Las Tres Leyes del Desempeño
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Las Tres Leyes del Desempeño Reescribiendo el futuro de su Organización y su vida Steve Zaffron y David Logan Introducción En el ámbito laboral o personal, cuando las cosas no están funcionando, por lo general los individuos luchan por conocer qué parte del problema afrontar primero. Sin embargo, la fijación en un problema a menudo no produce los resultados esperados y esto se debe a que las dinámicas subyacentes que perpetúan el problema no se ven afectadas. De acuerdo con los autores, para cada problema hay un futuro que ya ha sido escrito al respecto. Las Tres Leyes del Desempeño no tratan sobre la gestión del cambio, sino de volver a escribir el futuro, la solución de problemas, y el logro hacia un mayor rendimiento. Una ley no es una regla, una clave o un paso; una ley diferencia las partes en juego en un fenómeno observable. Cuando las tres leyes son aplicadas a las situaciones, el rendimiento se transforma en un nivel mucho más allá de lo que la mayoría de la gente piensa que es posible. Parte I: Las tres leyes en Acción Primera Ley del Desempeño: el desempeño de las personas está correlacionado con la manera como las situaciones ocurren para ellas. En este sentido la primera ley responde a la pregunta: ¿por qué la gente hace lo que hace? Zaffron y Logan sugieren que cuando una persona realiza una acción, ésta siempre tiene mucho sentido para ella. Cada persona asume que la manera como ocurren las cosas es la forma en que éstas se presentan para los demás. Los autores utilizan el término ocurrir para describir cómo una persona experimenta una situación. Esta experiencia se basa en la propia perspectiva personal y en su historia pasada. Es importante señalar que se presentan situaciones de forma diferente para cada persona. Sin darse cuenta de esto, puede hacer que las acciones de otra persona parezcan fuera de lugar. El “cómo ocurre una situación” incluye su visión del pasado (porque las cosas son como son) y el futuro (para dónde va todo esto). La Primera Ley rechaza la visión común de las acciones - es decir, que las personas hacen lo que hacen en una situación a causa de un entendimiento común de los hechos. Por el contrario, las acciones se refieren a cómo el mundo se produce para esa persona y no a la forma en que realmente es. Cuando las personas se relacionan entre sí como si cada una estuviera tratando con el mismo conjunto de hechos, caen en lo que los autores llaman la ilusión de la realidad. La primera ley dice que el modo en que una situación ocurre, va de la mano con la acción. De esta manera, la primera ley dice que hay dos elementos: el desempeño y el modo como una situación ocurre. Estos dos elementos están perfectamente adaptados en todos los casos, sin excepción alguna. La primera ley también señala que cuando ocurren los cambios, las acciones también lo hacen. Por contradictorio que pueda parecer, la mayoría de los esfuerzos de cambio terminarán reforzando la manera como una situación ocurre. El principio que funciona en este caso es: aquello a lo que resistes, persiste. Algunas de las acciones específicas que se pueden tomar para aprovechar el poder de la primera ley del desempeño incluyen: • Note la conexión entre el desempeño y la manera como ocurren las situaciones para las personas. Vea que esta relación siempre se mantiene. • Observe la ilusión de realidad en acción, en usted y en la gente alrededor. Casi sin excepción, las personas no se dan cuenta de que sólo son conscientes de cómo les ocurren a ellos las cosas. Hablan, y actúan, como si las estuvieran viendo tal como son en realidad. •Hable con personas cuyas acciones no tienen sentido para usted. Hágales preguntas que den luces sobre cómo están ocurriendo para ellos esas situaciones. Continúe indagando hasta que vea cómo las acciones de esas personas encajan perfectamente en el modo en que las situaciones ocurren para ellas. •Note que los intentos de cambiar una situación a menudo son contraproducente, reforzando, en vez de alterar la forma en ocurren las situaciones. •Considere: ¿qué pasaría si usted pudiera hacer algo al respecto, en el modo en que las situaciones ocurren para usted y para todos a su alrededor?; ¿qué impacto tendría esto en el desempeño de todos? La Segunda Ley del Desempeño Muchas personas buscan pero no logran encontrar la clave para el rendimiento. Zaffron y Logan sugieren que la mayoría de la gente busca la clave para el rendimiento en la iluminación proporcionada por el conocimiento. Sin embargo, tener más información a menudo no se traduce en diferentes acciones. El resultado es el de que la gente busca la clave para el rendimiento en los lugares en los que es fácil ver, en lugar de buscar en los lugares oscuros, desconocidos y ocultos. Si un individuo o un grupo pueden cambiar la manera como ocurre una situación in situ, una nueva acción le seguirá. La clave del rendimiento, por lo tanto, se encuentra en el complejo funcionamiento de la ocurrencia. La segunda ley del desempeño se pregunta por ¿dónde reside la llave del desempeño? y responde que el cómo ocurre una situación, surge en el lenguaje. El lenguaje es el medio a través del cual se ha escrito el futuro de una persona. Sin embargo, es también el medio a través del cual se puede reescribir. Los autores utilizan el término lenguaje en el sentido más amplio. Incluye no sólo la comunicación oral y escrita, sino también el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono de voz, las imágenes y dibujos, la música, la manera como se viste la gente, y las demás acciones que tienen símbolos o intenciones simbólicas. Desatar los nudos del lenguaje inicia con la visión de que cada vez que se dice algo, otro tipo de comunicación se realiza junto con él. Este fenómeno se llama lo no dicho pero igualmente comunicado. A veces, el emisor es consciente de lo no dicho; pero a menudo no lo está. Cuando se trata de elevar el desempeño, lo no dicho es la parte más importante del lenguaje. Lo no dicho pero igualmente transmitido incluye: supuestos, expectativas, arrepentimientos, decepciones, resentimientos, interpretaciones, significados, y asuntos que ocurren como peligrosos. Al aspecto de la comunicación que escribe el futuro de una persona sin que se dé cuenta de ello lo denominan los autores como lo no dicho y comunicado pero sin conciencia. Dicho aspecto determina y moldea cuáles mensajes son o no posibles, importantes, relevantes, apropiados, y así sucesivamente. El aspecto de desconocimiento, de lo no dicho pero igualmente comunicado, pone a esta parte del lenguaje fuera de nuestro control. Hasta que una persona pueda encontrar el apalancamiento en esta parte del lenguaje (su lenguaje), el futuro estará escrito y no podrá ser alterado. El proceso se inicia con la toma de conciencia de lo que la gente no está diciendo pero está comunicando. Con lo no dicho y comunicado pero sin conciencia se convierte en un atiborramiento lingüístico que no permite crear algo nuevo. Pensar en otros espacios físicos desordenados da luces sobre lo que ocurre en situaciones en las que las personas están amarradas por nudos del lenguaje. Estas situaciones llegan a tornarse fatigantes, caóticas, e inconclusas. La clave del desempeño no es forzar nuevas conversaciones sobre la estrategia o la reorganización en un espacio ya repleto. En su lugar, se trata de limpiar el desorden, en despejar el espacio. Casi universalmente, es lo no dicho lo que está abarrotando a los individuos, grupos y organizaciones. Antes que algo nuevo pueda ocurrir, la gente tiene que hacer el equivalente lingüístico de la limpieza de un armario. Es decir, sacar a la conversación asuntos limitantes que no está diciendo. Esto significa sacar asuntos a la luz de la discusión, decirlos, examinarlos en público. Sólo cuando la gente puede tratar y articular lo no dicho, el espacio comienza a abrirse. Cuando una persona se mueve a través de lo no dicho, Zaffron y Logan indican que hay formas y objetos familiares a buscar. La primera de ellas es la voz interior. Esta es la voz dentro de la cabeza que está constantemente hablando de todo y de todos (e.g. ¿es eso verdad?; ¿es falso?; ¿está bien hecho?; ¿cómo debería hacerlo? La mayoría de las veces, la voz interior repite viejos pensamientos. Sólo en raras ocasiones dice algo nuevo. Sin embargo, esta acción ocupa gran parte de la conciencia de una persona. Es poco probable que la voz interna produzca soluciones novedosas al desafío de su propio desempeño. Otro aspecto que la mayoría de la gente no está entrenada para detectar es lo que los autores denominan como chantaje. Tomar conciencia de los chantajes y asumir la responsabilidad para ellos es uno de los aspectos más importantes para elevar el desempeño. Un chantaje tiene cuatro elementos: 1. Una queja que se ha mantenido por algún tiempo (e.g. ¡Ya llegó tarde otra vez!; Me parece que esto no está funcionando), 2. Un patrón de comportamiento que acompaña a la queja (e.g. ¡Estoy irritado! Actuar retraído), 3. Una retribución por hacer que el reclamo continúe, 4. El costo de este comportamiento Las personas suelen ser conscientes de los dos primeros elementos, porque la queja y el patrón de comportamiento están estrechamente relacionados. Para algunas personas, el patrón de comportamiento se da una y otra vez. Para cada retribución hay un costo. La retribución y el costo viven en lo no dicho y en lo no consciente. La gente tiene más poder sobre las situaciones en las que se puede etiquetar como la de un chantaje de algo y puede identificar que lo que tiene de nuevo es relacionado con cómo se produce una situación para ellos. Cuando el chantaje es público, la fachada ya no cumple su papel. Ejemplo de un chantaje grupal lo constituye el siguiente cuadro: Chantaje: ellos no están dirigiendo como lo hacía el antiguo jefe Forma fija de comportamiento: resignado, triste, aislado y desprendido Retribuciones “Darnos” la razón, hacerlos a ellos equivocados Auto justificación del hecho de que nuestro grupo evita la dominación de “ellos” Viabilidad del negocio Costos Organizacionales Poder Efectividad y Productividad Moral del grupo Cuando una persona ve el poder de lo no dicho, quedan claros dos puntos de vista: uno, que la situación es absurda y dos, que las cosas no dichas necesitan ser eliminadas. Esto se hace por decir lo no dicho y tratar con él. Acciones específicas que un líder puede tomar para acceder al poder de la segunda ley: • Tomar conciencia de las quejas persistente sobre las personas y las situaciones aparecen con frecuencia en su voz interna. • Observar que las quejas son interpretaciones de los hechos; no los hechos mismos. • Examinar la presencia en nosotros de los cuatro elementos del chantaje. • Sondear las situaciones escribiendo todo lo que necesita decirles a los otros. • Comunicar a los otros lo que descubra. La Tercera Ley del Desempeño La tercera ley del desempeño sostiene que el lenguaje basado en el futuro transforma la manera en que las situaciones ocurren para las personas. La tercera ley se basa en una distinción fundamental: hay dos maneras diferentes de utilizar el lenguaje. La primera es de tipo descriptivo - es decir, utilizando un lenguaje para describir o representar las cosas como son o han sido. El lenguaje descriptivo tiene sus límites. No se puede crear algo nuevo con sólo describir lo que fue y es. Al hablar del futuro con un lenguaje descriptivo nos limitamos a la predicción basada en ciclos anteriores y en realidades actuales. La elaboración de futuros nuevos que pueden no darse, pero a los cuales las personas se comprometen de todas maneras se denomina basado en el futuro. Esta segunda forma de usar el lenguaje, llamada también lenguaje generativo, tiene el poder de crear nuevos futuros, forjar una visión y eliminar los prejuicios que impiden que la gente vea posibilidades. Es decir, el lenguaje generativo no describe cómo se produce una situación. En su lugar, transforma la manera en que se produce al volver a escribir el futuro. Un principio universal es que la gente vive en el futuro que ven venir hacia ellos; no el futuro real al que llegarán algún día. A menos que hayan hecho algo radical para alterar su curso, el futuro en el que están viviendo es en el futuro por omisión. El futuro por omisión no deberá entenderse como un futuro inevitable, sino más bien lo que va a suceder en la experiencia de una persona, ya sea que se le dé mucha importancia o no. El futuro por omisión consiste en las expectativas de una persona, los miedos, las esperanzas, y las predicciones, las cuales, en última instancia, se basan en la propia experiencia en el pasado. Una y otra vez, el futuro por omisión, es una proyección de lo ocurrido en el pasado a través de un lenguaje descriptivo. Sin el lenguaje generativo, la gente trata de luchar contra el futuro y, paradójicamente, hace que sea todavía más probable. El lenguaje basado en el futuro proyecta uno nuevo que reemplaza lo que la gente ve venir. No modifica el futuro por omisión, sino que lo sustituye. El futuro pasa de ser una omisión a ser un futuro inventado. El lenguaje basado en el futuro es generativo en la medida en que tiene la capacidad de inventar lo que no existía antes. No se puede crear un futuro cuando ya hay otro que viene hacia uno. El futuro que una persona vive en el lenguaje debe ser vaciado ya que para crear algo, tiene que haber un espacio vacío, o de nada en términos de los autores. El proceso de vaciar el futuro o "blanquear el lienzo" en el que se está viviendo tiene tres pasos: 1. Reconocer y ver que lo que nos ata y nos constriñe no son los hechos sino el lenguaje, en particular, el descriptivo. Los nudos empiezan a soltarse cuando entendemos que estamos atados no por los hechos de la vida sino por los nudos en el lenguaje. 2. Articular el futuro por omisión y preguntarse: "¿De veras queremos esto como nuestro futuro? Hasta que logramos articular el futuro y ver que no es inevitable ni necesario sino una construcción de lenguaje, no podemos hacer una elección; por el contrario, nos sentimos constreñidos e intentamos salirnos de ahí forcejeando. 3. Completar asuntos del pasado. Este es quizás el paso de mayor alcance. Completar quiere decir pasar el incidente del futuro por omisión al pasado. Cuando esto ocurre, el lenguaje generativo crea el espacio para que el incidente deje de vivir en el futuro de uno. Una secuencia básica para completar un hecho puede ser: comience una conversación con la persona con quien necesita completar un asunto, trate lo que pasó: lo que decidió, lo que hizo o dejó de hacer, eso que está entre usted y la otra persona. Por último, tome la acción que sea necesaria, como ofrecer disculpas o abandonar un chantaje. Otra forma de futuro basado en el lenguaje es la declaración. Todo lenguaje generativo se basa en actos de habla; es decir, una acción llevada a través del lenguaje. El más fundamental de los actos de habla es una declaración que trae existencia a un futuro posible. Un futuro declarado no es un sueño o una esperanza, sino un futuro en el que una persona se compromete. Invertir en uno mismo, poniéndose en riesgo, es esencial para volver a escribir el futuro. Esto se hace comprometiéndonos, que es otro tipo de acto de habla. Generar nuevos futuros se aleja en forma radical del modo en que los ejecutivos lideran comúnmente el cambio. Por lo general, quienes están a la cabeza son quienes eligen una nueva estrategia, a menudo de común acuerdo con sus consultores. Sin embargo, pese a tener una actitud convincente y persuasiva cuando la gente habla acerca de la estrategia, nada fundamental ha cambiado. Además, el futuro por omisión es el mismo y abruma las mejores intenciones y esfuerzos de los ejecutivos. Zaffron y Logan sugieren que hay tres principios para la generación de un nuevo futuro: 1. Los futuros inspiran acción. La creación de un nuevo futuro con un grupo de personas requiere de un camino radicalmente diferente. Se inicia con el desplazamiento de las conversaciones improductivas por las conversaciones que permitan un futuro tan vibrante que las personas estén dispuestas a llevarlas a cabo. Los líderes deben preguntarse ¿qué conversaciones faltan en la organización que, si se crearan e implementaran, le dejarían a la gente nuevos caminos para la acción? El arte está en saber por dónde empezar para acelerar la dispersión de un futuro. 2. Los futuros les hablan a todos en el proceso. Lo que hace un esfuerzo exitoso es cuando la gente siente que el nuevo futuro satisface sus preocupaciones e inquietudes. Cuando cada uno se encuentra en esta situación, la gente trabaja hombro a hombro para la realización de ese futuro y para alcanzar el éxito de todos. 3. Los futuros existen en el momento de hablar. El lenguaje basado en el futuro no describe nada de una realidad presente. En su lugar, crea un futuro posible al cual el hablante da su palabra en el momento de hablar. Los autores describen las acciones específicas que los líderes pueden tomar para construir un futuro que haga que ellos y otros vivan en él. Éstas incluyen: •Comprometerse a la disciplina de completar cualquier asunto que salga a la superficie como incompleto, • Articular el futuro por omisión (¿qué le está diciendo el pasado que sucederá?), • Preguntar: ¿de veras queremos este futuro por omisión? Si no, empezar a especular con los demás sobre cuál futuro: a) le inspiraría acción a todo el mundo, b) incluiría las preocupaciones de todos los involucrados, y c) sería real en el momento de decirlo. •Al encontrar gente que no está aliada o alineada con ese futuro, preguntar ¿cuál es su contrapropuesta? • Seguir trabajando hasta que la gente se alinee (e.g. cuando dicen ¡eso me habla!) y se comprometan con ese futuro. Parte II: Reescribiendo el futuro del liderazgo. El liderazgo que surge de las Tres Leyes del desempeño tiene el poder para reescribir el futuro de una organización. Cada una de las Tres Leyes del Desempeño tiene un corolario de liderazgo. Estos corolarios guían lo que hacen los líderes y dan forma a quienes son ellos para los demás. Liderazgo Corolario 1: establece que los líderes tienen algo qué decir y les dan a otros un decir, en cómo las situaciones ocurren. Los líderes son quienes empoderan a otros para reescribir y realizar futuros que pueden transformar cualquier situación, no importa cuán imposible ésta parezca. Aunque los líderes no pueden controlar o determinar cómo ocurren las situaciones para los demás, ellos tienen algo que decir. Los líderes deben formularse a sí mismos las siguientes preguntas: • ¿Cómo puedo interactuar con otros, de modo que las situaciones ocurran para ellos de manera que les de más poder para actuar? • ¿Qué procesos, diálogos, o reuniones puedo organizar para que las persona puedan sentirse coautoras de un nuevo futuro, y no simples receptoras de las decisiones de otros? Liderazgo Corolario 2: establece que los líderes dirigen en el ambiente conversacional. Los elementos que hacen que las situaciones más difíciles sean maleables residen en las conversaciones que existen o pueden existir en una organización. En la mayoría de las organizaciones, la red de conversaciones está llena de ruido, conflictos, chismes y charlas que vuelven imposible nuevos futuros toda vez que proyectan por defecto un futuro en el que la gente vive. Este ambiente hace que un nuevo futuro resulte imposible. Hay dos elementos en el ambiente conversacional para lograr un desempeño. El primero es un compromiso sostenible y de parte de toda la Compañía para resolver asuntos incompletos (i.e. cuando todos los integrantes de la organización despejan sus futuros por omisión individuales y colectivos). El resultado es un “espacio en blanco” del tamaño de la organización en el cual se puede crear un nuevo futuro. El segundo elemento consiste en la implantación de la integridad. La integridad crea una condición de funcionalidad. Sin ella, la eficacia se ve disminuida y es desplazada por promesas incumplidas y falta de responsabilidad. Liderazgo Corolario 3: establece que los líderes escuchan para el futuro de su Los líderes crean conversaciones compuestas en el lenguaje basado en el conversaciones inventan el futuro de la organización que antes no existía. Sin líderes no reescriben el futuro por sí mismos. Ellos crean el espacio y ofrecen para ese futuro. organización. futuro. Estas embargo, los el "escuchar" La organización dirigida por su propio ser El enfoque de Zaffron y Logan, con base en las Tres Leyes, considera que toda la experiencia humana nace en el lenguaje. La mayoría de las personas utiliza el lenguaje de una manera fragmentada. Los individuos tratan de obtener la aprobación y hablar de una manera que traerá la aceptación en ese momento. En otro momento, con otro grupo, esas mismas personas hablan de manera diferente. Esto crea una falta de coherencia, integridad y pérdida de poder. En el lado positivo, el honor a la palabra dada, es el camino para la creación de relaciones sociales y laborales enteras y completas. Este comportamiento proporciona una vía factible para ganarse la confianza de los demás. Los autores llaman a una persona que actúa de esta manera como dirigida por su propio ser. Ser, con una "S" mayúscula, representa una integración completa de todas las partes de una persona. La integridad permite que el ser de una persona emerja y se mantenga en su lugar. Es clave recordar que el ser surge en el lenguaje, a través de conversaciones. Cuando una Organización está dirigida por su propio ser, el Ser surge de todas las personas que participan en la red de conversaciones de dicha Organización. Para que una organización salga de la olla de presión en que está, necesita reescribir su futuro alterando la red de sus conversaciones. En el proceso, surge el Ser de la Organización. Esto mismo es la esencia colectiva de todas las personas involucradas en sus operaciones, incluyendo un futuro que los inspira y satisface sus intereses y preocupaciones. La gran pregunta es ¿por qué no toman acción una mayor cantidad de líderes? No se necesita autoridad para infundirle a una organización una nueva dirección. Los autores creen que incluso los gerentes intermedios, pueden usar un lenguaje basado en el futuro para crear la necesidad de tomar nuevos tipos de acción que los ejecutivos superiores pueden encontrar convincentes. Para que surjan nuevos futuros, el ambiente conversacional tiene que incluir integridad y conversaciones basadas en el futuro. Para que emerja el Ser organizacional, la gente tiene que asumir la responsabilidad de la totalidad de la organización y de las preocupaciones de los interesados. Todo el mundo ha de apropiarse de la compañía, de su red de conversaciones y del ambiente en el que las conversaciones tienen lugar. Una vez que el Ser de una organización es claro, los líderes deben tomar acción y usar el lenguaje basado en el futuro para hacer declaraciones. Después, los administradores se presentan para construir sistemas, procesos, políticas y procedimientos para convertirlas en realidad las declaraciones. El Ser es potente; pero también es fácil de espantar. Sin la continuidad y la dedicación, el Ser de una organización se disipa, lo que permite que las políticas y los intereses a corto plazo tomen el mando. Parte III: Maestría en el Juego de Desempeño A nivel personal, es posible reinventarse y convertirse en un líder en las áreas de la vida que nos importa. Los autores recomiendan recordar momentos cruciales en el pasado cuando la reacción natural fue la de "aquí algo está mal" o "algo está mal conmigo." Con frecuencia, las decisiones que se toman en esos momentos afectan la forma en que una persona se comportará en el futuro. Las decisiones que tomamos para afrontar lo que no está bien con nosotros forman la base de nuestra persona, es decir, de quiénes consideramos que somos. Zaffron y Logan llaman a estas decisiones "sentencia de vida", ya que limitan y restringen la manera como ocurrimos para nosotros, e incluso cómo ocurre la vida para nosotros. Si bien una sentencia de vida ayuda a una persona a sobrevivir y le da un camino para lograr el éxito, construir nuestro liderazgo sobre esa sentencia de vida también conduce a un liderazgo limitado y no auténtico. El liderazgo extraordinario surge cuando se realizan una serie de preguntas a la persona que realmente se es (e.g. Y si no soy ese personaje, ¿quién soy en realidad?), más allá de la persona creada a través de la sentencia de vida. El otro “usted” es quien usted realmente es, y no está atado al personaje. Para ir más allá de los límites de nuestras sentencias de vida se requiere crear una crisis de autenticidad y localizar el punto donde su pie está clavado al piso (e.g. ¿En qué parte de su vida hay algo que no está funcionando o qué no funciona tan bien como le gustaría?; ¿En qué áreas de su vida siente que ha perdido poder, libertad, satisfacción o expresión propia? Para encontrar esta crisis, hay que centrarse en las áreas de la vida en las que no somos auténticos; esos momentos en los que aparentamos. Cualquiera que sean las respuestas la única salida es la transformación. Cada sentencia de vida acarrea beneficios. A lo que hay que renunciar es a la certeza que uno obtiene de su sentencia de vida. Esta sentencia ofrece un modo confiable de vérselas con los riesgos de la vida. Sin embargo, para experimentar el tipo de transformación al que apuntamos, revocando su futuro ya escrito y reescribiéndolo, hay por lo menos un asunto más que tratar: ¿a qué está usted dispuesto a renunciar de la certeza que proviene de su sentencia de vida? El dominio de las tres leyes El dominio de las Tres Leyes del desempeño es como aprender una lengua extranjera. Aunque la inmersión en la nueva lengua no es lineal, sí hay hitos claves que una persona debe pasar para alcanzar la fluidez en la lengua. De la misma manera, hay hitos en el camino hacia el dominio de las Tres Leyes. El primer hito es ver la pantalla terminológica en acción. La manera en la que una persona ve una situación está filtrada por una pantalla terminológica. Esta pantalla está compuesta por la lengua: palabra, términos, frases y su relación entre sí. Esta pantalla dirige nuestra atención a aspectos de la realidad. No vemos el mundo, ni tampoco la pantalla de términos; en su lugar, observamos lo que la pantalla nos permite ver. No vemos la pantalla, ni tampoco el mundo. Vemos el mundo a través de la pantalla. Después de acoplarnos a ella, no somos conscientes de cómo modifican nuestra visión y no nos detenemos a pensar en qué objetos veríamos más claramente sin ella. Por el contrario, cuando la pantalla se ve alterada, la forma en que el mundo se da también cambia y entonces aparece la invención. El resultado es que alteramos las nuevas ideas para hacerlas conscientes con nuestros términos preexistentes. Cuando uno se da cuenta de que quiere aprovechar todo el impacto posible de las nuevas ideas, es tiempo de construir una nueva pantalla terminológica rechazando el impulso de encajar los nuevos términos en nuestra pantalla existente. El liderazgo tiene que ver con inventar algo nuevo, en concierto con aquello que lo pondrá en marcha, y es algo que no se puede hacer mediante formulas, listas de puntos por seguir o pasos. El segundo hito en el camino hacia el dominio de las tres leyes es la construcción de una nueva pantalla terminológica. El proceso de aprender algo nuevo implica ajustar lo que es nuevo, el conjunto de ideas nuevas, con lo que se conocía antes. Cuando una persona aprende de esta manera su pantalla terminológica sigue creciendo, pero siempre de una manera auto-consistente. Si una persona tiene la intención de aprender algo radicalmente nuevo el proceso normal de aprendizaje se pondrá en camino. Hasta que una persona llegue a ese punto, los ajustes a las nuevas ideas se estarán realizando en la pantalla original. El resultado es una alteración de las nuevas ideas para que sean coherentes con las condiciones existentes. Aunque este proceso hace que el aprendizaje resulte más fácil, reduce radicalmente el impacto potencial de las nuevas ideas. Cuando uno se da cuenta de que quieren disfrutar de todo el impacto de las nuevas ideas, es el momento para construir una nueva pantalla terminológica. El tercer hito es en todas partes verá nuevas oportunidades de elevar el desempeño; ver nuevas oportunidades para obtener un rendimiento elevado en todas partes, sobre la base de las Tres Leyes este tercer hito se acoplaría así: • Desde la primera Ley: Al mirar las situaciones desde la perspectiva de las tres leyes, se dará cuenta de que la forma como ocurre una situación para la otra persona es más importante de lo que ellos mismos piensan acerca de la situación in situ. Un ejemplo de la ilusión de realidad lo constituye la siguiente afirmación: “El modo como esta situación ocurre para mí…” en lugar de decir “como es”. La conclusión que hay que sacar de la exploración del cómo ocurre la situación para usted y para los demás es que la solución a un problema es parte de cómo ocurre la situación. Se deberá no caer en la trampa de actuar sobre la solución, la cual crea el próximo problema. • Desde la Segunda Ley: Una persona puede observar cómo el uso del lenguaje por parte de la gente expresa, sostiene y mantiene en su lugar la forma en que las situaciones ocurren para ellos. También se puede llegar a ser conscientes de que la mayoría de la gente habla sobre el futuro en términos del pasado. Dichas situaciones no ocurren para ellos como algo que está ocurriendo, sino que les ocurren “como son”. Es decir, la ilusión de realidad en acción en donde sus acciones se correlacionan con su futuro por omisión. Explorar cómo el lenguaje moldea cómo ocurren las cosas para usted es un primer paso para reinventarse, para transformar el modo como ocurren las cosas para usted mismo. • Desde la Tercera Ley: Se puede ver que muy pocas personas hablan de forma generativa. Uno puede no ser capaz de cambiar los hechos de una situación, pero tiene el poder sobre la pantalla de términos con la cual la ve. En lugar de simplemente describir, las personas que hablan de forma generativa utilizan el lenguaje para crear futuros nuevos enraizados en declaraciones y compromisos. Una vez que ve la situación de un modo nuevo, verá oportunidades que no había visto antes. El sendero hacia la maestría consiste en salirse del ocurrir tanto como se pueda y ver la situación de un modo que permita un desempeño elevado. Mejorando el rendimiento de toda la Organización Zaffron y Logan han identificado siete compromisos específicos confiables que rompen las barreras del desempeño cuando se hace con integridad. 1. Sálgase de la tribuna En las tribunas de un partido de fútbol, la gente habla sobre el juego, pero sus conversaciones no tienen ningún impacto sobre la acción del juego. Por el contrario, las conversaciones de los jugadores en la cancha son la esencia del juego. Una persona se sale de la tribuna cuando deja de evaluar y juzgar y, en su lugar pone algo en situación de riesgo y se comunica de manera que conduce a la acción. De esta manera se responsabiliza de ganar el juego. 2. Cree un nuevo juego, declare que algo es importante Un juego comienza cuando una persona con autoridad para ellos utiliza un lenguaje basado en el futuro para declarar que algo es más importante que otra cosa. Usted hace un juego nuevo cuando declara que algo es importante. Esto es lo que se pone en juego, y es por lo que usted tendrá que rendir cuentas. 3. Convierta los obstáculos en condiciones del juego Si alguna cosa ocurre como un obstáculo para una persona, entonces esa persona lo resiste y juega en términos del obstáculo. Por el contrario, haga que los obstáculos sean una condición del juego y respóndase ¿qué hará usted para ganar? 4. Compartir ideas El desempeño de rompimiento es posible cuando una persona involucra a otros en el hecho de compartir con ellos aquello de lo que usted se dio cuenta a partir de las tres leyes. Cuando se produce el intercambio de experiencia, otras personas toman el desempeño en forma colaborativa y forman una red. Mientras más comparta la experiencia de las tres leyes, más se profundizará su experiencia, más se arraigará aquello de lo que se dio cuenta, y más aumentará su capacidad para lograr resultados avanzados. 5. Encuentre el entrenador correcto. El entrenador/ asesor altera la situación de cómo el juego se produce para los jugadores, sobre todo en los momentos críticos. El entrenador /asesor dirá y hará lo que sea necesario para que se gane el juego. Cuando una persona cree una red que asume desafíos de avance en el desempeño, descubrirá que está entrenando /asesorando a otros. A su vez, el entrenador se podrá entrenar presentando su experiencia a una comunidad de personas que estén jugando el juego del desempeño. 6. Empiece a archivar su pasado en el pasado Tenemos que definir de una vez por todas el futuro y el pasado. Cuando los seres humanos nos encontramos ante eventos tensionantes, estresantes, difíciles, peligrosos, y sobrevivimos, anotamos qué funcionó, tomamos una foto de nuestras acciones y la guardamos para futuras referencias. Con el tiempo, el gabinete de archivos futuros está lleno. La ironía es que un verdadero futuro ya no existe. Tal vez descubra que está repitiendo el pasado y, en efecto, lo está haciendo. Cuando algo sucede, uno se sumerge en el archivo “el futuro” y hace lo que los archivos le dicen que haga. Con el fin de crear un futuro se hace necesario vaciar el archivador del futuro y los acontecimientos del pasado deben ser mantenidos en el pasado. Esa es la naturaleza del futuro real: no hay nada allí. Sólo es un lienzo en blanco y lo único que puede hacer es crear, inventar dentro de la nada. 7. Juegue el juego como si su vida dependiera de ello Comience el entrenamiento / asesoría empezando por usted. Anule, revoque su sentencia de por vida y cree un futuro de gran alcance en el cual vivir. La gente se resiste porque resistir a las nuevas ideas es parte de la naturaleza humana. Sin embargo, no hay circunstancias en los negocios o en la vida que no pueden ser manejados con las tres leyes. Cuando se sienta más o menos familiarizado, busque gente que esté dispuesta a crear una red de conversaciones para el desempeño. Con quienes estén interesados en jugar, cree un futuro en común, uno que les interese y los inspire a todos. La gente opondrá resistencia, porque siempre se resiste a las ideas nuevas. Incluso es posible que se descubra a usted mismo resistiéndose a sus propios compromisos, haciendo equivocados a otros y no creando lo que sabe que podría existir. Cualquier cosa que no le sirva podrá abandonarla. Cuando algo lo detenga, pregúntese si lo que está sucediendo está mal o es malo. Si así es como la situación está ocurriendo para usted, cambie la pregunta de ¿qué está mal? a ¿qué falta aquí? Trátela como una parte de la cancha en la que está jugando. Su trabajo es ganar en esas condiciones. No hay obstáculos; hay simplemente condiciones de juego. Juegue el juego con pasión e intensidad y sin miedo. Pero no le dé demasiada importancia. Es sólo un juego. Referencia Zaffron Steve y Logan Dave (2011). Las tres leyes del desempeño: reescribiendo el fututo de su organización y de su vida. (Trad. Mónica del Valle). Bogotá, Lemoine Editores.
