informe ejecucion PEUA final

Ejecución del Plan Estratégico de la UA. Horizonte 2012
Informe sobre la ejecución del Plan Estratégico de la Universidad de
Alicante. Horizonte 2012.
Presentado en Junta de Gobierno del 27 de febrero de 2013.
Contenidos
1.El PEUA origen y objetivos.
2.Evolución.
3.Conclusiones.
4.Anexo. Listado acciones.
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1. El PEUA origen y objetivos.
El 28 de febrero de 2007, el Consejo de Gobierno de la Universidad de Alicante,
consciente de los cambios que se avecinan y los retos que una universidad del siglo XXI
ha de asumir, y convencido de la necesidad de una dirección eficaz, eficiente,
transparente y con visión de futuro, decidió emprender la elaboración del Plan Estratégico
de la Universidad de Alicante (BOUA 13 de marzo 2007).
En la elaboración del Marco para el Plan Estratégico de la Universidad de Alicante, la
participación e implicación de toda la comunidad universitaria han resultado decisivas
para que éste pueda efectivamente responder a la riqueza y pluralidad de la Universidad
de Alicante. En la siguiente figura se muestra el Modelo seguido para su diseño.
Después de una profunda reflexión acerca de la Misión, Valores y Visión de la UA,
realizada en el seno de prácticamente todos los grupos de agentes de la UA (todos estos
aspectos se pueden ver detalladamente en los documentos iniciales de PEUA), se
establecieron los ejes estratégicos, acciones e indicadores del Plan.
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Marco para los ejes estratégicos:
Componente humano:
1. Conseguir una plantilla competente, satisfecha y eficiente, comprometida con los
valores de la Universidad.
2. Conseguir que los estudiantes compartan la misión de la Universidad y sean sujetos
activos en el cumplimiento de la visión de la Universidad.
Formación:
1. Reestructurar la oferta formativa en el marco del EEES, teniendo en cuenta nuestras
disponibilidades y la demanda social, y garantizar la calidad docente, de manera que se
asegure la formación integral y la acreditación de los estudios.
I+D+i:
1. Desarrollar investigación de calidad, competitiva y de referencia internacional.
2. Alcanzar altos índices de desarrollo tecnológico e innovación vinculados a la
investigación de referencia de la Universidad, entre otras vías, a través del parque
científico.
Dirección y organización:
1. Conseguir una gestión ágil y eficiente por medio de la implantación de un sistema de
dirección estratégica en todos los niveles y de la adecuación de la estructura organizativa.
Infraestructura:
1. Disponer de espacios, infraestructuras y servicios adecuados.
2. Garantizar la disponibilidad de las TIC como herramientas imprescindibles para la
provisión de servicios.
Comunicación y proyección social
1. Conseguir que el entorno social perciba a la UA como un referente de calidad y
excelencia y comparta y haga suyos los objetivos de ésta.
Internacionalización:
1. Consolidar y desarrollar las relaciones con universidades y centros de investigación de
prestigio y participar en programas internacionales.
2. Garantizar que las acciones de cooperación de la UA produzcan el impacto deseado en
el desarrollo económico y social.
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Gestión:
1. Profundizar en la mejora en todo los ámbitos de gestión que integrados permiten la
mejor capacidad interna de la organización y su posición competitiva externa.
En este marco se realizaron Planes Estratégicos Sectoriales, que perfilaban con gran
detalle los objetivos y acciones a abordar:
•
•
•
•
•
Formación
I+D+i
TIC
Internacionalización
Gestión
A efecto de seguimiento se integraron en el Plan Estratégico de la Universidad de
Alicante (Horizonte 2012), presentado al Claustro Universitario el 16 de
octubre de 2007.
El PEUA Horizonte 2012, en números, viene reflejado en la siguiente tabla:
Plan Sectorial/Eje
Componente Humano
Formación
Investigación
Dirección y Organización
Infraestructuras
TIC
Comunicación y Proyección Social
Internacionalización
Gestión
TOTAL
Número de acciones
23
100
87
20
11
70
10
Número de indicadores
26
183
171
31
20
195
21
63
83
467
87
61
795
Los ejes, las acciones concretas e indicadores se encuentran detallados en los
documentos iniciales del PEUA. Estas cifras dan una idea de la magnitud del Plan y su
complejidad de gestión.
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2. Evolución.
En este apartado se analiza cómo ha evolucionado el cumplimiento del PEUA. Los datos
de cada año se detallan en las memorias anuales del Plan.
En los siguientes gráficos se analiza la evolución del Plan en sus años de implantación.
La posición de cada burbuja indica el porcentaje de acciones iniciadas cada año del Plan
total (rojo), y de cada eje estratégico o sectorial. El tamaño de las burbujas es
proporcional al porcentaje de avance global (además viene indicado en forma numérica al
lado de cada una).
Evolución general del Plan
Tal como se puede observar en el siguiente gráfico, el primer año de vigencia supuso
poner en marcha más del 50% de las acciones del Plan, progresando en años sucesivos
hasta superar el 80% de las acciones iniciales. En cuanto al grado de avance promedio
de las acciones evolucionó del 33,5 % al 68% entre 2008 y 2011. Se observa con claridad
que en 2010 se produce un cambio notable en el comportamiento de la pendiente tanto
en cantidad como en grado de avance. Esto, entendemos que se debe principalmente a
dos factores: 1. Las acciones más “alcanzables” han sido abordadas en los primeros
años, mientras que las más “ambiciosas” o especialmente complejas en algún caso han
quedado postergadas. 2. El cambio de coyuntura económica general, indudablemente ha
afectado negativamente a la evolución de las previsiones.
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Componente Humano
El eje estratégico de componente humano sigue una evolución ligeramente retrasada con
respecto al global del Plan. Aunque en sus comienzos en 2008 se situaba ligeramente por encima
de este, el bajo número de nuevas acciones iniciadas en 2009, supuso un retraso del mismo que
no ha podido recuperarse en los años posteriores.
Formación
El plan sectorial de formación sigue una evolución muy similar a la del Plan total. Esta situación es
de esperar, dado el gran peso que en el global tiene este sectorial.
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Investigación
Este Plan se sitúa por encima del total en lo que respecta al nº
n de acciones iniciadas,
iniciad
y
ligeramente por encima en cuanto al % de avance.
Dirección y Organización
Este eje presenta un mayor porcentaje de acciones iniciadas hasta 2011 con respecto al Plan
global y un mayor avance desde su puesta en marcha.
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Infraestructuras
El eje de infraestructuras se caracteriza por ser el que mayor porcentaje de acciones emprendió
desde un primer momento, de forma que, en 2010 ya están en marcha el 100% de sus
actuaciones y con un porcentaje de avance considerable. Este eje tiene un número muy limitado
de acciones (11) a desarrollar en el Plan, lo cual ha posibilitado sus buenos resultados
comparados con el total.
TIC
El sectorial de TIC inició su andadura con la puesta en marcha de un menor porcentaje de
acciones, lo que ha implicado que siempre vaya por detrás. Hay que tener en cuenta el elevado
número de acciones a abordar por este eje (70). En los dos años siguientes, y especialmente en
2009, se amplió notablemente el número de actuaciones y el grado de avance del Plan. Con todo
ello, el grado de desarrollo de este eje se ve condicionado por su carácter transversal y,
lógicamente,
gicamente, limitado en sus recursos.
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Comunicación y Proyección Social
Este eje
j sigue
g también una evolución similar a la del Plan total. Aunque
q el porcentaje
p
j de acciones
emprendidas es algo superior, su % de avance global es ligeramente inferior
Internacionalización
El sectorial de internacionalización avanza también ligeramente por encima del total, tanto en %
de acciones iniciadas como en el avance global.
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Gestión
En cuanto al eje de Gestión, aunque fue el primero en ponerse en marcha, se ha tratado de
alinear con el resto. De esta forma, y tal y como se observa en la gráfica siguiente, su evolución
es paralela a la del resto del Plan.
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3. Conclusiones.
En datos objetivos, el Plan se organizó en nueve ejes estratégicos, 476 acciones y 795
indicadores que constituían el paquete ejecutivo-administrativo del Plan, por su
envergadura ha supuesto una carga de trabajo adicional excesiva. Pensando en su
eficacia, debió reducirse sustancialmente el número de acciones y la gran cantidad de
indicadores, esta consideración es importante para futuros planes.
Se ha alcanzado el 68% como grado de ejecución medio de las acciones del Plan y se
han abordado un total cercano al 82% de ellas. Han quedado sin abordar acciones que
por limitación de medios materiales y/o humanos las han hecho inviables. Indudablemente
la coyuntura económica negativa ha influido notablemente en el último cuarto del intervalo
temporal del Plan.
Ha servido también para coordinar actuaciones y definir responsabilidades en muchos
casos. El Plan comenzó con acciones que en un principio tenían hasta 5 responsables.
En los últimos años y después de los sucesivos procesos de seguimiento y revisión,
prácticamente cada acción tiene un único responsable.
El desarrollo de este primer Plan Estratégico de la Universidad de Alicante, ha servido
para poner en marcha una serie de acciones de gran importancia para la institución.
También ha supuesto el principio de un cambio en la forma de hacer las cosas poniendo
de relieve la necesidad de medir los resultados y el alcance de los objetivos propuestos, y
facilitando a los equipos directivos y a los grupos de trabajo, la rendición de cuentas y el
seguimiento de las tareas que a diario se realizan.
No obstante, también se han puesto de manifiesto una serie de deficiencias que en el
futuro deberían ser corregidas, si se quiere que tenga mayor funcionalidad y alcance en
sus objetivos.
Apreciaciones de cara a la futura implantación de planes estratégicos o similares en
la UA.
El Plan es una hoja de ruta y el medio por el que esta se desarrolla y la institución alcanza
una posición en el futuro. Por tanto, debe de proporcionar a los equipos de dirección
información en tiempo real sobre los indicadores de evolución del mismo, de forma que
pueda corregirse el rumbo en cuanto se observen desviaciones de los objetivos
planteados o cambien los supuestos de partida y sea necesaria una adaptación a
situaciones nuevas. Para la consecución de este objetivo fundamental es recomendable:
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1. En su caso, la estrategia de la universidad debe introducir mecanismos o plazos que le
permitan flexibilidad, adaptabilidad y, en definitiva, ser una herramienta de planificación
eficaz. Se podría considerar un formato de Plan, contemplando como máximo un
horizonte temporal similar al que ha finalizado, diseñado con propuestas genéricas,
incorporando planes de acción anuales, de forma que los planes anuales se
concretarían en cada nuevo año.
2. El número de acciones debe ser contenido y con un número razonable de indicadores
que permitan valorar la marcha de la institución.
3. Estos indicadores deberán ser medibles y su valor debería estar disponible para los
equipos directivos y de seguimiento y coordinación del Plan, en tiempo real. Así por
ejemplo, debería de adoptarse un sistema para seguir la evolución de la matricula
mientras esta se está produciendo; de los índices de rendimiento académico, al final
de cada cuatrimestre; de los resultados de las convocatorias públicas de investigación
inmediatamente después de su resolución y en cuanto a los contratos con empresas
deberían incorporarse inmediatamente a una base de datos, de una forma similar a lo
que ya se hace con los convenios con empresas e instituciones. (En la actualidad los
responsables del seguimiento no disponemos de estos datos hasta mediados del año
siguiente). Debe establecerse una capa de comunicación con el sistema de
información de la institución que proporcione, prácticamente en tiempo real, los datos
del Plan directamente y sin intermediación a los miembros del Equipo de Dirección,
esto supondrá agilizar el seguimiento del Plan y su uso para la toma de decisiones.
4. Para la realización de un nuevo Plan estratégico, debería contarse con la participación
de toda la comunidad universitaria y de los agentes sociales. No obstante, este
proceso debe prepararse previamente con sumo cuidado al objeto de no fatigar ni
saturar a estos grupos innecesariamente.
5. Anualmente, debe procederse a la rendición de cuentas ante los colectivos que han
participado en la redacción del plan. La forma actual de hacerlo, mediante la
publicación en la web la Universidad es desde luego necesaria, pero puede no ser
suficiente. La falta de vigencia de la información que se publica crea desinterés en la
comunidad a la cual va dirigida, por lo que volvemos de nuevo a la necesidad de
agilizar el seguimiento del plan.
Una vez alcanzado el horizonte temporal del Plan Estratégico, corresponde definir el
formato de continuidad, si procede o no, evolucionarlo o bien hablar de planes directores,
planes de acción anual, teniendo en cuenta las necesidades de rápidas respuestas ante
cambios externos a la institución, de innovación, diferenciación, competitividad, economía,
buena gobernanza, etc.
Para finalizar esta reflexión, uno de los principales activos cualitativos que ha generado el
PE de la UA es la creación de una cultura de objetivos, medidas y calidad en la
institución. El Plan Estratégico de la Universidad de Alicante Horizonte 2012 (cuyo
diseño se realizó durante 2007), sitúa a la Universidad de Alicante entre las pocas (quizá
la única) instituciones públicas de la provincia que ejecuta el Plan, lo cual avala la
solvencia general de sus propuestas.
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Universidad de Alicante
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