I N F O R M E D E G E S T I Ó N

INFORME DE GESTIÓN 2001-2003
Una Empresa Competitiva
| 1 | Informe de Gestión 2001-2003
Correos Chile
Perfil a diciembre de 2003
Correos de Chile es una empresa autónoma
del Estado creada en virtud del DFL N° 10,
del 24 de diciembre de 1981, del Ministerio de
Transportes y Telecomunicaciones, Subsecretaría
de Telecomunicaciones, publicado en el Diario
Oficial del 8 de febrero de 1982.
Número de oficinas
Sucursales: 204
Agencias concesionadas: 286
Puntos de venta de terceros: 166
Puntos de atención remotos: 668
Número de empleados
Total: 4.822
Directivos: 111
Carteros: 2.317
Operadores postales: 1.429
Supervisores: 285
Administrativos: 239
Otros: 441
Centros de Clasificación: 11
Población
Chile (Censo 2002): 15.116.435 habitantes
Atendida por Correos Chile: 100 %
2|
256 años de historia
256 años de historia
| 3 | Informe de Gestión 2001-2003
2001
Puente en el Centro Tecnológico Postal, CTP
Una empresa
4|
2003
competitiva
Una empresa competitiva
| 5 | Informe de Gestión 2001-2003
Indice
22-29
30-37
Comunicaciones Corporativas
| Período 2001-2002: Del
“Control de Daños”a la
comunicación de la Visión
| Año 2003: Consolidación y
Construcción del Futuro
| Campaña Navidad 2003
| Apoyo a “Aldeas Infantiles
SOS”
| Matasellado Emisiones
Filatélicas
| Seminario Internacional:
“Calidad en el Servicio Postal”
| Revista “El Correo”
| Libro Reforma Postal
Dirección de la Empresa
| Directorio
| Gerente General y Equipo
Ejecutivo
| Gerentes Zonales
| Gerentes de Ventas, Operativos
y de Servicios Expresos
3
4
96-107
69-75
9
Admisión y Clasificación
| Centros de Encaminamiento
Nacional
| Rediseño del Centro
Tecnológico Postal (CTP)
| Centro de Procesos Expresos
| Centro de Procesos
Aeropuerto
2
Reforma Postal: sin
privilegios ni restricciones
76-87
1
Pasado, Presente y Futuro
| El Pasado: Reseña Histórica
| El Presente: Plan Estratégico
2001-2005
| El Futuro: Plan Estratégico
2004- 2008
88-95
10-17
18-21
| Presentación Presidente.............................................................6-7
| Presentación Gerente General...................................................8-9
10 11 12
Transporte y Distribución
| Transporte en Región
Metropolitana
| Volumen Transportado y
Costos de Transporte
| Agencias Rurales Tercerizadas
y Ampliación de Servicio
| Red de Sucursales
| Servicios Expresos y Mensajería
| Carteros
Retorno y Servicios de
Información
| Creación de la Unidad de
Información de Retorno
| Medición de la Calidad de
Servicio
| Código Postal
| El Rol de los Mecanizadores
Procesos de Apoyo
| Gestión de Recursos Humanos
| Negociación Colectiva
| Calidad de los Acuerdos
| Plan de Egreso Incentivado
| Acuerdo de Estabilidad Laboral
| Renta Variable
| Derecho de Conducción de los
Carteros
| Capacitación
| Gestión de Recursos Financieros
| Gestión de Infraestructura Física
y Servicios
| Gestión de Infraestructura
Tecnológica
6|
7
116-120
108-115
6
64-68
Ventas
| Correspondencia Masiva
| Paquetería Expresa
| Estrategia Comercial
| Ventas Corporativas:
Grandes Clientes
| Ventas en Sucursales:
Atención a Pymes
| Atención a Personas
8
128-131
5
Orientación al Mercado
| Imagen Corporativa,
Promoción y Publicidad
| Investigación de Mercados
| Desarrollo de Productos
| Desarrollo del Retail Postal
| Política Tarifaria
121-127
Modelo de Negocios
| 2001: Nacimiento de la
Estrategia
| 2002-2003: Rediseño de
Procesos
| Estructura Organizacional
| Las Personas
53-63
47-52
38-46
Control de Gestión:
Balanced Scorecard
| BSC Año 2001
| BSC Año 2002
| BSC Año 2003
13 14 15 16
Estados Financieros Años
2001, 2002, 2003
| 7 | Informe de Gestión 2001-2003
Emisiones Filatélicas
2001-2003
Entrevistas
| Carlos Mladinic
| Francisca Castro
| Mario Waissbluth
| José Palma
| María Olga Zalazar
| Pedro Iriberry
| Daniel Sansone
| Pilar Velasco
Aliados, Asesores y
Consultores Externos
Presentación del Presidente
En esta cuenta de la gestión 2001-2003, queremos reflejar las
metas alcanzadas y más que eso. El informe es el resultado de
una reflexión colectiva sobre lo que hemos hecho y lo que nos
hace falta hacer. Queremos mostrar un modelo de negocios
que ha permitido que Correos Chile esté caminando para
convertirse en una empresa pública exitosa, eficiente, rentable,
liviana, flexible, para que opere en un mercado global exigente
y en permanente cambio.
La información que entregamos incluye los servicios y productos de interés para nuestros clientes, pero también abarca
información detallada sobre los procesos internos. Entendemos que como empresa estatal debemos registrar con mayor
rigurosidad el proceso de transición en que nos encontramos.
Todos los chilenos tienen el derecho a estar informados de la
gestión y de los planes de desarrollo del correo oficial.
Pertenecemos a una empresa con una larga historia de servicio, que durante los últimos años se ha visto enfrentada a una
creciente competencia en todas sus áreas. Desde un pasado
8|
monopólico, pasamos hoy a un mercado competitivo, con una
gran variedad de empresas y servicios en el rubro. A partir de
esta mirada, nos enfrentamos a un mercado postal que cambia
vertiginosamente por la irrupción de nuevas tecnologías de
información. Este escenario nos obliga a desarrollar estrategias
que le permitan a Correos Chile adecuarse a las condiciones
de un mercado altamente competitivo.
Después de recuperar la empresa de una situación compleja,
estamos preparados para enfrentar nuevos y grandes retos
orientados a servir mejor al cliente y ser más agresivos y creativos en el desarrollo de productos que satisfagan las cambiantes
necesidades del mercado.
Correos Chile debe convertirse hoy en una empresa que
ofrezca soluciones que el cliente necesita. Para eso, debemos
acercarnos al cliente, escucharlo, seducirlo con propuestas
concretas a sus requerimientos postales y, luego, ser capaces de
cumplir con lo que hemos ofrecido.
Por esta razón, el nuevo modelo de negocios de la empresa
tiene que ser un modelo en el que el cliente no sólo envíe y reciba cartas o paquetería. En esta nueva etapa, la empresa debe
conocer a sus clientes para definir correctamente el producto
o servicio que requiere de nosotros.
Extraordinariamente importante en este ámbito es el mejoramiento continuo de la calidad y el diseño de nuevos productos
y procesos, de tal manera que la empresa cada día siga siendo
viable. Entendemos que la única forma de lograr sustentabilidad en el largo plazo es a través de un servicio integral
que satisfaga las necesidades del mercado. En este sentido, es
destacable el exitoso esfuerzo de la gestión respecto de los objetivos estratégicos delineados por el Directorio.
Además, es relevante mencionar algunos logros que nos ayudan a acercarnos al objetivo que perseguimos. Las alianzas
estratégicas con importantes empresas, por ejemplo con TNT
Express, el rediseño de la logística, la actualización, racionalización y puesta en marcha del código postal, los acuerdos
con los mecanizadores, los mejores estándares de calidad en el
| 9 | Informe de Gestión 2001-2003
servicio, han sido algunos de los importantes pasos que hemos
dado en el transcurso de estos tres años.
La industria postal en el mundo entero enfrenta profundos
cambios en la demanda, caracterizados por la sustitución tecnológica y por mayores atributos requeridos por los clientes.
Queremos estar entre los correos que enfrentan exitosamente este desafío. Por eso es que emprendimos este profundo
proceso de cambios en Correos Chile. Estamos en transición
desde un correo tradicional, sin perspectivas de supervivencia,
a un nuevo correo que debemos construir todos juntos. En
este camino complejo hemos tenido que enfrentar algunas
incomprensiones, pero, principalmente, recibimos apoyos
que agradecemos.
Los avances obtenidos se deben al esfuerzo de todos los trabajadores de Correos Chile, a los aliados, proveedores y consultores, y al apoyo constante que la empresa recibió por parte
del Gobierno, en particular del SEP, en una forma de trabajo
conjunto que esperamos mantener y perfeccionar en la segunda etapa que iniciamos.
Eduardo Moyano Berríos
Presidente Directorio
Presentación del Gerente General
Correos Chile: una empresa competitiva. Son las palabras que
mejor reflejan el resultado de nuestros esfuerzos en el período
2001-2003. Una administración profesional y transparente,
que puso término al cuoteo político; que ha promovido el
diálogo y el entendimiento con los trabajadores en lugar de
la confrontación; un modo de gestión que ha privilegiado el
trabajo en equipo y una clara delimitación de funciones, son
algunas de las características del estilo de conducción que el
Directorio ha buscado imprimirle a la administración de Correos Chile en estos años. Una empresa arraigada y presente
en el corazón de la ciudadanía, especialmente en aquellos que
se encuentran en lugares apartados y que ven al servicio postal
como un vínculo real y emocional con el resto del país.
Cuando asumimos hace tres años la gestión de la compañía,
ésta se encontraba marcada por una caída en sus ventas, costos
crecientes y prácticas laborales y administrativas inadecuadas.
Impulsamos entonces, a principios de 2001, un plan quinquenal que determinó la ruta a seguir y que, en sus líneas
10 |
fundamentales, ya se cumplió. La empresa ha adquirido una
competitividad de mercado que le permite mirar al futuro con
optimismo.
nuestra capacidad para reconocer rápidamente los movimientos del mercado y así ser más flexibles para generar respuestas
ágiles y específicas.
En este período logramos soluciones a los problemas internos
más urgentes. Llevamos adelante una exitosa negociación con
los trabajadores, que por primera vez otorgó el derecho a huelga en reemplazo del arbitraje y que logró la firma de contratos
colectivos por un plazo de cuatro años. Enfrentamos de inmediato un plan de reducción de alrededor de un 25% del personal, como consecuencia de un mercado muy competitivo, en
donde la calidad y los bajos costos son imprescindibles para
sobrevivir. Estamos desarrollando un creciente y amplio plan
de alianzas comerciales y operativas, entre las cuales la más
significativa de estos años fue la concretada con la transnacional TNT Express, filial del correo holandés, para potenciar
nuestros servicios de paquetería expresa.
Hacia allá vamos: prestar un servicio de calidad que permita
agregar diferenciadores en cada segmento de mercado que
atendemos.
Paralelamente, la productividad interna y la búsqueda de calidad nos llevó a un rediseño integral y sistémico de los procesos
internos, permitiendo acortar plazos, disminuir costos y mejorar el control del manejo de nuestros envíos.
Hay otros avances importantes, como el programa de rentas
variables, o la tercerización y ampliación de nuestra red de
agencias, que han permitido hacer de Correos Chile una empresa competitiva.
Es mucho lo realizado y muchas más las tareas pendientes.
La primera parte, la más conflictiva y dura, está hecha. Ahora
debemos dedicarnos con renovado esfuerzo a la etapa más difícil, una que requiere más información, análisis, innovación y
creatividad, para asegurar el paso desde un correo tradicional a
un correo moderno, tecnologizado, que ofrece respuestas novedosas y sofisticadas a las necesidades cada vez más exigentes
y complejas de nuestros clientes.
Somos líderes en el mercado postal nacional. Sin embargo,
para mantenernos en este nivel tenemos que incrementar
nuestras capacidades para detectar y adaptarnos a las cambiantes necesidades de nuestros clientes. Debemos aumentar
| 11 | Informe de Gestión 2001-2003
Queremos estar entre los correos del mundo que son exitosos
y autosustentables. Queremos que la empresa entregue un
servicio que sea motivo de orgullo para todos los chilenos.
El nuevo impulso estratégico para el próximo quinquenio
está dirigido a profundizar nuestra capacidad de respuesta al
mercado, con altos niveles de calidad, lo que -estamos ciertosgarantizará la viabilidad futura de esta compañía que es de
todos los chilenos.
José Luis Mardones Santander
Gerente General
12 |
| 13 | Informe de Gestión 2001-2003
1
PASADO, PRESENTE Y FUTURO
El Pasado: Reseña Histórica
Museo Postal
Fachada del Correo Central
La comunicación postal en la historia universal de los pueblos
y en la evolución de la cultura de la humanidad ha sido uno
de los ejes fundamentales de su desarrollo.
A finales de ese mismo siglo, en 1794, se dictó la primera
Ordenanza General de Correo, en la que figuraban algunos
principios fundamentales vigentes hasta hoy, como la inviolabilidad de la correspondencia y el reconocimiento de su calidad de servicio público, a la vez que se ratificaba el monopolio
estatal del correo.
El correo chileno nace producto de las necesidades de un proceso de modernización que el país inició a mediados del siglo
XVIII. Fue por entonces cuando se puso en marcha la llamada
Red Postal, que abarcaba desde La Ligua al sur. Fue una red
de comunicaciones que impulsó la instalación de poblaciones,
pueblos y villas, y la construcción de caminos por los cuales se
desplazaban las diligencias que portaban los cargamentos de
piezas postales, mercaderías y pasajeros.
En este período, Felipe V, Rey de España, ordenó la estatización de todos los correos del imperio español, nombrándose
en estas tierras al comerciante Ignacio de los Olivos como
Teniente Mayor del Correo. De esta manera, el “adelantado”
Ignacio de los Olivos pasó a la historia como el fundador del
correo chileno, en 1747. Es decir, hace ya más de 256 años.
El sistema postal continúa su desarrollo. En 1852 se dicta la
Ley Postal, que reunió en un solo cuerpo legal las normas y
disposiciones que se venían aplicando desde hacía más de un
siglo. Esta normativa estableció tres tipos de tarifas, organizó
a las oficinas del país bajo la dirección del Correo de Santiago
y dictaminó el franqueo previo de la correspondencia, entre
otras normas. Es durante el gobierno de Manuel Montt cuando se emite el primer sello postal, hecho que revolucionó las
comunicaciones postales, el 1 de julio de 1853.
Durante estos años las autoridades realizaron una verdadera
refundación del servicio postal, lo que se plasmó, tras un debate en el Congreso, en la Ordenanza General de 1858. Éste es
14 |
| Pasado, Presente y Futuro
Centro de Control Nacional, en el Centro Tecnológico Postal (CTP)
Vista parcial fachada CTP, Quilicura
el documento histórico más importante en la larga vida de las
comunicaciones postales de nuestro país, el eje de la historia
del correo chileno. La Ordenanza, que recogió experiencias y
normas acumuladas hasta entonces, fusionó los servicios de
correos y telégrafos y fijó las tarifas postales y telegráficas, dando origen al Servicio de Correos y Telégrafos.
Chile reporta sobre su gestión al Sistema de Empresas (SEP).
Mediante DFL N° 22, de mayo de 2003, del Ministerio de
Hacienda, se determinó que los directores de Correos son designados por el Consejo del SEP, organismo que ejerce así en
plenitud el rol de representante del dueño, el Estado de Chile,
mientras el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones
ejerce su rol de regulador, por medio de la Subsecretaría de
Telecomunicaciones.
Transcurre más de un siglo sin cambios profundos. El 8 de febrero de 1982, en virtud del DFL N° 10, del 24 de diciembre
de 1981, del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones,
Subsecretaría de Telecomunicaciones, se crea la Empresa de
Correos de Chile, que puso fin al antiguo Servicio de Correos
y Telégrafos. La norma establece que Correos Chile es una empresa autónoma del Estado, que se relaciona con el gobierno
a través del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones,
quien ejerce la función reguladora. El Ministerio de Hacienda, en tanto, aprueba el presupuesto anual de la compañía.
Por instrucciones del Ministro de Transportes y Telecomunicaciones, desde el año 2001 el Directorio de Correos de
| 15 | Informe de Gestión 2001-2003
16 |
| Pasado, Presente y Futuro
El Presente: Plan Estratégico 2001-2005
El Plan Estratégico 2001-2005 marcó la culminación de
un intenso proceso de reflexión orientado por el Directorio
de Correos Chile, que asumió sus funciones en noviembre
de 2000 con la firme voluntad de encabezar el inicio de un
cambio radical, tanto en las orientaciones estratégicas de la
empresa como en sus estilos de conducción.
El Directorio asumió su mandato en un período marcado
por una profunda crisis interna, tras verificarse una grave
situación ético-valórica, con pérdidas financieras, inversiones
mal realizadas, prácticas laborales inadecuadas, una calidad de
servicio en franca decadencia, un deteriorado clima interno
y pérdidas crecientes de participación de mercado y de
ingresos.
Durante 2001 el Directorio privilegió la formación de un
equipo ejecutivo afiatado, seleccionado a través de empresas
externas, mediante sistemas objetivos de designación y con
rentas vinculadas a resultados.
Como una de sus primeras medidas se acordó terminar
definitivamente con la práctica del cuoteo político. En efecto,
hoy las contrataciones, promociones y despidos responden
sólo a méritos y capacidades, no a influencias.
En este contexto general, y buscando mejorar la posición de
Correos Chile en el mercado postal y superar la situación en
la que se encontraba la empresa, se estableció a principios de
2001 un Plan Estratégico, cuyos fines fueron recuperar la imagen de calidad en el mercado, mejorar la rentabilidad y lograr
mayor bienestar para los trabajadores de la compañía.
Las tendencias estructurales de la industria y la situación específica de la empresa indicaron la imperiosa necesidad de, por
una parte, promover una reforma de la normativa de la industria, y por la otra, de enfrentar cambios aún más drásticos en
la empresa. En efecto, después de obtener magras utilidades
en el año 2001, por cerca de mil millones de pesos, el año
2002 habría terminado posiblemente con leves utilidades o
pérdidas, para enfrentar un 2003 y siguientes con pérdidas
crecientes y una eventual quiebra técnica.
| 17 | Informe de Gestión 2001-2003
Es por ello que se tomó, en conjunto con el SEP y con los
principales sindicatos de la empresa, el camino de una reestructuración del modelo de negocios de Correos Chile, con
un plan de egreso incentivado. Esta reestructuración implicó
necesariamente el rediseño de todos y cada uno de los procesos postales, incluyendo el marketing y la venta, admisión en
agencias, clasificación, transporte y logística, distribución y
retorno, facturación y cobranzas, parrilla de productos, diversificación de negocios, soporte administrativo y de sistemas,
control y relaciones laborales. En el ámbito normativo, implicaba también la modernización del marco legal.
Correos Chile abordó todos estos temas. La consolidación
que ya se observa del nuevo modelo de negocios ha tomado
tres años de esfuerzo sostenido por parte del Directorio, la
administración, los trabajadores y sus sindicatos, y el apoyo
del Gobierno.
El enfoque inicial del Plan Estratégico se orientó a hacer más
eficientes los procesos con el fin de mejorar gradualmente los
resultados operacionales, evitando generar quiebres abruptos.
La realidad del mercado mostró que se debía mantener el objetivo y apurar su aplicación, tanto en la reducción de costos
como en la generación de nuevos negocios.
El Plan Estratégico buscó sentar las bases para competir en
igualdad de condiciones con las empresas privadas, establecer
alianzas orientadas a formar un sólido referente postal y dar
garantías de buen servicio a todos los productos de tráfico
nacional e internacional.
Para lograr que la empresa mejorara su posición en el mercado
postal fue que se estableció este Plan, sustentado en siete ejes
estratégicos:
• Reafirmar la dimensión ética como valor fundamental
de la empresa
Recuperar un comportamiento empresarial y público impecable, implementando normas que regulen las relaciones
con proveedores y competidores, así como el cobro justo y
transparente de todas las prestaciones.
Orientar la empresa hacia el cliente
• Mejorar el clima laboral
Lograr un ambiente de armonía y colaboración laboral que
contribuya a elevar la productividad y rentabilidad de la empresa.
• Lograr un Código Postal de uso universal y generalizado en el país
Potenciar el Código Postal como instrumento fundamental
de soporte a los servicios que presta Correos.
• Orientar la empresa hacia el cliente
Reposicionar a Correos Chile frente al público, reestructurando su cartera de productos y mejorando la calidad de
sus servicios.
• Establecer un convenio de desempeño de largo plazo
con el Gobierno
Lograr acuerdos con el Gobierno que permitan asegurar la
rentabilidad y proyección de la empresa.
• Mejorar la gestión
Readecuar la organización interna y el control de gestión, revisar el programa de inversiones y la infraestructura inmobiliaria para aumentar el valor de la empresa.
Cuatro de estos ejes estratégicos se enfocaron a diseñar un
camino para la superación de la crisis, otros dos estuvieron
orientados a la necesidad de tomar el control por parte de la
nueva administración y uno de ellos se relacionó con las condiciones del mercado.
• Optimizar el uso del marco normativo postal
Adecuar la normativa postal para competir en el mercado en
igualdad de condiciones, mejorando la calidad de los servicios.
Este informe permitirá observar el avance en cada uno de estos siete ejes estratégicos y concluir que la crisis de 2000 está
ampliamente superada. Correos Chile enfrenta un desafiante
pero atractivo horizonte para el período 2004-2008.
18 |
| Pasado, Presente y Futuro
El Futuro: Plan Estratégico 2004-2008
Correos Chile compite en la industria de la distribución en sus
variantes de correspondencia y paquetería. Adicionalmente,
ofrece giros de dinero. Queda fuera el transporte especializado
y el transporte de grandes cargas. En los tres negocios mencionados, la empresa enfrenta una nutrida competencia.
Giros
El negocio asociado de los giros de dinero muestra un atractivo volumen. Al mercado se han incorporado competidores
relevantes de diferentes industrias. En el ámbito de giros internacionales, Correos Chile ha enfrentado esta competencia con
campañas de promoción y desarrollo a través del acuerdo con
Western Union, que permite otorgar los estándares esperados
por los clientes.
En el ámbito de giros nacionales, se considera mejorar y potenciar la amplia red de cobertura, a través de una solución
informática integrada en los puntos de atención y la incorporación de nuevos concesionarios que presten este servicio a
empresas y personas.
Correspondencia
y Paquetería
En correspondencia, Correos Chile es -de lejos- el mayor operador del país. Correos Chile representa el 70% del mercado
de correspondencia en el país y es el único operador capaz de
distribuir correspondencia de algunos grandes clientes. Sin
embargo, al observar el desarrollo de la industria postal en el
mundo, se constata el paulatino descenso del envío de correspondencia por parte de las personas.
En paquetería, Correos Chile es un actor menor, pero ha decidido convertirse en uno de los tres más importantes del país
antes de terminar el año 2005. Para ello, uno de los pasos más
significativos fue la alianza estratégica con TNT, una de las
más importantes empresas de logística a nivel mundial.
| 19 | Informe de Gestión 2001-2003
Nueva Estrategia: Logística
de Distribución Liviana
De acuerdo con el escenario esbozado, el Directorio concluyó en la necesidad de pasar a una nueva fase estratégica para
el período 2004-2008, timoneada por dos conceptos clave:
segmentación de clientes y flexibilidad operacional. Este giro
estratégico comienza por redefinir la industria en que Correos
Chile compite y el tipo de empresa que es: una empresa de
logística de distribución liviana.
Visto desde esta nueva perspectiva, el negocio de la distribución de correspondencia adquiere repentinamente nuevos
colores y posibilidades que materializan la nueva estrategia.
Por ejemplo, el Código Postal chileno -desarrollo tecnológico
propio- no se entiende ya sólo como una tecnología para hacer más rápido y económico el proceso de clasificación, sino
principalmente como una oferta que viabiliza las necesidades
de geomarketing de los clientes.
Distribuir cartas y pequeños paquetes bajo puerta seguirá
siendo un buen negocio para Correos Chile por varios años
aún, pero adaptarse permanentemente a las necesidades y deseos de los clientes es el único camino sustentable.
En este contexto es que el Directorio fijó el rumbo para el
período que se inicia en la forma de seis lineamientos estratégicos:
• Generar ventajas competitivas segmentando a los clientes.
• Mejorar en forma sostenida la calidad de servicio.
• Aumentar la flexibilidad de las operaciones.
• Aumentar la productividad para ofrecer precios competitivos.
• Incrementar las ventas.
• Avanzar hacia el establecimiento de una alianza estratégica
con los trabajadores.
20 |
2
REFORMA POSTAL: SIN PRIVILEGIOS NI RESTRICCIONES
| 21 | Informe de Gestión 2001-2003
Reforma Postal:
sin privilegios ni restricciones
Correos Chile, como actor principal del mercado postal nacional, ha sido un decidido impulsor del debate en torno al
mercado postal que queremos para nuestro país. Un debate
al que hemos convocado, a través de distintas instancias, a los
más amplios sectores políticos y empresariales.
Un anteproyecto de ley que contiene una propuesta consensuada de la administración y los sindicatos de Correos Chile
para la reforma de la actual normativa que rige al sector postal,
fue entregado al SEP en enero de 2003, para que se inicie el
itinerario que debe conducir a su presentación al Parlamento.
El primer paso lo dio la empresa en octubre de 2002, con la
realización del Foro Postal Internacional, instancia en la cual
el gobierno manifestó su interés de estudiar y promover los
cambios necesarios para adecuar la industria postal a las condiciones del mundo actual.
El planteamiento central del anteproyecto de reforma postal
apunta al desarrollo de un mercado postal libre e igualitario,
integrado por la empresa estatal y compañías privadas, y re-
gulado por la Subsecretaría de Telecomunicaciones. La propuesta, que no toca la propiedad de Correos Chile, reconoce
expresamente a todos los habitantes de la República el libre e
igualitario acceso a los servicios postales y les asegura el Servicio Postal Universal (SPU), obligación que se impone un país
de entregar servicio postal básico en cualquier localidad de su
territorio, a precios al alcance de la población y con estándares
de calidad adecuados.
La iniciativa legal propone eliminar todas las restricciones y
los privilegios -más aparentes que reales- que afectan a Correos
Chile, como lo es el monopolio postal, haciendo recaer sobre
la compañía la obligación de otorgar el SPU a todas y entre
todas las localidades del país y con los demás países miembros
de la Unión Postal Universal (UPU).
Para compensar el costo de la obligación de prestar el SPU, la
propuesta contempla subsidios a Correos Chile sólo en caso
de que sea necesario y a juicio del Ministro de Hacienda.
Asimismo, se permite a la empresa estatal desarrollar, además
22 |
| Reforma Postal: sin privilegios ni restricciones
Portada Libro Reforma Postal
de las restringidas actividades actuales, aquellas propias del
negocio postal contemporáneo, para colocarla en igualdad de
condiciones y en capacidad de prestar todos los servicios que
otorgan los correos miembros de la UPU, actividades postales
que permitan rentabilizar su cobertura de agencias y sucursales en todo el país y que aseguren su viabilidad económica.
En suma, se propone una empresa estatal que sea capaz de
competir en el mercado en condiciones de igualdad, manteniéndole la obligación de otorgar el SPU, con la contrapartida
de un objeto más amplio y la eventualidad de obtener subsidios. De esta manera, se busca compatibilizar la rentabilidad
económica y su rentabilidad social.
Con el fin de garantizar las condiciones de competencia en
el mercado postal, se plantea que la Subsecretaría de Telecomunicaciones actúe como órgano regulador de la actividad
postal, dicte normas y asuma funciones de fijación tarifaria allí
donde no opera la libre competencia.
| 23 | Informe de Gestión 2001-2003
El anteproyecto propone autorizar a Correos Chile a otorgar
concesiones, franquicias y licencias a empresas nacionales e
internacionales; suscribir alianzas; participar en sociedades
o constituirlas y en asociaciones o cuentas en participación;
prestar servicios de recaudación y cobranzas y, en general,
ejecutar cualquier otro acto u operación relacionado con su
objeto.
www.correos.cl
FLEXIBILIDAD Y SEGMENTACIÓN
Ejes que nos guiarán hasta el 2008
24 |
| 25 | Informe de Gestión 2001-2003
3
COMUNICACIONES CORPORATIVAS
Introducción
Tras la crisis del año 2000, Correos Chile enfrentó desafíos
mayores en materia de comunicaciones. Fue necesario mejorar
la dañada moral al interior de la organización y reconstruir
la confianza de los trabajadores hacia sus directivos como
condición mínima para comenzar a trabajar. La política de
comunicaciones del período estuvo orientada por los siguientes conceptos:
• Transparencia, haciendo públicos los desafíos, los problemas y las tareas a desarrollar.
• Probidad, declarando públicamente los estrictos estándares
que se impuso la nueva administración.
• Eficacia, dando cuenta del paulatino pero rápido ordenamiento en la gestión.
Resuelta la parte más álgida de la emergencia, fue necesario
construir una visión de Correos que resultase atractiva para
sus clientes, para sus dueños y para sus trabajadores: una organización ejemplo de empresa pública confiable, rentable,
moderna y con una dirección profesional y visionaria, en la
que fuese un orgullo trabajar. Esta visión se posiciona cada vez
más en las mentes y corazones de los trabajadores de Correos
Chile como un sueño posible y digno.
26 |
| Comunicaciones Corporativas
Período 2001-2003:
Del “Control de Daños” a la Comunicación de la Visión
En 2001 se dieron los primeros pasos en función de estos
objetivos, destacando que la empresa había logrado revertir
las pérdidas del año anterior. Culminó con una campaña de
Navidad positivamente acogida por el público y con el anuncio de un importante acuerdo firmado con el entonces Banco
Santander.
A pesar de los avances iniciales, en 2002 la empresa se vio tensionada fuertemente por el proceso de negociación colectiva,
que culminó con el egreso de 1600 trabajadores. La administración planificó estrategias comunicacionales para enfrentar
distintos escenarios posibles, lo que permitió difundir adecuadamente a autoridades, parlamentarios, clientes, medios de
comunicación y a la opinión pública los fundamentos de tan
drástica medida -la crítica situación financiera de la empresay la forma en que se desarrolló el proceso, minimizando los
efectos negativos sobre las personas afectadas.
El manejo transparente y el diseño socialmente responsable
del proceso de reducción de personal permitieron terminar
el año desactivando una inminente crisis financiera, sin generar una nueva crisis con los trabajadores. Este logro no
podría haber ocurrido, en todo caso, sin la capacidad técnica
y política mostrada por los dirigentes sindicales de Correos
Chile. Técnica, para comprender la profundidad de la crisis
financiera y lo inevitable de las medidas diseñadas; y política,
para liderar a los trabajadores por el camino difícil y contener
el conflicto laboral en un escenario que invitaba al populismo
y a la demagogia.
Durante 2002 se difundieron ampliamente dos hitos que
mostraban la seriedad del compromiso de Correos Chile con
su visión de futuro. El primero tuvo lugar en julio y consistió
en la alianza estratégica con TNT Express, uno de los más importantes operadores de logística de nivel mundial. El anuncio
requirió una cuidadosa coordinación de ejecutivos de Correos
Chile y de TNT. Múltiples actividades -públicas y privadaspermitieron dar a conocer este importante paso, que abrió a
Correos Chile grandes posibilidades de negocio.
| 27 | Informe de Gestión 2001-2003
El otro hito del año fue la realización del Foro Internacional
“La Industria Postal del Siglo XXI”, en que los actores más
relevantes de la industria -nacionales y extranjeros- debatieron
en torno a la modernización del servicio postal en nuestro
país.
Convocado por la Unión Postal para las Américas, España y
Portugal (UPAEP), “Economía y Negocios” de El Mercurio
y Correos Chile, el Foro reunió a personalidades del mundo
político, laboral y de la industria postal chilena y extranjera
para debatir en torno a la reforma postal que los cambios
tecnológicos y económicos hacían urgente. Temas como el
monopolio estatal, la competencia, la regulación, el Servicio
Postal Universal y los nuevos servicios postales y logísticos
fueron abordados por invitados procedentes de Brasil, España, Argentina y Canadá, quienes dieron a conocer las diversas
experiencias de modernización de sus correos oficiales.
Los acontecimientos clave del año 2002 fueron coronados por
una nueva exitosa campaña de Navidad.
La Consolidación y
Construcción del Futuro
El año 2003 se inició con una empresa ordenada y lista para
revertir la sistemática caída en las ventas. Los planes de la
empresa fueron profusa y positivamente difundidos por los
medios de comunicación, particularmente el nuevo modelo
de negocios, que incluía la tercerización de la red de agencias
rurales, iniciada hacia fines de 2002. Esta medida logró amplia
difusión y consolidación principalmente a nivel regional, entre autoridades políticas, parlamentarios y público en general.
Asimismo, los resultados del primer trimestre de 2003 inspiraron positivas proyecciones para Correos Chile y confirmaron
lo acertado de su gestión.
Imagen fiesta de Navidad 2003 de Correos de Chile
Año 2003:
Una política comunicacional profesional enmarca cada hecho
noticioso para comunicar la visión y los valores de la empresa
y para generar vínculos con líderes de opinión. Esto se manifestó con fuerza en la Campaña de Navidad 2003, en la serie
de lanzamientos de nuevas emisiones de sellos postales y en el
Seminario Internacional de Calidad.
Campaña de Navidad 2003
Durante más de un mes los medios de comunicación convirtieron a Correos Chile en un referente obligado a la hora de
sensibilizar a la ciudadanía en torno a dos valores universales:
la solidaridad con los más necesitados y la prioridad de los
niños. Correos Chile fue percibido como un puente para
conectar las necesidades de los niños de escasos recursos y la
generosidad de las empresas y del público chileno. Trabajadores bancarios y de Codelco Chile se sumaron a la campaña
de Correos Chile, organizando masivas fiestas navideñas para
niños de escasos recursos en la sucursal Plaza de Armas, donde
se distribuyeron regalos a casi mil niños. Voluntarios de Aldeas
Infantiles SOS y del Servicio Nacional del Adulto Mayor colaboraron con nuestra empresa.
Esta campaña tuvo un alto impacto emocional en la población, ayudó a la empresa a comunicar su visión y sus planes,
fortaleció el legítimo orgullo de los trabajadores por pertenecer a Correos Chile y fue evaluada como una estrategia comunicacional altamente efectiva.
28 |
| Comunicaciones Corporativas
| 29 | Informe de Gestión 2001-2003
Matasellado de Emisiones
Postales
Los lanzamientos de emisiones postales son otro hito de gran
importancia para la política comunicacional de Correos Chile,
con temáticas que abordan los más diversos ámbitos: cultural,
científico, educacional, fuerzas armadas y de orden, empresarial, municipal, entre otros.
Como una muestra de lo realizado, destacamos la emisión del
sello conmemorativo de los cien años del natalicio del Padre
Hurtado, cuyo lanzamiento fue presidido por el padre Renato
Poblete, entonces capellán general del Hogar de Cristo. Como
parte de los homenajes de celebración de los 180 años del
Poder Judicial, en noviembre de 2003 se lanzó un sello postal
conmemorativo de este aniversario, ceremonia encabezada por
el entonces presidente de la Corte Suprema, Mario Garrido
Montt.
La emisión “Matta, 90 Años”, de noviembre de 2001, se mataselló en una ceremonia encabezada por el Presidente Ricardo
Lagos, y el sello que conmemoró los Cien Años de la Aviación,
de diciembre de 2003, contó con la presencia de la ministra
de Defensa, Michelle Bachelet, y del comandante en jefe de la
FACH, general del Aire Osvaldo Sarabia. Destacan también
la emisión postal conmemorativa de los 200 años del natalicio
del científico y naturalista Ignacio Domeyko y los 50 años del
Hospital Clínico de la Universidad de Chile.
En cada una de estas ocasiones, la empresa ha tenido la oportunidad de comunicar a vastas audiencias su visión, sus valores
y su estrategia, y aclarar, cuando ha sido necesario, temas de
coyuntura.
Seminario “Calidad en
el Servicio Postal”
En octubre de 2003, Correos Chile y la Unión Postal de las
Américas, España y Portugal (UPAEP) organizaron en Santiago un seminario internacional de Calidad en el Servicio
Postal, donde participaron quince países americanos (incluido
Estados Unidos) y Portugal.
30 |
| Comunicaciones Corporativas
Apoyo a “Aldeas Infantiles
SOS”
En 2003 se impulsó una alianza estratégica con una obra benéfica presente en 131 países que acoge a niños y jóvenes vulnerados en sus derechos: “Aldeas Infantiles SOS”. En sucursales de Correos Chile se realizó durante agosto una campaña
para reunir socios y donantes para las “Aldeas Infantiles SOS”
y en diciembre se dispusieron espacios en las sucursales Plaza
de Armas, Moneda, Apumanque, Mall Panorámico, Viña del
Mar y Concepción para recaudar fondos para financiar la cena
navideña de los 4500 niños y jóvenes que “Aldeas Infantiles
SOS” acoge en nuestro país.
Revista “El Correo”
En el ámbito de las comunicaciones internas, se ha consolidado en estos tres años la revista institucional “El Correo”, que
ha permitido informar con regularidad a los trabajadores sobre la marcha de la empresa. La revista también se envía a autoridades, clientes, medios de comunicación y correos oficiales
internacionales, permitiendo a la administración mantener a
sus audiencias informadas de los diversos proyectos abordados
en el período.
Libro “Reforma Postal”
El Foro Postal Internacional realizado en nuestro país en octubre de 2002, bajo la convocatoria de UPAEP, El Mercurio
y Correos Chile, permitió recoger una importante base de
contenidos a través de las ponencias de destacadas personalidades nacionales y extranjeras, que permite abrir un debate
informado sobre la materia. Uno de los resultados de este
encuentro internacional fue la publicación del libro “Reforma
Postal” que, de manera sistemática y ordenada, reúne extractos
de los contenidos vertidos por los expositores. La visión de
autoridades de gobierno, operadores postales de España, Brasil y Chile, organismos reguladores, clientes y parlamentarios,
entre otros, quedó impresa en este material que esperamos sea
un documento imprescindible a la hora de iniciar en el Parlamento una discusión en torno a la nueva ley postal.
| 31 | Informe de Gestión 2001-2003
Correos Chile ha avanzado en la reconstrucción de su identidad pública a través de una eficaz política de comunicaciones,
que ha construido y aprovechado los espacios para mostrar e
informar los hechos relevantes de la compañía. Se ha transparentado la gestión, eliminando la confidencialidad para todos
los hechos, excepto aquellos para los que la ley o la prudencia
exigen lo contrario.
El año 2004 comenzó con un importante giro estratégico en
Correos Chile. La política de comunicaciones deberá, por
cierto, adecuarse a los nuevos desafíos empresariales, manteniendo siempre su vocación de difundir los valores que orientan el desarrollo y gestión de la compañía.
32 |
| 33 | Informe de Gestión 2001-2003
4
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Directorio
1
2
3
Correos Chile es dirigida por un Directorio de cinco miembros nombrados, desde el año 2003, por el SEP.
El Directorio del período 2001-2002 estuvo encabezado
por Eduardo Moyano Berríos, presidente, y Alvaro Briones
Ramírez, vicepresidente. Completaban el equipo directivo
Mario Waissbluth Subelman, Carlos Parra Merino y Gonzalo
Insunza Figueroa.
Directorio
A diciembre de 2003 la conformación de este equipo directivo
había cambiado en su composición. Eduardo Moyano Berríos
y Alvaro Briones Ramírez, presidente y vicepresidente, respectivamente, continuaron en sus cargos. Se incorporaron tres
nuevos directores: Francisco Mobarec Asfura, Mónica Duwe
Schank y Bernardo Domínguez Philippi.
Durante algunos meses del año 2003, José Antonio Gómez
Ramírez fue miembro del Directorio.
34 |
| Dirección de la Empresa
1
2
3
4
5
4
Alvaro Briones Ramírez
Mónica Duwe Schank
Eduardo Moyano Berríos
Francisco Mobarec Asfura
Bernardo Domínguez Phillippi
5
Eduardo Moyano Berríos
Presidente
Alvaro Briones Ramírez
Vicepresidente
Francisco Mobarec Asfura
Director
de Correos
Mónica Duwe Schank
Directora
Bernardo Domínguez
Philippi
Director
| 35 | Informe de Gestión 2001-2003
Gerente General y Equipo Ejecutivo
1
2
3
4
5
6
El equipo ejecutivo lo encabeza José Luis Mardones Santander,
Gerente General, y reportan a él once gerentes de área.
Equipo E
36 |
| Dirección de la Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
7
Horacio Santelices Tello
Mariano Maturana Caro
Pablo Lagos Puccio
Hugo Castañeda Díaz
Víctor Ossa Frugone
Patricio Tapia Santibáñez
8
9
10
11
12
José Luis Mardones Santander
Iván Mergudich Smoje
Rodrigo Pardo Feres
Raimundo Hernández dos Santos
Gonzalo Contreras del Solar
Guillermo Geisse Valenzuela
10
11
José Luis Mardones Santander
Gerente General
Víctor Ossa Frugone
Gerente de Finanzas
Patricio Tapia Santibáñez
Gerente de Operaciones Región Metropolitana
Hugo Castañeda Díaz
Gerente de Administración y Servicios
Raimundo Hernández dos Santos
Gerente de Operaciones Zonales
Iván Mergudich Smoje
Gerente de Recursos Humanos
Rodrigo Pardo Feres
Gerente de Servicios Expresos
Guillermo Geisse Valenzuela
Gerente de Planificación Estratégica y Control de Gestión
Gonzalo Contreras del Solar
Gerente de Procesos y Tecnología
Horacio Santelices Tello
Gerente de Contraloría
Mariano Maturana Caro
Gerente de Marketing
Pablo Lagos Puccio
Fiscal
12
Ejecutivo
| 37 | Informe de Gestión 2001-2003
Gerentes Zonales
1
2
3
4
1
2
Con la implantación progresiva del nuevo modelo de gestión,
las funciones y la estructura a nivel de las regiones del país
fue cambiando significativamente en el período 2001-2003.
Desde un modelo descentralizado, que seguía la división político-administrativa del país, en que cada región estaba concebida como una unidad de negocios, pasamos a tener en la
actualidad una organización empresarial a nivel nacional que
centraliza los procesos de apoyo y que descentraliza las operaciones en cuatro macro zonales: Norte, que comprende a las
regiones I, II y III; Centro, regiones IV, V y VI; Sur, regiones
VII, VIII y IX, y Austral, regiones X, XI y XII.
3
Gonzalo Pineda Bravo
Sergio Morales Morales
Marta Dechent Anglada
Rodrigo Flores Villagrán
4
Sergio Morales Morales
Gerente Zonal Norte
Gonzalo Pineda Bravo
Gerente Zonal Centro
Marta Dechent Anglada
Gerente Zonal Sur
Rodrigo Flores Villagrán
Gerente Zonal Austral
Junto con el cumplimiento de metas en materia de ventas,
las cuatro gerencias zonales aseguran el cumplimiento de los
estándares de calidad que Correos Chile asume frente a sus
clientes, llegando a tiempo a todo el país.
Este importante giro en la manera de hacer las cosas y de organizarse para obtener los mejores resultados, permite a Correos
Chile asegurar la cobertura total del territorio, aligerando su
estructura orgánica, uniformando sus políticas comerciales y
los atributos de sus productos.
38 |
| Dirección de la Empresa
Gerentes de Ventas, Operativos
y de Servicios Expresos
1
2
3
4
5
6
1
2
3
Las gerencias de ventas, operaciones y servicios expresos deben
cumplir con las metas de ingresos fijadas por la compañía a
través de la prestación de un servicio eficiente, con estándares
internacionales de calidad, que satisfagan plenamente las necesidades de nuestros clientes.
4
Pablo de la Maza Burgos
Claudio Canales Barrientos
Néstor Ortiz Cáceres
Luis Iglesias Coronel
Carmen Gloria González Pizarro
Edison Salas Sepúlveda
5
Néstor Ortiz Cáceres
Gerente de Distribución
Luis Iglesias Coronel
Gerente de Ventas
Claudio Canales Barrientos
Gerente de Sucursales
Pablo de la Maza Burgos
Jefe Centro Tecnológico Postal
Carmen Gloria González Pizarro
Gerente de Ventas Servicios Expresos
Edison Salas Sepúlveda
Subgerente de Operaciones Servicios Expresos
| 39 | Informe de Gestión 2001-2003
6
40 |
5
CONTROL DE GESTIÓN: BALANCED SCORECARD
| 41 | Informe de Gestión 2001-2003
Introducción
A partir de 2001, el Directorio de la compañía incorporó una
innovación clave de planificación estratégica y control de gestión: el Balanced Scorecard (BSC), herramienta que enlaza la
estrategia con cuatro variables clave de desempeño gerencial:
resultados financieros, satisfacción de los clientes, eficacia
operativa y aprendizaje y crecimiento. Esta herramienta ha
presentado una importante ventaja en su capacidad de identificar los factores que crean valor económico a largo plazo,
facilitando la evaluación de la estrategia aplicada y orientando
sus ajustes.
Utilizado en forma pionera por grandes compañías internacionales desde la década del ‘90, su incorporación en nuestro
país aún es incipiente. En Correos Chile se estableció a partir
de los siete ejes de acción estratégica para el período 20012005, fijados por el Directorio.
La aplicación del sistema se ha internalizado y perfeccionado
dentro de la empresa, permitiendo en 2003 establecer tres
instrumentos separados de medición: el Convenio entre el
Directorio de la empresa y el SEP (representante del dueño),
el BSC interno (entre el Directorio y el Gerente General) y la
renta variable de los ejecutivos.
Los indicadores acordados para evaluar la gestión en cada
año del período 2001-2003 en Correos Chile se presentan a
continuación, junto a los resultados medidos. En resumen, se
observa un alto desempeño en la gestión de la empresa en el
período.
42 |
| Control de Gestión: Balanced Scorecard
| 43 | Informe de Gestión 2001-2003
BSC Año 2001
El BSC, como instrumento de control de gestión, se aplica en
Correos Chile a partir del segundo semestre de 2001, luego de
la aprobación, por parte del Directorio, del Plan Estratégico
2001-2005.
El conjunto de tareas y metas consideradas en el BSC 2001
estuvo enfocado a la recuperación ética y empresarial de Correos Chile.
mejoras en las prácticas de trabajo, las que fueron apoyadas
por un Plan de Capacitación.
Mejoró el control de gestión. Se implantó por primera vez el
BSC y se realizaron auditorías técnicas, legales y financieras de
las inversiones más importantes de los últimos años.
La evaluación de los resultados de ese año destacó los siguientes aspectos:
Resultados Financieros
Se cumplió en un 100% las metas fijadas para el resultado
operacional y utilidades. En materia de ventas totales, la meta
no se logró plenamente. Para el año siguiente se redefinió la
oferta de productos y se aplicó una nueva política de descuentos.
Orientaciones Estratégicas
Se alcanzó un 80% de cumplimiento en materia de recuperación tecnológica.
Destacó un ordenamiento en la gestión y una mejora en los
procesos, con los correspondientes ajustes organizacionales en
el área operativa.
Ese año se configuró un nuevo equipo ejecutivo, se creó la
Fiscalía y la Gerencia de Servicios Expresos y se alcanzaron las
metas fijadas en relación con la organización interna.
En materia laboral se logró el 100% de las metas. Destacó
el inicio de un proceso de despolitización de las relaciones
laborales y la suscripción de un acta de entendimiento con
los principales sindicatos, lo cual define las formas de participación y las conductas entre las partes. Se verificaron sensibles
44 |
| Control de Gestión: Balanced Scorecard
BSC Año 2002
El BSC del año 2002 consideró tres dimensiones de evaluación de resultados: financiera, calidad y avance en proyectos
estratégicos. La evaluación del Directorio fue como se muestra
a continuación:
Resultados Financieros
Las metas financieras incluyeron cuatro elementos: ventas
totales, ventas de paquetería expresa Correos-TNT, resultados
operacionales y utilidades.
Ventas Totales
En cuanto a las ventas totales, la meta de crecimiento no se
cumplió, registrándose una baja de 1,1% nominal y 4% real,
como consecuencia de la competencia de los correos privados,
incluyendo la entrada de una nueva compañía de tamaño mediano. La competencia se centró en precios, lo que significó el
alejamiento de algunos clientes AFP y bancos. Estos clientes,
sin embargo, han revisado su decisión y paulatinamente han
retomado los servicios de Correos Chile, como consecuencia
de los esfuerzos de venta, centrados en destacar la mejor cobertura y calidad de servicio.
Ventas de Paquetería Expresa
En el área de paquetería expresa, las ventas crecieron. Contribuyó a ello la implementación exitosa del proyecto de alianza
con TNT para el desarrollo del negocio de paquetería expresa.
Aunque se cumplió en forma excelente con los niveles de calidad premium requeridos, no se alcanzaron las metas de venta
del nuevo producto de paquetería expresa, las que estuvieron
afectadas por un atraso de tres meses en la negociación del
contrato con TNT Express y el consecuente retraso en su
puesta en el mercado.
Resultados Operacionales y Utilidades
Las metas de resultados operacionales y utilidades no se cumplieron. De acuerdo con el balance, el resultado operacional
fue de casi 17 mil millones de pesos negativo, y las pérdidas
de más de 7 mil millones de pesos después de impuestos.
Estos resultados fueron causados por la baja en las ventas de
4% respecto del año anterior y por el gasto de más de 20 mil
millones de pesos en la reestructuración de la compañía. Este
gasto sentó las bases para generar resultados operacionales y
utilidades en los ejercicios siguientes. Para lograrlo, fue necesario cambiar en forma importante el modelo de negocios de
Correos Chile en todos sus procesos.
Resultados en Calidad de Servicio
La medición de calidad, realizada en junio de 2002 por una
empresa externa, se centró en los días transcurridos entre la
admisión y la entrega de la correspondencia. Los resultados
arrojaron que no se llegó a la meta. En consideración a que la
estrategia competitiva de Correos Chile se basa en la calidad
y cobertura del servicio, el esfuerzo principal del cambio del
modelo de negocios apuntó a alcanzar estas metas de calidad,
pero a un costo menor que el histórico.
Resultados en Proyectos
Estratégicos
Los proyectos incluidos en el BSC 2002 fueron llevados a
cabo exitosamente: implementación de la alianza con TNT,
negociación colectiva, presentación de una propuesta de
modificación de la normativa postal y diseño de un plan de
rentabilización para las agencias.
La alianza con TNT se desarrolló exitosamente, aunque tomó
un tiempo más largo que el estimado, principalmente por una
negociación detallada con contrapartes jurídicas nacionales
que no contaron con delegación de decisión.
| 45 | Informe de Gestión 2001-2003
BSC Año 2003
En la negociación colectiva conjunta con los tres principales
sindicatos se logró una puntuación del 97% de los objetivos,
alcanzando los sindicatos también una alta puntuación en la
medición realizada por una empresa externa con una métrica
probada.
La propuesta de un cambio en la legislación postal se realizó
con un trabajo participativo y detallado con los sindicatos y
luego con todos los actores sociales en el marco del Foro Postal
Internacional efectuado en octubre de ese año. Posteriormente, se realizó la entrega formal al SEP de un anteproyecto de
ley.
Finalmente, el diseño de un plan de rentabilización de agencias en alianza con terceros fue cumplido exitosamente. Además, se adelantó su implementación con la tercerización de
cerca de 300 agencias unipersonales y con el inicio del proceso
de alianzas con terceros.
Resumen
En conclusión, el resultado numérico para el año 2002 del
BSC refleja un cumplimiento del 43%. Las metas financieras
y de calidad no fueron logradas, mientras que los cuatro proyectos estratégicos fueron cumplidos completamente.
Destaca este año la creación de la Gerencia de Marketing y la
profesionalización de la Gerencia de Ventas Corporativas.
El BSC del año 2003 consideró cuatro dimensiones para
la evaluación de resultados: financiera, implementación del
nuevo modelo de negocios, gestión operacional y calidad de
servicio al cliente. La evaluación del Directorio se indica a
continuación:
Resultados Financieros
Ventas
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 27% de cumplimiento. Si bien las ventas registradas en 2003, que alcanzaron
los MM$53.745, detuvieron la tendencia decreciente que se
venía observando en los últimos años, no se logró alcanzar
la meta de MM$55.778 establecida inicialmente en el BSC,
la cual suponía incrementar las ventas en un 4% respecto de
2002. A pesar de no haberse alcanzado la exigente meta presupuestaria, el resultado obtenido se consideró como un primer
éxito comercial, ya que en el segmento carta masiva de instituciones se obtuvo un crecimiento de 3,3%, lo que compensó
la caída tendencial de 4,4% en carta masiva de personas, creciendo la suma de ambas en 1,7%, por la mayor importancia
del segmento instituciones. Por su parte, la línea paquetería
y courier se incrementó en un 2,8%, sólo un 0,4% bajo presupuesto, impulsado por el crecimiento de la encomienda
normal y de la encomienda expresa Correos-TNT. La línea
de Mensajería siguió aumentando su aporte a los resultados.
Las cuentas internacionales bajaron, según lo previsto, como
consecuencia de las tendencias en el correo internacional post
atentado a las Torres Gemelas, aunque menos de lo esperado. Estas cuentas corresponden al saldo neto entre los gastos
terminales a cobrar a las administraciones postales extranjeras
por la distribución en Chile de sus envíos, y los gastos a pagar
por los envíos al exterior. Bajaron también las ventas en casillas, giros y filatelia.
Utilidades
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 55,5% de cumplimiento. En 2003 las utilidades llegaron a MM$974,4,
lo cual se compara muy positivamente con las pérdidas de
46 |
| Control de Gestión: Balanced Scorecard
MM$6.200 del año anterior. El BSC 2003 establecía una
meta de MM$1.711, la cual no se cumplió, fundamentalmente, como resultado de las menores ventas con respecto
al presupuesto, lo que fue compensado por la postergación
de gastos en algunos programas de las áreas de marketing y
tecnología.
Performance financiera
El Directorio determinó que esta tarea alcanzó un 100% de
cumplimiento. Las metas financieras se relacionaban con el
cumplimiento de los covenants establecidos con las instituciones financieras. En este aspecto se puede señalar que, gracias
a las utilidades y flujos de caja obtenidos en el período 2003,
esta tarea se cumplió plenamente.
Implementación del Nuevo
Modelo de Negocios
Desarrollar y rediseñar negocios
El Directorio determinó que esta tarea alcanzó un 100% de
cumplimiento. Implicaba aumentar las ventas a través del desarrollo de nuevos productos, así como la adaptación de productos existentes a las necesidades de los clientes. Los logros
alcanzados excedieron la meta establecida, lo que implicó un
sobrecumplimiento de esta tarea.
Integrar a Correos Chile con sus grandes
clientes
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 100% de cumplimiento. La meta se cumplió satisfactoriamente gracias a
que Correos logró profundizar sus relaciones comerciales con
actores relevantes de la industria postal a través, por ejemplo,
de la entrega de soporte para la normalización del código
postal en las bases de datos de los clientes institucionales
(empresas) y de la firma de acuerdos de preclasificación con
mecanizadores.
| 47 | Informe de Gestión 2001-2003
Promover cambio del marco legal para la
industria postal
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 100% de cumplimiento. Con el objeto de modernizar el actual marco legal en
que opera el mercado postal nacional, Correos Chile propuso
un proyecto de reforma legal que plantea varios cambios. Dicho proyecto fue presentado a la autoridad para su evaluación,
análisis y posterior tramitación legislativa, trabajándose conjuntamente en su perfeccionamiento.
Extender cobertura de atención a
clientes
El Directorio determinó que esta tarea alcanzó un 67% de
cumplimiento. El más importante avance en esta tarea se dio
con la firma de una alianza estratégica con Farmacias Cruz
Verde, cuyo fin es ampliar los puntos de atención para los
clientes. Por otro lado, se desarrollaron centros multiservicios,
donde Correos Chile, en conjunto con varias otras empresas,
ofrecen sus servicios en un mismo local.
Gestión Operacional
Implementar nuevo sistema (ERP) en
las Gerencias de Recursos Humanos y
Administración y Finanzas
El Directorio determinó que esta tarea alcanzó un 100% de
cumplimiento. Al finalizar 2003, tanto las áreas de Finanzas
como RR.HH. implementaron el ERP en ambiente de producción.
Aumentar la transparencia sobre la gestión
de la empresa
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 78% de cumplimiento. Se cumplió el objetivo de difundir los proyectos
y los resultados de la empresa y de tener en la página web los
estados financieros auditados y extractos de los principales
acuerdos del Directorio de la empresa.
Reducir costos y aumentar la calidad por la
vía del rediseño de procesos
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 100% de cumplimiento. La meta implicaba el rediseño operacional de un conjunto de productos y servicios, proyectos que se cumplieron
en los plazos establecidos.
Desarrollar una visión compartida entre
Administración y trabajadores
Resumen
En síntesis, el resultado global del BSC 2003 alcanzó un cumplimiento del 72,4%, lo que se compara muy positivamente
con el 43% observado en 2002.
Cabe mencionar que en 2003 se creó la Gerencia de Administración y Servicios y se fortaleció la Gerencia de Planificación
Estratégica y Control de Gestión.
El Directorio determinó que esta tarea alcanzó un 90% de
cumplimiento. Si bien aún hay mucho por hacer, en la actualidad existe un mayor grado de consenso entre la Administración y las organizaciones sindicales respecto de compartir una
visión sobre el rol futuro de la compañía. Esto se ha concretado en una serie de iniciativas desarrolladas sobre la base de
criterios técnicos compartidos, destacando el trabajo conjunto
para implementar rentas variables en varios estamentos, así
como la tarea de revisión de cuarteles de distribución en la
Región Metropolitana.
Calidad de Servicio al Cliente
Cumplir con los estándares de calidad
ofrecidos a los clientes
El Directorio resolvió que esta tarea tuvo un 77% de cumplimiento. Correos Chile establece un conjunto de estándares
de calidad para sus distintos productos. Estos estándares
son medidos periódicamente por empresas especializadas.
Durante 2003 se puede apreciar un logro importante de las
metas propuestas, sobre todo en carta estándar, productos
Correos–TNT y atención en sucursales, como resultado de los
rediseños operativos, de la intensiva capacitación y del alineamiento de los incentivos variables con las metas de calidad.
48 |
| 49 | Informe de Gestión 2001-2003
6
MODELO DE NEGOCIOS
2001: Nacimiento de la Estrategia
A mediados de 2001, Correos Chile estableció algunos consensos básicos acerca de la situación de la empresa y su funcionamiento que permitieron orientar rápidamente la gestión.
La información recolectada durante ese año determinó que la
coyuntura era favorable al cambio, que el núcleo de la crisis
estaba en las personas y sólo secundariamente en la estructura,
tecnología, estrategia u otras consideraciones.
La profesionalización de las gerencias regionales fue el punto
de partida de un proceso que abordó la baja calificación del
personal, jefaturas sin definiciones claras ni metas medibles.
Por último, la estructura organizacional observaba una
mala coordinación entre unidades comerciales y operativas,
provocando como resultado que la empresa no cumplía las
promesas que ofrecían sus servicios y que muchos proyectos se
duplicaban por descoordinación y desconocimiento.
En resumen, el desarrollo de este proceso puso de manifiesto
la carencia de información relevante a nivel de empresa, pero
permitió tomar medidas coherentes con cualquier estrategia
futura, como fortalecer las jefaturas intermedias, mejorar la
relación entre las áreas comercial y operaciones, y construir un
conjunto rápido y confiable de indicadores para la gestión y
para fundamentar la elaboración de la estrategia de negocios.
Hacia fines de 2001, Correos Chile se organizaba en quince
gerencias regionales. En la Región Metropolitana, por su volumen de negocios, había tres gerencias. Era una estructura organizacional basada en el concepto de unidades de negocio, en
que cada gerencia regional era manejada como una pequeña
empresa, replicando quince veces procesos y unidades organizacionales. Un modelo descentralizado e inadecuado para una
empresa con las características de Correos Chile.
Tras un exhaustivo análisis, Correos Chile, a principios de
2002, reordenó su estructura organizacional en el nivel superior, creando cuatro gerencias zonales (Norte, Centro, Sur y
Austral) que reportan a una Gerencia de Operaciones Zonales, con sede en Santiago. Paralelamente, se creó una Gerencia
de Operaciones Región Metropolitana.
50 |
| Modelo de Negocios
Estructura Organizacional Gerencia de Operaciones Zonales y Gerencia de Operaciones
Región Metropolitana
CDPs y CENs
Gerente General
SubGerente
Operaciones
Gerente de
Operaciones
Zonales
Logística
Gerentes Zonales
Norte - Centro
-Sur - Austral
SubGerente
Comercial
Gerente de
Sucursales
Agencias
Agentes
Oriente - Sur - Centro
- Norte - Concesionario
Departamento de
Gestión
Gerente de Ventas
Gerente de
Operaciones
Metropolitana
Departamento de
Operaciones
Gerente de
Distribución
Centro Tecnológico
Postal
Unidad de
Mensajería
Distritos
Sur Poniente - Sur Oriente - Centro - Oriente
Unidad Información de Retorno
Admisión Grandes
Usuarios
Supervisores
Transporte
| 51 | Informe de Gestión 2001-2003
2002-2003: Rediseño de Procesos
El segundo semestre de 2002 y todo el año 2003 estuvieron
marcados por el rediseño de todos los procesos de negocio
de la empresa, en un constante flujo de proyectos que ya han
mostrado resultados positivos. La consolidación de los rediseños se vio potenciada por los avances logrados en los sistemas
de información de la empresa.
El rediseño de los procesos partió con la especificación de la
cadena de valor de Correos Chile, un concepto clave que describe las principales actividades en las que la compañía genera
valor para sus clientes.
Procesos de
Apoyo
Retorno
Distribución
Encaminamiento
Clasificación
Admisión
Preclasificación
Electrónica
Gestión de Información Postal
Venta
Desarrollo de Prods.
Cadena de Valor Correos Chile
Gestión de recursos humanos
Gestión de recursos tecnológicos
Gestión de recursos financieros
Gestión de infraestructura física
A partir de esta cadena de valor, Correos Chile pudo establecer
los procesos de negocios diferenciadores que le permiten construir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Por otro
lado, establecer sus procesos de apoyo le permite a la empresa
centralizar operaciones para asegurar homogeneidad, control
y menores costos.
Consecuentemente, en los procesos de apoyo está el cambio
en los sistemas de información, que le permitirán operar sobre
la base de los mismos estándares que usan empresas de similar
tamaño y complejidad (bancos, supermercados), es decir, sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) de los llamados “de
clase mundial”.
En este mismo período, en los procesos de negocio de la cadena de valor, Correos Chile se enfocó en la búsqueda de formas
más rápidas, eficientes y seguras para realizar sus actividades.
En los procesos de negocio de la empresa intervienen los actores que se indican en el siguiente diagrama:
52 |
| Modelo de Negocio
Quién hace qué en los Procesos de Negocio de Correos Chile
Venta
Sucursales,
Agencias y Ejecutivos de Venta
Clasificación
Electrónica
Mecanizador
Admisión
Sucursales, Agencias y CTP
Encaminamiento
de Entrada
Flotas local y
troncal
Clasificación
CTP y CENs
Encaminamiento
de Salida
Flotas local y
troncal
Distribución
Sucursales, Agencias y Carteros
Retorno
Carteros y CTP
Esta definición de quién hace qué
permitió derivar del modelo de
procesos, la estructura organizacional de la compañía.
| 53 | Informe de Gestión 2001-2003
Estructura Organizacional
Desde fines de 2001 se implantó un ajuste organizacional que
permitió buscar con mayor éxito los objetivos comerciales de
la empresa y optimizar la calidad del servicio. Este ajuste separó las estructuras que estaban a cargo de los procesos de negocio, de aquellas encargadas de los procesos de apoyo y desarrollo. Se rediseñaron los procesos de negocio y se centralizaron
los procesos de apoyo para asegurar un mejor control, mayor
coherencia en la oferta y más eficiencia en la ejecución.
Las Personas
Tanto el diseño de la nueva estructura como el rediseño de
los procesos de negocio y de apoyo determinaron la necesidad
de un cambio cultural profundo, lo que exigió desarrollar conocimientos y habilidades para ejecutar tareas con los niveles
de calidad y eficiencia requeridos. Para estos efectos, se reformularon los cargos críticos para el negocio (venta, operación
y servicio al cliente) que representan sobre el 80% de la dotación. Una reformulación que se desarrolló con la participación
activa de los trabajadores insertos en el cambio.
54 |
| 55 | Informe de Gestión 2001-2003
7
ORIENTACIÓN AL MERCADO
Introducción
Los años 2001 y 2002 fueron de profundos cambios para
Correos Chile, donde se comenzó a estructurar un nuevo
modelo de negocios. La compañía se concentró en crear las
condiciones para aumentar los ingresos por ventas en un ambiente cada día más competitivo, y en reducir drásticamente
sus costos.
El nuevo modelo de negocios implicó cambios en la manera
de gestionar las sucursales, el transporte y la logística, la clasificación y distribución de correspondencia, interviniendo todas
las áreas de la cadena productiva. La empresa se orientó hacia
los clientes, profesionalizando la fuerza de ventas y generando
los productos postales demandados por el mercado.
En esta línea se desarrolló la alianza con TNT Express y se
abordó el proyecto de rentabilización de la red de sucursales,
proceso que continúa en marcha en la búsqueda de potenciar
la red de distribución y atención al público personas y pymes
en zonas urbanas y rurales.
El 2003 fue un año importante para la recuperación de las
ventas de Correos. Logramos quebrar la tendencia a la baja
que observábamos desde 1999, recuperando participación de
mercado. Esto se logró gracias al esfuerzo y a la vocación de
servicio de los trabajadores de la empresa, mejorando al mismo tiempo los estándares de calidad en todos los productos
y absorbiendo el ajuste organizacional que implicó el plan de
egreso. También se hizo frente a la caída en el mercado postal
de personas, un fenómeno global asociado a la sustitución
tecnológica. En definitiva, 2003 marcó el cierre de un cuadro
crítico que afectó a la empresa durante tres años.
Se consolidó, en 2003, el proceso de alianzas estratégicas,
afianzando el vínculo con TNT Express y cerrando los procesos con cadenas de servicios y con mecanizadores, lo que garantizará mayor cobertura y accesibilidad a nuestros clientes.
56 |
| 57 | Informe de Gestión 2001-2003
Imagen Corporativa,
Promoción y Publicidad
La empresa trabajó en 2002 en el diseño de una nueva imagen
corporativa, siendo implementada a nivel básico en aproximadamente un quinto de las sucursales propias de la empresa, en
la totalidad de las agencias tercerizadas distribuidas en todo el
país y, por etapas, en uniformes y vehículos.
Durante el último trimestre de 2003 se abrieron cinco nuevas
sucursales en la Región Metropolitana, las que incorporaron
el nuevo mobiliario y señalética corporativa. También durante
2003 se desarrollaron y distribuyeron soportes y folletería de
las principales líneas de producto, en sucursales y fuerza de
ventas.
Se lanzó la nueva marca “Correos Express” mediante una
campaña en medios masivos (TV, prensa y radio), que tuvo
por objetivo comunicar el ingreso de Correos Chile a esta
categoría a través de una nueva unidad especializada. Esta
campaña tuvo como mensaje central la frase “Ahora Correos
Chile también lleva cajas”. Se diseñó e implementó también
una nueva página web corporativa, que mantiene actualizada
toda la información de la empresa, a la que se incorporaron
sitios especializados de Correos Express y Correos Mensajero.
Investigación de Mercados
Con el fin de obtener un conocimiento objetivo del mercado
y disminuir el riesgo inherente a las decisiones comerciales,
durante 2003 se realizaron más de 30 estudios de mercado en
los ámbitos de evaluación de nuevos productos y servicios, seguimiento de la competencia, necesidades y perfil de clientes,
mediciones de calidad de servicio y análisis de la industria.
Adicionalmente, y con el fin de segmentar a los clientes y
buscar oportunidades de negocio para el desarrollo de nuevos
productos y servicios, se diseñó y está en desarrollo una base
de datos corporativa de clientes, que administrará los antecedentes transaccionales y de variables más estables de cada
cliente en los segmentos de grandes y medianas empresas.
Desarrollo de Productos
Paquetería y Courier
En 2001 Correos Chile definió en su Plan Estratégico la necesidad de potenciar y desarrollar el negocio de paquetería y
courier, con el objetivo de aumentar los ingresos y la participación en este mercado, que venía experimentando altas tasas
de crecimiento desde 1998 y en el que Correos Chile era un
actor secundario.
Hasta el año 2000 la participación de Correos Chile en el
mercado de paquetería nacional era de un 7%, y en el mercado internacional, de un 2%. Ambos nichos mostraban crecimientos en torno al 15% anual, en contraste con la caída en la
industria postal. Los ingresos generados por paquetería representaban en 2000 un 7% del total de ingresos de Correos Chile, con un margen de contribución bastante ajustado. Dado el
atractivo de este mercado y la baja presencia de Correos Chile
en él, se creó la Gerencia de Servicios Expresos, encargada de
desarrollar la especialización necesaria para competir en el
atractivo negocio de paquetería y courier.
Los desafíos y las oportunidades son enormes en este ámbito. Por una parte, competir con las empresas de buses de
pasajeros que aprovechan la holgura de sus maleteros y su alta
frecuencia de salida para ofrecer envíos de bajo precio y rápida
entrega. Por otra, quizás la más promisoria, convertirse en el
servicio de distribución de las grandes tiendas y de los sitios
de e-commerce que empezaron a consolidarse en Chile. Para
lograrlo, Correos Chile está empeñada en dar un giro estratégico que le permita convertirse en una empresa de logística de
distribución liviana.
Las ventas de la Gerencia de Servicios Expresos han subido
desde MM$5.063 a MM$5.807 en el período 2001-2003.
Incluyen los productos de encomiendas nacionales e internacionales, Correos-TNT, valija y ultracom.
58 |
| Orientación al Mercado
Paquetería y Expresos
Gráfico y Cuadro: Evolución de Ingresos M$: 2001-2002-2003
(en pesos de diciembre de 2003)
6.000,0
5.000,0
Correos Chile, mediante esta alianza, buscó incrementar su
participación en el mercado de la paquetería nacional e internacional, aumentando además la participación de esta línea en
los ingresos de la empresa y alcanzar estándares de calidad de
clase mundial propios de TNT.
3.000,0
2.000,0
1.000,0
0,0
2001
2002
2003
2001
2002
2003
936,1
833,8
Encomienda Nac.
57,0
514,6
Correos Chile-TNT
86,2
686,4
Encomienda Internac.
817,9
Valija
2.036,2
1.993,7
2.164,1
Ultracom
2.209,0
2.520,5
1.608,6
5.063,1
5.593,5
5.807,5
Apenas iniciado este crecimiento, se hizo evidente la necesidad de buscar un aliado estratégico que acelerase el proceso
de aprendizaje en el negocio courier. La idea era lanzar al mercado un producto con estándares de calidad internacionales.
Después de un largo “road show” se eligió a la empresa multinacional TNT Worldwide Express, filial del correo holandés.
Hacia fines de 2001, Correos Chile y TNT Express elaboraron un plan de negocios que culminó con la firma, en julio
de 2002, de un contrato de prestación de servicios mutuos.
El objetivo de la alianza consistió en crear y posicionar en el
mercado un servicio nacional y otro internacional usando la
marca Correos Chile -TNT a partir del aporte de capacidades
comerciales, operacionales y organizacionales complementarias.
| 59 | Informe de Gestión 2001-2003
En octubre de 2002 se inició la operación del producto Correos-TNT y su medición de calidad, de acuerdo a estándares
definidos. La conjunción de la experiencia del personal de
Correos Chile -sometido a un intenso entrenamiento- con
la tecnología aportada por TNT, logró niveles de calidad
superiores desde el inicio de las operaciones. El volumen de
operación creció en más de cinco veces entre enero y octubre
de 2003 y mostró la efectividad de la estrategia de “share of
wallet”, consistente en desarrollar servicios con valor agregado
que permiten retener y fidelizar a los clientes.
Tráfico total Correos-TNT, 2003
(Envíos)
60.000
52.135
50.000
Unidades-envíos
M$
4.000,0
La planificación estratégica de TNT en Chile contemplaba
mejorar los estándares de entrega en los destinos no atendidos
directamente y penetrar con su marca en los mercados de personas y pymes. Correos Chile apareció como la mejor opción
para TNT, dada su cobertura nacional y alcance a mercados
de personas y pymes.
40.000
30.000
21.281
20.000
14.085
10.000
9.422
ene-feb-mar
abr-may-jun
jul-ago-sep
0
oct-nov-dic
Trimestres
60 |
| Orientación al Mercado
Mensajería
Los servicios de logística y traslado están ofreciendo grandes
posibilidades de negocio. Como parte de la oferta global que
Correos Chile hace a las grandes, medianas y pequeñas empresas e instituciones, a principios de 2002 se lanzó un servicio de
Mensajería. El éxito fue inmediato y en un año la flota creció
de 17 a 34 móviles, con un modelo operacional flexible, capaz
de ajustarse a la demanda. El servicio contempla la entrega de
correspondencia, productos y encomiendas de hasta un kilo y
tramitación de documentación en plazos que van entre 2 y 12
horas, con reporte de entrega.
Hacia fines de 2003, Mensajería comenzó a ofrecer servicios
de entrega de tarjetas de crédito y débito, chequeras, recaudación de cheques, regalos publicitarios y notificaciones judiciales, entre otros. Las ventas crecieron 36% entre 2002 y 2003,
con un tráfico anual en 2003 de 218.247 envíos.
Mensajería es una solución para empresas e instituciones
públicas y privadas que requieren distribuir o tramitar diariamente, y en breve plazo, documentación y encomiendas.
El proceso es administrado a través de un software que da
seguimiento a los envíos, respaldando la calidad y entrega de
información al remitente.
Mensajería se comercializa bajo la marca Correos Mensajero
en las 32 comunas de la Región Metropolitana y en calidad de
piloto en Viña del Mar, Valparaíso, Con Con y Quilpué (V
Región) y en Concepción, Coronel, Chiguayante, Lota, Hualqui, Penco, San Pedro, Talcahuano y Tomé (VIII Región).
| 61 | Informe de Gestión 2001-2003
Marketing Directo
Durante 2003 se elaboró un plan estratégico y de negocios
para el desarrollo del marketing directo, cuyo objetivo es
capturar un porcentaje importante de un mercado estimado
en US$5,5 millones anuales, en el cual la empresa no participa. Este servicio se lanzará en 2004 bajo la marca “Correos
Directo”.
Cambio de Domicilio
En el último trimestre de 2003 se desarrolló una experiencia
piloto en la comuna de Maipú para evaluar el diseño operativo
de Cambio de Domicilio, servicio gratuito para las personas
que, cuando se cambian de casa, deseen informar -de manera
rápida y simple- su nueva dirección a las empresas que le envían correspondencia en forma habitual: bancos, tiendas comerciales, AFP’s, Isapres, compañías de seguro y otras, quienes
pagan el servicio. Solicitando el formulario al cartero o al cajero de una sucursal, las personas podrán indicar su nueva dirección y las empresas a las que se debe dar aviso. Los resultados
obtenidos del piloto permitieron efectuar ajustes al diseño de
este producto, que se lanzará al mercado durante 2004.
62 |
| Orientación al Mercado
Filatelia
Durante el segundo semestre de 2003 se desarrolló el Plan
de Negocios quinquenal para Filatelia, el que se pondrá en
práctica a contar de 2004. Este Plan considera el desarrollo
del mercado adulto -compradores habituales y esporádicos,
nacionales e internacionales- y el desarrollo de nuevos canales
mayoristas y minoristas nacionales e internacionales.
Casillas
Se diseñó y está en implementación un plan de revitalización
del producto Casillas, tendiente a optimizar la localización y
recuperar los niveles de venta de 2001. El plan considera la
redistribución del parque de casillas conforme a la demanda,
captación de segmentos de menor edad a través de la adición
de nuevos atributos, desarrollo de servicios adicionales, flexibilización de la forma de pago, ampliación de la cobertura y
mejoramiento del acceso.
Las casillas, además, se están convirtiendo desde 2003 en un
elemento importante para el manejo de ofertas de marketing
directo.
| 63 | Informe de Gestión 2001-2003
Desarrollo del Retail Postal
Más allá de los procesos de distribución para fortalecer nuestras agencias rurales tercerizadas y nuestra red de sucursales, la
empresa inició en 2003 un fuerte programa para aumentar los
puntos de atención a público, donde destacamos dos procesos:
alianzas para extender cobertura y el desarrollo de la red de
concesionarios.
Alianzas para Extender la
Cobertura
Se diseño y comenzó a ser ejecutado un plan de extensión y
mejoramiento de la red comercial, a través del establecimiento
de alianzas con empresas que cuentan con una amplia red de
sucursales a nivel nacional. Es así como a la fecha se están realizando las últimas gestiones de carácter administrativo y legal,
para dar inicio a la implementación de la alianza con Cruz
Verde. De igual forma, se acordó con Telefónica iniciar la implementación de los servicios postales en sus más importantes
puntos de recaudación a nivel nacional. Además, la empresa
se encuentra en la última fase de negociación con una importante cadena de estaciones de servicio para firmar un acuerdo
respecto de las condiciones en que se implementará el servicio
postal en sus locales.
64 |
| Orientación al Mercado
Desarrollo de una Red de
Concesionarios
A fines del año 2002, con el objeto de mejorar la calidad
de servicio principalmente en la distribución y horarios de
atención en las localidades rurales y alejadas de los centros
urbanos, se decidió concesionar 256 agencias en el país, en
establecimientos y locales de terceros, generándose por parte de Correos Chile los mecanismos de apoyo corporativo y
supervisión. A fines de 2003 la empresa pasó a una fase de
consolidación de este proceso.
| 65 | Informe de Gestión 2001-2003
Política Tarifaria
Durante los últimos meses de 2003 se trabajó en el diseño de
la nueva política tarifaria y de descuentos, que entró en vigencia a contar del 1 de enero de 2004 y que consideró como
principal aspecto el anuncio del acuerdo con empresas de
mecanización para la clasificación automática de la correspondencia durante el proceso de impresión y ensobrado, lo que
permite reducir el tiempo de entrega al cliente final. Dado que
el costo de la clasificación será absorbido por nuestra empresa,
el tarifado mantiene sólo el descuento por volumen.
66 |
| 67 | Informe de Gestión 2001-2003
8
VENTAS
Correspondencia Masiva
El mercado de la correspondencia masiva ha observado, desde
1988, un fuerte incremento de la competencia. De tres empresas de correos existentes ese año, se estima que actualmente
existen más de 100 correos privados operando en el país, con
varias microempresas informales que entran y salen del mercado. Las seis más grandes concentran el 98% de la demanda. El
resto son microempresas que compiten en nichos de alcance
local con ofertas básicas y costos mínimos. Los correos privados, por razones de costo, concentran su oferta en empresas y
áreas geográficas de alta densidad postal como Santiago, Valparaíso y Concepción. Correos Chile es aún el único operador
de la industria capaz de admitir, clasificar y distribuir imposiciones del orden de un millón de piezas diarias, y el único con
cobertura nacional efectiva.
Paquetería Expresa
El mercado de la paquetería expresa, a su vez, ha observado
tasas de crecimiento de un 20% anual para destino internacional y un 15% para destino doméstico. En el mercado internacional, operan cinco empresas importantes, de las cuales tres
representan el 86% del mercado. Entre éstas, mencionamos a
TNT y DHL, con una participación del orden del 34% cada
una.
En el mercado nacional existen siete operadores relevantes, de
los cuales tres participan con el 72% del mercado. Correos
Chile tiene una participación aproximada del 7%. Las líneas
de buses interurbanos, en el área doméstica, operan con estructuras de costos marginales, aprovechando su negocio de
pasajeros.
68 |
| Ventas
Estrategia Comercial
Los lineamientos de la estrategia comercial de Correos Chile,
consecuentemente, han sido los siguientes:
• Impulsar una estrategia de diferenciación, donde la empresa ha buscado generar valor diferenciándose en calidad de
servicio.
• Mantener una oferta amplia en correspondencia, paquetería y giros, tanto para empresas como personas.
• Ofrecer cobertura y densidad.
• Promover el cambio de restricciones legales para competir
en igualdad de condiciones, manteniendo el servicio postal universal.
Ventas Corporativas:
Grandes Clientes
Durante 2003, las ventas aumentaron un 5% respecto del año
anterior. Se recuperó el 100% del mercado de las AFP’s, regresaron importantes clientes que Correos Chile había perdido y
se captaron otros nuevos.
Correos Chile ha buscado tener clientes satisfechos y de largo plazo. El segmento empresas ha operado a través de una
estrategia de servicios de valor agregado que han aumentado
la participación de Correos Chile en el gasto postal de los
clientes y en la integración de procesos y sistemas. Un ejemplo de esto es la utilización del Código Postal por parte de los
grandes clientes.
En definitiva, Correos Chile se orientó al cliente y a la calidad
de servicio, dando sólo una cara visible a los clientes y desarrollando una visión global del segmento. Importantes medidas
| 69 | Informe de Gestión 2001-2003
tomadas durante 2002-2003 permitieron generar un cambio
cultural en el área de ventas corporativas, que maneja el 70%
de los ingresos de Correos Chile. Se actualizó el perfil del
ejecutivo de ventas de acuerdo con las exigencias del negocio,
se incorporaron metodologías y herramientas de gestión, se
realizaron programas periódicos de entrenamiento comercial
y están en marcha nuevos mecanismos de coordinación y
control, que incluyen la planificación de visitas a clientes con
informes de resultados.
de que saldrá al mercado en 2004, y atender comercialmente
la demanda que generan los eventos temáticos como el Día de
la Madre y Navidad.
Ventas en Sucursales:
Atención a Pymes
Durante 2003 se definió a las pymes como uno de los segmentos estratégicos del plan comercial de Correos Chile, para
lo cual se inició un desarrollo especial de generación de prospectos, oferta comercial, programa de fidelización, modelo de
venta y modelo de atención para este mercado.
Este proceso fue posible gracias a profundos cambios implementados a principios de 2002 con la creación de la Gerencia
de Sucursales, tras lo cual se especificaron perfiles de cargos, se
optimizaron dotaciones, se efectuaron planes de capacitación,
se adaptaron horarios de atención y se realizaron mediciones
por parte de empresas externas. Todo esto permitió que Correos Chile superara los estándares de evaluación promedio de
las empresas de servicio del país.
Atención a Personas
El mercado de personas es una preocupación importante de
Correos Chile, como también la de detener su tendencia a la
baja, que se observa a nivel mundial. Para ello, en el período se
desarrolló un plan de acción que contempló varias actividades,
entre ellas, mejorar la accesibilidad a nuestros servicios a través
de alianzas con empresas que cuentan con extensas redes de
venta, como fue el caso del convenio con Farmacias Cruz Ver-
70 |
| 71 | Informe de Gestión 2001-2003
9
ADMISIÓN Y CLASIFICACIÓN
Centros de Encaminamiento Nacional
Vista exterior Centro Tecnológico Postal
Con el propósito de mejorar la calidad de servicio, a partir
de 2001 se ha ido centralizando la operación de los Centros
de Encaminamiento Nacional (CEN) para aprovechar economías de escala y los recursos especializados de estas unidades,
así como las ventajas de costo y calidad que nos ofrece la renovada red carretera del país. En estos centros es donde se realiza
el proceso de clasificación de la correspondencia a nivel de
cartero, para ser despachada a los respectivos puntos.
en octubre de 2003 los CEN de las regiones VII, VIII y IX
también pasaron a formar parte del área de influencia de la
planta de Quilicura.
A fines de 2003, nuestro principal centro de encaminamiento, el Centro Tecnológico Postal (CTP), de Quilicura, llegó
a procesar el 96% de la correspondencia admitida en el país,
realizando los despachos directos al 86,6% de la fuerza de
carteros a nivel nacional, que a fines de 2003 sumaban 2.317
carteros.
En el período 2001-2003 se cerraron los CEN de Coquimbo,
Talcahuano y Ovalle. Con este mismo objetivo, en 2002 los
CEN de las regiones IV, V y VI pasaron a depender del área de
influencia del CTP. Finalmente, en el marco de este proceso,
72 |
| Admisión y Clasificación
Rediseño del Centro Tecnológico Postal (CTP)
Vista interior Centro Tecnológico Postal
Esta unidad fue completamente rediseñada en sus procesos,
asumiendo compromisos de calidad que se cumplieron en un
88,8%, según evaluación realizada por Adimark en noviembre
de 2003. Efectivamente, en enero de 2003 se inició el proyecto “Rediseño del CTP: Apoyo al Mejoramiento de la Calidad
en el Proceso de Clasificación”, el cual tuvo como objetivos
iniciales el mejoramiento de la productividad y calidad de
los procesos de clasificación, al mismo tiempo que buscaba
obtener un modelo de procesos de clasificación más flexible y
que se adecuara de mejor forma a las necesidades de nuestros
clientes.
Nuevo Modelo de Clasificación en CTP
Admisión
Día 0,
Turnos 1 y 2
Preparación
1a Clasificación
Día 1,
Turno 1
| 73 | Informe de Gestión 2001-2003
Recepción
Programación y
Control
2a Clasificación
Día 0,
Turnos 1 y 2
Día 0,
Turno 3
Día 1,
Turno 2
Despacho
Día 1,
Turno 3
Centro de Procesos
Expresos
Junto con la implementación del modelo, se intervino activamente en las prácticas o cultura interna del CTP, con el objeto
de superar la negación, reticencia y temor al cambio, así como
para fijar normas. Paralelamente, se desarrolló un software
de programación de los procesos por órdenes de trabajo y de
asignación dinámica del personal. A partir del modelo de procesos, se diseñó una nueva estructura organizacional y un plan
de incentivos que premia la producción, calidad individual y
calidad global.
El rediseño del CTP mostró resultados positivos. Se ganó en
eficiencia y flexibilidad, alcanzando un 50% de incremento en
la productividad del proceso; se alcanzaron menores costos de
supervisión; se disminuyó la cantidad de tareas que requieren
especialistas y se redujeron costos en el turno nocturno.
Adicionalmente, se ganó en calidad al permitir la medición de
la producción de la calidad individual y de la calidad global.
El rediseño posibilita, además, tener información detallada de
distintas fases del proceso, disminuir los ciclos de tiempo de
permanencia de la carga en la planta desde 5 a 2 días promedio, anticipar problemas (días peak, ausentismo) y programar
soluciones con anticipación. Finalmente, se pudo normar la
relación con sucursales y carteros, con buenos resultados en
la disminución de la manipulación de la correspondencia,
reproceso y devoluciones.
En 2002 el esfuerzo se orientó a mejorar la calidad de toda la
línea de productos expresos, mejorar el margen de contribución, aumentar la productividad y consolidar la operación a
nivel nacional.
El diseño y evaluación del proyecto del nuevo Centro de
Procesos Expresos, ubicado en el edificio de calle Exposición
en Santiago, sede de la antigua central clasificadora de correspondencia, contó con la participación amplia de operadores,
sindicatos, supervisores y gerentes. Se habilitó una moderna
planta de procesos para paquetería y courier, incorporando
elementos y equipamiento con mayor tecnología, un layout
adecuado al proceso y a las características del negocio, zonas
de carga y descarga independientes y espacios de almacenamiento.
Los objetivos apuntaron a aumentar la capacidad de proceso
con el fin de hacer frente al incremento de la demanda del negocio de paquetería y courier, incluyendo la alianza con TNT,
optimizar el proceso productivo, mejorar las condiciones de
trabajo y estandarizar los procedimientos.
Al año de funcionamiento se observó un ahorro de
MM$40/año, por efecto de reducción de gastos de mantenimiento y disminución de horas hombre. El proyecto contemplaba aumentar de 5000 a 8000 envíos diarios, comprobándose que se han llegado a procesar hasta 9200 envíos diarios
sin mayor dificultad y en condiciones normales.
En forma paralela a la elaboración del proyecto de la nueva
planta de procesos en la Región Metropolitana, se implementó
un plan de mejoramiento en toda la línea de operación en las
regiones, que se inició con la creación de unidades de servicios
expresos. Se constituyeron 21 centros de procesos regionales,
ubicados en las principales ciudades e insertos administrativamente en la organización regional. Desde el punto de vista
funcional, se innovó con una dependencia centralizada en la
gerencia de servicios expresos.
74 |
| Admisión y Clasificación
| 75 | Informe de Gestión 2001-2003
Centro de Procesos Aeropuerto
El Centro de Procesos Aeropuerto, ubicado en el aeropuerto
internacional Arturo Merino Benítez (AMB), en Pudahuel,
centraliza todas las operaciones de recepción, procesamiento
y despacho de aquellos productos postales que requieren
transporte aéreo nacional e internacional. Asimismo, coordina la presentación de los productos internacionales a los
organismos fiscalizadores: Aduana Postal, Servicio Agrícola
y Ganadero (SAG), Interpol y departamento de drogas de la
Policía de Investigaciones.
En 2002 se fortalecieron las relaciones operativas con los organismos fiscalizadores externos, con la centralización de las
operaciones en el aeropuerto AMB, logrando mayor agilidad
en el tratamiento de las mercaderías.
En el período 2001-2003 se logró optimizar los procesos relacionados con el tratamiento de mercaderías recibidas desde
el extranjero para su distribución en Chile y de aquellas que
requieren encaminamiento en el AMB.
Gracias a esta medida centralizadora de las operaciones internacionales, disminuyeron notablemente los tiempos de
admisión y los procesos de fiscalización. Correos Chile, desde
el aeropuerto, admite y despacha hacia regiones y al Centro de
Procesos Expresos toda la paquetería recibida durante el día,
lista para su distribución. Durante el mismo día son también
enviadas las cartas al CTP para su clasificación y posterior
distribución vía carteros, previamente revisadas por Aduanas
y SAG.
En 2001 los procesos internacionales se encontraban descentralizados operativa y administrativamente. El proceso era
lento, ya que Correos Chile se encontraba en dependencias
distintas a las de sus organismos fiscalizadores.
Asimismo, se implementó la bodega de transito aéreo nacional
en las instalaciones de Lan en el aeropuerto AMB, lo que ha
permitido dar un tratamiento ágil al transporte aéreo nacional.
76 |
| Admisión y Clasificación
Moderno sistema de revisión de carga y detección de drogas
Desde 2003, Correos utiliza los servicios de las compañías
aéreas Lan y Sky para las rutas nacionales. En las internacionales, nuestra empresa trabaja con todas las aerolíneas, incluyendo TNT Carga.
Durante 2003 se cambió el layout en el Centro de Procesos
Aeropuerto, provocando con ello una mejor organización de
las tareas de admisión y despacho y optimizando la utilización
de los recursos humanos y técnicos. Ese mismo año la unidad
fue dotada de un equipo scanner de última generación, que
permite revisar la carga recibida desde el extranjero, y de un
equipo detector de drogas. También la empresa cuenta en el
recinto con equipamiento que permite registrar en forma inmediata situaciones anómalas detectadas en las sacas recibidas
e informar inmediatamente a las administraciones de origen y
a las compañías aéreas, aportando con ello las pruebas necesarias para establecer responsabilidades.
| 77 | Informe de Gestión 2001-2003
78 |
| 79 | Informe de Gestión 2001-2003
10
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
El proceso de distribución postal es en sí mismo una industria,
en la que hemos incrementado nuestra competitividad para
llegar más rápido, a más puntos y a menores costos.
Diversas empresas de este mercado distribuyen envíos en un
único movimiento, asegurando tiempos reducidos a cambio
de una escala y cobertura pequeña. Por el contrario, Correos
Chile ha operado con una estrategia diferente: separa sus operaciones en procesos especializados y coordinados por un estricto cronograma, viabilizando la mayor escala de operación
y una cobertura nacional de alta densidad.
Transporte en Región
Metropolitana
En abril de 2003 culminó el proceso de externalización del
transporte de correspondencia en la Región Metropolitana. Se
estructuró un parque de vehículos operativo con camionetas
de 1750 kilos de capacidad y camiones de 3500 kilos de capacidad, que cubrió en forma efectiva las necesidades operativas
de los distintos clientes internos de la empresa, vale decir:
sucursales, agencias, centros de distribución postal, Centro
Tecnológico Postal, aeropuerto y parte de servicios expresos.
80 |
| Transporte y Distribución
| 81 | Informe de Gestión 2001-2003
Volumen y Costos de Transporte
Entre 2001 y 2002, el volumen de correspondencia transportada no observó cambios. En 2003 se produjo un incremento
del 12% de la carga nacional transportada en kilos, principalmente por un aumento en la carga terrestre nacional.
Kilos Trasportados Período 2001-2003
(en miles de kilos)
14.000
12.000
10.000
MKg
8.000
2001 (MKg)
6.000
Tte. Terrestre Nacional
4.000
2.000
Tte. Terrestre Nacional
Tte. Aéreo Internacional
Tte. Aéreo Internacional
Tte. Aéreo Nacional
2002 (MKg)
2003 (MKg)
6.188
6.644
489
429
8.392
406
3.948
3.546
3.293
10.625
10.619
12.091
Tte. Aéreo Nacional
% Variación TTE.
0
2001
2002
TOTAL
2003
Paralelamente, las medidas adoptadas por la administración
permitieron, durante 2002 y 2003, disminuir hasta en un
13% los costos de transporte de la empresa respecto de 2001.
Costo de Trasporte Período 2001-2003
(en pesos de cada año)
3.500
3.000
Millones $
2.500
2.000
2001 (MM$)
1.500
Tte. Terrestre Nacional
1.000
Tte. Terrestre Nacional
500
Tte. Aéreo Internacional
Tte. Aéreo Internacional
Tte. Aéreo Nacional
2002 (MM$)
2003 (MM$)
1.218
1.065
692
721
1.205
512
1.538
1.237
1.290
3.448
3.023
3.007
Tte. Aéreo Nacional
% Variación TTE.
0
2001
2002
TRANSPORTE
2003
82 |
| Transporte y Distribución
Agencias Rurales Tercerizadas y Ampliación de Servicio
Agencias concesionadas en Dalcahue, Chiloé, y Villa las Estrellas, Antártica
Una característica distintiva de Correos Chile es su presencia
en todo el país. Aunque muchas veces se trate de una pequeña
oficina, con un movimiento postal reducido, históricamente
se le ha visto como un vínculo real y emocional con el resto
del país.
Hasta hace pocos años esta obligación era percibida como una
suerte de maldición -impuesta por ley- que obligaba a solventar altos costos. Hoy, de manera creativa, la empresa mantiene
convenios con cerca de 300 microempresarios de pequeñas
localidades que distribuyen los envíos con altos estándares de
calidad y a un costo mucho menor que el que implicaría mantener una oficina propia. La iniciativa, además de propender a
una eficiente utilización de los recursos, promueve el emprendimiento empresarial en tales localidades.
Estas agencias son, en su mayoría, de distribución, aunque
también venden servicios, por lo que se les considera parte
de la cadena de producción de la compañía. Se trata de una
| 83 | Informe de Gestión 2001-2003
modalidad de atención que dejó atrás el obsoleto concepto de
“agencia deficitaria”, sujeta a la posibilidad de cierre.
Adicionalmente, la compañía, desde tiempos inmemoriales,
ha tenido puntos de atención remotos (PAR) a través de
terceros autorizados, que no poseen locales propios. En la
actualidad éstos suman cerca de 700, distribuidos en todo el
territorio nacional. Ésta es una modalidad utilizada por los
más exitosos correos del mundo para ampliar su cobertura a
puntos distantes o complejos en su acceso.
El 2003 fue el año de consolidación de un proceso de cambios
en los puntos de atención de la empresa, el que comenzó a
fines de 2002 con la tercerización o concesionamiento de casi
300 pequeñas agencias rurales dispersas en todo el territorio
nacional. De esta manera, Correos Chile optimizó la atención
de personas, ampliando la red, dando mayor cobertura y mejorando la calidad del servicio, en particular por la extensión
del horario de atención.
Foto sucursal san pedro de Atacama 1 o Foto
agencia Dalcahue- Achao (Chiloé)-
84 |
Distribución en lanchones, Dalcahue, Chiloé
| Transporte y Distribución
Este mejoramiento del servicio a la comunidad consideró la
tercerización de la red de agencias que hasta fines de 2002
eran atendidas por una persona. Su bajo movimiento postal,
fundamentalmente de distribución, requería del cambio de su
modalidad de atención por un concepto de agencias multiservicios, fueran éstas en comercios ya establecidos o firmando
acuerdos con municipios. Estar presentes en todos los rincones del país es la fortaleza que Correos Chile busca potenciar
para ser competitivos y autosustentables en el exigente mercado postal. Además, es la modalidad de proporcionar el SPU
que están aplicando las más importantes administraciones
postales oficiales a nivel mundial.
En este formato, y a solicitud de las respectivas comunidades
o de sus representantes, se abrieron en 2003 varias agencias
autorizadas adicionales: San Miguel de Azapa (Arica), Poconchile (Arica), Sierra Gorda (Antofagasta), Guanaqueros
(Coquimbo), Catapilco (La Ligua), San Pedro de Quillota
(Quillota), Gultro (Rancagua), Lo Miranda (Rancagua), Cruce Empedrado (Santa Olga, Talca), Parque Industrial Coronel
(Coronel), Campanario (Chillán), Pueblo Seco (Chillán),
Nueva Ensenada (Pto. Montt), Cañitas (Pto. Montt), Río
Tranquilo (Coyhaique), Niebla (Valdivia), Peñón de Cabo de
Hornos (Pta. Arenas).
Para asegurar la calidad del servicio, la empresa ejerce permanente supervisión operativa y comercial sobre las agencias
tercerizadas, estableciendo un manual de procedimientos y
realizando capacitación al personal.
Para mejorar el servicio de atención en los lugares apartados,
comenzaron a instalarse casillas adicionales en algunos de los
puntos de atención y sistemas de distribución de correspondencia domiciliaria, sobre todo en las localidades que registran
mayor movimiento y en las que actualmente no hay carteros.
Con el objeto de profundizar el proceso de tercerización de
agencias unipersonales, de extensión de nuestra red de agencias y puntos de atención, Correos Chile llegó a acuerdos con
la cadena de Farmacias Cruz Verde, con una cadena de estaciones de servicio y con otras empresas con alto movimiento
de personas y gran cantidad de puntos de atención a lo largo
de todo el país.
| 85 | Informe de Gestión 2001-2003
Red de Sucursales
Junto a las agencias operadas por terceros, Correos Chile distribuye y recibe envíos a través de sus propias sucursales. La
empresa rediseñó la operación de sucursales para asegurar que
todos los envíos estén en sus casillas antes de las nueve de la
mañana de cada día, mejorando de esta manera la calidad del
servicio.
rán la pauta acerca de lo que será en el futuro próximo nuestra
red de atención a público, tanto a personas como a pequeñas
y medianas empresas.
El nuevo modelo de gestión en sucursales se estructuró en el
período sobre la base de la multifuncionalidad de tareas con el
fin de mejorar los niveles de venta y de calidad de servicio.
Durante 2003 las sucursales comenzaron a mostrar otra
cara, con la implementación, por etapas, de la nueva imagen
corporativa de la empresa. Se han realizado estudios técnicos
y definiciones de los emplazamientos óptimos para las principales sucursales del país, en función de las características
de los clientes y del mercado. En diciembre de 2003 fueron
inauguradas cinco nuevas sucursales en la Región Metropolitana bajo este concepto, en las comunas de La Florida, Puente
Alto, Quilicura y dos en Las Condes. Estas sucursales marca-
86 |
| Transporte y Distribución
Servicios Expresos y Mensajería
Otros canales de distribución son Servicios Expresos y Mensajería. Operadores motorizados retiran y distribuyen envíos
en tiempos muy ajustados (desde dos horas). Este mercado
crecerá con mucho más vigor que el de correspondencia. Sin
embargo, el desarrollo más importante en este ámbito es la
alianza estratégica con uno de los operadores más relevantes
a nivel mundial, TNT Express, a través de la cual Correos
Chile ha logrado un persistente crecimiento en el mercado de
la paquetería expresa, logrando estándares de calidad internacionales en la distribución.
| 87 | Informe de Gestión 2001-2003
Carteros
El principal canal de distribución de la empresa es su cuerpo
de carteros. Todos los días recorren las calles de cada ciudad
y pueblo los más de 2300 carteros, la mitad de ellos en la Región Metropolitana. En este canal se ha realizado el proceso
de cambio más significativo de la empresa durante el período
2001-2003.
Hacia fines de 2001 reinaba en la empresa un paradigma resignado respecto de los carteros: se los caracterizaba como un
estamento muy difícil de administrar, refractario a los cambios y desconfiado de la administración.
En este escenario se realizó un proyecto piloto (2001-2002)
que en lo esencial generó, de manera participativa, un conjunto de mejoras en el proceso de distribución. La iniciativa,
desarrollada mancomunadamente, debía responder tanto a
los intereses de la administración -mejorar la información,
la calidad y la eficiencia- como de los carteros -mejorar los
recursos materiales para el trabajo, básicamente. Fue un proyecto que demostró la posibilidad efectiva de trabajar temas
de administración y gestión con los propios carteros.
Para consolidar lo avanzado, se desarrolló inmediatamente
(2002-2003) un segundo proyecto tendiente a asegurar que
a todos los carteros se les registrase cada día las cifras de su
operación, así como la cantidad de envíos entregados. Este
proyecto logró, en lo esencial, estandarizar la forma de registrar la operación de distribución.
En 2003 se reformuló, en la Región Metropolitana, el área de
distribución de un grupo de 400 carteros, para adecuarla a los
cambios de la ciudad. Este ajuste se realizó de manera participativa, sobre bases técnicas y sin “traumas” organizacionales,
situación impensable sólo un par de años antes.
También en 2003 se diseñó un nuevo modelo de gestión
de la distribución, para orientar el proceso a la calidad. Los
carteros han cumplido un activo rol en este esfuerzo. Uno de
sus principales canales de participación ha sido la Asociación
Mutual de Carteros, que reúne a 1600 trabajadores de la empresa que desempeñan esta labor. La Mutual, creada en 1945,
está presidida por Juan Carlos Lueiza Flores y ha cumplido un
destacado rol social y de formación de líderes sindicales.
88 |
| 89 | Informe de Gestión 2001-2003
90 |
11
| 91 | Informe de Gestión 2001-2003
RETORNO Y SERVICIOS DE INFORMACIÓN
Creación de la Unidad de
Información de Retorno
Por el aumento de tráfico del producto “carta registrada” y
considerando que este atributo (registro y seguimiento electrónico de cada etapa del proceso, con reporte de entrega) es
crecientemente solicitado por los clientes, se creó la Unidad de
Información de Retorno. Su objetivo principal es asegurar el
cumplimiento del atributo comprometido con nuestros clientes, es decir, entregar la información de retorno en los tiempos
comprometidos.
La unidad se equipó con un sistema de “robots” programados
para que, a partir de la información registrada en todo el país
en el sistema de seguimiento track & trace, envíen diariamente
correos electrónicos a aquellas unidades que no han registrado
a tiempo en el sistema el estado de un envío con este atributo.
Esto ocurre sin necesidad de intervención humana. De esta
manera, toda la red de distribución de la empresa es controlada diariamente al detalle para asegurar el cumplimiento de los
estándares del producto.
Porcentaje de cumplimiento de la Carta Normal Estándar desde Correos Chile a su destino: Recepción a 5 días (Fuente: Adimark Quality))
%
90
86,0
80
70
69,4
70,7
60
50
40
30
20
17,9
14,0
16,6
11,4
11,4
10
2,6
0
Hasta 5 días
Medición de la Calidad
de Servicio
Durante 2003 hubo especial preocupación por medir objetivamente los avances en el campo de la calidad. Es así como
durante ese año se realizaron tres mediciones de tiempo de entrega de la carta normal y tres de la carta registrada. También
se realizaron dos estudios para cuantificar el nivel de satisfacción de los clientes empresas y personas en cada uno de los
puntos de contacto con Correos. Se midió el cumplimiento
de los protocolos de atención definidos para el personal de
cajas. Lo destacable es el sostenido crecimiento que mostraron
todos los resultados obtenidos, lo cual da cuenta de la efectiva
gestión que se ha hecho en este ámbito.
Febrero ‘03
Junio ‘03
Octubre ‘03
No recibió o recibió
después de 10 días
6-10 días
Porcentaje de cumplimiento de la Carta Registrada desde Correos Chile a su destino: Recepción a 5 días (Fuente: Adimark Quality)
%
90
86,6
82,4
80
75,1
70
60
50
40
30
20
18,9
10
10,5
10,3
Mayo ‘03
6,0
7,1
3,0
0
Hasta 5 días
6-10 días
Agosto‘03
Noviembre ‘03
No recibió o recibió
después de 10 días
92 |
| Retorno y Servicios de Información
| 93 | Informe de Gestión 2001-2003
En el marco del desarrollo de su nuevo modelo de negocios
y de un profundo proceso de modernización, Correos Chile
presentó en mayo de 2003 las nuevas aplicaciones del Código
Postal, que permiten el cruce georreferenciado de bases de datos, potenciando el marketing directo postal, mayor rapidez en
la distribución, menores costos y mejor calidad de servicio.
Equipos clasificadores de alta tecnología
Código Postal
Grandes clientes de Correos Chile iniciaron su operación con
el Código Postal y han logrado más de un 93% de eficiencia
en la validación de sus bases de datos, lo que permite para
aquellas empresas que incorporan la versión actualizada del
Código Postal, mejorar los tiempos de entrega de correspondencia, además de un ahorro de costos al disminuir desde
aproximadamente un 20% a un 1% las devoluciones de cartas, lo que permite una mejor relación con sus clientes.
A fines de 2003 ya existían 60 comunas distribuidas a lo largo
del país -cubriendo aproximadamente al 75% de la población
urbana del territorio-, con Código Postal a nivel de frente de
manzana, y el resto, por su baja densidad postal, a nivel de
comuna. La actualización es semestral para las comunas de la
Región Metropolitana y anual para el resto del país.
En su estructura de caracteres numéricos, el Código Postal contiene la información suficiente para revolucionar la
operación de los servicios postales. Su uso permite agilizar
el proceso de clasificación de la correspondencia, generando
una reducción en los tiempos de entrega, lo cual beneficia a
Correos Chile, como operador de esta herramienta, y particularmente a sus clientes.
El Código Postal es un conjunto de caracteres que permiten
ubicar geográficamente una dirección postal, con el objeto de
facilitar los procesos operativos de clasificación al interior de
Correos Chile, así como mejorar la calidad de las bases de
datos de nuestros clientes y la posibilidad de establecer cruces
y asociaciones con distintas bases de datos.
Recordemos que nuestro Código está operando desde 1998.
No obstante, tras un arduo trabajo de actualización de calles y
renumeración, Correos Chile puso al día su base de direcciones e incorporó atributos de georreferenciación que permiten
entregar un servicio con mayor valor agregado a los clientes.
94 |
| 95 | Informe de Gestión 2001-2003
Estructura del Código
Postal Chileno
Su estructura está compuesta por un trío y cuatro dígitos:
8 3 2
9 2 0 0
Los tres primeros dígitos identifican el sector geográfico de
distribución y/o comuna. Para comunas densamente pobladas
puede existir más de un trío. Este trío corresponde también a
un sector de distribución de Correos Chile.
La normalización de direcciones, que permitió liberar los requisitos de formato del sobre, implicó estructurar la base de
direcciones de los clientes de acuerdo al modelo de Correos
Chile y requirió generar procesos de corrección automáticos
y asistidos, lo que contempla la normalización de direcciones
y asignaciones de Código Postal que Correos Chile realiza en
forma parcial a sus clientes corporativos.
Los cuatro números siguientes corresponden a un frente de
manzana y mediante el uso de una tabla, se pueden asociar
a una zona de distribución de un cartero en particular. En el
caso de aquellas comunas que tienen el desarrollo completo
del Código Postal, estos cuatro espacios contendrán números
y en su defecto, para comunas de menor tamaño, tendrán
0000.
96 |
| Retorno y Servicios de Información
Integración de procesos con proveedores externos
El Rol de los
Mecanizadores
Con la tecnología del Código Postal, se dio paso a un trabajo conjunto con actores privados importantes en el proceso
postal a gran escala: los mecanizadores, quienes atienden a
clientes de Correos Chile que mes a mes imponen grandes
volúmenes de correspondencia, posibilitando que una gran
carga de envíos entre con rapidez a la distribución postal.
mecanizadores hayan perfeccionado sus actividades de preclasificación y clasificación, para agilizar la operación de la
correspondencia. Es decir, la correspondencia que generan
los grandes clientes se imprime y mecaniza de tal modo que
las piezas postales salen ordenadas de acuerdo al criterio de
Correos Chile.
Son empresas independientes de aquellas que emiten la correspondencia, ofreciéndoles una variada gama de posibilidades que van desde la optimización de bases de datos, hasta el
“pareo inteligente” de piezas postales para ser enviadas en un
mismo sobre, incluyendo servicios de impresión, ensobrado y
etiquetado.
El avance hacia un sistema mixto de clasificación automática
y manual, con preclasificación por parte de mecanizadores, es
una tendencia de los correos desarrollados del mundo. Correos Chile seguirá trabajando en ambos sentidos: optimizando su propio proceso de clasificación manual y automática y
potenciando el desarrollo del mercado de la preclasificación.
La implementación y optimización del uso del Código Postal en Correos Chile ha permitido que, paulatinamente, los
| 97 | Informe de Gestión 2001-2003
98 |
| Retorno y Servicios de Información
| 99 | Informe de Gestión 2001-2003
12
PROCESOS DE APOYO
Gestión de Recursos Humanos
El Plan Estratégico 2001-2005 contempló una reducción
gradual del personal a través de planes anuales de retiro incentivado, considerando que el tráfico de cartas se encontraba en
niveles similares a los de 1995, pero con más de 600 personas
adicionales, con lo cual se había llegado a alrededor de 6500
funcionarios en total.
La necesidad de enfrentar de inmediato el plan de reducción
de personal fue consecuencia de la fuerte competencia de
correos privados que se observó en el transcurso de 2002. El
análisis de las proyecciones llevó al Consejo del SEP en pleno
a esta recomendación en abril de aquel año. Así también lo
indicaron varios de los dirigentes sindicales, en el sentido de
que el cuerpo social de la empresa no soportaría una serie de
planes parciales por la incertidumbre, sus efectos psicológicos
y el impacto sobre el clima laboral y la productividad.
Si la empresa no reducía sus costos de manera significativa, en
el corto plazo, tendría serias dificultades para sostener su capacidad de pagos, convirtiéndose en un problema para su dueño.
El mercado postal mostraba oportunidades de negocios que
permitirían que esta empresa fuera altamente rentable, pero
para ello requería ser muy competitiva y profesionalizada en
su capacidad de gestión.
Las bajas utilidades obtenidas en 2001, de mil millones de
pesos, permitieron prever que, dadas las mismas circunstancias, en 2002 la empresa habría terminado posiblemente con
pequeñas utilidades, para enfrentar un año 2003 y siguientes
con pérdidas crecientes.
El negocio postal exigía desarrollar la capacidad para enfrentar
un mercado muy competitivo en donde la calidad y los bajos
costos son imprescindibles para sobrevivir y asegurar la viabilidad de Correos a largo plazo. El gasto en remuneraciones representaba más del 60% de los costos operacionales, los cuales
habían crecido por sobre un 10% anual, mientras el tráfico de
cartas había bajado sostenidamente en los últimos años.
Evolución Tráfico v/s Dotación
6.500
360
6.300
350
6.100
340
5.900
5.700
330
5.500
310
5.300
300
5.100
290
4.900
280
270
320
4.700
260
4.500
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
MM Piezas
Dotación
Cifras a diciembre de cada año
Dotación Diciembre
Total Tráfico Anual (MM piezas)
Años
100 |
| Procesos de Apoyo
Negociación Colectiva
Correos Chile era anualmente incluido en el listado de empresas “estratégicas”, lo que no le permitía hacer efectivo el
derecho a huelga, obligando al arbitraje en caso de desacuerdo
entre las partes.
Las negociaciones colectivas, desarrolladas entre los meses de
agosto y septiembre de 2002, por primera vez contemplaron el
derecho a huelga. Ellas fueron plenamente exitosas. Se lograron acuerdos que respondieron creativamente a los intereses
de los trabajadores y de la empresa. En particular, en una negociación conjunta con los tres mayores sindicatos (de cinco),
representativos del 86,4% de los trabajadores sindicalizados,
se acordó una fórmula de retiro, así como los incentivos, en su
fase voluntaria, sobre la base de fortalecer la estabilidad laboral
para los próximos años.
Las negociaciones se dividieron en tres. La primera, con el
Sindicato de Profesionales, Técnicos y Supervisores, la que se
efectuó en los plazos normales al término de su contrato. La
segunda, con el Sindicato de Carteros, y la tercera, con los
sindicatos N°1, Nacional y de Operadores Postales.
La sindicalización en la empresa es muy alta, representando
los cinco sindicatos a 4618 socios, distribuidos de la siguiente
manera (cifras al 31 de diciembre de 2003):
Sindicato
Presidente
Nº de Socios
Juan Arcos A.
2.990
Jaime Romero F.
627
Osmán Salas E.
401
Sind. Carteros
Hernán Martínez G.
347
Sind. Técnicos
Luis Castillo A.
253
Sind. Nacional
Sind. Operadores Postales
Sind. Nº 1
4.618
* Flavio Garrido S. asumió como presidente del Sindicato Nº 1 a principios de
2004.
| 101 | Informe de Gestión 2001-2003
Calidad de los Acuerdos
Para la administración fue fundamental demostrar, desde un
comienzo, seriedad y determinación en sus planteamientos.
El proceso de la negociación colectiva con el Sindicato de Técnicos se vio frustrado por el pertinaz cierre de los dirigentes
sindicales a establecer un diálogo que permitiera intercambiar
satisfactores. Ellos prefirieron mantener el contrato anterior
a aceptar los cambios propuestos por la administración. A
juzgar por los acuerdos alcanzados con los otros sindicatos,
posiblemente la eliminación de ciertos beneficios, incluido el
de indemnización, habría constituido una importante fuente
de liquidez para los miembros de este sindicato.
Efectivamente, el proceso de negociación con los Sindicatos
de Carteros, Nacional, N°1 y Operadores Postales, abarcó
cambios de relevancia mayor para la empresa, empujados
por la necesidad de disminuir significativamente los costos
de operación. El ítem más importante fue el costo laboral.
Fue necesario introducir variaciones en las formas de remuneración, con el objeto de producir cambios conductuales que
vincularan más el desempeño laboral con los resultados de la
empresa.
Total Gastos en Personal
(MM$ Dic. 2003)
En cuanto a los acuerdos con los otros cuatro sindicatos, éstos
fueron claramente beneficiosos para las partes, y la demostración estuvo en el alto nivel de aceptación de la oferta de la
empresa, sobre el 85%, y el beneficio futuro por la estabilidad
económica para Correos Chile.
40.000,0
35.000,0
34.922,6
33.179,1
30.000,0
28.626,0
MM$
25.000,0
20.000,0
15.000,0
10.000,0
5.000,0
2001
2002
0,0
2003
Años
102 |
| Procesos de Apoyo
Plan de Egreso Incentivado
• Incremento sobre la indemnización legal por años de
servicio. Se acordó en los Contratos Colectivos una tabla
que incrementaría la indemnización legal en función de la
edad y el monto de indemnización legal de cada persona.
Este incremento alcanzó hasta un 140% para los trabajadores de mayor edad y menor remuneración. Al contrario, los
de menor edad y mayor remuneración obtuvieron un 5%.
Para los egresos involuntarios, la administración dispuso de
una compensación extraordinaria de hasta un 70% por sobre la indemnización legal.
El proceso de desvinculación se realizó con el máximo cuidado por la dignidad de las personas. Cabe destacar que el monto de las indemnizaciones ascendió a unos 14 mil millones
de pesos, cifra que fue cubierta totalmente por la empresa,
con recursos propios y endeudamiento bancario, sin recurrir a
otro financiamiento público, lo cual redundó contablemente
en pérdidas significativas para el ejercicio 2002. Como resultado de ello, la empresa ha abierto una ventana de oportunidad
para asegurar su viabilidad.
Evolución Dotación a fin de año
7.000
6.000
5.616
5.504
5.566
5.854
6.082
6.288
6.273
6.177
5.000
4.629
4.822
2003
El programa significó el egreso de 1577 personas, en dos fases:
una voluntaria incentivada, y una involuntaria con el mismo
incentivo reducido a la mitad. Los incentivos acordados con
los sindicatos fueron los siguientes:
El programa de egreso se completó exitosamente, con 1350
personas que postularon al plan voluntario de un total de
1577 que egresaron.
2002
Se dejaron atrás los paradigmas del empleo estable para toda la
vida y de que todo debe hacerse al interior de la empresa. Las
experiencias exitosas de modernización de otros correos en el
mundo fueron elocuentes respecto de la necesidad de introducir tecnologías y reorganizar la compañía.
abrió el proceso de postulación a la fase voluntaria del plan
de egreso.
4.000
Dotación
El nuevo modelo para Correos Chile implicó dar más soporte
a nuestros trabajadores, en términos de empleabilidad, capacitación, oportunidades de progreso, uniformes, instrumentos
de trabajo. Pero también organizó el trabajo con mayor polivalencia y disciplina.
3.000
2.000
| 103 | Informe de Gestión 2001-2003
Años
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
• Apoyo y soporte en la desvinculación. A los trabajadores que egresaron se les ofreció tres tipos de programas. Para
aquellos que estaban en edad de jubilar, un taller de asesoría
previsional. Para quienes deseaban iniciar un negocio propio, se les ofreció un programa de asesoría para apoyar sus
proyectos. Para quienes decidieron volver a emplearse de
modo dependiente, un programa de apoyo para ayudarles
en el proceso de búsqueda. El día 23 de octubre de 2002 se
1.000
1994
• Cobertura de salud por 6 meses. Adicionalmente se pagaron las imposiciones en la Isapre o Fonasa durante 6 meses después del término de la relación laboral.
Acuerdo de estabilidad
laboral
Se firmó, con tres de los cinco sindicatos -lo cual representa
un 86,4% de los trabajadores sindicalizados- un acuerdo de
estabilidad laboral por cuatro años a contar de la negociación
colectiva de agosto-septiembre de 2002. A este conjunto de
trabajadores se les aseguró que no estarían afectos a planes de
retiro involuntario como consecuencia de reestructuraciones
de la empresa para reducir costos.
Renta variable
Al momento de asumir la nueva administración de Correos
Chile, a principios de 2001, en la empresa básicamente existían tres sistemas de rentas variables: renta variable del Centro
Tecnológico Postal, incentivo para los jefes de salas de carteros
de la Región Metropolitana (administradores de CDP) e incentivo parcial a cajeros, los cuales abarcaban en conjunto el
14,3% del total de la dotación de planta de la empresa.
esta negociación se creó el incentivo variable de rentabilidad,
el que se paga en función de los resultados financieros de la
empresa.
La renta variable de servicios expresos fue implementada en
2003 beneficiando al 1,6% de la dotación. Además, en el
transcurso de 2003 el Directorio instruyó la extensión del
sistema de rentas variables de los gerentes de primera línea al
resto de los directivos, quienes totalizan el 1,8% de la dotación de la empresa.
A fines de 2003, aproximadamente el 88% de la dotación
de la empresa estaba afecta a sistemas de renta variable, en la
mayoría de los casos hasta tres sistemas en forma simultánea:
rentabilidad, productividad y un incentivo específico.
Con la llegada de la actual administración, se constituyó un
equipo gerencial cuya estructura de remuneraciones innovaba
en las prácticas habituales de Correos, al incorporar un fuerte
componente variable sobre la base del cumplimiento de tareas
y objetivos. La metodología utilizada para definir y medir
resultados fue el Balanced Scorecard. Los gerentes fueron
contratados sobre la base de que su renta, en parte, debía justificarse con resultados.
A partir de las nuevas prácticas asumidas por la administración, se implementó el sistema de comisiones por ventas para
el estamento de vendedores de la empresa, quienes totalizan el
2,4% de la dotación.
La negociación colectiva de 2002 permitió importantes avances en este tema. Se establecieron incentivos de productividad
y de rentabilidad en beneficio del 85,5% de la dotación de
planta de Correos. En efecto, se materializó la variabilización
de un bono fijo pagado en diciembre de cada año, por lo que
el histórico bono social de diciembre fue reemplazado por un
incentivo variable de productividad. Además, producto de
104 |
| Procesos de Apoyo
| 105 | Informe de Gestión 2001-2003
Derecho de Conducción de los Carteros
Como parte de su nuevo modelo de negocios, Correos Chile
se encuentra desarrollando, desde 2001, estudios de medición
de la calidad de entrega de la correspondencia, con miras a
mejorar y asegurar un óptimo servicio postal a sus clientes.
Esto permitirá alcanzar el primer sello de calidad que logre
una empresa de este tipo en el país.
Las muestras de estos estudios de investigación han abarcado
Santiago, Valparaíso-Viña del Mar, Concepción, Antofagasta y Puerto Montt, por constituir ciudades que concentran
el 96% de tráfico postal nacional. Bajo este escenario, y de
acuerdo con el objetivo de cumplimiento de meta de calidad
en esta etapa que busca superar un 90% de entrega de la
carta dentro de cinco días o menos, así como menos de un
3% rezagado en diez días o más, Correos Chile mantiene un
compromiso de apoyar ante el Ministerio de Transportes y
Telecomunicaciones la solicitud de aumento del Derecho de
Conducción planteada por los sindicatos Nacional y de Carteros, en caso de lograrse dicha meta.
Efectivamente, los sindicatos de carteros han estado solicitando desde hace años incrementar el monto de $20 que reciben
por carta entregada en el marco del concepto de derecho de
conducción. Entre los argumentos establecidos por ellos está
el hecho de que hace seis años no se realiza una modificación.
Sobre la base de los resultados obtenidos en la medición de
calidad de noviembre de 2003, en que se alcanzó un 86,3%
en cinco días o menos y 2,3% rezagados en diez días o más,
Correos Chile patrocinó a fines del año 2003 ante la Subsecretaría de Telecomunicaciones el estudio del Derecho de
Conducción.
106 |
| Procesos de Apoyo
Capacitación
La capacitación del personal de Correos Chile observó un
significativo incremento de la inversión. En efecto, la inversión de 2003 respecto de 2001 fue casi tres veces superior.
Lo anterior representa un aumento aún mayor de la inversión
promedio por persona, ya que la dotación disminuyó significativamente.
Inversión en Capacitación 2001-2002-2003.
(millones de pesos, a diciembre de 2003)
619.816.621
600
MM$
400
291.349.229
200
213.976.022
100
2001
2002
2003
0
Inversión en Capacitación por trabajador
2001-2002-2003 (pesos a diciembre de 2003)
133.323
120.000
100.000
Pesos
80.000
60.000
48.591
34.457
20.000
2001
2002
0
| 107 | Informe de Gestión 2001-2003
Para definir cada perfil se realizaron actividades en donde las
jefaturas directas y/o conocedores del cargo definieron lo “esperable” para cada uno de ellos. Adicionalmente, se entrevistó
a una serie de personas ocupantes de dichos cargos, con lo cual
se validó el perfil que finalmente se aprobó.
Teniendo como referencia estos perfiles, se realizó una serie
de evaluaciones que permitieron precisar la distancia existente
entre las competencias esperadas y las competencias promedio
de una muestra de ocupantes de los cargos, logrando con ello
generar planes de capacitación a la medida de las necesidades
y en lo que efectivamente se requería.
140.000
40.000
Este giro en la definición de los grupos objetivos a capacitar
y en la precisión de los contenidos que se proveen, tiene su
origen en un proceso iniciado durante 2003, consistente en la
definición de una serie de cargos al interior de Correos que,
por su carácter, resultan críticos y claves en el funcionamiento
del negocio tanto en la operación como en la venta y en la
relación con el cliente.
Jefes, cajeros-operadores, carteros y operadores de centros de
distribución postal, vendedores, jefes de turno, supervisores
y operadores de CTP y de expresos, conforman este grupo
de cargos que representan el 80% de nuestra dotación y que
explican de buena manera el éxito esperado para cada una de
las unidades de las cuales forman parte.
500
300
Además, la inversión se realizó con una mayor focalización
en contenidos y temáticas relevantes para el quehacer de cada
grupo objetivo a entrenar.
2003
Este esfuerzo metodológico y de inversión se pretende mantener a través del tiempo, asegurando con ello lo realizado
durante este período e incorporando sucesivamente más
personas y grupos en un intento de mejora permanente y
sistemática de nuestras habilidades organizacionales.
Gestión de Recursos Financieros
Transcurridos los primeros meses de 2001, Correos estaba
enfrentado a una compleja situación financiera. El balance
al 31 de diciembre de 2000 mostró una pérdida por $890
millones. Además, el préstamo concedido por Citibank, dos
años antes, por UF167.715,56 ($2.500 millones a la fecha de
desembolso), se encontraba en situación de incumplimiento
en tres de los cuatro indicadores financieros exigidos en el
Contrato de Préstamo, situación que le permitía al banco
hacer exigible la totalidad del préstamo como si fuese de plazo
vencido. Adicionalmente, el presupuesto para 2001, que había sido aprobado por el Ministerio de Hacienda, consideraba
traspasar utilidades al Fisco por $1.460 millones, contando
para ello con ingresos no operacionales por aproximadamente
$3.000 millones que provendrían de la venta de dos bienes inmuebles, venta que era a todas luces de muy baja probabilidad
de ocurrencia.
dito sindicado por $17.050 millones pagaderos en diez cuotas
semestrales iguales y sucesivas a contar del mes dieciocho,
que permitieron financiar la negociación colectiva y el plan
de egreso incentivado. El diseño contempló, además, continuar pagando, de acuerdo a sus planes de pago originales, los
créditos vigentes con BCI y Citibank por $7.800 y $2.000
millones respectivamente. En el caso de Citibank, se debió
negociar un acuerdo para que el Banco se abstuviera, durante
2003, de exigir el cumplimiento de los indicadores financieros
mínimos estipulados en el contrato de crédito.
Como consecuencia, uno de los objetivos planteados para
2001 fue negociar con Citibank una modificación al contrato de préstamo, rebajando la exigencia de los indicadores
financieros hasta niveles que Correos estuviera en condiciones
de cumplir. Este objetivo se cumplió con la correspondiente
modificación del contrato.
Paralelamente, se reformuló el presupuesto ante el Ministerio
de Hacienda para reflejar la realidad de ingresos proyectados
para la empresa, lo que unido a una fuerte contracción en el
gasto, permitió llegar a un resultado de $993 millones. Con
el objeto de mejorar la fortaleza financiera del balance de Correos, las utilidades generadas en 2001 no fueron traspasadas
al Fisco.
También en el ámbito financiero se realizó un importante esfuerzo en la cobranza de deudas de administraciones postales
extranjeras con antigüedad superior a dos años, consiguiéndose una recuperación de aproximadamente $600 millones.
Otro de los objetivos de 2002 fue diseñar la estrategia para
financiar el proyecto de reorganización de Correos, el cual
tenía un costo de aproximadamente $20.400 millones. La
estructura financiera finalmente diseñada consistió en un cré-
108 |
| Procesos de Apoyo
Gestión de Infraestructura Física y Servicios
El año 2002 tuvo como objetivo el rediseño de los procesos
de administración y finanzas y de recursos humanos, en línea
con el rediseño de procesos de toda la empresa que se implementó a partir de noviembre del mismo año. Producto de este
rediseño se centralizó la totalidad de los procesos de apoyo
en el ámbito de administración y finanzas (cierres contables,
adquisiciones y contratos, cuentas corrientes bancarias, pago a
proveedores, etc.) y de recursos humanos. Para estos efectos, se
formó, a contar de noviembre de 2002, el Centro de Procesos
de Apoyo (CPA), que tiene como responsabilidad el ingreso a
los sistemas informáticos de Correos, de toda la información,
operacional y no operacional, de aquellas sucursales que no
cuentan con sistemas computacionales para hacer sus ingresos
directamente.
Gestión de Infraestructura Tecnológica
Durante 2003 se reemplazó el sistema financiero contable y de
recursos humanos (SIGAC) por Oracle Financials, un ERP de
clase mundial elegido después de una licitación y evaluación
realizada en el segundo semestre de 2002. El nuevo sistema,
cuyo proyecto de implantación comenzó en marzo de 2003,
entró en producción modularmente entre agosto y octubre
del mismo año.
Dada la modalidad del servicio ASP (Proveedor de Servicios
de Aplicaciones), la compañía gastará UF70 mil en un plazo
de cinco años, contando con este sistema integral de gestión
que le permitirá mayor productividad en el proceso de registro
y contabilización de sus operaciones comerciales y administrativas y podrá contar con información con un mejor nivel de
calidad y oportunidad comparado con el que se obtenía del
antiguo sistema, que enfrentaba, además, riesgos de continuidad por obsolescencia.
| 109 | Informe de Gestión 2001-2003
La empresa Cientec se adjudicó la licitación para proveer esta
solución y ha sido la responsable del proceso de implementación y soporte tecnológico en la fase de producción. Este cambio permitirá a Correos Chile poder contar con una solución
de primer nivel y permanentemente actualizada con las nuevas
versiones, sin tener que recurrir a inversiones cuantiosas con
breves períodos de obsolescencia, focalizándose en el negocio
y contando con un área técnica reducida.
110 |
13
| 111 | Informe de Gestión 2001-2003
ESTADOS FINANCIEROS AÑOS 2001, 2002, 2003
EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
BALANCES GENERALES COMPARATIVOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2001, 2002 Y 2003 (*)
(En miles de pesos de diciembre 2003)
ACTIVOS
Circulante
Disponible
Valores negociables
Deudores por ventas
Documentos por cobrar
Deudores varios
Existencias
Impuestos por recuperar
Gastos pagados por anticipado
Impuestos diferidos
Otros activos circulantes
2003
2002
2001
M$
M$
M$
2.015.919
500.043
9.533.133
82.246
867.027
151.257
230.693
84.922
2.791.215
613.762
2.322.172
123.385
7.351.665
35.628
867.564
227.441
1.346.526
82.221
2.830.357
199.431
1.342.122
636.564
7.203.469
88.976
110.583
165.786
0
80.730
3.294.146
629.516
16.870.217
15.386.390
13.551.892
2.908.842
12.623.628
16.299.807
4.574.054
(19.910.056 )
2.973.296
12.878.080
16.602.740
4.532.586
(17.263.680)
3.028.117
12.915.504
16.461.054
4.791.561
(14.245.240)
16.496.275
19.723.022
22.950.996
Impuestos diferidos
Otros
8.345.496
4.584.224
9.620.095
3.346.213
2.043.523
2.768.098
Total otros activos
12.929.720
12.966.308
4.811.621
TOTAL ACTIVOS
46.296.212
48.075.720
41.314.509
Total activo circulante
Fijo
Terrenos
Construcciones y obras de infraestructura
Maquinarias y equipos
Otros activos fijos
Depreciación acumulada (menos)
Total activo fijo neto
Otros Activos
112
110 |
| Estados Financieros Años 2001-2002-2003
EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
BALANCES GENERALES COMPARATIVOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2001, 2002 Y 2003 (*)
(En miles de pesos de diciembre 2003)
PASIVOS Y PATRIMONIO
Circulante
Obligaciones con bancos e instituciones
financieras a corto plazo
Obligaciones con bancos e instituciones
financieras a largo plazo - porción corto plazo
Cuentas por pagar
Acreedores varios
Provisiones
Retenciones
Impuesto a la renta
Ingresos percibidos por adelantado
Total pasivo circulante
2003
2002
2001
M$
M$
M$
1.272.907
1.305.352
0
6.420.529
2.644.951
19.359
4.818.791
883.445
0
65.515
2.030.617
2.483.595
546.083
5.043.617
1.196.427
0
44.528
2.084.517
1.602.417
1.368.996
5.536.457
1.162.335
596.095
33.568
16.125.497
12.650.219
12.384.383
16.957.680
0
4.150.825
23.491.126
0
3.846.625
8.228.440
528.287
6.429.775
21.108.505
27.337.751
15.186.502
13.282.385
13.282.385
13.282.385
(5.194.636 )
974.461
1.033.729
(6.228.364)
9.062.210
8.087.750
13.743.622
46.296.212
48.075.720
41.314.509
Largo Plazo
Obligaciones con bancos e instituciones
financieras
Acreedores varios largo plazo
Provisiones largo plazo
Total pasivo a largo plazo
Patrimonio
Capital pagado
Resultados acumulados:
Utilidades (pérdidas) acumuladas
Utilidad (pérdida) del año
Total patrimonio neto
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
111 || Informe
| 113
Informe de
de Gestión
Gestión 2001-2003
2001-2003
(571.594 )
1.032.831
EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
ESTADOS DE RESULTADOS POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2001, 2002 Y 2003 (*)
(En miles de pesos de diciembre 2003)
2003
2002
2001
M$
M$
M$
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
COSTOS DE EXPLOTACIÓN
MARGEN DE EXPLOTACIÓN
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y
VENTAS
53.744.877
(33.610.306)
20.134.571
53.747.418
(35.445.000 )
18.302.418
56.181.682
(35.699.251)
20.482.431
(16.462.448)
(17.361.087 )
(17.767.984 )
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
3.672.123
RESULTADO FUERA DE EXPLOTACIÓN:
Ingresos financieros
Otros ingresos fuera de la explotación
Gastos financieros
Otros egresos fuera de la explotación
Corrección monetaria
Diferencias de cambio
160.739
323.035
(1.021.853)
(744.426)
139.036
(240.452)
241.815
139.359
(1.034.531 )
(13.700.642 )
(88.135 )
159.655
123.516
733.840
(1.050.448 )
(658.123 )
61.402
216.138
RESULTADO NO OPERACIONAL
(1.383.921)
(14.282.479)
(573.676)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA
RENTA
IMPUESTO A LA RENTA
2.288.202
(1.313.741)
(13.341.148)
7.112.785
2.140.771
(1.107.940 )
974.461
(6.228.363 )
1.032.831
UTILIDAD (PERDIDA) DEL AÑO
941.331
2.714.447
114 |
112
| Estados Financieros Años 2001-2002-2003
| 115 | Informe de Gestión 2001-2003
EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2001, 2002 Y
2003 (*)
(En miles de pesos de diciembre 2003)
FLUJO NETO ORIGINADO POR
ACTIVIDADES DE LA OPERACION:
Utilidad (pérdida) del año
2003
2002
2001
M$
M$
M$
974.461
(6.228.364)
79.948
(3.307)
(570.793)
3.220.223
984.668
509.125
(139.036 )
240.452
3.326.262
1.470.342
9.742
88.135
(159.655 )
3.392.440
491.008
510.153
(61.401)
(216.137)
(2.182.419)
74.302
1.108.014
(2.135.197 )
(727.100 )
(67.481)
(1.366.724 )
(9.900.329 )
559.901
28.879
0
(107.971)
(337.049 )
54.458
0
(373.607 )
75.592
(587.415 )
(2.188.548)
128.742
596.096
(112.874 )
(2.687.286)
1.208.708
2.339.076
(17.131.195)
4.803.908
FLUJO NETO ORIGINADO
POR ACTIVIDADES DE
FINANCIAMIENTO:
Obtención de préstamos bancarios
Pago de préstamos bancarios
7.645.449
(9.651.523)
22.000.508
(5.112.688)
0
(3.026.447)
Flujo neto positivo (negativo) originado
por actividades de financiamiento
(2.006.074)
16.887.820
(3.026.447)
Resultado en venta de activos:
Utilidad (pérdida) en ventas de activos
fijos
Cargos (abonos) a resultado que no
representan flujo de efectivo:
Depreciación del año
Amortización cargos diferidos
Castigos y provisiones
Corrección monetaria neta
Diferencia de cambio neta
Variación de activos que afectan al flujo de
efectivo (aumentos) disminuciones:
Deudores por ventas
Existencias
Impuestos por recuperar
Otros activos
Variación de pasivos que afectan al flujo
de efectivo aumentos (disminuciones):
Cuentas por pagar relacionadas con el
resultado de la explotación
Intereses por pagar
Impuesto a la renta por pagar (neto)
Otras cuentas por pagar relacionadas con
el resultado fuera de la explotación
Flujo neto positivo (negativo) originado
por actividades de la operación
1.032.831
116 |
114
| Estados Financieros Años 2001-2002-2003
EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2001, 2002 Y
2003 (*)
(En miles de pesos de diciembre 2003)
2003
2002
2001



FLUJO NETO ORIGINADO POR
ACTIVIDADES DE INVERSION:
Ventas de activo fijo
Incorporación de activos fijos
133.448
(459.551)
21.932
(57.332)
626.076
(492.527)
Flujo neto positivo (negativo)
originado por actividades de inversión
(326.103)
(35.400)
133.549
6.899
(278.775 )
1.911.010
63.506
233.188
70.405
(45.587)
FLUJO NETO TOTAL POSITIVO
(NEGATIVO) DEL AÑO
EFECTO DE LA INFLACION
SOBRE EL EFECTIVO Y EFECTIVO
EQUIVALENTE
VARIACION NETA DEL EFECTIVO
Y EFECTIVO EQUIVALENTE
SALDO INICIAL DE EFECTIVO Y
EFECTIVO EQUIVALENTE
SALDO FINAL DE EFECTIVO Y
EFECTIVO EQUIVALENTE
(64.732)
1.846.278
2.445.557
2.491.144
644.866
2.515.962
2.445.557
2.491.144
* Los balances generales de la Empresa de Correos de Chile y sus correspondientes estados de resultados y de flujo
de efectivo para los años 2001, 2002 y 2003 fueron auditados por Deloitte & Touche.
115 | Informe de Gestión 2001-2003
| 117
118 |
14
| 119 | Informe de Gestión 2001-2003
EMISIONES FILATÉLICAS 2001-2003
Emisiones Filatélicas 2001
Nombre de Emisión
(•) Aves chilenas - DS 20 (4 diseños distintos)
(•) 150 años del Cuerpo de Bomberos de Valparaíso
(•) 150 años del Cuerpo de Bomberos de Valparaíso
(•) 150 años del Cuerpo de Bomberos de Valparaíso
(•) 150 años del Cuerpo de Bomberos de Valparaíso
(•) Asamblea de Gobernantes del BID y CII
(•) Gato Colo Colo - Fauna felina en extinción
(•) Patrimonio de la humanidad - Iglesias de Chiloé - América UPAEP
(•) Patrimonio de la humanidad - Iglesias de Chiloé - América UPAEP
(•) 75 años del Zoológico Nacional Parque Metropolitano de Stgo. (4 sellos setenant)
(•) Folclor de Chile, San Sebastián de Yumbel
(•) 100 años del nacimiento del Padre Hurtado
(•) 101 años del nacimiento del Padre Hurtado
(•) Homenaje a la Fuerza Aérea de Chile (4 sellos setenant)
(•) 30 años de la Nacionalización del Cobre
(•) Campaña de donación de órganos
(•) Isla de Pascua (dos sellos setenant)
(•) Flora y Fauna- Hongos silvestres (Macrolopiosa)
(•) Flora y Fauna- Hongos silvestres (Lascata)
(•) Antártica chilena
(•) Antártica chilena
(•) 150 años de Ferrocarriles de Chile
(•) 150 años de Ferrocarriles de Chile (2 sellos setenant)
(•) XXIV Conferencia de Ejércitos Americanos
(•) Homenaje a Bernardo O’Higgins
(•) Matta 90 años
(•) Comuna de Cabo de Hornos
(•) Hitos al Trópico de Capricornio
FUNDAMENTOS
(•) Emisión para cubrir franqueos de primer porte
(•) Emisión conmemorativa
(•) Convenio internacional, en conjunto con otras administraciones postales
(•) Solicitud del Ministerio de Justicia
(•) Patrimonio Nacional
(•) Emisión por solicitud de Gobierno e instituciones
Valor Facial
Tiraje
$ 160
$ 160
$ 260
$ 350
$ 490
$ 230
$ 100
$ 160
$ 230
$ 160
$ 210
$ 340
$ 160
$ 260
$ 400
$ 160
$ 260
$ 300
$ 400
$ 350
$ 700
$ 220
$ 200
$ 350
$ 260
$ 300
$ 220
$ 240
2.000.000
100.000
100.000
100.000
100.000
50.000
1.500.000
50.000
50.000
2.000.000
50.000
100.000
150.000
200.000
50.000
50.000
200.000
100.000
100.000
100.000
100.000
50.000
25.000
50.000
50.000
60.000
60.000
60.000
7.605.000
120 |
| Emisiones Filatélicas 2001-2003
Emisiones Filatélicas 2002
Nombre de Emisión
(•) América UPAEP
(•) América UPAEP
(•) Fauna en Peligro Extinción - Gato Montés Andino
(•) Fauna en Peligro Extinción - Gato Montés Argentino
(•) Aves de Chile - La Loica DS 20
(•) Aves de Chile - El Zorzal DS 20
(•) Abolición de la Pena de Muerte
(•) 100 Años del SII
(•) 75 Aniversario de Carabineros de Chile
(•) 200 Años Nacimiento de Ignacio Domeyko
(•) 450 Años de la Ciudad de Villarrica
(•) 100 Años del INBA
(•) 450 Años de la Ciudad de Valdivia
(•) 400 Años de la Ciudad de Calbuco
(•) Isla de Pascua Flora y Fauna
(•) Isla de Pascua Flora y Fauna
(•) Patrimonio de la Humanidad - Iglesias de Chiloé Achao
(•) Patrimonio de la Humanidad - Iglesias de Chiloé Dalcahue
(•) Tradiciones Patrias - Remolino
(•) Tradiciones Patrias - El Volantín
(•) Educación Forestal Superior de Chile
(•) Observatorio Astronómico Cerro Tololo
(•) Observatorio Astronómico Paranal
(•) 50 Años Hospital Clínico U. de Chile
(•) Día Internacional contra Violencia hacia la Mujer
(•) 150 años de la ciudad de Puerto Varas
(•) Cetáceos de Chile CITES - Ballena Franca
(•) Cetáceos de Chile CITES - Ballena Minke
(•) XII Conferencia de Partes CITES - Vicuña
(•) XII Conferencia de Partes CITES - Flamenco Andino
FUNDAMENTOS
(•) Emisión para cubrir franqueos de primer porte
(•) Emisión conmemorativa
(•) Convenio Internacional, en conjunto con otras administraciones postales
(•) Solicitud del Ministerio de Justicia
(•) Patrimonio Nacional
(•) Emisión por solicitud de Gobierno e instituciones
| 121 | Informe de Gestión 2001-2003
Valor Facial
$ 450
$ 230
$ 10
$ 20
$ 20
$ 10
$ 240
$ 180
$ 250
$ 290
$ 290
$ 250
$ 260
$ 230
$ 250
$ 450
$ 230
$ 290
$ 290
$ 380
$ 250
$ 450
$ 550
$ 250
$ 230
$ 190
$ 250
$ 500
$ 450
$ 300
Tiraje
50.000
50.000
2.100.000
1.100.000
650.000
2.600.000
60.000
50.000
50.000
50.000
60.000
60.000
50.000
60.000
100.000
100.000
75.000
75.000
100.000
100.000
75.000
100.000
100.000
75.000
75.000
500.000
100.000
100.000
100.000
100.000
8.865.000
Emisiones Filatélicas 2003
Nombre de Emisión
(•) Aves de Chile: Carpintero Negro DS-20
(•) Aves de Chile: Halcón Peregrino DS-20
(•) El Zorzal - Aumento de tiraje DS-20
(•) La Loica - Aumento de tiraje DS-20
(•) El Chincol - Aumento de tiraje DS-20
(•) El Tordo - Aumento de tiraje DS-20
(•) 150 años de la fundación de Puerto Montt
(•) 100 años del nacimiento de Claudio Arrau
(•) 150 años del primer sello chileno
(•) 151 años del primer sello chileno
(•) América UPAEP: Fauna
(•) América UPAEP: Flora
(•) 180 años de la Corte Suprema
(•) 100 años de la Cruz Roja chilena
(•) Navidad 2003 - Ordinario
(•) Navidad 2003 - DS-20
(•) 100 años de Aviación
FUNDAMENTOS
(•) Emisión para cubrir franqueos de primer porte
(•) Conmemoración de alto valor patrimonial, institucional y filatélico
(•) Convenio internacional, en conjunto con otras administraciones postales
(•) Solicitud de la Corte Suprema
(•) Cubrir primer porte, por el gran incremento de tráfico que en Navidad
(•) Reimpresión para cubrir necesidades de la operación (paquetería)
(•) Emisión financiada
(•) Emisión realizada para entidad de beneficencia, con el fin de apoyar labor humanitaria
(•) Emisión tradicional para cubrir necesidades operativas de fin de año
Valor Facial
$ 500
$ 1.000
$
10
$
20
$
10
$
20
$ 240
$ 200
$ 300
$ 300
$ 300
$ 240
$ 200
$ 200
$ 190
$ 190
$ 200
Tiraje
500.000
500.000
1.500.000
1.500.000
1.000.000
1.000.000
200.000
200.000
100.000
100.000
200.000
200.000
200.000
200.000
600.000
600.000
200.000
8.800.000
122 |
| 123 | Informe de Gestión 2001-2003
15
ENTREVISTAS
Introducción
En nuestro afán por escuchar y conocer las opiniones de personas que están o han estado vinculadas a la empresa, realizamos
una serie de entrevistas a autoridades, ex directores y asesores
externos, que han acompañado el proceso de transformación
de la empresa en el período 2001-2003.
Carlos Mladinic
Presidente del Comité del Sistema de Empresas (SEP)
“El problema más grave que tiene Correos no pertenece sólo
a la industria nacional, sino que es una situación de cambio a
la que se ven enfrentados todos los correos del mundo, con la
modernización de las comunicaciones y los cambios que ello
implica en las costumbres de los usuarios”.
“Con este panorama, Correos debe observar y estudiar su
propio ambiente, cómo se reordena, cómo actúan sus clientes
ante la nueva oferta. De esta manera, la empresa podrá encontrar la forma más flexible de adecuarse a los cambios que se
presenten a futuro”.
“Yo creo que la principal amenaza que tenemos es qué va a
pasar con esta industria en cuatro, cinco, seis años más y qué
puede hacer Correos en ese escenario. Para responder a esos
desafíos, se necesitan cambios estructurales. Las limitaciones
legales que hoy día restringen las acciones de Correos, deben
ser superadas”.
124 |
| Entrevista
Francisca Castro
Directora de Empresas de Servicios y Minería
del SEP
“Las tareas pendientes de la empresa son claras: continuar no
sólo con su meta de viabilidad y rentabilidad, sino también
adecuarse a la realidad de su mercado, tras su propia transformación”.
Pese a todas las dificultades, la empresa tiene grandes oportunidades. Chile -asegura- se está transformando en un polo
de desarrollo latinoamericano para las inversiones europeas y
estadounidenses.
“Yo creo en la estabilidad política que hay en este país, en
las reglas claras y, por lo tanto, creo que efectivamente somos
una buena alternativa de inversión o de base para ir hacia el
resto de Latinoamérica. En este contexto, estimo que Correos
tiene que adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, no
quedarse tanto en su negocio tradicional, sino ver qué otros
servicios puede prestar, con un objeto social un poco más
amplio tal vez”.
La tecnología es imbatible, dice. “Hay que buscar alternativas,
formas de mejorar, de complementar. Correos puede llegar a
ser una gran empresa”, asegura.
| 125 | Informe de Gestión 2001-2003
Mario Waissbluth
Ex Director de Correos y Director Ejecutivo
de IGT, una empresa Invertec
“Mis preocupaciones en torno a la empresa en esta nueva fase
apuntan primordialmente hacia la calidad, el mejoramiento
de los servicios, la capacitación de los funcionarios. Tiene que
observarse un perfeccionamiento general en quienes trabajan
en la empresa. En la capacidad logística y operacional veo la
principal debilidad, la principal amenaza y la mejor oportunidad de Correos de ampliar sus ventas en el corto plazo”.
“Correos debiera profundizar su modelo de multiempresa,
multiagencia, que mire a un amplio espectro de clientes y con
una amplia gama de productos”.
“En esta búsqueda de la multiempresa, Correos debe reforzar
significativamente su política de alianzas estratégicas, como la
que ya ha hecho con TNT o como las que se están desarrollando con las farmacias Cruz Verde, otros puntos de recepción y
distribución de correspondencia, u otro tipo de aliados con los
cuales ofrecer innovadores productos”.
Waissbluth destacó como un hito importante de estos tres
últimos años la dolorosa salida de casi 1600 personas de la
empresa porque, dejando de lado la dificultad de haber tomado esa decisión, “fue lo que le dio viabilidad financiera a
Correos”. No adoptar esa medida habría significado un deterioro progresivo e inevitable de la empresa. Asimismo, se han
dado grandes pasos para pasar de una relación confrontacional
entre la empresa y sus trabajadores a una relación que creo es
mucho más razonable y constructiva, lo que debe buscarse
permanentemente”.
126 |
| Entrevista
José Palma
Director de proyectos, C&S-Soluziona
Desde su vasta experiencia en proyectos de modernización del
Estado, está convencido de que “es muy relevante que Correos se convierta, que cambie el foco de ser una empresa de
cartas a una de logística. Eso es consistente, por ejemplo, con
el hecho de que Correos esté invirtiendo en el desarrollo del
negocio de la paquetería y en tecnología para mejorar servicios
al cliente”.
“Correos cambió su foco, centrando la orientación de sus
esfuerzos hacia el negocio. Con ello, ha recuperado una
dimensión ética, aspecto clave. Ha recuperado capacidades
para poder desarrollarse comercialmente, ha podido generar
un desarrollo de sistemas, de procesos. Hoy día Correos es
una empresa que, a través de todos esos avances, funciona de
acuerdo a estándares de mercado, como una empresa hecha y
derecha”, asegura.
Advierte, sin embargo, que “las limitaciones legales están dificultando seriamente el esfuerzo de transformación de Correos
en una empresa de logística”.
María Olga Zalazar
Consultora Senior DBM
“Correos ha vivido una cambio revolucionario en los nuevos
negocios que ha estado impulsando y en su política de joint
ventures. También destaco eventos tan importantes como el
foro postal, una iniciativa impensable anteriormente, y la profesionalización del equipo gerencial, que trabaja con desafíos y
metas de rentabilidad”.
Zalazar enfatizó que una de las tareas más importantes de
Correos en el último tiempo ha sido el dar a conocer y desarrollar su nuevo modelo de negocios, es decir, cómo se piensa
el negocio, cómo se establecen los procesos, cuáles son las estrategias. Lo anterior sólo se ha podido llevar a cabo con una
fuerte inversión en las personas, desde planes de capacitación
para el personal hasta programas de coaching en los niveles
ejecutivos más altos.
| 127 | Informe de Gestión 2001-2003
Pedro Iriberry
Director South Andes Capital
“El nuevo modelo de negocios de Correos tiene que ver con
ser una empresa mucho más competitiva, que no pretende basar su éxito en la condición de monopolio legal, sino en hacer
las cosas mejor y en invertir en aquellos productos en los que
hay oportunidades de crecimiento”.
“Las tareas pendientes tienen que ver fundamentalmente con
poder dar servicios más integrales en las agencias de la red de
Correos, que las personas puedan ir a las sucursales por más
motivos que entregar una carta o recibir una encomienda.
Hay que potenciar las ventajas que implican la enorme red
que tiene la empresa”, asegura.
“Para seguir avanzando, identifico como principal desafío el
cambio de la normativa legal que rige a la empresa. El foro
postal y la presentación del anteproyecto de reforma legal
fueron el puntapié inicial de un proceso que -lamentablemente- estimo, como todas estas cosas, será bastante largo.
La falta de ese cambio legal hace que la empresa esté con sus
manos amarradas en algunas dimensiones sin poder reaccionar adecuadamente a la realidad del mercado, a la realidad de
la competencia, por eso es un tema urgente”, explicó.
128 |
| Entrevista
Daniel Sansone
Presidente Integrated Marketing Consulting
Pilar Velasco
Socia directora de Extend Comunicaciones
“Correos ha mejorado significativamente su imagen en la opinión pública. Su política de transparencia frente a los desafíos
que ha debido enfrentar, tanto en los temas de gestión financiera como en los delicados procesos de ajuste de personal, ha
permitido superar la idea de empresa ineficiente con manejos
turbios que tenía en el pasado”.
“Si bien siempre deberá estar dando muestras de transparencia
y de profesionalismo en la administración, hoy los desafíos
son distintos. Con mucho desgaste y superando significativas
sensibilidades políticas, se ordenó la casa. Ahora la tarea es
sobrevivir en la creciente competencia. Por eso, la prioridad
comunicacional será ser capaz de mostrarse al mercado como
una empresa moderna, con productos capaces de responder a
las necesidades de sus clientes, que busca herramientas para
superar las limitaciones que le impone el marco legal y que,
aún así, mantiene su función de servicio público que le es
propia”.
“La alianza estratégica con TNT mandó una señal bastante
fuerte al mercado en el sentido de que Correos es una empresa
que está lista para establecer alianzas y esa es una forma de
conectarse más al mercado”.
Señaló que los grandes cambios que se han producido en
el área de recursos humanos, sobre todo en relación con la
incorporación de gente talentosa que trae consigo buenas
prácticas desde otras industrias, “ha permitido a la empresa
avanzar y desarrollar un mayor conocimiento del mercado”.
Correos tiene muchas oportunidades que aún no han sido
exploradas. Y una carta muy importante en su jugada es la
explotación de su marca. “Pertenece a ese grupo de marcas
públicas que tiene un valor potencial muy alto y que, una vez
que se despiertan, se transforman en tremendo generador de
flujo”, indicó.
| 129 | Informe de Gestión 2001-2003
130 |
16
ALIADOS, ASESORES Y CONSULTORES EXTERNOS
| 131 | Informe de Gestión 2001-2003
De los años 2001 a 2003 trabajamos con aliados y consultores que nos han permitido enfrentar con éxito un proceso de
cambio acelerado. Queremos destacar, entre ellos, a nuestros
agentes autorizados, que dan servicios en alrededor de 280
lugares en reemplazo de agencias unipersonales de Correos.
Asimismo, destacamos a las alrededor de 670 personas autorizadas, que atienden los PAR-D, puntos de atención remotos,
que llevan y traen correspondencia a localidades donde no
contamos con sucursales propias o con agentes autorizados.
Se trata de empleados de Correos, dirigentes vecinales y funcionarios municipales que prestan esforzadamente el servicio
postal a sus comunidades.
La red de agencias y sucursales se expandirá en 2004 sobre
la base de alianzas con la cadena de Farmacias Cruz Verde,
con una cadena de estaciones de servicio, con concesionarios
de centros de llamados de Telefónica CTC Chile y con otras
cadenas. Con todos ellos existen conversaciones avanzadas.
Su rol será complementario a la red de sucursales de Correos,
aprovechando sus horarios extendidos, ubicaciones geográficas
y prestigio comercial. En sus locales se ofrecerá autoservicio de
envíos básicos, reservando para las sucursales de Correos Chile
la oferta completa de servicios postales y expresos.
El año 2002 marcó la puesta en marcha del servicio de envíos
expresos nacionales e internacionales “Correos-TNT”, en
alianza con TNT Express, una de las principales empresas
trasnacionales de courier, filial del grupo TPG, correo oficial
de Holanda.
En cuanto al rediseño organizacional y de los procesos de
Correos, se ha realizado un trabajo continuo con la empresa
consultora C&S-Soluziona. Por su parte, South Andes Capital nos ha apoyado en el diseño e implementación de varias de
nuestras alianzas de negocios.
La consultora Negociación Profesional Ltda. asesoró en la preparación de las negociaciones colectivas de 2002, y nos sigue
apoyando en varios procesos de negociación y renegociación
de contratos. Con la consultora DBM trabajamos en la preparación profesional del plan de egreso de personal, así como en
132 |
| Aliados, Asesores y Consultores Externos
el coaching de varios de nuestros ejecutivos. En los planes de
capacitación destacamos a CDO, que ha realizado un intenso
trabajo tanto en capacitación como en selección de personal.
Signium ha sido nuestro principal head hunter. Colaboraron
también con nosotros Boyden y Seminarium. Partners &
Success nos ha apoyado en capacitación y en la preparación e
implementación de las jornadas de integración estratégica con
las 120 más altas jefaturas de la empresa.
mente todas las líneas, destacando Lan y Sky en los trayectos
nacionales y varias líneas en los envíos internacionales, así
como TNT Cargo como contratista para algunos destinos
internacionales.
Extend es nuestra agencia de comunicaciones. Imax nos apoya
en diseño de imagen corporativa, MRM/Dittborn & Unzueta
en publicidad y marketing directo, e IMConsulting LA nos
asesora en marketing. ICSA nos apoya en diseño de material
gráfico, audiovisual y revista institucional. AdimarkQuality
hace nuestras mediciones periódicas de calidad de servicio.
Scan nos da servicios de seguimiento del mercado postal. La
empresa rkg Arquitectos nos apoya en el planeamiento de la
refacción de algunos de nuestros edificios.
A todos ellos, y a muchos otros, les expresamos nuestros
agradecimientos sinceros por su gran dedicación y calidad del
servicio.
Mapas Digitales (dMapas) nos provee de la cartografía y su
mantenimiento para nuestro código postal. Equant nos da
servicios de comunicaciones. Ahead nos ha apoyado en la
construcción de los Datamart operativos y de ventas. Cientec
nos da servicios de ERP en base Oracle. Sonda nos provee de
servicios de mesa de ayuda y equipamiento, S&A nos ofrece
apoyo para nuestros servidores centrales y Neosecure nos asesora en los temas de seguridad informática.
Para financiar el plan de egreso obtuvimos un crédito sindicado
de los bancos ABN AMRO Bank y Scotiabank Sudamericano.
Para la negociación de las condiciones del contrato contamos
con la asesoría del estudio jurídico Alessandri y Compañía.
Para los servicios de pago de proveedores y recaudación de
facturas, contamos con los productos del Banco Santander
Santiago. Las cobranzas extrajudiciales las atiende Orpro.
Por cierto, Correos Chile requiere los servicios de muchos
proveedores. Así, el transporte terrestre de correspondencia, de encomiendas y de envíos expresos está externalizado
con diversos proveedores, entre ellos, Roton Service. Para el
transporte aéreo de correspondencia recurrimos a práctica-
| 133 | Informe de Gestión 2001-2003
Para ciertas tareas de apoyo administrativo contamos con
servicios proporcionados por Karavel, Somacor, Best Select,
Servibanca, Fusión Seguros y AMF, entre otros.
La dirección editorial estuvo a cargo de Isabel De
Gregorio, de Correos Chile.
El diseño y edición editorial estuvo a cargo de
ICSA/TNN, con un equipo base a cargo de Manuel
Gallo en gestión editorial, Ana María Irarrázaval
en diseño, Cristóbal Correa en fotografía y Wilma
Abeledo en correción de textos.
Esta edición fue impresa en Editorial Trineo S.A., en
abril de 2004.
No tiene registro de derechos. La reproducción
parcial o total de este documento no tiene
restricciones, salvo señalar la fuente de origen.
Es un libro formato 21,6x28 cm., tapas en papel
Classic Laid Ice White de 300 gr. con un cuño
seco. El interior es de papel couché mate de 170
gr. impreso a 4/4 colores, barnizado sin reserva
por ambos lados, lomo cuadrado, costura hilo y
entapado hot melt.
Los pies de foto se usaron sólo en aquellas imágenes
que lo requerían.
Las tipografías usadas son Adobe Garamond Regular
c.10,5 en el texto, Rotis Semi Serif c. 17 en los títulos
y Rotis Sans Serif en usos especiales.
134 |