Análisis de las Partes Interesadas

Parte 2
2.3
Herramienta de Evaluación Nº 8
Cómo evaluar el entorno propicio para
las empresas sostenibles e identificar
las prioridades de reforma
Sección 2.3: Herramientas de Evaluación
Análisis de las Partes Interesadas
Objetivo
Esta herramienta ayudará a que la OE identifique a sus aliados y
opositores, mientras desarrolla las medidas que incidan en un cambio
político o regulatorio. También proporciona a la OE herramientas con
el fin de explorar cómo convencer a los nuevos partidarios para que
acepten su postura.
Cómo utilizar esta herramienta
Esta Herramienta de Evaluación ha sido diseñada para el uso de
las OE. Será de gran utilidad para orientar a los empleadores y
especialistas en desarrollo empresarial, quienes facilitarán el proceso
de evaluación con la OE y entre otros actores.
Paso 1:
Identificación de las partes interesadas
Paso 2:
Evaluación de las partes interesadas pertinentes
Paso 3:
Factores que influyen en las partes interesadas
Organización Internacional del Trabajo - Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP) • Guía Práctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles
© Fotolia / pressmaster
Introducción
Las partes interesadas son personas o grupos que se ven afectados directa o indirectamente por la
propuesta de la OE, así como aquéllos que podrían tener interés en la propuesta y/o en la capacidad para
ejercer influencia en su resultado, ya sea de forma positiva o negativa. Son aquéllos que pueden influir
de manera directa en el resultado de un proceso. Variará el “interés” que cada una de estas personas o
grupos tiene en el statu quo o en la nueva propuesta de la OE.
• Las partes interesadas principales: son aquéllas que a la larga han sido afectadas por las medidas de
la OE, ya sea en forma positiva o negativa.
• Las partes interesadas secundarias: son los “intermediarios”, es decir, las personas u organizaciones
que se ven afectados indirectamente por las medidas de la OE.
Paso 1: Identificación de las partes interesadas
El primer paso de la OE es identificar quiénes son las partes interesadas pertinentes en un determinado
problema; a partir de este punto, podrá fluir el análisis de las partes interesadas, que básicamente es lo
siguiente:
• Una mirada más a fondo de los intereses grupales de las partes interesadas;
• Cómo la propuesta de la OE repercutirá en ellas;
• Hasta qué medida;
• Qué influencia podrían tener las mismas en las propuestas de la OE;
EPES Guía Práctica
325
Organización Internacional del Trabajo
Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP)
Las respuestas a estas preguntas proveerán las bases para elaborar la estrategia de compromiso de las
partes interesadas de la OE.
Las partes interesadas de un problema determinado se clasificarán generalmente en las siguientes categorías:
PARTES INTERESADAS
Opositoras
inamovibles
Opositoras
No
comprometidas
No
comprometidas
y
e Involucradas
Aliadas
Aliadas
Incondicionales
No involucradas
Ilustración N° 1
El primer paso sirve para determinar quiénes son las partes interesadas relevantes para la OE en
función de este problema específico. Una vez que la lista esté relativamente completa, entonces será
posible asignar, en cierto modo, las prioridades, y luego trasladar la “principal prioridad” de las partes
interesadas a un cuadro o imagen. La posible lista de partes interesadas de cualquier proyecto siempre
excederá, tanto el tiempo del que se disponga para el análisis, como la capacidad de la herramienta de
elaboración de esquemas para mostrar resultados razonables. El desafío es concentrarse en las “partes
interesadas adecuadas” que son actualmente importantes, y utilizar la herramienta para visualizar este
subconjunto fundamental de toda la comunidad. En algunos problemas, las asociaciones empresariales
representativas y las mujeres profesionales y/o emprendedoras serán las partes interesadas importantes
para que se comprometa la OE.
La Matriz del “Análisis de Poderes”, que se muestra a continuación, puede ayudar a clasificar a las partes
interesadas y a identificar a las partes interesadas clave, en las cuales se deben concentrar los esfuerzos.
La primera categoría especifica la pertinencia de las partes interesadas con la propuesta de la OE; la
segunda califica su “poder”, tal como la capacidad legislativa o de gestión; la tercera categoría indica si
tienen la capacidad para apoyar o no la propuesta de la OE; y la cuarta, su influencia en la propuesta.
La última columna permite que la OE realice una calificación final de esta parte interesada - todas las
entradas en “verde” significan una parte interesada clave.
La siguiente Matriz del “Análisis de Poderes” es un modelo genérico. La persona que desarrolla
esta evaluación debe examinar minuciosamente cada categoría. Por ejemplo: Se debe identificar
a los “Parlamentarios” por partido político; se debe identificar a cada Ministerio pertinente (y a los
Departamentos dentro de los Ministerios); se debe clasificar a los sindicatos (sector privado o público), etc.
PASO 1: MATRIZ DEL ANÁLISIS DE PODERES
326
Partes
Interesadas
Pertinencia de
la propuesta
de la OE
Poder de
Ejecución
Apoyo
Primer Ministro y Ministros
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Guía Práctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles
Influencia
Alta
Mediana
Baja
PUNTAJE
por ejemplo
cuatro puntajes
de color “verde”
indicarían una parte
interesada “clave”
Parte 2: Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma
Los Parlamentarios y los
partidos políticos
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
La administración pública:
todos los demás intereses
del sector público de un
gran ámbito de ministerios
y dependencias
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Profesionales regulados
que se ven afectados por
la propuesta de la OE
(contadores, abogados, etc.)
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Otras asociaciones del
sector privado, incluyendo
las que representan las
propietarias de empresas
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Sindicatos
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Organizaciones de la
Sociedad Civil, incluyendo
los grupos de mujeres
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Académicos, instituciones
de investigación y grupos
de reflexión
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Medios de comunicación
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Público en general
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Donantes
A favor
No
comprometidos
En contra
Alto
Mediano
Bajo
Positivo
Neutro
Negativo
Alta
Mediana
Baja
Sección 2.3
Paso 2: Evaluación de las partes interesadas pertinentes
1.1 Aliados y Partidarios
El punto de partida lógico en el ejercicio anterior es la identificación de los aliados, tales como las
organizaciones empresariales (algunas de las cuales pueden ser afiliadas o no). Éstas son probablemente
EPES Guía Práctica
327
Organización Internacional del Trabajo
Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP)
las que brindarán un mayor apoyo a la propuesta de la OE (está área de formación de coaliciones se trata
en la Parte tres de la Guía Práctica de la Herramienta de Cabildeo N° 7).
En segundo lugar se encuentran los aliados más generales que comparten un interés en el problema
de la OE. Por ejemplo, los institutos de investigación y los grupos de reflexión. Es posible que dichas
instituciones ya cuenten con investigaciones sobre el problema. Es posible que algunos de estos otros
aliados no quieran realizar el cabildeo de forma abierta debido a una posición particular, pero pueden
proporcionar otros medios de apoyo a la OE tales como datos e investigación.
También pueden existir otros aliados que no sean tan evidentes pero que podrían ser de gran ayuda. Por
ejemplo, con relación a algunos problemas, la formación de coaliciones transversales puede ser un medio
importante para garantizar la comunicación de mensajes coherentes a más de un gobierno.
S1
EJEMPLO:
La Unidad de Negocios de Sudáfrica (BUSA, por sus siglas en inglés) promovió arduamente la importancia
del comercio para la economía de Sudáfrica. Particularmente, ha abogado por la importancia de mejorar la
facilitación del comercio, como un elemento clave para el crecimiento de la región. BUSA ha tomado posturas
públicas sobre la necesidad de mejorar el funcionamiento de la Zona de Libre Comercio de África Austral
(FTA, por sus siglas en inglés). A través de sus miembros, ha identificado las dificultades existentes para
obtener información actualizada de los aranceles aplicados por los países de la Comunidad de Desarrollo
del África Austral (SADC, por sus siglas en inglés). BUSA propuso específicamente el establecimiento y
mantenimiento de una base de datos para la región, que podría facilitar el flujo de información. Se han
realizado estas acciones conjuntamente con las OE regionales.1
Para una iniciativa de cabildeo, es muy importante contar con aliados. La experiencia ha demostrado
que los esfuerzos, habilidades y recursos conjuntos de varias personas y organizaciones, tienen mayores
posibilidades de minimizar el riesgo, resaltar los temas políticos clave, y obtener como resultado cambios
políticos exitosos. Una coalición o alianza con otras personas u organizaciones que luchan por el mismo
cambio político se forma normalmente basándose en metas y asuntos políticos específicos.
Una vez que se haya logrado un cambio político, se puede disolver la coalición o, en su lugar, ésta puede
continuar abordando otras inquietudes políticas conjuntas. La coalición puede ser o no una asociación,
ya que esto depende hasta qué punto los principios de la asociación son parte de la relación. Sin
embargo, la OE debe estar consciente que una coalición puede ser una relación a corto plazo basada en
un asunto político específico y, una vez que las metas se hayan cumplido, dicha relación puede acabar.
• ¿Qué otras personas, grupos y organizaciones están involucrados o ya están trabajando en el mismo
problema político?
• ¿Ya existen coaliciones o éstas se deben establecer?
• ¿Es mejor aunarse a los esfuerzos que está desplegando una organización colaboradora?
• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de formar alianzas o coaliciones con cada una de ellas?
• ¿Las otras organizaciones consideran que la OE es un socio con valor agregado o un aliado que se
une a sus esfuerzos?
1.2 Posición Intermedia – “Partes Interesadas no comprometidas”
Los ministerios, departamentos y dependencias pueden clasificarse en cualquiera de las siguientes
1
328
http://www.busa.org.za/docs/TalkingpointsMinTIMeeting15June.pdf y http://www.busa.org.za/docs/PS015.pdf
Guía Práctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles
Parte 2: Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma
Sección 2.3
categorías (véase la Ilustración N° 1), dependiendo del problema. No es inusual que los diversos
departamentos del gobierno tengan diferentes objetivos comparados con otros departamentos. Pueden
ser aliados u opositores.
Esta imagen compleja de las partes interesadas es positiva para la OE, debido a que ilustra una amplia
gama de posibles coaliciones y de intereses comunes, en los que se puede ejercer influencia como parte
de la estrategia de gestión de las partes interesadas - incluso con aliados poco probables.
Esto sugiere que una gestión exitosa de las partes interesadas no debería excluir ningún interés a priori,
pero sí buscar aliados entre todos los grupos, incluyendo los grupos representativos de mujeres. La
complejidad de los intereses de las partes interesadas brinda muchas oportunidades para que la OE
forme coaliciones ganadoras.
1.3Opositores
Es importante tener presente que no todas las partes interesadas de un grupo o subgrupo en particular
compartirán necesariamente las mismas inquietudes o tendrán prioridades u opiniones unificadas.
Parte de la mejora de la estrategia de cabildeo es encontrar quién se podría oponer a la meta política
de la OE, y esto es tan importante como identificar a los aliados. La OE puede ser más efectiva si
comprende el razonamiento lógico de sus opositores, y por qué podrían sentirse amenazados por el
cambio político propuesto.
Una estrategia de cabildeo puede incluir mensajes y actividades dirigidos a los opositores. En tal caso,
los opositores pueden convertirse en un público secundario para la iniciativa de cabildeo. Es importante
evaluar si se puede hacer algo para persuadir a los opositores a que cambien sus opiniones, o al menos
neutralizar su influencia en el cambio político que la OE desea conseguir.
• ¿Existen personas, grupos u organizaciones que se opongan al cambio político propuesto?
• ¿Estas personas, grupos u organizaciones representan una amenaza para el éxito de su iniciativa de
cabildeo?
• ¿Qué puede hacer usted para disminuir la influencia de los opositores?
Ningún grupo de partes interesadas es monolítico. Cada categoría de partes interesadas activas puede
tener subgrupos que se opongan unos a otros. Se puede debilitar a los que se opongan firmemente a una
propuesta, dividiendo sus categorías y buscando aliados dentro de ellos.
Por ejemplo, generalmente los “sindicatos” pueden estar en contra de la propuesta de la OE que plantea
incrementar las “disposiciones sobre las horas de trabajo” en el sector minorista, vale decir, la ampliación
de los horarios de atención. Sin embargo, debido a una mayor competencia de los minoristas en otras
jurisdicciones, hecho que está repercutiendo negativamente en los establecimientos al por menor
ubicados cerca a las zonas fronterizas y ejerciendo presión en los puestos de trabajo, los sindicatos y los
trabajadores en dichas áreas pueden apoyar la propuesta de la OE, a pesar de todo.
1.4 Identificar las posturas (y posibles posturas) de las partes
interesadas
La “Tabla de las Partes Interesadas” (Ilustración N° 2) es una herramienta útil de elaboración de
esquemas para ubicar quién es importante en la meta política de la OE, y dónde ejercer influencia a fin
de alcanzar los objetivos políticos. Esta tabla cuenta con los siguientes tres elementos para su desarrollo:
1. Enumerar los actores y partes interesadas con relación a un problema político específico.
El objetivo es identificar a aquéllos opositores que no son inamovibles, los aliados que pueden
EPES Guía Práctica
329
Organización Internacional del Trabajo
Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP)
titubear en brindar su apoyo, y las partes interesadas que están involucradas pero no comprometidas.
Un cabildeo exitoso se caracteriza por establecer relaciones con diferentes grupos de aliados para
cambiar los estímulos, las oportunidades y las capacidades, e ir atrayendo progresivamente a
mayores grupos de partes interesadas hasta crear una coalición ganadora.
2. Evaluar la postura relativa de los actores y las partes interesadas sobre el tema. ¿Ellos están a favor
o en contra del tema? También podrían existir otras partes interesadas, cuyos intereses no estén
claros y se mantengan neutrales en todo el debate político. Se utiliza una equis (“x”) para indicar la
postura de cada actor en la tabla.
3. Determinar cómo influenciar a los actores o a las partes interesadas que tienen una postura negativa
sobre una solución o política propuesta. Se debe elegir entre la aplicación de incentivos o presiones
a fin de neutralizar a los opositores, o se debe identificar los argumentos categóricos para cambiar
sus opiniones. Las flechas representan el movimiento previsto como resultado de la influencia. La
ilustración N° 2 es un ejemplo de cómo se puede utilizar un “cuadro de influencia” en la preparación
de las posturas de los actores y las partes interesadas clave, así como también determinar las
maneras de influenciar a las partes interesadas y los actores específicos.
TEMA: AUMENTO DEL SALARIO MÍNIMO
Actores que
influyen
A favor
Departamento de Trabajo
Evaluación
Neutral
Negativo
Argumentos
para ejercer
influencia
X2
X
Aumento
de evasión,
incremento
de
informalidad
ÁMBAR
Departamento de Finanzas
X3
X
Impacto
negativo en
las pequeñas
empresas
VERDE
Organismo de inversión
X3
X
Temores del
inversionista
VERDE
X
Impacto
negativo en
el empleo
ROJO
X
Impacto
negativo en
el empleo
ÁMBAR
Sindicatos
Opinión Pública
X2
X = Posiciones fijas
VERDE: Buenas posibilidades de ejercer una
influencia positiva
X1 = Posición inicial sobre el problema actual
X2, X3 = Posición adonde los actores podrían ubicarse, debido
a la influencia ejercida
ÁMBAR: Vale la pena seguir luchando
ROJO: Improbable de ser influenciados por los
argumentos de la OE
Ilustración 22
Existe una diversidad de grupos que se benefician del statu quo. La protección de los beneficios de cada
2
330
Basado en los modelos de Richard Beckhard, 1987
Guía Práctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles
Parte 2: Cómo evaluar el entorno propicio para las empresas sostenibles e identificar las prioridades de reforma
Sección 2.3
grupo genera resistencia.
Ciertos grupos del sector privado bien podrían estar en contra de la propuesta. Determinados
profesionales, tales como abogados y notarios, que están expuestos a perder ingresos personales de
forma directa a raíz del cambio, se opondrán.
El análisis de las partes interesadas deberá servir para determinar las prioridades, evaluando la
importancia de la propuesta de la OE para cada grupo de partes interesadas, desde su perspectiva y
viceversa. Es importante tener en cuenta que la situación es dinámica y que, tanto las partes interesadas
como sus intereses, podrían cambiar a lo largo del tiempo.
PASO 2: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
¿Cuáles son los intereses directos de cada parte interesada con relación a la
propuesta de la OE?
Enumere cada parte
interesada del Paso 2
“Resumen de Evaluación”
y su interés directo en el
problema
¿Cuáles son las partes interesadas que pueden contribuir mejor con la
cobertura temprana del problema y sus efectos?
¿Quiénes respaldan firmemente los cambios que ocasionarán las propuestas de
la OE y por qué?
¿A qué partes interesadas se podría solicitar su respaldo?
¿La oposición de quiénes podría perjudicar el éxito de la propuesta?
¿Qué parte interesada es fundamental que se comprometa primero y por qué?
¿Cuál es la secuencia óptima de compromiso?
Paso 3: Factores que influyen en las partes interesadas3
3.1 Percepciones sobre el cambio
Las partes interesadas responden a una variedad de estímulos que surgen de las percepciones que éstas
puedan tener sobre los beneficios y costos del cambio. Algunas veces estos beneficios y costos son
personales y otras veces son opiniones profesionales sobre lo que es mejor para el país. Las percepciones
sobre los beneficios y costos de una propuesta pueden cambiar a lo largo del tiempo.
3.2 Exposición de argumentos basados en su propio interés
La gestión de los intereses de las partes interesadas podría implicar cambiar la percepción que se tiene
sobre el propio interés de los grupos que ya están participando; asimismo, involucra cambiar los puntos
de vista del problema o la solución; los riesgos o beneficios del cambio, o los costos por no reformar. Este
hecho implica desacreditar los argumentos en beneficio propio frente a una propuesta.
3
Adaptado de Stakeholder management in business registration reforms lessons from 10 countries (Gestión de las partes
interesadas en el registro de empresas, lecciones de 10 países), CFI, 2009.
EPES Guía Práctica
331
Organización Internacional del Trabajo
Oficina de Actividades para los Empleadores (ACTEMP)
3.3 Provisión de mayor información
Ya que se dispone cada vez más de información relativa a los beneficios del cambio propuesto, los
medios de comunicación y el público pueden dar más apoyo, generando así cierto dinamismo. La
información sobre las acciones que otros países están tomando puede ser particularmente beneficiosa
para ilustrar este caso.
EJEMPLO:
Business New Zealand (BNZ) ha concentrado sus mayores esfuerzos para mejorar la productividad.
La principal justificación de este enfoque figura en la recopilación de datos y en las amplias encuestas
de la BNZ. Pero lo que facilitó en gran medida la promoción de esta política fue la información de las
clasificaciones provista por la OCDE. La BNZ utilizó esta información para reforzar su posición con el
gobierno. Posteriormente, ellos bosquejaron un programa de actividades claro y centrado para respaldar
la productividad y su respectivo crecimiento. El plan de acción de 50 puntos de la BNZ para mejorar la
productividad nacional detalla las medidas específicas que se deben implementar, como parte de la respuesta
de la productividad. El plan recomienda que se establezca un Comité Ministerial de Productividad para
supervisar el desarrollo de las estrategias políticas y los cambios legislativos contemplados en este plan.
http://www.businessnz.org.nz/file/1702/SETTING%20NZ%20APART.pdf
3.4 Mejor organización
En los casos en que la OE tiene éxito para movilizar otras asociaciones empresariales en torno a la
propuesta, éstos pueden servir para aumentar la credibilidad de la misma.
3.5 Cambios en la propuesta
Esto quiere decir compromiso: la OE reestructura o cambia su propuesta para dar cabida a otras partes
interesadas que además pueden ayudarla. Éste es un enfoque realista pero, según lo antes mencionado,
un factor determinante del éxito de la propuesta de la OE es la capacidad de saber cuándo y cómo
tomar en cuenta las inquietudes, sin sacrificar demasiados beneficios de lo que desea la OE. Se trata
mayormente de un equilibrio entre el costo y el beneficio.
PASO 3: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
¿La OE puede tener argumentos convincentes de los beneficios
que provienen de su propuesta para las partes interesadas no
comprometidas?
Enumere dichas partes interesadas
y los beneficios directos e indirectos
para cada grupo.
¿La OE puede identificar los argumentos que se utilizarán contra la
propuesta de la OE que son en beneficio propio?
Enumere las debilidades de estos
argumentos e identifique las áreas
dónde se puedan exponer los
intereses en beneficio propio.
¿La provisión de mayor información sobre la propuesta podría ayudar
a influenciar a las partes interesadas no comprometidas?
¿Se debe fijar un plazo para difundir
la información? ¿La información debe
tener destinatarios específicos?
¿La OE ha movilizado coherentemente a sus aliados comerciales para
defender la causa?
¿Se percibe un respaldo unificado en
toda la comunidad empresarial?
¿La propuesta tiene un margen de compromiso, de ser necesario?
332
Guía Práctica: Entorno Propicio para las Empresas Sostenibles