el contenido de la política de empresa

EL CONTENIDO DE LA POLÍTICA DE EMPRESA
La actividad de gobierno
La Política de Empresa es un campo del saber que busca ofrecer ayuda a los altos
directivos en su tarea de gobernar la empresa; tamaña pretensión implica que se trata de una
disciplina abierta, con relaciones múltiples con otras áreas del saber. Utilizando una analogía,
podría decirse que el político de empresa es una especie de médico internista que se hace
cargo de la situación, escucha y explora con calma, diagnostica con precisión y elige la
solución más oportuna a aplicar a la realidad específica que tiene entre manos, con conciencia
de las repercusiones de las mismas, del tiempo preciso para la realización y del sentido de
orientación del proceso en su conjunto (1).
La tarea política puede parece difícil o imposible, pero en la práctica de las empresas
mercantiles hay bastantes dirigentes que son verdaderos políticos de empresa, que se centran
en los hechos, mantienen el espíritu de observación en estado de alerta sin prejuicios ni
resignaciones prematuras y se centran en la acción como elemento clave del avance de la
institución; políticos que no esperan a que les traigan los negocios o los problemas al
despacho sino que los encuentran y los solucionan en el terreno de juego; a la vez que no se
quedan todo el día en medio de los detalles y las presiones, actuando épicamente, sino que
centran la atención en los pocos asuntos que son claves, con tiempo suficiente y con algún
gozo en la realización de su trabajo.
El político de empresa siempre encontrará situaciones difíciles y cometerá errores; la
clave está en no perder el rumbo, tener alguna dosis de paciencia y especializarse en la
realización, vigilando que la línea por la que se avanza o retrocede es suficientemente
correcta.
Ciertamente puede haber diferentes enfoques y teorías sobre cómo gobernar la
empresa; el área de Política de Empresa propone que se trata de una tarea de naturaleza
fundamentalmente política y que consiste en buscar la mejora de la empresa como conjunto,
procurando niveles aceptables de eficacia y justicia, respondiendo de los recursos que se
utilizan y cuidando de cumplir las leyes y, si fuese posible, dando continuidad a la institución
más allá del designio de los dirigentes de cada momento (2).
Una de las misiones más nobles y delicadas de la política pública, decía un escritor, es
descubrir a los ciudadanos lo que son de verdad –cómo son, quiénes son, qué desean, qué
(1)
Como afirmaba el doctor P. Farreras: “La perspectiva con que los internistas abordamos la clínica diaria no
es la de un sector o parcela acotados, sino la totalidad de la persona y, casi siempre, conducidos por un
síntoma o signo guía del mismo, a través del cual procuramos llegar al conocimiento global de aquella
persona repasando a fondo toda su clínica.”
(2)
El profesor A. Valero gustaba denominar al dirigente como “político de empresa” en lugar de presidente o
jefe ejecutivo, dado que el primer nombre indicaba la naturaleza de la profesión mientras el segundo se
refería sólo a la posición jerárquica.
2
pueden conseguir-; y el autor decía “he empleado dos adjetivos que raramente se aplican a la
política: noble y delicado”. En Política de Empresa se trata de descubrir y dirigir las
potencialidades de todos los intervinientes en el proceso empresarial de creación y reparto de
riqueza y sería bueno no tener que avergonzarse ni a corto ni a largo plazo; el mundo
empresarial es, en este sentido, un campo de objetivos y de resultados y, también, de
principios.
Con el fin de entender la propuesta específica de Política de Empresa se presenta su
contenido en la figura 1, indicando un modelo o marco conceptual sobre los campos de la
acción de gobernar, sugiriendo la conveniencia de tener buenas prácticas o criterios que
faciliten la gobernabilidad e indicando la necesidad de elaborar metodologías para la
realización de los trabajos, todo ello bajo el factor de la iniciativa emprendedora, que da
colorido a todo el paisaje.
Figura 1. El ámbito de la Política de Empresa
LA INICIATIVA EMPRENDEDORA
MODELO CONCEPTUAL
sobre los campos de
actuación del gobierno
BUENAS PRÁCTICAS
para ejercer el gobierno
METODOLOGÍAS
para realizar el trabajo de
gobernar
Es cierto que no existen todavía leyes ni modelos de aplicación universal, por lo que
queda mucho para reflexionar e investigar. Nada más erróneo, en este sentido, que pretender
certezas y principios generales cuando aún se está en medio del trabajo de campo; ello
constituye en sí un acicate para seguir observando las realidades y, con toda la sobriedad
intelectual posible, tratar de dar pequeños pasos en la tarea de entender mejor el trabajo de los
dirigentes y elaborar conceptos y métodos que puedan servirles de ayuda. A continuación se
exponen algunas de las propuestas del área de Política de Empresa para ayudar a reflexionar a
los dirigentes sobre su cometido.
A. La Iniciativa Emprendedora como punto de partida de la empresa mercantil
De la observación del mundo empresarial se puede destacar la presencia del fenómeno
de la iniciativa en cuanto acción para conseguir algo, como impulso para pensar y querer y
sobre todo para realizar, atreviéndose a terminarlo. Pensar un resultado mercantil y atreverse a
llevarlo a la práctica es el objeto de estudio privilegiado del área de Política de Empresa; esto
provoca, aunque pudiese parecer una pérdida de tiempo o un desvío hacia otros campos del
saber, el tener que realizar una reflexión sobre las finalidades de la empresa como ente social,
no con el fin de hacer filosofía o ideología sino para entender los entresijos de la iniciativa y
tratar de mejorar la gobernalidad de las empresas.
3
El profesor A. Valero defendía que los fines de la empresa eran, al menos, tres:
1º. Ofrecer bienes y servicios.
2º. Crear valor (económico y no económico, para el accionista, los empleados y la
sociedad en general), y
3º. Procurar la autocontinuidad de la empresa (que no implica vida permanente y,
mucho menos, en las manos de los mismos propietarios).
El tema de la concepción de la empresa y de su papel social tiene connotaciones
importantes sobre el sistema general de convivencia. El sistema occidental de vida es de libre
iniciativa y, por lo tanto, de libre comercio; el capitalismo ha existido en diferentes épocas
históricas pero la libre iniciativa de emprender ha estado con frecuencia prohibida u obstruida
(no todo el mundo podía emprender en la España del XIX, ni tampoco en las décadas del 40 al
60 del siglo XX; no todo el mundo puede emprender en el Marruecos de hoy en día). En este
sentido, debería quedar claro que la libertad es de las personas y no de los gobernantes de
turno, así como que la libertad de emprender forma parte de las libertades políticas esenciales
para los individuos.
Por otra parte, el dinero es un instrumento que siempre ha existido y que no es
equivalente a capitalismo, dado que este último es una fórmula por la que las entidades son de
los propietarios del capital. En el mundo real hay muchas instituciones que no son capitalistas,
como las Administraciones Públicas, los gobiernos de los países, las Iglesias, las ONGs, las
cooperativas, las mutuas, las cajas de ahorro, las sociedades personalistas, los organismos
internacionales, etc. y todas ellas utilizan dinero; quizás habría que considerar si las etiquetas
contra el dinero y el capital no son sino obuses contra la libertad.
Liberalizar es, pues, favorecer la diversidad de emprendedores; es cierto, desde luego,
que las fórmulas capitalistas de emprender, como la sociedad anónima y la limitada, han
tenido un efecto contundente en el desarrollo al aplicar el principio de que la propiedad reside
en los accionistas y en establecer la limitación de responsabilidades; incluso las empresas
públicas, que también tienen un papel relevante que jugar en campos muy determinados,
funcionan con herramientas capitalistas mayoritariamente.
El sistema de libre iniciativa se sustenta en el buen fin de las operaciones; es decir, que
subsisten aquellos que consiguen dar bienes y servicios, crean valor suficiente y procuran o
cuidan la autocontinuidad. Siempre habrá jugadores con ventajas, que podrán tener pérdidas
continuadas, pero el sistema de libre iniciativa es de beneficios y pérdidas y subsisten los que
consiguen acrecentar valor por encima de los gastos, los impuestos y los repartos a los
proveedores financieros. Por otra parte, un sistema libre no significa insumisión ni negación
de deberes, sino que, como tal, exige responsabilidad y respeto a unas normas, y una cancha
abierta para arriesgarse y recoger los frutos, dulces o amargos, según sea la capacidad, la
coyuntura, la suerte….y el comportamiento de los otros, que son también libres.
Ciertamente en el mundo empresarial, junto a las personas que trabajan y tienen en él
su principal sustento y oportunidad profesional, aparece la figura de los inversores; de hecho
las empresas son la principal plataforma de hacer fructificar los ahorros e inversiones, lo que
constituye una labor social de alto alcance, muchas veces desconocida o incluso denostada.
4
En bastantes países, tras décadas de buen trabajo de sus entramados empresariales, se ha
creado un gran tráfico de bienes y servicios y, asimismo, de capitales e incluso de empresas;
esos movimientos, que a algunos les puede producir desazón, son causa de innovación y de
mejora, eso sí en manos de muchas personas y no de agencias omniscientes, dominadas por
unos pocos.
B. Un modelo conceptual sobre la actividad de gobernar
Los campos de actuación sobre los que se aplica la acción de gobierno son,
fundamentalmente, tres: Los negocios, las estructuras y sistemas de convivencia profesionales
y las configuraciones de titularidades, dineros y poderes. Se exponen a continuación,
brevemente, los contenidos respectivos.
Los Negocios
El negocio de una empresa surge a partir de una oferta o de una demanda, de la
iniciativa de vender algo o de la iniciativa de adquirir algo, dando lugar a un ámbito (el
mercado) en el que juegan productos y servicios y las personas que adoptan las diversas
posiciones en el entramado de los intercambios que aparecen. La percepción clave es
descubrir la causa del negocio, viendo si reside en la propia iniciativa de la empresa, o
proviene de la demanda de los clientes, las ofertas de los proveedores, la contemplación de lo
que hacen los competidores o la propuesta de colaboración por parte de socios de negocio que
desean compartir recursos y riesgos en la realización de las operaciones.
La segunda idea es tratar de percibir la relevancia de las operaciones, sea del diseño, la
producción, la comercialización, la distribución, la financiación, etc. y así tomar conciencia
del número de operaciones que hay que realizar para hacer el negocio, de la sencillez o
complejidad de los procesos que se desatan, de la necesidad mayor o menor de inversiones y
de mano de obra, y contemplar los momentos críticos y sobre todo vigilar las operaciones que
concretan los márgenes, para así poder tener dominio de las operaciones y del negocio en sí.
Llevar las cuentas, en este sentido, ayudará a no errar sobre estos asuntos y a no dejarse llevar
por los espejismos de resultados.
Ganar dinero no es una tarea obvia y, de hecho, unos ganan donde otros pierden;
juegan aquí el tipo de operaciones que se realizan, también las personas que intervienen, en
ocasiones el lugar y el momento escogidos, las políticas derivadas de la vinculación con unos
accionistas determinados, la voluntad del dirigente… El mundo mercantil es poco prescriptivo
y por eso hay que tratar de elegir el mejor negocio posible, imaginando las operaciones y la
mejor manera de llevarlas a cabo; el encaje de las necesidades de los clientes con las
iniciativas propias son la tarea de la persona de negocio, del que vive en y para el mercado,
del que sabe el precio de las cosas y percibe con claridad donde están “los caladeros” en los
que utilizar las artes de pesca. Las empresas tienen que asentarse en el mercado con cierta
facilidad, no distraerse en refriegas internas, distinguir con nitidez lo que se gana por méritos
propios y lo que viene por las circunstancias y vigilar a la competencia –la principal fuerza
motora de la sociedad, como dejó escrito Henry Clay en 1832 –para así evitar la mediocridad
y renovar la voluntad de dar servicio.
5
En la figura 2 se recogen esquemáticamente los asuntos referidos al Negocio de las
empresas.
Figura 2. El Negocio
Asuntos referidos a los Negocios
I. Las Causas del Negocio
1. La propia iniciativa de negocio.
2. Los clientes.
3. Los proveedores.
4. Los socios de negocio.
5. Los competidores.
6. La cartera de proyectos de futuro.
II. Los Procesos del Negocio
1. La gama de productos y servicios, y sus
contenidos específicos.
2. Las distintas fases de los negocios y el
dominio sobre las mismas (relevancia del
diseño, la producción, la comercialización,
la financiación, etc.)
3. La dimensión de los negocios.
4. La complejidad de los negocios (número
de operaciones, dónde se ubican,
resultados que producen, etc.)
5. Las cuentas de los negocios.
6. La calidad de los negocios (buenos,
mediocres, malos, etc.)
La Estructura y la Convivencia Profesionales
Es difícil que existan empresas sin negocio –excepto que alguien las mantenga
artificialmente o por motivos no mercantiles-, e imposible que existan sin personas, aunque
sólo fuese la del emprendedor o el inversor; la empresa de negocios es un mundo de
profesionales (3), y es clave “interesar, dinamizar y comprometer a personas libres y
autónomas con un proyecto y provocar el avance cotidiano para su realización”, como afirma
(3)
Resulta un simplismo letal llamar capitalismo al sistema empresarial, pues supone dejarse atrás el conjunto
de experiencias y trabajos profesionales que dan vida al sistema socioeconómico en el que vivimos; los
capitales son esenciales en el mismo, pero también las iniciativas de negocio y la capacidad de organizarse.
No es acertado hacer equivaler el indicador de la rentabilidad para el accionista con el fin de la empresa de
ofrecer bienes y servicios obteniendo un margen, ni un instrumento de distribución de la propiedad y de
reparto de los dividendos con la libertad de emprender y de comerciar; si se aceptan esas imprecisiones,
habrá que estar siempre tratando de justificar la tarea del mundo empresarial, como si algo la rebajase social
o éticamente. Nuestra sociedad ha hecho coincidir el libre mercado con la libertad de emprender –mucho más
allá del capitalismo de estado o del capitalismo de las familias- y ahí radica su eficacia y su justicia; esta
coincidencia de libertades no es obvia ni natural, sino una verdadera conquista social, sometida a muchas
amenazas. La empresa mercantil en un sistema de libre comercio es un instrumento liberador de las personas
y las sociedades, al permitir que una institución poco invasiva dote a los individuos de objetivos y de
recursos y que, en definitiva, haya propiciado una revolución social no anunciada ni prevista.
6
el profesor Enrique Taracena. El que cada profesional tenga definida su misión y sepa lo que
tiene que hacer parece una tarea obvia pero sólo funciona cuando se aplican criterios prácticos
y se trabaja con personas pragmáticas; de hecho hay organizaciones que se pueden llegar a
caracterizar por lo que no hacen o por lo mal que hacen aquello que tienen que realizar.
El trabajo, con su carga subjetiva y objetiva, es lo que hay que organizar cada vez,
aportándole un cierto sentido unitario, centrado en la realización de los negocios y con unos
esquemas de convivencia sana. Las personas, por su parte, con nombres y apellidos, adultas y
libres, serán las que se gobiernen a sí mismas, aportando en la medida que consideren más útil
y conveniente, sabiendo en qué organización ingresan o participan. Organizaciones y personas
con sus pros y contras, sin ensoñaciones ni temores excesivos, sin entusiasmos ni cautelas
infundadas, tratando de conseguir unas relaciones que gocen de niveles suficientes de
dignidad y respeto; y siempre abiertos al exterior, adaptándose a las circunstancias y cambios,
viendo como algo perfectamente normal la existencia de organizaciones y trayectorias
profesionales variadas.
Hacer estructuras y organizar la convivencia exige conocer personas (4) (de edades
diferentes, con diversas formaciones, niveles de dedicación y compromiso diferentes, con
aspiraciones económicas, de estatus y de permanencia muy diversos, etc.) y, en definitiva,
elegir y gestionar a los profesionales de la gestión. Es “la tripulación” de la empresa la que
realiza los negocios, por lo que siempre tendrá importancia, llegando en ocasiones a ser la
parte de mayor valor del conjunto, como bien saben los inversores que compran productos o
activos empresariales precisamente en función de las personas que llevan las operaciones de
negocio y la organización de los trabajos. También es cierto que algunos profesionales pueden
dejar de responder, se hagan déspotas o, simplemente, traten a la empresa como un simple
modo de optimizar su vida; los malos profesionales existen, como los malos accionistas o los
malos clientes y proveedores.
Para fomentar el sentido profesional de las personas hay que utilizar sencillos procesos
organizativos, dependiendo de la tipología de personas, de la dimensión y ubicación de las
unidades y de la evolución de “los mercados” de profesionales; hay que conocer la calidad de
“la gestión” y su adaptación a las necesidades de los clientes y de la propia empresa y
establecer políticas de validez general, evitando objetivos románticos y llamadas a las
emociones así como reprimiendo actuaciones egoístas y de mala educación (ningún título da
derecho a la grosería ni al acoso). La especialización profesional y la libertad real para
acceder a otras entidades y trayectorias suelen dar calma a las entidades y a los propios
individuos.
En la figura 3 se recogen esquemáticamente los asuntos referidos a la Estructura y la
Convivencia Profesionales.
(4)
Isabel I tenía, como un instrumento para la gobernación de sus reinos, un cuaderno con los nombres de
personas válidas y confiables para los más diversos asuntos, pertenecientes a razas, religiones y geografías
diversas.
7
Figura 3. La Estructura y la Convivencia Profesionales
Asuntos de la Estructura y Convivencia Profesionales
I. Los Profesionales de la gestión
1. Los profesionales necesarios para impulsar
los negocios (pericias, número de
personas, etc.)
2. Las tipologías personales (edades,
aspiraciones, valores, formación, recursos
propios, disponibilidad, circunstancias
familiares, historias laborales y
convivenciales, etc.)
3. Las alternativas reales de los profesionales
y de la organización (pragmatismo,
amplitud de las oportunidades de trabajo
dentro y fuera de la organización, niveles
de vida y posibilidades retributivas, nuevos
proyectos y posibilidades de colaboración,
etc.)
4. Los niveles de eficacia profesional y de
justicia en las relaciones contractuales.
II. Los Procesos Organizativos
1. El Diseño de los Encargos de trabajo.
2. La Selección de las personas (mercados
laborales, búsqueda y selección, fórmulas
de contratación, etc.)
3. El Reparto de los Encargos a las Personas.
4. Las Relaciones entre Unidades e
Individuos (jerarquías y dependencias,
niveles de autonomía, coordinación, reglas
de juego, etc.)
5. Los Procedimientos de Ayuda: Medición,
Retribución, Premios y Castigos,
Desarrollo de Capacitaciones, etc.
6. Las actualizaciones de Encargos y
Relaciones.
7. La resolución de conflictos.
8. Las Condiciones de trabajo.
La Configuración Institucional
Las empresas son negocios y conjuntos de profesionales y, además, tienen titulares
que marcan las directrices y colorean el desempeño de todo el entramado; siempre hay la
última instancia –dueños, accionistas, representantes de accionistas, cooperativistas,
mutualistas o patronos- que responde de la misión. El profesor Juan Palacios propone que
quede siempre clara la titularidad y sus “momentos de la verdad”, sean de empuje o de
control: La Asamblea Anual, las reuniones del Consejo de Administración o de Familia, los
“Pactos de Estado” (condiciones de compra y venta de participaciones, periodos de
permanencia en las posiciones de gobierno y situaciones especiales, instancias de resolución
de conflictos, etc.) y las Auditorías. Hay que estructurar la titularidad estableciendo una nítida
y brevísima sustentación jurídica y unas metodologías pragmáticas de trabajo; si esto se
consigue a un nivel aceptable, entonces la empresa se suele volcar con eficacia en lo que
operativamente importa y la institución, a su vez, permanece y crece.
8
También a través de las iniciativas institucionales es como se pueden abordar con
ciertas garantías las cuestiones de dineros y poderes (5) (crecimiento de los negocios,
programas de inversiones y desinversiones, retribución de los capitales, niveles de
endeudamiento, relaciones con los proveedores de recursos y otros actores externos, defensa
ante los asaltos, etc.)
Utilizando una imagen marinera, podría decirse que el barco además del velamen –que
permite hacer el negocio en sí- y de la tripulación –que guía la nave y hace las maniobrastiene unos armadores que deciden la singladura, establecen los tonelajes, la envergadura de las
velas o la potencia de los motores y las reglas básicas de las relaciones entre todos los
intervinientes. Del barco empresarial se suelen contemplar las actividades y la tripulación,
mientras que la sustentación se encuentra en las bodegas y en la estructuración del casco (6).
La clave reside en hacer configuraciones que funcionen y faciliten la vida de los
negocios y de las personas, que serenen la convivencia entre los diferentes interesados, que
sean atractivas para los capitales y los profesionales, que permitan claridad en las
responsabilidades legales y, en definitiva, ofrezcan perspectivas de continuidad suficiente. Las
entidades bien configuradas suelen dar valor a los negocios y seguridad a los componentes de
la empresa, y por ello hay que evitar que las empresas caigan en manos de saqueadores de
activos, de optimizadores de las percepciones propias, de utópicos y de borrachos de su propia
imagen… lo que no es difícil de prevenir pues tanto las personas como los grupos de
inversores tienen sus trayectorias y sus “marcas de la casa”, y también es previsible lo que las
personas puedan hacer con los dineros y poderes si no existen límites establecidos ni
mecanismos de control operativos. Visiones, ilusiones y emociones y, también, estatutos,
cláusulas de rescisión, prácticas de buen gobierno y calidad humana. En la figura 4 se recogen
esquemáticamente los asuntos referidos a la Configuración Institucional.
(5)
El capital no es equivalente a materialismo (de hecho hay gente que odia al capital y son perfectos
materialistas en sus comportamientos); es un instrumento humano para la creación de riqueza, lo que
constituye una gran contribución social. El poder, también muy denostado, no es equivalente a abuso y
cinismo, sino que significa ordenar la convivencia evitando el desgobierno y la anarquía. Capitales y poderes
son necesarios y, además, útiles; la clave reside en que no haya concentración excesiva, que haya otras
alternativas financieras y que haya contrapoderes y, en definitiva, leyes y sociedad abierta en la práctica.
(6)
También en la política de un país lo que se ve y se oye son los trabajos y palabras de políticos y funcionarios
y el trajín de los ministerios y agencias, apareciendo algo en sombra lo que Platón denominaba la Politeia, es
decir, la constitución y gobierno del Estado, las claves para que un país no se suicide por soberbia o ineptitud,
no renuncie a la defensa de sus valores y tenga un conjunto de proyectos colectivos que lo alejen de la
depresión o de las refriegas intermitentes.
9
Figura 4. La Configuración Institucional
Asuntos de la Configuración
I. La Iniciativa Institucional
1. Los titulares o las últimas
instancias de la entidad
(Asamblea, Patronato, C.
Admón., Familias,…). Personas
y Políticas. La Misión
Institucional.
2. El Empresario. Su papel y la
sucesión.
3. El Equipo Dirigente. Las
trayectorias. Contratos,
retribuciones y retiro.
4. Las Alianzas de negocio (y
cómo condicionarán a la
institución).
5. La metodología de
funcionamiento de las altas
instancias (Ley S.A.,
Protocolos, Normas C. Admón.,
Acuerdos de Colaboración,…).
II. Los Dineros
1. Los accionistas y proveedores
de recursos, y su incidencia en
la autocontinuidad.
2. El crecimiento de los negocios
(cómo condicionan la
estructuración de los capitales
y el esfuerzo de gestión).
3. El programa de inversiones y
el ritmo de implantación.
III. Los Poderes
•
La Configuración Societaria:
Personas, Sociedades e
interrelaciones.
•
Los Accionistas y los
Inversores (comportamientos,
relaciones con los Titulares,
los Dineros y con la Misión).
•
Áreas críticas de la empresa y
papel de los principales
actores (empleados,
sindicatos, suministradores,
marcas, clientes, AA.PP.,
contratos, …) en la
continuidad de la empresa.
•
Metodologías de resolución
de conflictos (instancias
internas y externas).
4. El endeudamiento, sus
condiciones y consecuencias.
5. La estrategia patrimonial
(valoración y riesgos).
6. La consideración fiscal.
Los asuntos de la Configuración Institucional están conectados con otras partes del modelo de dirección de la
entidad de manera relevante: la Iniciativa Institucional lo está con la Estrategia de Negocio y la Organización
Directiva; Los Dineros con la Estrategia Financiera y Fiscal; y Los Poderes con la Estrategia de Negocio y las
Finanzas… todo ello a la luz del Gobierno Empresarial.
C. Las Buenas Prácticas
Tener iniciativa y disponer de un modelo de pensamiento sobre el gobierno es
necesario; además es preciso contar con criterios sanos que ayuden a ver cómo están definidas
las actuaciones y ver su funcionamiento en la práctica. Así, se pueden observar negocios
buenos, menos buenos y malos; se pueden ver organizaciones complejas y sencillas;
procedimientos entendibles o difíciles de entender o explicar; compañías con excesos o
déficits de dineros; poderes claros o confusos, más o menos distribuidos y formalizados;
dirección basada en presencia directa o indirecta, más o menos formalizadas sus
intervenciones, etc., etc. Se pueden, por tanto, realizar clasificaciones y valoraciones sobre
cómo son y cómo funcionan y, asimismo, se pueden hacer aproximaciones sobre cómo
pueden evolucionar según se tomen o no medidas y según sea el sentido de éstas.
Política de Empresa conecta aquí con las ideas clásicas sobre cómo son los negocios y
con las observaciones atinadas de dirigentes y estudiosos de las últimas décadas sobre cómo
10
hacer negocios, cómo dirigir personas, cómo invertir, cómo establecer prioridades, cómo
gestionar los tiempos, etc. Podría decirse que estas experiencias conforman un cierto libro de
la sabiduría o un prontuario de consejos útiles derivados de la observación atenta, que pueden
servir de referencia en general o como reglas de oro para situaciones y momentos específicos.
En la lectura de biografías y autobiografías se suelen encontrar este tipo de píldoras de
experiencias; desde luego siempre han de provenir de personas con trayectorias que hayan
merecido la pena, de una manera sustentada; hay que huir de las frases hechas por
oportunistas, gentes con prisa o creadores de slogans, que suelen no aguantar el paso de un
lustro. Los libros clásicos como “Mis años en la General Motors”, de A. Sloan, o “Empresa y
responsabilidad “de F. Michelin, pueden encajarse en esta primera categoría de productores
de políticas.
Peter Drucker y Charles Handy son autores que han aportado reflexiones y
consideraciones sobre cómo abordar el mundo empresarial; sus análisis del pasado y sus dotes
para atreverse a vislumbrar tendencias de futuro han supuesto enriquecimientos de
perspectivas y de cautelas a tomar en consideración. En esta línea, también resulta de interés
acercarse a experiencias empresariales y profesionales explicadas por personas como Philip
Fisher o Warrent Buffet.
Más alejados, pero siempre de utilidad, son los libros de historia sobre actuaciones de
gobierno en campos diferentes a los empresariales, sea de la gobernación de países, iglesias,
instituciones no lucrativas….que han vivido etapas de interés y que se han enfrentado a
decisiones y acciones que, a veces, pueden enriquecer el trabajo del dirigente empresarial.
También los estudios sobre los rasgos de personajes históricos pueden ofrecer pistas
elucidativas para entender los comportamientos de personas y los resultados que han
conseguido.
Y, por supuesto, es relevante mucho de lo que se sabe sobre la naturaleza de las cosas
y de las personas desde perspectivas filosóficas y religiosas, dado que son campos que se
enfrentan directamente con asuntos que después tienen repercusiones en la vida empresarial,
en sus connotaciones sociales y, sobre todo, personales. El mundo empresarial no es un
mundo técnico; la moral, los valores, las creencias o la falta de todo ello, da color y
condiciona el gobierno. Saber lo que es tiranía, lo que es corrupción o lo que es egoísmo no
viene nada mal a los dirigentes y a los que colaboran con ellos. El estudio de las ideas de
pensadores políticos como A. Smith o K. Popper ayuda también a ubicar la Política de
Empresa. El estudio de pensadores sobre la persona humana, como J.Marías, C.S. Lewis o V.
Frankl, puede poner en la pista de lo que la persona es capaz de sentir, pensar y hacer. El
estudio de los pensadores sociales también puede ser una buena compañía para observar las
tendencias que afectarán a las empresas en sus negocios, en sus organizaciones y en sus
configuraciones.
Hay que reiterar que el momento actual es de falta de causalidades claras que permitan
llegar a tipologías de situaciones y a respuestas para las mismas; se está todavía en la fase de
“cada caso es cada caso”, pudiendo hacer generalizaciones con un alto grado de
incertidumbre. En definitiva, se está muy lejos de un recetario o incluso de un código de
buenas prácticas o decisiones acertadas, que pudiesen ofrecer respuestas válidas; son tantas
las circunstancias que hay que comprobar cada vez si las certezas que se derivan de unos
11
casos son extraprolables a otros. Ayudaría mucho tener tipologías de empresas y poder hacer
afirmaciones válidas para ellas, lo que con frecuencia se hace… pero a unos niveles de
abstracción que le quitan buena parte de su valor tanto en el proceso del pensamiento como de
la realización; pero esta es una línea a seguir.
Ciertamente se ha avanzado en bastantes asuntos y se pueden realizar algunas
afirmaciones; por ejemplo, sobre los riesgos que se corren en el paso generacional en las
empresas familiares, sobre la conveniencia de diseñar jurídicamente las relaciones de poder
entre los distintos propietarios de las empresas, sobre las repercusiones financieras y en la
gestión de las etapas de fuerte crecimiento de los negocios, sobre las cautelas a tomar en los
procesos de descentralización en las relaciones entre el centro y las unidades de negocio,
acerca de las dificultades que se derivan de las actuaciones en mercados con escasa vigencia
del Estado de Derecho, sobre los problemas que acarrean los liderazgos excesivos, sobre las
consecuencias de los excesos en el trabajo, etc. En definitiva, hay experiencias de éxitos y de
fracasos que permiten colegir las consecuencias de aplicar ideas y procedimientos
determinados.
Estas valoraciones y juicios de valor pueden ayudar en la elaboración de políticas,
mostrando en términos positivos lo que habría que hacer y en términos negativos aquello que
habría que evitar; algunas versarían sobre ideas permanentes, mientras que otras serían
propuestas de actuaciones ante situaciones puntuales o muy determinadas. Todo ello ayudará,
de alguna manera, al establecimiento de prioridades y desprioridades, y así facilitar el buen
diagnóstico y conducir la realización.
D. Las Metodologías
Además de un esquema conceptual y de criterios orientadores, gobernar exige poner
en juego determinadas formas útiles para la mejor realización de los trabajos, estableciendo
objetivos, recursos a utilizar, pasos a dar y su cadencia, personas que tienen que intervenir en
cada etapa, etc. En las empresas hay que hacer cosas de la manera más sencilla y rápida
posible, y para ello es necesario voluntad y metodologías; de hecho, muchas ideas no logran
convertirse en realidades por la falta de métodos apropiados y tampoco deja de ser cierto que
los propios métodos pueden ayudar a identificar ideas y proyectos que no son practicables.
Las metodologías propias de Política de Empresa son las que se refieren a los campos
de gobierno, por lo tanto las que ayudan a elegir y realizar los negocios, las que ayudan a
elegir e implementar la estructuración y la convivencia profesionales y, también, las que
facilitan las configuraciones institucionales. Por otra parte, en muchas unidades específicas de
las empresas se utilizan métodos de trabajo para facilitar la gestión –desde los campos
tecnológicos a los sociales- y ellos pueden coadyuvar y formar parte de los trabajos
específicos de Política de Empresa; no hay exclusividades. La amplitud de la oferta de
métodos antiguos y de otros nuevos puede observarse con sólo citar algunas denominaciones
al uso: Gestión basada en Actividades, Balanced Scorecard, Reingeniería de Procesos,
Gestión del Cambio, Gestión de Relación con el Cliente, Análisis del Valor Económico
Añadido, Gestión del Conocimiento, Estrategia de Fidelización, Gestión de la Cadena de
Suministro, Gestión Total de la Calidad, Modelos de Optimización de Precios, Planificación
de Escenarios y Contingencias, etc.
12
A modo de conclusión
La Política de Empresa trata de aproximarse al fenómeno del gobierno de una manera
integral; ciertamente no está en condiciones de ofrecer una teoría sencilla que permita
relacionar acciones y resultados; quizás sí puede aportar instrumentos para tratar de identificar
la realidad y, posteriormente, un conjunto de recomendaciones específicas para solucionar los
problemas que en la vida real se presentan a los dirigentes. En la empresa lo que se produce es
siempre específico; hay precedentes, pero cada vez hay que acertar, lo que exige estar
“haciendo manos” permanentemente, diagnosticando e interviniendo para no perder el pulso
de la realidad y la pericia para configurarla.
La Política de Empresa no es, desde luego, un mero conjunto de consejos de sentido
común. El sentido común puede jugar malas pasadas en cuestiones de gobierno, pues al estar
en campos del hacer y de combinar factores contradictorios, el asunto se convierte en
prudencial, es decir, se trata de ver cada vez la realidad, que muchas veces se muestra
esquiva, sobre todo si hay personas en el proceso. Se está, pues, en el campo del sentido
político (sea o no común).
Adenda para profesores
El profesor de Política de Empresa, en cuanto perito en el área de gobierno, tiene que
conocer y reflexionar sobre la realidad y atreverse a proponer ideas para abordar el futuro de
los negocios, con clara conciencia de que no hay respuestas para todo y, menos, con rapidez;
se está en la etapa de observar, diagnosticar, hacer pronósticos, elegir terapia y hacer el
seguimiento, cada día más científicamente, es decir, más políticamente (pues se trata del
campo de la política, que no es ni puro arbitrio ni tampoco matemática).
La situación particular en que parece encontrarse el área de Política de Empresa es de
una cierta ambigüedad, derivada de la sustitución del pensamiento “clásico” del área en la
Harvard Bussines School por el entramado conceptual presentado por M. Porter, miembro a
su vez de la citada área, sobre la Estrategia Competitiva, que ha conducido
imperceptiblemente a que la enseñanza se haya convertido en un conjunto de cursos diferentes
alrededor de asuntos estratégicos, interesantes en sí mismos aunque parciales en la visión de
la tarea de gobierno; este hecho repercutió en otras escuelas, donde el área se fue diluyendo en
un entramado de cursos, con escaso sentido unitario. Esta situación puede considerarse
normal en el campo de la investigación y la docencia; las instituciones y los profesores eligen
lo que consideran mejor y tienen el derecho de aportar su punto de vista. La responsabilidad
del profesor es estar abierto al pensamiento y elegir lo que mejor le sirva a él y a los
participantes en sus cursos para identificar la realidad y proponer recomendaciones.
El mercado de ideas es amplio y el profesor de Política debe buscar lo que le parezca
cada vez más útil para su tarea; alegrándose cada vez que se le ofrece una tipología
conceptual que clarifique mejor la realidad o cuando alguien formula un criterio que da luz
sobre algo o una metodología que ayuda a conseguir un poco más de precisión o de ahorro de
tiempos; no puede comprar cualquier cosa ni todo, pero hay que estar al día.
13
Tener experiencia directa de gobierno es recomendable para el profesor de Política de
Empresa; haber tocado la realidad da pistas sobre aquello que merece la pena ser estudiado y,
además, ayuda a no moverse con utopías, aunque constituyan modas. También la asesoría
enriquece las perspectivas y permite conocer variadas situaciones, muchas más que cuando se
trata de experiencias como actor principal (entendiendo “asesorías” en sentido amplio, desde
las consultas a las posiciones en organismos sin responsabilidad directa).
La escritura y el estudio de casos es otra manera de no perder pie en un mundo que
avanza rápido; lo que otros hacen ayuda a aprender, a descubrir necesidades, a entender los
desafíos… y todo ello en ámbitos muy diferentes; equivale a disponer de historias clínicas
provenientes de muchos hospitales, y el profesor puede así presentarse a sus sesiones con
conocimientos reales y útiles para los participantes.
Por otra parte, el diseño de cursos y programas suele ayudar a entender las necesidades
de formación de los participantes, siempre nuevos y diferentes. Es distinta la formación
centrada en la transmisión de conceptos que en la ejercitación de métodos, tienen matices
diferentes las necesidades de hombres y mujeres, y distintas las expectativas según sean las
edades; también son diferentes los enfoques a utilizar según se trate de colectivos con
iniciativa o estén volcados en el proteccionismo y las ayudas. El profesor, como profesional
emprendedor, tiene que diseñar y vender programas para así mantenerse vivo y aprovechar lo
que observa, estudia e investiga, para buscar materiales pedagógicos y relacionarse con
colegas de diferentes especialidades y lugares.
Desde siempre “los comerciantes” han sido “viajeros “ y también el profesor de
Política de Empresa tiene que palpar los mercados, conocer personas e ir construyendo una
red de contactos que le suministren la información relevante. Lógicamente resulta
conveniente tener una cierta dosis de pensamiento propio para poder viajar a algún sitio y no a
cualquier sitio; dejarse llevar es agradable, pero se puede acabar mostrando a los participantes
las baratijas más relucientes de cada feria. En Política de Empresa hay que intentar conocer en
profundidad a la población y sus necesidades y por eso la geografía y, en especial, la
demografía, son fuente de inspiración. Conocer los niveles de riqueza, indagar en los
esquemas de valores, profundizar en las capacidades y en los modelos antropológicos puede
ayudar en gran medida a moverse en la realidad y adivinar el futuro; el mundo mercantil es un
mundo de comportamientos humanos y la empresa, en la práctica, son clientes o
consumidores, proveedores, competidores, equipos humanos de gestión y accionistas… que
es preciso conocer.
Hablando ya desde una perspectiva pedagógica, en la relación directa con los
participantes en las sesiones, podría ser importante no hacer demasiado hincapié en los
conceptos sino en los asuntos que plantean los casos que se estudien. Los conceptos en
Política de Empresa son marcos de referencia, pero lo relevante son los hechos, los datos y la
situación en sí; siguiendo al nobel Ramón y Cajal, se podría afirmar que “los hechos
permanecen y las teorías se renuevan”. Cada persona conceptualizaría como desee sus ideas y
aportaciones, sin entrar en disputas por terminologías y esquemas; se trata de entender lo que
pasa, reflexionar sobre lo que hay que hacer e identificar el hilo conductor del pensamiento y
la acción, mientras que el profesor aportaría criterios, buenas prácticas y las soluciones que su
propia experiencia le dicte, no siendo muy locuaz para así dejar tiempo para que los
14
participantes expresen sus puntos de vista y, sobre todo, puedan reflexionar con cierta calma.
Todos tienen que aprender a no responder a todo lo que se plantea o se pregunta.
En la enseñanza de la Política de Empresa podría ser conveniente conducir las
sesiones con el espíritu y forma de las visitas clínicas, de manera que un curso fuese
realmente un conjunto de encuentros con empresas y personas, para conocerlos, ver qué
asuntos plantean y, dialogando sobre ellos, ver qué soluciones son deseables… siempre
abiertos al aprendizaje que aportan las situaciones.
El profesor de Política de Empresa tiene, por tanto, que saber de negocios, de
organizaciones y de configuraciones; para ello es necesario encontrar situaciones apropiadas
(ni vulgares ni de tipo historieta), seleccionar lecturas sencillas que acompañen sutilmente a
los casos, conocer el pensamiento y las técnicas de otros docentes e investigadores, compartir
las experiencias de dirigentes y consultores –sin afectar a la confidencialidad debida- y, por
supuesto, tener algunas dosis de pensamiento propio. En este campo es imprescindible
aprender de personas que sepan más o que gocen de medios y atalayas que les permiten hacer
mejores observaciones, y aplicar nuevas ideas y metodologías sin conformarse con las que ya
funcionan bien. La realización de asesorías (un gran campo de experimentación), nuevos
trabajos de gestión y la selección de nuevos materiales de enseñanza deberían permitir la
renovación total de un programa completo de Política de Empresa cada tres años; y, a la vez,
mantener una postura de calma intelectual ante las nuevas realidades empresariales.
Quizás pueda ser bueno recordar las palabras del profesor Roland Christensen cuando
afirmaba que “la reciprocidad de la enseñanza y el aprendizaje nos hace cómplices del éxito
de nuestros alumnos, así como de sus fracasos. Renunciar a los alumnos es renunciar a
nosotros mismos, y eso no lo he hecho jamás”. Esto constituye, ciertamente, una parte
esencial del privilegio de poder ser profesor.
La profesión de profesor quizás no se encuentre en su mejor momento, pues
mayoritariamente se la percibe como una actividad funcionarial que se ejerce desde una
cátedra o posición de fuerza; por otra parte, si con la formación se pretende que las personas
sean mejores y más útiles, acaso se consiga el sambenito de manipulación o abuso de
autoridad. Asimismo, la existencia de medios e informaciones a la disposición de casi todos,
pone sobre la mesa la pregunta de si realmente se justifica que alguien ayude al desarrollo o al
perfeccionamiento de los demás. Olegario G. de Cardedal no duda del papel del educador, al
que le asigna tareas como las siguientes:
1.- Enseñar a mirar el mundo y las realidades existentes.
2.- Enseñar a leer y a captar el sentido y fundamento de los asuntos.
3.- Enseñar a pensar.
4.- Enseñar a decidir.
5.- Enseñar a dialogar.
6.- Enseñar a convivir
7.- Enseñar a descubrir.
8.- Enseñar a esperar.
15
Podría ser oportuno, desde luego, añadir al listado el enseñar a expresarse verbalmente
y por escrito.
Ciertamente con una perspectiva tan global como la de Cardedal parece que siempre
serán precisos los profesores; lo mejor de su propuesta es que pone en la pista de lo que debe
saber hacer el propio profesor: Mirar, pensar, decidir, expresarse, descubrir, convivir…
Ciertamente ello habrá que llevarlo a la práctica tomando en consideración el campo
específico donde trabaje el profesor, combinando la docencia y la investigación en las dosis
precisas, moviéndose en el nivel al que el desarrollo histórico haya conducido y de, manera
especial, sabiendo que los participantes a los que tiene la oportunidad de formar serán parte
del futuro y que su tarea, por tanto, tiene que estar abierta a la mejora y al cambio.
Antonio Valero afirmaba que lo más relevante para un profesor era ser justamente un
profesional del estudio y de la enseñanza, que debía de huir de mostrar sus medallas, cargos y
asesorías, y tenía que conseguir que los alumnos le viesen como “su” profesor, una persona
digna, que se respeta a sí misma y que tiene reservas de entusiasmo y de ilusión para las
personas.
16
BIBLIOGRAFÍA
A. Sobre la Iniciativa y las Personas
Aburdene, P y Naisbittt, J.: “Megatends for women”.
Vilard Books. 1992.
Álvarez de Mon, S.: “Desde la adversidad. Liderazgo, cuestión de carácter”.
Prentice Hall. Madrid, 2003.
Aron, R.: “Ensayos sobre las libertades”.
Alianza Editorial. Madrid, 1966.
Ayllón, J.R.: “En torno al hombre”.
Rialp. Madrid, 2002.
Bornstein, D.: “How to change the World. Social entrepreneurs and the power of new
ideas”.
Oxford University Press. N. York, 2004.
Chandler, A.: “The visible hand: The neanagerial revolution in American Business”.
HUP. Cambridge, 1997.
De Soto, Hernando: “El misterio del capital”.
Ediciones Península. Barcelona, 2001.
Drucker, P.: “La sociedad poscapitalista”.
Apóstrofe. Barcelona, 1993.
Frankl, V.: “En principio era el sentido”.
Paidós. Barcelona, 2000.
Handy, Ch.: “El espíritu hambriento. Más allá del capitalismo”.
Apóstrofe. Barcelona, 1998.
Handy, Ch.: “El elefante y la pulga”.
Ed. Apóstrofe. Barcelona, 2002.
Hayek, F.: “Camino de servidumbre”.
Alianza Editorial. Madrid, 1985.
17
Hidalgo, D.: “El futuro de España”.
Taurus. Madrid, 1996.
Lucas, J.L.: “La Iniciativa Profesional. Ocho trayectorias útiles para la navegación en el
mundo profesional”.
Ed. San Telmo. Sevilla, 2004.
Marías, J.: “La justicia social y otras justicias”.
Espasa-Calpe. Madrid, 1979.
Marías, J.: “La estructura social”.
Alianza. Madrid, 1993.
Marías, J.: “Mapa del mundo personal”.
Alianza. Madrid, 1993.
Nash, L. y Stevenson, H.: “Just enough: Tools for creating success in your work and
life”.
John Wiley and Sons. Boston, 2004.
Pérez-Díaz, V.: “Una interpretación liberal del futuro de España”.
Taurus. Madrid, 2002.
Popper, K.: “En busca de un mundo mejor”.
Paidós. Barcelona, 1994.
Porte, M.: “The competitive advantage of Nations”.
MacMillan. Londres, 1990.
Prados de la Escosura, L.: “El progreso económico de España (1850-2000)”.
Fundación BBVA, 2003.
Sartori, G.: “La democracia después del comunismo”.
Alianza Editorial. Madrid, 1993.
Sen, A.: “Desarrollo y libertad”.
Planeta. Barcelona, 2000.
Termes, R.: “Antropología del capitalismo”.
Rialp. Madrid, 2001.
Thurow, L.: “Construir riqueza”.
Vergara. Buenos Aires, 2000.
18
Zakaria, F.: “El futuro de la libertad”.
Editorial Taurus. Madrid, 2003.
“Remedios políticos que pueden favorecer la competencia en los servicios y atajar el daño
causado por los monopolios”.
Tribunal de Defensa de la Competencia. Madrid, 1994.
“Compendio de la doctrina social de la Iglesia”.
Editorial Planeta. Madrid, 2005.
B. Sobre los Modelos y Buenas Prácticas de Gobierno
Andrews, K.: “The concept of Corporate Strategy”.
McGraw-Hill. N. York, 1971.
Collins, J.C. y Porras, J.L.: “Empresas que perduran”.
Paidos. Barcelona, 1996.
Drucker, P.: “Los desafíos de la administración en el siglo XXI”.
Ed. Sudamericana. Buenos Aires, 1997.
Fischer, Ph.: “Developing one investment philosophy”.
Business Classics. California, 1980.
Hagstrom, R.: “Warren Buffet”.
Gestión 2000. Barcelona, 1998.
Handy, Ch.: “El futuro del trabajo humano”.
Ariel. Barcelona, 1986.
Lorsch, J. y Tierney, T.: “Aligning the Stars”.
HBSP. Boston, 2002.
Marías, J. “Tratado sobre la convivencia. Concordia sin acuerdo”.
Ed. Martínez- Roca. Barcelona, 2000.
Matsushita, K.: “El secreto de mi éxito. Cualidades necesarias de un gerente”.
PHP. Tokio, 1983.
Michelin, F.; “Empresa y responsabilidad”.
Encuentro. Madrid, 1999.
19
Moss Kanter, R.: “Las nuevas fronteras del management”.
Ediciones Paidós. Barcelona, 1999.
Morita, A.: “Hecho en Japón”.
Versal. Barcelona, 1987.
Palacios, J. et alia: “Iniciativa, Dinero y Poder en la empresa mercantil”.
Ediciones San Telmo. Sevilla, 2005.
Peter, T.: “Del caos a la excelencia”.
Folio. Barcelona, 1989.
Porter, M.: “Competitive Strategy”.
The Free Press. 1980.
Reichheld, F.: “El efecto lealtad”.
Editorial Ariel. Barcelona, 1996.
Sloan, A.: “Mis años en la General Motors”.
EUNSA. Pamplona, 1974.
Thomas, D.: “Business Sense”.
The Free Press. N. York, 1993.
Valero, A. y Lucas, J.L.: “Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios”.
EUNSA. Pamplona, 2005.
Valero, A. y Taracena, E.: “La empresa de negocios y la alta dirección. Procedimientos
políticos de gobierno”.
EUNSA. Pamplona, 1974.
Welch, J.: “Hablando claro”.
Suma de letras. 2003.
“Estudio para la mejora del gobierno corporativo, la transparencia informativa y los
conflictos de interés”.
Fundación de Estudios Financieros. Madrid, 2002.