Curso de Negociación PROFERTIL

Curso de Negociación PROFERTIL
13 y 14 de Junio 2002
Dictado por:
Dra. Sara Rozenblum de Horowitz
CURSO DE NEGOCIACIÓN PROFERTIL
Dra. Sara R. de Horowitz
INDICE
PROGRAMA..................................................................................................................3
A. ESQUEMA DE HARVARD........................................................................................4
B. COMO ARMAR UNA ESTRATEGIA GANADORA....................................................8
C. ELECCION ESTRATEGICA EN NEGOCIACION (PRUIT D.)...............................13
D. ESTILO Y EFECTIVIDAD EN LA NEGOCIACION (WILLIAMS G)........................23
E. ALGUNAS PREGUNTAS UTILES PARA NEGOCIACIÓN....................................31
F. TRANSPARENCIAS................................................................................................32
G. PERCEPCIONES SOBRE LA NEGOCIACION (KOLB D.).....................................36
H. PROCESO DE NEGOCIACIÓN..............................................................................38
I. LAS 5 “P” DEL MANEJO DEL CONFLICTO.............................................................39
J. SOBRECOMPROMISO Y ENTRAPMENT (RUBIN J.)............................................42
K. ESCALADA DE CONFLICTO..................................................................................45
L. NIVELES DE ANALISIS DE LOS CONFLICTOS (RUBIN J., LEVINGER, G.)........48
CURRÍCULUM VITAE DE LA DOCENTE....................................................................51
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CURSO DE NEGOCIACIÓN PROFERTIL
Dra. Sara R. de Horowitz
PROYECTO DE NEGOCIACION DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD
NEGOCIACION
Dictado por: Dra. Sara R. de Horowitz.
Fecha: 13 y 14 de junio de 2002.
Duración: 20 horas.
PROGRAMA
Conflicto Y Negociación: Conceptualización, niveles
Ejercicio: “Pepulator” si hay mas de 30 participantes
o “Clips” con veinte participantes o menos
Conflicto – Competencia – Cooperación
Individualismo - Interdependencia
Plenario y Análisis
Estilos de Negociación Test de estilos
Los 7 elementos de Harvard:
Intereses - Opciones - Legitimidad - Relaciones - Alternativas - Compromiso –
Comunicación
Teoría de juego
Dilema del prisionero
Video de la Universidad de Harvard: Prof. Roger Fisher
Ejercicio. Plenario y análisis
Herramienta del Proyecto de Negociación de Harvard
Elección percibida actual
Balance de objetivos
Caso
Ejercicio. Plenario
Escalada: complejización
Los 9 estadios de Glasl
Transformaciones que ocurren en la escalada
Video de la Universidad de Harvard: Prof. J. Rubin
Entrampamiento
Ejercicio: “Remate del dólar”
Caso de los participantes
Síntesis y cierre
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Dra. Sara R. de Horowitz
A. ESTRATEGIAS DEL NEGOCIADOR. ESQUEMA DE HARVARD
Ficha 5. Preparada por Sara Horowitz para uso interno de sus cursos.
Las estrategias están formadas por pequeñas tácticas cuyo centro son:
Qué decir.
Cuándo decir.
A quién decir.
La estrategia es el plan general, la macroscópica, las tácticas.
La macroscópica incluye:
Qué tipo de preguntas
Qué tipo de intervenciones
El arreglo de encuentros conjuntos
El arreglo de encuentros separados
Básicamente lo que se busca es achicar la brecha e ir construyendo "un terreno
pequeño" pero seguro, desde donde poder construir el futuro adecuado.
Este "terreno pequeño" son los "intereses subyacentes comunes" al litigio.
En un divorcio el interés de los hijos, el cuidado del buen nombre.
En una familia adoptiva con un adolescente disruptivo, el recuperar la pertenencia a la
familia del hijo, y el ser una familia para los padres.
El poder volver a confiar.
El ser solidarios(recuperar el sentido de solidaridad).
El poder escuchar y ser escuchado.
Estos y otros son puntos esenciales al comenzar la mediación.
Lógicamente el mediador debe tener alguna influencia en las partes; pues de otro
modo sus palabras serían fagocitadas por la disputa.
Es responsabilidad del mediador interrumpir la sesión, si ésta se volviera destructiva,
toda sesión en presencia del mediador debe ser constructiva.
Al comenzar la sesión el mediador se presenta, presenta el contrato y buscará
información acerca de las prioridades.
El mediador : - pide información
- interpreta la información
- desarrolla las tácticas (basadas en la información)
Resalto que la función del mediador de diagnóstica, continua durante toda la
mediación, como asimismo de ir captando los potenciales elementos que llevarán a
un acuerdo.
Para Kolb (1983) los pasos a seguir son:
La información de las prioridades se da y se toma:
A- Estos datos son evaluados(según el marco teórico del mediador) lo cual le permite
diagnosticar y hacer predicciones, y diseñar tácticas que se usarán para llegar al
acuerdo (Kolb dice " para presionar a las partes a hacer concesiones".
B- Los movimientos tácticos son las acciones observables que el mediador hace
(para salir del litigio y arribar al acuerdo).
C- Este circuito continua en general con nueva información de una o ambas partes, lo
cual permite al mediador redefinir el diagnóstico y establecer nuevas tácticas.
Así se continua hasta ir acercándose al acuerdo.
________________________________________________________________
Kolb Deborah M. (1983) "The mediators"
MIT Press USA
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Dra. Sara R. de Horowitz
Defino en conflictos familiares la mediación, como un modo de llegar a un acuerdo
solucionando una disputa actual y capitalizando la experiencia en poder enriquecer
modos de relación que prevengan y/o solucionen litigios futuros.
Sostengo que la mediación debe tomar en cuenta los 7 puntos del proyecto de
Harvard(Fisher-Ury y colaboradores) a saber:
1. Intereses.
2. Opciones.
3. Alternativas.
4. Comunicación.
5. Relaciones.
6. Legitimidad.
7. Compromiso.
1. ALTERNATIVAS.
• Estas son las POSIBILIDADES de retirarse, que dispone cada parte si no se llega a
un acuerdo.
• Son las cosas que una parte u otra pueden hacer por cuenta propia sin necesidad
del consentimiento de la otra parte.
• Se denomina "MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). En ingles:
BATNA.
• Representa el poder de la negociación.
• Se debe analizar la alternativa de cada parte, en diferentes momentos ya que es
dinámica.
• En general ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor para esa
parte que su alternativa.
• Las alternativas son un anclaje a la realidad que les permite a las partes poder
prever, programar y/ó entender sus propias limitaciones y las de la otra parte si el
acuerdo no fuera posible.
2. INTERESES.
Este es el término que utilizamos para entender, aquello que desea o necesita cada
parte. Detrás de las posiciones, es decir lo que demanda cada una de las partes,
se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. El
mediador debe ayudar a las partes a distinguir, clarificar y entender los intereses
subyacentes a sus demandas
Un acuerdo es bueno si satisface:
• bien los intereses de las partes
• y de modo tolerable los intereses de las partes no presentes pero involucradas en
el conflicto.
3. OPCIONES.
Empleamos este término para identificar toda gama de posibilidades que se van a
incluir en el acuerdo.
Tiene que ver con la creatividad de las partes para crear nuevas soluciones.
En el momento de elegir debemos diferenciar elegir de decidir.
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“Podríamos decidir que usted se quedará con la naranja, que yo me quedara con ella,
que la cortáramos a la mitad, o podríamos decidir que yo me quedara con la cáscara
para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. Aún no
decidimos”. En general, un acuerdo es mejor si se trata de la mejor de muchas
opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.
Para poder elegir las opciones que van al acuerdo necesitamos algún grado de
compromiso
4. LEGITIMIDAD.
Un acuerdo es bueno en la medida que a cada parte no le parece injusto, esto ocurre
en comparación con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya más
allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de
imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la práctica o algún
principio como la reciprocidad o el tratamiento de nación más favorecida.
El marco normativo que data de sentido y brinda parámetros a las negociaciones es
la legitimidad.
5. COMPROMISO.
Es el grado de involucración de las partes con el proceso de negociación o
mediación.
El compromiso es necesario para que el acuerdo se cumpla, de otro modo las partes
carecerían de vocación de cumplirlo.
Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor
en la medida en que las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una buena
estructuración, para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión, para
quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si eso es importante.
El grado de compromiso es el que va a permitir ó no el éxito de la mediación.
Sin embargo es importante resaltar que el grado de compromiso puede ser bajo en un
comienzo y mejorar durante la mediación ó viceversa.
6. COMUNICACION.
Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo.
La negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.
Las partes deben mejorar su comunicación inicial, en el conflicto.
El ser humano se comprende a si mismo y supone(erróneamente) que la otra parte
también lo comprende.
El poder enriquecer el modo y estilo de comunicación es uno de los puntos mas
importantes en la prevención de futuros conflictos de la familia.
Es importante captar las dos vías de la comunicación: EL ESCUCHAR, y EL HABLAR
El hablar(ó emitir mensaje) lo que incluye el meta mensaje y el modo de comunicar.
En conflictos de familia el mediador debe tener noción(ó contar con un asesor) del
modo que pueden ó corresponde comunicarse con los menores de la familia.
Es importante aclarar que hay familias que se comunican bien cuando los hijos son
de corta edad pero no tienen plasticidad suficiente para ir incorporando nuevas
formas de comunicación, con el crecimiento de los hijos.
La mediación no deberá darse por terminada, antes que la familia aprenda e
incorpore formas de comunicación adecuadas a la situación actual.
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7. RELACION.
Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes
hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas en vez de dañarse. Las
negociaciones en general se hacen entre las personas o instituciones con las cuales
ya hemos negociado antes y con las cuales deberemos negociar nuevamente.
Cualesquiera que sean otros elementos que incluya una relación, un aspecto crucial
es la capacidad para resolver
las diferencias de modo tal que no afecte
negativamente las relaciones de las partes.
Una dimensión de la calidad de un acuerdo negociado es la calidad de la relación de
trabajo resultante. Debiéramos pensar si las partes son más o menos capaces de
abordar diferencias futuras.
Relaciones es importante durante todo el proceso de mediación poder incorporar el
futuro y futuras formas de relación mas maduras y positivas.
Los cónyuges con hijos que se divorcian debieran tener en cuenta que el/la enemigo
actual es progenitor/a de los hijos y compartirán por siempre a los hijos aún cuando
no compartan el vinculo conyugal.
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B. COMO ARMAR UNA ESTRATEGIA GANADORA.
1º Caso:
Un ejecutivo hace alarde de la cantidad de concesiones que obtuvo en una
negociación en estos términos. Después de oir su oferta, me quedé callado, mi
silencio debió confundirlo tanto que inmediatamente después me hizo tres
concesiones importantes. Luego yo cedí en algo insignificante y logré bajar su oferta
aún más.
2º Caso:
Otro ejecutivo se refiere a su propia negociación así: Lo exprimí tanto en el convenio
de suministro que a los seis meses quebró. Le saqué hasta el último centavo que
podía dar.
3º Caso:
Otro ejecutivo se refiere a su caso así: Le concedí ese descuento que aunque
parezca demasiado, no lo es, para lograr salvar la relación. En el futuro me
reconocerá este sacrificio trabajando con nosotros.
Para el análisis podríamos preguntarnos en cada caso lo siguiente:
En el 1º caso:
¿Cómo sabe que obtuvo un buen resultado? Quizá la otra parte tenía espacio para 10
concesiones y sólo hizo tres. LAS CONCESIONES SOLO ESTAN RELACIONADAS
CON EL PUNTO QUE SE ELIGE PARA COMENZAR UNA NEGOCIACION. Si se
justifica un acuerdo en 60 porque ellos empezaron en 20 y Ud. en 100, y después de
mucho regateo se quedan en 60, le replicarán: ¿por qué no empezaste en 50?
En el 2º caso:
1. ¿Por qué se supone que se logró un buen negocio, porque el otro no podía dar
más? Quizá si él fue tan mal comerciante como negociador otro podría haber dado
mejor precio aún.
2. ¿Por qué se considera el infortunio o el fracaso ajeno como una medida del éxito
propio?
En el 3º caso: ¿Cuánto vale esa relación comprada? Vale exactamente el valor de la
próxima concesión que este gran amigo te pida, pues si no se la das, adiós amigo y
relación.
De todo lo anterior, concluimos que EL ERROR MÁS COMÚN EN UNA
NEGOCIACIÓN ES LA FALTA DE DEFINICIÓN DEL ÉXITO.
Sin una meta clara caemos fácilmente en el error de creer que hemos logrado algo,
cuando en realidad tenemos las manos vacías.
Sin un buen blanco al cual apuntar, es difícil armar una estrategia de negociación.
El marco analítico que se postula sirve para definir el éxito de una negociación.
Un buen resultado puede ser la decisión de no aceptar los términos de un acuerdo;
no necesariamente se debe llegar a un acuerdo para que considerar que la
negociación ha sido exitosa.
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COMO MEDIR UN BUEN RESULTADO
1. ES MEJOR QUE NUESTRA MAAN.
2. SATISFACE INTERESES.
Bien los propios.
Aceptablemente los de la contraparte.
Tolerablemente los de terceros.
(logrará perdurar si-si)
3. ES LA MEJOR DE LAS OPCIONES.
4. ES UN RESULTADO LEGITIMO.
(con referencia a criterios externos, precedentes, normas).
5. LOS COMPROMISOS SON CLAROS Y OPERATIVOS.
6. EL PROCESO ES EFICIENTE Y LA COMUNICACIÓN EFECTIVA.
7. EL PROCESO DE NEGOCIACION AYUDA A ESTABLECER O MEJORAR LA
RELACION DE TRABAJO.
(en dos acuerdos idénticos la relación puede cuidarse en uno y en otro perjudicarse)
LOS CASOS.
El banco que no lograba que le pagaran los deudores, pues negociaba con una
MAAN muy conocida por su contraparte y de muy baja calidad. Es decir, los deudores
sabían que el banco no ejecutaba pues colocaba a muy mal precio los productos de
embargos y se decía que preferían negociar a pesar de los costos para, en última
instancia, una vez agotado todo el proceso que obviamente la contraparte demoraba,
recién entonces comenzar con una demanda judicial. El análisis señaló la necesidad
de cambiar esa percepción en los clientes, y sugirió dos estrategias complementarias:
1. La primera consistía en poner todos los préstamos de cartera vencida sobre dos
carriles simultáneos: uno de negociación y otro de litigio. En lugar de dejar pasar
meses en negociaciones y luego iniciar procesos contenciosos, ambos
empezaban en idéntico tiempo, con instrucciones a los abogados de levantar la
demanda sólo una vez alcanzado un acuerdo satisfactorio con el deudor.
2. La segunda, con mayor inversión, consistía en la compra de una empresa
liquidadora, especializada en sacar el mayor beneficio al tipo de bienes
normalmente embargables por el banco.
EL MENSAJE DE ESTRATEGIAS FUE LO SUFICIENTEMENTE CLARO COMO
PARA QUE LOS CLIENTES EN MORA RECONSIDERARAN SU PERCEPCION Y
DEJARAN DE NEGOCIAR TAN EXIGENTEMENTE.
PREPARARSE, PREPARARSE, PREPARARSE.
Cuando estoy a punto de entrar a una negociación, me concentro y anoto qué cosas
queremos dejar terminadas ese día en esa negociación.
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SI NO TENEMOS CLARO EL OBJETIVO, NO PODREMOS ALCANZARLO NUNCA.
Luego debemos preguntarnos: ¿Lo hemos logrado? LA MAYORÍA DE LAS
NEGOCIACIONES ESTÁN PERDIDAS O GANADAS DE ANTEMANO, DE
ACUEROD A LA PREPARACIÓN DEL NEGOCIADOR.
Existe una gran cantidad de personas que sostiene que su gran habilidad y capacidad
de improvisación les alcanza para una negociación, pues están equivocados. Y si aun
fuera así, con la preparación anticipada lograrían mejores resultados en menor
tiempo. Inclusive podrían perder oportunidades de ganancias conjuntas, que se
lograrían descubrir en la preparación de la negociación.
Otra excusa habitual es la escasez de tiempo que pueda destinarse a la preparación,
para lo cual debe considerarse que el tiempo dedicado a la preparación se reducirá
probablemente en proporción en la misma negociación.
COMO PREPARARSE
Al igual que cuando uno viaja, lo primero que se necesita es un mapa. Para la
confección de esa hoja de ruta, hay que seguir los 7 puntos de negociación:
1. INTERESES: para contestarse esto debe preguntarse: ¿Por qué quiero eso? ¿Qué
problema estoy tratando de resolver?
Descifre los intereses de la otra parte. Para hacerlo, póngase en el lugar de los otros
y pregúntese cómo pensarían ellos, averigüe qué prestigio tienen, cómo suelen
comportarse, u todo otro dato de interés que pueda serle útil para la negociación.
2. OPCIONES: el propósito de identificar intereses de la otra parte y los propios es
ver si uno puede crear opciones que logren satisfacer a ambos. Las personas que
negocian con éxito no se limitan a compartir un pastel, buscan la manera de
agrandarlo.
Para lograr este objetivo, hay que despertar una tormenta de ideas y despegarse de
los prejuicios que nos hacen pensar que una opción puede no ser válida porque
creemos que es muy fácil de idear o casi obvia, o quizá demasiado original. El
proceso debería ser:
a. Primero invente, luego evalúe.
b. Aspire a algo grande. Es probable que la otra parte no le otorgue lo que
usted no solicita.
No es de extrañar que quienes comienzan con aspiraciones “realistas” altas alcancen
acuerdos mejores que quienes recorren el camino contrario. “Realistas” significa que
están dentro de los límites fijados por la justicia y por la MAAN de la otra parte.
∗
Para expresar una propuesta sólida, escoja la opción que mejor satisfaga sus
intereses y que satisfaga los intereses de la otra parte mejor que su MAAN.
∗
Defina un acuerdo entre la MAAN y el acuerdo ideal pretendido como imagen de
equilibrio en la negociación y que opere como señal de alarma. La preparación
resulta conveniente discutirla con otro colega o persona de confianza, con el
objeto de practicar el desenvolvimiento de la negociación e ir más preparado.
∗
Prevea las tácticas que pueda usar su contraparte.
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3. LEGITIMIDAD: una vez que se haya agrandado la torta, deberá decidir cómo se
reparte. Para alcanzar este objetivo, deben buscarse medidas objetivas y justas,
acostumbradas en el mercado, y no valores arbitrarios decididos por cualquiera de las
partes, es decir, habrá que buscar valores estándar que se basen en precios de
mercado, criterios científicos, etc., los cuales puede ya conocer de antemano en la
negociación y sólo reste consensuarlos con la otra parte para luego aplicarlos en la
medición del resultado.
4. ALTERNATIVAS: el propósito de la negociación no es siempre llegar a un
acuerdo, porque el acuerdo es sólo un medio y el objetivo es satisfacer los propios
intereses. El objetivo de la negociación es explorar si se pueden satisfacer los
intereses mejor que la MAAN. La MAAN es la forma de alcanzar la satisfacción de los
propios intereses sin la necesidad del consentimiento de la otra parte. Es la clave del
poder de la negociación: cuanto mejor sea la MAAN, más poder se tendrá en la
negociación.
Para alcanzar una MAAN de un razonable poder, hay que trabajar en ello, ya sea
empeorando la MAAN de la otra parte o mejorando con hechos concretos el propio.
La MAAN es la regla con la que han de medirse los acuerdos; cuanto más mejore las
condiciones de la MAAN propia, mejor será el acuerdo. Para identificar la MAAN se
deben considerar tres clases de alternativas:
1. Qué puede hacer aisladamente para satisfacer sus intereses
2. Qué puede hacerle directamente a la otra parte para que respete sus
intereses (huelga, abandono de tareas, denuncias). En este caso, se intenta
empeorar la MAAN de la otra parte
3. Cómo puede introducir una tercera persona que respete sus intereses, es
decir, mediación arbitraje, etc.
La MAAN no existe de antemano; hay que desarrollarla. Si la MAAN no es sólida, hay
que tomar medidas para mejorarla. Una vez determinada nuestra MAAN, debemos
volver a preguntarnos si debemos negociar. Existe la posibilidad de que en la
negociación no se pueda mejorar la MAAN y entrando a ella se podría perder más de
lo que se gana, dando tiempo para que empeoren nuestra MAAN y mejoren la de
ellos.
Identificar la MAAN de los otros resulta un paso fundamental para la
preparación de la estrategia. Determinar la MAAN de la otra parte sirve para evitar
dos errores comunes: SUBESTIMAR o SOBREESTIMAR la alternativa de los otros, lo
que da la posibilidad de ubicarse en forma más realista en el terreno de la
negociación. Además, no olvide que la otra parte puede mejorar su propia MAAN sin
que uno lo perciba hasta el momento de negociar.
5. COMPROMISO: los compromisos deben ser claros y operativos, para que puedan
ser cumplidos sin generar nuevos conflictos.
6. COMUNICACIÓN: debe cuidarse la comunicación para que sea efectiva, es decir,
para que ambas partes se encuentren en la misma página.
7. RELACIONES: debe considerarse que el mismo acuerdo puede concluir
habiéndose mejorado las relaciones o, inversamente, habiéndose empeorado, por lo
cual las relaciones corren por un carril paralelo en la negociación y deben ser tenidas
en cuenta.
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TÁCTICAS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA Y COMO NEUTRALIZARLAS
Existen tres categorías:
a. OBSTRUCTIVAS
b. OFENSIVAS
c. ENGAÑOSAS
a. La táctica “muro de piedra” consiste en no ceder en absoluto, tratando de
convencerlo de que “no puede hacer nada al respecto, es la política de la
empresa”, o puede hacer una afirmación definitiva como “tómelo o déjelo”.
Cualquier otra sugerencia que Ud. haga la rechazará de plano.
b. Ataques: esta táctica de presión está diseñada para intimidarlo y hacerlo sentir
incómodo hasta el punto en que Ud. prefiere ceder ante su oponente. El ataque
puede ser dirigido hacia Ud. o hacia su propuesta: “Si no lo hace...”, “Sus cifras no
coinciden con la realidad”, o Ud. no lleva mucho tiempo en este puesto,
¿verdad?”.
c. Trucos: esta táctica intenta engañarlo para que ceda. Funciona sobre la base de
que Ud. supone que la contraparte actúa de buena fe y dice la verdad. Se pueden
usar cifras falsas o confusas, o negar tener autoridad en el momento de tomar las
decisiones. Otra forma es agregar exigencias de último momento.
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NEGOTIATION THEORY AND PRACTICE
The Program on Negotiation at Harvard Law School
Editado por J. William Breslin y Jeffrey Z. Rubin, 1993
Traducción no literal de Sara Rozenblum de Horowitz para uso interno de sus cursos.
C. ELECCION ESTRATEGICA EN NEGOCIACIÓN.
Dean G. Pruitt
Cuatro estrategias básicas están disponibles para los negociadores:
a. Resolución conjunta de problemas (problem solving), que involucra un esfuerzo
para encontrar una alternativa aceptable para ambas partes.
b. Luchar (contending), que involucra un esfuerzo para imponer nuestro deseo sobre
la otra parte.
c. Ceder (yielding), que implica una reducción en nuestras aspiraciones básicas.
d. Inacción (inaction), que implica hacer lo menos posible en la negociación.
Las primeras tres pueden llamarse estrategias de resolución porque buscan llevar
el proceso hacia una resolución.
También existe una quinta estrategia, abandonar (withdrawal), pero no nos vamos a
ocupar de ella.
Estas estrategias son de algún modo incompatibles porque requieren orientaciones
psicológicas diferentes y tienden a dar señales contradictorias a la otra parte. Por lo
tanto, en general se las adopta una por vez. Sin embargo, es posible combinarlas,
especialmente cuando dos estrategias pueden ser aisladas una de la otra, como
cuando se emplean tácticas contenciosas en sesiones formales mientras que la
resolución conjunta de problemas va paralela en secreto.
Aunque el negociador puede persistir en una estrategia particular por un período de
tiempo, estas estrategias no deberían confundirse con orientaciones estrictas. En
efecto, muchas veces se suceden unas a otras a un ritmo bastante rápido.
Este artículo se refiere a las formas que toman esas estrategias, los resultados y los
factores determinantes de su uso. Lo que sigue es una breve discusión de la fuerza
con que estas estrategias se aplican. Una sección final va a examinar cómo los
negociadores pueden influir en la elección estratégica de sus oponentes.
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LAS ESTRATEGIAS Y SUS RESULTADOS.
a. Resolución conjunta de problemas.
La resolución conjunta involucra tratar de encontrar una fórmula para reconciliar las
aspiraciones de las dos partes. Existen varios tipos de fórmulas para este propósito,
incluyendo las siguientes:
* agrandar la torta, mediante la cual se encuentra un modo de aumentar los recursos
que eran escasos;
* achicar los costos, en la que una parte obtiene lo que quiere achicando el costo de
conceder de la otra parte;
* llegar a un convenio, en la cual cada parte hace concesiones en cuestiones de baja
prioridad;
* construir un puente, en la que se desarrolla una opción completamente nueva que
satisface los objetivos mayores de ambas partes.
Existe un número de posibles tácticas para implementar la estrategia de resolución
conjunta. Pueden clasificarse en términos del riesgo involucrado para quien las usa
(Pruitt, 1988). Ejemplos de las tácticas más riesgosas son: conceder esperando
recibir concesiones; mencionar posibles compromisos como argumentos; revelar los
intereses de uno (es decir, los objetivos y valores) a la otra parte. El riesgo reside en
el hecho de que la otra parte puede malinterpretar o aprovecharse de estas táctica si
su abordaje es contencioso: por ejemplo, llegar a la conclusión que uno es débil,
tratar los argumentos como firmes propuestas; no corresponder nuestras
concesiones; o amenazar basándose en el conocimiento de nuestros intereses.
Ejemplos de tácticas de resolución de problemas más cautas son insinuar
compromisos posibles, enviar intermediarios, hablar por canales laterales y
comunicarse a través de un mediador. Tales tácticas indirectas resultan menos
defensivas ante una parte contenciosa.
Hasta aquí se ha descripto la resolución de problemas como una actividad individual,
pero puede ser una empresa conjunta. En la resolución conjunta de problemas, las
partes intercambian información precisa sobre sus intereses subyacentes, identifican
de manera colectiva nuevas cuestiones a la luz de esta información, hacen lluvia de
ideas para encontrar modos alternativas de manejar estas cuestiones y (a veces)
trabajan juntas para evaluar estas alternativas. La resolución conjunta es un modo
excelente de encontrar soluciones mutuamente aceptables. Pero a veces no es
práctica porque una parte no está lista, o las partes no confían unas en otras.
El resultado de la resolución de problemas es por lo general de gran beneficio para
ambas partes. Esto es especialmente cierto bajo las siguientes condiciones:
1. Cuando hay un alto potencial integrador (Walton y McKersie, 1965). Es decir,
una gran posibilidad de agrandar la torta, achicar los costos, compensar, llegar a un
convenio o construir un puente. No todas las situaciones tienen un alto potencial
integrador. Por ejemplo, cuando un turista y un comerciante regatean el precio de una
alfombra en un bazar de Medio Oriente, sólo se puede encontrar un compromiso
simple (es decir, una alternativa media en una dimensión obvia). Pero la mayoría de
las situaciones tienen mucho más potencial integrador de lo que parece.
2. Cuando ambas partes mantienen aspiraciones altas (pero no demasiado
altas) (Pruitt, 1981). Las aspiraciones altas proveen un desafío a las partes,
reduciendo la creatividad a los límites del potencial integrador. Sin embargo, las
aspiraciones no deben ser tan altas que el acuerdo sea imposible. En otras palabras,
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los que solucionan los problemas deberían ser firmes pero no testarudos en cuanto a
sus intereses básicos.
Este último punto necesita una condición. La firmeza con respeto a los intereses
básicos no se debería extender a las propuestas que expresan estos intereses. En
efecto, quienes solucionan problemas deberían ser flexibles acerca de sus
propuestas para lograr un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes. Los
dos puntos juntos sugieren que se alcanza un alto beneficio conjunto al adoptar una
política de "flexibilidad firme" (Pruitt, 1983). Esto implica una postura de no desear
comprometerse con los fines, a menos que sean claramente imposibles de obtener,
pero ser abierto e innovador respecto de los medios para esos fines, y así promover
el desarrollo de alternativas conjuntamente aceptables.
Existe un número de razones para interesarse por los antecedentes de un beneficio
conjunto, y por lo tanto en las condiciones que promueven la resolución de
problemas. Es más probable que los acuerdos que involucran beneficios conjuntos
altos perduren, mejoren la relación entre las partes y contribuyan al bienestar de
entidades sociales que incluyen a ambas partes (como una firma en la cual las partes
son departamentos). Además, hay muchas circunstancias en las que los individuos no
pueden prosperar a menos que el grupo en su totalidad sea exitoso. Esto es cierto
para tareas que requieren trabajo en equipo, como ganar un partido de basquet o una
campaña política. También es cierto cuando las aspiraciones son tan altas que las
alternativas obvias son inaceptables para una o ambas partes.
b. Luchar.
Luchar (o la conducta contenciosa) involucra tratar de persuadir a la otra parte para
que acepte las alternativas que favorecen los intereses propios. Otro nombre para
esto es "regateo posicional" (Fisher y Ury, 1981). Los esfuerzos son para dominar a la
otra parte mediante tácticas de presión como las siguientes:
* demandas que exceden por demás lo que es aceptable;
* compromisos con posiciones "inalterables";
* argumentos persuasivos que apuntan a convencer al otro de que las concesiones
son para su mejor interés;
* amenazas, por ejemplo, de abandonar la negociación o castigar al otro por no hacer
concesiones;
* manifestaciones de que el tiempo presiona más al otro que a uno mismo.
Mientras que buscan información acerca de los objetivos y posturas defensivas de la
otra parte, los contenciosos tratan de ocultar información acerca de si mismos, así la
otra parte no puede usarla en su contra.
Teóricos (por ejemplo Deutsch, 1973) e investigadores (por ejemplo, Pruitt y
Carnevale, 1982) del pasado, han pintado un panorama oscuro de los resultados de
las conductas contenciosas. Cuando ambas partes luchan, por lo general no se
llegará a un acuerdo porque las partes se vuelven rígidas en sus demandas. Si se
llega a un acuerdo, es probable que sea tardío y que tenga la forma de un
compromiso de último momento y bajo nivel porque las partes no fueron capaces de
tener algún pensamiento creativo. Peor aún, puede ocurrir un peligroso proceso de
escalada, cada parte reaccionando duramente a las reacciones duras de la otra.
Cuando sólo una parte lucha, puede excederse y arruinar un gran beneficio individual.
Pero tal conducta requiere la misma respuesta del otro, produciendo un caso bilateral.
Mientras está respaldada por ciertas líneas de evidencia, esta conducta contenciosa
parece exagerada. Las negociaciones que llegan a acuerdos razonables muchas
veces pasan por un estadio contencioso inicial seguido de un estado de resolución
conjunta (Morley y Stephenson, 1977). Además, puede argumentarse que lo
contencioso es en general un precursor necesario para la resolución exitosa de
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Dra. Sara R. de Horowitz
problemas. Los negociadores comúnmente comienzan con aspiraciones que
sobrepasan el potencial integrativo. En otras palabras, sus aspiraciones son tan altas
que ningún grado de resolución de problemas puede brindar una solución (Bazerman
y Neale, 1983). Bajo tales condiciones, es probable que se involucren en una
conducta inicial contenciosa. Sin embargo, en esta etapa ambas partes muchas
veces se vuelven más realistas acerca de cuáles aspiraciones pueden ser sostenidas.
Si sus acciones no han producido mucho antagonismo, pueden entrar entonces en
una etapa de resolución conjunta de problemas que tiene prospectos de llegar a un
acuerdo por sus aspiraciones reducidas.
c. Ceder.
Ceder involucra reducir los objetivos y valores subyacentes más que las demandas
explícitas. Sin embargo, por lo general se muestra en la forma de demandas
reducidas.
Ceder es una operación sincera. Por lo tanto, el negociador que elige esta estrategia
no se enfrenta a un subgrupo de posibles tácticas como en el caso de la resolución
de problemas y la lucha.
Ceder es a veces ventajoso. Una cesión importante es una buena manera de terminar
una negociación rápidamente, que puede ser deseable cuando las cuestiones no son
muy importantes y la presión del tiempo es mucha. Como se dijo anteriormente, una
cesión ligera por lo general hace más efectiva la resolución de problemas al traer las
aspiraciones al rango permitido por el potencial integrador.
Sin embargo, existe un riesgo en ceder demasiado. Este punto es obvio cuando una
de las partes cede y la otra no, porque es probable que esta última se lleve la mayor
parte del resultado. Pero el punto también se aplica a ceder ambas partes. Tomemos
por ejemplo el caso de parejas recién formadas u otros grupos que son altamente
cohesivos pero cuyos miembros no confían en su estatus dentro del grupo. Por miedo
al conflicto o a no llegar a un acuerdo, ambos ceden tanto que no se los desafía a ser
creativos. El resultado será un beneficio conjunto menor que el que obtendrían de
otro modo. Como evidencia de este proceso, Fry, Firestone y Williams (1979)
encontraron que las parejas recientemente formadas logran en la negociación un
beneficio conjunto menor que otras díadas hombre-mujer.
Lo ideal es que las partes cedan hasta un punto que sea compatible con el potencial
integrador y entonces se afirmen mientras se involucran en la resolución flexible de
problemas. Pero, ¿cómo puede lograrse esto? Si pueden evaluar el potencial
integrador (como han hecho en experiencias del pasado con situaciones similares),
pueden ser capaces de calcular hasta dónde ceder. Si no, una secuencia de
procedimiento ensayo-error parece lo más sensato. Deberían comenzar con
aspiraciones altas e involucrarse en la resolución de problemas. Si no se llega a un
acuerdo, deberían bajar sus aspiraciones e intentar la resolución de problemas,
repitiendo los mismos pasos una y otra vez hasta que se logre el acuerdo. Kelly y
Schenitzki (1972) y más recientemente Pruitt y Carnevale (1982) han demostrado el
valor de un procedimiento como el de ensayo-error para generar acuerdos con
beneficios conjuntos altos.
d. Inacción.
La inacción hace perder tiempo e incluso a veces suspende temporariamente la
negociación. Esto, por supuesto, tiende a retrasar el acuerdo y puede contribuir a
romper las negociaciones si conduce a la otra parte a desanimarse y cortar la
negociación.
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Dra. Sara R. de Horowitz
ELECCION DE UNA ESTRATEGIA.
Ahora presentaremos dos importantes teorías acerca de los determinantes de la
elección entre las cuatro estrategias. La primera, llamada el modelo de la
preocupación dual, investiga la elección de un negociador hasta la relativa fuerza de
preocupación por los resultados propios y de la otra parte. La segunda, que de
ninguna manera contradice a la primera, explica esta elección por la posibilidad y el
costo de aplicar las distintas estrategias.
El modelo de preocupación dual.
El modelo de preocupación dual se muestra en la Figura 1. Hace las siguientes
predicciones acerca de los antecedentes de las cuatro estrategias: la preocupación
por los resultados propios y de la otra parte favorece una estrategia de resolución de
problemas; la preocupación por los resultados propios favorece lo contencioso; la
preocupación por los resultados de la otra parte favorece el ceder; la preocupación
por los resultados de ninguna de las partes favorece la inacción.
Figura 1
Preocupación
por los
resultados
de la otra parte
= RELACIONES
CEDER
INACCION
RESOLUCION
DE PROBLEMAS
LUCHAR
Preocupación por los resultados propios = OBJETIVO
El modelo de la preocupación dual tiene sus orígenes en la Grilla Directiva de Blake y
Mouton (1964) y ha sido adaptado al análisis del conflicto por varios autores. A veces
se da otras etiquetas a las dimensiones de este modelo. Por ejemplo, la preocupación
acerca de los resultados propios a veces se lo llama "seguridad (assertiveness)", y la
preocupación acerca de los resultado del otro se lo llama "cooperativismo".
Otras versiones del modelo de la preocupación dual postulan una quinta estrategia
llamada "compromiso", que por lo general aparece en la mitad del gráfico porque es
visualizada como una preocupación moderada acerca de uno mismo y del otro. En
este artículo no se trata este abordaje porque se considera que los compromisos
surgen de la resolución lenta de problemas que involucra un frío intento por satisfacer
los intereses de ambas partes. En otras palabras, parece innecesario postular una
estrategia separada para explicar el desarrollo de compromisos.
Thomas (1976) observa que las dos preocupaciones en el modelo de la preocupación
dual muchas veces son reducidas erróneamente reducidas a una sola dimensión. La
preocupación por los resultados del otro se asume como opuesto a la preocupación
por los resultados propios --es decir, el cooperativismo se asume como opuesto al
egoísmo. Al postular las preocupaciones duales, estamos forzados a distinguir entre
dos formas de cooperativismo: ceder y resolución de problemas. También estamos
forzados a distinguir entre dos formas de promover los intereses propios: luchar y
resolución de problemas.
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Dra. Sara R. de Horowitz
DETERMINANTES DE LA PREOCUPACION POR LOS RESULTADOS PROPIOS.
La preocupación por los resultados propios es en parte una función de la importancia
de las cuestiones en consideración, lo que Gladwin y Walter (1980) llaman el "premio"
de las partes. Cuando las cuestiones son importantes, es más probable que uno
intente lograr los intereses propios con tácticas contenciosas o de resolución de
problemas, y menos probable que ceda o permanezca inactivo.
La preocupación por los resultados propios es lo mismo que resistirse a ceder, que se
manifiesta por hacer concesiones lentamente en la negociación. Por lo tanto, los
determinantes de la proporción de las concesiones pueden ser vistos como
antecedentes de esta preocupación.
Investigaciones sobre la proporción de las concesiones sugieren que cuanto más
grande es la resistencia a ceder, y por lo tanto la preocupación acerca de los
resultados propios es mayor, más cerca del límite están nuestras aspiraciones (es
decir, la posición extrema). Esto tiene varias implicaciones. Una es que un límite alto
favorecerá el mayor uso de las estrategias contenciosas y de resolución de
problemas, una conclusión respaldada por investigaciones (Kimmel, 1980; Ben-Yoav
y Pruitt). Otra, que deriva de la primera, es que esas estrategias son más posibles de
ser utilizadas por las partes que tienen una alternativa favorable a un acuerdo o un
alto índice de utilidad.
La resistencia a ceder, y por lo tanto preocuparse por los resultados propios,
disminuye cuando uno le teme al conflicto. Este miedo se encuentra cuando uno se
siente atraído o depende del otro pero desconfía de la opinión que el otro tiene acerca
de nosotros. Tales sentimientos, llamados "falsa cohesión" (Longley y Pruitt, 1980)
son especialmente comunes al comienzo de una relación cuando las personas se
sienten excluidas. La investigación sugiere que tales sentimientos pueden bloquear
todas las formas de seguridad, incluyendo la resolución de problemas (Fry, 1979).
Las fuerzas mencionadas hasta ahora afectan a los individuos que negocian por sus
medios, pero las partes negociantes son por lo general grupos. La preocupación
aumentada acerca de ciertos resultados propios muchas veces se desarrolla en
grupos cohesivos de personas con situaciones de vida similares, quienes discuten su
destino común entre ellas. Esto es probable especialmente cuando los miembros de
tales grupos se consideran parte de un movimiento social más amplio, haciendo
causa común con grupos similares en otras localidades (Kriesberg, 1973). La
controversia política dentro de cada grupo también puede aumentar la dedicación a
los resultados propios al hacer a sus líderes reacios a parecer menos preocupados
que los rivales por el bienestar de su grupo.
Cuando las partes son grupos u organizaciones, la negociación se lleva a cabo por
representantes. Investigaciones (por ejemplo Benton y Druckman, 1973) sugieren que
los representantes por lo general se resisten más a ceder que los individuos que
negocian por sí mismos. Esto es porque intentan complacer a sus clientes y por lo
general se ven a sí mismos como no conciliadores (Benton y Druckman, 1974). Otros
estudios sugieren que los representantes son reacios a ceder bajo condiciones que
los lleven a estar ansiosos por complacer a sus clientes, como cuando tienen bajo
estatus en sus grupos, sus clientes no confían, desean continuar en la asociación a la
cual representan, o están negociando por mujeres en oposición a varones. Estas
condiciones pueden verse como aumentando la preocupación acerca de los
resultados propios.
Las investigaciones sugieren que la responsabilidad con los clientes tiene el mismo
efecto. Por lo tanto, los representantes responsables deben estar dispuestos a
involucrarse en conductas contenciosas o de resolución de problemas, una
generalización que ha recibido apoyo en un estudio de Ben-Yoav y Pruitt.
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DETERMINANTES DE LA PREOCUPACION POR LOS RESULTADOS DE LA
OTRA PARTE.
La preocupación por los resultados de la otra parte toma dos formas básicas. La
primera es una preocupación genuina, que apunta a ayudar al otro porque una tiene
un interés intrínseco en el bienestar del otro. La segunda es una preocupación
estratégica, que apunta a ayudar al otro para alcanzar nuestros propios intereses. Por
ejemplo, congraciarse con el otro para llevar la negociación hacia un acuerdo.
Existe una importante diferencia entre estas dos formas de preocupación. Dado que
la preocupación estratégica apunta a impresionar al otro, es tan fuerte hasta el punto
en que el otro está más preocupado por sus propios resultados. Por contraste, una
preocupación genuina apunta a servir al otro a pesar de la preocupación que tiene por
sí mismo.
La preocupación genuina acerca de los resultados de la otra parte puede aumentarse
con factores tales como atracción interpersonal, identidad grupal común y estado de
ánimo positivo.
La preocupación estratégica acerca de los resultados del otro es común cuando uno
se considera dependiente de la otra parte --cuando el otro parece capaz de proveer
premios y penalidades. Un ejemplo podría ser la expectativa de una negociación en el
futuro. La dependencia lleva a la conclusión de que es deseable construir una
relación con el otro. Por lo tanto, uno intenta impresionar al otro con su preocupación
acerca de su bienestar.
La dependencia no es de ninguna manera una calle de un solo sentido. La
dependencia mutua es bastante común y puede promover la cesión mutua o la
resolución de problemas mutuos. El impacto de la resolución de problemas mutuos
está ilustrado por un estudio de casos de mediación entre dos gerentes de la misma
compañía, Mack y Sy (Walton, 1969). No fue sino hasta que ambos hombres se
dieron cuenta de que se podían herir mutuamente que comenzaron a intentar resolver
los problemas que tenían entre sí.
Antagonismo de uno hacia el otro.
La preocupación acerca de los resultados de la otra parte va de neutral a altamente
positiva en el modelo de preocupación. Fuera de este modelo están las
preocupaciones antagonistas, que resultan de bronca, hostilidad, actitudes negativas,
etnocentrismo, etc. Presumiblemente, el antagonismo favorece la conducta
contenciosa, a pesar del grado de auto-preocupación.
Predicciones del modelo.
Ya hemos completado tres estudios que examinan derivaciones precisas del modelo
de preocupación dual. Los tres fueron exitosos, y sugieren que el modelo tiene valor
para predecir procesos y resultados de la negociación. Estos estudios emplearon una
tarea de investigación en que dos sujetos asumen los roles de comprador y vendedor
en un mercado. La tarea tiene potencial integrador oculto del tipo del regateo, en el
sentido de que es posible obtener una ganancia conjunta alta al llegar a un acuerdo
en un precio bajo en un item y un precio alto en el otro. Todos los estudios emplearon
un diseño 2 x 2 que involucra una manipulación de los dos tipos de preocupación.
Ambos sujetos de la díada recibieron siempre el mismo trato.
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En los dos primeros estudios, la preocupación por los resultados propios estaba
manipulada por medio de las instrucciones acerca del límite. Se produjo una gran
preocupación al decirle a ambos sujetos en privado que tenían que llegar a un
acuerdo que involucrara una ganancia total grande; poca preocupación al decirles
nada acerca de un límite más bajo en la ganancia.
El primer estudio (Pruitt et al., 1983) involucró la manipulación de la preocupación
genuina por los resultados del otros. Se produjo una gran preocupación al poner a los
sujetos de buen humor, lo que se comprobó induce el deseo de ser útil (Isen y Levin,
1972). Justo antes de comenzar la negociación, ambos sujetos recibieron regalos de
parte de un cómplice de quien realizaba el experimento. No se dieron regalos en las
situaciones de poca preocupación.
El segundo estudio (Ben-Yoav y Pruitt), involucró la manipulación de la preocupación
estratégica. Se produjo una gran preocupación al darle a los sujetos una expectativa
de futura interacción cooperativa. Se les dijo que tendrían que trabajar juntos en una
meta en común luego de la negociación. El objetivo de esa instrucción era hacerlos
sentir dependientes uno de otro y por lo tanto deseosos de desarrollar una relación
laboral. En los casos de poca preocupación, se les dijo que trabajarían solos en una
tarea.
En ambos estudios, una combinación de gran preocupación por los resultados
propios y una gran preocupación por los resultados del otro produjo un beneficio
conjunto especialmente grande (medido como la suma de las ganancias de las dos
partes). Esto evidencia la conducta activa de resolución de problemas, como predijo
el modelo de preocupación dual. Otra evidencia de la resolución de problemas en
esta condición es el hecho de que los negociadores estaban predispuestos a darse
uno al otro información acerca de las entradas en sus proyectos de ganancia.
Una combinación de gran preocupación por los resultados propios y poca
preocupación por los resultados del otro produjo un beneficio conjunto
moderadamente bajo. Enunciados contenciosos como los argumentos persuasivos y
amenazas fueron comunes en esta situación, nuevamente apoyando el modelo de
preocupación dual.
Una combinación de poca preocupación por los resultados propios y gran
preocupación por los resultados del otro produjo el beneficio conjunto más bajo de
todos, lo que sugiere la cesión (es decir, el colapso de las aspiraciones) que predijo el
modelo de preocupación dual.
Los resultados de estos estudios indican que la preocupación por los resultados del
otro es un arma de doble filo. Junto con la preocupación por los resultados propios,
lleva a la resolución de problemas y (cuando ambas partes comparten las dos
preocupaciones) un beneficio conjunto especialmente grande. Pero cuando la
preocupación por los resultados propios es débil, uno cede y el beneficio conjunto es
especialmente bajo.
En el tercer estudio, nuevamente se manipuló la preocupación por los resultados de
la otra parte con la presencia versus la ausencia de una expectativa de futura
interacción cooperativa. Cuando la rendición de cuentas fue alta, los clientes (que
eran cómplices) pudieron dividir el dinero ganado en la negociación y escribir una
evaluación de los resultados logrados por sus negociadores. Cuando la rendición de
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20
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cuentas fue baja, los negociadores dividieron el dinero y no se escribieron
evaluaciones.
Como predijo el modelo, la rendición de cuentas alta sin expectativas de una futura
interacción cooperativa favoreció fuertes verbalizaciones contenciosas y un beneficio
conjunto bajo. Sin embargo, el impacto de la rendición de cuentas fue completamente
revertido cuando había una expectativa de futura interacción. Esta situación favoreció
un beneficio conjunto alto, presumiblemente porque fomentaba la resolución conjunta
de problemas. La naturaleza de esta resolución de problemas aún no queda clara,
pero es difícil imaginar que otro proceso que no sea la resolución de problemas
genere este nivel de beneficio conjunto.
Estos resultados sugieren que la rendición de cuentas también es un arma de doble
filo. En condiciones normales, fomenta la conducta contenciosa y un beneficio
conjunto bajo. Pero bajo condiciones que promueven las buenas relaciones entre los
negociadores opuestos, fomenta la resolución de problemas y un beneficio conjunto
grande.
[...] VIABILIDAD Y COSTO DE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
[...] VIABILIDAD Y COSTO DE CEDER
[...] LA PRESION DEL TIEMPO COMO UN COSTO DE LA INACCION
[...] EL VIGOR DE LA CONDUCTA ESTRATEGICA
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CONCLUSION: INFLUIR EN LA ELECCION ESTRATEGICA DE LA OTRA PARTE.
La teoría presentada en este artículo puede brindar una guía para influir en la
elección estratégica de la otra parte. Por lo general es deseable intentar alejar al
adversario de la conducta contenciosa y acercarlo a una estrategia de resolución de
problemas. Nuestra teoría ayuda a comprender cómo se puede lograr esto.
El modelo de preocupación dual sugiere un abordaje, que es intentar promover que la
otra parte se preocupe por nuestros resultados. Se pueden hacer favores al otro,
esforzarse para mostrar las similitudes de uno con el otro, el otro puede hacerse
dependiente de uno, o se lo puede poner de buen humor.
Las consideraciones de la viabilidad sugieren otro abordaje: adoptar una estrategia
explícita de resolución de problemas hacia el otro; una que sea claramente entendida
como tal por la otra parte. Como el sticker que dice "La cortesía es contagiosa",
nosotros argumentamos "La resolución de problemas es contagiosa".
La esencia de la resolución de problemas es la flexibilidad firme dentro del marco de
un esfuerzo por responder a los intereses de la otra parte. Uno es firme respecto de
los intereses básicos pero flexible acerca de las propuestas propias para acomodarse
a las necesidades y valores del otro. Si bien uno no desea comprometerse con los
fines a menos que sean claramente imposibles, uno es enfático y flexible respecto de
los modos de lograr esos fines. Fisher y Ury se refieren a este abordaje cuando dicen:
"Puede no ser sensato comprometerse con una postura, pero es sensato
comprometerse con los intereses propios. Este es el lugar en la negociación donde se
deberían gastar las energías agresivas".
Lo que estamos discutiendo ahora es que la estrategia de resolución de problemas, si
se la telegrafía claramente a la otra parte, promueve que la parte adopte una
estrategia similar. En otras palabras, es probable que la otra parte adopte una
estrategia de resolución de problemas si se junta una firmeza manifiesta respecto de
los fundamentos con una clara flexibilidad en detalles concretos y un entusiasmo por
encontrar opciones mutuamente beneficiosas.
Nuestro razonamiento es el siguiente: la parte firme de esta estrategia debería
convencer al otro de que la conducta contenciosa no es conveniente, que uno nunca
va a ceder bajo presión. Las partes conciliadoras y flexibles deberían producir
suficiente PCG y confianza para que la otra vea la resolución de problemas como
completamente viable.
Un ejemplo de resolución de problemas explícita puede verse en aseveraciones y
acciones tomadas por el presidente norteamericano John F. Kennedy en 1961
durante la segunda crisis de Berlín. Los rusos, bajo el Primer Ministro Nikita
Khroshchev, habían tratado de terminar la ocupación norteamericana de Berlín
Occidental amenazando con firmar un tratado de paz por separado con Alemania
Oriental y enviando aviones en el territorio de Berlín.
Reconociendo que había que hacer concesiones, Kennedy "decidió seguir firme en lo
esencial y negociar lo no esencial". En un discurso el 25 de julio, anunció tres
principios que aseguraban la integridad y la ocupación norteamericana continua de
Berlín Occidental. La firmeza de esos principios fue acentuada con un compromiso de
defenderlos por la fuerza y una agrupación militar. Sin embargo, también indicó
flexibilidad y preocupación por la sensibilidad de los rusos al pedir a los negociadores
que remuevan las "irritaciones actuales" de la Unión Soviética y sus aliados. Se
obtuvieron dos resultados: la construcción del muro de Berlín, que (aunque odioso
para la población de Berlín) puede verse como una solución que resolvió el problema
de la pérdida de población de Alemania Oriental sin violar los derechos
norteamericanos en Berlín Occidental, y eventuales negociaciones, que pusieron
estos derechos claramente por escrito.
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Dra. Sara R. de Horowitz
D. ESTILO Y EFECTIVIDAD EN NEGOCIACIÓN.
Trabajo traducido, no literal, por Sara R. de Horowitz para uso interno de sus cursos.
NEGOTIATION: STRATEGIES FOR MUTUAL GAIN, Lavinia Hall, editor
STYLE AND EFFECTIVENESS IN NEGOTIATION
Gerald R. Williams, 1993
¿Deberían diseñarse las ARD de un modo prescriptivo o descriptivo?
Un abordaje prescriptivo dice: "Este es el modo en que se debe hacer".
Un abordaje descriptivo dice: "Examiné un número importante de casos de resolución
de disputas y el modo en que se hicieron; éstas son las características y patrones de
los negociadores altamente efectivos.
Roger Fisher es prescriptivo; Gerald Williams, descriptivo. Williams sostiene que lo
mejor para un negociador es una descripción precisa de cómo operan los
negociadores experimentados.
¿Cuáles son los patrones?
¿Cuáles son los rasgos?
¿Cuáles son las características de los negociadores efectivos y no efectivos?
Si usted tiene esto en claro, su propia experiencia, intuición, juicio e instintos vendrán
en su ayuda para una negociación dada.
William dice que él no puede dar consejos pero sí transmitir experiencias de
negociación efectiva y no efectiva. También se pueden pensar ambos abordajes
como complementarios y beneficiarse de la combinación de los dos.
William estudia en 1972 con tres científicos conductistas las características de
negociación de los abogados. Durante tres años estudiaron entre 300 y 400
abogados/negociadores en Denver y un número comparable en Phoenix.
Primero pensemos: Los patrones o habilidades, ¿influyen en los resultados de
las negociaciones de casos en particular?
El mejor modo de responder es formar pares dentro de un grupo de negociación
experimentado y hacerlos negociar el mismo caso y comparar sus resultados.
Si bien la experiencia con abogados era voluntaria, los comprometía, pues los
resultados llevarían el nombre del abogado. En total participaron 40 abogados, la
mitad en el rol de demandante y la otra mitad en el de defensor. Se les dieron los
hechos y dos semanas para prepararse.
De los 20 pares, sólo 14 aceptaron dar los resultados con su nombre. Los resultados
fueron tan dispares que parecía que no se podía aprender de ellos. Cada abogado
pensó que actuaba del modo correcto y que "si Dios hubiera estado en esa
habitación, habría actuado de la misma manera en circunstancias similares". Cada
uno pensaba que su acuerdo era el mejor.
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Dra. Sara R. de Horowitz
Cuadro 1. Caso des moindes: danos y perjuicios personales.
Resultados de abogados experimentados en hechos idénticos
____________________________________________________________________
__
Demanda inicial del
demandante (dólares)
Oferta inicial del
defensor (dólares)
Acuerdo
(dólares)
Par nº
____________________________________________________________________
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
32.000
50.000
100.000
110.000
657.000
100.000
475.000
210.000
180.000
350.000
87.500
175.000
97.000
10.000
25.000
56.875
3.000
32.150
5.000
15.000
17.000
40.000
15.000
48.500
15.000
50.000
10.000
18.000
no acordaron
25.120
95.000
25.000
no acordaron
57.000
80.000
61.000
30.000
no acordaron
57.000
Acuerdo promedio
47.318
____________________________________________________________________
EL PROCESO.
Los resultados son concretos, específicos, medibles y cuantificables pero no parecen
enseñarnos sobre el proceso de la negociación. La mayoría asume que la conducta
en la negociación es impredecible.
Para Williams hay patrones de negociación que pueden ayudar a entender el
proceso.
CARACTERISTICAS DE NEGOCIADORES EFICIENTES E INEFICIENTES.
Negociaciones efectivas.
Para los abogados, los negociadores eficientes son aquellos que reciben la mayor
cantidad de dinero para sus clientes.
Para otros, son los que los clientes quedan más satisfechos.
Para otros, son los que logran un acuerdo que satisface a ambas partes.
Para otros, la negociación eficaz es la que destruye totalmente a la otra parte.
Enviaron 1.000 cartas a abogados preguntando:
1. Piense en un abogado contra el cual usted negoció que haya sido tan eficiente que
lo contrataría para que lo represente si tuviera un caso similar en el futuro.
2. Describa el caso sucintamente.
3. Describa a la persona.
Tenía 130 items diferentes relacionados con: rasgos, conductas, estrategias y
motivaciones. Se solicitó también un negociador término medio y uno ineficiente.
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Recibieron 351 cuestionarios completos. Se suponía que la negociación cooperativa
era la mejor. Según los resultados obtenidos, los negociadores eficientes no eran
todos cooperativos en su abordaje.
Figura 2. Patrones de negociación entre abogados de Denver.
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Negociadores
eficientes
Negociadores
término medio
Negociadores
ineficientes
Cooperativo
Agresivo
Sin patrón
El cuadro muestra los patrones de negociación entre los abogados en Denver. Como
los resultados no aclaran, se repitió el estudio en Phoenix, Arizona. Ese estudio
repitió el patrón de Denver.
Figura 3. Patrones de negociación de abogados experimentados.
Patrón
Cooperativo
Negociadores
Eficientes
59%
Patrón
Agresivo
25%
Sin Patrón
45%
Negociadores
Término
Medio
Eficientes
42%
38%
Término
Medio
37%
Negociadores
Ineficientes
33%
3%
Cooperativo
Ineficientes
28%
Agresivo
Sin patrón
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¿Cuál es la estrategia más efectiva, agresividad o cooperación?
De la Figura 3 no obtenemos respuesta. Cada abordaje puede ser eficaz, término
medio o ineficaz.
La efectividad no depende del abordaje que usted adopte sino en lo que usted hace
dentro de una estrategia en particular. Veamos descripciones de negociadores
eficientes de ambos tipos.
NEGOCIADORES LEGALES EFICIENTES.
Objetivos del cooperativo.
1. Conducirse éticamente.
2. Maximizar el acuerdo.
3. Lograr un acuerdo justo.
Rasgos del cooperativo.
1. Confiable.
Ético.
Justo.
2. Cortés.
Agradable.
Con tacto.
Sincero
3. Imparcial.
4. Posición inicial realista.
5. No utiliza amenazas.
6. Deseoso de compartir información.
7. Indaga sobre la posición del oponente.
Objetivos del agresivo.
1. Maximizar el acuerdo para el cliente.
2. Obtener honorarios con ganancias para sí.
3. Superar o tener mejores estrategias que el oponente.
Rasgos del agresivo.
1. Dominante.
Enérgico.
Atacante.
2. Planifica el tiempo y la secuencia de acciones (estrategia).
Rígido.
No cooperativo.
3. Observa cuidadosamente al oponente.
4. Posición inicial no realista.
5. Utiliza amenazas.
6. Revela gradualmente la información.
7. Deseoso de dilatar los hechos.
Rasgos comunes a ambos tipos de negociadores eficientes.
1. Se basa en los hechos.
2. Se basa en la ley.
3. Observa las reglas y cortesías de su profesión.
4. Le satisface utilizar habilidades legales.
5. Abogado eficiente en los juicios.
6. Auto-controlado.
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En los objetivos cooperativos, el objetivo de puntaje más alto es la conducta ética. En
segundo lugar, maximizar el acuerdo. Al abogado cooperativo le interesa un buen
resultado, pero éste debe ser justo.
¿Cuál abordaje es mejor?.
Los negociadores experimentados usan ambos en el mundo de la negociación.
NEGOCIADORES LEGALES INEFICIENTES.
Estilo cooperativo.
Objetivos del cooperativo.
Los mismos que del cooperativo eficiente.
Rasgos del cooperativo.
1. Confiable.
Ético.
Justo.
2. Confiado.
3. Cortés.
Confiado.
Sociable.
Simpático.
4. Gentil.
Servicial.
Paciente.
Sabe perdonar.
5. Inteligente.
6. Digno.
7. Auto-controlado.
Estilo agresivo.
Objetivo del agresivo.
Los mismos que del agresivo eficiente.
Rasgos del agresivo.
1. Irritante.
2. Posición inicial no razonable.
Miente.
Utiliza el "tómelo o déjelo".
Oculta información.
Ataca.
Argumentativo.
Peleador.
Exigente.
Agresivo.
3. Rígido.
Egocéntrico.
Testarudo.
4. Arrogante.
Desinteresado por las necesidades de los otros.
Intolerante.
Hostil.
Rasgos comunes a ambos tipos de negociadores ineficientes
Ninguno
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Dra. Sara R. de Horowitz
¿QUE NOS HACE ACARAMELADOS?
Grupo 1. Los cooperativos ineficientes son confiables, éticos y justos, rasgos que
comparten con los cooperativos eficientes.
Grupo 2. Los cooperativos ineficientes son confiados, que tiene que ver con la
ineficiencia. En el diccionario, los sinónimos son: ingenuo, inocente, fácilmente
explotados, etc.
Grupo 3. Los cooperativos ineficientes son corteses, sociales, simpáticos, lo que
comparten con los cooperativos eficientes.
Grupo 4. Son gentiles, serviciales, pacientes y sabe perdonar.
Grupo 5. Son inteligentes.
Grupo 6. Son dignos.
Grupo 7. Son auto-controlados.
Mi madre decía: "No se la clave del éxito, pero la del fracaso es tratar de satisfacer al
otro todo el tiempo." Es la necesidad de ser amado y la idea de que se debe ser
agradable para ser querido.
La necesidad de ser amado no entra en el agresivo ineficiente. Los agresivos
ineficientes son irritantes.
Tomando al negociador agresivo y al cooperativo, podemos hacer las siguientes
combinaciones:
1. negociador cooperativo vs. negociador cooperativo
2. negociador cooperativo vs. negociador agresivo
3. negociador agresivo vs. negociador agresivo
1. Es la más estable. Si el problema se puede solucionar, lo van a lograr.
2. Tal vez la peor combinación. Es la raíz de la mayoría de los problemas porque
hablan idiomas diferentes.
3. Es la más inestable y la de mayor riesgo de cortar las negociaciones. Pero como
hablan el mismo idioma, se entienden.
Los negociadores cooperativos de la Figura 4 resuelven conjuntamente los problemas
y sus méritos se basan en los hechos. Los negociadores agresivos no usan
primariamente la resolución conjunta de problemas; ven a la otra parte como un
enemigo que debe ser atacado y anulado.
¿Cuál es la mejor estrategia?
Cada uno prefiere la suya: los cooperativos, la cooperativa y los agresivos, la
agresiva.
La cuestión no es qué estrategia usar sino cómo me puedo desarrollar como
negociador que puede utilizar una u otra estrategia acorde a los requerimientos
de la situación o circunstancias.
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EL NEGOCIADOR AGRESIVO.
A. Patrón típico contra un cooperativo confiado.
1. Hacer demandas altas (escalando con el tiempo).
2. Dilatar los hechos (aumentando con el tiempo).
3. Utilizar mejores estrategias que el oponente.
4. Usar intimidación.
5. No hacer concesiones.
B. Objetivos típicos de un negociador agresivo.
1. Intimidar al oponente.
Pregunta: ¿Por qué intimidar?.
Respuesta nº 1: Contra un oponente cooperativo, maximice las ganancias
propias y las pérdidas.
del oponente.
Respuesta nº2:Contra un oponente agresivo, reduzca la posibilidad de
explotación y de ataque.
C. Debilidad o riesgo del abordaje agresivo.
1. Crea tensión, desconfianza y malentendidos.
2. Reduce los acuerdos (más casos van a juicio).
3. Reduce los resultados positivos (menos ganancias conjuntas).
4. Si se va lejos, provoca represalias costosas.
EL NEGOCIADOR COOPERATIVO.
A. Patrón cooperativo típico contra un agresivo.
1. Enunciar los hechos de manera justa y objetiva.
2. Hacer demandas razonables.
3. Dar concesiones unilaterales reiteradamente.
4. Ignorar la intimidación y fanfarronerías del oponente.
5.Aceptar la representación de los hechos por parte del oponente sin cuestionar.
B. Objetivos del negociador cooperativo.
1. Establecer una atmósfera de cooperación y confianza.
2. Inducir al abogado agresivo a corresponder, basándose en los siguientes
supuestos cooperativos:
1. Si soy justo y confiable y
2. Si hago concesiones unilaterales,
3. Entonces la otra parte va a tener una obligación moral de reciprocidad
irresistible.
C. Debilidad o riesgo del abordaje cooperativo.
1. Riesgo de ser explotado (si no hay reciprocidad).
2. Riesgo de sobreactuar por la injusticia del agresivo.
El agresivo es duro y no confía en nadie, lo que lo libera de decidir en quién o en
quién no confiar. Ser agresivo maximiza sus ganancias al no tener que ceder. Busca
sólo su ganancia y no la del opositor.
Las siguientes características corresponden a negociadores cooperativos versus
agresivos:
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1.Los cooperativos buscan enunciar los hechos de modo objetivo y justo. Los
cooperativos construyen sobre un factor de seriedad; no comienzan en una posición y
luego se mueven a otro porque sí. Piensan que los problemas se resuelven por sus
méritos.
2. Los cooperativos hacen demandas razonables, consistentes con los hechos.
3.Tienden a hacer concesiones unilaterales reiteradas, no recíprocas. Se basan en el
principio de reciprocidad.
Las tácticas de mentir e intimidar que utiliza el agresivo son irrelevantes para el
cooperativo. Los negociadores cooperativos tienden a aceptar las representaciones
de los hechos que traen sus oponentes como verdaderas. El cooperativo busca
establecer un clima de confiabilidad en la mesa de negociaciones donde se puedan
compartir intereses comunes y valores. Pareciera que inconcientemente, o no
explícitamente, el cooperativo se basara en lo siguiente:
"Si yo soy justo y creíble, y si doy concesiones unilaterales reiteradamente, entonces
en algún punto del proceso de la negociación el otro lado va a reconocer mi buena fe
y va a sentir la obligación moral irresistible de devolver recíprocamente con
concesiones de valor semejante."
Este supuesto hace al cooperativo vulnerable a la explotación. El ser cooperativo es
un paso adelante, no la solución completa, pero alerta a los cooperativos respecto de
los agresivos y la necesidad de hacer algo.
VIDEO SOBRE LA NEGOCIACION "COTTONBURGER"
Acorde con un viejo proverbio,
lo que escuchamos --- olvidamos;
lo que vemos --- recordamos;
lo que hacemos --- dominamos.
Veamos qué pasa en un video de abogados en Utah. No se les dieron indicaciones
de ser agresivos o cooperativos. La única indicación fue: "Negocie sobre estos
hechos del modo que lo haría con un cliente verdadero".
Se filmaron seis negociaciones. Por casualidad, dos involucraban a un negociador
cooperativo con un oponente agresivo. No se les permitió a las partes hablarse antes
del video.
El autor dice que el video hace que la gente se desempeñe mal, que negociadores
exitosos como los citados para el video hicieran equivocaciones garrafales debido al
video y a que no se les permitió preparar la negociación. En especial, trataron al
oponente inadecuadamente.
CONCLUSIONES.
Si el cooperativo intenta satisfacer al agresivo, por ejemplo "¿Cubre este acuerdo
todos los puntos que a usted le interesan?", despierta en el agresivo demandas
extremas, y es una invitación para el abogado agresivo a escalar sus demandas. El
cooperativo se equivoca al entender las demandas del agresivo como de buena fe,
venidas de las necesidades e intereses de la otra parte, y cuando el cooperativo trata
de satisfacerlo, el agresivo lo interpreta como debilidad y escala las demandas al
extremo.
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E. ALGUNAS PREGUNTAS UTILES PARA DEBATES DE NEGOCIACIÓN.
Preguntas de Apertura.
Escuchemos sobre sus negociaciones. ¿Quién quiere comenzar? ¿Qué funcionó?
(¿Qué herramientas, habilidades u otras cosas que hayan empleado durante la
negociación o la preparación los ayudaron a alcanzar los resultados deseados?)
¿Qué no funcionó?
¿Qué podrían hacer diferente la próxima vez (si estuvieran negociando esto
nuevamente)? ¿Qué los sorprendió? ¿Qué aprendieron?
Preguntas sobre los Resultados.
¿Todos llegaron a un acuerdo?
Para los que no arribaron, ¿cuál fue el obstáculo?
Basándose en su experiencia, ¿qué haría diferente la próxima vez?
A aquellos que llegaron a un acuerdo, ¿qué les resultó útil?
Esas cosas que les resultaron útiles, ¿lo serían también en otras negociaciones?
Preguntas de Comprensión del Otro Lado.
¿Intentaron ponerse en el lugar del otro?
¿Qué efecto tuvo eso en su forma de ver el problema? ¿Y en la negociación?
¿Utilizaron escucha activa? ¿Qué efecto produjo?
¿Pudieron exponer su punto de vista de forma que la otra parte pudiera
comprenderlo?
¿Aprendieron algo de la otra parte durante la negociación que no supieran antes?
Preguntas sobre Intereses.
¿Expusieron claramente sus propios intereses durante la negociación?
¿Pudieron conocer los de ellos?
¿Pudieron concentrarse en los intereses más que en las posiciones? ¿Cómo?
Preguntas sobre Cómo Generar Opciones.
¿Alguien trató de generar opciones creativas durante la negociación?
¿Cuáles fueron las dificultades que encontraron al intentarlo?
¿De qué maneras se pueden superar estas dificultades?
¿Pudo alguien involucrar al otro lado en una exploración conjunta de opciones?
Preguntas sobre Justicia.
¿Qué rol jugó la justicia en la negociación?
¿Sintieron que el resultado al que llegaron era justo?
¿Qué hace que un resultado sea justo o no?
¿Cómo se manejan con alguien que no está interesado en tratarlo de manera justa?
¿Cuándo es conveniente abandonar la negociación?
Preguntas Generales.
¿Está bien mentir en una negociación? ¿Cuándo? ¿Por qué?
¿La negociación con los padres es diferente de la negociación con los pares? ¿Qué
pasa si vuestros padres no quieren escucharlos?
¿En que es la negociación con un novio o novia diferente de la negociación con un
amigo? ¿La negociación con alguien del sexo opuesto es distinta de la negociación
con el mismo sexo?
¿Cuál es el rol de la rabia y otras emociones en la negociación? ¿Cuál es el rol del
respeto en la negociación? ¿Qué tipo de negociaciones hay en sus propias vidas?
¿Cómo se podría aplicar lo aprendido a sus propias vidas?
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F. TRANSPARENCIAS.
"LA NEGOCIACION ES UNA FORMA DE INTENTAR RESOLVER
MEDIANTE LA PALABRA (DISCUSION) LOS PROBLEMAS QUE
SURGEN
BIEN
ENTRE
INDIVIDUOS,
BIEN
ENTRE
LAS
COLECTIVIDADES QUE ELLOS FORMAN PARTE" (LAURENT 1990)
“CONFLICTO, ES LA PERCEPCION DE LAS PARTES, DE QUE LOS
INTERESES
DE
AMBOS
NO
PUEDEN
SER
SATISFECHOS
SIMULTANEA O CONJUNTAMENTE” PRUIT D.- RUBIN J.
PUEDE SER:
⇒ CARA A CARA
⇒ PERSONA A GRUPO
⇒ ENTRE 2 O MAS GRUPOS
⇒ INTERGRUPAL O INTRAGRUPAL
⇒ ESPONTANEA O PREPARADA
⇒INFORMAL, FORMAL, Y AUN RITUAL
⇒ENTRE DISTINTOS NIVELES JERARQUICOS
⇒ENTRE JERARQUIAS IGUALES O SEMEJANTES
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NEGOCIAR ES TENER LA VOLUNTAD DE ENCONTRAR UNA
SOLUCION SATISFACTORIA PARA CADA UNA DE LAS PARTES
AFECTADAS.
NEGOCIAR
ES
CONFRONTAR
IDEAS,
SENTIMIENTOS
PARA
EVITAR QUE LAS PERSONAS SE ENFRENTEN O CONTINUEN
ENFRENTADAS.
ES INTERCAMBIAR, NO IMPONER POR LA FUERZA
SE ELIGE NEGOCIAR PORQUE:
⌦ NO SE ESTA EN SITUACION DE PODER IMPONER LA FUERZA,
SE PIENSA QUE MORALMENTE ES MEJOR
⌦ SE PIENSA QUE ES MAS EFICAZ
CINCO ESTRATEGIAS BASICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS
1) CONTENDING -SOSTENER- IMPONER
TRATAR DE IMPONER LA SOLUCION DESEADA POR UNO A LA
OTRA PARTE.
2) YELDING - CONCEDERCONSISTE EN BAJAR LAS ASPIRACIONES Y ARREGLAR POR
MENOS DE LO QUE CADA PARTE ASPIRABA. SE LLEGA A
SOLUCIONES DE BAJA CALIDAD.
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3) PROBLEM SOLVING- SOLUCION CONJUNTA DE PROBLEMAS,
BUSCAR UNA ALTERNATIVA QUE SATISFAGA LAS ASPIRACIONES
DE AMBAS PARTES.
4) WITHDRAWING - RETIRADA. SE ELIGE ABANDONAR LA ESCENA
DEL
CONFLICTO
FISICAMENTE,
ABANDONO
DE
LA
CONTROVERSIA.
5) INACTION- INACCION NO HACER NADA, ESPERAR LA PROXIMA
JUGADA DE LA OTRA PARTE.
⌦ LA RESOLUCION DE CONFLICTOS IMPLICA MUCHAS VECES LA
COMBINACION DE ESTRATEGIAS
LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DEPENDERA DE LOS
SIGUIENTES FACTORES (ENTRE OTROS):
⌦ LOS RESULTADOS QUE SE DESEAN
⌦ LAS EXPERIENCIAS PASADAS
⌦ LA POSICION DE PODER
⌦ LA RELACION FUTURA
⌦ CUESTIONES COYUNTURALES
ESTRATEGIA ES LO MACROSCOPICO, ES UN CONJUNTO DE
OBJETIVOS Y FINES.
TACTICA ES LO RELATIVAMENTE MICROSCOPICO Y SE REFIERE
A COMO IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS.
SOSTENER, CONCEDER Y LA RESOLUCION CONJUNTA DE
PROBLEMAS SON
INTENTOS DE ARREGLAR EL CONFLICTO
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RETIRADA / INACCION, ESTRATEGIAS DE BUSQUEDA DE
TIEMPO.
CADA ESTRATEGIA DEBE SER ESTUDIADA Y ENTENDIDA EN
SU CONTEXTO.
ESTRATEGIAS UNILATERALES:
CONCEDER - RETIRARSE - INACCION
POR EL CONTRARIO, SOSTENER, Y LA RESOLUCION
CONJUNTA ACTUAN SOLO SI VAN ACOMPAÑADAS DE UNA
INFLUENCIA SOCIAL EFECTIVA.
NEGOCIACION
SIETE ELEMENTOS
1. Intereses/prioridades/necesidades.
2. Opciones.
3. Compromiso.
4. Legitimidad
5. Alternativas a un acuerdo.
6. Relaciones.
7. Comunicación.
MAAAN
MEJOR
ALTERNATIVA
A UN
ACUERDO
NEGOCIADO
PAAAN
PEOR
ALTERNATIVA
A UN
ACUERDO
NEGOCIADO
BATNA
BEST
ALTERNATIVE
TO A
NEGOTIATED
AGREEMENT
WATNA
WORST
ALTERNATIVE
TO
A
NEGOTIATED
AGREEMENT
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G. PERCEPCIONES SOBRE LA NEGOCIACION
Deborah M. Kolb
1)
Interdependencia:
La
negociación
presume
interdependencia; cómo le va a uno en las negociaciones
depende de la relación establecida con la(s) otra(s)
parte(s). El desafío es diseñar un proceso que facilite la
ganancia conjunta en todos los sentidos (equitativa, crea
compromiso, fomenta la confianza).
2) Cooperación vs. competencia: Lo más importante no
es la cooperación o la competencia, el ganar o perder.
Es el interés propio esclarecido, una cuestión de
encontrar modos de satisfacer los intereses personales a
la vez que se ayuda a la otra parte a satisfacer los
propios.
3) El dilema del negociador: Las movidas cooperativas
fomentan
la
ganancia
conjunta,
pero
son
contraproducentes frente a las movidas competitivas.
Para lograr la cooperación, realice ofertas persistentes,
responda a las de los demás, y busque la manera de
promover un enfoque a un plazo más largo. Pero no
cumpla el papel de víctima; la reciprocidad funciona para
ambos lados.
4) Asimetría entre los abordajes: Resulta mucho más
fácil pasar de la colaboración a la competencia que al
revés. La confianza, una vez violada, es difícil de
recuperar. La parte violada espera una compensación; la
explotadora, al sentir culpa, puede sacrificar ganancias
futuras.
5) Movidas de apertura: Las primeras movidas y los
primeros gestos son muy importantes dado que ayudan
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a establecer un clima que puede resultar muy, muy difícil
de modificar más adelante. Lo que vemos como
opciones diseñadas simplemente para protegernos,
pueden ser percibidas por la otra parte como actos de
agresión. Las movidas cooperativas tempranas, si no se
corresponden, pueden llevarnos a sentirnos explotados.
Sea dispuesto, susceptible, indulgente y claro.
6) Percepciones parciales: Tendemos a evaluar a los
otros y a nosotros mismos de modos diferentes, y de
maneras que casi invariablemente nos dan el beneficio
de la duda. Atribuimos nuestro comportamiento
conciliador al hecho de ser personas realmente
agradables; y atribuimos el comportamiento similar de la
otra persona a un intento de manipularnos. Atribuimos
nuestro comportamiento intransigente a la situación (mal
humor, algo que la otra persona nos hizo), mientras que
atribuimos la intransigencia de la otra persona a la mala
disposición.
7) Concreción de las profesías propias: Las expectativas
y los estereotipos predeterminan las acciones de la otra
parte. Buscamos evidencia que corrobore nuestras
expectativas acerca del otro, y restamos importancia a
las rectificaciones. No nos damos cuenta de cómo
nuestro comportamiento crea la respuesta que
encontramos y entonces sentimos que nuestras
expectativas han sido confirmadas.
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H. PROCESO DE NEGOCIACIÓN.
CONFIANZA – HONOR – COMPROMISO
COMUNICACIÓN
PARAMETROS – REGLAS
PLATA EN LA MESA
ESCUCHAR
RELACIONES
CREDIBILIDAD
LARGO, CORTO Y MEDIO PLAZO
ESTRATEGIA
RECURSOS
NO DESVALORIZAR
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I.
LAS 5 “P” DEL MANEJO DEL CONFLICTO:
PERCEPCIÓN, PROBLEMA, PROCESO, PRINCIPIO Y
PRÁCTICA.
PERCEPCIÓN: bronca, temor, tensión ansiedad, etc.
PROBLEMA: cargos disciplinarios, ruidos, mal práctica, divorcio,
despido.
PROCESO: rendirse, retirar, negociar, mediar.
PRINCIPIOS: eficiencia, participación, justicia, confianza
PRÁCTICA: poder, autointerés, situación única, combinando
procesos.
PERCEPCIÓN: Qué nos viene a la mente cuando escuchamos la palabra conflicto?
comúnmente incluye bronca, temor, ansiedad, tensión, frustración, desconfianza,
hostilidad, daño, destrucción.
Reflejan la parte negativa pero también está la parte positiva como crecimiento
personal, desafío intelectual, excitación, estimulación, etc.
PROBLEMAS: Tipos de problemas en que nos encontramos involucrados: entre
consumidor y el negocio, empleador - empleado, supervisor - subordinado, padre hijo, cónyuges, médico - paciente, docente - alumno, nación y nación, etc. La lista no
es completa pero nos sirve para aclarar y reforzar algunas conclusiones:
◊ Las disputas ocurren frecuentemente y no ocasionalmente; son parte de nuestras
vidas.
◊ Cualquiera puede estar involucrado en una disputa y la disputa no está reservada
para sólo situaciones especiales.
◊ Las disputas difieren, algunas son complicadas o importantes, otras simples o
triviales.
◊ Las necesidades de tiempo, dinero o equipos especiales para resolver una disputa
puede variar acorde a su complejidad, esfuerzos de paz, recursos, etc.
PROCESO:
El proceso es el que nos ayuda a resolver una disputa. Cómo lo podemos lograr bien,
es otra cuestión.
Hay un mito destructivo que piensa que las disputas son inherentes e irresolubles.
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¿Cómo podemos resolver disputas? Podemos hacer algunas cosas como:
rendirnos, retractarnos, evitar manejar, boicotear, hacer huelga, crear fuerza de
trabajo para estudiar la cuestión, consultar expertos, litigar, votar, negociar, mediar,
arbitrar, buscar apoyo legislativo, amenazar, luchar, escribir una carta a un diario,
concurrir a los efectos reales de nuestro rol o autoridad, mentir o engañar, consultar
amigos o consejeros.
Otros de los métodos antes citados, luchar, votar, litigar, concurrir a la autoridad de
nuestro rol tienen dos características esenciales:
1) alguien gana y otro pierde;
2) excepto en el caso de lucha, todos aceptan el proceso y acuerdan obedecer su
resultado aún cuando sea contrario a lo que se está tratando de obtener.
PRINCIPIOS: Una negociación o mediación opera sobre principios. El negociador o
mediador tiene herramientas que deberemos analizar:
◊ ¿Qué implica que alguien se compromete?
◊ ¿Puede el mediador presionar a las partes para que se comprometan para
negociar efectivamente?
◊ ¿Debiera el mediador intentar que las partes que no confían unas de otras
negocien entre sí? Qué ocurre en negociación?
◊ ¿Qué es el poder, y cómo puede el negociador o el mediador determinar si hay
desbalance de poder entre las partes?
◊ ¿Qué implica para un grupo representar a un electorado más amplio, y cómo sabe
uno que los representantes correctos están involucrados en la discusión mediada?
◊ ¿Cómo determina uno que los esfuerzos de la mediación han sido exitosos?
Debemos anteponer una pregunta cuando queremos resolver una disputa:
¿Por qué elegimos o preferimos un proceso determinado para resolver la
disputa sobre otros modos de resolverla?
Debemos contestar esta pregunta fundamental :
1) Necesitamos desarrollar un juego de estándares para evaluar cada proceso de
resolución de disputas. Tales estándares incluyen lo siguiente:
1) Eficiencia (Tiempo y dinero) Desde la perspectiva de los participantes del
proceso
2) El grado y precisión de los hechos necesarios para adoptar decisiones
3)
Precedentes establecidos por los resultados
4) En la sabiduría de los resultados
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5) El grado de la participación en el proceso de resolución de disputas de aquellos
que deben vivir con los resultados
6) Grado de satisfacción con el resultado y su durabilidad
7) La justicia y equidad del proceso
8)
El precedente que se ha establecido en el uso de este proceso para resolver
esta disputa particular
9) El impacto de utilizar el proceso de resolución de disputas en la cualidad de la
relación entre las partes disputantes
10) Los costos administrativos para implementar el proceso
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J. BASADO EN: "SOBRECOMPROMISO Y ENTRAPMENT"1:
Una de las razones por las que las transformaciones que ocurren durante la escalada
tienden a persistir es porque comprometerse en una conducta contenciosa tiende a
producir cambios en los procesos psicológicos y grupales que luego refuerzan estos
compromisos. En parte se debe a la tendencia de racionalizar nuestra conducta, y en
parte a los procesos de “sobrecompromiso”, un fenómeno humano disfuncional pero
penetrante / invasor.
NOTAS SOBRE EL JUEGO “EL REMATE DEL DOLAR” (DOLLAR AUCTION).
El juego es el siguiente:
Se invita a varias personas a participar en el remate de un billete; deben decir sus
ofertas hasta que se llega a una oferta alta. El mejor postor se lleva el billete a cambio
de la suma que ofertó. Por ejemplo, si la oferta era 15 centavos, el ganador se llevaría
85 centavos (1 dólar menos 15 centavos). El “gancho” de este juego es que el
segundo mejor postor también debe pagar al rematador la suma que ofertó, pero no
recibe el billete a cambio. Por lo tanto, si el remate se detuvo con una oferta de 35
centavos y la anterior había sido de 25 centavos, el ganador se llevaría un total de 65
centavos y el segundo mejor postor debería pagar 25 centavos al rematador.
Por lo general la gente comienza esta juego haciendo ofertas muy bajas, ¿y por qué
no? Si se puede ganar un billete con una oferta de 10, 20 o 30 centavos, ¿por qué no
tratar? Tal vez nadie más quiere jugar. Pero desgraciadamente, otras personas
razonan del mismo modo, y por lo tanto comienzan a hacer ofertas. Eventualmente, la
oferta llega a 1 dólar (que es el valor del premio), y en este momento suceden dos
cosas importantes: a. el número de jugadores se reduce hasta que quedan sólo los
dos mejores postores
b. el foco de atención de los postores cambia de la preocupación inicial por maximizar
la ganancia a la preocupación por minimizar las pérdidas
Cuando la oferta pasa el dólar, la cuestión ya no es cuánto puede ganar uno sino
cuánto uno puede no perder.
¿Por qué la gente no abandona en este punto? Principalmente, porque son
concientes de cuánto tiempo y dinero han gastado y no quieren abandonar esta
“inversión”. Además, ambos continúan con la esperanza de que el otro va a dejar de
jugar, aceptar la pérdida, lamerse las heridas y abandonar la escena, dejándole la
victoria al jugador sobreviviente. El problema es que si los jugadores razonan de este
modo, ninguno va a abandonar el juego y la escalada de conflicto continuará.
A medida que el conflicto crece con cada aumento de la oferta, comienza otra
transformación. La preocupación por maximizar las ganancias, que luego dio lugar a
la preocupación por minimizar las pérdidas, ahora es suplantada por la determinación
de asegurarse que, aunque uno está seguro de que va a perder, el otro jugador
pierda por lo menos lo mismo. Es en este punto del Remate del Dólar que aparece la
preocupación por no parecer un tonto ante el adversario, y los jugadores comienzan a
preocuparse cada vez más por la “pérdida de imagen”.
Este juego sugiere que en la escalada de conflictos la gente tiende no sólo a
comprometerse con algún objetivo (como derrotar a la otra persona) sino también a
sobrecomprometerse de modos que parecen irracionales para la mayoría de las
personas no involucradas. Pero ¿cómo explicar el sobrecompromiso? ¿Por qué la
gente se compromete y comprometen sus recursos más allá de lo razonable? Para
responder, es necesario explorar algunas características conceptuales del proceso de
entrampamiento.
1
Rubin Jeffrey ; " Social Conflict"; 1986 Mass. EEUU
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CARACTERÍSTICAS DEL ENTRAMPAMIENTO.
Es una forma especial de escalada en la que las partes gastan más tiempo, energía o
dinero en el conflicto de lo que parece apropiado o justificado, acorde a estándares.
Hay tres características de situaciones que llevan al entrampamiento:
A) Debe ser posible que la parte considere el mismo parámetro (tiempo, dinero, vidas
humanas) como una inversión o como un gasto.
B) A medida que el tiempo pasa o se invierten mas recursos en las situaciones de
entrampamiento, aumentan los costos , y a su vez aumenta la proximidad a la
meta deseada, como resultado, cuanto mas tiempo la parte se mantenga en una
situación de entrampamiento, le será mas difícil salir.
C) De las dos posibles decisiones
extremas que puede tomar, es decir,
COMPROMISO TOTAL, O RETIRADA, la primera está favorecida por las
circunstancias. Si se retira es por que la presión por el premio o meta no es
mayor que la opuesta.
Ejemplos:
a) individuo que trata de decidir cuanta plata invertir en el arreglo de un auto viejo.
b) cuanto tiempo esperar al colectivo o a un amigo.
c) las mas interesantes involucran dos o mas individuos, grupos o naciones; ej.,
huelguistas que no abandonan la huelga para no reconocerla como perdida.
Cuanto mas tiempo una parte se aferra a una posición intransigente, mas obligados
se sienten a justificar esta posición, persistiendo en la intransigencia.
ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL ENTRAMPAMIENTO
Incluiremos algunos factores que promueven el entrampamiento, y por lo tanto,
conducen a que la escalada persista:
a) Ausencia de límites: Personas a las cuales no se les pide que especifiquen los
límites de su involucración en una tarea que conduce potencialmente al
entrampamiento, quedan mas atrapadas que personas que fijan un límite con
anterioridad.
b) Ausencia de conciencia de espacios de tiempo: Cuando lo que se invierte es el
tiempo, por ej. esperando en el teléfono, el problema es la falta de referentes
naturales para decidir si continuar. Uno está involucrado pasivamente , y no debe
decidir si comprometer mas recursos. La gente es particularmente vulnerable a
quedar atrapada en esas situaciones. Existe evidencia que sostiene la percepción
de que un modo de evitar quedar atrapado en tales situaciones es introduciendo
mecanismos que permitan fragmentar la involucración para permitir evaluaciones
periódicas del proceso; a los participantes atrapados se los paraba cada tres
minutos, preguntándoles si querían parar o seguir, y el sólo hecho de hacer la
pregunta llevo a los participantes a abandonar la situación de entrampamiento, el
doble respecto de aquellos a los que no se consultó.
c) Falta de importancia del costo incurrido: Los puntos de detención no sólo
permitieron a los que tenían que decidir que fragmentaran su involucración, sino
también les recordó los costos asociados a continuar participando. Al no existir
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43
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estos recordatorios, es muy probable que continúe y aumente el entrampamiento.
Este punto fue demostrado en un estudio , en el cual los participantes, tenían una
grilla de pagos, que describía los costos de la inversión, en cada uno de los
posibles puntos de detención; si bien los participantes tenían la grilla no se les
indico usarla o consultarla, aquellos que no la consultaron, es decir que no
consideraron la importancia de los costos, quedaron mas atrapados que el resto,
este efecto es sorprendente impactante , especialmente cuando se brinda o no,
información acerca de la importancia de los costos al comienzo de la tarea que
conduce al entrampamiento, antes que entren en juego las presiones hacia el
sobrecompromiso.
d) Necesidad excesiva de salvar la imagen: A medida que el conflicto se
intensifica entre las partes, las mismas se preocupan extraordinariamente pues
cualquier gesto conciliador o amable, puede implicar debilidad y permitir así un
explotación futura. En términos de entrampamiento podemos decir que a la lista
de fuerzas que presionan a una parte a persistir en una escalada de conflicto
(proximidad o valor del objetivo, costo de abandonar la inversión) se le puede
agregar la preocupación de no ser humillado por el otro.
Resumen:
Más allá de la percepción selectiva, las profecías autocumplidas y los cambios
estructurales que hacen que persista la escalada, existen otras fuerzas que hacen
que las personas no abandonen sus inversiones tácticas. En general, un compromiso
que puede haberse hecho al comienzo con ciertas restricciones, en la escalada es
seguido por el manejo cognitivo que lleva a la parte a justificar este compromiso y los
costos incurridos al renovar el compromiso de modos que no son sensatos. Y cuando
dos personas compiten de este modo, los resultados pueden ser peligrosos.
CONCLUSIÓN.
Hemos descrito ciertos mecanismos que mantienen y a veces aumentan las
transformaciones que ocurren durante la escalda de conflicto. Estos mecanismos
perpetúan los cambios en la psicología individual, los procesos grupales y la
estructura de la comunidad que anteceden y preceden la interacción contenciosa. La
mayoría de estos mecanismos afectan la amplia relación entre las partes en
consideración, además del modo en que se maneja el conflicto sobre una cuestión en
particular. Hacen que sentimientos, actitudes, percepciones, normas y tipos de
liderazgo persistan como residuos más allá del fin de un conflicto particular. Estos
residuos luego fomentan el desarrollo de otros conflictos y el uso de tácticas
contenciosas. En estas circunstancias es más apropiado hablar de la escalada de una
relación conflictiva más que hablar de la escalada de un conflicto.
Sabemos que los conflictos no continúan escalando para siempre. En algún punto el
alboroto se aquieta, y el conflicto comienza a debilitarse.
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Dra. Sara R. de Horowitz
K. ESCALADA DE CONFLICTO.
ESTANCAMIENTO / IMPASSE.
La escalada es el agravamiento de un conflicto, por el cual este
crece:
•
•
•
•
aumentan los temas en litigio y las partes involucradas,
•
Estas transformaciones son rápidas y las partes no tienen conciencia
de ellas.
•
Lo difícil de la escalada es que una vez que comenzó es difícil de
revertir el proceso.
se pasa de criticar el hecho a criticar a la persona,
de tácticas livianas a tácticas pesadas,
y de querer satisfacer las necesidades de uno a tratar de lograr que el
otro pierda, cambio motivacional
Cuando la gente piensa que no va a conseguir lo que busca y deja de
negociar, estamos ante un estancamiento o impasse, punto donde las
cosas tienden a no empeorar; pueden seguir igual o mejorar.
•
La perspectiva psicológica focaliza en la percepción de las partes
más que en la realidad.
•
La realidad es importante; pero lo relevante es lo que la gente
piensa de la realidad más que la realidad en sí misma
•
Las personas involucradas en un conflicto se perciben a sí mismas en
la posición correcta, justa y perciben al otro lado como intransigente
y/o impidiendo la resolución.
•
Cuanto menor es el contacto o diálogo entre las partes, mayor es el
riesgo de que ocurra una escalada del conflicto.
TRANSFORMACIONES
Las transformaciones que ocurren en la escalada son las siguientes:
1ª transformación: Aumentan las cuestiones en litigio: una pelea por una
cuestión se transforma en una pelea por múltiples cuestiones, se
recuerdan y agregan hechos del pasado. Por ejemplo, una discusión
por no prestar un libro se extiende a “el mes pasado me rompiste un
mapa”, etc.
2ª transformación: Fracasar en un hecho o acción pasa a ser un defecto
de personalidad. Para Rubin esto es dramático pues ocurre sin que
las partes tengan conciencia. Por ejemplo, de haberse olvidado de
comprar el diario se pasa a que la persona es un irresponsable, etc.
3ª transformación: Se pasa de tácticas livianas a pesadas; de pedido a
amenaza; de hablar a empujar; hacer uso de la coerción, etc. Por
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Dra. Sara R. de Horowitz
ejemplo, de pedir por favor a amenazar si no lo haces (“te voy a
golpear”).
4ª transformación: Es motivacional; al comienzo de un conflicto las partes
buscan su propio beneficio (satisfacer sus intereses), luego buscan
prevalecer, ganar al otro y finalmente: "si yo tengo que perder, que la
otra parte pierda más que yo".
5ª transformación: Aumento de las partes involucradas: una disputa que
es entre dos partes se complejiza al involucrar más gente: la familia,
compañeros de estudio, etc.
Causas de la Escalada
-
ambas partes tienen aspiraciones altas;
falta de confianza entre las partes;
distancia, inexistencia de lazos entre las partes;
ambas partes se autoperciben como fuertes;
vínculos antagonistas o beligerantes entre las partes;
polarización de visiones;
deseo de tomar la ley en las manos
dilación del conflicto y falta de resolución;
subgrupos que se involucran;
abandono, inacción;
agravios entre las partes;
argumentos ilógicos, falta de criterios justos;
inflexibilidad de la partes;
palabras e insultos que hieren los sentimientos;
juego sucio de las partes.
Estancamiento o Impasse
Cuando la gente piensa que no va a conseguir lo que busca y deja de
negociar, estamos ante un estancamiento o impasse, punto donde las
cosas tienden a no empeorar; pueden seguir igual o mejorar. Es
importante que los mediadores comprendan este punto.
Las partes están en transición, del deseo de herir y hacer sufrir al otro y/o
no tener recursos, comienzan a visualizar la posibilidad de colaboración.
Eso no implica que se amen, pero sí que pueden trabajar hombro a
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hombro. El estancamiento puede ser un modo de resistencia al cambio
que ha de venir, puede ser un paso antes de ceder en las negociaciones.
La función del mediador en esta etapa es ayudar a las partes a salvar la
imagen y resolver el dilema de ser el primero en ceder y que parezca un
fracaso.
La mediación busca ayudar a que las partes acuerden, lo cual implica
llegar a ponerse de acuerdo en pautas y conductas futuras. Sin embargo,
esto no implica la resolución del conflicto, que involucra una modificación
de actitudes y modos de percibir la situación. No debemos desvalorizar
un acuerdo que termina el litigio a través de pautas sin resolver su raíz,
pues puede ser el primer paso necesario para la resolución.
REDUCIENDO EL CONFLICTO
Rubin aporta una lista exhaustiva de modos de reducir el conflicto,
utilizando ganchos psicológicos. Cuando el problema es la percepción
selectiva, podemos usar técnicas para maximizar la individualización.
Cuando la gente tiene la percepción distorsionada, sólo ve evidencias
que sostienen sus hipótesis respecto de la otra parte, pero no perciben
evidencias que las contradigan.
Las técnicas para desescalar un conflicto propuestas por Jeffrey Rubin
son:
-
contacto con el otro lado (el mediador como puente entre las partes)
-
flexibilidad (ayudar a las partes a flexibilizar su posición)
comunicación (aclarar y mejorar la comunicación)
crear impulso hacia la paz (reenmarcar positivamente diferenciando la
intención del efecto)
cambio de encuadre (pasar a caucus)
salvar la imagen de cada parte (aumentar la responsabilidad)
TACTICAS POSIBLES
•
Minimizar la escalada, restándole importancia “hablando de bueyes
perdidos”
• Intentar crear estabilidad.
• Intentar comprometer a las partes.
• Dejar enfriar los ánimos.
• Dar tiempo.
• Innovar, hacer algo distinto.
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Dra. Sara R. de Horowitz
L. "NIVELES DE ANALISIS (DE LOS CONFLICTOS)"
"En busca de un conocimiento generalizable"
Jeffrey Z. Rubin, George Levinger
del libro “Conflict, Cooperation and Justice”, Jossey Bass Ed. 1995
Foco del conflicto en las diferentes disciplinas. Hasta los 60’s
Matemáticos y economistas: Teoría del Juego y Utilidad
Ciencias políticas: PODER
Sociólogos: Estructura organizacional y grupo
Psicólogos: cognición,
Teoría de las toma de decisiones
Ciencias Políticas: Analizan alrededor del concepto de estado
1973: Morton Deutsch: “Resolución de Conflicto”
propone
una
“Teoría
del
Conflicto” y “similar” en diferentes campos.
Surge un campo interdisciplinario del conflicto, y un lenguaje compartido para
describir conceptos. Queremos entender lo común y lo diferente y cómo el conflicto
está en diferentes niveles conectado o dividido por barreras y puentes conceptuales.
Algunos autores nos previenen de generalizar (Bonham 1971; Deutsch 1973;
Druckman 1990...)
Acá buscamos similitudes y diferencias.
Similitudes entre el conflicto Interpersonal e Internacional
Todo conflicto social:
1. Deriva de la divergencia percibida de intereses.
2. Puede ser
en un número limitado de modos.
3. Se puede solucionar por cambio de conductas o actitudes
4. Contiene una mezcla de motivos
5. Conduce a cambios que van de puramente destructivos a puramente constructivos
6. Proviene de una amplia gama de antecedentes causales
Conflicto social implica: Percepción de intereses divergentes (lo sean o no en
realidad)
• que ocurren entre individuos o estados
• entre grupos u organizaciones
• implican algún grado de incompatibilidad percibida entre las metas o medios
preferidos por las partes para lograr objetivos similares.
Fuentes del conflicto
• Derivar de competencia por recursos limitados
• Diferencias en valores o creencias (ideología)
• Definición de relaciones que difieren (Matrimonio pelea por el uso de un bien:
recursos, tener o no hijos: valores o creencias
• cuan dependiente o cuanta libertad debe tener uno y otro (dif. de relaciones)
Estados pelean por:
• Uso de afluentes costeros (recursos)
• libre intercambio de bienes con o sin impuestos (valores o creencias)
• ayuda en tiempos de crisis (relaciones)
A veces las partes no están de acuerdo cual es el problema (no están en igual
página)
Modos de responder al conflicto
Conflicto entre individuos, grupos u organizaciones. Se puede responder con:
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Dra. Sara R. de Horowitz
•
DOMINACION (Poder): Ocurre cuando un lado intenta IMPONER su deseo por
medios físicos o psicológicos
Entre:
INDIVIDUOS
ESTADOS
GRUPOS
ORGANIZACIONES
abuso físico o culpa
embargo o guerra
excluir o vandalismo
sabotage o deprestigio
•
CAPITULACION: Una parte unilateralmente cede las demandas o expectativas de
la otra
Ej.:Madre golosinas al hijo.
Ej.:Gobierno da subsidio.
Deriva de percibir al otro como fuerte o de motivos instrumentales (necesidad de que
colabore con votos)
• ABANDONO: Del conflicto:-por enojo en un matrimonio
-romper relaciones diplomáticas
•
INACCION: Un lado deliberadamente no hace nada esperando que el tiempo le
de ventaja
Ej.:chico hacer los deberes , Ej.:Industrias: polución
Ej.:Minorías que parecen ignorar el conflicto
•
NEGOCIACION: Dos o más partes independientes que intercambian ofertas para
llegar a un acuerdo
Ej.:Matrimonio: lugar vacaciones, Países: acuerdos comerciales
• INTERVENCION DE TERCERO: Que entra para ayudar a solucionar a diferenciar
facilitador-interventor-mediador
Mezcla de motivos subyacentes
Todo conflicto se debe a los siguientes motivos:
COMPETENCIA: Ganar a expensas de otro
COOPERACION: Llegar juntos
INDIVIDUALISMO: Seguir los propios objetivos sin importar lo bien o mal que le va a
los demás. En general hay mezcla de motivos. Interdependencia :
Negativa,
Positiva
Si uno tiene lo que el otro necesita se necesita colaboración
Lax y Sabenius: Crear valor = expandir recursos y reclamar valor = dividir la torta
entre las partes
ACUERDO VS. RESOLUCION
ACUERDO: Refiere a cambios de conducta. Puede ser forzado.
RESOLUCION: Refiere a cambio de actitudes. No es forzado
Resolución de Conflictos: Nuevos patrones de interacción
CONFLICTO DESTRUCTIVO VS. CONSTRUCTIVO
Conflicto destructivo: Daña las relaciones y a la gente
Conflicto constructivo: Mejora las relaciones. Las partes dan sus puntos de vista, sus
intereses, buscan soluciones beneficiosas.
CONDICIONES ANTECEDENTES
Contexto físico: Lugar, Oportunidades de comunicación
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Dra. Sara R. de Horowitz
• Límite de tiempo
Contexto social: Número de disputantes
• Grado de apertura del conflicto, intervención de tercero
• Relación de las partes, Expectativas individuales
• Estilos de personalidad, Contexto de las cuestiones:
• Número de cuestiones, Secuencia, Envoltorio
Cada variable impacta en el manejo del conflicto
Fuentes comunes de conflictos:
Malinterpretar las intenciones del otro. Número de cuestiones.
La arena internacional contiene más conflictos que la interpersonal.
Las cuestiones permiten intercambio pues para cada parte hay cuestiones que tienen
diferente valor. (A puede ceder lo que a B le interesa y viceversa).
Salida Es más fácil abandonar el conflicto interpersonal que el internacional.
Es más fácil divorciarse que cortar relaciones.
J.Paul Sartre notó que si no se puede abandonar la escena el conflicto se intensifica.
ASIMETRIA DEL PODER
La simetría del Poder permite la estabilidad en las relaciones.
Hay desigualdad en la relación padres-hijos, maestros-alumnos, como entre varios
grupos y organizaciones.
En la arena internacional la simetría es la EXCEPCION de la regla, hay asimetría
entre EEUU y Bali.
Los recursos son asimétricos entre estados. El rico se vuelve más rico y el pobre más
pobre.
Una consecuencia es que los más poderosos imponen su deseo a los débiles, que
tienen pocas opciones: aceptar lo impuesto o resistencia armada.
Simetría puede derivar en guerra fría.
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Dra. Sara R. de Horowitz
CURRÍCULUM VITAE
SARA ROZENBLUM DE HOROWITZ
Jerónimo Salguero 2142 8º piso (1425) Buenos Aires
(011) 4826-1208 - [email protected]
Dra. en PSICOLOGIA CLINICA, UB, 1985
Co-fundadora y Presidenta de ASOCIACION RESPUESTA PARA LA PAZ,
Asociación Civil sin fines de lucro dedicada a capacitación y práctica de
alternativas a la resolución de conflictos y adopción, 1995 a la fecha
MEDIADORA del Ministerio de Justicia de la Nación Nº 15, Expediente 99.808/95.
Nombramiento: 29 de Mayo de 1995
Miembro de TRANSCEND, una red global para la paz y el desarrollo, creada por
Johan Galtung, 2001 a la fecha
Miembro de IPRA (International Peace Research Association), 2000 a la fecha
Miembro de ACR (Association for Conflict Resolution), Washington DC, EE.UU. Fusión
de AFM (Academy of Family Mediators), SPIDR (Society of Professionals in Dispute Resolution) y
CREnet (Conflict Resolution in Education Network). Miembro de AFM desde 1995, de SPIDR desde
1996 y de CREnet desde 1996
ASESORA (Councellor) de la Comisión de Educación para la Paz (PEC) de IPRA,
2000 a la fecha
ASESORA del Toda Institute for Global Peace and Policy Research, Japón/Hawaii,
2000 a la fecha
INVESTIGADORA del Grupo de Trabajo sobre Justicia Social y Crecimiento
Económico, que trata el tema Lived Experiences of Globalization, en el marco del
projecto de investigación internacional GRAD organizado por Toda Institute.
BECARIA de la Rockefeller Foundation, Bellagio Study and Conference Center, Italia,
febrero/marzo de 2001
FORMACIÓN en RESOLUCION DE CONFLICTOS en la UNIVERSIDAD DE
HARVARD, Cambridge, Massachusetts, EEUU, Prof. Stone y Prof. Patton, año 1995;
Prof. F. Sander, L. Singer y M. Lewis, y Prof. R. Mnookin, G. Friedman y L. Sanchez,
año 1994; Prof. Roger Fisher, Prof. Elizabeth Bartholet, Prof. Frug, y Prof. Von
Mehren, año 1993
Asesoramiento y capacitación en Negociación y Mediación a las siguientes
entidades:
Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, UBA – Depto. de Posgrado
Facultad de Psicología, UBA – Secretaría de Posgrado
Facultad de Ciencias Sociales, UBA – Secretaría de Posgrado
Facultad de Agronomía, UBA - Programa de Agronegocios y Alimentos
Universidad de San Andrés, Departamento de Humanidades
Consejo Profesional de Ciencias Económicas
Consejo de Profesionales en Sociología
Ministerio de Justicia de Córdoba
Tribunal Superior de Córdoba
Tribunal Superior de Chubut
Cámara de Comercio de Misiones
Asoc. de Ingenieros Agrónomos del Sur de Santa Fe
AACREA
INTA
CEDIM
AMEFA - Asociación de Mujeres de Empresas de Familia
Aerolíneas Argentinas (área Sistemas)
ING Insurance
Laboratorios Rontag
El Galgo SA
Programa de Agronegocios y Alimentos / Área de Consultoría, Investigación & Desarrollo
51
CURSO DE NEGOCIACIÓN PROFERTIL
Dra. Sara R. de Horowitz
Docencia:
Directora y Docente Responsable, desde 1995, del PROGRAMA
INTERDISCIPLINARIO DE NEGOCIACION Y MEDIACION: ALTERNATIVAS A LA
RESOLUCION DE DISPUTAS2 (160 horas).
Especializaciones: NEGOCIOS, MEDIACION AVANZADA, LABORAL, FAMILIAR,
COMUNITARIA y EDUCATIVA.
Secretaría de Posgrado, Facultad de Psicología, UBA. 1994 a la fecha
Departamento de Posgrado, Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, UBA. 1995 a
2000.
Docente responsable del curso: “Negociación”, PROGRAMA DE AGRONEGOCIOS
Y ALIMENTOS, Depto. de Posgrado, Facultad de Agronomía, UBA, 2000 a la fecha.
Docente responsable del curso: “Conflicto en la Comunicación, los Medios y en la
Arena Politica”, Departamento de Posgrado, Facultad de Ciencias Sociales, 1998.
Capacitaciones dadas en el extranjero:
• Capacitación
en
MEDIACION
EDUCATIVA
CON
ADOLESCENTES;
CAPACITACION E INVESTIGACION EN MEDIACION; y MEDIACION FAMILIAR,
Facultat de Pedagogía de la UNIVERSITAT DE BARCELONA, España, marzo de
2002
• Capacitación en MEDIACION EDUCATIVA a ALUMNOS (20 horas),
DIRECTIVOS (20 horas), DOCENTES (20 horas), y NEGOCIACION para
PATRONATO (10 horas), Colegio Maguen David, México DF, agosto de 2001.
• Especialista y Disertante en MEDIACIÓN EDUCATIVA, convocada por Unicef y
Ministerio de Educación de Santiago de Chile, 9 al 11 de marzo de 1999.
• Capacitación en MEDIACION (30 hs.), ESCUELA DE LEYES de la UNIVERSITAT
DE BARCELONA, ESPAÑA, 13 al 21 de noviembre de 1998.
• Disertante en la Conferencia: NEGOCIACION Y MEDIACION, ESCUELA DE
NEGOCIOS de la UNIVERSITAT DE BARCELONA, ESPAÑA, noviembre de 1998
• Cursos de MEDIACION COMUNITARIA (10 hs.) y MEDIACION FAMILIAR (12
hs.) FOMED, BARCELONA, ESPAÑA, noviembre de 1998.
Capacitaciones dadas en el interior:
• Pcia. de SANTA CRUZ
Curso de MEDIACION EDUCATIVA (44 hs.), Escuela "Domingo Savio", Río
Gallegos, abril y mayo de 2001
• Pcia. de CHUBUT
a) Curso de ENTRENAMIENTO EN MEDIACION PARA JUECES DE PAZ (30 hs.),
Tribunal Superior de Justicia de Chubut, Sarmiento, 14 al 16 de diciembre de 2000
b) Curso INTRODUCTORIO DE MEDIACION PARA JUECES DE PAZ (20 hs.),
Tribunal Superior de Justicia de Chubut, Trelew, 28 y 29 de mayo de 1999
c) Curso de ENTRENAMIENTO ESPECIALIZADO EN MEDIACIÓN FAMILIAR (20
hs.), Tribunal Superior de Justicia de Chubut, Trelew, 19 al 21 de marzo de 1999
• Pcia. de CORDOBA
a) Ateneo de NEGOCIACION: PROYECTO DE HARVARD, Asociación de
Magistrados y Funcionarios del Poder Judicial de la Pcia. de Córdoba, 17 de
noviembre de 1999
2
Los programas de la carrera cuentan con la homologación del Ministerio de Justicia de la Nación, Resolución
No. 284/98 y No. 284/98 respectivamente.
Programa de Agronegocios y Alimentos / Área de Consultoría, Investigación & Desarrollo
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CURSO DE NEGOCIACIÓN PROFERTIL
Dra. Sara R. de Horowitz
b) JORNADAS DE MEDIACION FAMILIAR: “Revinculación: Mediación en caso de
Rupturas Familiares” (10 hs.) e “Indicadores de Abuso y Maltrato” (10 hs.),
Asociación de Magistrados y Funcionarios del Poder Judicial de la Pcia. de Córdoba,
18 y 19 de noviembre de 1999.
c) Curso de MEDIACION FAMILIAR (30 hs.), Tribunal Superior de Justicia de
Córdoba, agosto y noviembre de 1998.
Disertante:
• Democratization in the Context of Global and Regional Conflicts, GRAD
Planning Conference. Participante activa en el Grupo de Trabajo sobre Justicia Social
y Crecimiento Económico, que integra el projecto de investigación GRAD organizado
por Toda Institute de Japón/Hawaii. Magdalen College, Oxford University, Inglaterra,
17 al 20 de mayo de 2002.
• “Conflicto y violencia en la escuela” en:
a) Congreso CONVIVENCIA ESCOLAR Y VIOLENCIA, Pcia. de Córdoba, mayo de
2000.
b) Congreso CONVIVENCIA ESCOLAR Y VIOLENCIA, Pcia. de Córdoba, octubre
de 2000.
c) Seminario organizado por REDES, en UMSA, Bs. As., 5 de julio de 2001
• 18th CONGRESO IPRA: “CHALLENGES FOR PEACE RESEARCH IN THE 21ST
CENTURY”, Tampere, Finlandia, 5 al 9 de agosto de 2000.
• 7th CONGRESO INTERNACIONAL “ON CONFLICT RESOLUTION”, Harmony
Institute, Rusia y Common Bond Institute, EE.UU. San Petesburgo, Rusia del 7 al 12
de mayo de 1999.
• 13th CRENET CONFERENCE: “CONFLICT RESOLUTION EDUCATION:
BUILDING BRIDGES WITH YOUTH, ADULTS & COMMUNITIES”, Columbus, Ohio,
19 al 22 julio de 1998.
• Seminario “NUEVAS RESPUESTAS AL CONFLICTO EN LA ESCUELA: Escuela
de Educación, Universidad de San Andrés, 20 de mayo de 2000 y 19 de mayo de
2001.
Organizadora y coordinadora general de:
• Seminarios dictados por JOHAN GALTUNG del 16 al 19 de octubre de 2001,
Asociación Respuesta, Buenos Aires.
• Seminarios dictados por ROBERT BENJAMIN, ex-presidente de la ACADEMY
OF FAMILY MEDIATORS, Washington, EEUU, durante el mes de abril de 1996 y
octubre de 1998 en Argentina.
• CURSO DE NEGOCIACION Y MEDIACION, Kennedy School of Government,
Harvard University, Cambridge, Massachusetts, EEUU, julio de 1997, a cargo de los
Prof. MICHAEL WHEELER, Prof. DEBORAH KOLB, el Prof. MICHAEL WATKINS, y
el Prof. ROBERT MNOOKIN
• CURSO DE NEGOCIACION AVANZADA y MEDIACION, Kennedy School of
Government, Harvard University, Cambridge, Massachusetts, EEUU, agosto de
1996, a cargo de los Profs. ROGER FISHER, HOWARD RAIFFA, DANNY ERTEL,
JULIO DE CARO y MICHAEL WATKINS.
• Cursos dictados por DEBORAH M. KOLB, directora del PROYECTO DE
NEGOCIACION DE HARVARD, Escuela de Leyes de Harvard, Cambridge,
Massachusetts, EEUU, durante el mes de mayo de 1996 en Argentina.
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CURSO DE NEGOCIACIÓN PROFERTIL
Dra. Sara R. de Horowitz
Libros publicados:
Autora del libro y video MEDIACIÓN EN LA ESCUELA: Resolución de Conflictos
en el Ambito Educativo Adolescente, Aique Grupo Editor, 1998.
Co-autora y compiladora del libro y video MEDIACION, UNA RESPUESTA
INTERDISCIPLINARIA, Editorial EUDEBA, 1997
Autora del libro ADOPTAR: LO LEGAL, LO PSICOLOGICO Y LO SOCIAL, Editorial
Kagierman, 1990.
Autora de diversos artículos en temas relacionados a “Adopción”, “Negociación”,
“Mediación” “Conflicto” y “Paz”.
Otros antecedentes:
MEDIADORA en conflictos familiares, comunitarios, laborales y escolares, 1994 a la
fecha.
ASESORA y MEDIADORA en conflictos familiares para el Juzgado Civil nº 81 a cargo
de la Dra. Pérez Catón, 1994 a la fecha, y Juzgado Civil nº 87 a cargo de la Dra.
Varela, 2000 a la fecha.
ASESORA en casos de conflictos familiares para los Juzgados de Familia de Capital
y de la Provincia de Buenos Aires: nº 2 de Quilmes, nº 3 de Lomas de Zamora y de
Morón, 1989 a 1996.
Fundadora y Coordinadora del AREA DE ADOPCION, Psicopatología del Hospital
de Niños Pedro de Elizalde, 1981 a 1994, y a cargo de ADOPCIÓN Y MEDIACIÓN,
1995 a 1997.
Programa de Agronegocios y Alimentos / Área de Consultoría, Investigación & Desarrollo
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