características de empoderamiento con mayor incidencia en los

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"CARACTERÍSTICAS DE EMPODERAMIENTO CON MAYOR INCIDENCIA EN LOS
COLABORADORES DE UNA ENTIDAD DEL ESTADO EN LOS PUESTOS DE TRABAJO."
TESIS DE GRADO
DIANA ELIZABETH SOTO
CARNET 20844-09
ESCUINTLA, ENERO DE 2014
SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"CARACTERÍSTICAS DE EMPODERAMIENTO CON MAYOR INCIDENCIA EN LOS
COLABORADORES DE UNA ENTIDAD DEL ESTADO EN LOS PUESTOS DE TRABAJO."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
HUMANIDADES
POR
DIANA ELIZABETH SOTO
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
ESCUINTLA, ENERO DE 2014
SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
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VICERRECTOR DE
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
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VICERRECTOR DE
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
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VICERRECTOR
ADMINISTRATIVO:
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SECRETARIA GENERAL:
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LORENZANA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
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VICEDECANO:
MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA:
MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA:
MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. SANDRA NOEMI DE LEON GUEVARA
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DEDICATORIA
A DIOS:
Por su protección, sabiduría y entendimiento para culminar
mi carrera.
A MI MADRE:
Por ser un ejemplo de vida y lucha. Por preocuparse y estar
siempre
conmigo apoyándome y guiándome para ser una
mejor persona. Qué más puedo decir, la amo.
A MI ASESORA:
Por el apoyo incondicional y asesorías brindadas. Sin ella
este logro no hubiera sido posible.
A MIS AMIGOS:
Por esos momentos maravillosos que compartimos, gracias
por la amistad sincera brindada, por sus consejos y apoyo
incondicional.
ÍNDICE
CONTENIDO
PÁGINA
I.
INTRODUCCIÓN
01
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
29
2.1 Objetivos
30
III.
2.1.1. Objetivo general
30
2.1.2. Objetivos específicos
30
2.2 Elementos de estudio
31
2.3 Definición
31
2.3.1 Definición conceptual
31
2.3.2 Definición operacional
31
2.4. Alcances y límites
32
2.5. Aporte
32
MÉTODO
34
3.1 Sujetos
34
3.2 Instrumento
36
3.3 Procedimiento
37
3.4 Tipo de investigación, diseño y metodología estadística
38
IV.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
39
V.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
57
VI.
CONCLUSIONES
60
VII.
RECOMENDACIONES
62
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
64
ANEXOS
68
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo determinar el tipo de características de
empoderamiento con mayor incidencia, en los colaboradores de una entidad del Estado
en los puestos de trabajo.
El estudio fue de tipo descriptivo, en el cual participaron 20 colaboradores del
departamento y diferentes secciones de recursos humanos en una entidad del estado.
Para la recolección de información se utilizó el cuestionario Escala para medir Agencia
Personal y Empoderamiento (ESAGE) el cual se divide en tres partes: la primera
determinar el empoderamiento y sus características, la segunda determinar el nivel de
autonomía y la última la determinación del nivel de iniciativa que dominan los
colaboradores.
Se concluyó que las características con mayor empoderamiento son: identificación de
necesidades de cambio, pensamiento independiente, reconocimiento de mi aprendizaje,
autodeterminación, asertividad, control sobre mi entorno y autoeficacia logrando la
facultado en sus puestos de trabajo, además de
identificarse con la empresa, ser
eficaces, eficientes y sentirse parte fundamental de la organización.
La recomendación principal se dirige al Director Departamental de dicha entidad pública
donde se le sugiere autorizar,
planear y gestionar el financiamiento para una
capacitación con los objetivos de mantener y/o superar la incidencia y cantidad de
características de empoderamiento, además reforzar las características con menor
incidencia las cuales son: unión de solidaridad y control sobre las conductas.
I.
INTRODUCCIÓN
El empowerment se ha convertido en un proceso que capta las ideas y anhelos por
parte de todos los equipos de trabajo de empresas competentes, mediante esta
herramienta se logra hacer sentir a los colaboradores socios, como también
responsables de su propio puesto de trabajo con esto conciben desarrollar la totalidad
de sus talentos, habilidades para la consecución de sus propias metas de trabajo y
desarrollo profesional.
El empoderamiento en el área laboral ha tomado mucha importancia en las últimas
décadas, mediante la correcta aplicación de dicha herramienta se puede hacer lograr
sentir a
los colaboradores facultados en sus funciones laborales; al mismo tiempo
comprometidos en la toma de decisiones, lo cual repercutirá en la calidad de su vida
laboral y la calidad del producto o servicio que ofrecen a sus clientes; a través del
empowerment el capital humano conoce los límites dentro de los cuales tiene libertad
para laborar.
Hoy en día el empoderamiento, es aplicado como una técnica moderna gerencial, que
tiene como objetivo principal mejorar las estructuras jerárquicas de las empresas, para
permitir mayor eficacia por parte de los empleados y clientes más satisfechos.
Actualmente se ha comprobado que empresas que han implementado el empowerment
han tenido resultados positivos y grandes beneficios, tanto para la organización como
para sus colaboradores. Al igual que con la calidad del servicio, lo cual permite a las
empresas ser más competitivas ante otras que se dedican a prestar los mismos
servicios; de esta forma obtener un incremento, prestigio empresarial en la cartera de
clientes y mayores ingresos.
La eficacia, la eficiencia, la productividad y la competitividad son elementos esenciales
para que una organización obtenga buenos resultados de trabajo con empowerment,
para ello la conducta y el comportamiento de los recursos humanos deben ser
1
decisivos, de igual manera los sistemas de recompensa tienen que estar en
concordancia con los valores de la empresa.
Para el enriquecimiento de los siguientes datos se toma en cuenta las opiniones de
autores y recientes estudios de empoderamiento desarrollados en Guatemala, citando
las siguientes investigaciones:
Ramírez (2013) en su tesis de tipo cualitativa, señala como principal objetivo realizar un
plan de IEC (información, educación y comunicación) que promueva la igualdad de
género e inicie un proceso de empoderamiento en las mujeres de la comunidad San
Andrés Semetabaj, departamento de Sololá. Tomando como población a las 50
integrantes de la Asociación Integral de Desarrollo Visión Maya, comprendidas de 20 a
65 años de edad. Para la recopilación de datos se utilizó una entrevista semiestructurada de su propia autoría utilizándola antes y después del plan IEC. Como
conclusión general el investigador señaló que aplicando las correctas estrategias de
comunicación como el diálogo, y la comunicación asertiva pero sobre todo haciendo
sentir importante, valorada e identificada a las mujeres se logra el empoderamiento, la
participación, democracia y la tolerancia. Como recomendación principal sugirió dar
seguimiento de manera que más mujeres se vean involucradas, asimismo involucrar a
la asociación en otro tipo de actividades periódicamente.
Por su parte Recinos (2012), realizó una tesis cualitativa; la cual tuvo como objetivo
crear una formulación de estrategias de empoderamiento para identificar la Asociación
de Desarrollo y Capacitación Integral ADECI. Contando con una una población de 13
hombres y 7 mujeres, en un rango de edad de 25-38 años, los cuales son capital
humano de ADECI, ubicado en el municipio San Antonio, del departamento de Jutiapa.
Para la recopilación de datos se utilizó una boleta diagnóstica, como conclusión se
determinan las estrategias que facilitaran el trabajo en equipo de las personas que
intervienen en la Asociación de Desarrollo y Capacitación Integral. Su recomendación
fue la importancia de coordinar acciones interinstitucionales para la elaboración y
ejecución de nuevos proyectos de desarrollo y beneficiar a las áreas que cubre ADECI.
2
Leiva (2011) propone como objetivo general analizar el empowerment como
herramienta administrativa y eficaz en la toma de decisiones en la empresa
Construcción Inmobiliaria, S.A., que presta servicios de créditos y cobros. Utilizó como
instrumentos una entrevista estructurada y un cuestionario los cuales abarcarían a una
de población total de 3 hombres y 3 mujeres en un rango de edad de 20 a 30 años,
dedicados a las transacciones y servicio al cliente de un banco ubicado en el Municipio
San Miguel Petapa, departamento de Guatemala. Se utilizó la metodología de tipo
descriptiva. En la investigación se concluyó que la toma de decisiones está
centralizada, la mayor parte de ellas recae en una sola persona y esto provoca el
retraso en las funciones del departamento de créditos y cobros, como recomendación
diseñó una propuesta de implementación de capacitaciones de empowerment
suscitando a renovarse anualmente para reforzar dicho tema administrativo.
Asimismo Tahay (2010),
realizó una investigación de tipo descriptiva, en la cual
propone como objetivo principal establecer las características, responsabilidades y
beneficios de la herramienta administrativa Empowerment para que funcione en las
agencias bancarias en el proceso de toma de decisiones y autorización de créditos con
prontitud para beneficio de los solicitantes. Para este estudio se utilizaron boletas de
opinión para los cual se seleccionaron a 6 sujetos, 4 hombres y 2 mujeres; los cuales
son colaboradores de diversas entidades bancarias con puestos de gerentes y
asesores financieros del Municipio de Nahualá del departamento de Sololá. Se utilizó la
metodología estadística por medio de sumatorias de frecuencias, cálculo de frecuencia
porcentual (%) y gráficas, con el fin de representar objetivamente la realidad. Con base
en los datos estadísticos se puede concluir que el tiempo actual para la aprobación de
los créditos, por la centralización de la toma de decisiones sobre los mismos, es muy
tardado, por lo que se recomienda el empowerment, como una herramienta necesaria
para que los gerentes de agencias bancarias puedan tomar decisiones de conceder o
no créditos en sus agencias.
Por su lado Rosalio (2010), en su investigación de modalidad cualitativa, indica como
objetivo general fortalecer la Organización de la Coordinadora de Mujeres para el
3
empoderamiento al Derecho a la Tierra y Propiedad, tomando como población a 40
integrantes de mujeres de la coordinadora por el derecho a la tierra y propiedad de la
ciudad de Antigua Guatemala, departamento Sacatepéquez. Para ello utilizó la boleta
de detección de problemas Hanlon, posteriormente a una entrevista semi-estructurada
de su misma autoría. Como conclusión principal logró destacar el fortalecimiento de la
Organización de la Coordinadora de Mujeres para el empoderamiento a sus derechos
como la participación para el desarrollo social, económico y político. Como
recomendación general la investigadora propone que las mujeres tomen en cuenta la
responsabilidad de cada una de ellas como coordinadora de mujeres, la participación,
en el marco de la ley de desarrollo social para contribuir en los espacios de incidencias
políticas públicas que contribuyan al desarrollo.
Abrego (2005) a través de su investigación de tipo cualitativa, señala como principal
objetivo promover la inclusión de las mujeres en el ámbito de empoderamiento para su
participación en grupos organizados. Tomó como muestra a 200 mujeres, 150 de origen
pocoman, de nivel escolaridad primario y 50 del mismo origen, de nivel profesional y
líderes en la Aldea Sacoj Chiquito, Municipio de Mixco y departamento de Guatemala.
Para la recopilación de datos se realizó entrevistas semi-estructuradas y la convivencia
diaria. Concluye que se
reconoció que la mujer en la aldea debe ser apoyada y
empoderada, si es de beneficio individual y colectivo, debido a que existen mujeres con
distintas problemáticas que les afectan; mencionando que también existe el machismo
implícito en algunas mujeres, que son quienes a veces contribuyen a replicar y reforzar
estas actitudes desde sus hogares, por lo que recomienda a las organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, grupos organizados, población de las
comunidades apoyen el impulso, fortalecimiento, organización y promoción para el
incremento de acciones encaminadas a los procesos que conlleven al empoderamiento
para que las mujeres participen en mayor número de grupos organizados en la
comunidad.
Según Estrada (2004), en su estudio de investigación tipo cualitativo, hace mención a
su objetivo general el cual propone; fortalecer el empoderamiento de la mujer para
4
superar la marginación social. Contando con una población de 10 mujeres indígenas del
Municipio de Párramos departamento de Chimaltenango, en un rango de edad de 26-38
años de escolaridad básica. Se utilizó como instrumento una guía de entrevista
estructurada. Se concluyó que es necesario el fortalecimiento en procesos de
empoderamiento a la Organización Comunitaria femenina a nivel rural, debido a que
con esta herramienta las mujeres tienden a sentir que son más que simples
espectadores, que tienen algo que decir que merece ser oído y considerado. Como
recomendación propone integrar
a la mujer en la inserción y capacitación en los
procesos de desarrollo comunal, como una alternativa pacifica de desarrollo nacional,
ya que en general, son las mujeres mismas quienes pueden informar acerca de su
situación real; cómo se puede facilitar su participación.
Según investigaciones internacionales existen diversos autores que han realizado
estudios en relación a características de Empoderamiento con mayor incidencia en los
funcionarios públicos en sus puestos de trabajo. A continuación se describen algunos
de ellos:
Delgado (2008) realizó un estudio de tipo cualitativo en la ciudad de Lima Perú, el cual
tenía como objetivo generar un espacio de reflexión y cuestionamiento sobre diversos
aspectos del concepto de empoderamiento y su aplicación en la intervención social con
personas pobres, basando su estudio en la recolección de información mediante la
convivencia y la observación aplicada a 53 jóvenes de escolaridad básica de clase
media. Se concluyó quela estrategia del empoderamiento coloca en primer plano la
cuestión de los derechos; ya que no se trata sólo de que estos sean obtenidos
formalmente, se trata de poder ejercerlos de manera activa, y sobre todo, incidir en las
decisiones que los afectan. La exigibilidad de los derechos es, entonces, parte de esa
estrategia. Recomendó que se debe de iniciar una promoción incentiva en la
participación activa de la población en la toma de decisiones, pero se debe indagar e
intervenir profundamente en el entorno de las personas de escasos recursos para la
correcta aplicación.
5
Por su parte Pérez (2008), realizó un estudio de tipo cualitativo en la ciudad de
Tabasco, México; el cual tenía como objetivo conocer los factores impulsores e
inhibidores que intervienen en el proceso de empoderamiento de las mujeres indígenas
chontales, así como el papel que juega la institución financiadora (CDI), la familia, la
etnia y el grupo de socias, basando su estudio en la observación participativa y
entrevistas grupales semi-estructuradas a 79 madres indígenas mayores a treinta años
en adelante. Como conclusión difiere, que todas las comunidades quieren y necesitan
una oportunidad para salir adelante dentro de su propia cultura y recomendó indagar
profundamente los sectores anexos a dicha comunidad con altos índices de
necesidades en factores que promuevan la impulsión y empoderamiento.
Ojeda (2006) realizó una investigación de tipo descriptiva, en la ciudad de Huajuapán
de León, México, la cual tenía como objetivo mejorar la calidad de atención al cliente a
través de un modelo basado en la herramienta empowerment, en una empresa del
sector manufacturero, teniendo como instrumento el cuestionario: cliente, actor o
participante en el sistema, transformación o función que realiza el sistema, visión del
mundo, dueño o el que toma decisiones y ambiente CATWOE, conocido por sus siglas
en inglés aplicado a 21 colaboradores dedicados a la obra, manufactura y entrega de
pasteles. En dicho estudio se concluye que la herramienta del empoderamiento en
donde se analizan características relevantes como la capacitación, que una vez llevada
a cabo, permita a todos los miembros de la compañía poseer las habilidades y
conocimientos para lograr un mejor desempeño. De la misma manera se recomendó la
adaptación para que pueda ser utilizado por otras empresas manufactureras o de otro
giro que ofrezcan atención al cliente ya que con esto podría ayudar a incrementar el
servicio de atención al cliente y alcanzar niveles competitivos.
Por su lado Álvarez (2006), llevó a cabo su investigación cualitativa en Chile, el cual
tenía como objetivo identificar la existencia de un cambio en las actitudes de las familias
que ingresan al programa puente en cuanto a su forma de asumir su condición social,
basando su estudio en una encuesta en profundidad y grupos focales con las 20
familias incorporadas al programa puente, haciendo participación a los padres de
6
familia e hijos. Se concluye, indicando que al abordar una comunidad, unas familias o
individuos a través de un programa social, conviene identificar la existencia de formas
de capital social, sin atribuirle una connotación positiva apriorística y luego verificar las
orientaciones, finalidades, carácter normativo del patrimonio cultural y social adquirido.
Finalmente, se recomienda dedicar una atención específica a las instituciones
informales para discernir y descartar aquellas que contribuyen a la formación de capital
social perverso.
Kempf (2004), llevó a cabo su investigación de tipo cualitativa en la ciudad de Masai,
Kenia, la cual tenía como objetivo determinar y entender las causas de la pobreza de
los pueblos indígenas, implementando un modelo de empoderamiento en particular del
pueblo Masai en el distrito de Kajiado (Kenia), basando su estudio en la observación y
estudio de casos aplicado a 100 personas mayores de edad, con escolaridad primaria o
nula. Con los resultados concluyó que el modelo de empoderamiento combina los
factores que explican más adecuadamente la situación de pobreza actual de los Masai
todas las variables de este modelo se demuestran con evidencia empírica, mientras que
dos variables propuestas por el modelo de desarrollo humano, es decir, la falta de
ingresos y servicios de salud, no se confirman por indicadores cualitativos ni
cuantitativos. Y recomendó trabajar en las percepciones para eliminar estereotipos y
prejuicios tanto con la sociedad no indígena como con la indígena, por ejemplo a través
de un currículo obligatorio para ambos grupos.
En el mismo orden de ideas Pérez (2002), realizó un estudio de tipo correlacional en la
Ciudad de Monterrey Nuevo León, México; el cual tenía como objetivo conocer si existe
una relación entre el empowerment y la productividad en el área de radiología de las
organizaciones hospitalarias, basando su estudio en un cuestionario elaborado por la
misma autora, con escala tipo likert y entrevistas estructuradas, se aplica a una
población de 65 colaboradores con puestos de enfermeros y radiólogos de hospitales
del sector privado. Se concluye basándose en los hallazgos de este estudio, que en la
medida que se promueve el empowerment en el técnico radiólogo, también habrá un
incremento en su productividad, por lo que es importante; que la administración
7
promueva la captación de jefes que además de ser expertos en su área, sean capaces
de transferir conocimientos a sus colaboradores. Recomendó evaluar la relación jefe –
colaborador, ya que esta debe estar más basada en el soporte y orientación, que en la
fiscalización sobre el desempeño de sus subordinados.
Hidalgo (2002) realizó una investigación en el estudio de Sonora, México, el cual tenía
como objetivo conocer el potencial de las cajas de ahorro como estrategia alternativa de
desarrollo rural; como estrategia de empoderamiento de las mujeres que participan en
ellas, basando su estudio en la observación participante y entrevista semi-estructurada,
aplicada a 79 socias de caja de ahorro y empleadas domésticas, quedó como resultado
cualitativo el incremento de capacidad para tomar decisiones propias, resaltando el
hecho que aquellas socias que habían estado sin el apoyo de su esposo o compañero
(por abandono, divorcio, muerte o migración de éste) o aquellas que habían recibido
capacitación sobre género como también conocían sus derechos. Como conclusión se
determina que los sistemas de ahorro y crédito con las estrategias más utilizadas en la
década de los noventa y actuales, asimismo esta investigación ha querido aportar
elementos que permitan determinar en qué medida estos sistemas son una estrategia
de desarrollo rural y de empoderamiento de las mujeres participantes. Finalmente
recomienda llevar a cabo una evaluación del trabajo que la organización ha realizado
en los últimos años, así como una planeación estratégica que les permita llevar a cabo
el proceso de empoderamiento y proseguir los rumbos a seguir, aclarar los objetivos y
metas del trabajo futuro.
Después de los estudios nacionales e internacionales, se observa que el
empoderamiento en todas las áreas que abarca dicho concepto; es una herramienta de
gestión que ha causado mucho impacto e interés por parte de diversas empresas
competentes que desean facultar y empoderar a sus colaboradores causando así un
alto impacto en el área administrativa y productiva en las organizaciones.
Para comprender mejor el contenido de la presente investigación se presentan los
siguientes temas:
8
1.1 Empoderamiento
El empoderamiento se ha convertido desde un concepto hasta una técnica gerencialadministrativa novedosa de administrar el capital humano en una empresa, mediante el
proceso de facultar, habilitar y responsabilizar a sus colaboradores haciéndolos sentir
autónomos en sus propias funciones en su puesto de trabajo, socios, accionistas o
inversionistas; conllevando así a la alineación de los objetivos personales de la gente
que la integra y de la organización misma.
De acuerdo con Alabarta (2007), el empowerment, es un sistema de trabajo en el que
se delega al empleado una parte importante del poder que, tradicionalmente ostentaba
su jefe consiguiendo que el empleado trabaje como dueño de su propio trabajo. Con la
aplicación de empowerment la responsabilidad se traslada a las diferentes áreas de
arriba hacia abajo, de manera que éstas controlan y optimizan sus recursos y sus
sistemas de trabajo mejorando la eficacia y eficiencia de los procesos.
Se debe entender que empowerment es un proceso de gestión mediante el cual se
pueden ampliar los niveles en aplicación de destrezas, capacidades, habilidades y
competencias del recurso humano; pero que además necesita la correcta y uniforme
aplicación en todos los niveles jerárquicos; involucrando por ende a todas las personas
que conforman la organización.
Así como el concepto atrae a muchas personas, a otras en cambio les incomoda la
manera de pensar que alguien más les impondrá o formará de nuevo sus
características, ideales y valores como personas; sin saber en realidad que la palabra
los conlleva a tener facultad, control sobre ellos mismos y el entorno en que conviven,
la habilidad de expandir sus posibilidades, horizontes al mismo tiempo elevar niveles
más altos de logro, autodeterminación y satisfacción personal.
Empowerment es la herramienta estratégica de gestión humana que fortalece el
liderazgo, faculta a los grupos de trabajo a convertirse en equipos autodirigidos; así
9
mismo permite que la calidad total deje de ser una filosofía de la teoría motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema habilitado dentro de la
organización.
Básicamente en el empowerment lo que se pretende es que en el colaborador exista un
sentido básico de pertenencia, por razón propia y no por que se adueñó de algo que no
le correspondía, pero esencialmente este proceso debe de iniciar ante todo en la
cúspide desde la alta gerencia quien debe de estar alineada en el proceso
administrativo, de lo contrario nunca se obtendrá dicha gestión.
Chiavenato (2004) asegura que la clave del éxito, parece estar en que los
colaboradores se sientan tan integrados e identificados en la empresa, a manera que
no trabajen por necesidad, si no porque les da gusto hacerlo; para compartir el éxito de
la empresa y al mismo tiempo sea parte de su realización, crecimiento profesional y
personal.
Uno de los aspectos que está captando la atención de los colaboradores es el poder, la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de
otras personas o grupos. La autoridad, es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. El poder debe
ser igual a la responsabilidad. Si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado
podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado
podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario
para desempeñar las tareas de que son responsables.
Davis y Newstrom (2003) afirman que, otro aspecto que se incluye dentro de dicho
concepto es brindar mayor autonomía e iniciativa respecto a la toma de decisiones en
los colaboradores al compartir con ellos información relevante y facultarlos sobre los
factores que influyen en su desempeño laboral.
10
A continuación se presenta una tabla de comparación entre el sistema tradicional de
trabajo y el Empowerment.
Tabla # 1
SISTEMA TRADICIONAL AUTORITARIO
SISTEMA CON EMPOWERMENT
1. Se reciben órdenes concretas.
1. Se reciben responsabilidades.
2.El empleado es fácil de sustituir.
2. La persona es importante.
3. No se obtiene una clara
retroalimentación de los logros
obtenidos.
4. Al empleado no se le escucha.
3.Se ponen indicadores claros (cuadro de
mando).
5. El puesto de trabajo es un cajetín en
el organigrama.
6. Se le paga por hacer lo que le
mandan.
7. El error es reprobable.
5.El puesto de trabajo pertenece a la
persona.
6.Se le paga por su capacidad de
conseguir objetivos, trabajando en equipo.
7. El error es consecuencia del
aprendizaje.
8.Se trabaja con sistemas de autocontrol.
8.El empleado apenas controla su
trabajo.
Fuente: Alabarta (2007).
4.La opinión del empleado es importante.
.
1.2 Orígenes
Así como los directivos que provenían de áreas científicas eran una opción correcta
para organizar, controlar factores ambientales en la productividad y
las gestiones
científicas de los años veinte o treinta, empezaban a surgir ideas donde sugerían
enfocarse en el personal de las organizaciones Wilson (2004), señala que el
empowerment a lo largo del tiempo y de la evolución se ha convertido en la filosofía
necesaria para dirigir la organización del siglo XXI.
El enfoque concebido en los años cincuenta y sesenta empezaba a tomar relevancia en
la sociedad con respecto al potencial disponible de los colaboradores, donde trasciende
11
aportando diversas ideas esta vez relacionándolo con el término motivación. El término
en general de empoderamiento surge de la noción de empowerment. Montero (2003),
señala que: “el motivo por el cual se creó y se implementó en los años setenta en
Estados Unidos; fue como una respuesta a la crítica sobre ineficacia de la política que
favorecía instituciones y olvidaba a las personas”. (p. 71)
En la década de los ochenta toma relevancia la postulación de teorías de diversos
temas como gestión, administración y gerencia exitosa, enfocándose en tres objetivos
productividad, atención al cliente, atención hacia algunas inquietudes de los
colaboradores y su formación en capacidades y conductas.
El empoderamiento en el área laboral se concibió a principios de los noventas,
mediante la necesidad de cambio o transición del concepto trabajo en equipo mediante
diversas modalidades, a través de grupos de desarrollo y círculos de calidad. A partir de
ahí surgen los “Empowered self directed teams” (Equipos de trabajos auto dirigidos),
para empezar se simuló conceder a colaboradores previamente escogidos otorgarles
facultades en dichos equipos, empezando de esta manera a iniciar el desarrollo a la
energía emocional, sentimientos, valores, capacidades, desempeño, administración,
toma de decisiones dentro de las organizaciones.
Wilson (2004) menciona que el cambio en el entorno empresarial y las mayores
demandas de los clientes con relación al empoderamiento en el capital humano han
tenido un gran impacto y constante evolución en las organizaciones mediante el tiempo.
Por consiguiente cada organización debe de actualizarse y responder de manera
efectiva si no quieren ponerse en desventaja para las demás organizaciones.
1.3
Beneficios
De acuerdo con Wilson (2004), el empowerment resulta atractivo tanto como para las
organizaciones y los encargados de dirigir y facultar a su personal, debido a que encaja
fácilmente en las filosofías actuales de los ejecutivos y de los colaboradores. Los
12
directivos lo consideran como un mediador para la eliminación de burocracias,
asimismo para favorecer el desarrollo, potenciamiento y el descubrimiento de
habilidades y competencias que existen en los colaboradores. Asimismo conlleva a
introducir la facultad, autonomía y toma de decisiones a todos los niveles jerárquicos
de la organización, favoreciendo así la productividad y una mejor atención al cliente.

Brinda autonomía
Para los colaboradores que inician este proceso de empoderamiento, sus labores
diarias abandonan la monotonía y se tornan más agradables debido a que están
facultados para desempeñar sus funciones delegadas; sin necesidad de una
supervisión exhausta; creando en él, la independencia suficiente sintiendo mayor
flexibilidad, creatividad e innovación que es el resultado de otorgarles esa autonomía
para pensar, correr riesgos y asumir responsabilidades.
Los beneficios que genera el empowerment a las organizaciones son los siguientes:

Crea equipos auto dirigidos
El empowerment faculta y refuerza la creación de equipos auto dirigidos, enfocados
en objetivos grupales desafiantes que implique la facultad, participación y desarrollo
de todos y cada uno de los integrantes; para su aprendizaje continuo; al mismo
tiempo incrementando día con día más allá de los resultados establecidos por parte
de la organización.
Así mismo Alles (2005), hace referencia al mismo tema con el nacimiento de nuevas
formas de organización de personal, para que los profesionales puedan trabajar con
un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y a su equipo, con el fin de crear
situaciones desafiantes que los motive a añadir valor de situaciones en aprendizaje
continuo y tener un genuino compromiso con la organización.
13

Incremento de la satisfacción y compromiso
El compromiso organizacional o lealtad de los colaboradores, es definido por Davis y
Newstrom (2003), como el grado en el que un colaborador se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella.
Mediante la implementación del empowerment, se genera un incremento de
satisfacción en los colaboradores, debido a que se suprimen técnicas de
administración de personal antiguas en las que se propiciaba a hacer sentir al
colaborador como una herramienta o máquina más dentro la empresa; hoy en día se
propone facultar y hacer sentir a los colaboradores socios y elementos que aportan
ideas valiosas para el proceso de administración y toma de decisiones de la
organización. Generando así en los colaboradores un sentido de pertenencia y
compromiso en el logro y efectividad de los objetivos trazados por parte de la
organización.
Alles (2005) afirma que mediante la obtención del compromiso por parte de la
empresa en los colaboradores se logra hacer sentirlos como propios los objetivos de
la
organización.
Cuando
el
compromiso
organizacional
está
latente,
es
habitualmente más fuerte entre los colaboradores con más años de servicio en una
organización porque han experimentado éxito personal en la empresa, y quienes
trabajan
en
un
grupo
de
colaboradores
comprometidos.
El
compromiso
organizacional sin duda alguna es un conjunto de vínculos que mantienen a un
sujeto apegado a una organización en particular.
1.4 Procedimientos del Empowerment
Wilson (2004), desarrolla una serie de pasos para lograr establecer el empowerment a
nivel individual en la organización indicando desde el inicio ó punto de partida para
cualquier empresa que quiera proporcionar a su empleados capacidades de decisión y
14
autogestión hasta adoptar una filosofía general que sea fácil de entender, asimismo que
pueda comunicarse entre todos los niveles jerárquicos preestablecidos.

Deseo de cambio y mejora: este es uno de los pasos más importantes para cada
individuo como para el total de la empresa. Si los empleados no están
convencidos de la necesidad de cambio y de la necesidad de actuar de manera
diferente los demás pasos tienen poca probabilidad de éxito.

Más autonomía: eliminar restricciones que tienen los colaboradores a todos los
niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o hacer
cosas sin bloqueos de reuniones o frustraciones que a menudo van asociadas a
las jerarquías y a las burocracias.

Mayor identificación con el trabajo: los colaboradores ya habrán aceptado las
libertades adicionales, también empezaran a tomar conciencia de propiedad de
su trabajo y de sus deberes. Su punto de vista sobre el trabajo cambia de ser un
mal necesario que debemos llevar a cabo para comprar las cosas materiales de
la vida, a ser parte de la propia vida y de su diversión.

Aprendizaje de nuevas habilidades: los papeles y los trabajos se ampliaran ya
que los empleados se mostrarán más interesados por su trabajo, asimismo
tomarán más responsabilidades. Harán lo que sea necesario para llevar a cabo
su tarea con éxito. Les pertenecerá y será parte de ellos mismos, no solo algo
que les viene dado por personas ajenas a ella.

Conseguir metas y resultados más elevados: empiezan a mostrarse los
resultados tangibles del empowerment. Del incremento de libertad, la mayor
propiedad del trabajo y las habilidades adicionales resultará un mayor
rendimiento que conducirá a una mayor motivación, un incremento en las metas
y con ello unos mayores resultados. Se cuestionan los métodos existentes, eso
lleva hacia una ética de mejora continua.
15

Incrementar la competencia y aumentar la autoestima: se empiezan a notar una
serie de cambios significativos con materia de actitud y de comportamiento en
las personas. Su éxito desemboca en un sentimiento de competencia, una mayor
auto-estima y una elevación psicológica por encima de su posición anterior. Se
encuentra ahora en un nivel diferente, controlando los acontecimientos.

Aceptar trabajos más difíciles con mayores riesgos: el individuo ha crecido por
encima de su trabajo y está buscando mayores retos. Es el momento de tomar
mayores responsabilidades, de aceptar temas más complejos, y obtener
mayores recompensas.
Se completa el círculo.
7.Aceptar
trabajos más
dificiles con
mayores
riesgos
1.Deseo de
cambio y
mejora
6.Incrementar
la
competencia
y aumentar la
autoestima
2.Más
autonomía
5.Conseguir
metas y
resultados
más elevados
3.Mayor
identificación
con el trabajo
4.Aprendizaje
de nuevas
habilidades
Fuente:Wilson (2004).
16
1.5 Características del Empowerment
Alles (2005) afirma que deben de existir una serie de características primordiales del
empowerment en las personas que laboran dentro las organizaciones.
1. Orgullo
Sentir la satisfacción por ejecutar las funciones y responsabilidades en el puesto de
trabajo. El orgullo por parte de los colaboradores está asociado con la motivación,
bienestar y la satisfacción en el trabajo.
En contraste el orgullo y satisfacción por parte de la alta gerencia oscila entre los
efectos en la productividad asimismo como en la calidad de atención al cliente; pero
ante estos indiscutiblemente el principal es propiciar la coalición de los objetivos de la
organización con los de su capital humano; debido a que mientras mejores recursos
se le provea a los colaboradores, mejor rendimiento y autonomía se va a lograr a
nivel empresarial.
2. Unión de solidaridad
El esfuerzo conjunto al reconocer que tanto como la gerencia como los
colaboradores
son interdependientes del uno con el otro, se complementan y
solidarizan al necesitarse ambos debido al trabajo que realizan de cohesión y equipo.
Debido a la conexión y sintonía que deben de poseer los diferentes niveles
jerárquicos de una organización es importante enmarcar la colaboración entre los
mismos.
El esfuerzo determina que la capacidad de trabajar en colaboración con grupos
multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos con los
que se deba interactuar, implica tener expectativas positivas respecto de los demás y
comprensión intrapersonal.
17
3. Voluntad
Es la reacción intrínseca de realizar las labores atribuidas y las delegadas para
lograr efectos de responsabilidad, colaboración, sucesión y obtención de metas más
altas dentro de la organización.
La voluntad va encaminada con la participación, la cual es el involucramiento mental
y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a
favor de las metas del grupo y a compartir responsabilidades con ellas.
4. Autoeficacia
Es la acción de cada persona de ejercer control sobre sus pensamientos,
sentimientos y acciones para intervenir de manera correcta, prudente y diligente,
con la finalidad de auto regular la capacidad de alterar su entorno e influir en sus
acciones para optimizar la calidad de trabajo y el de la organización.
Para tener autoeficacia se debe ser un administrador eficaz, la administración es el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos organizacionales.
5. Autodeterminación
Son las determinaciones intrínsecamente concebidas por cada uno
de los
individuos, la autonomía y poder emitir un juicio propio y decidir por él mismo; en
todas las circunstancias que se le presenten y en su entorno laboral. Se trata de
tener capacidad para decidir, estar orientado a la acción y utilizar la iniciativa y la
rapidez como ventaja competitiva.
18
Es el poder de elegir en base a sus conocimientos y experiencia; la autonomía
responde de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a
efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas de importancia menor. Además la autodeterminación implica tener la
capacidad de proponer mejoras sin que haya un problema concreto que deba ser
solucionado.
6. Asertividad
La asertividad es el proceso mediante el cual se expresan sentimientos, como
algunos de pedir cambios legítimos, brindar y recibir retroalimentación sincera. Una
persona asertiva no tiene miedo de pedir a otra que cambie un comportamiento
ofensivo ni se siente a disgusto rechazando solicitudes irracionales. Las personas
asertivas son directas, sinceras, expresivas, además sienten confianza en sí
mismas, obtienen respeto para ellas y hacen sentir valiosos a otros. Se proponen
cinco etapas del comportamiento asertivo que son las siguientes:

Describir el comportamiento

Expresar su sentir

Mostrar empatía

Brindar opciones de solución del problema

Indicar las consecuencias

Control sobre las conductas
El control sobre las conductas y el dominio de sí mismo; es la capacidad de
mantener controladas las propias emociones para evitar reacciones negativas ante
provocaciones, oposición u hostilidad de otros, asimismo cuando se trabaja en
condiciones de estrés.
19
Dentro de esto cabe mencionar que un factor importante es poseer y efectuar la
inteligencia de tipo emocional; para actuar con serenidad, perspicacia, prudencia,
fortaleza y dominio en todas las circunstancias o provocaciones que puedan afectar
las relaciones laborales entre subordinados y subalterno.

Pensamiento Independiente
Es la acción y efecto de pensar por sí mismo en base a los ideales, conocimientos y
experiencias previas; con la finalidad de poder concebir una idea innovadora ó
diferente a los demás colaboradores que puede causar impacto; tanto dentro de los
miembros que conforman la organización como acrecentar los niveles productividad
a niveles superiores.
Las personas que innovan poseen la capacidad para modificar las cosas incluso
partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear
soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economia donde actue.

Identificación de necesidades de cambio
Para que se puedan identificar necesidades de cambio, dentro del departamento u
organización es importante obtener la capacidad de adaptación y costumbre a los
cambios constantes, todos y cada uno de los miembros deben visualizar la
innovación y aporte de ideas, como una herramienta estratégica para lograr los
objetivos organizacionales.
Para identificar las necesidades de cambio o fortalezas que la empresa posea es
necesaria la innovación así como también; la flexibilidad que conlleve a proceder
con versatilidad para la adaptación a distintos contextos, situaciones, medios y
personas rápida y adecuadamente. Esto implica conducir al resto de los
20
colaboradores en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes
dentro de las politicas de la organización.

Miedo al éxito
Es la falta de convicción y confianza en la persona hacia ella misma, con algunas
limitantes como incertidumbre, timidez, miedo para realizar o aportar alguna
actividad, pensamiento clave que conlleve procedimientos que influyan en el éxito
organizacional.
La confianza en sí mismo, es el convencimiento propio para poder realizar con éxito
una tarea ó elegir el enfoque adecuado para resolver un problema, incluyendo
abordar nuevos y crecientes retos con actitud de confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista.

Reconocimiento de mi aprendizaje
Mediante el reconocimiento del aprendizaje propio se logra autoevaluar autoanalizar
y auto posicionar nuevas metas y objetivos por cumplir o retroalimentar, mediante
dicha característica permite al colaborador auto dirigirse y realizar las actividades
diarias en su puesto de trabajo.
Es la habilidad de fijar y reconocer para uno mismo los objetivos de desempeño por
encima de lo normal, alcanzándolo exitosamente; sin esperar a que el jefe inmediato
le fije una meta, causando así previa preparación cuando la nueva orden es emitida.

Percepción de mi contexto
Es la característica por medio de la cual se logra visualizar en otras personas a la
organización, colaboradores, funciones y objetivos como tal; mediante el proceso de
21
auto percepción del contexto asimismo el entorno del colaborador; se obtiene la
visualización realista, franca y situación actual de la organización
Permitiendo así un análisis más detallado y estructurado que conlleva a la mejora
continua y a la efectividad de la organización junto con su capital humano para
alcanzar los objetivos contemplados.

Control sobre mi entorno
La característica mediante la cual se obtiene la conducción, autonomía y
empoderamiento en el puesto de trabajo y la responsabilidad en el entorno ó
departamento a cargo. Mediante la correcta administración y delegación de
responsabilidades a los subordinados brindándoles facultad y motivación para
laborar en su puesto de trabajo.
Es la característica necesaria para orientar la acción del recurso humano en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de dicho grupo; a su vez la habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos, integrando las opiniones de los colaboradores y
plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización.
1.6 Funcionarios Públicos
Se considera servidor público a la persona individual que ocupe un puesto en la
Administración Pública en virtud de nombramiento, contrato o cualquier otro vínculo
legalmente establecido, mediante el cual queda obligado a prestarle sus servicios o a
ejecutarle una obra personalmente a cambio de un salario, bajo la independencia
continuada y dirección inmediata de la administración Pública.
22
El estado como persona jurídica requiere la existencia de personas físicas que
manifiesten su voluntad y esas personas físicas, se relacionan directamente con los
órganos administrativos, constituyéndose en titulares de ellos y asumiendo el ejercicio
de las facultades que se encuentran dentro de la esfera de competencia de cada uno
de los órganos.
En el mismo orden de ideas Calderón (2005), define al empleado público como persona
individual que ocupa un puesto al servicio del Estado en las entidades o dependencias
regidas por la ley de servicio civil, en virtud de nombramiento o contrato expedidos de
conformidad con las disposiciones legales, mediante el cual queda obligado a prestar
sus servicios o a ejecutar una obra personalmente, en retribución de un salario, bajo la
dirección continuada del representante de la dependencia, entidad o institución donde
presta sus servicios y bajo la subordinación inmediata del funcionario ó representante.

Clases de funcionarios públicos
De acuerdo con la Constitución Política de la República (2002), el concepto de servidor
público es un fenómeno general y extendido que engloba varias especies.

Miembros de las Corporaciones Públicas: Senadores y Representantes a la
Cámara, los Diputados, Concejales y miembros de las juntas Administradoras
Locales.

Empleados: Prestan sus servicios de carácter profesional al Estado, se les ha
denominado empleados públicos y trabajadores oficiales.

Empleados Públicos: Persona que ejerce las funciones correspondientes a un
empleo público, su vinculación se realiza a través de un acto administrativo
unilateral de nombramiento.
23

Trabajador Oficial: Tienen este carácter quienes prestan sus servicios en
actividades de construcción y sostenimiento de obras públicas y su vinculación
laboral se realiza mediante un contrato de trabajo.
Igualmente lo son quienes laboran en las empresas industriales y comerciales del
Estado.
De acuerdo con Calderón (2005), se consideran además servidores públicos para
efectos penales a las siguientes personas ó colaboradores:

Los miembros de la fuerza pública.

Los particulares que ejerzan funciones públicas en forma permanente o
transitiva.

Los funcionarios empleados y contratistas del Banco de la República.

Los integrantes de la Comisión Nacional Ciudadana para la Lucha Contra la
Corrupción.

Las personas que administran los recursos del artículo 338 de la Constitución
política; como las contribuciones fiscales o parafiscales, tarifas, impuestos, tasas,
valores, etc.
1.7 Categorías de funcionarios públicos
De acuerdo a la Constitución Política de la República (2002), especifica que existen dos
clases de categorías de personas que ocupan cargos o puestos públicos:

Funcionarios públicos

Empleados o colaboradores públicos
24

Funcionarios públicos
Se consideran funcionarios públicos todos aquellos dignatarios, autoridades,
funcionarios y empleados públicos que por elección popular, nombramiento, contrato
ó cualquier otro vínculo presten sus servicios en el Estado, sus organismos, los
municipios, sus empresas y entidades descentralizadas y autónomas.
También se consideran funcionarios públicos a los miembros de juntas directivas,
directores, gerentes,
administradores y demás personas relacionadas con la
recaudación, custodia, administración, manejo e inversión de fondos y valores de las
asociaciones, fundaciones y demás entidades o
personas jurídicas que reciban
aportes o subvenciones del Estado, de sus instituciones o del municipio, o que
efectúen colectas públicas.
Los funcionarios públicos están obligados a desempeñar sus atribuciones,
facultades y funciones con estricto apego a la ley guatemalteca, asimismo están
sujetos a responsabilidades de carácter administrativo, civil y penal por las
infracciones, omisiones, acciones, decisiones y resoluciones en que incurren en el
ejercicio de su cargo.

Empleado público
Es aquel que quien, sin facultades legales de propia denominación, realiza o ejecuta
lo que le manda, desempeña labores de agente o guardián de orden público, para el
beneficio del país, departamento, municipio o comunidad establecida.
Son todas las personas naturales que ejecutan y operativizan mediante la función
pública en virtud de una contratación por un período indefinido ya sea para
desarrollar carrera o por contratación temporal; según el número de contratación y
renglón presupuestario en el que está ubicado.
25
1.8 Características de los funcionarios públicos
De acuerdo con Calderón (2005), el funcionario público debe de tener una preparación
eficiente y adecuada para poder realizar la tarea que le corresponde dentro del campo
de la Administración Pública donde labora. Se requiere que tenga aptitud, conocimiento,
habilidades, hábitos de trabajo y estudio para poder alcanzar éxito en sus labores.
Una persona para ejercer funciones en la gestión pública debe de poseer:

Responsabilidad moral y ética profesional.

Tener habilidades que le faciliten su acción en la solución de los problemas.

Poseer técnicas que le permitan interpretar y realizar los programas de trabajo
en cualquier área donde labore.

Cualidades humanas para poder relacionarse e interactuar con los demás.

Conductas y valores que le permitan trabajar y convivir entre equipos de trabajo
para el logro de objetivos determinados.

Conocer y diferenciar lo que es la autoridad y la escala jerárquica en todos los
ámbitos estatales.
1.9 Principios básicos de la actividad administrativa en los Servidores Públicos
Calderón, (2005) afirma que la actividad administrativa de los servidores públicos debe
estar fundada en dos principios básicos siendo estos los siguientes:

Principio de eficiencia
Se considera a la administración pública en la efectiva aplicación de la prestación de
los servicios públicos, por los órganos encargados de la prestación, en los casos que
la población los necesite. La importancia de la eficiencia reside en que una buena
administración sólo es válida cuando es eficaz.
26

Principio de eficacia
La eficacia es la virtud que se tiene para lograr algo y eficientemente que produce
realmente efecto, la eficiencia del órgano administrativo, depende de la virtud que
tienen sus funcionarios para la prestación del servicio público y que al ejercer la
función administrativa va a producir un efecto y el efecto es deseable es el
cumplimiento de los fines de la administración pública, el bien común o bienestar
general, plasmado como fin último, del Estado a través del organismo ejecutivo y
sus estados.
1.10 Administración de personal en los funcionarios públicos
Existen derechos que consignan garantías mínimas irrenunciables para los servidores
públicos, susceptibles de ser mejoradas conforme las necesidades y posibilidades del
Estado.
El propósito general es regular las relaciones entre la Administración pública y sus
servidores, con el fin de garantizar su eficiencia, asegurando los mismos, justicia y
estimulo en su trabajo y establecer las normas para la aplicación de un sistema de
administración de personal.
Calderón (2005), señala que la administración pública debe considerarse como una
sociedad de poderes y, por lo tanto, las actitudes de los mismos condicionan la
interacción de sus partes y de aquí,
que es de vital importancia un personal bien
capacitado, a través de los sistemas regulares de enseñanza vocacional y académica,
así como el adiestramiento profesional y ocupacional de los servidores del estado.
Debido a la constante innovación y reforma de la administración del personal público el
colaborador se considera un ser complejo que necesita ser motivado, estimulado y
facultado para que encuentre satisfacción en sus relaciones laborales así como un
medio para satisfacer sus necesidades físicas, económicas, sociales, etc.
27
En la administración de personal, la relación de las características de empoderamiento
en los funcionarios públicos es un tema que ha logrado causar interés, por parte de los
mandos altos; pero se insiste en clarificar y esclarecer el término de facultar en sus
labores diarias a los colaboradores, debido a que con la inserción del mismos el Estado
y representantes no desaparecen ni minimizan su papel de patrono y ejecutor ante los
colaboradores para con los objetivos organizacionales trazados, simplemente se debe
modificar en parte su papel para fomentar, habilitar, adueñar y potenciar con nuevas
herramientas, métodos y características al personal para incrementar las gestiones y
procedimientos administrativos.
De acuerdo con los estudios e investigaciones que se presentan anteriormente se
concluye la importancia de definir e investigar las características de empoderamiento
con mayor incidencia en los funcionarios públicos en sus puestos de trabajo,
consolidando la idea que respalda la presente investigación.
28
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El empowerment en Guatemala ha venido tomando importancia en los últimos años,
dejando así por un lado a los antiguos parámetros de percibir a los colaboradores como
uno más del equipo; tornándose en una ideología de visualizarlos como personas
altamente eficaces, autónomas en su área laboral y parte esencial del equipo de
trabajo.
Llevar a cabo un estudio y análisis de empoderamiento en una entidad del estado sería
de suma importancia debido a que se daría inicio a la promoción de facultar y hacer
partícipes a los colaboradores en equipos autodirigidos. Promoviendo así incrementos
de motivación y productividad tanto como para la organización como para el
colaborador.
Detectar e implementar un consolidado de características de empoderamiento en el
personal de una organización, tiene mucha factibilidad debido a que éste propicia el
origen a una tendencia que fomenta la participación de los colaboradores; contribuye
además a la autonomía, reformular la visión, enfoque, y toma de decisiones en su
puesto de trabajo, ayudando así al crecimiento personal y laboral dentro de la empresa
donde se propicie dicha investigación.
Mediante la adaptación e implementación de características del empoderamiento, se
permitirá absorber un estilo gerencial dirigido a considerar al recurso humano como
autónomo y eficiente para enfrentar las constantes actualizaciones e innovaciones
relacionadas con sus funciones dentro de su puesto de trabajo, que a la vez
beneficiaran al departamento de recurso humano, dirección general y por ende a la
organización donde laboren.
Dentro de la dependencia gubernativa, cada colaborador tiene funciones y atribuciones
tan relevantes y específicas en el servicio de atención al cliente, que son esenciales
para lograr el proceso de centralización, gestión y planificación de las acciones
29
educativas en base a la identificación de necesidades locales, coordinar la ejecución de
las normas y políticas educativas nacionales en el ámbito departamental consignado,
adaptándolas a las características establecidas por el gobierno de Guatemala.
En la dependencia se ha logrado detectar una serie de insuficiencias, algunas de ellas
son: ineficiencia e ineficaces al momento de realizar su labor diaria como
colaboradores; pasividad al momento de emprender nuevas atribuciones o comisiones
que son establecidas periódicamente dentro de sus funciones especificas, causando
por ende una demanda para poder abordar y profundizar en dicho tema.
Debido a la alta exigencia, funciones y responsabilidades de dicha dependencia
gubernativa y sus colaboradores se toma como base la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cuáles son las características de empoderamiento con mayor incidencia en los
colaboradores de una entidad del Estado en los puestos de trabajo?
2.1 Objetivos
2.1.1Objetivo general
Determinar el tipo de características de empoderamiento con mayor incidencia, en los
colaboradores de una entidad del Estado en los puestos de trabajo.
2.1.2 Objetivos Específicos

Identificar el nivel de empoderamiento en los colaboradores.

Identificar el nivel de autonomía en los colaboradores.

Identificar el nivel de iniciativa que dominan los colaboradores.
30
2.2 Elementos de Estudio
2.2.1 Empoderamiento
2.3 Definición
2.3.1 Definición Conceptual
Empoderamiento
Koontz y Weihrich (2002), lo define como un proceso estratégico, que busca una
relación de socios, entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment, es
donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los
miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de
información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidades y autoridad
para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización. No sólo es el
delegar poder y autoridad a los subordinados, sino que busca dar poder a la gente vía
entrenamiento, lleva la decisión a la gente que está en el frente.
2.3.2 Definición Operacional
Para llevar a cabo el proceso de medición y operación de las variables se utilizará el
siguiente instrumento: Escala para medir Agencia Personal y empoderamiento
“ESAGE” Revista Interamericana de Psicologia (2007) Vol, 41.
31
Tabla # 2
Variable
Indicadores

Nivel de empoderamiento
(2,4,8,13,15,17,19,21,23,24,26,28,31)

Empoderamiento

Nivel de autonomía
(1,3,5,7,12,16,18,20,22,25,27,29,30)

Nivel de iniciativa
(6,9,10,11,14)
2.4 Alcances y Límites
Este
estudio
tiene
como
alcances,
la
identificación
de
características
de
empoderamiento en sus puestos de trabajo dirigida exclusivamente a los colaboradores
de una entidad del estado.
Una limitante es que los resultados son muy precisos y particulares a la hora de
desarrollar la investigación en el departamento de recursos humanos, la enumeración
de características de empoderamiento por lo consiguiente a la hora de realizar el
estudio en otro departamento podrían variar los resultados e interpretación de los
mismos.
2.5 Aporte
La investigación dejará como resultado final, la identificación de características de
empoderamiento para un mejor funcionamiento y desempeño en los puestos de trabajo
de los colaboradores de una entidad del gobierno, para cumplir eficientemente
gestiones, atender la demanda de los clientes y una coordinación en el manejo de
recepción/envío de información descentralizada por parte de dicha entidad.
32
A los colaboradores de la organización, aportará nuevos conocimientos y actitudes del
empoderamiento conjuntamente con características que; posteriormente ellos podrán
adaptar a su vida cotidiana como también en sus labores, para poder obtener una
mayor satisfacción, incremento en su desempeño y un ascenso o promoción si el
colaborador se potencializa en el tema.
A la universidad y estudiantes servirá como una guía de apoyo a la hora de realizar una
investigación o consolidación de información que tenga relación o igualdad con el tema
de empoderamiento, pudiendo tomar ideas y bases en las cuales puedan desarrollar y
actualizar tan importante tema para las organizaciones competentes de hoy en día.
33
III.
MÉTODO
3.1 Sujetos
El lugar donde se llevará a cabo la investigación, es una entidad del estado que
conforman la división administrativa y técnica pedagógica. Teniendo como propósito
principal la desconcentración de los servicios que se prestan; para el servicio de la
comunidad educativa y personas en las que ella intervienen.
Para el desarrollo de la presente investigación, se tiene como población a 20
colaboradores pertenecientes al departamento de recursos humanos y órganos
dependientes al mismo; en las secciones de: catalogación, reclutamiento y selección
de personal, gestión de personal, DIDEMAG (Dirección de Magisterio), JADO (Jurado
Auxiliar Departamental de Oposición) y coordinación general de recursos humanos.
Dicha población cuenta con un total de: 18 mujeres y 2 hombres, comprendidos entre
los rangos de: edades de 20 a 49 años, en la categoría de tiempo de servicio a la
institución están de: 1 hasta 20 años, en la categoría de nivel académico están los
rangos de: título universitario hasta postgrado.
A continuación se presentan las características de los mismos:
Tabla # 3
GÉNERO
Población
Número
Masculino
2
Femenino
18
Total
20
34
Tabla # 4
EDAD
Población
Número
20-29
5
30-39
10
40-49
5
Total
20
Tabla # 5
TIEMPO DE SERVICIO
Población
Número
1-5 años
12
6-10 años
5
11-15 años
2
16-20 años
1
Total
20
Tabla # 6
NIVEL ACADÉMICO
Población
Número
Técnico Universitario
6
Universitario
13
Postgrado
1
Total
20
35
Tabla # 7
SECCIÓN DE TRABAJO
Población
Número
Recursos Humanos
7
Reclutamiento y Selección de Personal
2
Gestión y movimiento de Personal
4
Catalogación
1
Dirección de Magisterio
1
Jurado Auxiliar Departamental de Oposición
5
Total
20
3.2 Instrumento
La recolección de datos para el estudio se realizará por medio del cuestionario para
medir Agencia Personal y Empoderamiento (ESAGE); elaborado por Pick, Sirkin,
Ortega, Osorio, Martínez, Xocolotzin y Givaudan (2007).
El ESAGE, es un cuestionario estandarizado auto aplicable, el cual fue elaborado con el
objetivo de determinar el nivel de empoderamiento, sus características y el cual mide el
para producir experiencias que conllevan al desarrollo y empoderamiento laboral.
El cuestionario posee treinta y un reactivos acerca del empoderamiento y las
características que en dicho competen, teniendo como escala de medición las
siguientes sub escalas: Auto eficacia, autodeterminación, control sobre mis conductas,
pensamiento independiente, identificación de necesidades de cambio, miedo al éxito,
reconocimiento de mi aprendizaje, percepción de mi contexto y control sobre mi
entorno.
36
Se calificarán los reactivos mediante la escala tipo Likert y con rango de puntuaciones
de uno a cuatro quedando de la siguiente manera:

1= Nunca

2= Casi Nunca

3= Casi Siempre

4= Siempre
La puntuación de cada dimensión se calcula como promedio de los reactivos que
forman dicha escala. Para determinar las características de empoderamiento que
poseen los sujetos, se debe proceder analizando la puntuación determinada por el
promedio y ponderación de los treinta y un ítems que forman las escalas.
El desarrollo de la Escala fue a través de un programa de desarrollo de capital humano
del Instituto Mexicano de Investigación de Familia y Población IMIFAP el cual ha estado
involucrado durante más de veinte años en la potenciación de desarrollo humano y
comunitario, basándose en la investigación en torno a temas de salud y agencia
personal; la cual es una de las bases conceptuales en las que se construye
conjuntamente con otros procesos humanos, individuales y colectivos, con la finalidad
de contribuir a la operación de la teoría de las capacidades humanas.
3.3 Procedimiento
A continuación se detallará la secuencia de la investigación:

Se realizó la selección de la empresa y se solicitó autorización de la misma para
realizar la investigación dentro de sus instalaciones, con su personal.

Se buscó el instrumento en base a la investigación, luego se realizó la ficha
técnica del mismo.
37

Se aplicó el cuestionario de Escala para medir Agencia Personal y
Empoderamiento (ESAGE) a 20 colaboradores del estado.

Se realizó la tabulación de datos y gráficas de toda la información.

Se realizó la discusión de resultados y se confrontó con los autores e
investigaciones.

Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones de la presente investigación.

Se elaboró el informe final y se entregó a la Facultad de Humanidades de la
Universidad Rafael Landívar.
3.4 Tipo de Investigación, diseño y metodología estadística
El estudio a realizar contará con un diseño de tipo descriptivo, que de acuerdo con
Achaerandio (2010), este tipo de investigación es la encargada de estudiar, interpretar y
referir lo que aparece; es decir, los fenómenos, las relaciones y las variables.
Para la metodología de la investigación se utilizarán escalas de frecuencias las cuales
según Hernández, Fernández y Baptista (2006), cuando en la investigación se elabora
un estudio de cada uno de los elementos que componen la población o muestra bajo
análisis, se observa que en general hay un número de veces en que aparece repetido el
mismo valor de una variable o bien repeticiones de la misma modalidad de un atributo.
38
IV.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos luego de la aplicación del
instrumento, el cual tuvo como objetivo determinar el tipo de características de
empoderamiento con mayor incidencia en los colaboradores de una entidad del Estado
en los puestos de trabajo.
4.1 Resultados obtenidos en la población, de la aplicación del Cuestionario
Escala para medir Agencia Personal y Empoderamiento (ESAGE).
Gráfica # 1
Género
20
15
Masculino
10
Femenino
5
0
En la presente gráfica se puede observar que de los 20 colaboradores del estado, 18 de
ellos pertenecen al género femenino y 2 al masculino.
Gráfica # 2
Edad
20
15
20-29 años
10
30-39 años
5
40-49 años
0
La gráfica indica que 10 de los colaboradores están entre los 30 y 39 años, 5 están
entre los 20 y 29 y los últimos 5 están entre los 40 y 49 años de edad.
39
Gráfica # 3
Tiempo de servicio
20
15
1-5 años
6-10 años
10
11-15 años
16-20 años
5
0
De 20 colaboradores del estado 12 tienen de 1 a 5 años de trabajar en la entidad
investigada, 5 se encuentran en un rango entre 6 y 10 años, 2 están en la categoría de
11 a 15 años y solo uno entre 16 y 20 años de servicio.
Gráfica # 4
Nivel académico
20
15
10
5
Técnico
Universitario
Universitario
Postgrado
0
En cuanto al nivel académico se refiere, 13 colaboradores cuentan con un título
universitario, 6 tienen un título de técnico universitario y solamente uno tiene
un
postgrado.
40
Gráfica # 5
Sección de trabajo
20
Recursos Humanos
18
16
Reclutamiento y S. de
Personal
14
12
Gestión y Mov. de Personal
10
8
Catalogación
6
4
Dirección de Magisterio
2
0
De acuerdo a la gráfica 5, se puede observar que 7 colaboradores pertenecen a la
sección de Recursos Humanos,
2 son del área de Reclutamiento y Selección de
Personal, 4 del área de Gestión y Movimiento de Personal, 1de Catalogación, 1 de
Dirección de Magisterio y 5 son del área de Jurado Auxiliar Departamental de
Oposición.
Gráfica # 6
Dificultad de terminar
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
La gráfica muestra que 15 de los colaboradores manifestaron que casi nunca les cuesta
terminar lo que están haciendo, 3 mencionaron que siempre, mientras que a 2 casi
siempre les cuesta y nunca obtuvo 0.
41
Gráfica # 7
Responsabilidades
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De los 20 colaboradores del estado 9 manifestaron que siempre les gusta tener
responsabilidades, 8 casi siempre contestaron que no les gusta, mientras que 3 casi
nunca y nunca está en 0.
Gráfica # 8
Cosas sin terminar
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
La gráfica demuestra que 10 colaboradores indicaron siempre dejar las cosas sin
terminar, mientras que 8 casi nunca lo consideran, 2 casi siempre y ninguno menciona
que deje las cosas sin terminar.
Gráfica # 9
Decisiones
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados muestran que 14 colaboradores piensan que siempre se les facilita
tomar decisiones, 6 casi siempre, y ningún colaborador está en casi nunca y en nunca.
42
Gráfica # 10
Hacer lo mejor
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De acuerdo con la gráfica 10, 13 colaboradores siempre hacen lo mejor para ellos sin
importan lo que otros creen, 4 casi siempre, 3 casi nunca y ninguno menciona que
dejan de hacer lo que es mejor para ellos.
Gráfica # 11
Pena al equivocarse
Nunca
20
15
10
5
0
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados demuestran que 12 colaboradores consideran casi nunca sentir pena al
equivocarse, 1 casi siempre, 7 manifestaron nunca sentir pena y ningún colaborador se
encuentra en la casilla de siempre.
Gráfica # 12
Situaciones díficiles
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De acuerdo al resultado indicado 9 colaboradores siempre se desesperan ante
situaciones difíciles, 6 mencionaron que casi nunca, 5 casi siempre y ningún
colaborador nunca se desespera.
43
Gráfica # 13
Exigir derechos
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
La gráfica manifiesta que 9 colaboradores casi siempre exigen sus derechos aunque
otros no estén de acuerdo, 8 manifestaron que siempre los exigen, 3 casi nunca y
ningún colaborador se encuentra en la casilla de siempre.
Gráfica # 14
Decisiones
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados obtenidos demuestran que 8 colaboradores prefieren casi siempre tomar
decisiones que esperar a ver
qué pasa, 3 demostraron que siempre toman sus
decisiones, 6 casi nunca y 3 colaboradores manifestaron nunca tomarlas.
Gráfica # 15
Iniciativa
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De 20 colaboradores evaluados 10 consideran tener casi siempre iniciativa para hacer
las cosas, mientras que 8 manifestaron siempre poseerla, 2 colaboradores nunca tienen
iniciativa y ninguno está en casi nunca.
44
Gráfica # 16
Soluciones novedosas
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
En base a los resultados obtenidos 7 colaboradores manifestaron casi siempre
encontrar soluciones novedosas a problemas difíciles, 6 casi nunca encuentran
soluciones, 5 siempre las encuentran y 2 colaboradores nunca lo han considerado.
Gráfica # 17
Autocontrol
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
La gráfica indica que 13 colaboradores siempre tienen control sobre lo que les pasa, 4
manifestaron casi siempre tener autocontrol, 3 casi nunca y ningún colaborador está en
nunca.
Gráfica # 18
Capacidad
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Se puede observar que 11colaboradores están en casi nunca, 3 en siempre, 3 casi
siempre yde igual manera 3consideran hacer menos cosas de las que son capaces.
45
Gráfica # 19
Emprendimiento
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
La gráfica demuestra que 7 están en casi siempre, 3 colaboradores manifestaron que
siempre les gusta ser los primeros en hacer cosas nuevas, a 7 colaboradores casi
nunca les gusta ser los primeros y 3 nunca lo consideran.
Gráfica # 20
Inseguridad
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Con respecto a la pregunta si me siento inseguro con mis decisiones 14 colaboradores
casi nunca consideran sentirse inseguros, 3 siempre, 2 casi siempre lo consideran y 1
nunca lo considera.
Gráfica # 21
Errores
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De los 20 colaboradores del estado evaluados 8 siempre consideran encubrir sus
errores para que nadie lo note, 4 casi siempre, mientras que 8 casi nunca los encubren
y ningún colaborador lo deja de hacer.
46
Gráfica # 22
Cumplimiento de metas
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
En base a la gráfica 7 colaboradores casi nunca consideran sentirse incapaces de
cumplir lo que se proponen, 6 nunca, mientras que 4 colaboradores siempre se sienten
incapaces y 3 casi siempre.
Gráfica # 23
Realizar sólo lo fácil
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados indican que 12 colaboradores siempre realizan solo lo fácil, 5 consideran
casi siempre hacerlo, mientras que 3 casi nunca y ninguno está en nunca.
Gráfica # 24
Solución de problemas
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De los 20 colaboradores del estado evaluados 12 consideran casi siempre saber que
necesitan para solucionar un problema, 7 colaboradores siempre saben solucionarlo,
mientras que 1 colaborador casi nunca lo sabe y ninguno está en la casilla de nunca.
47
Gráfica # 25
Conocimiento
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
20
15
10
5
0
La descripción de la gráfica demuestra que 13 colaboradores siempre saben porque
les suceden las cosas, mientras que 4 casi nunca consideran saberlo, 3 casi siempre y
nunca obtuvo 0.
Gráfica # 26
Solución de problemas
Nunca
20
15
10
5
0
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados indican que 13 colaboradores consideran casi siempre buscar la
solución a un problema aunque otros digan que no hay, 7 siempre buscan la solución y
ninguno se encuentra en las casillas de casi nunca y nunca.
Gráfica # 27
Esperar en la vida
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De los 20 colaboradores del estado evaluados 13 indicaron casi nunca pensar en lo
difícil que es saber qué esperar en la vida, 5 casi siempre lo consideran, 2 siempre y
ninguno indicó estar en nunca.
48
Gráfica # 28
Planeación
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
En relación a la planeación de actividades
9 colaboradores manifestaron siempre
planear sus actividades, 7 consideran que casi siempre lo hacen, mientras que 4
colaboradores casi nunca las planean y nunca obtuvo 0.
Gráfica # 29
Unión de solidaridad
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De acuerdo con la gráfica 29, 12 colaboradores indicaron que casi siempre se les
dificulta saber con quién contar, 5 manifestaron que siempre se les dificulta, a 3 casi
nunca y ninguno está en nunca.
Gráfica # 30
Opiniones
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Se puede observar que 12 colaboradores consideran darle demasiada importancia a las
opiniones de los demás, 6casi siempre, mientras que 2 casi nunca y ninguno nunca lo
considera.
49
Gráfica # 31
Quejas de abusos
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
En base a lo anterior 9colaboradores consideran casi siempre quejarse con las
autoridades cuando hay un abuso, 8 siempre se quejan, a 3 casi nunca les gusta
hacerlo y ninguno obtuvo 0.
Gráfica # 32
Opinión en público
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
En relación a expresar la opinión públicamente 9 colaboradores consideran que casi
nunca se les dificulta expresar su opinión ante el público, a 6 siempre se les dificulta,
mientras que a 5 casi siempre y ninguno está en nunca.
Gráfica # 33
Cumplimiento de planes
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados indican que 7 colaboradores nunca consideran que el cumplimiento de
sus planes esté fuera de control, 5 siempre, mientras que 3 casi nunca lo consideran y
a 5 casi siempre se le salen de control.
50
Gráfica # 34
Hablar públicamente
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
De los 20 colaboradores del estado a 8 casi nunca les da pena expresarse en público, a
7 casi siempre, mientras que 5 colaboradores sienten pena y ninguno obtuvo 0.
Gráfica # 35
Autocontrol
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi siempre
Siempre
Los resultados obtenidos revelan que 8 colaboradores casi nunca sienten que tienen
poco control sobre lo que les pasa, 7 casi siempre, 5 siempre y ninguno nunca.
Gráfica # 36
Elogios
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi Siempre
Siempre
La descripción de la gráfica indica que 13 colaboradores revelaron casi nunca sentir
miedo a que los elogien, 4 están en siempre, mientras que 2 colaboradores indicaron
casi siempre sentir miedo y 1 expresó nunca sentirlo.
51
4.2 Resultados consolidados en la población, de la aplicación del Cuestionario
Escala para medir Agencia Personal y Empoderamiento (ESAGE).
Gráfica # 37
En relación a las características de empoderamiento la gráfica revela que las de mayor
incidencia son: identificación de necesidades de cambio y pensamiento independiente
con
una
puntuación
de
20,
reconocimiento
de
mi
aprendizaje
con
19,
autodeterminación, asertividad y control sobre mi entorno cuentan con 17cada una de
ellas y finalmente autoeficacia con 16; con puntajes en menor incidencia están orgullo,
miedo al éxito y voluntad con 14, percepción de mi contexto cuenta con 13, control
sobre las conductas obtuvo 10 y unión de solidaridad solamente con 3.
52
Gráfica # 38
Nivel de empoderamiento
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi Siempre
Siempre
Como se observa en la gráfica 38, 11 colaboradores manifestaron estar casi siempre
empoderados, 5 siempre lo están, 4 casi nunca poseen empoderamiento y ningún
colaborador indicó estar en la casilla de nunca.
Gráfica # 39
Nivel de autonomía
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi Siempre
Siempre
La gráfica demuestra que 9 colaboradores indicaron casi siempre ser autónomos,
mientras que8 siempre lo manifiestan, 3 casi nunca poseen autonomía y ninguno
obtuvo 0.
Gráfica # 40
Nivel de iniciativa
20
15
10
5
0
Nunca
Casi Nunca
Casi Siempre
Siempre
En base a los resultados se demuestra que 7 colaboradores casi siempre se
encuentran con iniciativa,6 indican casi nunca poseer, mientras que 4 colaboradores
siempre lo están y 3 nunca tienen iniciativa.
53
Gráfica #41
Nivel de empoderamiento por género
20
Nunca
Casi Nunca
15
Casi Siempre
10
Siempre
5
0
Masculino
Femenino
De acuerdo con la gráfica se puede observar que en el género masculino los 2
colaboradores se encuentran siempre empoderados, mientras que en el género
femenino 3 están siempre, 11 casi siempre y 4 casi nunca.
Gráfica #42
Nivel de autonomía por género
20
Nunca
15
Casi Nunca
Casi Siempre
10
Siempre
5
0
Masculino
Femenino
De acuerdo con los resultados por género masculino e 1 colaborador casi siempre es
autónomo y 1 casi nunca. En el género femenino 8 tienen autonomía, 8 casi siempre y
2 casi nunca.
54
Gráfica # 43
Nivel de iniciativa por género
20
Nunca
Casi Nunca
15
Casi Siempre
10
Siempre
5
0
Masculino
Femenino
La gráfica indica que los resultados por género masculino el nivel de iniciativa es; 1
colaborador está casi siempre y 1 casi nunca. En el género femenino 4 siempre tienen
iniciativa, 6 casi siempre, 5 casi nunca y 3 nunca.
Gráfica # 44
Nivel de empoderamiento por tiempo de servicio
20
Nunca
15
Casi Nunca
Casi Siempre
10
Siempre
5
0
1-5 años
6-10 años 11-15 años 16-20 años
De acuerdo a los resultados obtenidos por tiempo de servicio en el nivel de
empoderamiento; el rango
de1 a 5 años de tiempo de servicio, 3 siempre están
empoderados, 6 casi siempre y 3 casi nunca; de 6 a 10 años, 2 siempre están
empoderados, 2 casi siempre y 1 casi nunca; de 11 a 15 años, 2 se encuentran casi
siempre y de 16 a 20 años, 1 casi siempre.
55
Gráfica # 45
Nivel de autonomía por tiempo de servicio
20
Nunca
15
Casi Nunca
Casi Siempre
10
Siempre
5
0
1-5 años
6-10 años 11-15 años 16-20 años
En base a la gráfica se puede observar que por tiempo de servicio en el nivel de
autonomía, en el rango de 1 a 5 años, 5 están en siempre,4 en casi siempre y 3 casi
nunca; en el rango de 6 a 10 años, 5 están casi siempre; de 11 a 15 años, 2 siempre y
de 16 a 20 años, 1 siempre está autónomo.
Gráfica # 46
Nivel de iniciativa por tiempo de servicio
20
Nunca
15
Casi Nunca
10
Casi Siempre
Siempre
5
0
1-5 años
6-10 años 11-15 años 16-20 años
De acuerdo a los resultados se puede observar que por tiempo de servicio en el nivel
de iniciativa, el rango de 1 a 5 años, 4 están en siempre, 2 casi siempre, 3 casi nunca y
3 nunca; rango de 6 a 10 años, 5 están casi siempre; del rango de 11 a 15 años, 2 de
ellos casi nunca están con iniciativa y en el rango de 16 a 20 años, 1 está en casi
nunca.
56
V.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Posterior a la presentación de los resultados, es pertinente hacer una comparación con
estudios realizados para determinar su relación o falta de relación con el presente
estudio, con el objeto de enriquecer la investigación.
Las características de empoderamiento con mayor incidencia en los colaboradores de
una entidad del estado son: identificación de necesidades de cambio, pensamiento
independiente, reconocimiento de mi aprendizaje, autodeterminación, asertividad,
control sobre mi entorno y autoeficacia; estos resultados coinciden con los de Álvarez
(2006) quien en su investigación la característica que obtuvo mayor incidencia por la
población, fue identificación de necesidades de cambio, debido a que en dicha
población lograron detectar la necesidad de un cambio de conductas y actitudes que
incrementara el empoderamiento en su comunidad.
Asimismo las características de empoderamiento con menores incidencias fueron:
unión de solidaridad y control sobre las conductas las características orgullo, voluntad,
miedo al éxito y percepción de mi contexto; esto se niega con el estudio realizado por
Tahay (2010), en la cual sus resultados revelan que sus características con menor
incidencia en su investigación fueron: autodeterminación y pensamiento independiente,
evidenciando que por ser una entidad dedicada a la gestión de préstamos y
financiamientos los colaboradores no están autorizados para tomar decisiones propias.
Por otra parte se detectó que si existe empoderamiento en los colaboradores de dicha
entidad pública debido a que les gusta tener responsabilidades, se sienten identificados
con la empresa, son eficientes y eficaces en sus labores diarias lo cual concuerda con
Alabarta (2007) quien hace un cuadro con los diferentes sistemas de trabajo
diferenciando entre el sistema tradicional autoritario y el sistema con empowerment;
donde manifiesta el cambio sumamente favorecedor para las organizaciones que ya
están empoderadas, en dichas comparaciones resaltan las diferencias donde “el
57
empleado es fácil de sustituir” entre “el colaborador es parte fundamental”; entre “recibir
órdenes concretas” y “recibir responsabilidades”.
Así mismo los resultados no concuerdan con la investigación de Leiva (2011) quien
midió la aplicación del nivel de empoderamiento en los puestos de trabajo en una
entidad bancaria, en el cual determinó que no se aplica el empoderamiento pues los
resultados son nulos o escasos, evidenciando en los resultados que los colaboradores
no logran sentirse alineados, ni autónomos en sus puestos de trabajo en dicha
organización.
En relación a los resultados de autonomía se determinó que son altos, debido a que los
colaboradores demostraron autocontrol, facultad, habilidades y conocimientos para
realizar sus funciones en sus puestos de trabajo; por lo que se confirma lo expresado
por Wilson (2004) donde menciona que la autonomía es uno de los beneficios para los
colaboradores que están en el proceso de empoderamiento dentro sus labores diarias,
abandonan la monotonía y se tornan más agradables debido a que están facultados
para desempeñar sus funciones delegadas; sin necesidad de una supervisión exhausta.
Por otro lado no se encontró iniciativa en los colaboradores, debido a que no poseen el
nivel suficiente para emprender, destacar e innovar dentro de sus puestos de trabajo,
esto no concuerda con el estudio realizado por Delgado (2008) quien en los resultados
de su investigación, iniciativa salió con un nivel desfavorable, por lo que el autor sugiere
iniciar una promoción en la iniciativa y participación activa de la población.
De la misma manera en la categoría de género los resultados demuestran que tanto el
género masculino como el femenino obtuvieron un nivel regular debido a su escaso
grado de emprendimiento permitido por la entidad del estado, esto se comprueba con el
autor Wilson (2004) quien afirma que uno de los pasos o procedimientos del
empowerment es brindad mayor iniciativa y toma de decisiones dentro de sus labores
diarias, eliminando restricciones que tienen los colaboradores a todos los niveles de la
58
empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o hacer cosas sin bloqueos
o frustraciones que a menudo van asociadas con las jerarquías o burocracias.
Respecto al nivel de empoderamiento con los años de servicios laborados ó antigüedad
en la empresa se pudo observar que los colaboradores con más tiempo de servicio
están más empoderados, que los que poseen menos años de servicio; esto es
originado principalmente por el nivel de compromiso y alineación que ellos poseen con
la organización. Por lo que se confirma lo expresado por la autora Alles (2005) quien
dice que cuando el compromiso organizacional está latente, es habitualmente más
fuerte entre los colaboradores con más años de servicio en una organización porque
han experimentado éxito personal en la empresa, y quienes trabajan en un grupo de
colaboradores comprometidos. El compromiso organizacional sin duda alguna es un
conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una organización en
particular.
Estos resultados también concuerdan con Davis y Newstrom (2003), quienes definen al
compromiso organizacional como el grado en el que un colaborador se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella. Generando así en los
colaboradores un sentido de pertenencia y compromiso en el logro y efectividad de los
objetivos trazados por parte de la organización.
59
VI.
CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones de la investigación sobre las
características de empoderamiento con mayor incidencia, las cuales se encuentran
inmersas en el ámbito laboral de los colaboradores de una entidad del Estado, por
medio del cual fueron reflejadas las respuestas brindadas por un departamento de
dicha entidad a través del instrumento utilizado.

Las
características
de
empoderamiento
con
mayor
incidencia
en
los
colaboradores de una entidad del estado en sus puestos de trabajo son:
identificación
de
necesidades
de
reconocimiento de mi aprendizaje,
cambio,
pensamiento
independiente,
autodeterminación, asertividad y control
sobre el entorno y auto eficacia.

El nivel de empoderamiento en los colaboradores de dicha entidad del estado es
alto debido a que la mayoría de ellos demuestran estar empoderados y
facultados en sus funciones dentro de sus puestos de trabajo, además de
identificarse con la empresa, ser eficaces, eficientes y sentirse parte fundamental
de la organización.

Se determinó un alto nivel de autonomía, lo cual indica que en dicha entidad del
estado los colaboradores poseen discernimiento, son capaces de actuar y
pensar independientemente con propia locomoción y ejecución, hábiles para
controlar sus conductas y emociones con autodeterminación, carácter y dominio
sobre sí mismos. Demostrando en dicho nivel la presencia de autosuficiencia y
auto eficacia para ejecutar sus labores diarias en sus puestos de trabajo.

En los colaboradores del estado se logró determinar que el nivel de iniciativa es
regular, debido a que no cuentan con deseos y pensamientos de emprender,
innovar, implementar, crear ó actualizar, definiéndolos como unas personas
60
reactivas, procastinadoras, sin deseos de avanzar, hacer cosas diferentes ó
nuevas por las cuales podrían ser destacados en dicha entidad del estado.

Se identificó que en relación al nivel de iniciativa por género la población
femenina posee más que los hombres.
 Con relación a los años de servicio brindados para dicha entidad del estado en
relación al nivel de empoderamiento, se logró identificar que entre más años de
trabajo, más se encuentran empoderados los colaboradores.
61
VII.
RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las recomendaciones enfocadas al estudio acerca de las
características de empoderamiento con mayor incidencia en los colaboradores de una
entidad pública.

Se recomienda al Director Departamental de dicha entidad pública la
autorización, planeación y gestión del financiamiento para una capacitación con
los objetivos de mantener y/o superar la incidencia y cantidad de características
de empoderamiento, además reforzar las características con menor incidencia
las cuales son: unión de solidaridad y control sobre las conductas.

Al departamento de Recursos Humanos organizar y planificar una serie de
entrevistas periódicamente, mediante una guía de preguntas semi-estructurada,
para reforzar e incrementar el nivel de empoderamiento, con el propósito de
indagar las causas o razones por las cuales algunas personas se niegan a estar
empoderadas en sus puestos de trabajo.

A la coordinadora del departamento de recursos humanos la creación e
implementación de una boleta diagnóstica para mantener y aumentar el nivel de
autonomía, en la cual vayan incluidos aspectos ó causas principales por las
cuales consideran que dicho nivel no está cubierto total ó parcialmente; dirigido a
los colaboradores y que además se incluya una serie donde ellos escriban
estrategias con relación a dicho tema.

Se recomienda al director de Recursos Humanos la actualización y difusión de
los descriptores de puesto de dicha área, puntualizando específicamente delegar
y autorizar iniciativa y libertad dentro de parámetros establecidos; en relación a
sus funciones dentro de su puesto de trabajo, con esto se logrará aumentar
iniciativa pero de una manera oficial, ordenada, sutil y responsable acorde a las
62
actividades emprendidas sin sobrepasar los parámetros o niveles establecidos
con relación a sus funciones.

Al área de Gestión y Movimiento de personal organizar estrategias ó actividades
como publicaciones, afiches, periódicamente donde el colaborador se motive a
tener más iniciativa y ser más emprendedor. Algunos temas para las
publicaciones.
 Colaborador con más iniciativa del mes.
 Los emprendedores de la semana.
 Los colaboradores 100 puntos.

Al departamento de Recursos Humanos crear una planeación y serie de
actividades periódicamente, como:
 Dinámicas: donde permita a los colaboradores de todas las áreas
interrelacionarse en los primeros minutos de la jornada laboral. Para crear
un clima, una comunicación más asertiva y saludable.
 Actividades deportivas: donde permita a los colaboradores de todas las
áreas convivir con su equipo y eliminar prejuicios, además premiar el
esfuerzo de los equipos ganadores.
 Actividades familiares: donde se incluya a los familiares de los
colaboradores del departamento para promover la interrelación entre
colaborador/familia.
63
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
Recinos, A. (2012). Formulación de estrategias de empoderamiento hacia el personal
para identificar con la asociación de desarrollo y capacitación integral -ADECI-.
Tesis Inédita, Universidad Rafael Landívar. Jutiapa: Guatemala.
Rosalio,
A.
(2010).
Fortalecimiento
de
la
participación
comunitaria
para
el
empoderamiento local con la coordinadora de mujeres por el derecho a la tierra y
propiedad. Tesis Inédita, Universidad Rafael Landívar. Antigua Guatemala:
Guatemala.
Tahay, F. (2010). Empowerment como Herramienta Administrativa para la Toma de
Decisiones en la Asignación de Créditos de Consumo en Agencias Bancarias
del municipio de Nahualá. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landívar.
Quetzaltenango: Guatemala.
66
Wilson, T. (2004).Manual del Empowerment.(3ª edición).España, Barcelona: Gestión
2000.
67
ANEXOS
FICHA TÉCNICA
NOMBRE
Escala para medir Agencia Personal y Empoderamiento (ESAGE).
AUTOR (ES)
Susan Pick/ Jenna Sirkin/ Isaac Ortega/ Pavel Osorio/ Rocío
Martinez/ Ulises Xocolotzin/ Martha Givaudan.
OBJETIVO
Determinar las
colaboradores.
características
de
empoderamiento
en
los
¿QUÉ MIDE?
El potencial para producir experiencias que conllevan al desarrollo
y empoderamiento laboral.
REACTIVOS
-Características de empoderamiento:
Orgullo y Miedo al éxito (31), Unión de solidaridad (24) Voluntad
(13), Autoeficacia (16), Asertividad (26), Autodeterminación
(2), Control sobre las conductas (28),Pensamiento Independiente
(4,15), Identificación de
necesidades de cambio (21),
Reconocimiento de mi aprendizaje (19), Percepción de mi
contexto (17) y Control sobre mi entorno (8).
-Empoderamiento
(2,4,8,13,15,17,19,21,23,24,26,28,31)
-Autonomía
(1,3,5,7,12,16,18,20,22,25,27,29,30)
-Iniciativa
(6,9,10,11,14)
ESCALA DE MEDICIÓN
Nivel:
01-08 = Bajo
09-16 = Regular
17-20 = Alto
PUNTEOS A OBTENER
1=
2=
3=
4=
Nunca
Casi Nunca
Casi Siempre
Siempre
TIEMPO DE RESOLUCIÓN 10 minutos
FORMA DE APLICACIÓN
PROFESIONALES QUE
VALIDARON EL
INSTRUMENTO
Auto Aplicable.
Susan Pick/ Jenna Sirkin/ Isaac Ortega/ Pavel Osorio/ Rocío
Martinez/ Ulises Xocolotzin/ Martha Givaudan
Instrumento de Empowerment
A continuación se le presenta una serie de preguntas, redacte con lo que usted tiene en
las dos líneas que siguen.
Instrucciones: Marque con una X en la casilla que mejor se adecue; en base a las
preguntas detalladas a continuación.
DATOS PERSONALES
Género
Sección de trabajo
Masculino
R
Femenino
Nivel académico
Recursos Humanos
Diversificado
Reclutamiento y
Selección de Personal.
Edad
Técnico Universitario
Gestión y movimiento
de Personal.
Universitario
Postgrado
Catalogación
Tiempo de Servicio Laboral
Fecha
Dirección de Magisterio
Jurado Auxiliar
Departamental de
Oposición.
No
1.
Pregunta
2.
Me cuesta trabajo terminar lo que estoy
haciendo.
Me gusta tener responsabilidades.
3.
Dejo las cosas sin terminar.
4.
Me es fácil tomar decisiones.
5.
6.
Hago lo que creo que es mejor para mí
sin importar lo que otros crean.
Me da pena equivocarme.
7.
Me desespero ante situaciones difíciles.
8.
Exijo mis derechos aunque otros no
estén de acuerdo.
Es mejor tomar decisiones que esperar a
ver que es lo que pasa.
Tengo iniciativa para hacer las cosas.
9.
10.
Nunca
Casi
Nunca
Casi
siempre
Siempre
No
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Pregunta
Encuentro soluciones novedosas a
problemas difíciles.
Siento que pongo control sobre lo que
me pasa.
Hago menos cosas de las que soy
capaz.
Me gusta ser el primero en hacer cosas
nuevas.
Me siento inseguro con mis decisiones.
Encubro mis errores para que nadie se
dé cuenta.
Me siento incapaz de cumplir lo que me
propongo.
Solo le pongo ganas a lo que es fácil.
Cuando tengo un problema sé lo que
necesito para solucionarlo.
Sé porqué me pasan las cosas.
23.
Busco la solución a un problema aunque
otros me digan que no hay.
Me es difícil saber qué esperar de la
vida.
Me gusta planear mis actividades.
24.
Me es difícil saber con quién cuento.
25.
Le doy demasiada importancia a las
opiniones de los demás.
Me quejo con las autoridades cuando
hay un abuso.
Me es difícil expresar mi opinión
públicamente.
Cumplir con mis planes está fuera de
control.
Me da pena hablar en público.
22.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
Siento que tengo poco control sobre lo
que me pasa.
Me da miedo que me elogien.
Nunca
Casi
Nunca
Casi
siempre
Siempre