LIDERAZGO ¿POR QUE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY?

LIDERAZGO
¿POR QUE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY?
No existe una definición universalmente aceptada de liderazgo. Sin embargo, todos los enfoques tienen ciertos
(elementos comunes: el liderazgo es un proceso que supone la relación entre una persona y otras, que son sus
seguidores. La primera influye en el comporta-miento de las personas para llevarlas en una determi-nada
dirección, a través de medios no coercitivos. Un liderazgo eficaz orienta la conducta de las personas hacia el
logro de resultados que satisfacen tanto las necesi-dades del grupo u organización, como las necesidades de
las personas como individuos.
Tal como lo señala John Kotter, la intensidad com-petitiva que caracteriza al mundo de los negocios de hoy,
está llevando a las empresas de casi todo el mun-do a replantearse sus estrategias , políticas y métodos
rutinarios de actuar... Como consecuencia, se está pi-diendo a miles y miles de gerentes y ejecutivos que
desarrollen nuevos productos, nuevos canales de dis-tribución, nuevos métodos de comercialización, nue-vos
procesos de producción, nuevas estrategias finan-cieras y muchas cosas más... Se está recurriendo a mi-llones
de personas para que ayuden a poner en prácti-ca dichas ideas. Imaginar qué es lo que hay que hacer en un
entorno de incertidumbre, provocada por una intensa actividad competitiva y conseguir que otros acepten una
nueva forma de hacer las cosas, exige téc-nicas y actitudes que la mayoría de los gerentes sim-plemente no
necesitaban en las épocas de relativa tran-quilidad de las décadas de los cincuenta, los sesenta y principio de
los setenta. Esto exige algo más que expe-riencia técnica, capacidad administrativa y conocimien-tos de
gestión tradicional.. Operar en este nuevo am-biente exige, también, liderazgo. (op. cit. Kotter, 1990).
Asimismo, esta creciente necesidad de liderazgo, y no sólo de dirección, en los ejecutivos altos, se hace sentir
en todos los niveles de la organización. Cada empleado, en su respectivo campo de operación, re-quiere tener
en mente una visión y misión claras, y ser capaz de coordinar acciones con otras personas para orientarse
hacia la dirección establecida, en un am-biente de trabajo grato, que privilegie relaciones del tipo ganar −
ganar. Nuevamente, este estilo de lideraz-go, les exige algo más que capacidades técnicas; debe-rán potenciar,
además, sus habilidades para las relacio-nes interpersonales, que en el pasado, no fueron rele-vantes para tener
éxito en los negocios ni en el desa-rrollo de sus carreras laborales.
Una característica siempre presente en las exigen-cias competitivas de hoy es la necesidad de involucrar a
otras personas en la búsqueda continua de nuevas oportunidades, en la adaptación a cambios de distinta
naturaleza y en adoptar nuevas formas de actuar y en-frentar el trabajo. El proceso de involucrar a otras
per-sonas en estos desafíos, es indudablemente un acto de liderazgo.
Contrariamente, en épocas pasadas, un exceso de liderazgo podía generar dificultades al interferir en
pro-cesos y operaciones de trabajo que estaban perfecta-mente establecidos y estandarizados para responder a
un entorno predecible y poco complejo. A medida que el mundo se ha vuelto cada vez más complejo,
impre-decible e inestable, el liderazgo efectivo se convierte en una herramienta imprescindible para canalizar
uno de los potenciales de mayor valor: el de las personas.
Por una parte, se requiere un liderazgo cada vez más eficaz y, por otra, se hace cada vez más complejo poner
en práctica actitudes y conductas que reflejen dicho liderazgo. Esto porque las exigencias a las que se ven
enfrentados los ejecutivos y supervisores son múl-tiples y de variada naturaleza. Hoy por hoy, un ejecuti-vo se
ve enfrentado a responder por resultados del ne-gocio, detectar oportunidades, desarrollar productos, diseñar
procesos y sistemas que respondan a estánda-res de calidad y también, generar ambientes de trabajo en los
cuales los colaboradores se sientan motivados y comprometidos a tomar como propios los años de su empresa.
La pregunta que surge es cómo responder adecuada y oportunamente a tantas exigencias que a veces se ven
como antagónicas: énfasis en los resulta-dos versus énfasis en las personas.
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Una de las reflexiones más interesantes que se des-prenden de la práctica y del cambio de paradigma en la
concepción de lo que debe hacer un buen jefe, es pensar que la preocupación por las personas y por los
resultados no son antagónicas, sino que por el contra-rio, se encuentran en una relación de condicionalidad
recíproca. No es posible alcanzar resultados positivos para el negocio en el largo plazo con personas
frustra-das y desmotivadas, como tampoco generar ambientes psicológicamente positivos para las personas
cuando el negocio anda mal.
Las teorías de liderazgo situacionales o de contingen-cia, han aportado la necesidad de contar con ciertos
crite-rios que permitan discernir cuándo y como enfatizar un estilo de liderazgo centrado más en actuar
directamente, considerando las necesidades psicológicas de las perso-nas, de uno centrado en actuar
directamente sobre lo que se necesita para lograr sacar adelante la tarea. En estas teorías, el énfasis en uno u
otro estilo se establece dentro de un continuo temporal, considerando la evolución de los grupos de trabajo en
dimensiones tales como conoci-mientos, habilidades y grado de motivación intrínseca.
CAMBIOS EN EL ESCENARIO EMPRESARIAL Y SUS CONSECUENCIAS PARA EL FACTOR
DE LIDERAZGO
CAMBIOS AMBIENTALES
CAMBIOS ORGANIZACIONALES
• Internalización de la competencia.
• Crecimiento de las empresas.
• Abolición de normas.
• Diversificación de productos.
• Madurez de los mercados.
• Expansión territorial.
• Creciente rapidez en el desarrollo
• Uso creciente de tecnologías refinadas.
tecnológico.
Mayor intensidad competitiva en la mayoría de los
Mayor complejidad en la mayoría de las empresas.
sectores industriales.
Creciente necesidad de cambios: hacia un rendimiento
superior (por ejemplo, mayor productividad, mayor
Crecientes dificultades en la realización de cambios
innovación, nuevas posturas ante la comercialización de forma eficiente y efectiva
y la distribución).
Cada vez hay más puestos de trabajo que requieren
factor de liderazgo.
Cada vez se hace más difícil conseguir un liderazgo
efectivo.
CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO
No todas las personas que ocupan cargos gerenciales son líderes y no todos quienes ejercen lideraz-go están o
llegan a posiciones gerenciales. De este modo, parece claro que el liderazgo no necesariamente surge de la
posición formal que una persona ocupa en la organización, sino que han de darse varios otros factores para
explicar por qué algunas personas son capaces de influir positivamente en la conducta de otras personas para
orientarse hacia determinados objetivos.
A través de años de investigación, varios autores han ido aportando elementos para responder a la pre-gunta
sobre qué factores intervienen en el proceso de un liderazgo eficaz.
Algunos rasgos de personalidad pueden ser predic-tores de la eficacia del liderazgo, pero el hecho de que un
gerente o supervisor posea inteligencia, dominio, seguridad en si mismo y propiedades afines, no garan-tiza en
absoluto que sus seguidores sean productivos y estén satisfechos. Por lo tanto, es preciso considerar otros
elementos que intervienen en el proceso de un liderazgo eficaz.
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Cuando se le pregunta a las personas qué caracte-rísticas recuerdan de quienes han ejercido un lideraz-go
positivo sobre sus experiencias laborales o perso-nales, aparecen en la mayoría de las respuestas,
ca-racterísticas que reflejan la capacidad de esos líderes de tomar en cuenta las necesidades e intereses de las
personas que los rodean, de interpretar tales necesi-dades y de traducirlas en una visión común (un hori-zonte
al cual dirigirse), que permitiría satisfacer los objetivos individuales de los seguidores y los objeti-vos del
grupo.
Por sobre los rasgos o características de personali-dad de los líderes, se deben tomar en cuenta factores
situacionales y de estilos de liderazgo. La teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard, situada dentro de los
modelos de contingencia, logra combinar de ma-nera clara y muy práctica, estos otros factores de lide-razgo.
FACTORES QUE EXPLICAN EL LIDERAZGO EFICAZ SEGÚN DISTINTOS MODELOS
TEORICOS.
MODELO.
TEORÍAS DE RASGOS.
TEORÍAS CONDUCTUALES.
TEORÍAS DE
CONTINGENCIA.
ENFASIS.
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN.
Los líderes poseen ciertas
características personales
(inteligencia, carisma, fuerza,
seguridad en sí mismo, etc.)
fuertemente asociadas a factores
innatos, que explican su habilidad
para influir en otros.
No existen características
personales especificas comunes a
todos los lideres. No es posible
predecir liderazgo eficaz sólo a
partir de rasgos personales
específicos.
En ciertas condiciones, un estilo
autoritario es el más apropiado,
El liderazgo eficaz se relaciona con mientras que otras, lo es uno
democrático. Por lo tanto, debe
el estilo −democrático versus
considerarse otros factores para
autoritario, o una cierta
determinar cuál estilo de liderazgo
combinación de ambos− que
resulta eficaz, tanto para la tarea
exhiba el líder.
como para la satisfacción de las
personas.
Los líderes más eficaces son
aquellos que han desarrollado la
Un liderazgo eficaz se relaciona
con las características de la
habilidad para identificar qué estilo
situación que enfrenta el líder:
de liderazgo usar según la situación
naturaleza de la tarea y
que enfrentan, y la habilidad para
adecuar su estilo a diferentes
características de los seguidores
contingente.
TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Esta teoría da gran importancia a los seguidores, dado que, en definitiva, son ellos quienes otorgan a una
determinada persona el poder para ejercer influen-cia, y quienes deciden seguirla o no con un sentimien-to d('
verdadero compromiso con los objetivos. Cabe señalar que más a menudo de lo que se quisiera, algu-nos jefes
consiguen que sus colaboradores hagan lo que se les pide, pero sin un real in-volucramiento con los objetivos
del grupo o de la organización. En estos casos, no podemos hablar de un pro-ceso de liderazgo eficaz, tal
como lo hemos definido en el presente docu-mento.
Un proceso de liderazgo realmen-te eficaz es aquel que permite alcan-zar resultados que resultan
conve-nientes y satisfactorios para el grupo y sus miembros en el largo plazo, y en el cual los seguidores
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experimen-tan un sentido de propiedad sobre dichos resultados. Esta experiencia es la que permite a los
seguidores ac-tuar en una determinada dirección, aún sin el control presente y directo del líder.
A) EL CONCEPTO DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
El postulado central de la teoría de Hersey y Blan-chard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo
apropiado de acuerdo a la madurez de los segui-dores. La madurez de los seguidores se define como la
capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los
objetivos que necesitan ser alcanzados.
La madurez se compone de dos dimensiones: ma-durez para el trabajo y madurez psicológica. La pri-mera
incluye los conocimientos y habilidades nece-sarios para realizar una determinada tarea, mientras que la
segunda, denota la disposición o motivación intrínseca para dicha tarea. La característica de in-trínseca se
refiere a la disposición a actuar de una determinada manera, movido fundamentalmente por la satisfacción
personal que ello conlleva, incluso en ~ ausencia de controles o incentivos externos a la per-sona, como lo
podrían ser la supervisión del jefe o el dinero.
Dependiendo del grado en que se encuentren am-bas dimensiones en los seguidores, es posible identifi-car
cuatro etapas de madurez:
Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni está preparada
psi-cológicamente (seguridad en sí misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea.
Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado míni-mo de conocimientos o habilidades, se siente motiva-do a
aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea.
Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conoci-mientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al
punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qué y cómo hacer, por lo tanto no está
dispuesto a seguir lo que el líder le pide.
Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una
satisfacción intrínseca y un sentimiento de copropie-dad frente a lo que se debe hacer.
Nótese que el concepto de madurez se aplica para definir la preparación y disposición de los seguidores frente
a una tarea específica. No se refiere a una característica estable, ni mucho me-nos a un atributo de
personalidad de los seguido-res. Así, una persona puede estar preparada y dis-puesta (M 4) para enfrentar una
determinada ta-rea y, a la vez, no estarlo (M 1) ante una tarea distinta. El líder efectivo sabrá identificar estas
diferencias en una misma persona y entre los dis-tintos miembros de su equipo de trabajo.
B) ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo en esta teoría correspon-den a distintos grados de dos tipos de comportamien-tos del
líder: comportamientos centrados en la tarea (producción> y comportamientos centrados en las rela-ciones
interpersonales. La combinación de ambos da origen a cuatro estilos de liderazgo: instructor, persua-sivo,
participativo y delegador.
En el estilo instructor , el líder se centra fundamen-talmente en la tarea (producción) y muy poco en las
relaciones interpersonales con sus seguidores. El líder define los roles e indica a las personas qué, cuándo y
como hacer la tarea.
En el estilo persuasivo, el líder está altamente pre-ocupado tanto de la tarea como de las relaciones
inter-personales con sus seguidores. Su comportamiento lo orienta tanto a enseñar qué y como hacer; como a
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trans-mitir el por qué y para qué hacer la tarea, escuchando y acogiendo explícitamente las necesidades de
apoyo psicológico de los seguidores.
En el estilo participativo , el líder se centra mucho más en las relaciones interpersonales con los seguido-res,
que en la tarea (producción>. El líder percibe en los seguidores la necesidad y deseos de participar y apor-tar
activamente en la toma de decisiones, por lo cual orienta su comportamiento a escuchar y canalizar la
participación de las personas en el qué y como hacer la tarea.
En el estilo delegador, el líder exhibe baja orien-tación tanto a la tarea como a las relaciones interper-sonales
con los seguidores. Su comportamiento es el de un facilitador disponible para el equipo y las per-sonas,
dejando a estos últimos la decisión de solicitar la intervención directa del líder en situaciones pun-tuales.
C) RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y ETAPAS DE MADUREZ DE LOS
SEGUIDORES
El siguiente cuadro gráfica el estilo de liderazgo adecuado para cada una de las etapas de madurez de los
seguidores:
Frente a un grado de madurez baja de los seguidores (Ml), el estilo de liderazgo más apropiado es el de
instructor, con alta orientación a la producción (tarea> y baja orientación a las relaciones interpersonales. Los
seguidores necesitan una clara orientación respecto de lo que se espera de ellos y una definición de los
obje-tivos, procedimientos y estándares de calidad sobre los resultados.
Para seguidores con madurez moderada baja (M2), el estilo indicado es el persuasivo, con alta orientación
tanto a la producción como a las relaciones interperso-nales. En esta etapa, los seguidores conocen algo más
de la tarea y requieren visualizar el sentido, relevancia o impacto de la misma. Por lo tanto, esperan del líder
información acerca de qué, cómo y para qué hacer. En este momento se establecen clara-mente, las bases de
lo que po-drá llegar a ser la motivación propia y el compromiso real con los objetivos de la tarea.
A medida que los seguido-res se vuelven más maduros (M3), madurez moderada alta, el líder debería
orientarse más a las relaciones y menos a la pro-ducción, en un estilo de lide-razgo participativo, dado que los
seguidores necesitan opinar y hacer sugerencias acerca de la tarea. En esta etapa, no permi-tir la participación
puede cons-tituir la anulación de la iniciati-va y el origen de un clima de frustración y desmotiva-ción por
parte de los seguidores.
Finalmente, frente a seguidores altamente maduros (M4), lo indicado es un estilo de liderazgo delegador, con
baja orientación tanto a la tarea como a las relacio-nes interpersonales. El líder asume el rol de un facilita-dor,
como recurso disponible para los seguidores, atento a apoyarlos cuando lo requieran. En esta etapa, el líder
debe delegar y orientar su acción a la detección de nuevas visiones y objetivos para su equipo. Ha logrado
hacer posible distanciarse del 'día a día" y 'ver el bos-que, no sólo los árboles", de su negocio.
Una de las implicaciones más interesantes que se desprende de la teoría de Hersey y Blanchard, es la relación
que se puede establecer entre la aplicación del estilo apropiado de liderazgo según la etapa de madu-rez de los
seguidores, y la posibilidad de que éstos transiten hacia etapas de mayor madurez. Es decir, cuan-do el líder
no se comporta apropiadamente según la
madurez de sus seguidores, no sólo estaría atentando contra la producción y la motivación de las personas,
sino que también estaría impidiendo que los seguido-res alcancen, en el futuro, mayores grados de madurez
para la tarea.
Bajo esta perspectiva, la adecuación del estilo a la madurez de los seguidores representa la posibilidad de
ejercer un liderazgo facultativo , lo que significa ejercer un liderazgo que, en el tiempo, prepara a los
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seguidores para actuar de manera autónoma y automotivada. La autonomía y la automotivación son la base
del empowerment, considerado hoy por hoy, uno de los elementos más poderosos para la competitividad de
las organizaciones. El empowerment es el proceso que per-mite dotar a las personas de las habilidades,
conocimien-tos y motivación necesarios para enfrentar y resolver por sí mismas sus tareas y todo lo
relacionado con ellas. Un adecuado empowerment, da lugar a la delegación efectiva. Delegar supone un
proceso de preparación de los seguidores y de adecuación del estilo del líder. No es posible pasar rápida y
directamente a la delegación. Ha-cerlo, en forma eficaz, requiere preparación y retroalí-mentación entre líder
y seguidores. Delegar en una eta-pa inicial de madurez (Ml o M2), puede ser tan nefasto como no hacerlo
cuando los seguidores han alcanzado autonomía y autocontrol (M4).
LIDERAZGO: MAS ALLA DE LOS FACTORES SITUACIONALES O
CONTINGENTES
Si bien la teoría de liderazgo de Hersey y Blan-chard, representa un avance respecto de las teorías de rasgos y
de las teorías conductuales, y aporta elemen-tos prácticos que orientan sobre cómo actuar frente a distintas
situaciones con los seguidores, no incorpora otros factores que den cuenta de la real complejidad del proceso
de liderazgo eficaz.
Edgar Schein, investigador y autor de diversos li-bros sobre comportamiento organizacional recoge varios
otros elementos que intervienen en la compren organización que inciden en el rendimiento del equipo y/o de
las personas sobre las cuales se está analizando el proceso de liderazgo?
2) ¿Cuál es el alcance del liderazgo?, es decir, ¿se re-fiere éste a la influencia directa y personal, o a la
influencia sobre todos los niveles que están por debajo de la posición del líder, aún cuando éste no se
relacione directamente con todas las perso-nas?
3) ¿Cuáles son las concepciones culturales, políticas o socioeconómicas del entorno en el cual se ubi-ca la
organización o situación que se está anali-zando?
4) ¿Cuál es la naturaleza de la tarea, las característi-cas de los subordinados y las restricciones situa-cionales
que están operando?
5) ¿Cuál es el estado de desarrollo del grupo de se-guidores y de la relación líder − seguidores?
Considerando todos estos factores, se desprende que el estilo más apropiado de liderazgo depende no sólo de
las características de la tarea y de los seguido-res, sino también de las circunstancias políticas y
so-cioeconómicas que configuran la forma de operar de la organización en un determinado entorno. De este
modo, el desafío para un gerente es mejorar su habili-dad para diagnosticar una situación y su flexibilidad
personal para desempeñar cualquier función de lide-razgo que se necesite en una situación determinadas. (op.
cit., Schein, Edgar, página 130).
• Los componentes de una situación de liderazgo
LOS COMPONENTES DE UNA SITUACIÓN DE LIDERAZGO
El cuadro A representa las características persona-les del líder, en términos de formas relativamente esta-bles
de comportamiento frente a sus seguidores. El cuadro B representa las características de los seguido-res, y el
C, las características de la tarea y los factores situacionales que se deben enfrentar. Los cuadros D, E y F,
representan las percepciones que tiene el líder acerca de sus seguidores, de sí mismo enfrentado a la situa-ción
puntual y de la tarea. Nótese que no necesaria-mente lo que percibe el líder coincide con las caracte-rísticas
reales que podría percibir un observador ex-terno.
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A partir de estas percepciones, el líder construye su propio diagnóstico de la situación (cuadro C), y decide
qué tiene que hacer y cómo actuar en esta si-tuación. Así, el comportamiento del líder (cuadro H), es el
resultado tanto de sus características personales como de sus propias percepciones y juicios frente a la tarea, a
los seguidores y a si mismo enfrentado a esta situación particular. El comportamiento exhibido por el líder,
conlleva a ciertos resultados (cuadro 1) que afectan a los seguidores, la tarea y las propias caracte-rísticas del
líder, en situaciones futuras.
Este cuadro constituye un interesante intento de relacionar varios de los componentes que actúan en el proceso
de liderazgo y que, en otras teorías, aparecen tratados en forma aislada o parcelada. Quizás lo más interesante
resulta ser la incorporación del fenómeno perceptual, en el sentido de que, en gran medida, la forma en que un
líder actúa en una situación depende de cómo percibe a sus seguidores, la tarea y a sí mis-mo. Una
consecuencia práctica de este principio con-sistiría en ayudar a los líderes a modificar su percep-ción en un
sentido que le fuera útil para conseguir los resultados deseados. Sabemos que las percepciones son, por una
parte, modificables y, por otra, que determi-nan en forma significativa la conducta de las personas.
Particularmente importante es la percepción que los líderes tienen de sus seguidores. Un principio básico en
psicología del comportamiento, ampliamente estu-diado, es el que se~ala la relación entre cómo percibi-mos a
los demás, nuestra conducta consecuente y la conducta resultante en los otros. Lo que ocurre es que,
generalmente, se termina por confirmar aquello que pensamos de los demás, pero esto, como resultado del
efecto que provoca nuestra propia conducta en las per-sonas, más que por sus características reales'. Este
principio es conocido con el nombre de profecía auto-cumplida o efecto pigmaleón.
Un ejemplo de lo anterior, es lo que podemos ob-servar en una sala de clases, en la relación entre un profesor
y sus alumnos. Si el profesor opina que algunos de sus alumnos son inteligentes, responsables y aplicados, va
a tener con ellos un trato que va a reforzar tales características y, lo mas probable, va a generar en esos
alumnos un tipo de conducta que va a confirmar la opinión positiva que el profesor tiene de ellos. Este mismo
fenómeno puede operar en el caso de juicios o percepciones "negativas" acerca de los demás.
Algunos autores, como Argyris, han incorporado este principio a sus enfoques acerca del liderazgo.
LOS MODELOS I Y II DE UDERAZGO DE ARGYRIS
Uno de los supuestos planteados por Argyris es que los líderes o directivos de las organizaciones tien-den a
funcionar con valores y paradigmas que dificul-tan el desarrollo de una mayor madurez psicológica en sus
miembros y que, por consiguiente, frenan el pro-pio desarrollo de la organización. Según esto, existiría una
relación entre la concepción que tienen los líderes acerca de sus empleados y la conducta que efectivamente
éstos exhiben. De acuerdo a los estudios de Argyris, general-mente dichas concepciones tienden, consciente o
incons-cientemente, a considerar a las personas como irresponsables y dependientes.
La mayoría de los gerentes observados operan con dos teorías diferentes: una que se predica y otra que se
practica. Las teorías que se practican reflejan generalmente, lo que Argyris denomina el modelo 1. Este opera
en torno a cuatro supuestos básicos: a) existe un objetivo que se debe lograr tal como yo (el líder) lo veo; b)
yo debo ganar, otro debe perder; c) debo evitar al máximo los sentimientos o emociones negativos que se
puedan presentar en una relación con otros; d) debo actuar en forma racional, evitando o minimizando mostrar
mis emociones.
Como resultado de operar con estos supuestos, la propia persona − en este caso, el jefe− crea un tipo de
interacción que lo lleva a confirmar dichos supuestos La relación entre el jefe y sus subalternos permanece sin
variaciones, dado que no se revisa la validez de los supuestos que están a la base. Así, dichas creencia'. pasan
a ser paradigmas (modelos mentales) que riger la relación e impiden que ésta cambie.
Según el autor, este proceso explica por qué muchos gerentes aunque asistan a seminarios sobre liderazgo
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moderno e, incluso, comprendan intelectualmente las ventajas de actuar de un modo más participativo con sus
colaboradores, terminan concluyendo que ta-les prácticas participativas no son aplicables a su reali-dad. Los
cambios se producen sólo en la teoría que se predica, pero no en la que se practica.
La conducta de participación por parte de quien lidera, requiere un grado de apertura hacia los senti-mientos
de los demás y hacia los propios. Es este cam-bio el que más cuesta lograr y no precisamente por una
incapacidad real para considerar sentimientos, sino quizás, porque no se ha desarrollado la conciencia de
cómo las actitudes defensivas y de negación frente a lo emotivo, afectan las relaciones con los demás.
El modelo II se rige por premisas diferentes: a) la acción debe estar basada en información válida
(con-trastada con los otros y no bajo el supuesto que 'mi visi6n' es 'la' verdad); b) la acción o conducta es el
resultado de una opción libre e informada; c) la acción se basa en un compromiso interno con la opción he-cha
y en un seguimiento conti-nuo de la aplicación de esa op-ción.
Las premisas del modelo II pueden ser adquiridas a través de intervenciones, tipo talleres de entrenamiento en
grupos o coaching gerencial, donde el ob-jetivo es facilitar en los gerentes el aprender a aprender. Vale de-cir,
incorporar estrategias perso-nales para estar más abierto y atento a compartir sentimientos, percepciones y
supuestos, y a generar acciones en la relación con los demás, que estén basadas en informa-ción válida
(contrastada a través de conversaciones posi-tivas, en las que se aplica la escucha activa y se compar-ten los
supuestos que están operando).
Probablemente, la teoría de Argyris, al igual que otras, no constituya la respuesta cabal a lo que deter-mina un
proceso de liderazgo eficaz. Sin embargo, aporta luces muy importantes acerca de cómo ayudar a cambiar
actitudes y conductas, más allá de cambiar las teorías que el líder predica. Estamos convencidos de que para
ayudar a los gerentes y supervisores a cam-biar sus conductas, se requieren, a lo menos, tres con-diciones:
1) La necesidad, por parte de los gerentes, de cam-biar sus prácticas de liderazgo.
2) El descubrimiento, intelectual y emocional, de la relación entre los supuestos con que se opera y el tipo de
interacción con otras personas, derivado de tales supuestos.
3) La revisión y adecuación constante, por parte de los gerentes, de los supuestos, creencias y emo-ciones que
están a la base de sus acciones, al inte-ractuar con sus colaboradores.
De estas tres, el punto de partida es la necesidad sentida de cambiar parte o la totalidad de las prácticas de
liderazgo. Esta condición, debería surgir de consta-tar la importancia que hoy tiene un proceso de lideraz-go
eficaz para la competitividad de las organizaciones en el largo plazo. El desafío que se deriva de esta
cons-tatación no sólo alcanza a los gerentes como indivi-duos, sino que también, orienta el cambio que
debería tener lugar a nivel de la cultura organizacional.
No basta el esfuerzo de unos pocos gerentes para modificar sus estilos de liderazgo. El desafío incluye el
generar una cultura (estilo organizacional) acerca de cómo liderar, que esté en línea con las estrategias
com-petitivas de la organización.
Al respecto, la experiencia nos muestra que mu-chos de los procesos de cambio organizacional se es-trellan
con prácticas de liderazgo obsoletas. Da la im-presión de que los gerentes son hábiles en planificar y
administrar los aspectos estratégicos, técnicos y finan-cieros del cambio, pero olvidan el desarrollo de
prácti-cas de liderazgo acordes al nuevo plan. El resultado es un proceso de cambio disarmónico, con altos
costos económico y emocional, en que se avanza en lo técni-co, pero con evidentes cegueras y desalineaciones
en lo que a estilos de liderazgo se refiere.
Cualquier proceso de cambio organizacional debe-ría incluir la pregunta acerca de qué nuevos estilos y
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prácticas de liderazgo serán requeridos para apoyar di-cho cambio. Olvidar esta pregunta puede ser, en parte,
la explicación del fracaso a la hora de implantar la mayoría de los planes innovadores en la administra-ción
moderna de las organizaciones.
UNA CONSIDERACION DESDE LA FILOSOFIA SOBRE EL LIDERAZGO: LIDERAZGO,
AUTORIDAD Y ETICA
A continuación se presenta, en forma breve, una consideración filosófica sobre dos realidades que se
encuentran íntimamente unidas: el liderazgo y la auto-ridad. Desde un punto de vista antropológico, el
lide-razgo encuentra su fundamento más sólido en la auto-ridad y ambos −liderazgo y autoridad− puesto que
constituyen claras manifestaciones de la libertad hu-mana, poseen una dimensión ética intrínseca e
inelu-dible. Las páginas siguientes intentan mostrar la veraci-dad de las presentes afirmaciones. Veamos
cómo:
Liderazgo
El concepto de líder evoca inmediatamente dos acepciones. La primera guarda relación con la capa-cidad
humana de dirigir, comandar, guiar o condu-cir a otras personas. La segunda se asocia a la exce-lencia o a las
condiciones sobresalientes de alguien o algo. Ambas ideas no van disociadas en la autén-tica capacidad de
li-derazgo o, persona-lizando tal capaci-dad, en quien es lí-der.
Una persona tiene entonces lideraz-go o es líder, cuan-do aúna en su vida y su acción las dos realidades que
su-giere la palabra líder, esto es, posee la ca-pacidad sobresalien-te para conducir a las personas hacia metas o
fines comunes.
Liderazgo y Etica
Si el liderazgo supone la excelencia, considera, por lo tanto, necesariamente la sabiduría práctica que per-mite
alcanzar el bien, pues la excelencia en cuestiones humanas no puede estar asociada a la consecución del mal o
el error, sino a la búsqueda intencionada del bien y la perfección.
Dicho en otras palabras, el líder auténtico no es sólo aquel que suscita adhesión y mueve voluntades, sino
quien lo hace con un propósito humanamente bueno. Y esto implica, por cierto, que el propósito sea bueno
para las personas que son lideradas y, al mismo tiempo, para el conjunto de ellas, movilizadas tras un objetivo
común.
Es claro, entonces, que el liderazgo, como todas las expresiones de la libertad humana, posee una inevita-ble
dimensión ética. El poder −formal o informal− de aunar y conducir voluntades que tiene y ejerce el líder no es
bueno en si mismo, no se autojustifica. Es más, sólo adquiere plenitud de sentido humano cuando pre-gunta
por un ¿para qué?, cuando quiere un fin que haga más plenas a las personas, es decir, cuando desea y,
consiguientemente, persigue activamente el bien humano real.
Se ha dicho en innumerables ocasiones que el lide-razgo puede ser positivo o negativo, queriendo señalar con
ello que la capacidad de acaudillar a las per-sonas puede ejercerse para buenos o malos propósitos.
Habría, entonces, líderes positivos y negativos, o bue-nos y malos. Esta forma de concebir el liderazgo, por lo
demás muy extendida, pone nítidamente en evidencia que éste posee una ineludible dimensión moral. Pero, al
mismo tiempo, pareciera quedar a medio camino en la tarea de calar hondo en su significación más profunda.
Esta última necesariamente debe tomar en cuenta la excelencia de la actuación humana. Y ella,
definiti-vamente, no se encuentra en las acciones o conductas humanas desprovistas de bondad. Tal vez se
pueda hacer el mal de modo eficaz e incluso eficiente, pero no de forma excelente. Mirado desde este punto
de vista, el liderazgo es ético o no es verdaderamente tal.
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Liderazgo y Autoridad
Si el auténtico liderazgo posee un carácter moral, como ya se ha enunciado, requiere fundamentarse en la
sabiduría práctica que permite a las personas condu-cir y guiar a otras al bien −co-mún y personal−. Y esta
sabi-duría práctica es la autoridad. Lo propio de quien es autoridad, radica, precisamente, en la sabi-duría y
capacidad de dirigir a otros hacia el bien personal y conjunto. La misma etimología del término autoridad nos
da lu-ces sobre el particular. Autori-dad proviene del latín auctor, auctoritas. Autoridad es aquello por lo
cual alguien es autor. El término latino auctor viene del verbo augeo que significa au-mentar, hacer crecer.
Autor es aquel que es capaz de aumentar o hacer crecer algo; quien puede completar, hacer más pleno o
perfeccionar algo.
La autoridad práctica −o potestad− consiste, por lo tanto, en esa capacidad humana de dirigir a otras per-sonas
para hacerlas crecer, desarrollarse o perfeccio-narse. Capacidad que se asienta en una sabiduría, pero no
únicamente teórica o especulativa, sino práctica; se basa en un saber actuar o un saber hacer. Es lo propio, por
ejemplo, de la autoridad paterna que educa, forma y ayuda a crecer a los hijos. Pero, también es lo que
distingue a toda otra verdadera autoridad, como, por ejemplo, son la autoridad educativa, la autoridad políti-ca
y. por cierto, la autoridad empresarial.
Cuando se piensa en la autoridad de un organismo social −familia, cuerpo social intermedio, o sociedad
política− destaca su fundamental función unitiva del todo en torno al fin común. Justamente, corresponde a la
autoridad encarnar la intención hacia el fin que es común a todos los miembros del cuerpo social. Más aún, es
posible afirmar que la tarea primordial de toda autoridad, en cualquier ámbito del que hacer humano, consiste
en aunar a los miembros de un organismo social en la consecución de su fin común.
En otras palabras, sin autoridad se desdibuja el sen-tido de ser de una comunidad, porque, precisamente, se
pierde de vista la finalidad que justifica su existen-cia. No sólo eso, con su ausencia se pierde la unidad de la
comunidad −dejando, en los hechos, de ser tal <comunidad>− y, consecuentemente, por falta de go-bierno,
ella se encaminará a la anarquía, al desorden y, finalmente, a su desintegración.
Vemos, entonces, que la misma existencia de los organismos sociales requiere naturalmente de la pre-sencia
de una autoridad en acto. Con mayor razón, podemos afirmar que la excelen-cia en la acción directiva se
sus-tenta en la existencia de una ver-dadera autoridad. Todo liderazgo real −orientado al crecimiento, la
perfección o el bien− se desplie-ga a partir de esta sabiduría prác-tica que, en último término, se expresa en la
virtud moral de la prudencia; la virtud que poseen quienes saben hacer bien el bien. Saber que implica no sólo
cono-cer aquello que es bueno para el grupo que se dirige, sino también saber cómo han de ser alcanzados los
fines buenos. Es decir, se trata de un saber que incluye los me-dios apropiados −eficaces y líci-tos− para
conducir a los dirigidos a las metas comunes.
Liderazgo y Formación
Un rasgo fundamental de toda autoridad y, por ende, de todo líder, es su condición de formador o educador.
De hecho, la sabiduría adquiere plenitud de sentido humano cuando se transmite o comunica, es decir, cuando
quien la posee se abre a los demás para hacer-los participar y crecer en ella. Todo líder debe procu-rar, por lo
tanto, aprovechar su sabiduría y su capaci-dad de conducción para estimular a sus seguidores a desarrollarse
como personas, a madurar; en último tér-mino, a ser más libres o más plenamente humanos. Contrariamente,
no es auténtico líder quien no colabo-ra activamente en el proceso de perfeccionamiento personal de sus leales
y, menos aún, quien saca prove-cho de las condiciones de <inferioridad> de sus segui-dores −o las perpetúa−
para mantenerse en una situa-ción de mando.
La sabiduría, la prudencia y la capacidad persuasiva de un líder son medios que éste posee para hacer cre-cer a
los demás. Este es, posiblemente, el bien más importante y duradero que les puede legar. Y por lo demás, al
hacerlo se van creando las condiciones para que la organización o sociedad dirigida pueda alcanzar fines
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comunes más altos. Un gran líder se caracteriza por ser capaz de desplegar un proceso de desarrollo
permanente y conjunto de las personas y las organiza-ciones.
Liderazgo y Persuasión
Sin dudas el liderazgo no se agota exclusivamente en la autoridad. Lo que distingue al líder es no sólo ser
auténtica autoridad, sino que, al mismo tiempo, poseer una particular y sobresaliente capacidad persuasiva.
Esta es una cualidad retórica que le permite suscitar adhe-sión y seguimiento a su persona y a su causa,
proyecto o propósito El líder sabe, como nadie, comunicar a los demás el bien que conoce y al cual puede
llevarlos; y, de este modo, logra movilizarlos interiormente en pos del fin (bien) común.
Muchas veces se asocia al líder exclusiva o princi-palmente esta característica persuasiva que, sin lugar a
dudas, le es propia. Precisamente, fruto de plantearse así el tema resulta la mencionada y difundida distin-ción
entre <líderes positivos> y <líderes negativos>. Los primeros serían los que persuaden y movilizan perso-nas
hacia buenas causa~ y los segundos aquellos que lo hacen tras causas malas. El ~líder positivo> vendría a ser
un <líder con autoridad> y el <líder negativo> un <líder sin autoridad>.
En cambio, siguiendo nuestro argumento, el líder es una autoridad que posee una capacidad persuasiva
extraordinaria. Y decimos extraordinaria, porque toda autoridad, para serlo realmente, requiere tener ciertas
condiciones persuasivas que le permitan hacerse se-guir. El líder es, en términos clásicos, una autoridad con
una cualidad retórica excepcional o con una capa-cidad sobresaliente de ejercer influencia.
LIDERAZGO Y SERVICIO
A la luz de nuestro argumento, es claro que el líder es un servidor. Lo que lo define es su vocación de servicio
hacia el bien de los demás, tanto en su dimen-sión personal o individual como en la social o común. Es este un
aspecto que, por supuesto, distingue a toda autoridad. Y recordemos que el líder es una autoridad.
El liderazgo implica, entonces, como característica fundamental −y no accesoria o accidental− una abier-ta
disposición de servicio, esto es, de entrega al bien de los otros, incluso, si fuera necesario, con prescin-dencia
del bien propio.
El líder auténtico se reconoce en su disposición personal a procurar el bien común de las instituciones,
movimientos o causas que conduce y, junto con éste, el bien personal de aquellos que son guiados por él. Por
supuesto, contrariamente no refleja la presencia de un auténtico liderazgo la preocupación prioritaria por el
bien propio, o por ser un servido de los demás.
CARÁCTERÍSTICAS Y VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER.
En consonancia con lo antes expuesto, a continua-ción se presentan sucintamente y sin ánimo de
exhaus-tividad, las características y virtudes principales que ti-pifican a un <ideal de líder>.
Antes de efectuar una revisión de esas cualidades, parece conveniente señalar que ellas se pueden adqui-r
mediante el esfuerzo personal y con el apoyo de otras personas. De hecho, las virtudes son hábitos operativos
buenos que se adquieren por repetición de e un mismo tipo de actos. Por ejemplo, se adquiere la virtud de la
fortaleza enfrentando las situaciones ad-versas o emprendiendo tareas arduas, cada vez que la ~ ocasión lo
demande. De este modo, la persona se va haciendo fuerte, va internalizando los hábitos de la fortaleza.
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En virtud de lo expuesto, resulta claro que toda per-sona puede, en principio, desarrollar en algún grado estas
características, acercándose al perfil ideal de un líder. No obstante, debe consignarse que las personas
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tene-mos inclinaciones naturales y que, por eso, nos resultará más fácil lograr el desarrollo de unas que de
otras.
Desde esta perspectiva antropo-lógica, puede sostenerse que el líder no nace, pero tampoco se hace
com-pletamente. Las características y vir-tudes que le son propias se pueden adquirir durante el proceso de
forma-ción personal, pero teniendo como limitación interna las propias inclina-ciones naturales de cada
persona.
Una vez efectuadas las precisio-nes anteriores, y de acuerdo a lo pro-metido, procedemos a explicar
breve-mente las características y virtudes principales de un <ideal de líder>. Nos parece que estas son:
Sabiduría
El líder ha de tener ideas claras, convicciones pro-fundas y principios sólidos en los cuales asentar sus
decisiones y conductas. Sin estas cualidades todas las otras carecen totalmente de sentido.
Prudencia
Es la inteligente aplicación de la sabiduría en el 'aquí y ahora'. Es la principal virtud moral, madre o guía de
todas las otras. Ella es la que permite hacer bien el bien. Consiste en la capacidad de saber qué corres-ponde
hacer en cada situación concreta y particular, ante cualquier circunstancia. Es por ello, la cualidad gubernativa
por antonomasia; manifestación práctica −directiva− de la autoridad.
Sin prudencia no se puede dirigir al bien; no es posi-ble ser autoridad ni líder. Esta constituye, por tanto, la
característica fundamental de todo auténtico líder. Y, si bien en parte no despreciable su posesión es fruto de
la experiencia de vida, todo líder debe preocuparse por cultivarla evaluando permanentemente el acierto o
desacierto de las propias decisiones y acciones.
Justicia
También es una virtud moral básica para la confi-guración de un verdadero líder. Consiste en la capaci-dad de
dar con voluntad perpetua y constante lo que es debido a los demás, o lo suyo −sus derechos− a cada quien.
En esencia implica considerar a los demás en toda su dignidad de personas querer el bien del otro, tener una
preocupación radical por las personas.
Quien es justo procura permanentemente el bien de los demás y el propio, ordenándolos al bien co-mún, es
decir, al bien social conjunto. El hombre justo jerarquiza y ordena bienes y sabe anteponer debida-mente el
bien común sobre los bienes personales y, asimismo, el bien de los demás frente a los intereses propios.
Todo líder ha de poseer la virtud de la justicia, y tiene la obligación moral de cultivarla, pues él está lla-mado
a conducir a otros hacia fines buenos. Y para lograr esto requiere desarrollar el hábito de reconocer, asignar y
otorgar deberes y derechos a las personas. En la vida empresarial ello significa no sólo respetar la reciprocidad
en los intercambios, sino que tatnbién dis-tribuir cargas o responsabilidades, cargos, honores, pri-vilegios,
participaciones, información, poder, etc. Todo ello, en orden a la consecución &'l fin común de la
organización y del aporte de ésta a la obtención del bien común de la sociedad civil de la cual forma parte.
Fortaleza
Es una virtud moral clave para el líder. Consta bási-camente de dos dimensiones: la capacidad de resistir y la
capacidad de emprender. Al respecto, no cabe duda alguna de que estas características son absolutamente
definitorias al momento de efectuar el perfil que debe poseer un líder.
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La capacidad de resistir la adversidad, las contradic-ciones y la oposición de los demás a sus propósitos es
vital para quien conduce a grupos de personas hacia un objetivo común. De similar modo, también lo es la
capacidad de resistir el fracaso en algunos de los inten-tos por alcanzar el fin propuesto.
Por otra parte, casi por definición podríamos decir, no hay liderazgo posible y real que no requiera de una
importante dosis de capacidad emprendedora. El líder es, de hecho, un emprendedor permanente en la tarea de
conducir a sus dirigidos hacia el fin común.
Perseverancia
Si bien la perseverancia constituye una virtud que puede considerarse parte de la fortaleza, vale la pena una
referencia especial a ella debido a la gran importancia que tiene dentro del conjunto de cualidades de un líder.
El origen latino de la palabra da luz acerca del sentido de esta virtud moral. <Per−saeve−veritas>, sig-nifica
<permanecer en la amarga verdad>. Precisamente, es lo que suele ocurrir en nuestras vidas, pero
particularmente en la de un líder. Este requiere mantenerse firme ante la dura realidad, muchas veces adversa,
y reconociéndola debe intentar encaminar-se y dirigir a los demás bacía el bien común conoci-do y querido.
Sin perseverancia, que implica tener la capacidad de re−emprender el camino una y otra vez si fuera
ne-cesario, es imposible un auténtico liderazgo; esto es, aquel que no se confunde con el mero oportunismo o
con los intentos de caudillismo aislados y débiles ante las dificultades.
Empatía o compasión
El líder se caracteriza por (sentir con) los otros, por intentar ponerse realmente en el lugar de los demás, por
estar siempre, y de modo especial, atento a las necesidades y dolencias de los miembros de la entidad liderada.
Esta especial sensibilidad y disposición es la que permite al líder saber qué ocurre a sus seguidores, para poder
ayudarlos y guiarlos de mejor forma. Al mismo tiempo, esta cualidad resulta vital para granjearse el apoyo y
el seguimiento personal, que le son tan distin-tivos y propios.
Se trata de una preocupación profunda respecto a los demás y no de una <pose> o mera apariencia. La
empatía o compasión, así entendida, entronca con la personal relación que el líder establece con sus
segui-dores, en la cual prima la búsqueda intencional del bien de las personas guiadas.
La compasión o empatía, como se puede apreciar, conlleva la voluntad y la capacidad de comunicarse. El
líder, como es sabido, es un buen comunicador. Y esta es otra de sus características salientes.
• Persuasión o retórica
Hemos señalado que el líder es una autoridad po-seedora de una especial cualidad retórica o persuasiva. Esta
representa una de sus características más sobresa-lientes. Y consiste básicamente en saber comunicar el bien,
en hacerlo objetivo común del cuerpo social diri-gido.
A través de una adecuada retórica logra el líder sus-citar la adhesión de sus seguidores. Por medio de ella,
estos últimos hacen suyo el propósito que anima al primero y unen sus voluntades en la común tarea de
hacerlo realidad.
• Alegría
Entendemos aquí por alegría ese ánimo o apetito natural del deseo de vivir que vinculado a la esperanza es
característico del líder. Este derrocha deseos de vi-vir, de crecer, de desarrollarse y de desarrollar, de ir
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siempre en búsqueda de más; básicamente de más humanidad, o de una humanidad más plena. Por ello, la
esperanza es cualidad que le distingue y que va ane-ja con la expresión positiva de su propia vitalidad y de sus
ideales superiores.
• Espíritu de servicio y sacrificio
Ya se ha dicho que el espíritu de servicio defi-ne al auténtico liderazgo y lo distingue del que no lo es. Espíritu
que se orienta intencionalmente a la búsqueda del bien de los demás. Este lleva apa-rejado inevitablemente la
privación y la renuncia −a sí mismo, especialmen-te−, es decir, trae consi-go el sacrificio. Es por ello que al
líder no sólo lo distingue un profun-do espíritu de servicio a los demás sino que también un acendrado espíritu
de sacrificio por los demás.
• Magnanimidad
Como se ha visto, el líder debe poseer un espíritu generoso o magnánimo, bien dispuesto para afrontar tareas
ingentes y desafíos no menos grandes. Sin un espíritu magnánimo resulta imposible la tarea de un líder.
Particularmente, para dar cumplimiento a su pro-pósito de servir y a la consecuente necesidad de sacrificarse
en aras de tal anhelo.
• Humildad
El humilde se conoce a si mismo tal como es y, así, reconoce su propia pequeñez, sus debilidades y falen-cias.
Desde este punto de partida, está siempre dis-puesto a aceptar la ayuda, que le permite soslayar y superar esas
flaquezas. Pero, por sobre todo, está siem-pre bien dispuesto a aceptar las debilidades de los de-más y a
ayudarles a superarlas. Quien cultiva la virtud de la humildad se encuentra en inmejorables condicio-nes para
privilegiar una actitud cooperativa −y no sólo competitiva− hacia las otras personas y, en último tér-mino, se
halla especialmente dotado para desarrollar una disposición de servicio hacia ellas.
Por ello, la humildad parece constituir una verdadera llave para el despliegue de un auténtico li-derazgo. Sin
ésta difícilmente se alcanza la preocu-paci6n al mismo tiempo prioritaria y profunda por el bien de los demás
que distingue al líder. Ni el servicio ni el sacrificio son concebibles sin la pre-sencia de la virtud de la
humildad. De hecho, el vicio de la soberbia −contrario a la virtud de la humildad− aleja a la persona que lo
posee de toda preocupaci6n que no sea el egoísta interés por sí mismo.
• Solidaridad o caridad
La solidaridad, la caridad o el amor que, por cierto, resultan impensables sin la humildad, constituyen la
quintaesencia la característica más notable de un gran líder. Si repasamos nuestro argumento podemos
apre-ciar que la cualidad más importante de un gran líder es su capacidad de amar a los demás −a cada cual
del modo que corresponde. Amor que lo impulsa a ser-vir, que lo lleva a la entrega total en pos del bien ajeno,
que lo mueve a desplegar una permanente conducta de donación personal.
En esencia, el mejor líder es el que tiene la capaci-dad de amar hasta el extremo, incluso con desprendi-miento
del bien personal más preciado, esto es, de la propia vida. Y de ello, la historia nos muestra claros ejemplos.
La empresa siendo una entidad eminente-mente humana no escapa a esta realidad; más bien podríamos
afirmar que la vida empresarial necesita de grandes líderes, en quienes la caridad es siempre una virtud
principal.
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El factor de liderazgo ha pasado a ser significativamente más importante.
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C
CARACTERISTICAS
SITUACIONALES DE
TAREAS REALES
B CARACTERISTICAS
REALES DEL
SUBORDINADO
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