TOMO I Procesos procedimientos y funciones por procesos Area

DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR
PROCESOS, YANACONAS MOTOR S.A.
CONCESIONARIO CHEVROLET
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
TRABAJO PARA OBTENCION DE TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA. JUNIO
1
DE 2008
DOCUMENTACION DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR
PROCESOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS MOTOR S.A.
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRE GRADO INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA. JUNIO DE 2008
2
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA COMERCIAL DE YANACONAS
MOTOR S.A.
MARIA EMILIANA TELLEZ MENDOZA
Proyecto de Investigación para optar el Titulo de Ingeniera Industrial
Director:
MARTHA CECILIA USME OCHOA
Ingeniera Industrial
Magíster en Administración de Desarrollo
Humano y Organizacional.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRE GRADO INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA JUNIO DE 2008
3
Nota de aceptación:
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
__________________________
Director
__________________________
Jurado
AGRADECIMIENTOS
A mi
familia materna y política, a mis hijos y profesores por su comprensión,
paciencia y apoyo en la realización de esta ingeniería.
Quiero destacar la colaboración recibida del personal de yanaconas motor, quienes
me suministraron toda la información requerida, sin obstáculos y sin prejuicios.
Todas mis preguntas obtuvieron respuesta y mis inquietudes en la marcha fueron
resueltas oportunamente.
Igualmente va mi reconocimiento para mi profesora guía Martha Cecilia Usme
Ochoa, por su excelente gestión tanto como docente, coordinadora de practicas y
como profesora guía, quien me acompaño durante todo el proceso de formación
desde mi primer semestre en introducción a la ingeniería industrial; permitiendo que
me enamorara de la carrera y afirmara mi decisión de continuar mi formación.
A Rosa Adela, mi hermana por su constancia e interés en colaborarme.
RESUMEN
Este proyecto muestra los resultados de la investigación realizada en Yanaconas
Motor S.A., cuyo objetivo es documentar los procesos, procedimientos y funciones
por procesos del área comercial que le permita tener una
estructura operacional
viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos, físicos, técnicos con
que ésta cuenta y su objeto social, considerando los lineamiento dados por GM
Clmotores para todos los concesionarios de Chevrolet
De acuerdo
con el
análisis de los procesos, procedimientos y funciones por
procesos, Utilizando como modelo el área comercial se propone una estructura
organizacional que agrupe
los colaboradores aptos para desempeñar dichas
actividades de manera coherente y ordenada, sintonizados con unos objetivos
claros en un ambiente participativo.
Finalmente se plantearon
estrategias de desarrollo que contribuirán
al
mejoramiento del área comercial valiendo como modelo para las otras áreas de
Yanaconas Motor S.A. y pre-disponiendo y sirviendo como preámbulo para dar
continuidad a un proceso de certificación en normas ISO.
TABLA DE CONTENIDO
PÁG.
0 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9
1
2
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 11
1.1
SITUACIÓN PROBLEMA ........................................................................................... 11
1.2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 12
1.3
HIPÓTESIS DE TRABAJO ..................................................................................... 13
1.4
OBJETIVO GENERAL............................................................................................... 13
1.5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 13
1.6
JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................... 14
1.7
BENEFICIOS QUE CONLLEVA ................................................................................... 14
1.8
LIMITACIONES PREVISIBLES .................................................................................... 16
MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 17
2.1
MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17
2.1.1
Dinámica de los sistemas D ............................................................................................. 17
2.1.2
Las organizaciones como sistemas sociales .................................................................... 18
2.1.3
Estructura de redes.......................................................................................................... 18
2.1.4
Aspectos Fundamentales De La Organización ................................................................. 19
2.1.5
Proceso Administrativo ................................................................................................... 21
2.1.6
Modelos Administrativos Contemporáneos. ................................................................... 25
2.2
MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 29
2.2.1
Planeación Estratégica .................................................................................................... 29
2.2.2
Proceso de mejoramiento continúo................................................................................. 29
2.2.3
Administración por Procesos. .......................................................................................... 30
2.2.4
Diseño Organizacional ..................................................................................................... 30
2.2.5
La Organización por Procesos.......................................................................................... 31
2.2.6
Los Procesos .................................................................................................................... 33
2.2.7
Los Procedimientos. ......................................................................................................... 35
2.2.8
Las Funciones................................................................................................................... 36
2.2.9
La Documentación ........................................................................................................... 36
3
2.3
MARCO SITUACIONAL ...................................................................................... 37
2.4
MARCO NORMATIVO ........................................................................................ 43
DISEÑO METODOLOGICO.................................................................................................... 44
3.1
UNIVERSO ............................................................................................................ 45
3.2
POBLACIÓN O MUESTRA ......................................................................................... 45
3.3
DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO .......................................................................... 45
3.3.1
Espacial............................................................................................................................ 45
3.3.2
Temporal ......................................................................................................................... 45
3.3.3
Demográfica .................................................................................................................... 45
3.3.4
Temática .......................................................................................................................... 46
3.4
DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES.................................................. 46
3.4.1
Manuales de procesos y procedimientos:........................................................................ 46
IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en .......................................... 49
Este formato son las siguientes: ................................................................................................... 49
3.4.2
4
Manuales de Funciones: .................................................................................................. 51
3.5
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION ................. 52
3.6
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION ..................................... 53
DIAGNOSTICO OBTENIDO ................................................................................................... 57
4.1
DIAGNOSTICO OBTENIDO EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS.................................................. 57
4.1.1
Resultados ....................................................................................................................... 60
4.1.2
Procesos........................................................................................................................... 61
4.1.3
Matriz de análisis ............................................................................................................ 64
4.1.4
Funciones por procesos ................................................................................................... 54
4.2
DIAGNOSTICO OBTENIDO ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ........................... 56
5
PROPUESTA ....................................................................................................................... 54
6
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 57
7
RECOMENACIONES............................................................................................................. 59
8
GLOSARIO .......................................................................................................................... 62
9
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 70
10
ANEXOS ......................................................................................................................... 72
10.1
ANEXO A: PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS (
TOMO II) ........................................................................................................................ 72
10.2
ANEXO B: FORMATO DE PROCESOS .............................................................. 72
10.3
ANEXO: C FORMATOS DE PROCEDIMIENTOS ................................................ 74
10.4
ANEXO D: FORMATOS DE MATRICES DE ANÁLISIS ........................................ 75
10.5
ANEXO E: FORMATO DE PERFIL DEL CARGO: ................................................ 77
TABLA DE CUADROS
PÁG
CUADRO 1: DIVERSOS CRITERIOS EN LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................... 22
CUADRO 2: PATRÓN DE PENSAMIENTO. .................................................................................. 32
CUADRO 3: DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO ............................................................... 48
CUADRO 4: DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ....................................................................... 50
CUADRO 5: DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES.......................................................................... 51
CUADRO 6: CONVENCIONES UTILIZADAS ................................................................................. 54
CUADRO 7: ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL PROCESOS DE VENTA DE
VEHÍCULOS NUEVOS .....................................................................................................
65
CUADRO 8: ANÁLISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA EN EL SUB-PROCESO DE ALISTAMIENTO
.................................................................................................................................. 67
CUADRO 9: CARGOS YANACONAS MOTOR S.A. ÁREA COMERCIAL ............................................. 55
CUADRO 9: MATIZ DOFA ...................................................................................................... 54
TABLA DE FIGURAS
PÁG
FIGURA 1: ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................... 24
FIGURA 3: ORGANIGRAMA “ ÁREA COMERCIAL YANACONAS MOTOR” ................................................. 43
FIGURA 2: PASOS SECUÉNCIALES PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA. .................. 59
0 INTRODUCCIÓN
Las empresas requieren herramientas de fácil acceso e interpretación, bien
definidas con una metodología que pueda ser asumida para establecer modelos de
dirección ágiles, eficientes y eficaces.
La ciencia administrativa ofrece
permanentemente nuevos modelos, enfoques, y metodologías que permiten asumir
de una manera mas efectiva los retos y problemas, con la posibilidad de minimizar
los riesgos, las equivocaciones y los errores del personal administrativo, lo que
puede traer pérdidas considerables e incluso la desaparición o cierre de cualquier
tipo de organización en un momento dado.
En Yanaconas motor conscientes de la importancia y ventajas de la documentación
de toda la
empresa y de las limitaciones del tiempo se decidió documentar
inicialmente los procesos y procedimientos del área comercial considerado el
macro-proceso de mayor impacto
y razón de ser de la empresa. Para
ésta
modalidad de trabajo de grado; que servirá como modelo para la documentación
completa de todos los procesos y procedimientos que servirán de insumo base para
los documentos de la certificación ISO
El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las
rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e
identificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio, estableciendo
así un cambio también de tipo cultural.
Los manuales de procesos, procedimientos y funciones por procesos están
encaminados a facilitar los procesos de modernización de las entidades y el
mejoramiento de la gestión, este estudio se enmarca en los lineamientos del Plan de
Negocios 2007 - 2008 y con su implementación se busca incrementar la calidad en
el servicio, garantizar una mejor gestión, para esto se conformara un equipo de
9
administrativos, asesores comerciales y una estudiante de la Facultad de Ingeniería
Industrial, quien mediante la modalidad de práctica empresarial presenta su trabajo
de grado para optar el título de profesional dirigida por un profesional con
experiencia en esta área asignado por la universidad.
Alcance del presente trabajo en yanaconas motor conservando el enfoque de un
sistema de calidad irradiado y orientado por los lineamientos de la organización de
la marca que representa en los cuales se realiza la recopilación de las mejores
practicas de la marca a nivel mundial
recopiladas en estándares que se irán
implementando y adaptando al entorno y condiciones de cada región colombiana.
Para realizar esta parte del proyecto, se llevó a cabo una investigación de tipo
descriptivo-analítica donde se identificaron y analizaron los aspectos gerenciales
administrativos empleados.
Esta documentación orientada a los procesos toma como guía las pautas dadas por
la Universidad Tecnológica de Pereira en el documento publicado por el Grupo de
Investigación * Desarrollo Humano y Organizacional de la Facultad de Ingeniería
Industrial, titulado “ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS”. pautas orientadoras,
establecidas, reconocidas y probadas en los estudios de ingeniería del trabajo
(análisis ocupacional) y las pautas orientadoras suministradas por las Normas ISO
(certificación de la calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS
Y
MEJORA
DE
PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS
Y
FUNCIONES
en
organizaciones de diferente índole, tanto publicas como privadas.
El resultado de la aplicación de dichos manuales permitirá conocer a profundidad las
rutinas de trabajo, racionalizar los procesos, procedimientos, actividades e
identificación de funciones y por ende el mejoramiento del servicio. La
implementación traerá consigo beneficios a las diferentes áreas que apoyan a la
gestión comercial de Yanaconas Motor y
Colmotores en general.
10
a la red de concesionarios GM
1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se argumenta en forma general el problema que justifica el presente proyecto
dentro de YANACONAS MOTOR S.A. , más específicamente en el área comercial.
Teniendo en cuenta el aumento de la demanda en los servicios, el incremento del
ventas y el acelerado crecimiento de la empresa y de las condiciones del mercado y
los requerimientos de la marca que se representa, se observa un desajuste en la
prestación del servicio de asesoría; para ello la gerencia ha visto como prioridad
mejorar la cobertura, mediante la incorporación de métodos de trabajo eficientes y
eficaces que conduzcan al logro de los resultados esperados. Para ello se ha
decidido documentar las rutinas diarias por medio de procesos, procedimientos y
funciones por procesos, eliminando aquellas que no agregan valor.
1.1
SITUACIÓN PROBLEMA
La YANACONAS MOTOR S.A.
es una entidad comercial, en los momentos
actuales no puede atenerse solamente a su experiencia y saber acumulado,
dependiendo muchas veces de la rutina, la intuición o de las prácticas que le hayan
sido exitosas hasta el presente.
En una época donde el cambio es permanente, la globalización y la
internacionalización son una realidad inmediata, la competencia, las exigencias y
demandas de los diferentes usuarios, sociedad y comunidad,
son cada vez
mayores, requiriendo de una mejor capacidad de respuesta para asumir estos y
otros retos que se convierten en necesidades de carácter permanente.
11
La carencia y deficiencia de documentación al nivel de planeación y manejo del
proceso administrativo, esta generando un inadecuado seguimiento a los diferentes
procesos que se deben desarrollar en la empresa YANACONAS MOTOR S.A.
El hecho de no realizar una documentación en el ámbito administrativo de sus
actividades, conlleva a que se manejen los procesos, procedimientos y funciones en
una forma desorganizada y fragmentada. A su vez, interfiere en el proceso de
mejoramiento continuo, que se desea implementar como requerimiento del
proveedor de vehículos GM a todos los concesionarios.
Al no establecer soluciones para las carencias que presenta la documentación de
los procesos, procedimientos y funciones por proceso, de su gestión administrativa
conlleva a que sus funciones, procesos y recursos, medidos por su efectividad,
suficiencia, calidad, satisfacción y excelencia, no alcancen los resultados que
garanticen el logro de objetivos corporativos.
Por tanto, el problema concreto que busca estudiar y resolver la presente propuesta
investigativa tiene que ver fundamentalmente con la identificación, análisis y
mejoramiento de la gestión del día a día o rutinas administrativas establecidas por
práctica o costumbre, tendiente a mejorar procesos, procedimientos y unidades
funcionales de trabajo (diseño de cargos).
La alternativa mas adecuada para solucionar esta problemática, es desarrollar una
documentación en el ámbito organizacional, por medio del conocimiento, análisis y
posterior estructuración de procesos, procedimientos y funciones por proceso, que
generaran una solución ajustada a las causas que ocasionan las necesidades
actuales de YANACONAS MOTOR S.A.
1.2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
12
¿Cuál es la estructura administrativa y técnica que permita un direccionamiento
eficiente y eficaz del área comercial de la empresa YANACONAS MOTOR S.A.?
¿Cuáles son los procesos, procedimientos, actividades y funciones que garantizan
el óptimo funcionamiento del área comercial?
¿Cuál es el direccionamiento estratégico que permite a YANACONAS MOTOR S.A.
llevar un adecuado enfoque al servicio del cliente?
1.3
HIPÓTESIS DE TRABAJO
La estructura actual del departamento de comercial en la EMPRESA
YANACONAS MOTOR S.A. y la deficiencia de la documentación en los procesos
y procedimientos conlleva a que sus funciones no están bien definidas lo cual no
permite respuestas eficaces y eficientes en la gestión administrativa del área
comercial
1.4
OBJETIVO GENERAL
Realizar estudio en el área comercial por medio de la ingeniería del trabajo, con
el fin de conocer, estructurar, analizar y documentar, los procesos,
procedimientos funciones por procesos, que se desarrollan actualmente en la
YANACONAS MOTOR S.A.
1.5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
-
Realizar el inventario inicial de los procesos y sus procedimientos
-
Documentar el proceso comercial, aplicando formatos, entrevistas, talleres
para la recolección de información.
-
Documentar los y procedimientos del área comercial
13
-
Analizar factores específicos y presentar propuestas de mejoramiento a
YANACONAS MOTOR S.A.: tales como: Tiempo, cuellos de botella, control
interno y secuencia de actividades.
-
Elaborar las funciones por procesos del área comercial
1.6
JUSTIFICACIÓN.
No es conveniente seguir actuando en función del día a día y de las
urgencias espontáneas que surjan como producto de intereses y
necesidades individuales o particulares. Debe partirse de una visión de
conjunto en que los grandes procesos, funciones y recursos requeridos sean
armonizados coherentemente, con sentido de priorización de acuerdo con lo
establecido por YANACONAS MOTOR S.A.
La investigación y el análisis de los procesos, procedimientos servirán a
YANACONAS MOTOR S.A. como apoyo a la administración de sus
funciones, procesos y recursos. Los cuales deben estar influenciados por las
necesidades y su relación con las exigencias del entorno. Brindándole un
soporte eficaz para el mejoramiento continuo, el cual se configura por la
implementación de una cultura de procesos.
Un proyecto de esta naturaleza, por tanto, no es de carácter descriptivo ni
momentáneo. Necesita continuidad en el tiempo y la realización de una serie
de etapas progresivas, de acuerdo con los resultados que se vayan logrando
en el desarrollo del proceso de documentación e implementación pertinente.
1.7
BENEFICIOS QUE CONLLEVA
El desarrollo de la investigación se hace atendiendo la necesidad
de
dicha
empresa de documentar sus procesos que permita mayor organización; para tal
14
efecto se elaboró el manual de procesos, procedimientos funciones por procesos,
que se desarrollan actualmente en YANACONAS MOTOR S.A.
Beneficios que conlleva
La aplicación de la investigación contribuirá a la construcción de los siguientes
escenarios:
•
Socio-Económico:
Una
gestión
rutinaria
claramente
identificada
y
normalizada permitirá un óptimo aprovechamiento de los recursos.
•
Humano- organizacional: Tanto los miembros de la dirección, como el
personal en general
de
Yanaconas Motor
prestaran los servicios con
calidad orientados a la satisfacción del cliente, “un equipo con amplia
experiencia en el sector de vehiculos y mucho calor humano” considerado su
mayor fortaleza y por consiguiente su desarrollo es pilar fundamental.
•
Sociales: El direccionamiento estratégico y una mejor administración
permitirá a la Yanaconas Motor la probabilidad de crecer y proyectarse,
contar con colaboradores
comprometidas
cumpliendo eficazmente su
responsabilidad.
Beneficiarios Directos
•
Los clientes ya que encuentran en yanaconas un ambiente de familia
dispuesto a satisfacer sus necesidades de una manera diferente pensando
en satisfacer mas sus emociones.
•
Los empleados ya que con el incremento de las ventas mejoran sus ingresos
y calidad de vida satisfaciendo sus necesidades básicas, una mayor
rentabilidad para los socios, proporcionando un ambiente laboral agradable.
15
•
La región ya que con el crecimiento de yanaconas se acogen más familias
actualmente se ofrecen más de 180 soluciones directas de empleo que
benefician sus familias y otras empresas de negocios relacionados y
complementarios a la venta de vehículos.
1.8
•
LIMITACIONES PREVISIBLES
La falta de Disponibilidad de tiempo de la personas a entrevistar o para la
asistencia a talleres relacionados con el tema debido a que las entrevistas se
realizan en horas laborales situación que retraza el levantamiento de la
información inicial
•
Recelo para compartir el quehacer de los empleados con una persona que
apenas inicia en la compañía por temores infundados.
•
La resistencia al cambio que se presenta cuando se hacen las
observaciones de mejora hacia el proceso en general del área a la que
pertenece.
•
La falta de información secundaria confiable organizada y actualizada.
16
2
2.1
2.1.1
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
Dinámica de los sistemas1
Un sistema social requiere la comprensión del origen del comportamiento que está
más allá de las personas individuales que conforman el sistema. Algo propio de la
estructura del sistema determina que sucede más allá de la suma de los objetivos y
acciones individuales.
En otras palabras, el concepto del SISTEMA implica que las personas no son
agentes enteramente libres sino que sustancialmente están inmersas en su entorno;
el problema es que los individuos no comprenden correctamente cómo es que el
comportamiento general que da los resultados proviene de las complejas
interacciones existentes.
En las últimas décadas la Dinámica de sistemas ha estado siendo utilizada en todo
tipo de áreas: cambios ambientales, desarrollo económico, problemas sociales,
urbanismo, psicología y fisiología, entre otras. Consecuentemente se ha producido
un crecimiento en las herramientas bases utilizadas, tales como diagramas
causales, teoría del caos, análisis estadístico y entornos interactivos de aprendizaje.
1
Metodología
dinámica
para
el
análisis
de
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/
17
los
sistemas
sociales.
2.1.2
Las organizaciones como sistemas sociales
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y
con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y
constituye una totalidad.
Las
organizaciones,
como
sistemas
sociales,
son
responsables
de
las
consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la
influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades
sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.
Cuando varias instituciones se organizan apuntando a sólo al objetivo, se pueden
generar
estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo
específico para el cual fue creada. Las redes sociales es una a forma de unirse para
lograr objetivos comunes.
2.1.3
Estructura de redes2
Las estructuras de redes son necesarias en un contexto de constantes cambios y,
como tales, van asociadas a una nueva forma de pensamiento más flexible que la
del empresario tradicional. En las estructuras dinámicas los procesos y formas
estructurales van cambiando, adaptándose a la realidad y al contexto, a medida que
se va formando la estrategia de la empresa y se desarrolla la visión del empresario.
“Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico
entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema
abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican
2
DE LA IGLESIA GABRIELA. “ Las organizaciones
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
18
como
sistemas
sociales”
en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus
recursos.
Una
sociedad fragmentada
en minorías
aisladas,
discriminadas,
que
ha
desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo en
procesos transformadores, se condena a una democracia restringida. La
intervención en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones e
intercambios, donde el sujeto se funda a sí mismo diferenciándose de otros.”
2.1.4
Aspectos Fundamentales De La Organización3
Se entiende por organización un ente social creado intencionalmente para el logro
de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales
(tecnología, equipo, maquinaria, instalaciones físicas)
Sus resultados son muchas veces producto del medio externo, el cual influye en la
vida o muerte de la organización; el cual es dinámico, turbulento e incierto. Los
directivos deben dedicar un tiempo importante y permanente al entorno, porque
normalmente las situaciones en los negocios no suceden de un momento a otro,
sino que primero se presentan señales del medio externo y luego afectan directa o
indirectamente la Organización.
El término organización se refiere a organizaciones productivas, de servicio;
públicas, privadas y Sociales grandes medianas y pequeñas.
Es importante, entonces tener en cuenta que el concepto de organización es más
amplio y no se circunscribe al de la empresa, y menos aún a una empresa
productiva privada. Son organizaciones:
3
USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad en
la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año
2002. Págs. 1-2
19
• Empresas del gobierno: Los ministerios, Institutos y Empresas estatales a nivel
Nacional, regional y local.
• Empresas privadas: De las diferentes ramas de la economía: manufactureras,
bancarias, corporaciones financieras, de seguros, comerciales y/o de servicios asi
como Yanaconas Motor S.A. concesionario chevrolet
• Asociaciones gremiales: Del sector privado, asociaciones de comerciantes,
industriales, banqueteros.
• Instituciones educativas: Colegios, universidades.
• Asistencia social: Hospitales, asilos, reformatorios, ONG dedicadas al servicio
social.
• Comunidades religiosas y fuerzas armadas.
• Sindicatos y juntas: Juntas de barrios, de acción comunal, liga de consumidores,
cooperativas.
La teoría de organizaciones tiene una fase multidisciplinaria, a la cual la psicología,
la sociología, la ciencia política, las ingenierías, la economía la administración, etc.
han constituido a nivel teórico, metodológico y práctico.
Dentro de las formas de estudio de éstas carreras profesionales, se desarrollan
actividades
investigativas
relacionadas
con
la
"ORGANIZACION
Y
ADMINISTRACION".
La noción de organización, no debe confundirse con aquella función del proceso
administrativo.
Administración es una práctica social que se esquematiza como el manejo de los
recursos de una organización a través del proceso administrativo de planeación,
20
coordinación, dirección, organización y control.
"LAS
ORGANIZACIONES"
son
el
objeto
sobre
el
cual
se
ejerce
"LA
ADMINISTRACION".
2.1.5
Proceso Administrativo
2.1.5.1 Administración4
Aunque no hay una definición universalmente aceptada de lo que es la
administración, se puede decir que ella es un proceso en el cual se desarrollan
actividades de Planeación, Organización, Dirección y Control de todos los recursos
de una empresa para lograr objetivos previamente establecidos.
Algunos autores definen la administración como un arte, otros como una ciencia y
otros dicen que es en parte arte y en parte una ciencia.
Tal parece que esta última es la más indicada, pues hasta el momento la
administración no tiene las teorías y la exactitud de predicción necesarias para
catalogarla como ciencia. Las personas que administran recurren al juicio, a la
lógica, al sentido común, a la información disponible, a la experiencia e inclusive a la
intuición; por lo cual la administración tiene mucho de arte. Lo que quiere decir que
Administrar no depende del todo de los modelos y las experiencias administrativas
que se conocen, sino que también es fruto de las habilidades y destrezas que
poseen las personas. Administrar bien es, por lo tanto, orientar los recursos a través
de medios eficaces para la consecución de metas fijadas, aplicable a todo tipo de
organización tanto públicas, como privadas y Sociales incluyendo las ONG.
4
USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y Competitividad en
la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad Tecnológica de Pereira. Año
2002. Págs. 22- 25
21
2.1.5.2 Diversos criterios del proceso administrativo
Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al número de
etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.
En el cuadro 1 muestra los criterios de los tratadistas más brillantes acerca de las
etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han hecho
aportaciones valiosas, pero algunos ponen énfasis exagerado en el análisis de
ciertas etapas.
Cuadro 1: Diversos Criterios en las Etapas del Proceso Administrativo
Autor
Año
Henry Fayol
1886
Etapas
Previsión
Organización
Comando
Control
Coordinación
Harry Arthur Hopf
1935
Planeación Organización
Coordinación
Control
Lindall Urwick
1943
Previsión
Comando
Control
William Newman
1951
Organización
Planeación
coordinación
Planeación Organización,
Dirección
Control
obtención de
recursos
R.C. Davis
1951
Planeación Organización
Koontz y O'Donnell
1955
Planeación Organización
Control
Dirección
Control
integración
John E. Mee
1956
Planeación Organización
Motivación
Control
George R. Terry
1956
Planeación Organización
Ejecución
Control
Louis A. Allen
1958
Planeación Organización
Motivación
Control
coordinación
Dalton Mc. Farland
1958
Planeación Organización
Agustín R. Ponce
1960
Previsión
Organización
Planeación Integración
22
Control
Dirección
Control
Isaac Guzmán V.
1961
Planeación Organización
integración
J.
Antonio
1967
Planeación Implementación.
1969
Planeación Organización
Dirección,
Control
ejecución
Control
Fernánd.
R.Alec.Mackenzie
Dirección
Control
Control
integración
Robert C. Appleby
1971
Planeación Organización
Dirección
William P. Leonard
1971
Planeación Organización
Dirección
Sisk y Sverdlik
1974
Planeación Organización
Liderazgo
Control
Leonard Kazmier
1974
Planeación Organización
Dirección
Control
Robert F. Buchele
1976
Planeación Organización
Liderazgo
Control
Dirección
Control
Coordinación
Control
Staffing
Burt K. Scanlan
1978
Planeación Organización
toma de
decisiones
Eckles Carmichael
1978
Planeación Organización
y Sarchet
Fuente: El proceso administrativo, de José A. Fernández Arena, Herrero Hnos, México,
pág.75. Por datos actualizados por Munch Ga
Un resumen de las fases, etapas o elementos que componen el proceso
administrativo, se presenta en la figura 1
23
Figura 1: Elementos que Componen el Proceso Administrativo
Mecánica
- Planeación
- ¿Qué se quiere
hacer?
¿Qué se va a
hacer?
- Organización
¿Cómo se va a
hacer?
- Integración
de personal
¿Con quien se
va a hacer?
Administración
- Dirección
Ver que se
haga
- Control
Cómo se ha
realizado
Dinámica
II
I
Organización
¿Cómo se va
Planeación
- ¿Qué se
a hacer?
quiere hacer?
- ¿Qué se va
III
Integ. de personal
a hacer?
¿con quien se va
hacer?
IV
Control
¿ Cómo se
ha realizado?
V
Dirección
Ver que se
haga
24
2.1.6
Modelos Administrativos Contemporáneos.5
Con el ánimo de complementar la información anterior, se presentan a continuación
seis modelos administrativos adicionales de carácter contemporáneo, ellos son:
2.1.6.1 Reingeniería
La reingeniería consiste en la revisión fundamental y en el rediseño de procesos,
para lograr mejoras sustanciales en factores de rendimiento esenciales tales como
costos, calidad, servicios, rapidez, optimización de flujos de trabajo y niveles de
productividad de una organización.
Emplea técnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinen
los objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidades
de los clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista en términos de
funciones, divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos que
cubran los requerimientos de los consumidores.
Parte de la premisa que las oportunidades de negocios continuarán creciendo,
máxime
si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, las relaciones entre
gobiernos, empresas
y consumidores mejorarán en todas partes; pero las
empresas que ganarán al máximo, serán aquellas que asimilen la tecnología más
reciente y tomen ventajas de las oportunidades, con el mínimo retraso; las que se
preparen a sí mismas y oportunamente para cambiar.
2.1.6.2 Administración de la Calidad Total
5
Grupo de investigación DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL “ Trabajo
colectivo : identificación estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades derivadas
de formación en las empresas del sector industrial en el área metropolitana centro –
occidente
25
La concepción original propuesta por Edward Deming,
se ha extendido hasta
convertirse en lo que se conoce actualmente bajo esta denominación: como una
filosofía de administración impulsada por la mejora continúa, que responda a las
necesidades y expectativas de los clientes.
Cabe señalar que el término cliente en la Administración de la Calidad Total, va
más allá de la definición tradicional e incluye a cualquier persona que interactúa con
un producto o servicio, de manera interna o externa. Comprende a empleados y
proveedores y a las personas que adquieren los bienes o servicios. El objetivo es
crear una conciencia colectiva comprometida con la mejora continua.
Por tanto es necesario actuar con determinación para establecer la calidad como
valor fundamental a incorporar en las normas administrativas internas. Sus
conceptos requieren ser explicitados e integrados claramente a las diferentes
actividades cotidianas. Los líderes a su vez, deben establecer un ambiente que
permita la participación de los colaboradores en búsqueda del mejoramiento de la
calidad; dirigir su atención al trabajo colectivo y a la capacitación en todos los
niveles, con el fin de reforzar el compromiso y los niveles de empoderamiento.
2.1.6.3 Benchmarking
Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas, y
compararlos contra los competidores más exitosos
o con aquellas empresas
reconocidas como líderes en el sector.
Herramienta de gran valor o llave de éxito como técnica administrativa, la cual
requiere ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiempo
necesarios, de manera que se pueda ser más competitivo y tener éxito en un
mercado cambiante y global.
Es una estrategia que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre las
industrias reconocidas como líderes, adaptarlas e implementarlas en una empresa,
26
lo que posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja competitiva
por sobre ésta.
2.1.6.4 Empoderamiento
El empoderamiento plantea que para la ejecución de actividades se necesita ciertas
restricciones y límites en el comportamiento interpersonal y grupal que aseguren la
eficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mínimo indispensable,
para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus habilidades y ejercer la
libertad de convertirse en elementos fundamentales.
Solamente aquellas organizaciones que sepan utilizar adecuadamente su
patrimonio humano, su capital intelectual en aquello que consideren más sofisticado
e importante, lo lograrán satisfactoriamente.
La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio en el
ambiente de negocios, de la mayor cantidad de objetivos y resultados por alcanzar,
del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de la libertad de
acción en los medios y métodos existentes para alcanzarlos,
donde los
colaboradores puedan expresar sus propios valores y ver realizadas sus iniciativas
en ambientes de estímulo a la creatividad.
2.1.6.5 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control
operativo de corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo, centrando la
atención en pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más
significativos. De esta manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy al
afectar el desarrollo del mañana.
27
Uno de sus principales propósitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en
constante cambio y evolución, que asegure y mantenga la competitividad de la
organización en el futuro.
Esto significa que además de establecer el balance a través de las cuatro
perspectivas: Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Financiera; se requiere
tener en cuenta las tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que se
hace hoy para el futuro a corto plazo tal vez no tenga un impacto financiero
importante hasta después de cierto tiempo, ampliándose los análisis dado que la
observación continua de indicadores básicos no financieros, adquiere especial
relevancia.
2.1.6.6 Prospectiva
Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas
técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo
moderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias
conjugadas.
Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir
del futuro y no del presente. Se diferencia de la previsión ya que ésta pretende dar
una idea de los sucesos probables a los cuales será preciso adaptarse,
conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables y determinadas con
frecuencia en forma irreversible.
Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en que
los fenómenos podrán estar
situados en el futuro,
no requiriendo de entrada
decisión alguna. La prospectiva enfocada a la organización, parte desde un contexto
sistemático, donde, la planeación, se contempla como el factor fundamental dentro
del proceso.
28
Descritos los modelos administrativos clásicos
y contemporáneos,
concluir que todos ellos conservan su vigencia.
Los nuevos
es posible
modelos
administrativos hoy los combinan, integran, retoman, complementan y/o actualizan
lo expuesto por los clásicos.
2.2
2.2.1
MARCO CONCEPTUAL:
Planeación Estratégica
Proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro. Para formular el futuro se debe primero identificar las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del medio.
Para emplear una gerencia que permita encontrar resultados confiables los
miembros de toda la organización debe tener un espíritu de líder y trabajar en
equipo donde sus ideas serán valoradas y aplicadas en toda la organización.
El propósito de la Gerencia Estratégica es formular, ejecutar y evaluar las acciones
que permite que una organización logre sus objetivos cumpliendo con sus metas.
2.2.2
Proceso de mejoramiento continúo
El concepto de mejoramiento continuo se basa en no estar nunca satisfecho con la
forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra búsqueda de
excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una de las mejores oportunidades
actuales, para disminuir el desperdicio e incrementar la satisfacción del cliente y la
calidad de la vida laboral radica en mejorar continuamente los procesos de la
empresa.
El mejoramiento de los procesos administrativos permite a la empresa desarrollar
una metodología sistemática con el fin de ayudar a una organización a realizar
29
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodología se
centra en eliminar el desperdicio y la burocracia, ofrece además, su sistema que le
ayudara a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurara que
sus clientes internos y externos reciban productos, servicios sorprendentemente
buenos.
El objetivo principal consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:
-
Eliminen los errores
-
Minimicen las demoras
-
Maximicen el uso de los activos
-
Promuevan el entendimiento
-
Sean fáciles de emplear
-
Sean amistosos con el cliente
-
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
-
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
-
Reduzcan el exceso de personal
2.2.3
Administración por Procesos.
Es una metodología que permite el diagnóstico empresarial, la planeación,
ejecución, el control y el seguimiento de los procesos mediante un cronograma sin
fin que evalúa periódicamente.
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la
calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que brinden información
precisa antes, durante y después de la ejecución de los planes. La administración
entendida así es la conducción racional de total de las acciones realizadas por una
entidad, convirtiéndose en algo necesario para su existencia y el logro de la
competitividad. 6
2.2.4
6
Diseño Organizacional
OSPINA. Op. Cit., p.32
30
Muchos problemas de la organización provienen del supuesto de que todas son
iguales, es decir, simples colecciones de partes a las cuales se les puede agregar o
quitar a voluntad elementos de su estructura. Está cambiando el paradigma
establecido y se entiende que sólo serán eficientes cuando encuentren coherencia
entre las partes que lo componen, que no pueden añadir ni eliminar factores sin
antes medir sus consecuencias.
Los
controles
establecidos,
la
definición de
los
oficios,
las
formas
de
descentralización y los sistemas de planeación se deben seleccionar de acuerdo a
las agrupaciones internamente definidas. Y estas últimas deben estar establecidas
con base en la situación de la organización, el tamaño, las condiciones en que
opera, tecnología que aplica entre otros, en síntesis la organización no funciona si
no encuentra la armonía natural.
2.2.5
La Organización por Procesos
Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen
división del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformación total en
las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones
entre las personas que intervienen en él, obligándolas a un trabajo unido que tiene
como resultado un fortalecimiento de la gestión.
El enfoque presentado asegura el trabajo en equipo y la eficacia de las
comunicaciones, y así el alcance de los resultados. La delegación de
responsabilidades y de autoridad durante el desarrollo de los procesos se constituye
en un factor dominante. La toma de decisiones adquiere una dimensión de equipo
cambiando el estilo de dirección hacia uno más participativo y democrático en el
cual los jefes se convierten en líderes.7
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de procesos es un
cambio cultural muy difícil, requiere planteamientos fundamentales relacionados con
el manejo de la organización. El cambio no es fácil, no es un proceso simple.
Requiere muchos momentos de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque
7
DOMINGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de Gestión. Medellín: Biblioteca Jurídica.
Primera Edición. 1998
31
complejo y un liderazgo constante, para ello se dan a continuación diez normas que
deben emplearse como guía en el cambio.
Una experiencia exitosa con los clientes, sólo se crea cuanto toda interacción que
tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Tiene que dejar de pensar
en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos, a
continuación se presenta un patrón de pensamiento.
Cuadro 2: Patrón de Pensamiento.
Centrado en la Organización
Centrado en Proceso
Los empleados son el problema
El proceso es el problema
Empleados
Personas
Hacer mi trabajo
Ayudar a que se hagan bien las cosas
Comprender mi trabajo
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor
todo el proceso
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
empleado
Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas
Eliminar barreras
Controlar a los empleados
Desarrollo de las personas
No confiar en nadie
Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error
¿Quién permitió que el error se cometiera?
Corregir errores
Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo
Orientado al cliente
Fuente: HARRINGTON. H. James. Tomado de: Mejoramiento de los Procesos en la
Empresa. Mac Graw Hill.
32
2.2.6
Los Procesos
Los procesos representan un área de la planeación y control a la que puede
aplicarse el enfoque de sistema. Siendo ellos los encargados de conseguir que las
cosas se realicen con efectividad y generando mayor productividad.
Los procesos en la organización nacieron como el resultado de realizar una
determinada tarea empresarial, para luego convertirse en el modo en que se
satisface las necesidades del cliente tanto interno como externo. En este sentido,
podemos definirlos como una sucesión de etapas lógicamente organizadas que
tiene como resultados un producto que alguien usa. Así pues, los procesos son la
transformación de insumos a los cuales se les agrega valor para obtener resultados
que satisfacen la necesidad de alguien. A través de ellos se logra la interacción de
las diferentes unidades estratégicas, las unidades tácticas y las unidades
operativas.
Cuando los Procesos se encuentran controlados tienen características comunes que
los hacen asegurar la eficacia, generando los resultados esperados; la eficiencia,
minimizando los recursos empleados y asegurando la adaptabilidad a los cambios y
necesidades del entorno.
Ventajas tiene un Sistema de Gerencia de Procesos
Ofrece diez beneficios fundamentales:
Ø
Reducción en la duplicación de actividades.
Ø
Identificación fácil de las ineficiencias del proceso.
Ø
Mayor conciencia de los empleados de las prácticas óptimas.
Ø
Facilidad para que la gerencia tenga al día el control del sistema.
Ø
Logro consistente de objetivos.
33
Ø
Mayor facilidad para medir el desempeño.
Ø
Incremento en las economías de escala.
Ø
Consistencia en la implantación en todo el negocio.
Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al
interior de la organización. Esto implica que en la ejecución participen otras áreas.
Tienen una única salida que lleva consigo un objetivo propuesto para que se tenga
una razón de ser.
Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo
unificado de cada proceso.
Los procesos de una organización están divididos en tres categorías a saber:8
Procesos Direccionadores: Se refieren a la dirección de la organización para
proyectarla al futuro, mantenerla y mejorar su competitividad y monitorear las
relaciones de la institución con el cliente y el entorno general.
Procesos propios de la Línea Básica: Son aquellos cuyo producto o resultado son
recibidos directamente por el cliente externo. Dan respuesta al cliente; por tanto de
su efectividad depende la satisfacción del cliente.
Procesos de Apoyo: Soportan la ejecución de los procesos propios de la línea
básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otro
proceso o por otra área de la organización.
Estas categorías de cualquier forma son complementarias y fundamentales para el
desarrollo del objeto social de las organizaciones.
8
BELTRAN. Op. Cit., p. 30
34
A su vez los procesos son identificados con diferentes definiciones, entre las se
encuentran las siguientes:
•
Conjunto de procedimientos (subprocesos) que tienen un punto de inicio y un
punto final, generalmente para producir un resultado deseado por un usuario
interno o externo.
•
Conjunto de actividades generales que toman un insumo, le agregan valor
generando un resultado (producto o servicio) que entregan a un cliente.
•
Conjunto ordenado de métodos, procedimientos, tareas y actividades,
relacionados entre sí y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.
•
Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un
sistema integrado para lograr resultados.
•
Serie de fases de un fenómeno, etapas que deben seguirse para el logro de un
objetivo.
2.2.7
Los Procedimientos.
• Verdadera guía de acción que detalla la forma bajo la cual ciertas actividades
deben cumplirse. Conforma una secuencia cronológica de acciones requeridas
• Sucesión cronológica y secuencial de operaciones, concatenadas entre sí, que
constituyen una unidad orientadora para la realización de actividades y tareas
específicas, dentro de un ámbito ordenado de aplicación.
• Se caracteriza por tener un principio y un fin, una secuencia y la activa
participación del talento humano. No se puede concebir sin un objetivo
determinado.
35
• Particularización de un proceso. Sigue su misma estructura y secuencia, pero
se refiere al detalle, no a la generalidad.
2.2.8
Las Funciones
Sistematizan la información sobre los diferentes aspectos organizacionales
necesarios para la ejecución de un trabajo.
Compendios
que
describen
cada
una
de
las
funciones,
atribuciones
y
responsabilidades asignadas a cada cargo dentro de una Institución.
Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera
sistemática en pro de objetivos y resultados concretos.
Su objetivo es ayudar a los dirigentes a ser más efectivos, a través de un
entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus diferentes colaboradores,
desde el punto de vista primordial de los resultados. Ofrecen instrumentos de
seguimiento y control, a través de ideas claras sobre los diferentes trabajos que
deben llevarse a cabo.
Permiten identificar a cada cual, qué parte le corresponde, cuál es su impacto y cuál
su aporte a los resultados colectivos esperados, además de realizar procesos de
autoevaluación sobre los logros obtenidos en cada período de tiempo.
2.2.9
La Documentación
Un Documentos es la Información (datos que poseen significado) y su medio de
soporte (Registro, especificación, procedimiento,
documentado, dibujo, informe,
norma).
La utilización de la documentación en una empresa contribuye a:
•
Lograr el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.
•
Proveer la formación apropiada.
•
La Repetibilidad y la Trazabilidad.
36
•
Proporcionar evidencias objetivas.
•
Evaluar la eficacia y la idoneidad continua del sistema de calidad
Las características a tener en cuenta durante el diseño de la documentación son:
•
Simplicidad - Brevedad.
•
Documentación propia de la empresa
•
Reflejar la realidad de su empresa
•
Uso de gráficos o esquemas
•
Documentación descentralizada
•
Facilidad de distribución
•
Disponibilidad
•
Documentación revisada y aprobada
•
Revisiones periódicas (un año)
•
Facilitar la Trazabilidad
2.3
MARCO SITUACIONAL
El estudio se realizará para Yanaconas Motor S.A. empresa privada dedicada a la
actividad comercial y de servicios del sector automotriz, ubicada en la ciudad de
Santiago de Cali capital del valle del cauca en el occidente colombiano.
El Departamento del Valle del Cauca, es el 3er departamento en importancia en
Colombia. Yumbo, situada a 10 Km de Cali, es la 3era zona industrial.
Entre otras se destaca que el Valle:
•
Es el primer departamento – después de Cundinamarca – con mejores
condiciones de vida: por su recuperación económica, sus avances en
escolarización,
alfabetización y esperanza de vida (informe del PND,
Naciones Unidas 2)
37
•
Ocupa el 2º lugar en el escalafón de la competitividad de los departamentos,
después de Cundinamarca (CEPAL 2.002)
•
Cuenta con el puerto marítimo más importante del país, Buenaventura, único
puerto polivalente, con más de 9 millones de toneladas movilizadas al año.
•
La productividad laboral del Valle en la industria manufacturera es la mas
alta de Colombia (20% del PIB nacional).
•
Es el 1er productor nacional de productos de caucho y fabrica mas del 50%
de las llantas que se producen en Colombia
Una región de gran progreso, un departamento con mas de ocho sectores
manufactureros, sede de importantes empresas extranjeras, con una excelente red
vial, el valle es un nodo de conectividad con el pacifico y el resto del país, cercano a
centros de desarrollo como el eje cafetero. privilegiada por su flora, su fauna, su
gente y sus yacimientos.
Cali, ciudad del oeste de Colombia, fundada por el conquistador Sebastián de
Belalcázar en el año 1536, capital del departamento del Valle del Cauca y tercera
ciudad más importante de Colombia con mas de 2’000.000 de habitantes.. Esta gran
urbe, núcleo articulador del suroeste del país, está situada en el valle del río Cauca,
que aquí discurre encajonado entre las cordilleras Oriental y Central, ubicación que
le permite disfrutar de una excelente climatología y el desarrollo de abundantes y
variados cultivos comerciales, caña de azúcar, café, tabaco, algodón, cacao,
bananos, arroz y maíz, y donde se cría ganado porcino y vacuno.
También hay minas de carbón en la región. Las fábricas de la ciudad producen
textiles, calzado, medicamentos, cigarrillos, jabón, cemento, alimentos preparados y
muebles. Su excelente ubicación geográfica, recursos naturales y cercanía a
Buenaventura, 1er puerto de Colombia, hacen de esta ciudad una excelente
alternativa de Inversión, La ciudad es un centro importante de transporte, comercio
38
e industria para el valle del río Cauca, a todo ello une su carácter de centro
financiero y comercial.
Yanaconas Motor esta ubicada sobre la autopista Suroriental con cra 44, esta es la
avenida de mayor longitud de la ciudad que une el norte este con el sur, en un
sector de estrato 4, 5, 6 con muy buena actividad
comercial y amplio trafico
vehicular con fácil acceso equidistante de los cuatro puntos cardinales de la ciudad.
2.3.1
Breve reseña histórica de Yanaconas Motor S.A.
YANACONAS MOTOR S.A. Es una empresa
familiar privada de capital 100%
Colombiano fundada el 04 de noviembre de 2004, se dedica a comercialización de
vehículos nuevos,
usados, repuestos y accesorios.
Yanaconas motor inició
operaciones con 40 empleados y un Área en construcción de 3.100 M2, hoy cuenta
con 180 empleados y al 2008 opera en 8.250 M2 propios y 3.000 alquilados como
bodega de nuevos. Distribuidos en 5 sedes: 1 para el área comercial y cuatro para:
Alistamiento de Nuevos. Contiguo está un Parqueadero de Bodega de Nuevos.
Taller Revisiones y Repuestos, Taller de Mecánica especializada y Pesados,
Lamina y Pintura – Reparación de Colisión.
Tomo el nombre de “yanaconas” en homenaje a la tribu indígena que tuvo su
asentamiento y desarrollo en este suelo.
El año 2005 y 2006 se destacan por la ejecución de Proyectos de Infraestructura
Física: taller de servicio, area alistamiento, de Infraestructura Logística:
39
Implementación Subgerencia Administrativa, Oficina de Servicio al cliente,
Desarrollo del Departamento de Negocios Corporativos: Manejo especializado de
Flotas, Buses y Camiones.
El año 2.007 continúan los proyectos de ampliación y adecuación de la
Infraestructura
física:
almacén
de
repuestos,
comonuevos,
pintu
12;
Infraestructura Logística: Codificación en todas las Aseguradoras, despliegue y
Desarrollo GM Diference, Enfoque a mejorar Procesos, Manejo de Indicadores de
Eficiencia óptimos. Informe de Gestión x área, Desarrollar y Mejorar departamento
de Mercadeo, la ampliación, selección y preparación del personal adecuado para el
nuevo Volumen de ventas en este año alcanzó un gran reto llegar a la venta del
“Vehículo 5000” en el mes de julio. Desarrollo eventos para el crecimiento de su
EQUIPO DE TRABAJO.
En el 2008 durante el primer semestre ha estado en el primer lugar de ventas
dentro de la red de concesionarios. Se Prepara para iniciar la Certificación ISO.
Con un crecimiento acelerado, en el 2008 cuenta con mas 180 personas laborando
en toda la empresa, personas motivadas que le han permitido estar en los primeros
puestos de ventas en la región y ser reconocida a nivel nacional, YANACONAS
MOTOR tiene como objetivo, mantenerse en la preferencia de sus clientes
mediante la superación constante en la calidad y servicio que brinda,
manteniéndose a la vanguardia con tecnología actualizada y apoyando así al
crecimiento del país, como estrategia en la permanencia y crecimiento en el
mercado. Satisfacer estas necesidades de una manera especial y única, marcando
una diferencia en el mercado. Basado todo en un desarrollo del EQUIPO HUMANO
conformado por personas trabajadoras, honestas y con un sentido de vida en familia
que les permita alcanzar la armonía y felicidad.
La confianza depositada en la compañía hace que el compromiso sea aún mayor
pretendiendo posicionarse como un negocio nuevo que presenta una alternativa
diferente.
40
Por lo tanto, uno de los medios para lograr esto, es crear una conciencia de lo que
es la Calidad en todo el personal de YANACONAS MOTOR.
2.3.2
2.3.2.1
Estructura organizacional de Yanaconas Motor S.A.
La visión: Satisfacer las Necesidades de los clientes, en todo lo referente
a Vehículos.
2.3.2.2 Misión: Satisfacer estas Necesidades de una manera Diferente y Especial,
basados en un Equipo Humano Motivado y Capacitado.
2.3.2.3 Políticas: Entre algunas de las políticas de yanaconas motor se
encuentran:
1. La gente: Yanaconas motor parte del principio de gente buena, sana,
honesta, responsable, motivada y comprometida, pilar fundamental de
empresa.
2. El cliente: Ofreciéndose como la mejor opción concesionarios de
vehículos en un mercado competitivo, comprometiéndonos con nuestros
clientes, proveedores y con todo el personal que esta involucrado en el
proceso.
3. Mejora continua: YANACONAS MOTOR es una empresa creada para
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y cuyo objetivo
es darle un valor agregado a sus productos y sus servicios con costos
competitivos, afianzando el cumplimiento y la calidad requerida, mediante
un trabajo de mejora continúa de la empresa y de su gente.
4. Liderazgo: Ser los líderes en el mercado de vehículos, repuestos y taller,
generando un mejoramiento económico importante para los accionistas y
empleados.
41
2.3.2.4
Propósitos.
Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes.
ofreciendo productos de calidad, oportunidad y precios competitivos.
Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al servicio
del cliente interno y externo.
Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora
continua.
Fomentar y reconocer los valores de honestidad, lealtad, iniciativa y
creatividad.
Capacitar continuamente al personal, desarrollar sus habilidades y
promover el trabajo en equipo.
Administrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de
efectivo.
2.3.2.5
Organigrama Yanaconas Motor S.A. “Área Comercial ” durante el
estudio se realizaron ajustes de acuerdo con las necesidades sentidas y
urgentes creándose los cargos de coordinador de entregas y el de
coordinador de trámites. Quedando como aparece en la figura 3
42
Figura 2: Organigrama actual “Área Comercial Yanaconas Motor”
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE
GENERAL
GERENTE
COMERCIAL
ASISTENTE
COMERCIAL
ASESORES
COMERCIALES
JEFE DE
ALISTAMIENTO
COORDINADOR
DE ENTREGAS
INSTALADORES
DE ACCESORIOS
TECNICOS
ALISTADORES
SECRETARIA y/o
COORDINADORA
DE VENTAS
FINANCIERA
CONTADORA
AUXILIAR
CONTABLE
2.4
MARCO NORMATIVO
43
COORDINADORA
DE TRAMITES
La empresa yanaconas motor S.A, está règida por el código de comercio y por las
disposiciones de la legislación comercial, tributaria y laboral actual conforme a las
leyes de la República de Colombia para este sector de la economía
Parágrafo: Para los efectos de la vigilancia gubernamental que pueda haber lugar
conforme a la ley esta será ejercida por la gobernación del departamento de valle, a
través de las secretarías competentes.
Como concesionario debe regirse por las disposiciones emitidas por GM Colmotores
y los acuerdos o pactos que como red hagan entre concesionarios.
Domicilio
La empresa tendrá su domicilio en la ciudad de Cali, departamento del valle del
cauca, República de Colombia.
3
DISEÑO METODOLOGICO
Para realizar el proyecto se llevó a cabo una investigación de tipo descriptivoanalítica
donde se identificaron
y analizaron
los aspectos gerenciales
administrativos empleados en Yanaconas motor.
El proyecto siguió las pautas orientadoras establecidas, reconocidas y probadas en
los estudios de ingeniería del trabajo (análisis ocupacional) y las pautas
orientadoras suministradas por las Normas ISO 9001: 2000 (certificación de la
calidad) para IDENTIFICACIÓN, DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE
PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES en organizaciones de diferente
índole, tanto publicas como privadas.
44
3.1
UNIVERSO
Para Yanaconas Motor S.A. se consideraron los procesos y procedimientos del
área Comercial de nuevos, para documentarlos y generar las funciones por
procesos de sus colaboradores.
3.2
POBLACIÓN O MUESTRA
Según los requerimientos de la empresa se tuvo en cuenta todos los procesos y
procedimientos y se incluyen las funciones por procesos de los todos los cargos
que competen a esta área.
3.3
3.3.1
DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO
Espacial
El proyecto de investigación será realizado en la ciudad de Cali, en las instalaciones
de la empresa Yanaconas Motor S.A.
3.3.2
Temporal
Para la realización del estudio, se proyectó realizarlo en un lapso de tiempo no
mayor a 2 semestres, el cuál se inició en el mes de junio 2007 y se terminó en
el mes de mayo del año 2008
3.3.3
Demográfica
Se tomó la información de las fuentes primarias mediante entrevistas en los puestos
de trabajo y talleres grupales a los empleados de la empresa Yanaconas Motor S.A.
especialmente a los del área comercial entre los cuales se encuentran gerente
comercial, asistente comercial, asesores comerciales y el personal de alistamiento,
subgerente administrativa y gerente de servicios.
45
Como fuentes secundarias se consideraron los documentos impresos como
circulares de GM colmotores, manuales GMDifference!! y archivos virtuales.
3.3.4
Temática
Los temas abordados están enmarcados en la ciencia administrativa, encaminada
a generar herramientas que permitan conocer, optimizar y establecer el tipo de
estructura viable acorde a los recursos humanos, legales, económicos y técnicos
con que cuenta la empresa Yanaconas Motor, como también los temas referentes
a los concesionarios chevrolet.
3.4
DESCRIPCION DE FORMATOS Y VARIABLES
Las variables que formaron parte del estudio se consignaron en los formatos de
manuales procesos, procedimientos y funciones. (Anexos B,C,D)
A continuación se describe el contenido de los mismos y se ilustra lo que cada
variable indica para el análisis de la información y el estudio en general.
3.4.1
Manuales de procesos y procedimientos:
Identificación del proceso: Las variables contenidas son las siguientes:
•
Nombre del proceso: Corresponde a la identificación (nombre) del proceso
con enfoque administrativo a realizar.
•
Área
titular:
Identifica
la
unidad
administrativa
de
la
estructura
organizacional, en la que se concentra la realización y responsabilidad del
procedimiento.
•
Objetivos: Especifica lo que se pretende lograr con el procedimiento.
•
Resultados esperados: Es lo que se logra con el proceso o procedimiento.
•
Límites inicial y final: Definen los procedimientos en los cuales se origina y
termina los procesos.
46
•
Formatos: Mediante éste numeral se pretende estandarizar en formas
preestablecidas los contenidos mínimos de cada uno de los documentos que
se elaboran o utilizan en el desarrollo de cada proceso..
•
Riesgos: Consecuencia de lo que puede suceder en el desarrollo del
proceso. Pensar en términos de costo, tiempo y calidad.
•
Controles ejercidos: Revisiones, vistos buenos y/o diferentes formas con
las cuales se previenen, corrigen o sancionan los riesgos, o las desviaciones
al gestionar el proceso
•
Marco legal: Hace referencia las normas que rigen a los procesos
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO: Mediante un esquema gráfico se presenta una
breve información del proceso, se muestran las entradas o insumos, el proceso de
transformación y las salidas o resultados.
•
Entradas o insumos: El insumo puede consistir también en un documento,
producto semi-elaborado, demanda o necesidad que requiere alguna
transformación.
•
Proceso de transformación: Modificación o transformación de los insumos.
Acá ocurren las variaciones como resultado del trabajo sobre ellos. El
verdadero significado de proceso ocurre en esta etapa.
•
Salidas o resultados: El producto o servicio deseado como respuesta del
trabajo ejecutado.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PROCESO: En este ítem se hace una
descripción minuciosa del trámite que se sigue, para lo cual se establece un formato
de presentación que contempla los siguientes datos:
•
Número de orden: Corresponde a la ubicación del procedimiento dentro de
los componentes del proceso.
•
Procedimiento:
Aquí
se
relaciona
correspondientes al proceso.
47
el
conjunto
de
procedimientos
•
Área responsable: Nombre a la cual está adscrita el responsable y dentro
de la cual se realiza la actividad.
•
Responsable: Identifica la denominación del cargo a cuyo titular le
corresponde la realización de la actividad correspondiente.
•
Tiempo: Identifica el tiempo promedio utilizado para la realización del
procedimiento correspondiente.
•
Usuarios: Define quienes son los clientes de los procedimientos.
Los indicadores de la Descripción específica del proceso se muestran el Cuadro 3.
Cuadro 3: Descripción específica del proceso
Variables
Indicadores
Proceso
Objetivo
1. Por qué se hace?
2. Para qué se hace?
Área titular
1. Nombre de la dependencia
Resultados
1. Qué se logra?
Límites
1. Procedimiento inicial
2. Procedimiento final
Formatos o Impresos
1. Nombre
2. Número de documentos
Riesgos
1. Problemas
Controles
1. Medidas de Prevención
2. Nombre del cargo que la ejecuta
Descripción del proceso
1. Días, horas y minutos
2. Número de Orden
3. Procedimiento
4. Área Responsable
5. Responsable
6. Tiempo
48
Visualización del proceso.
1. Procedimientos
2. Área Responsable
IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Las variables contenidas en
Este formato son las siguientes:
•
Nombre del procedimiento: Identifica claramente el título que lleva el
procedimiento documentado.
•
Responsable:
Es
la
persona
que
interviene
directamente
en
el
procedimiento y por lo cual es la cabeza de éste.
•
Objetivo: ¿Qué es lo que se espera del procedimiento?
•
Resultados esperados: Es lo que se logra con el procedimiento.
•
Límites: Es la actividad con la cual se inicia el procedimiento y con la cual
termina.
•
Formatos o impresos: Documentos que el procedimiento requiere desde el
inicio hasta el final.
•
Riesgos: Todas las situaciones que vuelvan al procedimiento ineficiente.
•
Controles ejercidos: Revisiones, VoBo, y diferentes formas con las cuales
se pueden prevenir, corregir y sancionar los riesgos.
•
Tiempo total empleado: Es la duración del procedimiento.
•
Observaciones: Son todas las aclaraciones del procedimiento.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
•
No de orden: Es el número de orden secuencial, que lleva cada actividad
dentro del procedimiento.
•
Actividad: Es cada acción que se realiza dentro del procedimiento, se debe
escribir de forma clara y detallada, paso a paso.
49
•
Responsable: Es la persona RESPONSABLE encargada de dirigir las
actividades para la ejecución de un buen procedimiento.
•
Área responsable: Es cada acción que se realiza dentro del procedimiento,
se debe escribir de forma clara y detallada, paso a paso.
•
Tiempo empleado: Es el tiempo que dedica a realizar la actividad de forma
normal, cotidiana.
•
Frecuencia: Indica cada cuánto se repite la actividad, esta puede ser, diario,
semanal, mensual, otros.
Los indicadores de la Descripción del procedimiento se muestran el Cuadro 4.
Cuadro 4: Descripción del procedimiento
Variables
Indicadores
Procedimientos
Objetivo
1. Por qué se hace?
2. Para qué se hace?
Responsable
1. Nombre
Resultado
1. Qué se logra?
Límites
1. Actividad Inicial
2. Actividad Final
Formatos
1. Nombre
2. Número de documentos
Riesgos
1. Problemas
Controles
1. Medidas de Prevención
Tiempo
1. Días, horas y minutos
50
Descripción del procedimiento
1. Número de Orden
2. Actividad
3. Responsable
4. Área Responsable
5. Tiempo
6. Frecuencia
3.4.2 Manuales de Funciones:
Las variables que contiene este formato son las siguientes:
•
Identificación del Cargo: En esta se consigna el nombre sugerido o alterno
que se utiliza durante el estudio de acuerdo a las labores que este involucra,
la dependencia a la cual pertenece
el número de cargos con igual
denominación dentro de ella.
•
Objetivo: Indica para qué existe el cargo, cuál es su razón de ser.
•
Funciones del cargo: Conformadas por las actividades que desempeñan
quienes lo ocupen, con su respectivo resultado para cada una y las
responsabilidades inherentes a sus labores.
•
Competencias: Determinadas por el tipo de estudios y/o conocimientos, la
experiencia y el perfil necesarios para ejercerlo de manera satisfactoria.
•
Los indicadores de la Descripción de las Funciones se muestran el Cuadro 5.
Cuadro 5: Descripción de las funciones
Variables
Indicadores
Funciones
Identificación del cargo
1. Denominación
2. Dependencia Jerárquica
3. Número de Cargos con igual denominación
51
Objetivo
1. Para qué existe?
Funciones del Cargo
1. Responsabilidades
2. Procedimientos a los que pertenece
competencias
1. Estudios
2. Experiencia
3. Perfil del cargo
3.5
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION
ANEXO B: Formato de Procesos. En estos documentos se deposita la información
correspondiente al proceso, allí se determina:
Identificación del proceso
Descripción general del proceso
Descripción especifica del proceso
ANEXO C: Formatos de los Procedimientos
En estos formatos se incluye la información concerniente al procedimiento, allí se
indica:
Identificación del procedimiento
Actividades del procedimiento
ANEXO D: Formatos Matrices de Análisis.
En estos formatos se consigna la información recopilada en el inventario inicial, en
la definición de los procesos y procedimientos.
En estas matrices se registra información correspondiente a aspectos tales como:
•
Resumen del proceso
52
•
Papelería Utilizada
•
Personas que Intervienen
•
Actividades generadoras de cuello de botella.
3.6
PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
Para la recolección de la información se utilizaron
las técnicas mencionadas a
continuación:
Primarias
Entrevistas dirigidas realizadas a los empleados que intervienen en la empresa
Yanaconas Motor en el área de comercial incluyendo el grupo de alistamiento de
vehículos nuevos.
Visitas a los respectivos puestos de trabajo para conocer en detalle los procesos,
procedimientos y actividades de cada una de ellas.
Reuniones correspondientes a tres clases, como son:
•
Reuniones de diagnostico
•
Reuniones de retroalimentación: Estos tenían como fin mostrar el progreso
de los procesos y procedimientos documentados.
•
Reuniones
de socialización y mejora:
Consistían en dar a conocer los
procesos documentados, buscando establecer patrones de mejora que
comprometan al personal involucrado.
Secundarias
Revisión de informes previos, documentos e informes elaborados en la empresa,
que tenían relación directa con el quehacer del área de comercial.
Una vez reunida, clasificada, analizada y depurada la información requerida, para
esta empresa se llevo a cabo lo siguiente:
53
Elaboración de memorias técnicas (Manuales) que consagren todos y cada uno de
los trabajos finales en lo relacionado con: Procesos, Procedimientos y Funciones
por procesos.
-
Presentación de matrices de análisis para los aspectos relevantes relacionados
con los mismos.
-
Documento informe final compuesto de dos tomos: Uno genérico, elaborado
según la metodología de Trabajo de Investigación y otro específico en que se
registrarán los Manuales definitivos para Yanaconas Motor S.A..
Convenciones Utilizadas: La siguiente tabla muestra los símbolos y convenciones
utilizadas en los manuales de procedimientos, en las matrices de análisis y
manuales de funciones con su respectiva descripción.
Cuadro 6: Convenciones Utilizadas
SIMBOLO
DESCRIPCION
N.D.
No Definido
m
Minutos
d
Días
h
Horas
D
Diaria
S
Semanal
M
Mensual
O
Ocasional
No. Act.
Número de Actividades
Actividad No.
Actividad Número
No. Vo. Bo
Número de Vistos Buenos
No. De Revisión
Número de Revisiones
54
No. Firma
Número de Firmas
No. Copias
Número de copias
Orig.
Originales
Cop.
Copias
T
Tiempo aproximado actividad
Cada proceso y procedimiento fue identificado con un código único dentro de la
empresa de tal manera que refleja la estructura de los mismos. La siguiente es la
explicación de su diseño.
Cuadro 7: Codificación de procesos y procedimientos
GRUPO DE
CARACTERES
CANTIDAD DE
CARACTERES
•
Clasificación
del Macro
Proceso
3
Nombre
Número
Proceso
Procedimiento
2
3
Clasificación del macro proceso: Letras de Identificación que identifica el
área a que pertenece según la clasificación de la empresa.
PGC: Proceso Gestión Comercial
55
PGA: Proceso Gestión Administrativa
PGF: Proceso Gestión Financiera
PGS: Proceso Gestión Servicios
•
Nombre del proceso: Letras Identificadoras del proceso. Dos (2) letras.
VV – VENTA DE VEHICULOS
•
Número de procedimiento: Número consecutivo del Procedimiento Tres
(3) dígitos los dos primeros involucran el centro de costos, y el ultimo
identifica el consecutivo del procedimiento así:
Área comercial nuevos100:
101
Venta y la negociación
102
Matricula del vehículo
103
Inspección final del vehículo y Cita para la entrega
104
Entrega del administrativa de vehículo Presentación del vehículo
105
Gestión de Inventarios
Área alistamiento nuevos esta área pertenece a comercial 150:
151
Recepción de vehículos
152
Instalación de accesorios
153
Alistamiento mecánico
154
Embellecimiento del vehículo
155
Traslado de vehículos
156
Reparaciones mecánicas o de lámina y pintura
157
Control de calidad
56
Longitud total del Código: Ocho (8) caracteres
Ejemplos de Codificación:
PGC-VV-101: Procedimiento de VENTA Y NEGOCIACION de venta vehículos
nuevos del proceso de gestión comercial
PGC-VV-102: Procedimiento de MATRICULA de venta vehículos nuevos del
proceso de gestión comercial
PGC-VV-103: Procedimiento de INSPECCIÓN FINAL DEL VEHÍCULO Y CITA
PARA LA ENTREGA de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial
PGC-VV-151:
Procedimiento
de
RECEPCION
DE
VEHÍCULOS
(Alistamiento) de venta vehículos nuevos del proceso de gestión comercial
4
4.1
DIAGNOSTICO OBTENIDO
DIAGNOSTICO OBTENIDO
EN EL ANÁLISIS DE PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES POR PROCESOS
La falta de documentación de las actividades que se llevan a cabo actualmente por
las personas que laboran en la empresa Yanaconas Motor, conllevan a realizar un
estudio de investigación en el cual se utilicen herramientas administrativas que
eliminen los reprocesos, los altos costos y la pérdida de tiempo , lo cual conlleva a
hacer las cosas de la manera mas efectiva, por tal motivo el análisis de procesos,
57
procedimientos y funciones por procesos permitió identificar de manera clara la
situación que se presenta actualmente en la empresa.
Para llevar a cabo la documentación de las actividades, se realizó un seguimiento
de éstas en cada uno de los cargos. Como resultado de este seguimiento se logro
elaborar los manuales de procesos, procedimientos y funciones por proceso los
cuales permiten tener como resultado un manejo de la información más organizada.
Una de las grandes ventajas del estudio es lograr, que al momento de presentarse
un problema relacionado con determinado cargo, se identifique
más fácilmente
dentro de que procedimiento se encuentra involucrado, permitiendo un proceso
permanente de revisión y actualización de rutinas que garanticen la eficiencia y la
eficacia de las actividades desarrolladas por la empresa Yanaconas Motor.
Gracias a la disposición la gerencia general, se elaboraron los manuales de
procesos, procedimientos y funciones por proceso de la empresa, los cuales se
encuentran desarrollados en el anexo A (Tomo II) del presente proyecto de
investigación.
El estudio de procesos, procedimientos y funciones por procesos, le permite a la
Yanaconas Motor mejorar las siguientes etapas del proceso administrativo:
Planear las actividades y funciones de los asesores, personal administrativo,
y técnicos.
Organizar al Grupo Humano para la ejecución de las diferentes actividades.
Dirigir para el logro de los objetivos tanto individuales como grupales.
Controlar con el fin de identificar como
están realizando las funciones
asignadas.
Retroalimentar al grupo de trabajo y encausarlo apropiadamente.
Es así, como se plantea una metodología donde se muestra la forma como las
organizaciones pueden en un momento dado ser eficientes y ágiles. Esta es una
propuesta que pretende mostrar que a partir del levantamiento de los resultados
esperados y a través de una serie de herramientas (formatos) los cuales se deben
58
seguir en una forma secuencial, como se muestra en la figura 2 , se puede lograr
una organización estructurada e informada, donde al final se obtendrán:
•
Procesos
•
Procedimientos
•
Matriz de Análisis
•
Funciones por procesos
•
Nivelación de cargos
Para el levantamiento de los procesos, procedimientos se contó con el apoyo de la
gerencia y la colaboración de la subgerente, gerente comercial, asistente comercial
y asesores, a quienes se les explicó la metodología y se socializo tanto en la
reunión de ventas, como en las visitas a los puestos de trabajo, de esta forma vieron
reflejado su trabajo y se sintieron parte integrante del proyecto.
Figura 3: Pasos secuénciales para la aplicación de la Metodología propuesta.
59
Listado de
Resultados
Agrupar
Procesos
Procedimientos
Actividades
Matiz de análisis
FUNCIONES DEL
NIVELACIÓN
CARGO
DE CARGOS
FUNCIONES POR
PROCESOS
Fuente: Administración por Resultados. Un enfoque Teórico práctico para organizaciones
cambiantes. Grupo de Investigación Desarrollo Humano y Organizacional. Universidad
Tecnológica de Pereira.
4.1.1
Resultados
Es el producto o servicio deseado como respuesta de un trabajo ejecutado.
En las Organizaciones los empleados están acostumbrados a trabajar por
actividades, sin detenerse a pensar en cada uno de los resultados que los clientes o
usuarios finales esperan.
Por lo anterior se levantó el inventario de resultados, el cual se socializó tanto con
los empleados de área administrativa como comercial.
60
4.1.2
Procesos
Después de repasar los objetivos e identificar claramente los servicios ofrecidos por
la empresa Yanaconas Motor, se analizó y priorizó en términos de resultados o
metas, identificando de esta manera la necesidad de establecer un inventario de
procesos y procedimientos claros y actualizados de las rutinas de la dependencia,
tratando de conceptuar la definición de proceso como una serie de actividades
secuénciales e interdependientes orientadas a satisfacer una necesidad, por medio
de este estudio se establecieron responsabilidades,
pero ya no como de una
persona o área en particular sino como una responsabilidad de trabajo completo,
creando una conciencia de que cada actividad que se realice es necesaria e
importante y agrega valor al resultado esperado.
A Continuación se encuentra el inventario de los resultados con procesos y
procedimientos correspondientes.
61
RELACION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS AREA COMERCIAL
Cuadro 8: Inventario Procesos y procedimientos venta de vehículos
PROCEDIMIENTO
PROC
Que
RESULTADO DEL
RESULTADO
PROCEDIMIENTO
DEL PROCESO
el
vehículo
nuevo
vendido
este
archivos de la empresa Venta efectiva de
vehículos con información técnica precisa y
PGC-VV-101
Venta y la negociación
suficiente.
Demostraciones
de
producto
agradables memorables.
Pedidos claros que se reflejan la decisión del
cliente
y
las
condiciones
financieras
VENTA DE VEHICULO
PGCC-VV-100
convenidas
Vehículos
PGC-VV-102
Matricula del vehículo
legalizados
al
propietario
nuevo
acatando
normas y reglamentos vigentes de la
legislación.
PGC-VV-103
Inspección final del vehículo
y Cita para la entrega
Entrega del administrativa de
PGC-VV-104
vehículo Presentación del
vehículo (Entrega física del
Vehículos
en
perfectas
condiciones,
reduciendo el número de retornos por
detalles de inconformidad.
Vehículos
condiciones
entregados
cumpliendo
en
óptimas
con
la
expectativa del cliente.
vehículo).
Alta
rotación
de
inventarios,
Disponibilidad de Vehículos Nuevos para
PGC-VV-105
Gestión de Inventarios
entrega inmediata cuando se requiera
con las especificaciones solicitadas por
los clientes.
62
Vehículos nuevos entregados al cliente de manera que satisfaga su
debidamente legalizado y soportado en los
y transparente.
COD. PROCED
expectativa y tenga una excelente experiencia que le motive y entusiasme.
PROCESO
Venta de vehículos conforme a normas con Información actualizada, confiable
COD
RELACION DE PROCEDIMIENTOS DEL SUBPROCESO ALISTAMIENTO
Cuadro 9: Inventario Procesos y procedimientos Alistamiento.
COD PROC
SUB PROCESO
COD. PROCED
PROCEDIMIENTO
RESULTADO DEL
RESULTADO DEL
PROCEDIMIENTO
PROCESO
cuidadosamente los detalles de no
calidad en el ingreso, con cobro a
GM Colmotores.
SUB PROCESOS DE ALISTAMIENTO
PGCC-VV-150
Vehículos
PGC-VV-152
Instalación de accesorios
con
accesorios
adecuados debidamente instalados
en perfecto funcionamiento
Vehículos funcionando en optimas
PGC-VV-153
Alistamiento mecánico
condiciones
esperadas
por
el
cliente
PGC-VV-154
Embellecimiento
del
Vehículos embellecidos disponibles
para exhibiciones y/o entrega al
vehículo
cliente
Disponibilidad de
PGC-VV-155
Traslado de vehículos
los
vehículos
nuevos donde sean requeridos en
óptimas
condiciones
de
funcionamiento.
PGC-VV-156
Reparaciones mecánicas
Tramite oportuno de las reportes
de daños o fallas Disminuyendo los
o de lamina y pintura
gastos del área.
Minimizar
PGC-VV-157
Control de calidad
alistamiento
y
retornos
mejorar
en
de
el
cumplimiento de las entregas al
cliente.
63
los
buen costo.
Recepción de vehículos
Vehículos preparados y embellecidos para su entrega oportuna para
PGC-VV-151
satisfacción del cliente y conservar la imagen de un vehículo de calidad a un
Disminuir los costos de
alistamiento verificando
Cada uno de los procesos se registro con la siguiente información estipulada por tres
aspectos, así:
•
Identificación
•
Descripción general
•
Descripción específica
Para los procedimientos correspondientes a los procesos se registro la información
establecida por dos elementos, así:
•
Identificación
•
Descripción
4.1.3
Matriz de análisis
Determinados los procesos y procedimientos, fue
necesario detectar aquellos que
presentan dificultades en algunas actividades concretas con el fin de ser analizadas por
los empleados de la empresa para dar las observaciones y recomendaciones pertinentes
que permitan optimizarlos y mejorarlos. Para esto se utilizan los formatos de Matriz de
análisis.
En esta matriz se registró la información correspondiente a aspectos tales como:
•
Resumen del proceso
•
Papelería Utilizada
•
Personas que Intervienen
•
Actividades generadoras de cuello de botella.
64
Cuadro 7: Analisis de Causas de Cuellos de Botella en el procesos de venta de vehículos nuevos
ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA
CODIGO PGC-VV-100
NOMBRE DEL PROCESO: VENTA DE VEHICULOS NUEVOS
PAGINA 1 de 2
CAUSAS
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
No ACT.
No act.
Generadoras de
cuellos de
botella
%
Actividades
generadoras de
cuello de botella
Observaciones
Recomendaciones
2
El Asesor comercial deberá estar en
Los clientes solicitan vehículos que aun no están
contacto con su cliente para mantener su
asignados al concesionario por lo tanto pueden
entusiasmo e informarle del avance de
estar en espera hasta dos meses.
su negocio.
13
Para ingreso al SIEBEL dejan acumular varios
vehículos por falta de datos o por ocupación de
la persona encargada, con frecuencia la red es
muy lenta y cada registro completo es de 15 min
aproximadamente.
Responsable
Venta y la negociación
14
3
21%
14
PGC-VV-101
6
10
Matricula del vehículo
18
4
22%
11
18
La secretaria o coordinadora de ventas
debe ingresar a diario, las horas de la Asesor Comercial
mañana son las mas rápidas para el
internet .
El gerente comercial debe apoyarse en el
No se definido claramente quien es la persona área de sistemas para que generen los
encargada de generar estos listados y que informes mas completos y actualizados
programa es el mas completo (DMS o SIEBEL).
para que sean consultados cuando se
requieran.
Este procedimiento es el más crítico generado
En el área
comercial se deberá
por la falta de datos completos en los formatos,
implementar un control permanente a
ausencia de documentos en la carpeta.
los documentos y exigir los datos
completos y los soportes en cada paso.
Deficiencia o ausencia de un mecanismo de
Implementar el eslogan no recibo, no
control en el archivo.
genero, no entrego errores; se diseño un
formato para control de documentos se
Con frecuencia las carpetas quedan en poder de
Asesor Comercial
requiere asegurar las carpetas de modo
los asesores comerciales retrasando las
que
una
sola
persona
tenga
acceso
a
actividades siguientes.
ellas; negocio cerrado negocio archivado.
El trámite para el desembolso de dineros es muy La gerencia puede solicitar al area
lento ya que debe ser chequeado por varios
financiera un fondo para desembolso de
auxiliares para su autorización.
matriculas previo visto bueno de cartera.
PGC-VV-102
65
66
ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA
CODIGO PGC-VV-100
NOMBRE DEL PROCESO: VENTA DE VEHICULOS NUEVOS
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
Inspección final del vehículo y
cita de entrega
No ACT.
15
No act.
Generadoras de
cuellos de
botella
2
%
Actividades
generadoras de
cuello de botella
24
4
La falta de documentación de soporte o de datos
en los formularios.
15
Ausencia del puesto de trabajo de alguna de las
personas autorizadas para dar salida de vehículos.
1
Falta comunicación y una adecuada coordinación
con alistamiento.
22
Falta definir y cumplir con la hora de entrega.
23
La velocidad de internet es baja en los horarios
hábiles.
24
Retrasos en la entrega de los documentos o las
carpetas o información incompleta.
5
Falta de disponibilidad de producto en la fabrica,
o se retrasa la entrega de remesas a comercial.
16
No se tiene el registro actualizado y centralizado
de los vehículos en exhibiciones.
23
Falta disponibilidad de tiempo de la persona
encargada para conciliar inmediatamente.
13%
17%
PGC-VV-104
Gestion de inventarios
24
3
13%
PGC-VV-105
TOTALES
95
16
Observaciones
7
PGC-VV-103
Entrega del administrativa de
vehículo y Presentación del
vehículo (Entrega física del
vehículo).
PAGINA 2 de 2
CAUSAS
17%
Cuadro 8: Análisis de Causas de Cuellos de Botella en el Sub-proceso de Alistamiento
67
Recomendaciones
Responsable
En el área comercial Es necesario
Generar una acción de mejora que
involucre el control permanente a los
documentos y exigir los datos completos
Asesor Comercial
y los soportes en cada paso.
El asesor comercial debe verificar: pagos,
soportes para tramitar las salidas con
anticipación a la hora de entrega.
La gerencia debe promover, Generar y/o
fortalecer mecanismos de confianza
entre asesores y alistamiento.
El jefe de alistamiento debe Generar y
reportar las estadísticas de entrega
alistamiento y de comercial, proponer
acciones de mejora.
Asesor Comercial
Con la gerencia se debe Analizar la
posibilidad de ampliar la capacidad de la
red.
Se requiere de un control permanente a
los documentos y exigir los datos
completos y los soportes en cada paso.
Agilizar los tramites de confirmación de
recepción de vehículos en las diferentes
puestos que lo requieran para actualizar
el sistema de inventarios y seguros.
Se sugiere que el coordinador de
Gerente
entregas centralice esta información
comercial
para mejora de la gestión en la
programación.
Programar y coordinar los inventarios
para la dedicación del tiempo requerido
en este
ANALISIS DE CAUSAS DE CUELLOS DE BOTELLA
NOMBRE DEL SUB-PROCESO: ALISTAMIENTO
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
RECEPCION DE VEHÍCULOS
No ACT.
17
No act.
Generadoras de
cuellos de
botella
2
CODIGO PGC-VV-150
PAGINA 1 de 2
CAUSAS
%
12%
Actividades
generadoras de
cuello de botella
8,12
Observaciones
Responsable
Solo hay una persona encargada del parqueadero
y no alcanza a realizar el chequeo completo ya
que por lo general llegan grandes cantidades de
vehículos y en horas de la tarde.
Internet lento.
PGC-VV-151
INSTALACIÓN DE ACCESORIOS
8
2
25%
2,3
Por la no existencia en el almacén de repuestos, o
por falta de disponibilidad del técnico
PGC-VV-152
EMBELLECIMIENTO
8
1
13%
7
Por que no llegan todos accesorios placas
oportunamente al técnico de alistamiento.
Además este procedimiento se repite en algunos
vehículos por que no se cumple con la
programación de entregas
9
2
22%
4,5
La capacidad de los talleres y la disponibilidad de
los técnicos se asigna con prioridad para los
clientes externos.
7
1
14%
6
66
8
12%
PGC-VV-154
REPARACIONES MECANICAS O
DE LAMINA Y PINTURA
PGC-VV-156
CONTROL DE CALIDAD
No se reporta oportunamente o no se deja
evidencia de la gestión adelantada, presentan
inconvenientes que no se manejan a nivel de
gerencia.
PGC-VV-157
TOTALES
Recomendaciones
68
Se requiere de apoyo en la recepción
debido a la cantidad de detalles que se
deben considerar y la importante
reducción de costos que se puede lograr
en este procedimiento
Destinar una hora adecuada para el
ingreso de estas remesas al sistema
virtual para agilizar.
Se necesita una verdadera sincronización
con las áreas que intervienen para evitar
retrasos u olvidos o instalaciones
equivocadas.
Uso de tablero visible con la
programación
Los vehículos hasta que no estén
inspeccionados por el asesor no se
deberían programar para entrega.
Generar un ambiente de confianza y
compromiso hacia el cumplimiento.
Separar con el taller el espacio y la
asignación del técnico para realizar las
revisiones que tengan lugar durante el
proceso.
Capacitar al personal de alistamiento
para solución de problemas menores.
Comentar estos casos en las reuniones
de ventas con participación de jefe de
alistamiento para las respectivas
soluciones.
Hacer los planes de mejora que
solucionen el problema y hacer
seguimiento,
Técnico
Alistamiento
Asesor de
repuestos,
Técnico
instalador de
accesorios
Técnico
Alistamiento
Técnico electromecánico
Jefe
AlistamientoCoordinador de
entregas
Teniendo en cuenta lo anterior se puede observar lo siguiente:
1.
El proceso de ventas vehículos nuevos en el 100% de sus procedimientos
presenta cuellos de botella, sobresaliendo el procedimiento de matricula del
vehículo con el 22% seguido por venta y negociación con el 21%;
observándose en estos una causa común que es la falta de documentación
de soporte del negocio o los datos incompletos en los formatos que se
diligencian
2.
Se evidencia la deficiencia o carencia de un sistema de gestión de archivos,
esta afecta no solo el área comercial sino a la empresa en general.
3.
El subproceso de alistamiento tiene procedimientos que deben ser atendidos
ya que afectan en gran medida el desempeño del área de comercial en
general; el 71% de los procedimientos de alistamiento presentan cuellos de
botella; en algunos casos llegan a tener porcentaje alto de actividades
generadoras de espera o de atrasos para este sub-proceso, por ejemplo el
procedimiento de instalación de accesorios con 25%
y reparaciones
mecánicas con el 22% de actividades cuello de botella, para este caso son
actividades que dependen de terceros o de los talleres de servicio del
concesionario.
4.1.4
Funciones por procesos
Su objetivo es ayudar los directivos colaboradores de la empresa a ser más
efectivos, a través de un entendimiento claro de su propio trabajo y del de sus
compañeros de areas de apoyo, desde el punto de vista primordial de los
resultados.
Permiten identificar a cada cual, que parte le corresponde, y determina el conjunto
de tareas, actividades y operaciones que debe ejercer de manera sistemática en
54
pro de objetivos y resultados y cual es su aporte a los resultados colectivos
esperados, además de realizar procesos de auto evaluación sobre los logros
obtenidos en cada periodo de tiempo.
Actualmente la Yanaconas Motor cuenta con los siguientes cargos en el área
comercial, distribuidos así:
Cuadro 9: Cargos Yanaconas Motor S.A. área comercial
CARGO
NUMERO DE PERSONAS
GERENTE COMERCIAL( a)
1
ASESORES COMERCIALES
35
ASISTENTE COMERCIAL
1
SECRETARIA
DE
VENTAS
COORDINADOR(A) COMERCIAL
2
COORDINADORA DE TRAMITES
1
TRAMITADORES
6
COORDINADOR(A) DE ENTREGAS
1
JEFE DE ALISTAMIENTO
1
TECNICOS DE ALISTAMIENTO
12
AUXILIAR CONTABLE
6
Para la elaboración de las funciones de los cargos anteriores, se determinó los
siguientes cuatro (4) aspectos:
•
Identificación del Cargo:
•
Objetivo:
•
Funciones del cargo:
•
Competencias:
55
Una vez elaboradas las funciones con base en los procesos, fue necesario
presentarlo con cada empleado revisado con la asistente comercial que por su
experiencia en el negocio y antigüedad hizo sus aportes y con la subgerente,
quienes, retroalimentaron la información correspondiente.
En el Anexo A, (tomo II) se presentan las memorias técnicas (Manuales definitivos)
que contienen todos y cada uno de los trabajos finales en lo relacionado con los
Procesos, Procedimientos y Funciones por procesos, como también se presentan
las matrices de análisis correspondientes.
4.2
DIAGNOSTICO OBTENIDO ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Es una de las técnicas más utilizadas para el diagnóstico organizacional y se enfoca
en dos análisis, el primero que estudia las relaciones internas desde el punto de
vista de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa y el segundo, las
relaciones externas compuestas por las oportunidades y amenazas que enfrenta.
(Cuadro 10)
56
Cuadro 10: Matriz DOFA
Oportunidades: Las oportunidades son factores externos que Yanaconas Motor
debe aprovechar para mejorar nuestro negocio.
Amenazas: Son factores externos que no están bajo su control que pueden
afectar el desempeño del negocio
•
•
•
Restricciones a circulación de Vehículos.
Posibles nuevos impuestos. Desestímulo para la compra de Vehículos.
•
Altos precios del petróleo, pueden afectar economías como la de
Estados Unidos y por consiguiente la Economía mundial.
Reducción en el ritmo de crecimiento de la Construcción de Vivienda.
Muchos Proyectos en Venta.
Incremento en el precio de la Gasolina.
Incremento leve en tasas de interés.
Tratados de Libre Comercio. Entrada de nuevos competidores.
Cierre de cupos para trasporte publico de pasajeros en Cali.
Importación de otras marcas a mas bajo precio
Incumplimiento o rompimiento de pactos de precios hechos en la red.
•
•
•
•
•
•
•
•
Crecimiento de la Economía Regional. Se prevén crecimientos altos y
sostenidos para los próximos 4 años.
Proyectos de Construcción regionales - Doble Calzada Buenaventura - Cartago
- Obras civiles en Cali - Malla Vial.
Crecimiento del Puerto Buenaventura. Mayores exportaciones e importaciones.
Lanzamiento de Nuevos Productos muy llamativos y modernos.
Tratados de Libre Comercio. Entrada de nuevos productos de nuestra marca.
Aprovechar la excelente relación Precio Producto, en todos los productos de
Corea.
Es el mejor momento de la marca en toda su historia en Colombia.
Crecimiento en la participación del mercado
Mayores incentivos de fabrica por volumen de ventas
•
•
•
•
•
•
•
Fortalezas: Ventajas competitivas NO reproducibles en el corto plazo por la
competencia.
Debilidades: Las debilidades factores internos que la competencia hace
mejor que Yanaconas Motor debe corregir.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Diseño de plan de gestión compartido.
Fuerza de Ventas conformada por profesionales en diferentes áreas de la
administración y con amplia experiencia en el sector automotriz.
Excelente Ubicación y alto flujo de clientes de planta.
Equipo Humano COMPROMETIDO - MOTIVADO Y CON EXPERIENCIA.
Mas de 40% de participación de mercado de la marca a nivel regional.
2do Concesionario en ventas de la Ciudad. 8.0% de participación de mercado.
Excelente relación Precio Producto, en todos los productos de Corea.
Buen manejo de Capital de Trabajo y manejo financiero.
Experiencia de los propietarios
54
Espacio físico insuficiente
Bajo posicionamiento en Buses y Camiones.
Empresa joven, con debilidad en procesos y empoderamiento.
Indicadores no aptos para procesos de Licitación.
Falta de motivación y compromiso de algunos
miembros de la
empresa.
5
PROPUESTA
1. Documentación de todos los procesos de la empresa: Es importante
implementar en la empresa una documentación completa de todos los procesos
y procedimientos que permita una estructura operacional mas sólida acorde
con los recursos con que dispone: humanos, legales, económicos, físicos,
técnicos; para tal efecto es fundamental hacer un despliegue completo a todas
las áreas y hacer sensibilización de la importancia y los beneficios que trae una
normalización de procesos y posteriormente la certificación de calidad ISO.
Utilizando como modelo el contenido del desarrollo en este proyecto de
documentación del área comercial.
2. Comité de calidad: Es necesario elevar la capacidad de entrega de mejores
bienes y servicios a usuarios o clientes con el fin de satisfacer sus necesidades
y expectativas, o aún mejor superarlas. El mejoramiento en los procesos y
procedimientos significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor
nuestro trabajo, ya que todo trabajo es un proceso.
Para esto se propone constituir un comité de calidad interdisciplinario que
retroalimente analice y proponga planes de mejora continua y haga el
seguimiento.
Este comité debe estar conformado por representantes del área administrativa,
y sistemas, comercial y el área de servicios que cumplan con un plan que se
ajuste a las necesidades de la empresa.
Algunas Funciones del comité:
•
Hacer revisión periódica de las
54
áreas
Administrativas
y
comerciales, sobre sus rutinas, con el fin de mejorar los resultados
propios de su quehacer, e incluir en los manuales correspondientes
los cambios realizados en medios magnéticos y reemplazar las hojas
respectivas. Este proceso permanente de revisión y actualización de
rutinas garantizan
la eficiencia y la eficacia de las actividades
desarrolladas por la empresa.
•
Hacer difusión y seguimiento de las acciones aceptadas.
•
Coordinar las actividades del desarrollo del talento humano, tales
como la selección, inducción, capacitación, sugerir el perfil de los
empleados para cada puesto de trabajo.
•
Buscar los mecanismos para que la empresa pueda acceder a la
certificación de calidad mediante la
teniendo
como
punto
de
partida
norma ISO-9001- 2000,
el
manual
de
procesos,
procedimientos y funciones por proceso de la documentación que se
esta llevando a cabo.
•
Rediseñar, reformar o mejorar los formatos cuando las circunstancias
técnicas o propias del servicio lo exija y en caso de que se supriman,
procesos,
procedimientos o cargos,
eliminar
los manuales
pertinentes, haciendo las correcciones del caso para justificar la
codificación.
•
Reuniones periódicas Analizar las causas reales y que generen los
planes de acción efectivos e integrales.
3. La estructura organizacional: El área comercial de Yanaconas Motor debe
ser viable de acuerdo con los recursos humanos, con que cuenta la empresa,
55
con el fin de determinar efectivamente su Direccionamiento Estratégico como
una herramienta valida de trabajo, para tal efecto se requiere:
•
Desarrollar los elementos organizacionales que comprenden aquellos
aspectos
Administrativos y Gerenciales que hacen parte de la actividad
rutinaria del área comercial Yanaconas Motor, los cuales son vitales para su
direccionamiento, entre los más comunes se encuentran los siguientes:
visión, misión y objetivos del área comercial. (Y posteriormente en cada
una de las áreas visto como la movilización de un conjunto).
Visión: Constituirse como el concesionario de mayor renombre por medio
de las aplicación de las mejores practicas comerciales, haciéndose destacar
como una alternativa diferente.
Misión: Satisfacer las expectativas de nuestros clientes mediante una
gestion agil eficiente.
Objetivo general: Satisfacer las emociones que el cliente tiene en el
momento de adquirir su vehículo nuevo en el concesionario.
Objetivos específicos:
o
Definir el segmento del mercado que se desea atender
o
Cumplir los indicadores de gestión propuestos para el plan de
negocios.
o
Alcanzar la metas propuestas por la fabrica, para disfrutar de los
incentivos
o
Crear
y mantener una cultura administrativa orientado a los
procesos y
o
enfocado a resultados.
Capacitar a todos sus colaboradores en los temas relacionados para
un mejor desempeño.
56
6
CONCLUSIONES
Cuando las organizaciones adoptan el enfoque de procesos, es decir, no hacen
división del trabajo y por el contrario lo integran, sufren una transformación total en
las relaciones interpersonales. En el concepto de proceso aparecen las relaciones
entre las personas que intervienen en él, obligándolas a un trabajo unido que tiene
como resultado un fortalecimiento de la gestión.
El mejoramiento puede hacerse a pequeña o grande escala.
A través del
mejoramiento se logran resultados nunca obtenidos, mucho mejores que los
actuales, basados en un logro planeado. Puede darse paso a paso como resultado
del esfuerzo de los análisis por entender y mejorar un proceso, un bien, un servicio,
o un sistema actual, partiendo del análisis de lo que se hace y la manera como se
hace; La sensibilización y el seguimiento de control es fundamental para analizar las
causas reales y generar las acciones de mejoramiento.
La capacitación, la información y el intercambio permanente de conocimientos y
experiencias, se convierten en un imperativo constante, además de proporcionar
herramientas útiles y necesarias para enfrentar dificultades, retos y problemas
existentes en las diferentes áreas de Yanaconas Motor.
El manual de procesos, procedimientos y funciones por procesos y la certificación
de normas ISO, proporcionaran a la empresa herramientas adecuadas para el
desarrollo y ejecución de las estrategias del plan de gestión programado.
En Yanaconas Motor la coordinación y la cooperación de las otras áreas es de vital
importancia para el normal desarrollo de la gestión de área comercial y la reducción
de tiempos de espera, por lo tanto se debe programar y coordinar con esas áreas
cuando se requiera de sus servicios: para obtención de las partes, repuestos o
accesorios, para las instalaciones y las reparaciones que se requieran.
57
En el área comercial los procesos presentan cuellos de botella en sus
procedimientos por la carencia de la documentación física o la calidad de la
información suministrada debido a la falta de orden, control y organización en el
archivo de dichos documentos. Lo que retraza algunos procedimientos dificultando
la obtención de soportes cuando son requeridos.
En Yanaconas Motor hay sub-utilización de los recursos informáticos como software
DMS por falta de entrenamiento del personal que tiene acceso al mismo.
En los procesos que intervienen en el área comercial se presenta mucha
incertidumbre en los tiempos empleados ya que se debe tener las condiciones del
cliente, por lo tanto el papel del asesor comercial es facilitar el proceso dando
además de una excelente asesoría dar las alternativas que mejor se ajusten a cada
cliente.
58
7
•
RECOMENACIONES
Para que subsista una organización no basta con que exista un conjunto de
personas, ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan
propósitos
comunes. Lo verdaderamente decisivo es que sus integrantes se organicen y
coordinen sus actividades, direccionando esa acción conjunta hacía el logro
de
unos
resultados,
ejecutando
las
actividades
necesarias
con
responsabilidad y la efectividad requerida por lo cual es muy importante la
creación
de los
cargos que conlleve a la adecuación de
la nueva
estructura organizacional.
•
Para mejorar indicadores de eficiencia y calidad en el servicio, requiere de
estandarizar los procesos dentro de la compañía,
•
Debido al crecimiento del mercado y al rápido posicionamiento de
Yanaconas Motor en la región, se hace indispensable concentrarse en
desarrollo de capacidad física instalada y mejoramiento del talento humano,
necesarios para atender los volúmenes actuales y futuros.
•
Debido a las inversiones proyectadas por el Estado yanaconas motor debe
Fortalecerse en el segmento de carga, el cual tendrá un especial
comportamiento, seleccionando el personal idóneo, definiéndoles sus
funciones, responsabilidades y estructurando el departamento de flotas,
buses y camiones.
•
Aprovechar la ubicación, alto flujo de personas y el excelente Equipo de
Trabajo, para continuar la diferenciación en el mercado y analizar posibles
puntos de venta en otras ciudades, como soporte para el crecimiento del
mercado.
59
•
Realizar un estudio de tiempos que permitan minimizar las actividades con
tiempos variables o no determinados. Este estudio permitirá a la empresa
programar y diseñar con más efectividad sus estrategias de gestión.
•
Difundir el proceso completo a todos los asesores para que comprendan y
programen las entregas con el tiempo prudente para realizar los controles
respectivos.
•
En el área comercial es necesario Generar una acción de mejora que
involucre el control permanente a los documentos y exigir los datos
completos
y los soportes en cada paso; Solicitar oportunamente datos
completos y toda la documentación para agilizar los trámites.
•
Fortalecer la confianza y programar con fechas reales de entrega para evitar
los reprocesos y el incremento de costos.
•
Presentar las estadísticas de cumplimiento en las entregas para identificar
las oportunidades de mejora en toda el área comercial; que refleje la
capacidad instalada de alistamiento, la programación realizada, la efectividad
de alistamiento Vs las entregas, los reprocesos y sus costos, con la
utilización de herramientas del excell se podría generar las cifras con la
actualización diaria tanto de la programación como de las entregas al asesor,
entrega definitiva.
Con esto se pretende valorar la efectividad del
cumplimiento del área de alistamiento con una programación normal,
identificar las causas de los reprocesos y analizar los costos.
•
Analizar la calidad de los servicios prestados por terceros y el cumplimiento.
Reforzar con los contratistas el cuidado general con los vehículos, difundir
las normas internas de seguridad y de protección del Vehículo Nuevo.
•
Actualizar y capacitar en especificaciones de producto tanto a los técnicos
como a los asesores comerciales.
60
•
Sensibilizar a los asesores comerciales y a las demás dependencias en el
trabajo en equipo coordinado, apoyados en el valor de la confianza y el
cumplimiento.
61
8
GLOSARIO
ACTIVIDAD: Son los eventos o actos que integran coherentemente un
procedimiento, ejecutado por una misma persona o unidad administrativa, algunas
agregan valor al producto o servicio, otras no. Desglose de una tarea.
AMENAZAS: Son tendencias o hechos ocurridos en el contexto de la organización
que puede resultar dañino o perjudicial para el logro de los objetivos propuestos.
ANALISIS DE PROCESOS: Analiza la contribución de cada actividad al logro de los
objetivos e identifica el área y el factor de éxito como punto de aplicación de los
controles.
ARCHIVO: Colección de registros almacenados siguiendo una estructura
homogénea.
AREA: Identifica la unidad administrativa de la estructura organizacional, en la que
se concentra la realización y la responsabilidad del procedimiento.
AUTORIDAD: Facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede
expresarse de muchas formas. Existen variaciones legales, militares, familiares y
organizativas en cuanto a reglas, sanciones y símbolos de autoridad.
AUXILIARES: comprende a trabajadores, calificados o no, y al personal secretarial
y de oficina que participen en la realización o estén directamente relacionados con
los proyectos. Se incluye en esta categoría a todos los gerentes y administrativos
ocupados principalmente en cuestiones financieras, gestión de personal y de
administración en general, siempre que sus actividades tengan una relación directa
con las tareas de desarrollo de gestión comercial.
BASE DE DATOS: Es una colección de archivos interrelacionados, son creados con
un DBMS. El contenido de una base de datos engloba a la información concerniente
62
(almacenadas en archivos) de una organización, de tal manera que los datos estén
disponibles para los usuarios, una finalidad de la base de datos es eliminar la
redundancia o al menos minimizarla. Los tres componentes principales de un
sistema de base de datos son el hardware, el software DBMS y los datos a manejar,
así como el personal encargado del manejo del sistema.
CAPACITACIÓN
DE
PRODUCTO: Comprende
la
capacitación en
temas
estrechamente relacionados con los avances tecnológicos y las novedades en el
producto del establecimiento.
CLIENTE: Un cliente es toda persona que tenga relación con nuestra empresa.
Existen clientes externos e internos. Los primeros son los típicos clientes, aquellos
que compran nuestros productos, Los internos son los propios trabajadores de la
empresa, sus proveedores, y un producto de calidad será aquel que cumpla sus
expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la dirección sólo será útil si
contiene la información que necesita la dirección, pero si es excesivamente largo o
corto, perderá parte de su valor.
COMUNICACIÓN: Aquella relación entre personas o grupos de personas, efectuada
como proceso bi-direccional o dialogal, construida en torno al intercambio de
información, y en la que ambas partes son consideradas como sujetos activos (W.
Schramm, 1983, Mattelart, 1996; Martín, Ed., 1998).
COMUNIDAD: Tipo de organización social cuyos miembros se unen para participar
en objetivos comunes. La comunidad la integran individuos unidos por vínculos
naturales o espontáneos y por objetivos que trascienden a los particulares. El
interés del individuo se identifica con los intereses del conjunto.
CONTROL: Es toda acción que tiende a minimizar los riesgos, significa analizar el
desempeño de las operaciones, evidenciando posibles desviaciones frente al
resultado esperado para la adopción de medidas preventivas.
Los controles
proporcionan un modelo operacional razonable en el logro de objetivos.
63
CRONOGRAMA: Es una representación esquemática del desarrollo de las
actividades de acuerdo al tiempo previsto para el proyecto
CULTURA ORGANIZACIONAL: Formas de conducta aprendidas y compartidas
por los miembros de una organización que constituyen su principal instrumento de
adaptación y que se consideran válidas o como el modo correcto de percibir,
pensar, sentir y actuar para el cumplimiento de sus finalidades sociales.
CVN: Compra de vehículos nuevos.
DEBILIDADES: Son las actividades que están impidiendo el logro de los objetivos
de la organización
DISCIPLINA: rama de las ciencia o simplemente ciencia, sólo que la palabra
disciplina conlleva el sentido de entrenamiento o rigor adoptados por la enseñanza
de una ciencia.(Tamayo, Tamayo, M.; “La Investigación”, Serie aprender a
Investigar, Modulo 2, p.67, Colombia 1995).
DISEÑO: Las actividades innovativas de diseño se refieren a nuevos dibujos o
diseños que están asociados con la instalación de las herramientas necesarias, la
ingeniería industrial, la puesta en marcha de la fabricación y comercialización de
nuevos productos.
DMS: Software diseñado para la gestión administrativa y contable de los
concesionarios chevrolet.
EFICACIA: Es el análisis de la oportunidad para lograr los resultados, así como la
relación que estos guardan con sus objetivos y metas que sus organismos de
dirección les definen en un periodo determinado.
64
EFICIENCIA: Entendida como la maximización de los productos sobre los insumos,
ya sea que con recursos iguales o constantes se obtengan mayores resultados o
que con resultados iguales o constantes se ejecuten menores recursos.
FORTALEZAS: Son las actuaciones internas de la organización que se desarrollan
bien en cualquiera de las áreas funcionales de ella
FRECUENCIA: Señala la regularidad con la que se repite la actividad.
FUNCIÒN Conjunto de tareas, actividades y operaciones que se ejercen de manera
sistemática en pro de objetivos y resultados concretos
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRH): Estrategia empresarial que subraya
la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre
gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende
menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una
participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar
una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los
frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando
la GRH funciona de modo correcto, los empleados se comprometen con los
objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor
a los cambios en los mercados.
GESTIÓN: Aquel conjunto de actividades, intrínsecamente políticas, articuladas a
un proyecto ético, que tienen por objeto la realización colectiva de un producto o de
un servicio de calidad, social, cultural, humanamente útil, económicamente viable,
elaborado con los menores y más razonables costos, tanto para el organismo
institucional que efectúa las acciones, como para su entorno natural y el resto de la
sociedad, presente y futura (Van den Hove, 1995: 121). Este concepto, de carácter
general, se puede extender a la gestión pública, precisando que ésta se refiere a
aquel tipo de gestión realizada por instituciones gubernamentales, sobre asuntos
que son materia de interés legítimo de la sociedad en su conjunto.
65
GLOBALIZACIÓN: Concepto que pretende describir la realidad inmediata como una
sociedad planetaria, más allá de fronteras, barreras arancelarias, diferencias
étnicas, credos religiosos, ideologías políticas y condiciones socio-económicas o
culturales. Surge como consecuencia de la internacionalización cada vez más
acentuada de los procesos económicos, los conflictos sociales y los fenómenos
político-culturales.
IGUALDAD: Acciones de la organización enmarcadas en la ponderación y la
justicia. Tratamiento uniforme y equitativo en las actuaciones de los servidores
públicos con la comunidad.
INFORMACIÓN: Todo elemento, o conjunto de elementos materiales o inmateriales,
configurados –o conformados- en un conjunto aprehendible, cuya significación es
relevante para los fines de la comunicación. Esto abarca aquellos conjuntos de
elementos más o menos estructurados o sistematizados, como datos numéricos,
geográficos
y
apreciaciones
cualitativas,
sistematizadas
o
desarrolladas
documentalmente; pero también abarca imágenes, impresiones personales
expresadas, ideas, valores y representaciones simbólicas (A. Menéndez, 1969).
INNOVACIÓN: Es un proceso que evoluciona pasando por distintas etapas:
investigación, invención, innovación y difusión. La innovación se considera como un
conjunto de actividades relacionadas entre sí y cuyos resultados son a veces,
inciertos. No existe una progresión lineal entre las actividades del proceso y,
frecuentemente, es necesario volver a fases anteriores para resolver problemas de
puesta a punto, de tal forma que en cada etapa puede ser necesario volver a otra
anterior. Conceptualizando la innovación, es la interacción entre las oportunidades
del mercado y el conocimiento base de la empresa y sus capacidades.
INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN:
"El proceso por medio del
cual los individuos y las organizaciones que la emplean se adecuan a sí mismos
para facilitar y promover un aprendizaje participativo". Esto comprende, en
consecuencia, la sistematización, legitimación y perfeccionamiento crítico del bagaje
66
de principios, criterios e instrumentos de facilitación de la participación social
(Thompson, et al., 1996, citado por A. González, 1997).
INVENTARIO: Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o
comunidad, hecho con orden y distinción.
LOGISTICA: Es el arte y ciencia de administrar el proceso de determinar
necesidades, obtenerlas, distribuirlas y mantenerlas (en una forma iterativa y
permanente) durante todo el ciclo de vida de los equipos o sistemas a operar, para
contribuir al logro de objetivos específicos.
MANUAL: Herramienta o instrumento de una organización que recoge lo más
sustancial de una materia, de manera didáctica para facilitar su comprensión.
MEJORAMIENTO CONTINUO: Procesos permanentes adelantados por las
entidades
para
evaluar
políticas,
programas,
procedimientos,
resultados,
condiciones internas y externas para introducir de manera periódica cambios
organizacionales.
MÉTODO CIENTÍFICO: Método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye
las técnicas de observación, reglas para el razonamiento y la predicción, ideas
sobre la experimentación planificada y los modos de comunicar los resultados
experimentales y teóricos
MÉTODO: Es un orden o procedimiento, a partir de la lógica del pensamiento
científico que surge de la teoría.
MISIÓN: Es la formulación clave y amplia de la definición del negocio, donde se
expresan los propósitos de la organización detallando lo que se hace y los
elementos que le soportan
67
OBJETIVO: Logros concretos a obtener en un periodo de tiempo determinado
(mediano y largo plazo). Implica la utilización de un verbo en infinitivo que conlleve
a acciones concretas.
OPORTUNIDADES: Son todas las condiciones del contexto en el que se
desempeña la organización que puede resultar dañino o perjudicial para el logro de
los objetivos propuestos.
ORGANIZACIÓN: Un conjunto de personas y recursos que interactúan para
alcanzar fines y satisfacer necesidades, que no son posibles de satisfacer.
PARTICIPACIÓN: "Un proceso por medio del cual los actores con cierta
responsabilidad en él lo influencian y/o toman –a través de él- cierto control sobre
las iniciativas de desarrollo y los recursos que involucra y que los afectan" (Banco
Mundial, 1996).
POLÍTICAS. Son las orientaciones generales establecidos por quienes dirigen la
Organización, que permiten encausar el pensamiento de los diferentes empleados
en la toma de decisiones y delegar sin perder el control.
PRÁCTICA UNIVERSITARIA: Es una estrategia académica en la cual la
Universidad asesora y supervisa la realización de programas y proyectos de los
estudiantes en empresas e instituciones privadas, públicas, organizaciones sociales
y comunidades en general, como parte del proceso de formación, donde el futuro
profesional valida conocimientos y adquiere habilidades y destrezas necesarias para
su desempeño profesional.
PRESUPUESTO: Es un computo anticipado de los costos de una obra o actividad,
que se elabora sobre la base de unos supuestos y unos motivos determinados.
PROCEDIMIENTO: Conjunto de actividades organizadas secuencialmente para la
ejecución de un proceso, transformando insumos para obtener resultados.
68
PROCESO: Conjunto ordenado de métodos, procedimientos, tareas y actividades,
relacionados entre sí y que contribuyen a determinar las diferentes funciones.
PRODUCTIVIDAD: Relación entre producción final y factores productivos (tierra,
capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo
general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por
cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de
indicador de la producción en función del factor trabajo
RECURSOS: Conjunto de insumos que se requieren para llevar a cabo un proceso
o hacer realidad una empresa.
REGULACION: Conjunto de normas o reglas vigentes que someten o reglamentan
el ejercicio de un derecho y/o el funcionamiento de una actividad particular, social,
política, económica, educativa, entre otras.
SISTEMA: Conjunto de cosas, personas o partes coordinadas según una ley, o que,
ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto o función.
SOCIEDAD: Sistema o conjunto de relaciones que se establecen entre los
individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad,
estructurada en campos definidos de actuación en los que se regulan los procesos
de pertenencia, adaptación, participación, comportamiento, autoridad, burocracia,
conflicto y otros.
TÉCNICA: se refiere a la producción de cosas a hacer algo con habilidad y
destreza, implica un conocimiento empírico.
TECNOLOGÍA: Según Jorge Sábato es un conjunto coherente de conocimientos
indispensables para la producción y la comercialización de un bien o un servicio.
69
9
BIBLIOGRAFÍA
Manuales de estándar 13 GM Colmotores de GM Diferrence!!
Administración del comportamiento organizacional: Liderazgo situacional HERSEY
PAUL 7Aed.
CHAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.
Editorial M<Graw Hill. 1994.
CHIAVENATO Idalberto, "Administración de Recursos Humanos". Editorial; Mc.
Graw Hill, quinta edición 1981.
DAVILA
Carlos.
Teorías
Organizacionales
y
Administración,
Editorial
Interamericana 1988.
DE LA IGLESIA GABRIELA. “Las organizaciones como sistemas sociales”
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
Documento
FINANCIERA
SEMILLERO
DE
Y ECONÓMICA.
INVESTIGACIÓN
“SIAFE”;
escuela
EN
de
ADMINISTRACIÓN,
tecnología
industrial,
Universidad Tecnológica de Pereira.
ENRIQUE DE MIGUEL Fernández. Introducción a la Gestión. (Tomo I) Universidad
Politécnica de Valencia. 1993.
Fundamentos de administración -5ed- DUBRIN ANDREW
Grupo de investigación DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL “Trabajo
colectivo: identificación estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades
derivadas de formación en las empresas del sector industrial en el área
metropolitana centro – occidente 2006
70
LERMA Gonzáles Héctor Daniel, “Metodología de la investigación” Pereira, primera
edición 1999.
Microsoft ® Encarta ® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos
los derechos
USME OCHOA, Martha Cecilia. “Aspectos Fundamentales de Gestión y
Competitividad en la Organización de la Empresa”. Publicaciones Universidad
Tecnológica de Pereira. Año 2002.
71
10 ANEXOS
10.1 ANEXO A: Procesos, Procedimientos y Funciones Por Procesos
(Tomo II))
10.2 ANEXO B: Formato de Procesos
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
ÁREA COMERCIAL
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
1.1
NOMBRE DEL PROCESO:
1.2
AREA TITULAR:
1.3
OBJETIVO:
1.4
RESULTADOS ESPERADOS:
1.5
LIMITES
PUNTO INICIAL:
PUNTO FINAL:
1.6
FORMATOS O IMPRESOS:
1.7
VALOR AGREGADO:
1.8
RIESGOS:
1.9
CONTROLES EJERCIDOS:
1.10
TIEMPO TOTAL EMPLEADO:
1.11
MARCO LEGAL:
72
Código:
MANUAL DE PROCESOS
Y PROCEDIMIENTOS
AREA DE COMERCIAL
2.
Código:
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
ENTRADAS
O
PROCESO
INSUMOS
DE
TRANSFORMACIÓN
SALIDAS
O
RESULTADOS
3. Visualización de Proceso
Proceso:
No
ORDE
N
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Procedimiento
s
Código:
Aréa
responsabl
e
73
Responsabl
e
TIEMPO
ESTIMAD
O
USUARI
O
10.3 ANEXO: C Formatos de Procedimientos
MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
Código:
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1.1. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
1.2. RESPONSABLE:
1.3. OBJETIVO:
1.4. RESULTADOS ESPERADOS:
1.5. LIMITES
PUNTO INICIAL:
PUNTO FINAL:
1.6. FORMATOS O IMPRESOS:
1.7. RIESGOS:
1.8. CONTROLES EJERCIDOS:
1.9. TIEMPO TOTAL EMPLEADO:
OBSERVACIONES:
2. Descripción de Procedimiento
74
Página 1/1
(Nombre procedimiento)
No.
Código:
Responsabl
e
Actividad
Área
Página 1/1
Frecuenci
a
Tiempo
D S M O
10.4 ANEXO D: Formatos de Matrices de Análisis
MATRICES DE ANALISIS
CODIGO:
MATRIZ DE ANALISIS No 1 : RESUMEN DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO:
RESULTADO DEL PROCESO:
PROCEDIMIENTOS QUE
INVOLUCRA
No
ACT.
RESPONSABLE
AREA
CODIGO
TIEMPO
MATRIZ DE ANALISIS No 2 : PAPELERIA UTILIZADA
PROCEDIMIENTO
CÓDIGO:
NOMBRE DEL PROCESO:
ACTIVIDAD FORMATOS No Copias
No
O
Orig. Cop. Doc. Formulario Oficio Memo
IMPRESOS
OBSERVACIONES
RECOMENDACIONES
MATRIZ DE ANÁLISIS No 3 : CONTROLES EJERCIDOS
CÓDIGO:
75
NOMBRE DEL PROCESO:
PROCEDIMIENTO ACTIVIDAD
Controles ejercidos
No
No
No VoBo
No
Revisión
Firma
OBSERVACIONES.
OBSERVACIONES
RECOMENDACIONES
MATRIZ DE ANÁLISIS No 4: ACTIVIDADES GENERADORAS
DE CUELLO DE BOTELLA
NOMBRE DEL PROCESO:
Código
Procedimiento
No de
Actividad
OBSERVACIONES:
RECOMENDACIONES:
76
Tiempo
CÓDIGO:
Observación
10.5 ANEXO E: Formato de Perfil del Cargo:
YANACONAS MOTOR S.A
Página
MANUAL DE
FUNCIONES POR PROCESOS
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
1/2
Denominación del Cargo:
Cargo
Nombre Alterno:
Dependencia Jerárquica:
Número de cargos con la misma denominación dentro de la unidad:
II. OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.
III FUNCIONES DEL CARGO:
ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTO
QUE INVOLUCRA
YANACONAS MOTOR S.A
Página
MANUAL DE
FUNCIONES POR PROCESOS
RESPONSABILIDADES
2/2
IV. COMPETENCIAS:
1. Estudios:
2. Experiencia:
3. Perfil del Cargo:
77