CONTABILIDAD Y SEXO: EL USO FEMENINO DE LOS SISTEMAS

CONTABILIDAD Y GÉNERO: USO FEMENINO DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL EN LA GESTIÓN PÚBLICA
David Naranjo-Gil
[email protected]
Concepción Álvarez-Dardet
[email protected]
Universidad Pablo de Olavide
Primer Borrador, no citar por favor
Resumen:
Tratando de comprender el papel de la mujer en puestos directivos, este trabajo
explorará empíricamente si la presencia de mujeres en equipos de dirección influye en
la gestión de organizaciones públicas en general y de las organizaciones sanitarias en
particular y, si existiera, cómo sería esta influencia. A través de una encuesta enviada a
884 miembros del equipo directivo en los hospitales públicos españoles, este trabajo
analizará el papel del género en el uso de los sistemas de control en la gestión pública.
Los resultados muestran que hombres y mujeres usan los SCG de forma diferente,
donde las mujeres usan los SCG de forma más interactiva que los hombres.
Palabras claves: Control de gestión, género, sector sanitario, uso de los sistemas de
control
1
CONTABILIDAD Y GÉNERO: USO FEMENINO DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL EN LA GESTIÓN PÚBLICA
1. Introducción
En las últimas dos décadas, las mujeres han aumentado gradualmente su participación
en el mercado de trabajo, al mismo tiempo que han mejorado notablemente su nivel de
preparación. Sin embargo, las mujeres representan un escaso 20% del personal en
puestos de dirección, ya que siguen topándose con una barrera invisible o “techo de
cristal” que les impide el acceso a las posiciones más alta de la dirección y gestión
empresarial (Claes, 1998; ECODES, 2004). Desde un enfoque de eficiencia económica,
las organizaciones son conscientes que al no incorporarse mujeres a puestos de
dirección se pierde un valor añadido de una parte de la población notablemente
preparada, en el que se han comprometido recursos en su educación y formación
profesional. En un entorno dinámico como el actual, se necesitan profesionales con
alta preparación para desarrollar nuevos servicios y productos de forma eficiente, al
mismo tiempo que respondan de forma ágil y flexible a las demandas de los clientes.
Las mujeres en puestos de gestión priorizan cualidades como el establecimiento de
relaciones y el fomento del trabajo en equipo (Ayestarán, 2003; Claes, 1999; Helgsen,
1995), ambas claves en las administración y dirección de las empresas actuales.
Esto es especialmente relevante en la administración pública, y sobre todo en el sector
sanitario tanto español como europeo, donde la presencia laboral de las mujeres es
mayoritaria y, además, está actualmente inmerso en procesos de cambio estratégico y de
reorientación organizativa. Estos cambios están originados por diferentes desarrollos
estructurales y demográficos, tales como el progresivo envejecimiento de la población,
el impacto de nuevas patologías y tecnologías, el incremento en las demandas de salud
por parte de los ciudadanos y en la necesidad de reparar las supuestas ineficiencias en el
diseño y funcionamiento de los sistemas sanitarios públicos nacionales. En España, la
legislación promueve que los gobiernos regionales fomenten que los hospitales se
conviertan en organizaciones flexibles para que sean más receptivos a las demandas del
público y sean capaces de ofrecer servicios de alta calidad a un coste bajo (Carretero,
2000).
2
La adopción de estructuras organizativas más interdependientes basadas en equipos de
trabajo, necesita de gestores capaces de comprender y usar distinto tipo de información
procedente de los sistemas de control de gestión (Simons, 1995; Henri, 2006). Simons
(1995) identificó dos usos diferenciados de los sistemas de control de gestión (SCG):
Diagnóstico e interactivo. El uso diagnóstico se centra en el control cibernético, es decir
el establecimiento de estándares, su medición, comparación y la toma de acciones
correctivas. El uso interactivo centrado en una participación activa de la dirección a
todos los niveles de la organización. Diversos estudios han analizado los efectos de
estos usos en el rendimiento, estrategia e innovación empresarial, sin embargo pocos
estudios se han centrado en los antecedentes que llevan a usar los SCG de una forma u
otra (Simons, 2000).
Tratando de comprender el papel de la mujer en puestos directivos, este trabajo
explorará empíricamente si la presencia de mujeres en equipos de dirección influye en
la gestión de organizaciones públicas en general y de las organizaciones sanitarias en
particular y, si la hubiera, cómo sería esta influencia. En este sentido, Ley Orgánica Ley
Orgánica para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (BOE del 23 de marzo de
2007) se centra explícitamente en la integración del principio de igualdad en la política
de salud, así en su artículo 27 afirma que las Administraciones públicas, a través de sus
Servicios de Salud, desarrollarán, de acuerdo con el principio de igualdad de
oportunidades, diversas actuaciones sanitarias, entre ellas conseguir “la presencia
equilibrada de mujeres y hombres en los puestos directivos y de responsabilidad
profesional del conjunto del Sistema Nacional de Salud” (art. 27.3 e).
A través de una encuesta enviada a 884 miembros del equipo directivo en los hospitales
públicos españoles, este trabajo analizará el papel del género en el uso de los sistemas
de control en la gestión pública. Los resultados muestran que hombres y mujeres usan
los SCG de forma diferente, donde las mujeres usan los SCG de forma más interactiva
que los hombres.
El resto del trabajo se estructura como sigue. En la sección siguiente describimos las
principales características del uso diagnóstico e interactivo del SCG. Seguidamente
desarrollamos las preguntas de investigación sobre la relación entre género y uso del
3
SCG. Posteriormente analizamos los resultados obtenidos en el sector sanitario español
y por último presentamos la discusión y conclusiones.
2. El uso del Sistema de Control de Gestión: Diagnóstico vs. Interactivo
La adopción de estructuras flexibles, basadas en la interacción humana y el trabajo en
equipo, necesita de profesionales capaces de comprender y usar distinto tipo de
información procedente de los sistemas de control de gestión (SCG), ya sea información
operativa o financiera (Simons, 1995; Henri, 2006). Los SCG suelen estar formados
por un conjunto de técnicas o herramientas que se complementan entre sí, como, por
ejemplo, el presupuesto, el cuadro de mando, sistemas de cálculo de costes, estadísticas
e indicadores de rendimiento. Los SCG permiten tanto coordinar las actividades y
decisiones de todos los miembros de la empresa (en varios niveles) como influir en las
acciones de las personas abiertamente (p.ej. a través de medidas disciplinarias o
despidos) y/o de forma encubierta (p.ej. mediante el uso de incentivos). Diversos
autores han subrayado la importancia de usar adecuadamente los SCG para gestionar la
implantación efectiva de políticas y estrategias organizativas, especialmente aquéllas
centradas en la flexibilidad y la innovación (Henri, 2006; Simons, 1995).
A través de una encuesta enviada a 884 miembros del equipo directivo en los hospitales
públicos españoles, este trabajo analizará el uso de los sistemas de control en la gestión
pública de dos formas: Diagnóstico e Interactivo, siguiendo una tipología desarrollada
recientemente en la literatura de control de gestión (Simons, 1995; Henri, 2006). Un uso
diagnóstico enfatiza el empleo de los SCG para “monitorizar”, por ejemplo a través de
la observación de las desviaciones de los procesos organizativos desde una norma
establecida. Este uso de los SCG refleja un estilo de gestión
que confía en el
establecimiento de estándares, la medición, comparación y la toma de acciones
correctivas. Además enfatiza el control centralizado de arriba abajo y persigue la
eficiencia en la organización. En cambio, el uso interactivo de los SCG enfatiza un
papel más participativo de la dirección, que lleva a involucrarse y comprometerse en
“interacción” con los distintos participantes en la organización. Este uso refleja un estilo
de gestión proactivo en el que los altos directivos se “involucran regularmente y
personalmente en las actividades y decisiones de los subordinados” (Simons, 1995, p.
4
95). Los rasgos que definen el uso interactivo de los SCG son la interacción continua y
el intercambio de información entre los miembros de la organización, en diferentes
niveles y funciones, lo cual ayuda a fomentar el aprendizaje organizativo y estimula las
respuestas creativas a cambios en el entorno (Henri, 2006; Simons, 1995). De este
modo, la información que proporcionan los SCG es usada como una apertura para el
dialogo, más que como un cierre del mismo. El cuadro 1 recoge los rasgos
característicos del uso interactivo y diagnóstico, basado en la investigación empírica
actual (Simons, 1995; Henri, 2006).
Parámetros
Orientación de los SCG
Objetivos
Visión de los SCG por los
directivos
Uso Diagnóstico
Detectar desviaciones negativas
de lo planificado
Vigilar y recompensar el
cumplimiento de las metas
preestablecidas
Como un sistema de respuesta
automática, que proporciona
información sobre los
indicadores de rendimiento de la
organización
Poca discusión de los datos con
los subordinados durante la
preparación y ejecución
Uso Interactivo
Señalar áreas claves para la
mejora estratégica
Expandir la búsqueda de
oportunidades y el aprendizaje a
lo largo de la organización
Como un sistema de aprendizaje
que estimula el reto y debate
continuo respecto a los datos,
asunciones y planes de acción
Mucha discusión e interpretación
de los datos entre los miembros
de la organización de diferentes
niveles jerárquicos, durante la
preparación y ejecución
Cuadro 1: Características del Uso Diagnóstico e Interactivo de los SCG (Simons, 1995; Henri, 2006)
Participación de la alta
dirección
3. Género y uso del Sistema de Control de Gestión
Las actividades y tareas que afronta la alta dirección, hace que los directivos de
cualquier género, deban usar los SCG tanto de forma diagnóstica como interactiva. Sin
embargo, varios autores han argumentado que las mujeres tienden por lo general a
ejercer la dirección y control de gestión de una forma diferente a la mayoría de los
hombres (Ayestarán, 2003; Claes, 1999; Helgsen, 1995). Las mujeres poseen cualidades
“femeninas” como la capacidad de establecer relaciones y la aptitud para trabajar en
equipo que son valiosas en una cultura de gestión empresarial más cooperativa e
innovadora (Claes, 1999, Hofstede, 1991). En este sentido, Hofstede (1991) diferencia
entre valores culturales femeninos y masculinos, los cuales están respectivamente
centrados en las relaciones y el afecto o bien en el dinero y éxito. El cuadro 2 resume las
características de los valores masculinos y femeninos descritos por Hosftede (1991).
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Valores masculinos
Valores femeninos
• Combate: “Que gane el mejor”
• Negociación y compromiso
• Recompensas para los fuertes
• Solidaridad con los débiles
• Éxito, progreso, dinero
• Relaciones, afectos
• Hechos
• Sentimiento
• Competencia
• Intuición y consenso
• Enfrentamiento
• Colaboración
Cuadro 2: Valores masculinos y femeninos (Hofstede, 1991)
Las diferencias culturales descritas entrañan estilos de gestión diferentes, que se reflejan
en la comunicación, el liderazgo, la negociación, la organización y el control (Claes,
1999, p. 488). En este sentido, Grimwood y Popplestone (1993) definen el estilo de
gestión de las mujeres como abierto, no competitivo, centrado en la persona, flexible,
comunicativo y persuasivo. Este estilo ha sido calificado de “socioexpresivo” porque
cuida la relación personal con los subordinados y fomenta un buen ambiente de trabajo,
en contraste, el masculino se ha descrito como instrumental y basado en el mando
(Claes, 1999, p. 493). Como señala Sánchez (1997) las mujeres suelen obtener mejor
puntuación que los hombres en empatía (mostrar una preocupación activa por las
personas y sus necesidades), trato humano (saber escuchar y establecer relaciones
fructíferas con sus compañeros) y comunicación (formular con claridad lo que esperan
de los demás y exponer claramente pensamientos e ideas).
Diversos autores han
subrayado que la manera de comunicar, sentir y actuar de las mujeres, hace que el estilo
de control de gestión femenino sea diferente (Helgsen, 1995; Sánchez, 1997; Claes,
1999), con varios rasgos característicos que se pueden resumir en los siguientes:
-
Énfasis en las personas y los procesos democráticos.
-
Capacidad para activar conexiones con las personas y de “aprender con los
demás”.
-
“Dejar hacer” potenciando profesionalmente a los colectivos a través de sus
propios conocimientos e ideas.
-
Desarrollo de un estilo de colaboración, participativo y no competitivo.
-
Fomento del trabajo en equipos, mediante el establecimiento de una buena
comunicación entre todos los miembros de la organización.
6
Basándonos en las características del estilo de control femenino y en la descripción del
uso diagnóstico e interactivo de los SCG, el presente estudio intentará responder a las
siguientes dos preguntas de investigación:
1. ¿Usan los SCG de forma diferente los hombres y mujeres en puestos de
dirección?
2.
¿Cómo
usan
los
SCG
las
mujeres
directivas?
¿Lo
usan
más
para controlar y vigilar o para coordinar y motivar?
4. Un estudio en el sector sanitario público español
Nuestras dos preguntas se analizarán a través de los datos obtenidos de una encuesta
postal enviada a 884 miembros de los equipos de alta dirección de 218 hospitales
públicos en España 1 . Estas organizaciones son muy adecuadas para estudiar la variable
género, ya que poseen una presencia femenina numerosa que permite analizar su
comportamiento e interrelación con otras variables organizativas. Las respuestas válidas
recibidas fueron 473 (53,51%), de las cuales un alto porcentaje correspondían a
hombres, tal como muestra el cuadro 3.
Cuadro 3: Mujeres y Hombres en los Equipos de Dirección Hospitalarios
Directivos
Frecuencia
%
% acumulado
Mujer
134
28,32
28,32
Hombres
339
71.68
100.0
Total
473
100.0
El uso diagnóstico y uso interactivo de los SCG fue medido de acuerdo con la literatura
en control de gestión (Henri, 2006; Abernethy y Brownell, 1999). Preguntamos a los
encuestados sobre el uso de los SCG, basándonos en las dimensiones mostradas en el
cuadro 4. Los miembros del equipo directivo debían señalar el uso de acuerdo con la
siguiente escala: 0=No uso; 1=Muy Bajo; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto y 5=Muy Alto.
Cuadro 4: Dimensiones usadas para medir el uso diagnóstico y uso interactivo de los SCG
USO DIAGNÓSTICO
USO INTERACTIVO
D-1
D-2
Seguir objetivos establecidos
Revisar desviaciones significativas
D-1
D-2
1
Negociar metas y objetivos
Fomentar nuevas metas y prioridades
El equipo de alta dirección esta formado de forma general por cuatro miembros: Director Gerente,
Director Médico, Director Enfermería y Director Servicios Generales y Económico-Financiero.
7
D-3
D-4
Evaluar y controlar estrechamente a D-3
D-4
subordinados
Alinear medidas de rendimiento con metas D-5
estratégicas
Identificar áreas estratégicas claves.
Motivar acciones y nuevas ideas
Involucrarse permanentemente con
subordinados.
los
Tanto para la muestra de mujeres como de hombres, calculamos la puntuación media en
cada una de las dimensiones del uso diagnóstico e interactivo de los SCG. La Figura 1
muestra los resultados de las dimensiones del uso diagnóstico de los SCG, comparando
las respuestas de hombres y mujeres. Los resultados indican que las mujeres usan los
SCG de forma menos diagnóstica que los hombres, puntuando por debajo de los
hombres en todas las dimensiones del estilo diagnóstico. Así el uso diagnóstico de las
mujeres oscila entre bajo y medio (2,93-3,51) y el de los hombres entre medio y alto
(3,85-4,17). Es de destacar que la mayor diferencia se da en la dimensión 3, es decir en
el uso de los SCG para evaluar y controlar estrechamente a los subordinados, donde las
mujeres indican un uso bajo (2,93) y los hombres alto (4,17).
Figura 1: Uso Diagnóstico de los SCG
5
4,17
3,98
3,85
4
4,06
3,51
3,16
3,04
3
2,93
2
1
0
D-1
Mujeres
D-2
D-3
D-4
Hombres
Respecto al uso interactivo de los SCG, la Figura 2 muestra que las mujeres usan los
SCG de forma más interactiva que los hombres, puntuando por encima de los hombres
en todas las dimensiones del estilo interactivo. Así el uso interactivo de las mujeres
oscila entre medio y alto (3,47-4,56), y el de los hombres entre bajo y medio (2,723,79).
8
Figura 2: Uso Interactivo de los SCG
5
4
4,23
2,99
3,79
3,28
3,88
4,39
4,56
3,46
2,72
3,47
3
2
1
0
D-1
D-2
Mujeres
D-3
D-4
D-5
Hombres
La figura 3 muestra que en general las mujeres usan los SCG de forma más interactiva
que diagnóstica, es decir usan los SCG para estimular activamente el dialogo tanto
dentro del equipo directivo como fuera de él, colaborando e involucrándose con los
empleados en todos los niveles de la organización. Mientras que los hombres usan los
SCG de forma más diagnóstica que interactiva, es decir lo usan para establecer
estándares, comparaciones y tomar acciones correctivas.
Figura 3: Comparación uso diagnóstico e interactivo
4,02
5
4,11
4
3,16
3
2
1
0
Uso Diagnóstico
Mujeres
Uso Interactivo
Hombres
9
3,25
5. Discusión y Conclusión
Dado que las organizaciones públicas en general y los hospitales en particular emplean
más del 15% de su presupuesto en la obtención y uso de información de gestión,
estudiar los factores que afectan a los estilos de uso de los SCG parece importante,
especialmente en situaciones donde los SCG pueden ser relevantes para implantar
determinadas políticas estratégicas. Los resultados de este trabajo han mostrado que el
género de los miembros del equipo directivo afecta al uso de los SCG. Este estudio ha
tratado de explorar cómo usan los SCG las mujeres en puestos de dirección, y si este
uso es distinto al de los hombres. De acuerdo con los resultados hallados, podemos
concluir que el uso femenino de los SCG es un estilo interactivo, abierto, democrático,
de negociación, de trabajo en equipo y de compartir responsabilidades y trabajo. Este
uso difiere del uso masculino de los SCG, que se caracteriza por un estilo que se centra
en evaluar el funcionamiento de la organización midiendo los resultados obtenidos.
Estos resultados están en líneas con otros trabajos que muestran que los equipos de
dirección y administración con una presencia femenina relevante son más activos,
participativos y colaboradores, lo que constituye un factor crucial para la implantación
de políticas innovadoras en las empresas (Simons, 1995; Claes, 1999).
El interés por el impacto del género en la dirección y control de gestión es relativamente
nuevo, remontándose los primeros estudios a principios de los 70 en USA. Sin embargo,
aún en el siglo XXI una de las paradojas en el mundo de los negocios es que las mujeres
siguen todavía en una situación de ostracismo. Mientras que el sexo femenino
constituye cerca del 45% de la fuerza laboral de Europa, solo ocupa un escaso 20% de
las posiciones de gestión y dirección, aún habiéndose mostrado una correlación positiva
entre promoción femenina a niveles ejecutivos y rentabilidad organizativa dentro de las
empresas del Fortune 500 entre 1980 y 1998. Así, las empresas que miran hacia el
futuro y aspiran a ser actores y no simple espectadores en el mundo empresarial, debería
incorporar objetivos y estrategias específicos para garantizar que las mujeres tienen la
posición y la autoridad apropiadas en la estructura organizativa y de dirección.
La incorporación de las mujeres a puestos directivos ayudará a un uso más interactivo
de las técnicas y sistemas de control de gestión, que harán que los directivos apliquen
10
un estilo de supervisión que fomente la colaboración, la negociación y la participación
democrática con el resto de la los empleados, lo cual facilitará que las organizaciones
implanten con éxito políticas y estrategias centradas en la flexibilidad, el cambio y la
innovación.
REFERENCIAS
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2004.
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SANCHEZ APELLÁNIZ, M. (1997). Mujeres, dirección y cultura organizacional.
Madrid, CIS:
SIMONS, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative control systems to
drive strategic renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press
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