda ser aumentado por la
Pérez de Miguel, A.; Sáiz Bárcena, L.
presencia de otros recursos. Según Wernerfelt (1984), sus efectos conjuntos tienen un mayor
impacto que sus efectos individualmente, al combinarse el recurso complementario
eficientemente con otro ya existente en la empresa.
Actualmente, alrededor de la palabra complementariedad está surgiendo un gran interés,
orientándose hacia la combinación exacta con otro recurso para lograr la máxima eficiencia
operativa, para producir unos bienes dados o prestar unos servicios específicos, así, por
ejemplo, se habla de la complementariedad tecnológica (Richey, Daugherty & Roath, 2007;
Carlaw & Lipsey, 2002). De manera más concreta, la ausencia o exceso en uno de los recursos
puede provocar que el resultado deseado no sea, en ningún término, alcanzable o posible.
La complementariedad formativa tiene que considerar, igualmente, estas cuestiones al
suponer como razonable la existencia de elementos formativos exclusivos entre capacidades
relacionadas. La determinación del grado de complementariedad formativa entre capacidades
se convierte así en el punto de partida de una eficiente gestión de capacidades, permitiendo la
racionalización de los recursos, la generalización de los marcos formativos comunes, la
identificación de los elementos formativos exclusivos y su dependencia, el inventario real de
capacidades y las necesidades internas, la disponibilidad de las capacidades relacionadas y sus
efectos, etc.
En este trabajo se plantean los aspectos básicos sobre el conocimiento relacionado, para
abordar seguida y adecuadamente la cuestión de la complementariedad formativa para
capacidades relacionadas y su estudio para un caso. Particularmente, éste asocia los elementos
formativos de las capacidades de creación de conocimiento y flexibilidad del recurso humano.
Posteriormente se desarrolla el análisis empírico y se muestran los resultados obtenidos.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones finales del estudio.
2. EL CONOCIMIENTO RELACIONADO
Respecto al núcleo activo y dinámico de la complementariedad formativa, es decir la
base de conocimiento relacionado, en muchos casos se ha confundido la relacionalidad con la
similaridad entre mercados, productos, etc., ello constituye la causa más frecuente de sus
aplicaciones erróneas. Esta confusión, principalmente, ignora los análisis de las posibles
complementariedades, al no admitir explícitamente que los resultados pueden estar siendo
condicionados, como consecuencia de que la similaridad está negativamente relacionada con la
innovación (Tanriverdi, 2001).
En otros casos, las cuestiones relativas a los productos y a los mercados han dominado a
las relativas a la tecnología. Las complementariedades tecnológicas deberían haber sido
consideradas en el proceso innovador, al demostrarse el impacto de las complementariedades
del conocimiento en la calidad y cantidad de la innovación (Makri, 2003). Posteriormente,
cuando una innovación es adoptada, ésta actúa como catalizador para desarrollar nuevas
invenciones no previamente planificadas antes de la adopción, incrementándose las
competencias de conocimiento tecnológico (Garcia, 2002).
Bajo este marco, se redefinen y expanden los conceptos estratégicos, tales como
productos, mercados y procesos, para hablar de conocimiento relacionado del producto, del
cliente, o en ámbito directivo (Tanriverdi, 2001), así como de tecnología y ciencia (Makri,
2003). De esta forma, la gestión del conocimiento alcanzaría a la construcción deliberada,
98
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 97-114
Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
explícita y sistemática, de la renovación y aplicación del conocimiento, para maximizar la
efectividad del conocimiento relacionado de la empresa y los retornos de sus activos de
conocimiento (Bixler, 2000).
Las empresas pueden desarrollar sinergias basadas en el conocimiento en función de la
capacidad de sus recursos para ser utilizados a lo largo de la organización. En general, esto
requiere de la experiencia en un campo concreto para poder generar nuevo conocimiento y
beneficiarse del conocimiento en campos relacionados (Hedlund, 1994). Para aumentar el valor
en diferentes posiciones se exige que estos recursos de conocimiento, además de ser
estratégicos, deban ser relacionados.
En función de esto, cuando una empresa opera en campos relacionados significa la
existencia de nexos o factores comunes. En la medida en que mayor o más importante sea la
base relacionada, mayores serán los efectos resultantes de la disposición de altos niveles de
experiencia y, por tanto, mayor incentivo para que la empresa actúe directamente sobre ella.
Ahora bien, normalmente, una función o competencia crítica identificada por la empresa será
objeto de un gran desarrollo interno y, consecuentemente, se organizará para acumular su
experiencia en la misma.
En este contexto, la empresa está actuando directamente tanto en la base relacionada
como en la base no relacionada de la función o competencia crítica. Es decir, la empresa está
operando en los elementos relacionados, o, cuando menos, susceptibles de ser utilizados en su
desarrollo, de una función o componente relacionado a su competencia crítica. Esto es
especialmente interesante al implicar que, identificando de forma generalizada los elementos
relacionados entre competencias, se puede avanzar hasta presentarse el índice guía de
capacidades relacionadas.
3. LA COMPLEMENTARIEDAD FORMATIVA. APROXIMACIÓN AL ESTUDIO DE
UN CASO
Los propósitos de la complementariedad formativa son el acercamiento y redefinición
del estudio de los procesos formativos de las capacidades clasificadas como relacionadas, y la
investigación, identificación y ordenación de nuevas capacidades relacionadas formativamente.
Para ello, se evalúa el grado de elementos formativos comunes respecto de los elementos
formativos exclusivos para cada capacidad relacionada. Con este fin, primeramente, se valora
la formación de la capacidad objetivo introduciendo su capacidad relacionada. Posteriormente,
si el proceso justifica el desarrollo de la relacionada, se añaden sus elementos formativos, con
el propósito de cuantificar el efecto de la complementariedad, destacar la base formativa
relacionada, explicar las diferencias e identificar sus elementos formativos exclusivos.
Cuando las organizaciones actúan, de forma planificada o no, para operar internamente
con mayor eficiencia, y, consecuentemente, coordinan, disponen y activan todo lo necesario
alrededor de una función estratégica, es decir, en torno a una capacidad determinante, pueden
estar desarrollando indirecta y simultáneamente a través de los efectos en su base formativa,
otra u otras capacidades relacionadas a la inicialmente desencadenada.
El estudio de la complementariedad formativa es la etapa posterior del análisis
formativo de una capacidad organizativa, por lo que en primer lugar debe establecerse dentro
de un modelo2 que desarrolle estas capacidades. En nuestro caso, es el siguiente (Tabla 1). Paso
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primero, identificación de la capacidad organizativa que se pretende conseguir. Coherente con
las definiciones de capacidades dinámicas y competencias core, y aplicado a aquellas
capacidades que realmente tienen efectos significativos sobre los resultados empresariales.
Paso segundo, determinación de las características básicas del empleado que se relacionan con
la presencia y desarrollo de la capacidad objetivo. Éstas son aquellas fundamentales o
necesarias para que la capacidad organizativa pueda construirse. Paso tercero, diseño de las
configuraciones de prácticas de recursos humanos que crean o influyen sobre las características
de los trabajadores identificadas.
Tabla 1. Complementariedad formativa de la capacidad relacionada a partir del proceso
formativo de la capacidad objetivo
Conforme a lo anterior, se formula la hipótesis de complementariedad formativa para
capacidades relacionadas: La entidad que destina los recursos suficientes para desarrollar
una capacidad organizativa objetivo, puede estar desplegando de forma paralela una
capacidad o capacidades relacionadas con aquella, sin perjudicar la formación de la
capacidad objetivo.
La capacidad de creación de conocimiento (capacidad objetivo) y la capacidad de
flexibilidad del recurso humano3 son capacidades relacionadas, principalmente, porque:
(1) Comparten elementos de una base relacionada al estar fundamentadas en los
100
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Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
componentes del desarrollo personal y comportamental, concretamente, en torno a los
altos niveles competenciales y cognoscitivos. (2) Indistintamente, pueden exteriorizarse en
el conocimiento relacionado del producto, del cliente, directivo, o de la tecnología y
ciencia. (3) Si bien el concepto de flexibilidad, como capacidad, es distinto que el de
creación de conocimiento, lo que implica cambios a través de reorganizaciones de
recursos, la creación de conocimiento puede o no iniciar tales cambios, a partir del
componente denominado habilidad para aprender4, a través de reconfiguraciones para
expandir la base del conocimiento.
Precisado esto, de la revisión de la literatura5 se pueden extraer las características
generales que aplican el anterior modelo al proceso formativo de la capacidad de creación de
conocimiento, y que pueden resumirse en las siguientes cuestiones:
(1) El capital intelectual es la característica básica del empleado más significativa, y
es una variable crítica tanto para el desarrollo de cualquier capacidad basada en las personas,
como para los resultados empresariales. En este estudio, se establece formado por tres
componentes, capital humano, social y organizativo, porque las investigaciones sugieren que
una influencia en éstos permite a la organización crear y sostener ventajas competitivas, de
manera independiente (Youndt & Snell, 1998), siendo uno más importante que los otros
(Edvinsson & Malone, 1997), o a través de los efectos sinérgicos entre ellos (Reed, 2000). Las
tecnologías de información y la disponibilidad de una tecnología adecuada a las tareas (factor
tecnología /tarea) se presentan como un importante elemento a considerar.
(2) Otras medidas de las características básicas del empleado, principalmente,
motivación, abandono, entre otras, están significativamente relacionadas con la capacidad
de creación de conocimiento, actuando como mediadores entre ésta y el sistema de
prácticas de recursos humanos. Por otra parte, la difusión de la visión directiva
contribuye al desarrollo y consolidación de esta capacidad organizativa (visión
estratégica de conocimiento).
(3) Diseño de las configuraciones. El sistema de prácticas de recursos humanos está
formado por configuraciones que afectan a las características del empleado, según que la
filosofía empresarial esté más orientada al aumento del compromiso, al incremento de la
retención, a la contratación de trabajadores del exterior, al desarrollo interno de los empleados,
a la mejora de los niveles de flexibilidad, etc.
(4) En síntesis, todas estas variables van a influir indirectamente sobre los resultados
a través de sus efectos en la capacidad de creación de conocimiento.
Estas cuestiones conforman la aplicación del modelo descrito (Tabla 2), el cual se inicia
a partir de cuatro variantes resultantes de la combinación de una configuración de prácticas de
RRHH basada en el capital humano (orientada hacia la adquisición o atracción de empleados
altamente formados de fuera de la organización, o hacia el desarrollo de la formación de los
propios empleados existentes) con otra fundada en el comportamiento del empleado (orientada
hacia el incremento de su motivación, o hacia su retención o disminución de su tasa de
abandono). Y todo ello respecto a los resultados empresariales, estimado a través de la variable
Percepción de Organización Innovadora6.
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Tabla 2. Complementariedad formativa de la capacidad de flexibilidad de recursos humanos a
partir del proceso formativo de la capacidad de creación del conocimiento
De este modo, la hipótesis que se contrasta en este trabajo es la siguiente: Destinar
recursos al desarrollo de la capacidad de creación de conocimiento (capacidad objetivo),
puede desplegar de forma paralela la capacidad de flexibilidad del recurso humano
(capacidad relacionada), sin disminuir o dañar la formación de la capacidad objetivo.
4. METODOLOGÍA Y CONTRASTE DE LA COMPLEMENTARIEDAD FORMATIVA
El proceso metodológico se ha llevado a cabo en un estudio empírico compuesto por 136
organizaciones españolas de alta tecnología, en el que participaron 267 empleados de I+D7,
realizándose el correspondiente análisis relativo a las cuestiones psicométricas. Todas las
variables presentadas, identificadas y desarrolladas a partir de la revisión de la literatura,
responden de forma satisfactoria a los tests estadísticos propios de este tipo de estudios,
utilizando el paquete estadístico SPSS (Statistical Package for Social Sciences) en su versión 11.
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Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
Una vez finalizada la fase de recogida de datos8, a través del cuestionario y apoyado por
entrevista guía, se codifican los ítemes (identificados en el Anexo A) y se examina la
consistencia interna de las escalas con el estadístico alpha de Cronbach, resultando ser buenos
instrumentos de medición, alpha9 medio de 0.774. Con el objetivo de reducir la
dimensionalidad de las escalas se utiliza el análisis factorial de componentes principales con
rotación varimax, como variables sintéticas no correlacionadas entre sí que aglutinan el mayor
porcentaje de varianza explicada, y utilizadas como datos de entrada para los análisis de
regresión posteriores (Zárraga, 2001; González, 1991).
Para verificar la idoneidad y viabilidad de la realización del análisis factorial se aplican
el test de esfericidad de Barlett y el test de Kaiser-Mayer-Olkin (KMO), cuyos resultados son
favorables en todos los casos, además de obtener soluciones factoriales satisfactorias al
explicar más del sesenta por cien de la varianza total10. El análisis factorial confirmatorio
demuestra que las capacidades de creación de conocimiento y flexibilidad del recurso humano
son medidas únicas y representativas de cada organización participante. Finalmente, para
contrastar la hipótesis planteada en el marco del análisis del proceso formativo se empleó el
análisis de regresión múltiple, concretamente, las regresiones de búsqueda secuencial
denominadas jerárquicas, por etapas (paso a paso). Con este método se examina la contribución
de cada variable predictor al modelo de regresión.
Si atendemos a los resultados, en la Tabla 3 se muestran individualmente los elementos
formativos principales de la capacidad de creación de conocimiento, destaca la significación
de los todos los componentes del capital intelectual (capital humano, medido como años de
educación, capital social y capital organizativo), y de todas las configuraciones de prácticas de
RRHH incorporadas, y la especial relevancia de la motivación del empleado en comparación
con el alcance del abandono del empleado.
Tabla 3. Variable Dependiente: Capacidad creación de conocimiento (n=267)
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En la Tabla 4 se describe, paso a paso, la entrada significante de todas las variables
consideradas y, por tanto, cómo los efectos previamente significativos entre las variables no
alcanzan a ser relevantes, o descienden de forma significativa, con cada nuevo paso. Es decir,
los efectos de mediación11 son absorbidos por la variable entrante y, todo ello, se va
acumulando en la proporción de la varianza explicada. Por ejemplo, si atendemos a los pasos 3,
4 y 5, la explicación proporcionada por la varianza se ve incrementada en un 13.1%. Así, en el
paso 3 se introduce fuertemente la configuración compromiso, en el paso 4 lo hace la
motivación del empleado de forma significante y recogiendo efectos principalmente de la
anterior configuración. Finalmente, en el paso 5 con la incorporación del factor tecnología
/tarea, tanto la configuración compromiso como la motivación del empleado pierden
totalmente su significación.
Tabla 4. Variable Dependiente: Percepción de organización innovadora (n=261)
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Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
En el paso 8 de la Tabla 4 se reflejan las variantes validadas del modelo12, de las
que es posible concluir lo siguiente: (1) Las configuraciones de prácticas de recursos
humanos están significativamente relacionadas con las características del empleado. (2) La
mayoría de estas características (componentes del capital intelectual13, y motivación) están
significativamente relacionadas con la capacidad de creación de conocimiento, y actúan
como mediadores entre ésta y las configuraciones. (3) El factor tecnología /tarea y la
visión estratégica del conocimiento se comportan como mediadores intermedios. (4)
En las variantes 1 y 2 del modelo, la visión estratégica del conocimiento y el capital social
directamente influyen en la innovación de la empresa. (5) En las variantes 3 y 4 del
modelo, directamente lo hacen la configuración desarrollo y el capital social. (6) El resto
de las variables influyen indirectamente sobre la percepción de organización innovadora a
través de sus efectos en la capacidad de creación de conocimiento. Para la medida del
resultado, las variantes del modelo alcanzan respectivamente el 47.5%, 47.8%, 50.1% y
50.1% de varianza explicada.
A continuación, en la Tabla 5, se recoge la presencia conjunta en el proceso formativo
de las capacidades relacionadas. Esta tabla muestra todas las variantes14 que explican, al mismo
tiempo, la capacidad de creación de conocimiento y la significación de la capacidad de
flexibilidad del recurso humano. Todo ello, además, sin minorar la construcción de la
capacidad inicial objetivo, si se examina con su valor en la Tabla anterior. Con esta inclusión,
las variantes del modelo llegaron a alcanzar respectivamente el 50.1%, 50.2%, 51.6% y 52.2%
de varianza explicada.
Tabla 5. Variable Dependiente: Percepción de organización innovadora (n=261)
En la Tabla 6, se relacionan los elementos formativos de la capacidad de flexibilidad
del recurso humano, advirtiéndose, comparativamente con la capacidad de creación de
conocimiento, cómo existe soporte para una base formativa relacionada. Los elementos
formativos comunes que resultaron son: capital social, capital organizativo, motivación del
empleado, y abandono del empleado; mientras que el elemento formativo exclusivo de la
capacidad de flexibilidad del recurso humano fue la configuración flexibilidad.
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Tabla 6. Variable Dependiente: Capacidad flexibilidad del recurso humano (n=267)
Finalmente, en la Tabla 7, se valora las variantes del modelo de formación de la
capacidad de creación de conocimiento15, incorporando el elemento formativo exclusivo
significativo de la capacidad de flexibilidad del recurso humano. La variable configuración
flexibilidad entra significante (sig. 0.003) y se comporta, básicamente, como la configuración
compromiso y la configuración retención, perdiendo totalmente su significación. La
configuración desarrollo es, de nuevo, la más importante de todas ellas (sig. 0.024 final en las
variantes 3 y 4). Aunque las variantes de los modelos obtienen un mayor efecto sobre la
varianza explicada (debido al carácter de homogeneidad de los empleados I+D), curiosamente,
la capacidad de flexibilidad RRHH disminuye ligeramente su significación media (de sig.
0.043 a sig. 0.078) mientras que la capacidad de creación de conocimiento se mantiene de
forma similar (de sig. 0.011 a sig. 0.013).
Tabla 7. Variable Dependiente: Percepción de organización innovadora (n=261)
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Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
Por lo anterior, se concluye que los resultados que se obtienen son prácticamente
similares, o peores, a los conseguidos aisladamente sin el elemento exclusivo. Nuevamente, el
papel de mediación y significante de los elementos formativos comunes demuestra la
existencia de la base formativa relacionada. El elemento formativo exclusivo, esto es la
configuración flexibilidad, aunque con un papel representativo, es superado en términos de los
resultados obtenidos de las capacidades a lo largo de las variantes del modelo analizado.
La ausencia de sus efectos en la acción formativa conjunta sobre la capacidad de
flexibilidad evidencia, en este caso, la existencia de una complementariedad formativa plena,
en cuanto la formación y desarrollo expreso de esta capacidad de conocimiento conlleva
inherentemente el mejor desarrollo de su capacidad relacionada de flexibilidad, y ello sin
menoscabar en modo alguno su formación. Estas afirmaciones, por tanto, implican que la
hipótesis de la complementariedad formativa es fuertemente respaldada.
Esto es, en parte, porque los resultados validan y explican el proceso formativo de la
capacidad de creación de conocimiento, como aplicación del modelo de desarrollo de
capacidades propuesto (Tabla 1). Y, por otra parte, porque las capacidades de creación de
conocimiento y flexibilidad de RRHH se han comportado como capacidades relacionadas, pero
diferentes entre sí, y críticas. Es decir, el mantenimiento de sus efectos significantes respecto a
la innovación confirma a estas capacidades como intangibles valiosos que contribuyen al éxito
de las empresas tecnológicas. Más aún, lo mismo ocurre, y en mayor intensidad, con el capital
intelectual, y, dentro de éste, destaca su componente relacional. El mantenimiento de sus
efectos significantes respecto a los resultados reafirma la especial importancia del capital
intelectual en las organizaciones y justifica su alta presencia en las investigaciones actuales.
5. LIMITACIONES
Todas las investigaciones, y en especial en ciencias sociales, están sujetas a una serie de
limitaciones. A continuación, se enumeran tanto las superadas como las no superadas, con sus
respectivas recomendaciones. En primer lugar, en los estudios caracterizados por la recogida de
datos prácticamente en el mismo momento temporal, existe el problema de la causalidad de las
relaciones. Esta incertidumbre de carácter estático se remedia con la continuidad de unos datos
recogidos con un corte longitudinal. Es decir, las variables participantes de las relaciones
pueden, en algunos casos, estar colocadas inversamente, sin embargo, no se duda de las
significaciones encontradas. Siendo esto lo realmente importante, porque esta investigación
principia en la búsqueda de relaciones internas significantes no exploradas con anterioridad y,
en los casos donde sí existían referencias, lo ha hecho en el mismo sentido que las
investigaciones predecesoras revisadas.
En segundo lugar, el número de preguntas incluidas en el pretest fue demasiado
grande, lo que provocó una singularmente pequeña recepción de cuestionarios (2%). Esta
importante barrera fue superada a través de la entrega y explicación directa del cuestionario
en las ferias y cumbres tecnológicas visitadas y que, en parte, contrarrestaba otras
limitaciones propias de este instrumento. De este modo, al apoyarse en una pequeña
entrevista guía, el cuestionario se enriqueció de una información adicional y cualitativa
fundamental, consecuencia del feedback relacionado con su recogida en mano, lográndose
superar el techo muestral establecido sin necesidad de diezmar notablemente un cuestionario
aún suficientemente amplio, técnico y complejo.
En tercer lugar, los empleados I+D de perfil superior y técnico de cada organización, en
general, son una parte minoritaria de la plantilla, y esto va a ser particularmente preocupante a
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medida que se incremente el tamaño de la empresa. Proporcionalmente, cada vez va a ser más
pequeña la porción que representen estos empleados elegidos. Dos aspectos reducen y mitigan
parcialmente el impacto de esta limitación: (1) La muestra seleccionada de organizaciones
tecnológicas contaba aproximadamente con un porcentaje medio de empleados I+D del
46.37%, muy superior a la de cualquier otro sector. (2) Las relaciones entre las características
de los empleados y las capacidades no variaron significativamente entre las empresas grandes y
las empresas pequeñas. A pesar de esto, puede ser recomendable ampliar el estudio a una
mayor participación de trabajadores, de otras funciones, por cada organización participante.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES
El estudio de la complementariedad formativa ha superado todas las expectativas creadas
al demostrar válidamente la formación, al mismo tiempo y sin efectos contrarios, de una
capacidad objetivo y de su capacidad relacionada, y la evidencia de una misma base formativa
relacionada. Aunque en nuestro caso se trató de una complementariedad formativa plena,
normalmente, se debería presentar bajo una complementariedad formativa gradual, al señalar más
significativamente los elementos formativos exclusivos de la capacidad relacionada.
Por otro lado, de los resultados obtenidos se concluye que, siguiendo la tendencia actual y
recomendable de implantar la gestión del conocimiento, las empresas pueden disponer sus recursos en
este marco para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Concretamente para la formación de
la capacidad de creación de conocimiento, y, simultáneamente, desarrollar la capacidad de flexibilidad
del recurso humano, como capacidad cada vez más valiosa y necesaria, habida cuenta de la mayor
importancia e influencia en la empresa del entorno global, competitivo y tecnológico.
En este sentido, a las empresas les interesa continuar como auténticos laboratorios de
gestión, permanentemente probando, renovando e implantando las más modernas filosofías de
gestión. Así se pueden convertir en las grandes beneficiarias de la gestión de las capacidades
organizativas y del conocimiento relacionado. Cuanto más complejo y mayor número de
recursos se involucren en el proceso formativo de una capacidad de alto rendimiento, más
probablemente la empresa desarrollará simultáneamente las capacidades relacionadas de la
capacidad objetivo, apropiándose, así, del valor sin contraprestaciones adicionales.
El marco de análisis basado en el seguimiento secuencial de los elementos formativos de las
capacidades emparejadas propicia que los escenarios particularmente potenciales, favorables o
detractores, en el desarrollo de la capacidad objetivo presentada, como el tipo de estrategia, la
implantación de la gestión del conocimiento, la cultura organizativa, y el entorno específico de los
equipos de trabajo, puedan ser específicamente estudiados. Igualmente interesante es la ampliación
a nuevos elementos formativos, para la concreción de la base formativa relacionada y de los
caracteres exclusivos. Esto puede ofrecer la posibilidad tanto de reexaminar las capacidades tratadas
en este trabajo, como para otras capacidades objetivo y sus respectivas relacionadas.
Este trabajo presenta y demuestra la existencia de un grado efectivo de complementariedad
formativa para un caso de dos capacidades relacionadas, de creación de conocimiento y flexibilidad
del recurso humano. Esto establece el punto de partida para la extensión, consolidación y
generalización de su marco teórico y aplicaciones (bases formativas relacionadas, gestión de
elementos exclusivos, análisis del grado de la complementariedad...), inicialmente, para capacidades
claramente identificadas como relacionadas, pero decisiva y potencialmente interesante para
capacidades aparentemente no relacionadas, en cuanto su información puede ser inesperada y
valiosa para su clasificación y gestión como capacidad relacionada formativamente.
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Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
NOTAS
1
Caracterizada en torno a su condición valiosa, lo que permite una importante contribución al valor percibido por el
cliente, condición competitivamente rara o única, condición inimitable, proporcionando una oportunidad para un
mercado nuevo, y condición sostenible (Hamel, 1994; Leonard-Barton, 1992; Barney, 1991; Grant, 1991).
2
Diseñado de forma coherente a partir de la literatura sobre mecanismos mediadores entre las prácticas de recursos
humanos y los resultados empresariales. Véanse los trabajos de Collins, Smith & Clark (2005), Kamoche (1996),
Wright, McMahan & McWilliams (1994), entre otros.
3
Se define como la habilidad del sistema de RRHH para utilizar los comportamientos existentes de los empleados de
forma variada, a través de nuevas combinaciones y configuraciones, usando prácticas de recursos humanos relevantes
(Bhattacharya, 2000; Wright & Snell, 1998). Véanse adicionalmente los trabajos de Bhattacharya, Gibson & Doty
(2005), Teece, Pisano & Shuen (1997), Sánchez (1995), Upton (1995), entre otros.
4
La creación de nuevo conocimiento es el resultado de la capacidad colectiva de los trabajadores para intercambiar y
combinar su conocimiento, y la capacidad de aprender unos de otros, lo que depende de cinco factores: Acceso a la
información, reflexión de las acciones pasadas, capacidad para absorber el conocimiento, habilidad para aprender, y
percepción de valor (Collins, 2000).
5
Véanse los trabajos de Akgün, Keskin, Byrne, & Aren (2007), Bernhard & Snejina (2007), Katou & Budhwar (2006),
Collins & Smith (2006), Byounggu, Poon & Davis (2006), Shy-Mei (2006), Kangas (2006), Ravasi & Schultz (2006),
Zárraga (2001), Collins (2000), Dyer & Shaffer (1998), Youndt & Snell (1998), Pennings, Lee & Witteloostuijn
(1998), Delery (1998), Becker & Gerhart (1996), Snell, Youndt & Wright (1996), Snell & Dean (1992), entre otros.
6
Elaborada mediante brainstorming alrededor de la cantidad media de innovaciones (sobre un periodo de 4 años).
Orientada en la visión interna de la innovación, trata de capturar sus distintas dimensiones dentro de la organización y,
de este modo, permitir un mejor acercamiento al estudio pormenorizado de los procesos formativos de las capacidades.
7
Universo de referencia:
Empleados de Alta Tecnología (AT):
1.450.950
Empleados de I+D:
76.851
Empresas con centros I+D de AT:
2.319
Empleados de I+D en empresas AT:
48.344
Empleados de I+D nivel superior:
43,2%
Empleados de I+D nivel técnico:
56,8%
Datos promedio de los años 2001-2004. Fuente: Instituto Nacional de Estadística
Fórmula para Población finita < 100.000: n = p * q * N * σ2 / E2 * (N-1) + σ2 * p * q
N = Número de elementos del universo
σ2 = Nivel de confianza elegido; σ (entre –2 y +2). Confianza = 95% (riesgo = 5%)
p = % de la característica en el universo; q = 100 – p; p = q = 0,5
E = Error de estimación permitido = 6%
n = Tamaño de la muestra = 265
8
La inexistencia de un censo de la población objetivo impide la selección a través del muestreo aleatorio, dejando el
muestreo por conveniencia como opción posible. Por otra parte, a través de la segmentación de la muestra en los
grupos definidos de la población, empleados I+D de niveles superior y técnico, se alcanza el techo muestral establecido
y se supera la representatividad mínima (respuestas de 84 participantes independientes para que el análisis de regresión
detecte las relaciones, conforme al criterio de Tanriverdi (2001): nivel de poder de 0.8, alpha de 0.05, efecto medio del
tamaño de 0.15 y cuatro variables independientes). E implica la elaboración de dos cuestionarios diferenciados para
cada empresa participante.
9
Este estadístico varía entre cero y uno, y su mayor fiabilidad se alcanza a medida que más se aproxima a uno. Las
escalas de las variables presentaron los siguientes valores: configuración desarrollo (0.759), adquisición (0.779),
compromiso (0.795), retención (0.625), flexibilidad (0.758), motivación (0.773), abandono (0.863), capital social
(0.811), capital organizativo (0.816), capacidad creación de conocimiento (0.801), capacidad flexibilidad RRHH
(0.862), percepción de organización innovadora (0.706), visión estratégica de conocimiento (0.807), factor tecnología
/tarea (0.684).
10
Así, por ejemplo, el nivel de varianza explicada (63.9%), el test de esfericidad de Barlett (587,556 con significación
del 0.000) y el test KMO (0.879) avalan la solución factorial, resultados e idoneidad del análisis de componentes
principales del factor capital intelectual. Se confirma su estructura interna, sus tres componentes coinciden con cada
uno de sus elementos formativos. Y se agrega como variable con alta fiabilidad (alpha de Cronbach de 0.875) porque
se considera imprescindible su cuantificación global a modo de clarificar el signo dominante con el resto de las
medidas.
11
La mediación contribuye al entendimiento de las relaciones al explicar sobre el cómo y por qué los efectos ocurren,
al asumir que los efectos de una variable, X, sobre otra, Y, están al menos parcialmente mediatizados por una tercera,
Z. El efecto total, en Y, es la suma de los efectos directos e indirectos, de X y Z, modificando la relación causal al
añadir dirección y magnitud (Baron & Kenny, 1986).
12
Resultados para el resto de las variantes (el abandono del empleado no es significante):
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Variante 2: Adquisición + Retención
CCC (sig. 0.011) con R2 Adj. = 0.485.
Variante 3: Desarrollo + Retención
CCC (sig. 0.013) con R2 Adj. = 0.508.
Variante 4: Desarrollo + Compromiso
CCC (sig. 0.022) con R2 Adj. = 0.516.
13
Componentes del Capital Intelectual (similar para el resto de las variantes):
Años de experiencia (sig. 0.082) al entrar, y queda no significante.
Años de educación no es significante.
Capital Organizativo (sig. 0.087) al entrar, y queda no significante.
Capital Social (sig. 0.012) al entrar, y queda significante (0.047).
14
Resultados para el resto de las variantes:
Variante 2: CCC (sig. 0.011) y CFR (sig. 0.027) con R2 Adj. = 0.502.
Variante 3: CCC (sig. 0.013) y CFR (sig. 0.080) con R2 Adj. = 0.516.
Variante 4: CCC (sig. 0.010) y CFR (sig. 0.044) con R2 Adj. = 0.522.
15
Resultados para el resto de las variantes:
Variante 2 + Flexibilidad CCC (sig. 0.015) y CFR (sig. 0.078) con R2 Adj. = 0.524.
Variante 3 + Flexibilidad CCC (sig. 0.018) y CFR (sig. 0.067) con R2 Adj. = 0.542.
Variante 4 + Flexibilidad CCC (sig. 0.009) y CFR (sig. 0.088) con R2 Adj. = 0.552.
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Pérez de Miguel, A.; Sáiz Bárcena, L.
ANEXO A. IDENTIFICACIÓN DE LOS ÍTEMES DE LAS VARIABLES
CONFIGURACIÓN DE DESARROLLO
Los empleados reciben amplia formación teórica sobre su trabajo.
Los empleados son fuertemente motivados para proseguir la educación en universidades y en otros centros.
Existen sistemas de resolución de conflictos que nos permiten evitar problemas importantes para los trabajadores.
Usamos la rotación en el trabajo para extender las habilidades de los empleados.
Hacemos pares de nuevos empleados con empleados experimentados.
El aprendizaje colectivo es el alma de nuestra formación.
Las evaluaciones del resultado son usadas para planificar el desarrollo de habilidades y de la formación.
Formamos para manejar una amplia variedad de situaciones.
CONFIGURACIÓN DE ADQUISICIÓN
Plan en vigor que encuentra las necesidades de habilidades del RRHH.
Desarrollamos un gran conjunto de solicitantes para cubrir los puestos vacantes.
Salarios iniciales más altos que los competidores para atraer candidatos.
Gastamos una importante cantidad de dinero para asegurarnos que contratamos a la persona adecuada.
Elegimos y formamos a los responsables de contratar a nuestro nuevo personal.
CONFIGURACIÓN DE MOTIVACIÓN
La organización es un ejemplo en política salarial clara, equitativa y justa.
Los trabajadores son hechos conscientes de sus oportunidades de promoción interna.
Los individuos tienen múltiples carreras profesionales dentro de la organización.
Los candidatos internos son tenidos en consideración sobre los candidatos externos para las vacantes de trabajo.
Los planes de incentivos están basados primordialmente en el resultado de la organización y /o de su
grupo de trabajo.
La compañía ofrece incentivos por nuevas ideas.
Permitimos a los empleados llevar ropa informal al trabajo.
Participación de los empleados sobre cómo su trabajo es estructurado.
El trabajador tiene un recibimiento especial en su primer día.
Seguimiento diferenciado para los nuevos trabajadores durante sus primeros meses.
La organización se esfuerza en tener líderes comunicativos.
Nuestros trabajadores se ayudan unos a otros
Existen relaciones cooperativas entre los empleados y la dirección.
CONFIGURACIÓN DE RETENCIÓN
Seleccionamos a los individuos en base a un ajuste global con la compañía.
Nuestros empleados claramente se identifican con la cultura de la organización.
Los trabajadores recién llegados disponen de ayudas para facilitarles su incorporación.
Patrocinamos acontecimientos sociales y actividades exteriores –equipos de deporte, campeonatos...para que los empleados se conozcan y se relacionen.
Ofrecemos salarios más altos que los competidores para retener a los empleados.
CONFIGURACIÓN DE FLEXIBILIDAD
Seleccionamos basándonos en su capacidad para aprender nuevas habilidades.
Formamos para adaptarse a situaciones de trabajo diferentes.
La mayoría de los empleados hacen distintos tipos de trabajo
Ofrecemos muchos tipos diferentes de programas de formación.
Usamos solamente trabajadores temporales para acomodar las fluctuaciones puntuales en el volumen de trabajo.
112
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Complementariedad formativa en las capacidades organizativas
Se está haciendo un esfuerzo para ofrecer formación online.
Permitimos a los trabajadores trabajar con horarios flexibles.
La entidad está haciendo un esfuerzo en desarrollar el autoservicio del empleado.
En periodo de baja demanda, se tendrá en cuenta el descenso generalizado de las horas y el reparto del trabajo.
“Memoria” de la organización, una nueva herramienta que intentamos controlar.
A los grupos y equipos se los dota de autonomía para dirigirse por sí mismos.
CAPACIDAD DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
Mis compañeros y yo nos reunimos frecuentemente para tratar ideas relacionadas al trabajo y nuevos desarrollos.
Mis compañeros y yo creemos que, mediante el intercambio y la combinación de ideas, los empleados
podemos crear valor para la empresa.
Mis compañeros y yo estamos siempre dispuestos a discutir sobre nuevas ideas.
Mis compañeros y yo aprendemos unos con otros diariamente.
Mis compañeros y yo somos expertos en combinar e intercambiar ideas para resolver problemas /crear
oportunidades.
Mis compañeros y yo somos reacios a repartir nuestras ideas individuales para sugerir nuevas ideas,
productos o servicios. (-)
Los empleados en mi compañía han aprendido a efectivamente obtener sus ideas y conocimiento.
CAPACIDAD DE FLEXIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Nuestros trabajadores son capaces de, desarrollando nuevas habilidades, usarlas a c/p.
Nuestros trabajadores pueden cambiar a nuevos trabajos en la empresa en poco tiempo.
Nuestra empresa es capaz de encontrar nuestra demanda de nuevas habilidades mediante la formación o el
traslado de trabajadores existentes.
Los empleados cambian la manera en la que trabajan cuando es necesario.
Nuestros trabajadores responden a las situaciones cambiantes a c/p.
La flexibilidad de los hábitos de trabajo de nuestros empleados nos ayuda a cambiar de acuerdo con las
demandas del mercado.
Modificamos nuestros sistemas de RRHH para mantener el mismo ritmo competitivo que el entorno cambiante.
Nuestros parámetros para las prácticas de RRHH están diseñados para rápidamente adaptarse a las
cambiantes demandas de la actividad.
La flexibilidad de nuestras prácticas de RRHH nos ayuda a ajustarnos a las demandas cambiantes del entorno.
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO
Hay un alto grado de consenso entre nuestro equipo directivo sobre el importante papel del conocimiento.
Hay un fuerte sentimiento en nuestro equipo directivo a cerca que existe una visión común del desarrollo
del conocimiento.
Nuestro equipo directivo es consciente de las implicaciones en los negocios de la creación de
conocimiento.
Es característica de la organización ayudar para que todos sus miembros puedan desarrollar totalmente su
potencial.
La organización está haciendo un esfuerzo en desarrollar un eficaz sistema de información y
comunicación general.
TECNOLOGÍA /TAREA
Mis compañeros y yo “reconocemos” cuando trabajamos con información especialmente valiosa para la empresa.
Valoramos la información y la comunicación en tiempo real.
Nos reunimos para interpretar la información clave.
La interpretación adoptada es distribuida en la organización.
La tecnología que disponemos es, propiamente, la apropiada.
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Pérez de Miguel, A.; Sáiz Bárcena, L.
CAPITAL HUMANO
Nivel de formación académica.
Años de experiencia profesional en el sector.
CAPITAL ORGANIZATIVO
Documentan el conocimiento en manuales, bases de datos...
Realizan esfuerzos para adaptarse a la tecnología disponible.
Adaptan el software y los sistemas informáticos centrales.
Han alcanzado la relación de alta calidad con sus compañeros.
Protegen el conocimiento e información vital para prevenir la pérdida ante la eventual marcha de personal clave.
CAPITAL SOCIAL
Líderes comunicativos con empleados dispuestos a ayudarse.
Distribuyen los recursos y la información importante.
Tienen capacidad para reunirse regularmente con clientes y proveedores para desarrollar soluciones.
Mantienen contactos cara a cara e intercambian ideas con empleados de diferentes áreas de la organización.
Mantienen contactos cara a cara e intercambian ideas con empleados de diferentes plantas de la organización.
FACTOR DE MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO
Enfatizo a mis amigos que esta organización es un gran lugar para trabajar.
Estoy contento de elegir esta organización sobre las otras a las que consideré.
Realmente me preocupa el destino de esta organización.
Hay expectativas en esta organización que los trabajadores revelarán completamente la información
crítica a los demás.
Los trabajadores en esta organización no se apoyan unos con otros cuando se cometen errores. (-)
En general, mis compañeros y yo esperamos que cooperaremos unos con otros.
Mis compañeros y yo estamos involucrados muy personalmente en el trabajo.
Mis compañeros y yo a menudo hacemos trabajo extra que no forma parte de nuestro trabajo.
Mis compañeros y yo estamos dispuestos a aplicar todas nuestras habilidades para completar el trabajo.
ABANDONO DEL EMPLEADO
La probabilidad de que mis compañeros busquen activamente un nuevo trabajo en el próximo año es alta.
Mis compañeros y yo a menudo pensamos en renunciar.
Mis compañeros probablemente buscarán un nuevo trabajo el próximo año.
PERCEPCIÓN DE ORGANIZACIÓN INNOVADORA
Innovación organizacional –Director de RRHH (2004).
Innovación organizacional –Empleado Principal (2004).
Innovación organizacional –Empleado Principal (2001-03).
Porcentaje de plantilla tecnológica –productos y servicios.
Rapidez de innovación frente a la competencia.
Cantidad de innovación frente a la competencia.
Porcentaje proyectos I+D (2001-04).
114
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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 115-135, ISSN: 1135-2523
FACTORES DETERMINANTES DE LA UTILIZACIÓN
DE LAS SPIN-OFFS COMO MECANISMO DE TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO EN LAS UNIVERSIDADES
Beraza Garmendia, J.M.
Rodríguez Castellanos, A.
Universidad del País Vasco
Recibido: 2 de septiembre de 2009
Aceptado: 25 de febrero de 2010
RESUMEN: Si bien tradicionalmente las vías utilizadas para la transferencia del conocimiento
generado en las universidades han sido la publicación de los resultados de investigación en revistas
científicas y los contratos con las empresas, en los últimos tiempos se está extendiendo la utilización
de otros dos mecanismos: la concesión de licencias a las empresas y la creación de spin-offs. El
presente trabajo, por medio de una revisión de la literatura, trata de identificar los factores
determinantes de la utilización de las spin-offs como mecanismo de transferencia. Los factores
identificados son los siguientes: el interés del investigador, el sistema de incentivos existente en la
universidad, las características de la tecnología explotada, el área académica origen de la invención,
las características del sector industrial en el que se va a explotar la tecnología, la posible mayor
rentabilidad a obtener con este mecanismo de transferencia y las características de las unidades de
transferencia de conocimiento universitario.
PALABRAS CLAVE: Transferencia de Conocimiento, Licencias, Spin-offs Universitarias, OTRI,
Universidad.
CLASIFICACIÓN JEL: O32, L26.
DETERMINANT FACTORS OF THE USE OF SPIN-OFFS LIKE MECHANISM OF
KNOWLEGDE TRANSFER IN THE UNIVERSITIES
ABSTRACT: Although traditionally the roads used for the transfer of the knowledge generated in the
universities have been the publication of the investigation results in scientific magazines and the
contracts with the companies, in the last times he/she is expanding the use of other two mechanisms: the
concession of licenses and the spin-offs creation. The present work, by means of a revision of the
literature, is about identifying the decisive factors of the use of the spin-offs like transfer mechanism.
The identified factors are the following ones: the investigator's interest, the existent system of incentives
in the university, the characteristics of the exploited technology, the area academic origin of the
invention, the characteristics of the industrial sector in which will exploit the technology, the bigger
possible profitability to obtain with this transfer mechanism and the characteristics of the units of
transfer.
KEY WORDS: Technology Transfer, Licenses, Academic Spin-offs, OTT, University.
JEL CLASSIFICATION: O32, L26.
1. INTRODUCCIÓN
En una economía globalizada y altamente competitiva como la actual ha ganado
aceptación la idea de que la salud económica y social de cualquier sociedad depende de su
capacidad de incorporar conocimiento científico y tecnológico. En este contexto, toma pleno
sentido la colaboración entre las instituciones productoras de conocimientos científico y
tecnológico, tales como las universidades y centros de investigación, y los demás sectores de la
sociedad, en especial las empresas y las administraciones públicas. De ahí surge un sistema de
innovación que vincula la ciencia y la tecnología con el desarrollo socioeconómico, sustentado
en la interacción entre tres agentes fundamentales: universidades e instituciones de
investigación, empresas y gobiernos (Etzkowitz y Leydesdorff, 2000).
Beraza Garmendia, J.M.;Rodríguez Castellanos, A.
En este nuevo ambiente de innovación, se están sucediendo numerosas experiencias de
interacción entre estos agentes a fin de satisfacer las necesidades que cada uno tiene. Como
consecuencia, la colaboración de la universidad con agentes externos deja de ser una actividad
fundamentalmente informal, como acontecía en el pasado, para adquirir un carácter mucho más
formal, frecuente y planificado, regida por contratos; adicionalmente, en la medida en que esta
colaboración con los demás agentes se intensifica, se produce la evolución de la misma hacia
formas más complejas, de manera que los papeles tradicionales desarrollados por cada uno de
ellos cambian al asumir algunos actores el papel de los otros, al menos parcialmente. Así, la
transferencia de conocimiento mediante estudios, proyectos bajo contrato, investigación en
colaboración, creación de empresas de base tecnológica resultado de investigaciones,
explotación de patentes, etc., se convierte en una actividad básica de la universidad (European
Commission, 2002); y en consecuencia, la transferencia de conocimiento científico y
tecnológico a la industria ha ido adquiriendo peso como indicador de competitividad, y ha
traído consigo que la universidad adopte un papel activo, que potencie la relación universidadempresa y la transferencia de conocimiento.
Por estas razones, en los últimos años los gobiernos de los países desarrollados han
establecido regímenes de propiedad intelectual e industrial que conceden la titularidad de los
resultados de la investigación financiada con recursos públicos a las propias universidades, se
han creado las oficinas de transferencia de tecnología, que gestionan las patentes y la
negociación y concesión de licencias, y otras estructuras como los centros de investigación
mixtos, parques científicos e incubadoras de empresas que, de una u otra forma, facilitan la
transferencia de conocimiento al sector productivo (Cotec, 2003).
En este contexto, la observación de diversas experiencias internacionales1 ha destacado
la importancia de la creación y desarrollo de empresas de tecnología avanzada como una
manera de transferir conocimiento del entorno científico-tecnológico al empresarial
(Doutriaux, 1984, Autio, 1997; Storey y Tether, 1998; Callan, 2001; OCDE, 2001; European
Commission, 2002; Solé, 2002; Shane, 2004; Fernández, Trenado, Ubierna y Huergo, 2007;
Vendrell y Ortín, 2008) y la necesidad de su estímulo mediante la constitución de estructuras
de apoyo y el fomento de redes (McQueen y Wallmark, 1991; Mustar, 1997; UNISPIN, 1999;
Schutte, van der Sijde y van Tilburg, 2001; Golob, 2003; Shane, 2004; Solé, 2005; Helm y
Mauroner, 2007).
Esta importancia creciente de la transferencia de conocimiento universitaria, en general,
y de la creación de spin-offs2, en particular, para ayudar al sector empresarial a lograr un
aumento de las innovaciones y del desarrollo económico y social, han aumentado el interés
académico por el tema. Así, es creciente el número de estudios sobre el proceso de
transferencia tecnológica desde las universidades a las empresas (Matkin, 1990; Arora, 1995;
Autio, 1997; Chiesa y Piccaluga, 2000; Condom, 2003; Cotec, 2003; Lockett, Wright y
Franklin, 2003; Siegel, Waldman y Link, 2003; Shane, 2004), y en concreto sobre los factores
que favorecen la utilización de la creación de empresas como mecanismo de transferencia de
conocimiento (Doutriaux y Dew, 1992; Lowe, 1993; Bray y Lee, 2000; Shane, 2001a, 2001b,
2004; Thursby, Jensen y Thursby, 2001; Feldman, Feller, Bercovitz y Burton, 2002; Lowe,
2002; Goldfarb y Henrekson, 2003; Bekkers y van der Steen, 2003; Di Gregorio y Shane,
2003; Chukumba y Jensen, 2005; Markman, Phan, Balkin y Gianiodis, 2005; Powers y
McDougall, 2005; Macho-Stadler, Pérez-Castrillo y Veugelers, 2006)3. Aunque estos trabajos
han incrementado considerablemente los conocimientos sobre este ámbito de estudio, en
116
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
general, se observa que los mismos se han centrado en una dimensión particular, lo que pone
de manifiesto la importancia de dar una visión de conjunto, debidamente estructurada. El
presente trabajo, por medio de una revisión de la literatura académica más relevante, trata de
resolver esta última cuestión. Además, la identificación de estos factores facilitará la
determinación de la conveniencia de utilización de las spin-offs como mecanismo de
transferencia por parte de las autoridades académicas y los responsables de las unidades de
transferencia tecnológica y de los programas de apoyo a la creación de spin-offs, y en
definitiva, puede servir para mejorar la eficacia de la gestión de estas unidades y programas.
El trabajo consta de tres apartados, además de la introducción. El segundo establece el
modelo de partida. El tercer apartado presenta los factores determinantes de la utilización de
las spin-offs como mecanismo de transferencia de conocimiento en las universidades. El cuarto
y último apartado recoge las principales conclusiones obtenidas, las limitaciones que presenta y
posibles líneas de investigación futuras.
2. MODELO DE PARTIDA
Si bien, tradicionalmente las universidades han sido reconocidas como fuentes de
innovación, básicamente, a través de dos rutas: la publicación de los resultados de
investigación en revistas científicas y los contratos con la empresa, de manera que la
innovación quedaba bajo la responsabilidad de la empresa y las universidades no retenían los
derechos de la propiedad intelectual (modelo de “ciencia abierta”), posteriormente se pasó a un
modelo de “licencia” en el que las universidades comenzaron a retener la propiedad y a
explotar invenciones protegibles y comercializables basadas en sus resultados de investigación,
fundamentalmente, a través de dos mecanismos: la concesión de licencias a las empresas y la
creación de empresas.
Este modelo se desarrolló a comienzos de los años 80 en los Estados Unidos con la
aprobación de una serie de medidas legislativas, entre las que cabe destacar la Bayh-Dole Act,
que concedía la propiedad de los resultados de investigación financiados con fondos federales a
la universidad donde se habían producido los mismos, bajo ciertas condiciones.
El resultado fue una gestión proactiva de los derechos de la propiedad intelectual por
parte de las universidades y la creación de unidades especializadas de transferencia, lo que
trajo consigo una mayor actividad en la concesión de licencias de patentes y en la creación de
empresas y, en conjunto, un impacto positivo sobre la economía.
Sin embargo, en los últimos años un tercer modelo, al que podríamos denominar modelo
de “universidad innovadora”, ha comenzado a desarrollarse. Este modelo viene a complementar
al modelo de “licencia”, mediante el fomento de una política en la creación de empresas.
El modelo de “universidad innovadora” surge en Europa de la constatación de que las
invenciones generadas en las universidades en pocas ocasiones son desarrolladas y llegan al
mercado simplemente con ser patentadas. A menudo es necesario que la universidad participe
activamente en la demostración de la potencial utilidad de las mismas antes de que sean
adoptadas por la empresa. Una de las vías para resolver este problema es la creación de spinoffs. La tecnología desarrollada en la universidad puede ser la base para la creación de una
nueva actividad. La tecnología es cedida a la nueva empresa bajo licencia en condiciones
favorables, bien a cambio de una participación en el capital o bien a cambio de royalties. Esto
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Beraza Garmendia, J.M.;Rodríguez Castellanos, A.
requiere un rol adicional de la universidad en buscar emprendedores y capital semilla. En este
modelo la unidad de transferencia de tecnología tiene que dominar un amplio rango de
herramientas y servicios. Además del registro y explotación de patentes, debe prestar servicios
de incubación, formación, búsqueda de financiación, asesoría, etc. (McDonald et al., 2004).
Por tanto, en el modelo de “universidad innovadora” básicamente existen dos maneras
de comercializar los resultados de la investigación universitaria por parte de la unidad de
transferencia tecnológica: la concesión de licencias de explotación de la propiedad intelectual
universitaria a una empresa establecida o crear una empresa basada en el conocimiento (spinoff). En la figura 1 se muestra el proceso de transferencia tecnológica, que distingue tres etapas
sucesivas:
• Fomento de la cultura innovadora.
• Búsqueda y detección de ideas.
• Evaluación de ideas.
Al final de la tercera etapa la unidad de transferencia tecnológica tendrá que tomar una
decisión sobre cuál es la ruta de comercialización más adecuada en cada caso.
Figura 1. Proceso de transferencia tecnológica
Fomento
de la
cultura
innovadora
Búsqueda
y
detección
de ideas
Licencia a
una empresa
establecida
Creación de
valor
Creación de
una spin-off
Creación de
valor
Evaluación
de
ideas
Resultados de
investigación
Fuente: Elaboración propia.
La primera fase se puede considerar como un requisito previo para que la puesta en
valor de los resultados de investigación se pueda dar. Si bien en entornos favorables a la
innovación y el emprendizaje esta fase no es necesaria, en entornos poco favorables a los
mismos es necesario que la universidad realice un esfuerzo por estimular entre sus miembros la
comercialización de sus resultados de investigación. Suponiendo que en el ámbito académico
universitario hay un caldo de cultivo donde pueden florecer ideas susceptibles de explotación
comercial, el reconocimiento de estas oportunidades no resulta tan obvio. Por ello, en una
segunda fase es necesario que la unidad de transferencia tecnológica desarrolle una serie de
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
acciones que faciliten la búsqueda y detección de ideas comercializables. La tercera fase debe
evaluar el potencial de comercialización de estas ideas. Las ideas generadas/detectadas en la
etapa anterior deben ser sometidas a un proceso de evaluación con el fin de establecer un juicio
más preciso sobre sus perspectivas reales de explotación comercial. Esta evaluación deberá
permitir clarificar las posibilidades de puesta en valor de las ideas detectadas, tener una opinión
más precisa sobre si merece la pena su explotación comercial y, en caso afirmativo, el modo de
puesta en valor más adecuado: concesión de una licencia de explotación a una empresa
existente o creación de una empresa. El final de esta fase marca realmente el punto de ruptura
entre el modo de explotación tradicional de los resultados de investigación universitaria, esto
es, a través de publicaciones, y su explotación económica.
Es en este estadio del proceso en el que los diferentes modos de puesta en valor van a
iniciar caminos separados. En efecto, el otorgamiento de licencias a sociedades existentes o la
creación de spin-offs implican actividades diferentes, tanto en cuanto a los problemas a los que
tienen que hacer frente como a los métodos para superarlos.
Sin embargo, la elección de una orientación particular no es irreversible, y es
perfectamente posible que después de haber explorado una vía que finalmente se muestre poco
interesante, se retome una nueva vía de puesta en valor.
A continuación, se exponen los factores determinantes de la utilización de las spin-offs como
mecanismo de transferencia de conocimiento en las universidades identificados por la literatura.
3. FACTORES DETERMINANTES DE LA UTILIZACIÓN DE LAS SPIN-OFFS
COMO MECANISMO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
3.1. El interés del investigador
La tabla 1 recoge algunas características del investigador que parecen favorecer la
creación de spin-offs, en lugar de la concesión de licencias a empresas establecidas.
Tabla 1. Características del investigador que conducen a spin-offs o a licenciar a empresas
establecidas
Empresas establecidas
Spin-offs
Espíritu emprendedor
Experiencia empresarial
Implicación
Falta de espíritu emprendedor
Falta de experiencia empresarial
Falta de implicación
Fuente: Elaboración propia.
El espíritu emprendedor y la experiencia profesional previa de los inventores condiciona
el que una tecnología se comercialice o no mediante la creación de una spin-off (Doutriaux y
Dew, 1992; Shane y Khurana, 2003, Bekkers y van der Steen, 2003). Sin embargo, dadas las
características de su trabajo, los conocimientos, habilidades y herramientas que un investigador
domina no suelen ser los mismos que los que se necesitan para ser un emprendedor. En
consecuencia, no es lo más habitual que el investigador asuma el papel de emprendedor. De
hecho, se ha cifrado en el 4% o el 5% el porcentaje de investigadores potencialmente interesados
en comercializar investigación académica mediante una spin-off (Gregory y Sheahen, 1991).
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Beraza Garmendia, J.M.;Rodríguez Castellanos, A.
Ahora bien, aunque carezca de espíritu emprendedor y de experiencia profesional
previa, el inventor de una tecnología universitaria juega un importante rol en la decisión de
crear una spin-off para explotar una invención. Dado que muchas tecnologías universitarias se
encuentran en etapas iniciales de desarrollo y que parte del conocimiento que incorporan es de
carácter tácito, es necesario que el inventor se implique para que la spin-off se pueda
desarrollar (Lowe, 2002).
En este sentido, la toma de participaciones del inventor en el capital social de la spin-off
permite asegurar su implicación y evita posibles comportamientos oportunistas, lo que favorecerá
la comercialización por medio de la creación de una spin-off (Macho-Stadler et al., 2006).
3.2. El sistema de incentivos
Tal como recoge la tabla 2, la utilización del mecanismo de transferencia de
conocimiento mediante spin-off se puede ver favorecida si la universidad aplica una serie de
medidas como las siguientes (Shane, 2004):
• La concesión de licencias exclusivas. Un emprendedor no tendrá mucho interés en
crear una empresa y correr con el riesgo de desarrollar una tecnología ni un inversor de
financiarla, a menos que tengan una cierta seguridad de que tendrán un derecho de explotación
exclusivo de la misma. En caso contrario, los potenciales competidores tendrán acceso a la
tecnología, lo que reducirá su posible ventaja competitiva. En cambio, a las empresas ya
establecidas es más habitual concederles licencias no exclusivas o exclusivas pero limitadas a
su aplicación en un determinado campo, lo que permite a la universidad conceder licencias a
otras empresas e incrementar la probabilidad de su comercialización.
• La toma de participaciones en el capital de las spin-offs (Di Gregorio y Shane, 2003;
Golob, 2003; Goldfarb y Henrekson, 2003; Markman et al., 2005; Macho-Stadler et al., 2006).
La política de la universidad de tomar participaciones en el capital de estas empresas en lugar
de recibir royalties, en contraprestación por la concesión de licencias de explotación de la
tecnología universitaria, favorece la creación de spin-offs porque reduce las tensiones de
tesorería que suelen presentar en sus etapas iniciales; aumenta su legitimidad, lo que facilita la
obtención de capital externo; da a la unidad de transferencia de tecnología una mayor
flexibilidad en la negociación de las condiciones del acuerdo de transferencia; además, si la
tecnología transferida no termina de comercializarse o queda obsoleta, la universidad mantiene
algo de valor; y finalmente, permite al emprendedor ver a la universidad como un socio
colaborador.
• La flexibilidad de la política de personal. Limitar, de una u otra manera, que un
investigador pueda implicarse en la creación de una spin-off, inhibe la transferencia de
conocimiento del investigador a la empresa y dificulta su desarrollo. Por el contrario, permitir y
favorecer las actividades de consultoría, el trabajo a tiempo parcial o la obtención de permisos
de trabajo son importantes para la creación de spin-offs, ya que los investigadores,
normalmente, no quieren abandonar su puesto de trabajo de forma definitiva por crear una
spin-off (Golob, 2003).
• El acceso a los recursos universitarios. Las universidades que tienen normas más
flexibles acerca del uso de los recursos universitarios por parte de las spin-offs favorecen la
transferencia de conocimiento mediante este mecanismo. En cambio, las universidades que
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
tienen reglas estrictas acerca del uso de los recursos universitarios reflejan la preocupación por
posibles conflictos de interés que se pueden presentar, pero inhiben la creación de spin-offs.
• Una adecuada distribución de los royalties. La política seguida por la universidad de
distribución de los royalties condiciona la utilización de uno u otro mecanismo de transferencia
de conocimiento. Normalmente las universidades comparten los ingresos por royalties con el
inventor y su departamento. Si el porcentaje de los ingresos que corresponde al inventor es
elevado se reduce la propensión a crear una spin-off, pues el inventor tendrá más incentivos
para que se conceda una licencia a una empresa establecida, porque el coste de oportunidad de
crear una spin-off para explotar la invención aumenta (Lowe, 2002; Di Gregorio y Shane, 2003;
Golob, 2003).
• La oferta de capital semilla. En muchas ocasiones, las invenciones universitarias se
encuentran en su etapa inicial, lejos de ser un producto objeto de comercialización. La
existencia de capital semilla es importante, porque en el caso de querer crear una spin-off para
explotar una invención universitaria, es necesario desarrollar la tecnología antes de que se
pueda obtener financiación del sector privado, debido a la elevada incertidumbre existente en
estas etapas iniciales sobre sus posibilidades de explotación comercial.
Tabla 2. Políticas de la universidad que conducen a spin-offs o a licenciar a empresas establecidas
Spin-offs
Concesión de licencias exclusivas
Participación en el capital de las spin-offs
Política de personal flexible
Fácil acceso a los recursos universitarios
% de ingresos por royalties que corresponden al
inventor reducido
Oferta de capital semilla
Empresas establecidas
Concesión de licencias no exclusivas
No participación en el capital de las spin-offs
Política de personal rígida
Dificultad de acceso a los recursos universitarios
% de ingresos por royalties que corresponden al
inventor elevado
Inexistencia de capital semilla
Fuente: Elaboración propia.
3.3. La tecnología
La tabla 3 recoge algunas características de la tecnología que parecen favorecer su
explotación mediante spin-offs, en lugar de por la concesión de licencias a empresas establecidas.
Tabla 3. Características de la tecnología que conducen a spin-offs o a licenciar a empresas
establecidas
Spin-offs
Radical
Tácito
Etapas iniciales
Propósito general (plataforma tecnológica)
Significativo valor para el cliente
Importante avance técnico
Fuerte protección de la propiedad intelectual
Empresas establecidas
Incremental
Codificada
Últimas etapas
Propósito específico
Valor moderado para el cliente
Moderado avance técnico
Débil protección de la propiedad intelectual
Fuente: Shane (2004).
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3.3.1. Tecnología radical
Muchas invenciones universitarias tienen un carácter incremental que no justifica la
creación de una spin-off, ya que pueden servir mejor a una empresa establecida que conoce el
mercado y que, por tanto, tiene una ventaja sobre una nueva empresa en la explotación de una
tecnología existente (Lowe, 1993). Existen tres razones para la tendencia a que una spin-off
explote tecnologías radicales:
• “Canibaliza” los activos existentes. Utterback (1994) explica que las empresas ya
establecidas con una posición dominante en el mercado raramente adoptan innovaciones radicales,
porque estas innovaciones pueden “canibalizar” las ventas de sus productos actuales. Cuando
nuevas tecnologías reducen el valor de los activos existentes, las empresas son reacias a invertir en
ellas y ceden la oportunidad de desarrollar estos activos a spin-offs (Bekkers y van der Steen, 2003).
• Destruye competencias. Las innovaciones radicales reemplazan los procesos de
producción o los productos existentes, lo que reduce las competencias y habilidades
organizacionales de las empresas existentes. Ya que estas competencias y habilidades son
costosas y difíciles de crear, las empresas establecidas pueden ser reacias a cambiarlas. En
consecuencia, pueden preferir que sean las spin-offs las que exploten las posibles
oportunidades (Shane, 2001a).
• Incredulidad. En muchas ocasiones las empresas establecidas rechazan valorar
tecnologías radicales cuando tienen conocimiento de su existencia. Cuando una tecnología
generada externamente es muy distinta a la utilizada por una empresa establecida, ésta tiene
problemas para comprenderla, evaluarla e incorporarla. En consecuencia, tienden a rechazarla,
lo que crea una oportunidad para explotarla a través de una spin-off (Shane, 2001a).
3.3.2. Conocimiento tácito
Cuando el conocimiento necesario para explotar una tecnología universitaria es tácito,
es más normal utilizar el mecanismo de spin-off que cuando dicho conocimiento es codificado.
Licenciar una invención a un tercero funciona cuando la tecnología puede ser codificada y
hacerse comprensible por medio de un documento escrito. En caso contrario, es necesaria la
implicación del inventor en el desarrollo y comercialización de la tecnología, y, en este caso, se
plantea el problema de que la empresa tiene que estar dispuesta a destinar recursos al desarrollo
de una tecnología incierta y tiene que establecer un adecuado sistema de incentivos para que el
inventor esté dispuesto a involucrarse. Estos problemas hacen que el conocimiento tácito
favorezca la creación de spin-offs (Lowe, 1993; Arora, 1995; Chiesa y Piccaluga, 2000; Lowe,
2002; Bekkers y van der Steen, 2003).
3.3.3. Tecnologías en sus etapas iniciales
Cuando el investigador obtiene como resultado de sus investigaciones una invención en
su etapa inicial de desarrollo, alejada de su posible comercialización, es más normal utilizar el
mecanismo de spin-off, que cuando la invención obtenida está muy próxima al mercado
(Markman et al., 2005). En esta situación, conseguir que una empresa establecida explote la
invención resulta muy difícil, por diversas razones (Thursby et al., 2001):
• La gran incertidumbre que rodea a tecnologías en su etapa inicial de desarrollo, pues éstas
requieren todavía demostrar que realmente tienen utilidad y no son meras ideas. En consecuencia, es
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
difícil establecer un precio para una tecnología incierta, y las empresas establecidas prefieren
esperar a su desarrollo antes de tomar una decisión (Vohora, Wright y Lockett, 2004).
• La preferencia de las empresas establecidas por las tecnologías afines a su actual
operativa. Además, en empresas que desarrollan actividades de I+D, la adopción de estas
tecnologías puede ir en contra de las actividades de investigación que ya se están llevando a cabo.
• La falta de expertise de las empresas establecidas para desarrollar tecnologías en su
etapa inicial. En consecuencia, las spin-offs son usadas para comercializar estas tecnologías,
porque las empresas establecidas consideran que es más eficiente comprar tecnologías ya
desarrolladas que tratar de desarrollarlas ellas mismas.
• La dificultad de transmitir información clave para el desarrollo de la tecnología por
parte del inventor al potencial licenciador (Lowe, 2002).
• La dificultad de capturar valor de una tecnología en su etapa inicial. Gran parte del
valor de las invenciones universitarias se genera en el proceso de transformación de las
tecnologías en productos que atiendan a las necesidades del mercado. Por consiguiente, las
empresas establecidas no ven razones para ofrecer compensaciones importantes por la
disposición de esas tecnologías. En consecuencia, los inventores pueden preferir crear una
spin-off precisamente para capturar más valor de sus invenciones.
• El horizonte temporal a corto plazo que suelen tener las empresas establecidas, sobre
todo las grandes. A estas empresas no les suele gustar hacer inversiones en tecnologías que
tienen un horizonte temporal largo o desconocido, ya que sus gestores están presionados por la
obtención de resultados a corto plazo. En cambio, los emprendedores, a menudo, persiguen
oportunidades para conseguir metas personales, como pueden ser la independencia, o ver que
la tecnología realmente tiene utilidad, lo que les lleva a aceptar horizontes temporales más
largos para las actividades en las que se implican.
3.3.4. Tecnologías de propósito general
Las spin-offs tienden a explotar tecnologías de propósito general o invenciones básicas
porque ofrecen aplicaciones en múltiples campos, mientras que las empresas establecidas
tienen dificultades para identificar qué hacer con este tipo de tecnologías (Shane, 2004). Las
razones que favorecen el uso de spin-offs para explotar tecnologías de propósito general o
plataformas tecnológicas son las siguientes:
• Proveen una buena base para crear una nueva empresa, ya que permite a los
fundadores cambiar de aplicación si la primera que se ha perseguido no ha resultado exitosa, lo
que concede una flexibilidad que es importante para la supervivencia de nuevas empresas
(Tornatzky, Waugaman, Casson, Crowell, Spahr y Wong, 1995).
• Permiten diversificar riesgos y amortizar sus costes por medio de diferentes
aplicaciones, lo cual es importante para el establecimiento de nuevas empresas (Nelsen, 1991).
• Provee a la nueva empresa con una variedad de potenciales aplicaciones que se
pueden conseguir en diferentes momentos del tiempo. Esta flexibilidad permite a los
emprendedores ajustar la explotación de unas determinadas aplicaciones a los recursos
disponibles en cada momento y, de esta manera, gestionar mejor el proceso de creación y
consolidación de la empresa (Nelsen, 1991).
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• Permite a los emprendedores comparar el diferente potencial de las distintas
aplicaciones y elegir la que tiene más posibilidades (Shane, 2004).
• Facilita la obtención de financiación, ya que aumenta la probabilidad de que se
identifique una aplicación para la tecnología que tenga un mercado potencial suficiente. En
consecuencia, los inversores favorecen las spin-offs que explotan este tipo de tecnologías.
3.3.5. Tecnologías que aportan valor significativo a los clientes
Una spin-off es más probable que sea creada cuando una tecnología genera un valor
significativo para los clientes. Mientras una empresa establecida puede explotar una tecnología
que ofrezca sólo una pequeña mejora para el cliente, una nueva empresa no puede permitírselo.
Ya que parte de cero y tiene que reunir los activos necesarios para explotar la oportunidad, la
generación de un valor significativo para los clientes le resulta más relevante a una nueva
empresa que a una empresa establecida, que explota una oportunidad con sus activos ya
disponibles (Roberts y Malone, 1996).
Además, cuanto mayor sea el valor que aporta a los clientes la tecnología, más fácil será
atraer a potenciales socios y, por tanto, reunir los recursos que se necesitan para facilitar la creación
y desarrollo de la spin-off. Así, los emprendedores externos que explotan tecnologías universitarias
por medio de spin-offs estarán más interesados en aquellas que ofrezcan un mayor valor a los
clientes. También los propios inventores se verán más motivados a crear una spin-off si aprecian que
existen potenciales clientes que muestran su interés por productos que usan la nueva tecnología, ya
que de esta manera se reduce la necesidad de obtener información del mercado.
3.3.6. Tecnologías que suponen un significativo avance técnológico
Para que la tecnología sea apropiada para su explotación por spin-off necesita ser de
vanguardia y no una duplicación de tecnologías ya existentes, por tres razones (Del Campo,
Sparks, Hill y Keller, 1999): en primer lugar, las tecnologías que suponen un significativo
avance tecnológico tienen mayor valor económico, lo que puede justificar la creación de una
spin-off, en cambio muchas invenciones suponen un avance poco significativo como para
justificar la inversión en recursos financieros y humanos que la creación de una spin-off
requiere (Shane, 2001a); en segundo lugar, es difícil que las empresas establecidas exploten
tecnologías universitarias que supongan un avance significativo con respecto a las que están
utilizando actualmente, ya que les puede costar comprender la nueva tecnología, en
consecuencia, los inventores tienen que crear una spin-off si quieren que la tecnología sea
explotada comercialmente; y en tercer lugar, aunque las empresas establecidas se percaten del
potencial de la nueva tecnología, el hecho de que se haya generado en una organización como
una universidad les suele llevar a infravalorarlas lo que dificulta el que se llegue a un acuerdo,
en consecuencia, los inventores tienen que crear una spin-off si quieren que la tecnología sea
explotada comercialmente.
3.3.7. Tecnologías con fuerte protección de la propiedad intelectual
Cuando una nueva empresa es creada no tiene ventajas competitivas basadas en
aspectos productivos o comerciales. Por ello, una fuerte protección de la propiedad intelectual
es importante para una spin-off, porque es la única ventaja competitiva disponible por una
nueva empresa frente a las empresas establecidas. Una fuerte protección de la propiedad
intelectual se consigue cuando se dispone de una cartera de patentes de amplio alcance para
proteger una invención.
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
Una cartera de patentes interrelacionada permite construir un muro de protección que
facilita que la spin-off controle mejor la tecnología necesaria para explotar una invención. Dada
su importancia, muchos inventores pasan varios años hasta constituir una cartera de patentes
adecuada antes de crear una spin-off (Wallmark, 1997).
La disposición de patentes de amplio alcance permite a una spin-off impedir que los
competidores exploten la misma tecnología. Cuanto mayor sea el alcance de una invención,
mayor será el riesgo de que los competidores la imiten, y, por tanto, más efectiva será la
protección de la propiedad intelectual (Shane, 2001a).
3.4. El área académica
La creación de spin-offs no se produce por igual en todas las áreas académicas. De
hecho, la mayor parte de la creación de spin-offs se concentra en unas pocas áreas. Las más
importantes parecen ser la biomedicina y el software (Olofsson y Wahlbin, 1992; Lowe, 1993;
Dahlstrand, 1997; Mustar, 1997; Lowe, 2002; Golob, 2003; Shane, 2004). Algunas de las
explicaciones por las cuales la creación de spin-offs se da en mayor medida en el área
biomédica son las siguientes (Shane, 2004):
• Resultados de investigación directamente comercializables. En la biotecnología la
investigación académica puede producir resultados directamente comercializables. Esto
significa también que los investigadores universitarios en biotecnología no se ven tan
perjudicados por su falta de expertise comercial como los investigadores en las ciencias físicas.
• Horizonte temporal de comercialización largo. En las ciencias de la vida el horizonte
temporal de comercialización es mayor que en las ciencias físicas, lo que favorece la creación
de spin-offs. El ciclo de desarrollo de producto en las ciencias físicas es demasiado corto como
para que una spin-off sea capaz de obtener los capitales necesarios, contactar con proveedores y
clientes o atraer a otros socios.
• Expertise universitario en la obtención de innovaciones biomédicas. En contraste con
otras áreas tecnológicas en las que el expertise técnico se encuentra en las empresas, en el área
biomédica el expertise se encuentra fundamentalmente en las universidades. Como
consecuencia, los investigadores universitarios obtienen una proporción mayor de patentes en
esta área que en otras, lo que favorece la creación de spin-offs biomédicas (Hsu y Berstein,
1997; Shane, 2001b).
• Preferencia de los clientes por la eficacia del producto más que por su coste. En el
área biomédica los clientes tienden a preferir el producto que es más eficaz,
independientemente de su coste, lo que no ocurre en las ciencias físicas. Los investigadores
universitarios tienden a ser más exitosos en crear productos de vanguardia, que sirven para dar
solución a problemas hasta ese momento irresolubles, que en generar nuevas tecnologías más
eficientes. Además, dada su experiencia en investigación, y la falta de la misma en desarrollo
de producto, fabricación y marketing, tienden a generar la mejor solución técnica, más que la
solución más eficiente. En consecuencia, una spin-off puede tener más éxito explotando
invenciones biomédicas que con otro tipo de invenciones.
• Naturaleza discreta de las invenciones biomédicas. A menudo, una tecnología
biomédica puede ser utilizada independientemente de otras tecnologías de esa área. Debido a
éste su carácter discreto, una spin-off puede comercializar más fácilmente este tipo de
tecnologías sin tener en cuenta las tecnologías utilizadas por las empresas establecidas En
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cambio, muchas invenciones en las ciencias físicas requieren tecnologías complementarias para
ser efectivas, y las mismas suelen estar en manos de las empresas establecidas, lo que dificulta
que una nueva empresa pueda acceder a ellas.
• Fuerte protección de la propiedad intelectual. Las invenciones biomédicas son más
fáciles de proteger contra la imitación de los competidores por medio de patentes que otro tipo
de invenciones (Lowe, 2002). Esto es así porque las patentes sólo protegen soluciones
particulares a problemas técnicos, no soluciones generales a estos problemas. En consecuencia,
cuando para un problema técnico son posibles múltiples soluciones, las patentes son
relativamente débiles. Esta circunstancia se da en mayor medida en las ciencias físicas que en
las ciencias de la vida. Además, como ya se ha señalado anteriormente, la posibilidad de una
protección fuerte de la protección intelectual favorece la creación de spin-offs.
Asimismo, algunas de las razones por las cuales la creación de spin-offs se da en mayor
medida en el área del software son las siguientes: en primer lugar, la conexión entre la
investigación básica y el desarrollo industrial y comercial en el área del software está mucho
más cercana; en segundo lugar, las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la
actividad son relativamente reducidas; y finalmente, el conocimiento necesario para desarrollar
un software es en gran medida de carácter tácito, lo que favorece la utilización de una spin-off
como mecanismo de transferencia de conocimiento, tal como se ha señalado anteriormente.
3.5. La industria
Tal como muestra la tabla 4, parece que existen una serie de características específicas
de la industria que favorecen la creación de spin-offs:
• La eficacia de las patentes en la industria. Como ya se ha señalado anteriormente, las
spin-offs se dan en mayor medida en industrias en las que las patentes son más efectivas. Una
fuerte protección mediante patentes favorece la creación de spin-offs porque las nuevas
empresas pueden explotar una nueva tecnología antes de que el conocimiento necesario para
poder imitarla llegue a los competidores (Teece, 1986); facilita la obtención de capital externo,
lo cual es un factor importante para que pueda crearse una spin-off; además, las nuevas
empresas pueden adaptar las tecnologías a las necesidades del mercado antes de que los
competidores puedan imitarles (Teece, 1986); y finalmente, las nuevas empresas pueden seguir
una estrategia de diferenciación, lo que les permite competir con las empresas establecidas, las
cuales se aprovechan de las economías de escala y otras ventajas en costes (Shane, 2001b).
• La necesidad de activos complementarios. Es más difícil que se dé la creación de spinoffs en industrias en las que la necesidad de activos complementarios de marketing,
distribución y producción para el funcionamiento de una empresa es importante (Shane,
2001b). En estas industrias las empresas establecidas suelen tener el control de estos activos,
sobre todo si son específicos, lo que dificulta que las nuevas empresas puedan obtenerlos
(Teece, 1986; Lowe, 1993).
• La edad del área técnica. Las spin-offs son más comunes en industrias con una base
tecnológica joven cuando el conocimiento acumulado necesario para competir en la industria
es relativamente bajo, ya que el conocimiento ha sido desarrollado en un período de tiempo
relativamente corto (Shane, 2001b), en cambio, si las empresas establecidas desarrollan una
ventaja competitiva haciendo uso de conocimiento técnico desarrollado durante un largo
período de tiempo, cuanto más antiguo sea el conocimiento técnico en una industria mayor será
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
la ventaja de las empresas más antiguas, y más difícil será para una nueva empresa entrar en la
industria. Además, cuando la base tecnológica de una industria madura, las bases de la
competencia cambian; la innovación de producto, de suma importancia cuando la base
tecnológica es joven, deja paso a la innovación de proceso para reducir los costes de
producción, cuando la base tecnológica madura (Lowe, 1993), y ya que a las nuevas empresas
les es más difícil obtener innovaciones de proceso que a las empresas establecidas, la posible
ventaja competitiva de las primeras disminuye conforme la base tecnológica de la industria
madura (Shane, 2001b). Por otra parte, de acuerdo con lo indicado anteriormente, a medida que
madura la base tecnológica de una industria, las empresas establecidas van adquiriendo los
activos complementarios necesarios para explotarla, lo que dificulta su obtención a las nuevas
empresas (Teece, 1986).
• La segmentación del mercado. Las spin-offs son más comunes en mercados que están
segmentados. En general, las nuevas tecnologías tienden a ser explotadas inicialmente en pequeños
segmentos de mercado por nuevas empresas porque estas tecnologías en un principio tienen una
limitada fiabilidad y un alto coste, lo que lleva a sus explotadores a centrarse en los segmentos en
los que las ventajas de la tecnología son mayores. Además, si los segmentos de mercado iniciales
son pequeños, las empresas establecidas no suelen estar interesadas por los mismos, y suelen
dirigirse a todo el mercado (Shane, 2001b). En consecuencia, en mercados segmentados las nuevas
empresas pueden entrar sin tener que competir con las empresas establecidas.
• El tamaño promedio de las empresas. Las spin-offs se dan en menor medida en las
industrias en las que el tamaño promedio de las empresas es mayor por dos motivos: en primer
lugar, porque conforme la escala mínima eficiente para competir es más alta aumentan las
barreras de entrada, ya que para las nuevas empresas resultará más costoso conseguirla (Shane,
2001a); y en segundo lugar, porque necesitan un mayor volumen de capital externo para poder
comenzar a operar. La dificultad de conseguir estos capitales desincentivará la creación de
nuevas empresas en la industria.
Tabla 4. Características de la industria que conducen a spin-offs o a licenciar a empresas
establecidas
Spin-offs
Fuerte protección de las patentes
Necesidad importante de activos complementarios
Base tecnológica joven
Mercado segmentado
Tamaño de las empresas reducido
Empresas establecidas
Débil protección de las patentes
Poca necesidad de activos complementarios
Base tecnológica madura
Mercado homogéneo
Tamaño de las empresas elevado
Fuente: Elaboración propia.
3.6. La rentabilidad
Otro factor que favorece la creación de spin-offs es la mayor rentabilidad que las
universidades pueden obtener mediante este mecanismo de transferencia de conocimiento, que
a través de la concesión de licencias a empresas establecidas. Los motivos por los cuales
resulta más rentable la creación de spin-offs son los siguientes (Jensen y Thursby, 2001):
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• Es más fácil para las universidades obtener participaciones en el capital de una spinoff que en empresas establecidas, en contraprestación por la cesión de su propiedad intelectual,
y existe la impresión de que el rendimiento que se puede obtener de estas participaciones es
mayor que el obtenido a través de royalties. La toma de participaciones permite a la
universidad aprovecharse del valor que genere la spin-off con posterioridad al abandono de la
comercialización de la tecnología transferida. En cambio, la obtención de royalties finaliza al
dejar de comercializarse la misma (Matkin, 1990; Lowe, 2002; Golob, 2003).
• Los retornos financieros que se pueden obtener mediante la toma de participaciones
no sólo pueden ser mayores, sino que se pueden conseguir más rápido que mediante royalties.
Dado que las tecnologías universitarias a menudo necesitan un desarrollo adicional antes de
que puedan ser comercializadas, y que los royalties se van recibiendo poco a poco conforme se
realizan ventas de los productos que incorporan dichas tecnologías, los retornos financieros se
van produciendo lentamente. En cambio, la toma de participaciones en el capital de una spinoff permite su venta normalmente transcurrido un tiempo inferior al propio emprendedor, a un
inversor o mediante una oferta pública de venta (Bray y Lee, 2000).
• Salvo en algunos casos excepcionales, las empresas establecidas no pagan mucho por
tener el derecho a explotar tecnologías universitarias. Normalmente, las universidades reciben
en el momento de conceder la licencia una pequeña cantidad de dinero y periódicamente
royalties que suponen un pequeño porcentaje sobre las ventas del producto que incorpora dicha
tecnología. En parte, estos bajos retornos son el reflejo de que pocas invenciones universitarias
atraen a demandantes de nuevas tecnologías, lo que hace que la universidad tenga que aceptar
las ofertas que recibe o, en caso contrario, arriesgarse a fracasar en conseguir comercializar sus
tecnologías (Jansen y Dillon, 1999).
• En ocasiones, a las universidades les es difícil asegurarse de que van a recibir royalties
porque los licenciadores de sus tecnologías pueden mejorarlas, o incluso obtener otras con base
en ellas y así evitar el pago de royalties. En cambio, la toma de participaciones no requiere que
los licenciadores estén utilizando la tecnología universitaria en los productos que comercializan
para obtener una rentabilidad de la misma.
• Para lograr un retorno por la concesión de licencias, las universidades necesitan
asegurarse de que los licenciadores ponen todo su empeño en desarrollar y comercializar la
tecnología. Normalmente, las spin-offs suelen esforzarse más que las empresas establecidas en
desarrollar y comercializar las invenciones universitarias, ya que el éxito de una spin-off
depende más de las mismas que en el caso de las segundas. Incluso puede darse el caso de que
una empresa establecida adquiera una licencia no con la intención de explotarla, sino para
evitar que algún competidor pueda utilizarla.
• A veces, es la única forma que tiene la universidad de transferir el conocimiento al
mercado. En algunas ocasiones, se decide crear una spin-off porque no se encuentra una
empresa establecida dispuesta a comercializar la invención universitaria (Lowe, 2002; Feldman
et al., 2002; Bekkers y van der Steen, 2003), debido a que éstas encuentran dificultades para
reconocer oportunidades de explotación comercial de tecnologías universitarias radicales y/o
en las que el conocimiento tácito del inventor es importante para comprender su utilidad.
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3.7. Las unidades de apoyo
Las características de las unidades encargadas de la transferencia de conocimiento
universitario, así como la presencia en el entorno inmediato de estructuras adicionales de apoyo
(entidades de capital riesgo, parques científicos, etc.), constituyen otro aspecto que hay que
tener en cuenta al plantear el mecanismo de traslado de una tecnología al mercado (Allen y
Norling, 1991; Chiesa y Piccaluga, 2000; Bekkers y van der Steen, 2003; Powers y
McDougall, 2005).
Tabla 5. Características de la unidad de transferencia tecnológica que conducen a spin-offs o a
licenciar a empresas establecidas
Spin-offs
Desarrollo económico local como objetivo
Responsable una persona de prestigio con
experiencia en la industria
Reciente
Apoyo financiero externo a corto plazo
Resultados inferiores a los de instituciones
comparables
Privada con ánimo de lucro
Personal con expertise tecnológico y de marketing
Empresas establecidas
Transferencia de conocimiento como objetivo
Responsable un técnico sin experiencia en la
industria
Experimentada
Exigencia de autofinanciación a corto plazo
Resultados similares o superiores a los de
instituciones comparables
Pública sin ánimo de lucro
Personal sin expertise tecnológico y de marketing
Fuente: Elaboración propia.
Tal como recoge la tabla 5, algunas de las características de estas unidades que influyen
en la propensión a utilizar las spin-offs como mecanismo de transferencia son las siguientes:
• Los objetivos perseguidos por la universidad con la transferencia de tecnología. Así,
una universidad que persigue preferentemente el desarrollo económico local favorecerá la
transferencia por spin-off frente a la concesión de licencias a empresas establecidas, porque
existirán mayores probabilidades de que la tecnología sea explotada en el entorno de la
universidad.
• La existencia de un líder al frente de la unidad. Es importante la existencia a la cabeza
de estas unidades de personas de prestigio, con experiencia en la industria, ya que estos líderes
pueden generar un debate en la universidad a favor de la creación de spin-offs universitarias, y
establecer unas estructuras y políticas de apoyo a las mismas (Golob, 2003).
• La antigüedad de la unidad. Según Feldman et al. (2002), la relación entre la
antigüedad de la unidad y la propensión a utilizar las spin-offs como mecanismo de
transferencia no es lineal, sino en forma de U invertida. Parece que las universidades tienden a
utilizar en mayor medida la toma de participaciones conforme mayor es su experiencia en la
concesión de licencias, pero a partir de un cierto momento esta tendencia se invierte, y cuanto
mayor es la antigüedad mayor es la propensión a utilizar la concesión de licencias a empresas
establecidas como mecanismo de transferencia de conocimiento. Sin embargo, otros autores
encuentran que hay una relación lineal (Powers y McDougall, 2005)
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• La autosostenibilidad de la unidad. Aquellas unidades pertenecientes a universidades
que les marcan el objetivo de alcanzar la autofinanciación a corto plazo tratarán de evitar los
ingresos inciertos y a largo plazo y, por tanto, tenderán, en un principio, a preferir la concesión
de licencias a cambio de royalties. Así, el mayor riesgo que supone la transferencia por spin-off
y la necesidad de tener un flujo regular de ingresos, puede llevar a estas unidades a aplicar una
política de diversificación que combine la transferencia de conocimiento mediante spin-offs y
la concesión de licencias a empresas establecidas (Feldman et al., 2002; Golob, 2003).
• El rendimiento de la unidad respecto de instituciones comparables. Las universidades
que obtienen unos rendimientos inferiores en términos de número de licencias a los de
universidades comparables parecen hacer un mayor uso de la toma de participaciones en el
capital de las empresas y, por tanto, fomentar la creación de spin-offs como mecanismo de
transferencia, debido a que los gestores de sus unidades de transferencia que no han tenido
éxito estarán dispuestos a asumir mayores riesgos para alcanzar sus objetivos (Feldman et al.,
2002).
• La estructura de la unidad. Parece que las unidades privadas con ánimo de lucro
promovidas por la universidad tienden a utilizar en mayor medida como mecanismo de
transferencia la creación de spin-offs, ya que están especializadas en el desarrollo económico y
la creación de empresas (Markman et al., 2005).
• El expertise del personal de la unidad. Los conocimientos y habilidades del personal
de la unidad en las áreas tecnológica y de marketing, y una visión clara del proceso a seguir
para apoyar la creación de spin-offs, favorecen la utilización de este mecanismo de
transferencia (Lockett y Wright, 2005).
4. CONCLUSIONES
La capacidad de innovación de un país o de una región está íntimamente ligada a su
capacidad de creación y difusión de conocimientos. En este contexto, la Universidad ha tenido
que encontrar formas más directas de acercar su saber académico al mercado, lo que constituye
un cambio radical para las universidades en la medida en que se han visto inducidas a jugar un
rol activo en la escena económica. Como consecuencia, en los últimos años los mecanismos de
transferencia de conocimiento empleados por las universidades han ido evolucionando. Si
tradicionalmente las vías utilizadas han sido la publicación de los resultados de investigación
en revistas científicas y los contratos con las empresas, en los últimos tiempos se está
extendiendo la utilización de otros dos mecanismos: la concesión de licencias a las empresas y
la creación de spin-offs.
La utilización de un mecanismo u otro depende de una serie de factores. En concreto, de
acuerdo con la revisión de la literatura realizada, la utilización de las spin-offs como
mecanismo de transferencia de conocimiento parece depender de los siguientes factores: el
interés del investigador, el sistema de incentivos existente en la universidad, las características
de la tecnología explotada, el área académica origen de la invención, las características del
sector industrial en el que se va a explotar la tecnología, la posible mayor rentabilidad a
obtener con este mecanismo de transferencia y las características de las unidades de
transferencia de conocimiento universitario. Estos factores, de manera conjunta, determinan la
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
conveniencia de que un resultado de investigación sea objeto de explotación comercial
mediante la creación de una spin-off.
Los factores identificados pueden ser clasificados en cuatro niveles de análisis, tal como
se recoge en la figura 2. Los factores correspondientes a los niveles más altos influyen de forma
más genérica en la utilización de las spin-offs como mecanismo de transferencia; mientras que los
factores correspondientes a los niveles más bajos influyen en la decisión a adoptar en cada caso
concreto sobre si utilizar o no la spin-off como mecanismo de transferencia.
Figura 2. Factores determinantes de la utilización de las spin-offs como mecanismo de transferencia
de conocimiento
El área académica
La industria
Características de los sectores
El sistema de incentivos
La rentabilidad
Políticas de la Universidad
Las unidades de apoyo
Características de la Unidad de
Transferencia Tecnológica
El interés del investigador
La tecnología
Características del objeto de transferencia
Fuente: Elaboración propia.
Los factores identificados en el presente trabajo pueden ser una buena guía para las
autoridades académicas y los responsables de las unidades de transferencia tecnológica, y de
los programas de apoyo a la creación de spin-offs, en la determinación de la conveniencia de
utilización de este mecanismo de trasferencia, y en definitiva, pueden servir para mejorar la
eficacia de su gestión.
Dos limitaciones principales presenta este trabajo: la utilización de informaciones
secundarias para la obtención de los diferentes factores identificados, y el fuerte sesgo de los
trabajos analizados hacia el estudio de la realidad anglosajona, en general, y la norteamericana,
en particular, consecuencia del mayor desarrollo de este fenómeno en esta zona geográfica.
Este trabajo puede ser considerado más un punto de partida que un resultado final y
definitivo, y una línea de investigación puede ser emprendida a partir del mismo. Esta línea de
investigación consistiría en buscar evidencia de los factores que determinan la elección de una
spin-off como mecanismo de transferencia de conocimiento, utilizando para ello no
informaciones secundarias como hemos hecho en este trabajo, sino llevando a cabo un estudio
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Beraza Garmendia, J.M.;Rodríguez Castellanos, A.
empírico específicamente dedicado a este fin. Este estudio seguiría las tres etapas siguientes: en
primer lugar, identificar un número suficiente de programas de apoyo a la transferencia de
conocimiento universitaria; en segundo lugar, recabar el máximo de información sobre los
factores que tienen en cuenta para determinar el mecanismo de transferencia de conocimiento
más adecuado; y en tercer lugar, deducir mediante técnicas de análisis de datos
(discriminación, cluster, análisis factorial, etc.) las variables clave que determinan la utilización
de las spin-offs como mecanismo de transferencia de conocimiento.
Algunas de las proposiciones que se deducen de este trabajo, y que podrían ser objeto de
contraste en el estudio empírico propuesto son las siguientes:
1. El espíritu emprendedor, la experiencia profesional previa y la implicación del
inventor favorecen la transferencia de conocimiento mediante la creación de spin-offs.
2. La concesión de licencias exclusivas, la toma de participaciones en el capital de las
spin-offs, la flexibilidad de la política de personal, el acceso a los recursos universitarios, una
adecuada distribución de los royalties y la oferta de capital semilla por parte de la universidad
favorecen la transferencia de conocimiento mediante la creación de spin-offs.
3. Tecnologías radicales, que incorporen conocimiento tácito, que se encuentren en sus
etapas iniciales, que sean de propósito general, que tengan significativo valor para el cliente,
que supongan un importante avance técnico y que tengan una fuerte protección de la propiedad
intelectual será más probable que sean comercializadas por medio de spin-offs.
4. Resultados de investigación directamente comercializables, con un horizonte temporal
de comercialización largo y que requieren inversiones relativamente reducidas será más
probable que sean comercializados por medio de spin-offs.
5. Resultados de investigación comercializables en sectores con fuerte protección de la
propiedad intelectual, con poca necesidad de activos complementarios, con una base
tecnológica joven, con mercados segmentados y con un tamaño reducido de las empresas será
más probable que sean comercializados por medio de spin-offs.
6. La creación de spin-offs es más rentable que la concesión de licencias a empresas
establecidas para la universidad.
7. Una universidad con una persona de prestigio y experiencia en la industria a la cabeza
de la unidad de trasferencia tecnológica, que tenga una larga experiencia en dicha actividad,
que realiza la misma a través de unidades privadas con ánimo de lucro y que tenga un personal
en la unidad con conocimientos y habilidades en las áreas tecnológica y de marketing, favorece
la utilización de este mecanismo de transferencia.
Sin embargo, uno de los mayores problemas metodológicos de este tipo de
investigación es la dificultad de obtención de datos, debido al limitado desarrollo en el ámbito
universitario español de la protección de la propiedad intelectual y de la utilización de la
concesión de licencias como mecanismo de transferencia de conocimiento, a diferencia de lo
que ocurre en la realidad norteamericana, en la que la transferencia de tecnología desde las
universidades al mercado ha estado en las últimas décadas dominada por las licencias.
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Factores determinantesde la utilización de las spin-offs como mecanismode transferencia de conocimiento…
NOTAS
1
. Son citados casos como los de Austin en Texas, Silicon Valley en California, Cambridge en Inglaterra o la Route 128
en Boston. Un estudio del Bank of Boston del año 1997 señalaba que los graduados, profesores e investigadores del
Massachusetts Institute of Technology (MIT) han lanzado más de 4.000 empresas de alta tecnología, con unas ventas
agregadas de más de 200.000 millones de dólares, con más de 1,1 millón de empleados.
2
. Para los autores una spin-off universitaria es una nueva empresa creada con el fin de explotar conocimientos
desarrollados por la actividad de investigación en la universidad. Por tanto, según esta definición, todos los miembros
de la comunidad universitaria, o incluso personas físicas o jurídicas ajenas a la comunidad universitaria, son
susceptibles de crear su propia empresa a partir del conocimiento generado por la investigación desarrollada en la
universidad, conocimiento que no tiene que estar necesariamente protegido y ser licenciado a la nueva empresa.
3
. En esta misma revista, Vendrell y Ortín (2008), mediante una revisión de la literatura, realizan una revisión de los
modelos teóricos surgidos alrededor del papel económico de las Oficinas de Transferencia de Resultados de
Investigación, y presentan una agenda de futuros trabajos empíricos que contrasten sus principales implicaciones. En
concreto, incluyen un apartado titulado ”Sobre las formas de transferir: licenciar vs. spin-offs”.
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MARCO CONCEPTUAL DE UNA CULTURA SISTÉMICA
EN LAS REDES VIRTUALES DE FABRICACIÓN GLOBAL
Vilana Arto, J.R.
Rodríguez Monroy, C.
Universidad Politécnica de Madrid
Recibido: 2 de octubre de 2009
Aceptado: 17 de marzo de 2010
RESUMEN: En este trabajo se analizan los factores más relevantes de la cultura organizacional que
aparecen en las redes virtuales de fabricación global (RVFG). Estas organizaciones están formadas
por empresas muy dinámicas que fabrican todo tipo de productos o servicios, las cuales establecen
entre sí relaciones de tipo horizontal y vertical, pudiendo incluso ser competidores, donde no es
necesario mantener internamente grandes recursos fabriles sino gestionar y compartir eficientemente
los recursos de la red. El estudio de la cultura organizacional a nivel de red incluye aspectos como la
similitud de las prácticas culturales entre sus actores, la integración social, la transferencia de
conocimiento tácito o la importancia de la confianza en la red. Mediante el modelo teórico propuesto
se analizará la presencia, bajo una perspectiva sistémica, de unos valores y prácticas culturales
homogéneas en las que se puedan identificar los actores de la red. Finalmente, para validar el modelo
propuesto, se aplicará la metodología del caso a un ejemplo de la industria aeronáutica que ha
constituido una de las relaciones con más éxito dentro de las RVFGs, la colaboración entre GE y
SNECMA para la fabricación del motor CFM 56.
PALABRAS CLAVE: Redes virtuales de fabricación global, cultura interempresarial, industria aeronáutica.
CLASIFICACIÓN JEL: L14, M14.
CONCEPTUAL FRAME OF A SYSTEMIC CULTURE IN GLOBAL MANUFACTURING
VIRTUAL NETWORKS
ABSTRACT: This paper analyzes the most relevant factors of organizational culture that appear in
Global Manufacturing Virtual Networks (GMVNs). These organizations are formed by highly
dynamic manufacturing companies, that may even be even competitors, which establish horizontal
and vertical relations among themselves, and where it is not necessary to maintain internally many
manufacturing assets but to manage and share efficiently network resources. This study of
organizational culture at the network level includes aspects such as the similarity of cultural
practices, social embeddedness, tacit knowledge transfer or the importance of trust in the network. By
using the proposed theoretical model, it will analyzed the presence, under a systemic perspective, of
homogeneous values and cultural practices where network actors can feel indentified. Finally, in
order to validate the proposed model, the case methodology will be applied to one of the most
successful collaborations of GMVNs within the aeronautics industry, the collaboration between GE
and SNECMA to manufacture the CFM56 engine.
KEY WORDS: Global Manufacturing Virtual Networks, Inter-organizational Culture, Aeronautics Industry.
JEL CLASSIFICATION: L14, M14.
1. INTRODUCCIÓN
La evolución de las organizaciones que desarrollan su actividad en entornos
multinacionales ha influido sensiblemente en sus estrategias de producción. Una de sus
consecuencias ha sido la aparición de redes virtuales de fabricación global (RVFG),
representadas esquemáticamente en la figura 1, formadas por organizaciones dinámicas en
continuo cambio las cuales establecen relaciones de tipo horizontal y vertical entre empresas
independientes o incluso competidores donde no es necesario mantener internamente grandes
recursos fabriles sino gestionar y compartir eficientemente los recursos de la red. Las
relaciones fluidas que existen en las RVFG les permiten alcanzar una organización muy
Vilana Arto, J.R.; Rodríguez Monroy, C.
permeable, fácil de conectarse y desconectarse, así como colaborar simultáneamente con un
grupo variado de participantes con diferentes atributos. El resultado es un sistema altamente
flexible caracterizado por bajas barreras de entrada y salida, flexibilidad geográfica, bajos
costes, difusión tecnológica en la red muy rápida, alta diversificación a través de los fabricantes
subcontratados y excepcionales economías de escala.
La cuestión central que intenta abordar este trabajo es estudiar la posible existencia de
una cultura organizacional a nivel de red basada en una serie de mecanismos culturales que
actúen bajo una perspectiva sistémica y que influyan en el éxito o la supervivencia de una
colaboración interempresarial. La hipótesis de la existencia de una cultura homogénea a nivel
de red en la que se puedan identificar los actores de la red permitiría fortalecer la pertenencia al
grupo, minimizar conflictos o incrementar las interacciones entre sus miembros.
Figura 1: Estructura de las Redes Virtuales de Fabricación Global
ACUERDOS CONTRACTUALES
OEM
JOINT VENTURES
FABRICANTE SUBCONTRATADO
COLABORACIONES PUNTUALES
PROVEEDOR DE SUBCONJUNTOS
En la figura 2 se representan los aspectos básicos del modelo conceptual donde una
serie de mecanismos culturales infieren en la formalización de las relaciones en las RVFGs. La
naturaleza de estos mecanismos, su influencia en la formalización de estas redes y su
interacción mutua tratarán de analizarse en este trabajo. Aunque los orígenes de estos
mecanismos parten de la cultura organizacional clásica, su dinámica en las RVFGs es
sensiblemente diferente. Estos mecanismos en algunos casos subyacen en las organizaciones
antes incluso de la formación de las relaciones (mecanismos ex ante) y otros surgen
posteriormente a la colaboración y ejercen una influencia notoria en la misma (mecanismos ex
post). El efecto de éstos, si son bien gestionados, pueden producir unos beneficios notables en
las propias RVFGs lo que redundará en la eficiencia de las mismas.
138
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 137-163
Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
Figura 2. Marco Teórico General sobre Mecanismos Culturales en la RVFGs
MARCO TEORICO GENERAL DE CULTURA
SISTEMICA EN LAS RVFGs
Mecanismos
Culturales
Formalización
de Relaciones
en las RVFGs
Beneficios de
la Cultura
Sistémica
Antes de desarrollar el modelo conceptual, en el capítulo 2 de este trabajo se recogen las
aportaciones más interesantes de la literatura referentes a las RVFGs y a la cultura
interorganizacional. Posteriormente, en los capítulos 3, 4, 5 y 6 se desarrollan los cuatro
mecanismos culturales propuestos que son la similitud de las prácticas culturales, la integración
social, la confianza y la transferencia de conocimiento tácito. El modelo conceptual propuesto
se desarrolla en el capítulo 7, así como la influencia mutua de los mecanismos culturales y los
beneficios de la cultura sistémica. Para validar el modelo propuesto, en el capítulo 8 se aplica
la metodología del caso a uno de los ejemplos de colaboración horizontal con más éxito en la
industria aeronáutica, la fabricación en colaboración del motor CFM 56 entre GE y SNECMA,
donde se analiza la importancia de los cuatro mecanismos culturales propuestos. Finalmente,
en el capitulo 9, se resumen la aportaciones mas relevantes de este trabajo y se proponen
nuevas líneas de desarrollo en el futuro.
2. REVISION DE LA LITERATURA
El concepto de cultura aplicado a una empresa no es nuevo. Aunque muchos autores
(ej.: Schein, 1985 o Trice y Beber, 1993) han ido, a lo largo de los años, desarrollado enfoques
y teorías para adaptarse al entorno empresarial del momento, los fundamentos en los que se
basan no parecen radicalmente diferentes a los que adoptó Mayo (1930) para explicar el
concepto de organización informal con su experimento en la planta de Hawthorne. En el
ámbito académico, seguramente, la primera referencia conocida del término cultura
organizacional fue hecha por Pettigrew (1979). Posteriormente, muchos autores se han referido
a este concepto dentro de la teoría de las organizaciones como uno de los más relevantes.
Hofstede et al. (1990) afirman que la cultura organizacional ha adquirido un status similar a la
estructura, estrategia y control.
Aunque no hay consenso sobre una definición de cultura organizacional muchos autores
están de acuerdo en que es un concepto de carácter holístico, viene determinada
históricamente, se relaciona con aspectos antropológicos, se construye sobre relaciones
sociales, está basada en aspectos “blandos” (soft factors) y es difícil de cambiar una vez
implantada. La utilidad o razón de ser de la cultura organizativa es uno de los temas más
recurrentes en la teoría de las organizaciones. Según varios autores (ej.: Pothukuchi et al., 2002
o Trice y Beber, 1993), la necesidad de una cultura corporativa en una empresa se hace
evidente al facilitar la cohesión interna, alinear a sus miembros con la misión y objetivos de la
misma, resolver conflictos internos, conducir y moldear actitudes y comportamientos o
establecer los límites de la organización y diferenciarla de otras.
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Dentro del contexto de las RVFGs, la necesidad o funcionalidad de una cultura
sistémica (a nivel de red), presenta un dilema más complejo. La heterogeneidad de actores en
la red, su diversa procedencia o sus diferentes roles e intereses parecen contradecir los
fundamentos de la cultura organizativa. Aunque sí parece plausible la existencia de
mecanismos culturales que subyacen a la red y actúan como elementos que faciliten las
interacciones entre empresas. El efecto de la cultura organizacional en el rendimiento de las
redes de empresas ha sido estudiado por muchos autores (ej.: Brown et al., 1988; Park y
Ungson, 2001; Pothukuchi et al., 2002; Hofstede et al., 1990) donde la gran mayoría afirman
que las diferencias culturales entre diferentes actores de una colaboración afectaban
negativamente al rendimiento de la misma.
Figura 3. Aspectos Básicos de las RVFG
• Collaborative Manufacturing
• Manufacturing Grid
DINÁMICA
• Nuevo enfoque no
“Porteriano ” basado
en colaboraciones
horizontales
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
RVFG
• Actores de la
red (nodos )
• Relaciones
entre sus
miembros
• Nuevas
relaciones de
fuerzas entre
sus cadenas de
valor.
CULTURA
• Mecanismos culturales
• Cultura sist émica .
A finales de los años 80 y comienzos de los 90, debido a la intensa y creciente demanda
del mercado global, muchas empresas estudiaron seriamente considerar los beneficios de las
redes de fabricación interconectadas. En algunas industrias como la aeronáutica (Shi et al.,
2005), electrónica (Shi et al., 2003) o la automoción (Sturgeon, 2002), las RVFGs se han
convertido en un fenómeno de fuerte crecimiento con gran potencial para satisfacer una
demanda cada vez más exigente y fragmentada del mercado (Shi et al., 2003). Muchos
investigadores han estudiado este fenómeno desde diferentes perspectivas. Bajo una
perspectiva estratégica, las RVFGs siguen unos patrones diferentes al enfoque tradicional
“porteriano” (Porter, 1996) basado en la búsqueda de un equilibrio de fuerzas en el sector y en
conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Debido al fuerte componente de
relaciones horizontales entre competidores que existe en estas redes, los investigadores han
buscado nuevas vías como la “coopetición” (Nalebuf y Branderburger, 1996), los mecanismos
estructurales (Chen & Yao, 2003) o los mecanismos emocionales (Zeng y Chen, 2003). Otros
autores analizan la búsqueda de una ventaja competitiva a nivel de red basada en una visión
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Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
global de la misma donde el encaje de sus actividades basado en la combinación de
competencias específicas de los actores de la red permite que las RVFGs compitan
eficientemente en el mercado (Hoopes, 2003). Una variante de este enfoque es lo que Doz y
Hamel (1998) denominaron “cospecialización” al proponer que los actores deberían
especializarse en actividades complementarias a las de otros miembros de la red para evitar
redundancias o solapamientos excesivos y optimizar la creación de valor en la red (Vilana y
Rodriguez-Monroy, 2009b). En el gráfico de la figura 3 se propone un esquema básico que
incluye los cuatro pilares fundamentales que engloban todos los aspectos relevantes de las
RVFGs: su estrategia, su estructura, su dinámica y su cultura.
En los últimos, años se han publicado varios trabajos muy relevantes sobre las redes
virtuales de fabricación global. Liu y Shi (2008) o Li et al. (2004) analizan cómo coordinar la
utilización de los recursos heterogéneos de fabricación, independientes y distribuidos por toda
la red. También son interesantes las propuestas de Camarinha et al. (2009) y Chituc et al.
(2008) de modelos conceptuales de organización de las tecnologías de información y
comunicación necesarias en este tipo de organizaciones. Sturgeon (1999, 2000, 2002),
Williams et al., (2001), Colotla (2002) y Johansen y Comstock (2005), entre otros, han
analizado el valor añadido que se obtiene de la desintegración de la cadena de valor y aspectos
estructurales en este tipo de redes, mientras que otros autores como Shi y Gregory (2001,
2003), Shi et al. (2005), y Rudberg y Olhager (2003a, 2003b, 2008) han estudiado sus
diferentes posicionamientos estratégicos.
Algunos autores (ej.: Coleman, 2000) enfatizan que la estructura óptima de las redes de
empresas debe estar constituida por numerosas e intensas relaciones entre sus miembros.
Mientras que otros autores (ej.: Burt 2004) afirman que la estrategia óptima es mantener un
elevado ratio de desconexiones entre actores. Ahuja (2000) resalta que las redes con un número
elevado de lazos indirectos puede ser una manera muy efectiva de disfrutar de los beneficios de
una red de gran tamaño sin los costes asociados al mantenimiento de lazos directos. Las
estructuras abiertas con muchos agujeros estructurales permiten evitar redundancias y acceder
a nuevas fuentes de información. Según Burt (1992) una manera de desarrollar redes eficientes
es maximizar el número de desconexiones en la red (agujeros estructurales) y elegir socios que
tengan muchos colaboradores (lazos indirectos). Aunque este enfoque supone implícitamente
que los lazos directos e indirectos ofrecen el mismo beneficio al actor focal (Ahuja, 2000).
Las redes con un número elevado de lazos indirectos permiten obtener grandes beneficios
sin los elevados costes de mantenimiento de los lazos directos (Ahuja, 2000). En redes de
empresas basadas en un importante componente tecnológico, los lazos indirectos permiten
maximizar los beneficios de la red al servir como mecanismo para transferir información o
conocimiento explícito y contribuyen eficazmente a la innovación en la red. En sistemas cerrados,
las redes sociales integradas profundamente en las relaciones, es decir la denominada integración
social (social embededness), tal y como la definió Granovetter (1985), pueden facilitar la
transferencia de información y la resolución de conflictos (Uzzi 1997). Hargadon y Sutton (1997)
demuestran cómo una empresa puede desarrollar eficazmente su posición mediante el desarrollo
de agujeros estructurales para el desarrollo de nuevos productos. Mientras que Ahuja (2000)
argumenta la importancia de redes cerradas con múltiples conexiones como fuente de incremento
de la confianza, reducción del oportunismo y desarrollo de colaboración en empresas del sector
químico principalmente entre relaciones horizontales.
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Las redes compuestas por colaboradores que a su vez tienen pocos lazos con otras
empresas se caracterizan por tener muchos agujeros estructurales con predominio de los lazos
fuertes lo que facilita el control sobre los colaboradores directos, tal y como ocurre en las redes
jerárquicas de proveedores (Brass y Burkhardt, 1992). Las redes con muchos lazos
interconectados entre todos sus actores se caracterizan por tener pocos agujeros estructurales y
mayor peso de los lazos fuertes lo que favorece la confianza y cooperación entre sus actores
evitando posicionamientos de poder de sus miembros (Ahuja 2000), tal y como ocurre en las
redes de industria de alta tecnología. Las redes con pocos solapamientos y redundancias se
caracterizan por tener muchos agujeros estructurales y predominancia de los lazos débiles lo
que proveerá de beneficios de acceso a información, como es el caso de las redes de
intercambio de información, consultoría o tecnología (Hargadon y Sutton, 1997). Finalmente,
las redes con muchas interacciones entre todos sus miembros mediante lazos débiles son lo que
Sturgeon (2002) denominó redes de producción relacionales y se caracterizan por la intensa red
social que subyace a la red económica y que Granovetter (1985) definió como integración
social (social embeddedness).
Las RVFGs tienen una gran similitud con el planteamiento de Ahuja (2000). Por lo que
éstas deberán orientarse hacia una tipología cerrada con numerosas e intensas relaciones entre
sus actores, con un mayor porcentaje de lazos directos que fomenten no sólo el acceso a
conocimiento explícito (típico de los lazos indirectos), sino el uso de recursos compartidos y el
acceso a conocimiento tácito (lazos directos) para, en definitiva, fomentar el desarrollo de la
confianza entre sus actores (Vilana y Rodríguez-Monroy, 2009a). En este contexto, la
existencia de una serie de mecanismos culturales a nivel de red tendrá una importancia
fundamental como elementos que faciliten las colaboraciones interempresariales para mejorar
sensiblemente la eficiencia de la RVFG.
3. LAS SIMILITUDES DE PRÁCTICAS CULTURALES
Parece que existe un consenso general entre la mayoría de los autores (ej.: Pothukuchi et
al., 2002; Park y Ungson, 2001) sobre la importancia de similitudes culturales en las
colaboraciones interempresariales al concluir que los participantes con valores culturales
similares alcanzan altas cuotas de satisfacción, aprendizaje y eficiencia de la colaboración.
Mientras que las diferencias culturales entre sus actores dificultan el aprendizaje, la
satisfacción y la eficiencia de la colaboración. La cultura actuaría como un “aglutinante social”
(Cartwright y Cooper, 1993) que sirve de unión entre las personas de diferentes organizaciones
creando una cohesión entre empresas. Diferentes tipos de cultura organizacional crean
diferentes ambientes psicológicos en las alianzas por lo que las diferencias culturales les llevan
a provocar una influencia negativa en su rendimiento. Por eso, el grado en el que encajan la
cultura organizacional de las empresas que forman parte de una colaboración está directamente
relacionado con el éxito de la misma. Las empresas participantes en una colaboración con
fuertes discrepancias en su cultura organizacional tienen que emplear grandes dosis de energía
y tiempo en establecer prácticas de gestión y rutinas organizacionales que faciliten la
interacción lo que puede llevarles a costes elevados y pérdida de confianza en comparación con
empresas más similares culturalmente (Park y Ungson 1997).
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El problema surge al detallar qué similitudes culturales son necesarias, qué mecanismos
o aspectos de la cultura organizacional pesan más a la hora de medir la eficiencia de la
colaboración. Además los valores culturales, que según muchos autores constituyen la esencia
de la cultura organizacional, no son fácilmente perceptibles en una empresa y difícilmente
podrán detectarse antes de comenzar una colaboración. Aunque muchos autores (ej: Deal y
Kennedy, 1982; Schein, 1985) sostienen que los valores son la esencia de la cultura
organizativa y que estos no pueden ser conocidos explícitamente, Hofstede et al. (1990)
afirman que son las prácticas culturales, tal y como son percibidas en la rutina diaria, el
corazón de una cultura organizativa. Es decir, los valores de los fundadores y líderes se
convierten en practicas compartidas por los miembros de la organización transmitidas por
socialización. Los estudios empíricos que realizaron Hofstede et al. (1990) demuestran que los
valores culturales difieren más entre individuos con diversas características demográficas,
edad, nacionalidad y educación independientemente de la organización en la que trabajen.
Además también demostraron que personas que pertenecen a diferentes culturas
organizacionales (diferentes empresas) suelen tener diferentes prácticas culturales aunque
podrían compartir valores culturales similares. Esto se debe, según Hofstede et al. (1990), a que
los valores culturales se adquieren en los primeros años de vida en el entorno familiar y
educativo, mientras que las prácticas organizacionales se adquieren en el puesto de trabajo a
través de la socialización.
Según este nuevo enfoque de cultura organizacional, son las prácticas culturales u
organizacionales las que determinan la cultura y, por lo tanto, es fundamental que exista cierto
grado de similitud en estas prácticas a la hora de formalizar relaciones interempresariales. Las
diferencias de valores culturales más relacionados con la cultura nacional, la educación o el
entorno familiar no suponen obstáculos insalvables en la colaboración entre empresas. Estudios
posteriores avalaron este nuevo enfoque como el de Park y Ungson (1997) al estudiar cómo las
alianzas entre empresas de diferentes nacionalidades (diferencias entre culturas nacionales) no
tienen ninguna influencia con la tasa de fracasos de estas alianzas empresariales.
Una clasificación de estas prácticas culturales sería la propuesta de Hofstede et al.,
(1990) quienes sugieren seis prácticas fundamentales dentro de una organización que permiten
diferenciar su orientación de gestión. Cuando diferentes empresas que tiene que colaborar
muestran grandes diferencias en estas prácticas se producen conductas conflictivas que
influyen negativamente en la colaboración pudiendo provocar su fracaso. Estas prácticas de
gestión son 1) Orientación a procesos frente a resultados; 2) Orientación a la empresa frente a
orientación al puesto de trabajo; 3) Orientación de sistemas abiertos o cerrados; 4) Orientación
a las personas frente a las tareas; 5) Control rígido o ligero y 6) Pragmático frente a normativo.
En una RVFG, las diferencias en estas prácticas culturales entre empresas que colaboran
intensamente puede significar un obstáculo insalvable al suponer una manera opuesta de
enfocar las diferentes actividades en una organización como la comunicación interna, la
consecución de objetivos, el sistema de carrera profesional, la estructura de poder o la relación
entre un empleado y su superior lo que supone un conflicto en el desempeño de las funciones,
expectativas y prácticas.
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Por lo tanto, se puede afirmar que la base de una cultura organizativa a nivel de una
RVFG debe evitar un grado alto de incompatibilidades en sus prácticas culturales si quiere que
la colaboración entre sus miembros sea eficiente y no se pierdan grandes dosis de energía y
recursos en salvar esas diferencias, aunque no es necesario evitar esas diferencias en sus
valores que dependerán más del tipo de contexto en el que se desarrollen los miembros de la
red como el educativo o el nacional. Ello permitiría garantizar la eficiencia de las interacciones
entre sus miembros o, incluso, la supervivencia de la propia red.
El problema surge cuando se intenta formalizar una RVFG y se comprueba que existen
fuertes incompatibilidades en una o varias prácticas culturales descritas anteriormente. De
hecho, es muy excepcional que al encontrar una empresa con la que se desee establecer una
colaboración exista una fuerte compatibilidad y similitud de las prácticas culturales ya que
éstas no constituyen una de las causas de la formación de la colaboración sino que podría
considerarse una condición necesaria para el éxito de la misma. La colaboración entre GE y
SNECMA para la fabricación del motor aeronáutico CFM 56, que se verá posteriormente,
solucionó parcialmente este dilema al constituir ex-profeso una serie de departamentos y
procesos internos nuevos idénticos en ambas empresas relacionados exclusivamente con el
nuevo programa para la fabricación del motor CFM. Esta medida permitió la formación de
subculturas en estos departamentos con prácticas culturales con alto grado de similitud entre
las dos empresas. Posteriormente se formó una nueva empresa participada al 50% por GE y
SNECMA lo que facilitó la compatibilidad cultural en sus prácticas. Otro ejemplo, en la
constitución del consorcio aeronáutico EADS formado por Aerospatiale-Matra (Francia),
DASA (Alemania) y CASA (España) y con el fin de resolver las significantes diferencias en la
cultura corporativa de las empresas matrices, EADS aplicó una política de recursos humanos
orientada a construir un “espíritu de EADS” que trabajó en la armonización e integración de
todo el personal. Además la incorporación de 1500 nuevos trabajadores facilitó la
consolidación de una nueva cultura corporativa (Barmeyer y Mayrhofer, 2008). Sin duda, estas
medidas inculcadas a través de la socialización ayudaron a construir unas prácticas culturales
similares nuevas que fueron la base de la nueva cultura corporativa de EADS.
Propuesta 1: La similitud de prácticas culturales entre actores de una RVFG aumenta
sus probabilidades de supervivencia y constituyen un mecanismo cultual ex ante que favorece
la existencia de una cultura homogénea en la red.
4. LA INTEGRACIÓN SOCIAL EN LAS REDES (SOCIAL EMBEDDEDNESS)
Según Gulati (1995) la formación de las redes de empresas está inmersa en un contexto
social muy rico que condiciona las futuras colaboraciones. Las relaciones previas generan una
red social en las que las empresas están integradas y supone una fuente de información
inestimable sobre la fiabilidad y capacidad de los actuales y potenciales participantes en la red,
mejorando la información sobre nuevas oportunidades, así como la confianza entre los actuales
y potenciales actores de la misma. Esta red social es un sistema dinámico formado por la
experiencia de las pasadas relaciones, los actuales socios y evoluciona con el tiempo a medida
que se establecen nuevas alianzas formando una interacción activa entre acción y estructura de
la red que influye en la actitud de sus actores. Bajo este enfoque, las redes sociales previas
condicionan las colaboraciones entre empresas las cuales se basarán en experiencias anteriores
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para establecer nuevas relaciones, lo cual afectará a la propia estructura social de la red
provocando una influencia mutua y continua entre estructura y estrategia.
Aunque el origen de este planteamiento se fundamenta en la teoría clásica psicológica,
la idea de que la acción económica está “incrustada” en redes sociales fue revitalizada por
Granovetter (1985) quien afirmó que las actividades económicas reposan sobre la extendida
preferencia de tratar con individuos de reconocida reputación, basada en informadores de
confianza que han tratado anteriormente con él o, mejor aún, basada en experiencias propias
con ese potencial colaborador. Estas conclusiones fueron confirmadas por Gulati y Gargulio
(1999) que destacaron la importancia de las relaciones o alianza previas en las RVFGs como
una fuente inestimable de información fiable sobre las capacidades, disponibilidad y fiabilidad
de socios potenciales.
En el contexto de las RVFGs, la importancia de las relaciones sociales se magnifica ya
que en las transacciones entre empresas de una red, el capital relacional llega en muchos casos
a ser más valioso que el capital económico (Luo 2001). Las organizaciones que entran en las
RVFGs se enfrentan a un elevado riesgo de conductas oportunistas debido a la conducta
imprevisible de los potenciales socios y de los elevados costes que dichas conductas incurrirían
en el caso de materializarse (Kogut 1988). Un colaborador en una RVFG podría desenvolverse
libremente en la red adquiriendo todos los recursos que pueda limitando sus contribuciones o
simplemente actuar oportunistamente tomando ventaja de las relaciones estrechas para utilizar
los recursos y la información en su propio interés ignorando los intereses de otros socios. Esta
situación provocará una fuente de incertidumbre proveniente de la falta de información sobre la
fiabilidad del potencial colaborador cuya conducta es un factor clave en el éxito de la alianza.
Las relaciones entre los actores de la RVFG pueden ser caracterizadas en términos de
fortaleza de sus vínculos sociales, su nivel de confianza y el grado en que comparten similares
procesos y valores. Altos niveles de interacción bien personal o a través de sistemas de
comunicación e información permiten alcanzar un nivel de confort entre los actores. La
fortaleza de estos lazos puede variar desde empresas que mantienen con otros actores de la red
relaciones mas bien formales con poca interacción personalutilizando canales de comunicación
formales hasta empresas con mayor nivel de implicación donde la comunicación es más
informal y se establece en momentos precisos cuando surge la necesidad.
Estas redes sociales que subyacen a las redes económicas tienen dos componentes
básicos que condicionan la naturaleza de las relaciones de sus actores el componente relacional
y el estructural. El primero permite suministrar información directa y recíproca entre las
empresas que con el tiempo favorecen futuras relaciones y mejoran la confianza mutua
permitiendo fortalecer los lazos de unión entre sus actores. El segundo permite relacionar
empresas a través de lo que algunos autores han denominado agujeros estructurales (Burt,
1992) o lazos indirectos (Ahuja 2000). Según éstos, dos empresas que no colaboran
directamente pero mantienen relación con empresas comunes tienen muchas más posibilidades
de establecer relaciones en el futuro debido a la confianza que transmite ese lazo común y a las
compatibilidades culturales y organizativas que existen.
Por lo tanto, la integración social (social embeddedness) permite dar información a los
actores de las RVFGs sobre las capacidades y competencias de posibles nuevos colaboraciones
de la red, sus necesidades y aumenta la fiabilidad ante potenciales conductas oportunistas.
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Además las relaciones previas entre dos actores constituyen una fuente inestimable de
información sobre futuras colaboraciones o como referencias a terceros en la RVFG. Estas
redes sociales necesitan tiempo para establecerse y sedimentar y una vez constituidas
supondrán un catalizador de las relaciones empresariales en la red. Conocer el mapa de
relaciones sociales existentes en la red además de construir la propia red es fundamental con
tiempo para tener éxito en la misma. Es muy complejo iniciar una colaboración muy estrecha
desde el principio si antes no ha habido relaciones previas menos exigentes que permitan
sedimentar una red social incrustada en las relaciones empresariales. Por lo que la
“virtualización” de las RVFGs estará directamente relacionada con la intensidad de relaciones
sociales existentes en la red. Se entiende por grado de “virtualización” a la intensidad de las
colaboraciones con empresas externas a la propia organización (Shi et al, 2003).
Propuesta 2: Cuanto más intensas y duraderas sean las relaciones sociales entre los
miembros de una RVFG, cuanto mayor sea su grado de integración social, mayor será el grado
de “virtualización” de la misma.
5. LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA EN LAS REDES
Varios autores (ej.: Gulati y Gargulio, 1999) han criticado el enfoque de la teoría de los
costes de transacción al considerar cada transacción entre empresas que forman una alianza
como un evento independiente y singular sin tener en cuenta el carácter repetitivo de las
mismas a lo largo de tiempo. Un factor fundamental que surge en las alianzas a lo largo del
tiempo y que condicionará la estructura de las relaciones empresariales en el futuro es la
confianza. La confianza, en este contexto, se puede definir como la intención de aceptar un
riesgo y ser vulnerable a partir de las expectativas positivas de la conducta de la otra parte (Luo
2001). También, puede considerarse como un compromiso entre las partes de no aprovecharse
de las debilidades del otro (Steensma y Lyles 2000) o como Lane y Lyles (2001) afirman
funciona como un mecanismo continuo de control social y actúa como reductor del riesgo en la
colaboración empresarial.
El gráfico de la figura 4 muestra las diferentes fases de la confianza en las relaciones
entre empresas dentro de una RVFG y su relación con el grado de “virtualizacion”. El punto 1
es la denominada confianza estructural (Madhok 1995), también denominada confianza basada
en disuasión (Saphiro et al., 1992) o confianza “hard” según Parkhe (1993). Este tipo de
confianza se basa en los aspectos tangibles de la colaboración y en la necesidad recíproca que
garantiza la relación aunque también se suelen utilizar mecanismos más explícitos como
contratos muy formales que incluyen sistemas de sanciones o penalizaciones para evitar
conductas oportunistas de los actores y provocar una relación de mutua dependencia o de
rehenes mutuos. Aunque es fundamental en las fases iniciales de la colaboración, no es
suficiente a largo plazo ya que es inherentemente inestable al no tener en cuenta el aspecto
relacional o social y al depender continuamente y a corto plazo de la simetría en las
aportaciones de los actores. Las fórmulas de colaboración más formales que se pueden aplicar
en esta fase con estructuras de gobierno más jerárquicas son la formación de nuevas empresas
con participación conjunta de capital (joint ventures) para intentar evitar o reducir este miedo
mediante contratos más estrictos aunque no siempre resultan efectivas si cada parte persigue
conductas oportunistas (Park y Ungson 2001).
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Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
(1)
Las relaciones
personales se
sedimentan con el
tiempo.
Acuerdos
formales poco
normalizados
Acuerdos muy
formales.
Fuertes relaciones
contractuales muy
normativas
Aumento de
relaciones informales
y fluidas. Reputación
en la RVFG.
Reducción de los costes
(2)
(3)
Acuerdos muy
flexibles.
Relación virtual
Mayor Virtualización
Tipo de Relación Contractual entre Actores
Figura 4. Relación entre Confianza y Grado de “Virtualización” en la RVFGs
de transacción al
simplificar el control de
los acuerdos
(4)
Interacciones
Confianza basada en disuasión.
personales. Confianza
Dimensión estructural
en las personas
Confianza basada
en conocimiento.
Dimensión social de la
confianza
Evolución de la Confianza en las RVFGs
Tiempo
Con el tiempo van surgiendo relaciones personales que generan una confianza a través
de la continua interacción de las personas de diferentes empresas según se indica en el punto 2
de la figura 4. En esta fase, las relaciones en las RVFGs se basan en la confianza más que en un
contrato formal. Saber construir esa confianza entre las partes es el aspecto más difícil del éxito
de relaciones empresariales ya que sólo las personas pueden confiar en las personas. La
confianza interempresarial se sedimentaría en las relaciones entre personas de ambas
organizaciones (Van der Ven 1993). Aunque la confianza es un fenómeno interpersonal,
subjetivo y que reside y se establece entre individuos, muchos autores hablan de confianza en
transacciones económicas a través de relaciones interempresariales (Zucker 1986). Las bases
de esta confianza tiene una base cognitiva fuerte basada en la experiencia de anteriores
interacciones que tal y como establecen Saphiro et al (1992) es una confianza basada en el
conocimiento (knowledge-based-trust) y aparece a medida que los actores desarrollan un
entendimiento mutuo en la relación según se indica en el punto 3 de la figura 4. Con este tipo
de confianza, también denominada confianza basada en procesos (Zucker 1986), los actores de
la red empiezan a establecer cada vez más relaciones informales, los procesos se hacen cada
vez más fluidos y los costes de transacción se reducen drásticamente.
Con el tiempo, la confianza se convierte en un mecanismo muy eficiente en las
relaciones entre empresas, ayuda a mitigar problemas generados por la fuerte competencia
entre algunos de sus actores o la complejidad organizativa de la RVFG, reduce los costes de
transacción al reducir drásticamente los costes de diseño y negociación de los contratos, facilita
la supervisión de la alianza, mejora la transferencia de conocimiento tácito, se acelerara la
búsqueda de futuros colaboradores entre los miembros de la red y ayuda a resolver potenciales
conflictos entre sus miembros. En esta fase se llega a la denominada confianza social (Madhok
1995) según se indica en el punto 4 de la figura 4, ya no se basa en el miedo a sanciones por
conductas oportunistas o en el valor tangible que se obtiene de la colaboración sino en las
relaciones. Al llegar a este punto no es necesario constituir nuevas empresas con
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participaciones en capital para formalizar una relación ni contratos muy normativos que
regulen toda la casuística de la relación. La colaboración se basa sobre todo en relaciones
informales basadas en la experiencia previa, lo que reduce sensiblemente los costes de
transacción. Esta confianza genera con el tiempo un stock de conciliación o buenas intenciones
que los actores pueden utilizar en épocas de conflicto o tensiones en la relación. Un ejemplo de
confianza social fue la relación que establecieron Boeing y un consorcio de socios japoneses
para el desarrollo de la familia de aviones Boeing 757 (Madhok 1995). Ambas partes se
necesitaban mutuamente para compartir los elevados costes de desarrollo y conseguir sinergias
entre la experiencia de Boeing y la eficiencia de fabricación de los japoneses. Éstos tuvieron
que afrontar un gran riesgo en términos de pérdidas de ingresos en el caso que las ventas del
modelo 757 no fueran las esperadas como así ocurrió. Ante este escenario, Boeing les asignó
trabajo de otros aviones para compensar esa caída de ingresos como un gesto de compromiso
aunque no había ninguna obligación contractual en ese sentido. Este gesto generó un nivel de
confianza que facilitó resolución de conflictos posteriores. La colaboración ha durado hasta la
siguiente generación de aviones permitiendo a los japonenses una participación más intensa
que en las etapas anteriores.
Un aspecto interesante de la confianza en las RVFGs es la relación directamente
proporcional entre grado de virtualización y el nivel de confianza alcanzado. Cuanto mayor sea
ésta, menos necesidad habrá de establecer fuertes vínculos legales entre empresas que
colaboran. Con lo que se puede afirman que las RVFGs con el tiempo se van virtualizando
cada vez más sobre una base de confianza sincera entre las empresas construida a lo largo del
tiempo. O dicho de otro modo, la confianza y el grado de virtualización en una RVFG
aumentan proporcionalmente con el tiempo en las RVFG que tienen éxito (Vilana y RodriguezMonroy, 2009a).
El argumento que se basa en alimentar las relaciones sociales en las redes de empresas
para incrementar la flexibilidad y tolerancia, especialmente en situaciones de ambigüedad, es
especialmente relevante en las RVFGs. La confianza requiere tiempo, emerge gradualmente a
partir de sucesivas interacciones entre las partes a medida que se da reciprocidad y simetría en
las aportaciones. Con el tiempo la percepción del nivel de conducta oportunista se reduce. El
problema que surge ahora es estudiar si se puede hacer un planteamiento prescriptivo que
facilite las relaciones de una colaboración. Este enfoque es factible siempre que se cumplan
una serie de pautas en el desarrollo de la confianza empresarial de manera que se avance lo
más rápidamente posible en la curva de confianza propuesta. Para ello, las empresas deben
invertir sus recursos en mejorar la confianza en las primeras fases de la colaboración. También
es necesario que éstas minimicen las rotaciones de personal para que las relaciones sociales
tengan una continuidad y se incremente la confianza mutua. Hay que evitar también intensas
colaboraciones al principio sabiendo que el proceso de construcción de confianza social
requiere tiempo. La creación de valor a través de capacidades complementarias puede utilizarse
para mejorar la relación y absorber costes adicionales de la colaboración y generar confianza.
Este enfoque es lo que (Doz y Hamel, 1998) denominaron “cospecialización” e implica que los
actores de la RVFG se focalizan en un número reducido de actividades y habilidades
principales que son complementarias a las de otros participantes de la red. Ello implica mejorar
el conocimiento o habilidad de un área específica y ceder el desarrollo del resto de actividades
a los otros miembros de la red. Cuando estas capacidades complementarias son valoradas
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mutuamente, la posibilidad de desarrollos futuros fortalece la confianza y minimiza la conducta
oportunista. La confianza en definitiva representa un mecanismo cultural en las RVFGs, ex
post, que evoluciona lentamente con el tiempo y si se toman las medida adecuadas puede
reducir drásticamente los costes de transacción, hacer más fluida la colaboración empresarial y
facilitar la transferencia de conocimiento tácito en las RVFGs.
Propuesta 3: La confianza y el grado de virtualización en una RVFG aumentan
proporcionalmente con el tiempo en las RVFG que tienen éxito.
Propuesta 4: A mayor “cospecialización” en las RVFGs, mayor disimilaridad en
capacidades tecnológicas (complementariedad) y mayor nivel de confianza.
6. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO TÁCITO
Muchos expertos en transferencia de conocimiento (ej.: Gupta y Govindarajan 2000)
están de acuerdo en que todas las empresas poseen conocimiento y éste constituye, muy
posiblemente, la fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo más sólida Una de las
principales razones de existir de las joint ventures es el beneficio mutuo que se obtiene de la
transferencia de conocimiento tácito o de las habilidades básicas de la otra organización que
muy difícilmente podría obtenerse independientemente (Kogut 1988). Este conocimiento es el
que está implícito profundamente en las personas y es difícil de codificar y comunicar
abiertamente. Es inherente a las personas y se manifiesta a través de sus habilidades, su
capacidad cognitiva y su trabajo rutinario. Dhanaraj et al., (2002) afirman que el conocimiento
tácito es integrador, difícil de comunicar y puede ser inferido mediante la acción permitiendo
un mayor y más profundo entendimiento del conocimiento explícito. El conocimiento
explícito, en cambio, se refiere al que es codificado y normalizado de manera formal en una
organización. Es sistemático, puede ser archivado, transmitido y adquirido a través de
diferentes mecanismos.
La transferencia de conocimiento de las RVFGs puede realizarse a través de diversos
mecanismos desde contratos formales que establecen detalladamente las condiciones de dicha
transferencia incluyendo soporte de consultoría técnica, contratos de transferencia tecnológica,
licencias, asistencia técnica, especificaciones, documentación técnica o suministro de equipos
hasta mecanismos más informales donde no existe una actuación explícita del transmisor del
conocimiento. Por ejemplo, GE Energy obliga a todos sus centros de mantenimiento con los
que colabora en el mundo a utilizar un determinado tipo de equipos de alta tecnología para
recubrimiento de superficies. Estos equipos aunque son estándar llevan implícitamente “know
how” de GE al estar parametrizados de manera homogénea en todo el mundo según los
desarrollos internos que hace la compañía. De esta manera garantiza una curva de aprendizaje
mínima en el uso de estos equipos, una difusión inmediata y global de los últimos desarrollos
hechos y una homogeneidad en sus trabajos. Otro ejemplo es el caso de Boeing que subcontrata
parte de la fabricación de los componentes de su fuselaje a compañías externas en Japón, Corea
y Taiwán, les suministra todo tipo de documentación técnica, especificaciones de producto y
asistencia técnica para ayudarles a cumplir sus especificaciones. La transferencia de
conocimiento en las RVFGs está positivamente asociada a la disposición motivacional de
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compartir conocimiento, el stock inicial de conocimiento de los actores, la riqueza y fluidez de
los canales de transmisión y la capacidad de absorber conocimiento (Cohen y Levinthal, 1990).
La transferencia de conocimiento tácito es un mecanismo cultural (ex post) que satisface
muchas de las demandas de las RVFGs. Una de las razones por las que existen las RVFGs es
por la habilidad de transferir y explotar conocimiento más eficientemente en un entorno de
alianzas que a través de mecanismos externos del mercado. Aunque esta premisa no significa
que este conocimiento se transfiera habitualmente de una manera fluida y libre dentro de las
corporaciones ya que vendrá determinado por la potencial posición competitiva-colaborativa de
los actores. En el modelo propuesto se trata de un mecanismo ex post que aparece tras la
formalización de la relación y está muy condicionado por las diferentes posturas oportunistas y
colaborativas que pueden tomar sus actores. Larsson et al. (1998) estudian este fenómeno en
una colaboración diádica aplicando una adaptación del dilema del prisionero mediante la teoría
de juegos. En función del posicionamiento de cada actor ante la transferencia de conocimiento
en un contexto diádico (ej.: compromiso, colaboración o competición) se irá evolucionado
hacia posturas participativas u oportunistas.
Este tipo de conocimiento constituye una de las ventajas competitivas perdurables más
efectivas (Gupta y Govindarajan 2000). Además es uno de los factores principales que ayudan
a diferenciar a las empresas entre sí (Trice y Beyer, 1993). Existen muchas posibilidades que
una transferencia de conocimiento tácito intensa entre dos actores de la red produzca un
acercamiento de sus prácticas culturales, tal y como las definió Hofstede et al. (1990), y
consecuentemente ayude a homogeneizar culturalmente la red. Por lo que una transferencia de
conocimiento tácito en la RVFG puede ayudar a constituir una cultura sistémica. Al compartir
con otros actores de la RVFG, un tipo de conocimiento que constituye uno de sus activos más
importantes, lo que le da identidad propia y le permite diferenciarse de otras empresas de la
red, al diluir y expandir este activo en la red se produce un proceso de homogenización cultural
en la misma.
Propuesta 5: La transferencia de conocimiento tácito intensa entre actores de la RVFG
incrementa la similitud de prácticas culturales de la red, ayuda a homogeneizar culturalmente la
red y a construir una cultura sistémica.
7. MARCO CONCEPTUAL DE MECANISMOS CULTURALES EN LA RVFGS
La figura 5 representa el marco conceptual que integra los mecanismos culturales vistos
anteriormente entre los que existe una interacción constante tanto antes de la formalización de
la colaboración como después constituyendo un proceso continuo donde estos mecanismos se
refuerzan mutuamente. Aunque éstos provienen de la disciplina de la cultura organizacional,
tienen un significado diferente dentro de las RVFGs. Se dividen según su influencia en la
formalización de las relaciones en mecanismos ex ante y ex post. Los mecanismos ex ante
condicionan la formación de la RVFG determinando la energía que será necesaria para esa
relación pudiendo incluso anularla y son dos: las similitudes de prácticas culturales en la red y
la integración social o “social embeddedness” tal y como la definió Gulati (1995). Los
mecanismos ex post facilitan y refuerzan la interacción de los actores en la red una vez
formada y son la transferencia de conocimiento tácito y la confianza.
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Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
Figura 5. Mecanismos Culturales en la RVFGs
Mecanismos Ex ante
•
•
•
Mecanismos Ex post
•
•
Red social incrustada en la RVFG
Factor tiempo en relaciones sociales
Importancia de relaciones previas
Capacidad de absorción
Precursor de cultura homogénea
Transferencia de
Conocimiento Tácito
Integración Social
(Social Embeddedness)
Formalización de
relaciones
entre actores
de una RVFG
Similitudes
Culturales en la Red
•
•
Identificación de prácticas con cultura
organizativa
Importancia de homogenización de procesos
Confianza
•
•
•
Dimensión estructural y social
Lenta evolución en el tiempo
A medida que aumenta se incrementa la
virtualización en las relaciones
7.1. Influencia Mutua de los Mecanismos Culturales
Estos cuatro mecanismos culturales no deben entenderse como mecanismos estáticos e
independientes a la propia colaboración empresarial sino como elementos dinámicos que
ejercen una influencia mutua y continua a lo largo de toda la vida útil de la colaboración en un
proceso en continua evolución en el que pueden ir reforzando la relación. Por ejemplo, la
integración social (social embededness) acelera el intercambio de conocimiento tácito
mejorando la compresión, asimilación y colaboración (Uzzi 1997). Permite dar la
interpretación adecuada del conocimiento; facilita mecanismos de retroalimentación que
garantizan que los procedimientos han sido interpretados correctamente y que éste es
transmitido adecuadamente. La transferencia de conocimiento tácito en las RVFGs se facilita
en muchos casos a través de fuertes relaciones o vínculos sociales lo que promueve un proceso
de mutuo aprendizaje ya que ésta no sólo requiere una adecuada capacidad de absorción sino
una capacidad de superar barreras sociales en la organización.
La interacción e influencia entre similitudes culturales y transferencia de conocimiento
tácito en una RVFG también es notoria. Diferencias culturales muy elevadas entre los actores
de la red pueden empañar las relaciones personales e impedir el aprendizaje y transferencia de
conocimiento (Zeng y Chen, 2003). La transferencia de competencias y habilidades es más
compleja cuando las barreras culturales son mayores (Kogut 1988). Las personas con culturas
muy diferentes tienen más problemas para comunicarse, compartir sus experiencias y confiar el
uno del otro (Carroll y Teo 1996). También Cohen y Levinthal (1990) afirman que la
capacidad de absorción puede diferir entre diferentes actores de una red debido al diferente
grado de homogeneidad cultural entre actores. Dieter (2002) afirma que la transferencia de
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conocimiento se inculca en las organizaciones a través de su cultura organizacional. Por ello, es
importante que cuando dos actores interactúan compartan un entendimiento mutuo, un lenguaje
cultural similar y sean similares en sus características sociales y personales.
Aunque la confianza comienza una vez formalizada la relación y se desarrolla con el
tiempo, en muchos casos, la integración social o la red de relaciones sociales que subyace a la
relación empresarial suele acelerar este proceso (Vilana y Rodriguez-Monroy, 2009a). Una
excepción a esta influencia en el que pueden haber altos niveles de confianza en la red sin un
proceso intenso de socialización previo como es el caso de actores de la red con elevada
reputación. Normalmente, los responsables de las empresas que cooperan no transferirán,
unilateral o bilateralmente, conocimiento tácito individual a las otras partes hasta que un nivel
mínimo de confianza haya sido alcanzado en el tiempo. La confianza también facilita este
proceso de intercambio de conocimiento al crear una sensación de seguridad de que el
conocimiento no será utilizado más allá de su objetivo principal (Fichman y Levinthal 1991).
Las similitudes culturales entre empresas de una RVFG permiten un rápido crecimiento de las
relaciones sociales tanto a nivel interpersonal como posteriormente a nivel de empresas. Esa
similitud en sus prácticas o procesos culturales supondrá el caldo de cultivo perfecto para hacer
crecer la red social en la que se basarán posteriormente las relaciones empresariales.
7.2. Beneficios de los Mecanismos Culturales
Los mecanismos culturales estudiados influyen notablemente en la formación y
supervivencia de las RVFGs ejerciendo una serie de beneficios culturales vistos anteriormente.
Estos beneficios son 1) la fácil integración de nuevos miembros o colaboradores en la RVFG basada
sobre todo en la integración social, es decir en las referencias o experiencias pasadas de uno o varios
actores de la red; 2) el incremento de una cultura homogénea cada vez más reforzada debido
principalmente a la red social de relaciones que se establece, a la similitud de prácticas culturales y a
la transferencia de conocimiento tácito y 3) la disminución de los costes de transacción producida
fundamentalmente por el aumento de la confianza entre los actores de la red.
Los primeros pasos en la formación de una RVFG son complejos, los actores tiene
grandes dificultades para obtener información sobre las necesidades y competencias de sus
potenciales colaboradores (Zeng y Chen, 2003). Esta información es a menudo confidencial y
no suele ser revelada a personas ajenas a la organización. La integración social de las empresas
que participan en la RVFG acelera este proceso de entendimiento mutuo reduciendo la
ambigüedad en la información, reduciendo también el miedo a conductas oportunistas de sus
potenciales socios.
La asunción implícita de que las grandes corporaciones de empresas o incluso las
colaboraciones externas con participación en capital (joint ventures) son más eficientes que una
colaboración más virtual no es necesariamente verdadera. Dependiendo de la
complementariedad de recursos, el stock inicial de compromiso y la confianza social estas
colaboraciones virtuales pueden llegar a ser más eficientes. Por lo que la asunción que alegan
algunos autores (ej.: Williamson 1985) de que la “virtualización” y los costes de control son
directamente proporcionales es cuestionable. El coste incremental de gestionar colaboraciones
virtuales aumenta parcialmente debido a los costes de supervisión para evitar conductas
oportunistas. Pero un entorno con una intensa actividad de los cuatro mecanismos culturales
puede reducir sensiblemente los costes de transacción.
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Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
Según el enfoque de los costes de transacción de Williamson (1985), las RVFGs surgen
como un sistema híbrido cuando estos costes no son tan elevados como para justificar la
internalización de las actividades pero, al mismo tiempo, no son lo suficientemente bajos como
para ser subcontratados en el mercado. A lo largo de este trabajo se ha visto como algunos
mecanismos culturales como la integración social o la confianza ejercen una influencia muy
sensible la hora de reducir estos costes. Con lo que podría darse el caso que una actividad que
no es rentable externalizarla a través de una RVFG debido a sus altos costes de transacción, sí
lo sea con el paso del tiempo por los efectos de estos mecanismos culturales al reducir los
costes de transacción. De hecho, bajo este enfoque, debería replantearse la posibilidad de
externalizar a la RFVG gran parte de las actividades que se realizan internamente.
Propuesta 6: El grado de “virtualización” en las RVFGs con fuerte actividad de los
mecanismos culturales y los costes de transacción no son variables directamente
proporcionales.
Propuesta 7: Bajo el enfoque de los costes de transacción, los mecanismos culturales
permiten rentabilizar colaboraciones externas con otros actores de la RVFG que a priori no lo eran.
Figura 6. Marco Teórico de Cultura Sistémica en las RVFGs
Mecanismos ex post
Mecanismos ex ante
Integración Social
(Social Embeddedness)
Transferencia de
Conocimiento Tácito
P2
P5
Formalización de
relaciones
entre actores
de una RVFG
P1
Similitudes de las
Prácticas
Culturales en la Red
P6,P7
P3, P4
Beneficios de la cultura
sistémica en las RVFGs
Disminución
de costes
de transacción
Aumento de
cohesión e
identidad de la RVFG
Rápido aumento de
nuevos colaboradores
fiables en la red
Confianza
El esquema de la figura 6 representa el modelo conceptual propuesto donde los cuatro
mecanismos culturales interaccionan entre ellos e influyen en las relaciones de los actores de
las RVFGs antes y después de la formalización de la misma. Para el éxito de la relación, desde
esta perspectiva cultural, no es necesario que todos los mecanismos tengan una fuerte actividad
sino que exista cierta armonía o sincronización entre ellos. Por ejemplo, una relación entre dos
actores con fuertes diferencias en sus prácticas culturales puede tener éxito si previamente
existe una intensa actividad de las relaciones sociales entre ambos. O la transferencia de
conocimiento tácito puede ser mínima en una relación fructífera porque los otros mecanismos
actúan intensamente. En la colaboración entre GE y SNEMCA que se verá a continuación, las
similitudes culturales eran mínimas pero la intensa actividad de los otros tres mecanismos
culturales suplió esa carencia.
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8. VALIDACIÓN DEL MODELO
8.1. Metodología
Para validar el modelo de cultura sistémica propuesto se va a aplicar el método del caso a
uno de los ejemplos con más éxito dentro de la industria aeronáutica sobre colaboración empresarial
entre fabricantes competidores. Se trata de la alianza entre General Electric y SNECMA, un ejemplo
clásico de relación horizontal para la fabricación del motor aeronáutico CFM 56.
La metodología empleada en este estudio es exploratoria al tratarse de un enfoque poco
desarrollado en el que se intenta aplicar un nuevo modelo teórico, y descriptiva al pretender
identificar y describir los distintos factores que ejercen influencia en el fenómeno estudiado.
Además se basará en el estudio de un caso con un enfoque cualitativo debido al carácter
holístico de la cultura. Según Yin (1994), este enfoque es útil en trabajos de investigación
donde no hay un conocimiento específico del campo a estudiar, es difícil delimitar el ámbito de
la investigación y el conocimiento del problema no es absoluto. Esta perspectiva es adecuada
en este caso al apenas existir estudios sobre cultura sistémica en las RVFGs con una visión
integral de las mismas. Además un planteamiento cualitativo de un estudio de caso es adecuado
cuando es necesario conocer el cómo y el por qué de un conjunto de eventos de los que apenas
se tiene información o control. Por ello, este enfoque aplicando el método del caso a la
colaboración entre GE y SNECMA permitirá analizar detalladamente su cultura a través de un
caso real para conseguir una mejor comprensión del modelo propuesto. La información de esta
investigación fue recogida mediante entrevistas abiertas (no estructuradas) con personal
relevante de SNECMA y GE. Además, para dar al estudio más validez constructiva, se
utilizaron otros sistemas de datos para triangular la información obtenida como observación
directa, documentación, información de las compañías objeto de estudio (ej.: memoria anual,
catálogos, datos financieros clave o información para los accionistas), revistas profesionales y
artículos especializados lo que permite dar al estudio una mayor validez constructiva (Yin,
1994). Aunque este autor también afirma que las investigaciones basadas en métodos del caso
permiten generalizaciones teóricas de los resultados obtenidos, al tratarse de un solo caso, la
capacidad de generalización es baja y serán necesarios estudios de casos adicionales para
fortalecer los resultados obtenidos.
Williamson (1991), entre otros autores, afirma que las alianzas entre competidores son
inherentemente temporales e inestables. Estas colaboraciones están condenadas al fracaso a
largo plazo sobre todo por el peligro de una conducta oportunista a cargo de sus actores en
busca de resultados a corto plazo sin tener que enfrentarse a las rentabilidades esperadas en un
escenario incierto del largo plazo. Sin embargo, la colaboración GE-SNECMA constituye una
contradicción a este planteamiento y un modelo a seguir en colaboración entre competidores
directos. Aunque las razones estratégicas de esta colaboración entre GE y SNECMA eran
evidentes, además de las complementariedades tecnológicas, comerciales y operacionales,
también hubo muchos aspectos culturales que influyeron notablemente en el éxito de esta
relación. Se trata de analizar la colaboración entre GE y SNECMA bajo una nueva perspectiva
basada en el modelo de cultura sistémica propuesto, la perspectiva cultural.
8.2. Colaboración GE-SNECMA
General Electric (GE) y SNECMA son dos de los mayores fabricantes de motores
aeronáuticos del mercado mundial y aunque son competidores directos, desde el principio, tenían
claro la estrategia de colaboración en la fabricación de un motor de rango medio en la industria
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Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
civil para entrar en un segmento de mercado muy prometedor en el que apenas estaban presentes.
Ambos tenían intereses estratégicos convergentes: competir con su “enemigo” común, Pratt &
Whitney que desde hacía décadas era el líder de este mercado con su modelo JT8D y entrar en el
mercado civil de motores de rango medio debido a su enorme potencial. GE tenía mucho interés
en esta colaboración ya que le suponía una buena oportunidad de entrar en el mercado europeo
donde apenas tenía presencia además de sortear la fuerte posición competitiva que Pratt &
Whitney tenía en el mercado norteamericano. También neutralizaba una posible alianza europea
alrededor de otro de los grandes fabricantes, Rolls Royce, y se aprovechaba de las buenas
relaciones de SNECMA con el consorcio europeo de Airbus, uno de sus mejores clientes
potenciales. SNECMA también tenía mucho interés en esta colaboración ya que le permitía
adquirir conocimiento y experiencia en fabricación, comercialización y servicio de motores de la
industria aeronáutica civil en la que apenas tenía experiencia (Doz y Hamel 1998). Además
existían fuertes complementariedades tecnológicas, GE poseía un importante know-how en
componentes de alta presión y cámara de combustión del motor mientras que SNECMA tenía
más experiencia en el compresor y turbina de baja presión. También había una elevada
complementariedad comercial al tener GE y SNECMA una fuerte presencia en los mercados
norteamericano y europeo y muy débil en el otro respectivamente.
Los inicios de la colaboración entre General Electric, a través de su filial aeronáutica
GE Aviation, y SNECMA se remontan a 1960 y continúa actualmente. Los primeros pasos de
la colaboración empezaron con la participación minoritaria de SNECMA en un programa
liderado por GE en la fabricación del motor CF6. Posteriormente la colaboración continuó en
1973 con la fabricación conjunta del motor CFM56, que ha supuesto el motor aeronáutico con
más éxito en la industria civil actual para aviones de rango medio. Las relaciones contractuales
que se establecieron con la fabricación conjunta del CF6 que alimentaba los aviones Douglas
DC10 y Boeing 747 fue una oportunidad para ambas partes para conocerse mutuamente,
compartir riesgos no muy elevados y evolucionar a lo largo del tiempo a un contexto más
personal o emocional basado en la confianza desarrollada durante esos años.
En los primeros pasos de esta colaboración no se necesitó mucha interacción entre las
dos compañías ya que la experiencia previa y capacidad y conocimiento de ambos les permitió
desarrollar conjuntamente el motor sin gran dependencia mutua entre las partes. El corazón del
nuevo motor CMF56 se basaría en el motor F101 desarrollado por GE para el bombardero B1
de la fuerza aérea norteamericana al que SNECMA proporcionaría el sistema de baja presión
para convertir el F101 en un nuevo motor aplicado a la industria civil. GE aportó su
experiencia en el diseño y fabricación del compresor de alta presión, la turbina de alta presión
y la cámara de combustión mientras que SNECMA fue responsable de la turbina de baja
presión, compresor de baja presión, sistemas de lubricación, combustible y el ventilador.
Además, para evitar conductas oportunistas típicas en las primeras fases de colaboración
cuando la confianza no se ha desarrollado aún, adoptaron un mecanismo denominado
“aproximación por caja negra” mediante el cual las contribuciones de productos intermedios o
subconjuntos son aportados a la alianza sin revelar el “know how” interno que contiene el
producto (Zeng y Chen 2003). Por ello, para evitar una transferencia tecnológica no deseada, la
parte principal del motor fabricado por GE, que contenía gran parte del desarrollo del motor
militar F101, era sellada antes de ser mandada a SNECMA para su adaptación final (Dussauge
y Garrete 1999). Posteriormente, una vez que empezaron las pruebas del motor y empezó a
estar en servicio, fue necesaria una mayor interacción mutua para optimizar su rendimiento
pero para entonces los participantes habían aprendido a confiar el uno en el otro. El hecho de
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no tener que establecer desde el comienzo una intensa colaboración cuando la confianza entre
ambas partes aún no se había consolidado, les permitió encajar perfectamente la necesidad
creciente de interdependencia con el crecimiento de la confianza mutua a través del trabajo
diario y la socialización.
Figura 7. Esquema de fabricación del motor CFM56 en colaboración SNECMA y GE
Colaboración de GE y SNECMA en la Fabricación del motor CFM 56
SNECMA turbina de baja presión, compresor de
baja presión, sistemas de lubricación y
combustible
Compresor
Fan
Baja
Alta
Cámara de
Combustión
Turbina
Alta
Baja
GE Aviation Cámara de combustión, compresor de
alta presión, turbina de alta presión.
Además, en vez de enfocar la alianza como un proceso muy formalizado fuertemente
regulado en un contrato blindado que estableciera cláusulas que contemplaran la gestión de
todos los procesos, algo muy normal en la industria militar donde estaban más focalizadas GE
y, sobre todo, SNECMA, ambas partes entendieron que debían definir nuevos procesos más
acordes al espíritu de la colaboración y a la industria civil. Esta colaboración se basó desde el
primer momento en una flexibilidad que les permitió resolver los incidentes o fricciones que
surgían a lo largo de la misma. Por ejemplo, GE y SNECMA periódicamente reajustaban su
fórmula de reparto de beneficios debido a cambios inesperados en el cambio de divisa o la
inflación aunque no estuviera explícitamente formalizado en el contrato (Lewis 1990).
Además, en una primera fase, desarrollaron en ambas empresas un contexto organizacional
similar ex profeso para este proyecto con nuevos procesos comúnmente acordados facilitando
enormemente la implicación de las personas que participaron en este proyecto por ambas partes
lo que limó en parte las diferencias culturales entre ambas empresas. Posteriormente, se creó
una joint venture formada al 50% por ambas partes con base en Estados Unidos, en la sede de
GE, pero liderada por un ejecutivo francés con un consejo y directivos formado por personal de
ambas empresas. El presidente y un vicepresidente provenían de SNECMA y el vicepresidente
financiero y otro vicepresidente ejecutivo de GE. El equipo de directores con personal de
ambas empresas debía ratificar todas las decisiones importantes. Este sistema de
administración jerárquica de la alianza permitía controlar cualquier tipo de contingencia
cuando ocurría y así evitar conductas oportunistas de una manera natural.
Desde el comienzo de la colaboración, la alta dirección de GE y SNECMA mostraron
un alto compromiso con la alianza por lo que cuando personal más operativo dio muestras de
potencial conducta oportunista fue enseguida interrumpida por la alta dirección (Matta 1992).
Aunque tuvieron momentos de tensión, las complementariedades estructurales y la calidad
social de la relación ha permitido sobrevivir la alianza hasta hoy. De hecho, estos conflictos
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reforzaron la relación proporcionando experiencia para afrontar entornos dinámicos más
complejos caracterizados por la incertidumbre sin destruir el compromiso en el proyecto.
Aunque el mercado civil no se desarrolló como esperaban en los años posteriores a la
alianza debido a la crisis del petróleo de los años 70, la claridad de los objetivos estratégicos de
la alianza y su fuerte complementariedad hizo que ambas organizaciones mostraran un fuerte
apoyo institucional. Este apoyo con el tiempo se tradujo en una confianza interpersonal que les
hizo buscar a ambas partes la mejor manera de desarrollar sus propias reglas para desarrollar la
colaboración, en vez de basarse en una relación rígida basada en un contrato excesivamente
formal, difícilmente plausible en el entorno de cambio y flexible de entonces. Esta flexibilidad
en la que se desarrolló la relación, permitió reorientar el mercado estratégico al que se dirigían
los primeros años desde el mercado de aviones de rango medio para el que se diseñó el motor y
que tuvo que posponerse debido a la crisis energética a otros mercados más maduros como el
de los antiguos DC8 o la versión militar del Boeing 707. Si la colaboración se hubiera
planteado como algo más determinista y rígido probablemente habrían perdido esta
oportunidad de cambio estratégico y se habría cancelado el programa.
A medida que iba creciendo la confianza, la transferencia de conocimiento en ambas
direcciones empezó a fluir. SNECMA fue adquiriendo de GE experiencia y conocimiento en la
fabricación de motores civiles y en la comercialización para fabricantes de aviones en la
industria civil que principalmente eran norteamericanos (Boeing y McDonell Douglas). Por su
parte, GE se aprovechó de las buenas relaciones de SNECMA con el gobierno francés y con
Airbus. Con el tiempo, desarrollaron una estrategia de “cospecialización” cada vez más
intensa. Es decir, cada uno se especializaba en componentes o actividades complementarias al
otro al mismo tiempo que dejaba de invertir tiempo y recursos en los que existía solapamiento.
Esta estrategia tenía un riego alto al especializarse cada vez más en una serie de componentes
concretos complementarios a los del otro socio, perdiendo la visión global de la fabricación del
motor, pero la gran confianza que tenía el uno en el otro basado en un proceso acumulativo de
experiencias previas les hizo correr ese riesgo en que se convertían en rehenes mutuos. Aunque
la “cospecialización” no requería una transferencia de conocimiento intensa desde el punto de
vista tecnológico, también buscaron maneras de mejorar la eficiencia de la alianza más allá del
ámbito inicial del contrato de colaboración al compartir algunos desarrollos en tecnologías
principales como en los materiales compuestos de los álabes de las turbinas, procesos de
fabricación y competencias directivas (Doz 1996).
Con el tiempo la relación GE-SNECMA fue evolucionando en un ciclo que se fue
reforzando a sí misma aumentado las expectativas de eficiencia, fortaleciendo los compromisos
institucionales por ambas partes, profundizando en la confianza interpersonal, incrementando
la transferencia de conocimiento tácito, y ganando en flexibilidad y adaptabilidad a las nuevas
condiciones del entorno (Doz 1996). En la base de esta relación subyacía cada vez más una
intensa red social de relaciones personales que con el tiempo fueron cristalizando en una
confianza interempresarial. Aunque hubo varios cambios en la dirección de la joint venture, se
mantuvieron durante largos periodos de tiempo las relaciones entre personal clave de ambas
organizaciones fieles a la alianza. Además ambos socios también hicieron cambios
organizacionales internos para hacer más compatibles sus procesos hasta el punto que con el
tiempo ambas empresas fueron pareciéndose mutuamente.
El éxito de esta colaboración fue fruto de una evolución que duró muchos años. Al
principio los roles organizacionales prescritos contractualmente en la alianza fueron un seguro
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en las primeras fases de colaboración ya que la confianza era baja y eran frecuentes los
malentendidos. Aunque con el tiempo cuando las relaciones interpersonales fueron más fluidas
y las redes sociales más intensas estos roles institucionales fueron poco a poco desapareciendo
al suponer una limitación para el desarrollo de la alianza.
La mejora de la eficiencia de la alianza a medida que se iba desarrollando y el
crecimiento de la confianza mutua les llevó cada vez más a hacer compromisos más fuertes e
irreversibles a medida que elevaban las expectativas de la colaboración. Aunque también hubo
momentos de tensión, como el dilema que se les planteó al querer avanzar tanto como pudieran
en la “cospecialización” invirtiendo en activos cada vez más específicos lo que les podría llevar
a la incapacidad en el futuro de fabricar íntegramente un motor de avión, lo que suponía un
riesgo mayor para SNECMA al ser el participante más pequeño. El dilema se resolvió de
mutuo acuerdo debido a la presumible presión que ejercería la cartera de clientes militares
nacionales que tenían ambos socios lo que difícilmente les permitiría evolucionar
completamente a la “cospecialización”.
La relación GE-SNECMA ha sido uno de los mayores éxitos de colaboración horizontal
entre competidores. Desde el comienzo de la misma, el motor CFM 56 se ha convertido en el
mayor éxito de ventas de la industria aeronáutica con 19,000 motores fabricados para alimentar
a más de 7000 aviones civiles y militares entre otras la familia del Boeing 737 y la del Airbus
320. Esta colaboración ha continuado en el tiempo ampliándose a otros motores de su gama en
la industria civil como el motor GE 90 incluso algunos modelos de la industria militar.
9. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Aunque la convergencia estratégica y las complementariedades tecnológicas,
comerciales y operativas de esta colaboración eran evidentes también, bajo una perspectiva
cultural, se desarrollaron una serie de pautas que facilitaron este proceso tal y como se
describen en el modelo propuesto. Un factor clave fue que no existió una necesidad de intensa
colaboración desde el principio sino que fue creciendo paulatinamente dando tiempo a que la
red social de contactos personales se fuera afianzando. Empezó con el programa de fabricación
del motor CF6 lo que supuso una oportunidad para que ambas partes se conocieran
mutuamente y desarrollaran relaciones personales. Gulati (1995) afirman la importancia de las
alianzas previas a la hora de establecer nuevas colaboraciones entre actores en la RVFG para
subrayar la relevancia de la red social que subyace a las relaciones interempresariales. Este
aspecto fue ignorado durante muchos años por los investigadores al basarse en una perspectiva
más mecanicista bajo la teoría de los costes de transacción que defendió principalmente
Williamson (1985). Posteriormente el comienzo de la joint venture no exigió una colaboración
intensa ya que al ser una relación de “cospecialización” ambas empresas podían desarrollar
separadamente los componentes del motor acordados. Sólo en la fase final del montaje la
colaboración se hacía más dependiente aunque mecanismos de protección como la “caja negra”
evitaron conductas oportunistas. Con el tiempo, a medida que la red social se hacía más
intensa, se fortalecía cada vez más la colaboración empresarial y el compromiso y relación
personal entre directivos de ambas empresas ayudó a solucionar situaciones tensas o conflictos
que surgieron a lo largo de la colaboración, lo que demuestra la importancia que tuvo la
integración social (social embeddedness) en la supervivencia de la colaboración, tal y como se
refleja en la propuesta 2 del modelo conceptual.
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Marco conceptual de una cultura sistémica en las redes virtuales de fabricación global.
Aunque no existen estudios que lo avalen, las diferencias culturales entre ambas
empresas o más específicamente en sus prácticas culturales, siguiendo el planteamiento de
Hofstede et al. (1990), son evidentes. GE Avio forma parte de un consorcio multinacional con
varias líneas de negocio con fuerte diversificación y presencia en todo el mundo con una clara
orientación en dar valor a sus accionistas. Mientras que SNECMA, entonces, era una empresa
de propiedad estatal dedicada principalmente a la fabricación de motores aeronáuticos para la
industria militar francesa. La idea de no aplicar los procedimientos existentes utilizados sobre
todo para la industria militar sino definir dentro de cada empresa un nuevo contexto
organizacional ad hoc similar con nuevos procesos mas acordes a este proyecto liderado a
partes iguales por personal directivo de ambas organizaciones con un alto grado de
independencia de sus empresas matrices (Matta 1992), fue una manera de alejarse de las
respectivas prácticas culturales existentes en ese momento y buscar un punto de encuentro más
homogéneo desde una perspectiva de cultura organizacional. Este planteamiento avala la
propuesta 1 referida a la importancia de las similitudes de las prácticas culturales en la
supervivencia de la relación.
Además, la transferencia de conocimiento tácito permitió a SNECMA adquirir entre
otras, habilidades directivas y comerciales específicas de la industria civil de motores
aeronáuticos o mayores conocimientos en el compresor y turbina de alta presión o a GE
establecer relaciones fluidas con el gobierno francés lo que le permitió convertirse, a través de
CFM, en el mayor suministrador de motores para el consorcio europeo de Airbus. Esta
transferencia simétrica de conocimiento tácito fue reforzando con el tiempo la relación al
basarse en una convergencia de sus estrategias individuales (Vilana y Rodríguez-Monroy,
2009a), lo que demuestra la importancia de este mecanismo cultural ex post en la relación, tal y
como se refleja en la propuesta 5 del modelo conceptual.
Figura 8. Esquema de fabricación del motor CFM56 en colaboración SNECMA y GE
Mecanismos ex ante
•
•
•
Mecanismos ex post
Relaciones previas menos exigentes en el proyecto
del motor CF6.
Fuerte compromiso personal de los directivos y
personal clave de GE y SNECMA
No necesidad de una colaboración intensa en las
primeras fases de la colaboración
•
SNECMA adquirió habilidades directivas y comerciales
específicas de la industria civil de motores aeronáuticos y
conocimientos en el compresor y turbina de alta presión
GE consiguió establecer relaciones fluidas con el gobierno
francés y en el mercado europeo y conocimientos de
componentes de baja presión de la turbina
•
Social Embeddedness
Transferencia de
Conocimiento Tácito
Formalización de
relaciones
entre actores
de una RVFG
Similitudes
Culturales en la Red
•
•
En
una
primera
fase,
se
constituyeron
departamentos específicos e idénticos en GE y
SNECMA para el proyecto CFM 56.
Posteriormente, se formó una “Joint Venture” muy
equilibrada (50% participación accionarial formada
por directivos de ambas empresas matrices) donde
se
definieron
nuevas
prácticas
culturales
homogéneas.
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Confianza
•
•
Aumentó con el tiempo desde posiciones más
contractuales a una confianza social pasando por fuertes
vínculos personales de personal de ambas empresas.
Con el tiempo aumentó el nivel de compromiso en la
alianza
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Vilana Arto, J.R.; Rodríguez Monroy, C.
La confianza también fue en elemento fundamental en el éxito de esta relación. A
medida que se desarrollaba la red de relaciones personales crecía la confianza desde posiciones
más normativas o estructurales (Madhok 1995) donde se daba importancia fundamentalmente a
los roles institucionales ya lo estipulado contractualmente hacía una confianza auténtica basada
en primer lugar entre personas y luego a nivel empresarial. Este último tipo de confianza es el
que ha permitido superar todo tipo de conflictos a lo largo de la vida útil de la colaboración, lo
que apoya la propuesta 3 del modelo conceptual.
Los beneficios de estos cuatro mecanismos culturales fueron obvios ya que permitieron
disminuir sensiblemente los costes de transacción a medida que crecía la confianza y se
afianzaba la red de relaciones sociales entre GE y SNECMA, se formó una subcultura de red
bajo del paraguas de la nueva joint venture CFMI y facilitó la participación de otros miembros
en la red así como la ampliación de la colaboración de GE-SNECMA a otros programas como
la fabricación del motor GE 90, el motor CF6-80 o la colaboración en el consorcio Engine
Alliance formado por GE y Pratt & Whitney con la colaboración de SNECMA, GE, MTU,
Techspace Aero entre otros. En la figura 8 se resumen los aspectos más relevantes de los
mecanismos culturales en esta colaboración.
El caso de la colaboración entre GE y SNECMA evidencia claramente la importancia de
los mecanismos culturales del modelo propuesto. Aunque la convergencia de los objetivos
estratégicos de ambas empresas era indudable, estos cuatro mecanismos facilitaron en gran
medida la colaboración. A priori una alianza entre competidores presenta muchos
inconvenientes debido al peligro de una conducta oportunista a cargo de sus actores en busca
de resultados a corto plazo, sin tener que enfrentarse a las rentabilidades esperadas en un
escenario incierto del largo plazo. Sin embargo, la colaboración GE-SNECMA constituye una
contradicción a este planteamiento y un modelo a seguir en las colaboraciones entre
competidores directos. Aunque las razones estratégicas y las complementariedades de esta
colaboración eran evidentes, la importancia de los cuatro mecanismos culturales influyó
sensiblemente en el éxito de esta relación.
Los cuatro mecanismos culturales propuestos ayudan directamente a la formalización o
supervivencia de la relación o indirectamente al interactuar y potenciar los otros mecanismos y
constituyen la base de la cultura sistémica en las RVFGs. Es fundamental, que los actores que
participan en las RVFGs tengan en cuenta la dinámica de estos mecanismos del mismo modo
que consideran los factores más importantes de la cultura organizacional tradicional para
garantizar el eficiente funcionamiento de sus propias organizaciones.
El modelo propuesto no debe considerarse como una propuesta determinista y
prescriptiva de la que se extraigan una serie de reglas o pautas que todo nuevo participante en
una RVFG debería cumplir, sino que es necesario una visión holística del modelo donde los
cuatro mecanismos interaccionan mutuamente e influyen en la formalización y desarrollo de la
colaboración. Lo importante es la armonía o coordinación de estos cuatro mecanismos a lo
largo de toda la relación. Por eso, se ha empleado la metodología del caso tal y como sugiere
Yin (1994). Por ejemplo, en la mayoría de los casos, las diferencias en las prácticas culturales
de dos o más empresas que colaboran es muy frecuente ya que difícilmente dos empresas
coincidirán en los seis tipos de prácticas culturales que propone Hofstede et al. (1990). Sin
embargo, esta limitación no tiene porqué ser un obstáculo si se contemplan ciertas pautas como
ocurrió en la colaboración entre GE y SNECMA al organizar una serie de departamentos y
procesos internos nuevos e idénticos en ambas empresas relacionados exclusivamente con el
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nuevo programa para la fabricación del motor CFM. Esta medida permitió la formación de
subculturas en estos departamentos con prácticas culturales con alto grado de similitud entre
las dos empresas.
En las colaboraciones que se dan en estas redes, donde muchos de sus participantes son
competidores, es frecuente que alguno de estos mecanismos culturales no sea muy activo (por
ejemplo, relaciones donde no haya una transferencia de conocimiento tácito relevante), aunque
la intensa actividad de los otros mecanismos culturales puede suplir la carencia de uno de ellos.
También puede que un mecanismo que apenas tenga actividad al principio se vaya
intensificando con el tiempo, como es el caso de la integración social (social embeddedness) o
la confianza, lo importante es que se mantenga cierta complementariedad y armonía. Por lo
tanto, es necesaria una visión holística del modelo donde se observe como los cuatro
mecanismos interaccionan mutuamente de una manera armónica y coordinada a lo largo de
toda la colaboración. Por ello, como no es posible contemplar toda la casuística de las
colaboraciones, una visión holística del modelo, tal y como se ha desarrollado en el caso
práctico, ha permitido comprender mejor el funcionamiento del mismo.
Sin embargo, este trabajo presenta una serie de limitaciones que deberán resolverse en
el futuro. En primer lugar, aunque Yin (1994) afirma que las investigaciones basadas en
métodos del caso permiten generalizaciones teóricas de los resultados obtenidos, al tratarse de
un solo caso, la capacidad de generalización es baja y serán necesarios estudios de casos
adicionales para fortalecer los resultados obtenidos. Por lo que la validación parcial de las
propuestas hechas debería completarse con futuras investigaciones utilizando métodos
cualitativos y cuantitativos. Esto es especialmente relevante en el caso de las propuestas 4, 6 y
7, las cuales deberían ser validadas por métodos cuantitativos. En segundo lugar, la perspectiva
de este estudio ha sido fundamentalmente focalizada a una relación diádica y aunque parece
evidente la importancia de los mecanismos culturales bajo esta perspectiva, no queda
demostrada suficientemente la existencia de una cultura corporativa sistémica y homogénea en
las RVFGs. Por último, sería muy interesante abrir el campo de investigación en dos líneas que
aportarían gran valor a este estudio, la primera sería un análisis de las RVFGs bajo otras
perspectivas como la estratégica, estructural o dinámica incluyendo las tecnologías de
información y comunicación a nivel de red y su influencia en estos mecanismos culturales. La
segunda se basa en el estudio empírico de otros sectores industriales, además del aeronáutico,
donde en los últimos años han crecido con fuerza este tipo de redes como la automoción,
electrónica y ordenadores.
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UN MODELO CAUSAL DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
PLANTEADO DESDE LA VBR: CAPACIDADES DIRECTIVAS, DE
INNOVACIÓN, MARKETING Y CALIDAD
Martínez Santa María, R.
Charterina Abando, J.
Araujo de la Mata, A.
Universidad del País Vasco
Recibido: 11 de enero de 2010
Aceptado: 22 de marzo de 2010
RESUMEN: El propósito de esta investigación es desarrollar un modelo explicativo de la
competitividad empresarial a partir de factores internos a la empresa. Para ello se identifican los
factores de competitividad más importantes en el caso de las empresas manufactureras vascas, así
como las variables que permiten caracterizarlos, utilizando técnicas cualitativas basadas en
entrevistas con directivos. Los factores resultantes son las capacidades directivas, las capacidades de
innovación, las capacidades de marketing y las capacidades de calidad. Tras analizar estos factores
bajo la Visión de la empresa Basada en Recursos (VBR), y definir sus escalas de medida, se plantea
un modelo causal que relaciona cada uno de ellos con la competividad de la empresa. Este modelo
otorga una importancia especial a las capacidades directivas al plantear este factor como precedente
del resto de capacidades de la empresa. El modelo es contrastado a través de la técnica de modelado
con ecuaciones estructurales utilizando una muestra representativa de la población de empresas
manufactureras vascas formada por 861 empresas.
PALABRAS CLAVE: Competitividad Empresarial, Capacidades Directivas, Capacidades de
Innovación, Capacidades de Marketing, Capacidades de Calidad.
CLASIFICACIÓN JEL: M10
AN EXPLANATORY MODEL OF THE COMPETITIVENESS OF THE FIRM FROM THE
RBV: MANAGEMENT, INNOVATION, MARKETING AND QUALITY CAPABILITIES
ABSTRACT: The aim of this research is to develop an explanatory model of the competitiveness of
the firm from its internal factors. The most important factors of competitiveness and the variables
featuring them are empirically identified in the case of the Basque manufactures through qualitative
techniques based on interviews with their managers. The resultant factors are management
capabilities, innovation capabilities, marketing capabilities and quality capabilities. After analysing
them under the Resource Based View of the firm (RBV) and defining their measurement scales, a
general causal model that relates each factor with the competitiveness of the firm is proposed. The
model also sets the management capabilities as the driver of the other firm´s resources. This model
will be tested through Structural Equations Modelling using a statistically representative sample of
the population of Basque manufactures consisting of 861 firms.
KEY WORDS: Competitiveness, Management Capabilities, Innovation Capabilities, Marketing
Capabilities, Quality Capabilities.
JEL CLASSIFICATION: M10
1. INTRODUCCIÓN
La Dirección Estratégica centra gran parte de sus esfuerzos en identificar aquellos factores
que más influyen en el éxito competitivo, como demuestra la abundancia de literatura existente en
este sentido. A pesar de que este debate muchas veces es controvertido, parece existir cierto consenso
entre los investigadores al considerar que la competitividad de las empresas está determinada por
fuentes externas y por fuentes internas de competitividad, cuyos efectos tienen un carácter aditivo.
Martínez Santa María, R.; Charterina Abando, J.; Araujo de la Mata, A.
Este trabajo tiene como principal objeto de estudio las fuentes internas de competitividad y
su impacto sobre el desempeño empresarial (efecto empresa), utilizando como marco teórico la
Visión de la empresa Basada en Recursos (VBR).
Su objetivo principal es el desarrollo de un modelo explicativo del desempeño empresarial a
partir de factores internos a la empresa.
Dado que el estudio de la competitividad de la empresa es muy amplio, puesto que son
muchas las variables implicadas en ésta (aún cuando nos limitemos únicamente a aquellas
variables internas a la propia empresa) los factores objeto de estudio, así como las variables
que los caracterizan, se determinan de forma empírica a través de una metodología de tipo
exploratorio y cualitativo basada en la realización de entrevistas a directivos. Concretamente,
los factores internos de competitividad más relevantes en el caso de las empresas industriales
vascas, en opinión de sus directivos, son las capacidades directivas, las capacidades de
innovación, las capacidades de marketing y las capacidades de calidad.
El modelo, atendiendo a la VBR, plantea la relación de estas las cuatro fuentes internas
de competitividad con el desempeño empresarial y, a su vez, plantea a las capacidades
directivas como un precedente de otras fuentes internas de competitividad (capacidades de
innovación, de marketing y de calidad de la empresa).
La medición de las variables utilizadas se realiza utilizando una muestra representativa
de la población de empresas industriales vascas mediante encuestas telefónicas a sus directivos.
Finalmente, los datos recogidos se analizan utilizando la técnica de modelado con ecuaciones
estructurales, lo que permite el contraste de las hipótesis que conforman el modelo. Además, el
análisis permite establecer el poder explicativo de cada uno de los factores determinantes de
competitividad estudiados sobre el desempeño empresarial, y determinar si las empresas
industriales vascas se encuentran en una posición de fortaleza o debilidad respecto a los
factores de competitividad estudiados.
2. FACTORES INTERNOS DE COMPETITIVIDAD Y DESEMPEÑO
2.1 La competitividad empresarial y sus fuentes
La competitividad es uno de los conceptos más asiduamente estudiados y al mismo
tiempo más controvertidos en ámbitos de investigación académica, empresariales,
gubernamentales y medios de difusión. Como señaló Hamel (1994), “la competitividad
despierta un interés floreciente en grupos variopintos: los políticos pretenden mejorarla, los
legisladores debaten sobre ella, los editores publican sobre ella, los consultores viven de
implantarla, y los economistas intentan explicarla y medirla”.
Si bien el término competitividad nació ligado al ámbito microeconómico de la
empresa, muy frecuentemente se utiliza no referido a la realidad empresarial, sino al
comportamiento comparado de una economía nacional en su conjunto, o de sus industrias y
sectores (Navarro y Minondo, 1999). Para Fernández (1995) este hecho es debido a que
“mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las empresas nunca ha sido prioridad de
los economistas”. La consecuencia directa es que cuando se han tenido que identificar las bases
de la competitividad, se ha dirigido la atención hacia niveles superiores, como los países y
regiones, o las industrias.
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Un modelo causal de competitividad empresarial planteado desde la VBR...
En nuestro trabajo nos centraremos en el carácter microeconómico del término
competitividad, y definiremos la competitividad de la empresa como “la capacidad para, rivalizando
con otras empresas, conseguir un rendimiento superior al de sus competidores” (Martínez, 2009).
Es posible apreciar cierto consenso entre los investigadores al señalar que la
competitividad de la empresa está determinada por tres tipos de factores o fuentes: los relativos al
país donde la empresa se ubica (efecto país o efecto territorio), los derivados del sector al que
pertenece (efecto sector o efecto industria) y los que tienen su origen en la propia empresa (efecto
empresa) (Galán y Vecino, 1997). Estos tres efectos tienen un carácter aditivo, de manera que el
impacto sobre la competitividad es la suma de cada uno de los efectos (Salas, 1993).
Los efectos país y sector no logran por sí solos dar respuesta a una de las preguntas
clave de la Dirección Estratégica: ¿por qué las distintas empresas obtienen diferentes niveles de
rentabilidad?, puesto que dentro de un determinado sector de un determinado país siguen
existiendo diferencias sustanciales en la rentabilidad obtenida por sus empresas. Por tanto, esas
diferencias tienen que deberse a factores intrínsecos a la propia empresa, a cuyo efecto sobre la
rentabilidad se denomina efecto empresa. Esta es la base de la VBR (Wernerfelt, 1984; Teece,
1986; Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf,
1993, etc.). Según esta perspectiva, son los recursos (y capacidades) de cada empresa los que le
permiten distinguirse de las demás, y su adecuada gestión permitirá obtener ventajas
competitivas que harán posible que empresas de una misma industria obtengan niveles de
rentabilidad diferentes.
Desde el punto de vista empírico se han realizado esfuerzos para determinar la
importancia relativa de cada efecto, fundamentalmente comparando el efecto empresa con el
efecto industria1. Estas investigaciones han aportado mayoritariamente evidencia del peso
dominante del efecto empresa.
En nuestro estudio, aun reconociendo el impacto de los factores externos sobre la
competitividad. La principal finalidad de nuestro trabajo es el análisis de la influencia de los
factores internos a la empresa (sus recursos2) sobre su competitividad, factores que se
analizarán bajo la óptica de VBR.
2.2 Estudio del efecto empresa: Visión de la empresa Basada en Recursos
La visión de la empresa basada en recursos (VBR) es un planteamiento teórico sobre la
heterogeneidad de las empresas. Trata de responder la cuestión de por qué empresas que
compiten en la misma industria o sector experimentan grandes diferencias en sus resultados.
Para ello parte de las siguientes premisas fundamentales: (i) las empresas son heterogéneas
respecto a los recursos estratégicos que controlan (Wernerfelt, 1984; Prahalad y Hamel, 1990;
Barney, 1991), y (ii) tales recursos tienen problemas para transferirse de unas empresas a otras,
en gran medida porque sus mercados o son muy imperfectos o no existen (Dierickx y Cool,
1989; Rumelt, 1991; Peteraf, 1993). Esta característica es la que asegura la permanencia de la
heterogeneidad en el tiempo3 y la que propicia la obtención de rentas únicas y extraordinarias
(rentas ricardianas4) para aquellas empresas que los poseen.
La VBR aporta evidencias de la importancia de los elementos internos de la empresa
para encontrar las verdaderas justificaciones en las diferencias de resultados (Wernerfelt y
Mongomery, 1988; Hansen y Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991), convirtiendo a la empresa en la
unidad de análisis.
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La VBR asume que el resultado deseado por la empresa es lograr una ventaja
competitiva sostenible5, puesto que esto permite a la empresa lograr rentas económicas o
rendimientos superiores a la media. Este planteamiento sostiene que el logro y mantenimiento
de la ventaja competitiva reside en la posesión de ciertos recursos clave, esto es, recursos que
presentan ciertas características como su valor, que presentan barreras a la imitación y que
permiten la apropiación de las rentas generadas (Wernerfelt, 1984; Prahalad y Hamel, 1990;
Reed y DeFillippi, 1990; Barney, 1991; Conner, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf,
1993). La ventaja competitiva sostenible puede lograrse si la empresa despliega estos recursos
en sus mercados de producto. Por lo tanto, la VBR pone el énfasis en la elección estratégica,
cargando a la dirección de la empresa con la importante tarea de identificar, desarrollar y
desplegar los recursos clave para maximizar el rendimiento.
Entre los términos utilizados para describir a los elementos impulsores de la ventaja
competitiva se encuentran: activos, recursos, capacidades y competencias (Barney, 2003, p. 424).
Utilizaremos el término recurso en su sentido amplio, considerando que contiene tanto a los activos
(tangibles e intangibles) como a las capacidades (intangibles) al igual que Hall (1992), Day (1994),
Hooley et al. (1998), Fahy y Smithee (1999), Carmeli (2001), Hooley et al. (2005), Fahy et al.
(2006), etc. Por otra parte, al igual que autores como Prahalad y Hamel (1990) y Day (1994), no
haremos distinción entre competencias y capacidades, y utilizaremos el término capacidades6.
Una idea básica de la VBR es que no todos los recursos presentan la misma importancia
o poseen el mismo potencial para ser una fuente de ventaja competitiva. En la literatura se ha
prestado mucha atención a las características que deben cumplir los recursos para ser
susceptibles de crear la ventaja competitiva y para su sostenibilidad (Barney, 1991; Grant,
1991; Amit y Schomaker, 1993 ; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995, entre otros).
Todas las características y condiciones pueden resumirse en tres: los recursos generadores de
ventajas competitivas deben poseer los rasgos combinados de: (1) tener valor (contribuir a la
mejora del desempeño de la empresa (Barney, 1991)); (2) resistir la duplicación por parte de
los competidores (Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Reed y
DeFillipi, 1990; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993, etc.); y (3) que su valor pueda ser
apropiado por la organización (Collis y Montgomery, 1995). Dicho de otra forma, las
condiciones que deben cumplir los recursos son generar rentas, permitir la sostenibilidad de
dichas rentas en el tiempo, y permitir que la empresa se apropie de ellas.
Por su complejidad, su alto componente tácito, y su especificidad (Reed y DeFillipi,
1990) las capacidades son los recursos más susceptibles de lograr crear la ventaja
competitiva sostenible. La relación entre “capacidades únicas7” y desempeño está bien
establecida en la literatura y ha sido investigada desde las distintas perspectivas de la VBR
(De Carolis, 2003, p. 35). Sin embargo, todas las empresas poseen unas capacidades más
genéricas que les posibilitan competir. Mientras que las capacidades únicas son específicas
de las empresas en posiciones competitivas particulares, las capacidades genéricas están
presentes en la mayoría de las empresas y tienen una asociación positiva con la estrategia y
el desempeño global de la organización (O´Regan y Ghobadian, 2004, p. 293). El concepto
capacidades “genéricas” tienen una aplicabilidad más amplia que el concepto capacidades
“nucleares” o “distintivas”, puesto que al no ser únicas de una empresa en particular su
estudio no requiere de un examen en profundidad de cada empresa en particular, y puede
llevarse a cabo sobre una muestra de empresas.
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Un modelo causal de competitividad empresarial planteado desde la VBR...
Por los motivos aducidos en nuestro trabajo adoptaremos el término capacidades
genéricas para conceptualizar los factores internos objeto de estudio.
2.3 Capacidades genéricas objeto de estudio
Como se ha señalado, un estudio de todos los factores internos de competitividad es
inabarcable, aún en trabajos como el nuestro con una vocación de estudio global de estos factores.
Ahora bien, la elección de qué dimensiones estudiar no es fácil, si atendemos a los distintos estudios
que como el nuestro estudian la relación de distintos factores internos con la competitividad (Dröge,
Vickery y Marland, 1994; Camisón, 1997; Gadenne, 1998; Carmeli, 2001; Lerner y Almor, 2002;
Rubio y Aragón, 2002, 2008; Li, 2000; Rogoff, Lee y Suh, 2004; etc.).
Dado que no existe un consenso en la literatura a la hora de identificar y clasificar los
distintos factores que permiten abordar el estudio del efecto empresa (fuentes internas de
competitividad), nuestro trabajo ha seguido una metodología exploratoria basada en entrevistas
en profundidad con directivos para identificar las capacidades genéricas clave en las que se basan
las empresas industriales vascas para competir. Estas son las siguientes: capacidades directivas,
capacidades de innovación, capacidades de marketing y capacidades de calidad. A continuación
se describe desde el punto de vista teórico de la VBR estas cuatro capacidades, a la vez que se
plantean las respectivas hipótesis de su relación con la competitividad empresarial.
2.4 Capacidades directivas y desempeño
El núcleo central del conjunto de activos intangibles de la empresa, también llamado
capital intelectual, lo constituyen las personas que conforman la empresa, es decir, su capital
humano, y, más concretamente, los conocimientos, habilidades, valores, actitudes y
competencias que individual y colectivamente atesoran (Araujo et al., 2006, p. 84).
Han sido muchas las investigaciones (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y
McWillians, 1994; Pfeffer, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Becker y Gerhart, 1996;
Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998; Amit y Belcourt, 1999; Lepak y Snell, 1999, 2002;
Bayo y Merino, 2000; Aragón et al., 2003; Landeta et al., 2007, entre otras) que desde la
Visión de la empresa Basada en Recursos sugieren que las personas constituyen el recurso con
mayor potencial para proporcionar ventajas competitivas sólidas y sostenibles, como
consecuencia de que sus características particulares lo convierten en un recurso especialmente
difícil de imitar o replicar, llegándose a la conclusión de que existe un necesidad de construir,
mejorar y acumular capital humano en las empresas como una forma de apalancar estas
ventajas competitivas sostenibles.
Aunque es cierto que la gran mayoría de las personas que configuran la estructura
humana de una organización son importantes para el desarrollo eficaz y eficiente de su
actividad económica, no todos los grupos humanos dentro de la organización son igualmente
importantes y estratégicos. Concretamente, los recursos directivos constituyen un colectivo
cuya gran relevancia en la generación y mantenimiento del éxito empresarial ha sido puesta de
manifiesto por numerosos autores (Penrose 1959; Child, 1972; Katz, 1974; Anderson y Paine,
1975; Hambrick y Mason, 1984; Andrews, 1987; Castanias y Helfat, 1991, 2001; Lado y
Wilson, 1994; Pickett, 1998; Landeta et al., 2007, entre otros).
Los directivos de las empresas son los únicos que tienen la habilidad de entender,
describir y evaluar el potencial de generación de desempeño económico de la dotación de
recursos de la empresa. Sin esos conocimientos directivos no es probable lograr ventajas
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competitivas sostenibles (Barney, 1991). Los directivos juegan el papel primordial de elegir el
camino que sigue una empresa (firm's path), la combinación de recursos que ésta desplegará y
fomentará, y los mercados en los cuales participará (Castanias y Helfat, 1991; Mahoney y
Pandian, 1992; Kor y Mahoney, 2000). Según la VBR, la empresa debe elegir su estrategia
para generar rentas basándose en sus recursos y capacidades, realizando un “ajuste dinámico”
con las oportunidades del entorno (clientes, competidores y tecnología) (Mahoney, 1995, p.
92), algo en lo que el equipo directivo tiene la mayor responsabilidad.
Como se ha visto, el colectivo de directivos es dueño de un capital humano o conjunto
de capacidades (conocimientos, habilidades, destrezas, pericia, valores, actitudes y
competencias) que los convierte en un recurso sumamente valioso y estratégico para sus
organizaciones. Según Barney (1991), el conjunto de conocimientos y habilidades del directivo
se pueden clasificar en tres grupos: (1) la formación y desarrollo formal del directivo; (2)
aspectos innatos o cognitivos; y (3) la experiencia acumulada que disponga el directivo en su
haber. Por su parte, Kor (2003) propone un modelo de competencias directivas formado por
tres niveles: (1) experiencia directiva específica a la empresa; (2) experiencia compartida
específica del equipo directivo; (3) experiencia directiva específica de la industria. A su vez
Fondas y Wiersema (1997) engloban en el concepto de capacidades directivas la experiencia
laboral, el trasfondo educativo y características personales de los directivos.
Entre los trabajos empíricos que han aportado evidencias de la influencia positiva de las
capacidades directivas sobre el desempeño empresarial se encuentran los de Hitt y Ireland
(1985), Finkelstein y Hambrick (1990), Thomas et al., (1993), Markides y Williamson (1994),
Robins y Wiersema (1995), Mehra (1996), Russo y Fouts (1996), Boeker (1997), Carmeli
(2001), Lerner y Almor (2002), Acquaah (2003), Kor (2003), y Carmeli y Tishler (2006).
Todo lo anterior nos lleva a plantear la siguiente hipótesis:
H1: Las empresas con capacidades directivas superiores logran desempeños superiores.
2.5 Capacidades de innovación y desempeño
Parece existir consenso, tanto en esferas académicas como de negocios, de que uno de
los mayores recursos de una empresa es su conocimiento tecnológico junto con su capacidad
para generar innovaciones (Galende, 2006). El factor tecnológico junto con la capacidad de
innovar es una fuente crítica de ventaja competitiva (Galende y Suárez, 1999).
A pesar del gran incremento de estudios que abordan el papel y la naturaleza de la
innovación, aun no se ha alcanzado una definición del concepto de innovación ampliamente
adoptada. El concepto de innovación es por tanto complejo y difuso; sin embargo, parece
existir un denominador común a todas sus definiciones: el concepto de novedad (Zaltman et
al., 1973; Damanpour, 1991; Nohria y Gulati, 1996; Johannessen et al., 2001; etc.). El Manual
de Oslo (OCDE, 2005) define innovación como “la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), proceso, método de comercialización
o método organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores”.
La VBR enfatiza la importancia de la innovación como fuente de ventaja competitiva
(Hall, 1993; Carmeli, 2001; Gopalakrishnan y Bierly, 2001). Prahalad y Hamel (1990, p. 82)
apuntan que, en el largo plazo, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menos
coste y más rápidamente que los competidores, tecnologías y habilidades esenciales que den
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lugar a productos absolutamente innovadores. Hauknes (1999, p. 61) apunta la importancia de
esta perspectiva para entender la innovación, dada su utilidad para entender el proceso de
aprendizaje. Asimismo, es la perspectiva más apropiada para analizar el efecto mutuo de otros
recursos intangibles (de tipo humano, comercial o organizativo) sobre las actividades de
innovación (Galende y Suárez, 1999) y para analizar el proceso de innovación desde el punto
de vista interno (Leornard-Barton, 1992; Helfat, 1994, 1997).
Tether (2003) señala que la capacidad de innovación está asociada a una actitud y un
conjunto de prácticas y comportamientos asociados a esa actitud. En esta concepción, la
innovación es por tanto una capacidad dinámica (Zollo y Winter, 2002, p. 340). En este
sentido, Perdomo et al. (2006) consideran la capacidad de innovación de una empresa es un
concepto amplio y multidimensional que abarca distintos aspectos de la empresa (planificación
y compromiso de la dirección, comportamiento e integración, proyectos, conocimientos y
habilidades, información y comunicación y entorno externo).
En el caso de las empresas manufactureras, existe gran riqueza de evidencias en la
literatura académica indicando una relación positiva entre innovación y desempeño empresarial
(por ejemplo Griliches y Mairesse, 1983, 1990; Crépon et al., 1998; Wakelin, 2001; Lööf y
Heshmati, 2001, 2002; Mairesse y Mohnen, 2003; Kafouros et al., 2008, etc.). Los estudios
acerca de la relación entre innovación y desempeño en el sector servicios son menos
numerosos, aunque también existe evidencia empírica de una relación positiva (por ejemplo
Cainelli et al. (2004, 2006). El Manual de Oslo (OCDE, 2005) por su parte es también claro a
la hora de vincular la innovación con los resultados de la empresa: “la razón última por la que
las empresas innovan es para mejorar sus resultados, bien aumentando la demanda o bien
reduciendo los costes” (párrafo 77).
Todo lo anterior nos lleva a plantear la siguiente hipótesis:
H2: Las empresas con capacidades de innovación superiores logran desempeños superiores.
2.6 Capacidades de marketing y desempeño
Aunque originalmente desarrollada en el campo de la Dirección Estratégica, la Visión
de la Empresa Basada en Recursos ha sido adoptada por los académicos del marketing por su
potencial de explicación de los efectos del marketing sobre el desempeño de la organización y
sobre las rutas hacia la ventaja competitiva (Webster, 1992; Day, 1994, 2001; Hooley,
Broderick y Möller, 1998; Srivastava, Shervani y Fahey, 1998, 1999; Hunt, 2000, etc.).
Algunos de los conceptos propuestos por la literatura como nexos entre los cuerpos teóricos
de la VBR y el marketing son: (1) el valor para el consumidor; (2) los recursos de marketing
susceptibles de generar ventajas competitivas sostenibles; y (3) el posicionamiento competitivo.
Una de las premisas fundamentales de la RBV es que para que un recurso sea potencial
fuente de ventaja competitiva, debe ser capaz de crear valor. Según Barney (1991) un recurso
valioso es aquel que permite a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoren su
eficiencia y eficacia. Por otra parte, bajo la concepción del marketing, el concepto de valor se asocia
al de valor para el cliente. Zeithaml (1988, p. 14) define el valor para el cliente como “la evaluación
global por parte del cliente de la utilidad de un producto basándose en la percepción de lo que éste
recibe y lo que da”. Srivastava et al. (2001) contribuyen al desarrollo de un marco conceptual que
favorece la integración de los conceptos centrales del marketing y la VBR señalando que el nexo
entre el marketing y la VBR es la generación de valor para el cliente.
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Por otra parte, en la literatura encontramos numerosos autores que señalan que los
recursos de marketing (entendiendo por recursos de marketing aquellos recursos que son
utilizados en las actividades de marketing, o generados a través de ellas8) están entre los
recursos que poseen las características para crear la ventaja competitiva. Entre ellos se
encuentran Hall (1992), Hunt y Morgan (1995), Srivastava et al. (1998), Fahy y Smithee
(1999), Dutta et al. (1999), Vorhies et al. (1999), Hunt (2000), Harris (2001), Weerawardena
(2003) o Hooley et al. (2005). Entre estos recursos se encuentran recursos de marketing como
la reputación de marca, las relaciones con los clientes o la orientación al mercado, recursos son
todos ellos idiosincrásicos a la empresa, construidos a lo largo del tiempo con una gran
dependencia de habilidades y conocimiento tácito e interrelacionados de forma compleja con
otros recursos teóricamente importantes para la creación de la ventaja competitiva sostenible
(Hooley et al., 2005, p. 19).
Por último, autores como Hooley, Broderick y Möller (1998) proponen al
posicionamiento competitivo como el nexo entre el marketing y la VBR, puesto que para lograr
cada posición competitiva es necesaria la posesión y despliegue de ciertos recursos clave. El
posicionamiento competitivo supone identificar un mercado objetivo donde la empresa
competirá y elegir cómo la empresa va a competir en él, es decir, qué recursos va a desplegar
en ese mercado (p. 98).
El interés por entender y clasificar los recursos de marketing (activos y capacidades) ha
sido considerable en los últimos años, como atestigua el gran número de trabajos que tratan
este tema. Entre los más recientes se encuentran los de Hooley, Möller y Broderick (1998),
Hooley, Saunders y Piercy (1998), Srivastava, Shervani y Fahey (1998 y 1999), Tuominen,
Möller y Antilla (1999), Hooley, Fahy, Cox, Bercas, Fonfara y Snoj (1999), Vorhies y Harker
(2000), Srivastava, Fahey y Christensen (2001), Hooley, Greenley, Cadogan y Fahy (2005), o
Mazaira et al. (2004) en el caso español.
Son los numerosos trabajos empíricos han encontrado evidencias de una relación
positiva entre la posesión de recursos de marketing y el desempeño organizativo (por ejemplo,
Hunt y Morgan, 1995; Vorhies, Harker, y Rao, 1999; Dutta, Narasimhan, y Rajiv, 1999;
Weerawardena, 2003; Hooley et al., 2005; Luo et al., 2005; Milfelner et al., 2008, etc.).
Todo lo anterior nos lleva a plantear la siguiente hipótesis:
H3: Las empresas con capacidades de marketing superiores logran desempeños superiores.
2.7 Capacidades de calidad y desempeño
La calidad de producto/servicio es uno de los factores críticos de éxito competitivo,
como muestran una serie de trabajos enmarcados en la perspectiva de la VBR (por ejemplo
Rubio y Aragón, 2002, 2006, 2008; Lerner y Almor, 2002; Calvo y López, 2003; Acquaah,
2003; Rogoff, Lee y Suh, 2004, etc.).
Asumimos la definición ampliamente aceptada de que la calidad de producto o servicio
consiste en lograr la conformidad o adecuación del conjunto de las características y atributos de
un producto o servicio con las necesidades y expectativas del cliente. La VBR considera a la
calidad de producto/servicio como un activo intangible estratégico. Por otra parte, en muchos
trabajos la calidad de producto/servicio se estudia a través de un concepto asociado a ella, la
reputación de producto/servicio, que depende de la percepción de la calidad por parte del
cliente (Weigelt y Camerer, 1988; Lopez, 2001; Calvo y López, 2003, p. 507).
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En nuestro trabajo consideramos tanto la calidad de producto/servicio en sí como la
reputación de producto/servicio como outputs de las denominadas capacidades de calidad, esto
es, aquellas capacidades que permiten a la empresa producir un producto de calidad y ofrecer
un servicio de calidad. Hall (1992) considera a las capacidades de calidad como capacidades
organizativas que en algunos casos se pueden convertir en una de las competencias distintivas
de una empresa. Por otra parte, Lado y Wilson (1994) consideran que las capacidades de
calidad son una capacidad del tipo basada en el output.
Un amplio cuerpo de la literatura (por ejemplo Garvin, 1988; Deming, 1989 o Kanji y
Kristensen, 1992) sugieren que una estrategia basada en la calidad puede conducir a la mejora del
desempeño a través de dos caminos diferentes: a) desde un punto de vista interno, la conformidad
con las especificaciones y la reducción de errores desembocan en menores costes de producción y
en la reducción de productos no conformes; b) desde un punto de vista externo, la mejora de la
calidad se traduce en mejores características del producto, mayor durabilidad y fiabilidad,
resultando en un aumento de la cuota de mercado (Escrig, 2003, p. 119).
Además, numerosos trabajos logran evidencia de una relación positiva entre las
capacidades de calidad y el desempeño, como es el caso de Powell (1995), Flynn et al. (1995),
Brown et al. (1998), Quazi y Padibjo (1998), McAdam y McKeown (1999), Samson y
Terziovski (1999), Hooley et al. (1999), Rubio y Aragón (2002, 2006, 2008), Calvo y López
(2003), Lee (2004), Quazi y Jacobs (2004), o Renuka y Venkateshwara (2006).
Todos lo anterior nos lleva a proponer la siguiente hipótesis:
H4: Las empresas con capacidades de calidad superiores logran desempeños superiores.
2.8. Los directivos como catalizadores de otros recursos
“Una importante idea, a menudo pasada por alto en la literatura de la VBR, es que el
catalizador del resto de los recursos es el recurso directivo. Los directivos recombinan los
recursos de la empresa. Las capacidades directivas en combinación con otros recursos de la
empresa pueden de forma conjunta producir rentas. La clave para la gestión de recursos es el
recurso directivo” (Mahoney, 1995, p. 92).
Una empresa puede lograr rentas no porque posea mejores recursos, sino porque la
competencia central de la empresa implica hacer mejor uso de sus recursos (Penrose, 1959, p. 54).
Fiol (1991) defiende esta idea de Penrose considerando que los directivos de una empresa analizan
su stock de activos y dirigen el proceso a través del cuál estos recursos son utilizados y renovados.
De igual forma, Lado y Wilson (1994) identifican las competencias directivas como
aquéllas que representan el punto de apoyo a partir del cual se desarrollan el resto de las
competencias y Castanias y Helfat (1991, 2001), argumentan que las capacidades directivas
combinadas con otros recursos y capacidades de la empresa conjuntamente poseen el potencial
de generar rentas.
Según lo anterior, parece que la clave para la obtención de un desempeño superior no está
tanto en la posesión de unas capacidades directivas superiores en sí, sino en cómo esas capacidades
directivas superiores facilitan el proceso de construcción y desarrollo de otras capacidades
generadoras de rentas, es decir, en la interacción de las capacidades directivas con el resto de
recursos y capacidades de la empresa. Esto nos lleva a plantear las siguientes hipótesis:
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H5: Las empresas con capacidades directivas superiores presentan capacidades de
innovación superiores.
H6: Las empresas con capacidades directivas superiores presentan capacidades de
marketing superiores.
H7: Las empresas con capacidades directivas superiores presentan capacidades de
calidad superiores.
2.9. Propuesta de un modelo explicativo de la competitividad
A las siete hipótesis anteriores se añade una octava referida a la percepción de los
directivos sobre el desempeño futuro de sus empresas, la cual es una medida de la confianza de
los mismos en la sostenibilidad de la situación competitiva actual de sus empresas:
H8: Los directivos perciben que las empresas con un desempeño actual superior
lograrán un desempeño futuro también superior.
La Figura 1 muestra el modelo propuesto:
Figura 1: Modelo explicativo de la competitividad empresarial
Capacidades
de marketing
Capacidades
directivas
Capacidades
de innovación
Competitividad
actual
Competitividad
futura
Capacidades
de calidad
3. CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
3.1. Diseño de la investigación
Como se ha dicho, el estudio de la competitividad de la empresa es muy amplio, puesto
que son muchas las variables implicadas en ésta, aún cuando, como en el caso que nos ocupa,
nos limitemos únicamente a aquellas variables internas a la propia empresa (efecto empresa).
Debido a ello, por motivos prácticos la investigación se ha diseñado en dos partes: una primera
parte, fase cualitativa, de carácter exploratorio, sirve fundamentalmente para identificar de una
forma empírica las variables claves para la competitividad de las empresas industriales vascas,
variables que permiten caracterizar y medir los factores objeto de estudio; y una segunda parte,
fase cuantitativa, en la que se miden estas variables y se realiza el análisis estadístico que
permite contrastar el modelo.
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Un modelo causal de competitividad empresarial planteado desde la VBR...
Proceder de esta manera responde al ciclo de madurez de la investigación (Malhotta y Grover,
1998), según el cual en las etapas iniciales de la investigación es conveniente realizar investigaciones
exploratorias o descriptivas de tipo cualitativo que permitan generar hipótesis que se contrastarán en
las etapas más avanzadas de la investigación basándose en métodos cuantitativos. La utilización en
un mismo estudio de métodos cualitativos y cuantitativos se denomina triangulación metodológica
(Denzin, 1978). En concreto, siguiendo la clasificación de las metodologías mixtas de Creswell
(1995), nuestro trabajo es un estudio secuencial en dos fases de estatus equivalente.
En la fase cualitativa la técnica de recogida de la información es la entrevista a
directivos, siendo éstos elegidos a través del muestreo reputacional (Human y Provan, 1997).
Una vez analizadas las entrevistas se realizaron una serie de dinámicas de grupo en el propio
equipo investigador para reducir el número de variables que caracterizan cada factor teniendo
en cuenta que el instrumento de medida de la fase cualitativa (el cuestionario) debe ser lo más
reducido posible para que su aplicación sea operativa. En esta fase se utilizó como técnica de
recogida de la información la encuesta telefónica a directivos sobre una muestra representativa
de empresas. La técnica concreta de análisis estadístico utilizada para el contraste del modelo
es el modelado con ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling, en adelante SEM),
también denominado análisis de la estructura de covarianza o modelado causal.
La metodología SEM presenta una serie de características que hacen que su uso sea
ventajoso frente a otros procedimientos multivariantes. En primer lugar, los procedimientos
SEM presentan un enfoque confirmatorio en el análisis de los datos (frente a un enfoque
exploratorio de otros procedimientos). Por otra parte, mientras que los procedimientos
multivariantes tradicionales son incapaces de medir o corregir el error de medida, el SEM
proporciona estimaciones explícitas de esos términos de error. De hecho, los métodos
alternativos (aquellos basados en la regresión o el modelo lineal general) asumen que el error
de las variables independientes simplemente no existe. De ahí que la aplicación de esos
métodos cuando existe error en las variables independientes puede conducir a serias
imprecisiones que pueden evitarse utilizando los procedimientos SEM (Raykov, 2000; Raykov
y Marcoulides, 2006). Además, mientras que los análisis realizados con otros métodos se basan
únicamente en variables observadas, los procedimientos SEM pueden incluir tanto variables
observadas como variables no observadas (o latentes). Por otra parte, si se pretenden estimar
efectos indirectos (efectos causales de una variable sobre otra con la que no tiene una relación
causal directa), no existen métodos alternativos (Byrne, 2006).
El modelado causal tiene como objetivo llegar a un modelo que especifique relaciones
causales entre variables latentes, aquellas que no son directamente observables, sino inferidas o
medidas indirectamente a través de variables observadas (indicadores).
3.2. Escalas de medición de la competitividad y sus factores determinantes
El concepto de competitividad o éxito competitivo está íntimamente ligado al concepto
de desempeño organizativo; de hecho, la generación de las rentas producidas por las ventajas
competitivas tendrá como resultado un mayor desempeño y, por tanto, una mejor posición
relativa de la empresa respecto a su competencia. Por tanto, la medición del desempeño
empresarial permite la medición del éxito competitivo.
Sin embargo, no existe un consenso sobre cómo conceptualizar y medir la
competitividad (Venkatraman y Ramanujan, 1986; Hitt, 1988; Camisón, 1999; Dorronsoro et
al., 2001). Así, existe un debate abierto sobre la conveniencia del uso de indicadores objetivos
(Hatten y Schendel, 1977; Miller y Friesen, 1978; Ghapman et al, 1997; Hendricks y Singhal,
1997; Adam et al., 1997; Leal, 1997) o subjetivos (Venkatraman y Ramanujam, 1986, 1987;
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Dess, 1987; Powell, 1992; Camisón, 1999). Se considera recomendable el uso de indicadores
subjetivos cuando se utilizan muestras intersectoriales (Powell, 1996), o muestras formadas
mayoritariamente por PYMES (Covin et al., 1990), y a su vez existe cierta evidencia de que las
evaluaciones subjetivas por parte de la dirección son generalmente bastante consistentes con
medidas de desempeño objetivas (Dess y Robinson, 1984; Venkatraman y Ramanujam, 1986;
Smith, Guthrie y Chen, 1989). Por estas razones en nuestro trabajo se han utilizado medidas de
la percepción subjetiva de la competitividad.
Por otra parte, también existe la discusión acerca de cuáles son los indicadores a utilizar.
Dorronsoro et al. (2001) señalan que los indicadores más comunes son el crecimiento de las
ventas, el crecimiento de los puestos de trabajo, la rentabilidad en sus diferentes versiones y el
crecimiento del valor en bolsa.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, en nuestro trabajo se utilizan las escalas subjetivas de
medición de la competitividad formadas por ítems de tipo Likert de 1 a 5, mostradas en la Tabla 1.
Por otra parte, como se ha señalado anteriormente, para la medición de los factores
determinantes de competitividad objeto de estudio se han desarrollado cuatro escalas subjetivas
formadas por ítems de tipo Likert de 1 a 5, siguiendo una metodología cualitativa basada en
entrevistas a directivos. En la Tabla 1 se muestran dichas escalas.
3.3. Ficha técnica
La población a estudiar está formada por las empresas de 10 o más empleados pertenecientes
a la industria manufacturera de la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV)9. El marco
muestral se obtuvo de la base de datos SABI de Bureau van Dick (versión de febrero de 2006).
Partiendo de un marco muestral formado por 3275 empresas, se incluyeron en la muestra
861, lo que supone un error aleatorio inferior al 2,87% (para un intervalo de confianza del 95%).
La muestra utilizada supone el 26,29% de las empresas de la población objeto de estudio.
El trabajo de campo, consistente en encuestas telefónicas a directivos asistidas por
ordenador, tuvo lugar entre el 24 de abril y el 10 de mayo de 2006. El orden de preferencia de
la persona a entrevistar utilizado fue: (1) Director/Gerente; (2) Director General; (3) Director
Comercial; (4) Director de Operaciones; (5) Consejero Delegado; (6) Presidente; (7)
Administrador único; (8) Otros.
4. ANÁLISIS Y RESULTADOS
Las pruebas de fiabilidad (cálculo del α de Cronbach) y validez (Análisis Factorial
Confirmatorio a través de EQS 6.1), realizadas para determinar el modelo de medida,
sugirieron la necesidad de eliminar 6 ítems para la mejora del ajuste del modelo: P24, P46, P50,
P18, P3 y P4, permitiendo que todos los coeficientes de carga factorial sean superiores a 0,600
(Marsh y Hau, 1999). A su vez, el Test de Multiplicador de Lagrange recomienda la carga
doble de 2 de los ítems (P8: inversión en formación de los empleados, y P9: innovación en
dirección y gestión) a 2 factores (F2: capacidades de calidad y F4: capacidades de
innovación)10, lo que permite una importante mejora del estadístico χ2.
En la Tabla 1 se muestra el resultado de estas pruebas. Concretamente, se muestra el
coeficiente α de Cronbach de cada factor, la estimación de las medias factoriales11, los
coeficientes de carga factorial de cada variable en su factor, así como la media de cada variable12.
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Un modelo causal de competitividad empresarial planteado desde la VBR...
Tabla 1. Factores y variables y resultados de las pruebas de fiabilidad y validez
Factor
F1:
Capacidades
de marketing
αCronbach
0,671
Media
factor
3,4056
Carga
factorial
Media
variable
P1: Reputación de la empresa
0,693
3,9604
P5: Vigilancia del mercado: conocimiento del cliente
y de la competencia
0,691
3,2155
P2: Esfuerzo en marketing
0,651
3,0410
-
4,0247
P7: Cualificación de los directivos
0,753
3,7760
P6: Visión estratégica de los directivos
0,687
3,6807
Variable
P4: Capacidad de ofrecer paquetes y soluciones
completas al cliente
0,768
3,5696
F2:
Capacidades
directivas
0,822
3,1619
F4:
Capacidades
de innovación
P9: Innovación en dirección y gestión
0,579
3,4522
P8: Inversión en formación y desarrollo de los
empleados
0,560
3,3695
P16: Innovación radical en producto
0,849
2,6275
P15: Innovación incremental en producto
0,818
3,1625
P17: Innovación en proceso productivo y comercial
0,785
3,1979
P9: Innovación en dirección y gestión
0,373
3,4522
P8: Inversión en formación y desarrollo de los
empleados
0,265
3,3695
-
3,0605
-
2,2967
0,869
3,7995
0,700
3,6411
-
4,1129
0,823
3,3245
0,738
3,0929
-
2,5673
0,836
3,2526
0,812
3,3603
-
2,9815
P18: Inversión en I+D+i
0,695
3,7203
F8:Capacidades
de calidad
P24: Colaboración con Universidades y Centros
Tecnológicos (como vía para la innovación)
P41: Calidad subjetiva del producto (reputación del
producto)
P40: Calidad objetiva del producto
P3: Calidad de servicio
F9:
Competitividad
actual
F10:
Competitividad
futura
3,2087
0,719
0,728
3,3064
P43: Crecimiento de las ventas en los últimos tres años
respecto a los competidores de referencia
P44: Rentabilidad en los últimos tres años respecto a
los competidores de referencia
P46: Márgenes comerciales en los últimos tres años
respecto a los competidores de referencia
P48: Rentabilidad previsible en los próximos tres años
respecto a los competidores de referencia
P47: Crecimiento previsible de las ventas en los
próximos tres años respecto a los competidores de
referencia
P50: Márgenes comerciales previsibles en los
próximos tres años respecto a los competidores de
referencia
El modelo causal (Figura 1) se contrastó a través de EQS 6.1, especificando las
variables como categóricas y utilizando la estimación robusta que corrige la falta de
normalidad multivariante asociada a las mismas. Los índices de ajuste (NFI=0,939; CFI=0,960;
RMSEA=0, 045, con un intervalo de confianza al 90% entre 0,038 y 0,051) sugieren un buen
ajuste (Kline, 2005, p. 139). La solución estandarizada del modelo se muestra en la Tabla 2. De
la misma forma, en la Figura 2 se muestran las soluciones estandarizada y no estandarizada del
modelo a nivel de los factores.
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Tabla 2: Solución estandarizada del modelo
STANDARIZED SOLUTION:
P1
P2
=
=
P5
=
P6
=
R-SQUARED
.682 F1
.731 E1
.465
.652*F1
+
+
.758 E2
.426
.700*F1
+
.714 E5
.490
.677*F2
+
.736 E6
.458
P7
=
.749*F2
+
.663 E7
P8
=
.241*F4
+
.566*F2
+
.707 E8
P9
=
.348*F4
+
.581*F2
+
.602 E9
P15
=
.818 F4
+
.576 E15
.669
P16
=
.846*F4
+
.534 E16
.715
P17
=
.788*F4
+
.616 E17
.621
P40
=
.696 F8
+
.718 E34
.484
P41
=
.874*F8
+
.487 E35
.763
P43
=
.788 F9
+
.616 E36
.620
P44
=
.758*F9
+
.652 E37
.574
P47
=
.760 F10
+
.650 E39
.577
P48
=
.893*F10
+
.450 E40
.797
F1
=
.766*F2
+
.643 D1
.586
F4
=
.441*F2
+
.898 D4
.194
F8
=
.569*F2
+
.822 D8
F9
=
.023*F1
+
.232*F4
F10
=
.538*F9
+
.843 D10
.560
.499
.637
.324
+
.109*F8
+
.111*F2
+
.929 D9
.137
.290
Figura 2: Solución del modelo causal a nivel de los factores
No estandarizada:
Efecto directo: 0,087
Error estándar: 0,108
z: 0,802 (no significativa)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,111
No estandarizada:
Efecto directo: 0,522
Error estándar: 0,034
z: 15,253 (sig. 0,1%)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,766
F2: Capacidades
directivas
F1: Capacidades
de marketing
No estandarizada:
Efecto directo: 0,360
Error estándar: 0,039
z: 9,237 (sig. 0,1%)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,441
F4: Capacidades
de innovación
No estandarizada:
Efecto directo: 0,396
Error estándar: 0,040
z: 9,9702 (sig. 0,1%)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,569
F8: Capacidades
de calidad
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No estandarizada:
Efecto directo: 0,027
Error estándar: 0,130
z: 0,205 (no significativa)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,023
No estandarizada:
Efecto directo: 0,224
Error estándar: 0,056
z: 4,017 (sig. 0,1%)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,232
F9: Competitividad
actual
No estandarizada:
Efecto directo: 0,520
Error estándar: 0,076
z: 6,803 (sig. 0,1%)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,538
F10: Competitividad
Futura
No estandarizada:
Efecto directo: 0,123
Error estándar: 0,073
z: 1,676 (sig. 10%)
Estandarizada:
Efecto directo: 0,108
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Un modelo causal de competitividad empresarial planteado desde la VBR...
Los datos de la Figura 2 permiten la verificación de forma directa de las hipótesis H2, H4,
H5, H6 y H7. En el caso de la relación entre capacidades directivas y competitividad actual (H1) es
necesario calcular el efecto total de F2 sobre F9. El efecto total de un factor sobre otro es la suma
de todos los efectos directos e indirectos, donde los efectos indirectos se estiman estadísticamente
como el producto de los efectos directos (Kline, 2005, pp. 128-129) y su error estándar se calcula
utilizando el test de Sobel (1986), lo que permite conocer el nivel de significatividad de dicha
estimación. Con los datos anteriores se obtiene un valor no estandarizado del efecto total de 0,130
y un valor estandarizado de 0,164, con un nivel de significatividad del 10%.
Por otra parte la hipótesis H3 no puede ser mantenida. El modelo señala que para las
empresas de la muestra existe una relación causal positiva entre el factor capacidades de
marketing y el factor competitividad actual, y predice un incremento de 0,027 puntos en el
nivel de competitividad actual cuando se incrementa 1 punto el nivel de capacidades de
marketing, manteniendo constante el resto de las variables. Sin embargo esta relación no es
significativa y por tanto no se sostiene para la población.
La no significatividad obtenida en esta relación puede deberse a que más de la mitad de
las empresas industriales vascas (el 54,61%) son empresas de subcontratación, en la mayoría
de los casos sin capacidad de decisión sobre el diseño y características técnicas del producto
(Aguirre et al., 2006, p.48), por lo que es posible que sus directivos perciban que en relación a
la competitividad, la necesidad de unas capacidades de marketing superiores es menor que la
necesidad de otro tipo de capacidades, como pueden ser las capacidades de calidad. Otra
explicación plausible puede ser que la relación entre las capacidades de marketing y
desempeño sea indirecta a través de otros factores, como es el caso de las capacidades de
innovación (Dutta et al., 1999; 2005, Galende y de la Fuente, 2003; Deshpandé y Farley, 2004;
Hooley et al., 2005, Milfelner et al., 2008, etc.) o las capacidades de calidad (Hooley et al.,
1998, Perdomo et al., 2006, etc.), a partir de la suposición de dichos recursos como
complementarios (Teece, 1987; Dierickx y Cool, 1989).
5. CONCLUSIONES
En opinión de los directivos entrevistados, de entre las fuentes de competitividad de las
empresas industriales, los factores internos de competitividad, es decir, el conjunto de recursos y
capacidades con que cuenta cada empresa, son los que tienen un mayor efecto sobre su
desempeño, en comparación con los factores externos a la empresa. Dentro de los factores
internos, las capacidades directivas, las capacidades de innovación, las capacidades de marketing,
y las capacidades de calidad son los que presentan una mayor influencia sobre su competitividad.
Según los mismos, las empresas industriales con capacidades directivas superiores se
caracterizan por una clara y concreta visión estratégica por parte de sus directivos, una
adecuada cualificación de los mismos, una constante introducción de prácticas innovadoras de
dirección y gestión, así como una importante y bien orientada inversión en la formación y
desarrollo de sus empleados. Por otra parte, las empresas industriales con capacidades de
innovación superiores se caracterizan por la frecuente incorporación de innovaciones
incrementales en producto, la capacidad para desarrollar y lanzar al mercado productos
radicalmente innovadores, una constante inversión en innovación en el proceso productivo y
comercial, la habitual introducción de prácticas innovadoras en dirección y gestión, así como
por una inversión importante y bien orientada en la formación y desarrollo de sus empleados. A
su vez, las empresas industriales con capacidades de marketing superiores se caracterizan por
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una buena reputación de empresa, la constante realización de acciones de vigilancia de
mercado que permiten un mejor conocimiento del cliente y de la competencia, y un mayor
esfuerzo en marketing. Por otra parte, las empresas industriales con capacidades de calidad
superiores se caracterizan por una calidad objetiva de producto superior a la de sus
competidores, y una calidad de producto percibida y valorada por sus clientes.
A partir del modelo contrastado podemos afirmar que las empresas industriales con
capacidades directivas superiores, capacidades de innovación superiores y/o capacidades de
calidad superiores logran desempeños superiores, que se manifiestan en un mayor crecimiento
de las ventas y una mayor rentabilidad en comparación con sus competidores de referencia.
Asimismo, las empresas industriales con capacidades directivas superiores presentan
capacidades de innovación, de marketing y de calidad superiores, que les conducen a
desempeños superiores. Por consiguiente, las capacidades directivas constituyen el factor
determinante para el desarrollo de otras capacidades de la empresa. De hecho, es ese efecto
catalizador de otras capacidades de la empresa la verdadera fuente de competitividad que
emana de las capacidades directivas, y no su posesión en sí misma.
De entre los factores internos de competitividad que han sido estudiados, las
capacidades de innovación constituyen con diferencia el factor con un mayor poder explicativo
sobre el desempeño de la empresa, seguido de las capacidades directivas y las capacidades de
calidad, y por último de las capacidades de marketing. Sin embargo, existen diferencias entre
los distintos factores, y así, las capacidades de calidad son aquellas cuya presencia es más
valorada, seguidas de las capacidades directivas, las capacidades de marketing, y en último
término las capacidades de innovación. De lo anterior se deduce que a pesar de que las
capacidades de innovación constituyen el factor interno de competitividad con mayor poder de
explicación del desempeño de las empresas industriales, es el factor que, según la valoración de
sus directivos, éstas presentan en menor medida.
6. LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN
Un estudio acerca de las fuentes de competitividad de la empresa siempre se enfrenta a la
decisión previa acerca de qué fuentes incluir y cuáles no. Un estudio empírico de carácter global
sería inabarcable, máxime en el caso de una investigación como la nuestra de naturaleza causal.
La principal limitación por tanto puede considerarse consustancial a la esencia del propio trabajo,
que estudia únicamente las capacidades directivas, de innovación, marketing y calidad. Por otra
parte, la caracterización de los factores estudiados se ha limitado a una serie de ítems por factor
(en un principio entre tres y seis ítems), debido a las restricciones que impone la utilización de
técnicas cuantitativas basadas en un cuestionario en relación al número de preguntas que éste
debe incluir para garantizar una tasa de respuestas adecuada. Es evidente que un estudio que
incluyera menos factores que el nuestro podría profundizar más en cada uno de ellos y utilizar
escalas con un mayor número de ítems. En este sentido, se ha sacrificado profundidad en el
estudio de cada uno de los factores en interés de un mayor alcance global del estudio de las
fuentes internas de competitividad, al incluir un mayor número de factores.
El modelo final, con los cuatro factores internos de competitividad estudiados
caracterizados por los indicadores utilizados, tiene una capacidad de explicación de la varianza
del desempeño cercana al 14%, lo que es un resultado modesto, ya que significa que el 86%
restante se debe a causas no recogidas en el modelo. Sin embargo, éste es un resultado realista
180
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Investigaciones Europeas, Vol. 16, Nº 2, 2010, pp. 165-188
Un modelo causal de competitividad empresarial planteado desde la VBR...
puesto que otros factores que también contribuyen al efecto empresa quedan fuera del alcance
del estudio, al igual que los factores causantes del efecto industria y efecto país. En cualquier
caso, será una interesante base para en futuros estudios añadir nuevos factores e ítems y
comprobar cómo aumenta el poder explicativo del modelo.
De la misma forma, el modelo podría completarse con la introducción de nuevas
relaciones a estudio, como es el caso de las relaciones entre sí de los factores capacidades de
innovación, de marketing y de calidad.
Por otra parte, como se ha señalado se han utilizado escalas subjetivas para medir la
competitividad. Podría ser enriquecedor utilizar escalas mixtas con indicadores objetivos y
subjetivos, incluyendo además de indicadores referidos a la rentabilidad y las ventas, otros
referidos por ejemplo a la productividad.
En otro orden de cosas, se han utilizado datos “cross-seccionales” obtenidos en un
momento determinado. Sería interesante realizar un estudio longitudinal que permitiera
comparar los resultados obtenidos a partir de los datos recogidos en aquel momento con los
que se obtendrían de recogerlos en el momento actual, para confirmar si las fuentes de
competitividad siguen siendo las mismas en estos momentos, así como para analizar la
variación de la intensidad de la relación causal entre cada fuente interna de competitividad y el
desempeño, y, por otra parte, poder estudiar la evolución temporal de las capacidades, lo que
nos acercaría más al concepto de capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).
Por último, nuestro trabajo ha estudiado el modelo causal planteado sobre una muestra
representativa de la industria vasca en su conjunto. Sin embargo, sería interesante estudiar las
variaciones que se producen en el mismo si se utilizan submuestras obtenidas según distintas
categorías de clasificación (segmentos según la dimensión de la empresa en número de
empleados, sector industrial, forma jurídica y territorio histórico). Debe tenerse en cuenta que
el modelado con ecuaciones estructurales requiere muestras relativamente grandes por lo que
con los datos actuales únicamente podría realizarse el análisis de ciertos segmentos, aquellos de
un mayor tamaño. Por tanto, la comparación del modelo entre segmentos obtenidos en función
de una misma variable de clasificación requeriría una nueva recogida de datos, e incluso para
algunos segmentos supondría que la muestra alcanzara prácticamente al censo. El análisis del
modelo particularizado a segmentos podría completarse con el análisis de las diferencias
significativas entre las medidas de los factores para los diferentes segmentos.
NOTAS
1
En el ámbito internacional destacan los trabajos de Schmalensee (1985), Cubbin y Geroski (1987), Wernefelt y
Montgomery (1988), Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt (1991), Roquebert et al., (1996), McGahan y Porter (1997,
2002), Mauri y Michaels (1998), González y Ventura, (2002), Hawanini et al. (2003), Ruefli y Wiggins (2003),
Douglas y Ryman (2003), etc. En el ámbito nacional destacan los trabajos de Fernández, Montes y Vázquez (1996,
1997, 1999), Galán y Vecino (1997), Galán y Martín (1998), Claver, Molina y Quer (2000), García y Santos (2000),
González (2000), Claver y Molina, (2001), Claver, Llopis y Molina (2002), Santos y García (2002), Claver, Molina,
Quer y Tari, (2005), etc.
2
Utilizaremos el término recurso en su sentido amplio (aquel que incluye los conceptos de activos y capacidades).
3
La heterogeneidad se produce cuando las empresas crean recursos únicos (duraderos, especializados y no
transferibles (non-marketable)) y superiores (valiosos, escasos y difíciles de imitar o reemplazar) (Fernández, Montes y
Vazquez, 2000, p. 86).
4
Las rentas ricardianas (en honor a David Ricardo), son aquellas obtenidas por utilizar recursos mejores que los de la
competencia.
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Martínez Santa María, R.; Charterina Abando, J.; Araujo de la Mata, A.
5
La ventaja competitiva sostenible es aquella que está basada en recursos heterogéneos e imperfectamente móviles que
facultan a la empresa para desarrollar una estrategia difícilmente imitable por sus competidores y para apropiarse de las
rentas que genera (Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991; Amit y Schomaker, 1993).
6
Autores como Fahy y Smithee (1999, p. 7) sugieren proceder de esta forma como forma de superar la ambigüedad
terminológica.
7
Ya se entiendan como nucleares (Prahalad y Hamel, 1990), o distintivas (Selznick, 1957; Hofer y Schendel, 1978;
Hitt y Ireland, 1985).
8
Hooley et al. (2005, p. 19).
9
La industria manufacturera representa el 98,09% del empleo y el 88,66% del VAB del total de la industria vasca
(Eustat, 2008).
10
Esta carga doble se consintió una vez comprobado su sentido teórico.
11
Para la estimación de las medias factoriales se considera que todos los ítems que forman el factor tienen el mismo
peso (Kline, 2005, p. 204), una vez eliminados los ítems que sugerían las pruebas de fiabilidad y validez.
12
Por economía no se muestran las desviaciones típicas, errores típicos y límites del intervalo de confianza asociados a
la estimación de las medias.
BIBLIOGRAFÍA
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ISSN 1135-2523
Vol. 16, Nº 2
Mayo – Agosto
RELACIÓN DE AUTORES
Araujo de la Mata, Andrés
Departamento de Economía Financiera II
Universidad del País Vasco
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Lehendakari Agirre, nº83
E-48015 BILBAO Bizkaia
[email protected]
Beraza Garmendia, José María
Departamento de Economía Financiera II
Universidad del País Vasco
Escuela Universitaria de Estudios Empresariales
Plaza de Oñati, 1
E-20018 SAN SEBASTIÁN (Guipúzcoa)
[email protected]
Charlo Molina, María José
Departamento de Contabilidad y Economía Financiera
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Sevilla
Avda. Ramón y Cajal, s/n
E-41018 SEVILLA
[email protected]
Charterina Abando, Jon
Departamento de Economía Financiera II
Universidad del País Vasco
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Lehendakari Agirre, nº83
E-48015 BILBAO Bizkaia
[email protected]
Correia Loureiro, Sandra María
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial
Universidade de Aveiro
Campus Universitário de Santiago
3810-193 AVEIRO Portugal
[email protected]
2010
INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
ISSN 1135-2523
Vol. 16, Nº 2
Mayo – Agosto
Díez de Castro, Enrique Carlos
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Universidad de Sevilla
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Ramón y Cajal, nº 1
E-41018 SEVILLA
[email protected]
García-Borbolla Fernández, Amalia
Departamento de Economía de la Empresa
Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Duque de Nájera 8
E-11002 CÁDIZ
[email protected]
Giner Manso, Yolanda
Departamento de Economía de la Empresa
Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Duque de Nájera 8
E-11002 CÁDIZ
[email protected]
Guisado González, Manuel
Departamento de Organización de Empresas y Marketing
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Vigo
Lagoas-Marcosende, s/n
E-36310 VIGO Pontevedra
[email protected]
Jiménez Estévez, Pedro
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Castilla-La Mancha
Centro de Estudios Universitarios de Talavera de la Reina
Avda. Real Fábrica de Seda, s/n
E-45600 TALAVERA DE LA REINA (Toledo)
[email protected]
2010
INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
ISSN 1135-2523
Vol. 16, Nº 2
Mayo – Agosto
Larrán Jorge, Manuel
Departamento de Economía de la Empresa
Universidad de Cádiz
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Duque de Nájera 8
E-11002 CÁDIZ
[email protected]
Martínez Santa María, Ricardo
Departamento de Economía Financiera II
Universidad del País Vasco
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Lehendakari Agirre, nº83
E-48015 BILBAO Bizkaia
[email protected]
Miranda González, Francisco Javier
Departamento de Dirección de Empresas y Sociología
Universidad de Extremadura
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Elvas, s/n
E-06071 BADAJOZ
[email protected]
Moya Clemente, Ismael
Departamento de Economía y Ciencias Sociales
Universidad Politécnica de Valencia
Facultad de Administración y Dirección de Empresas
Camino de Vera, s/n
E-46022 VALENCIA
[email protected]
Navarro García, Antonio
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Universidad de Sevilla
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Ramón y Cajal, nº 1
E-41018 SEVILLA
[email protected]
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INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
ISSN 1135-2523
Vol. 16, Nº 2
Mayo – Agosto
2010
Pérez de Miguel, Arturo
Departamento de Ingeniería Civil
Área de Organización de Empresas
Universidad de Burgos
Avda. Reyes Católicos, nº 41, 1ºA
E-09005 BURGOS
[email protected]
Rodríguez Castellanos, Arturo
Departamento de Economía Financiera II
Universidad del País Vasco
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Lehendakari Agirre, nº83
E-48015 BILBAO Bizkaia
[email protected]
Rodríguez Monroy, Carlos
Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística
Universidad Politécnica de Madrid
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales
C/ José Gutiérrez Abascal, 2
E-28006 MADRID
[email protected]
Rodríguez Rad, Carlos
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Universidad de Sevilla
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Ramón y Cajal, nº 1
E-41018 SEVILLA
[email protected]
Rondán Cataluña, Francisco Javier
Departamento de Administración de Empresas y Marketing
Universidad de Sevilla
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Ramón y Cajal, nº 1
E-41018 SEVILLA
[email protected]
INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
ISSN 1135-2523
Vol. 16, Nº 2
Mayo – Agosto
2010
Sáiz Bárcena, Lourdes
Departamento de Ingeniería Civil
Área de Organización de Empresas
Universidad de Burgos
Escuela Politécnica Superior - Edificio C
C/ Francisco de Vitoria, s/n
E-09006 BURGOS
[email protected]
Sánchez de Pablo González del Campo, Jesús David
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Castilla-La Mancha
Avda. Camilo José Cela, 10
E-13071 CIUDAD REAL
[email protected]
Vilana Arto, José Ramón
Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística
Universidad Politécnica de Madrid
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales
C/ José Gutiérrez Abascal, 2
E-28006 MADRID
[email protected]
NORMAS DE PRESENTACIÓN DE ORIGINALES
La Revista INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA
EMPRESA publica trabajos originales de investigación sobre cualquiera de las especialidades relativas al
campo de Dirección de Empresas, siendo el Consejo de Redacción el responsable final de su aceptación,
previo informe de dos evaluadores anónimos con conocimiento e interés en las materias objeto de
evaluación. El Comité de Revisores, ajeno e independiente de la directiva de AEDEM y del Consejo de
Redacción de la revista, está integrado por profesores de universidades españolas, europeas e
iberoamericanas, de reconocido prestigio en sus áreas de conocimiento. La adscripción como revisor es
totalmente independiente de la pertenencia a la Academia Europea de Dirección y Economía de la
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de que no se haya nombrado Vocal en dicho país, los trabajos se enviarán al Director de la Revista
(Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Vigo, Lagoas - Marcosende, s/n,
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evaluación simultánea, o ya aprobados, para su publicación en otra revista.
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revisores no tendrán conocimiento ni acceso a sus identidades mutuas. La revista comunicará al autor/es
el informe final de revisión, en el que se incluirán los contenidos a modificar, si los hubiere, la aceptación
o el rechazo del artículo. Dicha comunicación tendrá lugar en un plazo máximo de seis meses, a contar
desde la fecha de recepción del mismo. Para obtener información adicional sobre la política editorial, o la
preparación de los manuscritos, deben ponerse en contacto con el Director o alguno de los miembros del
Consejo de Redacción de la revista
Los trabajos tendrán que ajustarse a las siguientes especificaciones técnicas:
—
La extensión aconsejable para los artículos se sitúa entre 15 y 25 páginas. Las
páginas se numerarán de forma consecutiva, correspondiendo la primera al título, autor (es) del trabajo y
su dirección de contacto; la segunda, al título, un resumen y las palabras clave; las siguientes, al texto; y,
finalmente, las que contengan tablas, cuadros y figuras.
—
El resumen deberá tener una extensión máxima de 200 palabras, siendo necesario
adjuntar su traducción en inglés. Junto con el resumen se deben especificar de 3 a 10 palabras clave en
español e inglés que den una idea rápida del contenido del trabajo y faciliten su informatización. Los
autores deberán indicar el número de clasificación JEL del trabajo.
—
Las referencias bibliográficas se incluirán ordenadas alfabéticamente al final del
trabajo, y cronológicamente en el caso de varios trabajos del mismo autor. La citación completa se hará
en el siguiente orden:
1. Apellido e inicial del autor. Si una referencia se hace para un trabajo de tres o más autores,
figurarán todos los nombres de los autores cuando se citen por primera vez, y después sólo el primer
nombre seguido de et al.
2. Fecha de publicación (entre paréntesis).
3. Título completo del trabajo (en itálicas).
4. Nombre de la revista, seguido del número de volumen, fascículo y páginas primera y última.
Los títulos de libros deberán ir en itálicas y luego figurará la editorial y el lugar de edición.
—
Las tablas y cuadros irán numeradas consecutivamente con caracteres arábigos.
Llevarán un encabezamiento conciso, similar al de las notas al pie que expliquen los símbolos utilizados
y permitan las aclaraciones necesarias. En el texto se hará referencia a ellas como Tabla 1, etc., indicando
donde se desea que aparezcan colocadas.
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etc. and where they are to be placed must be indicated.
NORMES DE PRESENTATION DES ORIGINAUX
INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA
(Recherches Européennes d'Administration et Economie d'Entreprise) publie des travaux originaux de
recherche dans toutes les spécialités liées au monde de la direction d'entreprises, la décision finale de
l'acceptation des dists travaux revenant au Conseil de Redáction, est basée sur le rapport d'experts
anonymes.
Les travaux ont été envoyés aux membres du pays d'origine des auteurs. Au cas ou aucun
représentant n'aurait été nomé dans le pays concerné, les travaux seront envoyés au Directeur de la revue
(Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Vigo, Lagoas - Marcosende, s/n,
E-36310, Vigo, Pontevedra, Espagne).
Les articles devront être inédits et ne devront pas avoir été acceptés pour leur publication dans une
autre revue.
Les articles devront obéir aux spécifications techniques suivantes:
—
Comporter de préférence, entre 15 et 25 pages. Celles-ci seront numérotées
consécutivement, la première correspondant au titre, à l'auteur ou aux auteurs de l'article et l'adresse où
l'on peut le/les joindre; la seconde au titre, à un résumé et aux mots clés; les suivantes, au travail en soi et
les dernières pages à tous les tableaux, schémas et figures.
—
Le résumé ne devra pas competer plus de 200 mots, et il est recommandable de
joindre sa traduction en espagnol et en anglais. Le résumé devra être accompagné d'une liste de 3 à 10
mots clés fournissant une idée rapide du contenu du travail et facilitant son informatisation.
—
Les références bibliographiques seront présentées par ordre alphabétique, à la fin de
l'article et par ordre chronologique dans le cas d'oeuvres du même auteur. La citation complète sera faite
dans l'ordre suivant:
1. Nom et initiale de l'auteur. Si, pour un travail, il est fait référence à trois auteurs ou plus, leurs
noms figureront au complet la première fois, et ensuite on ne citera que le premier nom, suivi de et al.
2. Date de la publication (entre parenthèses).
3. Titre complet de l'article (en italiques).
4. Nom de la revue, suivi du numéro de volume, fascicule, ainsi que première et dernière page.
Les titres de livres seront en italiques. Viendront ensuite le nom de l'éditeur et le lieu d'édition.
—
Les tableaux seront numérotés en chiffres arabes. Leur en-tête sera concis, de même
que les notes en bas de page expliquant les symboles utilisés et fournissant les indications nécessaires.
Dans le texte on se réfèrera à ceux-ci comme Tableaux 1, etc., en indiquant l'endroit où l'on désire qu'ils
soient placés.
Pour la révision des articles, on enverra quatre copies, ainsi qu'une CD contenant l'article en
Microsoft Word.
Les manuscrits seront analysés individuellement par des experts anonymes. Ces analyses seront
elles-mêmes réalisées d'une manière anonyme, les évaluateurs ne connaissant pas l'identité des auteurs au
moment d'effectuer celles-ci. Pour obtenir des renseignements supplémentaires sur la politique des
éditeurs ou la présentation des manuscrits, prendre contact avec le Directeur ou les membres du conseil
de Rédaction.
SUBSCRIPTION FORM
Year ...............
NAME
ADDRESS
CITY
COUNTRY
… I enclose check number ............................... made out to:
AEDEM
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Revista de Economía y Empresa
… C.O.D.
… Postal order .................
… Check Nº ................
Orders from the Executive Secretary's Office.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa: One year (four issues): 180 €.
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa: One year (three issues):
120 €.
Revista de Economía y Empresa: One year (three issues): 75 €.
ORDER FORM FOR SINGLE ISSUES
Vol. .............................
Number ...............................
Year ..............................
NAME
ADDRESS
CITY
COUNTRY
… I enclose check number ............................... made out to:
AEDEM
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Revista de Economía y Empresa
… C.O.D.
… Postal order .................
… Check Nº ................
Orders from the Executive Secretary's Office.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa: One issue: 60 €.
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa: One issue: 50 €.
Revista de Economía y Empresa: One issue: 40 €.
La correspondencia relacionada con la Academia Europea de Economía y Dirección de
Empresa deberá dirigirse a la Secretaría Ejecutiva:
Any correspondence relating to the European Academy of Business and Economic
Management should be sent to the Executive Secretary's Office:
La correspondance concernant l'Academie Européenne d'Economie et Direction d'Entreprise
devra être adressée au Secrétariat Éxécutif:
Prof. Dra. MAR RODRÍGUEZ DOMÍNGUEZ
Prof. Dña. MERCEDES VILA ALONSO
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Vigo
Lagoas-Marcosende, s/n
E-36310 VIGO, Pontevedra
España
Los artículos y correspondencia de la REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y
ECONOMÍA DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA y de
INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA
deberán remitirse a los Directores respectivos.
Las normas que deben seguir los artículos se recogen en la penúltima página de las
REVISTAS.
Articles and correspondence for the REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA and for the
INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA
should be sent to the respective Directors.
The norms that the articles should follow can be found on the second last page of the
JOURNALS.
Les articles et correspondence de la REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA et de la INVESTIGACIONES
EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA devront être adressés aux
Directeurs correspondants.
Les normes à suivre pour les articles figurent à l'avant dernière page des REVUES.