Hospital Interzonal General de Agudos San Roque

CONVOCATORIA 2012
PREMIO PROVINCIAL A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA
9º EDICIÓN
“LA INNOVACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL”
ANEXO 2 – FORMULARIO DE PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE EXPERIENCIAS
Se sugiere consultar el ANEXO 4 – INSTRUCTIVO y GLOSARIO GENERAL al momento
de completar el siguiente formulario. Recuerde: la presentación no puede exceder las 60
carillas (30 hojas).
PRESENTACIÓN DE LA EXPERIENCIA
Datos básicos de la presentación
Jurisdicción provincial
X
Jurisdicción municipal
Organización de la Sociedad Civil
Personería Jurídica n°………. Provincial
Nacional
Presentación
Denominación de la experiencia
La Planificación estratégica y la cultura de la calidad como ejes sustantivos en la transformacion de la gestión hospitalaria
Resumen de la experiencia
El esfuerzo realizado en el HIGA San Roque de Gonnet , es un claro ejemplo que cuando se combinan
factores como la disponibilidad de recursos humanos con gran vocación de servicio y profesionalismo,
con conducciones de claras y sólidas decisiones políticas, es posible demostrar las capacidades de
las Instituciones Públicas de la Provincia para llevar adelante profundos procesos de transformación.
Luego de los grandes cambios edilicios y de modernización del equipamiento en el Hospital, a través
del Programa PRESSAL, el gran reto fue el Cambio Estructural, cambio que se inició con la elaboración
del Plan Estratégico del Hospital, a través de un proceso participativo de construcción, que representó y
1
representa la guía base del resto de las transformaciones.
El disponer del Plan Estratégico, permitió tener una clara Misión y Visión del Hospital, aspectos
sustantivos, tanto para la definición de la Estructura Organizacional necesaria para esta nueva
concepción de gestión hospitalaria, como de las misiones y funciones de cada una de las unidades que
la conforman. Esto, sumado a la descripción de cada uno de los cargos asociados a la estructura, nos
brindó la claridad necesaria para definir el perfil exigible y deseable del Recurso Humano que permita
desempeñar con solvencia y eficacia, estas misiones y funciones asignadas por estructura.
Este gran paso descripto anteriormente, del “Que Hacer”, complementado con los Manuales de
Procedimientos para cada una de las áreas de gestión, el “Como Hacerlo” y siempre tomando como eje
la gestión orientada al ciudadano, facilitó y mejoró considerablemente las decisiones asumidas para los
grandes cambios en la gestión integral del Hospital.
Los Manuales de Procedimientos además, del Manual de Organización desarrollados, fueron
primordiales para el paso posterior que fue tomar la decisión de incorporarnos a la Cultura de la
Calidad en la Gestión. El esfuerzo previo que nos permitió disponer de estos Manuales significó un gran
aporte en la tarea de definición de cada uno de los protocolos exigibles, asociados a las áreas en las
que incorporamos las buenas prácticas y la calidad de gestión.
Estos grandes cambios trajeron claridad, transparencia, celeridad, profesionalismo, integración hacia
adentro y hacia el área programática, profundizaron el grado de pertenencia e identidad del personal
con el hospital, permitieron mayor articulación entre los diferentes niveles de complejidad del sector,
mejor información gerencial para la toma de decisiones, actualización y formación permanente del
personal y permitieron además lograr una mejora en la calidad de la prestación del servicio que se
brinda al ciudadano.
Esto sumado a la conformación y a la continuidad, desde su creación y hasta el día de la fecha, del
Consejo de Administración del Hospital, donde se reflejan, analizan y deciden, junto a la Dirección
Ejecutiva, los aspectos sustantivos de la gestión del Hospital Público, con la participación y visión de los
representantes de los diferentes integrantes de la familia hospitalaria y de la comunidad, ha permitido
un seguimiento y evaluación permanente de cada una de las decisiones que se fueron tomando en el
proceso de transformación y enriquecieron el alcance de los resultados y el cumplimiento de los
objetivos planteados.
En síntesis podemos expresar que, siendo aún largo el camino por recorrer, todos estos procesos,
desarrollados en marcos lógicos de coherencias articuladas, nos permitió fortalecer considerablemente
la Capacidad Institucional del Hospital, incorporar la Cultura de la Calidad y avanzar permanentemente
en un proceso de mejora continua de la gestión.
Temática en que se encuadra la experiencia: indique hasta tres opciones.
Aplicación de TIC
X
Empleo / Carrera
Planificación
X
Descentralización
Transparencia
Capacitación
Calidad
X
Participación ciudadana
X
Procesos
X
Atención al ciudadano
X
Simplificación / agilización de trámites
Inclusión
2
Organización que presenta la experiencia
Nombre: Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet
Dependencia (si corresponde): 1762 - Región Sanitaria XI – Ministerio de Salud de la Provincia
de Buenos Aires
Dirección: Calle 508 e/18 y 19
CP: 1897
Partido: La Plata
Localidad: M. B. Gonnet
Teléfono: (0221) 484-0290/91/92/94
Fax: (0221) 471-15933
Correo electrónico: [email protected]
Referente
Nombre y Apellido: Daniel Mario Soldi
DNI: 14250241
Legajo: 5029037400
Domicilio: Calle 43 No 538 – La Plata
E-mail:
Teléfono:
[email protected]
221-(15)-5234031
Relación con la Organización/ Cargo: Encargado de Calidad
..........................
Firma
................................
Aclaración
Integrantes del equipo
Nombre y Apellido: Daniel Fígari
DNI: 8348428
Legajo: 5024720200
Nombre y Apellido: Laura Di María
DNI: 13789328
Legajo: 5030605000
Nombre y Apellido: Claudia Pilo
DNI: 27144544
Legajo: 5968681600
Nombre y Apellido: Florencia Sardina Kuchen
DNI: 26846909
Legajo: 6609096900
Nombre y Apellido: Silvana Recchiuti
DNI: 29371269
Legajo: 6610112600
Nombre y Apellido: María Lucila Moreno
DNI: 32999403
Legajo: 6612107200
3
Avales: máxima autoridad de la organización.
Declaro conocer y refrendar los contenidos del presente formulario
Director Ejecutivo
………………………
Firma
……………………..
Aclaración
…………………….
Cargo
4
DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
Caracterización institucional del área donde se desarrolló la
experiencia
•
Si es una dependencia de la Administración Pública Provincial o Municipal
Nombre de la dependencia:
Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet
Competencias y acciones del área:
Hospital Público Provincial
Marco normativo (ley, decretos, ordenanzas, etc.):
-
Ley 10430 Estatuto y Escalafón para el Personal de la Administración Pública de la
Provincia de Buenos Aires
-
Ley 10471 de la Carrera Profesional Hospitalaria
-
Ley 11072 de Descentralización Hospitalaria
-
Ley de Contabilidad de la Provincia de Buenos Aires 7764/71
-
Ley 11842 - PRESSAL
-
Decreto 939/2000 - Régimen de Hospitales Públicos de Gestión Descentralizada
Bienes y servicios que brinda la organización:
Servicios de salud:
•
Asistenciales
o Prevención
o Tratamiento
o Rehabilitación
•
De educación
•
De Investigación
5
1) Situación a resolver
a) Descripción de la situación a resolver
Los hospitales públicos de la Pcia de Bs As, se gestionaron durante muchos años de acuerdo a los
conceptos del modelo “Taylorista”, según el cual las organizaciones están compuestas por un conjunto
de departamentos independientes entre sí que a su vez dependen de una dirección en común. En la
institución hospitalaria esto condujo a que, con el paso del tiempo y al ir especializándose, dichos
departamentos fueran adoptando criterios propios y a su vez distintos en áreas que les eran comunes en
el cumplimiento de su rol (como ser admisión, internación, recupero de costos, etc.). Así se fue creando
un sistema prestacional hecho a la medida de las necesidades de cada departamento, alrededor del cual
debía girar el ciudadano/paciente para ser atendido (cuando la lógica más elemental indica que es el
sistema el que debe girar alrededor del paciente).
Otra temática pendiente, cuyo impacto fue aumentando con el correr de los años, la constituía el hecho
de que el hospital reconocía sus límites en la puerta del mismo, de tal manera que no “llegaba” hasta el
domicilio del ciudadano/paciente. Se limitaba a curarlo puertas adentro, siendo que el lugar en que el
ciudadano/paciente contrae la enfermedad se encuentra fuera del hospital (vía pública en el trauma,
domicilio, trabajo, etc.). De algún modo era perentorio trascender los límites geográficos del mismo
(“derribar los muros”).
Todo lo mencionado dio origen a deficiencias, cuya resolución se constituyó en el desafío a encarar:
1. Deficiencias en el Sistema de Admisión: La admisión de pacientes hospitalarios posee
características distintivas si se trata de los ambulatorios o de los internados. Existían falencias en
ambas áreas cuya resolución demandaba abordajes distintos, a saber:
1.1. En el área ambulatoria: Previo a la implementación integral de la experiencia, más del 90 % de
las admisiones de los consultorios externos del hospital correspondían a demanda espontánea
del día. Los distintos Servicios se hacían cargo de sus admisiones de acuerdo a criterios y
conveniencia propios (no existía la centralización). La inexistencia de un programa para realizar
una gestión eficiente de pacientes , de la estructura necesaria para asignar turnos telefónicos, la
imposibilidad de programar los mismos para la demanda rechazada, y la elevada cantidad
solicitada (frecuentemente superior a la oferta), determinaba que los pacientes incorporaran a su
cultura la necesidad de concurrir al hospital en horarios muy anteriores al de inicio de atención de
las ventanillas (de turnos), a fin de asegurarse la atención en el día. La consecuencia directa era
la formación de largas colas frente a las mismas, mucho antes del horario de apertura. Una vez
abiertas, el personal a cargo de la dación de turnos debía soportar en lo inmediato una gran
afluencia de pacientes, que en su mayoría ya habían sobrellevado un largo tiempo de espera,
demandando ser atendidos. Esto generaba
condiciones de estrés y nerviosismo, que
frecuentemente eran causales de situaciones conflictivas y de maltrato por ambas partes.
Asimismo, al no existir la posibilidad de reprogramar la demanda rechazada, con frecuencia se
presentaban casos de pacientes que debían concurrir entre 2 y 3 veces para ser atendidos, o
casos de pacientes que intentaban ser atendidos por la Guardia, con el consiguiente
resentimiento de la calidad del servicio prestado por esta última.
Otra situación que era prioritario resolver era la de la inexistencia de una eficaz articulación con
er
las Unidades Sanitarias pertenecientes al Área Programática del Hospital (1 Nivel de atención
o nivel municipal), cuyos pacientes estaban obligados a concurrir al hospital como demanda
espontánea. La comunicación con dichas Unidades era muy deficitaria, o bien, inexistente.
1.2. En el área Internación: Tradicionalmente los hospitales organizaron la atención de los enfermos
nucleando médicos y enfermeras por especialidades, creando servicios diferentes tanto en lo
humano, como en lo estructural. Esta “compartimentalización” trajo aparejado el inconveniente
6
de que cada especialidad con Sala de internación gestionara un determinado número de camas
(de las que se constituía en “dueño”) priorizando a menudo las necesidades propias por encima
de las de los pacientes (el dueño de la cama no era el paciente sino el servicio). Todo esto
redundaba en una ineficaz utilización de los recursos y en tener con frecuencia camas ociosas en
un Servicio, al mismo tiempo que otros no podían internar pacientes que lo necesitaban por tener
todas “sus” camas ocupadas. Con el devenir de los años esto se constituyó en una problemática
que demandaba pronta resolución.
2. Deficiencias en la generación de recursos propios: Previo a la implementación de la experiencia,
cuando el paciente se acercaba al nosocomio para ser atendido, ya sea en consultorio externo o para
realizarse alguna práctica, el personal administrativo que tomaba contacto con dicho paciente debía
confiar en la buena voluntad del paciente para declarar su obra social, ya que en caso de declararla
debía pasar por otra ventanilla de autorización. La desventaja de esto, era que el paciente
mutualizado debía realizar dos colas, lo que implicaba una pérdida de tiempo y un castigo para el
paciente con obra social. Como consecuencia de esta burocracia el paciente optaba por no declarar
la obra social y agilizar su trámite; lo que implicaba para el hospital una muy baja captación del
paciente mutualizado y una escasa facturación a las obras sociales
b) Fundamentar relevancia en la agenda pública (incluir datos cuali y cuantitativos)
La relevancia radica en poder demostrar que, a través de la aplicación de una buena planificación
estratégica, cualquier organización que brinda servicios a la población debe implementar acciones de
gestión que le permitan mejorar el cumplimiento de su misión. En las organizaciones públicas de salud
esto debe ser un compromiso ético. Una vez implementadas dichas acciones, es imprescindible generar
herramientas de medición confiables que permitan el monitoreo de su evolución.
•
En la admisión ambulatoria del Hospital San Roque, los tiempos de espera promedio largamente
superiores a los 60 minutos para ser atendidos en ventanilla de turnos, la insatisfacción
ocasionada por la eventual no obtención o de mínima reprogramación del turno para la demanda
rechazada, las largas colas, etc., configuraban una prueba cabal de que el servicio brindado al
ciudadano presentaba deficiencias que demandaban una resolución prioritaria. También era de
carácter prioritario lograr inculcar “intramuros” la necesidad de ir “extramuros”, a través de una
articulación eficiente con el Primer Nivel de Atención, a hacerse cargo de la salud de la población del
área programática llegando, en caso de ser necesario, hasta el domicilio del ciudadano/paciente hasta
la recuperación de la salud En caso de demostrarse que el cambio prestacional planificado permitió
superar exitosamente las deficiencias mencionadas anteriormente, al ser éstas comunes a la mayoría
de los hospitales públicos provinciales, la relevancia pasa a ser poner dicha solución a disposición de
otras organizaciones hospitalarias para que la puedan aprovechar o realizar benchmarking.
•
En el área Internación: la admisión centralizada permitió reorganizar los circuitos de gestión
administrativa y gestión médica, se trabajó con un alto nivel de compromiso para lograr el cambio
propuesto, Fue necesario contar con normas de organización y funcionamiento, manuales de
procedimientos y normas de atención médica, cuya elaboración resultó de la participación pluralista y
de rigor científico. Se replanteó el modelo de atención de enfermería, optimizando los recursos para
asegurar que los procesos de enfermería sean los adecuados para dar respuesta al cambio del
modelo en cuidados progresivos. Se definió el sistema de clasificación de pacientes de cuidados
7
progresivos como instrumento que sirve para distribuir en categorías a los pacientes de acuerdo a
ciertas necesidades asistenciales que pueden ser observadas clínicamente por enfermería. Se optó
por el modelo de cuidados indiferenciados de inicio para cumplimentado el cambio y probado como
viable, avanzar en plazos preestablecidos a cuidados progresivos.
•
Deficiencias en la generación de recursos propios: la relevancia en la agenda pública implicaría
un mejor servicio al paciente, al disminuir los tiempos de espera, facilitar el trámite al paciente para
que declare su obra social. Generando una mejora en la captura de datos y mejora en los registros,
provocando una mayor captación del paciente con obra social y consecuentemente una mayor
posibilidad de recuperación de costos.
c) Población destinataria (describir y consignar datos estadísticos)
a) El ÁREA DE INFLUENCIA del hospital abarca los partidos de La Plata, Berazategui, Florencio Varela,
Berisso, Ensenada y Quilmes (con un total de 2118410 habitantes, según el censo 2010).
Se desprende del análisis del partido de residencia de los pacientes que se atienden en el hospital que el
grueso de la consulta corresponde a La Plata, F. Varela y Berazategui, en ese orden.
• Durante el año 2012, se realizaron 200128 consultas ambulatorias (Consultorios Externos más Guardia).
La distribución del origen de la consulta, comparada con la del 2006, se puede observar en la Tabla 1
Tabla 1 - Partido de residencia de los pacientes atendidos
Año 2012
Categoría
Frecuencia
La Plata
Año 2006
Porcentaje
Porcentaje
108069
54,0 %
57.5 %
Florencio Varela
34422
17.2 %
21.5 %
Berazategui
22815
11.4 %
12.7 %
Otros (*)
34822
17.4 %
8.3 %
Total
200128
100
100
(*) Otros: Berisso, Ensenada, Quilmes y otros partidos y provincias
Fuente: Año 2012 Datos servicio de estadística- Elaboración: propia
Año 2006 Encuesta a Usuarios de Hospitales Públicos (M. de Salud)
• Los grupos de edad a los que pertenecen los pacientes atendidos se visualizan en la Tabla 2
Tabla 2 - Distribución según grupo etáreo de los pacientes atendidos en 2012
Categoría
Frecuencia
Porcentaje
0-14
44689
22.3 %
15-64
136027
68.0 %
> 65
19412
9.7 %
Total
200128
100.0 %
Elaboración: Propia
Fuente: Procesamiento de datos por servicio de estadística
• La Cobertura de Obra Social de los pacientes atendidos se observa en la Tabla 3:
8
Tabla 3 - Distribución según cobertura social
Categoría
Con Obra Social
Sin Obra Social
Frecuencia
45429
154699
Total
200128
Porcentaje
22,7 %
77.3 %
100.0 %
Elaboración: Propia
Fuente: Procesamiento de datos por servicio de estadística
b) El ÁREA PROGRAMÁTICA del hospital abarca las siguientes localidades, Villa Elisa, Arturo Seguí, City
Bell, M.B.Gonnet, Gorina, Hernández y Ringuelet, en las que funcionan 10 centros de salud más 1 centro
de internación de crónicos. Los grupos de edad y la cobertura social de los habitantes del área se
observan en las tablas 4 y 5.
Tabla 4 – Grupos de edad y sexo de la población del Área Programática
ÁREA PROGRAMÁTICA: POBLACION SEGUN GRANDES GRUPOS DE EDAD Y SEXO. AÑO 2010
Población Total
Varones
Mujeres
Total
0-14
15-64
> 65
Total
Total
121616
32268
77716
11633
59413
62203
Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2010.
Tabla 5 – Cobertura de la seguridad social de la población del Área Programática
ÁREA PROGRAMÁTICA: POBLACIÓN POR COBERTURA DE LA SEGURIDAD SOCIAL
Centro Comunal
Población total
Con Cobertura Seguro Social
MANUEL B. GONNET
26162
77%
RINGUELET
15350
65%
CITY BELL
37194
64%
VILLA ELISA
22379
58%
HERNANDEZ
7200
49%
GORINA
6291
44%
ARTURO SEGUI
6967
36%
Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2010.-Proyección
2) Características de la experiencia en cuanto a las
modificaciones organizacionales
a) Objetivos de la mejora (propósito de la innovación)
• En el área ambulatoria: dar solución a distintas falencias detectadas en la admisión de pacientes
ambulatorios,
9
o Colocar al paciente como eje central del sistema de admisión.
o Disminuir las largas colas de pacientes a la espera de ser atendidos
o Disminuir los tiempos de espera.
o Adoptar nuevas modalidades de dación de turnos
o Obtener una mejora ostensible y mensurable de la satisfacción de la demanda.
o Lograr una eficaz articulación con el Primer Nivel de atención a través del fortalecimiento de la
referencia y contrarreferencia de los pacientes del área programática.
o Mejora en el confort de espera de atención.
o Otorgamiento de turnos telefónicos
• En el área Internación:
o Cambio en el modelo de atención. Multidisciplinario e integrado en red con otros prestadores
(del primer y tercer nivel)
o Cambio en el modelo de internación. Indiferenciado y por niveles de cuidado.
o Se replanteó el modelo de atención de enfermería, optimizando los recursos para asegurar que
los procesos de enfermería sean los adecuados para dar respuesta al nivel de cuidado
requerido por cada paciente.
o Hospital de día.
o Cambios en el modelo de organización. Área de admisión y gestión de pacientes internados y
ambulatorios. Área de control de gestión
o Cambios en el modelo de relación con la comunidad. Oficina de atención al Usuario.
• Económico –financiero: Aumentar la captura del paciente mutualizado, para su posterior facturación a
la Obra Social.
b) Aspectos innovadores de la experiencia
• En el área ambulatoria:
o Planificar e implementar una nueva modalidad de gestión para reemplazar a otra que demostró ser
útil durante muchos años en los hospitales provinciales, pero que daba muestras claras de tender a
tornarse perimida e incapaz de resolver la problemática planteada por las demandas de su
población a cargo.
o Incorporar a dicha modalidad conceptos novedosos como la gestión por procesos, gestión por
resultados, etc., de eficacia probada en otros ámbitos.
o Centralizar la admisión de pacientes ambulatorios en una única estructura o unidad, reemplazando
a la que durante muchos años realizaron los servicios por su cuenta.
o
Comprobar su eficacia en el sector hospitalario a través de la generación y medición de datos
específicos.
o El hecho de reconocer el concepto de población a cargo y las implicancias que trae aparejado,
constituye de por sí un aspecto medular y muy novedoso de la experiencia.
• En el área Internación:
o
El aspecto innovador de la propuesta surge de la adhesión al cambio de estructura y de modelo de
gestión10
o
Creación y puesta en funcionamiento del Servicio de Admisión como unidad de gestión de
pacientes multidisciplinaria no asistencial, integrada por personal médico, de enfermería, otros
profesionales, técnicos y administrativo (totalmente nueva para la estructura del hospital).
o
Servicio único y que gestiona los movimientos de los pacientes en todo el hospital. Integrador de
un número importante de funciones con oferta de servicios continuada las 24 hs del día y los 365
días del año, con circuitos normalizados e interconectados con los departamentos médicos, de
enfermería, de facturación y con capacidad de decisión en lo concerniente a la gestión de
pacientes.
o
Monitoreo central de gestión, con utilización de indicadores definidos para control, evaluación,
seguimiento y decisión.(acciones correctivas, redefinición de circuitos, etc)
• Económico–financiero: Idear un sistema que permita abandonar la metodología obsoleta de
captura de pacientes con obra social, permitiendo el acceso a una base de datos con información
actualizada de los datos del paciente, incluyendo si el mismo posee obra social; que el acceso a la
misma sea ágil y que esté a disposición de todo el personal a cargo de la asignación de turnos.
Dicho sistema permitirá no depender de la voluntad del paciente de declarar la obra social.
El padrón de los pacientes será actualizado periódicamente con el PUCO (Padrón Único Consolidado
Operativo)
c) Describir su funcionamiento (si es posible realizar un esquema y/o gráfico del proceso)
•
Sistema de admisión del Hospital
HOSPITAL
SAN ROQUE
DIRECTOR
ASISTENCIAL
CONTROL
GESTIÓN
SERVICIO DE
ADMISION
ATENCIÓN
USUARIO
S. SOCIAL
FACTURACIÓN
ADMISIÓN
CON. EXT
ÁREA
PROGRAM
ADMISIÓN
HOSP.
DÍA
ADMISIÓN
INTER.
ADMISIÓN
GUARDIA
INFORMACIÓN
ARCHIVO
Como ya se expresó anteriormente, el Sistema de Admisión se subdivide en 2 áreas con características
propias
•
Área ambulatoria:
11
o Se creó una Unidad de Gestión de pacientes Ambulatorios que implementó un Sistema de
Admisión Único que centralizara todos los movimientos de pacientes.
o Considerando la admisión del sector consultorios como la puerta de entrada operativa del
Hospital, se encaró el rediseño de la gestión de los turnos.
o En consonancia con el ítem anterior se adoptó la decisión estratégica de privilegiar la consulta
programada (contando con la opinión previa de un profesional “derivante”), por sobre la
espontánea (donde prima únicamente el criterio del paciente).
o Se determinó la necesidad de reforzar todos los puntos de contacto de la institución con los
pacientes, a los fines de evitar que efectos indeseados tales como pérdidas de tiempo,
establecimiento de barreras, despersonalización, maltrato, etc., se sumaran a los que ya de por
sí conlleva el quebrantamiento de la salud.
o Se decidió asumir la coordinación de las acciones entre todos los actores involucrados en la
tarea.
o Se encaró la realización de talleres con el Sector Administrativo y las Jefaturas de los diversos
Servicios involucrados, para identificar, evaluar y dimensionar los problemas ocasionados por
las deficiencias identificadas en la prestación del servicio.
o Se decidió involucrar fuertemente a la institución en la implementación y gestión de sistemas de
calidad.
o Se fortalecieron los lazos y vínculos con el primer nivel de atención de la salud (Centros de
Salud municipales) a través de la creación de un Sistema de Referencia y Contrarreferencia y
una estructura administrativa específica para la gestión del mismo.
•
Área Internación:
o Se creó una Unidad de Admisión y Egresos para la Gestión de los pacientes internados
utilizando un modelo que se distingue por estar basado en el cuidado progresivo de acuerdo a la
complejidad del paciente con gestión centralizada de camas desde dicha unidad
o Se asumió la responsabilidad de la atención de los pacientes en forma multidisciplinaria
o De acuerdo al mencionado modelo de cuidado progresivo, el Hospital fue dividido en tres niveles
de atención diferenciados por los distintos niveles de complejidad de cuidado del paciente,
relacionado con la carga horaria de enfermería asignada.
i. CUIDADOS INTENSIVOS
ii. CUIDADOS INTERMEDIOS
iii. CUIDADOS MÍNIMOS O GENERALES
•
Económico –financiero: (ver flujograma)
12
INICIO
El paciente retira un número por orden de llegada
Concurre a la ventanilla asignada a su número
en el visor electrónico
Solicita al presonal de ventanilla turno
para determinado Consultorio
El personal de ventanilla procede según
Instructivo específico IS0301 (pasos 1 a 6)
¿turno disponible?
NO
Se le ofrece ser atendido en el
Consultorio de Orientación y
Referencia
SI
SI
¿Acepta?
•
•
El personal de ventanilla da el alta al turno solicitado
procediendo según IS0301 (pasos 7 a 13)
Consulta con el DNI del paciente en el padrón a fin de
determinar si tiene obra social
NO
El paciente concurre al Consultorio de la especialidad
solicitada a la espera de ser llamado por su apellido
FIN
d) Identificar las mejoras en cuanto a las operaciones, procesos y actividades de la
organización (tener en cuenta eficiencia, eficacia, reducción de tiempos, etc.).
13
•
En el área ambulatoria:
o Se centralizó la admisión de turnos.
o Se logró aumentar a 6 el número de ventanillas de atención permanente de la central de
turnos en horario matutino.
o Ampliación del horario de atención de ventanilla abarcando el horario vespertino.
o Se diferenciaron las ventanillas según modalidad de atención
o Discriminación y cuantificación exacta del tipo de demanda del total de pacientes
atendidos por la central de turnos, según modalidad de atención (Ver Tabla 6 y Gráfico I
en ítem 4 a):
• Área programática
• Citados
• Turno telefónico
• Demanda espontánea.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Ostensible mejora de los niveles de confort de los pacientes en espera.
Disminución de las bajas de consultorios por ausentismo de profesionales.
Incremento del número de turnos ofrecidos en todas las especialidades.
Se logró descentralizar la autorización de prácticas de los servicios de DPI y Laboratorio.
Tener un número significativo de personal entrenado en el manejo de herramientas de
gestión.
Capacitación continua
Obtención de trazabilidad en todo el sistema de admisión.
El hecho de tener trazabilidad nos permitió medir, analizar, corregir y mejorar
sistemáticamente (aplicación del ciclo de Deming).
Disminución del número de situaciones conflictivas.
Se logró disminuir de modo significativo (de más del 80% inicial al 41%) la proporción de
demanda espontánea en favor de la programada, confirmando el éxito del re
direccionamiento estratégico planificado (Ver Tabla 6 y Gráfico I en ítem 4 a).
Significativa disminución del tiempo de espera para ser atendido en ventanilla para cada
modalidad de consulta, constatada a través de la medición exacta del mismo (ver ítem 4b,
Tablas 7 y 8).
Paulatino descenso de la cantidad de pacientes que esperan desde la madrugada para la
obtención de turnos.
• En el área Internación:
o
Reingeniería de los circuitos administrativos.
o
Control central del movimiento de pacientes como instrumento fundamental para la gestión
de camas.
o
Control central de los ingresos, altas y traslados externos.
o
Sistema informatizado adecuado al cambio de estructura.
o
Ingresos programados realizados a través de la Unidad de Admisión.
o
Pases autorizados por la Unidad de gestión.
o
Adecuación de la complejidad del tipo de cuidado para internación por la unidad de
admisión y los jefes de cuidados.
o
Control de prealtas y altas centralizados.
o
Control central del tablero de mando de gestión de camas.
o
Gestión de listas de espera.
14
• Económico –financiero
o No hacer cola en ventanilla 13 (antigua ventanilla para autorizaciones de Obra Social).
o Información completa, de fácil acceso y fehaciente de los pacientes en soporte informático.
Permite la captación del paciente mutualizado.
o Eventos del paciente, lo que permite tener conocimiento del historial del paciente en el
Nosocomio.
o Consultas por consultorio: obtener resumen diario de las consultas otorgadas por servicio.
o Reducción en los tiempos de espera del usuario al solicitar turno.
e) Característica de la mejora en cuanto a la cultura de la organización (tener en cuenta
aspectos vinculados con la gestión del conocimiento, modificaciones de pautas de
funcionamiento, aprendizaje institucional, cambios en los modelos de gestión, estrategias de
comunicación, trabajo en equipo, generación de iniciativas específicas, motivación, etc. Ver la
relación con lo expresado en los ítems 1.a y 2.b)
• En el área ambulatoria:
o Se adoptó la asistencia centrada en el paciente como filosofía rectora para encarar la
reingeniería y reestructuración del Sistema de Admisión.
o Se sensibilizó y capacitó a los distintos actores en el cambio de paradigma que implicaba el
pasaje de un modelo (gestión departamental o por especialidades) al cual ellos estaban
acostumbrados por muchos años, a otro basado en concepciones modernas, que les eran
desconocidas o muy poco conocidas y al cual se debieron ir adaptando.
o En consonancia con el ítem anterior, actores de las distintas especialidades debieron incorporar
el cambio conceptual que implicaba el pasaje de depender linealmente de los referentes de su
especialidad al de depender matricialmente de dichos referentes y de una Unidad encargada de
gestionar la admisión.
o Se incluyó a la gestión de los turnos (fundamentalmente del área programática) dentro del
alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad alineado con la norma ISO 9001, lo que
demandó la capacitación de varios integrantes del plantel del hospital a fin de adquirir los
conocimientos específicos que demanda la cultura de la calidad.
• En el área Internación:
o La transformación tuvo como base principal el cambio de estructura, con la creación de las
áreas de gestión de pacientes, control de gestión, coordinación de los cuidados. Se adoptó un
modelo de atención por cuidados progresivos, de acuerdo a la complejidad del paciente con
gestión centralizada de camas desde la Unidad de Admisión y Egresos.
o Las áreas de Cuidados Intermedios y Mínimos en cambio registran como particularidad que
sostienen la atención a partir de la coordinación y acompañamiento del paciente por un
llamado "Equipo Médico de Cabecera" que está constituido por un profesional de Clínica
15
Médica, y un Médico Residente, con el agregado de un especialista para el caso que el
paciente haya ingresado por indicación de tal especialidad.
o Este equipo médico de cabecera, reemplaza al médico único de cada paciente, efectúa su
admisión, actualiza su atención, solicita estudios, propone, dispone y aplica terapéuticas y
realiza todos los registros convencionales y legales. (Historias Clínicas, Solicitudes de
Estudios Complementarios, etc.)
o En cada sector de Cuidados Intermedios y Mínimos las actividades son coordinadas por un
Jefe de Unidad de cuidados encargados de la gestión administrativa, de disponer el ingreso y
egreso de pacientes a su sector, organizar revistas o pases de sala, coordinar con otros
niveles, autorizar y/o ejecutar determinadas terapéuticas, prácticas o procedimientos y son
responsables por la eficiente atención en el área.
o Todos los cambios enumerados anteriormente, implicaron un gran cambio cultural en el área
de internación de la institución, al reemplazar un modelo establecido por muchos años,
fuertemente inculcado en el personal del hospital, Como ya fue explicado anteriormente, los
distintos Servicios se vieron obligados a delegar el manejo de la internación en un área
específica y en una modalidad totalmente innovadora, en la que no tenían experiencia.
•
Económico –financiero
o
Capacitación al personal de admisión de turnos en ventanilla para la carga y administración en
sistema del turno al ser solicitado el mismo.
o
Reeducar al paciente en el nuevo circuito de solicitud de turnos.
o
Al disminuir los tiempos de espera, el paciente espontáneamente declarará su Obra Social.
o
La mayor cantidad de pacientes captados con Obra Social permite incrementar la facturación
hacia terceros pagadores y su posterior gestión de cobranzas. Esto implica integración,
coordinación y comunicación entre las diferentes áreas administrativas involucradas.
f) Marco legal
•
Normas en las que se encuadra la experiencia
-
Ley 10430 Estatuto y Escalafón para el Personal de la Administración Pública de la Provincia de
Buenos Aires
-
Ley 10471 de la Carrera Profesional Hospitalaria
-
Ley 11072 de Descentralización Hospitalaria
-
Ley 11842 - PRESSAL
-
Decreto 939/2000 - Régimen de Hospitales Públicos de Gestión Descentralizada
-
Ley de Contabilidad de la Provincia de Buenos Aires 7764/71
-
Decreto Ley 8.801: Sistema de Atención Médica Organizada (S.A.M.O.)
-
Ley 11.109: De los Establecimientos prestadores de IOMA.
•
Normas modificadas o generadas por aplicación de la experiencia
16
No aplica Silvia Miguez
3) Proceso de Implementación de la experiencia
Fecha de implementación
Año 2001 hasta la actualidad
a) Destacar las principales actividades en la etapa de implementación y su cronograma
•
Previo al comienzo de la implementación se elaboraron los proyectos de reforma edilicia
•
Diciembre de 1998 comienzo de las reformas edilicias
•
Simultáneamente se inician lo procesos licitatorios del equipamiento
•
Diagnóstico situacional y confección del plan estratégico que comienza a implementarse en el
año 2001.
•
2001 Comienza el funcionamiento de la Unidad de gestión de pacientes (tanto ambulatorios
como internados) y de servicio de Área Programática.
•
Marzo de 2008 se certifica el Sistema de referencia y contrarreferencia del Área Programática
bajo norma ISO 9001
•
2010 Se amplía el alcance de la certificación al Área de Farmacia
•
31 de diciembre de 2010 recategorización del hospital a Interzonal General de Agudos por el
Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires
•
2011 Se amplía el alcance de la certificación al Área de Esterilización
b) Identificar factores que facilitaron la implementación
 Compromiso de la dirección
 Recurso humano capacitado

Sistema informático centrado en la gestión

Motivación y sentido de pertenencia

Experiencia de conducción-liderazgo
 Coordinación eficiente con el primer nivel
 Recurso tecnológico
 Compromiso del personal
 Eje de gestión centrada en el Usuario
17

Estructura aprobada por el Ministerio de Salud de la Provincia de Bs As
 Objetivos estratégicos acorde con la Política de gestión del Ministerio de Salud
 Estructura física no pabellonada del hospital favorece la organización de cuidados por
complejidad.
c) Identificar factores que dificultaron la implementación
 Resistencia al cambio
 Limitación de recursos: se debió redistribuir los limitados recursos existentes.
 Insatisfacción del usuario
 La dificultad de disponer de incentivos positivos para el logro de los objetivos
 Falta de trabajo en equipos por parte de los distintos servicios
 Problemas en la comunicación
 Personal insuficiente
 Incertidumbre frente al cambio
 Retraso en la captura de información
 Presupuesto insuficiente para invertir en nuevas tecnologías
 Incremento de la demanda de pacientes de otras regiones
d) Mencionar las acciones de capacitación realizadas para la implementación
•
Actividades y cantidad de personal capacitado
A partir del mes de mayo y hasta el mes de noviembre del 2000 se realizaron jornadas semanales de
capacitación con los jefes de los servicios y personal técnico involucrados en la experiencia, a cargo de
Dexcor – Sidepro.
En el 2004, como parte de una estrategia de la Provincia de Buenos Aires a través de su Secretaría de
Modernización del Estado, el hospital fue seleccionado para enviar personal a capacitarse en calidad.
Posteriormente, y a partir del año 2006, más de 20 personas pertenecientes a diversos sectores
(profesionales y no profesionales), realizaron el Diplomado en Gestión de la Calidad (curso anual) en
IRAM.
Se solicitó la colaboración del IPAP, y se realizó un curso a medida de la institución acerca de la
Conformación de Equipos Interfuncionales.
Desde el año 2007 en que se implementó, se promueve la asistencia de por lo menos 4 agentes del
hospital a cada Curso Anual de Calidad que dicta el Programa de Garantía de la Calidad de Atención de
la Salud de la Subsecretaría de Planificación de la Salud.
Se formó un staff de 5 auditores internos, que tienen a su cargo la presentación y posterior cumplimiento
de los programas anuales de auditoría (se realiza al menos una auditoría interna anual de todo el
sistema).
Se nombró un responsable de capacitación en calidad, que se encarga de planificar y dictar al menos un
curso de capacitación en Gestión de la Calidad cada año al recurso humano que se incorpora al sistema,
18
y luego evaluar sus conocimientos. El personal que no aprueba, debe asistir al curso siguiente.
En 2010 y 2011 se realizaron, dictados por Consultores Externos, cursos de Gestión por Procesos
e) Indicar las asociaciones o alianzas generadas con otras organizaciones para su
implementación
•
Indique los nombres de los organismos provinciales, municipales, universidades o
sociedad civil con los que articuló y el rol que desempeña cada una
Secretaría de Salud de la Municipalidad de La Plata, con la que se fortaleció el Área Programática y se
operacionalizó el sistema de Referencia y Contrarreferencia.
Subsecretaría de Modernización del Estado de Secretaría General de Gobierno, que proveyó el
Convenio Marco con el IRAM, que puso a disposición del hospital la posibilidad de certificar su Sistema
de Gestión de la Calidad.
f) Recursos
•
Financiamiento (en %)
Financiamiento (en %)
Propio
0%
Externo
100%
•
Especificar origen: Banco Mundial
Recursos humanos implicados (indicar cantidad y perfiles):
Perfiles
Cantidad
Propio
Técnicos en: Comunicación, Estadística, Ciencias de
14
9
la salud, Informática
Profesionales en: Ingeniería, Administración,
(especificar)
5 (DEXCORSIDEPRO)
41
30
Ciencias de la Salud
Personal de apoyo:
Externo
11 (DEXCORSIDEPRO)
15
1
11 (DEXCORSIDEPRO)
Otros:
-
-
19
•
Recursos materiales y tecnológicos
Recursos
Enumeración y breve descripción
Equipamiento
8 Monitores – 8 Respiradores – 1 Autoanalizador Beckman – 5
Mesas de Anestesia – 150 Camas de Internación
Tecnología (hardware,
1 Servidor Central -10 PC con impresora – Intranet para todo el
software y redes)
hospital con cableado (Cable UTP categoría 5) – Programa SIGHA
de gestión de pacientes para la Central de Turnos
Herramientas de difusión
y comunicación
Diario El Día
CRIC
Tribuna de Gonnet
Documentación, manuales
y guías
Manual de Calidad del Hospital, Manual de funciones del Hospital,
Manual de Compras, Manual de Contabilidad, Manual de Costos,
Manual de Mantenimiento, Manual de Tesorería, Manual de
Depósito y otros.
--
Otros
4) Seguimiento y evaluación
a) Describir el procedimiento de evaluación implementado
• En el área ambulatoria:
o Realizando el análisis de datos extraídos del software del Llamador electrónico (que asigna
números por medio de una pantalla táctil para ser llamado a ventanilla), se pudo realizar la
discriminación exacta por tipo de modalidad de los turnos atendidos sobre una muestra de 59950
pacientes. Las estadísticas arrojadas por esta muestra, tomada entre los meses de julio y octubre de
2012, permitieron confirmar el éxito de la estrategia de re-direccionamiento hacia la demanda
programada: la demanda espontánea pasó de más del 90% al inicio de la experiencia (datos
aproximados) al 41 % actual (datos exactos), tal como se observa en la Tabla 6 y el Gráfico I.
Tabla 6 - Discriminación de turnos de acuerdo a la vía de solicitud
Categoría
Citados (telefónico y ventanilla)
Turno TE (0800)
Demanda espontanea
Área programática
Total
Frecuencia
Porcentaje
24084
40,2%
4642
7,7%
24532
40,9%
6692
11,2%
59950
100.0%
Elaboración: propia
Fuente: Procesamiento de datos obtenidos del registro del llamador electrónico
20
Gráfico I
Una vez lograda la discriminación exacta de los turnos de acuerdo a la vía de solicitud, se procedió
a evaluar los tiempos exactos de espera (para ser llamados a ventanilla) para cada uno de ellas.
Esto se logró utilizando los datos del software de los llamadores electrónicas (pantallas en hall
central), ya que en él queda registrado el momento en que el paciente presiona la pantalla táctil
para obtener su número, y el momento en que es llamado por las pantallas.
o Se comenzó a evaluar y seguir el indicador de % de consultas externas derivadas desde el área
programática (APR):
 Total de pacientes atendidos en el año en C. Ext. derivados desde el ÁPR x 100
Total de pacientes atendidos en el año en consultorio externo
o Se diseñaron e implementaron Encuestas de Satisfacción que se realizan a los pacientes
anualmente desde 2007. Las mismas constan de 17 preguntas y las respuestas posibles son:
NS/NC; MALO; REGULAR; BUENO; MUY BUENO
Se consideran conformes las respuestas BUENO y MUY BUENO y se evalúa el porcentaje de las
mismas.
• En el área Internación: en forma anual se midieron los siguientes indicadores:
o
Porcentaje ocupacional de camas: Este es un indicador que orienta sobre el grado de utilización
del recurso cama y su relación con la seguridad del paciente al marcar la posible sobrecarga de
tareas.
Fórmula:
Total de pacientes-día de un período dado X 100
Total de días-cama del establecimiento (mismo período)
o Pacientes-día totales: Comprende la suma de los días de estada de los pacientes egresados en
el período.
o Total días cama disponibles: Se refiere al número total de camas disponibles (ocupadas ó no)
durante las 24 hs. del día. Excluye las cunas de recién nacidos sanos.
o Porcentaje de admisiones programadas a internación
21

Total de admisiones programadas a internación en el año X 100
Total de admisiones del año
• En el área Económico – financiera: en forma anual, se miden los indicadores:

Total de pacientes atendidos en el año en consultorio externo con obra social
Total de pacientes atendidos en el año en consultorio externo

Total de pacientes internados en el año con obra social
Total de pacientes internados
b) Resultados alcanzados (especificar además los indicadores utilizados y los datos que los
mismos arrojaron)
•
En el área ambulatoria:
- Se logró comprobar, a través del análisis de registros exactos, la ostensible disminución del tiempo
de espera para ser atendido en ventanilla de turnos. De un promedio de más de 80 minutos en el
2001, se pasó a 54 minutos en el año 2006 y a 18 minutos en el 2012 (ver Tabla 7).
Tabla 7 - Promedio de tiempo de espera para ser atendidos en ventanilla
Tiempo promedio de espera para ser atendido en ventanilla
Año 2001
Año 2006
Año 2012
Mayor de 80 minutos (*)
54 minutos (**)
18 minutos (***)
(*) Fuente: Encuestas del hospital
(**) Fuente: Encuesta a Usuarios de Hospitales Públicos (Programa de Mejora de Atención a la Comunidad)
(***) Fuente: Análisis de una muestra de 59950 atenciones en ventanilla (tiempos exactos)
- Para analizar la demora para ser atendido en ventanilla, se establecieron tres rangos de tiempo de
espera: 0 a 15, 15 a 30 y más de 30 minutos. Los resultados obtenidos, para la muestra de 59950
pacientes, y para cada modalidad de atención, se visualizan en la Tabla 8.
Tabla 8 – Cantidad de pacientes atendidos según rango de tiempo de espera y modalidad
Modalidad
0 a 15 min
Citados (TE y ventanilla)
Turno TE
Demanda espontánea
Área Programática
Total
19163
3944
18356
5862
47325
15 a 30 min
más de 30 min
3306
512
3075
460
7353
1615
186
3101
370
5272
Elaboración: Propia
Fuente: Procesamiento de datos del llamador electrónico de pacientes
- Del análisis de cada tipo de modalidad de atención surge otro de los principales beneficios recibidos por
la ciudadanía a raíz de la implementación de esta experiencia: cualquiera sea la modalidad, el 75% o
más de los pacientes son atendidos en ventanilla de turnos antes de los 15 minutos, contados desde el
momento en que retiró su número en la pantalla digital del llamador electrónico (ver Gráficos II, III, IV y
V).
22
Pacientes con turno telefónico:
Pacientes Citados:
Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla
Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla.
4%
7%
11%
14%
0 a 15 minutos
0 a 15 minutos
15 a 30 minutos
85%
15 a 30 minutos
más de 30 minutos
Gráfico II
Gráfico III
Distribución de rangos de espera para pacientes con turno TE
Distribución de rangos de espera para pacientes citados
Pacientes de Área Programática:
Pacientes de demanda espontánea:
Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla
7%
más de 30 minutos
79%
Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla
5%
13%
0 a 15 minutos
0 a 15 minutos
12%
15 a 30 minutos
más de 30 minutos
15 a 30 minutos
más de 30 minutos
75%
88%
Gráfico IV
Gráfico V
Distribución de rangos de espera para área programática
Distribución de rangos de espera para demanda espontánea
• Con respecto a los pacientes referenciados desde
Unidades Sanitarias pertenecientes al Área
Programática (APR), la evolución de la cantidad y del porcentaje respecto del total de atenciones en
Consultorios Externos desde la implementación de la experiencia, se observa en la Tabla 9 y los
Gráficos VI y VII.
Tabla 9– Pacientes referenciados y totales atendidos en Consultorios Externos (Año 2002-2012)
AÑO
Total de pac. referenciados desde el APR.
Total Consultas
Externas
% de pacientes
Referenciados
Año 2002
Año 2003
Año 2004
Año 2005
Año 2006
Año 2007
Año 2008
2046
2916
3355
4561
8624
7481
8274
109709
113387
103872
102332
126254
117923
115792
1,9%
2,6%
3,2%
4,5%
6,8%
6,3%
7,1%
23
Año 2009
Año 2010
Año 2011
Año 2012
6736
7491
9222
9153
106756
125906
137457
137222
6,3%
5,9%
6,7%
6,7%
Elaboración: Propia
Fuente: Procesamiento de datos del Tablero de Mando del Ministerio de Salud y de la oficina de Área Programática del
Hospital San Roque de Gonnet.
Gráfico VI
Gráfico VII
• Se aprecia claramente los resultados alentadores respecto de la apuesta estratégica de re-direccionar
las consultas externas hacia la derivación desde el Primer Nivel de Atención.
• Con respecto a las encuestas de satisfacción, el promedio de conformidad de los 17 ítems evaluados
en cada encuesta anual y su evolución se pueden observar en el Gráfico VIII. Si tomamos cada ítem en
particular, todos han evolucionado hacia la conformidad, con excepción del de limpieza y orden de los
sanitarios. El detalle se puede ver en el Anexo 2.
Gráfico VIII
• En el área Internación:
24
•
Los resultados de los indicadores para internación enunciados en el ítem anterior se muestran en
la Tabla 10.
Tabla 10–Evolución de los Indicadores de Internación (Año 2002-2012)
Días
cama
ocupadas
%
ocupacional
General
Clínica
Cirugía
Ortopedia
Pediatría
2003
32323
84,9%
4,6
8,6
7,2
7,4
3,0
4,0
60%
2004
34658
79,8%
4,9
8,9
7,2
7,4
3,0
4,0
75%
2005
35495
78,6%
5,2
8,8
7,1
8,0
5,5
4,1
78%
2006
35523
80,3%
5,7
10,1
7,0
8,5
5,5
4,0
76%
2007
35781
84,2%
6,3
12,8
6,8
9,7
5,6
4,2
75%
2008
39949
84,3%
5,8
11,9
7,1
8,5
5,2
4,3
87%
2009
39154
84,2%
5,9
11,2
6,6
8,2
5,4
3,4
92%
2010
37153
84,2%
4,6
8,9
4,8
6,8
4,0
3,7
90%
2011
39154
84,2%
4,6
8,9
4,8
6,8
4,0
3,7
94%
2012
45242
78,5%
5,6
9,1
5,1
7,0
5,1
3,8
92%
Año
Gineco- Ingresos
logía
programados
Elaboración: Propia
Fuente: Procesamiento de datos del Tablero de Mando del Ministerio de Salud y de la oficina de Estadística del Hospital
San Roque de Gonnet.
o
El número de días camas ocupadas refleja el número camas disponibles que estuvieron ocupadas
por día, incrementándose notoriamente a partir de la gestión centralizada y por cuidados, como se
observa en el Gráfico IX.
Gráfico IX
o
El porcentaje ocupacional global se observa dentro de los estándares optimos (75 a 85%) a lo
25
largo de los años, tal cual consta en el Gráfico X.
Gráfico X
o
Con respecto al lo exhibido por los Gráficos XI y XII, consideramos de suma importancia
desagregar el promedio de día de estada por especialidad, ya que al inicio de la gestión
centralizada y por cuidados indiferenciados, las especialidades quirúrgicas ingresaban al paciente
sin los exámenes prequirúrgicos, retrasaban las altas para guardar camas para otros ingresos, no
eran evaluados sistemáticamente por el equipo multidisciplinario y de esa manera el promedio de
días de estada de ortopedia y cirugía eran superiores a los logrados con la planificación de los
ingresos.
Gráfico XI
o
Gráfico XII
Previo a la implementación de la Unidad de Admisión y gestión de pacientes, existía una oficina de
admisión que ingresaba a los pacientes en horario restringido y funcionaba a demanda, sin
planificación. A partir de la puesta en funcionamiento de la misma, hemos logrado que el alrededor
del 90 % de los ingresos se realicen cumpliendo el circuito administrativo (ver Gráfico XIII).
26
Gráfico XIII
•
En el área Económico – financiera: se observa un paulatino aumento del porcentaje de
pacientes atendidos en Consultorios Externos a los que se les detectó mutual desde el año 2001
hasta el 2012 (ver Gráfico XIV). a los ya que éstos, debido a su corto período de permanencia en
el hospital
Gráfico XIV
El hecho de que en el mismo período no haya existido un cambio significativo en el número de
pacientes mutualizados en el área de Internación (donde es mucho más fácil detectar la OOSS
debido a la estancia mucho más prolongada), como se observa en el Gráfico XV, nos permite inferir
que no hubo un aumento significativo del número de pacientes mutualizados que concurren al
hospital, lo que demuestra la eficacia de las acciones tomadas para mejorar el recupero de costos.
27
Gráfico XV
5) Impacto social y alcance para el ciudadano
a) Generación de inclusión social (indicar la incidencia directa o indirecta en la accesibilidad o
inclusión social de los ciudadanos)
Quizá uno de los logros más importantes de esta experiencia fue el de mejorar la inclusión social del
ciudadano/paciente en el ámbito hospitalario. El hecho de reconocer que el hospital tiene una población a
cargo, y de salir extramuros a la búsqueda de las necesidades sanitarias de la misma (a través de una
eficaz articulación con el primer nivel) son pruebas fehacientes.
Gradualmente se fue corrigiendo una sistemática de muchos años de gestión por Servicios o
Departamentos, los cuales habían logrado colocar a sus propias conveniencias o necesidades como centro
o eje alrededor del cual debía rotar el sistema sanitario, desplazando a las del ciudadano/paciente. Esto
impactaba directa y negativamente en la accesibilidad e inclusión del mismo.
Al centralizarse la admisión tanto ambulatoria como de internación, y adoptarse un modelo por niveles de
cuidado, se creó una estructura con personal especializado dedicada a detectar y priorizar las necesidades
de los usuarios/pacientes, reposicionándolas en el centro del sistema de salud, con la subsecuente mejora
en la accesibilidad.
b) Participación ciudadana (mecanismos de participación, datos cuantitativos verificables y
aportes de la participación de los ciudadanos/destinatarios a la experiencia)
 Un mecanismo directo de participación ciudadana emanado de esta experiencia es la
operacionalización del Consejo de Administración del Hospital, del cual depende la Dirección Ejecutiva.
El mismo está conformado por representantes de la comunidad: 2 intrahospitalarios y 5 extra
hospitalarios que plantean problemáticas a resolver, expresan sus inquietudes y colaboran con la
planificación a futuro.
 Otro mecanismo indirecto es a partir de la actividad desarrollada por la oficina de atención al usuario
conjuntamente con la Dirección y el Comité de la Calidad, cuyo objetivo primordial es el de informar,
orientar y prestar asesoramiento a todo usuario del sistema Allí se reciben los reclamos y sugerencias
que plantean los ciudadanos/pacientes. Con ese propósito se implementó un libro de actas en el cual
se registra el tema en cuestión. Posteriormente se trabaja grupalmente con el responsable de cada
28
área involucrada y/o la dirección del hospital, recabando la información necesaria de la situación
planteada, concluyendo por último con una respuesta formal a tal reclamo y/o sugerencia
(generalmente comunicada personalmente por la Dirección).
c) Transparencia (indicar de qué forma la experiencia puede colaborar con la transparencia)
Tal como quedó expresado en los ítems anteriores, uno de los pilares fundamentales en que se basa esta
experiencia es la generación de datos e indicadores confiables que permiten monitorear con exactitud el
desempeño de las distintas áreas. Varios de esos indicadores son remitidos a la Dirección de Información
Sistematizada del Ministerio de Salud provincial y otros nutren los Tableros de Mando del Ministerio,
estando así a disposición de la ciudadanía. Además el sistema de turnos y el de referencia y
contrarreferencia se encuentran certificados por la norma ISO 9001, lo que requiere auditorías de
organismos externos al hospital y a la administración pública provincial. Todo lo mencionado constituye
aportes indudables a la transparencia de la gestión.
6) Aportes de la experiencia a la gestión
a) Sostenibilidad (indicar la autonomía del cambio y continuidad más allá de la implementación
actual)
• Los cambios producidos por esta experiencia ya están incorporados a la estructura del hospital y
reconocidos por el Ministerio de Salud provincial.
• Los cambios de mentalidad necesarios para llevar a cabo y mantener la experiencia ya se encuentran
incorporados a la cultura de los miembros de la organización.
• Los lineamientos del modelo implementado constan en el decálogo del plan quinquenal del ministerio.
• La estructura creada para centralizar la admisión tanto ambulatoria como de internación se fue
afianzando y ganando reconocimiento dentro del hospital a lo largo de los años.
• La cultura de la calidad va ganando espacio poco a poco en todos los estamentos de la Administración
Pública tanto nacional como provincial.
• Los resultados en las distintas áreas incluidas en el alcance de la experiencia permiten observar que
los cambios que se llevaron a cabo fueron exitosos.
b) Replicabilidad (indicar la posibilidad de replicar o transferir de experiencia)
• En el área admisión (tanto ambulatoria como internación): el Ministerio de Salud adhiere al cambio
de modelo encarado por esta experiencia, tal como queda plasmado en el Decálogo de gestión
hospitalaria. Por lo cual consideramos que es totalmente replicable, sobre todo en los hospitales que
tienen estructuras poco pabellonadas. Siguiendo los lineamientos enunciados anteriormente, sería muy
conveniente hacerla extensiva a los hospitales municipales.
• Económico – financiero: el sistema (SICS) que se aplicó en este Nosocomio fue luego aplicado en
la mayoría de los Hospitales provinciales, dado los buenos resultados que se obtuvieron. Sería una
muy buena herramienta de gestión para aplicarla en hospitales municipales.
29
CONVOCATORIA 2012
PREMIO PROVINCIAL A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA
ANEXOS
ANEXO 1 - Encuesta de satisfacción
ANEXO 2 - Análisis de las encuestas de satisfacción
30