Modelo de administración de la mejora continua para

[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas
mexicanas
Modelo de administración de la
mejora continua para pequeñas y
medianas empresas mexicanas
Resumen
Eligio Espinoza Méndez 1
Irena Hejduk 2
Actualmente, la innovación se ha convertido en un factor
de cambio muy importante para la productividad de las
empresas en cualquier parte del mundo. Para las pequeñas
y medianas empresas (PyMES) manufactureras mexicanas,
la falta de una cultura de trabajo basada en la innovación y
en el mejoramiento continuo, sigue siendo una debilidad de
sus sistemas de trabajo, lo cual les está impidiendo
implementar exitosamente métodos productivos.
Para minimizar esta problemática, se presenta una
propuesta de un modelo teórico para la administración de
la mejora continua, basado en prácticas innovadoras. Este
modelo surgió del análisis y la comparación entre las
debilidades del sistema interno de trabajo de este tamaño
de empresas, y del resultado obtenido del estudio de una
muestra de este tipo de organizaciones, para lo cual se
diseñó y aplicó una encuesta y entrevistas a profundidad a
dueños y/o gerentes, a supervisores y operarios. Para la
encuesta se tomó como base los métodos productivos más
utilizados de acuerdo a 6 de los modelos básicos ya
existentes, y las prácticas recomendadas en el diseño de
organizaciones para el alto desempeño.
Palabras claves: métodos productivos, mejora continua,
cultura de trabajo.
Doctor en Economía por el Instituto Organizacji I Zarządzania
W Przemyśle “ORGMASZ” de Varsovia, Polonia. Profesor de
tiempo completo en la Universidad Politécnica de San Luis
Potosí. [email protected]
2 Doctora en Economía por la Universidad Tecnológica de
Wrocław, Polonia. Profesora de tiempo completo y Directora del
Departamento de Sistemas Administrativos de la Escuela de
Economía de Varsovia, Polonia. [email protected]
1
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Abstract
concluido que este tipo y tamaño de empresas
Today, innovation has become a very important change
factor for the productivity of companies around the world.
In Mexico, small and medium enterprises (SMEs) face a
lack of labor culture based on innovation and continuous
improvement, which provoke a weakness in their work
system, which is preventing them from successfully
implement productive methods.
To face this scenario, in this article is proposed a
theoretical model to manage the continuous improvement.
This model emerged from the analysis and comparison
between weaknesses of the internal working system of
SMEs companies, and from the results of the study applied
to a sample of these organizations. For this, it was designed
and applied a survey and depth interviews to owners or
managers, supervisors and operators. The survey was based
on the productive methods more used according to the six
existing basic models, and the recommended practices to
design high performance organizations.
cuentan con una cultura de trabajo inadecuada para
lograr las metas que específicamente se busca con los
métodos productivos. Esta situación, además de estar
impactando
directamente
en
la
productividad,
indirectamente se está reflejando en la economía del
país, debido a que éstas representan un 8.2 % de las
unidades económicas y que aportan el 23.1% del total
de la producción bruta y le dan trabajo al 29.6% del
personal ocupado en este sector (INEGI, 2004).
Estas PyMES mexicanas requieren adaptar un modelo
operativo eficaz como base de su sistema de trabajo.
Un modelo que represente aspectos de su realidad
Keywords: productive methods, continuous improvement,
labor culture.
(Gallagher y Watson, 1982), y que integre los
métodos productivos necesarios que les ayuden a
reducir sus costos, usando eficientemente sus
recursos.
Problemática interna que
enfrentan las PyMES
mexicanas manufactureras
Las
Los
empresarios
deben
comprender
que
el
implementar un modelo de trabajo productivo implica
un cambio de cultura, es decir, cambio de hábitos y
PyMES
mexicanas
manufactureras
que
prácticas de trabajo fundamentales que se pueden
observar y que explican cómo en realidad está
pertenecen a la cadena productiva del sector
operando una organización (Hanna, 1988). En otras
automotriz, están enfrentando el problema de que
palabras, se requiere cambiar la suma de las malas
cuando se deciden a implementar un método
prácticas y hábitos de trabajo individuales (Mann,
productivo no están logrando los resultados que
2005).
esperan. De acuerdo a esta investigación, se detectó
una serie de malos hábitos y prácticas que están
Tanto la cultura de trabajo como el estilo de
provocando esta situación. Debido a lo anterior, se ha
administrar de la alta administración, son muy
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importantes para el éxito en la implementación de un
Se puede observar que la problemática del sistema
modelo operativo eficaz. El estilo de administrar de
interno de trabajo tiene que ver con la cultura de
un gerente, generalmente es formado por ciertas
trabajo, ya que está directamente relacionada con
suposiciones que él tiene acerca de la gente y por
malos hábitos y prácticas que no favorecen los
ciertas interpretaciones que hace de las situaciones
esfuerzos que realizan para ser más productivas.
(Davis y Newstrom, 1991). Es por eso que el personal
que administra las PyMES manufactureras debe
Esta situación no es exclusiva de las PyMES
reflexionar sobre su estilo de dirigir, es decir, si es el
mexicanas, en la figura 1 se presentan los resultados
adecuado referente al utilizado por gerentes de
de una encuesta aplicada a 97 compañías del Reino
empresas exitosas que día con día están mejorando su
Unido que apareció en Lean Manufacturing Survey
productividad con el involucramiento y compromiso
Report en 2002 patrocinado por Deloitte & Touche,
de su gente.
donde claramente se aprecia que la principal barrera
que les está impidiendo aplicar la metodología de
Sérvulo Anzola (2002), Joaquín Rodríguez (2002),
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, es
Rodolfo E. Biasca (2005) y Sergio H. Kauffman
precisamente la cultura de trabajo.
(2001), son los investigadores que más han estudiado
el sistema interno de trabajo de las PyMES mexicanas,
Aunque “el financiamiento para invertir” así como
y coinciden con las más importantes características de
“los
ellas, las cuales se pueden resumir en los siguientes
catalogados por las empresas encuestadas como
puntos:
factores o barreras importantes, “la cultura de
costos
de
producción”
también
fueron
trabajo” fue el factor más representativo en este
 Sistema de trabajo sin una administración
formal.
 Existe un pobre involucramiento de los
trabajadores en el diseño del trabajo.
 El medio ambiente de trabajo es de desánimo
para los trabajadores.
estudio. Por otro lado, se observa que la actitud de los
departamentos de apoyo y la resistencia al cambio
también figuraron como importantes factores, los
cuales no podemos desligarlos de la cultura de
trabajo,
ya
que
ambos
están
directamente
relacionados con hábitos y prácticas.
 Desorden en el proceso de manufactura.
 Enfoque a corregir problemas, no a prevenirlos.
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Figura 1. ¿Qué barreras que pueden prevenir o retrasar el
uso de los principios de la Manufactura Esbelta dentro de su
empresa?
cultural robusta que se integre a los demás factores
clave. Una base cultural cimentada en aquellos
hábitos que por un lado permitan que la empresa
48%
Company culture
adopte firmemente los métodos productivos y que por
el otro, todos los trabajadores permanentemente los
41%
Investment/cost
Attitude of the staff
38%
Opposition to anything new
proyecten en todo lo que hagan. Para poder formar
esta nueva cultura de trabajo, primeramente se
requiere identificar las prácticas clave que provoquen
33%
este cambio de hábitos para que los dueños y gerentes
Lack of understanding of approach
29%
Lack of understanding of benefits
29%
Nature of manufacturing facility
las impulsen diariamente y paralelamente se vayan
adoptando métodos productivos para ir eliminando
todo tipo de desperdicio lo cual llevaría a la reducción
27%
de costos de fabricación.
Inertia
23%
22%
Multi national sites
Being able to quantity the benefits
El objetivo general de esta investigación fue el llegar
a diseñar y proponer un modelo para administrar la
22%
mejora continua de las PyMES manufactureras
Multiple location
21%
Attitude of the board
mexicanas que se encuentran en la cadena de
19%
suministro del sector automotriz.
Others 2%
Y como objetivos específicos se plantearon:
None
0%
7%
10%
• Descubrir qué hace la diferencia entre el éxito y
20%
30%
40%
50%
Fuente: Lean Manufacturing Survey Report 2002
el fracaso cuando una empresa implementa
métodos productivos.
• Identificar qué métodos productivos básicos son
De lo anterior, podemos concluir que para poder
implementar exitosamente métodos productivos como
los que integran la manufactura esbelta, ni el factor
financiero ni los métodos productivos garantizan que
las empresas serán consistentemente más productivas
en el futuro. También necesitan generar una base
los que en realidad requieren las PyMES
manufactureras mexicanas del sector automotriz
para poder reducir sus costos.
• Identificar las mejores prácticas que permitan la
generación de un proceso innovador para el
mejoramiento continuo.
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• Identificar qué prácticas se deben impulsar antes,
valor para el cliente. Taiichi Ohno (1988), fue quien
durante y después de implementar un método
documentó y publicó este modelo. Este modelo tiene
productivo específico.
una base filosófica sólida centrada en el respeto por el
ser humano, y dos conceptos fundamentales “justo a
Para esta investigación se realizó un estudio empírico
tiempo” y “Jidoka”, los cuales contienen una serie de
cualitativo. Esto permitió, específicamente, conocer
técnicas para eliminar el desperdicio y poder alcanzar
la situación actual del sistema interno de trabajo de
los objetivos estratégicos.
una muestra de empresas del sector automotriz
dedicadas a la fabricación y tratamiento de partes
b) Modelo de empresa esbelta o lean
metálicas y plásticas para automóviles.
Este modelo fue desarrollado en 1993 por “The Lean
Aircraft Initiative” (LEM), grupo formado por la
Modelos básicos para la
mejora de la productividad en
empresas industriales
industria aeronáutica, la fuerza aérea de Estados
Unidos y el Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT). Este modelo describe en 3 niveles, los atributos
que requiere una empresa para crear una compañía
Se conocen varios
modelos para mejorar la
delgada o lean, bajo los conceptos básicos de
productividad de empresas manufactureras, sin
“respuesta
embargo, actualmente seis de ellos son los más
desperdicio” (Jordan y Michel, 2001).
al
cambio”
y
“minimización
del
usados por empresas de éxito (cuadro 1). Estos
modelos tienen como base una serie de
principios,
c) Modelo de Administración del mejoramiento
métodos, técnicas y prácticas. Estos modelos son:
continuo (CIM)
a) Sistema de Producción Toyota
Fue diseñado por el Dr. Mariusz Bednarek (1997), y
fue el resultado de una investigación en PyMES
Este modelo ha sido la base de los otros 5 modelos
mexicanas. CIM es el proceso de implementación
más empleados por empresas de éxito, y fue el
continua
resultado de un proceso de mejoramiento continuo
herramientas y filosofía (en total 12 métodos
que durante treinta años la compañía Toyota estuvo
productivos distribuidos en 6 niveles de madurez y 3
gestando, y cuya base fue la eliminación de toda clase
conceptos filosóficos centrados en principios de
de
un
grupo
variable
de
métodos,
de desperdicios, es decir todo aquello que no agrega
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administración de la calidad total, la administración
Pascal Dennis (2002), autor de este modelo, utiliza el
del conocimiento y la mejora continua.
concepto del sistema solar donde en el centro pone las
metas de un sistema de producción esbelta o lean, y
d) Modelo de implementación de manufactura
alrededor de éste todas las actividades necesarias para
clase mundial Roll-out
alcanzar las metas del sistema. Estas actividades son
la aplicación de métodos productivos y técnicas
Este
modelo
está
integrado
por
dos
partes
fundamentales, una base de cinco fundamentos:
siguiendo la estructura del sistema de producción
Toyota.
“prueba de la necesidad de cambio”; “visión,
liderazgo, confianza, comunicación y compromiso de
f) Modelo “4P” a la manera Toyota
la alta dirección”; “compromiso para satisfacer al
cliente a través del „facultamiento‟ de los trabajadores
Este modelo fue creado por Jeffrey K. Liker (2004), y
y la eliminación del desperdicio”; “comunicación de
está fundamentado en los catorce principios del
la iniciativa y plan de implementación de la
sistema de producción Toyota, divididos en cuatro
manufactura de clase mundial”; “5S y trabajo en
categorías: “filosofía (pensamiento de largo plazo)”;
equipo en toda la empresa”. Y como segunda parte la
“Proceso (eliminación del desperdicio)”; “personal y
implementación
de
productivos:
socios (respeto, desafío, y crecimiento)”; “solución de
“mantenimiento
productivo
“celdas
problemas (mejoramiento continuo y aprendizaje)”.
5
métodos
total”,
de
manufactura”; “preparaciones rápidas en los cambios
de producción”; control de inventarios con tarjetas
kanban”:
y
“la
metodología
Kaizen
para
el
mejoramiento continuo”. Los autores de este modelo
son Larry Rubrich y Madelyn Watson (2000).
e) Modelo simplificado de producción esbelta
Cuadro 1. Modelos básicos para la mejora de la productividad en empresas industriales
Modelos y autores
Modelo TPS. Taiichi Ohno
(1988)
Modelo LE. Aircraft industry,
Prácticas comunes
- El diseño del trabajo estándar deben
elaborarse por el propio personal.
- Se debe estabilizar el flujo de
producción e información como una
condición básica.
-
Métodos productivos comunes
5S’s
Kanban
SMED. Cambios rápidos de producción
Control visual
TPM. Mantenimiento Productivo Total
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Modelos y autores
U.S. Air Force and Institute
of Technology MIT
(1993)
Modelo CIM. Mariusz
Bednarek
(1997)
Modelo Roll-Out.
Larry Rubrich y Madelyn
Watson
(2000)
Modelo LPS.
Pascal Dennis
(2002)
Modelo 4P. Jeffrey K. Liker
(2004)
Prácticas comunes
- Se debe identificar, analizar y eliminar
todo tipo de desperdicio.
- Todos los trabajadores deben ser
respetados.
- Se deben hacer las cosas correctas, en
el lugar correcto, en el tiempo correcto
y con la calidad correcta.
- Se debe diseñar dispositivos para que
la maquinaria detecte problemas de
calidad
- La producción se debe jalar no empujar
- La planta se debe mantener ordenada
y limpia
- La producción se debe nivelar en base
al mercado
- El trabajo se debe estar mejorando
continuamente
- Se deben estar reduciendo los tiempos
de cambios de producción y
produciendo en lotes pequeños.
- Se deben implementar ideas de
sentido común
- Se deben tener relaciones efectivas en
la cadena de valor o suministro
- Todo el personal debe estar enfocado
al cliente.
- La planta también debe ser
administrada visualmente
- Se debe promover un liderazgo lean
en todos los niveles.
- Debe ser proporcionada la información
necesaria para la toma de decisiones
en todos los niveles
- Se debe optimizar las habilidades del
recurso humano
- Se debe tener relaciones
interpersonales en base a la confianza
y compromiso
- Se debe fomentar un medio ambiente
de aprendizaje
- Se debe estabilizar al máximo la fase
de cambio
- El conocimiento debe ser administrado
- La alta administración debe desarrollar,
liderar y compartir con todo el personal
la visión de la compañía
- Se debe comunicar por qué la
compañía debe cambiar
- Se debe planear a largo plazo
- Se deben formar equipos de trabajo
-
Métodos productivos comunes
Andon
Poka-yoke
TQC Teoría de Restricciones
KM. Administración del conocimiento
5 por qué’s
ISO-9001
BPR. Reingeniería
TG. Tecnología de grupos.
TOC. Teoría de restricciones
MRP II. Planeación de los recursos de
manufactura
JIT. Justo a Tiempo
ERP. Planeación de los recursos de la
empresa
CIM. Manufactura integrada por
computadora
Celdas de manufactura
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Modelos y autores
Prácticas comunes
para la mejora
- La solución de problemas debe darse
en el lugar donde está sucediendo
Métodos productivos comunes
Fuente: elaboración propia.
Métodos productivos más usados
en empresas de manufactura
estratégico,
táctico
y operativo.
MRP
II
proporciona a la administración de una
empresa una herramienta para planear y
Existen muchos métodos productivos usados en las
controlar las actividades de manufactura y
empresas de manufactura, sin embargo, de acuerdo a
operaciones de apoyo, para alcanzar un alto
los modelos básicos ya mencionados, hay doce
nivel de satisfacción del cliente y reducción de
métodos más comúnmente aplicados, que son:
costos al mismo tiempo (Vollmann y Berry,
1997).
1.
5S. Un método para generar una cultura de
5.
disciplina en cuanto al orden y limpieza de
acuerdo a familias de productos similares
administración visual (Hirano, 1998).
BPR.
(Irani, 1999).
Un método enfocado a la revisión
6.
fundamental y rediseño radical de procesos que
permite
mejoras
espectaculares
en
calidad, servicio y velocidad (Hammer
y
línea de producción (McMullen, 1998).
7.
máquinas debido a cambios de producción o
por la organización internacional de estándares.
producto en las estaciones de trabajo de una
Es un método administrativo que proporciona
4.
MRP II.
Un método de planeación de recursos
Single Minute Exchange of Die (SMED,
reducir los tiempos de preparaciones de
normas internacionales de calidad estipuladas
9001: 2008).
SMED.
por sus siglas en Inglés), es un método para
9001:2008. Un método centrado en las
evidencia del sistema de calidad (Norma ISO
Teoría de Restricciones, es un método
las restricciones o cuellos de botella en una
Champy, 1994).
ISO
TOC.
para identificar, explotar al máximo y eliminar
los
indicadores de desempeño tales como costos,
3.
Tecnología de Grupos, es un método para
diseñar o rediseñar una línea de producción de
todas las áreas. Es la base para una
2.
GT.
línea de producción (Shingo, 1985).
8.
TPM.
Mantenimiento Productivo Total es un
método para optimizar la efectividad de la
maquinaria. Está basado en el mantenimiento
para la manufactura de un producto, a nivel
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9.
autónomo o el realizado a nivel operario; el
desarrollo, diseño y manufactura del producto.
mantenimiento preventivo; el mantenimiento
El CIM tiene un mayor alcance que sistemas de
predictivo; y la planeación y programación del
manufactura flexible o celular, no solamente se
mantenimiento. En la década de 1970 empezó a
basa en computadoras, sino que además
implementarse el TPM en Japón, Seiichi
incluye un alto grado de integración entre todas
Nakajima es conocido como el padre del TPM
las partes del sistema de producción (Sipper y
(Cuatrecasas, 2003).
Bulfin, 1998).
ERP.
Un método para planear de una manera
12. Seis Sigma. Es un método o estructura
integral todos los recursos de una empresa. La
administrativa que se enfoca en la mejora de
base de este método es un software adaptado a
los procesos usando herramientas estadísticas.
las necesidades de planeación de una empresa.
Seis sigma ha llegado a ser un sinónimo de
Entre los más conocidos están: Oracle, J. D.
mejoramiento de la calidad, reducción de
Edwards y SAP (O‟Leary, 2000).
costos, mejoramiento de la lealtad del cliente, y
10. JIT.
Justo-a-tiempo,
es
un
enfoque
de
manufactura que permite a las empresas
alcance de resultados de la empresa (Bertels,
2003).
producir los productos que sus clientes quieren,
cuando ellos los quieren, y en la cantidad que
ellos quieren. JIT es toda una filosofía donde la
importancia no sólo es el principio “jalar” y un
grupo
de
herramientas
adicionales,
sino
también un cambio de mentalidad (Alonso,
Uno de los principales objetivos de esta investigación
fue el identificar aquellas prácticas selectas que
1998).
11. CIM.
Prácticas observadas en empresas
de manufactura de alto desempeño
La
Computadora
Manufactura
“CIM”,
Integrada
es
una
por
filosofía
administrativa que usa computadoras y los
avances de la tecnología de la comunicación,
para coordinar funciones de la empresa con el
forman parte de los hábitos de la cultura de trabajo en
las empresas de manufactura de alta productividad.
Estas prácticas se clasificaron por factores en los tres
sistemas básicos: Administrativo, Tecnológico y
Humano-social (cuadro 2).
Cuadro 2. Prácticas selectas
Factores del Sistema Administrativo
Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente
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Factores del Sistema Administrativo
1. Grado de seguimiento a planes
2. Toma de decisiones
3. Comunicación del proceso de
cambio
4. Implementación de mejoras
inmediatas
5. Administración de reuniones
6. Liderazgo del proceso de cambio
7. Participación en la implementación
8. Visión del proceso de cambio
9. Balance Socio-técnico
Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente
- Verificación del cumplimiento de planes, entre la alta administración y equipos de
trabajo.
- La alta administración define especificaciones críticas mínimas y faculta a equipos
de trabajo para tomar decisiones.
- La efectividad de los cambios es comunicada a través de medios interactivos.
- Equipos de trabajo implementan pequeñas mejoras en sus áreas de trabajo.
- Las reuniones son realizadas justo a tiempo y los acuerdos son verificados hasta
alcanzarlos.
- El liderazgo y la responsabilidad son compartidos entre la alta administración y
equipos de trabajo.
- Todos los trabajadores participan formalmente en la administración del proceso
de cambio.
- La empresa tiene claro y bien documentado en los planes de operación, todos los
aspectos que involucra la visión, misión y objetivos estratégicos, y son conocidos
por todos los trabajadores.
- Los aspectos socio-técnicos son desarrollados de una forma integral.
1. Trabajo basado en multi-habilidades
2. Solución de problemas
3. Trabajo en equipo
4. Integración de procesos
5. Sistema de recompensas y
reconocimiento
6. Mecanismos de comunicación
7. Aprendizaje y mejoramiento continuo
8. Evaluación de desempeño
9. Capacitación
10. Desarrollo sustentable
- Todos los trabajadores son desarrollados en multihabilidades y rotados en
diferentes puestos.
- Equipos de trabajo y áreas de apoyo, juntos son responsables en la solución de
problemas conservando una relación de socios.
- Los equipos de trabajo son desarrollados hasta llegar a ser auto-administrados.
- La alta administración, equipos de trabajo y áreas de apoyo continuamente
verifican la integración entre procesos.
- La alta administración está mejorando el sistema de recompenses y
reconocimiento.
- Todos los trabajadores tienen acceso continuo a toda clase de información
relevante para su trabajo.
- Equipos de trabajo y las áreas de apoyo están continuamente mejorando su
trabajo.
- La evaluación del desempeño de los equipos de trabajo y áreas de apoyo está
basada en objetivos claros e indicadores de desempeño negociados con la alta
administración.
- Los equipos de trabajo dan seguimiento a programas de capacitación.
- Todos los trabajadores aplican acciones para conservar el medio ambiente.
1. Aplicación de prácticas de calidad
2. Orden y limpieza
3. Seguimiento a indicadores
4. Aplicación de conceptos del TPM
5. Planeación y programación del
mantenimiento
6. Mantenimiento preventivo
7. Análisis de fallas
8. Administración de materiales
9. Control y reducción de inventarios
- Se verifica y certifica la exactitud de los equipos de medición del laboratorio y del
proceso de producción.
- Los equipos de trabajo analizan el proceso de producción para detectar subprocesos cuellos de botella, identificando las causas raíz y tomando acciones
para minimizar su efecto o eliminarlas.
- Loa equipos de trabajo analizan el proceso de producción para identificar y
eliminar toda clase de desperdicio.
- Los equipos de trabajo analizan el proceso de producción para reducir el tiempo
de preparación de la maquinaria en los cambios de producción.
- La maquinaria es reagrupada de acuerdo a las características similares de los
productos.
- Es analizada la conveniencia de la maquinaria, y se implementan cambios
tecnológicos.
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Factores del Sistema Administrativo
Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente
- Los operarios ordenan, limpian, inspeccionan, lubrican, ajustan y corrigen
anomalías menores a su maquinaria y herramental.
- Los equipos de trabajo implementan innovaciones en el proceso de producción y
las mejoran continuamente.
- El mantenimiento preventivo y predictivo es programado y ejecutado a través del
sistema de administración del mantenimiento.
- Los equipos de trabajo toman acciones en base a indicadores de desempeño.
Fuente: Dr. G. K. Jayaram
Metodología
En la figura 2 se puede apreciar la metodología que se
utilizó para esta investigación.
Identificación de características
del sistema interno de trabajo
Para identificar las características del sistema interno
de trabajo de las PyMES mexicanas manufactureras, se
consultó las investigaciones realizadas por:
 Sérvulo Anzola
 Joaquín Rodríguez
 Rodolfo E. Biasca
 Sergio H. Kauffman
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Figura 2. Metodología
1. Investigación sobre características del
sistema interno de trabajo de las pymes
mexicanas manufactureras
Recolección de la información
Para la obtención de la información de campo se
consideró:
 Población a estudiar. Se limitó el estudio a
2. Investigación sobre modelos para
implementar métodos productivos y las
mejores prácticas
pequeñas y medianas empresas del sector
automotriz
dedicado
a
la
fabricación
y
tratamiento de partes metálicas y plásticas,
3. Diseño y aplicación de encuesta y
entrevista a profundidad en base a
métodos productivos y las mejores
prácticas
establecidas en la capital del estado de San Luis
Potosí y áreas conurbadas.
 Tamaño de muestra. Se definió una muestra de
53 empresas (9 pequeñas, 33 medianas y 11
grandes) que representan el 36% de las 149 de
4. Relación entre: características internas
de pymes, métodos productivos, prácticas
, encuestas y entrevistas
este sector y giro (mencionado en punto
anterior), establecidas en el estado de San Luis
Potosí (INEGI, 2004). Se consideró un margen de
error entre el 9 y 10 por ciento.
 Instrumentos para colectar la información. Los
5. Diseño de modelo teórico para
administrar la mejora continua
Fuente: elaboración propia.
instrumentos utilizados para el levantamiento de
la información fueron:
a) Una encuesta con 194 preguntas.
b) Entrevistas a profundidad.
Identificación de metodologías
productivas y las mejores prácticas
Para poder identificar las metodologías productivas
Con estos dos instrumentos, se generó un proceso de
evaluación del sistema interno de trabajo actual
(figura 3).
más exitosas y las mejores prácticas, se investigó seis
modelos básicos y se hizo una comparación entre
ellos. Se consideraron los métodos y prácticas más
comunes, recomendadas en cada modelo.
La encuesta se estructuró en base a la satisfacción en
el trabajo, métodos productivos y prácticas comunes
de los modelos estudiados, y la tendencia de los
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resultados de 25 indicadores de desempeño (cuadro
3).
Las entrevistas a profundidad se centraron en conocer
lo que favorece o bloquea la implementación de
métodos productivos.
Figura 3. Proceso de evaluación del sistema interno de
trabajo
Grado de conocimiento y
participación en
implementación
Nivel de
capacitación
Factor
Concepto
Pregunta
La empresa
Recursos
humanos
Sistema de
trabajo
Information general
1 a 12
Satisfacción en el trabajo
13
Evaluación de
métodos
productivos
Tiempo de
implementación
Evaluación de
arraigo e
importancia de
prácticas
Prácticas administrativas
Prácticas socioorganizacionales
Estado actual del sistema
de trabajo
Grado en que son
conocidos por el personal
de la empresa.
Métodos
productivos
selectos
Prácticas
administrativas
selectas
Situación actual de
sistema interno de trabajo
Prácticas
tecnológicas
Cuadro 3. Estructura de la encuesta
Prácticas
técnicas selectas
Prácticas Socioorganizacionales
selectas
Tiempo que llevan
implementados.
Nivel de capacitación que
el personal ha recibido en
estos métodos.
Nivel de importancia de
las prácticas para
implementar métodos
productivos
Nivel de importancia de
las prácticas para
implementar métodos
productivos
Nivel de importancia de
las prácticas para
implementar métodos
productivos
Prácticas
administrativas
selectas
Prácticas
técnicas selectas
Prácticas Socioorganizacionales
selectas
Indicadores de
desempeño
14
27 a 38
15 a 26
39 a 50
51 a 71
72 a 92
93 a 110
Grado de arraigo a la
cultura de trabajo.
111 a131
Grado de arraigo a la
cultura de trabajo.
132 a152
Grado de arraigo a la
cultura de trabajo.
153 a169
Nivel de desempeño
170 a 194
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
1319
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Análisis de información recabada
Para el análisis de la información recabada, se
Hallazgos obtenidos en análisis del
desempeño general del sistema de
trabajo
relacionaron las características internas de las PyMES
con la situación actual del sistema interno de trabajo
de la muestra estudiada. Se capturó y analizó la
información con ayuda del software para análisis
estadístico “SPSS, versión 2002”.
En el cuadro 4 se puede observar el resultado de la
opinión de los trabajadores encuestados de los tres
tamaños de empresas, en cuanto al desempeño
general del sistema de trabajo.
Cuadro 4. Como el personal encuestado ve el sistema de
trabajo (% del personal)
Diseño del modelo teórico para
administrar la mejora continua
La base de este modelo fueron las prácticas
fundamentales (de acuerdo al análisis realizado), para
Tamaño de
empresa
Pequeña
Mediana
Grande
Mejorando
Estancada
75%
93%
100%
25%
5%
0%
En
decadencia
0%
2%
0%
Fuente: elaboración propia.
las PyMES del sector y giro seleccionado en el estudio.
La idea general del modelo fue la de tener un
instrumento que le permitiera a estas PyMES, generar
un proceso de formación de una nueva cultura de
trabajo, es decir, una cultura apropiada para la
Hallazgos obtenidos en análisis
descriptivo de los métodos
productivos
implementación de métodos productivos básicos que
les permita lograr un ambiente de producción justo a
A) Grado de conocimiento de los métodos
tiempo.
productivos
En el cuadro 5, se aprecia el porcentaje del personal
Análisis de resultados
Para el análisis de los resultados se usaron técnicas
que conoce los métodos productivos.
Cuadro 5. Porcentaje del personal encuestado que
manifiesta conocer los métodos productivos
estadísticas descriptivas y multivariantes.
Método
ISO 9001
BPR
Pequeña
Empresa
40.0
3.3
Mediana
Empresa
51.7
10.0
Grande
Empresa
80.3
30.3
1320
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Método
TG
TOC
MRP II
TPM
SMED
JIT
ERP
CIM
5 S’s
6 sigma
Pequeña
Empresa
0.0
0.0
0.0
16.7
6.7
3.3
3.3
0.0
76.7
3.3
Mediana
Empresa
10.0
5.0
13.3
30.0
21.7
25.0
11.7
1.7
66.7
15.0
Grande
Empresa
4.5
25.8
22.7
37.9
45.5
51.5
22.7
7.6
89.4
22.7
B) Tiempo que llevan implementados los métodos
productivos
En el cuadro 6, se muestra el grado de apreciación
que tiene el personal encuestado sobre el tiempo que
llevan implementados los métodos productivos.
Cuadro 6. Porcentaje del personal encuestado que
manifiesta que los métodos tienen 3 ó más años
implementados
ISO 9001
BPR
TG
TOC
MRP II
TPM
SMED
JIT
ERP
CIM
5 S’s
6 sigma
Pequeña
Empresa
10.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
6.7
0.0
Fuente: elaboración propia
En el cuadro 7 se aprecia el grado en que el personal
ha recibido capacitación en los métodos productivos.
Cuadro 7. Porcentaje del personal encuestado que
manifiesta haber recibido capacitación en los métodos
productivos
Método
Fuente: elaboración propia
Método
C) Capacitación en los métodos productivos
Mediana
Empresa
48.3
6.7
6.7
3.3
13.3
18.3
15.0
13.3
6.7
3.3
36.7
6.7
Grande
Empresa
74.2
31.8
25.8
19.7
51.5
39.4
39.4
28.8
34.8
16.7
62.1
19.7
ISO 9001
BPR
TG
TOC
MRP II
TPM
SMED
JIT
ERP
CIM
5 S’s
6 sigma
Pequeña
Empresa
40.0
.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
50.0
0.0
Mediana
Empresa
43.3
1.7
1.7
0.0
1.7
6.7
3.3
1.7
0.0
0.0
46.7
3.3
Grande
Empresa
68.2
0.0
4.5
0.0
0.0
3.0
4.5
4.5
3.0
1.5
72.7
7.6
Fuente: elaboración propia
 En las pequeñas empresas las metodologías de
ISO-9001:2008
y 5‟s son las más conocidas, las
que más se han implementado, y en las que más
se ha capacitado a todos los trabajadores.
 En las medianas empresas las metodologías ISO9001:2008, 5‟s, TPM y SMED son las más
conocidas, las que más se han implementado, y
en las que más se ha capacitado a todos los
trabajadores.
 En las grandes empresas las metodologías de
ISO-9001:2008,
5‟s, TPM, SMED, MRP II y JIT son
las más conocidas, las que más se han
1321
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
implementado, y en las que más se ha capacitado
a todos los trabajadores.
Hallazgos obtenidos en análisis
descriptivo de la importancia de
las prácticas y su arraigo a la
cultura de trabajo
A) Importancia de las Prácticas para implementar
Cuadro 9. Porcentaje de prácticas arraigadas a la cultura de
trabajo
Tipo de
Prácticas
Administrativas
Técnicas
Socioorganizacionales
Pequeña
Empresa
9%
11%
Mediana
Empresa
15%
29%
Grande
Empresa
65%
68%
0.5%
12%
66%
Fuente: elaboración propia.
 En las pequeñas empresas las prácticas tienden a
métodos productivos
estar muy poco arraigadas a la cultura de trabajo.
 En las medianas empresas las prácticas tienden a
En el cuadro 8 se aprecia el valor que el personal le
estar medianamente arraigadas a la cultura de
da a las prácticas como un factor importante cuando
trabajo.
 En las grandes empresas las prácticas tienden a
se implementan métodos productivos.
estar arraigadas a la cultura de trabajo.
Cuadro 8. Porcentaje de las prácticas que el personal
considera importantes para implementar métodos
productivos
Tipo de
Prácticas
Administrativas
Técnicas
Socioorganizacionales
Pequeña
Empresa
60%
50%
Mediana
Empresa
80%
70%
Grande
Empresa
100%
100%
100%
100%
100%
Fuente: elaboración propia.
Resultados de entrevistas a
profundidad
Las entrevistas a profundidad se enfocaron a dar
respuesta a la pregunta: ¿Qué hace la diferencia entre
el éxito y el fracaso en la implementación de métodos
productivos?, de la información obtenida se concluyó
B) Arraigo de las Prácticas a la cultura de trabajo.
en:
En el cuadro 9 se aprecia el porcentaje de las
 El involucramiento de la alta administración y su
prácticas que el personal considera que están
liderazgo en el seguimiento a planes para la
arraigadas a la cultura de trabajo.
implementación.
 El estilo de dirigir de la alta administración.
1322
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
 La rotación de los trabajadores principalmente en
mandos medios y altos.
 La participación de los
operarios
en la
implementación.
 El reconocimiento y recompensa que reciben los
operarios.
 La capacitación formal en métodos productivos
que recibe todos los trabajadores.
 El
enfoque
de
la
comunicación
entre
departamentos.
De acuerdo a la evaluación de estos puntos, en el
Factor
Gerente
Estilo de
dirigir
Rotación de
personal
Participación
de operarios
Reconocimien
to y
compensación
Capacitación
formal
Enfoque de
Comunicación
.
Pequeña
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
Autocrático
Mayormente
autocrático
Mayormente
participativo
Muy alto
Alto
Eventual
Nulo
Nulo
Regular
Nulo
Muy bajo
Regular
Solo técnica
Solo técnica
Diversificad
a
Informativa
Informativa
Tendiente al
análisis
Fuente: elaboración propia.
cuadro 10 se observa que las pequeñas y medianas
empresas adolecen de un liderazgo de la alta
administración
(dueños
y
gerentes)
que
de
Resultados del análisis
multivariante
seguimiento a planes de cambio cuando se intenta
implementar métodos productivos. Mayormente el
Tomando en consideración la relación entre los tres
estilo de dirigir es autocrático-paternalista, lo que
tipos de prácticas (administrativas, técnicas y socio-
provoca en cierta medida una alta rotación del
organizacionales) y los doce métodos productivos
personal y una casi nula participación de los
más usados se identificaron los siguientes puntos:
operarios. Prácticamente no existe un sistema formal
de reconocimiento y compensación por los esfuerzos
a. Existe correlación entre métodos productivos y
del personal. La capacitación formal es sólo del tipo
las
técnico y la comunicación entre departamentos es
empresas presentan una mayor correlación, lo
sólo para informar y no para analizar.
cual explica el alto arraigo a la cultura de trabajo
prácticas
administrativas.
Las
grandes
de este tipo de prácticas.
Cuadro 10. Situación de las empresas en cuanto a factores
de éxito para implementar métodos productivos
Factor
Pequeña
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
Seguimiento a
planes del
dueño o
Nulo
Muy bajo
Alto
b. La correlación entre métodos productivos y las
prácticas técnicas es muy bajo en las pequeñas
empresas. Esto explica el bajo arraigo de este
tipo de prácticas en este tamaño de empresas.
1323
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
c. La correlación entre métodos productivos y las
 El estilo de liderazgo predominante en
las
prácticas socio-organizacionales es más alta en
PyMES
las pequeñas y medianas empresas. Esto explica
paternalista. Este estilo no es conveniente para
por qué entre mayor número de trabajadores
cambiar hacia una nueva cultura de trabajo más
tiene una empresa, hay una mayor dificultad para
participativa que apoye la implementación de
las relaciones interpersonales.
métodos productivos. Los dueños deberían
estudiadas, es del tipo autoritario-
administrar
sus
negocios
con
un
estilo
participativo-motivador.
Conclusiones generales del análisis
de resultados
 En general, las PyMES industriales mexicanas del
sector automotriz analizado, tienen un retardo en
el
uso
de
métodos
productivos
comparativamente con las grandes empresas.
Solamente los métodos ISO 9001 y 5S‟s son
ocasionalmente implementados en este tamaño
de empresas.
 De acuerdo a las empresas encuestadas, existe un
consenso en la importancia de las mejores
 La rotación del personal impacta negativamente
en el seguimiento a planes de implementación de
métodos productivos, principalmente en los
mandos medios y superiores.
 Las medianas empresas estudiadas tienen mayor
probabilidad que las pequeñas de implementar
métodos productivos.
Como una conclusión final, se puede deducir que el
retraso que las PyMES estudiadas tienen en cuanto a
su cultura de trabajo, es un factor importante que está
provocándoles una baja productividad.
prácticas para implementar métodos productivos.
 Las PyMES mexicanas no tienen arraigadas a su
cultura de trabajo las prácticas básicas que
ayudan a implementar exitosamente métodos
productivos. Esta situación ocasiona una lenta
implementación y en algunos casos el fracaso.
 De acuerdo a las encuestas, en las PyMES
Modelo teórico de
administración de la mejora
continua para PyMES
industriales mexicanas
industriales estudiadas prácticamente no existe la
Se diseño el modelo teórico tomando como base los
planeación
aspectos de:
estratégica.
Sólo
22%
de
los
ejecutivos o dueños preparan planes estratégicos,
aunque normalmente no se les da seguimiento.
1324
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
a) Características actuales del sistema de trabajo
donde se implementará el modelo. Un modelo
El modelo teórico está integrado por tres partes
fundamentales (figura 4):
que ayude a identificar y eliminar factores
internos que bloquean la implementación de
métodos productivos.
Figura 4. Modelo de administración de la mejora continua
para PyMES mexicanas
b) Adaptación de métodos productivos. Un modelo
que
integre
únicamente
aquellos
Organización
Inteligente
métodos
Justo a Tiempo
industriales mexicanas.
c) Adaptación de prácticas fundamentales en la
implementación de métodos productivos. Un
modelo que integre aquellas prácticas que
cambien los malos hábitos de los trabajadores en
hábitos que generen una cultura de mejoramiento
continuo
donde
todos
estén
3
Mantenimiento
Preventivo
Mayor + SMED
TG + TOC +
MRP II
mejorando
continuamente su trabajo y compartiendo sus
talentos. Prácticas que permitan el cambio de
Reingeniería +
Trabajo std. +
ISO 9001:2008
comportamientos para una mayor productividad.
Prácticas que impulsen el reconocimiento y
recompensa de todos los trabajadores. Prácticas
5S + A. Visual +
Mantenimiento
Autónomo
que integren los procesos clave de la empresa.
d) Una secuencia lógica de implementación que
permita
ir
integrando
consistentemente
un
y
sistema
desarrollando
de
trabajo
2
productivo.
Proceso de Formación de una Nueva Cultura de Trabajo
productivos necesarios para desarrollar PyMES
P
r
á
c
t
i
c
a
s
S
e
l
e
c
t
a
s
Planeación estratégica basada en
principios de: OAD, TQM, KM,
Kaizen-PDCA y prácticas comunes
e) Un enfoque sistémico. Un modelo que permita
una completa y adecuada interacción entre los
procesos que se viven en cada una de las áreas de
1
Diagnóstico de la cultura de trabajo
Fuente: elaboración propia.
la empresa.
1325
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Parte 1 del modelo: Diagnóstico de
la cultura de trabajo
través de acciones concretas. Debe haber un alto
involucramiento.
 La visión del dueño y gerente debe ser
El análisis de la situación actual y la definición de
compartida e interpretada en la misma manera
metas son los elementos de esta primera parte del
por todo el personal. La visión debe estar
modelo. Consiste en obtener información precisa de
cómo el dueño o gerente está administrando los
implícita en la estrategia de operación.
 La misión debe ser formulada por todos los
procesos clave de la empresa, identificando aquellos
hábitos y prácticas que los trabajadores comparten.
trabajadores.
 El dueño o gerente debe estar constantemente
investigando lo que están haciendo las empresas
Parte 2 del modelo: Planeación
estratégica
exitosas para mejorar su productividad.
 Las tareas de los trabajadores deben estar
alineadas con la visión/misión de la empresa.
En la segunda parte del modelo se realiza una
 Sistemáticamente, debe ser impulsado el trabajo
en equipo.
Planeación estratégica para la implementación del
cambio, basada en principios de organizaciones para
 Todos
los
trabajadores
deben
recibir
el alto desempeño, administración de la calidad total,
reconocimiento y recompensa por su buen
administración
desempeño.
comunes
del
selectas
conocimiento,
para
y
prácticas
implementar
métodos
 Sistemáticamente, se debe estar satisfaciendo las
productivos.
necesidades del cliente tanto en calidad como en
cantidad y oportunidad.
El análisis de la situación actual, la definición de
 Sistemáticamente, los procesos clave deben ser
metas y la planeación, siempre van antes de cualquier
analizados
acción de la empresa. Esto es conocido como
desperdicio.
formulación de la estrategia (Hofer y Schendel,

1978).
para
eliminar
toda
clase
de
Sistemáticamente todos los trabajadores deben
ser desarrollados a través de una constante
capacitación, certificación y facultación de
Prácticas comunes:
 El diseño y seguimiento a planes y programas
multihabilidades.

La efectividad de la maquinaria debe ser
debe ser compartido sistemáticamente con el
continuamente
personal de todos los niveles de la organización a
preventiva.
mejorada
con
una
visión
1326
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Parte 3 del modelo:
Implementación de seis niveles de
desarrollo
La tercera parte del modelo consiste en implementar
una serie de prácticas y métodos productivos
 Diariamente motivar a los trabajadores para que
identifiquen
o
minimicen las
actividades que no agregan valor a su trabajo.
 Sistemáticamente capacitar a los trabajadores en
trabajo en equipo y en relaciones interpersonales
en
distribuidos en seis niveles de desarrollo.
y eliminen
el trabajo. Crear equipos
de trabajo
permanentes entre operarios y supervisores, por
turno, áreas o procesos.
Nivel 1. Construyendo una cultura de
disciplina para el proceso de mejora continua
de la empresa
 Diariamente y antes de iniciar las operaciones,
realizar una reunión de 5 minutos con personal
de producción para revisar el programa de
producción, recordar la importancia de las
Métodos:
5S‟s,
medidas de seguridad, del orden y la limpieza.
administración
visual
y
mantenimiento
autónomo.
medios y superiores para dar seguimiento a
programas
Prácticas:
capacitar
a
todos
los
trabajadores actuales y los que vayan ingresando
en: 5S‟s, administración visual, mantenimiento
autónomo, y en principios de organizaciones de
desempeño,
administración
del
conocimiento, kaizen y ciclo PDCA.
 Sistemáticamente
recursos
para
proporcionar
que
todos
los
todos
los
trabajadores
mantengan limpia y ordenada su área de trabajo.
 Sistemáticamente
recursos
para
proporcionar
que
los
todos
operarios
los
limpien,
lubriquen, inspeccionen, y realicen reparaciones
menores.
de
producción,
indicadores,
y
programas de implementación de métodos
 Sistemáticamente
alto
 Semanalmente realizar una reunión entre mandos
productivos y prácticas.
 Sistemáticamente reconocer el desempeño de los
equipos de trabajo y compensar los esfuerzos de
acuerdo a las posibilidades de la empresa.
 Sistemáticamente mantener informados a todos
los trabajadores acerca del estado de planes y
programas, a través de los líderes de equipos de
trabajo.
 Sistemáticamente
dar
seguimiento
a
las
sugerencias de mejora propuestas por los equipos
de trabajo.
 Sistemáticamente dar un curso de inducción a
todo el personal de nuevo ingreso que considere:
presentación de todo el personal de la compañía;
1327
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
información general sobre las áreas de trabajo;
 Sistemáticamente involucrar a operarios en el
filosofía, visión/misión, valores y objetivos
análisis y definición del trabajo estándar en los
estratégicos, planes y programas, reglas de
procesos de manufactura.
seguridad, trabajo en equipo e interpretación de
su recibo de pago.
 Sistemáticamente compartir y analizar la política
de calidad con todos los trabajadores.
 Semanalmente realizar una reunión entre mandos
medios y superiores para dar seguimiento a
Nivel 2. Construyendo una cultura para
control y mejora de la calidad
planes y programas de implementación de
rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO
9001:2008.
Métodos:
Rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
los trabajadores en el análisis y solución de
9001:2008.
problemas,
asesorándolos
y
motivándolos para que encuentren las causas raíz
Prácticas:
 Sistemáticamente capacitar y certificar todos los
trabajadores
facultándolos,
actuales
y
nuevos
en
las
metodologías de rediseño de procesos, trabajo
inculcar
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
los operarios en control estadístico de proceso e
impulsar su uso para control de las variables
estándar e ISO 9001:2008.
 Sistemáticamente
de los problemas de sus áreas de trabajo.
en
todos
los
trabajadores el concepto de análisis de procesos
“de afuera hacia adentro” enfocado a los clientes
internos y externos.
 Sistemáticamente establecer convenios con los
críticas de los procesos de producción.
 Sistemáticamente
verificar
el
equipo
de
aplicando
las
Medición y patrones.
 Sistemáticamente
continuar
prácticas del nivel 1.
principales proveedores de materiales en base a
calidad, costo y entrega.
 Sistemáticamente formar equipos de trabajo
multidisciplinarios para rediseño de procesos por
Nivel 3. Construyendo una cultura para
mejorar continuamente el proceso de
producción
departamentos.
Métodos:
1328
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Tecnología de Grupos (GT), Teoría de Restricciones
 Formar
un
comité
de
planeación
que
(TOC), Planeación de Recursos de Manufactura (MRP
formalmente
II),
metodología MRP II, de acuerdo a la demanda de
y Mapeo de la Cadena de Valor (VSM).
y
periódicamente
aplique
la
producto.
 Sistemáticamente impulsar la rotación de puestos
Prácticas:
en las celdas de trabajo, de acuerdo a las
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del
área de producción, compras, almacén, diseño y
habilidades adquiridas.
 Sistemáticamente
continuar
aplicando
las
prácticas de los niveles 1 y 2.
embarque, en las metodologías de tecnología de
grupos, teoría de restricciones, planeación de
recursos de manufactura, y en la técnica de
mapeo de la cadena de valor.
 Sistemáticamente formar equipos de trabajo
multihábiles
con
trabajadores
de
los
Nivel 4. Construyendo una base cultural para
reducir el tiempo en fabricar el producto,
consistentemente
Métodos:
departamentos de diseño, producción, almacén,
Preparación de máquinas para cambios rápidos de
compras y embarque, para elaborar un mapa de
producción
cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del
mayor.
(SMED),
mantenimiento
preventivo
proceso de producción.
 Sistemáticamente implementar la metodología de
Prácticas:
tecnología de grupos, involucrando a operarios
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
de cada estación de trabajo para validar sus
los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del
operaciones e identificar aquellas que pueden ser
área de producción, compras, almacén, diseño y
combinadas o agrupadas en celdas de trabajo.
embarque, en las metodologías de cambios
 Sistemáticamente preguntar a los equipos de
trabajo de operarios ¿cómo se puede minimizar
el manejo de materiales?, y apoyarlos en la
implementación de las mejores ideas.
rápidos
de
producción,
y
mantenimiento
preventivo mayor.
 Sistemáticamente los equipos de trabajo del área
de producción deben ser motivados para analizar
 Sistemáticamente capacitar y certificar a los
las actividades que se realizan en los cambios de
mandos medios y superiores en la metodología
producción, permitiéndoles y dándoles los
de MRP II.
1329
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
recursos
para
implementar
las
ideas
que
reduzcan los tiempos entre cambio y cambio.
Prácticas:
 Sistemáticamente programar la producción de
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
diferentes productos en lotes más pequeños, de
los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del
acuerdo con la reducción de tiempo lograda en
área de producción, compras, almacén, diseño y
los cambios de producción.
embarque, en las técnicas del Justo a Tiempo:
 Sistemáticamente estar verificando el tiempo de
uso de tarjetas kanban para jalar la producción,
preparación de máquinas en los cambios de
uso de dispositivos para que las máquinas paren
producción, a través de los equipos de trabajo
automáticamente en caso de un problema
permanentes del área de producción.
(Jidoka), y el uso de mecanismos para prever
 Sistemáticamente con personal especializado en
errores (Poka-yoke).
electricidad, electrónica y mecánica, preparar
 Sistemáticamente motivar y dar los recursos para
rutinas periódicas y programas de mantenimiento
que los equipos de trabajo minimicen el
preventivo mayor para todo el equipo e
inventario de producto final y en proceso.
 Sistemáticamente verificar el tiempo de ciclo de
instalaciones.
 Sistemáticamente
administrar
toda
la
información referente al historial de máquinas y
programas de mantenimiento preventivo mayor.
 Sistemáticamente en reunión semanal de los
fabricación, a través de los equipos de trabajo del
área de producción.
 Sistemáticamente diseñar un programa para
desarrollar y dar seguimiento a los principales
mandos medios y superiores, dar seguimiento al
proveedores,
cumplimiento del mantenimiento preventivo
métodos productivos y prácticas fundamentales.
a
implementar
 Sistemáticamente permitir a los equipos de
básico y mayor.
 Sistemáticamente
ayudándoles
continuar
aplicando
las
prácticas de los niveles 1, 2 y 3.
trabajo elaborar sus programas de capacitación
cruzada, y de rotación de puestos de trabajo, así
como el darle seguimiento a éstos.
 Sistemáticamente
Nivel 5. Construyendo una cultura para
cumplir sistemáticamente con las necesidades
del cliente
Métodos:
Justo a Tiempo (JIT).
continuar
aplicando
las
prácticas de los niveles 1, 2, 3 y 4.
Nivel 6. Construyendo una cultura de
aprendizaje y renovación continua
1330
[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
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Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Para la implementación del modelo se consideran seis
etapas.
Prácticas:
 Mensualmente dar la oportunidad a los equipos
de trabajo de informar a los mandos medios y
1. Etapa de sensibilización para el cambio. El
superiores, los resultados de indicadores de
propósito del cambio es compartido y clarificado con
desempeño.
todo el personal de la empresa.
 Sistemáticamente reunir a los equipos de trabajo
del área de producción para que compartan las
2. Diagnóstico de la cultura de trabajo. Se platica
mejoras alcanzadas y errores cometidos.
con el personal de la empresa por niveles jerárquicos
 Sistemáticamente compartir con los equipos de
trabajo del área de producción la información
planear
y
promover
actividades de capacitación cruzada con el
promover
la
- El nivel de mejoramiento que los trabajadores
perciben de la empresa.
- Cómo se organiza el trabajo.
personal de los departamentos de apoyo.
 Sistemáticamente
información sobre:
- La satisfacción en el trabajo.
que requieren para tomar decisiones.
 Sistemáticamente
(individual o grupal), donde se pretende obtener
auto-
administración de los equipos de trabajo de las
áreas de producción.
 Sistemáticamente elaborar un programa oficial
de capacitación para todos los trabajadores.
 Sistemáticamente elaborar un programa oficial
para evaluar y posicionar la evolución de la
cultura de la empresa.
- El conocimiento, capacitación y tiempo de
implementación de métodos productivos.
- Qué tan arraigadas a la cultura de trabajo están
las prácticas fundamentales.
- La importancia que los trabajadores dan a las
prácticas fundamentales.
- Los resultados de los principales indicadores de
desempeño.
 Sistemáticamente continuar aplicando prácticas
de los niveles 1, 2, 3, 4 y 5.
3. Planeación de la implementación. El plan de
implementación es diseñado pensando en un cambio
cultural
Metodología para la
implementación
gradual
basado
en
principios
de
organizaciones de alto desempeño, administración de
la calidad total, administración del conocimiento, el
mejoramiento continuo, y las once prácticas comunes
selectas para implementar métodos productivos.
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[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010]
Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
 Margen de utilidad
4. Organización para la implementación. Los
 Calidad del producto
trabajadores son organizados en equipos de trabajo
 Costos de producción
naturales, e involucrados permanentemente en la
 Tiempo de fabricación del producto
implementación. Cada trabajador debe conocer sus
 Inventario de producto final y en proceso
contribuciones y su rol en la implementación.
 Efectividad de la maquinaria
 Accidentes e incidentes
5. Implementación del programa y su seguimiento.
La alta administración (dueño/gerente) asegura que la
implementación sea de acuerdo al programa general,
y que todos los trabajadores conozcan los avances de
Conclusiones
éste. El proceso de comunicación es fundamental para
Las PyMES mexicanas industriales no están en la
el éxito de la implementación.
posibilidad de implementar métodos productivos
exitosamente para mejorar su productividad, ya que
6. Capacitación e implementación de la parte 3 del
sus dueños y directivos no entienden la importancia
modelo. Cada una de las seis etapas de desarrollo
de una cultura de trabajo robusta, como base para este
inicia con capacitación y educación. La alta
cambio.
administración y mandos intermedios aseguran la
aplicación
diaria
de
las
prácticas
técnicas,
administrativas y socio-organizacionales.
Los factores de éxito para una implementación
exitosa de métodos productivos radican en las buenas
prácticas y un estilo de liderazgo participativomotivador del dueño o director de la empresa.
Impacto esperado del modelo de
administración de la mejora
continua
Los dueños de las PyMES industriales mexicanas
desconocen que prácticas deben estar bien arraigadas
El impacto de este modelo teórico debe originar
en sus culturas de trabajo para implementar
mejores niveles de productividad a través de la
exitosamente métodos productivos, ya que de acuerdo
reducción de toda clase de desperdicio y reflejado
al estudio realizado en estas empresas, se identificó
principalmente en los siguientes indicadores de
los siguientes problemas internos: el dueño y/o
desempeño:
director no posee habilidades administrativas, existe
un pobre involucramiento de los trabajadores en el
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Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
diseño del trabajo, no se tiene un sistema de
comunicación efectivo, no existe un programa de
capacitación para los trabajadores, existe un pobre
seguimiento a planes y programas cuando éstos
existen, las condiciones del medio ambiente de
trabajo son inseguras e insalubres, existen conflictos
interpersonales.
sistema de trabajo, bloquean la implementación de
métodos productivos, y son debidos a una inadecuada
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Se puede concluir que los problemas internos del
cultura
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innovación
y
mejora
continua
organizacional. Es necesario cambiar los malos
hábitos a través de buenas prácticas. El modelo
teórico propuesto (modelo de administración de la
mejora continua para PyMES mexicanas), pretende ser
una alternativa innovadora para que este tamaño de
empresas pueda aspirar a mejores niveles de
productividad.
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