evaluación de desempeño como factor de calidad en el servicio de

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO FACTOR DE
CALIDAD EN EL SERVICIO DE LOS HOTELES DE TRES
ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”
TESIS
José Daniel Oajaca Castillo
Carné 99020012
Quetzaltenango, octubre de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO FACTOR DE
CALIDAD EN EL SERVICIO DE LOS HOTELES DE TRES
ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
José Daniel Oajaca Castillo
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, octubre de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria
Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana
Mae. Ligia García
Vicedecana
Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario
Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría de Finanzas
Licenciado Rodrigo Cabarrus Padilla
Directora Administración de Empresas
Licda. Lilia De la Sierra
Director Economía
Lic. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria
Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad
Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y
Restaurantes
Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales
Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus
Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria
Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesora
Licenciada Rosa María León Lu
Miembros Terna Evaluadora
Licenciado Gilberto Alegría Amézquita
Licenciado Carlos Ixquiac Bautista
Licenciado Alejandro Iván de León Aquino
Agradecimientos
A Dios:
Primeramente por haberme dado la sabiduría y
el entendimiento para culminar con éxito mi
carrera profesional.
A mis Padres:
Por el apoyo, amor y cariño que me brindaron
durante estos años, los cuales han sido pilares
fundamentales de mí caminar hacia el triunfo
que hoy alcanzo.
A mi Hijo:
José Carlos Oajaca Quiroa quien ha sido la
inspiración para luchar y conseguir el triunfo
que con mucho esfuerzo y empeño hoy
obtengo.
A:
Cada uno de los licenciados que con su
sabiduría enseñanzas y empeño supo guiarme
para ser un profesional.
A mis Compañeros:
Paola Benony, José Eddie Priwiltz, Wilson
Villanueva y Hendy Girón
por su apoyo y
ayuda absoluta, siempre han estado en los
momentos que los he necesitado y sin pedirme
nada a cambio estuvieron dándome consejos y
cumplidos sobre el trabajo que realicé por todo
eso estoy infinitamente orgullosa de contar con
su amistad.
A la Universidad Rafael Landívar:
Por abrirme las puertas y dejarme que realizara
mis estudios en tan prestigiosa entidad.
Dedicatoria
A mis Padres:
José Stuardo Oajaca López
María Antonieta Catillo Tovar
A mi Hijo:
José Carlos Oajaca Quiroa
A mis Abuelitos:
José Abelino Oajaca (Q.E.P.D.)
Gloria Elizabet López Chávez
Moisés Castillo (Q.E.P.D)
María Alicia Tovar Galicia (Q.E.P.D.)
A mis Hermanos:
Juan Fernando Oajaca Castillo
Carlos Alberto Oajaca Castillo
A mis Sobrinos:
José Fernando Oajaca Maldonado
María Jimena Oajaca Maldonado
María Fernanda Oajaca Maldonado
Índice
Pág.
I.
INTRODUCCIÓN .........................................................................................
1
1.1
Evaluación de Desempeño ..........................................................................
11
1.1.1
Historia de la Evaluación de Desempeño ....................................................
11
1.1.2
Principios de la Evaluación de Desempeño .................................................
12
1.1.3
Objetivos de la Evaluación de Desempeño .................................................
13
1.1.4
Ventajas de la Evaluación de Desempeño ..................................................
13
1.1.5
Preparación de las Evaluaciones de Desempeño........................................
14
1.1.6
Método para Reducir las Distorsiones ........................................................
16
1.1.7
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Durante el Pasado .....
16
1.1.8
Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro .....................
20
1.1.9
Implicaciones del Proceso de Evaluación ....................................................
21
1.1.10 Capacitación de los Evaluadores .................................................................
21
1.1.11 Entrevistas de Evaluación ............................................................................
22
1.1.12 Retroalimentación Sobre la Administración de los Recursos Humanos y la
Función de Personal ....................................................................................
23
1.1.13 Beneficios de la Evaluación del Desempeño ...............................................
23
1.1.14 Establecimientos de Normas de Desempeño ..............................................
24
1.1.15 Técnica de Escala Gráfica de Calificaciones ...............................................
25
1.1.16 Método de Administración por Objetivos .....................................................
25
1.1.17 Método de 360 Grados Werther...................................................................
26
1.1.18 El Método de Incidente Crítico .....................................................................
27
1.1.19 Escala de Estimación Ancladas a Conductas ..............................................
28
1.1.20 Retribución Basada en las Habilidades .......................................................
29
1.2
Calidad.........................................................................................................
30
1.2.1
Historia de la Calidad ...................................................................................
31
1.2.2
Cinco Factores para Verificar la Calidad......................................................
32
1.2.3
Cultura de Servicio.......................................................................................
34
1.2.4
Sensibilidad de los Clientes a la Calidad .....................................................
35
1.2.5
Parámetros de Medición de Calidad de los Servicios ..................................
35
1.2.6
Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios .................................
36
1.2.7
Diferenciación Ante el Cliente Mediante la Calidad .....................................
36
1.2.8
Desarrollo del Factor Humano como Agente Fundamental de la Calidad ...
36
1.2.9
Diseño de las Estrategias, Sistemas, Políticas de Calidad ..........................
37
1.2.10 Gestión de la Calidad del Servicio ...............................................................
37
1.2.11 Mercadotecnia Relacional (MR) para Monitorear la Percepción y Niveles
de Satisfacción de los Clientes para Mejorar los Procesos de Calidad .......
38
1.2.12 La Evolución de la Calidad ..........................................................................
38
1.2.13 Calidad en Servicio al Cliente ......................................................................
40
1.2.14 Estrategias en Servicio al Cliente ................................................................
42
1.2.15 Importancia de la Capacidad en Servicio al Cliente .....................................
46
II.
PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA ...........................................................
48
2.1
Objetivos ......................................................................................................
49
2.2
Hipótesis ......................................................................................................
50
2.3
Variables ......................................................................................................
50
2.4
Alcances ......................................................................................................
51
2.5
Limitantes ....................................................................................................
52
2.6
Aporte ..........................................................................................................
52
III.
MÉTODO .....................................................................................................
54
3.1
Unidad de Análisis .......................................................................................
54
3.1.1
Sujeto...........................................................................................................
54
3.2
Instrumento ..................................................................................................
54
3.3
Procedimiento ..............................................................................................
54
3.4
Diseño..........................................................................................................
56
3.5
Metodología Estadística ...............................................................................
57
IV.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .........................................................
59
V.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................
103
VI.
CONCLUSIONES ........................................................................................
107
VII.
RECOMENDACIONES ................................................................................
108
VIII.
PROPUESTA...............................................................................................
109
XI.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................
124
X.
ANEXOS ......................................................................................................
126
Resumen
La presente investigación se llevó a cabo en los hoteles de tres estrellas de la ciudad
de Quetzaltenango, cuyo objetivo principal fue evaluar el servicio que estas
organizaciones prestan a los clientes o usuarios del mismo. Proponiendo soluciones a
los problemas que surgieran durante la investigación. Evidenciando el punto de vista
tanto de los usuarios como de los proveedores de los servicios de las diferentes áreas a
evaluar. Se inició con la búsqueda y selección de la información que se incluye para
tener una expectativa amplia sobre la evaluación de servicio, y así poder plantear el
problema, determinando los objetivos, indicadores, alcances, límites y aporte de la
investigación, para la recopilación de datos se utilizaron tres encuestas e entrevistas,
una dirigida a los clientes del servicio y otra dirigida a los proveedores del servicio y a
los empleados. Como resultados relevantes se pudo comprobar que en los hoteles de
tres estrellas, presentaron problemas en tres áreas en la prestación de los servicios por
falta de una evaluación del desempeño, comprobado según información, tanto de
usuarios como de proveedores que no se les permitió responder la encuesta aceptando
que si tienen fallas en la prestación de servicios. Por tal situación detectada se
recomienda poner en práctica las recomendaciones aquí incluidas, ya que la misma
parte de las conclusiones basadas en la información general recabada en la presente
investigación. Para lo cual se propuso una nueva guía de evaluación para lograr medir
la satisfacción del cliente para poder lograr mejorar en los aspectos que no están
satisfechos los clientes, la propuesta está integrada por tres técnicas cuantitativas y tres
cualitativas con sus respectivos ejemplos y explicación.
I INTRODUCCION
Debido al crecimiento acelerado de la competencia entre los hoteles en la ciudad de
Quetzaltenango, algunos empresarios solo se han preocupado por atender una gran
cantidad de clientes sin importar el tipo de calidad de servicio le estén brindado a los
clientes.
El problema radica cuando se habla de vender o prestar servicios a los consumidores,
ya que la calidad del producto quizás sea mucho más fácil de evaluar por el hecho que
son artículos tangibles, mientras que la calidad de un servicio únicamente se puede
medir mediante la satisfacción del cliente. Si el servicio realmente ha satisfecho al
cliente, éste es de calidad, pero de lo contrario si no ha satisfecho al cliente no solo el
servicio no es de calidad sino que también se corre el riesgo de perder un cliente, ya
que indiscutiblemente él buscará otra entidad en la cual le ofrezcan el mismo servicio y
con mejor calidad.
Hoy en día en las empresas hoteleras de la ciudad de Quetzaltenango se percibe poca
atención hacia los usuarios en lo que a Servicio al Cliente se refiere, esto provoca bajos
niveles de calidad en el servicio e insatisfacción por parte de ellos.
Los hoteles de tres estrellas cuentan con restaurantes
para los huéspedes, El
método a utilizar para realizar la investigación de los hoteles es descriptivo. En la
ciudad de Quetzaltenango las empresas hoteleras forman parte importante para la
economía, ya que generan empleos, como también prestan un servicio básico para los
turistas y la población que utiliza a los hoteles para poder desempeñar un empleo
como viajero etc. Existe una variedad de hoteles, unos de más prestigio que otros, unos
dentro de la ciudad y otros a fuera de la ciudad. Con la investigación se pretende
comprobar si en realidad la Evaluación de Desempeño es o no, una herramienta
necesaria para alcanzar los objetivos deseados por la empresa. Para ratificar si es de
gran ayuda para la empresa y así ser una empresa más rentable y fructífera. Pero
también se busca establecer si las empresas hoteleras de la ciudad de Quetzaltenango
1
están dispuestas realizar cambios que en el futuro le servirán para poder ser
competitivos y así poder ser mejor cada día. Para poder satisfacer las necesidades de
los clientes de los hoteles de tres estrellas se pretende evaluar a los empleados para
saber en que están fallando luego capacitar así el cliente reciba un servicio de calidad.
En los hoteles de tres estrellas se verificara si realizan evaluaciones y de que tipo a los
empleados, como también cada cuanto tiempo aplican la evaluación de desempeño, se
pretende aplicar una boleta de opinión en la cual se realizara para medir o verificar las
áreas que tienen problemas para solucionarlos,
se pretende determinar que tanto
queda satisfechos los clientes con el servicio que se le brindo en el hotel. Este tema es
muy importe ya que si los clientes están totalmente satisfechos con la calidad el servicio
los hoteles tendrán clientes continuos por tal razón hay varias formas de mejorar la
calidad del servicio como se presentan a continuación:
California, U. (2001) En el artículo titulado Resultados de la Evaluación de la Página de
Internet http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/ Indica que la selección,
capacitación y casi todas las prácticas de administración o de cultivo agrícola, tales
como la adopción de un nuevo sistema de poda o un programa de pago de incentivos,
pueden evaluarse tomando en cuenta los datos de rendimiento. Los resultados de la
evaluación pueden aportar ideas útiles para mejorar las prácticas existentes o
establecer nuevos métodos.
Por ejemplo, la evaluación puede revelar que un supervisor, o varios, han tenido ciertos
conflictos con otros administradores y empleados. Puede adoptarse entonces algunas
de estas soluciones: prestar más atención a la capacidad de los capataces en el
proceso de selección, animar a los supervisores existentes para que asistan a clases de
comunicación y resolución de conflictos que se ofrezcan en las universidades, escuelas
técnicas, o en la comunidad, y proporcionar asesoría individual a cada capataz.
Lavagnino, S. (2002) en su tesis titulada Elaboración de una Herramienta de Evaluación
del Desempeño para Personal de Servicio del Campus Central de la Universidad Rafael
Landivar, indica que es necesario contar con una herramienta que le permita evaluar
2
el desempeño de su personal, tal como ha sido manifestado por varios autores, ya que
se pueden determinar con el mismo debilidades y fortalezas del personal e implementar
mejoras para su rendimiento.
Para el presente trabajo se utilizó la muestra de los jefes del área administrativa de la
Universidad Rafael Landívar,
quienes trabajaban en forma directa e indirecta con
personal de servicio en el año 2000 y se caracterizan por ser de sexo masculino,
oscilan entre las edades de 30 a 50 años, tienen como mínimo un año de experiencia
en administrar a personal de esta área. De los entrevistados un 40% tiene educación
universitaria, otro 40% educación media y el 20% tiene concluido el nivel primario.
Encontró que el estudio de evaluación del desempeño, como parte de la
Administración del Recurso Humano, está teniendo mayor auge, debido a que
actualmente la competitividad, el control de calidad, la eficiencia y la eficacia, son
factores preponderantes para maximizar los resultados esperados por una empresa.
Propuso que con la utilización de informaciones recibidas de la evaluación, se podrá
planear, organizar y controlar más fácilmente todo aspecto relacionado al puesto de
trabajo para alcanzar con éxito los objetivos.
Martin, S. (2002) en el artículo titulado el Objetivo de la Evaluación de la Página de
Internethttp://www.monografias.com/trabajos12/edese/ Indica que el objetivo de la
evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. El puesto se entiende que el
sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el
puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida
por evaluadores y evaluados. Un sistema estandarizado para toda la organización es
muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a
todos los enfoques sobre evaluación.
Función del área de personal en la evaluación: Es evaluar mediante los medios más
3
objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su
puesto, de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los
resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y
departamento. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque
permite prácticas iguales y comparables.
Castro, A. (2003) en su tesis titulada La Evaluación del Desempeño Mensual una
Herramienta para Incrementar el Nivel de Desempeño del Personal Operativo, de una
empresa productora de alimentos,
indica que las evaluaciones de desempeño
mensuales son necesarias para poder mejorar el rendimiento del personal, debido a
que la experiencia del autor las evaluaciones del desempeño del personal del nivel
operativo se realizan anual o semestral, lo cual considera un tiempo muy largo,
tomando en cuenta que las metas a este nivel son de corto plazo.
Se tomó una muestra de 30 empleados los empleados entre las edades de 17 a 35
años. Encontró que el incremento en el nivel de desempeño de los 30 sujetos no es
significativo a un nivel del 0.05 en comparación de la cuarta aplicación si es
significativa. Concluye
en que los resultados obtenidos de la evaluación del
desempeño mensual contribuye en incrementar el nivel del desempeño de los
empleados operativos de una empresa. Propuso aplicar el programa de evaluación de
desempeño mensual si la empresa aplica la filosofía de kaizen el cual busca obtener
pequeñas mejoras constantemente, con fines a largo plazo.
Coto, M. (2002) en su tesis titulada
Diseño de un Sistema de Evaluación del
Desempeño para Personal que Brinda Servicio al Cliente Indica que el objetivo de la
presente investigación fue diseñar un Sistema que permitiera evaluar efectivamente el
desempeño del personal que brinda servicio al cliente Con una muestra de tres
empresas – Agencia de Publicidad, - Servicios de Consultoría y Asesoría, - Servicios
Médicos Hospitalarios. Pudo determinar que este factor evalúa el volumen del trabajo
realizado y su relación con la cantidad que el trabajador tiene asignada, así como el
cumplimiento de metas específicas de productividad que tiene establecidas y la rapidez,
4
precisión, seguridad y efectividad de los resultados del trabajo. Concluyo en que el
propósito fundamental de todo Sistema de Evaluación del Desempeño es promover una
cultura orientada al cumplimiento de metas y logro de resultados en términos de
productividad, costos y calidad en los servicios que brinda la empresa, en un ambiente
organizacional adecuado. Propuso enfatizar que el Sistema de Evaluación del
Desempeño es de carácter formativo, de manera que permita retroalimentar a los
colaboradores en los aspectos débiles y fuertes de su desempeño laboral.
Figueroa, C. (2004) en su tesis titulada Factor de Estabilidad Emocional EE y la
Evaluación de Desempeño se Concluyó que toda empresa debe de contar con un
programa de evaluación de desempeño para conocer la eficiencia y eficacia con que el
trabajador ejecuta sus tareas. Se utilizó una muestra de 178 empleados de
los
departamentos de planificación, producción control de calidad, y contabilidad. Se utiliza
la técnica de observación entrevistas como también de charlas de capacitación, se
puede observar que la creación de un programa de evaluación del desempeño es
factible para las mejoras del rendimiento laboral de los empleados en los diferentes
niveles de los puestos de la empresa.
En base a lo anterior se detecta que en las empresas hoteleras de la ciudad de
Quetzaltenango es necesario que se implemente un programa de evaluación de
desempeño ya que muchos hoteles no lo poseen. Con un programa de evaluación se
puede detectar a los empleados que están realizando con eficiencia las actividades y
obligaciones que contienen al mismo tiempo se detectan a los empleados que influyen
negativamente
al resto del grupo por medio de manifestaciones y que no están
contentos con ninguna actividad que tengan que realizar, depende e los resultados de
la evaluación de desempeño así tiene ser la ratificación para los empleados que tengan
buen resultado al contrario para los empleados que no tengan buen resultado se
analiza si los empleados pueden ser capacitados o bien cambiarlos del puesto a otro
donde pueda realizar bien sus actividades.
5
Cada empresa hotelera tiene que tener un sistema de evolución propio, ya que no se
puede copiar de otro hotel porque cada empresa tiene diferentes tipos de empleados y
diferentes departamentos, el sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado,
el enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al área de personal.
Cordón, A. (2004) En su tesis titulada,
Docente en una Entidad Educativa
Evaluación del Desempeño del Personal
en ésta se hace referencia a la correcta
administración de los recursos humanos y a la calificación de méritos, resume como
labor fundamental, calificar y evaluar el desenvolvimiento efectivo de los empleados en
sus puestos de trabajo en forma periódica, objetiva y racional. En una de las
conclusiones indica que es necesario evaluar el trabajo realizado por cada empleado,
comparándolo con los estándares de rendimiento promedio para establecer la eficiencia
en el logro de los objetivos preestablecidos. Se tomó una muestra de 25 maestros de
28 años de edad promedio.
Durante la evaluación integral realizada en el décimo semestre de la Licenciatura de
Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar, se desarrolla un
diagnóstico específico al área de recursos humanos, dentro de la cual se toma como
tema principal la Evaluación del Desempeño.
Para recabar la información requerida
sobre el proceso que realiza la institución, se aplica un cuestionario, conformado por 12
preguntas abiertas, respondido por la asistente de recursos humanos. Se concluye que
en el Departamento de Recursos Humanos, no planifica las fechas de evaluación para
el docente y le proporciona mayor interés a otras actividades antes de darle importancia
al proceso de la evaluación del desempeño. Se propone
que se debe realizar la
evaluación dos veces al año, para que se puedan comparar los primeros resultados con
los segundos, debe quedar almacenados en el expediente del evaluado y así tener un
historial por cada colaborador.
Ruiz, L. (2004) en su tesis titulada Evaluación de desempeño Describe
que la
Evaluación de Desempeño es un Instrumento que Permite llevar un Registro Constante
6
y Permanente del Trabajador, para evaluar y calificar la actuación de su trabajo. Ayuda
a
clasificar al personal, establecer
políticas de remuneración, detectar fallas de
dirección, lograr mayor eficiencia y establecer premios. Todas las empresas asignan
diferente punteo a los factores que evalúan, entre los más comunes están, cantidad de
trabajo,
calidad
de
trabajo,
colaboración,
comprensión,
iniciativa,
asistencia,
puntualidad, el periodo de evaluación y otras, varía según el tipo de empresa.
Describe para una mejor evaluación un programa de evaluación en donde todos los
jefes se reúnan para que ellos lo construyan, este método tiene la ventaja de que los
jefes tendrán una compresión total del instrumento que van utilizar, cuando se acerque
la fecha para informar a los trabajadores de su evaluación, se deberá entrenar a los
evaluadores para que manejen la sesión de resultados conceptos básicos como,
romper el hielo sobre la evaluación.
Dávila, C.(2004) En su tesis titulada Factores que Debe Medir un Sistema de
Evaluación del Desempeño en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Integral, San José
Obrero, Indica que el sistema de evaluación del desempeño no está completo si no se
lleva a cabo la entrevista de Evaluación del Desempeño, esta es muy importante ya que
es aquí donde se le dan a conocer los resultados de la Evaluación al colaborador y se
establece el plan de mejora.
Debido a lo anterior se requiere que el Jefe Inmediato considere ciertos aspectos para
hacer de esta entrevista una herramienta enriquecedora cuando se procede a llevar a
cabo las reuniones programadas. Se obtuvo una muestra de 30 empleados los cuales
se tomaron de diferentes departamentos de la empresa. Se concluye que el propósito
fundamental de todo Sistema de Evaluación del Desempeño es promover una cultura
orientada al cumplimiento de metas y logro de resultados en términos de productividad,
costos y calidad en los servicios que brinda la empresa, en un ambiente organizacional
adecuado. Se propone presentar los resultados de forma cualitativa por lo siguiente el
sistema base, presentaban resultados cuantitativos, pero basándose en la teoría
estudiada se consideró que ésta manera no era la más adecuada para darle a conocer
7
su desempeño al colaborador, era preciso presentar los resultados de forma cualitativa
para evitar encasillar al colaborador bajo una nota numérica.
Roche, R. (1994) En la revista Gerencia No.281 del mes de febrero, artículo Relaciones
Humanas para Prestar un Buen Servicio, se analiza la importancia de las relaciones
humanas como ingrediente esencial para un buen servicio al cliente a través de la
implementación de 10 principios básicos: Primero Háblele a las personas amablemente,
no hay nada tan agradable como una frase alegre al saludar durante el servicio o bien
al despedirse. Segundo, Sonría a las personas. Tercero, Llame a las personas por su
nombre. Cuarto, Sea amigable y cortés, si desea tener muchos clientes sea agradable
para ganarse su preferencia y logrará más éxito cada día en prestar sus servicios.
Quinto, Sea cordial, hable y actúe haciéndole ver al cliente que atenderle realmente es
un placer. Sexto, Interésese verdaderamente por las personas, puede simpatizar con
ellas si realmente se lo propone. Séptimo, Sea siempre positivo y haga resaltar las
buenas calidades, sea cuidadoso al criticar, que su crítica sea constructiva y que mejor
si aporta una o más soluciones. Procure ser un asesor en servicio. Octavo, Tenga
consideración hacia los sentimientos de los clientes, ellos se lo agradecerán. Noveno,
Tome en consideración a los demás, en toda situación de discusión siempre hay 3
opciones, la del cliente, la suya y la correcta. Décimo, Esté siempre dispuesto a prestar
el servicio, lo que más cuenta en la vida es lo que hacemos por los demás.
Nesbit, M. (1997) En la revista Gerencia No.321, del mes de septiembre, artículo
“¿Qué es mercadeo?” explica que el mercadeo empieza con el cliente y termina con el
cliente y la única meta es satisfacer al cliente, para lograr esta meta el empresario debe
hacer una investigación de mercado y determinar las necesidades y deseos de los
clientes.
La consideración más importante de la obtención de información es la imparcialidad y
no tanto la opinión del empresario al respecto, lo que importa más es la percepción de
los clientes sobre los méritos del producto. Asimismo se deben identificar diferentes
segmentos del mercado a través del proceso de segmentación, al principio se deben
8
conseguir datos demográficos, de vez en cuando esta información está relacionada con
la conducta de los compradores.
Aunque en general este proceso se puede mejorar a través de información psicográfica,
es decir el entendimiento de las actividades y opiniones que impulsan al cliente a
comprar y los beneficios deseados por los diferentes clientes. Después el empresario
debe desarrollar la mezcla eficaz para atraer a los clientes en la que debe incluir el
método de distribución adecuada.
Girón, D. (2001) En la revista Futuro Instituto de Educación Abierta, universidad:
Galileo, No.81, del mes de noviembre-diciembre, artículo Servicio al Cliente es la Clave
Menciona que el Producto más Importante en Cualquier Negocio es el Servicio al
Cliente; pero en sí qué quiere decir dar un buen servicio? no se trata únicamente en ser
simpático y sonreír, sino que implica en servir al cliente mucho más de lo que le sirve
cualquier competidor, se refiere a incorporar un valor agregado sobre lo que ofrece la
competencia. Asimismo se deben aprovechar todos los “momentos de verdad” esto se
refiere a cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da
el servicio, es en ese momento en el cual hay que atenderle de la mejor manera
posible. En realidad un servicio de calidad al cliente es el resultado de la felicidad de los
empleados, esto se logra cuando en la organización se genera un ambiente agradable,
en donde todo el personal se siente bien consigo mismo, con deseos de trabajar y con
deseos de ofrecer un servicio que realmente satisfaga al cliente.
Marchand, H. (2001) En la revista Contaduría Pública No.349 del mes de septiembre
artículo Clientes Desiguales afirma: “No todos los clientes son iguales ni ameritan el
mismo trato”, aunque la idea de igualdad se asocia a algo bueno y refleja una
aspiración del ser humano, en los negocios el tema es de utilidades y asignación de
recursos a donde más dinero se genere.
Mencionar lo que comúnmente sucede en los supermercados, ya que un cliente que va
una o dos veces por semana a surtir la despensa familiar y llena los carritos de
9
productos se le trata igual o peor que a quien sólo se baja de su automóvil por unos
cigarros, refrescos y papitas, incluso hasta existen cajas rápidas para un número
mínimo de productos, en lugar de que se agilizara el cobro a los clientes que más
utilidades generan a la empresa. En otras palabras se le debe hacer honor a un buen
cliente, esto se logra a través de identificar las características específicas de cada
cliente e implementar los recursos que se requieren para servir mejor a grupos
homogéneos o clientes individuales, asignar recursos de manera distinta y de invertirle
a los clientes que realmente sustentan al negocio.
Este pensamiento resulta bastante controversial porque si se ve desde el punto de vista
de un buen cliente obviamente será agradable. Pero si sucede lo contrario es como
discriminar a los clientes y esto podría ser de poco beneficio para la empresa.
Gómez, M. (2002) En la revista Telos, del mes de abril, artículo “Conferencia
Internacional
sobre
Calidad
Total”,
disponible
en
http://
www.campusred.net/
telos/anteriores/num_030/actuali_noticias3.htm relata las cuatro sesiones que se
realizaron en dicha conferencia. En una de las sesiones se describe la técnica de los
círculos de calidad, la cual se basa en un grupo de personas que se reúne de manera
voluntaria, sin presiones y que puede dar grandes pasos hacia la mejora de la calidad
por medio del debate activo y la participación abierta.
Los círculos de calidad aplican cuatro etapas: debate, registrado, análisis y
comprobación, a través de las cuales llegan a conocer y mejorar significativamente el
funcionamiento (calidad) de la empresa. Asimismo comenta que los círculos de calidad
han tenido éxito en Japón, porque la dirección ha creado un entorno en que la
resolución de problemas es una tarea satisfactoria. Es importante observar que al
realizar un programa de Círculos de Calidad se debe contar con la participación activa y
voluntaria de los miembros de una organización, de lo contrario puede ser que a la hora
de implementar este programa no se tenga un resultado satisfactorio.
10
1.1 Evaluación de Desempeño
Según Chiavenato, I. (2000) indica que la Evaluación del Desempeño, es “una
apreciación sistemática de la manera de desempeñarse de cada persona en el cargo o
del potencial de desarrollo futuro. Toda forma de evaluar es un proceso para estimular
la excelencia y las cualidades de una persona. Cuando se realiza a los colaboradores
que desarrollan roles dentro de una organización, puede llevarse a cabo utilizando
varios enfoques, que reciben denominaciones tales como: evaluación del desempeño,
del mérito, de empleados, enfoques del progreso y evaluación de eficiencia funcional”.
Las organizaciones según el autor, siempre evalúan a los colaboradores con cierta
continuidad ya sea formal o informalmente, por lo tanto la evaluación es “un concepto
dinámico”. Además, ésta constituye una técnica de dirección imprescindible en una
actividad administrativa. Es también “un medio que permite localizar problemas de
supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que
ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial
más elevado que el requerido por el cargo, motivación, entre otros”.
1.1.1 Historia de la Evaluación de Desempeño
Chiavenato, I. (2000) Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas, ya
que desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta última
pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Los sistemas formales de
evaluación tampoco son recientes ya que en la edad media la Compañía de Jesús,
fundada por San Ignacio de Loyola, se utilizaba un sistema combinado de informes y
notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas, que predicaban la
religión en todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y
comunicación era la navegación a vela. Indica que en el mundo en que se vive, se
evalúa en todo momento el desempeño de las cosas y personas que le rodean.
Asimismo, indica que la evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en su vida,
así como en las organizaciones.
11
1.1.2 Principios de la Evaluación de Desempeño
Según Chiavenato, I. (2000) indica que.
 Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o
estándares, completamente verificables.
 Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto, es decir, con el diseño del puesto de trabajo; si esto no se cumple,
entonces la evaluación carece de validez.
 La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad
elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados.
 La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y
acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
 Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor,
Y deberá indicar el período de tiempo evaluado.
 Las evaluaciones del desempeño tendrán resultados únicos y particulares para
cada empleado.
 Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos
fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el
objetivo de mejorar su desempeño.
 El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la evaluación y ésta se
desarrollará en un clima favorable entre el evaluador y el evaluado.
 El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
12
1.1.3 Objetivos de la Evaluación de Desempeño
Como menciona Robbins y Coulter (1996) un objetivo es el resultado que los individuos,
grupos u organizaciones esperan alcanzar a un corto o mediano plazo, a continuación
se describen los objetivos de la evaluación del desempeño:
 Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación con los
de la entidad y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos
y de las funciones del diseño del puesto.
 Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y
resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las
acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.
 Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios
efectivos para el evaluado y la organización.
 Utilizar métodos de evaluación para establecer normas y medir el desempeño de
los trabajadores.
 Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.
 Buscar una oportunidad de carácter motivacional para que el supervisor
reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos
para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.
1.1.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño
William, B. (2003) la evaluación del desempeño permite:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
13

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
1.1.5 Preparación de las Evaluaciones del Desempeño
William, B. (2003) indica que el objetivo de la evaluación es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto.
Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende
que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en
el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende
14
que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de
industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del
desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
 Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,
que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se
desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las
normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose
en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede
decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir
de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.
 Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben
ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las
mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
15
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
 Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño
pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos
 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que
estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un
registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.
1.1.6 Métodos para Reducir las Distorsiones
William, B. (2003) indica que cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos
para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las
posibilidades
de
distorsión
mediante
capacitación
y
retroalimentación.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño
durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
1.1.7 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño Durante el Pasado
William, B. (2003) indica que Los métodos de evaluación basados en el desempeño
pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto
16
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son:
 Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y
se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas:
es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo
de este tipo.
 Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores
permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar
a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de
que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. Las
ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad
de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
 Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones
17
más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al
período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se
registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para
proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros
que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos
incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta
que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando
esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se
prolonga demasiado.
 Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica
en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
efectividad de este enfoque.
 Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son
muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
18
mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados
de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al
empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la
organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más
confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso
mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.
 Método de categorización: William, B. (2003) indica que lleva al evaluador a colocar
a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su
ventaja es la facilidad de administración y explicación.
 Método de distribución forzada: William, B. (2003) indica que se le pide a cada
evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados.
 Método de comparación por parejas: William, B. (2003) indica que el evaluador debe
comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo
grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores
personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la
tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.
19
1.1.8 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
William, B. (2003) indica que Se centran en el desempeño venidero mediante la
evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
 Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando la auto
evaluación se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El
aspecto más importante de la auto evaluación radica en la participación del
empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
 Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro.
 Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete
a una evaluación individual.
20
1.1.9 Implicaciones del Proceso de Evaluación
William, B. (2003) indica que Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo
consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de
que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas.
La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de
aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la
promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes
de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores
tienen mayor aceptación.
1.1.10 Capacitación de los Evaluadores
William, B. (2003) indica que Independientemente de que se opte por cualquiera de los
métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a
cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal
proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y
políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que
21
puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del
empleado a
la
organización.
1.1.11 Entrevistas de Evaluación
William, B. (2003) indica que son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su
potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante
varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad,
se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que
actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste
sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de
problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño
del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación,
asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de
su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación
directamente relacionada con su desempeño.
22
1.1.12 Retroalimentación Sobre la Administración de los Recursos Humanos y la
Función de Personal
William, B. (2003) indica que el proceso de evaluaciones del desempeño proporciona
información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de
una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de
bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de
los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de
personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.
1.1.13 Beneficios de la Evaluación del Desempeño
Werther, D. (1996) Indica que cuando un programa de evaluación del desempeño está
bien planeado, coordinado, y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y
largo plazo y los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización.
Beneficio para el jefe:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base
en las variables y los factores de evaluación, y sobre todo, contando con un
sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
23
 Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema puedan conocer cuál es su desempeño.
Beneficio para el subordinado:
 Conocer los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la
empresa en sus empleados.
 Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
 Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
programa de entrenamiento, capacitación, etc., y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por
su propia cuenta, etc.
 Autoevaluar y autocriticar su auto desarrollo y autocontrol.
Beneficio para la organización:
Pueden evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la
contribución de cada empleado; puede identificar los empleados que necesitan
actualización en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que
tienen condiciones para ascenderlos; Puede dar mayor dinámica a su política de
recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo en ascensos,
sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la Productividad y mejorando
las relaciones humanas en el trabajo.
1.1.14 Establecimientos de Normas de Desempeño
Sherman, B. (1999), Indica que, antes de realizar cualquier evaluación, es preciso
definir con claridad y comunicar al empleado las normas con que se va a valorar todo el
24
desempeño. Estas normas deben basarse en los requerimientos del puesto, derivarse
del análisis del puesto y reflejar en sus descripciones y especificaciones.
Cuando las normas de desempeño se establecen en forma apropiada, permiten traducir
las metas y objetivos de la organización en requerimientos de puesto los que a su vez
transmite a sus empleados niveles aceptables de desempeño.
1.1.15 Técnica de Escala Gráfica de Calificaciones
Sherman, B. (1999) Indica que es la técnica que evalúa el desempeño, muestra una
escala típica de calificaciones, enumera las características como calidad, iniciativa,
cooperación, actitud, cantidad de trabajo y confiabilidad y un rango de valores para el
desempeño de cada característica. El supervisor califica a cada uno de los empleados
señalando con una marca la calificación que describe mejor su desempeño en cada
característica y después se suman los valores para obtener un total.
Este método tiene la ventaja de ser un instrumento de fácil comprensión y de aplicación
sencilla. La desventaja de este método es que está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su
apreciación acerca de los empleados para todos los factores de evaluación. En la figura
1 se presenta un ejemplo del método de escala grafica de calificación.
1.1.16 Método de Administración por Objetivos
Sherman, B. (1999) Indica que, el método de administración por objetivos requiere que
el gerente establezca metas mensurables específicas con cada empleado, y después
discuta en forma periódica su avance hacia la consecución de estas metas.
Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr
sus objetivos porque participaron en su formulación, además pueden medir su progreso
y pueden efectuar ajustes periódicos para asegurar el logro de sus objetivos.
25
La administración por objetivos se refiere a un programa general, para toda la
organización, para establecer metas y evaluarlas, se debe seguir seis pasos:
 Establecer las metas de la organización,
 Establecer metas para el departamento,
 Discutir las metas departamentales,
 Definir los resultados esperados,
 Revisiones del desempeño,
 Proporcionar retroalimentación.
1.1.17 Método De 360 Grados Werther
Werther, D. (1996) indica que la evaluación integral o de 360 grados, pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada que sea posible, al
obtener aportes de todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, etc. En
sus inicios los sistemas integrales se enfocaban en el desarrollo y se limitaban al
desarrollo de los ejecutivos y profesionales, hasta la fecha han pasado a formar parte
de las evaluaciones del desempeño y de otras aplicaciones administrativas. A
continuación se muestra una lista de los pros y contras de la evaluación integral (o de
360 grados).
Contras de la Evaluación del Desempeño:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatorio y provocar sentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se “Confabularon”.
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere de capacitación.
26
 Los empleados pueden coludirse o engañar al sistema dando al sistema
evaluaciones no válidas.
 Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada
persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier
persona con la que mantenga cierto intercambio participa en la evaluación de su
desempeño.
1.1.18 El Método de Incidente Crítico
Gary, D. (2001) Indica que, en el método de incidente crítico el supervisor lleva un
registro escrito de los incidentes conductas laborales, deseables e indeseables de cada
subordinado, después de cada seis meses, el supervisor se reúnen para discutir el
desempeño, usando los ejemplos de incidentes específicos.
Este método ofrece varias ventajas, porque le proporciona ejemplos concretos de buen
y mal desempeño para explicar la evaluación, le hace pensar en la evaluación del
subordinado a lo largo de todo el año, ya que no tiene que ir acumulando los incidentes,
además la calificación no sólo reflejará el desempeño más reciente del empleado.
El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad,
dándole la oportunidad a la persona que se evalúa de manifestar su punto de vista
sobre las circunstancias del incidente y conocer el tipo de conducta que el evaluador
considera importante.
Dolán, S. (1999) Entre los inconvenientes de la técnica del incidente crítico están la
necesidad de que el supervisor lleve un registro de cada subordinado, su naturaleza no
cuantitativa, el hecho de los incidentes no se diferencian en cuanto a su importancia
para el rendimiento en el puesto y la dificultad de comparar a los subordinados cuando
los sucesos que se registren de cada uno sean bastantes diferentes.
27
Para superar algunos de estos inconvenientes debe adiestrarse a los superiores en el
uso del método y pueden establecerse incidentes críticos predeterminados,
relacionados con el trabajo.
1.1.19 Escalada de Estimación Ancladas a Conductas
Gary. D, (2001) Indica que, Una escala de estimación
anclada a conductas
Behaviorally Anchored Rating Scale BARS combina las narraciones de incidentes
críticos y las estimaciones cuantificadas anclando una escala cuantificada con ejemplos
conductuales específicos de desempeño bueno y deficiente.
Las escalas BARS siguen cinco pasos:
 Generar incidentes críticos: Se piden a personas que conocen el trabajo que será
evaluado que describan casos específicos de un desempeño eficaz o uno ineficaz.
 Elaborar las dimensiones del desempeño: Estas personas agrupan los incidentes en
un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño, a continuación definen
cada grupo.
 Reasignar los incidentes: Otro grupo de personas que también conocen el trabajo
reasignan los incidentes críticos originales, se les proporcionan las definiciones de
los grupos y se les piden que reasignen cada incidente al grupo, que en su opinión
encajen mejor.
 Hacer una escala con los incidentes: Este grupo de personas por lo general se
encarga de estimar la conducta descrita en el incidente sobre la eficacia o ineficacia
con la que representa el desempeño en una dimensión apropiada.
 Elaborar el instrumento final: Se usa una subserie de incidentes como anclas en la
conducta para cada dimensión.
28
Dolan, S. (1999) Las BARS ofrecen grandes ventajas:
 Un calibre más exacto,
 Normas más claras,
 Retroalimentación,
 Dimensiones independientes,
 Consistencia.
1.1.20 Retribución Basada en las Habilidades
Dessler, B. (2001) indica que en el caso de la retribución basada en las habilidades o
competencia, recibe su sueldo de acuerdo con la amplitud, la profundidad y los tipos de
habilidades y conocimientos que puede usar en lugar de percibirlo por el puesto que
ocupa en la habilidad.
 Pruebas de competencia: con la retribución basada en las habilidades tiene que ser
calificado como persona competente en las habilidades requeridas para el trabajo
para obtener un aumento de sueldos, mientras que con la retribución basada en el
puesto percibe la retribución ligada a su puesto.
 Efecto de un cambio de puesto: Con la retribución basada en las habilidades antes
de obtener un aumento de sueldos, primero debe demostrar competencia en las
habilidades requeridas para el nuevo puesto, mientras que en la retribución basada
en el puesto la retribución cambia, cuando cambia de puesto.
 Antigüedad y otros factores: Los sistemas de RBH se basan en las habilidades, en
lugar de la antigüedad; mientras que en los sistemas de RBP esta ligada al tiempo,
es decir cuanto más dure en el puesto, tanto mayor será el salario.
29
1.2 Calidad
Para Girón, D. (2001), La palabra calidad designa el conjunto de atributos o
propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en
este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las
características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser
equivalente al significado de los términos excelencia y perfección. Satisfacer, de
conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que
tienen y por la que se nos contrato.
La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de
los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por
todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra
evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija
nuestra intervención para rebasar sus expectativas.
El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como
obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos
por pequeño que fuera, era suficiente para calificar.
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente
labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo
su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la
presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la
perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación
personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba
30
de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje,
exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los
requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el
productor sabía de inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no.
Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas
administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A
continuación se mencionan brevemente algunas de estas teorías así como la persona
que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de
calidad del cliente en sus respectivas épocas.
1.2.1. Historia de la Calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos
más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las características del producto y enseguida.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento
de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por
el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye
una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un
programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo
de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo,
la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie
de religión que todos quieren practicar.
31
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los
productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se
desarrolló el interés de mantener una buena reputación las sedas de damasco, la
porcelana china, etc. Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada
con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a
formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario el objeto
de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los
estándares deseados.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la
producción;
los
productos
se
caracterizan
por
sus
partes
o
componentes
intercambiables.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la
empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de
un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos
han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempo.
1.2.2 Cinco Factores para Verificar la Calidad
Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos
podido entender que todos los clientes evalúan el servicio.
32
 Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción. No
son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer
pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada
de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.
 Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio
acordado. Es decir, que si
el empleado
prometió entregar un pedido de 30
toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana,
deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas
es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. Aunque
ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los
clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su
confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo
más importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a
un cliente a volver a comprar.
 Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de
servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición
quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias.
Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su
evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que
vuelva a la empresa.
 Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado
para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los
33
productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas,
en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos. Muchos clientes
saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de
consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas.
 Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en
los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros
hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos
de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
- Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son
de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando
contestan, el cliente no puede encontrar a quien buscan.
- Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de
parte de la empresa que les vende, además en un idioma.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y
- ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que
superemos sus expectativas.
1.2.3 Cultura de Servicio
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente
como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la
esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar
por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos
compran o contratan.
34
La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en
el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona
en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en
todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones
entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que
observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al
cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y
fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los
integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en
ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor
de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo
hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es
imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
1.2.4 Sensibilidad de los Clientes a la Calidad
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco
sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y
actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr
mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de
confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento,
resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr
mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento.
1.2.5 Parámetros de Medición de Calidad de los se Servicios
Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es
necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los
servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las
35
distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de
especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto.
1.2.6 Sistema de Evaluación de la Calidad de los Servicios
Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios.
Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se
le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los
servicios.
1.2.7 Diferenciación Ante el Cliente Mediante la Calidad
Como ya se comentó en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del servicio se
puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se
pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de
satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño
que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se
destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo,
máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.
1.2.8 Desarrollo del Factor Humano como Agente Fundamental de la Calidad
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que
labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y
dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados,
reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de
factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen,
ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La
profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación,
orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene
36
y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción
de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus
experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y
sus colegas.
1.2.9 Diseño de las Estrategias, Sistemas, Políticas y Procedimientos de Calidad
 Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor
como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la
posición competitiva que se sustentará en el mercado.
 Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención
a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con
el cliente.
 Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las
distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del
servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de
respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.
1.2.10 Gestión de la Calidad del Servicio
Según Horovitz, J. (1991) indica que se requiere de un sistema que gestione la calidad
de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los
momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto
con el cliente. La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente
sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de
servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para
recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
37
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto
inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.
1.2.11 Mercadotecnia Relacional (MR) para Monitorear la Percepción y Niveles de
Satisfacción de los Clientes para Mejorar los Proceso de Calidad
En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad.
La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los
clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros
sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los
clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del
cliente en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por la MR será la base
para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas
que se den representarán un alto valor en la conservación de los clientes y en la
referencia que hagan para atraer nuevos.
El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la
captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a
las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización
se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades,
antes
de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades
percibidas por el o los decidores de la compra.
1.2.12 La Evolución de la Calidad
La evolución de la calidad y del sistema de normalización a variado mucho hasta llegar
al principio de la década de los 60, cuando se crearon las tres normas que sirvieron de
38
base a las actuales normas ISO 9000, éstas fueron creadas con fines militares bajo el
nombre de MIL-Q-9858A (Requisitos para un programa de calidad), MIL-I-55208A
Requisitos para la inspección y la MIL-STD-45662A (Requisitos para un sistema de
calibración. Luego la British Standarts Institution emitió una serie BS 5750 que describía
los elementos básicos de la calidad y que fue adoptada por la Internacional
Organization for Standarization reagrupándola en diferentes series temáticas.
Ya en los años 90 el mejoramiento de la calidad se ha convertido en la estrategia
fundamental tanto en el negocio corporativo como en el internacional, aspecto este que
expresa Jorge Calderón en su "Curso de Auditoria y Garantía de calidad". Más adelante
nos plantea que la norma Standard ISO E 8402:1994 de la Organización Internacional
para la Estandarización define a la calidad como: "La totalidad de rasgos y
características de un producto o servicio, que conlleva la aptitud de satisfacer
necesidades preestablecidas o implícitas".
Prosigue en su explicación que para garantizar una buena calidad es necesario tener
un aseguramiento de la misma, lo cual no es más que: "el conjunto de actividades
preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de calidad, que ha sido
demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o
servicio satisfaga los requisitos para la calidad".
El tema de la calidad en ocasiones se ve representado por un triángulo que refleja los
conceptos de gerencia desarrollados por Joseph Juran. Los tres vértices del triángulo Diseño de la calidad, Control de calidad y Mejoramiento de la calidad- son componentes
relacionados, esenciales y mutuamente refuerzan la Garantía de Calidad.
Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define
la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este prevé los medios
y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.
39
 Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que
asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos
estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad.
 Mejoramiento de la calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover
estándares mediante la resolución continúa de problemas y el mejoramiento de
procesos.
 Las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente ubican a
éste en el vértice superior de la pirámide.
Grado de Calidad: Indicador de la categoría o del rango de las propiedades de los
productos o servicios destinados a cubrir diferentes grupos de necesidades para uso
funcionales análogos.
Calidad de Proyecto: Objetivo que se persigue con la fabricación del producto o
servicio, grado de calidad que se desea que posea el producto.
Calidad Resultante: Calidad real del producto y/o servicio al ser elaborado o prestado
en correspondencia con la calidad proyectada.
Calidad Necesaria: Interés que se espera que será satisfecho por el producto y/o
servicio de acuerdo al grado de calidad correspondiente.
Calidad Atrayente: Cualidades que tienen un proyecto o servicio que lo distingue de sus
similares y que provoca atracción y preferencia al cliente.
1.2.13 Calidad en Servicio al Cliente
El servicio al cliente es de importancia para todas las organizaciones, ya que puede
generar lealtad de parte de los clientes hacia las empresas. La calidad del servicio es
40
un factor importante porque aumenta los beneficios y reduce los resultados negativos.
Los clientes exigen respeto e interés. Por este motivo las organizaciones deben crear
en los empleados el valor y la satisfacción a esas exigencias. La calidad en el servicio
se debe establecer como parte de la cultura organizacional. Uno de los factores para
que el servicio al cliente sea de calidad es el liderazgo porque determina un servicio
mejorado ya que los empleados prestan los servicios que se necesitan.
A cada uno de los empleados de la organización se les debe pedir que asuman la
responsabilidad de mejorar el servicio. Los elementos para evaluar la calidad en el
servicio es a través de la determinación de las necesidades del cliente por medio de
encuestas y métodos de recompensa para los trabajadores que realizan bien su trabajo.
La primera herramienta para analizar y mejorar el servicio al cliente es determinar con
que tipos de personas se va a tratar por el tipo de empresa que es.
Además, se deben determinar las necesidades básicas de las personas. afirma que
para el personal que atiende debe haber reglas básicas entre las cuales se encuentran
el mostrar atención, tener una presentación adecuada, atender al personal de forma
amable, tener la información adecuada para el cliente y tener expresión oral correcta.
Los componentes básicos del buen servicio son la credibilidad de la empresa, la
comprensión, la accesibilidad, el profesionalismo, la capacidad de respuesta, la
fiabilidad y las instalaciones físicas.
Es indispensable el trabajo en equipo para un buen servicio porque la forma de trabajar
en equipo alimenta el aprendizaje en la forma en que éstos se enseñan entre sí. Los
principios fundamentales del trabajo en equipo es respetar a los demás y delegar
responsabilidades a ellos.
Todos los empleados de una empresa de servicios interactúan y sirven a clientes
externos e internos, es decir, a otros empleados. La calidad del servicio que se les
presta a los clientes internos influye en la calidad del servicio que se les presta a los
41
clientes externos. Por esto, el desempeño de los empleados influye finalmente en la
evaluación que hagan los clientes del servicio que se les presta.
1.2.14 Estrategias en Servicio al Cliente
Las estrategias cuando se incluyen en los servicios de atención al cliente permiten la
representación del valor para el cliente. Las estrategias y el liderazgo tienen como
finalidad un servicio claro implicando un compromiso con principios como:
• La confiabilidad, significando un servicio exacto con seriedad cumpliendo lo prometido.
• La recuperación, significa ganarse de nuevo la confianza del cliente que se retira por
la deficiencia de servicio.
• La equidad que son las reglas para el cliente y la organización.
• La sorpresa que significa hacer que el cliente se exprese de manera correcta del
servicio.
Una estrategia de servicio excelente exige creatividad y apoyo en todos los niveles de
la organización. Exige grandes esfuerzos. Para lograr una buena estrategia de servicio
se debe impulsar a la organización a alcanzar un nivel de desempeño superior al resto
de las demás.
Según Peel (1996), el servicio ha evolucionado adquiriendo nuevas funciones, tanto
para los clientes como para el interior de la empresa. El servicio va acompañado de una
calidad que se hace. La calidad se define sólo desde el servicio porque se trata de
medir beneficios o satisfacción de los clientes.
A la gente si le importa que lo atiendan con amabilidad, pero lo que de verdad le
importa es que le den fielmente aquello que busca, y aquello que le prometieron; le
gente compra funciones y no productos; no compra un automóvil, sino, todo aquello que
42
puede hacer ese automóvil. Siempre se valora la importancia de perfeccionar el
cumplimiento de la función.
Lo que complica este enfoque de servicio es la enorme diversidad de compradores que
se acercan a las empresas, los mercados simplemente se segmentan; los segmentos
se describen, por otro lado, se debe tener en cuenta que un mercado no es continuo, lo
que concierne es saber como se comportan, identificar el grupo y describir lo que hacen
para poder acudir con los aparejos oportunos.
El servicio se puede expresar a partir de las actitudes de preocupación o consideración,
disponibilidad, amistad y conocimientos.
Los contactos forman parte importante en las experiencias satisfactorias o negativas,
momentos de la verdad y estos ocurren lejos del Director General por eso hay que:
identificar los puntos de contacto, se deben escribir, se deben relacionar con los
procesos, se debe tener un plan de detalles inesperados y hay que capacitar
intensamente. Se trata de que todas las decisiones se deben tomar al momento de
contacto, que todo la empresa debe ir hacia el servicio al cliente, el director debe ser el
cimiento donde se levanta el servicio, debe ser el facilitador.
Dentro del modelo es determinante la lectura del cliente y la elección de segmento al
que la empresa quiere dedicarse. Las variables de la capacitación en servicio al cliente
descansan en la idea central de que todos somos clientes y proveedores de alguien y
que esta cadena es la que acaba tratando debidamente el cliente real externo de la
empresa.
Asimismo, Delgado (2000) afirma que la calidad y el servicio son un mismo y único
proceso y que el único criterio de calidad la da el cliente y todo establecimiento de
nuevos procesos exige un planteo desde cero. Hay que diferenciar nuestros clientes a
los tipos distintos, con riesgos distintos. Y saber que este servicio es el que crea la
adicción (experiencias satisfactorias repetidas). Aunque el riesgo es terrible cualquiera
43
que sea el número de clientes que tenga y el número de clientes seguros coincide
exactamente con el número al que se es capaz de dar ese servicio, y con el nivel
cualitativo del servicio que se ofrece.
Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad, donde la
calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya no es
sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra. La calidad percibida es
aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante, innovador, exigente, racional y para
satisfacerlo hay que identificar sus necesidades, sabiendo, además que cambia de
manera continua. Lo que el cliente nos puede decir es, qué es lo que más le molesta o
por qué nos dejaría de comprar.
Las empresas de servicios puros condicionan muchos aspectos de su operación. Uno
de los más decisivos es el tratamiento de todo lo referente al personal, por la íntima
relación del personal con el proceso y el contacto hay que cuidar lo relacionado con
selección de personal y su capacitación, además la misma concepción de producto y
las tecnologías de todo tipo.
No se puede jamás olvidar que la productividad llega a ser incompatible con un buen
servicio, pues un “planta saturada” es una garantía de mal servicio. De lo que se trata
es de jamás rehuir al servicio “cara a cara” que es la esencia misma del acto de servir.
La especialización es la clave del éxito de muchísimas empresas de servicio, abre un
ancho campo de las redes de negocios, es decir a esas constelaciones de alianzas, que
son como la otra cara del mundo de la competencia, conviene tratar los distintos
servicios con procesos distintos y personas distintas, ver a cada cliente como si fuera
nuestro único cliente. En las empresas de servicios lo más importante es la actitud, pero
no se debe exagerar, olvidando que no basta con que el personal ame su tarea.
Gómez (2004) indica que las acciones y comportamiento de los clientes surgen de sus
satisfacciones o insatisfacciones y son determinantes en el éxito de una empresa. Se
44
indica que en la realidad empresarial actual, la Calidad del Servicio al Cliente es quizás
el elemento más relevante para asegurar la continuidad y trascendencia de las
empresas de algunos sectores del ámbito productivo.
Es de gran interés para todos los pequeños y micro empresarios que desean sobresalir
ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las empresas dan
mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos,
humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma
más importancia para crecer en un mercado competitivo.
Por descuidar esta área tan importante que esta en el departamento de ventas se
puede perder muchos clientes debido por el mal trato a cliente, mientras que la
competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio
y atención que le brinda; para determinar que servicios son los que el cliente demanda
se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos. El servicio al cliente es una
potente herramienta de marketing que facilita conocer a nuestra clientela y sus
necesidades.
Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con
las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de
satisfacción del cliente incluyendo, la cortesía en general con el que el personal maneja
las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la información, provee servicio y la
forma como trata a los otros clientes.
Para Colina (1999), el cliente interno Es el miembro de la misma empresa que necesita
del trabajo de cada empleado para desempeñarse. Es un cliente cautivo que trae
problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae
satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueños y
los que laboran en ella, por tales razones los que trabajan en la empresa deben de
atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey. El problema es
45
que cada área de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visión integral
y a veces hace comentarios como a continuación se mencionan.
Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, siendo la
actitud positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definición de las políticas y en el
plan estratégico de la empresa esté consignado su interés y su propósito de brindar un
excelente servicio que permita que los clientes sean fieles y desarrollar así una ventaja
competitiva, una actitud negativa de un empleado puede hacer que todo este andamiaje
se venga al piso. Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la
persona individualmente como la causante de su mala experiencia, identifica a la
institución. Basándose en las variables trato al cliente y competencia técnica, podemos
diferenciar cuatro tipos de servicio en las empresas, el ineficaz y agradable, el eficaz y
agradable, el ineficaz y desagradable y el eficaz y desagradable.
1.2.15 Importancia de la Capacitación en Servicio al Cliente
Son tres los elementos necesarios para cualquier tipo de persona que desee realizar
una venta exitosa:
√
Capacitación en los productos y servicios que vende,
√
Conocimiento en como entender las necesidades de los clientes,
√
Desarrollo de la capacidad de negociar.
Antes de pensar en capacitar en técnicas de venta, toda persona que se asigne a
prestar un servicio al cliente, debe ser capacitada adecuadamente en los productos o
servicios que la empresa brinda. Un cliente indeciso o inseguro de lo que va a adquirir,
busca en la persona que lo atiende a alguien con conocimientos concretos y amplios,
ya que eso le hará sentir que realmente está en manos de un experto.
Dentro de una empresa orientada a las ventas, se debe tomar en cuenta la calidad del
servicio al cliente que se ofrece dentro de dicha empresa. Para que se dé un servicio
satisfactorio es necesario contar con personal que tenga las actitudes y habilidades
46
necesarias para atender las exigencias de las personas que acuden a dicha empresa.
En Guatemala, dentro del sector de ventas, pocas empresas ofrecen un servicio y
atención satisfactoria para los clientes, por no contar con personal capacitado y
orientado al servicio.
47
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los hoteles son establecimientos que ofrecen hospedaje y alimentación, los hoteles se
clasifican según la cantidad de estrellas que obtienen, para obtener cada una de ellas
los hoteles tienen que contar con diferentes características, cada país tiene diferentes
aspectos a calificar para poder determinar las estrellas de un hotel, ya que en Europa
y estados unidos han querido tener una misma clasificación para poder obtener
estrellas. En Guatemala los hoteles de tres estrellas tienen que contar con teléfono, tv
con cable, el restaurante tiene que tener capacidad para poder atender a personas que
no están instaladas en el hotel así como también tienen que tener una gran variedad de
menú y bebidas, otra gran características de los hoteles de tres estrellas es el precio de
la habitación.
La ciudad de Quetzaltenango, cuenta con varias empresas hoteleras de tres estrellas
que se dedican a brindar un servicio, desde hace varios años ha venido aumentando el
número de dichas empresas debido a la demanda de hoteles por estar ubicada en una
posición en la cual pueden realizar una escala para luego poder proseguir hacia su
destino.
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de la manera de
desempeñarse cada persona en el cargo o puesto que ocupa. Toda forma de evaluar
es un proceso para estimular la excelencia y las cualidades de una persona. Las
evaluaciones se pueden realizar formal e informalmente, ya que es un medio que
permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad.
La calidad en el servicio es, Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada
cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se
logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios
que entregamos.
48
Cada una de estas empresas hoteleras no se han preocupado en brindar el servicio
que el cliente espera solo se interesan en satisfacer la demanda de
clientes sin
importar que piensa el cliente y que tan satisfecho esta del servicio y del hotel en
general.
De esta forma los usuarios buscan siempre la satisfacción de sus necesidades esto
incluye la atención, la información, las instalaciones, la tecnología, la eficiencia,
puntualidad, y precio todos estos factores influyen y en conjunto determinan en la
mente del consumidor el grado de calidad que recibió y esta apreciación determinará si
el consumidor volverá a demandar el mismo servicio o buscará a la competencia.
El problema principal radica cuando estos consumidores reciben un bajo grado de
calidad en servicio al cliente ya que quedarán insatisfechos del servicio y posiblemente
generarán mala publicidad de la institución o simplemente en el futuro buscarán una
mejor opción.
En base al planteamiento del problema surge la siguiente interrogante:
¿En qué manera la implementación de la evaluación de desempeño incrementa la
calidad en el servicio en las empresas hoteleras de tres estrellas, de la ciudad de
Quetzaltenango?
2.1 Objetivos
Objetivo General:

Verificar si con la evaluación de desempeño se mejorara la calidad del servicio
en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.
Objetivos Específicos:

Verificar si realizan evaluaciones de desempeño laboral.
49

Determinar cuales son las posibles causas de las deficiencias en el servicio al
cliente.

Estipular los incentivos e incrementos salariales que tiene el empleado en la
empresa.

Determinar y evaluar el grado de satisfacción que el cliente recibe cuando
demanda los servicios en el los hoteles de tres estrellas.
2.2 Hipótesis
2.2.1 Alternativa
Con la evaluación de desempeño se logra mejorar la calidad en el servicio que
proporcionan
los empleados de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango.
2.2.2 Nula
Con la evaluación de desempeño no se logra mejorar la calidad en el servicio que
proporcionan los empleados
de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango.
2.3 Variables
Variable Independiente:

Evaluación de Desempeño.
Variable Dependiente:

Calidad en el servicio
50
2.3.1 Definición Conceptual
Evaluación de Desempeño:
Según Chiavenato, I. (1994) La Evaluación de desempeño: es “una apreciación
sistemática del la manera de desempeñarse de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro. Toda forma de evaluar es un proceso para estimular la
excelencia y las cualidades de una persona.
Calidad en el servicio:
Según Tschohl (2000) Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada
cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se
logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios
que entregamos
2.3.2 Definición Operacional
Evaluación de Desempeño:
La evaluación de desempeño se determinara por medio de entrevistas y encuestas que
se dirigieron a gerentes empleados y clientes de los hoteles de tres estrellas de la
ciudad de Quetzaltenango.
Calidad en el servicio:
El grado de satisfacción que experimenta el cliente se medirá por encuestas que están
dirigidas a los clientes que visitan los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango.
2.4 Alcances
Se tomara como muestra a los hoteles de Tres Estrellas la ciudad de Quetzaltenango
con la finalidad de obtener información para establecer si la evaluación de desempeño
es de gran beneficio para mejorar la calidad del servicio en los hoteles .La investigación
51
se realizara con el personal los 7 gerentes, 42 empleados y 245 clientes que nos darán
vital información para determinar el grado de satisfacción de los clientes.
2.5 Limitantes
AL realizar una investigación se puede encontrar los siguientes limitantes:

Que los libros consultados no le indique que tipo de evaluación realizar en un
hotel.

Que los administradores o propietarios del hotel no proporcionen la información
necesaria para la investigación.

Que los usuarios del servicio no quieran colaborar en brindar información.

Que la fuente de información no sea confiable.
2.6 Aporte
a) Empresas Hoteleras de la ciudad de Quetzaltenango:
Darles a conocer que la aplicación de evaluación de desempeño puede ser un
factor muy beneficioso, para el desarrollo empresarial de toda empresa, en un
puesto determinado si se aplica de la manera más correcta en especial en la
empresa Mansión del Viajero.
b) Estudiante universitarios de Administración de empresas:
Servir de guía a los estudiantes en posteriores investigaciones que se encuentren
relacionadas con el tema.
c) A Empleados:
Ayudar a los trabajadores para que puedan desempeñar correctamente sus
actividades y que sientan seguridad de lo que realizan y de su puesto de trabajo.
52
d) A empresa:
Se pretende beneficiar principalmente a la empresa de la ciudad de Quetzaltenango
con el fin de ayudarlos a conocer las ventajas de un adecuado plan de Evaluación
de desempeño que les permita llegar estratégicamente a los diferentes tipos de
problemas que tenga la empresa.
e) Para los usuarios:
 Recibir un servicio al cliente de mayor calidad.
 Incrementar el nivel de satisfacción (calidad) que los clientes reciben al
utilizar los servicios del hotel Villa esmeralda.
 Reconocerlos como el miembro más importante de la organización
53
III. MÉTODO
3.1 Unidad de Análisis
En este estudio se eligió a los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango
estas empresas se dedican a vender un servicio a los diferentes clientes.
3.1.1 Sujeto
En este estudio se toma
a los 7 gerentes o encargados de los hoteles, a los 42
empleados que se tomaron como muestra para analizar los procesos y métodos de
trabajo que realizan en los hoteles, como también a los 245 clientes que se tomaron
como muestra infinita donde se desconoce el infinito.
3.2 Instrumento
Entrevista:
A los propietarios (administradores o encargados de la empresa)
Donde el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar
conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados.
Cuestionario de Evaluación de Desempeño:
La cual cuenta con instrucciones orales, fue diseñado para que el presente estudio se
califique la puntualidad, responsabilidad, conocimiento del puesto, orden, colaboración,
cumplimiento de objetivos, organización en el trabajo, iniciativa, etc.
3.3 Procedimiento
Para la elaboración del presente informe académico se siguieron los pasos que se
describen a continuación, tomando como base el estudio a los hoteles de tres estrellas
de la ciudad de Quetzaltenango.
54
 Idea de Investigación: La idea surgió, porque existen varias empresas Hoteleras
en la ciudad de Quetzaltenango, pero no todas cuentan, con un programa de
evaluación de desempeño que les permita mantener un servicio de calidad hacia
los clientes.
 Planteamiento del problema: Se entrevistó a Gerentes o Dueños con el objetivo
de conocer los antecedentes, características de la empresas y elaborar el
diagnóstico de Recursos Humanos, en éste último se identificó que los hoteles
de tres estrellas no evalúa el rendimiento del personal en forma sistemática.
 Objetivos: Se Plantearon los objetivos, los cuales servirán para analizar si la
utilización de
la evaluación de desempeño ayuda a aumentar la calidad del
servicio en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.
 Variables: Se escogieron las variables, las cuales fueron Evaluación de
Desempeño y Calidad en el Servicio.
 Alcances y Limites: Se definieron los alcances que se quieren lograr con la
investigación y los límites se irán dando conforme al desarrollo de la
investigación.
 Aporte: A quienes beneficiara la investigación, y la proposición de alternativas.
 Unidad de Análisis: Establecimos las empresas que serán objeto de la
investigación
 Sujetos de Investigación: Se definieron a las personas que nos ayudaran con la
información que necesitamos para poder cumplir con los objetivos del informe.
 Instrumentos: Se estableció que la investigación se realizara a través de
entrevistas y boletas de evaluación al trabajador o empleado.
55
 Tabulación de resultados:
Se tabularon los resultados con el fin de diagnosticar las causas que originan
baja calidad en los servicios en los hoteles de tres estrellas representándose
con porcentajes en gráficas de barras.
 Propuesta:
Se realizó un informe de posibles soluciones que fueron formuladas y
planteadas, este informe.

Discusión de Resultados:
Se compararon los porcentajes obtenidos de la investigación y se critican los
mismos.
 Conclusiones:
Se determinó el cambio y la mejora en el grado de satisfacción de los clientes de
los clientes de tres estrellas.
 Recomendaciones:
Se redactaron las recomendaciones pertinentes.

Referencias Bibliográficas
Se incluirán dentro del trabajo de tesis la Bibliografía
3.4 Diseño
La metodología de este trabajo de investigación es de tipo descriptiva. Se entiende por
investigación descriptiva aquellos estudios que miden de manera independiente los
conceptos o variables a las que se refiere, así como aquellos en los que se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas para así describir lo que se
investiga ( Hernández, Fernández 1998)
56
Método:
En el proceso de determinación de la muestra se utilizara la formula en donde
el
universo es finito ya que en base al estudio la muestra es menor que 500.
Presentación de Resultados.
Discusión de Resultados.
Propuestas..
3.5 Metología Estadística
Para establecer la muestra se utilizo la formula de la muestra infinita
donde se
desconoce el universo.
n = z2
x
pxq
e2
Se despejo la formula de la siguiente manera para saber el tamaño de la muestra.
n=?
Z = 95% = 1.96
P = .80
Q = .20
e2 = 0.05
57
n = 1.96 2 .80 X .20
0 .05 2
n = 3.8416 X 0.16
0.0025
n=
0.614656
0.0025
n=
245.
58
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. Situación Inicial
Al finalizar la tabulación de las boletas de opinión se obtuvieron los siguientes
Resultados:
Resultados de Gerentes de los hoteles
1. ¿Cuenta con un manual de descripción y especificación de puestos?
Grafica # 1
150%
100%
100%
Porcentajes
50%
0%
0%
1
SI
100%
NO
0%
Respuestas
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Todos los gerentes de los hoteles de tres estrellas cuentan con un manual de funciones
o descripción de puestos ya que ellos opinan que con un manual de funciones se le
facilita al personal,
adaptarse a su puesto y a la empresa
lo ayuda para que el
empleado este satisfecho con lo que hace y disminuir los errores que puedan suceder
cuando el personal empieza a laborar.
59
2. ¿Actualiza el manual de funciones o descripción de puestos?
Grafica # 2
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
1
SI
NO
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Los gerentes de las empresas hoteleras
si actualizan constantemente su manual
de funciones para evitar problemas con las diferentes actividades que tiene cada
empleado y aclarar las nuevas obligaciones que tendrá cada uno de ellos para llegar a
cumplir con el objetivo del manual de funciones.
60
3 ¿Cuando fue la última vez que lo actualizo?
Grafica 3
100%
100%
Porcentajes
50%
Serie1
0%
0%
Serie1
0%
Más de año
Un año
6 meses
0%
0%
100%
Respuestas
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Cada 6 meses actualizan su manual de funciones o descripción de puestos los gerentes
ya que ellos creen que es necesario implantar nuevas funciones o aclarar dudas sobre
las funciones y obligaciones sobre cada puesto.
4. ¿Conoce que es Evaluación de desempeño?
Grafica 4
120%
100%
100%
80%
Porcentajes
60%
40%
20%
0
0%
1
SI
100%
NO
0
Respuestas
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
61
Los
Gerentes de los hoteles de tres estrellas si
conoce
que es Evaluación de
Desempeño, los beneficios y ventajeas que se obtienen cuando una empresa evalúa
a su personal.
5. ¿Conoce los beneficios que proporciona la Evaluación de Desempeño?
Grafica # 5
30%
25%
25%
25%
25%
25%
Mejor rendimiento del personal
20%
Dediciones de ubicación.
Porcentajes 15%
10%
Necesidades de capacitación
5%
0%
Determinar quienes merecen
compensación
1
Respuestas
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)

Los gerentes conoce los beneficios que proporciona la evaluación de Desempeño y
con ella se analiza el rendimiento de cada persona que labora en la empresa.
 Todos los gerentes de los hoteles de tres estrellas coinciden que con la evaluación
de desempeño se toman mejores decisiones de ubicación de puestos y de quien es
la persona indicada para el puesto que ellos buscan.
 El 25 % de los gerentes aseguran que con la evaluación de desempeño analizan
las necesidades de capacitación al personal, así mejorar los diversos problemas que
manifiesta cada persona del hotel como también para poder implementar un nuevo
proceso o función del puesto.
62
 Los gerentes creen que es necesario una evaluación de desempeño para poder
determinar quien de todo el personal se merece una pequeña retribución por hacer
bien todas sus obligaciones y cumplir con todas las ordenes que recibe.
6. ¿Realiza algún tipo de Evaluación de Desempeño al personal?
Grafica 6
Porcentajes
100
80
80
60
40
20
20
0
1
SI
20
NO
80
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
La mayoría
de lo Gerentes de Hoteles de tres estrellas no realizan Evaluaciones de
desempeño a sus empleados. Para saber como están realizando sus obligaciones y
funciones del puesto que tienen designado y poder saber que empleado necesita
capacitación, llamada de atención, acenso etc.
En la presente grafica se puede notar
que la son pocos los
de gerentes que si
realizan una evaluación de desempeño a los empleados que tiene a su cargo.
63
7. ¿Qué aspectos evalúa en la empresa?
Grafica # 7
20%
19%
19%
18%
18%
Porcentajes 17%
17%
16%
16%
15%
15%
19%
Horario
Limpieza
17%
Atención
16%
16%
16%
16%
Honradez
Servicio
Disciplina
1
Respuestas
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
De las 42 respuestas obtenidas:
 Los gerentes le toman más importancia al cumplimiento del horario establecido en
las diferentes empresas por ello el 19% opinan que la responsabilidad comienza
con el horario.
 En cualquier empresa la limpieza es la imagen que se lleva el cliente o usuarios de
un servicio es por ello que el 17 % de los gerentes evalúa la limpieza para no
permite que el cliente no que de satisfecho.
 El 16% de Gerentes afirman que la Atención, Honradez, Servicio, y Disciplina son
básicos para evaluar a cualquier empleado de la empresa.
La mayoría de gerentes se enfocan más en el horario y limpieza de los hoteles. Y el tipo
de evaluación es solamente visual sin tener una guía a evaluar.
64
8. ¿Quien realiza la Evaluación de desempeño?
Grafica # 8
100%
100%
80%
60%
Porcentajes
40%
Serie1
20%
0%
Serie1
0%
0%
Propietario
Administrador
Capacitador
0%
100%
0%
Respuestas
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Los administradores o gerentes aseguran que toda evaluación la debe de realizar el
administrador ya que conoce y se relaciona con el personal de la empresa ya que ellos
solo realizan evaluaciones visuales a su personal.
Queda bien mostrado que los gerentes de los hoteles de tres estrellas prefieren realizar
ellos mismos las evaluaciones ya que ellos saben que con otra persona no obtendrán
la información que ellos necesitan de cada empleado.
65
9. ¿Cada cuanto Evalúa a sus empleados?
Grafica # 9
80%
70%
71%
60%
50%
Porcentajes 40%
30%
20%
10%
29%
0%
0%
1
Respuestas
Cada año
Cada 6 Meses
Cada 2 Meses
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Los encargados o gerentes aseguran que es mejor evaluar a los empleados en el
menor plazo para tener una mejor información de cómo realiza las funciones y
obligaciones que se le atribuyeron ya que los gerentes que si evalúan a su personal lo
realizan únicamente visualmente.
66
10 ¿Cuenta con una boleta de opinión o quejas del servicio?
Grafica # 10
57%
60%
43%
50%
40%
Porcentajes 30%
20%
10%
0%
1
Respuestas
SI
NO
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
No todos los gerentes creen que es necesario contar con una boleta de opinión del
servicio que se le brindo en el hotel por que la mayoría de clientes critican casi siempre
el precio.
Los gerentes no creen que es necesario tener o crear una boleta de opinión del
servicio que recibió por que ellos tienen contacto directo con los clientes y cuando algo
no les parece se lo hacer ver.
La mayoría de gerentes opinan que no es necesario contar con una boleta de opinión
del cliente que es mejor que realicen los clientes las diferentes quejas personalmente.
67
¿Por qué?
Cuadro 10.1
Grafica # 10.1
57%
60%
50%
43%
40%
Porcentajes 30%
20%
10%
0%
1
Respuestas
Para saber lo que opina el cliente
Tienen contacto directo con los clientes
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El mayor porcentaje de gerentes aseguran que es mejor arreglar las diferentes quejas
de los clientes en el momento que ellos se lo expresan para hacer lo que sea necesario
para solucionar de la mejor manera el problema.
68
11 ¿Cuenta con un buzón de sugerencias?
Grafica # 11
80%
71%
70%
60%
50%
40%
29%
30%
20%
10%
0%
1
SI
NO
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
En esta grafica se nota que a los gerentes de los hoteles de tres estrellas no les parece
utilizar un buzón de sugerencias ya que a veces hay clientes demasiados exigentes y
nunca están conformes con el servicio que se le brindo en el hotel.
69
12. ¿Tienen alguna política de incentivos?
Grafica # 12
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
1
SI
NO
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Se puede notar que todos los gerente si cuenta con políticas de incentivos en los
hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango, para que los empleados se
sientan motivados para realizar cualquier actividad lo mejor posible y estar conformes
con la empresa.
70
13. ¿Cuales son los tipos de incentivos que maneja en el hotel?
Grafica # 13
64%
70%
60%
50%
36%
40%
30%
20%
10%
0%
1
Salarial
Vacaciones
Cursos afines al empleado
Asenso de Puesto
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
En esta grafica se puede notar que la mayoría de gerentes prefieren premiar a los
empleados con incentivos salariales para que ellos se sientan motivados y así ellos le
darán uso en lo que ellos mas necesitan, la mitad de ellos también cree que es
conveniente los asensos de puestos para que e empleado se sienta que es de gran
importancia para la empresa y se le deposita confianza en que el tomara las mejores
decisiones y empujara al resto del personal para poder ser mejorar a la empresa.
71
14. ¿Capacita al personal periódicamente?
Grafica # 14
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
1
SI
NO
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Los
gerentes de los hoteles de tres estrellas capacitan constantemente al personal
para poder con tiempo saber si las capacitaciones anteriores sirvieron para que el
empleado cambiara y aportara a la empresa o si hay necesidad de tomar otro tipo de
decisiones sobre su puesto.
15. ¿Quién paga las capacitaciones?
Grafica # 15
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
0%
1
El empleado
La empresa
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
72
Compartidos
El 100 % de gerentes aseguran que las capacitaciones siempre la paga la empresa ya
que los beneficios que se obtienen de las capacitaciones siempre son para la empresa
y se tuvieran que pagar ningún empleado las pagaría.
16. ¿EL Hotel cuenta con políticas del servicio al cliente?
Cuadro # 16
Respuestas
Frecuencias
Porcentajes
Si
0
0
No
7
100%
Total
7
100%
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07
Grafica # 16
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Los gerentes de los hoteles de tres estrellas no cuentan políticas de servicio ellos
creen que los empleados tiene bien claro que tienen que servir los mejor posible a los
cliente.
Se determino que los gerentes de los hoteles de tres estrellas no creen que sea bueno
contar con políticas de servicio.
73
17 ¿Realiza alguna evaluación posterior a la capacitación?
Grafica # 17
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
80%
20%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El 20 % de gerentes evalúa luego de la capacitación para saber si sirvió de algo la
capacitación y para saber que se puede hacer con las personas que siguen dando
problemas.
74
Resultados De los Empleados De Los Hoteles
1. ¿Le entregaron un manual de función y descripción de puesto?
Grafica # 1
90%
80%
70%
77%
60%
50%
40%
23%
30%
20%
10%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
La mayoría de los empleados afirman que en las empresas hoteleras les entregan un
manual de funciones o descripción de puestos con el fin de facilitar que el personal se
adapte al puesto y a la empresa.
Solamente el 23% de los empleados no les entregan un manual de funciones y
descripción de puestos. Ellos creen que con una sola ves que le indiquen las
obligaciones que tiene cada puesto o con el tiempo se verán que funciones pueden
realizar.
En los hoteles de tres estrellas la mayoría de empleados recibe un manual de función
de puestos para que cada empleado sepa que obligaciones y funciones tendrá a su
cargo y como realizarla.
75
2 ¿Le han asignado un nuevo puesto en el tiempo laborado en el hotel?
Grafica # 2
66%
70%
60%
50%
40%
34%
30%
20%
10%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El no todos los Empleados son ascendidos de puestos mediante el tiempo laborado en
la empresa. Ya que ellos han sobre salido de los demás o tiene el deseo de crecer y de
hacer bien todas las actividades con el fin de que la empresa siga creciendo.
El 66 % de los empleados no han sido ascendidos durante el tiempo de laborar en la
empresa. En los hoteles de tres estrellas para poder realizar un asenso toman en
cuenta el tiempo laborado y sobre todo que el empleado se lo merezca por su gran
desempeño laboral es por ello que en la mayoría de empresas no realizan asensos
continuos.
76
3 ¿Cuántas veces lo han ascendido de puesto?
Grafica # 3
66%
70%
60%
50%
40%
30%
15%
20%
10%
15%
4%
0%
1
3 Veces
2 veces
1 Ves
Nunca
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Solo el 4% de los empleados han tenido tres asensos de puesto. No es fácil que un
empleado tenga tantos asensos de puesto ya que cuando se contrata personal se
evalúa sobre la plaza vacante y dan muy buen resultado para lo que se contrato.
En esta grafica se comprobó que a los hoteles de tres estrellas no les gusta estar
ascendiendo de puesto a los empleados. Ya que cada puesto es diferente y tiene que
cumplir ciertas características del empleado por las cuales fue contratado para un
puesto especifico.
77
4. ¿Cuando inicio a laborar en el hotel le indicaron todas sus obligaciones y
funciones?
Grafica # 4
100%
90%
92%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
8%
10%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
En esta grafica se puede observar que todas las empresas prefieren indicar todas las
funciones y obligaciones que tendrán que realizar en el hotel. Para evitar errores que
afectaran a la empresa ya sea económicamente o de prestigió.
78
5 ¿Le han comentado que es evaluación de desempeño?
Grafica # 5
90%
80%
70%
77%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
23%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
La mayoría de los empleados conocen lo que es Evaluación de desempeño y los
beneficios que obtendrán cuando la empresa los evalúa para saber quien de ellos
merecen algún tipo de cambio.
Son muy pocos los empleados que no saben lo que es Evaluación de Desempeño. Ya
que en las empresas no les indican lo que es y para que sirve una evaluación de
desempeño.
Se confirmo que la mayoría de los empleados sabe lo que es evaluación de desempeño
y los beneficios que recibirán con ella.
79
6 ¿Los evalúan en el hotel?
Grafica # 6
74%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
26%
20%
10%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
No en todos los hoteles de tres estrellas evalúan a sus empleados, la mayoría de
empleados sabe y esta de acuerdo que los evalúen para mejorar en el servicio que se
le dará a los diferentes clientes.
La mayor parte de las empresas hoteleras no evalúan creen que no es necesario estar
evaluando los empleados ya que ellos sabe lo necesario para brindar un buen servicio
a los clientes.
Se puede determinar que en la mayoría de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango no evalúan a los empleados.
80
7 ¿Que aspectos lo han esta evaluando?
Grafica # 7
40%
38%
38%
35%
30%
23%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
1
Horario
Atención
Disciplina
Limpieza
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El 38 % de las empresas creen que se debe de evaluar la atención para que el cliente
comente el buen servicio que se le brinda a todo cliente y hace hacer que ellos vuelvan.
Las empresas Hoteleras evalúan la Limpieza del hotel ya que algo básico para el
cliente se sienta satisfecho y le agrade el hotel ya que el cliente se fija mucho en ella.
La mayoría de hoteles prefieren evaluar el horario, la atención con la que los empleados
realizan sus diferentes actividades y funciones para satisfacer a los diferentes tipos de
clientes.
81
8 ¿Les informaron que los van estar evaluando constantemente?
Grafica # 8
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El 30% de los empleados les informan que los van a estar evaluando en la empresa a
cada cierto tiempo para poder saber los cambios que ha habido desde la última
evaluación rápidamente.
El 70 %
de empleados aseguran que no les informaron que los estarían evaluando
constantemente en los hoteles.
En la grafica se determina que la mayoría de los empleados de los hoteles de tres
estrellas no les informó que los estarían evaluando constantemente.
82
9 ¿A cada cuanto tiempo los evalúan en la empresa?
Grafica # 9
85%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
11%
4%
0%
1
Cada 6 meses
Cada 4 meses
Cada 2 Meses
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El 11% de los empleados afirman que los evalúan cada 4 meses en dichas empresas.
La mayor parte
de los empleados afirman que los evalúan cada 2 meses en los
hoteles. Casi todas las empresas prefieren evaluar a los empleados constantemente
para poder cambiar lo que sea necesario para que el cliente se sienta como en casa.
Se pude determinar que casi todos los empleados de los hoteles prefieren evaluarlos
en el menor tiempo posible.
83
10 ¿Les proporcionan una bonificación por brindar un buen servicio a todos los
clientes?
Grafica # 10
56%
54%
54%
52%
50%
48%
46%
46%
44%
42%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Las empresas hoteleras de tres estrellas si utilizan el sistema de bonificación para que
los empleados realicen mucho mejor todas las actividades y tengan un compromiso
por servir cada día mas al cliente como el se los merece.
Hay varias empresas hoteleras de tres estrellas no brindan una bonificación a sus
empleados por brindar un buen servicio a nuestros clientes. Ellos creen que solo con el
sueldo es suficiente para que los empleados sepan que tiene que dar todo para que el
cliente quede satisfecho.
Un alto porcentaje de las empresas hoteleras brindan a los empleados bonificaciones
con el fin de que ellos sirven lo mejor posible a los huéspedes o clientes de los hoteles
de tres estrellas.
De las personas que si reciben una bonificación es del 54% y los que no reciben es el
46%
84
Opinan que:
Grafica # 10.1
56%
54%
54%
52%
50%
48%
46%
46%
44%
42%
1
Para mejorar
Que estemos satisfechos
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
En esta grafica se confirma que los empleados están satisfechos con los hoteles que
les brindan bonificaciones y así realizar con gusto cualquier actividad que tenga que
realizar para que el cliente este conforme con el servicio, con el fin de que ellos
mejoren el servicio y desempeño laboral en la empresa.
11 ¿Sabe lo importante que es el cliente?
Grafica # 11
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
85
Todos los empleados saben la gran importancia que tiene el cliente en toda empresa.
Ya que sin ellos no existiera la empresa ni mucho menos su puesto del cual devengan
un sueldo para poder mantener sus necesidades básicas de toda persona.
Todo empleado sabe la gran importancia que tiene el cliente ya que ni uno solo
contesto que el cliente no importa.
Del 100% de las personas que saben la importancia que tiene el cliente en las
diferentes empresas.
Opinan que:
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Grafica # 11.1
56%
54%
54%
52%
50%
48%
46%
46%
44%
42%
1
Por el tenemos trabajo
Por el existe la empresa
Con esta grafica podemos saber que la mayoría de empleados sabe que el cliente es
importante ya que por el tenemos un trabajo.
86
12 ¿Les brindan en el hotel lo necesario para poder servir lo mejor posible a los
usuarios del hotel?
Grafica 12
120%
100%
96%
80%
60%
40%
20%
4%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
Los empleados confirman que en los hoteles de tres estrellas les proporcionan todo lo
necesario para poder brindar un buen servicio a los clientes. Ellos confirman que solo
tienen que solicitar al encargado lo que necesitan para poder cubrir las necesidades
que solicitan los diferentes clientes que frecuentan el hotel.
Son muy pocos los empleados que aseguran que no les proporcionan lo necesario
para poder brindar un servicio de calidad. Hay encargados que creen que no hay que
brindar a los empleados otras cosas o articulas para poder servir mejor al empleado.
87
13 ¿Si le ofrecieran trabajo en otra empresa ganando el mismo dinero se iría del hotel?
Grafica # 13
120%
96%
100%
80%
60%
40%
20%
4%
0%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
La mayoría de los empleados de los hoteles de tres estrellas en su totalidad conformes
con la empresa ya que no se irían a otro hotel ni por que le pagaran lo mismo.
¿Por Qué?
Grafica 13.1
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
46%
39%
15%
1
Estoy satisfecho con la empresa
Me gusta mi trabajo
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
88
Me conviene el horario
Con esta grafica se puede confirmar que la mayoría de los empleados de los hoteles no
cambiaria de empresa hotelera ya que la mayoría de ellos están satisfechos con la
empresa hotelera ya que les gusta su trabajo y les conviene el horario que tienen en la
empresa.
14. ¿En el hotel cuentan con una boleta para obtener información del cliente?
Grafica # 14
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
84%
16%
1
Si
No
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
En esta grafica se puede observar que en casi todos los hoteles de tres estrellas los
empleados afirman que no cuentan con una boleta para obtener información de los
clientes que visitan las instalaciones de la empresa. Los empleados de los hoteles de
tres estrellas determinan que no es necesario contar con una boleta de información de
los clientes.
89
15 ¿Que porcentaje cree que esta aportando para que el cliente quede satisfecho?
Grafica # 15
70%
61%
60%
50%
40%
39%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
1
100 Por Ciento
75 Por ciento
50 Por ciento
25 Por ciento
Fuente: Trabajo de Campo (Julio 07)
El 39 % de los empleados creen que están aportando el 100% para que todo salga
bien y que la empresa siga creciendo.
La mayoría de los empleados están aportando solamente el 75% para la empresa esto
indica que capacitando y evaluando se podría obtener el 25% faltante de cada
empleado.
Se puede analizar que los empleados pueden mejora un 25% para que los clientes
queden totalmente satisfechos y hacer que ellos se conviertan en clientes continuos del
hotel.
90
Cuestionario para clientes de los hoteles de tres estrellas
1. ¿Que le pareció el servicio de Recepción?
Servicio en Recepcion
80%
70%
60%
Porcentajes
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Excelente
Reservacion
Cortesia
Informacion
Rapidez
4%
9%
6%
8%
Bueno
57%
70%
58%
62%
Regular
31%
16%
27%
26%
Malo
8%
5%
9%
4%
Muy Malo
0%
0%
0%
0%
Los encuestados opinan que el servicio de reservación es excelente con un 4%, la
mayoría de huéspedes aseguran que el servicio les pareció bueno con un 57%, el 31 %
opina que el servicio de reopción es regular y solamente un 8% de los hospedes no
estas satisfechos con el servicio que se les brinda en los hoteles les de tres estrellas.
91
El 70 % de los clientes opinan que la cortesía del personal es buena y regular tiene un
16% lo cual indica que el cliente espera algo más del servicio. Los clientes indican que
la información que recibió es buena con 8% en excelente, bueno 58%, regular 26% y
solamente el 4% no le pareció la información que le brindaron. Los huéspedes opinan
que la rapidez en la reservación les pareció 8% excelente, 62% bueno, regular 26%,
malo un 4%.
Se puede asegurar que los clientes están más satisfechos con la cortesía que les
atienden en los diferentes hoteles de tres estrellas como también aseguran que la
rapidez del servio es eficiente, en lo que deben de mejorar los hoteles es dar una mejor
información a los clientes ya que es vital para que ellos se sientan satisfechos.
2 ¿Esta conforme con el servicio que le brindaron los empleados del Hotel?
92
Los clientes que visitan los hoteles de tres estrellas opinan que el servicio de botones
es bueno el general ya que el 55% lo confirma mientras que 34% de los clientes piensa
que es regular el servicio de botones.
Los huéspedes creen que es debe mejorar el servicio de lavandería ya que solamente
el 4% es excelente, bueno 49%, regular 40% y malo 7%. Los clientes no están muy
satisfechos con el servicio de recados telefónicos ya que excelente tiene un 0%, bueno
10%, regular 60%, Malo un 30%, la mayoría de los clientes opinan que el servicio de
lavandería debe de mejorar.
En esta grafica se puede determinar que los clientes si están satisfechos con lo que es
el servicio de botones que hay en los diferentes hoteles de tres estrellas, los clientes
aseguran que la lavandería es de su agrado ya que la mayoría esta conforme con el
servicio que se le brindo.
3¿Qué Le pareció su Habitación?
93
El 65% de los clientes aseguran que la decoración de los hoteles es buena solamente
el 25% opina que es regular, la decoración de la habitación de los hoteles.
Los clientes encuestados opinan que la limpieza en las habitaciones de los hoteles es
buena con un 75%, regular con un 16% y malo con el 8%.
Para los clientes la ama de llaves debe de mejorar sus servicios hacia ellos y opinan
que el servicio es bueno con el 66% regular con el 24% y solamente el 8% opinan que
el servicio de ama de llaves es excelente.
El 60% de los clientes de los hoteles aseguran que las habitaciones no están
suficientemente equipadas para las necesidades básicas de ellos y el otro 31% opian
que la habitación si esta equipada.
En esta grafica se puede analizar que la mayoría de los clientes están satisfechos con
la limpieza que mantienen los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango,
los clientes también están satisfechos con la decoración y con la ama de llaves, los
hoteles deben de mejorar las habitaciones para que los clientes queden satisfechos.
94
4. ¿Que opina del Servicio en el Restaurante?
Servicio en Restaurante/Bar
90%
80%
70%
Porcentajes
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ilumin
acion
Precio
Servic
io
Alime
ntos
Bebid
as
Ambie
nte
Menu
Excelente
10%
2%
0%
0%
4%
3%
0%
Bueno
51%
64%
60%
30%
73%
79%
20%
Regular
39%
30%
35%
60%
19%
16%
77%
Malo
0%
4%
5%
10%
4%
2%
3%
Muy Malo
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
 Del servicio de restaurante la iluminación el 51% de los clientes opinan
que es bueno regular el 39% y solamente el 10% creen que es
excelente.
 EL 64% de las personas opinan que el precio del restaurante es bueno
regular el 30% malo con 4% y el 2% excelente.
95
 Para los clientes los alimentos son de gran importancia es por ello se
debe mejorar ya que ellos opinan que el 60% es regular y con el 30%
creen que los alimentos son buenos y el 10% aseguran que el servio es
malo.
 El 79% de los clientes respondieron que el habiente de los hoteles les
agrada es por eso les parece que esta bien el ambiente de cada uno de
ellos, el 16%
opinan que el habiente puede mejorar para que los
clientes les agrade el hotel.
 Los clientes opinan que el menú de los restaurantes de los hoteles de
tres estrellas debe de mejorar rápidamente puesto que los clientes les
parece regular la variedad que cuenta el menú de los mismos.
En esta grafica se pude determinar que los clientes en su mayoría les parece bien el
área de restaurante de los hoteles de la ciudad de Quetzaltenango, ellos aseguran que
la variedad de menú debe de cambiar para que ellos puedan tener varias opciones y no
comer lo mismo de siempre.
96
5. ¿Que le pareció el servicio en general del Hotel?
El 71% de los clientes aseguran que la atención en general es buena ellos quedan
satisfechos con el servicio que recibieron, el 15% de los clientes confirman que la
atención en general es regular, el 6% respondieron que les pareció mala la atención
que recibieron de parte de las empleados
Solamente las áreas publicas para el cliente son buenas con el 81% , regular con el
14%, el precio para los clientes en general les pareció bueno con un 47% , pero un
38% opina que es regular el servicio en general del hotel y un 8% respondieron que el
servio que se les brindo es malo.
97
En el caso del ambiente en general del hotel a los clientes les pareció regular con un
53% y bueno con 38%, la mayoría de ellos opinan que el ambiente es un servicio que
en todo hotel siembre debe ser excelente para que ellos se sienta cómodos.
Los presentes resultados reflejan que solamente el precio y ambiente hay que mejorar
en los hoteles para que los clientes estén conformes en general del servicio que se les
brinda.
6. ¿Es primera vez que nos visita?
El 62% de las personas encuestadas no es primera ves que visita las instalaciones del
los hotel de tres estrellas y el otro 38% si es primera ves nos visita.
Un alto porcentaje asegura que no es la primera vez que visitan los hoteles de tres
estrellas de la ciudad de Quetzaltenango, esto indica que los clientes quedan
satisfechos con el servicio que se les brindo.
98
7. ¿Hace cuando fue la última vez que nos visito?
El 36% de los clientes utilizan los servicios del los hoteles cada dos meses esto indica
que esta conforme con lo reciben de los hoteles y un 13% utiliza el servicio cada año
ya sea por que cada año sale a pasear o por que no le parece el servicio que brinda los
hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.
99
8. ¿Que le pareció el servicio en general del hotel?
La mayoría de encuestados creen que los hoteles en general brindan un servicio bueno
con el 45%, regular con el 38%, malo con el 6% y solamente el 11% opinan que el
servicio es excelente.
El mayor porcentaje de clientes opina que el servicio en general de los hoteles es
bueno pero puede mejorar o cambiar de bueno a excelente.
100
9. ¿Podría mencionar que aspectos le agradan del hotel?
Solamente la atención y la amabilidad son los aspectos que le agradan de los hoteles
ya que ellos son los que son mayores del 41% , lo que es limpieza, precio, decoración,
y rapidez son los que menos le agradan a los huéspedes ya que ellos ninguno pasa del
12%.
La mayoría de clientes le agrada más la atención con la que los tratan y la amabilidad
en las diferentes áreas de los hoteles.
101
10. ¿Que sugerencias propone para mejorar el servicio que se le brindo?
El 36% de las respuestas de los clientes indica que hay que mejorar el precio de las
diferentes áreas de los hoteles de tres estrellas. El 31% de las personas manifiestan
que los empleados no realizan las diferentes actividades con rapidez. La atención con
un 7% y el parqueo con un 6% hay que mejorar ya que los clientes creen que se puede
mejorar mucho más.
En esta grafica se puede determinar que la mayoría de clientes dice que se debe de
modificar los precios de las habitaciones y rapidez para atender a los clientes.
102
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el trabajo de campo se puede establecer que no todas las empresas encuestadas
realizan evaluación de desempeño de su personal, el cual es efectuado en la mayoría
por el administrador a cada dos meses. Los aspectos a evaluar son horario, limpieza,
atención, honradez, servicio y disciplina. Asimismo, los clientes opinan que la calidad
del servicio es buena.
Lavagnino, S. (2002) Indica que es necesario contar con una herramienta que le
permita evaluar el desempeño de su personal, tal como ha sido manifestado por varios
autores, ya que se pueden determinar con el mismo debilidades y fortalezas del
personal e implementar mejoras para su rendimiento.
Se pudo analizar que si hay conexión entre la evaluación de desempeño y la calidad de
servicio de los hoteles de tres estrellas de ciudad de Quetzaltenango mediante una
entrevista y una encuesta ya que algunos empresarios confirmaron que si realizan
evaluaciones de desempeño como también algunos los empleados afirmaron que en
realidad si los evalúan cada cierto tiempo para mejora cada día mas la calidad de
servio.
Coto, M. (2002) La evaluación del desempeño sirve como indicador de calidad de la
labor del departamento de personal. La mayoría de empresarios para poder evaluar al
personal cuentan con un manual de descripción y especificación de puestos, ellos
actualizan su manual cada 6 meses, casi todos los empleados saben
todos los
beneficios que proporciona la evolución de desempeño.
Cordón, A. (2004)
hace referencia a la correcta administración de los recursos
humanos, y a la calificación de méritos, mismo que resume como la labor fundamental
que consiste en calificar y evaluar el desenvolvimiento efectivo de los empleados en sus
puestos de trabajo en forma periódica, objetiva y racional.
103
Algunos hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango realizan evaluaciones
de desempeño laboral, para poder mejorar el rendimiento de todo el personal, con la
evaluación es más fácil tomar decisiones sobre la ubicación de cada empleado, ayuda
a analizar que empleado necesita capacitación y establece quien de ellos merece una
compensación por su gran labor. Se puede establecer que después de capacitar al
personal los encargados si vuelve a evaluar el desempeño del personal.
William, B. (2003) indica que el objetivo de la evaluación es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto.
Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende
que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en
el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende
que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
La mayoría de clientes que visitan los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango aseguran que están satisfechos con el servicio que les brindaron en el
hotel puesto que opinan que el servicio en general es bueno como para poder
recomendar a los diferentes hoteles y regresar a visitarlos en otra oportunidad. Los
gerentes de los hoteles aseguran que no hay necesidad de utilizar una boleta de
opinión del servicio para estar seguros de la satisfacción del cliente.
Según Girón, D. (2001),
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada
cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se contrato. La calidad se
logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios
que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las
acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitar sorpresas
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprender favorablemente a los
104
clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus
expectativas
Se pudo determinar que todos los empleados saben que tan importante es el cliente
es por ello que siempre hay que servirles bien, los empleados aseguran que en los
hoteles si les proporcionan todos lo que este a su alcance para poder complacer a los
diferentes clientes, un alto porcentaje de empleados afirma que esta aportando todo
lo necesario para que los diferentes clientes se sientan como en su casa.
Se puede
analizar que los clientes están satisfechos con el servicio ya que casi todos regresar
a hospedarse así como también las visitas a los hoteles no pasan de dos meses esto
indica que la mayoría de clientes les parece bien el servicio.
Los clientes aseguran que
ellos estén conformes al 100% los hoteles deben de
mejorar en darle mas información, en el ambiente de la habitación, en los recados
telefónicos y en menú del restaurante.
Ruiz, L. (2004) en su tesis titulada “Evaluación de desempeño” En el articulo describe
que la evaluación de desempeño es un instrumento que permite llevar un registro
constante y permanente del trabajador, para evaluar y calificar la actuación de su
trabajo. Ayuda a clasificar al personal, establecer políticas de remuneración, detectar
fallas de dirección, lograr mayor eficiencia, establecer premios, etc.
Los gerentes o encargados de los hoteles saben que los empleados les agrada que les
proporcionen incentivos salariales, asenso de puesto, incremento de sueldo etc. Los
cuales ayudan a que el empleado realice con más voluntad propia cada actividad que
tiene que realizar o que tenga que realizar cualquier otra actividad en función de servir
mejor a los clientes que visitan el hotel. La mayoría de empleados prefieren que el
incentivo sea salaria para que ellos decidan en que invertir el dinero o que uso darle
.
Dessler, B. (2001) indica que en el caso de la retribución basada en las habilidades o
competencia, recibe su sueldo de acuerdo con la amplitud, la profundidad y los tipos de
105
habilidades y conocimientos que puede usar en lugar de percibirlo por el puesto que
ocupa en la habilidad.
Todos los hotel de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango cuenta con políticas de
servicio al cliente, les ayuda a que los empleados comprendan con mas facilidad que el
cliente es lo mas importante tanto para la empresa como para ellos y tener bien claro
las reglas que tienen en los hoteles del servicio que tiene que brindar a los diferentes
clientes que visitan los hoteles de tres estrellas.
Según Girón, D. (2001), Indica que Estrategia de servicio: Definición del valor que se
desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra
y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.
106
VI. CONCLUSIONES
 Se puedo determinar que con la evaluación de desempeño la calidad del servicio
en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango puede mejorar.

La mayoría de hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango no utilizan
la evaluación de desempeño para mejorar el servicio.
 Se determino que los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango
solamente evalúan a su personal visualmente no tienen ninguna guía ni historial de
las evaluaciones que aplican cada uno de los empleados
 Se puede establecer que la mayoría de clientes califican al servicio de los hoteles
de tres estrellas bueno.
 Un programa de incentivos e incrementos salariales si ayuda a incrementar el nivel
de satisfacción en el servicio al cliente de los hoteles de tres estrellas.
 Se pudo determinar que la mayoría de los hoteles de tres estrellas si utilizan
políticas de servicio para incrementar la calidad del servicio.
 Con la Evaluación de Desempeño se logra que los empleados proporcionen un
mejor servicio.
107
VII. RECOMENDACIONES
 Se recomienda que los hoteles de tres estrellas realicen evaluaciones a su
personal para saber las diferentes deficiencias que podrían existir en cada
empleado de la empresa.
 Evaluar constantemente el nivel de calidad en el Servicio al Cliente para evitar que
los clientes no estén conformes con el servicio que se les brinda en los hoteles de
tres estrellas.
 Aplicar un programa o estrategia que permita la eliminación de las posibles
deficiencias de los empleados.
 Crear otros tipos de incentivos hacia los empleados para que ellos sienta
estimulados a brindar un mejor servicio.
 Hacer saber a los empleados de los hoteles de tres estrellas que tendrán que
respetar y cumplir con las políticas de servicio que tiene la empresa.
 Ya comprobado que con la evaluación de desempeño se logra mejorar la calidad en
el servicio de los empleados de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango todos los hoteles de tres estrellas debe de realizar evaluaciones
constantes a todo su personal para lograr que el cliente quede totalmente satisfecho
con el servicio en general de los hoteles.
108
VIII. PROPUESTA
Guía Para Implementar Sistemas De Evaluación Para Medir La Calidad Del Servicio En
Los Hoteles De Tres Estrellas De La Ciudad De Quetzaltenango.
Introducción:
La presente propuesta constituye una guía sistemática, que permita implementar
nuevos sistemas de evaluación que coadyuven a alcanzar los servicios de calidad, que
se deben ofrecer en los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango.
Para lograr implementar esta guía, es necesario que la Gerencia General apoye a una
persona encargada de la evaluación de la calidad en un puesto fijo en el hotel, ya que
así se asegura la dedicación total de esta persona a esta actividad.
Objetivos:
Generales:

Aplicar un sistema de evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad del servicio
que permita a los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Quetzaltenango, medir el
desempeño en la prestación del servicio.
Específicos:
- Brindar a los hoteles una herramienta integral para la evaluación de su servicio.
- Esquematizar el formato de cada una de las técnicas cualitativas y cuantitativas de la
evaluación de la calidad del servicio, para ser utilizado por los encargados de cada área
de los hoteles
Descripción de la propuesta:
La implementación de este sistema de evaluación está integrado por tres técnicas
cuantitativas y tres cualitativas:.
a. Evaluaciones Cuantitativas
109
o Técnica: Listas de detalles
 Se debe realizar una lista de todos aquellos detalles que requieran
atención. Debe ser reducida, concentrada o ampliada según las
características de cada establecimiento, según su dimensión, organización
o los servicios específicos que presta.
 Una vez que se haya elaborado, se deberá decidir la periodicidad con la
que se quiere que los colaboradores verifiquen su contenido.
 Todas las áreas del hotel contarán con una lista de detalles, las cuales
tendrán la especificación de que área pertenece, así como quien las
verifica.
 Cada día, el personal recibe de su jefe, las hojas de verificación y las
devuelve al final de la jornada, para que se pueda auditar la calidad del
trabajo y con una regularidad mensual se reunirá el personal para buscar
las mejoras en el contenido y aplicación de las listas de los detalles.
110
Formato:
Para efectos de ilustrar el formato utilizado para las listas de detalles, se presenta a
continuación únicamente del Departamento de Teléfonos. (Fuente: elaboración propia)
AREA: teléfonos
DETALLE A VERIFICAR
VERIFICADOR:
PERIDIOCIDAD
Localización señalizada de la cabina
Limpieza de la cabina
Pisapapeles y documentos en buenas
condiciones
Buena Condición de teléfonos
Limpieza de los Teléfonos
Asiento de la Cabina en buenas
condiciones
Si cuando el cliente llega al hotel se le
Conecta automáticamente el uso del
Teléfono en la habitación.
Buen estado del mobiliario
Existencia de suministros
Perfecto estado de la iluminación
Temperatura adecuada
Visibilidad de la salida de emergencia
111
FECHA
OBSERVACIONES
o
Técnica: Cuestionarios a clientes:

Este cuestionario deberá contener en forma delicada, aspectos como
presentación del personal, amabilidad y cortesía, actitudes del empleado,
eficiencia,
calidad
de
alimentos decoración
y limpieza,
precios,
regularidad, así como datos personales para la base de datos.

Después de decidir las preguntas que contendrá el cuestionario, se
procede a elegir el tipo de respuestas que se desea obtener. Para el caso
de cuestionarios cuantitativos el tipo de respuesta aconsejable es
cerrada, ya que es fácil de aplicar y codificar porque evitan el sesgo en
las evaluaciones debidas a la subjetividad de los calificadores.
 Técnica: Análisis de ratios de clientes repetitivos y recomendados:

Se utilizan dos fórmulas numéricas, en las que da como resultado el
porcentaje de clientes que están satisfechos con la calidad del servicio
brindado,
por tal motivo, han decidido regresar y, probablemente
recomendarnos, al mismo tiempo, aquellos huéspedes que llegan al hotel
por recomendación de un tercero.

Para que esta técnica arroje resultados representativos, es necesario que
la mayoría de huéspedes señalen si éstos vienen por primera vez o si
repitieron su estadía; y también, que indiquen si lo eligieron por referencia
de algún conocido.

Si se desean obtener resultados positivos, es necesario que el (la)
recepcionista, al realizar el ingreso haga estas dos preguntas:
¿Es primera vez que se hospeda en el hotel?
¿Ha recibido usted alguna recomendación sobre este hotel?

De esta manera, se obtienen los datos de todos los huéspedes, a menos
que hallan algunos que se rehúsen a dar este tipo de información.
112
(# De clientes repetitivos y recomendados I # de clientes totales) X 100
(Facturación en cliente repetitivos y recomendados I facturación total) X 100
B. Evaluaciones Cualitativas:
 Técnica: Asociación de palabras (Técnica de Proyección):

Se realiza una lista de palabras que reflejen las áreas de interés para el
establecimiento, debe tener un orden aleatorio para que el entrevistado no sea
persuadido o se agoten las ideas.

Se le dice al entrevistado, la primera palabra y él responde con otra, la
respuesta se apunta al lado de la original. Se continúa de igual forma con el
resto de la lista. Las respuestas darán el reflejo de lo que los huéspedes han
percibido de las áreas en cuestión, así como de la importancia que ellos le dan.

En los hoteles existen varios temas delicados que se deben tratar en una
encuesta; por ejemplo, la limpieza de baños, la discreción de las camareras, la
eficiencia del servicio de lavandería, etc.

No es aconsejable que estos temas, se traten abierta y directamente, ya que el
huésped no se sentirá cómodo al responder estas preguntas, y se puede
convertir en una queja que muy difícilmente se pueda recompensar.
113
FORMATO PARA EL ENCUESTADOR
ASOCIACION DE PALABRAS
Palabra Clave
Respuesta
Amabilidad
Habitación
Calidad
Cortesía
Hospedaje
Servicio
Precio
Ambiente
Recreación
Comida
Valor
Limpieza
Baños
Ama de llaves
Lavandería
Rapidez
Tecnología
Confort
(Fuente: realización propia)
114
 Técnica: Huéspedes secretos:
 El primer paso para la utilización de huéspedes secretos, es contactar a una
persona profesional en investigación de percepción de clientes, y paso seguido
es su contratación.
 El huésped secreto ingresará al hotel como un cliente cualquiera, y evaluará el
hotel desde la misma primera impresión que reciba, hasta el último contacto
antes de abandonar el establecimiento.
 Posteriormente, realizará un informe objetivo, donde expondrá su experiencia en
el hotel, y detalla todas sus actividades, desenvolvimiento de los empleados y
los servicios.
Formato:
El formato del informe es a discreción del investigador, pero generalmente, se entrega
un ensayo en el que se detallan las acciones del huésped secreto y todas
Sus observaciones de las instalaciones, personal y servicio. Finalmente, elabora
conclusiones y recomendaciones para la gerencia.
En ocasiones, los empleados actúan de cierta forma frente a sus jefes y de otra frente a
los huéspedes. De este modo, los gerentes nunca se enteran del verdadero actuar de
sus trabajadores, ya que los momentos de verdad son todas aquellas ocasiones en que
el huésped tiene contacto con el hotel.
 Técnica: Manejo de quejas:
En términos generales, según Baez (1996), para manejar una queja se siguen tres
pasos:
115
♦ “Poner atención, dejar al cliente que hable (no interrumpirlo), verlo a los ojos y
de frente, tomar en serio la queja (actuar), disculparse, tomar nota, darle posibles
soluciones y un tiempo aproximado para la solución.
♦ Tomar alguna acción: reportar la queja al departamento respectivo, anotar la
hora y quién recibió la queja.
♦ Darle seguimiento hasta la solución, verificar con el cliente y volver a
disculparse”.
Se recomienda tener en algunos departamentos (recepción, servicio al cliente, ama de
llaves, etc.) algunas formas impresas.
Formato de Reporte de Solicitudes y Quejas
Fecha
Hora
Cuarto
Huésped
Motivo
116
Se
reportó
a
Seguimiento
Guía de Evaluación de Desempeño
Justificación:
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El
sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a
los empleados y al departamento de personal.
La importancia de una correcta realización de evaluación del desempeño radica en su
directa vinculación con el proceso de toma de decisiones, plasmadas en acciones
tendientes a la mejora del desempeño del personal.
Es fundamental para una empresa conocer los problemas por los que atraviesan los
empleados en los procesos y procedimientos internos de los departamentos, sobre todo
cuando los niveles de comunicación dentro de la empresa no permiten a los
subordinados de los niveles más bajos expresar sus condiciones, la evaluación del
desempeño permite que la comunicación fluya a los niveles más altos permitiendo a los
gerentes conocer más sobre sus trabajadores y como mejorar o aplicar más los
controles existentes.
Un diseño de evaluación del desempeño aplicado correctamente es una herramienta
que beneficia tanto al empleado como al empleador las retroalimentaciones para ambos
casos dan vida a un sin fin de nuevas estrategias y una administración dinámica que
busca el mejoramiento continuo, todo esto se verá reflejado en producto final y será una
fortaleza más para la empresas hoteleras de tres estrellas de la ciudad de
Quetzaltenango.
Proceso de la evaluación del desempeño:
Diseño:
 Definición de objetivos,
 Definición de destinatarios e implicados,
 Elección de enfoque, criterios o factores, método y cuestionario.
117
Implantación:
 Estrategia de implantación,
 Formación de los participantes.
Aplicación:
 Etapas de la puesta en marcha,
 Entrevista de evaluación.
Desarrollo:
 Aplicación de los mecanismos de control del sistema.
Objetivos de la evaluación del desempeño:

Evaluar el desempeño de los miembros de una organización en base a
estándares o niveles de rendimiento esperado para la posición o puesto
analizado,

Brindar información en forma clara y precisa acerca de las brechas
encontradas entre los rendimientos alcanzados y los esperados o estándares de
cada puesto,

Permitir incorporar el resultado del análisis de las brechas encontradas al
proceso de toma de decisiones a efectos de determinar diferentes cursos de
acción.
El método seleccionado fue el de escalas gráficas, y los factores y sub-factores son los
siguientes:
Factor de Incidencias:
Permisos,
Retardos,
Ausentismo durante horas de trabajo.
118
Factor administrativo:
Objetivos de trabajo,
Responsabilidad,
Orden,
Aprovechamiento de los recursos,
Productividad,
Factores sociales:
Cooperación y disponibilidad,
Iniciativa,
Trabajo en equipo,
Creatividad,
Identidad.
Factores técnicos:
Dominio de la función,
Interés en el aprendizaje,
Calidad del desempeño,
Oportunidad de la ,
Supervisión.
119
Formulario de Evaluación del Desempeño
Instrucciones: Marque una X en el cuadro que corresponda. En la columna
de calificación
anote el número que considera mas adecuado para el
desempeño del empleado de acuerdo con la escala de calificación indicada.
Escala de la Calificacion
No cumple
con lo
Esperado
I
1
2
3
Po debajo de
lo Esperado
Cumple lo
Esperado
Supera lo
Esperado
II
456
III
7 8
IV
9 10
Incidencias
Permisos
1) ¿ Solicita permisos para ausentarse de sus labores
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Retardos
2) ¿ Utiliza mas tiempo del otorgado para llegar a la unidad de trabajo
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
IV Siempre
Ausentismo
3) ¿Se ausenta temporalmente sin autorización del superior inmediato?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
II algunas veces
III casi siempre
120
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Administrativo
Objetivos de Trabajo
4) ¿ Realiza sus actividades de acuerdo con las funciones asignadas
I casi nunca
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Calificacion
En numeros
Responsabilidad
5) ¿Lleva a cabo sus tareas en el marco de la responsabilidades
asignadas?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
II algunas veces
III casi siempre
II algunas veces
III casi siempre
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Aprovechamiento de los Recursos
7) ¿Los recursos asignados para la realización de las actividades
son utilizados en forma adecuada?
I casi nunca
En numeros
IV Siempre
Orden
6) ¿Realiza sus actividades atendiendo el orden, limpieza, y cuidado del
equipo que utiliza?
I casi nunca
Calificacion
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Productividad
8) Muestra interés para realizar o colaborar en trabajos
adicionales
I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre
Calcificación
Iniciativa
9) ¿Propone o realiza trabajos por decisión propia para ayudar a
logro de metas?
I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre
Calificacion
Trabajo en Equipo
10) ¿Integra sus tareas con las otras personas para sumar
capacidades?
I casi nunca II algunas veces III casi siempre IV Siempre
121
en numeros
en numeros
Calificacion
en numeros
Creatividad
11) ¿Aplica sus conocimientos con sentido común y de forma creativa?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
IV Siempre
Identidad
12) ¿Se identifica con valores de la empresa y se compromete con ella?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
II algunas veces
III casi siempre
Calificacion
En numeros
IV Siempre
Calificacion
En numeros
Interes en el aprendezaje
14) ¿Muestra interés en aprender nuevas técnicas?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
IV Siempre
Calidad del desempeño
15) ¿Realiza su trabajo con una clara definición de los resultados esperados
con la menor cantidad de errores posibles?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
Calificacion
En
numeros
16) ¿Realiza su trabajo en el tiempo establecido?
II algunas veces
III casi siempre
122
Calificacion
En
numeros
IV Siempre
Oprtunidad de la Ejecucion
I casi nunca
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Dominios de la funcion
13) Los dominios con que cuenta para desarrollar su tarea
son :
I casi nunca
Calificacion
en numeros
IV Siempre
Calificacion
Oprtunidad de la Ejecucion
17) ¿En la realización de sus actividades requiere de una supervisión
constante?
I casi nunca
II algunas veces
III casi siempre
En numeros
IV Siempre
Calificación
Al sumar los resultados la interpretación se resume de la siguiente manera:
Rango
95 – 100
80 – 94
60 – 79
Calificación
Excelente
Satisfactorio
Regular
0 - 59
Malo
Interpretación
Supera lo Esperado
Cumple lo Esperado
Por debajo de lo
Esperado
No cumple con lo
Esperado
 Luego se suman los resultados de cada pregunta y se ubica el total en uno de los
rangos para interpretar la calificación final.
 Las tres calificaciones que tengan el punteo más alto se ubica en la parte de
fortaleza del desempeño.
 Las tres más bajas se ubicara como debilidades del desempeño.
 Al final se realizara un promedio de todas las evaluaciones para obtener un
resultado del grupo.
Presupuesto:
Actividades
Monto
Contratar a capacitador
Organizar
a
personal
3500.00
para
poder
0
capacitar.
Total
3500.00
123
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Chiavenato, I. (2000) administración de los Recursos Humanos 5ta. Edición
Colombia MC Graw Hill.

Desler
Bari
(2001)
Administración
del
Personal
8ta.
Edición
México
Hispanoamericana

Dolan Shuler, Valle (1999) La Gestión de los recursos Humanos, 1 era. Edición
España Mc Graw Hill.

William B. Werther (2001) Administración del personal y Recursos Humanos 1
era. Edición, México, Mc Graw Hill.

Harold Koontz (1995) Desarrollo Organizacional, 2 edición, España, Morata

Stoner, j. (1994) administración 3 era edición México hispanoamericana.

LAVAGNINO S. (2002) “Elaboración de una herramienta de evaluación del
desempeño para personal de servicio del campus central de la universidad
Rafael Landivar. Tesis, URL Quetzaltenango

Castro, A. (2003)
La evaluación del desempeño mensual, tesis URL
Quetzaltenango.

Coto, M. (2002), Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño para
personal que brinda servicio al cliente, Tesis, URL Quetzaltenango
124

FIGUEROA C. (2004) “Factor de estabilidad emocional EE y la evaluación de
desempeño Tesis, URL Quetzaltenango

Cordón A. (2004) EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
DOCENTE EN UNA ENTIDAD EDUCATIVA, Tesis, URL Quetzaltenango

Dávila, C. En su tesis titulada Factores que debe medir un sistema de evaluación
del desempeño en la cooperativa de ahorro y crédito integral, San José Obrero,
responsabilidad limitada: artículo especializado, Tesis, URL Quetzaltenango.
125
X ANEXOS
Anexo 1
Los datos que se obtengan serán utilizados con fines educativos, para proponer y
aplicar mejoras en la calidad de los servicios que usted recibe, por tal razón agradezco
de antemano su colaboración al responder las siguientes preguntas colocando una x en
la respuesta que crea usted la correcta.
Cuestionario para Gerente o Encargado
1. ¿Cual es el puesto que tiene en la empresa?
2. ¿Cuanto tiempo lleva laborando en la empresa?
3. ¿Cuenta con un manual de descripción y especificación de puestos?
SI
_______
NO _______
4. ¿Actualiza el manual de funciones o descripción de puestos?
SI
_______
NO _______
126
5. ¿Cuando fue la última vez que lo actualizo?
Más de año _______
Un año
_______
6 meses
_______
6. ¿Conoce que es Evaluación de desempeño?
SI
_______
NO _______
7. ¿Conoce los beneficios que proporciona la Evaluación de Desempeño?
Mejor rendimiento del personal
__________
Dediciones de ubicación.
__________
Necesidades de capacitación
__________
Determinar quienes merecen compensación
__________
8. ¿Realiza algún tipo de Evaluación de Desempeño al personal?
SI
_______
NO _______
127
9. ¿Qué aspectos evalúa en la empresa?
Horario
_____
Limpieza
_____
Atención
_____
Honradez
_____
Servicio
_____
Disciplina
_____
10. ¿Quien realiza la Evaluación de desempeño?
Propietario
________
Administrador ________
Capacitador
________
11. ¿Cada cuanto Evalúa a sus empleados?
Cada año
_______
Cada 6 Meses _______
Cada 2 Meses _______
128
12 ¿Cuenta con una boleta de opinión o quejas del servicio?
SI
_______
NO _______
Por que
13 ¿Cuenta con un buzón de sugerencias?
SI
_______
NO _______
14. ¿Tienen alguna política de incentivos?
SI
_______
NO _______
15. ¿Cuales son los tipos de incentivos que maneja en el hotel?
Salarial
________
Vacaciones
________
129
Cursos afines al empleado
________
Asenso de Puesto
________
16. ¿Capacita al personal periódicamente?
SI
_______
NO _______
17. ¿Quién paga las capacitaciones?
El empleado _________
La empresa _________
Compartidos _________
18. ¿EL Hotel cuenta con políticas del servicio al cliente?
Si
____
No
____
19 ¿Realiza alguna evaluación posterior a la capacitación?
Si
No
Comentarios
130
Anexo 2
Los datos que se obtengan serán utilizados con fines educativos, para proponer y
aplicar mejoras en la calidad de los servicios que usted recibe, por tal razón agradezco
de antemano su colaboración al responder las siguientes preguntas colocando una x en
la respuesta que crea usted la correcta.
Cuestionario para el Empleado
1. ¿Que puesto ocupa en el hotel?
2. ¿Cuanto tiempo lleva laborando en el hotel?
3. ¿Le entregaron un manual de función y descripción de puesto?
Si
_____
No
_____
4. ¿Le han asignado un nuevo puesto en el tiempo laborado en el hotel?
Si
_____
No
_____
131
5. ¿Cuántas veces lo han ascendido de puesto?
3 Veces _________
2 veces _________
1 Vez
_________
Nunca _________
6. ¿Cuando inicio a laborar en el hotel le indicaron todas sus obligaciones y
funciones?
Si
_____
No
_____
7 ¿Le han comentado que es evaluación de desempeño?
Si
_____
No
_____
8. ¿Los evalúan en el hotel?
Si
_____
No
_____
132
9 ¿Que aspectos lo han esta evaluando?
Horario
_________
Atención
_________
Disciplina
_________
Limpieza
_________
10 ¿Les informaron que los van estar evaluando constantemente?
Si
_____
No
_____
11 ¿Cada cuanto tiempo los evalúan en la empresa?
Cada 6 meses _______
Cada 4 meses _______
Cada 2 Meses _______
12 ¿Les proporcionan una bonificación por brindar un buen servicio a todos los
clientes?
Si
______
No ______
Por Que
133
13 ¿Sabe lo importante que es el cliente?
Si
______
No ______
Por que
14 ¿Les brindan en el hotel lo necesario para poder servir lo mejor posible a los
usuarios del hotel?
Si
______
No ______
15 ¿Si le ofrecieran trabajo en otra empresa ganando el mismo dinero se iría del hotel?
Si
______
No ______
Comentarios
134
16. ¿En el hotel cuentan con una boleta para obtener información del cliente?
Si ______
No ______
17 ¿Que porcentaje cree que esta aportando para que el cliente quede satisfecho?
100%
75 %
50%
135
25%
Anexo 3
Los datos que se obtengan serán utilizados con fines educativos, para proponer y
aplicar mejoras en la calidad de los servicios que usted recibe, por tal razón agradezco
de antemano su colaboración al responder las siguientes preguntas colocando una x en
la respuesta que crea usted la correcta.
CUESTINARIO PARA EL HUESPED
RECEPCIÓN
Muy
Excelente
Bueno
Regular
Malo
malo
Eficiencia en la reservación
Cortesía del personal
Le informo como llegar a su habitación
Rapidez en la reservación
SERVICIO A HUESPEDES
Muy
Excelente
Servicio de botones
Lavandería
Recados telefónicos
136
Bueno
Regular
Malo
malo
HABITACIÓN/BAÑO
Muy
Excelente
Bueno
Regular
Malo
malo
Decoración
Limpieza
Servicio de ama de llaves
Adecuadamente equipada
RESTAURANTE/BAR
Muy
Excelente
Bueno
Regular
Malo
malo
Iluminación
Precios adecuados
Rapidez del servicio
Calidad de los alimentos
Calidad de bebidas
Ambiente
Variedad del menú
COMENTARIOS GENERALES
Muy
Excelente
Atención y amabilidad
Áreas públicas
Precios
Ambiente
137
Bueno
Regular
Malo
malo
¿Es primera vez que nos visita?
Si ______
No _____
1 año
6 meses
4meses
2mese
Excelente
Bueno
Regular
Malo
¿Hace cuando fue la última vez que nos visito?
¿Que le pareció el servicio en general del hotel?
¿Podría mencionar que aspectos le agradan del hotel?
Limpieza
____
Atención
____
Amabilidad ___
Precio
____
Decoración ____
Rapidez
____
.
138
¿Qué sugerencias propone usted para mejorar el servicio que se le
brindó?
Atención _______
Precio
_______
Rapidez _______
Responsabilidad ________
Otros ______
139
Anexo 4
Modelo de Escala Grafica de Calificación
Empleado: ____________ puesto: __________________________________
Departamento: _____________ Evaluador: _________________ Motivo de la
Revisión: _____ Anual ___ Promoción _____ Desempeño________________
insatisfactorio___Meritos ___ Fin del periodo de prueba ____ Otros________
Fecha en que el empleado ocupó el cargo ___/___/___ Fecha de la última evaluación
___/___/____/
Instrucciones: Evalúe con cuidado el desempeño laboral del empleado en relación con
los requisitos actuales del puesto. Anote una señal en la línea para indicar el
desempeño del empleado. Marque N/A si no es aplicable. Asigne puntos para cada
estimación dentro de la escala e indíquelos en la línea correspondiente. Después sume
los puntos y saque un promedio que representará la calificación global del desempeño.
Identificación de las estimaciones:
S: Sobresaliente. Desempeño excepcional en todas las áreas y reconocible como muy
superior al de otros.
MB: Muy bueno. Resultados claramente superiores en la mayor parte de los requisitos
del puesto. Desempeño de alta calidad.
B: Bueno. Grado de desempeño competente y confiable. Cumple con las normas de
desempeño del puesto.
R: Requiere mejorar. Desempeño deficiente en ciertas áreas. Necesita mejorar.
I: Insatisfactorio. Resultados inaceptables en general y que requiere mejoría enseguida.
No se debe dar un aumento por méritos a las personas que tengan esta calificación.
N: No Calificado. No es aplicable o es demasiado pronto.
140
Anexo 5
Ejemplo de una dimensión de la información para una escala de estimaciones ancladas
a conductas.
Puesto: _________________________________________________________
Dimensión del puesto: ____________________________________________
1. Rendimiento excelente ____________ Determina las necesidades del cliente y
proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 100% de las
ocasiones.
2. Buen rendimiento ____________ Determina las necesidades del cliente y
proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 95% de las
ocasiones.
3. Rendimiento normal o medio ____________ Determina las necesidades del cliente y
proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 85% de las
ocasiones.
4. Rendimiento escaso ___________ Determina las necesidades del cliente y
proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 70% de las
ocasiones.
5. Rendimiento inaceptable ___________ Determina las necesidades del cliente y
proporciona información adecuada y precisa, en forma eficaz y cortés en el 50% de las
ocasiones. FUENTE: Dolan, S. (1999)
141
Anexo 6
Decálogo de Servicio al cliente
 El cliente está por encima de todo.
 No hay nada imposible cuando se quiere. Con un poco de esfuerzo y ganas de
atenderlo muy bien se puede conseguir lo que el cliente desea.
 Cumplir todo lo que se promete.
 Darle al cliente más de lo que espera
 Para el cliente, usted marca la diferencia. Las personas que tienen contacto directo
con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente
regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia.
 Fallar en un punto, es fallar en todo
 Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos. Los empleados son los
primeros clientes de la empresa.
 El juicio sobre la calidad en servicio al cliente lo hacen los clientes
 Siempre se puede mejorar el servicio
 Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos son un equipo.
142
Anexo # 7
ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE Y SU CLASIFICACIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2006
SEGÚN CATEGORÍA 1-5 ESTRELLAS
DEPARTAMENTO
Guatemala
TOTAL
*
**
***
****
40
8
7
15
Alta Verapaz
9
5
1
3
Baja Verapaz
1
1
Chimaltenango
3
2
1
Chiquimula
13
5
6
2
El Progreso
1
1
17
5
6
4
9
3
4
2
Izabal
23
12
3
Jalapa
-
Jutiapa
1
1
Petén
22
11
Quetzaltenango
18
7
Escuintla
Huehuetenango
Quiché
2
*****
3
7
1
1
3
4
1
5
3
2
1
6
5
-
2
2
Retalhuleu
10
3
3
4
Sacatepéquez
33
19
6
5
1
5
4
San Marcos
1
Santa Rosa
4
2
2
17
5
3
Suchitepequez
6
3
3
Totonicapán
1
Zacapa
6
Sololá
1
1
2
TOTAL
237
95
57
Fuente: Sección de Supervisión, Elaborado Sección de
Estadística, Inguat.
143
3
1
57
16
12
Anexo # 8
Clasificación de hotel de Quetzaltenango
Municipio
QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO
Nombre
ANEXO HOTEL MODELO
CASA KAEHLER
CASA MAÑEN
HAMILTON INN
HOTEL 6
HOTEL BELLO AMANECER
HOTEL CANADA
HOTEL CANADA (13
QUETZALTENANGO AVENIDA)
HOTEL
CASA
QUETZALTENANGO FLORENCIA
QUETZALTENANGO HOTEL CUESTA REAL
QUETZALTENANGO HOTEL DEL CAMPO
QUETZALTENANGO HOTEL EL CENTRO
HOTEL HOSTAL DE
QUETZALTENANGO SANTILLANA
QUETZALTENANGO HOTEL KIKTEM JA
HOTEL LA POSADA DE DON
QUETZALTENANGO ROBERTH
QUETZALTENANGO HOTEL LOS OLIVOS
QUETZALTENANGO HOTEL MODELO
QUETZALTENANGO HOTEL NAJ CUN
QUETZALTENANGO HOTEL PENSION BONIFAZ
QUETZALTENANGO HOTEL POCHOLOS
HOTEL POSADA DE DON
QUETZALTENANGO PEDRO
QUETZALTENANGO HOTEL RIO AZUL
QUETZALTENANGO HOTEL RIO DULCE
QUETZALTENANGO HOTEL S & J BELLA LUNA
QUETZALTENANGO HOTEL VILLA ESMERALDA
QUETZALTENANGO HOTEL VILLA REAL PLAZA
HOTEL Y RESTAURANTE
QUETZALTENANGO DON MILSON ANTONIO
QUETZALTENANGO PENSION ALTENSE
Dirección
14 AVENIDA "A" 3-22 ZONA 1
13 AVENIDA 3-33 ZONA 1
9 AVENIDA 4-11 ZONA 1
1 CALLE 16-58 ZONA 1
7 CALLE 12-23 ZONA 3
9 CALLE 29-14 ZONA 7
14 CALLE 15-39 ZONA 3
Número de
Habitaciones Estrellas
9
7
9 *
6
12
29
20 *
13 AVENIDA 9-17 ZONA 3
11
12 AVENIDA 3-61 ZONA 1
4 CALLE 0-28 ZONA 3
KM 224 ZONA 5 CARRETERA
A CANTEL
10 CALLE 11-69 ZONA 1
9
46
7 AVENIDA 1-70 ZONA 2
13 AVENIDA 7-18 ZONA 1
6
20
14 AVENIDA 8-37 ZONA 3
13 AVENIDA 3-32 ZONA 1
14 AVENIDA "A" 2-31 ZONA1
DIAGONAL3 26-20 ZONA3
4 CALLE 10-50 ZONA 1
KM.196 C. INTERAMERICANA
4 CALLE Y 14 AVENIDA
ESQUINA ZONA 3
2 CALLE 12-15 ZONA 1
0 CALLE 0-26 ZONA 7
CARRETERA
INTERAMERICANA KM.
196.5
7 AVENIDA 16-63 ZONA 5
4 CALLE 12-22 ZONA 1
14 AVENIDA "A" 8-84
INTERIOR ZONA 3
9 CALLE 8-48 ZONA 1
26
12
22 *
17
72 ***
14 *
Fuente: INGUAT
144
89 ***
11
9
19
21
59 ***
48 **
59 ***
8
18