Cómo avanzar sobre un terreno incierto

Enfoque
Decisiones de inversión mirando hacia adelante
¿Cómo avanzar sobre
un terreno incierto?
Las herramientas financieras pueden dar un marco que brinda
sustento al análisis, pero es la mente del decisor la que en estos
contextos puede definir el éxito o fracaso de una inversión.
E
Por Gastón Francese (*)
s sabido que cuando se trata de inversiones, si buscamos mayores rentabilidades,
inevitablemente deberemos
someternos a mayores niveles de
riesgo. La rentabilidad esperada y el
riesgo son directamente proporcionales, y en la lógica de mercado no
hay muchas maneras para quebrar
esta regla. Entonces, si sabemos esto
¿por qué buscamos minimizar el riesgo? ¿No implicaría esto minimizar
también la rentabilidad esperada?
Los equipos de gestión y dirección de una empresa que se propone
enfrentar una inversión cabalmente
deberán adoptar una actitud frente al
riesgo que les permita comprenderlo. Enfrentar la incertidumbre implica
comprender de antemano los potenciales impactos del riesgo sobre la
decisión de inversión. Esto implica.
entender de qué forma los elementos
no controlables del entorno pueden
afectar nuestras decisiones y lograr
así claridad tanto sobre aquellos resultados no deseados como también
sobre las oportunidades que pudieran surgir. Pero para poder analizar
el riesgo, comprender sus impactos o
intentar mitigarlos, primero hay que
poder detectarlo.
El riesgo sobre la mesa
Comprender el riesgo significa
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tomar la decisión de avanzar sobre
un proyecto que se sabe de antemano que puede ser exitoso, pero que
también puede fracasar con cierta
probabilidad de éxito, por supuesto.
Por lo general, no estamos acostumbrados a manejar el riesgo y muchas
veces nos sentimos incómodos con
su sola presencia, hasta el punto de
adoptar, sin darnos cuenta, posturas
que nos hacen sentir que lo estamos
evitando y que nos movemos en un
mundo cierto. El uso de promedios
por ejemplo puede ser muy útil para
realizar un análisis rápido de cierta
estimación, pero es la mejor manera
también de no mirar el espectro de
resultados posibles de una decisión
de inversión.
Hemos diseñado innumerables
técnicas para evitar hablar del riesgo
de manera directa: tasas promedio
de descuento, supuestos de planificación, escenarios más probables, y
tantos otros mecanismos que si bien
son muy útiles para simplificar un
análisis, utilizados de manera desprevenida evitan también que se ponga
el riesgo sobre la mesa al momento
de analizar una decisión de inversión.
Muchas decisiones estratégicas son
basadas en supuestos que si bien
pueden ser muy sólidos en sus bases
de proyección, no son otra cosa que
un intento determinístico de adivinar
lo que puede pasar en lugar de per-
mitir ver la amplitud no controlable
de los resultados potenciales.
Cuando los indicadores
de rentabilidad no ayudan
Al momento de proyectar, los
costos de decisiones pasadas, si no
están reconocidos como tales, podrían alterar drásticamente nuestras preferencias sobre una decisión
a tomar. Es frecuente escuchar de
parte de un inversor comentarios
del tipo: “Como lo compré cuando
cotizaba a 40, y ahora está cotizando a 30, mejor espero que vuelva a
subir para no perder 10. Si cierro
la posición ahora, pierdo dinero”. La
evaluación de inversiones parece no
estar exenta al sesgo del costo hundido. Desde ya, la práctica en la detección de este tipo de sesgos mentales prepara a ciertos decisores a
tomar una decisión de negocios de
una manera más clara y no contaminada con información no relevante.
Al momento de evaluar un proyecto de inversión, recurrimos a
indicadores que nos permitan comprender las características y la conveniencia o no de dicha inversión.
Uno de los indicadores usados con
mayor frecuencia es el ROI (Return
on investment o Retorno sobre la
Inversión), y una de sus variantes el
ROCE (Return on Capital Employed
o Retorno sobre el capital empleado). En ambos casos se calcula el ratio o peso de los resultados sobre la
inversión o el capital empleado. Pero
aquí la precaución: estos indicadores
sólo son válidos si el capital no fue
empleado aún o si la inversión no
fue realizada.
El ROI, ROCE, y muchos otros
indicadores de eficiencias de la inversión, pueden ser muy útiles para
una persona que quiere registrar la
performance de una inversión obtenida en el pasado, pero son muy malos indicadores para tomar una decisión. Si la inversión, o parte de ella ya
fue realizada, estos indicadores sólo
realzarán el efecto del costo hundido, exigiendo que los resultados
a obtener intenten compensar malas performances pasadas, pudiendo
desviar las nuevas inversiones de las
alternativas más rentables. Para una
toma de decisiones libre de sesgos,
este tipo de indicadores de eficiencia
de la inversión, sólo deben aplicarse
sobre las porciones de inversión aún
no realizadas, y jamás sobre el total
del proyecto. A menudo se observa
que las personas caen en el sesgo del
costo hundido adoptando comportamientos que terminan por generar
mayores pérdidas por no reconocer
un costo realizado previamente.
En épocas de profundos cambios
estructurales en las dinámicas de los
mercados y los negocios, se torna
fundamental poder limpiar nuestras
mentes de las cargas del pasado
para tomar las decisiones libremente, sólo pensando en el futuro de
nuestro negocio. Tomar decisiones
críticas de manera apresurada sin
una adecuada evaluación del riesgos
y de los resultados, puede llevarnos a recortar gastos o desacelerar
inversiones sin una evaluación acertada, y tal vez descubrir que en el
futuro se deberá invertir un monto
mucho mayor al que efectivamente
fue ahorrado para revertir la situación, si es que fuera posible.
Un cambio de enfoque será necesario para incorporar las metodologías que fomenten los hábitos
de decisión adecuados que eviten
que los ejecutivos decidan basados
en promedios y costos del pasado.
Cada vez más ejecutivos utilizan
metodologías específicas para tomar decisiones en altos niveles de
incertidumbre. Estas metodologías
han avanzado significativamente en
los últimos años brindando hoy en
día beneficios directos en los resultados. Sin embargo, la manera en
que la persona ordena su decisión
y establece claramente los criterios
de análisis condicionará en gran medida el éxito o fracaso de la misma.
(*) Gastón Francese es Director de Tandem,
Soluciones de Decisión y profesor de Teoría de
la decisión en la Facultad de Economía de la
Universidad de Buenos Aires.
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