consultoria: “readecuación tejido micro empresarial del área andina

2014.
CONSULTORIA:
“READECUACIÓN
TEJIDO MICRO EMPRESARIAL DEL
ÁREA ANDINA
DEL CANTÓN COTACACHI”
OXFAM, UNORCAC, CARE
COTACACHI – PROVINCIA DE IMBABURA
Equipo Consultor
2014
1
INDICE TEMÁTICO
• ANTECEDENTES
1. IDENTIFICACION Y CARACTERIZACION DEL AREA
1.1
1.2
1.3
1.4
Ubicación del cantón Cotacachi
Población, parroquias y comunidades
Trabajo agropecuario
Cadenas Productivas presentes en Cotacachi
2. INFORMACIÓN SOBRE LA UNORCAC
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6.
2.6.1.
2.6.2.
2.7.
2.7.1.
2.7.2.
2.8.
UNORCAC sus inicios e impacto en Cotacachi
Comunidades involucradas con la UNORCAC
Estructura organizativa de UNORCAC
Comité Central de Mujeres
Propuestas micro empresariales con las comunidades de Cotacachi
Situación Jurídica Unorcac.
Situaciones críticas:
Estructura del Gobierno Corporativo, toma de decisiones
Interacción entre La Unorcac y las Microempresas
Diferencias entre las distintas microempresas respecto a la normativa que les rige.
En caso de disolución y liquidación afectaciones y posibilidad de aporte de bienes
Percepciones de la funcionalidad organizacional de Unorcac.
3. METODOLOGÍA
3.1
3.2
3.2
3.2
3.3
Equipo consultor
Presentación de las microempresas diagnosticadas
Fases del diagnóstico
Técnicas y herramientas
Temporalidad
4.
4.1.
4.2.
4.3.
Diagnóstico RUNA TUPARI NATIVE CIA. LTDA.
Diagnóstico Legal
Diagnóstico administrativo financiero
Diagnóstico de mercadeo
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Diagnóstico SUMAK MIKUY S.C.C
Diagnóstico Legal
Diagnóstico administrativo financiero
Diagnóstico de mercadeo
Maquinaria y flujos de proceso
6.
Diagnóstico de la Asociación de Productores Agrícolas Orgánicos de
Cotacachi MAMA MURUCUNA
Diagnóstico Legal
Diagnóstico administrativo financiero
Diagnóstico de mercadeo
6.1.
6.2.
6.3.
2
6.4.
Maquinaria y flujos de proceso
7.
Diagnóstico de la Procesadora de Alimentos y Bebidas KUTACACHI SARA
MAMA
Diagnóstico Legal
Diagnóstico administrativo financiero
Diagnóstico de mercadeo
Maquinaria y flujos de proceso
Destino de maquinaria para la chicha
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
8. Diagnóstico SUMAK JAMBINA S.C.C
8.1.
Diagnóstico Legal
8.2.
Diagnóstico administrativo financiero
8.3.
Diagnóstico de mercadeo
9.
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
Diagnóstico de la Asociación Artesanal ASOPROAC
Diagnóstico Legal
Diagnóstico administrativo financiero
Diagnóstico de mercadeo
Maquinaria y flujos de proceso
10. ANEXOS
3
1. IDENTIFICACION Y CARACTERIZACION DEL ÁREA
1.1
Ubicación del cantón Cotacachi
GRÁFICO 1: Provincia de Imbabura
Santa Ana de Cotacachi se encuentra ubicada en la provincia de Imbabura, a 80km de la
capital del Ecuador. Limita al norte con el Cantón Urcuquí y la Provincia de Esmeraldas; al
sur con el cantón Otavalo y la Provincia de Pichincha, al este con el cantón Antonio Ante y
al Occidente con las provincias de Esmeraldas y Pichincha. Es el cantón más extenso de
la provincia de Imbabura y tiene una extensión de 1.809 Km2.
Tiene dos zonas biofísicas diferenciadas: la zona montañosa andina y la zona intertropical
intermedia conocida como Intag. En la zona andina se encuentra habitada por la mayor
cantidad de comunidades indígenas, sobre todo en las parroquias de Imantag, El Sagrario
y San Francisco. La zona subtropical consta de bosque húmedo y seco tropical. Debido a
que es un área de asentamiento espontáneo se encuentran mayoritariamente población
mestiza, afrodescendientes y una menor cantidad de indígenas.
Cotacachi se encuentra constituida por dos parroquias urbanas: Sagrario y San Francisco
y ocho parroquias rurales: Imantag, Quiroga, Apuela, García Moreno, Peñaherrera,
Cuellaje, Vacas Galindo, Plaza Gutierrez (Intag). La población concentrada ocupa un
13.2% de la superficie total del cantón.
4
GRAFICO 2: Cantón Santa Ana de Cotacachi
De acuerdo a datos del INEC 2010, la población total del cantón Cotacachi es de 40.036
habitantes, de los cuales el 53.5% es mestizo, el 40.6 pertenece a pueblos y
nacionalidades, el 2.8 es afroecuatoriano y el 3.2 se auto identifican como blancos,
montubios u otros. La edad media de la población es de 28 años. El analfabetismo de
mayores a 15 años es del 18.7% de la población. El 56.6% de los hogares son viviendas
propias y totalmente pagadas y el 36.5% tienen viviendas con servicios básicos públicos,
es decir que cuentan con luz eléctrica, agua, escusado y eliminación de basura por carro
recolector.
1.2
Población. Parroquias y comunidades
En la zona andina de Cotacachi se encuentran cuatro parroquias, dos son rurales Imantag
y Quiroga y dos urbanas: El Sagrario y San Francisco. La población kichwa se encuentra
mayoritariamente ubicada entre la zona urbana que crece alrededor de la ciudad de Santa
Ana de Cotacachi y la Reserva Ecológica Cotacachi-Cayapas.
5
TABLA 1: Parroquias y Comunidades de Santa Ana de Cotacachi
Parroquia
Comunidad
Imantag
Piñan, Guanani, Pucalpa, Peribuela, Quitumba, Morlán, Ambi Grande,
Colimbuela, Perafán
El Sagrario
Alambuela, El Cercado, San Pedro, Tunibamba, Piava Chupa, Piava
San Pedro, Pilchibuela, Ashambuela, Yambaburo, El Batán, Azaya,
Topo Grande, Santa Bárbara, Iltaquí.
San Francisco
Quitugo, Calera, San Ignacio, Turucu, Anrabí, San Miguel,
Chilcapamba, Morales Chupa, Morochos.
Quiroga
San Martín, Domingo Sabio, Guitarra Ucu, Cuicocha Centro, Cuicocha
Pana, San Antonio del Punje, San José del Punje, Cumbas Conde,
San Nicolás, Arrayanes, Ugshapungo.
El Sagrario
Alambuela, Ashambuela, Azaya, El Batán, El Cercado, Iltaqui, Piava
Chupa, Piava San Pedro, Pilchibuela, San Pedro, Santa Bárbara,
Topo Grande, Tunibamba, Yambaburo
Apuela
Irubí, Cazarpamba, Guarmila, Pucará, Pueblo Viejo, La Esperanza,
Puranquí, La Colonia.
6 de Julio de El Rosario, Nápoles, San Antonio, San Joaquín, San Alberto, La
Cuellaje
Magdalena, La Lima y playa Rica.
García Moreno
Barcelona, Cerro Pelado, Cielo Verde, Chalguayaco Alto,
Chalguayaco Bajo, Chontal Alto, Diez de Agosto, El Chontal Bajo, El
Palmal, El Paraíso, El Progreso, El Rosal, Grupo Independiente,
Junin, La Armenia, La Delicia, La Magnolia, Las Golondrinas,
Llurimaguas, Magdalena Alto, Magdalena Bajo, Manduriaco Chico,
Manduriaco Grande, Perla de Guayllabamba, Río Verde, San
Lorenzo, San Roque, Santa Alicia, Siempre Unidos, Villa Dorita,
Limones, Magnolia, Santa Rosal, La Playa, San Roque, Brilla Sol, Río
Verde, Paraíso, El Corazón, Pueblo Unido, El Naranjal.
Peñaherrera
Cuaraví, Nangulví Alto, Nangulví Bajo, Villaflora, El Triunfo,
Chinipamba, Paraíso, Mirados de las Palmas, El Cristal.
Plaza Gutiérrez
Azabí de Mortiñal, Palo Seco, Santa Rosa, La Delicia, Tabla Chupa y
cabecera parroquial.
Vacas Galindo
Vacas Galindo, Palestina, Azabí de Talacos, EL Churo, Tollo Intag,
Balzapamba y la Cresta.
Unorcac, 2006 y Asamble de la Unidad del Cantón Cotacachi.
1.3
Trabajo agropecuario
La principal actividad económica del Cantón Cotacachi es la producción agropecuaria, en
segundo lugar se encuentra la producción manufacturera y artesanal y en tercer lugar el
turismo y los servicios de hospedaje1. Según el III Censo Nacional Agropecuario (INEC1
Plan de Desarrollo Territorial de Cotacachi, 2011
6
MAG-SICA 2001) en el Cantón Cotacachi existen 19.263 Unidades Productivas
Agropecuarias, UPAS que corresponden a 89.136 hectáreas; de las cuales el 42%
corresponden a la superficie constituidas de montes y bosques, el 43% a hectáreas
cultivadas; el 9% a páramos; y el 3% se encuentran en descanso, mientras que el 2%
tienen que ver con viviendas y espacio de públicos.
La producción de las comunidades de la zona andina está orientada en su mayoría al
autoconsumo familiar; debido al: tamaño de las parcelas que en promedio se ubican en
0,5 Has; deterioro de los suelos; falta de agua de riego; débil conocimiento en el manejo
de suelos y de agricultura en general; falta de políticas sanitarias y asistencia técnica por
parte del gobierno; apenas el 18,8% de la PEA se dedica a la actividad agropecuaria2.
Las principales actividades agrícolas en las que ha invertido la empresa privada para
exportación son las florícolas, cultivos de espárragos, brócoli, mora de castilla, quinua,
uvilla deshidratada y plantas medicinales. Solamente la producción de flores y espárragos
son empresas privadas a gran escala que producen y exportan directamente, en el caso
del brócoli, la mora de castilla, quinua, uvilla deshidratada y plantas medicinales son
iniciativas de organizaciones locales que hacen economías de escala para acopiar
volúmenes de producción significativos para comercializarlos a través de empresas
ancas, que tienen organizada la exportación de los productos.
En la zona de Intag en la actualidad predominan los cultivos de pasto para la explotación
de ganado de carne y leche, la caña de azúcar para la elaboración de alcohol y panela,
maíz, café y fréjol, destinados a la venta en los mercados de Otavalo, Cotacachi e Ibarra.
En el mercado internacional se ha logrado ubicar el fréjol negro y el café orgánico de Intag
gracias al apoyo de proyectos y de la cooperación internacional.
Al tratarse de un cantón mayoritariamente agrícola, los principales cultivos de la zona
mantienen los monocultivos y los cultivos asociados. De esta manera se dividen los
porcentajes de acuerdo a los productos cultivados:
TABLA 2: Producción agropecuaria en el Cantón Cotacachi
Producto
Porcentaje
Maíz
31%
Caña de azúcar
14%
Fréjol
13%
Plátano
10%
Trigo
9%
Cebada
7%
Cabuya
6%
Arveja
4%
Tomate de árbol
2%
2
Plan de Ordenamiento Territorial de Cotacachi, 2011
7
Papa
2%
Otros cultivos
2%
Total
100%
Fuente: Datos Plan de Ordenamiento Territorial de Cotacachi 2011.
Las comunidades pertenecientes a la UNORCAC han logrado ingresar con sus productos
agrícolas (sobre todo de semillas) producidos en sus parcelas al mercado local a través
de la feria dominical que se realiza en Cotacachi. En este espacio se ha construido una
relación directa de productor a consumidores, en donde se busca fortalecer un espacio de
economía solidaria.
La producción pecuaria de la zona andina del Cantón Cotacachi, está caracterizada por la
crianza de animales a nivel familiar, se realiza de manera tradicional y sin conocimientos
técnicos para la mejora de la productividad de las parcelas. Entre los animales que se
crían en los hogares se encuentra el ganado bovino, porcino, caballar, caprinos, ovino,
cuyes, aves de corral y abejas, los cuales permiten generar ingresos familiares por la
venta de sus productos y la mayoría se dedica al autoconsumo. Mientras que en la zona
subtropical existe mayor trabajo en la zona ganadera y de producción de leche.
1.4 Cadenas Productivas presentes en Cotacachi
Para entender el funcionamiento y el flujo de los productos agrícolas y del turismo
comunitario hablaremos de las cadenas productivas que están presentes en este cantón y
su importancia frente al desarrollo económico y social de sus pobladores.
TABLA 3: Estimación de Cadenas Productivas del Cantón Cotacachi
Estimación de Cadenas Productivas del Cantón Cotacachi
Cadena
Zona
No. De
Unidades Productivas
Cantidad de
productores (Has/UPAS/Establecimientos/
producción
estimados
Patentes)
estimada
Turismo
Cantón
756
75 establecimientos
N/D
Artesanías
Cantón
568
60 talleres artesanales
32.668 items
Cuero
y Cantón
363
121 talleres de producción de N/D
derivados
productos de cuero
Ganadería
y Cantón
185
160 UPAS
18.549 reses
Carnes
Lácteos
Zona
1.255
1601 UPAS
5720 litros diarios
Andina
Intag
300
845.908
litros
anuales
Animales
Cantón
1.255
N/D
N/D
menores (cuyes
y aves)
Maíz
Cantón
1.153
242,93 hectáreas
330
toneladas
8
Trigo
Cebada
Fréjol
Cantón
Cantón
Intag
Zona
Andina
Hortalizas
Cantón
Frutas (tomate, Cantón
uvilla, mora)
Quinua
Cantón
Amaranto
Cantón
Café
Cantón
Plantas
Cantón
aromáticas
y
medicinales
Flores
Cantón
Caña de azúcar
Intag
1.360
4.760
2.894
2.666
80 hectáreas
280 hectáreas
1.333 hectáreas
métricas
6400 Quintales
8.400 Quintales
2.290 Quintales
31.187 Quintales
5.724
217
1.908 hectáreas
N/D
N/D
N/D
1.360
220
1.350
252
80 hectáreas
10 hectáreas
800 hectáreas
N/D
500 quintales
23 quintales
12.000 quintales
N/D
1.140
1.200
93 hectáreas
800 hectáreas
Exportación
160.000 quintales
por corte
Fuente: SEPROYCO, Cadenas Productivas, 2011.
2. INFORMACIÓN SOBRE LA UNORCAC
2.1
UNORCAC sus inicios e impacto en Cotacachi
Cotacachi, hasta la época de los 70s se caracterizó por una fuerte discriminación, abuso y
maltrato de los hacendados, autoridades locales y religiosas frente a la población
indígena. En 1974, debido a la Reforma Agraria, se elimina los huasipungos y se inicia
con un proceso de revitalización de la organización de las comunas para obtener los
títulos de propiedad de las tierras, el acceso a infraestructura básica y la construcción de
escuelas.
En 1975 se conforma la Federación de Comunidades Indígenas de Imbabura (FICI), que
promovía varias de las luchas de reivindicación política, económica y social de los pueblos
indígenas de Imbabura. La línea de orientación de trabajo de la población de Cotacachi
empezó a enfocarse en la lucha contra las formas de explotación económica, social y por
la tierra, por lo que se separó de la FICI.
En 1977 comunidades como Turucu, Morochos, Azaya, Morales Chupa, Chilcapamba,
Tunibamba, Cumbas Conde, Piava Chupa, Piava San Pedro, Anrabí, Santa Bárbara,
Topo Grande fundan la Federación de Comunas, y en pocos meses se sumaron otras
comunas. Esta Federación se afilió a la FENOC (actual FENOCIN), con quienes
articularon su lucha enfocándose a la defensa de los valores culturales y acciones
reivindicativas con respecto a los problemas de tierras.
9
En 1980 se legaliza la Unión de Organizaciones Campesinas de Cotacachi (UNORCAC)
como una organización de segundo grado frente al Ministerio de Agricultura y Ganadería,
mediante Acuerdo Ministerial No. 0139. Su vinculación con la FENOC permitió que la
organización y sus dirigentes incorporaran demandas referentes a las tierras y a la
reforma agraria. En 1980 la UNORCAC consolidó la organización interna y la unidad de
las comunas afiliadas. Alcanzó un reconocimiento cantonal, provincial y nacional, lo que le
permite mantener importantes niveles, hasta la actualidad, de coordinación con
instituciones públicas y privadas.
La UNORCAC estableció relaciones con el Centro Andino de Acción Popular (CAAP) y
FENOC-I, lo que les permitió trabajar en el fortalecimiento y capacitación socioorganizativa, la articulación con algunos proyectos del Estado y la participación de la
UNORCAC en instancias de poder político.
Un eje importante de trabajo de la UNORCAC se enfocó en la consecución de obras y
servicios básicos para las comunidades de base como: construcción de caminos, casas
comunales, guarderías, canchas deportivas, instalación de electricidad y agua, créditos
productivos, proyectos de salud, revitalización cultural y deportiva.
Ya en los años 90, la UNORCAC inicia un proceso de negociación con instituciones
externas de cooperación que la ejecución y administración de los proyectos se realice con
la participación directa y activa de esta organización, así como también para ser
intermediarios en las actividades de desarrollo que se realizan en sus comunidades.
De esta manera se amplían sus acciones al desarrollo económico productivo, turístico
(enfocados en la protección y manejo de los recursos naturales, fomento de la producción
agroecológica para garantizar la soberanía alimentaria), salud indígena y revitalización de
la medicina ancestral, fortalecimiento organizativo, identidad cultural y la promoción de la
participación de las mujeres a través de varios programas y proyectos.3
2.2 Comunidades involucradas con la UNORCAC
La UNORCAC cuenta con 45 miembros pertenecientes a comunidades andinas,
organizaciones de base de la zona subtropical y varios grupos organizados que existen a
3
Se crean microempresas productivas como producción de humus, crianza de cuyes, tienda de
abastecimiento de materias primas artesanales, comedor comunitarios, enfocados para el
autofinanciamiento de la organización. Luego se desarrollaron programas de apoyo a la producción familiar
con enfoque agro-ecológico; se estableció un sistema de crédito productivo a través de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santa Anita, una entidad crediticia constituida por la UNORCAC. Se implementó también la
empresa de turismo comunitario rural Runa Tupari, con participación de varias familias. Además se
implementó el programa de asesoramiento jurídico y mediación comunitaria para las familias y
comunidades de base para ayudar a solucionar los conflictos de tierras y de otra índole.
10
nivel comunitario e intercultural. Se reconocen como miembros de la UNORCAC, y de
conformidad con el artículo 7 del estatuto, como miembros activos las siguientes
comunidades:
Parroquia de Imantag:
-
Piñan
Morlan
Guanani
Pucalpa
Peribuela
Quitumba
Ambi Grande
Colimbuela
Perafán
Parroquia El Sagrario:
-
Alambuela
El Cercado
San Pedro
Tunibamba
Piava Chupa
Piava San Pedro
Pilchibuela
Ashmabuela
Yambaburo
El Batán
Azaya
Topo Grande
Santa Bárbara
Iltaqui
Parroquia San Francisco
-
Quitugo
La Calera
San Ignacio
Turucu
Anrabi
San Miguel
Chilcapamba
Morales Chupa
Morochos
11
Parroquia Quiroga:
-
San Martín
Domingo Sabio
Guitarra Ucu
Cuicocha Pana
Cuicocha Centro
San Antonio del Punje
San José del Punje
Cumbas Conde
San Nicolás
Arrayanes
Ugshapungo
Zona de Intag:
-
Nangulví Bajo
Santa Rosa
2.3 Estructura organizativa de UNORCAC
LA UNORCAC desde su conformación mantiene espacios de consulta e información con
sus bases. De esta manera, se han construido los órganos directivos que están
constituidos de la siguiente manera:
Hatun Tantanakuy – Gran Asamblea: Es la máxima autoridad de la UNORCAC y se
reúne cada tres años. Es el espacio de rendición de cuentas y en donde se eligen a los
dirigentes. Participan cinco representantes de todas las comunidades y grupos
organizados afiliados a la UNORCAC.
Kati Tantanakuy – Asamblea Ordinaria o Extraordinaria: Las funciones de este
espacio corresponden a ejercer el derecho de rendición de cuentas, conocer y aprobar el
plan operativo y el presupuesto general de la UNORCAC, aprobar los reglamentos
internos y demás temas de relevancia de la UNORCAC. Esta Asamblea es convocada por
el presidente y por la tercera parte de los integrantes del Cabildo Central o por el 30% de
los miembros de la Unión.
Cabildo Central: Se encuentra integrado por el Presidente, cuatro vicepresidentes
Territoriales (Imantag, Quiroga, Sagrario y San Francisco) quienes presiden las cuatro
áreas Estratégicas de la UNORCAC (Fortalecimiento Organizativo, Desarrollo Social,
Desarrollo Económico y Recursos Naturales), un dirigente por cada grupo organizado
reconocido por la Unión que realizan acciones en ocho comisiones (Patrimonio natural,
12
deportes y recreación, educación, cultura y patrimonio intelectual, salud y nutrición, mujer
y familia, crédito, producción y comercialización, niñez y adolescencia, juventud). Se
reúnen mensualmente para dar seguimiento a las acciones planificadas, como también
para la de acciones estratégicas.
El Cabildo Central de la UNORCAC trabaja con GRUPOS SECTORIALES que se dividen
en las siguientes áreas:
-
Grupo de Mujeres: Comité Central de Mujeres de la UNORCAC.
Grupo de Salud: Consejo de Medicina Ancestral “Hampik Warmikuna” que cuenta
con parteras y voluntarias de salud.
Grupo de Recursos Hídricos: Juntas de Agua de Chumabí, Cambugan y varios
grupos independientes.
Grupo de Recursos Naturales y Ambientales: Comité Cuichic Cucha y Asociación
de Profesores Ambientales.
Grupo de Jóvenes
Grupo de Deportes y Recreación: Comités y Clubes de Deportes y Recreación.
Grupo de Producción no agrícola: Runa Tupari Cia. Ltda., Artesanías y
agroindustria.
Grupo de Producción Agrícola y Pecuaria: Productores agroecológicos, Comité de
Sanidad Animal y Apicultura.
La UNORCAC cuenta con 3 niveles de trabajo divididos de la siguiente manera:
TABLA 4: Niveles organizativos de la UNORCAC
Nivel Ejecutivo y de Gestión
- Presidencia
- Consejo Técnico
- Contabilidad y Administración
Nivel Operativo y de Gestión Delegada
- Área de Fortalecimiento Organizativo
- Área de Recursos Naturales
- Área de Desarrollo Económico
- Área de Desarrollo Social
- Equipo de Trabajo de las Áreas
Nivel de cogestión y autogestión:
- Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa Anita Ltda.
Empresas y servicios
- Runa Tupari Native Travel, Cia Ltda.
- Asociación de Productores Apícolas de Cotacachi –
ASOPROAC
- Sumak Mikuy
- Centro de Mediación Comunitaria
- Centro Yachai Wasi
- Sumak Jambina
- Jardín Etnobotánico
- Vivero UNORCAC
13
De esta manera el organigrama de la UNORCAC se enfoca en diferentes áreas de
organización y de trabajo:
GRAFICO 3: ORGANIGRAMA UNORCAC
Fuente: Plan Estratégico UNORCAC, 2008-2018
Si bien este organigrama nos describe su estructura organizativa y jerárquica, la
UNORCAC, no viene aplicando del todo esta estructura, debido a las debilidades
funcionales, operativas y recursos, permanentemente debe hacer readecuaciones
a su sistema de funcionamiento a nivel operativo técnico.
En la actualidad es el Cabido Central (órgano de agrupación dirigencial) quien da
14
movimiento a toda la estructura de Unorcac y donde se activan sobre todo los
GRUPOS SECTORIALES, como se muestra en el siguiente gráfico.
GRAFICO 4: ORGANIGRAMA DIRIGENCIAL
PRESIDENCIA
VICEP. T.
SAGRARIO
VICEP. T.
QUIROGA
MUJER
SALUD Y
NUTRICIÓN
EDUCACION,
CULTURA, PATR.
INTELECTUAL
CICEP. T.
IMANTAG
CREDITO,
PRODUCCIÓN,
COMERCIO
NIÑEZ Y
ADOLESCENCIA
VICEP. T. SAN
FRANCISCO
JUVENTUD
DEPORTES Y
RECREACIÓN
En este sentido es importante tener claro que el organigrama aprobado por la Gran
Asamblea de Unorcac, no cuentan en realidad las áreas de trabajo con sus respectivos
coordinadores, como debería ser el caso para el área de desarrollo económico donde se
encuentran agrupadas las empresas, con distintas modalidades, de participación de la
Unorcac.
2.4.
Comité Central de Mujeres
El Comité Central de Mujeres de la UNORCAC está conformado en la actualidad por 31
grupos de mujeres aglutina aproximadamente 400 mujeres organizadas en salud, cajas
comunitarias, bordado, artesanía y Producción agroecológica, las cuales vienen día a día
trabajando en alternativas productivas y sociales en beneficio de sus familias siendo
portadoras de una inmensa riqueza cultural fruto de lo cual permite la revitalización de la
identidad.
El Comité inicio sus actividades a inicios del año 1996 y el 19 de febrero del 2008 en la
dirigencia de la compañera María Juana Morales Caiza de la comunidad de Morales
Chupa se constituye como una organización jurídica legalizada ante el CODENPE con
Nro.de registro 855.
En su estructura cuenta con algunas comisiones de trabajo, entre las que se indican:
Salud y Nutrición, Productoras, Artesanías, Contra la Violencia de Género, Cajas de
Ahorro y Crédito. Cada una de estas comisiones están activas y desarrollan acciones o
su plan de trabajo articulado a actores locales.
15
GRAFICO 5: ORGANIGRAMA COMITÉ CENTRAL DE MUJERES
Fuente: Documento. Información Básica Unorcac.
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
TIENE PERSONERIA JURIDICA
COMITÉ CENTRAL DE MUJERES DE LA
UNORCAC
si
ORGANISMO DE CONTROL
Mantener el reconocimiento del rol de las mujeres en
el cabildo, comunidad, en la Unorcac y en todos los
espacios del cantón y país.
sin fines de lucro
Si
Indefinida
No
No
CODENPE
NORMATIVA QUE LE RIGE
Ley de instituciones públicas de los pueblos
indígenas del Ecuador
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO
GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
LUCRO
POSEE ESTATUTOS
DURACION
POSEE REGLAMENTOS
LLEVAN ACTAS
16
POSEE PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO
Si
NUMERO DE SOCIOS
Se desconoce, no fue parte del análisis
ES PROPIETARIA DE BIENES
INMUEBLES
ES PROPIETARIA DE BIENES
MUEBLES
No
El vehículo es de la Unorcac según matricula
Situaciones críticas:
Falta de conocimiento de los actores sobre la normativa existente y procedimientos para
accesos a los proyectos de financiamiento.
Falta de reglamentación interna
Determinación y regularización de la relación existente entre el Comité de Mujeres y la
Unorcac, puesto que conforme a sus estatutos la Unorcac no sería socio de esta
organización, conforme al Art. 6 que habla de los miembros en el que señala que son
socias activas de Comité las organizaciones o grupos organizados de mujeres, que
suscribieron el acta constitutiva.
Causales para una posible Disolución:
Conforme al Art. 30 de su Estatuto, por causas establecidas en la Ley, o por resolución de
dos asambleas generales extraordinarias, específicamente convocadas para tal efecto
con el voto favorable de las tres cuartas partes de la totalidad de las socias activas.
La comisión de liquidación y el orden de prelación y distribución de remanentes, conforme
a lo establecido en el Art. 31 y 32 del Estatuto.
2.5 Propuestas micro empresariales existentes con las comunidades de Cotacachi
En el área de Cogestión y Autogestión: empresas y servicios, la UNORCAC ha elaborado
diferentes proyectos de desarrollo y ha formado algunas iniciativas, empresas productivas
y de servicios, con diferentes niveles de consolidación legal, técnico y operativo. Los
responsables de dar seguimiento a las empresas son la presidencia de la UNORCAC y
del coordinador del Área de Desarrollo Económico.
Al existir el vacío del coordinador del Área de Desarrollo Económico, lo hace el
Presidente, en función de sus motivaciones, prioridades y posibilidades de participación.
Las instancias productivas desarrolladas son:
-
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa Anita Ltda: Constituida legalmente en
el año 2001 con inversión de fondos de la UNORCAC y de ONGs, que permitió
responder a la necesidad de acceso a los servicios de ahorro y crédito por parte
de las comunidades pertenecientes a la Unión. En esta organización la
UNORCAC, conforme lo dispuesto en el Art. 49 inciso tercero de la ley Orgánica
17
-
-
-
-
-
-
-
2.6.
de Economía Popular y Solidaria, no puede poseer más del 5% de participación,
por ende al no ser una organización de capitales, si no social, pierde su poder de
toma de decisiones.
Runa Tupari Native Travel, Cia Ltda.: Es una empresa de turismo comunitario,
constituida legalmente en el año 2001 para aprovechar el potencial turístico de la
zona andina de Cotacachi. Son cinco socios, La UNORCAC es socio mayoritario,
y participan cuatro comunidades en esta compañía.
Asociación de Productores Apícolas de Cotacachi - ASOPROAC: Legamente
reconocida en el 2006, dedicada a la producción, extracción, transformación y
venta de productos agrícolas. La UNORCAC es considerado 1 de los 100 socios y
representa a las 30 comunidades que participan en la asociación, lo cual es
incompatible respecto a los Estatutos.
Sumak Mikuy: Microempresa de agroindustria, constituida en el 2007 y que tiene
como objetivo el conservar los cultivos andinos. La UNORCAC es 1 de los 15
socios de la empresa.
Sumak Jambina: Microempresa que nace de una iniciativa del grupo de parteras
y voluntarias del Programa de Salud Jambi Mascaric, quienes se dedican a la
producción, transformación y venta de plantas medicinales, empresa que se
encuentra inactiva.
Procesadora de Chicha Kutacachi Sara Mama.- Es un emprendimiento de
economía popular y solidaria cuyo objetivo es: Producir, procesar y comercializar
bebidas en base a la chicha de jora, generando así valor agregado en beneficio
de las productoras de maíz y del público consumidor.
Jambi Mascari. Iniciativa micro empresarial a cargo del Comité Central de
Mujeres UNORCAC que brinda el servicio de Restaurante e instalaciones aptas
para capacitaciones y eventos institucionales.
Mama Murucuna,
un emprendimiento que se dedica a la producción y
comercialización de granos y harinas de quinoa, amaranto y ataco
Situación Jurídica Unorcac.
TABLA 5: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
NOMBRE DE LA
ORGANIZACIÓN
UNION DE ORGANIZACIONES
INDIGENAS DE COTACACHI
TIENE PERSONERIA JURIDICA
PERSONA JURIDICA DE DERECHO COLECTIVO
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO
GENERAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Organización Multiétnica Pluricultural de SEGUNDO
GRADO, trabajo en forma coordinada y participativa,
impulsando el desarrollo con IDENTIDAD de sus
comunidades y del Pueblo Cotacachi
LUCRO
Sin fines de lucro
POSEE ESTATUTOS
Si
DURACION
Indefinida
POSEE REGLAMENTOS
No posee reglamentos internos de ninguna índole
18
CAMPESINAS
E
LLEVAN ACTAS
Aleatoriamente sin firmas se evidencia solo del Cabildo
Central
ORGANISMO DE CONTROL
MAGAP
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO
NÚMERO DE SOCIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
ES PROPIETARIA DE BIENES
INMUEBLES
ES PROPIETARIA DE BIENES
MUEBLES
Ley de Organización
Constitución
y
Régimen
de
Comunas,
Se desconoce
Se desconoce número real, en vista que no hay
procedimiento para las organizaciones que forman parte de
la UNORCAC, las comunidades por defecto son todas las
de Cotacachi
Si (no se ha entregado las escrituras)
Confusión entre propietarios de los muebles, y los usuarios
TABLA 6: PARTICIPACIONES UNORCAC EN LAS EMPRESAS
LA UNORCAC TIENE PARTICIPACIONES COMO SOCIO EN LAS SIGUIENTES
EMPRESAS:
PARTICIPACIONES
CAPITAL SUSCRITO
De 50 dólares
cada
RUNA TUPARI
36
1800
participación
SUMAK MIKUY S.C.C
580
580
58%
SUMAK JAMBINA S.C.C.
510
510
51%
* En este cuadro no aparecen Asoproac, Kutacachi Sara Mama, ni Mama Murucuna, por cuanto por
especificaciones estatutarias la Unorcac no puede ser socio de dichas microempresas, por
incompatibilidad con el objeto social, y/o calidad que se debe tener para ser socio
Se conoce de forma adicional que también son socios de una Cooperativa de Ahorro y
Crédito en la cual por su naturaleza no mantienen el control en toma de decisiones.
Las participaciones que como socio mantiene la UNORCAC en las distintas
microempresas, obedece al Art. 24 de su estatuto en el cual manifiesta que podrá iniciar
emprendimientos.
2.6.1. Situaciones críticas:
a.- De las revisiones realizadas a la documentación que se posee en la UNORCAC, se
determina que la misma tiene registro como miembros a las 45 comunidades de
Cotacachi, sin embargo no se ha establecido el procedimiento para establecer los otros
miembros que son los miembros de grupos organizados siendo estos los que tienen
19
derecho a voz y voto, la UNORCAC, también puede establecer miembros honoríficos y
fraternos, teniendo aquellos solo derecho a voz
Por lo tanto esta situación podría generar falta de legitimidad en la toma de decisiones, al
no tener establecido el número exacto de miembros, por el momento solo se está
tomando en cuenta a las comunidades, este número es importante porque determina el
quórum reglamentario.
b.- No tiene definidos aportes económicos de los miembros de la organización, lo cual
implica que no se posean fondos para las distintas actividades, siendo su principal
financiamiento los ingresos de los proyectos sociales, y las utilidades que pudieren
generar las empresas en las cuales posee participación;
c.- La falta de definición entre miembros y socios, determina confusión al momento de la
interacción entre los distintos actores, lo cual influye en no poder determinar obligaciones
y derechos, en vista que existen microempresas en las que invertido la UNORCAC y esta
no es socia, situación que implica falta de injerencia que tendría la UNORCAC sobre la
toma de decisiones por falta de participación social.
d.- Los bienes muebles e inmuebles deben estar claramente establecidos con los títulos
de propiedad, se debe regularizar en vista que existe algunos que tienen el uso, y en otros
la propiedad, pero en uso de terceros, no se ha podido inventariar de forma exacta en
vista que los bienes inmuebles según detalle de pago de contabilidad serían los
siguientes:
TABLA 7: BIENES INMUEBLES
PREDIO DIRECCION
539448 Calle 10 de Agosto Calle Morales
La Alcantarilla Lote No. 7 calle 10
651174 de Agosto
637599 TOPO Chico Parroquia 02
638464 Turuco Topo Chico
PAGADO
IMPUESTO
si
si
si
si
ESCRITURAS
no
si aparentemente, no
coincide con linderos
escrituras, determinar
si es la misma
no
no
En el área de contabilidad no conocen realmente cómo están estos temas en vista que
solo se realiza el pago en base al listado que remite el municipio; se pudo obtener la
escritura de la compraventa otorgada por CARLOS DAMIAN MORENO GOMEZ Y
OTROS A FAVOR DE LA UNORCAC, conforme escritura pública celebrada el 15 de
octubre del año 2010.
Sobre los bienes muebles:
El vehículo que se encuentra en uso del Comité de Mujeres, está a nombre de la
UNORCAC, es una camioneta CHEVROLET PLACAS IBA4962
20
Respecto a la transferencia de recursos y equipos adquiridos con recursos de FIE, se ha
entregado mediante acta de fecha 22 de febrero del 2012, se establece que se les otorgó
la custodia de los bienes detallados en esa acta y que deberán ser entregados a los 179
beneficiarios que forman parte del proyecto; sin embargo adjunto también está el
inventario de activos para donación de la UNORCAC a SUMAK MIKUY, de lo cual se
desprende que aparentemente habrían bienes donados que fueron producto del FIE, lo
cual genera confusión.
e.- No se lleva un control de actas de los organismos de control interno tales como
HATUN TANTANAKUY; KATI TANTANAKUY, CABILDO CENTRAL, no se tiene firmadas
actas, o no existen, el registro de asistencia que se lleva es solo del CABILO CENTRAL.
f.- Existe confusión entre la visión si es empresarial con fines de lucro, o social sin fines de
lucro al no existir políticas claras sobre seguimiento de procesos sociales, y
procedimientos técnicos empresariales
2.6.2. Estructura del Gobierno Corporativo, toma de decisiones:
HATUN TANTANAKUY (máxima autoridad)
 Se instala con más de la mitad de sus miembros activos, y se reúne cada tres
años
 Recibe la rendición de cuentas de dirigente período que fenece;
 Elección de los miembros, debe hacerse mediante reglamento
 Quórum más de la mitad de sus miembros
 Las actas no se presentó al equipo consultor, sin embargo se entiende se realiza
esta asamblea en vista que es para la elección de los nuevos dirigentes, se nos
informa que no hay reglamento de elecciones expreso y que en ese momento se
establece conforme estén de acuerdo las comunidades.
KATI TANTANAKUY (Asamblea ordinaria y/o extraordinaria)
 Una vez al año
 Funciones determinadas en el Art. 13 del Estatuto
 Las actas no han sido presentadas al equipo consultor. Aparentemente se
encontrarían confundiendo las facultades concedidas a esta asamblea, y
realizando dichas actividades el Cabildo Central
 No se registra actas sobre este tipo de Asambleas.
CABILDO CENTRAL
Integrada por el Presidente, Un vicepresidente por cada parroquia, al momento son
cuatro, y un dirigente por cada grupo organizado, en el presente caso son ocho, que
tienen relación a las comisiones existentes.
Las Actas se encuentran en digital, no se puede evidenciar que estén aprobadas, ya que
no tienen las físicas con las firmas de responsabilidad que se requieren.
Existe una lista de asistentes firmada.
Esta distribución genera confusión entre miembros organizados que conformarían parte
de la UNORCAC, y las comisiones.
21
COMISIONES
Funciones inherentes a los instrumentos técnicos que las definan, se manifiesta que no
existe dicho instrumento.
No se evidencia informe alguno de las comisiones, ni del trabajo que realizan, se nos
informó que la comisión más activa es la de deportes, quien organiza los campeonatos
correspondientes.
En conclusión existe un deficiente gobierno corporativo, lo cual afecta directamente en el
desarrollo de sus actividades.
Causales para una posible Disolución:
Conforme a los Art. 29, 30, y 31 del Estatuto, estableciéndose también la posibilidad de
que sea voluntaria conforme al voto favorable de las tres cuartas partes de la totalidad
de sus miembros activos.
2.7. Interacción entre La Unorcac y las microempresas
Una vez realizado el análisis de la documentación, así como de la percepción de las
distintas entrevistas se concluye que respecto a la interacción entre los distintos actores
como son la UNORCAR y las microempresas se tienen las siguientes dificultades:
1.- Falta de procedimiento en la Unorcac para diferenciar plenamente a sus miembros
organizados, puesto que las comunidades por defecto son miembros de la organización;
2.- Confusión de participación entre los actores, puesto que su calidad de miembros, o
socios de los emprendimientos no deja establecido con claridad, obligaciones y derechos;
3.- No haber establecido aportes de los miembros hacia la UNORCAC, lo cual no se debe
confundir con los ingresos que puede tener por ser socio y/o accionista de
microempresas,
4.- Estas confusiones han permitido que los bienes sean entregados para uso de las
microempresas, y/o asociaciones sin las formalidades correspondientes, por lo tanto es
necesario que se regularice este tema, con lo cual se puede determinar exactamente
quién es propietario de qué bienes.
5.- El hecho de que la UNORCAC haya invertido en microempresas en las cuales por
disposiciones estatutarias no puede ser socio, tales como en ASOPROAC, KUTACACHI
SARA MAMA, COMITÉ DE MUJERES, MAMA MURUCUNA, por lo que se debe definir la
relación entres la UNORCAC y estas microempresas para establecer derechos y
obligaciones mutuos.
2.7.1. Diferencias entre las distintas microempresas respecto a la normativa que les
rige.
22
Conforme el detalle que se realizó de las microempresas tenemos que existe diversidad
de normativa y régimen económico y tributario, conforme a las siguientes generalidades:
LAS ORGANIZACIONES DE SEGUNDO GRADO
Con características de ONG, por lo tanto no tienen finalidad de lucro, sirven de puente
para conseguir financiamiento a través de proyectos, y también tienen injerencia política y
cultural; tienen acceso a financiamiento nacional y extranjero a través de proyectos
sociales;
LAS COMPAÑIAS Y LAS SOCIEDADES CIVILES Y COMERCIALES
En este caso las compañías y sociedades tienen normativa expresa y extensa respecto a
su administración, procesos, y demás por lo tanto tienen un régimen tributario y
económico rígido, lo cual influye en la organización y orden, que implica un crecimiento y
desarrollo sustentable, caso contrario la ley dispone su disolución y liquidación. Todo lo
cual permite mejores resultados.
La deficiencia es que frente a organismos del Estado no son susceptibles de
financiamiento a través de proyectos sociales gubernamentales, pues su tratamiento es
de cualquier compañía o sociedad civil común, lo cual implica que tampoco exista
exenciones tributarias, como si ocurre en las organizaciones de índole social.
Su finalidad es el lucro, y la capacitación de sus representantes legales requiere de
conocimiento técnico gerencial de nivel académico superior a las de las organizaciones
sociales.
En este tipo de organizaciones la participación de la UNORCAC cumple con lo dispuesto
en su estatuto, esto es que posee una participación mayoritaria, lo cual permite que tenga
el control en la toma de decisiones de estas empresas por tratarse de sociedades de
capitales.
LAS ORGANIZACIONES DE LEY DE ECONOMIA POPULAR Y SOLIDARIO; LAS
ORGANIZACIONES DE LEY DE INSTITUCIONES PÚBLICAS DE LOS PUEBLOS
INDIGENAS DEL ECUADOR; LEYES ESPECIALES
En los casos de las organizaciones de carácter social sin fines de lucro tienen acceso a
financiamiento a través de proyectos sociales, poseen exenciones tributarias, sin embargo
la falta de conocimiento de los actores sobre los derechos y obligaciones, hacen que se
tenga una persona jurídica sin explotación a la figura que se acogen, también existe
muchos vacíos legales en la Ley de economía Popular y Solidaria, la cual se encuentra en
formación. Por lo tanto las actividades que se desarrollan son limitadas a actividades de
carácter social con repartición solidaria entre los actores.
En estas organizaciones la participación de la UNORCAC es la de ser un miembro más
con un voto en la toma de decisiones, lo cual no cumple con lo dispuesto estatutariamente
en la organización, como sucede con la Cooperativa Santa Anita, además las
disposiciones propias de cada organización determina que la UNORCAC ni si quiera
puede ser socia, tal como se detalla en cada una de las microempresas analizadas bajo
este régimen en el cuadro correspondiente a cada una.
2.7.2. En caso de disolución y liquidación afectaciones y posibilidad de aporte de
bienes
23
Para poder proceder a liquidar y disolver las distintas microempresas se tiene que tomar
en consideración los siguientes aspectos:
Los bienes tienen que estar regularizados respecto a la propiedad, no solo deben tener el
uso, se debe tener un avalúo actual de los mismos y no solo el listado;
Para temas de fusión, existe prohibición para que los bienes donados se transfieran;
Las organizaciones que fueren menos productivas en caso de disolverse les dejarían sin
una personería jurídica que pudiere hacer que sean objeto de financiamiento.
Para la liquidación se debe tomar en cuenta el número de trabajadores, el costo en tema
de liquidaciones laborales, puesto que son el primer orden de prelación, por lo tanto es
necesario que se tenga, los pagos laborales al día; tener inventariado bienes con los
avalúos actuales.
2.8.
Percepciones de la funcionalidad organizacional de Unorcac.
A continuación se presenta un resumen de 466 respuestas registradas sobre diferentes
temas referentes a la funcionalidad organizacional, vistas por trabajadores de los
emprendimientos o empresas, proveedores de servicios, representantes del Cabildo y
grupos de Mujeres y Jóvenes sobre la Unorcac.
En el gráfico se establecen respuestas de las personas indicadas sobre los siguientes
temas:
TABLA 8: FUNCIONALIDAD INSTITUCIONAL
24
25
Ilustración 6. Resumen de Funcionalidad Organizacional.
RESULTADOS FUNCIONALIDAD ORGANIZACIONAL
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
En duda / indiferente
De acuerdo
Plenamente de acuerdo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Uso del poder, planeación y superación, son los tres elementos donde las personas
están en total desacuerdo con la formulación propositiva hecha. En otras palabras, estas
tres categorías, coinciden los consultados, es en donde más debe profundizar la Unorcac.
Programación, herramientas de trabajo, decisiones, comunicación interna, roles y
equidad, son elementos donde las personas indican que hay que mejorar
sustantivamente, y están en desacuerdo con la formulación propositiva hecha sobre
estos temas.
El bloque de dudas o indiferencia de las personas consultadas, es el bloque donde
mayor respuestas hay, sobre todo en los temas planteados en: Programación, políticas,
estrategias, comunicación interna, roles, espíritu de equipo, motivación y liderazgo.
Las respuestas también afirman un mayoritario acuerdo en las preguntas formuladas.
26
Finalmente, el mayor número de respuestas sobre los temas planteados y que
manifiestan estar plenamente de acuerdo son: convicciones básicas, misión
organizacional, y dignidad.
3. METODOLOGÍA
3.1
Equipo consultor
El Equipo Consultor está conformado por:
TABLA 9: EQUIPO CONSULTOR
Técnico/a
Formación
Marcelo Arana
Comunicación social, organizacional y desarrollo.
Experiencia en proyectos de desarrollo y temas de Economía Popular
y Solidaria
Jaqueline
Campoverde
Administradora, experiencia en proyectos sociales- productivos,
Economía Popular y Solidaria y finanzas populares y solidarias.
Gaby Leiva
Especialista Mercadeo, Economía Solidaria y trabajo con grupos y
asociaciones en situación de vulnerabilidad.
Leslie Pérez
Abogada con experiencia en Economía Popular y Solidaria
Toa Maldonado
Socióloga, con experiencia en trabajo con pueblos y nacionalidades,
trabajo en derechos, experiencia en proyectos de desarrollo.
3.2 Presentación de las microempresas de estudio
Para el trabajo de la Consultoría se ha planteado el estudio de las siguientes micro
empresas:
Relacionada a la actividad de turismo Comunitario con participación de Unorcac:
Runa Tupari, agencia de turismo comunitario.
Vinculadas a las actividades agro industriales con participación de Unorcac:
Sumak Mikuy, encargada de productos agroindustriales orgánicos, pasta de ají,
mermeladas, uvilla deshidratada.
Asoproac, encargada de la producción de miel de abeja y derivados de la actividad
apícola.
Sumak Jambina, de productos medicinales naturales.
Kutacachi Sara Mama, elaboración de chicha gestionada por el Comité de Mujeres
Unorcac.
Vinculada a un proyecto gestionado por Oxfam, con la participación de las
comunidades del cantón Cotacachi:
Mama Murucuna, producción y comercialización de granos y harinas de quinoa,
amaranto y ataco.
27
3.2
Fases de la Consultoría
La Consultoría a modo general plantea 2 etapas.
La primera Etapa correspondiente a la implementación del diagnóstico sobre todo. En
este sentido sigue la siguiente ruta:
GRAFICO 7: ETA NRO. 1 DE CONSULTORIA
La segunda etapa de la Consultoría corresponde a la fase de implementación de un
nuevo modelo de gestión para el tejido empresarial en el cantón Cotacachi.
Se sigue la siguiente ruta, a modo de ilustración:
GRAFICO 8: ETA NRO. 2 DE CONSULTORIA
En el desarrollo de la Consultoría se identifican algunos puntos críticos o sensibles por los
cuales se debe pasar para el avance de la misma, y se resume en lo siguiente:
28
-
Validación de herramienta de encuestas a aplicarse
Recolección de información contable para la evaluación de las microempresas
Definición de la jurisdicción, competencia y organismos de control, tipo de
personería jurídica
Modelo de gestión aceptado por el comité de seguimiento y la UNORCAC.
-
Definición de estrategias para implementar el modelo de gestión
En la primera fase del estudio se establecen los siguientes productos:
1. Documento completo de evaluación de las microempresas. Resumen presentación
en power point.
2. Estudio de factibilidad y viabilidad técnica, operativa y económica de la propuesta.
Resumen presentación en power point.
3. Documento completo de propuesta de modelos de gestión. Resumen presentación
en power point.
En la segunda fase del estudio se establecen los siguientes productos:
4. Proyecto de implementación del modelo de gestión.
5. Plan de inversión para el modelo de gestión.
3.2
Técnicas y herramientas
En el trabajo de recopilación de información y análisis, el Equipo Consultor plantea un
conjunto de técnicas y herramientas que son aprobadas por el Comité de Seguimiento de
la Consultoría, y que se resume en lo siguiente:
TABLA 10: RESUMEN DE TECNICAS Y HERRAMIENTAS APLICADAS EN EL ESTUDIO
APECTO
OBEJTO
1. DINAMICA
DE
LA
SOSTENIBILID
AD
INSTITUCIONA
L
Y
DE
PERSONAL.
Obtener la percepción sobre la funcionalidad
institucional por parte de todos los integrantes
de la institución y proceder a analizar sus
aspectos principales en el marco de su
importancia para la incidencia de la
organización
1.
FUENTES
DE
FINANCIAMIE
NTO
Y
DISTRIBUCIÓ
N
DE
RECURSOS
Recopilar información sobre las condiciones y
características de la sostenibilidad económica
de las experiencias de los PPE de Unorcac,
desde el conocimiento de las fuentes de
financiamiento, las formas de distribución y
priorización de los recursos económicos y los
cambios presentados en los últimos 5 años.
TÉCNICA /HERRAMINTAS
1.1. RESUMEN FUNCIONALIDAD
ORGANIZACIONAL- INSTITUCIONAL
1.2. ENTREVISTA SOSTENIBILIDAD
INSTITUCIONAL Y DE PERSONAL
1.3. FICHA DEL PERSONAL (A
SUELDO) EN ESTE MOMENTO
A través de guía de preguntas a
partcipantes, entrevistas dirigidas a
directivos y personal de empresas,
reflexión colectiva a modo de taller.
2.1. INFORMACION PROPORCIONADA
POR
DIRECTORES/RESPONSABLES/ADMI
NISTRADORES DE PPE.
2.2. PROGRAMAS Y PROYECTOS
PRESUPUESTADOS
2.3. DISTRIBUCION DE LOS EGRESOS
A través de guía de preguntas,
29
cuestionario, dirigidas a directivos de las
empresas.
3.1. DETERMINARCION DE MARCO
JURÍDICO SOBRE ORGANIZACIONES
DE LA UNORCAC
3.
3.2. CUESTIONARIO DE
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATI Determinar el estado de las microempresas en 3.3. CUESTIONARIO
VO,
el aspecto comercial, legal y de administración. CARACTERIZACIÓN DE PRODUCCIÓN
MERCADO Y
Y MERCADO
LEGAL.
Aplicación de cuestionarios con
dirigentes, directivos y actores calves en
las microempresas.
En el trabajo de Consultoría también se determina un flujo de acciones en el
procedimiento y actividades para contar con productos parciales que alimenten a los
productos esperados en la consultoría. El flujo se resume en el siguiente cuadro:
TABLA 11: FLUJO PARA A RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Procedimiento
Identificación de
actores y
participantes
Formal
Actividad
Producto parcial
Entrevista técnico UNORCAC
Actores identificados
Presentación del equipo por parte de los
contratantes, y compromisos para la
ejecución de la consultoría: compromisos
de fechas para las visitas
Recolección de información secundaria
Entrevista con técnico de la UNORCAC
Administrativo
Participativo
RECOPILAR
INFORMACIÓN
Compromisos:
colaboración y fechas de
visitas
Contextualización
Información para
contextualizar el tema
Visita in situ, información con gerentes,
presidente, o responsable microempresas, Información y fuentes de
asociaciones
verificación
Taller participativo para elaborar el FODA
de cada microempresa (verificar número de
empleados y verificar de pronto es mejor
una jornada lúdica : cómo sería mi
microambiente y
microempresa, por qué no puede ser así, macroambiente definido
que oportunidades podemos aprovechar) (FODA)
ANALISIS DE INFORMACIÓN
30
INFORME CONCLUSIONES
(PRODUCTO)
Adicionalmente, en el desarrollo de todo el proceso de investigación se suman insumos
fruto de la recopilación bibliográfica, para la investigación.
3.3
Temporalidad
En el siguiente grafico resumimos la temporalidad y productos esperados.
TABLA 12: TEMPORALIDAD DE LA CONSULTORIA
31
4.
Diagnóstico RUNA TUPARI NATIVE CIA. LTDA.
Runa Tupari Travel es una operadora de turismo rural comunitario formada en el año
2001 por la Unión de Organizaciones Campesinas e Indígenas de Cotacachi (UNORCAC)
y cuatro comunidades indígenas del Cantón Cotacachi – Ecuador.
Runa Tupari en el idioma Kichwa significa "Encuentro con Indígenas" y expresa nuestro
objetivo de facilitar un intercambio cultural entre los visitantes y la población de la región.
Este encuentro le permite al huésped experimentar un contacto directo con la naturaleza
y, sobre todo, enriquecerse de una convivencia intercultural.4
Cuenta con una Red de 26 alojamientos rurales (familias alberguistas), de 4
comunidades. Además de 8 guías nativos; 1 grupo artesanal, 1 grupo de gastronomía
andina y 4 personas en la planta administrativa.
El planteamiento de la operadora turística en el tema de la convivencia es facilitar un
intercambio cultural entre el residente y el visitante. Permitir a un turista vivir junto a una
familia campesina indígena.
Esta oferta genera oportunidades de trabajo en las comunidades locales y obtener un
ingreso adicional para las familias campesinas indígenas con la finalidad de mejorar la
calidad de vida y a la vez brindar la oportunidad a los turistas de vivir una experiencia de
vida junto a las familias.5
4.1.
Diagnóstico Legal
TABLA 13: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
NOMBRE DE LA
ORGANIZACIÓN
RUNA TUPARI NATIVE CIA. LTDA.
TIENE PERSONERIA JURIDICA Es una compañía limitada
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO Empresa de turismo, vinculación con turistas
prestadores de servicio, en particular hoteleros
GENERAL DE LA
ORGANIZACIÓN
alojamiento
LUCRO
POSEE ESTATUTOS
DURACION
POSEE REGLAMENTOS
4
5
Con fines de lucro
si
50 años
si, manual de funciones,
proceso
Procedimiento de gestión
Procedimiento de mercadeo y ventas
Procedimiento de transporte
Procedimiento de hospedaje
Procedimiento de actividades turísticas
Procedimiento de atención al cliente
Documento, Información básica de la UNORCAC.
http://www.runatupari.com/
32
y
y
de transporte,
Procedimiento de guianza
Procedimiento de gestión de recursos humanos
Procedimiento de compras.
Manuales que no se encuentran aprobados por el la Junta
General de Socios si no por el Presidente de la Compañía, lo
cual no corresponde
LLEVAN ACTAS
ORGANISMO DE CONTROL
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO
AFILICIACION
NÚMERO DE SOCIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Solo tiene dos, la de los últimos nombramientos
Superintendencia de Compañías
LEY DE COMPAÑIAS
Si
Cámara de Turismo
5
SON
CINCO
CON
LA
SIGUIENTE PARTICIPACION PARTICIPACIONES
Unorcac
Comunidad Morochos
Comunidad Tunibamba
Comunidad Chilcapamba
Comunidad Calera
36
1
1
1
1
CAPITAL
SUSCRITO
1800
50
50
50
50
ES PROPIETARIA DE BIENES
INMUEBLES
No
ES PROPIETARIA DE BIENES
MUEBLES
Si, los muebles y equipos de oficina sin valoración, solo
avalúos de los vehículos
En este tipo de compañías se puede tener hasta 15 socios, y tiene un capital suscrito de
USD $ 2000 dólares
Situaciones críticas:
a.-Conforme las versiones dadas por el Gerente, hay un tema de regularizar un socio
actual, el cual no se encuentra formalmente integrado en el capital, pues aún no se han
realizado las cesiones de derechos correspondientes.
b. La Ley de Compañías bajo la que fue creada la organización, no les otorga exenciones
tributarias de ningún tipo.
c.- Por ser compañía no pueden acceder a financiamiento que se pudiere dar por parte
del Estado a los proyectos sociales.
d.- En esta compañía se encuentran nombrando al Presidente de la compañía al
Presidente de la UNORCAC, lo cual genera conflicto y riesgo en vista que es incompatible
porque el tiempo estatutario de permanencia en los dos cargos son diferente, en el un
caso de dos años, y en el otro de tres, además el Presidente de la UNORCAC representa
al socio mayoritario, por ende en toma de decisiones conforme a la postura institucional,
sin embargo el Presidente de la Compañía lo hace en su calidad de persona natural y no
jurídica, situación que también genera confusión.
33
e.- Falta de participación de los socios en la toma de decisiones, no hay actas ni
convocatorias.
Del Gobierno Corporativo y de la toma de decisiones:
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
Es el organismo máximo de control de la Compañía, la cual toma la decisiones
importantes, y puede disponer las políticas de la empresa, sin embargo no se ha
evidenciado las Actas, el señor Gerente manifiesta desconoce su paradero, en vista que
antes existía una secretaria de la Unorcac que las mantenía, se le indicó que se debe
regularizar este tema, en vista que afecta a la toma de decisiones, y puede acarrear
sanciones cuando la Superintendencia de compañías requiera hacer el control
correspondiente, o si se requiera hacer aumento de capital.
A más de eso el domicilio de la compañía es la ciudad de Otavalo y no en Cotacachi, por
lo tanto las reuniones de la Junta deben realizarse en las Oficinas de la Compañía, o de lo
contrario deben realizar juntas universales para que puedan suscribir en cualquier otro
lugar que no sea el domicilio principal, esto quiere decir que si hacen las reuniones en
Cotacachi, deben asistir todos los socios, de lo contrario no tiene validez por no estar todo
el capital social.
Solo se nos entregó copia de las dos actas últimas en las que se ha nombrado gerente y
presidente, en las cuales la comunidad CHILCAPAMBA no ha sido partícipe pese a ser
socio.
No se constatan las convocatorias.
PRESIDENTE
Hacer cumplir las resoluciones de la Junta, lo cual no se ha podido evidenciar porque no
hay las actas.
Presidir la Junta de Socios.
Reemplazar al Gerente.
De la revisión de los manuales y procedimientos de la Compañía, se encuentran
aprobados por el Presidente, lo cual no corresponde, los reglamentos deben conocer,
analizar y aprobar La junta General de Socios.
En este caso han tomado la costumbre de nombrar como Presidente de la
Compañía al Presidente de la UNORCAC, lo cual implica conflicto y no se
recomienda
GERENTE
Representación legal y extrajudicial, tiene un límite para contratar y obligar a la Compañía
por un monto de cuatro mil dólares.
Actuar como secretario si no hay otro titular, por lo tanto es su responsabilidad el archivo y
control de las actas.
FISCALIZACION
En el estatuto se ha establecido la posibilidad de nombrar un Comisario como
Fiscalizador, lo cual no se ha realizado.
34
No se ha podido determinar que se encuentren realizando las Juntas de Socios conforme
dispone la Ley, por lo tanto no se ha determinado cuál es el grado de participación de los
socios en la toma de decisiones.
Lo cual determina falencias en la administración del Gobierno Corporativo.
En este caso la ley y el estatuto prevé que a cada socio le corresponde un voto por cada
participación que tenga.
Causales para una posible Disolución:
Conforme al Art. 361 de la Ley de Compañías, sin embargo en el presente caso no se
ha detonado que existe causal para disolución forzosa, en consecuencia en caso de
querer disolverse, fusionarse, o transformarse, según el caso debería ser por decisión de
los socios.
En el caso de liquidación o disolución, los socios son responsables en relación a su
participación.
4.2.
Diagnóstico administrativo financiero
TABLA 14: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
DATOS DE CONSTITUCIÓN:
Tipo de persona jurídica: Compañía
Limitada
Socios:
5
Inicio
de
actividad
económica según RUC:
Organismo de control:
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Actividad
Actividades de fomento
económica según turismo
RUC
DATOS ADMINISTRATIVOS- CONTABLES
Empleados
Cuatro
trabajadores:
Observaciones:
CALIDAD
DE
INFORMACIÓN
RECIBIDA:
Direccionan
a
las
comunidades el hospedaje y
servicio de alimentación a los
seleccionados y capacitados
como
proveedores
de
servicios
Se recibió información on line
oportunamente
Tabla 15: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN:
6
Balances adjuntos en anexos
35
del
Actividad
económica
específica:
Balances y estados
financieros:
Inventario:
26 de diciembre de 2000
Superintendencia
Compañías
de
Venta de
turismo
de
paquetes
Estado de resultados 2010
Estado de resultados 2010
Estado de resultados 2010
Balance general 2010
Balance general 2011
6
Balance general 2013
Inventario al 22 de enero del
2014
Aspecto
analizado
Talento humano
Existen
4
personas
laborando:
Situación actual
Aspectos críticos detectados.
Servicios profesionales:
Gerente: Christian Garzón
En vista de que la actividad
productiva está desarrollada por
tres personas, existe un alto
riesgo operativo en el caso de
renuncias del personal, por tal
razón es necesario formular: un
plan de carrera para los
empleados actuales y preparar al
menos a una persona para que
puedan asumir la dinámica de
Runa Tupari.
Contrato por jornada parcial permanente
Contadora: Rocío Vallejos
Relación de dependencia:
Responsable de operaciones: Fausto
Gualsaqui
Guía nativo naturalista: Luis Villagomez
Existe manual de funciones, las cuatro
personas hacen operativo todo el proceso
de Runa Tupari
Contratación
personal:
del
Evaluación
de
desempeño:
Plan de desarrollo
de capacidades.
Recursos
Materiales
Inmuebles
Muebles y enseres
Equipos de oficina
Equipos de
computación
Vehículos
Equipos
audiovisuales
Técnicos
y
Tecnológicos
Direccionamiento
estratégico
Para el proceso de contratación se toma
en consideración lo descrito en el manual
de funciones
No se evalúa el desempeño del personal,
las decisiones se basa en percepciones
No existe un plan de desarrollo de
capacidades ligado a evaluación de
desempeño para disminuir brechas entre
lo que se debe hacer y lo que se hace, sin
embargo es evidente la evolución en el
desempeño de los empleados operativos
de Runa Tupari; inicialmente solo daban
soporte; hoy en día hacen posibles todos
los paquetes turísticos, es decir, se han
instalado capacidades.
Situación actual
Aspectos
detectados.
críticos
No tienen inmuebles, arriendan una oficina
en Otavalo junto al Banco del Pichincha a
50 metros de la plaza de ponchos telf:
062922320
Tienen lo indispensable
Tienen lo indispensable
Tienen lo indispensable
Tienen dos vehículos
Tienen lo indispensable
Existe descrita la misión, visión pero cuando
se indaga a miembros de la comunidad sólo
se refieren a promover el turismo y generar
recursos para las comunidades.
36
Planificación estratégica con
énfasis en la dimensión
financiera, planteamiento de
indicadores de desempeño y
Procesos,
procedimiento
manuales
Organigrama:
niveles
jerárquicos,
canales
comunicación
definidos
Gobierno
corporativo
7
y
de
y
No existe identificación de su rol ligado a la
Unorcac como socio mayoritario, es latente
la necesidad de direccionamiento y
acompañamiento permanente por parte de
la Unorcac.
Se evidencia un sistema de gestión, y
Planes operativos anuales, sin embargo en
el Plan Operativo del 2014 no se evidencia
que se haya estructurado tomando en
cuenta las dos dimensiones empresariales
de una Planificación estratégica: financiera,
procesos internos. Según los resultados de
éstos años se han producido pérdidas, por
lo tanto se presume la necesidad de trabajar
sobre análisis de costos en cada paquete
turístico
7
Se ha definido el manual de funciones
Procedimiento de gestión
Procedimiento de mercadeo y ventas
Procedimiento de transporte
Procedimiento de hospedaje
Procedimiento de actividades turísticas
Procedimiento de atención al cliente
Procedimiento de guianza
Procedimiento de gestión de recursos
humanos
Procedimiento de compras. Todos los
documentos descritos han sido elaborados
en el 2010 y no se registra actualización o
validación a la fecha con base en un
direccionamiento estratégico vigente
Existe un manual de funciones donde
consta el organigrama y la descripción de
puestos, pero no está ubicada la Junta
General de Socios como autoridad máxima
y en los documentos recibidos no se
evidencian sus funciones.
Sobre los canales de comunicación
Si bien existe la claridad del reporte que
deben a la Junta General de Socios no hay
comunicación efectiva. Los reportes se
envían a través de la link en la web donde
los socios pueden revisar los reportes, sin
embargo no se hace un uso eficiente de
éste instrumento por lo que no hay
retroalimentación.
Si bien existe rendición de cuentas anual de
la gestión de la empresa es más bien es un
espacio informativo y de exposición de
anhelos desde las bases de la organización
No existe un sistema que dirija y controle la
microempresa el desarrollo de sus
Anexo: MF01 Manual de funciones 2013 10 13
37
no de gestión en el POA.
Análisis
de
producto.
costos
por
Sistema de seguimiento y
control.
Con la participación proactiva
de la Junta general de socios
Definición Rol de la junta
general de socios e inducción
sobre la actividad económica
de Runa Tupari Native Cía.
Ltda. con base en un
mecanismo de comunicación
que
evidencie
una
retroalimentación constante y
garantice
el
aprender
haciendo de la Junta General
de Socios.
Es
necesario
establecer
lineamientos
de
gobierno
procedimiento
parlamentario
actividades económicas que involucre las
prácticas formales o informales que
establecen las relaciones entre la Junta
general de socios, la gerencia y los que la
administran y operan día a día
corporativo y procedimiento
parlamentario.
No se evidencia conjunto de disposiciones
reglamentarias que permitan que sus
reuniones se conduzcan de manera
ordenada y oportuna y que garanticen
seguimiento y evaluación de resultados
entre la Junta general de Socios y la
gerencia y el registro se acuerdos y
decisiones.
Software
Sistema contable fénix
reportes online al día.
funcionando
y
Es necesario el uso adecuado
de la información por parte de
la Junta general de socios
TABLA 16: ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.
Aspecto analizado
Situación actual
Diseño e implantación de
sistemas de información:
Contabilidad, formulación
de presupuestos
Se ejecuta el proceso contable con
balances, estados financieros
y
reportes en orden y a disposición
Aspectos
críticos
detectados.
No se fija metas en ingresos
por ventas de acuerdo a
resultados anteriores.
Nivel de eficiencia y operación
TABLA 17: Ventas y resultado
(en dólares)
Año
Ingresos por Ventas
Egresos
Resultado
2010
97.823,92
94.654,49
3.169,43
2011
115.809,24
112.909,10
2.900,14
2012
No hay precios
2013
168.728,54
201.728,44
2014
51.112,37
44.115,66
38
-
32.999,90
6.996,71
Como se observa desde el 2010 encontramos utilidad del ejercicio económico, aunque es
necesario mencionar que en 2013 se registra una aparente pérdida, que se debe más
bien al registro de las transacciones contables del proyecto CTB FIRC 008
Análisis vertical
TABLA 18: Balance General
Cuentas
2.014
%
Activos
92.866,90
Activos corrientes
27.568,20
29,69
Activos fijos
65.198,70
70,21
100,00
0,11
Otros activos
Pasivos
14.106,91
Pasivos corrientes
14.106,91
15,19
Patrimonio
78.759,99
84,81
Total capital
2.000,00
2,15
47.315,53
50,95
200,30
-0,22
Total resultados
Total reservas
Total aportes futuros
-23,96
22.247,45
Principios financieros:
- El activo circulante es mayor al pasivo circulante en 2 veces
- Está por debajo del máximo de endeudamiento recomendado del 60%
- No se cumple la participación del capital en términos seguros < 40%:
TABLA 19: Estado de resultados
Cuentas
2.013
%
Ingresos
-
168.728,54
Ingresos operacionales (v)
-
142.528,54
100,00
ingresos no operacionales
-
26.200,00
18,38
otros ingresos
Costos
Total costos (cv)
Gastos operacionales
2.014
-
51.112,37
-
51.112,37
100,00
-
-
-
-
44.115,66
201.728,44
98.191,24
-68,89
30.121,33
103.537,20
-72,64
13.994,33
39
%
58,93
27,38
Resultado
32.999,90
-23,15
-
6.996,71
13,69
Principios financieros:
- Margen de ventas: 13,69% en el 2014; el margen de ventas del 2014 disminuyó a
causa de la disminución de otros ingresos.
Ratios financieros (cuentas del balance) 2014.
Liquidez= activos corrientes/pasivo circulante
Liquidez corriente=1,95 veces
Significa que por cada dólar Runa Tupari tiene 1,95 dólares de activo corriente, es decir y
está dentro del margen recomendado de liquidez de 1,5 a 2 veces
Endeudamiento= pasivo/activo total
Endeudamiento=15%
Runa Tupari utiliza el 15% de capital de terceros para financiar su activo, y está por
debajo del límite del 60%
Calidad de deuda= pasivo circulante/pasivo
Calidad de deuda= 100
La calidad de la deuda es del 100%, es decir el total de deuda es constituido
exclusivamente por pasivo circulante
Rentabilidad
Rotación activo= venta/activos
Rotación activo=0,55 Runa Tupari genera USD $0,55 de ventas por cada USD $0,55 de
activo
Rentabilidad activo= BN/activo
Rentabilidad activo= 7,53
Quiere decir que el activo genera rentabilidad del 7,53%
Rentabilidad patrimonio=BN/Capital
Margen de beneficio=3,50
Nos indica que la inversión realizada nos genera el 3,50%, que es muy baja y que
claramente indica que se podría tener mejores resultados colocando la inversión
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES:
TABLA 20. HALLAZGOS Y CONSLUSIONES RUNA TUPARI
Hallazgos
Recomendaciones
En vista de que la actividad productiva está
Formalizar un plan de carrera, indagar si
desarrollada por tres personas, existe un alto
existen hijos de gente de las comunidades
riesgo operativo en el caso de renuncias del
que estudie turismo y formalizar pasantías.
personal, por tal razón es necesario formular:
un plan de carrera para los empleados actuales
y preparar al menos a una persona para que
puedan asumir la dinámica de Runa Tupari.
Hace falta Planificación estratégica con énfasis
en la dimensión financiera, planteamiento de
indicadores de desempeño y no de gestión en
el POA.
Realizar un proceso participativo para formular
un plan estratégico con énfasis en la dimensión
financiera, planteamiento de indicadores de
desempeño y no de gestión en el POA.
Formalizar con la contadora un análisis de
40
Análisis de costos por producto.
costos por producto.
Sistema de seguimiento y control.
Con la participación proactiva de la Junta
general de socios.
Formular e implementar un sistema de
seguimiento y control que pueda ejecutar los
dirigentes de la Unorcac con la participación
proactiva de la Junta General de socios
Hace falta la definición Rol de la Junta general
de socios e inducción sobre la actividad
económica de Runa Tupari Native Cía. Ltda.
con base en un mecanismo de comunicación
que evidencie una retroalimentación constante
y garantice el aprender haciendo de la Junta
General de Socios.
Se debe levantar las funciones de funcionarios
y socios de la Junta general de socios
Formalizar un mecanismo de inducción
obligatoria a candidatos a dirigentes sobre la
actividad económica de Runa Tupari Native
Cía. Ltda. con base en un mecanismo de
comunicación que evidencie una
retroalimentación constante y garantice el
aprender haciendo de la Junta General de
Socios.
Es necesario establecer lineamientos de
gobierno corporativo y procedimiento
parlamentario.
Es necesario el uso adecuado de la información
por parte de la Junta general de socios
Formalizar procedimientos de gobierno
corporativo.
No se fija metas en ingresos por ventas de
acuerdo a resultados anteriores.
4.3.
Diagnóstico de mercadeo
Información general: Microempresa que nace en el 2001 gracias a un proyecto
liderado por la UNORCAC, ya se encuentra en el mercado local hace 13 años. En
Runa Tupari, la actividad principal es brindar servicios para el turismo comunitario
y la secundaria es brindar información turística en general.
En el año 2013 se financia la elaboración del plan estratégico de marketing en el
cual se definen 3 productos/servicios de la microempresa (alojamiento con familias
– turismo comunitarias, rutas turísticas y voluntariado).
Actualmente la gerencia se encuentra bajo la responsabilidad de Cristian Garzón,
el cual se encuentra en el cargo desde el año 2004, y cuenta 5 colaboradores, (4
en relación de dependencia y 1 persona contratada para por servicios contables).
Procesos agregadores de valor: Dentro de los procesos agregadores de valor se
han consolidado 4 grandes procesos en los cuales se ha identificado el número de
personas que intervienen por cada uno, se detalla a continuación: gestión de
proveedores y/o productores gestionado- Coordinador de Operaciones &
Albergues Comunitarios. (1), gestión de compras -Coordinador de Logísticos &
Guías nativos. (1), gestión administrativa -Coordinador Marketing & Voluntarios (1)
y contabilidad (1) como parte del área administrativa. Gerencia General (1).
Determinación de productos y/o servicios: en el año 2001 se creó Runa Tupari
con el objetivo de brindar los servicios de una operadora turística, posteriormente
en el año 2013 se realiza un plan de marketing estratégico, en el cual se
determinan los 3 servicios que oferta la agencia.
41
Alojamiento con familias: Este servicio tiene como objetivo brindar una
experiencia a través del contacto directo con la naturaleza y el
enriquecimiento de la vivencia intercultural.
Rutas turísticas: Actualmente posee 36 rutas disponibles – tours.
Actualmente se encuentran por incrementar rutas en tren, enfocadas al
mercado juvenil – estudiantil.
Voluntariado: oferta un programa para voluntarios en las áreas como
educación, conservación, microempresas, comercio justo, entre otros, en
zonas rurales de la Provincia de Imbabura en el norte del Ecuador.
Necesidades de producción y/o servIcios: La oferta actual de los servicios ha sido
determina gracias a estudios de mercado y la relación con empresas privadas.
Gestión de ventas: el proceso de ventas lo realiza directamente con los clientes y
otras operadoras de turismo. Adicionalmente se encuentran realizando visitas a
operadoras en la ciudad de Quito, con la finalidad de establecer conexiones para
la oferta de servicios.
Gestión de pagos: La gestión de cobros se lo realiza a través de transferencia
bancaria, depósito, cheque. No se aceptan tarjetas de crédito.
Como política institucional se realiza el cobro del 100% del valor de un tour en el
caso de realizar la venta del servicio directamente con los clientes, y en el caso de
intervenir otra operadora la relación de pagos se realiza con ésta, extendiendo un
plazo máximo de 30 días para la cancelación total o parcial.
Canales de distribución: Los servicios se ofertan a través de ventas directas en
las oficinas de la operadora, relación con agencias mayoristas tanto a nivel
nacional como internacional, oferta de servicios a través de la página web, ferias
internacionales.
Distribución geográfica de la demanda producción y/o servicios: El 3% de los
clientes corresponde al mercado ecuatoriano, y el 93% al mercado extranjero en
edad comprendida entre 19 y 45 años
Clientes: Como se describe en el punto anterior, el 93% de los clientes proceden
del extranjero. En temporada alta (julio-septiembre) se atienden aproximadamente
a 1200 clientes por mes, y en temporada baja (septiembre-enero) se atiende entre
25 y 50 clientes por mes.
Innovación y/o mejoras de productos y/o servicios: En cuanto a la innovación
de los servicios ofertados, se considera muy importante la innovación y oferta de
nuevos servicios, así como la mejora permanente de los servicios actuales,
garantizando el cumplimiento de normas y estándares de calidad establecidos por
la operadora en beneficio de su crecimiento, para lo cual existe un manual de
procedimientos y políticas internas.
Proveedores: para el servicio de turismo comunitario se cuenta con 26 familias,
10 guías turísticos, y el servicio de transporte que es propio de la operadora (2
furgonetas). En temporada alta, por lo general realizan contrataciones ocasionales
para el alquiler del transporte.
Las comunidades involucradas que son proveedoras y a la vez beneficiarias por la
42
gestión de la operadora corresponde a:
TABLA 21: Comunidades involucradas en el servicio de alojamiento
COMUNIDAD
BENEFICIARIOS
DIRECTOS
BENEFICIARIOS
INDIRECTOS
MOROCHOS
4 Albergues Familiares
1 Cabildo Central
200 familias
LA CALERA
6 Albergues Familiares
1 Cabildo Central
120 familias
TUNIBAMBA
6 Albergues Familiares
1 Cabildo Central
110 familias
SANTA BÁRBARA
6 Albergues Familiares
1 Cabildo Central
80 familias
Fuente: Presentación de la operadora, elaborado por Cristian Garzón
Tecnologías de información y comunicación:
Mass media: Poseen un catálogo de servicios, en el cual se encuentra la
imagen corporativa y detalle de los servicios ofertados.
Multimedia: La operadora utiliza permanentemente redes sociales, sitio
web, correo electrónico, formularios de información de la página web,
utilización de e-marketing, herramientas tales como: google maps,
tripadvisor, linked-in, youtube, flicker, lonely planet.
Imagen corporativa: Posee logotipo, slogan, colores corporativos, materiales
promocionales, lo cual ha permitido lograr el posicionamiento a nivel local.
Ilustración 9 Logotipo Runa Tupari
Observaciones:
- Se ha incrementado el patrimonio de $5.000,00 a $85.000,00
- No se ha realizado un estudio de impacto socio –económico de las familias que
acogen a los y las turistas.
- Débil relación con las demás microempresas cobijadas por la UNORCAC y sus
43
líderes.
Percepción de socios/as:
La encuesta realizada en cuanto a la percepción de socios, ha tenido la finalidad
de obtener observaciones y apreciaciones externas en cuanto a la gestión
dirección de las empresas, esta información permitirá generar insumos para el
fortalecimiento de las mismas. La encuesta se realizó de manera aleatoria a 18
socios/as de las comunidades La Calera, Tunibamba, Santa Bárbara y Morochos.
A continuación se muestran los resultados generados con respecto a la operadora
Runa Tupari.
Ilustración 10 Gestión de gerente / líder
¿Cómo califica la gestión de los líderes/gerente
de la micro-empresa?
60,00
50,00
50,00
40,00
27,78
30,00
16,67
20,00
10,00
5,56
0,00
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
El 50% de los/as entrevistados/as considera que la gestión realizada por el líder
o gerente de Runa Tupari es Buena, seguido por el 27.78 que considera
regular.
Ilustración 11 Conocimiento de Problemáticas
¿Conoce sobre las problemáticas por las cuales
atraviesa la micro-empresa?
90,00
80,00
77,78
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
16,67
20,00
10,00
0,00
SI
NO
44
El 77.78% de los/as entrevistados/as considera conocer las problemáticas por las cuales
atraviesa la operadora, al contrario el 16.67 % considera desconocer esta información.
Entre las problemáticas identificadas por los/as entrevistados se encuentra: 1) no sienten
equidad en la distribución de turistas en los albergues, 2) no emiten informes sobre
aspectos económicos, número de turistas y su distribución por viviendas, durante los
tres últimos años por parte de la gerencia, 3) no se aceptan sugerencias de los
prestadores de servicios, 4) Consideran que el precio establecido de $10.00 es muy
bajo, puesto que se ha mantenido por algunos años, y no representa los gastos que se
generan ni se valora el tiempo de convivencia con los turistas; y los pagos en ocasiones
son impuntuales y 5) información fuera de tiempo sobre la llegada de turistas.
Ilustración 12 Vinculación en las problemáticas
¿Con que frecuencia mantiene contacto con los/as
responsables de la micro-empresa, para analizar
problemáticas en general?
80,0
72,2
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
16,7
20,0
10,0
5,6
5,6
1 vez a la
semana
1 vez cada
15 días
0,0
0,0
0,0
1 vez al
mes
1 vez cada 1 vez al año No posee
6 meses
vinculación
El 72,2% de los/as entrevistados/as considera que permanece en contacto una
vez al mes para la analizar y aportar en la solución de las problemáticas
identificadas.
45
Ilustración 13 Capacitación
¿Evidencia usted la necesidad de generar cursos de
capacitación para fortalecer su producción? SI la
respuesta es afirmativa colocar las temáticas de interés.
90,0
83,3
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
16,7
20,0
10,0
0,0
SI
NO
El 83,3 % de entrevistados/as considera que es necesario con cursos de
capacitación para mejorar y fortalecer la producción / servicio de la operadora
Entre las temáticas de mayor interés se encuentran: idiomas (inglés), decoración
artesanal, gastronomía vegetariana, reciclaje, historia, cultura, costumbres
indígenas y jardinería.
Ilustración 14 Gestión externa
¿Cómo califica la gestión de los/as responsables de la
micro-empresa con instituciones públicas y privadas de
la provincia? En el caso de calificar “mala”, “regular” y
“buena” indique las razones de su calificación.
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
38,9
33,3
11,1
11,1
0,0
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
En relación a la gestión emprendida por el gerente / líder de Runa Tupari con
instituciones públicas y privadas, el 38.9% de los/as socios consideran que ha
realizado una buena gestión, seguido del 33.3 % que considera muy buena la gestión
y un 11.1% la considera excelente.
Entre las razones por las cuales han calificado dicha gestión se encuentran:
46
 A través de las gestiones realizadas se ha recibido beneficios por parte de
instituciones como el aporte de en capacitaciones y talleres, dotación de artículos
para mejorar el servicio al turista como cobijas, toallas, colchones, cocina,
calefones entre otros artículos.
 Algunos prestadores del servicio desconocen las actividades de gestión ya que
no existe mucha comunicación con los responsable de la micro- empresa
Tabla 22 Instituciones externas
¿Qué instituciones conocen usted, con las cuales se hayan establecido
acciones o proyectos en beneficio de la micro-empresa?
INSTITUCIÓN
Corporación Técnica
Belga(CTV)
PROYECTOS / GESTIÓN/ APOYO
Gobierno Provincial de
Imbabura (GPI)
Capacitaciones y Talleres sobre Marketing, Gastronomía,
Atención al Cliente.
Equipamientos para Albergues
Setec
Capacitación Técnica
Los/as encuestados/as han mencionado 3 instituciones con las cuales Runa Tupari
ha coordinado acciones y procesos en beneficio del fortalecimiento de la operadora.
-
Diagnóstico: Se evidencia el crecimiento y desarrollo por el cual ha
atravesado Runa Tupari a lo largo de estos años, sin embargo, dentro de la
situación con respecto a la relación que mantiene Runa Tupari con las
demás miro-empresas de la UNORCAC, se puede catalogar a esta que
mantiene una baja relación entre sí. Runa Tupari podría aprovechar las
potencialidades de las demás micro empresas, como Sumak Mikuy, Mama
Murucuna y Kutachachi y Sara Mama, con la finalidad de establecer un
circuito comercial que beneficie a los/as socios/as de la UNORCAC.
Aprovechando así las inversiones que se han realizado a través de
proyectos para el fortalecimiento de cada micro-empresa.
-
El nivel de relación que mantiene Runa Tupari con los Gobiernos
Autónomos Descentralizados es bajo, y esto significa que el gerente deba
realizar mayores esfuerzos para fortalecer la operadora, es importante
poder conocer los planes turísticos de los GADs y del Ministerio de Turismo
en la zona, puesto que la operadora podría potenciar sus resultados
beneficiando a las comunidades involucradas.
5. Diagnóstico SUMAK MIKUY S.C.C
Sumak Mikuy nace de la necesidad de apoyar el rescate y la conservación de cultivos
nativos andinos tradicionales y sus saberes locales en las comunidades indígenas de
Cotacachi. Fue creada en el año 2007 dentro de un proyecto de rescate y conservación
de la agrobiodiversidad nativa de Cotacachi propuesto por el INIAP a la UNORCAC.
La UNORCAC es el socio mayoritario de la microempresa.
47
5.1.
Diagnóstico Legal
TABLA 23: DESCRIPCION PARA EL ANALISIS
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
TIENE PERSONERIA JURIDICA
SUMAK MIKUY S.C.C
SI, Sociedad Civil y Comercial y Artesanal
DURACION
Empresa agroindustrial, comunitaria, productos
alimenticios nativos de la zona
Con fines de lucro
SI
50 AÑOS
POSEE REGLAMENTOS
Procesos
LLEVAN ACTAS
Si
No tiene organismo de control
Código Civil y de Comercio
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO
GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
LUCRO
POSEE ESTATUTOS
ORGANISMO DE CONTROL
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO
ES PROPIETARIA DE BIENES
INMUEBLES
ES PROPIETARIA DE BIENES
MUEBLES
SI
NO
si, Maquinaria donada por la UNORCAC,
confusión con actas verificar
La observación respecto a los bienes muebles se realizó en el diagnóstico de la
UNORCAC
TABLA 24: LOS SOCIOS DE ESTA ORGANIZACIÓN SON 15
SON 15
CAPITAL
APORTACIONES SUSCRITO
UNORCAC
PORCENTAJE DE
PARTICIPACION
580
580
58%
Araque Chávez José Manuel
30
30
3
Cajas Remache José Rafael
30
30
3
Cumba Morales María Blanca
30
30
3
Cumba Morales María Carmen
30
30
3
Cumba Saavedra María Carmen
30
30
3
Escanta de la Cruz José Fernando
30
30
3
Flores Ruiz Clara Magola
30
30
3
Gualsaqui Orales Martha Hermelinda
30
30
3
Inga Morán Luz María
30
30
3
Liquinchana Araque María Carmen
Liquinchana Tuguambango María
Cecilia
30
30
3
30
30
3
Morales Morales María Lucía
30
30
3
48
Pillaluisa Panama Luis Pablo
30
30
3
Sanchez de la Torre María Angelita
30
30
3
TOTAL MIL DOLARES DE CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO.
Situaciones críticas:
a.- La Ley bajo la que fue creada la organización, no les otorga exenciones tributarias de
ningún tipo.
b.- Por ser sociedad civil y comercial no pueden acceder a financiamiento que se pudiere
dar por parte del Estado a los proyectos sociales.
c.- No existe políticas sobre tipo de productos, trato a productores, y demás, tampoco hay
reglamentación interna en la que se haya limitado el monto hasta por el cual puede obligar
a la compañía, puesto que solo se menciona que si el contrato excede mil dólares, deberá
firmar en forma conjunta con el Presidente, lo cual implica alto riesgo para las
obligaciones que pudiere adquirir la compañía.
d.- Por ser compañía se les dificulta puedan acceder a financiamiento que se pudiere dar
por parte del Estado a los proyectos sociales.
e.- En esta compañía se encuentran nombrando al Presidente de la compañía al
Presidente de la UNORCAC, lo cual genera conflicto y riesgo en vista que es incompatible
porque el tiempo estatutario de permanencia en los dos cargos son diferente, en el un
caso de dos años, y en el otro de tres, además el Presidente de la UNORCAC representa
al socio mayoritario, por ende en toma de decisiones conforme a la postura institucional,
sin embargo el Presidente de la Compañía lo hace en su calidad de persona natural y no
jurídica, situación que también genera confusión.
f.- No llevan un registro de actas y convocatorias en las que se determine la participación
y toma de decisiones de los socios.
Del Gobierno Corporativo y de la toma de decisiones:
Esta compañía ha contemplado tres niveles para su administración que son de dirección,
ejecución y fiscalización.
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
Es el organismo máximo de control de la Compañía, la cual toma la decisiones
importantes, y puede disponer las políticas de la empresa, sin embargo solo se nos hizo la
entrega de una Acta, la de marzo del 2013, en la cual aparece que se ha conocido de la
situación de la compañía, no hay un archivo ordenado que nos pueda permitir la revisión
de las anteriores actas y poder determinar su seguimiento y toma de decisiones
No se constata la convocatoria.
PRESIDENTE
Hacer cumplir las resoluciones de la Junta, lo cual no se ha podido evidenciar porque no
hay las actas.
Presidir la Junta de Socios.
49
Reemplazar al Gerente.
Suscribir los contratos en forma conjunta con la Gerente cuando la cuantía sea mayor a
mil dólares.
En este caso el Presidente es el mismo Presidente de la UNORCAC, lo cual representa
riesgo y es incompatible por los plazos establecidos para los dos cargos que son
diferentes.
GERENTE
Representación legal y extrajudicial, tiene un límite para contratar y obligar a la Compañía
por un monto de mil dólares; pasado ese monto deberá firmar con el Presidente.
Actuar como secretario si no hay otro titular, por lo tanto es su responsabilidad el archivo y
control de las actas.
FISCALIZACION
En el estatuto se ha establecido que la Junta de Socios tiene la función de fiscalizar.
No se ha podido determinar cuántas sesiones ha realizado la Junta de Socios, por lo tanto
no se ha determinado cuál es el grado de participación de los mismos en la toma de
decisiones.
Lo cual determina falencias en la administración del Gobierno Corporativo.
En este caso la ley y el estatuto prevé que a cada socio le corresponde un voto por cada
participación que tenga.
Causales para una posible Disolución:
En este caso de forma subsidiaria se sigue el procedimiento establecido en la Ley de
Compañías, en igual forma no se ha determinado exista causal para dicho efecto, y
tendría que ser por voluntad de los socios con el setenta y cinco por ciento del capital
social en primera convocatoria.
5.2. Diagnóstico administrativo financiero
TABLA 25. DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
DATOS DE CONSTITUCIÓN:
Tipo de persona jurídica: Sociedad civil,
comercial y
artesanal
Inicio
de 19-03-2007
actividad
económica
según RUC:
Socios:
Órgano rector:
15 socios
No tiene organismo de control
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Actividad
Venta al por mayor de artesanías. Actividad
Deshidratación de uvilla, mortiño,
económica
económica
ají
principal según
que realiza a
el RUC:
la fecha:
CALIDAD
DE Se evidenció voluntad de entregar
INFORMACIÓN
la información, pero no se
RECIBIDA:
emitieron datos sobre detalles de
ventas, deudas a proveedores y
cálculo de costos y precios de
venta.
Los
balances
y
estados
50
financieros han sido realizados
luego de que por algunos meses
8
no tenían contadora
DATOS ADMINISTRATIVOS- CONTABLES
Personal que
7 personas:
labora:
Gerente bajo servicios
profesionales: Verónica Acosta
Balances y
estados
financieros:
Balance general 2011
Balance general 2012
Balance general 2013
Estado de Resultados 2013
Estado de Resultados 2014
Inventario:
Se cuenta con un informe de
tasación de la maquinaria para
secado de alimentos.
Contadora bajo servicios
profesionales: Paula Betancourt
Relación de dependencia:
Observaciones:
Asistentes de producción:
- Farinango Perugachi José
- Guaján Perugachi Héctor
- Lanchimba Ramos Luis
- Morán Morán Silvio
- Asistente administrativa
9
- De la Cruz Sánchez Elsa
Se encuentran tratando de mejorar
en
Buenas
Prácticas
de
Manufactura; existe un informe al
24 de septiembre de 2014 que
menciona que “no es favorable”
para
obtener el certificado de
operación
TABLA 26: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN:
Aspecto
analizado
Talento humano
7 personas
8
9
Situación actual
Factores críticos detectados
Según los cargos especificados en el
rol de pagos existe concentración de
personas para el cargo de Asistente de
producción, sin embargo el análisis de
la Gerente Ing. Acosta menciona que a
“todos les toca hacer de todo” por lo
que se evidencia que no existe
actividades definidas para cada uno
que se alinee con el cargo. Lo que a su
vez genera una dependencia de la
gerente para que asigne actividades
concretas o que los 3 asistentes de
producción
deban
hacer
sus
actividades según “acuerdos” para
lograr cumplir la actividad diaria.
Las decisiones están concentradas en
Dependencia del conocimiento
técnico de la Gerente, toda vez
que es la única profesional con
conocimiento técnico en procesos
agroindustriales,
por
lo
que
concentra el conocimiento en
Sumak Mikuy; además no existen
un plan de carrera que permita, en
caso de renuncia de alguien, que
alguien más asuma el cargo
minimizando el riesgo operativo.
La Gerente tiene actividades
concentradas:
producción,
comercialización y gestión. No tiene
el apoyo para análisis de costos,
Entrevista con la Sra. Paula Betancourt, contadora de Sumak Mikuy
Datos tomados del rol de pago a septiembre de 2014
51
la Gerente y no se ha definido
específicamente que aspectos debería
consultar a la Junta general de socios,
asumiendo que “todas” las decisiones
administrativas
le
corresponden,
situación que se ha generado por sí
misma, por la falta de conocimiento
técnico de los miembros de la Junta
General de socios.
Contratación
personal:
del
Evaluación
desempeño:
de
Plan de desarrollo
de capacidades.
La Contadora de la sociedad Civil y
Comercial Sumak Mikuy S.C.C. ha
tenido que ponerse al día en la
contabilidad atrasada, lo que ha
implicado un alta carga laboral, no tiene
el soporte necesario con el software
Fénix que no está totalmente habilitado
para contabilidad de costos, su contrato
es por servicios profesionales porque
trabaja en otra institución bajo relación
de dependencia.
Se realiza por acuerdo de la Gerente y
del Presidente de la Junta general de
socios
No se evalúa el desempeño del
personal, las decisiones se basa en
percepciones
No existe un plan de desarrollo de
capacidades ligado a evaluación de
desempeño para disminuir brechas
entre lo que se debe hacer y lo que se
hace
ventas y gestión administrativa; por
lo que concentra decisiones y
actividades.
Está en riesgo el proceso contable
con un nuevo cambio de contadora.
Debe existir evaluación al personal
alineadas con buenas prácticas de
manufactura.
Recursos
Materiales
Inmuebles
Situación actual
Factores críticos detectados
No tienen inmuebles y donde funciona
actualmente no es propiedad de la
Unorcac ni de Sumak Mikuy, aunque
parte de su estructura ha sido
construida por gestión de la Sumak
Mikuy
En el caso de que el propietario del
terreno solicite la salida de la
Unorcac y Sumak Mikuy, será
necesario hacer un fuerte egreso de
recursos para instalar la planta
procesadora en otro lugar con
incidencia en la actividad normal del
proceso productivo y gastos.
Muebles y enseres
Equipos de oficina
Equipos de
computación
Vehículos
Tienen lo indispensable
Tienen lo indispensable
Tienen lo indispensable
Equipos
audiovisuales
Técnicos
y
Tecnológicos
Direccionamiento
estratégico
No tiene vehículos, y debe alquilar
para sus actividades.
Tienen lo indispensable
No hay evidencia que esté definido,
sin embargo la Gerente menciona que
52
Es
necesario
realizar
la
Planificación estratégica partiendo
trata de alinear la actividad económica
a “la producción orgánica, rescate de
cultivos nativos, respeto a los
10
principios organizativos”
Procesos,
procedimiento
manuales
Organigrama:
niveles
jerárquicos,
canales
comunicación
definidos
y
de
de la realidad de Sumak Mikuy que
se presume priorizará el mejorar el
proceso productivo, empleado en
aprender haciendo en su personal
que le permita obtener permisos
para su actividad que finalmente
terminará desechando su limitación
en la negociación por falta de la
documentación legal.
Tienen un plan de manejo para el
mortiño
No existe un organigrama definido, las
funciones, niveles jerárquicos se
basan únicamente en lo descrito en la
escritura de constitución.
Sobre los canales de comunicación
Si bien existe la claridad del reporte
que deben a la Junta general de
accionistas no hay comunicación
efectiva, al menos en lo que
corresponde al socio mayoritario la
Unorcac. Los reportes se envían, pero
no existe un análisis conjunto y
retroalimentación.
Rol de la Junta General de socios e
inducción
sobre
la
actividad
económica de Sumak Mikuy con
base en un mecanismo de
comunicación que evidencie una
retroalimentación
constante
y
garantice el aprender haciendo de
la Junta general de socios con el fin
de instalar capacidades en los
integrantes de la Unorcac.
Si bien existe rendición de cuentas
anual de la gestión de la Sociedad
Civil y Comercial Sumak Mikuy es más
bien es un espacio informativo de la
gestión y de exposición de anhelos
las bases de la Unorcac.
Gobierno
corporativo
procedimiento
parlamentario
y
No existe un sistema que dirija y
controle en la microempresa el
desarrollo
de
sus
actividades
económicas
que
involucre
las
prácticas formales o informales que
establecen las relaciones entre la
Junta general de socios que son
quienes deberían fijar las metas de la
empresa; la Gerencia, los que la
administran y operan día a día; y todos
los socios.
Se debe implementar un sistema de
gobierno
corporativo
y
procedimiento parlamentario que
genere condiciones de seguimiento
de la microempresa por parte de los
socios especialmente de la Unorcac
que tiene el 58% de participación
No se evidencia conjunto de
disposiciones
reglamentarias
que
permitan que sus reuniones se
conduzcan de manera ordenada y
oportuna y que garanticen seguimiento
y evaluación de resultados entre la
Junta general de socios y la gerencia
ni registro se acuerdos y decisiones.
10
Entrevista a la Ing. Verónica Acosta 9 de octubre de 2014
53
Software
Sistema contable fénix que necesita
ser habilitado para el proceso contable
de costos. Al momento lo que
corresponde a costos se realiza en
Excel.
Es necesario habilitar totalmente el
software Fénix y respaldar la
información contable al momento.
TABLA 27: ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.
Aspecto analizado
Situación actual
Factores críticos detectados
Diseño e implantación de
sistemas de información:
Contabilidad, formulación de
presupuestos
Existe contabilidad balances,
estados financieros pero no existe
evidencia de que se realice un
presupuesto con la proyección de
ventas.
Según la información recibida
durante algunos meses no
tuvieron contadora por lo que no
había resultados para la toma de
decisiones, y la nueva contadora
ha tenido que ponerse al día en
los registros contables.
Metas con base a resultados
anteriores.
Se considera oportuna una
auditoría contable
por lo
menos de los dos últimos
períodos contables.
Nivel de eficiencia y operación
Análisis vertical.
TABLA 28: Balance general
Cuentas
2013
Activos
156.510,35
Activos corrientes
142.163,47
Activos no corrientes
14.346,88
Otros activos
-
%
90,83
0,00
Pasivos
165.151,54
105,52
Pasivos corrientes
143.636,26
91,77
21.515,28
13,75
Pasivos a largo plazo
Patrimonio
8.116,08
Total capital
total resultados
operacionales
21.042,39
29.158,47
Resultado del período
525,11
54
0,55
13,44
18,63
0,34
Principios financieros:
- El activo circulante no es mayor al pasivo circulante en el margen de 1,5 a 2
- Sobrepasa el 60% que es el límite de endeudamiento recomendado.
- No se cumple la participación en capital en términos seguros que se recomienda sea
mayor del 40%:
Estado de resultados
Análisis vertical
TABLA 29: Estado de pérdidas y ganancias
Cuentas
2013
%
Ingresos
129.542,59
Ingresos operacionales (v)
113.041,73
87,26
ingresos no operacionales
16.500,86
12,74
otros ingresos
Costos
130.067,70
Costos de producción
100.598,84
77,66
Gastos operacionales
26.076,76
20,13
Gastos no operacionales
Resultado
3.392,10
25,11
2,62
-0,005
Principios financieros:
- Margen de ventas: 25,11% en el 2013
Liquidez
Liquidez corriente= activos corrientes/pasivo circulante
Liquidez corriente= 1,09 veces
Significa que por cada dólar Sumak Mikuy tiene 1,09 dólares de activo corriente, es decir
está en el umbral recomendado de liquidez.
Endeudamiento
Endeudamiento= pasivo/activo total
Endeudamiento=
105,52
Sumak Mikuy utiliza el 105,52% del capital de terceros para financiar su activo, está por
encima del 60% recomendado; desafortunadamente se teme que parte de ese dinero de
terceros sea de los productores de las comunidades.
calidad de deuda= pasivo circulante/pasivo
calidad de deuda= 86,97
Es decir del total de la deuda el 86,97% está constituido por pasivo circulante
Rentabilidad
Rotación activo=
venta/activos totales
55
Rotación activo=
0,72
Sumak Mikuy genera USD $0,72 de ventas por cada USD
USD $0,72 de activo
Rentabilidad activo= utilidad neta/activo
Rentabilidad activo= 0,34% el activo de Sumak Mikuy genera el 0,34% de rentabilidad
Rentabilidad patrimonio=utilidad neta/Capital
Margen de beneficio=2,50 Nos indica que la inversión realizada nos genera 2,50% de
beneficio, que desde luego es baja considerando que ni al menos iguala la inflación para
que no se pierda el poder adquisitivo de la inversión.
TABLA 30: Evolución de ventas.
(en dólares)
Año
2011
2012
2013
2014
Ventas
94.090,62
51.112,37
113.041,73
94.557,54
Resultado
del período
696,42
6.996,71
525,11
-2.600,39
Es importante mencionar que en el balance general al 31 de agosto de 2014 el pasivo
registra en cuentas por pagar a proveedores locales por USD $28.379,83 cuentas por
pagar a socios por USD $ 7.961,22 y un anticipo a clientes de USD $5.171,19 y otras
cuentas por pagar a proveedores por USD $ 1.160,46; es decir un total de USD USD $
42.672,70 en cuentas por pagar comerciales. Así mismo se registra un préstamo en la
cooperativa Santa Anita por USD $15.702,76 y un préstamo de la Unorcac de USD $
2.400,00.
Es necesario aún establecer con exactitud cuál es la deuda que la empresa Sumak Mikuy
contrajo con sus proveedores de uvilla en el año 2013, (estimativamente se cree que es
por $140.000 en ese año) y cuál es el valor existente a la fecha.
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES:
TABLA 31. HALLAZGOS Y CONSLUSIONES SUMAK MIKUY
Hallazgos
Recomendaciones
Dependencia del conocimiento técnico de la Definir roles del personal, procedimiento
Gerente, toda vez que es la única profesional productivo, implementar las BPM básicas.
con conocimiento técnico en procesos
agroindustriales, por lo que concentra el
conocimiento en Sumak Mikuy; además no
existen un plan de carrera que permita, en
caso de renuncia de alguien, que alguien más
asuma el cargo minimizando el riesgo
operativo.
Contratar un vendedor de los productos
56
La Gerente tiene actividades concentradas:
producción, comercialización y gestión. No
tiene el apoyo para análisis de costos, ventas y
gestión administrativa; por lo que concentra
decisiones y actividades.
Está en riesgo el proceso contable con un
nuevo cambio de contadora
Debe existir evaluación al personal alineadas
con buenas prácticas de manufactura.
En el caso de que el propietario del terreno
solicite la salida de la Unorcac y Sumak Mikuy,
será necesario hacer un fuerte egreso de
recursos para instalar la planta procesadora en
otro lugar con incidencia en la actividad normal
del proceso productivo y gastos.
Es necesario realizar la Planificación
estratégica partiendo de la realidad de Sumak
Mikuy que se presume priorizará el mejorar el
proceso productivo, empleado en aprender
haciendo en su personal que le permita obtener
permisos para su actividad que finalmente
terminará desechando su limitación en la
negociación por falta de la documentación
legal.
Rol de la Junta general de socios e inducción
sobre la actividad económica de Sumak Mikuy
con base en un mecanismo de comunicación
que evidencie una retroalimentación constante
y garantice el aprender haciendo de la Junta
General de socios con el fin de instalar
capacidades en los integrantes de la Unorcac.
Se debe implementar un sistema de gobierno
corporativo y procedimiento parlamentario que
genere condiciones de seguimiento de la
microempresa por parte de los socios
especialmente de la Unorcac que tiene el 58%
de participación
Es necesario habilitar totalmente el software
Fénix y respaldar la información contable al
momento. Metas con base a resultados
anteriores.
La Unorcac debe buscar una mayor
formalización del uso del espacio donde
funcionan sus oficinas y Sumak Mikuy
Mediante un proceso participativo, generar
un plan estratégico.
Implementar un plan de inducción
obligatorio para los candidatos a la
dirigencia de la Unorcac impartido por la
gerente de la empresa.
Formalizar prácticas de gobierno
corporativo
Actualizar el software
5.3. Diagnóstico de mercadeo
Información general: Microempresa agroindustrial que nace en el año 2006,
perteneciente a las parroquias de Cotacachi, la cual trabaja en el procesamiento
de productos nativos de la zona. En el año 2012 se ejecuta un proyecto
“producción, procesamiento y comercialización de uvilla y otros productos
andinos”, con la finalidad de fortalecer la producción a través de la transferencia
de maquinaria y equipos para la deshidratación de frutas, especialmente de
uvillas.
57
Procesos agregadores de valor: Sumak Mikuy, cuenta con 3 procesos
agregadores de valor, 1) Gestión en la planta productora, 2) Gestión de producción
– campo y 3) comercialización. No cuenta con manual de procesos técnicamente
elaborados para su desempeño, es por ello que se evidencian duplicidad en las
funciones., razón por la cual se requiere determinar al detalle los procesos y
procedimientos que intervienen en la producción.
Detalle de productos y/o servicios ofertados: Actualmente cuenta 7 productos,
tales como 1) Uvilla deshidratada orgánica, 2) Pasta de ají, 3) Pepas de zambo
saladas y tostadas, 4) Mermeladas de uvilla sin totora y 5) Mermeladas de uvilla
con totora.
Se requiere realizar un estudio para determinar el producto estrella de Sumak
Mikuy, el cual permita promocionarse y articularse a través de las demás líneas
productivas – micro-empresas de la UNORCAC.
Gestión de ventas: La mayor cantidad de las ventas se las realiza al detalle, ya
sea en ferias o en locales comerciales en donde se pueden ofertar los productos.
No se cuenta con un estudio y estrategias específicas para la gestión de ventas,
es por ello que no existe sostenibilidad en la comercialización de los productos, y
los esfuerzos realizados, muchas veces no generan los objetivos esperados.
No se cuenta con un punto de equilibrio en cuanto a las ventas, ni una proyección
a corto, mediano y largo plazo.
Gestión de pagos: El proceso de pago por la adquisición de los productos es
netamente en efectivo.
Dependiendo del nivel de ventas y clientes que se puedan gestionar, se debería
establecer un plan de pagos para con los clientes, el cual permita a corto y largo
plazo generar y estrechar relaciones de confianza con potenciales clientes
mayoristas.
Canales de distribución: La comercialización de productos se realiza en su
mayoría a través de la feria organizada por la UNORCAC.
Se evidencia la falta de canales de distribución planificados y establecidos con la
posible demanda, tanto al interno, como al exterior del cantón Cotacachi.
Distribución geográfica de la demanda producción y/o servucción: El 100%
de las ventas se la realiza en el mercado interno.
Innovación y/o mejoras de productos y/o servicios: Cuenta con un estudio de
mercado específico determinando los productos sobre los cuales desarrolla su
trabajo la empresa Sumak Mikuy basándose en la capacidad de producción,
calidad y disponibilidad de los socios. Establece protocolos de mejoras de las
buenas prácticas de manufactura de los servicios actuales. La empresa está en el
camino para garantizar el cumplimiento de normas y estándares de calidad
establecidos por los organismos de control, ha establecido un manual de
procedimientos y políticas internas.
Imagen corporativa: Poseen el nombre de la micro-empresa en algunos
58
productos. No se evidencia una marca e imagen institucional posicionada en
cuanto a los productos de la micro-empresa.
No cuenta con un plan estratégico de marketing en ejecución y evaluado, lo cual
impide obtener mayor información precisa a cerca de su crecimiento.
Diagnóstico: Se evidencia la falta de articulación para la promoción de los
productos disponibles con las demás micro-empresas de la UNORCAC.
Percepción de socios/as:
La encuesta realizada en cuanto a la percepción de socios, tenemos los siguientes
resultados, en una muestra hecha a 11 socios – proveedores:
Ilustración 15. CALIFICACION A LOS DIRIGENTES
¿Cómo califica la gestión de los líderes/gerente de la microempresa?
6
5
4
3
2
1
0
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
Excelente
En general la calificación otorgada por los socios a los dirigentes de la micro empresa es
de buena o aceptable.
ILUSTRACIÓN 16. CONOCIMIENTO DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LA
MICROEMPRESA
59
¿Conoce sobre las problemáticas por las cuales atraviesa
la micro-empresa?
12
10
8
6
4
2
0
SI
NO
Los socios también manifiestan conocer las dificultades o problemáticas por las cuales
atraviesa la micro empresa.
ILUSTRACIÓN 17. FRECUENCIA CONTACTO CON DIRIGENTES DE LA MICRO
EMPRESA
¿Con que frecuencia mantiene contacto con los/as
responsables de la micro-empresa, para analizar
problemáticas en general?
6
5
4
3
2
1
0
1 vez a la
semana
1 vez cada 15 1 vez al mes 1 vez cada 6 1 vez al año
días
meses
No posee
vinculación
Los socios – proveedores de la empresa indican que con una frecuencia de una semana
mantienen contactos con sus dirigentes, sobre todo para coordinar entregas y pagos.
ILUSTRACIÓN 18. CALIFICACION A LA GESTION DE LOS RESPONSABLES DE LA
MICRO EMPRESA
60
¿Cómo califica la gestión de los/as responsables de la
micro-empresa con instituciones públicas y privadas de la
provincia? En el caso de calificar “mala”, “regular” y “buena”
indique las razones de su calificación.
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
La precepción de los socios – proveedores es que los dirigentes han hecho una regular
gestión ante las instituciones públicas y privadas de la provincia.
Una percepción frecuente es que también desconocen sobre los temas que gestionan.
ILUSTRACIÓN 19. PERCEPCION SOBRE LOS PRECIOS Y FRECUENCIA DE PAGOS,
¿Cómo son los perío
Está conforme con los precios
que paga la microempresa
7
9
6
8
5
7
6
4
5
3
4
2
3
1
2
0
1
Mensual 2 meses 3 mese
0
SI
NO
Existe inconformidad de los socios respecto de los precios establecidos por la empresa
para sus socios – proveedores. La frecuencia de pagos de la empresa a sus socios es de
un período de 3 meses.
Todos los socios/as indican que la empresa anticipa su programa de actividades, visitas o
siembras.
61
Las principales problemáticas de la empresa identificadas por los socios/as son:
TABLA 32. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICAS
¿Cuáles? - PROBLEMÁTICAS
Los pagos son totalmente impuntuales, hay gente que aún esta
cobrando de entregas de uvilla desde el año 2013.
Precios Bajos, la mayoría de gente está de acuerdo con lo que se le
paga oscila entre $1,25 y $1,28.
No existe buen trato cuando se va a cobrar, no se muestran amables
con los proveedores.
Los principales temas de interés en capacitaciones por parte de sus socios/as son:
TABLA 33. TEMAS DE INTERES PARA CAPACITACIONES
TEMÁTICAS DE INTERÉS CAPACITACIONES
Mantenimiento de las Plantas
Tipos de cultivos que se asocien con la Uvilla
Fumigación Natural u Orgánica
Manejo de Productos Orgánicos
5.4.
Maquinaria y flujos de proceso
SUMAK MIKUY es una empresa que se encuentra actualmente funcionando, cuya
actividad principal es la deshidratación de uvillas, mortiños y ají, además de procesar
otros productos tales como: mermeladas, ají en polvo y pulpa de ají.
Ilustración N° 20: Flujo de proceso para deshidratación
62
Fuente: El Autor
Ilustración N°21: Flujo de proceso para Ají en polvo
Fuente: El Autor
Ilustración N°22: Flujo de proceso para Mermelada
63
Fuente: El Autor
64
Ilustración N°23: Flujo de proceso para Pulpa de Ají
Fuente: El Autor
65
TABLA 34: CARACTERISTICAS MAQUINARIA
Maquinaria
Características
Deshidratador 1
Deshidratador 2
Deshidratador 3
Capacidad
600Kg
Combustible
Diésel
Capacidad
650 Kg
Voltaje
220 V60Hz
Corriente
Continua
Potencia
3.75 Hp
Capacidad
650 Kg
Combustible
Diésel
Capacidad
60Kg
Deshidratador eléctrico
Marmita
Despulpadora
Cocina
Estado de la
maquinaria
Deshidratación de ají
Muy Bueno
Deshidratación de uvillas y
Deshidratación de mortiños
Muy Bueno
Deshidratación de uvillas
Cocción de la pulpa a través del
vapor generado
Muy Bueno
Separación de la pulpa y
semillas
Cocción de frutas y verduras
Muy Bueno
Muy Bueno
Muy Bueno
Selladora
Balanza
Capacidad
Capacidad
3 ton
1 ton
Observaciones
Bueno
Elaboración de ají en polvo
Licuadora
Industrial
Cuarto frío 1
Cuarto frío 2
Usos
Sellador de bolsas del producto
final
Muy Bueno
Calibra el peso de la materia
prima y del producto final
Muy Bueno
Mantiene el producto final a 3°C
Mantiene la materia prima a 3°C
Muy Bueno
Muy Bueno
Es usada en la preparación de
mermeladas
Se usa para sacar el ají en polvo
posterior a su deshidratación
Solo se usa cuando hay mucha
demanda del producto
Estado de la Maquinaria
Excelente
Muy Bueno
La maquinaria es nueva y cumple con todo lo necesario para funcionar óptimamente
La maquinaria presenta cierto tiempo de uso, pero cumple con todo lo necesario para funcionar
óptimamente
66
Bueno
Malo
La maquinaria presenta mucho tiempo de uso y realiza su función con cierta dificultad, presenta fallas
durante el proceso
La maquinaria ha cumplido con su vida útil, ya no cumple con su función
67
PROBLEMAS ENCONTRADOS:
Observaciones en cuanto a BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) encontradas en
la planta
-
Una de las dificultades que encontramos es no poder ingresar al área de
producción ya que no había equipo de uso personal para poder ingresar.
-
Además existen otros incumplimientos de Buenas Prácticas de Manufactura que
se describen a continuación.
-
No se encontró procedimientos de limpieza para ningún equipo
-
No se encontraron diagramas de flujos de proceso de algunos productos que se
elaboran, no existen lineamientos para el ingreso a plantas para visitas o personal
administrativo.
-
Además existen focos y ventanas sin la debida protección
-
No existen registros sobre las concentraciones de cloro para la desinfección de
materia prima y equipos.
-
El producto procesado es guardado en un cuarto y algunos están directamente al
contacto con el piso.
RECOMENDACIÓNES
-
La empresa tiene los materiales necesarios para expandirse y producir más, sin
embargo el mercado es pequeño y las costumbres culturales hacen que no
seamos los ecuatorianos los principales consumidores de los productos, por otra
parte esta empresa vende sus productos semielaborado a una empresa más
grande de Quito y ésta última es la que se encarga de las exportaciones.
-
De acuerdo a la información obtenida nos informaron que quisieron entrar a
vender a Supermaxi pero no lo consiguieron por no cumplir con algunos
parámetros (no se especificaron cuales).
6. Diagnóstico de la Asociación de Productores Agrícolas Orgánicos de
Cotacachi MAMA MURUCUNA
Mama Murucuna, se identifica como una empresa generadora, motivadora y
dinamizadora de la economía familiar, sustentada en la recepción y la transformación de
materias primas y el brindar servicios a sus asociados:
Mama Murucuna tiene como ámbito territorial de influencia las comunidades rurales del
cantón Cotacachi, en lo referente a la producción y procesamiento de la materia prima; y,
en lo relacionado a la producción de productos elaborados, pudiéndose ampliar a otros
cantones, como San José de Minas y Otavalo.
68
En cuanto a los servicios ofrecidos por la Asociación se identifican como prioritarios los
siguientes:
-
-
Capacitación y acompañamiento técnico orientado a la producción orgánica de
granos andinos con o sin certificación orgánica;
Sistematización de archivos de los productores orgánicos para el mantenimiento
de la certificación;
Servicios pos cosecha de la producción, tal como secado, acopio, trilla, venteado,
enfundado;
Servicios de procesamiento de la producción, tal como escarificación de la quinua,
molido de quinua y amaranto, reventado de amaranto entre otros;
Servicio de compra y venta asociativa de productos e insumos de producción,
como granos, semillas, fertilizantes orgánicos, productos para el control biológico
de plagas y enfermedades, herramientas, entre otros;
Promoción y marketing de los productos de la asociación, fortaleciendo la imagén
corporativa y generando alianzas y sinergias con instituciones públicas y
privadas.11
6.1. Diagnóstico Legal
TABLA 35: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
TIENE PERSONERIA JURIDICA
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO
GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
LUCRO
POSEE ESTATUTOS
DURACION
POSEE REGLAMENTOS
LLEVAN ACTAS
ORGANISMO DE CONTROL
11
Mejorar calidad de vida, de los grupos sociales
más necesitados y/o marginados, actividades
agroecológicas y crianza de animales
Sin fines de lucro
SI
Indefinida
SI
SI
Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria
Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO
NÚMERO DE SOCIOS DE
ORGANIZACIÓN
ES PROPIETARIA DE BIENES
INMUEBLES
ES PROPIETARIA DE BIENES
MUEBLES
ASOCIACION DE PRODUCTORES AGRICOLAS
ORGANICOS
DE
COTACACHI
MAMA
MURUCUNA
SI ASOCIACION
NO
LA
100
NO
SI (tiene escritorio y silla, entrevista Jesús Guitarra
Administrador.)
Plan de Desarrollo Estratégico 2011 – 2014, Mama Murucuna.
69
Situaciones críticas:
a.- Falta de normativa que sustente el procedimiento y actuaciones de la Organización,
puesto que la Ley se encuentra en desarrollo.
b.- Falta de conocimiento de los actores sobre la normativa existente y procedimientos
para accesos a los proyectos de financiamiento.
c.- Puede influir falta de capacitación y formación de los dirigentes sobre Ley de
Economía Popular y Solidaria, reglamentos, resoluciones y más.
d.- Conforme al Art. 4 de los estatutos de MAMA MURUCUNA, la UNORCAC no puede
ser socio de esta organización, en vista que son miembros de la asociación personas
naturales, por lo tanto se debe regularizar la clase de relación que existe entre las dos
organizaciones, para determinar derechos y obligaciones de las mismas.
Causales para una posible Disolución:
Conforme a los Estatutos aprobados por la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria la Asociación podría:
Ser objeto de TRANSFORMACION, pudiendo convertirse en Cooperativa;
También puede FUSIONARSE pero con otras asociaciones de actividades similares, con
la toma de decisión de las ¾ partes de la Junta General convocada para dicho efecto;
Para la DISOLUCION, por decisión de los asociados o por resolución de la
Superintendencia de Economía.
4.4.2. Diagnóstico administrativo financiero
TABLA 36: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
DATOS DE CONSTITUCIÓN:
Nace a raíz de un proyecto gestionado por Oxfam “que busca mejorar las calidad de vida de las
familias a través de la producción, comercialización de productos andinos, que inició en el 2010 y
12
termina la segunda etapa en julio del 2015”
Tipo de persona Asociación de productores Inicio de actividad 23/06/2010
jurídica:
Agrícolas orgánicos Cotacachi económica según
el RUC:
Mama Murucuna
Reconocida
Codenpe
2010
y
luego
ante el:
actualizado en la SEPS en el
2014
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Actividad
Actividad
Actividades de
Compra y venta de productos
económica
económica
asociaciones
orgánicos,
según RUC
específica:
gremiales
DATOS ADMINISTRATIVOS- CONTABLES
Empleados:
y Se recibió únicamente una hoja del
No tiene empleados Balances
bajo relación de estados
libro
diario
con
movimientos
financieros:
dependencia
contables desde el 12 de febrero al
12
Entrevista al Sr. Jesús Guitarra, técnico de Oxfam que cumple el rol de administrador de
la asociación de productores agrícolas y orgánicos de Cotacachi Mama Murucuna
70
Observaciones:
Calidad de
información
recibida:
la
En las instalaciones
de Oxfam tiene
asignado
un
espacio
La
información
contable entregada
no es suficiente
para realizar un
análisis contable y
financiero.
Inventario:
24 de septiembre de 2014 y un
resumen de ingresos y egresos.
Se
cuenta
con
un
detalle
proporcionado por el Administrador.
TABLA 37: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN:
Aspecto analizado
Talento humano
Número de contratados
Contratación del personal:
Evaluación de desempeño:
Plan de desarrollo de
capacidades.
Situación actual
No hay personal contratado. Los
honorarios del Administrador son
cubiertos por Oxfam dentro de
uno de sus proyectos.
No
hay
un
procedimiento
determinado, además el único
contratado
ha
sido
el
Administrador actual
No aplica
No existe un plan de desarrollo
de capacidades, pero si realizan
capacitación según necesidades
detectadas en el tiempo
71
Factores críticos detectados
Es necesario que un socio de
la
microempresa
vaya
preparándose
como
administrador.
El
proyecto
termina en el 2015 y ya no
cubrirá
el
sueldo
del
administrador; por lo que a lo
mejor no haya recursos para
cubrir el rubro completo, sin
embargo sí podrían contratar a
medio
tiempo
a
un
responsable. Se considera
oportuno que sea un socio el
administrador con el fin de que
desarrolle capacidades para
buscar mercado, negociar,
analizar
precios,
registrar
ventas;
lo
mencionado
supeditado al menos a una
formación de 3er año de
colegio.
El presidente de la asociación
está próximo a terminar su
período se teme que no haya
suficiente interés en los socios
de asumir el rol y desarrollar la
capacidad necesaria. y
Es necesario disminuir la
brecha entre lo que se hace y
se debe hacer bajo una lógica
de desarrollo programada y
gestionada por los socios con
el fin de generar mayor
empoderamiento, sobre todo
considerando que el proyecto
actual se
terminará y la
asociación debe desarrollar su
capacidad de gestión
Recursos Materiales
Inmuebles
Muebles y enseres
Equipos de oficina
Equipos de computación
Vehículos
Maquinarias
Técnicos y Tecnológicos
Direccionamiento
estratégico
Procesos, procedimiento y
manuales
Organigrama:
niveles
jerárquicos,
canales
de
comunicación definidos
Gobierno
corporativo
y
procedimiento parlamentario
Software adquirido
No se registra inmuebles
Escritorio y silla
No se registra equipos de oficina
de propiedad de la asociación
No se registra la existencia de
equipo de computación
No se registra
-Trilladora
-Escarificadora
-Molina de grano.
-Trilladora de amaranto y quinua
-Balanza
-cosedora
-Venteadora
Cuenta con un Plan Estratégico
realizado en el 2011 por la
anterior
directiva.
No
se
evidencia que haya sido asumido
por la nueva directiva
Se evidencia un proceso claro
desde la siembra hasta el pago al
productor por su producto, pero
no se encuentra en forma
expresa enunciado el proceso
Se detecta una falencias al
archivar la documentación, pues
anteriormente
se
perdieron
documentos por el deterioro
producido por las condiciones
inadecuadas de archivo; hoy se
evidencia un mayor cuidado y
control
Existe una directiva, pero no se
registran
como
definidos
organigrama y niveles jerárquicos
Es necesario un modelo de
gestión muy básico que les
permita
interiorizar
como
gestionar su microempresa
No se ha establecido con claridad
el gobierno corporativo. Tienen
programado rendición de cuentas
cada 6 meses y ocasionalmente
se
convoca
a
reuniones
extraordinarias para tratar temas
específicos, pero no hay actas de
reuniones con evidencia de
acuerdos y seguimiento de los
mismos
No se evidencia ninguno
Es oportuno ir generando
bases sólidas que ayuden a la
gestión de la asociación con
instrumentos administrativos de
fácil
manejo,
pero
con
orientación técnica.
72
En oportuno registrar un
proceso de producción con
aplicación de buenas prácticas
de manufactura básicas para ir
generando condiciones para
los permisos que deberán
tramitar luego.
Hacer un protocolo básico de
manejo de archivos y traspaso
de información
TABLA 38: ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.
Aspecto analizado
Situación actual
Diseño e implantación de
sistemas de información:
Contabilidad, formulación de
presupuestos
Se registra los movimientos en un
libro diario
y se formula un
documento
para
exponer
resultados con base en ingreso y
egresos
Los impuestos los reportan una
contadora que solo reporta con
base en facturas de compras y
ventas,
les
descuentan
automáticamente de la cuenta
bancaria los impuestos y al
momento se encuentran al día en
los pagos.
Factores
detectados
Análisis de costos.
críticos
No existe registros y análisis de
costos, no se evidencia en
registro
de
pérdidas
de
productos,
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES:
TABLA 39. HALLAZGOS Y CONCLUSIONES
Hallazgos
Recomendaciones
Es necesario que un socio de la microempresa
vaya preparándose como administrador. El
proyecto termina en el 2015 y ya no cubrirá el
sueldo del administrador; por lo que a lo mejor
no haya recursos para cubrir el rubro completo,
sin embargo sí podrían contratar a medio
tiempo a un responsable. Se considera
oportuno que sea un socio el administrador con
el fin de que desarrolle capacidades para
buscar mercado, negociar, analizar precios,
registrar ventas; lo mencionado supeditado al
menos a una formación de 3er año de colegio.
El presidente de la asociación está próximo a
terminar su período se teme que no haya
suficiente interés en los socios de asumir el rol
y desarrollar la capacidad necesaria. Y
Es necesario disminuir la brecha entre lo que se
hace y se debe hacer bajo una lógica de
desarrollo programada y gestionada por los
socios con el fin de generar mayor
empoderamiento, sobre todo considerando que
Inducción al presidente y algunos socios sobre
el proceso que desarrollo Mama Murucuna
Formalizar un modelo de gestión que incluya
herramientas sencillas de control y el proceso
contable y que paulatinamente genere las BPM
mínimas.
73
el proyecto actual se terminará y la asociación
debe desarrollar su capacidad de gestión
Es necesario un modelo de gestión muy básico
que les permita interiorizar como gestionar su
microempresa
En oportuno registrar un proceso de producción
con aplicación de buenas prácticas de
manufactura básicas para ir generando
condiciones para los permisos que deberán
tramitar luego.
Hacer un protocolo básico de manejo de
archivos y traspaso de información
Es oportuno ir generando bases sólidas que
ayuden a la gestión de la asociación con
instrumentos administrativos de fácil manejo,
pero con orientación técnica.
Análisis de costos.
6.3.
Diseñar registros sencillos de la información
que se requiere para realizar un registro y
análisis de costos
Diagnóstico de mercadeo
Información general: La microempresa cuenta con personería jurídica registrada
en la Super intendencia de economía popular y solidaria. Inició sus actividades en
el año 2009 gracias a un proyecto de inversión liderado y motivado por Oxfam.
Cuenta con 29 socios y socias aproximadamente.
Procesos agregadores de valor: No cuentan con procesos establecidos
técnicamente. Las gestiones de la microempresa se la realizan en base a
responsables asignados por la asamblea de socios.
Determinación de productos y/o servicios: Poseen 3 líneas de producción y/o
servucción, tales como: 1) producción de granos andinos, 2) procesamiento de
harinas, 3) alquiler de maquinaria trilladora.
Necesidades de producción y/o servucción: En cuanto a la oferta que deben
mantener, ésta se realiza de acuerdo a la capacidad de producción de los socios,
para su posterior venta en los correspondientes canales de distribución. Cuentan
con el apoyo permanente de Oxfam en cuanto al asesoramiento en producción,
ciclos, cuidado y procesamiento de sus productos.
El apoyo brindado por Oxfam se base en un proyecto que hasta el momento es
financiado, pero es importante ir trasladando la información a un equipo líder la
micro-empresa, el cual se encargue de potencializar los aspectos técnicos y con
ello pueda llevar a cabo una producción y comercialización establecida.
Detalle de productos y/o servicios ofertados: 1) granos andinos: quinua,
amaranto, ataco, chocho, trigo, cebada y maíz. 2) procesamiento de harinas, de
acuerdo a los productos disponibles, y 3) alquiler de maquinaria para el
tratamiento, limpieza y transformación de la quinua, amaranto, ataco, chocho,
cebada y maíz.
74
Gestión de ventas: Carecen de un plan estructurado para la comercialización.
Actualmente utilizan las ferias locales para su promoción y comercialización, así
como de la gestión que realice el presidente de la Asociación.
Oxfam, colabora en la gestión de compradores de acuerdo a las relaciones que
por la naturaleza de la organización se han establecido.
Gestión de pagos: Ya que las ventas se realizan de manera directa, el pago por
los productos se lo realiza en efectivo. Y debido a la inexistencia de un plan
estructurado de marketing, no se puede determinar una política de cobros y pagos.
Canales de distribución: Oferta de productos en ferias locales, y actualmente se
encuentran gestionando la participación de ferias nacionales. Es el principal
proveedor y canal para la entrega de productos al por mayor a empresas
nacionales.
Se evidencia la falta de personal especializado en comercialización y ventas, el
cual permita determinar canales de distribución adecuados en base a la oferta con
la que se cuenta.
Innovación y/o mejoras de productos y/o servicios: Ya que no cuentan con un
plan detallado acerca de la comercialización de productos, ésta se basa de
acuerdo al apoyo técnico que brinda Oxfam.
Tecnologías de información y comunicación: No utilizan la mayoría de
herramientas de las TICs, por tanto Oxfam dentro del apoyo técnico que brinda
realiza esporádicamente las relaciones comerciales y oferta los productos
utilizando el correo electrónico, o través de gestiones vinculadas con los demás
proyectos de Oxfam.
Imagen corporativa: Actualmente cuenta con logotipo y slogan de la micro
empresa. Sin embargo ésta debe establecerse en base a un plan de marketing
una vez definidos los productos estrella, así como el posicionamiento de las marca
con un concepto para su comercialización.
Diagnóstico:
- Se encuentran ofertando a instituciones y grandes productores de granos
andinos, los servicios de la maquina “trilladora”, a través de la presentación
de oficios de manera física, y de nuevo se evidencia que los esfuerzos
realizados para la comercialización se los realiza de forma aislada a las
demás micro-empresas, este procedimiento impide que los esfuerzos
realizados pueden generar resultados inmediatos.
Percepción de socios/as:
La encuesta realizada en cuanto a la percepción de socios, tenemos los siguientes
resultados, en una muestra hecha a 11 socios – proveedores:
75
ILUSTRACIÓN 24. CALIFICACION A LOS DIRIGENTES
¿Cómo califica la gestión de los líderes/gerente de la microempresa?
12
10
8
6
4
2
0
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
Excelente
En general la calificación otorgada por los socios a los dirigentes de la micro empresa es
de buena o aceptable.
ILUSTRACIÓN 25. CONOCIMIENTO DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LA
MICROEMPRESA
¿Conoce sobre las problemáticas por las cuales atraviesa la
micro-empresa?
14
12
10
8
6
4
2
0
SI
NO
Los socios también manifiestan conocer las dificultades o problemáticas por las cuales
atraviesa la micro empresa.
76
ILUSTRACIÓN 26. FRECUENCIA CONTACTO CON DIRIGENTES DE LA MICRO
EMPRESA
¿Con que frecuencia mantiene contacto con los/as
responsables de la micro-empresa, para analizar problemáticas
en general?
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 vez a la
semana
1 vez cada 15 1 vez al mes
días
1 vez cada 6
meses
1 vez al año
No posee
vinculación
Los socios de la empresa indican que con una frecuencia de una semana y cada 15 días
almenos mantienen contacto con sus dirigentes, sobre todo para coordinar entregas y
pagos, asistencia técnica, talleres.
ILUSTRACIÓN 27. CALIFICACION A LA GESTION DE LOS RESPONSABLES DE LA
MICRO EMPRESA
¿Cómo califica la gestión de los/as responsables de la microempresa con instituciones públicas y privadas de la provincia?
En el caso de calificar “mala”, “regular” y “buena” indique las
razones de su calificación.
10
8
6
4
2
0
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
La precepción de los socios es que los dirigentes han hecho una muy buena y buena
gestión ante las instituciones públicas y privadas de la provincia.
77
ILUSTRACIÓN 28. PERCEPCION SOBRE LOS PRECIOS Y FRECUENCIA DE PAGOS,
Está conforme con los
precios que paga la
microempresa
16
¿Cómo son los períodos de
pagos?
12
10
14
8
12
10
6
8
4
6
4
2
2
0
0
Mensual
SI
2 meses
NO
3 meses
6 meses
Más 6
meses
Existe conformidad de los socios/as respecto de los precios establecidos por la empresa
para sus productos. La frecuencia de pagos de la empresa a sus socios es de un 1 mes y
luego 2 meses.
Todos los socios/as indican que la empresa anticipa su programa de actividades, visitas o
siembras.
Los principales temas de interés en capacitaciones por parte de sus socios/as son:
TABLA 40. TEMAS DE INTERES PARA CAPACITACIONES
TEMÁTICAS DE INTERÉS CAPACITACIONES
Mantenimiento de las Plantas
Plaguicidas y fungicidas naturales
Mejoramiento de suelos
Manejo de Productos Orgánicos
78
6.4.
Maquinaria y flujos de proceso
MAMA MURUCUNA
La producción de granos inicia con la siembra y cultivo de los mismos,
posteriormente se cosecha y se toma la materia prima para selección y empacado,
o para la elaboración de harinas como se muestra en los siguientes flujos de
proceso.
Ilustración N°29: Flujo de proceso materia prima
Fuente: El Autor
79
Fuente: El Autor
80
TABLA 41: MAQUINARIA, USOS Y ESTADO
Maquinaria
Escarificadora
Sembradora
Molino
Balanza
Zaranda
Usos
Su función se basa en la fricción de granos por
acción mecánica (escarificado) y se obtiene la
saponina en polvo, permite desamargar la quinua
Permite sembrar las semillas de los cereales y
pseudocereales orgánicos
Permite moler los granos y transformarlos en
harina
Pesa los quintales de materia prima
Permiten la limpieza de los granos además de
que en algunos casos permiten la separación del
grano de buena y malas condiciones
Estado de la
maquinaria
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Estado de la Maquinaria
Excelente
La maquinaria es nueva y cumple con todo lo necesario para funcionar óptimamente
La maquinaria presenta cierto tiempo de uso, pero cumple con todo lo necesario para funcionar
Muy Bueno óptimamente
La maquinaria presenta mucho tiempo de uso y realiza su función con cierta dificultad,
Bueno
presenta fallas durante el proceso
Malo
La maquinaria ha cumplido con su vida útil, ya no cumple con su función
81
La trilladora y Ventiladora se encuentran en el campo
Observaciones
- El espacio en el que se procesa y empaca el grano es un garaje, el mismo
que no es un espacio adecuado para procesar el grano ya que debe contar
con más visibilidad y más espacio.
- Se encontró varias herramientas, tejas, canecas, tablones de madera y
sogas unas sobre otras o en el suelo, además hay una moto dentro del
lugar donde se procesa
- Los focos (propios del garaje) no presentan protección
-Se encontró quintales de granos en contacto directo con el suelo
Recomendaciones
- La iniciativa de procesar granos puede tener mucho futuro si se cumplen
ciertas reglas para garantizar el aseguramiento de la inocuidad y calidad
de los alimentos, tales como las BPM (Buenas Prácticas de
Manufactura) y POES (Prácticas Operativas Estandarizadas Sanitarias).
-
Se aconseja consultar los requisitos para la obtención de un registro
sanitario en ARCSA (Agencia Nacional de Regulación, Control y
Vigilancia Sanitaria)
-
Se recomienda tramitar un registro con certificación de origen, el cual
indique que el producto que producen y procesan es orgánico.
7. Diagnóstico de la Procesadora de Alimentos y Bebidas KUTACACHI SARA
MAMA
Frente a esta iniciativa está el del Comité Central de Mujeres, que buscó legalizarse al
amparo de la ley de economía popular y solidaria. El emprendimiento buscó producir
chicha de Jora con maíz proveniente de la zona andina de Cotacachi y cultivado por un
colectivo de mujeres. Se trató de una manufactura a pequeña escala y con una oferta
direccionada a hosterías, restaurantes y servicios de catering, así como al mercado del
consumo en familia.
71.
Diagnóstico Legal
TABLA 42: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
TIENE PERSONERIA JURIDICA
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO GENERAL
DE LA ORGANIZACIÓN
LUCRO
PROCESADORA DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS KUTACACHI SARA MAMA
SI
NO tengo el estatuto completo
sin fines de lucro
82
POSEE ESTATUTOS
DURACION
POSEE REGLAMENTOS
LLEVAN ACTAS
ORGANISMO DE CONTROL
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE PERMISO DE FUNCIONAMIENTO
NÚMERO DE SOCIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
ES PROPIETARIA DE BIENES INMUEBLES
ES PROPIETARIA DE BIENES MUEBLES
SI
Indefinida
NO
No
CODENPE
Ley de Instituciones Públicas de los
Pueblos Indígenas del Ecuador
NO
13
NO
SI TIENE
Situaciones críticas:
a.- Falta de conocimiento de los actores sobre la normativa existente y procedimientos
para accesos a los proyectos de financiamiento.
b.- Puede influir falta de capacitación y formación de los dirigentes.
c.- Sobre los bienes existe un acta de transferencia y afectación suscrita entre la
Asamblea de la Unidad Cantonal, el Comité Central de mUjeres y la Procesadora
Kutacachi Sara Mama, por lo tanto los bienes dice se entregan pero como son dos
beneficiarias tocaría determinar a quién corresponde cada quien, el documento no habla
de transferencia definitiva, lo cual genera confusiones, pues también se tiene una acta de
donación con las mismas comparecientes.
d.- No se encuentran cumpliento con el objeto social
e.- La UNORCAC, no es socia de esta organización, puesto que según su estatuto
conforme el Art. 6 manifiesta que son socias los organismos fundadores que son Comité
de Mujeres de la UNORCAC, y las productoras de maíz, conforme a sus delegaciones, y
conforme a el acta constitutiva son 13, se prevee la posibilidad del ingreso de nuevos
socios que deben ser aceptados por la asamblea general y la solicitud debe ser por
escrito, por lo tanto la UNORCAC debe regularizar la relación que mantiene con esta
organización.
Causales para una posible Disolución:
Las descritas en el Art. 40 de su Estatuto, de ser voluntaria necesitan ¾ partes en
aprobación de junta o asamblea general, realizadas en dos sesiones de distintos días;
Otra causal es la quiebra declarada judicialmente;
Por no cumplir con sus fines;
Y por las señaladas en la Ley.
83
7.2.
Diagnóstico administrativo financiero
TABLA 43: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
DATOS DE CONSTITUCIÓN: La organización nace a través del proyecto: “Mejora de las
condiciones educativas, interculturales. bilingües, organizativas, y económicas de 173 mujeres
indígenas-campesinas en Cotacachi apoyado por el Ayuntamiento de Valladolid, Fundación Entre
pueblos, Asamblea Cantonal y Comité Central de Mujeres con un presupuesto total de USD
$28587,56
Tipo de persona jurídica:
Inicio de actividad 01-03-2012
económica según el
RUC:
Socios:
Comité Central de Mujeres Reconocida ante el:
Codenpe
60%
Productoras
de
maíz
representadas por cuatro
delegaciones 40%
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Actividad
económica Elaboración de preparados Actividad
Elaboración de
según RUC
económica
a partir del almidón
preparados a
específica según el partir
del
RUC:
almidón
DATOS ADMINISTRATIVOS- CONTABLES
Empleados:
y No hay información
No
tiene Balances
estados
empleados:
financieros:
Observaciones: No
está Inventario:
Anexo al presente documento el acta de
instalada
ni
transferencia y donación del Comité de
funcionando la
Mujeres de la Unorcac a la Procesadora
planta
Kutacachi Sara Mama donde consta el
procesadora
detalle
Alianzas Estratégicas:
Convenios
Se elaboró un convenio entre la Asamblea de Unidad Cantonal de Cotacachi y
el Comité de Mujeres para que reciban un fondo de USD $10867,00 y lo
destinen para Kutacachi Sara Mama
No hay datos de haber finalizado el convenio y haber recibido en donación los
USD $10867,00
Calidad de la Se ha tenido que insistir constatemente sobre la entrega de información, al
información
Comité de Mujeres, presidenta de la asociación, solicitar la ayuda del
entregada:
presidente de la Unorcac, visitar en horas de la noche el domicilio de la
presidenta de la asociación y oficiar a la Asamblea Cantonal. Se recibe la
información del Comité de Mujeres el 5 de diciembre de 2014 de manos de la
Sra Clara Flores, esa información fue confrontada con la que se logró por
diferentes medios.
TABLA 44: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN:
Aspecto analizado
Talento humano
Número de contratados
Contratación
del
personal:
Situación actual
No existe
No existe
84
Factores críticos
detectados
Evaluación
de
desempeño:
Plan de desarrollo de
capacidades.
Recursos Materiales
Inmuebles
Muebles y enseres
Equipos de oficina
Equipos de computación
Vehículos
Maquinarias
Técnicos
Tecnológicos
Registro Sanitario
Buenas Prácticas
Manofactura
No existe
Mientras funcionó la planta procesadora,
recibieron capacitación sobre el proceso
de producción
No se registra inmuebles
No se registra muebles y enseres
No se registra equipos de oficina
No se registra la existencia de equipo de
computación
13
Existe una camioneta
que consta a
nombre de Kutacachi Sara Mama, que
actualmente está siendo utilizada por el
Comité de Mujeres de la Unorcac
Analizados en detalle en la parte de
inventario.
Actualmente no funcionan y no están
instaladas, existe el riesgo de perder las
máquinas por oxidación
y
de
Según el informe técnico final del proyecto
el Dr. Magno Pérez fue el responsable de
realizar el registro sanitario, el trámite se
perdió porque no se cumplió ingresó de
las muestras de chicha.
Según el informe el porcentaje de sólidos
totales era de 20,26% que sobrepasa el
rango de 3 a 7% aplicado por considerarla
una bebida alcohólica.
Se contrató a la Dra. Maricela Vargas para
que estabilice la chicha, existe un informe
de la fórmula de estabilización de la chicha
Según el informe de la visita técnica
realizada por el MIPRO el 20 de mayo de
2013
firmado por Gina Lopez como
Técnico de Gestión de Calidad
y
Revisado por Ing Mariana Soriano como
Directora de Gestión de Calidad del Mipro
cumple el 21,12% de Buenas prácticas de
manofactura, no cumple el 65,71% y el
13,17% se normas no se aplica para la
procesadora de chicha. En el informe
consta una serie de recomendaciones.
Se
evidencia
un
cronograma
de
implementación de Buenas Prácticas de
Manofactura para el seguimiento del
Mipro, institución que reporta que para el
17 de julio de 2013 los porcentajes de
cumplimiento con respecto al reglamento
de BPM son: cumple: 47,06% no cumple
13
Matrícula adjunta
85
Se desconoce el manejo
de máquinas
No hay un reglamento de
uso del vehículo
Están bodega sin uso y
en peligro de oxidarse
Registro
marcas
de
diseños,
Direccionamiento
estratégico
Procesos, procedimiento
y manuales
52,94%.
Finalmente se recuerda a la institución que
debe obtener el registro sanitario para
comercializar el producto hasta el 2015 y
para el efecto debe obtener primero el
certificado de Buenas Prácticas de
Manofactura.
Existe inscrito en el IEPI el diseño del
imagotipo
Se realizó el registro de signos distintivos
en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad
14
Intelectual
No existe registro de existencia
Existe un diagrama para la producción de
chicha y un detalle de los pasos para la
elaboración de la chicha realizado por el
señor Auki Viñachi que fue quien recibió la
capacitación para el funcionamiento de la
planta inicialmente.
15
El señor Viñachi , antes de que transfiera
el conocimiento dejó de trabajar para la
asociación y luego se le contrató para que
transfiera el conocimiento
Existe una fórmula para la estabilización
de la chicha elaborada por la Dra. Vargas.
Es necesario un modelo
de gestión
No se asumió nunca
procedimientos para la
producción de chicha
Existe un manual para el buen manejo de
maquinarias de la procesadora.
Organigrama:
niveles
jerárquicos, canales de
comunicación definidos
Gobierno corporativo y
Procedimiento
parlamentario
Existe un organigrama pero no existe
registro que permita comprobar que se
haya aplicado.
Existe una directiva nombrada y registrada
en el Codenpe cuyas funciones rigen del
16
2012 a 2014.
Las socias no se reúnen, no coordinan, no
existe registro de normas para la gestión
de la microempresa.
En archivo hay un ejemplo de dos actas
de reuniones pero no hay evidencia de
14
No
se
observa
procedimiento
parlamentario: no hay
reglamento interno, ni
formalización de nuevos
socios.
Anexo: Formato de registro de signos distintivos.
Informe técnico final del proyecto “Mejora de las condiciones educativas,
interculturales. bilingües, organizativas, y económicas de 173 mujeres indígenascampesinas en Cotacachi.
16
Ver anexo: Registro de la Directiva en el Codenpe
15
86
acuerdos, existe un descontento por el uso
de la camioneta propiedad de la
Asociación.
Software
Se registra la compra del sistema contable
Fénix, pero no se evidencia dónde está
instalado
El emprendimiento inicio de un proyecto financiado por la organización Entre Pueblos, a
la fecha de hoy 26 de noviembre de 2014 no se ha cerrado completamente el proyecto,
“faltando la segunda parte de una evaluación”17. Se ha presentado por parte de la
Asamblea Cantonal otro proyecto con la finalidad de retomar la iniciativa productiva
hasta el día de hoy no tienen respuesta de la financiera.
Según el informe técnico final del proyecto existe un descontento en las comunidades de:
Condor Loma, Morlan, Antonio Punge, Chilcapamba, Iltaqui, Calera, Batan, Quitugo
porque no se continuó con la asistencia técnica para el proceso de siembra hasta la
cosecha y la asociación no les continuó comprando el maíz. En el informe concluye: “…La
mayor parte de las productoras de maíz se encuentran desmotivadas porque no tuvieron
buenas experiencias con el proyecto y temen otra vez volver a pasar lo mismo y por tal
razón están desmotivadas…”18
TABLA 45: ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.
Aspecto analizado
Situación actual
Diseño e implantación de sistemas
de información: Contabilidad,
formulación de presupuestos
En los archivos de la
presidenta y en los archivos
solicitados al Comité de
Mujeres no se documentos de
situación
económica,
sin
embargo en el documento de
solicitud para el registro de la
organización
a
la
Superintendencia
de
Economía Popular y Solidaria
manifiestan tener:
capital
social
de
USD
$60594,84
Patrimonio USD $69953,77
Activo USD $ 69953,77
Pasivo USD $ 13053,20
Información
que
genera
inquietudes pues a simple
17
Factores
críticos
detectados
No hay registros de haber
llevado un sistema contable,
existiendo un saldo de USD
$2973,38 en la libreta
Nro.0017052
de
la
Cooperativa
Santa
Ana
Ltda. a nombre de la
Procesadora de Alimentos .
Deben solucionar el tema
del RUC las opciones son:
suspender el RUC o hacer
declaraciones en cero.
Entrevista con el señor Hugo Robalino, presidente de la asamblea cantonal
Anexo 6: Acercamiento con grupo de productoras de maíz de la procesadora de
alimentos y bebidas Kutacachi Sara Mama del informe técnico final del proyecto: “Mejora
de las condiciones educativas interculturales, bilingües, organizativas y económicas de 173
mujeres indígenas, campesinas en Cotacachi Ecuador”
18
87
vista no cumple
contable
la ecuación
Según el informe técnico final
del proyecto que apoya a la
asociación
el
contador
asignado para el proyecto fue
el señor Patricio Imba.
En el mismo informe se
menciona sobre la existencia
de un balance al 2013, pero
no se evidencia ningún
documento que lo ratifique.
No se reportan al día con el
pago de impuestos
Preocupaciones detectadas de las socias:19
-
El maíz debe ser seleccionado
Se debe lograr la estabilización de la chicha
Es necesario conocer sobre el manejo de equipos
Hay que trabajar sobre el proceso de fermentación
Se debe lograr el mismo sabor de la chicha que la primera vez
La idea nace de una tesis de una mestiza y se basó en un estudio de
mercado que no refleja la realidad
Termina recursos en un proyecto y no hay transferencia de conocimientos
No hay una visión técnica
No hay interés de los comuneros en aprender
Se necesita presupuesto para seguimiento y continuar
Retos según las socias:
Lograr la chicha con sabor artesanal
Vender harina de jora
Ponernos de acuerdo
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES:
TABLA 46. HALLAZGOS Y CONCLUSIONES
Hallazgos
Se desconoce el manejo de máquinas.
No hay un reglamento de uso del vehículo
Están bodega sin uso y en peligro de oxidarse
Recomendaciones.
A través de CARE se debería gestionar para
que el Auki Viñachi en su horario de trabajo
pueda nuevamente capacitar a las asociadas
sobre el proceso de producción y manejo de
maquinas
Reglamentar uso y destino de bienes
Definir el futuro de la asociación con una
revisión de la realidad sociorganizativa.
Es necesario un modelo de gestión
No se registró proceso de producción con
19
Entrevistas señoras María Piñan, Clara Flores
88
aplicación de buenas prácticas de manufactura
No se observa procedimiento parlamentario: no
hay reglamento interno, ni formalización de
nuevos socios.
No hay sistema contable existiendo un saldo de
USD $2973,38 en la libreta Nro.0017052 de la
Cooperativa Santa Ana Ltda. a nombre de la
Procesadora de Alimentos Cotacachi Sara.
Deben solucionar el tema del RUC las opciones
son: suspender el RUC o hacer declaraciones
en cero.
Se ratifica lo mencionado en el plan de
marketing elaborado por el consultor Denis
Laporta donde manifiesta que “…la capacidad
de ingresar al mercado de forma aceptable –
es sin duda muy bajo…. Con riesgo de no
pasar de la fase inicial …”
Manifiesta además que las debilidades de la
microempresa son: “…Capacidad de gestión
limitada, dependencia estratégica del aliado
comercial y/o del experto en producción, riesgo
de estabilidad de producto, de caducidad
prematura o de sedimentación superior a lo
comercialmente aceptable, enfoque social que
puede incidir más de lo deseado en los costos
de producción…” también se ratifica lo
mencionado sobre las amenazas: “…desestabilidad socio organizativa…”
7.3.
Se debe definir el destino del dinero actual que
existe en la libreta de ahorros.
Deben solucionar el tema del RUC las opciones
son: suspender el RUC o hacer declaraciones
en cero.
Analizar si el nuevo proyecto presentado
reconoce la realidad de la iniciativa productiva,
y evaluar si es conveniente para la asociación,
toda vez que las socias no asumieron la
actividad como propia y terminado el proyecto
se terminó la actividad
Diagnóstico de mercadeo
Información general: Nace gracias a la iniciativa y financiamiento de Oxfam,
mediante un proyecto para la recuperación de la memoria histórica de la chica
como bebida tradicional. La micro-empresa cuanta con personería jurídica y las
socias son parte del Comité de Mujeres de la UNORCAC.
El proyecto para comercializar la chicha, tuvo la finalidad de instalar maquinaria
para su procesamiento a gran escala, así también el apoyo técnico permanente
para la producción, durante la vigencia del proyecto. Razón por la cual, una vez
culminado el proyecto, se dejó de contar con el personal técnico que brinde el
apoyo y seguimiento a largo plazo. En virtud de esto la planta tan solo realizó dos
producciones de chica, en la cual la primera tuvo éxito; y en el segundo momento
de producción la chica no lograba obtener la calidad adecuada para su
comercialización.
Adicionalmente culminó el financiamiento del proyecto y con ello cesaron las
funciones del equipo técnico, razón por la cual la producción y la comercialización
de la chicha quedaron suspendidas.
Diagnóstico:
89
-
No cuentan con el apoyo técnico para la producción de la chicha.
Iniciaron un estudio de mercado, realizado por una colaboradora, el cual
no tuvo éxito.
La maquinaria que fue adquirida gracias al proyecto financiado por
Oxfam, se encuentra paralizada.
Cuenta con un plan de marketing, que aborda el posicionamiento de
producto en la localidad, y todos los elementos para un plan de ventas.
A la vez no se evidencian claras relaciones con los GADs para la
promoción del producto.
Percepción de socios/as:
La encuesta realizada en cuanto a la percepción de socias, tenemos los siguientes
resultados, en una muestra hecha a 11 personas:
ILUSTRACIÓN 30. CALIFICACION A LOS DIRIGENTES
¿Cómo califica la gestión de los líderes/gerente de la microempresa?
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
Excelente
En general la calificación otorgada por los socios a los dirigentes, durante el tiempo de
funcionamiento del emprendimiento está calificado como bueno y regular.
ILUSTRACIÓN 31. CONOCIMIENTO DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LA
MICROEMPRESA
90
¿Conoce sobre las problemáticas por las cuales atraviesa la
micro-empresa?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
SI
NO
Los socios también manifiestan conocer las dificultades o problemáticas por las cuales
atravesó el emprendimiento.
ILUSTRACIÓN 32. FRECUENCIA CONTACTO CON DIRIGENTES DE LA MICRO
EMPRESA
¿Con que frecuencia mantiene contacto con los/as
responsables de la micro-empresa, para analizar
problemáticas en general?
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 vez a la
semana
1 vez cada 15 1 vez al mes 1 vez cada 6
días
meses
1 vez al año
No posee
vinculación
Las socias del emprendimiento indican que con una frecuencia de una una vez al mes se
daba el contacto con los dirigentes, muchas ya no recordaron esa vinculación.
ILUSTRACIÓN 33. CALIFICACION A LA GESTION DE LOS RESPONSABLES DE LA
MICRO EMPRESA
91
¿Cómo califica la gestión de los/as responsables de la microempresa con instituciones públicas y privadas de la provincia? En
el caso de calificar “mala”, “regular” y “buena” indique las
razones de su calificación.
6
5
4
3
2
1
0
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
La precepción de las socias es que los dirigentes han hecho una regular y mala gestión
ante las instituciones públicas y privadas de la provincia.
ILUSTRACIÓN 34. PERCEPCION SOBRE LOS PRECIOS Y FRECUENCIA DE PAGOS,
Está conforme con los precios
que paga la microempresa?
6
5
4
3
2
¿Cómo son los períodos de pagos?
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Momento 1 meses 2 meses 6 meses
de la
Entrega
del
Prducto
1
0
SI
NO
Más 6
meses
Durante el tempo de funcionamiento del emprendimiento las socias manifestaron estar
conformes de los precios establecidos por sus productos. La frecuencia de pago a sus
socias era al momento de la entrega del producto.
Todas las socias indican que la empresa anticipaba su programa de actividades, visitas o
siembras.
92
7.4.
Maquinaria y flujos de proceso
A continuación se muestra el flujo de proceso para la elaboración de la chicha de Jora.
Ilustración N°35: Flujo de proceso elaboración de chicha de Jora
93
Fuente: El Autor
94
TABLA 47. MAQUINARIA, USOS Y ESTADO
Maquinaria
Usos
Germinadora y Secadora
Germina y seca el grano de maíz con
el fin de obtener la jora
Cocción de la harina de jora con
agua y especias a través del vapor
generado en su doble camisa
Marmita
Fermentadora
Fermenta la mezcla preparada en la
marmita durante 3 días
Estado de la
maquinaria
Bueno
La máquina se halla en perfectas
condiciones pero necesita arreglarse el
enchufe
Muy Bueno
Es usada en la cocción de la harina de jora
con agua y especias
Muy Bueno
Envasa el producto en botellas de
vidrio a través de tuberías que
distribuyen equitativamente la bebida
Envasadora
Observaciones
Después de fermentada la bebida debe ser
cocinada nuevamente, donde la bebida se
estabilice y evite fermentarse durante su
almacenamiento
La maquinaria a pesar de estar en buen
estado podría dañarse por la falta de uso
Muy Bueno
Estado de la Maquinaria
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Malo
La maquinaria es nueva y cumple con todo lo necesario para funcionar óptimamente
La maquinaria presenta cierto tiempo de uso, pero cumple con todo lo necesario para funcionar
óptimamente
La maquinaria presenta mucho tiempo de uso y realiza su función con cierta dificultad, presenta fallas
durante el proceso
La maquinaria ha cumplido con su vida útil, ya no cumple con su función
95
OBSERVACIONES KUTACACHI SARA MAMA (CHICHA)
-
Actualmente la empresa KUTACACHI SARA MAMA no elabora la tradicional
chicha de Jora, el problema radica en la falta de asesoría durante el proceso de
fermentado que continua después de su elaboración, la chicha que se elaboró y
consumió rápidamente presentaba un exquisito sabor, mientras que si la chicha
era almacenada por más de un mes, empieza una separación de fases que no la
hace atractiva al público.
-
La maquinaria usada está en buenas condiciones, sin embargo el germinador no
presenta el enchufe ya que fue removido durante el mejoramiento del piso de las
instalaciones
-
El silo utilizado para el almacenamiento del grano está deteriorado por dentro, se
ha dado mantenimiento pero únicamente por fuera lo cual no genera ningún
beneficio para el almacenamiento
-
La maquinaria está en condiciones óptimas para realizar los procesos para la
elaboración de la chicha de jora, siempre y cuando se cuente con alguien
especializado para el procesamiento.
-
No se encontraron diagramas de flujos de proceso de algunos productos que se
elaboran, no existen lineamientos para el ingreso a plantas para visitas o personal
administrativo.
-
Además existen focos y ventanas sin la debida protección
RECOMENDACIONES
-
Se debe realizar el proceso nuevamente controlando tiempos y temperaturas de
cocción y fermentación, el proceso implica mayor seguimiento y de varias pruebas.
Otras recomendaciones podrían ser:
-
Al final del proceso la bebida podría pasar por un proceso de esterilización para
que la fermentación se detenga y preserve su calidad por más tiempo.
-
Se podría utilizar estabilizadores para el caso de la separación de fases de la
chicha
-
El color del envase (transparente) podría ser uno de los factores por los cuales la
bebida siga fermentándose aún después de su envasado.
7.5. Destino de maquinaria para la chicha
MARMITA
La marmita es una olla de metal cubierta con una tapa que queda totalmente ajustada, se
utiliza generalmente a nivel industrial para procesar alimentos. Puede destinarse dentro
de otras actividades tales como:
-Procesamiento de frutas y Hortalizas
96
-Preparación de mermeladas y jaleas
-Chocolates
-Salsas
-Leche condensada
-Se puede realizar procesos de pasteurización lenta
CALDERA
Las calderas industriales son máquinas empleadas para calentar agua o generar vapor a
presión muy alta, y gracias a su función se utiliza en muchos fines tales como:
-Calefacción
-Esterilización por altas temperaturas
-Procesos de Pasteurización, Procesos de asepsia en instrumentos hospitalarios
-procesamiento de alimentos.
FERMENTADORA
La máquina fermentadora se encarga de conservar el líquido pero no lo hierve, aquí se
produce una reacción química que por acción metabólica de las levaduras que
transforman los azúcares del fruto en alcohol etílico y gas como dióxido de carbono. La
fermentadora puede fermentar otras bebidas tales como:
-vinos
-cerveza
-chichas de diversos alimentos
- cualquier bebida que en su proceso se transformen sus azúcares
DOSIFICADORA
La máquina de dosificación tiene la capacidad de llenar la bebida líquida en botella de
manera calibrada, dentro de los productos que la dosificadora puede llenar se encuentran:
-Llenado de jugos
-Llenado de bebidas refrescantes sin gas
-Llenado de leche
BALANZA ELECTRÓNICA
La balanza permite obtener las medidas de peso de los materiales que se van a usar
dentro del campo industrial, las aplicaciones son:
-Peso de materia prima y producto final
- Peso de materiales o animales en el ámbito de la agricultura
MOLINO
El molino puede usarse ampliamente en el área de procesamiento de alimentos por
ejemplo:
-Obtención de harina de diversos granos, para alimentación humana
-Obtención de harinas para la elaboración de balanceados para animales
GERMINADOR
-El Germinador puede ser usado para germinar otros granos tales como quinua
97
-Germinación de forrajes
BOMBA JET
Dentro de los usos que se le podría dar a la bomba Jet, conjuntamente con los materiales
que la componen se encuentra:
-Bombear agua limpia, sin partículas abrasivas y líquidos químicamente no agresivos.
COMENTARIO
De manera general la mayor parte de la maquinaria puede reutilizarse, quizá realizando
un nuevo producto, actualmente la maquinaria es nueva pero va perdiendo su calidad de
trabajo si no se la usa y a la vez si no se realiza mantenimientos más a menudo.
98
8. Diagnóstico SUMAK JAMBINA S.C.C
Las familias campesinas de Cotacachi relacionadas con SUMAC HAMBINA,
fueron pequeños productores, tomando la iniciativa como un complemento a sus
actividades de ingresos más importantes: venta de jornales, comercio, artesanías,
etc. La producción de plantas medicinales se hace en pequeños huertos, junto a
sus casas, en las que por lo general mantienen alrededor de una docena de
plantas medicinales destinadas al consumo familiar. La venta en el mercado local
siempre ha sido mínima.
La UNORCAC en conjunto con Sumak Jambina establecieron el denominado
Jardín Etno Botánico ubicado en Turucu, con la adaptación de parcelas de toronjil,
hierba luisa, cedrón, hierba buena y orégano que forman parte de una propuesta
de producir plántulas para entregar a familias campesinas para la producción
comercial en sus fincas.20
8.1.
Diagnóstico Legal
TABLA 48: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
NOMBRE DE LA
ORGANIZACIÓN
TIENE PERSONERIA JURIDICA
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO
GENERAL DE LA
ORGANIZACIÓN
SUMAK JAMBINA S.C.C.
SI ES UNA SOCIEDAD CIVIL Y COMERCIAL Y
ARTESANAL
LLEVAN ACTAS
Empresa
agroindustrial,
comunitaria
procesamiento de plantas medicinales
Con fines de lucro
SI
50 AÑOS
NO
Si
ORGANISMO DE CONTROL
Estatutariamente la Junta General del Socios
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO
NÚMERO DE SOCIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Código Civil y de Comercio
LUCRO
POSEE ESTATUTOS
DURACION
POSEE REGLAMENTOS
UNORCAC
GRUPO DE SALUD HAMPIK
WARMIKUNA
ES PROPIETARIA DE BIENES
INMUEBLES
ES PROPIETARIA DE BIENES
20
No se presenta documento
PORCENTAJE DE
CAPITAL SUSCRITO PARTICIPACION
510
490
1000
51%
49%
100
NO
si, Maquinaria del proyecto con la Cruz Roja, no
Plan de Negocios Sumak Jambina, 1999.
99
MUEBLES
está legalizado, no tiene la propiedad y están en
desuso, se manifiesta se han donado equipos por
la Oxfan, pero no se presentaron documentos
Situaciones críticas:
a.- La Ley bajo la que fue creada la organización, no les otorga exenciones tributarias de
ningún tipo.
b.- Por ser sociedad civil y comercial no pueden acceder a financiamiento que se pudiere
dar por parte del Estado a los proyectos sociales.
c.- No existe políticas sobre tipo de productos, trato a productores, y demás, tampoco hay
reglamentación interna en la que se haya limitado el monto hasta por el cual puede obligar
a la compañía, puesto que solo se menciona que si el contrato excede mil dólares, deberá
firmar en forma conjunta con el Presidente, lo cual implica alto riesgo para las
obligaciones que pudiere adquirir la compañía.
d.- Por ser compañía se les dificulta puedan acceder a financiamiento que se pudiere dar
por parte del Estado a los proyectos sociales.
e.- En esta compañía se encuentran nombrando al Presidente de la compañía al
Presidente de la UNORCAC, lo cual genera conflicto y riesgo en vista que es incompatible
porque el tiempo estatutario de permanencia en los dos cargos son diferente, en el un
caso de dos años, y en el otro de tres, además el Presidente de la UNORCAC representa
al socio mayoritario, por ende en toma de decisiones conforme a la postura institucional,
sin embargo el Presidente de la Compañía lo hace en su calidad de persona natural y no
jurídica, situación que también genera confusión.
f.- No llevan un registro de actas y convocatorias en las que se determine la participación
y toma de decisiones de los socios.
g.- No se encuentra activa, por lo tanto no cumple con su objeto social
Del Gobierno Corporativo y de la toma de decisiones:
Esta compañía ha contemplado tres niveles para su administración que son de dirección,
ejecución y fiscalización.
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
Es el organismo máximo de control de la Compañía, la cual toma la decisiones
importantes, y puede disponer las políticas de la empresa, sin embargo solo se me hizo la
entrega de una Acta, la de marzo del 2013, en la cual aparece se ha conocido de la
situación de la compañía, no hay un archivo ordenado que me pueda permitir la revisión
de las anteriores actas y poder determinar su seguimiento y toma de decisiones.
No se constata la convocatoria.
PRESIDENTE
100
Hacer cumplir las resoluciones de la Junta, lo cual no se ha podido evidenciar porque no
hay las actas.
Presidir la Junta de Socios.
Reemplazar al Gerente.
Suscribir los contratos en forma conjunta con la Gerente cuando la cuantía sea mayor a
mil dólares.
GERENTE
Representación legal y extrajudicial, tiene un límite para contratar y obligar a la Compañía
por un monto de mil dólares; pasado ese monto deberá firmar con el Presidente.
Actuar como secretario si no hay otro titular, por lo tanto es su responsabilidad el archivo y
control de las actas.
FISCALIZACION
En el estatuto se ha establecido que la Junta de Socios tiene la función de fiscalizar.
No se ha podido determinar cuántas sesiones ha realizado la Junta de Socios, por lo tanto
no se ha determinado cuál es el grado de participación de los mismos en la toma de
decisiones.
Lo cual determina falencias en la administración del Gobierno Corporativo.
En este caso la ley y el estatuto prevén que a cada socio le corresponde un voto por cada
participación que tenga.
Causales para una posible Disolución:
En este caso de forma subsidiaria se sigue el procedimiento establecido en la Ley de
Compañías, en igual forma no se ha determinado exista causal para dicho efecto, y
tendría que ser por voluntad de los socios con el setenta y cinco por ciento del capital
social en primera convocatoria.
8.2.
Diagnóstico administrativo financiero
TABLA 49: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
DATOS DE CONSTITUCIÓN:
Nace de un proyecto direccionado al fomento y reconocimiento de la medicina ancestral, en
coordinación con la cruz roja
Tipo de persona Sociedad Civil y Inicio
de
actividad Otros
cultivos
de
jurídica:
Comercial
Sumak económica según RUC:
plantas para preparar
Jambina S C C.
bebidas e infusiones
Socios:
Grupo
de salud Reconocida ante el:
Registro Mercantil
Unorcac
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Actividad
económica No está funcionando
Procesamiento
de Actividad
económica
específica:
plantas medicinales
según RUC
DATOS ADMINISTRATIVOS- CONTABLES
Empleados:
Balances
y Desde el 2012 en que se terminó el
ninguno
estados
proyecto, no existe actividad económica
financieros:
ni registros contables.
Se ha insistido en que se proporcione al
menos el balance de situación inicial y el
inventario, pero resulta difícil debido a
101
Observaciones:
CALIDAD
DE
LA
INFORMACIÓN
ENTREGADA:
que tienen que mover todos los archivos
de años atrás.
Inventario:
La
Se registra en detalle más adelante,
microempresa
según la evaluación realizada por la
no
está
técnica agroindustrial y un informe de
funcionando
tasación de la maquinaria para secado
de alimentos
No se ha recibido la información oportunamente y completa a causa de que
reposa en los archivos de hace dos años.
TABLA 50: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN:
Aspecto analizado
Situación actual
Talento humano
Trabajadores
Contratación
del
personal:
Evaluación
de
desempeño:
Plan de desarrollo de
capacidades.
Recursos Materiales
Maquinarias
Inmuebles
Insumos
Elementos de oficina
Instrumentos y
herramientas
Técnicos
Tecnológicos
Direccionamiento
estratégico
Factores críticos
detectados
Ninguno al momento, pero cuando inicio
actividades la responsable era la Ing. Verónica
Acosta que también es Gerente de Sumak Mikuy
No aplica
No aplica
No aplica
Analizados en detalle en la parte de inventario.
Al momento están en bodega sin funcionar
La
maquinaria
corre el riesgo de
oxidarse
No registra ninguno, las máquinas están en
propiedad de la Unorcac
No aplica
No aplica
Inventario adjunto
y
Procesos, procedimiento
y manuales
Organigrama:
niveles
jerárquicos, canales de
comunicación definidos
Gobierno Corporativo y
Procedimiento
parlamentario
software
No hay registro de haberse definido
Debe estructurarse
un
estudio
de
factibilidad
No hay registro de haberse definido
En el documento legal hay una puntualización, y
no existe otro registro o información que indique
su existencia
No hay ninguna evidencia de que se lo aplicaba
Ninguno registrado, se asume que utilizarían el
software Fénix, pero no hay registro de haber
adquirido la licencia
102
.
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.
No se procede por la falta de información que fue solicitada a la Gerente de la
microempresa y que manifiesta que se encuentra en archivos de años anteriores
complicándose la búsqueda.
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES:
TABLA 51. HALLAZGOS Y CONCLUSIONES
Debe estructurarse un Deben solucionar el
tema del RUC las opciones son: suspender el
RUC o hacer declaraciones en cero.
Hacer un análisis de factibilidad y definir el
destino de la maquinaria. La Unorcac debe
exigir el balance de situación inicial mediante
escrito a la gerente.
La maquinaria corre el riesgo de oxidarse
No existe un balance de situación inicial
8.3.
Diagnóstico de mercadeo
Información general: Constituye una empresa agroindustrial comunitaria,
dedicada a la producción, transformación, industrialización y comercialización
artesanal de plantas medicinales.
Procesos agregadores de valor: La distribución de actividades con la cual
cuenta Sumak Jambina, también evidencia la duplicidad de acciones en el
personal involucrado. Es por ello que se necesita iniciar un levantamiento de
procesos.
Determinación de productos y/o servicios: Gracias a proyectos apoyados por
Oxfam y Cruz Roja, cuenta con un documento que refleja a un plan de marketing,
el mismo que no se encuentra en ejecución. Es importante tomar en cuenta que se
requiere contar un estudio profundo para la determinación de productos
convenientes para la producción y comercialización de acuerdo a la realidad local,
y que adicionalmente nos permita plantear una estrategia de diferenciación de las
demás marcas que se encuentren como competidoras.
Detalle
de productos y/o servicios ofertados: Entre los productos que
ofertan se encuentran las infusiones de hierbas medicinales que se producen en la
zona. La determinación del tipo de producto a comercializar ha nacido en base a la
capacidad y disponibilidad de producción de los/as socias.
Gestión de ventas: De acuerdo al organigrama establecido por la micro-empres,
cuentan con una persona responsable de la gestión de ventas, lo que ha permitido
comercializar los productos en base al direccionamiento generado.
La gestión de ventas no cuenta con un plan de comercialización técnicamente
estructurado, razón por la cual no se generan altos impactos en la
comercialización como se esperaría por el tipo de productos generados. Es
importante reiterar que los productos comercializados por las micro-empresas
derivadas de la UNORCAC deben definir un concepto que permita posicionar sus
103
productos en el mercado, de acuerdo a la segmentación de las necesidades.
Gestión de pagos: La gestión de pagos se realiza en efectivo.
Sumak Jambina no cuenta con un plan adecuado de cobros y pagos parte de sus
clientes, razón por la cual éste procedimiento se lo realiza de manera empírica,
impidiendo medir el flujo de efectivo y elaborar proyecciones en base al nivel de
producción.
Imagen corporativa: Sumak Jambi no cuenta con la estructura de una imagen
corporativa estructurada, razón por la cual genera problemas a la hora de
posicionarse en el mercado. Esta imagen corporativa debe estar asociada a la
UNORCAC bajo los conceptos de un comercio justo.
Entorno competitivo: El no contar con un plan estructurado de marketing y
ejecución de estrategias de comercialización, da lugar evidenciar un alto nivel de
competencia, lo cual representa mayores esfuerzos para destinar en su
crecimiento como micro-empresa.
Diagnóstico: Debido a la naturaleza del producto, se evidencia una alta
competencia en el mercado, Sumak Jambina no cuenta con una estrategia de
asociatividad que le permita ingresar al mercado y potenciar la comercialización de
sus productos.
9.
Diagnóstico de la Asociación Artesanal ASOPROAC
La Asociación de Productores Apicolas de Cotacachi es una organización que acoge a
100 productores apícolas de la zona andina del Cantón Cotacachi, manejan 50 apiarios
con aproximadamente 700 colmenas ubicadas en diferentes pisos climáticos que permiten
producir miel, polen y propóleos de diferentes colores, sabores y aromas, además cera de
abejas, reinas de alta calidad genética, colmenas de abejas e implementos apícolas.
Asociación de Productores Apícolas. Más de 100 socios que cuentan con una planta
procesadora de miel y otros productos que se derivan de las colmenas de abejas.
De acuerdo a experiencias de la Asociación de Productores Apícolas de Cotacachi
“ASOPROAC”, los bosques y chaparros del cantón Cotacachi así como las condiciones
climáticas son propicias para el fomento de apicultura, existiendo además gran demanda
de productos a nivel nacional e internacional.21
Se formó la asociación como una estrategia para buscar la sostenibilidad económica,
social y ecológica de sus asociados y del medio ambiente.
9.1.
Diagnóstico Legal
TABLA 52: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
21
http://www.asoproac.com/
104
ASOCIACION ARTESANAL ASOPROAC
SI ASOCIACION
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN
TIENE PERSONERIA JURIDICA
OBJETO SOCIAL/ U OBJETIVO
Asociar a productores apícolas
GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
sin fines de lucro
SI
Indefinida
NO
SI
Ministerio de Industrias y Competitividad
Código Civil, Leyes Especiales, Ley de Fomento
Artesanal, Ley de Albitraje
LUCRO
POSEE ESTATUTOS
DURACION
POSEE REGLAMENTOS
LLEVAN ACTAS
ORGANISMO DE CONTROL
NORMATIVA QUE LE RIGE
POSEE
PERMISO
FUNCIONAMIENTO
NÚMERO DE SOCIOS
ORGANIZACIÓN
ES
PROPIETARIA DE
INMUEBLES
ES
PROPIETARIA
MUEBLES
DE
DE
DE
SI
45, legalizados.
LA DENTRO DE
UNORCAC
LOS
SOCIOS
ESTÁ
LA
BIENES
NO
SI, pero se encuentra con prohibición para
BIENES
donar, o vender conforme al documento de
donación
Situaciones críticas:
1.- Falta de conocimiento de la normativa, tanto en beneficios como en limitantes por
parte de los asociados.
2- La Asociación a través de un financiamiento de Ucodep (Oxfam) en el año 2010,
cofinanció la obtención de registros sanitarios para 3 productos de la Asoproac: propóleo,
vino de miel y polen. Falta regularización de los instrumentos vinculados a buenas
prácticas de manufactura..- Según se informó por parte del Presidente de la Organización
el registro Sanitario se obtuvo para la Miel y Propolio, del Polen y la Jalea Real es
necesario los estudios técnicos para concluir el trámite.
3.- La UNORCAC, en este caso no puede ser socio conforme el Art. 6 del estatuto de esta
organización, ya que para ser socio se debe ser “productor apícola”, lo cual genera una
incongruencia con el estatuto, se desconoce el acta constitutiva, conforme el listado que
se nos entregó la UNORCAC si consta como socio, por lo tanto se debe regularizar la
relación entre estas organizaciones.
Causales para una posible Disolución:
En este caso la Asociación podrá disolverse por incurrir en las causales del Art. 41 de su
estatuto, con apego al Código Civil, además contempla la posibilidad de la resolución
mayoritaria y unánime de los socios presentes en la última Asamblea General.
9.2.
Diagnóstico administrativo financiero
TABLA 53: DESCRIPCION PARA EL ANÁLISIS
105
DATOS DE CONSTITUCIÓN:
Tipo de persona Asociación
Inicio de actividad económica:
6/04/2006
jurídica:
Artesanal
22
Socios:
Reconocida ante el:
Mic el 20 agosto 2009.
50
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA
Actividad
económica Comercialización de miel
Actividades
de Actividad
económica
específica:
asociaciones
de abeja, propoleo, polen,
según RUC
gremiales
jalea real
DATOS ADMINISTRATIVOS- CONTABLES
Empleados:
Dos con relación de Balances y estados Estado de resultados 2010
financieros:
dependencia:
Estado de resultados 2011
Contador:
Estado de resultados 2012
Julio Cesar Guerra,
Estado de resultados 2013
Balance general 2010
Manejo del producto:
Balance general 2011
Sisa Bonilla
Balance general 2012
23
Balance general 2013
Observaciones: Importan cera que sirve Inventario:
Inventario al 30 de noviembre
como insumo para los
de 2013 y listado de bienes
productos una vez por
donados por la Unorcac.
año,
y
luego
la
comercializan
CALIDAD DE LA La información fue entregada oportunamente en parte, pero falto lo referente a ventas,
INFORMACIÓN
concentración de ventas, cálculo de costos y precio de ventas.
ENTREGADA:
TABLA 54: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN:
Aspecto analizado
Talento humano
Existen dos empleados
Los
dirigentes
son
24
nueve
Contratación
personal:
del
Evaluación
desempeño:
de
Plan de desarrollo de
capacidades.
Situación actual
Factores críticos detectados
Los
dos
empleados
están
contratados
por
relación
de
dependencia aunque el contador
trabaja
solamente
16
horas
semanales y tiene un ingreso de USD
$400,00 más beneficios
Los dirigentes no perciben ningún
tipo de reconocimiento.
No
existe
perfiles
definidos
técnicamente para el proceso de
contratación
No se evalúa el desempeño del
personal, las decisiones se basa en
percepciones
No existe un plan de desarrollo de
capacidades ligado a evaluación de
desempeño para disminuir brechas
entre lo que se debe hacer y lo que
se hace.
La responsable del manejo del
22
Ver Anexo listado de socios
Ver anexos Balance 2010, 2011, 2012, 2013
24
Ver Anexo registro de directiva ante el Mipro
23
106
No se instalan capacidades
producto da direccionamiento sobre
buenas prácticas para el manejo del
producto
pero
no
existe
un
estándares
determinados
formalmente.
Recursos Materiales
Maquinarias
Analizados en detalle en la parte de
inventario
No tienen propiedades, utilizan la
propiedad de Turucu de la Unorcac
Importan una vez al año cera y la
venden a sus asociados y clientes.
Dependen de la época de floración
para poder obtener los productos.
Tienen lo necesario
Tienen lo necesario
Inmuebles
Insumos
Elementos de oficina
Instrumentos y
herramientas
Técnicos
Tecnológicos
Direccionamiento
estratégico
Dependencia de la Unorcac.
Se dificulta proyectar las
ventas por que no tienen una
producción segura, eso implica
gastos para los productores
y
No se han definido
No
existe
planificación
estratégica:
objetivos,
estrategias, metas.
No existe identificación del rol
de Asoproac con relación a la
25
Unorcac y su filosofía.
La razón de ser informal que
identifican los socios es:
vender la miel y sus derivados.
No
están
definidas
expresamente
buenas
prácticas de manufactura
Se debe definir procedimiento
para ingreso de nuevos
socios/as.
Procesos, procedimiento
y manuales
No existen
Organigrama:
niveles
jerárquicos, canales de
comunicación definidos
Gobierno corporativo.
Procedimiento
parlamentario
Existe la lista de la directiva
registrada en el MIPRO que indica los
cargos existentes, pero no se ha
especificado más las funciones
No hay lineamientos precisos para
poder
alinear
procedimientos,
objetivos, metas.
Software
Los socios mantienen reuniones
mensuales para plantear actividades,
pero no se formulan convocatorias
formales, seguimiento a acuerdos, ni
actas.
Sistema contable fénix funcionando
25
No se observa procedimiento
parlamentario:
no
hay
reglamento interno.
Datos logrados en la entrevista al presidente Luis Bonilla, al contador Julio Cueva
107
TABLA 55: ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.
Aspecto analizado
Situación actual
Factores
detectados
críticos
Diseño e implantación de Existe contabilidad, pero no No se fija metas
sistemas de información: hay presupuestos
ingresos, ventas, bajo
Contabilidad, formulación
argumento de que
de presupuestos
pueden
programar
cosecha.
en
el
no
la
Nivel de eficiencia y operación
Análisis vertical.
TABLA 56: Estado de resultados
Cuentas
Ingresos
Ingresos operacionales
Ingresos no
operacionales
Otros ingresos
Costos
Costos de producción
Gastos operacionales
Gastos no operacionales
Resultado
2013 %
37.301,66
25.668,35
0,69
11.633,31
0,31
40.921,58
21.284,09
1,10
0,57
19.637,49
3.619,92
0,53
Principios financieros:
El pasivo circulante debe ser mayor que el activo circulante en al menos 1,5 veces a 2.
Margen de ventas:
Liquidez
Liquidez corriente= activos corrientes/pasivo circulante
Liquidez corriente= 3,09 veces
Significa que por cada dólar Asoproac tiene 3,09 dólares de activo corriente, es decir por
sobre la liquidez recomendada de 1,5 veces.
Endeudamiento
Endeudamiento= pasivo/activo total
Endeudamiento= 54%
El endeudamiento fue al 54%, esto quiere decir que Asoproac utiliza en un 54% de capital
de terceros para financiar su activo, y además está bajo el nivel de endeudamiento,
todavía puede endeudarse.
Calidad de deuda=pasivo circulante/pasivo
Calidad de deuda=23,47%. El 23,47% de la deuda era es constituido por pasivo
circulante.
108
Rentabilidad
Rotación activo=venta/activos totales
Rotación activo=0,42%
Asoproac tiene 0,42% por cada 0,42 de activo generan USD $0,42 de ventas
Rentabilidad activo= Utilidad neta/activo
Rentabilidad activo= el activo de Asoproac genera el 0,20% de utilidad
Rentabilidad patrimonio=Utilidad neta /Capital
Margen de beneficio=Nos indica que la inversión realizada nos genera 26,47% de alcanza
a compensar el riesgo de la inversión.
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES:
TABLA 57. HLLAZGOS Y CONCLUSIONES
No se instalan capacidades
Dependencia de la Unorcac.
Se dificulta proyectar las ventas por que no
tienen una producción segura, eso implica
gastos para los productores
No existe planificación estratégica: objetivos,
estrategias, metas.
Elaborar un plan estratégico participativo
No existe identificación del rol de Asoproac con
26
relación a la Unorcac y su filosofía.
La razón de ser informal que identifican los
socios es: vender la miel y sus derivados.
No están definidas expresamente buenas
prácticas de manufactura
Se debe definir procedimiento para ingreso de
nuevos socios/as.
No se observa procedimiento parlamentario: no
hay reglamento interno.
No se fija metas en ingresos, ventas, bajo el
argumento de que no pueden programar la
cosecha.
9.3.
Investigar las BPM básicas para la producción
de la miel y sus derivados, establecer un
cronograma para su implementación y luego
contratar la gestión de registro sanitario.
Formalizar prácticas de procedimiento
parlamentario
Análisis de ventas según la información de
años anteriores y buscar tendencias existentes
Diagnóstico de mercadeo
Información general: Constituye un emprendimiento asociativo agroindustrial, de
carácter comunitario, dedicada a la producción, transformación, industrialización y
comercialización artesanal de la miel de abeja y sus derivados.
Procesos agregadores de valor: Cuenta con un taller de carpintería para la
provisión y confección de los diferentes elementos de un apoario: colmenas, alzas
de producción, marcos, núcleos etc. Taller de procesamiento de cera de abejas;
Criadero de reinas. Acopio, procesamiento y comercialización de productos
26
Datos logrados en la entrevista al presidente Sr. Luis Bonilla y al contador Dr. Julio
Cueva
109
apícolas (miel,polen y jalea real). Capacitación y asistencia técnica
productores existentes y a nuevos apicultores del cantón Cotacachi.
a los
Determinación de productos y/o servicios: Gracias a proyectos apoyados por
Oxfam y Cruz Roja, cuenta con un documento que refleja a un plan de marketing,
el mismo que no se encuentra en ejecución. Es importante tomar en cuenta que se
requiere contar un estudio profundo para la determinación de productos
convenientes para la producción y comercialización de acuerdo a la realidad local,
y que adicionalmente nos permita plantear una estrategia de diferenciación de las
demás marcas que se encuentren como competidoras. La Asociación en su
trabajo práctico ha ido determinando productos con mayor recepción en el
mercado y el despliegue de productos (tres) para los cuales obtuvo permisos
sanitarios. La Asociación a través de un financiamiento de Ucodep (Oxfam) en el
año 2010, cofinanció la obtención de registros sanitarios para 3 productos de la
Asoproac: propóleo, vino de miel y polen.
Detalle
de productos y/o servicios ofertados: Entre los productos que
ofertan constan: la miel, propóleo, jalea real, cera, implementos apícolas y
capacitación.
Gestión de ventas: De acuerdo al organigrama establecido por la micro-empres,
cuentan con una persona responsable de la gestión de ventas, lo que ha permitido
comercializar los productos en base al direccionamiento generado.
La gestión de ventas no cuenta con un plan de comercialización técnicamente
estructurado, razón por la cual no se generan altos impactos en la
comercialización como se esperaría por el tipo de productos generados. Es
importante reiterar que los productos comercializados por las micro-empresas
derivadas de la UNORCAC deben definir un concepto que permita posicionar sus
productos en el mercado, de acuerdo a la segmentación de las necesidades.
Gestión de pagos: La gestión de pagos se realiza en efectivo.
Asoproac cuenta con un plan adecuado de cobros y pagos a sus socios y clientes,
razón por la cual éste procedimiento se lo realiza de contable, con un responsable
de ello. Puede contar o medir el flujo de efectivo y elaborar proyecciones en base
al nivel de producción.
Imagen corporativa: Poseen el nombre de la micro-empresa en algunos
productos. No se evidencia una marca e imagen institucional posicionada en
cuanto a los productos de la micro-empresa. No cuenta con un plan estratégico de
marketing en ejecución y evaluado, lo cual impide obtener mayor información
precisa a cerca de su crecimiento.
Entorno competitivo: El no contar con un plan estructurado de marketing y
ejecución de estrategias de comercialización, da lugar evidenciar un alto nivel de
competencia, lo cual representa mayores esfuerzos para destinar en su
crecimiento como micro-empresa.
Diagnóstico: Se evidencia la falta de articulación para la promoción de los
110
productos disponibles con las demás micro-empresas de la UNORCAC.
Percepción de socios/as:
La encuesta realizada en cuanto a la percepción de socias, tenemos los siguientes
resultados, en una muestra hecha a 11 personas:
ILUSTRACIÓN 36. CALIFICACION A LOS DIRIGENTES
¿Cómo califica la gestión de los líderes/gerente de la microempresa?
6
5
4
3
2
1
0
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
Excelente
En general la calificación otorgada por los socios a los dirigentes, está calificado como
bueno y regular. Los socios destacan la vinculación con el Gobierno Provincial
participando en un concurso en el cual fueron acreedores a un premio de $ 10.000 USD.
ILUSTRACIÓN 37. CONOCIMIENTO DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LA
MICROEMPRESA
¿Conoce sobre las problemáticas por las cuales atraviesa la
micro-empresa?
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
SI
NO
Los socios también manifiestan conocer las dificultades o problemáticas por las cuales
atraviesa el emprendimiento.
TABLA 58. IDENTIFICACION DE PROBLEMATICAS POR PARTE DE LOS SOCIOS
¿Cuáles? - PROBLEMÁTICAS
111
No poseen registro sanitario del polen
Carecen de Recursos económicos, debido a que la importación de la
cera se la efectuó a precios muy elevados
La mayoría de los encuestados coinciden en que uno de los mayores
problemas son los pagos impuntuales durante los últimos meses, debido
a la falta de liquidez de la micro empresa
No se emite la información completa de parte del presidente de la micro
empresa
Desequilibrio entre Compras y Ventas, hacen falta canales de
comercialización
ILUSTRACIÓN 38. FRECUENCIA CONTACTO CON DIRIGENTES DE LA MICRO
EMPRESA
¿Con que frecuencia mantiene contacto con los/as responsables
de la micro-empresa, para analizar problemáticas en general?
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 vez a la
semana
1 vez cada 15
días
1 vez al mes
1 vez cada 6
meses
1 vez al año
No posee
vinculación
Los socios del emprendimiento mantienen reuniones o contactos periódicos con sus
dirigentes con una frecuencia de 15 días y una semana.
Las principales razones de este contacto son: por entrega de productos, información
sobre pagos y entrega de créditos a los socios. De manera periódica se realizan informes
a sus asociados. Con menor frecuencia es la información de capacitaciones y
asesoramientos sobre uso de materiales.
112
ILUSTRACIÓN 39. CALIFICACION A LA GESTION DE LOS RESPONSABLES DE LA
MICRO EMPRESA
6) ¿Cómo califica la gestión de los/as responsables de la microempresa con instituciones públicas y privadas de la provincia? En
el caso de calificar “mala”, “regular” y “buena” indique las
razones de su calificación.
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Los socios de la empresa califican como buena la gestión de los responsables de la
microempresa con las instituciones públicas y privadas de la provincia.
ILUSTRACIÓN 40. PERCEPCION SOBRE LOS PRECIOS Y FRECUENCIA DE PAGOS,
¿Cómo son los períodos de pagos?
Está conforme con los precios que
paga la microempresa
6
5
6
4
5
3
4
2
1
0
3
2
1
0
SI
NO
Levemente en mayoría, los socios están conformes con los precios que paga la empresa
por su producto, y los pagos por lo general se establecen con una frecuencia mensual.
Todos los socios indican que la empresa anticipaba su programa de actividades, visitas o
siembras. En este caso dependen mucho de los factores climáticos.
113
TABLA 59: TEMATICAS DE INTERES PARA LA CAPACITACION
TEMÁTICAS DE INTERÉS PARA LA CAPACITACION
Paquetes de Abejas
Crianza de Reinas
Propiedades que contienen los productos
Enfermedades de las Abejas
Succión de Apitoxina (veneno de las abejas)
Canales de Comercialización
9.4.
Maquinaria y flujos de proceso
PLANTA APÍCOLA
La Planta Apícola se halla distribuida en 6 áreas, las mismas que inician desde la
construcción de los apiarios hasta la recolección y empacado de los productos. A
continuación se mencionan una a una las áreas, procesos realizados y maquinaria usada.
1.- Área de Carpintería
Preparación de materiales para la construcción de apiarios, dentro de los cuales están:
-
Cuadros
Tapas
Entre-tapas
Cajones
Marcos
2.- Área de Estampado de Cera
Dentro de ésta área se realizan láminas de cera a partir de panales viejos/ falsos y
opérculos.
Para el procesamiento de las láminas de cera que servirán como panales para las abejas:
114
Ilustración N°41: Flujo de proceso para extracción de Cera
Fuente: El Autor
115
3.- Área de Extracción de la Miel
Para la extracción de la miel de abeja se realiza a través del desoperculado y la
centrifugación de los panales que contienen la miel:
Ilustración N°42: Flujo de proceso para extracción de Miel de Abeja
116
Fuente: El Autor
4.- Área de almacenamiento y envasado
117
En ésta área se almacena el producto que va a ser entregado al mercado, dentro del cual
se encuentra la miel, el polen y propóleo.
El polen y propóleo se almacenan en el congelador ya que al igual que los demás
productos apícolas son higroscópicos, fotosensibles y termosensibles.
Se almacena además láminas de cera importadas de Argentina, las mismas que son
entregadas a los productores de miel que forman parte de la organización.
5.- Área de escogido manual
En ésta área se selecciona manualmente el polen, se separa el polen de las posibles
impurezas que existan, se usa una tela de seda que sirve para manipular o mover
fácilmente el polen sobre la mesa de selección.
El polen verde o de otro color que no sea amarillo es reutilizado para la alimentación de
las abejas.
El área además sirve para almacenar el polen ya seco, pero los envases donde se
guardan no son los indicados para su almacenamiento.
6.- Área de preparación del polen
En la preparación del polen se cosecha a partir de las trampas de polen colocadas en los
apiarios, si el polen aún no va a ser seleccionado se almacena en el congelador.
Ilustración N°43: Flujo de proceso para extracción de Polen
118
Fuente: El Autor
Observaciones: A pesar de no tener áreas específicas la empresa realiza el proceso del
vino, jalea real y propóleo, habiendo obtenido los procesos de los dos últimos productos
apícolas mostrados a continuación.
119
Ilustración N°44: Flujo de proceso para extracción de Jalea Real y Propóleo
120
Fuente: El Autor
121
TABLA 60. MAQUINARIA, CARACTERISTICAS, USOS, ESTADO
Áreas
Maquinaria
Características
Usos
Estado de la
maquinaria
Se usa para estampar
láminas de cera
CERA
Estampadora de
cera
Olla para derretir
cera
Bueno
Balanza
Extracción de
Miel
Mesa para
desoperculado
Centrifugadora
Secadora
Polen
Aventador
Almacenamien
to en frío de
los productos
apícolas
Refrigeradora
Medida
Aprox.
Calienta y derrite la cera a
través del vapor
Calibra el peso de las
láminas de cera ya usadas
que servirán para la
elaboración de nuevas
láminas
Usada como soporte
durante el desoperculado,
1 ancho además de permitir que la
x2
miel derramada pueda ser
largo
recuperada
Extrae a través de la
centrifugación la miel que
se encuentra dentro de las
láminas de cera
desoperculadas
Seca el polen a través de
corrientes de aire caliente
Separa el polen normal del
polen grueso,
homogenizando el polen
Guarda y almacena los
productos apícolas que han
sido cosechados
122
Observaciones
Al trabajar la máquina se traba
por la acumulación de cera en
los extremos de la estampadora.
En la mayoría de los casos se
usan láminas importadas ya
estampadas.
Muy Bueno
Muy Bueno
Muy Bueno
Cuando no existe proceso de
desoperculado el cuarto tiende a
llenarse de moscas, lo que
podría causar contaminación en
la miel
Muy Bueno
Muy Bueno
Muy Bueno
Bueno
El espacio de almacenamiento
es muy pequeño ya que el polen
y propóleo se encuentran en la
parte superior (congelador)
Estado de la Maquinaria
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Malo
La maquinaria es nueva y cumple con todo lo necesario para funcionar
óptimamente
La maquinaria presenta cierto tiempo de uso, pero cumple con todo lo necesario
para funcionar óptimamente
La maquinaria presenta mucho tiempo de uso y realiza su función con cierta
dificultad, presenta fallas durante el proceso
La maquinaria ha cumplido con su vida útil, ya no cumple con su función
123
PROBLEMAS ENCONTRADOS Y RECOMENDACIONES
PLANTA APÍCOLA
-
El estampador de cera tiende a trabarse por la acumulación de cera en los
extremos de la máquina, éste inconveniente ya fue arreglado pero la máquina
ya presenta 4 años de vida útil lo que ha hecho que su eficiencia disminuya.
-
El área de estampado presenta poca luz, las paredes están algo deterioradas,
la maquinaria para derretir la cera se encontraba sucia.
El área de desoperculado o extracción de la miel tiende a llenarse de moscas
cuando el cuarto no se ocupa.
-
-
El espacio de almacenamiento del congelador es muy pequeño impidiendo que
se pueda guardar más polen y propóleo.
-
El área de escogido manual presenta envases que no son aptos para el
almacenamiento del polen, además deberían existir estantes para que el
recipiente no esté al contacto directo con el suelo.
-
No se encontró procedimientos de limpieza para ningún equipo
-
No se encontraron diagramas de flujos de proceso de algunos productos que
se elaboran, no existen lineamientos para el ingreso a plantas para visitas o
personal administrativo.
-
Las operarias cuentan con mandil pero no usaban mascarillas y cofias.
RECOMENDACIONES
La planta podría aumentar su producción y abrirse en nuevos mercados, pero
cabe mencionar que es preciso que se mejore las herramientas de trabajo
como: balanza, estampadora de cera, etc., y materiales para almacenamiento
de materias primas.
124