TESIS COMPLETA _Rev

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCIÓN: FINANZAS
IMPACTO FINANCIERO DEL CONTROL DE CAMBIO EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
“CASO: DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS, ADSCRITA
A CVG EDELCA”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de
Especialista en Gerencia: Mención finanzas
Autor: Diana del C. Rojas González
Tutor: Henry Izquierdo
Ciudad Guayana, Febrero de 2007
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo Especial de Grado titulado: "Impacto
Financiero del Control de Cambio en la Gestión Administrativa" Caso:
Departamento de Administración de Contratos, adscrita a CVG EDELCA"
presentado por la ciudadana, Diana del C. Rojas C.I. 9.416.324, para optar al
Título de Especialista en Gerencia Mención Finanzas.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación y evaluación por parte del jurado examinador
que se designe; sin embargo sugiero entre lo posible como Jurado evaluador
del trabajo realizado, al Ing. Alexis Ortiz y al Ing. Alí Matos por su alta
trayectoria profesional.
_____________________________
Ing. Henry Izquierdo, MSc.
C.I. 5.003.689
DEDICATORIA
A mi madre, mi mejor ejemplo de vida
A Diana Valentina, mi hija quién con su sonrisa y juegos supo compartir mis
madrugadas
A Francisco Bellorín, mi esposo y amor de mi vida quién con su paciencia y
palabras supo calmar mis sinceros momentos de presión
A mis hermanas, eternas compañeras de vida, que este logro las llene de amor,
las quiero.
A mis sobrinos
A mis suegros y cuñados.
DIANA ROJAS
iii
AGRADECIMIENTOS
A CVG Electrificación del Caroní, C.A., por permitirme realizar este trabajo.
A la Coordinación de Postgrado de la Universidad Experimental de Guayana
UNEG por el apoyo brindado.
Al profesor Henry Izquierdo por la dedicación y el apoyo brindado para la
realización del trabajo quién supo manejar la pauta en su realización.
A todos los compañeros de especialización en Gerencia Mención Finanzas, por
todo el apoyo y experiencias enriquecedoras durante el transcurso de la misma.
iv
INDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA....................................................................................
iii
AGRADECIMIENTO............................................................................
iv
INDICE GENERAL..............................................................................
v
LISTA DE CUADROS .........................................................................
vii
LISTA DE FIGURAS...........................................................................
ix
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................
x
LISTA DE TABLAS.............................................................................
xi
RESUMEN...........................................................................................
xii
INTRODUCCIÓN .................................................................................
1
CAPITULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del problema................................................................
4
Síntesis del problema..........................................................................
8
Delimitación de la Investigación...........................................................
8
Enunciado del Problema......................................................................
9
Objetivo de la Investigación................................................................. 10
Propósito de la Investigación............................................................... 10
Importancia de la Investigación...........................................................
11
Justificación.........................................................................................
12
Vialidad de la Investigación.................................................................
13
Alcance................................................................................................
14
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación........................................................
15
Bases Teóricas....................................................................................
17
Contexto Institucional..........................................................................
33
v
Bases Conceptuales............................................................................
47
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
Consideraciones generales.................................................................
65
Tipo de investigación...........................................................................
65
Población y muestra............................................................................
68
Técnicas e instrumentos de recolección de información y análisis de
resultados............................................................................................
69
Operacionalización de variables.........................................................
70
Procedimiento metodológico...............................................................
77
CAPITULO IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Diagnóstico
de
las
inversiones
en
el
Departamento
de
Administración de Contratos...............................................................
Aspecto
Financiero
del
control
de
cambio
en la
79
gestión
administrativa ..................................................................................... 104
Impacto del control de cambio en la gestión administrativa................ 106
Gestión administrativa del Departamento de Administración de
Contratos.............................................................................................
108
Incidencia de las variables Macroeconómicas que influyen en el
control de cambio................................................................................
111
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................... 118
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................
ANEXOS
vi
122
LISTA DE CUADROS
Nº
Descripción
1
Esquema de la operacionalización de variables.....................................
70
2
Presupuesto del estudio..........................................................................
78
3
pp.
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia de
80
conocimiento sobre la facturación oportuna...........................................
4
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia de
conocimiento sobre convenios internacionales y su aplicación..............
Distribución
5
de
frecuencia
y
porcentaje
81
de la existencia de
conocimiento sobre el conocimiento del plazo de pago para contratos 82
de inversión.............................................................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia
6
de
conocimiento sobre el conocimiento de impuestos aplicados a las
83
facturas extranjeras.................................................................................
7
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia de
84
conocimiento sobre la Ley de Ilícitos Cambiarios...................................
8
9
10
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia de
conocimiento sobre control de cambio en los contratos administrados..
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia
de
conocimiento sobre el diferencial cambiario en el presupuesto..............
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia de
85
86
87
conocimiento sobre las premisas utilizadas en el presupuesto...............
11
12
13
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la participación en la
formulación del presupuesto...................................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre el monitoreo del
presupuesto Vs la ejecución de los contratos.........................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la correspondencia entre
flujo de caja y el presupuesto..................................................................
vii
88
89
90
14
Distribución
de
frecuencia
y
porcentaje
sobre
consecuencias
91
financieras del control de cambio en el flujo de caja de los contratos.....
15
16
17
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre creación costos
adicionales...............................................................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre retraso de facturas por el
cliente.......................................................................................................
Distribución
de
frecuencia
y
porcentaje
sobre
consecuencias
92
93
94
financieras por retraso en los pagos........................................................
18
19
20
21
22
23
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la medición del grado de
satisfacción de clientes............................................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre participación en la
elaboración de contratos de inversión.....................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre diferencial cambiario en
los contratos.............................................................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la realización de
escalaciones sobre obra ejecutada.........................................................
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre impacto índices
extranjeros provisionales en las escalaciones.........................................
Modelo de Excelencia de Gestión aplicado al departamento de
Administración e Contratos......................................................................
95
96
97
98
99
100
24
Resultados del Modelo de diagnóstico CVG Excelencia de Gestión......
25
Desviación presupuestaria período 2002-2006....................................... 105
26
Diferencial cambiario con control de cambio vs. Dólar paralelo.............. 106
27
Indicadores de gestión del Departamento de Administración de
Contratos.................................................................................................
103
108
28
Comportamiento tasa de cambio vs. índice bursátil año 2000................ 111
29
Comportamiento tasa de cambio vs. índice bursátil año 2002................ 113
30
Comportamiento tasa de cambio vs. índice bursátil año 2003................ 114
31
Comportamiento tasa de cambio vs. índice bursátil año 2004................ 116
viii
LISTA DE FIGURAS
Nº
Descripción
1
Esquema de análisis FODA....................................................................
22
2
Esquema diagrama Causa Efecto...........................................................
24
3
Modelo de Excelencia de Gestión...........................................................
29
4
Vista general de represa Macagua.........................................................
37
5
Vista general del Proyecto Caruachi.......................................................
39
6
Organigrama general de la empresa CVG EDELCA..............................
42
7
Organigrama d la Dirección de Expansión..............................................
44
ix
pp.
LISTA DE GRÁFICOS
Nº
1
Descripción
pp.
Representación gráfica porcentual del promedio de la existencia de
81
conocimiento de los administradores sobre la facturación oportuna.......
2
Representación del promedio sobre el conocimiento de convenios
82
internacionales y su aplicación................................................................
3
4
5
6
Representación
gráfica
porcentual
sobre
el
conocimiento
del
cumplimiento del plazo de pago..............................................................
Representación del promedio sobre los impuestos aplicados a facturas
extranjeras...............................................................................................
Representación gráfica porcentual sobre el conocimiento de la Ley de
Ilícitos Cambiarios..................................................................................
Representación gráfica porcentual del promedio sobre el conocimiento
83
84
85
86
del control de cambio en los contratos administrados.............................
7
8
Representación del promedio sobre el conocimiento del diferencial
cambiario contemplado en el presupuesto..............................................
Representación del promedio sobre el conocimiento de las premisas
87
88
utilizadas en el presupuesto....................................................................
9
10
11
12
Representación del promedio sobre la participación en la formulación
presupuestaria.........................................................................................
Representación del promedio sobre el monitoreo del presupuesto vs.
la ejecución.............................................................................................
Representación del promedio sobre la correlación entre el flujo de caja
y el presupuesto......................................................................................
Representación del promedio sobre las consecuencias financieras del
89
90
91
92
control de cambio en el flujo de caja.......................................................
13
Representación del promedio sobre la creación de costos adicionales
en los contratos d inversión.....................................................................
x
93
14
15
16
17
Representación del p romedio sobre el retraso en las facturas...............
Representación del promedio sobre las consecuencias financieras del
retraso en pagos de divisas.....................................................................
Representación del promedio sobre la medición de satisfacción de sus
clientes.....................................................................................................
Representación del promedio sobre participación en la elaboración de
94
95
96
97
contratos..................................................................................................
18
19
20
Representación del promedio sobre el conocimiento del diferencial
cambiario en los contratos.......................................................................
Representación del promedio sobre la realización de escalaciones
sobre obras ejecutadas...........................................................................
Representación del promedio sobre el impacto de índices extranjeros
provisionales en las escalaciones...........................................................
98
99
100
Representación de resultados del modelo de diagnóstico CVG
21
Excelencia de Gestión al departamento de Administración de 104
Contratos...................................... ...........................................................
22
Desviación presupuestaria período 2002-2006....................................... 106
23
Impacto del control de cambio en la gestión presupuestaria..................
107
24
Indicador de gestión revisión y trámite de facturas.................................
109
25
Indicador de gestión sobre registro oportuno de obligaciones...............
110
26
Comportamiento de tasa de cambio vs. índice bursátil año 2000........... 112
27
Comportamiento de tasa de cambio vs. índice bursátil año 2002........... 113
28
Comportamiento de tasa de cambio vs. índice bursátil año 2003........... 115
29
Comportamiento de tasa de cambio vs. índice bursátil año 2004........... 117
xi
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICE-RECTORADO ACADÉMICO COORDINACION DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION: FINANZAS
Impacto Financiero del Control de Cambio en la Gestión Administrativa
“Caso: Departamento Administración de Contratos, adscrita a
CVG EDELCA”
Autor: Diana Rojas
Tutor: Henry Izquierdo
Fecha: Enero, 2007
RESÚMEN
La carencia de evaluación financiera del Control de Cambio en los contratos
de inversión extranjera que permitan minimizar los costos por concepto de
diferencial cambiario y optimizar la gestión y la toma de decisión, incide sobre
la gestión administrativa. El propósito de la investigación es evaluar el
impacto financiero del control de cambio en la gestión administrativa para
facilitar la toma de decisiones al nivel gerencial y optimizar la gestión de la
administración de los contratos de inversión garantizando el eficaz
funcionamiento del control interno dentro del ámbito de su aplicación a través
de herramientas administrativas que innoven la medición integral de la
gestión administrativa de los contratos de inversión extranjera. El tipo de
investigación es un proyecto de diagnóstico ya que permite establecer un
pronóstico de la situación estudiada y genera valor práctico para resolver el
problema, es descriptiva por la descripción sistemática derivada del análisis
de los datos y la relación entre las variables en estudio. Se utilizó la
observación directa y la encuesta como técnicas de recolección de
información. Se obtuvo como resultado la evidencia de un impacto financiero
por diferencial cambiario durante el período 2002 al 2005 en los contratos de
inversión. Se percibió un alto grado de desviación presupuestaria durante la
ejecución de los contratos. De la investigación realizada se concluye que el
comportamiento del diferencial cambiario generado por el control de cambio
con respecto al Dólar paralelo expresado a través de un indicador facilitaría a
la empresa la optimización de oportunidades financieras de su entorno y la
toma de decisiones. Se recomienda fortalecer los indicadores de gestión a
través de la incorporación de un indicador de gestión que mida el
comportamiento de las desviaciones por concepto diferencial cambiario para
los contratos de inversión.
Descriptores: Control cambio, contratos, diferencial cambiario
extranjera, indicadores de gestión.
xii
inversión
INTRODUCCIÓN
El Departamento de Administración de Contratos (DAC) es una unidad de
negocio que administra y coordina todos aquellos contratos de inversión y
gastos correspondientes a la construcción de grandes plantas de generación
como Guri, Macagua, Caruachi y Tocoma situadas en la región de Guayana
al sur del país para garantizar la producción de electricidad en armonía con el
plan estratégico de la empresa.
El departamento funciona como apoyo a la Gerencia de División de
Control de Proyectos que está adscrito a CVG Electrificación del Caroní, C.A
(CVG EDELCA), empresa de generación hidroeléctrica de reconocido
prestigio en Venezuela.
Actualmente la empresa CVG EDELCA no escapa de la problemática de
influencia del entorno sobre sus propios procesos y presenta la debilidad en
sus indicadores de gestión que conlleva a estar carente de una optimización
de sus beneficios al igual que la disminución de sus costos, debido a la
ausencia de un indicador específico de gestión que permita visualizar el
comportamiento correspondiente a la tasa de cambio utilizada en contratos
de inversión en sus diferentes períodos, lo cual recae sobre las funciones del
departamento de administración de contratos.
La ausencia de información hace que el representante del departamento
de administración de contratos asuma una participación deficiente en la
elaboración de pliegos contractuales, trayendo como consecuencia un
1
retrabajo, personal desmotivado, costos adicionales a los contratos,
insatisfacción de los contratistas, desviaciones presupuestarias, reclamos, en
la etapa de ejecución de los contratos de inversión. En consecuencia los
contratos se ajustan a condiciones contractuales que pueden o no estar
compatibles con escenarios inflacionarios y que se obligan a ser reflejados o
atendidos por el administrador de contratos responsable de su gestión en la
ejecución, lo cual puede incrementar o crear un impacto financiero a la
gestión administrativa durante la vida del contrato.
El propósito de la investigación es evaluar el impacto financiero del control
de cambio en la gestión administrativa, para facilitar la toma de decisiones al
nivel gerencial y optimizar la gestión de administración de contratos de
inversión, garantizando el eficaz funcionamiento del control interno dentro del
ámbito de su aplicación, a través de herramientas administrativas que
innoven en lo posible la medición integral de la gestión administrativa de los
contratos de inversión extranjera.
El estudio estará enmarcado en una investigación de diagnóstico porque
se orientará a la solución del problema basado en la evaluación del impacto
financiero del control de cambio en la gestión administrativa de CVG
EDELCA. En la investigación se adoptará el diseño de campo; porque los
datos de interés serán recogidos en forma directa de la realidad que se
estudia para ser analizados y organizados, se tomarán en consideración
consultas al personal administrativo que trabaja directamente en el DAC. La
investigación se considera descriptiva por la participación y relación entre las
variables en estudio y luego de analizados los datos, se obtendrá una
descripción sistemática del impacto financiero del control de cambio en la
gestión administrativa, instaurándose la condición de entendimiento y
explicación esperado. Se manejarán las técnicas e instrumentos de
recolección de información como la observación directa y la encuesta
2
mediante la aplicación de la entrevista no estructurada, orientada a alcanzar
los fines propuestos.
La investigación se estructurará de la siguiente manera:
En el Capítulo I; Se planteó la situación objeto de estudio, sus objetivos
generales y específicos, su justificación y alcance como investigación.
En el Capitulo II: se desarrolló los elementos teóricos necesarios para dar
cumplimiento a los objetivos planteados y los antecedentes de la
investigación.
En el Capítulo III: Se hizo referencia el marco metodológico que permitirá
abordar la investigación, especificando el tipo y diseño de la investigación,
población, muestra, técnicas de recolección de datos y procesamiento y
análisis de los mismos.
En el Capítulo IV: Se hizo el análisis e interpretación de los resultados
basados en una codificación y tabulación de los datos, utilizando técnicas de
presentación y análisis estadístico.
En el Capítulo V: Se realizaron conclusiones y recomendaciones a las
diferentes variables planteadas.
Por último se especifican aspectos referentes a la bibliografía utilizada, el
y los anexos, a objeto de sustentar la investigación.
La investigación estará soportada utilizando los lineamientos de las
Normas de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL), y
siguiendo las normativas de la Universidad Nacional Experimental de
Guayana Coordinación General de Investigación y Postgrado.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las finanzas son definidas como el arte, la ciencia de administrar dinero, y
de relacionarse con procesos, instituciones, mercados e instrumentos que
participen en la transferencia de dinero entre personas, empresas y
gobiernos.
Los mercados que intervienen en las finanzas son definidos de acuerdo
con Scott, B. (2003) como "Mecanismos mediante los cua les entran en
contacto entre sí los prestamistas y los prestatarios". (p. 41).
Los mercados que intervienen en el ámbito financiero pueden ser
afectados por eventos internacionales como la variación de los tipos de
cambio, así como las tasas de interés, las tasas de inflación, las políticas
gubernamentales implementadas.
Entre algunos factores que intervienen en el análisis del entorno de las
empresas que realizan operaciones nacionales e internacionales, se puede
mencionar las distintas denominaciones de la moneda; las ramificaciones
económicas y legales; diferencias de lenguajes; diferentes culturas y el rol de
los gobiernos.
4
En las finanzas venezolanas y bajo un escenario inflacionario predomina
el deterioro del mercado interno, las dificultades en el funcionamiento de los
mercados y la evolución de la actividad económica decrece, haciéndose
propicio señalar la importancia de la administración financiera.
La inversión extranjera como una de las funciones básicas de la
administración financiera y la relación que las inversiones tengan con el
control de cambio en un escenario inflacionario, serán los puntos de partida
en los cuales se basará la investigación.
Por lo antes expuesto los administradores financieros se obligan a
concebir el ambiente y los mercados en los cuales operan las empresas a
objeto de minimizar los riesgos a los que asume enfrentarse, incluso al
relacionarse con economías internacionales.
Dentro de las funciones de un administrador financiero se señala la
creación de planes financieros para que la empresa obtenga los recursos
financieros necesarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos y
metas organizacionales logrando funcionar y expandir sus actividades,
optimizando así la gestión administrativa, lo cual permitirá realiza r
operaciones de compra de maquinarias y equipos o materia prima, pago de
obligaciones saláriales entre otros.
La gerencia financiera
y su gestión son de gran importancia para las
finanzas en el sentido del control de sus operaciones, en la toma de
decisiones, en la consecución de nuevas fuentes de financiación, en
mantener la efectividad y eficiencia operacional, en la confiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables.
5
Una buena gestión financiera ayuda a suministrar información oportuna,
reduce los costos administrativos, mejora la planificación y comunicación
empresarial, incrementa los beneficios, controla el rendimiento financiero y
garantiza la disposición de efectivo suficiente para cumplir con obligaciones
actuales y oportunidades futuras.
Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores
financieros como criterio de decisión en la gestión financiera y estos son
afectados
por
los
diferentes
conflictos
del
entorno
organizacional
mencionados anteriormente.
CVG Electrificación del Caroní, C.A (CVG EDELCA) bajo la tutela de la
Corporación Venezolana de Guayana, adscrita al Ministerio de Industrias
Básicas y Minería, como empresa de generación hidroeléctrica más
importante que posee Venezuela no escapa de esta problemática de
influencia del entorno sobre sus propios procesos, y es por la debilidad de los
indicadores de gestión que conlleva a estar carente de una optimización de
sus beneficios al igual que la disminución de sus costos, debido a la ausencia
de
un
indicador
específico
de
gestión
que
permita
visualizar
el
comportamiento correspondiente a la tasa de cambio utilizada en contratos
de inversión en sus diferentes períodos, lo cual recae sobre las funciones del
departamento de administración de contratos.
La ausencia de información hace que el representante del departamento
de administración de contratos asuma una participación deficiente en la
elaboración de pliegos contractuales, trayendo como consecuencia un
retrabajo, personal desmotivado, costos adicionales a los contratos,
insatisfacción de los contratistas, desviaciones presupuestarias, reclamos, en
la etapa de ejecución de los contratos de inversión. En consecuencia los
contratos se ajustan a condiciones contractuales que pueden o no estar
6
compatibles con escenarios inflacionarios y que se obligan a ser reflejados o
atendidos por el administrador de contratos responsable de su gestión en la
ejecución, lo cual puede incrementar o erigir un impacto financiero a la
gestión administrativa durante la vida del contrato.
La Dirección de Expansión de Generación desarrolla la expansión del
sistema de generación de CVG EDELCA, a través de la ingeniería de
proyecto y la ejecución de las obras de expansión o de las mejoras
tecnológicas, a fin de disponer de la capacidad de generación planificada
para participar competitivamente en el mercado eléctrico, cumpliendo con los
parámetros de seguridad, calidad, costo y oportunidad.
El Departamento de Administración de Contratos en apoyo a la División de
Expansión de Generación es la unidad responsable del control, y ejecución
de los contratos asignados a la división, actualmente la administración de los
contratos es llevada a cabo sin utilizar estrategia financiera que le permita al
administrador responsable medir y atenuar el impacto financiero que pueda
asumir el control de cambio en su gestión, dificultando de esta manera la
optimización de la gestión de la administración de los contratos o no
impidiendo de esta manera atenuar o minimiza r el impacto financiero a la
empresa.
Se plantea evaluar financieramente el impacto financiero del control de
cambio en la gestión administrativa de contratos, para optimizar los costos de
los contratos, y promover un eficiente desempeño en las actividades que se
comprometen ejecutarse para administrar los contratos. Sin la evaluación de
la situación antes señalada la gestión de la administración de los contratos
de inversión extranjera podría verse limitada a ser afectada por el escenario
inflacionario que podría impactar financieramente la gestión administrativa.
7
Síntesis del Problema
Las características de mayor relevancia en torno a la problemática
planteada son las siguientes:
a) Carencia de evaluación de impacto financiero sobre la gestión
administrativa.
b) Requerimiento de establecer indicador estratégico de gestión para la
evaluación del control de cambio en contratos de inversión extranjera;
para minimizar costos por concepto de diferencial cambiario.
c) Requerimiento de establecer mecanismo a través del cual se pueda
evaluar periódicamente el impacto de la ejecución financiera de los
contratos de inversión sobre la planificación estratégica a través del
presupuesto de inversión.
d) Carencia de información integral a nivel gerencial sobre el impacto
financiero del control de cambio en las inversiones, que facilite la toma
de decisiones gerenciales y negociaciones futuras.
Delimitación de la Investigación
La investigación que se desarrolla se encuentra delimitada de la siguiente
manera:
1. Nombre del Trabajo: Impacto Financiero del Control de Cambio en la
Gestión Administrativa, CVG EDELCA.
2. Temática: Departamental – Organizacional
3. Enfoque: Evaluar Impacto Financiero del control de cambio en la
gestión administrativa.
4. Ámbito: Empresarial.
8
5. Contexto Institucional: CVG Electrificación del Caroní CVG EDELCA.
Departamento de Administración de Contratos. Estado Bolívar.
6. Lugar: CVG EDELCA Departamento de Administración de Contratos,
Generación, Estado Bolívar.
7. Tiempo: Año 2006.
Enunciado del Problema
La carencia de evaluación financiera del control de cambio en los
contratos de inversión extranjera que permitan minimizar los costos por
concepto de diferencial cambiario y optimizar la gestión y la toma de
decisión, incide sobre la gestión administrativa.
Variable Independiente (V1)
La escasez de evaluación del impacto financiero del control de cambio que
permita optimizar la gestión administrativa.
V1: Indicadores estratégicos
V11: Monitorear el desempeño
Variable dependiente (V2)
Gestión Administrativa
V21 Toma de decisión
V22 Flujo de Caja
V23 Presupuesto
V24 Control de Cambio
V25 Tipos de Cambio
V26 Reclamos, compensaciones de deuda, multas, facturación retardada.
V27 Satisfacción de clientes
9
V28 Retrabajo
V29 Planificación Financiera
V30 Comunicación
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar el impacto financiero del control de cambio en la gestión
administrativa.
Objetivos Específicos
a) Diagnosticar la situación actual de las inversiones extranjeras en la
Unidad de Administración de Contrato s.
b) Evaluar el aspecto financiero del control de cambio en la gestión
administrativa.
c) Evaluar la gestión administrativa de la Unidad encargada de la
administración de contratos de inversión.
d) Evaluar la incidencia de las variables Macroeconómicas que influye n
en el control de cambio.
Propósito de la investigación
El propósito de la investigación es evaluar el impacto financiero del control
de cambio en la gestión administrativa para facilitar la toma de decisiones al
nivel gerencial y optimizar la gestión de administración de contratos de
inversión garantizando el eficaz funcionamiento del control interno dentro del
ámbito de su aplicación a través de herramientas administrativas que innoven
10
en lo posible la medición integral de la gestión administrativa de los contratos
de inversión extranjera.
Importancia de la Investigación
a) Desde el punto de vista Social: Un modelo de gestión que permita
maximizar la capacidad de gestión financiera del departamento de
administración de contratos, partiendo de objetivos y estrategias
alineados con la visión de la empresa, genera a una mayor
participación en los paquetes de expansión, generación y transmisión
necesarios para satisfacer la demanda de energía que el desarrollo
del país requiera.
b) Desde el punto de vista Socioeconómico: Definir indicadores
estratégicos de gestión que permitan monitorear la eficiencia en el
manejo de los desembolsos extranjeros y la evaluación del control de
cambio en contratos de inversión extranjera para minimizar costos por
concepto de diferencial cambiario y riesgos financieros y garantizar
bienestar social y económico de los clientes, a su vez la optimización
del presupuesto de inversión, contribuirá con el uso racional y
transparente de los recursos económicos. Con una conducción óptima
de las finanzas públicas, se podrá incrementar las propuestas de
inversión para la solución de los problemas que impactan el desarrollo
económico y social de la región.
c) Desde el punto de vista de la Gestión Administrativa: Facilitar la toma
de decisiones al nivel gerencial de la empresa CVG Electrificación del
Caroní (CVG EDELCA), contribuirá con el logro de una gestión
administrativa organizacional: eficaz, eficiente y transparente; alineada
con la filosofía de gestión de la organización.
11
d) Desde el punto de vista Financiero: Optimizar las inversiones a través
de la utilización del manejo de los fondos a través de la gestión de los
administradores financieros para maximizar el valor de la empresa.
e) Desde el punto de vista de las Ciencias Administrativas: Metodologías
para la administración del desempeño bajo un enfoque de excelencia
de gestión como el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG,
complementadas con tecnologías de información, se convierten en un
gran potencial para el apoyo a la toma de decisiones de la gestión
empresarial.
f) Desde el punto de vista Metodológico: Aplicando las técnicas de
investigación científica, se diseñan instrumentos para la captura de la
información relacionada con los procesos que involucran la gestión de
la organización, como son: planificación, control y manejo de la
información para la toma de decisiones.
Justificación
Hoy el escenario de las inversiones se ve afectado por diferentes índices
financieros, políticas adoptadas y relaciones entre mercados financieros
nacionales e internacionales. La administración de contratos de inversión
extranjera de CVG EDELCA para estar en sintonía con las exigencias
financieras del entorno y llevar a cabo el plan estratégico, requiere ofrecer
periódica y oportunamente información y avances administrativos de las
diferentes divisas que se administren optimizando su capacidad de gestión,
así como la incidencia del control de cambio. La toma de decisiones efectiva
implica el análisis de información así como la creatividad para la
supervivencia de las economías desarrolladas.
Con el objeto de incrementar y optimizar la eficiencia y eficacia de la
gestión administrativa, la unidad de administración de contratos de inversión
12
de CVG EDELCA debe evaluar el impacto financiero del control de cambio
en su gestión para
hacer posible la toma de decisiones oportunas y
acertadas con base en información administrativa oportuna y confiable.
Actualmente la unidad administradora de contratos no considera dentro de
sus indicadores medulares aquellos que le permitan hacer seguimiento,
evaluación del déficit y diferencial cambiario originado disminuyendo así el
abanico de oportunidades a la hora de tomar decisiones o futuras
negociaciones.
De ahí, la necesidad de evaluar el impacto financiero del control de
cambio en la gestión administrativa, detectar debilidades en la gestión y
maximizar la efectividad de la gestión administrativa a través de una
administración eficiente de los recursos, permitiendo el cumplimiento optimo
del plan estratégico.
Mejorar la efectividad de la gestión administrativa de la unidad de
administración
de
contratos
de
inversión
extranjera
respondiendo
estratégicamente a los cambios de su entorno, con acciones orientadas hacia
el logro de objetivos alineados con la excelencia de gestión y visión de la
organización, así como la retroalimentación en la gerencia del conocimiento
de la propia empresa.
Viabilidad de la Investigación
Para el avance de la investigación propuesta, se dispone de los siguientes
recursos:
a) Humanos: La autora es administrador de contratos en la empresa
CVG Electrificación del Caroní CVG EDELCA y ha mantenido la
administración de diferentes contratos de inversión extranjera en
13
diversas monedas por un largo plazo (5años) desde su firma
contractual hasta su cierre administrativo.
b) Financieros: La necesidad de la investigación, facilita la utilización
de los recursos de la organización.
c) Materiales: Todos los materiales, serán costeados personalmente.
d) Tecnológicos: La empresa aportará la información y el uso de
software y hardware para que se lleve a cabo la investigación.
e) Psicosocial: El departamento de Administración de Contratos
contará con el fortalecimiento de sus indicadores de gestión, y se
dará a conocer, a su personal, la utilidad del modelo de gestión
utilizado, razón por la cual se infiere, que el ambiente laboral, es
propicio para la implantación del mismo.
Alcance
La investigación está orientada a evaluar el impacto financiero del control
de cambio en la gestión administrativa. La evaluación se fundamentará en
aquellos contratos de inversión extranjera con periodos comprendidos de un
año hasta cinco años, y cuyas monedas sean expresadas en diferentes
divisas, en forma conjunta con información clave de gestión, a fin de generar
y alimentar indicadores estratégicos que permitan hacer seguimiento,
evaluación del diferencial cambiario generado fortaleciendo la toma de
decisiones y futuras negociaciones.
14
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Para el desarrollo de la presente investigación, se realizó una revisión de
los trabajos afines que aportarán información complementaria a los aspectos
relacionados con el problema en estudios, seguido de los antecedentes de la
empresa en la cual se desarrolla el caso práctico; bases teóricas y bases
legales. A continuación se mencionan algunos trabajos basados para el
desarrollo de esta evaluación:
Sanderson (1990) realizo un estudio sobre “La gerencia” donde explica
que una buena gerencia es el perfil ejecutivo de guiar y supervisar a los
subordinados, su propósito es en lo principal darle información necesaria
para sus labores, revisar los trabajos y sus métodos y tomar la acción que
permita la mejor realización, y en cuanto a este planteamiento La Norma
Venezolana Covenin ISO 9000 (1995), en la norma para la gestión
aseguramiento de calidad conceptualiza mejoramiento como: “Acciones
emprendidas en la organización con el fin de incrementar eficiencia y la
eficacia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios
adicionales a la organización y a sus clientes” (p.16).
15
El autor manifiesta que el mejoramiento continuo señala el camino hacia la
calidad de los productos o servicios que se ofrezcan, beneficiando siempre a
las partes interesadas (empresa-Cliente).
Mujica, E. (1996) “Propuesta de un modelo contable”, la relación existente
con la presente investigación se basa en que su meta es establecer
controles, procedimientos, los cuales permitirán que la empresa funcione
eficientemente, además de proporcionarle una garantía a la organización de
una correcta y oportuna toma de decisiones.
Estudios realizados por el Francisco Rodríguez (2000) del departamento
de economía de la Universidad de Maryland sobre el análisis de la Paridad
Cambiaria del bolívar utilizando la metodología de cointegración para el
análisis de la situación cambiaria venezolana pudo constatar que el papel
determinante del tipo de cambio era el precio de las exportaciones.
Mora, J. (2003) de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
(FACES) del departamento de Economía de la Universidad de los Andes
(ULA), define el control de cambio de la siguiente manera:
El control de cambio es un mecanismo de racionamiento de la
demanda de monedas extranjeras (generalmente el dólar)
impuesto por un gobierno o la autoridad monetaria central de un
país con el fin de evitar un agotamiento de sus reservas
internacionales. El control cambiario funciona de manera
discrecional; es decir, existe un sistema, administrado por una
junta cambiaria o por la autoridad monetaria central, que asigna
las divisas en función de las necesidades que los agentes
económicos, empresas y/o personas, presentan a la junta
cambiaria. Operativamente, el control cambiario puede establecer
mediante una tasa de cambio preferencial o también mediante
diferentes tasas de cambio preferenciales para determinados
bienes y servicios de producción y/o de consumo.
16
De acuerdo a un reporte emitido por el portal Web de la Universidad de los
Andes, un modelo de gestión es definido de la siguiente manera:
En la actualidad se define un modelo de gestión basado en
buscar la calidad y asegurarla controlando de modo sistemático
todos los procesos que influyen en su logro. No es una moda, sino
un modelo organizativo que incorpora muchos años de
experiencias en las bibliotecas: marketing, planificación, dirección
por objetivos, control de costes, evaluación, análisis funcional. Lo
que ocurre es que ahora impregna y reorienta todos los
componentes de la organización. (GOMEZ.2002).
Bases Teóricas
Mejoramiento Continuo
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivo y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse, como resultado
de la aplicación del mejoramiento continuo puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La importancia de
esta técnica gerencial radica que con su aplicación se puede contribuir a
mejorar las debilidades y a afianzar las fortalezas de la organización.
La búsqueda de la excelencia
comprende un proceso que consiste
aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso es progresivamente continuo.
Conviene incorporar el sin número de actividades que se realicen en la
empresa en cada uno de los niveles jerárquicos.
17
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto como para la empresa como
para los clientes, ya que la s fallas de la calidad cuestan dinero.
Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y
equipos de alta tecnología, más eficientes, el mejoramiento de la calidad del
servicio a los clientes, el aumento de los niveles de desempeño del re curso
humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de
las organizaciones, sea grande o pequeña:
1) Compromiso de la alta Dirección: El proceso de mejoramiento
conviene comenzarse desde los principales directivos y progresa en la
medida al grado del compromiso que ellos adquieran, es decir, en el
interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2) Consejo Directivo del Mejoramiento: Esta constituido por un grupo de
ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de
mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
3) Participación Total de la Administración: El equipo de administración
es un conjunto responsable de la implantación del proceso de
mejoramiento. Lo que implica la participación activa de los ejecutivos
y supervisores de la organización. Cada ejecutivo participa en un
curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la
compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.
4) Participación de los empleados: Una vez que el equipo de
administración esté capacitado en el proceso, se darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Las condiciones son
llevadas a cabo por el gerente o supervisor de primera línea de cada
18
departamento,
quien
es
el
responsable
de
adiestrar
a
sus
subordinados empleando las técnicas que él aprendió.
5) Participación individual: Es importante desarrollar sistemas que
brinden a
los individuos los medios para que contribuyan, sean
medidos y les sea reconocido sus aportes personales en beneficio del
mejoramiento.
6) Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
procesos): Toda actividad que se repita deber ser controlada. Para ello
se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le
incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la
aplicación del proceso conviene contar con un solo individuo
responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
7) Actividades con participación de los proveedores: Un proceso exitoso
de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribuciones de los
proveedores.
8) Aseguramiento de la calidad: Los recursos para el aseguramiento de
la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados
con los productos, corresponde reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se
presenten problemas.
9) Planes de Calidad a corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo: Cada compañía incumbe desarrollar una estrategia de calidad a
largo plazo. Después conviene asegurarse que el grupo administrativo
comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan
elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo
plazo.
10) Sistema de reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende
cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores.
Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios
19
deseados: castigar a
los que no logren hacer bien su trabajo, o
premiar a los individuos y grupos cuando alcancen una meta o los
que realicen un importante aporte
al proceso de mejoramiento
continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para
las organizaciones porque les permite renovar los
procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hacen que las empresas
estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer
en el mercado.
Según Amat J. (2003) afirma lo siguiente:
El control ya sea poco o muy formulado, es fundamental para
asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa
se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de
los objetivos globales. Dentro del concepto de control se pueden
distinguir dos perspectivas. Una perspectiva limitada de lo que
significa el control de la organización y en segundo lugar una
perspectiva mas amplia del control que considera aspectos
financieros y el contexto en el que se realizan las actividades,
comportamiento individual, cultura organizativa y entorno.(p.26).
El control de gestión funciona como un sistema dinámico e importante
para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente
del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y su
aplicación, dentro de ciertas condiciones culturales y organi zacionales.
Diagnostico integral de la empresa
Es
un
medio
ágil,
sistemático,
jerarquizado
y
conceptualmente
consistente, para conocer, analizar y concluir respecto de las capacidades y
20
aptitudes de la empresa para cumplir sus objetivos a fin de operar de manera
eficiente en el presente y adecuarse a los continuos cambios del futuro.
Rodríguez, F. (2002), afirma la importancia del diagnóstico como: "Para
conocer la situación general de las empresas respecto a las buenas prácticas
de gestión en los siste mas productivos y generar orientaciones de mejora
prioritarias, sustentadas y jerarquizadas, alineadas, con la estrategia
competitiva de la empresa" (p.15).
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir las
deficiencias existentes y aprovechar las fortalezas de la organización.
Herramientas de diagnóstico
a) Foda: Representa un esfuerzo para exami nar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como
producto,
mercado,
producto-mercado,
línea
de
productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el éxito de su negocio. Corresponde resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. A
continuación se presenta la figura 1, en donde se puede observar el
esquema del análisis FODA:
21
Figura
1.
Esquema
análisis
FODA.
Tomado
de
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm, (2006).
la
página
Web:
Es una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que
posee la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su
capacidad competitiva en un período determinado. Es utilizada por los
niveles directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de
establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades)
con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas).
22
Las Fortalezas son aquellas características de la empresa que la
diferencian en forma positiva al compararse con otras y en consecuencia
potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales será
necesario actuar rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus
consecuencias puede ser la pérdida de participación en el mercado.
Conviene tener en cuenta que las debilidades son la puerta de entrada de las
amenazas.
Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que
solo podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para
ello.
En tanto que las amenazas están compuestas por severas condiciones
que pueden afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso
extremo, a su desaparición.
b) Análisis Estructural Prospectivo: El análisis estructural prospectivo es una
metodología de una estructuración de la reflexión colectiva (Godet, 1997),
donde se establece en forma clara y precisa las relaciones entre las variables
que caracterizan el sistema estudiado. El método consiste en mostrar las
variables influyentes y dependientes para la evolución futura de la
organización, con el fin de proporcionar la información requerida para
establecer la importancia de cada una de las variables dentro del sistema
estudiado.
c) Causa – Efecto: Los Diagramas Causa-Efecto reflejan las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, son idóneos para motivar el análisis y
la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
23
comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y,
organizar planes de acción. El Diagrama Causa-Efecto es llamado Diagrama
de “Ishikawa” y fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de
empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado
“Diagrama Espina de Pescado” , está compuesto por un recuadro (cabeza),
una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la
línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así
sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. A continuación se
presenta la figura 2, donde se puede visualizar el esquema del diagrama.
Figura 2. Esquema Diagra ma Causa - Efecto.
www. eduteka.org/HerramientasVisuales.php, (2006).
24
Tomado
de
la
página
Web:
Pasos para construir diagrama causa efecto:
Identificar el problema: Se refiere a la identificación y definición con exactitud
del problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste
obliga plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las
causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden clasificarse
las causas del problema. Para identificar categorías en un diagrama CausaEfecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen
a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que
hacen que se presente de una manera determinada.
Identificar Las Causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo
regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar
presentes de una u otra manera, generan el problema.
Analizar y discutir el diagrama: Cuando el Diagrama ya esté finalizado puede
ser discutido, analizado y, si se requiere, realizarle modificaciones. La
discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a
generar, si es necesario, posibles planes de acción.
d) Árbol de competencia: El árbol de competencias es un instrumento de
análisis y de evaluación del conjunto de competencias, a nivel de fortalezas y
debilidades en los ámbitos tecnológicas, productivas e industriales, sociales,
culturales, ambientales y comerciales de un territorio.
e) Análisis de estrategias: A través de consultorías y sesiones de trabajo, se
realiza una radiografía de la organización, cuáles son sus objetivos, sus
públicos, cómo opera, cuáles son las metas y procesos que deben apoyarse,
25
cuáles son sus planes y a partir de allí, se evalúa si las estrategias son las
indicadas, o si hay que modificarlas o complementarlas.
f) Delphi: El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que
presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y
se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo
grupo, para obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos.
Este método presenta características fundamentales, el anonimato,
durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos,
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la
reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la
mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los
argumentos, permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que
eso suponga una pérdida de imagen, el experto puede defender sus
argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean
erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
Iteración y realimentación controlada, la iteración se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los
resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los
expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir
modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más
apropiados que los suyos. La respuesta del grupo en forma estadística, la
información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la
mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de
acuerdo que se ha obtenido.
26
g) Análisis de vulnerabilidad: La vulnerabilidad debe evaluarse siempre en
relación a un riesgo específico o a una amenaza, por lo tanto, el análisis de
vulnerabilidad es un elemento integral de todo el proceso de análisis de
riegos, el mismo que incluye los siguientes elementos: mapeo de riesgos,
evaluación de recursos, valoración de pérdidas, toma de decisiones sobre
niveles de protección, así como e
análisis de vulnerabilidad en sí. La
vulnerabilidad no equivales a carecer o desear, se refiere a estar indefenso,
bajo inseguridad y exposición a riesgos, impactos y tensión.
h) Tormenta de ideas. El propósito de una sesión de tormenta de ideas es
trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una
intervención participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción
que lo solucione.
i) Análisis de escenarios: El Análisis de Escenarios acepta implícitamente
que las personas que toman las decisiones pueden llegar en ciertas
ocasiones, a ser incapaces de valorar la probabilidad de ocurrencia de
acontecimientos futuros extraordinarios. Señalar las predicciones o 'mejores
pronósticos" puede llegar a resultar simplemente equivocado. El Análisis del
escenario ayuda a dibujar una gama de futuros plausibles. El análisis puede
ser
hecho
cualitativamente
ó
cualitativamente
y
cuantitativamente
(modelando tanto factores de influencia como dependencias de diferentes
escenarios). Estos escenarios pueden servir para analizar posibles
desarrollos futuros en mercados, ambientes políticos, grupos objeto, y
desarrollos regionales o globales. Cualquier tipo de análisis de estrategias
dentro de la organización puede ser mejorado mediante la utilización de
escenarios.Los Análisis de Escenarios presentan varias ventajas: Los
múltiples escenarios pueden alertar a los decisores respecto a la
incertidumbre que enfrentan en el planeamiento del futuro; los escenarios
ayudan vencer la tendencia a ser demasiado confiado y a planificar en base
a "las mejores predicciones" del futuro; los escenarios mejoran la calidad del
27
pensamiento estratégico y amplían las perspectivas; los escenarios ayudan a
desarrollar estrategias "robustas" referidas a diferentes futuros posibles.
j) Factores críticos éxitos: La técnica de los factores críticos de éxito (FCE),
tiene como objetivo ayudar a la planificación de las actividades y recursos
de cualquier organización, así como delimitar las áreas claves de la misma
facilitando la asignación de prioridades dentro de ella. Los factores críticos de
éxito representa el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si
son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso para la
Organización. Esta
técnica
implica,
para su aplicación, los siguientes
puntos básicos: Definir los objetivos globales de la Organización, Definir una
unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con
respecto a esos objetivos, Identificar los factores clave que contribuyen a
ese
funcionamiento, Identificar
las
relaciones
causa-efecto
entre
objetivos y factores clave.
k) Modelo de las 7s mckinsey Las 7 eses de la estructura organizativa de
McKinsey son un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a
una compañía de una manera holística y eficaz. Juntos determinan la manera
en la cual una corporación opera. Los gerentes consideran los siete factores,
para estar seguros de una implementación exitosa de una estrategia.
Modelo de Excelencia de Gestión
TQM Asesores (2006) lo define como el modelo no normativo, cuyo
concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado
del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como
guía los criterios del modelo. A continuación se muestra la estructura del
modelo de excelencia de gestión:
28
Figura
3:
Modelo
de
Excelencia
de
Gestión.
http://www.tqm.es/TQM/TQM_Asesores.htm , consulta:2006, Agosto 24
Fuente:
Con referencia al ámbito donde se esta desarrollando el presente trabajo,
La Norma CVG Excelencia de Gestión comprende nueve criterios básicos
para su aplicación, los mismos se explican muy detalladamente a
continuación:
Filosofía de Gestión: Es el centro de la organización y envuelve los
diferentes elementos de la misma. Se precisan los valores y principios guías
que la organización quiere impulsar como cultura y lo que finalmente quiere
que la gente adopte como forma de vida. Se requiere la identificación y el alto
compromiso de sus lideres con la misma. La CVG, plantea dentro de sus
principios y valores: El Humanismo, la participación, la ética, la honestidad, la
responsabilidad, el respeto, el compromiso y la competitividad.
a) Planificación Estratégica: La empresa debe determinar la dirección del
negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que apoyen esa
dirección. Cuando se realizan planes se debe tomar en cuenta, las
necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y
amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio. En
este aspecto se analiza como se asignan y despliegan los planes y
como se evalúa su cumplimiento.
b) Focalización en el mercado y los clientes: El criterio examina como la
empresa adquiere y utiliza el conocimiento de los clientes y del
mercado donde opera para mejorar continuamente su desempeño,
29
evaluando de las necesidades de los clientes y anticipando cambios
en su ambiente competitivo para responder a los requerimientos e
innovar con sus productos y servicios.
c) Información y análisis: El aspecto establece la necesidad de
seleccionar y analizar la información. De igual forma conviene contar
con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño
de la gestión y también establece el uso de referencias comparativas
para fijar metas y definir los niveles que compensan alcanzar los
resultados.
d) Recursos Humanos: Examina las estrategias que la empresa utiliza
para desarrollar el potencial de sus trabajadores. Además establece la
necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto
desempeño, la participación y el crecimiento.
e) Gerencia de procesos: Tiene por objeto controlar y mejorar los
procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un
alto rendimiento, de el criterio se desprende la metodología de
Mejoramiento Continuo y la misma se puede definir , como una
"metodología aplicada a los procesos de la organización con la
finalidad de lograr un constante crecimiento de los niveles de
desempeño" y comprende siete aspectos para su aplicación en los
procesos de las organizaciones como son: 1)Selección del problema u
oportunidad de mejora, 2) subdivisión y cuantificación de la
oportunidad de mejora, 3) análisis de causas, 4) establecimiento del
nivel de desempeño exigido, 5) definir y programar soluciones, 6)
verificar las soluciones y 7) acciones de garantía.
Proceso de Toma de Decisiones:
Ivancevich y otros (citado por Cequea Mirza, 2002), afirma que “la toma
de decisiones puede concebirse como una sucesión de pasos que va desde
30
la identificación clara del problema hasta la ejecución y evaluación de las
acciones pertinentes”.
Por otro lado, Bonini y otros (2000), definen a la toma de decisiones
gerenciales como un “proceso a través del cual la gerencia, cuando afronta
un problema, selecciona un plan de acción específico o solución, a partir de
un conjunto de posibles cursos de acción”.
Estos mismos autores describen un proceso para la toma de decisiones
que suele ser común para diferentes situaciones:
a) Establecer un criterio que se usará en la toma de decisiones
b) Seleccionar un conjunto de opciones a considerar
Determinar el modelo que se usará y los valores de los parámetros del
proceso
c) Seleccionar la alternativa que genera el mejor valor
Rheault (citado por Guevara ,C y Izquierdo, H, 2001), establece un
proceso para la toma de decisiones gerenciales, el cual coincide con algunas
de las etapas señaladas anteriormente, el objetivo que se persigue en cada
etapa generan los resultados esperados. Consta de cuatro etapas:
a) Diagnosticar el problema
b) Hallar las alternativas mas adecuadas
c) Analizar las alternativas y compararlas
d) Seleccionar las alternativas mas convenientes
Según Donnelly (citado por Gue vara ,C y Izquierdo, H, 2001), “las
decisiones son medios y no fines, pues son el proceso por el cual los
31
gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a
los problemas de los gerentes y, por ende, de la organización…..”
Para Cohen Daniel (1996), el proceso de toma de decisiones es una
de las actividades que se realizan con mayor frecuencia en el mundo
de los negocios. Se presenta en los niveles de la organización y según
el nivel en el cual se tomen las decisiones su impacto será en me nor o
mayor grado. Normalmente los tipos de decisiones son:
a) Planeación estratégica, la cual está orientada a largo plazo, al
desarrollo de objetivos y a la asignación de recursos para cumplirlos.
b) El control administrativo, se enfoca al mediano plazo, al uso de los
recursos en la organización.
c) El control operacional, se enfoca al corto plazo, a la búsqueda de la
solución de los problemas cotidianos
En un proceso de toma de decisiones no se exceptúa las decisiones
que se toman de manera intuitiva, está implícito porque es un proceso
humano. La toma de decisiones intuitiva o basada en la experiencia del
individuo
pueden
no
ser
efectivas
ya
que
el
entorno
cambia
constantemente. La toma de decisiones sistemáticas basadas en hechos
y datos recoge tanto las variaciones del entorno como las internas por lo
que puede marcar la diferencia hacia decisiones más efectivas.
La toma de decisiones corresponde a un proceso sistemático,
proactivo, organizado y riguroso, fundamentado en información. En
cambio la toma de decisiones intuitiva no está negada, algunas veces por
la rapidez en que se deba reaccionar convendrá el enfoque, pero será
mejor si se basa en la capacitación y la experiencia extraída de
situaciones similares, basada en hechos y datos.
32
Por consiguiente, se puede decir que una decisión es el resultado de
una acción de entre varias alternativas previamente analizadas, la cual
fue tomada mediante un proceso, que es posible modelarlo en varias
etapas,
lo que facilita estructurar la situación del problema en forma
significativa y sistemática.
Inversión y su clasificación
Gabriel E. (2005, p.223) sostiene que "La inversión es aquel acto mediante
el cual tiene lugar el cambio de una satisfacción inmediata y cierta a la que
se renuncia, por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido
es el soporte".
Gabriel E. (2005, p.223) sostiene que "Las inversiones se clasifican de
acuerdo a la función dentro de la empresa, a su duración y de acuerdo a la
relación existente entre los proyectos de inversión".
Contexto Institucional
Aspectos generales de la organización objeto de estudio.
Cuando en 1949 la firma de Consultores Burn & Roe Inc. realiza los
estudios para el aprovechamiento del potencial hidroeléctrico del río Caroní,
recomendando el desarrollo de la denominada parte baja del río, se dio inicio
a la construcción de la primera central en los saltos inferiores para abastecer
la demanda creciente de energía producto del desarrollo acelerado de las
industrias básicas en la región.
33
Los estudios no quedaron ahí, en los informes se recomienda la
construcción de una presa en
el Cañón de Nekuima, donde por sus
condiciones geológicas, se podía formar un gran embalse que pudiese
represar un gran volumen de agua.
Para dar inicio a este aprovechamiento, se decidió conformar la
Comisión de Estudios para la Electrificación del Caroní, la cual dependía
para ese entonces del Ministerio de Fomento. En el año 1955, nace el
primer anteproyecto de construcción de la Central Hidroeléctrica Macagua
en el salto del mismo nombre, siendo en 1956 cuando comienza la
construcción de esta obra. Para ese mismo año se inician los estudios en
el Cañón Nekuima en el Campamento “Las Babas”, como parte integral
del desarrollo del Bajo Caroní.
La primera unidad de Macagua I comienza a funcionar en el año 1959,
abasteciendo de energía eléctrica a San Félix, Puerto Ordaz y a la
Siderurgia Nacional; un año antes es traspasada a la Corporación
Venezolana de Fomento, la Comisión de Estudios para la Electrificación
del Caroní, con rango de Departamento.
En 1960, mediante decreto presidencial número 430, se crea la
Corporación Venezolana de Guayana con la calificación de Instituto
Autónomo del Estado, teniendo entre sus finalidades el estudio, desarrollo
y organización del aprovechamiento del potencial hidroeléctrico del río
Caroní, atribuyéndosele las funciones y patrimonios que detentaba la
Comisión para la Electrificación del Caroní, originando a la vez las
Divisiones de Operaciones y Construcción de Centrales Hidroeléctricas.
La central Macagua I entra en funcionamiento en el año 1961, con la
operación comercial, y a plena capacidad, de sus seis unidades
34
generadoras, con un total de 360 Megavatios; con la puesta en
funcionamiento de la central se construyen las líneas que abastecerían de
energía las zonas aledañas de Guayana y a su sector industrial.
El 23 de Julio de 1963, se constituye formalmente la empresa CVG
Electrificación del Caroní, C.A. (CVG EDELCA) según el Estatuto
Orgánico de la Corporación Venezolana de Guayana en su artículo 31.
Ese mismo año se continúa el acelerado aprovechamiento del río, con los
inicios de los trabajos de construcción de campamentos, movimiento de
tierra y trazado de las vías de acceso de la Planta Hidroeléctrica de Guri.
Para llevar a cabo los trabajos relacionados, se le otorga la buena pro al
Consorcio Guri.
Las actividades de desvío del río y voladuras se inician en el año 1964
y para 1967 se inician las labores de vaciado de concreto y los trabajos
de construcción del sistema de transmisión a 400 KV. Ya para 1968 el
Doctor Raúl Leoni inaugura la primera etapa de la Central Hidroeléctrica
de Guri y ese mismo año se firmaba el Contrato de Interconexión,
originando el Sistema Interconectado Nacional e integrado por CVG
EDELCA, CADAFE y C.A. La Electricidad de Caracas.
Las labores de construcción de la etapa final de Guri las inicia el
Consorcio Brasven en el año 1978, para esa fecha CVG EDELCA ya
adquiría mayoritariamente la administración directa de las obras con el
aumento progresivo de su aporte en el proyecto. Un año más tarde se
comenzó la construcción de las líneas a 800.000 voltios Guri – La
Horqueta y Guri – La Arenosa. Es en 1980 cuando CVG EDELCA asume
directamente la dirección del proceso de construcción de la etapa final de
Guri y el 8 de Noviembre de 1986 es inaugurada por el Presidente de la
República la Central Hidroeléctrica Raúl Leoni (nombrada así por el
35
Presidente Carlos Andrés Pérez en 1974 mediante decreto) con una
capacidad instalada de 10.000 Megavatios y dotada de 20 unidades
turbogeneradoras.
Los trabajos de construcción de las estructuras principales de concreto
de la Central Macagua II se iniciaron en 1988, aunque es en 1985 cuando
se desvía el río y se comienzan las obras preliminares. Su construcción
significó grandes retos de concepción del proyecto, puesto que se
encontraba dentro de los perímetros de la ciudad y de los parques La
Llovizna y Cachamay, por lo que tenía que ser una planta integrada con el
entorno y sin afectar las bellezas naturales de la región.
En 1991 se realiza el primer desvío del río Caroní en el sitio de las
obras de la planta Caruachi con el fin de permitir la construcción de las
obras de las estructuras civiles principales. La segunda etapa del sistema
de transmisión a 800 KV entra en operación en ese mismo año. En 1992
entra en operación la interconexión eléctrica Venezuela – Colombia a
230.000 voltios por la zona de la Guajira. Un año mas tarde, en 1993, se
inicia la construcción de las obras principales de la central Caruachi. El 23
de Enero de 1997, el Doctor Rafael Caldera, Presidente de ese entonces,
inaugura la central Hidroeléctrica 23 de Enero (Central Macagua II) en
homenaje al sistema democrático y a la continuidad administrativa,
aportando a la producción eléctrica nacional 2.540 Megavatios (ver Figura
4).
36
Figura 4. Vista General de Macagua. Fuente: Intranet CVG EDELCA
El Sistema de Transmisión Macagua – Boa Vista es inaugurado en agosto
del 2001, iniciándose a su vez las labores de montaje de la primera unidad
generadora del proyecto Caruachi. Un año más tarde se inician las obras
preliminares del proyecto hidroeléctrico Tocoma.
En fecha 31 de marzo del 2006, se celebró el acto inaugural de la Central
Hidroeléctrica Caruachi como proyecto de aprovechamiento del Bajo Caroní.
La Central Hidroeléctrica ahorrará al país 75 mil barriles de petróleos diarios
con la generación de 2.196 megavatios.
Este proyecto forma parte del sistema de presas del bajo Caroní, cuyas
características energéticas son determinadas por la descarga regulada del
embalse Guri. La planta esta ubicada 59 Kilómetros aguas abajo de la central
Guri contando en la actualidad con un gran avance físico general.
37
Para la construcción y operación de la planta, se previo la construcción de
un Aliviadero con compuertas radiales y de las presas de cierre
correspondientes. La Nave de Montaje y la Casa de Máquinas serán del tipo
integrado con las Estructuras de Toma. Las presas de Tierra y Enrocamiento,
Aliviadero y Casa de Máquinas se ubicaron de acuerdo a la optimización de
las condiciones geológicas, topográficas y energéticas del proyecto.
El embalse se elevó a la cota 91,25 m.s.n.m., con un área inundada de
25.00 hectáreas. La presa principal contiene a las Estructuras de Toma y
está formada por 6 monolitos de 60 m de ancho, los cuales se encuentran
integrados con los correspondientes a la Casa de Máquinas. La altura de la
presa es de 50 m y con 360 m de longitud. Las Estructuras de Toma cuentan
con compuertas de operación, compuertas de mantenimiento y rejas
verticales. En la parte superior, a 93,25 m de elevación y a lo largo de la
presa está prevista la carretera de servicio.
La Presa de Transición Derecha está ubicada entre la Presa de
Enrocamiento con Pantalla de Concreto y la Casa de Máquinas, consta de 3
monolitos, los cuales tienen un ancho de 30 m cada uno, medido a lo largo
de la línea base.
El monolito intermedio está ubicado entre el Aliviadero y la Casa de
Máquinas y tiene un ancho de 50 m y 53.0 m de altura. El Aliviadero tendrá
una capacidad de descarga igual a la del Aliviadero de Guri, de 30.000
m3/seg., con una longitud de 178,16 m, borde de descarga a la elevación
70,55, nueve (9) compuertas radiales con descarga de superficie de 15,24 m
de ancho por 21,66 m de altura. La Presa de Transición Izquierda está
ubicada entre el Aliviadero y la Presa de Enrocamiento Izquierda, consta de
un monolito de geometría variable.
38
Las estructuras de concreto están conectadas con el estribo derecho
mediante una Presa de Enrocado con Pantalla de Concreto con una longitud
de 900 m y con el estribo izquierdo mediante una Presa de Tierra y enrocado
con una longitud de 4.200 m. Adicionalmente fue prevista la excavación de
un Canal de Descarga aguas debajo de la Casa de Máquinas y la
construcción del Patio de Distribución en la margen izquierda del río (ver
Figura 5).
Figura 5. Vista General del Proyecto Caruachi. Fuente: Intranet CVG EDELCA
Los complejos Macagua, Guri, Caruachi y Tocoma representan el grupo
de plantas del bajo Caroní, en donde sus aguas pasarán por las turbinas de
cuatro casa de máquinas en una longitud de menos de 100 Kilómetros, lo
que permite satisfacer la demanda de energía, ligada al desarrollo y
crecimiento del país, produciendo de una manera sustentable y eficiente.
39
Ubicación de la Empresa
Las oficinas principales de CVG EDELCA están ubicadas en la ciudad de
Puerto Ordaz, Estado Bolívar en la calle Caruachi con calle Aro, Alta Vista
Sur.
Misión de la Empresa
Producir,
transportar
y
comercializar
energía
eléctrica
a
precios
competitivos, en forma confiable y en condiciones de sustentabilidad,
eficiencia y rentabilidad.
Visión de la Empresa
Empresa de servicio eléctrico de clase mundial, líder en desarrollo
sustentable, pilar del progreso del país.
Objetivo General
El objetivo principal de CVG EDELCA como empresa, es coordinar los
proyectos, licitar los contratos y dirigir la ejecución de los trabajos destinados
a cumplir con una generación hidroeléctrica confiable y garantizada a largo
plazo, en todo lo concerniente al plan de desarrollo hidroeléctrico de Caroní.
Objetivos Específicos
a) Desarrollar redes de transmisión en el país para garantizar el
suministro de energía a todas las regiones en forma confiable y con
adecuados criterios de seguridad.
b) Participar en los paquetes de expansión, generación y transmisión que
sean necesarios para satisfacer la demanda de energía que el
desarrollo del país requiera.
c) Mantener la alta calidad de servicios y fortalecer la gestión comercial y
atención al cliente, garantizando así la confiabilidad del Sistema
eléctrico.
40
d) Velar por la conservación del medio ambiente y protección de las
cuencas y áreas de interés para la empresa y el país.
Fines de la Empresa
a) Generar beneficio económico para los accionistas, incrementando el
valor de la empresa.
b) Lograr la satisfacción de los clientes mediante un servicio de excelente
calidad, basado en la gestión sustentable de los recursos, para apoyar
el desarrollo del país.
Estructura Organizativa de la Empresa
CVG EDELCA posee una estructura conformada por una Asamblea de
Accionistas en el primer nivel, en segundo nivel una Junta Directiva, una
Presidencia en el tercer nivel, seis Gerencias de Staff, en un cuarto nivel
cuatro Direcciones y otras cinco en un quinto nivel, mostradas todas ellas en
el Organigrama General de la empresa (ver Figura 6).
41
Figura 6. Organigrama General de la Empresa . Fuente: Intranet CVG EDELCA
Direcció n de Expansión de Generación (DEG)
La Dirección tiene como objetivo desarrollar la expansión del sistema de
generación de CVG EDELCA, a través de la ingeniería de los proyectos y la
ejecución de las obras de expansión o de mejoras tecnológicas, a fin de
disponer de la capacidad de generación planificada para participar
competitivamente en el mercado eléctrico, cumpliendo con los parámetros de
seguridad, calidad, costo y oportunidad. Bajo el mando jerárquico de la
dirección se encuentran cinco divisiones y otra de Staff, que presta el apoyo
a toda la Dirección, siendo esta la División de Control de Proyectos de
Generación.
42
Elementos de la misión de CVG Edelca en los cuales interviene la
dirección.
La Dirección de Expansión de Generación cumple con los objetivos que le
han sido asignados a través del desarrollo de la ingeniería de los proyectos y
la ejecución de las obras de expansión o de mejoras tecnológicas,
contribuyendo de esta manera con la misión de producir energía eléctrica en
forma confiable y en c ondiciones de eficiencia y rentabilidad.
División de Expansión de Generación (DEG)
Se encarga de desarrollar la expansión del sistema de generación de CVG
EDELCA, a través de la ingeniería de los proyectos y la ejecución de las
obras de expansión o de me joras tecnológicas, a fin de disponer de la
capacidad de generación planificada para participar competitivamente en el
mercado eléctrico, cumpliendo con los parámetros de seguridad, calidad
costo y oportunidad.
Funciones
a) Desarrollar los estudios de ubicación de posibles sitios de generación
hidroeléctrica en las cuencas asignadas a CVG EDELCA, de acuerdo
a los lineamientos emanados del área de Planificación.
b) Desarrollar los proyectos hidroeléctricos asignados a CVG EDELCA
para expandir la capacidad de generación del sistema.
c) Desarrollar los estudios de ingeniería para el diseño y fabricación de
piezas electromecánicas requeridas en la construcción de las obras.
d) Desarrollar los estudios para el diseño de los esquemas de ingeniería
requeridos por la empresa para el desarrollo de las obras.
e) Controlar el desarrollo de las obras de generación.
f) Monitorear y asegurar la calidad de las obras de generación.
43
g) Coordinar la ejecución los contratos de las obras de generación.
h) Coordinar la ejecución de los contratos de consolidación de las obras
de generación.
A continuación se presenta la figura 7, en la cual puede observarse la
estructura organizativa de la División.
Figura 7. Organigrama de la Dirección de Expansión. Fuente: Intranet CVG EDELCA
44
Funciones del Departamento de Administración de Contratos
a) Preparar la información necesaria para realizar el seguimiento y
control presupuestario de las partidas de inversión y de gastos
asociadas a los contratos de la Dirección de Expansión de Generación
b) Analizar y negociar ofertas y presupuestos presentados por las
empresas CONTRATISTAS.
c) Evaluar técnica y administrativamente ofertas en proceso de
contratación, junto con las unidades técnicas de la Dirección de
Expansión de Generación.
d) Actualizar los documentos contractuales desde el punto de vista
jurídico, después de ser negociados con las unidades técnicas.
e) Analizar y evaluar con las unidades técnicas de la Dirección de
Expansión de Generación las Desviaciones Contractuales.
f) Elaborar documentos modificatorios producto de las Desviaciones
Contractuales, junto con las unidades técnicas de la Dirección de
Expansión de Generación.
g) Revisar, tramitar y hacer seguimiento a los pagos por facturaciones de
los CONTRATISTAS, o cualquier otro documento con compromiso
financiero de pago.
h) Mantener registros actualizados de precios, costos y demás
parámetros, índices, tasas de interés, leyes, contratos colectivos, y
decretos, relacionados con los contratos.
i) Analizar y Evaluar con el Departamento de Gestión de Proyectos las
solicitudes de prórroga presentadas por los CONTRATISTAS.
j)
Suministrar información al Departamento de Adquisiciones para la
gestión de nacionalización de equipos.
k) Elaborar el cierre administrativo de los contratos.
45
l) Elaborar informes inherentes a las funciones del Departamento de
Administración de Contratos y/o requerimientos de nuestros clientes
internos y externos.
Actualmente los contratos se encuentran distribuidos en los siguientes
proyectos:
a) Proyecto Caruachi (contratos objeto de nuestro estudio)
b) Proyecto Plan Consolidación Hurí
c) Proyecto Consolidación Macagua
d) Proyecto Tocoma
e) Proyecto Servicios Profesionales
f) Proyecto Obras Sociales
g) Proyecto Tayucay
La Dirección de Expansión de Generación y su misión es controlar y
desarrollar los proyectos de inversión que contribuyan a la generación de
energía eléctrica que acomete CVG EDELCA. Para garantizar una oportuna
y eficiente ejecución de las obras, a través de la aplicación de políticas y
directrices que permitan que el desarrollo de sus contratos según los criterios
de calidad, costo y oportunidad señalados por la empresa.
El Departamento de Administración de Contratos, se encarga de apoyar a
la División de Expansión de Generación en administrar los contratos de obra,
servicios,
suministro
e
inspección,
a
través
de
la
tra mitación de
documentación de los contratos, análisis de reclamos, elaboración de
documentos modificatorios, evaluación de ofertas, negociación de precios y
condiciones, cierre administrativo de los contratos y elaboración de informes
de costo, relacionados con los proyectos hidroeléctricos a cargo de la
Dirección de Expansión de Generación (DEG), con la finalidad de lograr el
cumplimiento de las pautas, condiciones y obligaciones contractuales
46
establecidos en el marco jurídico específico y las normativas establecidas por
CVG EDELCA
Bases Conceptuales
Contrato
Según el diccionario pequeño Larousse Ilustrado 2000, “Convención
jurídica manifestada en forma legal, por virtud de la cual una o varias
personas se obligan a favor de otra u otras al cumplimiento de una prestación
de dar, hacer o no hacer.” (p. 283).
Según manual de Introducción a la Administración y Control de contratos,
de MM Training, C.A autor: Ing. Dorgelis Alcocer indica: “Un contrato es un
acuerdo mutuo, reconocido por la Ley, bajo el cua l una parte se compromete
a ejecutar un trabajo o a proveer un servicio (comercial o profesional) para la
otra parte, por una retribución, la cual generalmente es un pago en moneda
corriente de curso legal”.
Según manual de Introducción a la Administración y Control de contratos,
de MM Training, C.A autor: Ing. Dorgelis Alcocer indica: “los contratos son
impersonales en la práctica comercial, pues ellos dan validez jurídica a las
transacciones entre las partes permitiendo en caso de incumplimiento, que
operen las leyes vigentes.
Según manual de Introducción a la Administración y Control de contratos,
de MM Training, C.A autor: Ing. Dorgelis Alcocer indica:“El contrato tiene una
importancia especial, porque debe ser el reflejo del deseo de ejecutar el
proyecto y no un instrumento para entrabarlo.”
47
Control de Gestión
Para evaluar el desempeño de una Organización existen criterios varios
que permiten la comparación de las metas previstas. Marisol Pérez menciona
y define los tres comúnmente utilizados que son:
a) Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado o programado utilizar, la segunda,
como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándolos en productos.
b) Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los
resultados que nos habíamos propuesto, y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a
producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, entre otros.
Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los
estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no
importa a qué costo.
c) Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio
que prestamos. No basta con producir 100% de efectividad el servicio
o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente
satisfacer
al
cliente
o
impactar
en
nuestro
mercado.
El
comportamiento de los criterios en conjunto define globalmente la
medida de competitividad de la empresa.
En el departamento se manejan indicadores de gestión de los procesos
medulares indicados en el diagrama de caracterización de la unidad de
administración de contratos.
48
Control Estratégico
Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y
se
centra
en
los
aspectos
ligados
a
la
adaptación
al
entorno,
comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos
financieros, entre otros.
Gestión
Para hablar de control de gestión hay que conocer la gestión. El
significado de Gestión abarca una gama de definiciones de acuerdo al
entorno que se maneje, pero que relacionan el objetivo que el concepto
define. La gestión puede entenderse como la dirección de las acciones que
contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados,
medir los resultados obtenidos, pero finalmente, orientar la acción hacia la
mejora permanente del sistema.
En términos generales, se puede decir que el control compromete servir
de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso
de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, entre otros). Por
ello
el
control
de
gestión
puede
definirse
como
un
proceso
de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles
de una empresa para lograr los objetivos planteados.
Condiciones del Control de Gestión
El control de gestión se ve condicionado por ciertas variables que no
pueden descuidarse. Estas condiciones varían según el enfoque que le dan
los autores. Para Marisol Pérez, se consideran los siguientes:
a) El entorno es el primer condicionante, puede ser un entorno estable o
dinámico,
variable
cíclicamente
49
o
completamente
atípico.
La
adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de
la Empresa.
b) Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control
de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento y sociales.
c) La estructura de la Organización, según sea funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas
de control también distintos.
d) El tamaño de la Empresa está directamente relacionado con la
centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización,
pues
hay
más
cantidad
de
información
y
complejidad creciente en la toma de decisiones.
e) Por último, la cultura de la Empresa, en el sentido de las relaciones
humanas en la Organización, es un factor determinante del control de
gestión, sin olvidar el sistema de incentivo y motivación del personal.
Objetivos del Control de Gestión
a) Interpretación global de todas las funciones gerenciales.
b) Integración las variables estratégicas y operacionales.
c) Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
d) Construcción los indicadores adecuados de gestión.
e) Mejora continuada de los resultados.
f) Corrección sobre la marcha desviaciones
g) Reaccionar ante los cambios
Gestión Financiera
Permite
suministrar
información
oportuna,
reducir
los
costos
administrativos, mejorar la planificación y comunicación empresarial e
incrementar los beneficios. Teniendo como objetivos principales controlar el
rendimiento financiero de su empresa, preparar previsiones y presupuestos,
50
y garantizar que su empresa dispone de suficiente efectivo para cumplir con
las obligaciones actuales y las oportunidades que surjan.
Desempeño
Conjunto de resultados laborales esperados, reconocidos por su calidad,
costo y oportunidad.
Estrategia
Constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la empresa
con los desafíos del ambiente, para asegurar la consecución de sus
objetivos.
Indicadores de Gestión
Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una
empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel
de referencia, podrá estar señalando una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
Indicadores económicos
Para Bodie Kane (2004, p.290), se define como " series económicas que
tienden a subir o bajar antes que el resto de la economía"
Proceso
Sistema de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en
salidas.
Planificación Estratégica
51
Proceso por el cual los miembros guía de una organización, prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
Cliente
Cualquier persona, función o proceso que recibe un bien o un servicio
producido por una organización
Diagnóstico Organizacional
Según Manual FIM Productividad (2002) define el diagnóstico :
Un medio ágil, sistemático, jerarquizado y conceptualmente
consistente, para conocer, analizar y concluir respecto de las
capacidades y aptitudes de la empresa para cumplir sus objetivos
a fin de operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a
los continuos cambios del futuro. (p.15).
Excelencia
Calidad superior o bondad de una cosa. Adjetivo: que sobresale en
bondad, mérito o estimación. Sinónimo: perfecto, superior. Grado eminente
de perfección.
Bases Legales
De acuerdo a lo señalado en el código civil de Venezuela, en su artículo
1.133 establece el contrato es una convención entre dos o más personas
para constituir, reglar, transmitir, modificar o extinguir entre ellas un vinculo
jurídico. (p.179). Se puede inferir que por disposición de la ley, un contrato
es un acuerdo mutuo, bajo el cual una de las partes se obliga a favor de la
otra a ejecutar un trabajo o prever un servicio.
52
Para la administración de los contratos de inversión extranjera y nacional
de suministros electromecánicos se deben tomar en consideración las
siguientes legislaciones:
a) Ley de Licitaciones (LC)
b) Ley Organiza de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal.(LOCGR Y SNCF)
c) Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA)
d) Condiciones Generales de Contratación de Obras.(Decreto 1417
CGCO)
e) Reglamento de la Ley que establece el Impuesto al Valor
Agregado.(RLIVA)
f) Disposiciones Relacionadas con la Impresión y Emisión de facturas y
otros Documentos.(R320)
g) Manual de instrucciones para la Adquisición de Bienes y Materiales,
Contratación de Obras y Servicios.(MNTABMCOS)
h) Manual para Gestionar Facturación. (MGF)
i) Manual de Instrucciones para Imprevi stos.(MIPI)
j)
Ley de Ilícitos Cambiarios
k) Ley de Impuesto Sobre la Renta.
l)
Contrato Colectivo de la Construcción.
m) Ley del Presupuesto Anual
n) Ley Contra la Corrupción.
o) Ley Orgánica De Seguridad Social.
p) Ley de Régimen Prestacional de Empleo.
Anticipo
Representa la cantidad dada a cuenta de una suma principal más alta.
Buena Pro
53
Acto administrativo, mediante el cual el ente contratante determina,
reconoce, declara y acepta la propuesta más ventajosa para la adquisición
de bienes muebles, ejecución de obras o prestación de servicios comerciales
a favor del ente contratante. Se emplea en ciertos contratos para indicar que
ya son obligatorios.
Contratista
Persona cuya oferta ha sido aceptada por la propiedad y los sucesores
legales de dicha persona, pero no (salvo la propiedad lo consienta) cualquier
cesionario de dicha persona.
Contrato
Convención jurídica de dos o mas personas para constituir, reglar,
tramitar, modificar o extinguir entre ellas un vinculo jurídico.
Dependencia responsable
Es aquella institución pública subordinada al titular del poder ejecutivo
estatal en el ejercicio de sus atribuciones y para el despacho de los negocios
del orden administrativo que tiene encomendados.
Dependencia Ejecutora
Es la institución pública subordinada al titular del poder ejecutivo estatal en
el ejercicio de sus atribuciones y para el despacho de los negocios del orden
administrativo que tienen encomendados.
Descripción de la Obra
Son las generalidades de la obra contratada o en proceso de ejecución.
Ejercicio Fiscal
54
Período de doce meses, generalmente un año natural, a efectos del
presupuesto del estado y devengo de ciertos impuestos.
Factura:
Documento legal mediante el cual se realiza las tramitaciones para los
pagos de las valuaciones presentadas por los contratistas.
Fecha de Firma del Contrato
Es el día en que formalmente se asumen responsabilidades contractuales
para la ejecución de obra pública.
Fianza
Contrato de garantía personal, por cierto, que se celebre para responder
de una obligación ajena con el patrimonio del fiador.
Fianza de Anticipo
Documento con el cual el contratista garantiza el pago del monto en
bolívares recibido anticipadamente por la empresa, establecidos en el
contrato o en el documento principal.
Fianza de Fiel Cumplimiento:
Documento el cual el contratista garantiza la ejecución total de la obra, de
acuerdo con los términos establecidos en el contrato o en el documento
principal.
Intereses de Mora
55
Es el impuesto exigido o puesto como pena de la morosidad o tardanza
del deudor en la satisfacción de la deuda.
Numero del Contrato
Referencia que identifica al contrato para la ejecución de obra pública.
Nombre del Prestador (Contratista)
La persona física o moral que participe en cualquiera de los
procedimientos o modalidades de ejecución o que celebre contratos de obra
pública, de servicios y suministro relacionados con la misma, según sea el
caso, conforme a las disposiciones de la ley obra pública.
Presupuesto
Alberto O. (2004, p.11) define el presupuesto como "Expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración
de la empresa en un período, con la adopción de las estrategias necesarias
para lograrlos".
Partida Presupuestaria
Nivel de agregación más especifico del clasificador por objeto de gasto
que identifica concreta y detalladamente, los bienes o servicios adquiridos de
un mismo género o concepto de gasto, con base en el cual se hace la
cuantificación monetaria y contable de las erogaciones públicas.
Plazo de Ejecución
56
Es el tiempo establecido en el contrato, que se constituye desde el inicio y
fin de la obra en cuestión.
Procedimiento de Contratación
Son una serie de mecanismos instrumentados para contratar obra, a
través de una licitación pública mediante convocatoria pública, a fin de
asegurar al estado las mejores condiciones disponibles en cuanto al precio,
calidad, financiamiento, oportunidades y demás circunstancias pertinentes,
de acuerdo con lo que establece la presente ley.
Tipo de cambio
Es la cotización de una moneda en términos de otra moneda. Es decir, el
tipo de cambio expresa el número de unidades de una moneda que hay que
dar para obtener una unidad de otra moneda.
Objetivos del tipo de cambio
Al ser el tipo de cambio una variable económica clave, la determinación
del sistema cambiario es relevante y debe estar vinculada, con la eficiencia
macroeconómica y la estabilidad macroeconómica. La elección del régimen
de tipo de cambio puede estar, condicionada a controlar la inflación, a
disminuir la volatilidad del producto o a incrementar la competitividad de las
exportaciones.
El mercado de divisas
57
Es el lugar donde se intercambian las monedas de los diferentes países y
en el que se determina el tipo de cambio, es decir, donde se compran y se
venden las monedas de los diferentes países.
Determinación del tipo de cambio
El tipo de cambio se determina mediante la relación entre la oferta y la
demanda de divisas. Las variaciones de la relación oferta / demanda de
divisas determina las fluctuaciones del tipo de cambio. Estas variaciones
elevan o bajan el tipo de cambio para equilibrar la oferta y la demanda.
Cuando la cantidad de monedas compradas
voluntariamente son
exactamente iguales a las vendidas voluntariamente el precio se detiene en
el tipo de cambio de equilibrio.
Variaciones de los tipos de cambio
Las variaciones del tipo de cambio actúan como mecanismo equilibrador
para eliminar los desequilibrios de la balanza de pago. Los tipos de cambio,
como precios que son (precio de una moneda expresado en términos de
otra) suelen variar a través del tiempo.
Entre las variaciones que puede experimentar una moneda, se encuentran
las siguientes:
Apreciación – Depreciación
Revaluación – Devaluación
Apreciación de la moneda
Representa un aumento de su precio en términos de la moneda
extranjera. Es decir, que para obtener la misma cantidad de dólares que
58
obtenía antes, necesito menos bolívares, entonces decir que la moneda local
se apreció es lo mismo que decir que el tipo de cambio bajó.
Depreciación de la moneda
Es una disminución de su precio con respecto a la moneda extranjera, es
decir, que ahora para obtener dólares necesitamos mas bolívares.
Renta de Inversiones
Son las ganancias derivadas de las inversiones realizadas en el
extranjero, es decir, las ganancias generadas por los activos que posee
nuestro país en el extranjero.
Transferencias
Corresponden a los pagos que se afectan sin recibir a cambio bienes y
servicios.
Cuenta Financiera
Maneja transacciones de activos entre el país y los extranjeros. Los
aumentos de los activos de un país y la disminución de su pasivo son
débitos, en cambio; las reducciones de los activos de un país y los aumentos
de sus pasivos son llamados créditos.
Reservas Oficiales
Son fondos que utilizan los gobiernos y los bancos centrales para
gestionar sus tipos de cambio. Cuando un país mantiene un tipo de cambio
fijo, lo mantiene fijo comprando y vendiendo divisas, es decir interviniendo en
59
los mercados de divisas. Esas transacciones se reflejan en la balanza de
pagos como variaciones de las reservas oficiales.
Cuando los países tienen tipos de cambio determinados por el mercado o
flexibles, apenas hay intervención y las variaciones de las reservas oficiales
son relativamente pequeñas.
Paridad del poder adquisitivo y los tipos de cambio
La paridad del poder adquisitivo se puede definir como la relación entre los
niveles de precios entre dos países y el tipo de cambio entre sus monedas,
esta paridad del poder adquisitivo actúa a través de la cuenta corriente.
Desarrollo de la teoría del poder adquisitivo
a) Ley del Precio Único: "En los mercados competitivos, en ausencia de
costos de transporte y barreras al comercio, los productos idénticos
corresponden tener el mismo precio en diferentes países en términos
de la misma moneda."
b) Paridad del Poder Adquisitivo Absoluta: Considera el nivel de precios y
establece: "El nivel de precios (P) es el costo en moneda nacional de
una canasta representativa de productos."
c) .Paridad Relativa del Poder Adquisitivo: Se refiere a las tasas de
cambio y no a los niveles de precio, según su enfoque: "El tipo de
cambio se ajusta a las diferencias de las tasas de inflación entre dos
países".
Tipos de cambio
El sistema monetario internacional determina cómo se fijan los tipos de
cambio entre las diferentes monedas y cómo pueden influir en ellos los
60
gobiernos. El comercio exterior o internacional obliga a utilizar monedas
nacionales diferentes, que están ligadas por precios relativos llamados tipos
de cambio.
Para cualquier país, la divisa extranjera es la moneda de otro país,
siempre y cuando esta moneda sea libremente convertible en otras monedas
en el mercado cambiario. La mayoría de los países tienen monedas
convertibles, excepto Cuba. La convertibilidad interna significa que dentro del
país es posible comprar y vender libremente diferentes monedas extranjeras.
En este mismo sentido el elemento fundamental del sistema financiero son
los mecanismos por medio de los cuales se fijan los tipos de cambio.
Sistema de tipos de cambio
a) Sistema de Tipos de Cambio Fijo
b) Sistema de Tipos de Cambio Flexible o Fluctuante
c) Sistema de Tipos de Cambio Dirigidos
Sistema de tipos de cambio fijo
Es aquel en el que los gobiernos, mediante a
l figura administrativa del
Banco Central, establecen unos tipos de cambio oficiales que definen por
medio de la intervención y de la política monetaria.
Sistema de tipos de cambio flexible o fluctuante
Es aquel que es determinado exclusivamente por la oferta y la demanda
sin que intervenga el estado. Un aumento en la demanda de dólares por
parte de la economía incrementará el valor de dicha divisa respecto al
bolívar. La forma del ajuste (a la suba del precio del dólar) puede darse de
61
dos formas: o sube la tasa de interés interna o al hacer más baratos en
dólares los precios de los bienes Venezolanos aumentará la venta en el
exterior provocando un ingreso de divisas que estabilizará o disminuirá la
presión compradora sobre el tipo de cambio. Por el contra rio, si un país atrae
capitales porque está creciendo o porque ofrece oportunidades de inversión
atractivas, recibirá muchos dólares apreciando por ende la moneda local. La
forma de ajuste se daría también a través del sector externo. La apreciación
del bolívar encarecería el valor de las exportaciones y abarataría el valor de
las importaciones. Al disminuir las ventas al exterior disminuiría la oferta de
divisas presionando al alza al tipo de cambio.
Sistema de tipos de cambio dirigidos
Es un híbrido de los tipos fijos y flexibles en el que los gobiernos intentan
influir en sus tipos de cambio directamente comprando o vendiendo divisas o
indirectamente por medio de la política monetaria subiendo o bajando los
tipos de interés.
Tipo de cambio real
El Tipo de cambio real (TCR), está definido en término del tipo de cambio
nominal y el nivel de precios en dos países, es decir, el tipo de cambio real
de un país (país local) con respecto a otro (país extranjero) es el precio
relativo de los bienes del país extranjero expresado en términos de los
bienes locales. Lo que quiere decir que mientras que el tipo de cambio
nominal es el precio de dos monedas, el tipo de cambio real es el precio
relativo de dos canastas o la relación de dos índices de precios en términos
de la misma moneda.
62
El tipo de cambio real de la moneda nacional frente al dólar es el precio de
la canasta de productos norteamericanos relativo al precio en bolívares de la
canasta de productos venezolana. Utilizando símbolos, se puede definir de la
siguiente manera:
TC x PCE
TCR =
PCV
TCR = Tipo de cambio real
TC = Tipo de cambio nominal
PCE = Precio de la canasta de Estados Unidos
PCV = Precio de la canasta de Venezuela
En esta formula se comparan los precios relativos internos y externos en
una misma unidad de cuenta: la moneda local. Por consiguiente, cuando el
tipo de cambio real es igual a uno (1), se dice que hay equilibrio entre las
canasta de los dos países o que el tipo de cambio real es constante. Se
obtiene la paridad del poder adquisitivo absoluta cuando el tipo de cambio
real es menor que uno (1), se dice que hay un cambio sobrevaluado o una
apreciación real de la moneda nacional. Cuando el tipo de cambio real es
mayor que uno (1), se dice que hay un cambio subvaluado o una
depreciación real de la moneda nacional.
Depreciación real
Existen tres formas en la que se puede dar la depreciación real:
a) Si sube el tipo de cambio nominal y los precios en los dos países se
mantienen constantes.
63
b) Si suben los precios en el extranjero y todo lo demás permanece
constante.
c) Si bajan los precios nacionales y permanecen constante todo lo
demás.
Aunque en la práctica, la depreciación real se da si la depreciación
nominal de la moneda es mayor que la diferencia de las tasas de inflación
entre los dos países. Las variaciones del tipo de cambio real dependen de las
condiciones de la oferta y la demanda en los mercados internacionales.
Control de cambio en Venezuela
Es una intervención oficial del mercado de divisas, de tal manera que los
mecanismos normales de oferta y demanda, quedan total o parcialmente
fuera de operación y en su lugar se aplica una reglamentación administrativa
sobre compra y venta de divisas, que implica generalmente un conjunto de
restricciones tanto cuantitativas como cualitativas de una entrada y salida de
cambio extranjero.
Ventajas del control de cambio
a) Pueden aplicarse a los cambios extranjeros para la compra de bienes
y servicios o las transferencias de capital.
b) Proteger las reservas internacionales, la balanza de cambio y el tipo
de cambio.
c) Conlleva a un control de precios.
64
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Consideraciones Generales
El
presente
capítulo
corresponde
al
marco
metodológico
de
la
investigación, en el que se establecerá la metodología, aspectos o diseño,
así como las estrategias, métodos y procedimientos necesarios que serán
usados para la recopilación, procesamiento, presentación y análisis de los
datos, que permitirá destacar las evidencias mas significativas encontradas
en relación a la evaluación del impacto financiero del control de cambio en la
gestión administra tiva , permitiendo cumplir con los objetivos trazados.
Servirá de guía para proporcionar una información detallada acerca de la
realización de la investigación.
Con miras a alcanzar un grado máximo de exactitud y confiabilidad, se
plantea la estrategia que se seguirá para lograr cada uno de los objetivos
planteados.
Tipo de Investigación
Según la modalidad general de estudio de investigación es un proyecto de
investigación de diagnóstico porque se orientará a la solución del problema
basado en la evaluación del impacto financiero del control de cambio en la
gestión administrativa de CVG EDELCA.
65
Balestrini (2002) señala que la investigación diagnóstico:
Intenta captar, reconocer y evaluar sobre el terreno, los
componentes y las relaciones que se establecen en una situación
estudiada, con el propósito de lograr su verdadera comprensión y
avanzar en su resolución; para poder determinar o proponer los
cambios que dieran lugar. (p. 7).
De acuerdo al autor citado anteriormente el presente estudio es una
investigación de diagnóstico ya que permitirá establecer un pronóstico de la
situación o hecho estudiado; y en tal sentido generar valor práctico para
resolver el problema planteado.
Nivel y Diseño de la Investigación
De acuerdo con el nivel de conocimiento a obtener la investigación se
adoptará el diseño de campo, porque los datos de interés serán recogidos en
forma directa de la realidad que se estudia para ser analizados y
organizados.
Para la realización del estudio, se tomaran en consideración consultas al
personal
administrativo
que
trabaja
directamente
en
la
unidad
de
administrativa de contratos de inversión.
Sabino (2006) reseña:
Las
investigaciones
descriptivas
se
proponen
conocer
grupos
homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan
poner de manifiesto su comportamiento. No se ocupan de la verificación de
hipótesis, sino dela descripción de hechos a partir de un criterio o modelo
teórico definido previamente. (p.69)
67
La investigación se considera descriptiva por la participación y relación
entre las variables en estudio y luego de analizados los datos se obtendrá
una descripción sistemática del impacto financiero del control de cambio en
la gestión administrativa instaurándose la condición de entendimiento y
explicación esperado.
Las variables a estudiar no serán manipuladas de manera intencional por
lo se utilizará un diseño no experimental.
Balestrini (2002) clasifica los diseños no experimentales:
Aquellos en el cual se ubican los estudios exploratorios, descriptivos,
diagnósticos evaluativos, los causales e incluimos a los proyectos factibles,
donde se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su
ambiente natural, y en este sentido, no se manipulan de manera intencional
las variables.(p.131).
Población y Muestra
La población o universo, según Pérez A (2002, p.65.), la define como:“el
conjunto finito e infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o
elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigación, y son la
base fundamental para obtener la información”.
De igual modo, el autor antes mencionado define la muestra como:
Como una proporción, un subconjunto de la población que
selecciona el investigador de las unidades de estudio, con
la finalidad de obtener información confiable y
representativa" (p.65).
68
La población es finita ya que se considerarán en este estudio cinco
contratos de inversión extranjera con diferentes monedas, por tal motivo se
tomará su totalidad. La muestra será igual a la población.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información y análisis de
resultados
Dada la naturaleza del estudio donde se plantea evaluar el impacto
financiero del control de cambio en la gestión administrativa y en función de
los datos necesitados para el avance de la presente investigación y la
medición de las variables, se manejarán las siguientes técnicas e
instrumentos de recolección de información: la observación directa y la
encuesta mediante la aplicación de la entrevista no estructurada, orientadas
a alcanzar los fines propuestos, será considerada por una serie de preguntas
formuladas libremente sobre el tema de la investigación.
Se introduce técnicas relacionadas con análisis documental de las fuentes
bibliográficas mediante la observación documental, resumen analítico
utilizadas en la construcción de los contenidos teóricos de la investigación.
Seguidamente la técnicas operacionales para el manejo de las fuentes
documentales como la construcción y presentación de índices, presentación
de cuadros, gráficos e ilustraciones, presentación de un trabajo escrito. Se
utilizan técnicas vivas dedicadas a la observación de la realidad, dado que la
investigación introduce un diseño de campo y de diagnóstico por lo que se
exigen respuestas directas de los elementos y sujetos estudiados. Que
permitirán captar las causas que originan los problemas para posteriormente
implantarse los correctivos. Se utilizará técnica de organigramas, para
establecer la representación grafica de la estructura orgánica de el DAC de
contratos.
69
Una vez recolectada la información
los datos serán clasificados,
codificados y tabulados y presentados con técnicas graficas a objeto de ser
objeto de análisis atendiendo al conjunto de variables definidas que
configuran el problema de estudio. Posteriormente se incorporará técnicas de
presentación de los datos en forma escrita y de representación gráfica dado
que una vez incorporada una determinada técnica gráfica inmediatamente
después de su presentación se incorporará un texto expositivo donde se
describirá el hecho o variable aludida en la misma.
Variables y su operacionalización
Considerando la variable como una propiedad que puede variar y cuya
variación
es
susceptible
de
medirse.
A
continuación
se
expone
esquemáticamente el cuadro de operacionalización de las variables que
permitió realizar el análisis que se propone en el siguiente estudio con el fin
de lograr evaluar el impacto financiero del control de cambio en la gestión
administrativa (Ver cuadro 1).
Cuadro 1
Esquema de la operacionalización de las variables
VARIABLES
DEFINICIÓN
INDICADORES
Es la atracción que se produce
entre los países en vías de
crecimiento,
Inversión
Extranjera
necesarios
de
para
capitales
su
mejor Cantidad de contratos de inversión extranjera
desarrollo.
Se
realiza
por
medio
de
Personas morales extranjeras
Personas
Unidades
físicas
extranjeras
económicas
70
extranjeras
sin
personalidad
jurídica
Empresas nacionales en las que
participe capital extranjero de
manera mayoritaria.
Resultado de una acción de
entre
varias
alternativas
previamente analizadas, tomada
mediante
Toma de Decisión
un
proceso,
División Expansión de Generación
que
facilita estructurar la situación
del problema.
Movimientos de las inversiones
netas menos las amortizaciones.
Montos en bolívares equivalentes
Flujo de Caja
Expresión financiera del plan
Presupuesto
Desviaciones presupuestarias
estratégico
Intervención oficial del mercado
de divisas, de tal manera que
los mecanismos normales de
oferta y demanda, quedan total
o
parcialmente
fuera
de
operación y en su lugar se
Control de Cambio aplica
una
reglamentación
Diferentes monedas
administrativa sobre compra y
venta de divisas, que implica
generalmente un conjunto de
restricciones de una entrada y
salida de cambio extranjero.
Tipos de Cambio
Reclamos
Es la cotización de una moneda
Comportamiento cotizaciones en diferentes
en términos de otra moneda.
monedas
Insatisfacción de los clientes
Insatisfacción Contratistas extranjeros
Fuente: Rojas (2006)
71
OBJETIVOS DE LA
INVESTIG ACIÓN
VARIABLES
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
1- Diagnosticar la situación
actual de las inversiones
extranjeras en la Unidad de
Administración de Contratos.
Inversión Extranjera
Es la atracción que se produce entre los países
en vías de crecimiento, de capitales necesarios
para su mejor desarrollo. Se realiza por medio de
Personas
morales
extranjeras
Personas
físicas
extranjeras
Unidades
económicas
extranjeras
sin
personalidad
jurídica
Empresas nacionales en las que participe capital
extranjero de manera mayoritaria.
Es la entrada dentro del
proceso sistémico o de
caracterización de el DAC
para desarrollar su gestión, a
través de la facturación.
Control de Cambio
2Evaluar
el
aspecto
financiero del control de
cambio
en
la
gestión
administrativa.
Intervención oficial del mercado de divisas, de tal
manera que los mecanismos normales de oferta y
demanda, quedan total o parcialmente fuera de
operación y en su lugar se aplica una
reglamentación administrativa sobre compra y
venta de di visas, que implica generalmente un
conjunto de restricciones de una entrada y salida
de cambio extranjero.
Reglamentación
administrativa sobre compra
y venta de divisas.
Expresión financiera del plan estratégico.
Expresión financiera alineada
con la filosofía de gestión de
la empresa.
Flujo de Caja
Movimientos de las inversiones netas menos las
amortizaciones.
Movimientos Netos de las
inversiones extranjeras.
Tipo de Cambio
Es la cotización de una moneda en términos de
otra moneda.
Tipos de cotizaciones en
diferentes monedas utilizadas
en contratos de inversión.
Presupuesto
72
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN
3.-Evaluar
la
VARIABLES
gestión
administrativa de la Unidad
encargada
de
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Reclamos
Universo
de
clientes
Insatisfechos externos a la
unidad de administración de
contratos
Toma de decisiones
Resultado de una acción de entre varias
alternativas previamente analizadas, tomada
mediante un proceso, que facilita estructurar la
situación del problema.
Acciones en tiempo para
facilitar y solucionar la
estructura de una situación
no deseada.
Índices
Macroeconómicos
Series económicas que tienden a subir o bajar
antes que el resto de la economía.
Comportamiento de índices
que inciden en los contratos
de inversión extranjera.
Insatisfacción de
clientes
la
administración de contratos de
inversión.
4.-Evaluar la incidencia de las
variables
Macroeconómicas
que influyen en el control de
cambio.
73
VARIABLES
INVERSIÓN
EXTRANJERA
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es la entrada dentro del proceso
sistémico o de caracterización de
el DAC para desarrollar su
gestión,
a
través
de
la
facturación.
DIMENSIONES
INDICADORES
ÍTEMS
NIVEL DE
MEDICIÓN
.-Las facturas se corresponden
oportunamente con la ejecución
de los trabajos.
Ejecución de los
Proyectos
Facturación
.-Conoce
usted
sobre
el
cumplimiento del plazo de pago
establecidos para los contratos
de inversión.
.-Conoce usted sobre
impuestos aplicados a
facturas extranjeras.
Encuesta
cerrada
SI/NO
los
las
.-Conoce usted de convenios
internacionales,
cuales
a
aplicado.
CONTROL DE CAMBIO
Reglamentación administrativa
sobre compra y venta de divisas.
Ejecución de los
Proyectos
Diferentes Monedas
.-Conoce usted la Ley de Ilícitos
Cambiarios
SI/NO
.-Conoce usted el impacto del
control de cambio en los
contratos. Que administra
74
VARIABLES
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
NIVEL DE
MEDICION
ÍTEMS
.-Conoce
usted
si
presupuesto
contempla
diferencial cambiario.
el
el
.-Conoce usted las premisas
utilizadas en el presupuesto.
PRESUPUESTO
Expresión financiera alineada con
la filosofía de gestión de la
empresa.
Ejecución de los
Proyectos
Desviaciones
Presupuestarias
Participa
usted
en
la
formulación del presupuesto. Si
es así en que forma.
.-Qué criterio utiliza para
estimar el presupuesto de los
contratos
que
administra.
Explique.
SI/NO
Explicación
.-Monitorea el presupuesto vs.
la ejecución de los contratos.
.-El flujo de caja de los
contratos
bajo
su
administración corresponde con
el presupuestado.
FLUJO DE CAJA
Movimientos Netos de las
inversiones extranjeras.
Ejecución de los
Proyectos
Montos en Bolívares
Equiv.
Ejecución de los
Proyectos
TIPO DE CAMBIO
Tipos de cotizaciones en
diferentes monedas utilizadas en
contratos de inversión.
Comportamiento de
cotizaciones
en
diferentes monedas
75
.-El control de cambio ha
afectado al flujo de caja de los
contratos
que
administra.
Explique
.-Qué tipo de cambio utiliza en
la
administración
de
los
contratos
SI/NO
análisis
Explicación
análisis
INSATISFACCIÓN DE
CLIENTES
Universo de clientes Insatisfechos
externos a la unidad de
administración de contratos
Ejecución de los
Proyectos
Registro oportuno de
obligaciones
.-El control de cambio a
generado costos adicionales en
alguno de los contratos de
inversión que administra.
SI/NO
.-Conoce usted las causas del
retraso de las facturas por parte
del contratista.
.- Conoce usted las posibles
consecuencias financieras del
retraso en los pagos en divisas.
.-La insatisfacción de
clientes es medido en
unidad.
TOMA DE DESICION
Acciones en tiempo para facilitar
y solucionar la estructura de una
situación no deseada.
Ejecución de los
Proyectos
Indicador de Gestión
de la Gerencia de
Div.Control de
Proyectos
los
esa
.-Participa
usted
en
la
elaboración de los contratos de
inversión.
SI/NO
.- Conoce usted el diferencial
cambiario
que
arroja
los
contratos que administra.
INDICES
MACROECONOMICOS
Comportamiento de índices que
inciden en los contratos de
inversión extranjera.
Inflación
Ejecución de los
Proyec tos
Control Cambiario
.Las
escalaciones
son
realizadas sobre valuaciones
efectivamente ejecutadas.
.-En escalaciones extranjeras
conoce usted el impacto de la
utilización
de
índices
extranjeros provisionales.
Fuente: Rojas (2006)
76
SI/NO
Explicación
Procedimiento Metodológico
Para el desarrollo de esta investigación se utilizará el proceso sistemático
metodológico establecido en las siguientes etapas:
a) Delimitación del Problema: en esta etapa se detalla el motivo origen y
antecedente del problema se expone la situación o los motivos que
dieron origen a la investigación, se realiza el planteamiento de manera
introductoria, se describe posteriormente el problema, condiciones y
características en el momento actual, posteriormente se define
científicamente el problema se justifica y delimita su alcance.
b) Se plantean los objetivos que serán logrados con la investigación.
Objetivo General como la meta, el producto final o los resultados que
se logran con la investigación. Los objetivos específicos como los
propósitos precisos, pasos etapas o fases a nivel micro parcial que
realiza el investigador para el logro del objetivo general.
c) Selección de la Información: corresponde a la información conceptual
y la ubicación del contexto teórico que orienta el sentido de la
investigación
a
través
de
textos,
leyes,
medios
electrónicos,
bibliografías y demás documentación, constituyéndose así el marco
teórico de la investigación. Análisis de la Información: recolectada la
información
los datos serán clasificados, codificados y tabulados y
presentados con técnicas graficas a objeto de ser objeto de análisis
atendiendo al conjunto de variables definidas que configuran el
problema de estudio.
d) Presentación de las conclusiones y recomendaciones: como resultado
del análisis que se realizase se procederá a realizar el informe del
77
trabajo, mediante una labor intelectual de ordenamiento, análisis e
interpretación.
Costo de la Investigación
CUADRO Nº 2.
Presupuesto del Estudio
Fuente: Rojas (2006)
78
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados de la investigación, el cual se
desarrolló en el Departamento de Administración de Contratos perteneciente
a la empresa CVG Electrificación del Caroní EDELCA y cuyos objetivos
fundamentales estuvieron orientados a evaluar el impacto financiero del
control de cambio en la gestión administrativa. El Capítulo que a continuación
se desarrolla describe los resultados obtenidos partiendo de un diagnóstico
situacional del Departamento de Administración de Contratos.
La elaboración de las técnicas gráficas que se incorporaron para la
presentación de los datos dentro de la investigación, empleó como
herramienta fundamental, la aplicación profesional integrada del programa
excel y su asistentes de gráficos, que ofrecieron mayores posibilidades en
cuanto al diseño y presentación de la técnica gráfica seleccionada para
representar los resultados.
Por otra parte, se enfatiza, que los datos recolectados, atendiendo a las
variables en estudio, que representan los resultados obtenidos del
instrumento aplicado a los administradores de contratos, fueron tratados y
resumidos a través del uso de porcentajes a partir de la información
codificada, presentándose las frecuencias relativas de las diferentes
situaciones en estudio.
79
Al introducir los porcentajes en el análisis de los datos se trató de
proporciones que se multiplicaron por 100. En la medida, que estas
proporciones expresan los valores de cada variable analizada en función del
valor general del universo en estudio. Las proporciones y porcentajes
contienen en cifras homogéneas, el comportamiento relativo de cada variable
reflejada en el conjunto de cada frecuencia de sus valores.
El análisis de los datos obtenidos de acuerdo a las interrogantes
planteadas en el instrumento aplicado proporcionó como resultado lo
siguiente:
Variable: Inversiones Extranjeras
Cuadro 3
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia de conocimiento sobre la
facturación oportuna.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
5
7
12
Porcentaje (%)
42 %
58%
100 %
Fuente: Encuesta aplicada a administradores del Departamento de Administración de
Contratos Puerto Ordaz. (2006).
80
Representacion porcentual promedio existencia de
conocimiento sobre oportunidad en facturacion
60%
ENCUESTADO S
50%
40%
30%
20%
10%
0%
%
SI
NO
42%
58%
ALTERNATIVAS
Gráfico 1. Representación gráfica porcentual del promedio de la existencia de
conocimiento por parte de los administradores sobre la facturación oportuna .
Fuente Rojas (2006)
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 4, ilustrados en el
gráfico 1, se observa que un 58 % indica el retraso en el registro oportuno de
las facturaciones con relación a los trabajos ejecutados en contratos de
inversión extranjera. Por tanto es necesario tomar medidas para incluir dentro
de las gestiones del administrador, el seguimiento y control sobre las
facturaciones y la ejecución de sus trabajos, para crear una interrelación
con el cliente y la empresa a objeto de optimizar el flujo de pago.
Cuadro 4
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre el conocimiento de convenios
internacionales y su aplicación
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
4
8
12
Porcentaje (%)
33 %
67 %
100 %
Fuente: Encuesta aplicada a administradores del Departamento de Administración de
Contratos Puerto Ordaz. (2006).
81
Representacionpromedioconocimientodeconvenios
internacionales
100%
0%
%
33%
67%
Gráfico 2. Representación del promedio sobre el conocimiento de convenios
internacionales y su aplicación. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 2, se observa que un 67 % de la muestra se inclina
hacia el desconocimiento s obre los convenios internacionales y su aplicación,
indicando a su vez el desconocimiento de las consecuencias tributarias que
pueden acarrearse o preverse.
Cuadro 5
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación el conocimiento por parte de los
administradores sobre el cumplimiento del plazo de pago establecidos para los
contratos de inversión.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
12
0
12
Fuente: Encuesta realizada a los administradores de contratos.
82
Porcentaje (%)
100 %
0%
100 %
Conocimiento sobre plazos de pago
100%
80%
60%
40%
20%
0%
%
100%
0%
Gráf ico 3. Representación grafica y porcentual sobre el cumplimiento del plazo de
pago establecidos para los contratos de inversión. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 6, ilustrados en el
gráfico 3, se observa que un 100 % considera conocer sobre el cumplimiento
del plazo de pago establecidos para los contratos de inversión.
Cuadro 6
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre los impuestos aplicados a las facturas
extranjeras.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
4
8
12
Fuente: Encuesta realizada a los administradores de contratos.
83
Porcenta je (%)
33 %
67 %
100 %
Impuestos aplicados a facturas extranjeras
100%
0%
%
33%
67%
Gráfico 4. Representación del promedio sobre los impuestos aplicados a las facturas
extranjeras. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al grá fico 4, se observa que un 67 % de la muestra se
inclina hacia el desconocimiento sobre los impuestos aplicados a las facturas
extranjeras, indicando a su vez el desconocimiento de las consecuencias
tributarias que pueden acarrearse.
El análisis de los datos obtenidos de acuerdo a las interrogantes planteadas
en el instrumento aplicado dio como resultado lo siguiente:
Variable: Control de Cambio
Cuadro 7
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación al conocimiento de la Ley de
Ilícitos Ca mbiarios.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
Porcentaje (%)
5
7
12
42%
58 %
100 %
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores
84
Conocimiento sobre Ley ilicitos Cambiarios
100%
80%
60%
40%
20%
0%
%
42%
58%
Gráfico 5. Representación gráfica porcentual en relación al grado de conocimiento
sobre la Ley de Ilícitos Cambiarios. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 5, se observa que un 58 % de la muestra se inclina
hacia el desconocimiento sobre la Ley de Ilícitos Cambiarios, el cual no ha
sido suficiente para cubrir la buena gestión de la administración de contratos
extranjeros.
Cuadro 8
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación al conocimiento del control de
cambio en los contratos administrados.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
5
7
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
85
Porcentaje (%)
42 %
58 %
100 %
Existencia del Control de Cambio
100%
80%
60%
40%
20%
0%
42%
%
58%
Gráfico 6. Representación del promedio en relación al grado de conocimiento del
control de cambio en los contratos administrados. Fuente Rojas (2006).
Según el gráfico 6, un 58 % de la muestra considera no conocer sobre
control de cambio en los contratos administrados.
Variable: Presupuesto
Cuadro 9
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre del diferencial cambiario se contempla
en el presupuesto.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
5
7
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
86
Porcentaje (%)
42 %
58 %
100 %
Diferencial Cambiario en el Presupuesto
60%
40%
20%
0%
%
42%
58%
Gráfico 7. Representación del promedio sobre el conocimiento del diferencial
cambiario se contempla en el presupuesto. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 7, se observa que un 58 % de la muestra se inclina
hacia el desconocimiento sobre el diferencial cambiario y su contemplación
en el presupuesto , indicando a su vez el desconocimiento de las
consecuencias financieras de sobreestimación que pueden acarrearse.
Cuadro 10
Distribución de frecuencia y porcentaje de la existencia del conocimiento sobre las
premisas utilizadas en el presupuesto.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
2
10
12
Fuente: Encuesta aplicada a administradores de contratos.
87
Porcentaje (%)
17 %
83%
100 %
Premisas utilizadas en el Presupuesto
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
%
SI
NO
17%
83%
Gráfico 8. Representación gráfica porcentual del promedio de la existencia de
conocimiento sobre las premisas utilizadas en el presupuesto. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 11, ilustrados en el
gráfico
8, se observa que un 83 % indica el desconocimiento de que
premisas son utilizadas en el presupuesto. Por tanto es necesario tomar
medidas para incluir dentro de las gestiones del administrador, el
conocimiento del comportamiento de los indicadores macroeconómicos y las
premisas internas de la organización sobre el presupuesto , para de esta
manera crear una optimización en la oportunidad de los flujos de caja en
moneda extranjera y el mejoramiento en la toma de decisión.
Cuadro 11
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la participación de los administradores
en la formulación del presupuesto.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
4
7
12
88
Porcentaje (%)
33 %
67 %
100 %
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
Participacion en la formulación presupuestaria
100%
50%
0%
%
33%
67%
Gráfico 9. Representación del promedio sobre la participación de los administradores
en la formulación del presupuesto. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 9, se observa que un 67 % de la muestra se inclina
hacia la no participación en la formulación del presupuesto, indicando a su
vez el desconocimiento sobre la planificación de los recursos y la limitación
sobre la disposición de la administración de las divisas.
Cuadro 12
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación al monitoreo del presupuesto vs la
ejecución de los contratos en los contratos de inversión.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
10
2
12
Fuente: Encuesta realizada a los administradores de contratos.
89
Porcentaje (%)
83 %
17%
100 %
Monitoreo del Presupuesto Vs la Ejecución
100%
80%
60%
40%
20%
0%
%
83%
17%
Gráfico 10. Representación grafica y porcentual en relación al monitoreo del
presupuesto vs la ejecución de los contratos en los contratos de inversión. Fuente
Rojas (2006).
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 6a, ilustrados en el
gráfico 10, se observa que un 83 % considera conocer sobre el monitoreo
del presupuesto vs la ejecución de los contratos en los contratos de
inversión.
Variable: Flujo de Caja
Cuadro 13
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la correspondencia entre el flujo de caja
y el presupuesto.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
4
8
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
90
Porcentaje (%)
33 %
67 %
100 %
Correlación entre Flujo de Caja y el Presupuesto
100%
50%
0%
%
33%
67%
Gráfico 11. Representación del promedio sobre la correspondencia entre el flujo de
caja y el presupuesto. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al
gráfico 11,
se observa que un 67 % no existe
correspondencia entre lo presupuestado y lo ejecutado en la mayoría de los
casos.
Cuadro 14.
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación al conocimiento por parte de los
administradores sobre las posibles consecuencias financieras del control de cambio
en el flujo de caja de los contratos administrados.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
4
8
12
Fuente: Encuesta realizada a los administradores de contratos.
91
Porcentaje (%)
33 %
67 %
100 %
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
%
33%
67%
Gráfico 12. Representación grafica y porcentual sobre las posibles consecuencias
financieras del control de cambio en el flujo de caja de los contratos administrados.
Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 8a, ilustrados en el
gráfico
12, se observa que un 67 % desconoce sobre las posibles
consecuencias financieras del control de cambio en el flujo de caja de los
contratos administrados.
Variable: Insatisfacción de Clientes
Cuadro 15
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la creación de costos adicionales en
contratos de inversión administrados.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
5
7
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
92
Porcentaje (%)
42 %
58 %
100 %
Creacion de costos adicionales
100%
80%
60%
40%
20%
0%
%
42%
58%
Gráfico 13. Representación del promedio sobre la creación de costos adicionales en
contratos de inversión administrados. Fuente Rojas (2006).
Según el gráfico Nº 13, el 58 % de las personas encuestadas afirma que
el control de cambio no ha sido la única causa de la generación de costos
adicionales.
Cuadro 16
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre el retraso de las facturas por parte del
contratista o cliente.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
6
6
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
93
Porcentaje (%)
50 %
50 %
100 %
Retraso en Facturas
60%
40%
20%
0%
%
50%
50%
Gráfica 14. Representación del promedio sobre el retraso de las facturas por parte del
contratista o cliente. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 14, se observa que un 50 % de la muestra se
inclina hacia el desconocimiento sobre el retraso de las facturas por parte del
contratista o cliente , indicando a su vez que existe en igual proporción el
desconocimiento de las consecuencias que por concepto de diferencial
cambiario puedan acarrearse.
Cuadro 17
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación al conocimiento por parte de los
administradores sobre las posibles consecuencias financieras del retraso en los
pagos en divisas.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
7
5
12
Fuente: Encuesta realizada a los administradores de contratos.
94
Porcentaje (%)
58 %
42 %
100 %
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
%
58%
42%
Gráfica 15. Representación grafica y porcentual sobre las posibles consecuencias
financieras del retraso en los pagos en divisas. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 15, ilustrados en el
gráfico
15, se observa que un 58 % desconoce sobre las posibles
consecuencias financieras del retraso en los pagos en divisas.
Cuadro 18.
Distribución de frecuencia y porcentaje en relación el conocimiento por parte de los
administradores sobre la medición del grado de satisfacción de sus clientes.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
3
4
7
Fuente: Encuesta realizada a los administradores de contratos.
95
Porcentaje (%)
25 %
75 %
100 %
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
%
25%
75%
Gráfica 16. Represe ntación grafica y porcentual sobre la medición del grado de
satisfacción de sus clientes en la unidad de administración de contratos. Fuente Rojas
(2006).
De acuerdo al análisis realizado a los datos del cuadro 18, ilustrados en el
gráfico 16, se observa que un 75 % desconoce sobre la existencia de algún
indicador que exprese el grado de insatisfacción de sus clientes, lo cual no
permite minimizar las brechas entre cliente -empresa.
Variable: Toma de Decisión
Cuadro 19
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre la participación de los administradores
en la elaboración de los contratos de inversión.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
1
11
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
96
Porcentaje (%)
8%
92 %
100 %
Participacion en elaboracion Contratos de Inversion
100%
50%
0%
%
8%
92%
Gráfica 17. Representación del promedio sobre la participación de los administradores
en la elaboración de los contratos de inversión. Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 17, se observa que un 92 % de la muestra se
inclina hacia la no participación como administradores de contratos en la
elaboración de los contratos de inversión, trayendo como consecuencia el no
aprovechamiento de las lecciones aprendidas que como administradores
pudiesen aportar, optimizando la etapa de ejecución de los proyectos a largo
plazo.
Variable: Índices Macroeconómicos
Cuadro 20
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre el conocimiento del diferencial
cambiario arrojado en los contratos administrados.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
0
12
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
97
Porcentaje (%)
0%
100 %
100 %
Conocimiento del Diferencial Cambiario
100%
50%
0%
%
0%
100%
Gráfica 18. Representación del promedio sobre la participación de los administradores
en el conocimiento del diferencial cambiario arrojado en contratos administrados.
Fuente Rojas (2006).
De acuerdo al gráfico 18, se observa el desconocimiento del diferencial
cambiario arrojado en contratos administrados.
Cuadro 21
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre el conocimiento de las escalaciones
realizadas sobre valuaciones efectivamente
ejecutadas en los contratos
administrados.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
3
9
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
98
Porcentaje (%)
25 %
75 %
100 %
Escalacion vs Obra ejecutada
100%
50%
0%
%
25%
75%
Gráfico 19. Representación del promedio sobre las escalaciones realizadas sobre
valuaciones efectivamente ejecutadas en los contratos administrados. Fuente Rojas
(2006).
De acuerdo al gráfico 19, se observa que el 75% tiene el conocimiento
de las escalaciones realizadas sobre valuaciones efectivamente ejecutadas
en los contratos administrados.
Cuadro 22
Distribución de frecuencia y porcentaje sobre el conocimiento del impacto de la
utilización de índices extranjeros provisionales en las escalaciones.
Alternativa
Sí
No
Total
Frecuencia
1
11
12
Fuente: Encuesta aplicada a los administradores.
99
Porcentaje (%)
8%
92 %
100 %
Indices extranjeros en escalaciones
100%
50%
0%
%
8%
92%
Gráfico 20. Representación del promedio sobre el conocimiento del impacto de la
utilización de índices extranjeros provisionales en las escalaciones. Fuente Rojas
(2006).
De acuerdo al gráfico 20, se observa el desconocimiento en relación a
los índices extranjeros utilizados en las escalaciones de los contratos de
inversión.
Cuadro 23
Modelo C.V.G Excelencia de Gestión del Departamento de Administración de
Contratos
CRITERIO
DIAGNOSTICO SITUACIÓN
ACTUAL
Filosofía
de gestión
. No se evalúan los resultados
despliegue de objetivos, ni se
toman
acciones
para
mejorarlos sistemáticamente.
. Se promueve la cooperación
y el trabajo en equipo para
ejecutar
las
mejoras
identificadas.
PONDERACION
72
RECOMENDACIONES
. Diseño e implantación de
un
instrumento
para
evaluar el
DDO y las
expectativas
de
desempeño.
.
Seguimiento
evaluación al plan
100
y
de
. Pocas personas de la unidad
participan
en
diseño
y
despliegue de los planes de
gestión.
mejoramiento continuo.
49
.
Participación
del
personal del departamento
en la realización del plan
de actividades para su
consolidación. Ejecutar un
plan con frecuencia y/o
periódicamente
para
obtener información real y
oportuna.
Se debe reforzar según
comunicación
y
despliegue en toda la
unidad
sobre
los
indicadores
de
desempeño y planes de
acción.
Se
llevan
varios
indicadores en el Dpto.
pero
le
falta
mas
despliegue y para poner
en práctica los planes de
acción.
El Dpto. tiene varios
indicadores,
pero
se
deberían
reforzar
los
planes
de
acción.
Propiciar una metodología
y divulgación de los
criterios
que
se
consideran para lograr un
adecuado balance de la
carga de trabajo.
50
. Designar al personal
para la aplicación de
entrevistas,
encuestas,
para
mejorar
el
mecanismo
de
identificación
de
expectativas y que sirva
para medir el grado de
satisfacción del cliente.
. Se cuenta con un plan de
actividades del departamento.
. Se comunican los indicadores
de gestión del departamento.
Planificación
estratégica y
Despliegue de
Objetivos
Focalización
de los
Mercados y
los Clientes
Información y
Análisis
. Se tienen identificados a
todos los clientes.
. Se cuentan con mecanismos
para identificar expectativas y
grados de satisfacción de los
clientes.
. Se toman en cuenta las
acciones que alimentan al
plan de actividades del
departamento en el desarrollo
de proyectos de mejoras.
. -No se cuenta con la
información comparativa o
niveles de referencia para
planear metas.
. Los datos no están
disponibles
ni
accesibles
85
101
. Revisar los indicadores y
tomar
acción
con
la
asistencia de personal
especializado.
Los
indicadores se encuentran
oportunamente.
. No se tienen programas y
acciones de capacitación al
personal que maneja los
indicadores.
. Los reportes se evalúan
mensualmente,
lo
cual
visualiza el comportamiento
del indicador.
. No se usa practicas de
gerencia
visible
de
los
indicadores de gestión.
. No se lleva el indicador de
gestión para las inversiones
extranjeras sino para los
gastos de la Unidad.
. Los trabajadores conocen los
criterios utilizados para su
compensación
y
reconocimiento con debilidad.
.
No
se
cuenta
con
mecanismos para determinar
Recursos
el bienestar del personal, la
Humanos
satisfacción y motivación. No
sistemáticamente.
. La participación de los
trabajadores en la solución de
problemas, en la mejora de la
gestión y los procesos se
promueve con debilidad.
. Se tiene identificados los
indicadores claves de los
procesos medulares.
.
La
comunicación
y
coordinación
con
la
División
Gerencia de
de
Desarrollo
de
la
Procesos
Organización, para garantizar
la mejora, la normalización y
actualización de los procesos
del Departamento existe con
debilidad.
. No se tienen identificado los
procesos
y
equipos
del
departamento
generan
contaminación
al
medio
Conservación ambiente y el impacto que
del Ambiente producen.
. Es responsabilidad de otra
unidad de Edelca.
definidos, sin embargo
deben apuntar todos los
factores y ámbitos hacia el
éxito y bienestar de la
organización.
.
Realizar
reuniones
trimestrales
entre
supervisor y supervisado.
82
. Diseñar un instrumento
para
evaluar
los
resultados
y
tomar
acciones.
. Implantar un mecanismo
para evaluar las mejoras a
los procesos.
50
13
. Identificar los procesos y
equipos del departamento
que
generan
contaminación al medio
ambiente y el impacto que
producen. La unidad no es
de impacto riesgoso, sin
embargo debe cubrirse
este aspecto.
Nota. Cuadro elaborado con la información de datos obtenidos del Departamento de
Administración e Contratos de inversión de CVG EDELCA.
102
Escala Utilizada 0= No se hace, o se tiene pero no se aplica, 25 Existe con debilidad.
Se aplica en algunas áreas y/o algunos niveles. Mediciones sin tendencias positivas.
Seguimiento no sistemático, 50= Existe y se aplica en casi todas la áreas y niveles.
Mediciones con tendencias positivas. Seguimiento sistemático en casi todas las áreas
y niveles, 75 = Existe y se aplica en casi todas la áreas y niveles. Mediciones con
tendencias positivas. Seguimiento sistemático en casi todas las áreas y niveles, 100=
Existe y se aplica en toda la organización. Mediciones con tendencias positivas
crecientes y sostenidas. Alineación. Innovación. Excelencia.
De los datos obtenidos en el Modelo de Excelencia de Gestión podemos
tabular los siguientes resultados:
Cuadro 24
Resultados del modelo diagnostico CVG Excelencia Gestión
CRITERIOS A EVALUAR
Porcentaje (%)
FILOSOFIA DE
GESTION
16%
PLANIFICACION
ESTRATEGICA Y DDO
PUNTOS SEGÚN
MODELO
120
PUNTOS SITUACIÓN
ACTUAL
72
13%
100
49
FOCALIZACION EN EL
MERCADO Y LOS
CLIENTES
10%
80
50
INFORMACIÓN Y
ANÁLISIS
21%
160
85
21%
160
82
GERENCIA DE
PROCESOS
13%
100
50
CONSERVACION DEL
AMBIENTE
6%
50
13
RESULTADOS DE
GESTION
100%
770
400
RECURSOS HUMANOS
Fuente Rojas (2006).
103
120
100
80
50
100
60
40
20
0
100
80
160
160
Gráfico 21. Representación de resultados del Modelo diagnóstico CVG Excelencia de
Gestión aplicado al Departamento de Administración de Contratos. Fuente Rojas
(2006).
De la gráfica anterior se puede inferir que el Departamento de
Administración de Contratos muestra una brecha de aproximadamente un
50% en el que se destaca con mayor relevancia el aspecto correspondiente a
la información y análisis, así como el sector de recursos humanos, cuyas
observaciones y recomendaciones se encuentran detalladas en el cuadro 23.
Aspecto financiero del control de cambio en la gestión administrativa.
El Departamento de Administración de Contratos no cumple con el
indicador de gestión correspondiente al cumplimiento en el avance
presupuestario para las inversiones, sin embargo los resultados obtenidos
objetos de este estudio fueron los siguientes:
104
Cuadro 25
Desviación Presupuestaria periodo 2002-2006
Año
Presupuestado Premisas
US$
Ejecutado Real Us$
Desviación
Equiv.
Presupuestaria
2002
10.266.162,53
8.278.416,18
80,64%
2003
2004
2005
2006
Fuente Rojas (2006).
6.275.379,03
10.923.594,79
4.111.393,24
306.343,80
4.571.439,14
-
72,85%
0,00%
0,00%
0,00%
DESVIACION PRESUPUESTARIA
CANTIDADES US$ EQUIV.
12.000.000,00
10.000.000,00
8.000.000,00
6.000.000,00
4.000.000,00
2.000.000,00
2002
2003
2004
2005
2006
AÑOS
PRESUPUESTADO PREMISAS US$
EJECUTADO REAL US$ EQUIV
Gráfico 22. Desviación presupuestaria período 2002-2006. Fuente
Rojas (2006),
elaborado con la información de datos obtenidos del Departamento de Administración de
Contratos de inversión de CVG EDELCA. Escala Utilizada 90% - 110% = (Bajo control); 75%
- 89,99% ó 110,01% - 125% = (Fuera de control, no crítico); < 75% ó > 125% = (Fuera
de control y crítico.
El presupuesto fue realizado utilizando premisas emanadas de la CVG
junto con los lineamientos internos del área de planificación de la empresa,
los cuales son manejados en base a informaciones y tendencias
105
relacionadas con el comportamiento de las variables macroeconómicas
correspondientes al momento de la formulación presupuestaria.
Se puede apreciar que los niveles de presupuesto fueron sobreestimados,
dado que la ejecución representó una desviación presupuestaria en 80,64%
para el año 2002 y de un 72,85% para el año 2003 respectivamente .
Los monto s por concepto de ejecución presupuestaria están expresados
en
Dólares
Equivalentes
cuyas
tasas
de
conversión
fueron
las
correspondientes al momento de la presentación de las facturas respectivas.
Impacto del control de cambio en la gestión administrativa
De a cuerdo a la tabulación de los datos obtenidos a través de los
contratos de inversión extranjera pudimos obtener los siguientes resultados:
Cuadro 26
Diferencial cambiario con control de cambio vs. dólar paralelo
AÑO
2002
2003
2004
2005
2006
Desviación Presup.
Con Control Cambio
(US$ Equiv)
Desviación Presup.
Con Control Cambio
(Bs. Equiv.)
1.987.746,34
1.703.939,89
10.923.594,79
4.111.393,24
306.343,80
Fuente Rojas (2006).
106
1.987.746,34
2.726.303.821,42
20.973.302.001,30
8.839.495.456,85
658.639.170,00
Desviación Presup.
Al cambio del US $
paralelo CANTV
1.987.746,34
4.943.777.113,37
29.821.413.783,10
11.018.533.871,80
814.874.508,00
IMPACTO CONTROL DE CAMBIO EN GESTION PRESUPUESTARIA
CANTIDADES Bs.$ Equiv.
35.000.000.000,00
30.000.000.000,00
25.000.000.000,00
20.000.000.000,00
15.000.000.000,00
10.000.000.000,00
5.000.000.000,00
1
2
3
4
5
AÑOS
Monto Desviacion Presup. Con Control Cambio (Bs. Equiv.)
Monto Desviacion Presup. Con $ paralelo CANTV
Gráfico 23. Impacto del control de cambio en la gestión presupuestaria. Fuente Rojas
(2006), elaborado con la información de datos obtenidos del Departamento de
Administración de Contrat os de inversión de CVG EDELCA.
En la grafica podemos inferir que de acuerdo al estudio realizado el
Departamento de Administración de Contratos ejecutó una sobre estimación
de los recursos presupuestarios que a su vez se conoció afectada por un
impacto de aproximadamente Trece Mil Cuatrocientos Millones Ochocientos
Cincuenta y Ocho Mil Ochocientos Veintiséis Bolívares con Sesenta y Nueve
céntimos Bs.13.400.858.826,69 durante el periodo del 2002 al 2005,
resultado de las diferencias entre los montos por concepto de Desviación
Presupuestaria con control de
cambio y los montos por concepto de
desviación Presupuestaria transportada al cambio del dólar paralelo CANTV
del momento. Es decir la empresa además de tener una mala estimación de
los recursos en divisas, soportó el impacto por diferencial cambiario que
castiga a la gestión dado que la empresa deja de colocar dinero en su
entorno financiero y desaprovecha las oportunidades financieras como lo
pueden ser los financiamientos ante organismos multinacionales para avalar
107
otros proyectos de envergadura, que vayan alineados a plan estratégico de la
empresa.
Gestión administrativa
Contratos de inversión
El
departamento
de
del
Departamento
Administración
de
de
Administración
Contratos
evalúa
de
el
comportamiento de su gestión administrativa a través de los siguientes
índices:
Cuadro 27
Indicadores de Gestión del Departamento de Administración de Contratos
Nombre del
Indicador
Definición
Expresión matemática
(N° de facturas revisadas
Determina el grado
oportunamente ) / ( N° de facturas
de oportunidad en la
tramitadas)
revisión de facturas,
Oportunidad
como el número de
en la
facturas revisadas
revisión y
oportunamente en
tramitación
comparación
con el
de facturas
número de facturas
tramitadas durante el
mes
Objetivo
Disminuir el tiempo
empleado para la
revisión y tramitación
de facturas,
cumpliendo con la
meta establecida, a fin
de elevar el grado de
oportunidad en el
Departamento de
Administración de
Contratos.
Meta
12 días
(Ejecución real del presupuesto) /
( Ejecución Programada)
Cumplimiento
en la
Ejecución
Presupuestari
a
Determina el grado de
cumplimiento en la
ejecución
presupuestaria de la
División Control de
Proyectos de
Generación, como el
avance real del
presupuesto en
comparación con el
avance programado del
presupuesto.
Cumplir con la ejecución
presupuestaria prevista
por la División Control de
Proyectos de
Generación,
manteniendo un
seguimiento y control.
108
Bajo control (90110%); Fuera de
control no crítico
(75% - 89,99%
ó110,01%125%); Fuera de
control crítico (<
75% ó >
125%)
REVISION Y TRAMITE DE FACTURAS
26
20,45
DIAS
20
14
19,63
16,24
11,71
12,89
8
2
Grafico 24. Indicador de gestión revisión y trámite de factura. Fuente Rojas (2006).
Nota: cuadro elaborado con la información de datos obtenidos del Departamento de
Administración de Contratos de inversión de CVG EDELCA.
De la gráfica 24 podemos inferir que la desviación de la meta hacia los
doce días para revisión de las facturas fue incrementando en forma
ascendente a lo largo de los cinco años motivado entre otras causas a la falta
de disponibilidad presupuestaria al momento de despachar la facturas hacia
los departamentos encargados de tramitar los pagos correspondientes; dado
que las facturas deben ser ingresadas en un sistema de información que
funciona con disponibilidad de recursos para cada proyecto de inversión.
109
Indicador registro oportuno de obligaciones
85
68
51
34
Período
Promedio
Inversión
Gráfico 25. Indicador de Gestión Registro Oportuno de Obligaciones. Fuente Rojas
(2006), elaborado con la información de datos obtenidos del Departamento de
Administración de Contratos de inversión de CVG EDELCA.
La falla en la ejecución del presupuesto programado puede venir dada por
formulación no ajustada a las necesidades reales, aumento de la inflación,
ajuste por diferencial cambiario, sobrestimación de las necesidades reales,
recortes presupuestarios, retraso en la presentación de las facturas y retraso
en el registro de las facturas en el sistema.
En relación con el estudio realizado podemos inferir que de acuerdo a la
escala el presupuesto para el año 2002 se ubica en el renglón fuera de
control no critico a diferencia del año 2003 el cual ubica de acuerdo a la
escala de fuera de control y critico.
110
Dic-05
Oct-05
Ago-05
Jun-05
Abr-05
Feb-05
Dic-04
Oct-04
Ago-04
Jun-04
Abr-04
Feb-04
Dic-03
Oct-03
Ago-03
Jun-03
Abr-03
Feb-03
0
'01/12/2002
17
'01/12/2000
Días de Revisión
102
Incidencia de las variables macroeconómicas que influyen en el control
de cambio
Variables Macroeconómicas año 2000
Cuadro 28
Comportamiento de la Ta sa de Cambio vs. Índice Bursátil
MES
DICIEMBRE 1999
ENERO 2000
FEBRERO 2000
TASA DE
CAMBIO
INDICE BURSATIL
649,25
5.418,0
652,15
0,0062
5.246,2
-3,2%
658,51
0,0098
5.797,9
10,5%
666,12
0,0116
5.495,9
-5,2%
672,01
0,0088
5.535,1
0,7%
679,53
0,0112
6.844,7
23,7%
680,55
0,0015
6.977,9
1,9%
685,21
0,0069
6.806,6
-2,5%
688,89
0,0054
6.691,5
-1,7%
690,08
0,0017
6.863,5
2,6%
692,46
0,0035
6.386,1
-7,0%
695,31
0,0041
6.351,0
-0,5%
698,34
0,0044
6.825,3
7,5%
MARZO 2000
ABRIL 2000
MAYO 2000
JUNIO 2000
JULIO 2000
AGOSTO 2000
SEPTIEMBRE 2000
OCTUBRE 2000
NOVIEMBRE 2000
DICIEMBRE 2000
Fuente Rojas (2006)
111
TASA DE CAMBIO VS. INDICE
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
-0,05
Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May- Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00
00
-0,1
MES
Gráfico 26. Comportamiento de Tasa de Cambio Vs Indice Bursátil año 2000. Fuente
Rojas (2006), elaborado con la información de datos históricos obtenidos del Banco Central
de Venezuela.
Los cambios en la tasa de cambio tienen una relación estrecha en los
precios de los valores bursátiles. Para el año 2000, la tasa de cambio no
sufrió grandes variaciones lo que trajo como consecuencia inversiones en la
bolsa de valores de caracas.
Variables Macroeconómicas año 2002
112
Cuadro 29
Comportamiento de la Tasa de Cambio vs. Índice Bursátil para el año 2002
AÑO
TIPO DE CAMBIO
VARIACION
Dic. 2001
Ene-02
Feb-02
Mar-02
Abr-02
May -02
Jun-02
Jul-02
Ago-02
Sep-02
Oct-02
Nov-02
Dic-02
763,00
764,50
1.061,00
891,75
838,75
1.098,75
1.316,75
1.327,75
1.411,25
1.475,00
1.375,25
1.328,75
1.401,25
0,00
0,39
-0,16
-0,06
0,31
0,20
0,01
0,06
0,05
-0,07
-0,03
0,05
-1,00
VARIACIÓN
IBC
0,22
-0,03
-0,04
-0,09
0,05
0,04
0,00
-0,10
0,02
0,02
-0,10
-1
Fuente Rojas (2006)
Variación %
TIPO DE CAMBIO Vs IBC
1,00
0,00
-1,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-2,00
AÑO 2002
tipo de cambio
IBC
Gráfico 27. Comportamiento de Tasa de Cambio Vs Indice Bursátil año 2002. Fuente
Rojas (2006), elaborado con la información de datos históricos obtenidos del Banco Central
de Venezuela.
113
En relación a la Tasa de Cambio de este período cabe señalar que a
consecuencia de la continua presión observada en el mercado cambiario
desde el mes de agosto del año 2001, a partir del primer trimestre del 2002,
se puso en vigencia el sistema de libre flotación del tipo de cambio en
sustitución del sistema de bandas. Entre las distintas opciones para el nuevo
arreglo cambiario que se estudiaron para ese momento, la alternativa de la
flotación del tipo de cambio fue considerada la más recomendable, ya que
permitía mantener un nivel objetivo de reservas internacionales consistente
con las obligaciones internacionales de la economía, y efectuar la corrección
de la apreciación del tipo de cambio real. Entre las ventajas de este
mecanismo se destacaron una mayor transparencia y el fomento de un
mercado interbancario fluido para tales operaciones de compra -venta de
divisas entre el BCV, operadores cambiarios y el público.
Variables Macroeconómicas año 2003
Cuadro 30
Comportamiento de la Tasa de Cambio vs. Índice Bursátil para el año 2003
TIPO DE CAMBIO
Ene-03
Feb-03
Marz-03
Abr-03
May-03
Jun-03
Jul-03
Ago-03
Sep-03
Oct-03
Nov-03
Dic-03
Ene-04
Fuente Rojas (2006)
1.853,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
1.600,00
VARIACIÓN TASA CAMBIO
IBC
-0,14
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8.286,65
8.509,56
8.509,56
8.631,60
12.799,62
13.666,40
14.052,35
14.497,20
16.956,29
20.413,00
21.397,36
22.203,95
27.956,14
114
VARIACIÓN
IBC
0,03
0,01
0,48
0,07
0,03
0,03
0,17
0,20
0,05
0,04
0,26
TIPO DE CAMBIO Vs IBC
0,60
0,50
VARIACION %
0,40
0,30
0,20
0,10
(0,10)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
(0,20)
MESES 2003
VARIACION IBC
vARIACION TASA CAMBIO
Gráfico 28. Comportamiento de Tasa de Cambio Vs Indice Bursátil año
2003 . Fuente Rojas (2006), elaborado con la información de datos históricos obtenidos
del Banco
Central de Venezuela.
El ejecutivo Nacional implementó el esquema de control cambiario a 1.600
Bs/US$a partir del mes de febrero 2003 existiendo un mercado paralelo de
2.600 Bs/U$ gracias a el exceso de liquidez monetaria generada por el
control
cambiario
antes
mencionado,
y
el
gasto
gubernamental
experimentado en este periodo. Este control cambiario y la contracción
económica trajo como consecuencia un saldo favorable para la balanza
comercial dado a la significativa reducción delas importaciones. A su vez a
permitió disminuir la fuga de capitales e incrementó las reservas
internacionales aumentando en consecuencia la confianza de los agentes
económicos de Venezuela y por ende la Bolsa de Valores de Caracas logra
alcanzar cifras inéditas y subsanar los subdevaluados precios.
115
Variables Macroeconómicas año 2004
Cuadro 31
Comportamiento de la Tasa de Cambio vs. Índice Bursátil para el año 2004
MESES
TIPO DE CAMBIO
% VARIACIÓN TIPO CAMBIO
%
VARIACIÓN
IBC
Ene-04
1.600,00
0,2
25,91
Feb-04
1.920,00
0,00
-1,69
Marz -04
1.920,00
0,00
-3,29
Abr-04
1.920,00
0,00
-2,63
May-04
1.920,00
0,00
-1,83
Jun-04
1.920,00
0,00
-0,47
Jul-04
1.920,00
0,00
1,29
Ago-04
1.920,00
0,00
6,45
Sept -04
1.920,00
0,00
10,45
Oct-04
1.920,00
0,00
-1,64
Nov-04
1.920,00
0,00
-1,05
Dic-04
1.920,00
0,00
2,2
116
TIPO DE CAMBIO VS IBC
30,00
25,00
20,00
15,00
TIPO CAMBIO
IBC
10,00
5,00
No
v
Se
pt
Ju
l
En
e
M
arz
-5,00
M
ay
0,00
Comportamiento de Tasa de Cambio Vs Indice Bursátil año 2004.
Fuente Rojas (2006), elaborado con la información de datos históricos obtenidos del Banco
Central de Venezuela.
Gráfico 29.
El establecimiento del tipo de cambio ha favorecido el mercado bursátil,
observándose que las acciones y ADR’s de las empresas que cotizan en la
Bolsa de Nueva York, tales como CANTV, Mercantil Servicios Financieros
(clases A y B) y Electricidad de Caracas representa el 60% de las
transacciones en el mercado bursátil venezolano para el año 2004. La
flexibilización del control cambiario por parte de CADIVI, para atender el
mayor nivel de actividad económico, sobre todo del sector privado, permitió
superar las restricciones existentes de dólares en el año 2003 y e hizo que
las transacciones de las acciones anteriormente mencionadas bajaran de un
80% para el 2003 a un 60% para el 2004.
117
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos y los objetivos planteados en la
presente investigación, se concluye lo siguiente:
a) En relación a las inversiones extranjeras existe fortaleza en el
Departamento de Administración de Contratos en cuanto al
conocimiento sobre el cumplimiento del plazo de pago establecido
para los contratos de inversión, sin embargo existe debilidad en la
gestión administrativa referente a la oportunidad en la presentación de
las facturas de inversión extranjera relacionada con los trabajos
ejecutados con respecto al plan de Obra del Proyecto, así como
también en cuanto a la legislación tributaria relacionada con la
administración de contratos de inversión.
b) Con respecto al control de cambio se tiene general conocimiento
sobre la Ley de Ilícitos Cambiarios así como el impacto del control de
cambio en los contratos de inversión, de lo que se puede inferir en que
el Departamento de Administración de Contratos se desconozca las
consecuencias financieras que pueda acarrear una gestión deficiente
en cuanto a la utilización de recursos de moneda extranjera que
puedan ser afectados por el control cambiario.
c) En relación a el presupuesto existe debilidad en cuanto al
conocimiento del diferencial cambiario, el personal es poco partícipe
en la realización del presupuesto y las premisas presupuestarias
involucradas, sin embargo el monitoreo es controlado respectivamente
con la ejecución de los trabajos a través de sistemas de información
por cada administrador. Cabe señalar que la mayoría de los
administradores desconoce el diferencial cambiario que afecta las
118
divisas presupuestarias ya que el presupuesto es reflejado en
bolívares equivalentes que se afectan al cambiar las tasas de cambio.
d) De acuerdo a el estudio realizado y las encuestas realizadas el flujo de
caja generalmente no se corresponde con lo presupuestado entre
otras causas por la falta de control e inspección de los responsables
en monitorear la ejecución de la obra, en la mayoría de la muestra
objeto de este estudio se destaca la presencia de desviaciones a nivel
presupuestario debido a lo anticipado del proceso de formulación.
e) En relación a la Insatisfacción de los clientes se percibe que el control
de cambio ha generado en algunos casos costos adicionales
imputables al costo de los proyectos de inversión. La mayoría de los
administradores conocen las causas del retraso en la presentación de
las facturas de divisas y sus consecuencias financieras, sin embargo
no existe un indicador que mida el comportamiento de satisfacción de
clientes que fortalezca la gestión de la unidad antes terceros.
f) La mayoría de los administradores de contratos no participan en la
elaboración de los contratos de inversión, de lo que se puede inferir
que los contratos de inversión extranjera generados tengan
estructuras no acopladas a los escenarios inflacionarios, dado que la
toma de decisión no cuente con información de cómo ha sido el
desenvolvimiento de los indicadores en cuanto a proyectos de
inversión respecta.
g) El diagnostico realizado muestra la debilidad que existe en el
departamento de administración de contratos en relación con el
conocimiento del comportamiento de índices macroeconómicos que
inciden en los contratos de inversión extranjera así como en el
presupuesto de divisas, a su vez cabe señalar que los indicadores de
gestión por concepto de desviación presupuestaria es levantado en
esa unidad para los gastos y no para las inversiones.
119
h) Departamento de Administración de Contratos no cumple con el
indicador de gestión correspondiente al cumplimiento en el avance
presupuestario para las inversiones.
i) Se evidenció un impacto financiero de Trece Mil Cuatrocientos
Millones Ochocientos Cincuenta y Ocho Mil Ochocientos Veintiséis
Bolívares con Sesenta y Nueve céntimos Bs.13.400.858.826,69
durante el periodo del 2002 al 2005 por diferencial cambiario durante
el período 2002 al 2005 en los contratos de inversión.
j)
El comportamiento del diferencial cambiario generado por el control de
cambio con respecto al dólar paralelo expresado a través de
indicadores podría facilitar a la empresa la utilización optima de las
oportunidades financieras de su entorno y la toma de decisiones.
k) Si no hubiese control de cambio no tendría sentido esta investigación,
procurado que el
estudio se realiza en escenario inflacionario con
control de cambio.
l)
La relación entre un contrato de inversión, el control de cambio y la
gestión administrativa radica en que la empresa formula el
presupuesto basado en un plan de proyecto en divisas, el cual es
traspasado
a
bolívares
equivalentes
a
través
de
premisas
presupuestarias dictadas en un momento determinado, en las cuales
intervienen directrices y proyecciones macroeconómicas del momento,
estas premisas se afectan al trazarse un control de cambio y al asumir
el diferencial cambiario se desvirtúa las proyecciones realizadas al
formularse el presupuesto y la empresa castiga al proyecto con costos
que no son capitalizables a los contratos de inversión.
120
RECOMENDACIONES
Las conclusiones que se derivaron de los resultados obtenidos, al ser
relacionados con los objetivos y el sustento teórico, permitieron la
formulación de las siguientes recomendaciones a la el Departamento de
Administración de Contratos:
a) Fortalecer
los
indicadores
de
gestión
del
Departamento
de
Administración de Contratos a tra vés del indicador de gestión
presupuestario de inversión para establecer vías de acción y fortalecer
la gestión, ya que solo se ha aplicado a los contratos de gastos.
b) Reformular semestralmente el presupuesto de inversiones a objeto de
sincerar las desviaciones presupuestarias, las cuales son originadas
por lo adelantado del proceso de formulación de los proyectos.
c) Presentar el presupuesto de inversiones en divisas en vez de
bolívares equivalentes a objeto de actualizarse el control cambiario en
forma automática.
d) Se propone establecer mecanismo a través del sistema de información
SAP que desvíe los montos generados por diferencial cambiario a una
cuenta independiente para no afectar el presupuesto de inversiones
con relación a lo planificado.
121
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123
ANEXOS
124
125