Presentación de PowerPoint - Cámara de Comercio de Barranquilla

PRACTICAS DE CONTROL
INTERNO, INTERACCION CON EL
NEGOCIO Y LAS NIIF
OPERATIVIZACION DE UN
NEGOCIO
1
DE LA NECESIDAD DE OPERACIÓN
BAJO LOS PARAMETROS DE NIIF,
OBSERVAMOS TRES PILARES
FUNDAMENTALES APLICABLES A
CUALQUIER TIPO DE EMPRESA.
PROCESOS TRANSACCIONALES ADMINISTRATIVOS
LAS NIIF SE MANEJAN CON BASE
EN UN ESQUEMA
TRANSACCIONAL
MICHEL PORTER ORGANIZA
TRANSACCIONES CON BASE EN
LA OPERACIÓN HACIA EL
NEGOCIO
OTROS AUTORES
COMO GAITAN
(BASADOS EN
FAYOL),
ORGANIZAN
ESQUEMAS
TRANSACIONALES
CON BASE EN LAS
ACTIVIDADES
FINANCIERAS
DENTRO DEL
NEGOCIO
CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER.
RESULTADO DE LO ANTERIOR PROPONEMOS UN ESQUEMA COMBINADO DE LA
CADENA DE VALOR Y LOS CICLOS TRANSACCIONALES
ABASTECIMIENTO
Logística interior
OPERACIONES
ENTREGA
Logística exterior
Ciclo de inventarios
Ciclo compras, cxp, pagos
Solicitud de
compra
Cotizaciones
Registro
proveedores
Proceso de nomina
Entrada de
almacén
Ordenes
Proceso productivo o de
comercialización
MP-MOD-CIF
Costeo todo tipo de empresas
Proceso de administración y control
de inmovilizados
Ciclo contable
(transversal)
Factura
Flujo de pagos
Pagos
Ciclo de tesorería
Gestión financiera del
efectivo
Inversiones temporales,
prestamos
Ciclo ventas, cxc, cobros
Verificación del
producto
Solicitud de
venta
Despacho de
mercancía o
entrega de
servicio
Recibo a
satisfacción del
cliente
Cobranza
Generación de
Factura
Recaudo
Confirmación de
recaudo
EL PROCESO DE NEGOCIO, SU EVOLUCIÓN Y ESTRATEGIAS CON
RESPECTO DEL CLIENTE (COMPLEMENTO DE LA CADENA DE
VALOR DE PORTER)
LA EVOLUCIÓN DE LOA NEGOCIOS SE
DEBE PRINCIPALMENTE AL TIPO DE
DIRECCIONAMIENTO BASADO EN SU
CAPACIDAD DE RELACIONAMIENTO
(NETWORKING) Y LA VISUALIZACIÓN
DE INNOVACIONES ORIGINADAS DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
APLICACIÓN DE UN MODELO DE
DESARROLLO DE CAPACIDADES
LABORALES DEL PERSONAL LIDERADO
POR LA GERENCIA, CON LA APLICACIÓN
DE COACHING LABORAL, SE PUEDE
LOGRAR CRECIMIENTO PROFESIONAL
EN EL PERSONAL DE LA COMPAÑÍA, EN
LO QUE EN LA FILOSOFÍA DE LA
GERENCIA SE CONOCE COMO
“POLÍTICAS DE DESARROLLO
PROFESIONAL”
2
COSTEO DE OPERACIONES
EL COSTEO REPRESENTA LA FORMULA DE GENERACION
DEL NEGOCIO.
TIENE RELACION DIRECTA CON LOS INGRESOS Y LAS NIIF
BUSCAN LA NORMALIZACION DE ESTA RELACION.
LAS NIIF EXIGEN UNA DEPURACION DE LO QUE ES
COSTO Y LO QUE SE MANEJARA COMO GASTO.
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DEBEN APLICAR COSTEO
DE SUS OPERACIONES.
3
UNIDADES GENERADORAS DE EFECTIVO
LAS NIIF CONSIDERAN LAS ACTIVIDADES DE INVERSION EN ACTIVOS
INMOBILIZADOS TENIENDO EN CUENTA QUE PUEDAN SER MEDIDOS CON
FIABILIDAD Y QUE GENEREN BENEFICIOS ECONOMICOS HACIA LA
EMPRESA.
ES NECESARIO TENER EN
CUENTA QUE LA
CONTABILIDAD SE AJUSTA A
LA OPERACIÓN DE
INVERSION TENIEDO EN
CUENTA LA TASA DE
RETORNO DEL
INVERSIONISTA Y LA
RECUPERACION DEL MONTO
INICIAL INVERTIDO.
FUNCIONES DE LOS AUDITORES INTERNOS.
CON BASE ARTÍCULO 12o. LEY 87 DE 1993 (De acuerdo con NAGAS).
Planear, dirigir y organizar
la
verificación
y
evaluación del sistema de
control Interno;
Verificar que el Sistema de Control Interno esté
formalmente establecido dentro de la
organización y que su ejercicio sea intrínseco al
desarrollo de las funciones de todos los cargos
y, en particular, de aquellos que tengan
responsabilidad de mando;
Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la
organización, se cumplan por los responsables de su ejecución. d) Verificar que
los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la organización
estén adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren
permanentemente, de acuerdo con la evolución de la entidad;
Velar por el cumplimiento de las
leyes, normas, políticas,
procedimientos, planes, programas,
proyectos y metas de la organización
y recomendar los ajustes necesarios;
Servir de apoyo a los directivos en el
proceso de toma de decisiones, a fin
que se obtengan los resultados
esperados;
Verificar los procesos relacionados con el
manejo de los recursos, bienes y los
sistemas de información de la entidad y
recomendar los correctivos que sean
necesarios;
Mantener permanentemente informados a
los directivos acerca del estado del control
interno dentro de la entidad, dando cuenta
de las debilidades detectadas y de las fallas
en su cumplimiento;
Las demás que le asigne el jefe del
organismo o entidad, de acuerdo con el
carácter de sus funciones.
Fomentar en toda la organización la
formación de una cultura de control que
contribuya al mejoramiento continuo en el
cumplimiento de la misión institucional
Verificar que se implanten las medidas
respectivas recomendadas;
“En ningún caso, podrá el asesor,
coordinador, auditor interno o quien haga
sus veces, participar en los procedimientos
administrativos de la entidad a través de
autorizaciones o refrendaciones. “
El Área de Control Interno es la encargada de evaluar en forma independiente
el Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al representante legal
del respectivo organismo las recomendaciones para mejorarlo.
MEJORAMIENTO
CONTINUO
CONTROL
RIESGO
Relación proceso con el alcance
DOCUMENTACION
E INTALACION DE
PROCESOS
ALCANCE
BASE DOCUMENTAL DEL PROCESO DE AUDITORIA
ENFOQUES DE INTERACCION DE LA AUDITORIA INTERNA
SUSTANTIVA O CONTROL POSTERIOR
CUMPLIMIENTO
CONOCIMIENTO Y ENTENDIMIENTO
DEFINICION DE DOCUMENTACION A REVISAR
DENTRO DE UN ENFOQUE SUSTANTIVO
ANALISIS CON BASE A LA PERTINECIA DEL PROCESO VS
ESTRATEGIA
VERIFICACION DE INFORMACION FISICA
ANALISIS DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
SUGERENCIA O RECONENDACION DE
CORRECTIVOS DE NO CUMPLIMIENTO (FALLAS)
SEGUIMIENTO DE FALLAS
COMPARATIVO CON PROCESOS DEFINIDOS Y
ESTABLECMIENTO DE RIESGOS Y CONTROLES
MEJORAMIENTO CONTINUO
RETROLIMENTACION Y RECOMENDACIONES E
INFORMES DE AUDITORIA
CONTROL INTERNO
Es el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas vigentes dentro
de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos.
** LEY 87 DE 1993 (De acuerdo con NAGAS).
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE OPERACIONES.
CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN
FINANCIERA
CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y
REGULACIONES APLICABLES.
¿Qué hace el Control Interno?
Ayudar a:
 Conseguir metas de desempeño y rentabilidad.
 Prevenir las pérdidas de recursos.
 Asegurar información financiera confiable.
 Cumplir con las leyes y regulaciones
 Evitar pérdidas de reputación.
¿Qué NO hace el Control Interno?




Asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
Asegurar la confiabilidad de la información financiera.
Asegurar el cumplimiento de leyes y regulaciones
El control interno no asegura éxito ni supervivencia
COSO I
The Committee of
Sponsoring
Organizations of the
Treadway Commission
(COSO)
COSO II
COMPARATIVO ENTRE ESQUEMAS DE CONTROL INTERNO
COSO I – MARCO INTEGRADO DE
CONTROL INTERNO
COSO II – MARCO INTEGRADO DE
ADMINISTRACION DEL RIESGO
EMPRESARIAL
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE DE CONTROL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVALUACIÓN DE RIESGOS
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RESPUESTA A LOS RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN COMUNICACIÓN
SUPERVISIÓN
SUPERVISIÓN
ELEMENTOS
COMPONENTES
ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS
ETICOS DESARROLLO DE TALENTO HUMANO.
AMBIENTE DE CONTROL
SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
ADMINISTRACION DE RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
SUBSISTEMA DE CONTROL DE
GESTION
SUBSISTEMA DE CONTROL DE
EVALUACION
INFORMACION
ESTILO DE DIRECCION
• PLANES Y PROGRAMAS
•MODELO DE OPERACIONES POR PROCESOS
•ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•CONTEXTO ESTRATEGICO
•IDENTIFICACION DEL RIESGO
•ANALISIS DEL RIESGO
•VALORACION DE RIESGO
•POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RIESGO
•POLITICAS DE OPERACIÓN
•PROCEDIMIENTOS
•CONTROLES
•INDICADORES
•MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
•INFORMACION PRIMARIA
•INFORMACION SECUNDARIA
•SISTEMAS DE INFORMACION
COMUNICACIÓN PUBLICA
•COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
•COMUNICACIÓN INFORMATIVA
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN
AUTOEVALUACION
•AUTOEVALUACION DE CONTROL
•AUTOEVALUACION DE GESTION
EVALUACION INDEPENDIENTE
•EVALUACION DEL SCI
•AUDITORIA INTERNA
PLANES DE MEJORAMIENTO
•INSTITUCIONAL
•POR PROCESOS
•INDIVIDUAL
COSO II (COMPLEMENTO)
AMBIENTE INTERNO
CONJUNTO DE CIRCUNSTANCIAS Y CONDUCTAS DE LA ADMINISTRACIÓN QUE
DETERMINAN COMO ES EL PROCEDER DE UNA ENTIDAD DESDE LA PERSPECTIVA
DEL CONTROL INTERNO, LO QUE GENERA UNA ACTITUD DE TODOS SUS
INTEGRANTES EN LA RELACIÓN CONTROL – ACTIVIDADES – RESULTADOS.
ES LA BASE DE TODO SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y GESTIÓN DEL
RIESGO, COMO ASÍ TAMBIÉN DEL RESTO DE LOS COMPONENTES DEL ERM
(GESTIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES).
DETERMINA LAS PAUTAS DE
COMPORTAMIENTO EN LA
ORGANIZACIÓN, PROPORCIONANDO
DISCIPLINA Y ESTRUCTURA.
ES UN CONJUNTO DE MEDIOS Y REGLAS PREVIAMENTE DEFINIDAS.
INFLUYE EN EL NIVEL DE CONCIENTIZACIÓN DEL PERSONAL
RESPECTO DEL CONTROL.
TIENE UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN EL MODO EN QUE LAS ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS SON ESTABLECIDOS,
LAS ACTIVIDADES DE NEGOCIO SON ESTRUCTURADAS Y LOS RIESGOS SON IDENTIFICADOS, EVALUADOS Y
GERENCIADOS.
LAS ENTIDADES QUE POSEEN UN AMBIENTE INTERNO FUERTE : -POSEEN PERSONAL COMPETENTE, INFUNDEN DESDE LOS NIVELES MÁS ALTOS DE LA ORGANIZACIÓN SENTIDO DE INTEGRIDAD Y CONCIENCIA
SOBRE EL RIESGO Y EL CONTROL. -ESTABLECEN POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADECUADOS, ADEMÁS DE UN
CÓDIGO DE CONDUCTA ESCRITO, PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DE LA ENTIDAD.
AMBIENTE INTERNO -COMPONENTES
FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Creencias compartidas

Actitudes hacia el riesgo en todas las
actividades.

Valores de la entidad

Cultura y estilo de operar (filosofía)
VALORES ÉTICOS E INTEGRIDAD
 Normas establecidas en la mente personal o
colectiva
 Actuar de manera responsable frente a diversas
situaciones.
 Aplicación de estos valores, principios y normas
 Fomentan la buena reputación de un ente.
APETITO AL RIESGO
 Cantidad o nivel de riesgo que la empresa está
dispuesta a aceptar para generar valor.
 Se considera en el establecimiento de la
estrategia.
 Permite el alineamiento de la organización, los
empleados, los procesos e infraestructura.
COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL
Tanto directivos como empleados deben:
 Contar con un nivel de competencia
profesional ajustado a sus responsabilidades.
 Comprender suficientemente la importancia,
objetivos y procedimientos del control
interno.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
 Marco formal de autoridad y
responsabilidad.
 Determina los niveles y limites dentro de la
organización.
 Herramienta de tipo grafica (organigrama)
 Activa o desactiva personal en la resolución
de problemas, siempre y cuando este bien
diseñada.
POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN MATERIA DE
RECURSOS HUMANOS
 Lineamientos sobre el personal de la
organización.
 Consolida y enriquece humana y
técnicamente a la organización.
 Propende al rendimiento del personal.
 Determina la selección, inducción,
capacitación, rotación-promoción y sanción.
COSO II (COMPLEMENTO)
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
CORRESPONDE A LAS METAS O MEGAS MEDIBLES, ESTABLECIDAS POR LA
ENTIDAD EN SU PROCESO DE PLANEACIÓN, FIJANDO PAUTAS ESTRATÉGICAS O
RUTAS CRÍTICAS A SEGUIR EN LA OPERACIÓN, TIPO DE INFORMACIÓN Y
UTILIZACIÓN DE LA MISMA Y EL CUMPLIMIENTO DE FECHAS Y PROCESOS QUE
TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON LA MISIÓN/VISIÓN Y UN ANÁLISIS DE
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO
(ENTRE OTROS ASPECTOS).
PERMITE IDENTIFICAR AQUELLOS ACONTECIMIENTOS QUE IMPACTAN EN LA
ORGANIZACIÓN IMPIDIÉNDOLE ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
POSIBILITA REALIZAR UNA VALORACIÓN DE LOS
RIESGOS EMPRESARIALES Y GESTIONAR SU
TRATAMIENTO EN FUNCIÓN DEL RIESGO
ACEPTADO EN LA MISMA.
INTEGRA LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EN EL
CONTROL INTERNO Y EN LA OPERATIVA DIARIA DE
LA MISMA. .
DISPONE DEL PORTAFOLIO DE RIESGOS A NIVEL GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN Y PARA CADA UNA DE SUS
DIVISIONES Y/O FUNCIONES.
RELACIONA LOS OBJETIVOS, CON LOS COMPONENTES DE GESTIÓN DEL RIESGO (REPRESENTAN LAS
HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL LOGRO DE DICHOS OBJETIVOS), Y CON CADA UNO DE LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS -COMPONENTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Metas de alto nivel que se alinean y
sustentan la misión/visión.
 Creación de valor en el negocio.
 Expectativa de resultados de los grupos de
interés a largo plazo.
 ¿qué se quiere lograr? y ¿para qué?
 Debe existir una alineación entre los
objetivos estratégicos y los objetivos
relacionados con el nivel de riesgo aceptado
y las tolerancias al riesgo.
RIESGO ACEPTADO
Nivel de riesgo que asume la entidad sin
interferir con el logro de los objetivos
planteados.
Serán cualitativos o cuantitativos.
Depende de los criterios de la administración.
Son relativos al negocio.
OBJETIVOS SELECCIONADOS
 Vinculados a la misión de una entidad, cuya selección es
condición previa para la identificación de eventos,
evaluación de riesgos y respuesta al riesgo.
OBJETIVOS RELACIONADOS
Deben estar alineados con la estrategia escogida y con el
apetito de riesgo deseado (riesgo aceptado).
 Operativos: referidos a la eficiencia y eficacia de la
actividades de la organización, incluyendo los objetivos
de rentabilidad y desempeño.
 De información: referidos a la fiabilidad de la
información suministrada por la organización, que
incluye datos externos e internos, así como información
financiera y no financiera.
 De cumplimiento: referidos al cumplimiento de leyes y
normas y leyes aplicables.
TOLERANCIA AL RIESGO
Nivel aceptable de desviación en relación con el logro de los objetivos. Muestra el grado de incertidumbre que la
dirección puede manejar respecto a un cambio negativo en el objetivo propuesto.
COSO II (COMPLEMENTO)
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
LA DIRECCIÓN IDENTIFICA LOS EVENTOS POTENCIALES, QUE DE OCURRIR,
AFECTARÁN A LA ENTIDAD Y ADEMÁS, DETERMINA SI REPRESENTAN
OPORTUNIDADES O SI PUEDEN AFECTAR NEGATIVAMENTE A LA CAPACIDAD DE
LA EMPRESA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS
CON ÉXITO.
NEGATIVOS: REPRESENTAN RIESGOS, LOS CUALES NECESITAN SER EVALUADOS Y
ADMINISTRADOS.
POSITIVOS: REPRESENTAN OPORTUNIDADES, LOS CUALES SON RECANALIZADOS
POR LA DIRECCIÓN AL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS.
LOS EVENTOS AFECTAN A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN (ESTOS SEAN POSITIVOS, NEGATIVOS O
AMBOS).
LA DIRECCIÓN CONTEMPLA UNA SERIE DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEDAN DAR LUGAR A
RIESGOS Y/O OPORTUNIDADES.
LOS EVENTOS ALCANZAN A LA ORGANIZACIÓN EN FORMA GLOBAL.
PERMITE ENFRENTARLOS DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS -COMPONENTES
TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN
Técnicas y herramientas de apoyo que se basan
tanto en el pasado como en el futuro. Busca
acontecimientos que afecten al logro de los
objetivos, las más comunes pueden ser:







Inventarios de eventos
Talleres de trabajo
Entrevistas
Cuestionarios y encuestas
Análisis del flujo de procesos
Indicadores de eventos/alarma
Seguimiento de eventos con pérdidas
RELEVAMIENTO CONTINUO DE EVENTOS
 Es la toma de conocimiento, análisis y registro
documental, en forma permanente, de los eventos que
surjan en la empresa.
 La aplicación de las técnicas detalladas en el punto
anterior de manera continua.
 Establece identificación, conectividad y afianzamiento
de los factores administrativos y estratégicos.
INTERRELACIÓN DE EVENTOS EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Bajo determinadas circunstancias, son muchos los eventos que pueden tener impacto sobre el logro de un objetivo.
Para conseguir una mejor visión y comprensión acerca de sus interrelaciones, algunas empresas utilizan diagramas
de eventos en árbol, que representan gráficamente la incertidumbre, centrándose por lo general en un objetivo y en
el modo en que múltiples eventos afectan a su cumplimiento.
Por otro lado, la dirección puede determinar con mayor precisión las oportunidades y los riesgos mediante la
agrupación de posibles eventos de características similares.
COSO II (COMPLEMENTO)
EVALUACIÓN DE RIESGOS
LA EVALUACIÓN DE RIESGOS DE UNA ENTIDAD ES CONSIDERAR EL GRADO EN EL
CUAL LOS EVENTOS POTENCIALES PODRÍAN IMPACTAR EN EL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS.
LA DIRECCIÓN ANALIZA LOS ACONTECIMIENTOS QUE REPRESENTAN RIESGO
DESDE UNA DOBLE PERSPECTIVA:
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA E IMPACTO. LOS IMPACTOS POSITIVOS Y
NEGATIVOS DEBEN EXAMINARSE, INDIVIDUALMENTE O POR CATEGORÍA,
UTILIZANDO UNA COMBINACIÓN DE MÉTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
LA EVALUACIÓN SE REALIZA TANTO PARA RIESGOS INHERENTES COMO
RESIDUALES.
INFLUYE EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
SIRVE DE SUSTENTO A LA DIRECCIÓN PARA DECIDIR SOBRE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS
PROPÓSITOS PERSEGUIDOS
DETERMINA LA AMPLITUD DE LOS RIESGOS POTENCIALES (PROBABILIDAD E IMPACTO) .
PERMITE CATEGORIZAR LOS EVENTOS CON IMPACTO NEGATIVO.
AYUDA A TOMAR MEJORES DECISIONES AL RESALTAR EL RIESGO RESIDUAL
RIESGOS – DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
¿Qué son los riesgos?
 La posibilidad que algo suceda y que podría tener un impacto sobre los objetivos, está
medido en términos de consecuencias y probabilidad de ocurrencia.
 Toda posibilidad de ocurrencia de una situación que pueda entorpecer el normal
desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos.
OPORTUNIDAD /
FORTALEZA
POSITIVO
ACONTECIMIENTO /
EVENTO
NEGATIVO
RIESGO
Los acontecimientos con un efecto positivo
son recanalizados por la Alta Dirección al
establecimiento de la estrategia y de los
objetivos.
Los acontecimientos con un efecto
negativo representan riesgos, los cuales
necesitan ser evaluados y administrados.
FALLAS
SISTEMA PREDETERMINADO
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD D
SISTEMA CON FALLAS
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD D
FACTORES A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
El riesgo inherente es aquél al que se enfrenta
una entidad en ausencia de acciones de la
Dirección para modificar su probabilidad o
impacto.
El riesgo residual o remanente es aquél que
permanece después de que la Dirección
planifica e implementa acciones eficaces para
mitigar el riesgo inherente.
Algunas actividades para mitigar el riesgo son:
políticas y procedimientos que establecen
límites y autorizaciones, personal de
supervisión para revisar medidas de
rendimiento e implantar acciones al respecto,
etc. Tienen como finalidad reducir la
probabilidad de ocurrencia de un posible
evento, su impacto o ambos a la vez.
PROBABILIDAD E IMPACTO
La probabilidad es el grado de
certeza de que un suceso
ocurrirá y su impacto es la
pérdida asociada al
acaecimiento de éste.
Un riesgo cuya probabilidad de
materialización es baja y que
tiene efecto poco significativo en
la organización, generalmente
no será motivo de preocupación.
En cambio, un evento cuya
probabilidad de materialización
es alta y su efecto es significativo
requerirá un análisis profundo.
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
BENEFICIOS
La administración de riesgos es el
conjunto de acciones llevadas a cabo en
forma estructurada e integral, que
permite a las Cámaras identificar y
evaluar los riesgos que pueden afectar
el cumplimiento de sus objetivos.
Tiene por objetivo maximizar las
oportunidades y minimizar las pérdidas
asociadas con los riesgos, buscando un
equilibrio entre riesgo y oportunidad, de
acuerdo con la tolerancia al riesgo de la
Cámara.
Identificar y administrar los riesgos en
forma integral para los procesos y
proyectos de la Cámara.
Ayuda a comprender la exposición al
entorno y sus consecuencias para la
Cámara
Permite establecer los cuellos de botella y
sus soluciones generando bienestar hacia
todas las operaciones de la Cámara.
Garantiza el mejoramiento continuo.
“La responsabilidad sobre los Riesgos depende del esfuerzo conjunto y
coordinado entre todos los Procesos, Departamentos y Áreas de la Cámara
de Comercio y se da con el objetivo de crear valor.”
TÉCNICA CUALITATIVA
Medición nominal
Eventos por categorías, (económicos,
tecnológicos o medioambientales)
Considera todos homogéneos.
Sirve para identificación.
Medición ordinal
Eventos en orden de importancia, (alta, media o
baja)
Se determina si el elemento uno es más
importante que el elemento dos.
***
Términos subjetivos u objetivos.
Conocimiento y juicio de las personas
implicadas, su comprensión de los
acontecimientos posibles y del contexto y
dinámica que los rodea.
TÉCNICA CUANTITATIVA
Medición de intervalo
Utiliza una escala de distancias numéricamente iguales.
Ejemplo:
a)
b)
c)
Impacto
Medición
Pérdida de producción de una máquina clave
3
Caída de tensión de una hora
6
Efecto de 100 puestos vacantes
9
Medición por ratios
Las escalas son equidistantes por un número igual
garantizando que el impacto será siempre del doble de la
anterior escala.
Considera el cero como parte de la escala cuando no hay
impacto.
***
Cantidad de información vs la probabilidad o el impacto del
riesgo -Los métodos cuantitativos incluyen técnicas:
Probabilísticas, no probabilísticas y de benchmarking.
RIESGOS – DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Terminología asociada con los riesgos
Término
ACONTECIMIENTO
/ EVENTO
Definición
Ocurrencia de un conjunto particular de
circunstancias.
Ejemplos
•Deficiente prestación del
servicio de asesoría jurídica en
los Registros Públicos.
AGENTE
GENERADOR
Persona, elemento, cosa, situación, entidad
que actúa o tiene capacidad de actuar y
puede ocasionar un riesgo.
•Asesor Jurídico
CAUSA
Motivo o circunstancia por la cual se puede
originar un riesgo (las razones por las cuales
se puede materializar un riesgo)
•Perfil inadecuado
•Falta de experiencia
•Falta de capacitación
Las consecuencias que puede ocasionar a la
organización la materialización del riesgo.
•Perdida de la confianza
•Deterioro de la imagen
institucional
EFECTO
/ CONSECUENCIA / IMPACTO
RIESGOS – DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Terminología asociada con los riesgos
Término
ACONTECIMIENTO
/ EVENTO
AGENTE GENERADOR
CAUSA
EFECTO
/ CONSECUENCIA / IMPACTO
Definición
Ocurrencia de un conjunto particular de
circunstancias.
Ejemplos
•Incremento número de quejas
asociadas a las condiciones en
que se presta el servicio en la
sede.
Persona, elemento, cosa, situación, entidad
que actúa o tiene capacidad de actuar y
puede ocasionar un riesgo.
•Condiciones climáticas
•Sistema de iluminación
Motivo o circunstancia por la cual se puede
originar un riesgo (las razones por las cuales
se puede materializar un riesgo)
•Región de clima cálido
•Disposición actual del sistema
de iluminación
•Insuficiente capacidad del
sistema de ventilación en sede
Las consecuencias que puede ocasionar a la
organización la materialización del riesgo.
•Afectación evaluación del
servicio
•Insatisfacción cliente
RIESGOS – DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA
Así las cosas, lo anteriormente expuesto se sintetiza en la siguiente
imagen:
RIESGO
ACONTECIMIENTO
CAUSA
ACONTECIMIENTO
CAUSA
Ocurrencia de
un conjunto
particular de
circunstancias.
Motivo o
circunstancia
por la cual se
puede originar
un riesgo.
AGENTE
AGENTE
GENERADOR
GENERADOR
Persona,
elemento, cosa,
situación, entidad
que actúa o tiene
capacidad de
actuar y puede
ocasionar un
riesgo.
EFECTO
EFECTO
Las consecuencias
que puede
ocasionar a la
Cámara la
materialización del
riesgo.
CONTROLES
ACTUALES
CONTROLES
ACTUALES
Necesidad de
Controles
Medidas y métodos
establecidos actualmente
para detectar y/o prevenir
la ocurrencia del evento
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - GENERALIDADES
¿Qué es la Administración de Riesgos?
Es el conjunto de acciones llevadas a cabo en forma estructurada e
integral, que permite a la entidad identificar y evaluar los riesgos que
pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos, con el fin de
emprender en forma efectiva las medidas necesarias para responder
ante ellos.
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Visión general para Administrar el Riesgo
ANALIZAR LOS RIESGOS
VALORAR LOS RIESGOS
TRATAR LOS RIESGOS
MONITOREO Y REVISIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
EVALUAR LOS RIESGOS
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Proceso para reconocer si existe un
riesgo y definir sus características.
Implica tener en cuenta:
Agentes generadores
Causa
Riesgo
 Efecto
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Identificar los Riesgos
Cómo hacerlo ? Continuación….
TIPS
Regla para saber si lo hemos hecho bien:
Una buena práctica para identificar los riesgos de manera eficiente es partir de las
causas (las cuales están muy relacionadas con los factores generadores), por lo cual el
empleo de las siguientes frases serán de gran utilidad:





Falta de..
Ausencia de..
Fallas en..
Exceso de..
Deficiencias en…





Mal uso de..
Incumplimiento en…
Errores en…
No aplicación de …
Inadecuado …
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Identificar los Riesgos
Ejemplo:
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Visión general para Administrar el Riesgo
ANALIZAR LOS RIESGOS
ANALIZAR LOS RIESGOS
VALORAR LOS RIESGOS
TRATAR LOS RIESGOS
MONITOREO Y REVISIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
EVALUAR LOS RIESGOS
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
ESTABLECER EL CONTEXTO
Cuantificar los riesgos de acuerdo con
la probabilidad de ocurrencia o
frecuencia y sus efectos.
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Analizar los Riesgos
El ANÁLISIS DE RIESGOS, permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
y la importancia de sus consecuencias, calificándolas y evaluándolas a fin de
determinar la capacidad de la Cámara de Comercio para su aceptación o manejo.
Probabilidad o frecuencia x Impacto = Riesgo
CUALITATIVO
CUANTITATIVO
Qué hacer?
Para analizar los riesgos se hace necesario:
 Elaborar la matriz de frecuencia e impacto
 Realizar la evaluación de riesgos antes de controles (riesgo inherente)
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Analizar los Riesgos
Cómo hacerlo ? Continuación….
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa: Analizar los Riesgos
Cómo hacerlo ? Continuación….
Valor obtenido al multiplicar el nivel de probabilidad de ocurrencia por el nivel
de impacto asignado a un determinado riesgo.
Ejemplo:
LEVE (5) x BAJA (1) = 5 : LEVE (5) x MEDIA (2) = 10 : LEVE (5) x ALTA (3) = 15
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa: Analizar los Riesgos
Paso 2: Evaluación del riesgo antes de controles
La evaluación corresponde a la Zona de Riesgo (cuadrante donde queda
clasificado el riesgo) determinada por la calificación del mismo Priorizar los riesgos -. (ver ejemplo 1)
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Analizar los Riesgos
Ejemplo 1:
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Visión general para Administrar el Riesgo
VALORAR LOS RIESGOS
ANALIZAR LOS RIESGOS
VALORAR LOS RIESGOS
TRATAR LOS RIESGOS
MONITOREO Y REVISIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
EVALUAR LOS RIESGOS
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
ESTABLECER EL CONTEXTO
Proceso utilizado para determinar la
magnitud de los riesgos en la Cámara,
con
relación
a
uno
criterios
determinados.
Como resultado
residual.
surge
el
riesgo
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Valorar los Riesgos
Cómo hacerlo ? Continuación….
Paso 3. Valore el riesgo
Los criterios para realizar su valoración corresponden a los expuestos en la
siguiente tabla (ver ejemplo 2) :
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Valorar los Riesgos
Ejemplo 2:
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Visión general para Administrar el Riesgo
TRATAR LOS RIESGOS
ANALIZAR LOS RIESGOS
VALORAR LOS RIESGOS
TRATAR LOS RIESGOS
MONITOREO Y REVISIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
EVALUAR LOS RIESGOS
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
ESTABLECER EL CONTEXTO
Opciones contempladas para manejar o
administrar un riesgos. Respuesta a los
riesgos.
Como resultado surgen las alternativas de
tratamiento y los planes de acción.
(ver ETAPA 5 : METODOLOGIA)
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Tratar los Riesgos
Cómo hacerlo ? Continuación….
Ejemplo 1:
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Etapa - Tratar los Riesgos
Cómo hacerlo ? Continuación….
Paso 2. Defina el plan de manejo del riesgo
(ver ejemplo 1)
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS - METODOLOGIA
Visión general para Administrar el Riesgo
MONITOREO Y REVISIÓN
ANALIZAR LOS RIESGOS
VALORAR LOS RIESGOS
TRATAR LOS RIESGOS
MONITOREO Y REVISIÓN
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
EVALUAR LOS RIESGOS
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
ESTABLECER EL CONTEXTO
Es necesario monitorear la eficacia de
todas las etapas del proceso de gestión de
riesgo. Esto es importante para la mejora
continua.
Es necesario monitorear los riesgos y la
eficacia de las medidas de tratamiento
para asegurar que las circunstancias
cambiantes no alteran las prioridades.
COSO II (COMPLEMENTO)
RESPÚESTA A LOS RIESGOS
SIGNIFICA “EFECTO QUE SE PRETENDE CONSEGUIR CON UNA ACCIÓN”.
ES EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN, POR PARTE DE LA
DIRECCIÓN, DE LAS POSIBLES ACCIONES A IMPLEMENTAR A FIN DE QUE EL
RIESGO SEA:
EVITADO
REDUCIDO,
COMPARTIDO Y/O
ACEPTADO.
LA SELECCIÓN DE LAS POSIBLES ACCIONES O “CATEGORÍAS DE
RESPUESTAS”, SE RELACIONA CON EL APETITO DE RIESGO DE LA ENTIDAD.
LA DIRECCIÓN ANALIZA Y DETERMINA LAS POSIBLES RESPUESTAS A LOS RIESGOS IDENTIFICADOS Y
EVALUADOS
SE SELECCIONAN AQUELLAS RESPUESTAS QUE IMPLIQUEN UN RIESGO RESIDUAL SEGÚN CON EL NIVEL DE
TOLERANCIA DEFINIDO PREVIAMENTE
SELECCIONAR ESTAS RESPUESTAS IMPLICA EL DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y ACCIONES PARA MEJORAR
LAS OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS AMENAZAS A LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
RESPÚESTA A LOS RIESGOS –FACTORES A CONSIDERAR
CUESTIONES SOBRE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
 La Dirección obtiene una visión de los riesgos y
respuestas individuales una vez que han sido
completadas las acciones decididas y teniendo en
cuenta las tolerancias asociadas.
 Tanto el riesgo inherente como el residual pueden ser
valorados cualitativa y cuantitativamente, en general, se
utilizan las mismas mediciones.
 Para determinados riesgos, la Dirección puede confiar
en técnicas diversas a fin de reducir el riesgo residual
hasta situarlo en un nivel aceptable.
BENEFICIOS Y COSTOS
 Las respuestas al riesgo implican un costo
directo e indirecto que se aprecia y valora en
relación con el beneficio que genera y están
equilibrados.
 El costo incluye gastos de procesos, personal
y/o tecnología.
 Los costos y beneficios asociados pueden
medirse en cantidad y calidad y debe ser
coherente con los objetivos y las tolerancias a
los riesgos asociados.
PERSPECTIVA DE CARTERA DE RIESGO RESIDUAL
La Dirección crea una perspectiva de cartera con la finalidad de determinar si el perfil que tiene la organización se
encuentra alineado con el riesgo aceptado en relación con sus objetivos y su enfoque de gestión.
Dicha perspectiva puede presentarse de varias maneras entre las que destacamos:





Modo en que la empresa evalúa el riesgo en toda su organización.
Desarrollo de una visión de portafolio, tanto a nivel de unidades de negocio como a nivel de la organización.
Determinación si el perfil de riesgo residual de la entidad está acorde con su apetito de riesgo global.
Consideración de cómo los riesgos individuales se interrelacionan.
Modo en que los directivos establecen objetivos, tolerancias al riesgo y mediciones de rendimiento que sean
relevantes para sus operaciones.
COSO II (COMPLEMENTO)
ACTIVIDADES DE CONTROL
SON LAS POLÍTICAS (QUÉ DEBE HACERSE) Y PROCEDIMIENTOS
(MECANISMOS DE CONTROL) QUE AYUDAN A ASEGURAR QUE LAS
RESPUESTAS DE LA DIRECCIÓN A LOS RIESGOS, SE LLEVEN A CABO DE
MANERA ADECUADA Y OPORTUNA.
SE REALIZAN A LO LARGO DE TODA LA ORGANIZACIÓN, EN TODOS LOS
NIVELES Y EN TODAS LAS FUNCIONES.
SON EL NÚCLEO DE LOS ELEMENTOS DE CONTROL INTERNO.
ASEGURAN QUE LAS RESPUESTAS AL RIESGO, SE DESARROLLEN ADECUADA Y OPORTUNAMENTE.
EN OCASIONES, CONSTITUYEN EN SÍ MISMAS RESPUESTAS AL RIESGO.
GARANTIZAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN, SI ESTÁN ALINEADAS
CON LOS TIPOS DE RESPUESTA AL RIESGO (EVITAR, MITIGAR, DISTRIBUIR Y ACEPTAR).
ACTIVIDADES DE CONTROL – FACTORES A CONSIDERAR
INTEGRACIÓN CON LA RESPUESTA AL RIESGO
 Integración de la respuesta al riesgo y el objetivo
relacionado.
 Contribuyen al logro de los objetivos (asociación)
 El control es un elemento integrado en el
proceso de gestión.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Las políticas (que determinan lo que debería
hacerse) y los procedimientos (necesarios para llevar
a cabo las políticas). Ambos pretenden asegurar que
se cumplan las respuestas a los riesgos.
TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
Se clasifican en tres categorías de acuerdo con los
objetivos relacionados: Las operaciones, la confiabilidad de
la información financiera y el cumplimiento de leyes y
reglamentos.
Existe relación directa entre cada una de ellas, casi siempre
son dependientes y en cada categoría existen distintos
tipos de control:
 Preventivos / Detectivos / Correctivos,
 Manuales / Automatizados o Informáticos
 Gerenciales / Operativos
CONTROLES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Se incluyen tanto elementos manuales como informáticos.
Existen dos categorías:
 Controles Generales: son aquellos que se realizan sobre las operaciones del
centro de procesamiento de datos, la adquisición y mantenimiento de
software, el control de acceso y el desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones.
 Controles de aplicación: son aquellos que están diseñados para controlar el
funcionamiento de las aplicaciones. Permiten asegurar la totalidad y exactitud
en el proceso de transacciones, su autorización y su validez. Están orientados
principalmente a evitar que datos erróneos se introduzcan al sistema.
CONTROLES ESPECÍFICOS DE
LA ENTIDAD
En relación con sus propios
objetivos y estrategias de
implantación, surgen
diferencias en la jerarquía
de objetivos y en las
actividades de control
correspondientes. Influyen
situaciones y estilos de
administración.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Separación de funciones:
Las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una
transacción, deben quedar en la medida de lo posible, claramente segregadas
y diferenciadas. Es el caso de quien custodia los fondos de una empresa, no
deberá ser la misma persona que registra los movimientos de tales fondos, ni
que autoriza la disposición de ellos.
Análisis realizado por la
Dirección:
Es fundamental verificar la oportunidad y confiabilidad de la información ya
que constituye en la mayoría de los casos lo principal para la toma de
decisiones. Por ejemplo: - La comparación de datos actuales con históricos
referidos a los mismos periodos. - Información real y pronosticada. - Fuentes
de información diversa o cruzada.
Documentación:
La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser
completa y exacta, y posibilitar el seguimiento y verificación por parte de
directivos y fiscalizadores, de todas las operaciones que la documentación
refleja.
Niveles definidos de
autorización:
Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados
por funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus
competencias, asegurando de esta manera la conformidad de la Dirección en
la realización de los mismos.
Acceso restringido a los
recursos, activos y
registros:
Dichos accesos deben estar protegidos por mecanismos de seguridad y
limitados a personas autorizadas, quienes están obligadas a rendir cuenta de
su custodia y utilización.
Controles físicos:
Los activos de naturaleza tangible son susceptibles de recuentos físicos que
comparan los resultados del recuento o arqueo, con las cifras que figuran en
los registros contables correspondientes.
COSO II (COMPLEMENTO)
INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACIÓN: Es un conjunto organizado de datos procesados, que
constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno.
 Útil para identificar, evaluar y responder a los riesgos y para alcanzar los
objetivos mediante la toma de decisiones relativas a la actividad.
 Es obtenida tanto de fuentes internas como externas, y debe ser identificada,
capturada y comunicada en tiempo y forma para que permita a los miembros
de la organización cumplir con sus responsabilidades.
COMUNICACIÓN: Es el proceso de transmisión y recepción de ideas,
información y mensajes en el que dos o más personas se relacionan entre sí, por
medio de códigos similares. Fluye en la organización en todos los sentidos
(ascendente, descendente, paralelo).
POSIBILITA QUE CADA UNO DE LOS AGENTES –EN TODOS LOS NIVELES- CONOZCA CUÁL ES SU FUNCIÓN Y
RESPONSABILIDAD PARA DESEMPEÑAR SU TAREA EN LA ORGANIZACIÓN.
LA DIRECCIÓN CUENTA CON INFORMACIÓN PERIÓDICA Y OPORTUNA PARA ORIENTAR SUS ACCIONES, EN
CONSONANCIA CON LOS DEMÁS, HACIA EL MEJOR LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
MANTIENE LA INFORMACIÓN ACORDE CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA, AL ACTUAR ÉSTA, EN UN
ENTORNO DE CAMBIOS CONSTANTES.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SON CAPACES DE IDENTIFICAR Y RECOGER INFORMACIÓN NECESARIA.
LOS PROCESA INFORMACIÓN Y LA COMUNICA EN UN PLAZO Y DE TAL FORMA QUE SEA ÚTIL PARA EL
CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE LA ENTIDADSISTEMAS DE INFORMACIÓN SON CAPACES DE IDENTIFICAR Y
RECOGER INFORMACIÓN NECESARIA.
INFORMACION Y COMUNICACION– FACTORES A CONSIDERAR
INFORMACION
Sistemas de información
La información en su contexto tiene un
significado determinado, cuyo fin es
reducir la incertidumbre o incrementar
el conocimiento sobre algo.
Los Sistemas de Información la
recopilan y analizan para llevar a cabo la
gestión de riesgos. Este proceso se lleva
a cabo de manera eficaz y eficiente por
medio de la Tecnología de Información.
El sistema de información se diseña
atendiendo a la Estrategia, Misión y al
Programa de Operaciones del
organismo. Sirve para:
 Tomar decisiones a todos los
niveles;
 Evaluar el desempeño del
organismo, de sus programas,
proyectos, sectores, procesos,
actividades, operaciones, etc. y
 Rendir cuenta de la gestión.
Estrategias y sistemas integrados:
“conjunto de acciones que son planificadas de manera tal que
contribuyan a lograr un fin u objetivo que nos hemos determinado
previamente”.
La selección de tecnologías específicas depende de:
 La actitud de la organización ante el riesgo y su grado de
sofisticación.
 Los hechos internos y externos que afectan al ente.
 La arquitectura informática general de la entidad.
 El grado de centralización de la tecnología de apoyo
Calidad de la Información:
Es la disponibilidad de información adecuada en el momento y lugar
apropiados. La información permite a los funcionarios y empleados
cumplir sus obligaciones y responsabilidades.
Contenido de la información:
La información debe ser clara y adecuada al nivel decisional. Se debe
referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones
financieras como operacionales.
Flexibilidad al cambio:
Es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nueva información o cambios del medio,
ya sean del entorno exterior, de la propia organización, del cliente o de
los requerimientos del trabajo en sí.
INFORMACION Y COMUNICACION– FACTORES A CONSIDERAR
COMUNICACION
En general
La dirección proporcionara
comunicaciones específicas y orientadas,
que se dirigen a las expectativas de
comportamiento y las responsabilidades
del personal. Esto incluye una exposición
clara de la filosofía y enfoque de la
gestión de riesgos y una delegación clara
de autoridad. La comunicación sobre
procesos y procedimientos debe alinearse
con la cultura deseada y reforzarla.
Aquélla resulta clave para crear un
entorno “adecuado” y para apoyar al
resto de componentes del control interno.
Los sistemas de información deben
proporcionar información a las personas
adecuadas, de forma que éstas puedan
cumplir con sus responsabilidades de
gestión operativa, de entrega de
información financiera y de cumplimiento
de sus procesos.
Comunicación externa:
Es aquella que se establece con agentes ajenos a la organización (por
ejemplo: con clientes y proveedores).
La información recibida de terceros frecuentemente proporciona datos
importantes sobre el funcionamiento del sistema de control interno.
Es importante la comunicación que se da desde la empresa hacia el
entorno, como son: los valores propios que la entidad ha adoptado, los
comportamientos y normas a las que adhiere, y cuáles son aquellos
que no admite o tolera dentro de ella, como de quienes se relaciona.
Canales de comunicación:
 Es el medio a través del cual se emite el mensaje desde el emisor al
receptor.
 Debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,
horizontal y transversal.
 El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e
información. En gran medida el mantenimiento del sistema radica
en vigilar la apertura y buen estado de estos canales.
Tecnología en la comunicación:
Apela a soluciones tecnológicas como puede ser el uso de una intranet
para mantener una comunicación continua.
COSO II (COMPLEMENTO) SUPERVISION O MONITOREO
SUPERVISAR “ES EJERCER LA INSPECCIÓN SUPERIOR EN TRABAJOS
REALIZADOS POR OTROS”.
ESTA TAREA IMPLICA LA EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
DE LOS SISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN. LE INCUMBE A LA DIRECCIÓN LA
EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO IDÓNEA Y
EFICIENTE, ASÍ COMO LA REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN PERIÓDICA PARA
MANTENERLA EN UN NIVEL ADECUADO.
ES LA BASE PARA MANTENER ACTUALIZADOS LOS SISTEMAS DE LA EMPRESA.
PERMITE DETECTAR ACTIVIDADES INEFICACES O QUE NECESITAN SER MEJORADAS.
ES ÚTIL PARA DETECTAR NECESIDADES DE IMPLEMENTACIÓN, MEJORAMIENTO O REEMPLAZO DE SISTEMAS.
MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
DESARROLLA UN USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS
CONTRIBUYE A MEJORAR LAS CONDICIONES LABORALES
SIRVE PARA REVALIDAR PERIÓDICAMENTE LOS SUPUESTOS QUE SUSTENTAN LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
SUPERVISION O MONITOREO – FACTORES A CONSIDERAR
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
PERMANENTE
Son aquéllas incorporadas a las actividades
y procesos normales y recurrentes que,
ejecutándose en tiempo real y arraigadas a
la gestión, generan respuestas dinámicas a
las circunstancias sobrevinientes. Que
incluye entre otros:
 Comparación de información con
informes administrativo-contables.
 Implementación de canales abiertos
para que la Gerencia reciba ideas e
información de los empleados
referente a los sistemas en sí o sobre
su funcionamiento.
 Revisión sistemática por parte del
departamento de auditoría interna
 Examen anual de los sistemas de
control interno por parte de los
auditores externos con el alcance
requerido a efectos de una auditoría
externa.
 Comunicación esporádica con terceros:
clientes, proveedores, entidades
financieras, etc.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES
Se realizan sobre un proceso, operación o tarea determinada de la
entidad o que tienen un alcance que incluye a toda la
organización y a todos los componentes de gestión de riesgos.
Incluyen:
 Alcance y frecuencia
 Responsables
 Proceso de Evaluación
 Metodología
 Documentación
 Plan de acción
COMUNICACION DE LAS DEFICIENCIAS
En un sentido amplio, al hablar de deficiencia, se hace referencia
a un elemento de control interno que merece atención, ya que se
trata de un defecto percibido (potencial o real), o bien de una
oportunidad para reforzar el sistema de control interno.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno son
detectadas a través de los diferentes procedimientos de
supervisión (actividades de supervisión permanente o
evaluaciones independientes), y por medio de la relación con
terceros (reclamos, demandas, etc). Deben ser comunicadas a
efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes.
EJEMPLOS DE FUNCIONES INCOMPATIBLES ENTRE COMPRAS VS
PAGOS Y CONTABILIZACION
Ref
Funcion No.1
Funcion No.2
Mantenimiento archivo maestro de Aprobación pedidos / compras
1 proveedores
Mantenimiento archivo maestro de Contabilización de facturas
2 proveedores
Mantenimiento archivo maestro de Pagos
3 proveedores
Creación del pedido de compra
Aprobación pedidos / compras
4
Aprobación pedido / compras
5
Recepción
Riesgo
Un usuario podría crear un proveedor
ficticio o crear uno no autorizado y hacer
una compra indebida.
Un usuario podría crear un proveedor
ficticio o cambiar la cuenta de un
proveedor existente y tramitar una
factura ficticia.
Un usuario podría crear un proveedor
ficticio o cambiar la cuenta de un
proveedor existente y dirigir a ella el
pago de una factura existente.
No debe permitirse crear y autorizar
(liberar) el mismo documento de compra
ya que podría producirse la aprobación
indebida de documentos de compra.
Se puede aprobar una compra y realizar
una recepción ficticia o apropiarse
indebidamente de la misma.
EJEMPLOS DE FUNCIONES INCOMPATIBLES ENTRE COMPRAS VS
PAGOS Y CONTABILIZACION
Ref
Funcion No.1
Aprobación pedido / compras
6
Recepción de bienes
7
Contabilidad de facturas
8
Pagos
9
Aprobación pedido / compras
10
Funcion No.2
Riesgo
Pagos
Un usuario puede aprobar compras no
autorizadas y realizar su pago sin mayor
aprobación de la dirección.
Contabilidad de facturas
Existiría el riesgo de que una persona
procesara una factura y lo encubriera con
una entrada de bienes incorrecta, lo que
provocaría un pago indebido
Pagos
Un usuario puede crear facturas
fraudulentas y procesar su pago
automático.
Mantenimiento de bancos
Un usuario puede crear una cuenta ficticia
y realizar pagos a la misma.
Introducción
de
facturas Un usuario puede crear un pedido ficticio
(contabilidad)
e introducir una factura falseada.
EJEMPLOS DE FUNCIONES INCOMPATIBLES ENTRE COMPRAS VS
PAGOS Y CONTABILIZACION
Ref
Funcion No.1
Funcion No.2
Mantenimiento del maestro de Recepción
11 materiales/servicios
Recepción
Mantenimiento del inventario
12
Mantenimiento archivo maestro de Recepción
13 proveedores
Mantenimiento archivo maestro de Reconciliaciones bancarias
14 proveedores
Riesgo
Pagos indebidos debido a una petición de
servicio y su posterior aceptación.
Un usuario podría registrar un activo,
procesar una recepción de compras para
registrar dicho activo y apropiarse
indebidamente de él.
Apropiación indebida de materiales al
introducir información incorrecta de
recepción de compras y modificar el
maestro de proveedores.
Un usuario podría cambiar la cuenta del
proveedor y falsear las reconciliaciones
bancarias
para
ocultar
apuntes
relacionados con ese proveedor.
GRACIAS POR
SU ATENCION